Metodo Avancado de Analise de Riscos

5/10/2018 Metodo Avancado de Analise de Riscos - slidepdf.com

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ANTONIO CELSO RIBEIRO BRASILIANO

RESPOSTA AOS RISCOS CORPORATIVOSMÉTODO BRASILIANO





MARçO 2009

RESPOSTA AOS RISCOS CORPORATIVOSMÉTODO BRASILIANO



Mtodo Avanado de Anlise Risco - Resposta aos Riscos Corporativos

Sumrio

1 Introduão ..............................................................................................1

2. Visão Geral do Mtodo Avanado de anlise e

Resposta aos Riscos Corporativos – Mtodo Brasiliano ........................2

3 Contexto e Cenrios de Riscos ...............................................................6

4 Identiicaão dos Perigos e dos Fatores de Riscos...............................25

5 Anlise de Riscos ..................................................................................40

6 Avaliaão de Riscos - Matri de riscos .................................................48

7 Grau de Risco das Unidades de Negócio e Ediicaões - GRU .............50

8 Plano de Aão ....................................................................................... 56

9 CONCLUSÃO .........................................................................................66

CURRÍCULO DO AUTOR .............................................................................67



Mtodo Avanado de Anlise Risco - Resposta aos Riscos Corporativos 1

1 Introduão

As empresas devem estar comprometidas com seus clientes, acionistas, parceiros comerciais e

com a sociedade em que atua, ocando esorços em reduzir os riscos existentes e/ou os que possam

se maniestar no uturo e também na maximização das oportunidades de negócio. Para tanto, é

necessário conhecer os riscos que a aetam e seus impactos sobre os seus negócios.

Os riscos permeiam todos os níveis das atividades do negócio e, se não orem gerenciados

adequadamente, poderão resultar em perdas inanceiras, deterioração da imagem e reputação ou

desencadear uma crise.

O gerenciamento de riscos tem se tornado um assunto de suma importância no meio empresarial,

uma vez que a conscientização da necessidade de administração dos riscos potenciais é, hoje, uma

questão de competitividade e sobrevivência.

Para que seja eicaz, o gerenciamento de riscos deve azer parte da cultura de qualquer empresa

e deve estar inserido em sua ilosoia, nas práticas e nos processos de negócio.

O Método Avançado de Análise e Resposta aos Riscos Corporativos – Método Brasiliano ornece

um processo para a identiicação dos perigos, avaliação dos seus Fatores de Riscos, análise e avaliação

dos riscos corporativos. Este método descreve os passos a serem percorridas, as erramentas a

serem utilizados, os critérios a adotar na probabilidade, impacto, além de estabelecer priorização de

ações a serem executadas. É uma erramenta de gestão, alinhada com a Futura ISO 31000.




2 Visão Geral do Mtodo Avanado de anlise e

Resposta aos Riscos Corporativos – Mtodo Brasiliano

2.1 Visão Geral do Mtodo

O gerenciamento do risco é uma parte integral do processo de gerenciamento. O gerenciamento do

risco é um processo de múltiplas acetas, aspectos adequados dos quais são reqüentemente melhores

realizados por uma equipe múltipla disciplinar. É um processo interativo de melhoria contínua.

O Método Avançado de análise e Resposta aos Riscos Corporativos – Método Brasiliano possui

como elementos principais do processo o mostrado na igura abaixo, que estão alinhados com a

Futura Norma ISO 31000. Os elementos principais do processo estão integrados no ciclo do P (Plan)

D (Do) C (Check) A (Action). O ciclo completo do PDCA orma o Método Avançado de análise e

Resposta aos Riscos Corporativos – Método Brasiliano.




1

2

3

4

5

6

7

8

9




2.2 Descrião dos Elementos Principais do Mtodo

2.2.1 Construção de Cenários de Riscos - Contexto

Esta primeira ase visa identiicar variáveis externas da empresa, que possam trazer conseqüênciasnegativas ou positivas ao negócio da empresa, tendo em vista a conjuntura macro de riscos. Nesta

ase, elaboramos cenários especíicos de riscos, procurando “levantar” rupturas de tendências.

Quando isto acontece ou possui grandes chances de vir a acontecer, a empresa deve avaliar quais

serão as ações que podem ser tomadas para enrentar ou tentar inluenciar. Desta orma, a empresa

não ica passiva, podendo agir sempre de orma preventiva. Por esta razão é que a construção de

cenários deve estar inserida no processo de planejamento de um gerenciamento de riscos. Nesta

ase também é necessário estabelecer a estratégia, o contexto organizacional e gerenciamento de

risco no qual o restante do processo se realizará.

2.2.2 Identificação dos Perigos e dos Fatores de Riscos

Esta segunda ase possui três objetivos:

1) Identiicar e listar os perigos que a empresa, processos e ou departamento está

exposto. A listagem deve ser realizada através de reuniões do tipo BRANISTORMING,

levantando tanto os perigos conhecidos como os perigos desconhecidos. Os perigos

desconhecidos são aqueles que nunca aconteceram, porém podem ocorrer, mesmo

que remotamente.;

2) Identiicar os atores de Riscos. Os Fatores de Riscos, também chamados de Fatores

acilitadores, são os eventos que podem potencializar a concretização dos perigos. São

variáveis controláveis e incontroláveis. Utilizamos para isso a Ferramenta de Gestão

Diagrama de Causa e Eeito;

3) Avaliar os Fatores de Riscos. A avaliação dos atores de riscos é a mensuração dos

respectivos atores com o objetivo de identicar quais são os atores de maior importância.

Ou seja quais são os atores que devem ser tratados, quais atores intererem no contexto de riscos.

Utilizamos para isso duas Ferramentas de Gestão: a Matriz SWOT e a Matriz de Impactos Cruzados.

2.2.3 Análise de Riscos

Nesta ase estabelecemos critérios para os dois parâmetros universais: a Probabilidade e o Impacto.

Os critérios para os dois parâmetros são de suma importância para a elaboração do estudo de

análise de riscos. O Cruzamento destes dois parâmetros tem como resultado uma Matriz de Riscos.




2.2.4 Avaliação de Riscos

Comparar os riscos estimados de risco em relação ao critério pré-estabelecido. Estes riscos

habilitam a serem classiicados da mesma orma que identiicam as prioridades do gerenciamento.

A relevância dos riscos possui como parâmetro a Matriz de Riscos.

O resultado da matriz de riscos é o grau de criticidade, ou seja, qual é a priorização que a empresa deve

tratar cada risco, rente ao seu apetite ao risco. A matriz é dividida em quadrantes e para cada quadrante

possui uma priorização de tratamento.

2.2.5 Plano de Ação – Respostas aos Riscos

Aceitar e monitorar os riscos de baixa prioridade. Para outros riscos, desenvolver e implementar

um plano especíico de gerenciamento o qual inclui consideração de provimento de undos. O Plano

de Ação é o conjunto de medidas organizacionais, sistemas técnicos de prevenção e monitoração, recursoshumanos que gerenciarão os riscos. O Plano de Ação é elaborado com base nos Fatores de Riscos visando

mitigar riscos.

2.2.6 Monitoração e Revisão

Monitorar e revisar o desempenho das ações e do sistema de gerenciamento de risco e proceder

a mudanças que possam aetá-lo.




3 Contexto e Cenrios de Riscos

3.1. - Introduão

O modelo proposto de Cenários Prospectivos em Segurança Pública e Privado é composto de sete ases:

1Identiicação dos atores acilitadores e atores que podem inluenciar as

incertezas críticas;

2Seleção dos atores acilitadores e atores, através dos critérios de

inluência e impacto nas incertezas críticas;

3Levantamento e classiicação da motricidade e dependência de cada

ator acilitador;

4Levantamento e classiicação da motricidade de cada ator acilitador

versus a inluência de cada ator;

5 Identiicação de riscos táticos;

6Levantamento e classiicação dos atores acilitadores, através do critério

de inluência para cada risco e elaboração dos cenários de curto prazo;

7Coniguração dos indicadores de monitoramento dos cenários táticos em

segurança pública e privada

3.2 Descrião das Fases do Modelo de Cenrios e da Discussão do Processode Estruturaão Prtica

A identiicação dos atores acilitadores e dos atores principais deve ser conseguida através da

técnica de brainstorming entre a equipe multidisciplinar que está elaborando o estudo.

Esta ase consiste em levantar os atores acilitadores e seus atores que inluenciam e impactam

as incertezas críticas. Podemos exempliicar as incertezas críticas do Brasil como sendo: Condiões




sócio econômicas e a reorma na segurana pblica e no judicirio.

Após algumas reuniões podemos obter como resultado uma lista de Fatores Facilitadores.

Podemos citar como exemplo uma pesquisa realizada pelo autor para a cidade do Rio de Janeiro

onde oram apresentadas duas listas:

Fatores Facilitadores: oram listados 20 Fatores Facilitadores para a cidade do Rio de Janeiro:

1. Baixo Nível de Escolaridade: Capacitação: O Brasil apresenta limitações importantes

na competitividade internacional por conta do baixo nível de escolaridade e de

capacitação da população e dos trabalhadores, atores estruturais que demandam

tempo e investimentos pesados para serem equacionados.

2. Elevado Custo: o excesso de burocracia e a ineiciência da máquina pública consomem

cerca de 5% do PIB brasileiro, o que corresponde a uma perda de US$ 25 bilhões todos

os anos. O mesmo vale para o Rio de Janeiro.

3. Alto endividamento público: Mesmo com a austeridade macroeconômica que leve a

uma tendência de declínio da relação dívida/PIB, esta deverá ainda permanecer em

patamares elevados, constituindo um grande absorvedor da poupança nacional.

4. Elevada carga tributária: A carga tributária no Brasil alcança mais de 35% do PIB.

Temos um dos mais elevados apetites tributários do mundo.

5. Desigualdade social: Diversos estudos apontam o Brasil como um dos países de maior

disparidade sócio-econômica do mundo. Apesar de ser a 11ª economia mundial, o paísocupa uma das últimas posições no ranking de distribuição de renda. De acordo com o

IBGE, 50% dos brasileiros mais pobres detêm 14% da renda nacional, equivalente à renda

do 1% mais rico, e 33% da população brasileira (ou 54 milhões de pessoas) vivem abaixo

da linha da pobreza, segundo a Fundação Getúlio Vargas Rio de Janeiro – FGV-RJ. O Rio de

Janeiro acompanha esta linha de tendência, não tendo avanços signicativos em termos de

políticas sociais, como a redução da mortalidade inantil e do número de analabetos e o

aumento da renda média. A má distribuição da renda não apresentou mudanças no período

estudado – 2003 a 2006, sendo um ator preponderante para o contexto.

6. Exclusão social: A desigualdade na distribuição de renda no Brasil o deixou na quarta

posição entre os países mais desiguais do mundo, atrás apenas de Namíbia, Lesoto

e Serra Leoa, todos na Árica Subsaariana, continente com os piores indicadores do

mundo. Desta orma a ineiciência dos programas de inclusão social, tanto por parte

do governo como pelo setor privado, potencializam a exclusão social.




7. Corrupção policial: Entre os atores responsáveis pelo agravamento da corrupção nas

instituições policiais estão a perda de valores éticos e morais e a alta de controle interno

e respectiva punição aos inratores. No entanto, a possibilidade de transormações

políticas decorrentes da mudança de governo gera a perspectiva de alterações positivas

ao escopo do controle da corrupção. Cabe ressaltar que estas pesquisas oram realizadas

antes da última eleição para Governo do Estado, em novembro de 2006.

8. Corrupção no judiciário: A corrupção nas instituições é uma das principais responsáveis

pela ragilização dos serviços judiciários em seus diversos níveis, comprometendo a

eiciência e a qualidade. O Poder Judiciário, no Brasil, caracteriza-se por ortes marcas

de ineiciência, decorrentes de sua estrutura arcaica e algumas posturas ultrapassadas.

As pressões oriundas da sociedade organizada e da grande imprensa não oram ainda

capazes de gerar mudanças signiicativas neste quadro.

9. Estrutura Operacional da Polícia do Rio de Janeiro: A separação entre as polícias e suas

respectivas atribuições constitui um dos principais obstáculos ao uncionamento racional

e eicaz do sistema policial. Muitos especialistas apontam a necessidade de união do

exercício de todas as atribuições inerentes às unções judiciárias, ou investigativas, e

às unções ostensivo-preventivas, bem como entre os serviços de inteligência, a uma

única polícia. Não houve movimento para superar as rivalidades corporativas entre as

polícias civis e militares, tendo só uma aproximação e integração gradual das eseras da

polícia, com objetivo de criar paulatinamente um único organismo que realize o “ciclo

completo” do trabalho policial.

10. Inteligência Policial: A inteligência policial signiica investimento na coleta e análise de

inormações, além da integração via erramentas de TI entre as várias eseras policiais

e judiciárias, e enquanto não isto existir, esta ineiciência potencializa o aumento do

crime organizado.

11. Legislação Brasileira: Impunidade: Esta variável signiica que enquanto o Brasil não

possuir legislações especíicas para o combate a pirataria e lavagem de dinheiro, a

logística do crime organizado continuará orte.

12. Operações Policiais: signiica a inluência de determinadas ações policiais no combate

a determinados tipos de crimes, tendo como conseqüência a potencialização de alguns

riscos. A dinâmica das operações policiais deve ser monitorada através da visão holística

e sistêmica da segurança.

13. Sistema Carcerário: O gravíssimo estado em que se encontra este sistema é refexo dos

graves problemas conjunturais da criminalidade na sociedade brasileira, da corrupção nas




instituições públicas e da alta de uma política que articule de orma eetiva as instâncias

de todo o sistema de justiça criminal. O Rio de Janeiro segue esta linha de tendência.

14. Violência Urbana: A violência e a criminalidade têm apresentado crescimento sem

precedentes desde o início da década de 80, veriicando-se na maior parte dos estadosgrande crescimento das mais diversas modalidades de crime. Ao longo da última década

até o presente momento, o índice de criminalidade (composto por lesão corporal,

homicídio, total de roubos e total de urtos) cresceu no Rio de Janeiro 103%.

15. Facções Criminosas: estruturação do crime como empresa. O crime organizado

representa uma das grandes preocupações da sociedade em relação à dinâmica da

violência, sendo dierenciado do crime comum e da maioria das pequenas quadrilhas

pelo envolvimento do setor público em alguma medida, legitimando as ações criminosas

seja através da conivência, seja através de participação direta nas ações. Ao mesmotempo em que esta modalidade proissional de crime apresenta grandes obstáculos ao

seu enrentamento, diversos estudos demonstram que crimes comumente relacionados

às organizações criminosas, tais como o roubo de cargas e o tráico de drogas, estão

entre os crimes que mais têm apresentado crescimento nos últimos dez anos.

16. Facções Criminosas: aumento do suporte às comunidades com enoque assistencialista

tendo em vista a alência do estado e a alta de políticas públicas eicazes. Este ator

avorece o apoio das comunidades carentes, localizadas nas zonas de conlito, sendo

que as acções criminosas acabam sendo na maior parte das vezes o único reerencial

existente no contexto das comunidades.

17. Valores éticos e morais nas empresas: Tem havido uma diminuição gradativa dos valores

éticos e morais nas empresas. Esta variável está atrelada as pelo menos quatro ontes

correlatas de decisões antiéticas: FORMAS IMPLÍCITAS DE PRECONCEITO, FAVORITISMO

INTRAGRUPAL, CONFLITO DE INTERESSES E SUPER REINVIDICAÇÃO DE CRÉDITO.

18. Setor privado implanta maiores controles internos e aumenta o nível de segurança: A indústria

da segurança privada é um dos setores que mais têm crescido, no Brasil e em muitos países

do mundo. Este crescimento pode ser vericado principalmente em relação aos serviçosde vigilância, que conta hoje com cerca de 6000 empresas no país, entre clandestinas e

legalizadas, totalizando mais de 2 milhões de vigilantes no país, de acordo com inormações

do Departamento de Polícia Federal. Pode-se notar, também, um grande crescimento

advindo do setor de segurança eletrônica (sobretudo alarmes, câmeras e rastreamento),

agregando um grande número de empresas ao campo da segurança privada.




19. Setor privado implantando gerenciamento de riscos em suas operações: O setor privado

promove uma necessidade de melhoria da ormação dos seus gestores de segurança

e riscos no interior das empresas. Há um processo de proissionalização da área de

segurança privada, no âmbito gerencial.

20. Estruturação das milícias em unção da inoperância do setor público: O atual quadro

da evolução da violência e da criminalidade e a ampla gama de problemas dos diversos

órgãos do sistema de justiça penal revelam o esgotamento da organização atual dos

serviços públicos destinados à prevenção e controle da violência e da criminalidade. Não há

planejamento integrado capaz de criar um marco lógico comum entre o poder judiciário,

o sistema prisional, o sistema policial e as demais instituições públicas responsáveis pelas

políticas sociais. Desta orma as milícias privadas começam a se estruturar para poder

suportar a dinâmica das acções criminosas, sem o suporte do Estado.

Atores: oram listados 14 principais atores para a cidade do Rio de Janeiro, são eles:

1. Governador do Estado do Rio de Janeiro

2. Secretário de Segurança Pública do Estado do Rio de Janeiro

3. Chee da Polícia Civil do Estado do Rio de Janeiro

4. Comandante da Polícia Militar do Estado do Rio de Janeiro

5. Sociedade Carioca

6. Organizações Não Governamentais

7. Empresariado e Executivos

8. Juízes e Promotores

9. Lideranças das Facções Criminosas

10. Lideranças das Milícias

11. Deputados e Vereadores, poder Legislativo

12. Exército e Marinha Brasileira: Comandantes das Forças

13. Polícia Federal – Rio de Janeiro

14. Ministério da Justiça: SENASP

Após a elaboração da lista de atores acilitadores e dos atores, estes oram classiicados, com

base em dois critérios: o da Inluência e Impacto. Nas incertezas críticas do Brasil.




SELEçÃO DOS FATORES FACILITADORES E ATORES, ATRAVéS DOS CRITéRIOS DE INFLUêNCIA

E IMPACTO NAS INCERTEzAS CRÍTICAS.

A seleção dos atores acilitadores e atores oram estabelecidos com base em dois critérios que,

de orma, direta intererem nas incertezas críticas do Brasil e Cenários em segurança pública eprivada para o Brasil.

O critério da inluência é veriicar o nível que cada ator acilitador e ator possuem, tanto

negativa como positivamente, inerindo mudanças substanciais no contexto. O critério do impacto

é o nível de magnitude que os atores acilitadores e atores possuem no caso de sua inluência ser

concretizada. Os critérios de inluência e de impacto possuem notas de criticidade Alta, Média e

Baixa, conorme tabelas abaixo:

TABELA: Critério Impacto TABELA: Critério Influência

IMPACTO INFLUÊNCIA

6 Alto 3 Alta

3 Médio 2 Média

1 Baixo 1 Baixa

Após serem dadas as duas notas, podemos construir uma matriz. Esta matriz possui três níveis de

criticidade, onde a seleção dos atores acilitadores e atores é eita somente nos quadrantes Alto x

Alto e Alto x Médio, conorme igura abaixo:

FIGURA Matriz Impacto x Influência




Somente os atores acilitadores e atores localizados nos quadrantes vermelhos é que devem ser

selecionados, tendo em vista o nível de inluência e impacto.

Para a avaliação das notas de inluência e impacto podemos utilizar o método Delphi, com cinco

rodadas até que se atingiu o consenso relativo satisatório e ou votação do tipo democrática, comduas rodadas. O resultado alcançado como exemplo da pesquisa realizada oi:

Fatores Facilitadores:

1. Baixo Nível de Escolaridade

4. Elevada carga tributária

5. Desigualdade social

6. Exclusão social

7. Corrupção policial:

8. Corrupção no judiciário

10. Inteligência Policial

11. Legislação Brasileira

13. Sistema Carcerário

14. Violência Urbana

15. Facções Criminosas: estruturação do crime como empresa.16. Facções Criminosas: assistencialismo

17. Valores éticos e morais nas empresas

20. Estruturação das milícias em unção da inoperância do Estado\

Abaixo, a tabela demonstra os resultados dos atores acilitadores.




TABELA: Fatores Facilitadores

FIGURA – Matriz Fatores Facilitadores

Podemos visualizar que os atores acilitadores excluídos oram os de número 2, 3, 9, 12, 18 e 19.




Atores

1. Governador do Estado do Rio de Janeiro

2. Secretário de Segurança Pública do Estado do Rio de Janeiro

5. Sociedade Carioca7. Empresariado e Executivos

8. Juízes e Promotores

9. Lideranças das Facções Criminosas

10. Lideranças das Milícias

Abaixo, a tabela demonstra os resultados dos atores.

TABELA: Resultado dos atores




FIGURA: Matriz resultado dos atores

Podemos visualizar que os atores excluídos oram os de número 3, 4, 6,11, 12,13,14.

LEVANTAMENTO E CLASSIFICAçÃO DA MOTRICIDADE E DEPENDêNCIA DE CADA FATOR

FACILITADOR – IMPACTOS CRUzADOS;

Visando estudar o nível de motricidade e das dependências, e seus inter-relacionamentos dos

atores acilitadores, oi elaborada a Matriz de Impactos Cruzados. O resultado eetivo desta ase oi

a construção do Gráico de Motricidade x Dependência, a partir dos pontos médios de motricidade

e dependência dos respectivos atores acilitadores.

Foi utilizado como grau de interdependência a tabela abaixo, tendo em vista ser mais prática e

eiciente:

TABELA: Critério Grau de Interdependência

INFLUÊNCIA NOTA

ALTA 3

MÉDIA 2

BAIXA 1

NÃO INTERFERE O

O resultado dos impactos cruzados é a média das notas dadas pelos grupos de trabalho. O

resultado inal da Matriz de Impactos Cruzados oi:




TABELA: Matriz de Impacto Cruzado

Legenda:

1 Baixo nível de Escolaridade | 4 Elevada Carga Tributária | 5 Desigualdade Social | 6 Exclusão Social | 7Corrupção Policial | 8 Corrupção no Judiciário | 10 Inteligência Policial | 11 Legislação Brasileira | 13 SistemaCarcerário | 14 Violência Urbana | 15 Facções Criminosas estruturação do crime como empresa | 16 FacçõesCriminosas: assistencialismo | 17 Valores éticos e morais nas empresas | 20 Estruturação das milícias em

unção da inoperância do Estado.

Os pontos médios de motricidade e dependência oram:

Ponto Médio de Motricidade: PMM = (39 + 20) / 2 = 29,5

Ponto Médio de Dependência: PMD = (37 + 3) / 2 = 20

O resultado do Gráico de Motricidade x Dependência oi:

GRÁFICO: Motricidade x Dependência




Temos como resultado do gráico a seguinte tabela:

TABELA: Resultado do Gráfico Motricidade x Dependência

QUADRANTE Fatores Facilitadores CLASSIFICAÇÃO

I 7, 8, 11, 14 Ligação

II Motriz

III 5, 6, 10, 13, 15, 16, 17, 20 Dependente

IV 1, 4 Independente

Podemos concluir como alta instabilidade os cenários táticos para a cidade do Rio de Janeiro, tendo

em vista que existem quatro atores acilitadores que são de ligação, ou seja, qualquer ação sobre estes

atores terá uma repercussão sobre os demais. O ator acilitador número 4 poderá ser descartado,

tendo em vista ser totalmente independente. O ator 1 permanece para monitoramento porque se

encontra próximo da diagonal do gráco, podendo sorer intererência dos atores de ligação.

A instabilidade signica que os atores poderão agir nos atores acilitadores plotados no quadrante

de ligação. O resultado poderá ser dependente do tipo de ação, tanto positivo como negativo. São

cenários de alta volatilidade, tendo solução de curto prazo. As ações estratégicas das empresas devemser no sentido de infuenciar o combate da corrupção policial, no judiciário, mudar o “status quo” da

legislação brasileira e da violência urbana.

LEVANTAMENTO E CLASSIFICAçÃO DA MOTRICIDADE DE CADA FATOR FACILITADOR

VERSUS A INFLUêNCIA DE CADA ATOR;

A quarta ase é a identiicação dos atores mais inluentes no sistema realizando o cruzamento

atores x variáveis, a im de veriicar a motricidade de cada um.

Este estudo é realizado dando uma nota de 0 (zero) para atores que não inluenciam e 1 (um)

para os que inluenciam. A nota é multiplicada pelo peso da motricidade de cada ator acilitador,

retirado da matriz de impactos cruzados. Desta orma teremos a potência de motricidade dos atores

– PMA. A partir deste estudo, têm-se condições de identiicar que atores devam ser monitorados

de orma mais constante.

O resultado da relação dentre atores e atores acilitadores é a média das notas dadas pela equipe

multidisciplinar. O resultado inal da Matriz Atores x Fatores Facilitadores oi:




TABELA: Matriz Atores x Fatores Facilitadores

Fatores

Facilitadores

Peso

Motricidade

ATORES

A1 A2 A5 A7 A8 A9 A10

X1 20 20 0 20 20 0 0 0

X5 28 28 0 28 28 0 0 0

X6 28 28 0 28 28 0 0 0

X7 30 30 30 0 28 28 28 28

X8 30 30 30 0 28 28 28 28

X10 24 24 24 0 0 24 0 0

X11 39 0 0 39 39 39 0 0

X13 29 29 29 0 0 39 39 39

X14 31 31 31 31 31 0 31 31

X15 29 29 29 0 29 29 29 29

X16 29 29 29 0 29 29 29 29

X17 22 0 0 22 22 0 0 0

X20 29 29 29 0 0 29 29 29

PMA Potência

de Motricidade

dos Atores

307 231 168 282 245 213

Legenda :

ATORESA1 Governador | A2 Secretário de Segurança Pública | A5 Sociedade Carioca | A7 Empresariado e Executivos| A8 Juízes e Promotores | A9 Lideranças das Facções Criminosas

FATORES FACILITADORES:

X1 Baixo nível de | X5 Desigualdade | X6 Exclusão | X7 Corrupção | X8 Corrupção no | X10 | X11 Legislação| X13 Sistema Carcerário | X14 Violência | X15 Facções Criminosas estruturação do crime como |X16 Facções Criminosas | X17 Valores éticos e morais nas empresas | X20 Estruturação das milícias em

unção da inoperância do estado




TABELA: Atores e Potência de Motricidade dos Atores

ATORES PMA – Potência de Motricidade dos Atores

1. Governador 307

7. Empresariado e Executivo 282

8. Juízes e Promotores 245

2. Secretário de Segurança Pública 231

5. Sociedade Carioca

9. Liderança Facção Criminosa

10. Liderança das Milícias

213

O resultado acima é ruto das características sócio ambientais da Cidade do Rio de Janeiro. O que

ica claro é que para haver mudanças cruciais no contexto há a necessidade do envolvimento direto

do governador e empresariado, com o aval da classe jurídica. Ou seja, deve haver uma ruptura de

tendência por parte do empresariado carioca, que nos dias de hoje se encontra em uma posição

passiva, ou no máximo reativa, retirando as indústrias e empresas Rio de Janeiro, por questões de

pura insegurança.

O secretário de segurança pública não poderia ser ator principal, embora detenha todo oerramental e tecnicidade para realizar mudanças estratégicas. Ele, secretário de segurança pública,

depende da anuência da classe política – governador, que dependendo dos aspectos envolvidos não

poderá realizá-las.

Já a sociedade carioca, e até mesmo a sociedade brasileira, podem ser consideradas como

“acomodadas”, sem estímulo para cobranças ortes e contundentes aos políticos e chees de estado.

Este espírito de que o Estado deve ser o “grande pai”, supridor de todas as necessidades é uma

característica brasileira. A sociedade acabou icando lado a lado com as lideranças das acções

criminosas e das milícias, que na verdade são puramente reativas. Reativas no sentido de reagirem

a inércia governamental, demonstrando orça e organização.

IDENTIFICAçÃO DE RISCOS TáTICOS

Riscos táticos signiicam os riscos que mais impactam e inluenciam a cidade do Rio de Janeiro. A

identiicação, destes riscos táticos, oi detida através da técnica de Brainstorming. Esta ase consiste

em levantar os riscos táticos, via coordenação de reuniões, não havendo censura e nem hierarquia




durante as sessões, visando não inibir a criatividade da equipe. O número de reuniões para a

completa identiicação dos riscos táticos podem ser duas sessões de 2 horas aula cada. O resultado

oi a seguinte lista de riscos táticos:

1. Roubo de carga na distribuição urbana;

2. Seqüestros, incluindo o considerado amador e eito por quadrilheiros;

3. Violência urbana: desde “bala” perdida a assalto na rua;

4. Tráico de drogas, ligados às acções criminosas;

5. Fraudes nas empresas, indo desde conivência de urto e roubo de ativos, até acessos a

sistemas inormáticos;

6. Pirataria de produtos, incluindo a abricação, distribuição e comercialização;

7. Fuga voluntária de inormações estratégicas e táticas;

8. Conlitos sociais urbanos: desde ocupação de imóveis públicos ou privados até

maniestações e choques com órgãos policias;

9. Terrorismo criminoso: acções e grupos armados atacando ediicações públicas; rede de

transporte coletivo: privado e público; órgãos policiais, originando conrontos diretos

na rua.

O objetivo do levantamento dos riscos táticos é o entendimento da relação causal entre os atores

acilitadores e os atores, construindo os cenários de curto prazo.LEVANTAMENTO E CLASSIFICAçÃO DOS FATORES FACILITADORES, ATRAVéS DO CRITéRIO DE

INFLUêNCIA PARA CADA RISCO E ELABORAçÃO DOS CENáRIOS DE CURTO PRAzO;

A sexta ase é o levantamento e classiicação dos atores acilitadores, através do critério de

inluência para cada risco tático.

Este estudo é realizado dando uma nota de 0 (zero) para não inluência e 1 (um) para os atores

que inluenciam os riscos. A nota é multiplicada pelo peso da motricidade de cada ator acilitador,

retirado da matriz de impactos cruzados. Desta orma teremos o Nível de Inluência de cada ator

acilitador, de tal orma que possamos priorizar o monitoramento da sua dinâmica.

O resultado da relação dentre riscos e seus atores acilitadores é a média das notas dadas pelos

grupos de trabalho.

O resultado inal é apresentado na Matriz Fatores Facilitadores x Riscos Táticos:




TABELA: Fatores Facilitadores

Riscos

Táticos

Fatores Facilitadores

X1

20

X5

28

X6

28

X7

30

X8

30

X10

24

X11

39

X13

29

X14

31

X15

29

X16

29

X17

22

X20

29

R1 20 28 28 30 30 24 39 29 0 29 0 22 0

R2 20 28 28 30 30 24 39 29 31 29 0 0 0

R3 20 28 28 30 30 24 0 29 31 29 0 0 29

R4 20 28 28 30 30 24 39 29 31 29 29 22 29

R5 0 0 0 0 30 0 0 0 0 0 0 22 0

R6 20 28 28 30 30 24 39 29 31 29 29 22 29

R7 0 0 0 30 30 0 39 0 0 0 0 22 0

R8 20 28 28 0 0 24 0 0 31 0 0 0 0

R9 20 28 28 30 30 24 39 29 31 29 29 0 29

Nível de

Inluência

dos Fatores

Facilitadores

140 196 196 210 240 168 234 234 186 234 87 110 116

Legenda:

RISCOS TÁTICOS:| R1 Roubo de carga na distribuição urbana | R2 Seqüestro | R3 Violência Urbana | R4 Traico de Drogas | R5Fraudes nas | R6 Pirataria de Produtos | R7 Fuga Involuntária inormações estratégicas e táticas | R8 ConlitosSociais urbanos | R9 Terrorismo Criminoso

FATORES FACILITADORES:

| X1 Baixo Nível | X5 Desigualdade Social | X6 Exclusão Social | X7 Corrupção Policial | X8 CorrupçãoJudiciária | X10 Inteligência Policial | X11 Legislação Brasileira | X13 Sistema Carcerário | X14 Violência

Urbana | X15 Facções Criminosas estruturação do crime como empresa | X16 Facções Criminosas:assistencialismo | X17 Valores éticos e morais nas empresas | X20 Estruturação das milícias em unção da

inoperância do estado




Os atores acilitadores que mais impulsionam os riscos táticos são:

TABELA: Fatores Facilitadores e Nível de Influência

Fatores Facilitadores Nível de Inluência

8. Corrupção Judiciária 240

11. Legislação

13. Sistema Carcerário

15. Facção Criminosa – Crime empresa

234

7. Corrupção Policial 210

5. Desigualdade

6. Exclusão Social196

14. Violência Urbana 186

10. Inteligência Policial 168

1. Baixa Escolaridade 140

20. Estrutura Milícias 116

17. Valores Éticos 110

16. Facções Criminosas Assistencialismo 87

Podemos concluir, ace à degeneração do tecido estrutural da cidade do Rio de Janeiro, que os

atores acilitadores que mais impulsionam os riscos, estão ligados a questões de polícia e judiciárias.

Isto signiica que são atores de curto prazo, ou seja, se o governo do Rio de Janeiro não ocar

soluções para descontinuar a atual estrutura criminosa, combatendo de orma eetiva e contínua

a corrupção policial e judiciária, mudar a estrutura da nossa legislação e sistema carcerário, a

tendência é a continuada da subida do nível de insegurança e prolieração de ações de orça, por

parte das acções e milícias. A questão social, hoje, no Rio de Janeiro deve também ser atacada, mas

de orma estruturada e continuada, visando o médio e longo prazos.




Cenários de Curto Prazo:

Roubo de carga, Trico de Drogas e Pirataria:

O crime organizado crescerá e se estruturará de tal orma que provocará o enraquecimento dos

poderes legais constituídos. A reqüência e aumento, destes tipos de crime exigirão investimentos

pesados da iniciativa privada em gerenciamento de riscos.

Violncia Urbana e Seqüestro:

Os crimes de seqüestro e a violência continuarão a acontecer, não alterando suas tendências,

possibilitando impactos conseqüentes para outros tipos de crime. Ocorrerá redução pouco

signiicante, tendo em vista as suas dinâmicas táticas.

Fraudes e Fuga de inormaão:

Fraudes e o crime cibernético crescerão a níveis preocupantes, obrigando as empresas a alteraremseus meios de proteção e implantarem orte gerenciamento de riscos.

Conlitos Sociais:

Tendo em vista as características da sociedade carioca, mesmo com o esgarça mento do tecido

social, os conlitos sociais tendem a serem concretizados a médio e longo prazo.

Terrorismo Criminoso:

As demonstrações de orça, tanto para a polícia como para a população e sociedade, tendem cada

vez mais a icarem violentas. O tumulto, a desorganização, o medo na população será uma armadas acções para poderem impor clima de terror. Há também a possibilidade de uma integração

entre as acções com o objetivo de combater as milícias, que agem sob o manto das instituições

públicas cariocas.

CONFIGURAçÃO DOS INDICADORES DE MONITORAMENTO DOS CENáRIOS TáTICOS EM

SEGURANçA PúBLICA E PRIVADA

Na última etapa da construção do reerencial metodológico de monitoração de cenários é a

elaboração de indicadores dos cenários de curto prazo. Os indicadores servem como balizadores de

como os riscos contextuais se encontram bem como se pode haver rupturas de tendência. Frente aisso é que os gestores de riscos passam a estruturar a identiicação e análise de riscos corporativos,

alinhados com a estratégia da empresa. Podemos citar como exemplo os indicadores para a cidade

do Rio de Janeiro:

1. Acompanhamento das ações do governador do Estado do Rio de Janeiro: deve-se

acompanhar as ações e atitudes reerentes a implantação de estratégias de mitigação




e políticas de combate eetivo aos delitos ligados à empresa e à área social e combate

a corrupção da própria policia e do judiciário;

2. Acompanhamento da mudança de postura do empresariado carioca, no que tange a

cobranças eetivas ao governo e ao mesmo tempo suporte para implantar estratégiasde mitigação. O empresário carioca deverá ser orça motriz no que tange as mudanças

e implantações de processos e segurança;

3. Acompanhar em nível estadual as possíveis mudanças da legislação brasileira;

4. Acompanhar em nível estadual o andamento do sistema carcerário;

5. Acompanhar as estruturações e movimentações das acções criminosas na cidade do

Rio de Janeiro;

6. Acompanhar o nível de corrupção das polícias civil e militar do Estado do Rio de Janeiro;

7. Acompanhar os programas de inclusão social que o governo do Estado do Rio de

Janeiro e empresas, em conjunto ou em separado, realizam e quais são seus resultados;

8. Acompanhar o nível de planejamento e estruturação de investimento em centrais e

sotware de inteligência, juntamente com treinamento das respectivas equipes da

polícia do Estado do Rio de Janeiro;

9. Acompanhar o avanço das áreas dominadas pelas milícias na cidade do Rio de Janeiro;

10. Acompanhar os programas e ações das empresas cariocas na implantação de códigos

de éticas e a prática anti-corrupção;

11. E inalmente, acompanhar o nível de assistencialismo que as acções criminosas realizam

nas comunidades, substituindo a unção do Estado.




4 Identifcaão dos Perigos e dos Fatores de Riscos

4.1 Perigos

A identiicação dos perigos e de seus atores signiica a compreensão das origens de cada

perigo. Deve-se buscar responder por que o perigo existe na empresa. Quais são as condições que

potencializam a concretização do evento estudado.

A compreensão da origem do perigo é imperiosa para a eicácia no tratamento, na priorização

que a empresa vai poder dedicar para mitigar aquela situação. Somente após o entendimento do

porque da existência de cada perigo, é que se poderá sugerir medidas eicazes para mitigar.

A identiicação dos perigos abrange a deinição do conjunto de eventos, externos ou internos,

que podem impactar os objetivos estratégicos e táticos da empresa, inclusive os relacionados aos

ativos intangíveis.

A identiicação dos perigos deine a relação entre a Unidade de Negócio e o seu ambiente,

identiicando seus pontos racos e ortes, compreendendo o negócio e a capacidade, bem como osobjetivos e metas e as estratégias para atingi-las.

Após saber e conhecer o negócio, suas estratégias, o gestor de segurança patrimonial passa

a deinir, junto com o gestor da Unidade de Negócio, quais perigos devam ser estudados. Esta

deinição é ruto de reuniões e de uma avaliação detalhada pormenorizada das condições de

segurança existente. Para isso deverá ser utilizado o Check list em anexo (Anexo A).

A identicação deve incluir todos os perigos, estejam ou não sob o controle da Unidade de Negócio.

O objetivo é gerar uma lista abrangente de eventos que possam aetar a Unidade de Negócio. Esses

perigos são então estudados detalhadamente, a m de identicar o que pode acontecer.

Operacionalmente, os perigos são identicados a partir do mapeamento dos diversos processos da

empresa, entrevistas com os gestores envolvidos, testes de auditoria e reuniões do tipo Brainstorming.




4.2 Fatores de Risco

É necessário o desmembramento do perigo em atores ou causas, que podem estar dentro do

controle da Unidade de Negócio ou serem incontroláveis. Os atores de risco são na realidade a

origem e ou causa de cada perigo. Para compreender o risco – a condição – a soma de todos osatores, há a necessidade de dissecar o luxo de cada processo.

Existem vários modelos para dissecar o fuxo de cada processo e separar os seus atores de risco.

Utilizamos o Diagrama de Causa e Eeito, o chamado Diagrama de Ishikawa e ou de Espinha de Peixe.

Esta metodologia é uma notação simples para identicar atores que causam o evento estudado.

Em 1953 o Proessor Karou Ishikawa, da Universidade de Tóquio - Japão sintetizou as opiniões dos

engenheiros de uma ábrica na orma de um diagrama de causa e eeito, enquanto eles discutiam

problemas de qualidade. O diagrama bem detalhado apresenta a orma de uma espinha de peixe.

O diagrama passou a ser implantado na gestão da qualidade e de outros processos empresariais.O diagrama da qualidade possui seis macro causas ou atores de detalhamento. São denominados

de 6M: Mão de Obras, Método, Meio Ambiente, Máquina, Material e Monitoramento. O diagrama

abaixo exempliica:

Na gestão de riscos da segurança patrimonial oi realizada uma adaptação nos atores de perigo,

inserindo: Meios Organizacionais, Recursos Humanos da Segurança, Meios Técnicos Passivos, Meios

Técnicos Ativos, Ambiente Interno e Ambiente Externo. O diagrama abaixo exempliica.




Os atores são:

- Meios Organiacionais: é o levantamento se na empresa possui normas de rotina e de

emergência, políticas de tratamento de riscos, gerenciamento de riscos entre outras.

A não ormalização ou o não detalhamento pode ser um ator de inluência para a

concretização do perigo.

- Recurso Humano da Segurana: é o levantamento do nível de qualiicação, quantidade,

posicionamento tático da equipe.

- Meios Tcnicos Passivos: é o levantamento da não existência de recursos ísicos, tais

como lay-out de portaria, salas, resistências de paredes, vidros entre outros.

- Meios Tcnicos Ativos: é o levantamento da não existência de sistemas eletrônicos,indo desde CFTV, controle de acesso, sensoriamento, sistemas de rastreamento e

centrais de segurança.

- Ambiente Interno: é o levantamento do nível de relacionamento dos colaboradores e

empresa. Inclui desde políticas de remuneração até políticas de recursos humanos.

- Ambiente Externo: é o levantamento de cenários prospectivos, identicando atores

externos incontroláveis, mas que infuenciam na concretização de perigos. Inclui o

levantamento dos índices de criminalidade, estrutura do crime organizado, mercados

paralelos, estrutura do judiciário, corrupção policial, ambiência no entrono, entre outros.

A técnica para detalhar os atores é azendo a pergunta POR QUE? Até esgotar o respectivo ator.

O objetivo é identiicar quais sub-atores inluenciam na concretização do perigo. O risco passa ser

então o somatório dos atores. O Diagrama de Ishikawa é o risco, é a condição.

Podemos exempliicar pelo diagrama abaixo:




Abaixo um exemplo de um Diagrama para o estudo do perigo Desvio Interno:




4.3 Avaliaão dos Fatores de Riscos

4.3.1 Avaliação dos Fatores de Riscos Motrizes - Matriz Swot (Forças - Fraqueza –

Ameaças - Oportunidades)

Após a identiicação dos vários atores de riscos ou também chamados de atores acilitadores, o

analista precisa enxergar estrategicamente quais são os atores de riscos comuns a todos os perigos

e quais são os mais motrizes, ou seja quais são os que possuem maior inluência no contexto.

Foi adaptado a erramenta gerencial utilizada pelos gestores estratégicos para identiicar os

pontos racos, ortes, oportunidades e ameaças do contexto empresarial. A erramenta é a Matriz

SWOT - FOFA, que em inglês s igniica SWOT - Strengths - Weaknesses - Opportunities – Threats e

em português – Força – Oportunidade – Fraqueza - Ameaça.

A avaliação das orças e raquezas dizem respeito as condições dos sistemas e processospreventivos, ou seja processos que a empresa possui domínio de ação e decisão. São os chamados

Fatores de Riscos Internos, variáveis internas. Os atores de riscos considerados incontroláveis dizem

respeito a ambiência externa, podendo ser negativa – Ameaças e ou positivas – Oportunidades.

A matriz possui quatro células, avaliadas quantitativamente, utilizando-se dois parâmetros:

A. Magnitude signiica o tamanho ou grandeza que a variável ou evento possui perante a

empresa. Caso aconteça, positivamente ou negativamente, o quanto ela vai inluenciar

no contexto como um todo. A magnitude é ranqueada, utilizando-se uma pontuação,

que varia de –3 a +3, dentro do seguinte parâmetro: + 3 (alto); + 2 (médio);+ 1 (baixo),para cada elemento positivo (orça ou oportunidade) e –1 (baixo); -2 (médio); -3 (alto)

para cada variável negativa (raqueza e ameaça). No nosso caso podemos ter como

parâmetro para poder dar a nota da magnitude na célula da raqueza e ameaça o

número de vezes que as variáveis aparecem no diagrama de causa e eeito. É uma

orma mais objetiva de saber a magnitude do Fator de Risco, pois se um Fator de

Risco aparece 5 vezes em seis perigos estudados, signiica que esta variável é de

“grande”magnitude.

B. Importância signiica a prioridade que esta variável deve possuir perante a conjunturada empresa. É uma nota subjetiva com base na experiência da equipe que está

avaliando. Utilizamos também três níveis de pontuação: 3 (muito importante); 2 (média

importância); 1 (pouca importância). Neste caso, não há contagem negativa para a

importância, pois, tanto az ela ser negativa ou positiva.




Para ranquear os itens em cada célula, podemos multiplicar a avaliação da magnitude e da

importância. Os atores de riscos ranqueados com maior numeração, positiva e negativa, são

considerados motrizes. Motrizes porque devem receber maior atenção.

A matriz SWOT - FOFA demonstra o conjunto de Fatores de Riscos ( Fraquezas e Ameaças), e

seus pontos ortes e oportunidades. Com esta otograia o analista enxergará seus pontos de maior

ragilidade. Se ormos observar sob o ponto de vista das raquezas e ameaças contidas na Matriz

SWOT, podemos airmar que a Matriz SWOT é um resumo de todos os diagramas de causa e eeito,

sem listar os atores repetidos. Podemos utilizar como exemplo a seguinte matriz preenchida:

Variveis MxI=R

Forças

Fraquezas

Oportunidades

MATRIZ FOFA -

BRASILIANO&ASSOCIADOS

Ameaças

Variveis MxI=R

Variveis MxI=R

Variveis MxI=R




Ponto importante na matriz SWOT – FOFA é que as raquezas são oriundas dos diagramas de causa e

eeito, são os resumos dos atores de riscos: recurso humano, ambiente interno, meios técnicos ativos,

meios técnicos passivos, meios organizacionais. As ameaças são as variáveis incontroláveis do ambiente

externo, também oriundas do diagrama de causa e eeito. As variáveis negativas (raquezas e ameaças) da

Matriz SWOT – FOFA são o resumo dos vários diagramas de causa e eeito, sendo a base do Plano de Ação.

A matriz é uma erramenta de gestão, ácil enxergar as principais deiciências e quais são as

possibilidades de reversão da situação existente.

A Matriz SWOT/FOFA adaptada para a gestão de riscos visualiza o todo, enquanto que o diagrama

de causa e eeito visualiza somente o perigo estudado.

Por esta razão há a necessidade de elaborar um diagrama para cada perigo. A Matriz SWOT/FOFA

é o resumo estratégico da dos atores de riscos dos perigos, concentrados na raqueza e ameaças.A grande vantagem é que além de visualizar as deiciências e pontos racos, a Matriz SWOT/FOFA

também enxerga quais são seus pontos positivos. Daí a necessidade de ranquear cada ator para

podermos ter a real visão da situação da empresa.

O tratamento adequado dos pontos ortes, racos, ameaças e oportunidades proporcionam para

o gestor de riscos o caminho para remodelar a situação, indicando quais são os atores a serem

tratados prioritariamente. A Matriz SWOT/FOFA é a base para as respostas do Plano de Ação.




A igura abaixo exempliica uma matriz FOFA preenchida de orma objetiva.

FRAQUEZAS M X I = R AMEAÇAS M X I = R

Normas de Rotina Segurança - 3 x 3 = -9 Produto Atrativo -2 x 2 =-4

Central de segurança - 3 x 1 = -3 Crime Organizado -2 x 3 =-6

Controle de Acesso - 3 x 2 = -6 Criminalidade -2 x 2 =-4

Sistema CFTV - 3 x 3 = -9 Movimento Sindical -1 x 2 =-2

Integração dos Sistemas - 3 x 2 = -6 Corrupção -1 x 2 =-2

Sensoreamento Perimetral - 1 x 3 = -3 Numerário Atrativo -1 x 3 =-3

Sensoreamento Interno - 3 x 2 = -6

Segregação de Acesso - 3 x 3 = -9

Endomarketing -3 x 3 = -9

RH de Segurança - 3 x 2 = -6

Circulação Interna -3 x 3 = -9

Blindagem Portaria -1 x 2 = -2

Revista Aleatória -3 x 3 = -9

Cadastramento / Controle de Terceiros -2 x 3 = -6

Ao observarmos a Matriz acima podemos notar que a prioridade será dada com critério nas

numerações mais altas negativas, o que quer dizer que o gestor de segurança tem possibilidade de

poder ranquear suas ações. No exemplo acima as prioridades são:




AÇÕES PRIORIDADES

Norma de Rotina, Sistema de CFTV, Segregação de

Acesso, Endomarketing, Circulação Interna

Prioridade 1, todos os atores com pontuação

-9.

Controle de Acesso, Integração de Sistemas,

Sensoriamento Interno, Qualiicação nos RH de

Segurança, Controle de Terceiros via cadastramento


-6.

Central de Segurança, Sensoriamento perimetral e

Blindagem de portaria


-3 e -2.

4.3.2 Matriz de Impactos Cruzados

4.3.2.1 Descrição da Metodologia

Esta erramenta é a mesma empregada na Construção de Cenários, adaptada para avaliar

a inluência de um Fator de Riscos sobre outros Fatores de Riscos. Ou seja, leva em conta a

interdependência entre várias questões ormuladas, possibilitando que o estudo que se esteja

realizando adquira um enoque mais global, mais sistêmico e, portanto, mais de acordo com uma

visão prospectiva. Esta erramenta técnica tem o objetivo de buscar e hierarquizar os Fatores de

Riscos mais determinantes e importantes entre todos aqueles identiicados no estudo. Por causa da

lexibilidade da análise de Impactos Cruzados, a técnica pode ser aplicada a uma imensa variedade

de problemas, daí porque tornou-se amplamente diundida na Prospectiva e tem sido usada em

estudos das oportunidades de introdução de produtos, de mercado, estabelecimento de política

externa, ormulação de objetivos institucionais, na comunicação, deesa, ecologia, educação,

recursos naturais e em muitos outros assuntos. Por esta razão estamos empregando Impactos

Cruzados para identiicar os atores de Riscos mais inluentes e importantes no contexto estudado.

A técnica de impactos cruzados pode ser descrita, sucintamente, do seguinte modo: Com base na

lista de pertinência versus probabilidade dos atores de riscos, estes são dispostos em uma conguração

matricial, com o eixo horizontal signicando às orças motrizes e o vertical as dependências. A diagonalprincipal da matriz é inutilizada. Os dados entram sempre na VERTICAL, ou seja, de cima para baixo,

onde é colocado um peso (valor numérico em uma escala ajustada) que representa a infuência

de cada evento coluna sobre a probabilidade incondicional do evento linha. A matriz de Impactos

Cruzados deve ser preenchida, utilizando-se uma tabela, que permite que se atribuam valores de 0 a

3, para quanticar o eeito (impacto) que a ocorrência do evento destacado poderá causar sobre as

probabilidades de ocorrência dos demais eventos. Os valores seguem a seguinte tabela:




TABELA: Critério Grau de Interdependência

Inluência Nota

ALTA 3

MÉDIA 2

BAIXA 1

NÃO INTERFERE O

Ao somar os valores das colunas com as linhas, obtêm-se, através dos resultados das colunas,

a motricidade de cada ator de risco, e através das linhas horizontais o valor de sua dependência.

Exempliicamos a matriz abaixo, com seis eventos:

FIGURA: Matriz de Impactos Cruzados

Esta matriz possui de especial a inluência da ocorrência de um evento sobre a probabilidade

de outros ocorrerem, deinindo esta inluência como impacto. Pode-se então elaborar a gráica

motricidade versus dependência. Para tanto, basta calcular os pontos médios de motricidade e de

dependência, aplicando as órmulas a seguir, e construir o gráico, onde o eixo dos x corresponde

aos valores de dependência e o eixo dos y aos da motricidade.

452341M

2010010 x 6

3100110 x 5

2110000 x 4

3110010 x 3

4011101 x 2

5111110 x 1

D x 6 x 5 x 4 x 3 x 2 x 1

D = Dependência M = Motricidade

MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS




VM + vM PM = Ponto Médio da Motricidade

PM = ________________ VM = Valor mais alto de motricidade

2 vM = Valor mais baixo da motricidade

VD + vD PD = Ponto Médio da DependênciaPD = ________________ VD = Valor mais alto da dependência

2 vD = Valor mais baixo da dependência

FIGURA : Plano de Motricidade versus Dependência

As variáveis motrizes (quadrante II) são as que condicionam o restante do sistema. Já as variáveis

de ligação (quadrante I) são muito motrizes, mas têm grande dependência das demais. São as

que azem a ligação entre as variáveis motrizes e as dependentes (quadrante III). Por sua natureza

instável, qualquer ação sobre elas terá repercussão sobre as outras e um eeito de retorno sobre si

próprio que virá ampliado ou atenuado em unção da impulsão inicial.

As variáveis dependentes (quadrante III) são pouco motrizes e muito dependentes, seucomportamento é explicado pelo das variáveis motrizes e de ligação. Já as variáveis independentes

(quadrante IV) são aquelas pouco motrizes e pouco dependentes. São geralmente tendências de

peso ou atores relativamente desligados do sistema, e que não constituem determinantes do

uturo, podendo ser excluídas da análise.

Motricidade x De pendênciaMotricidade x Dependência

D E P E N D Ê N C IA

III

IIIIV

L i g a ç ã o

D e p e nd e n teIn d e pe n d e nt e

M otr iz

Motricidade x De pendênciaMotricidade x Dependência

D E P E N D Ê N C IA

III

IIIIV

L i g a ç ã o

D e p e nd e n teIn d e pe n d e nt e

M otr iz




4.3.2.2 Emprego da Matriz de Impactos Cruzados

Com o objetivo de demonstrar a praticidade da matriz de impactos Cruzados na gestão de riscos,

segue abaixo uma descrição de uma empresa que sore roubo de carga na distribuição urbana, na

cidade do Rio de Janeiro.

Fase 1

Construção do Diagrama de Causa e Efeito do Risco Roubo de Carga:

Fase 2: Matriz SWOT




Fase 3:

Elaboração da Matriz de Impactos Cruzados

Obs: Não pode misturar os fatores de riscos controláveis com os incontroláveis.




Fase 4: Construção da Matriz Interpretação dos Fatores de Risco

Fase 5: Análise e Interpretação

As variáveis consideradas de ligação são as mais importantes, devendo ser tratadas com maior

criticidade, pois são interdependentes.

As variáveis motrizes também devem ser olhadas com criticidade pois são elas que alavancam as

outras variáveis.

As varáveis dependentes são as menos críticas, pois dependem de outras para que possa a

acontecer. As variáveis independentes são consideradas ranco atiradoras.

No caso da empresa do RJ, temos 11 variáveis no quadrante I e I I. A interpretação é o tratamento

concentrado nestes 11 atores de riscos. No conjunto de 15 variáveis, estas 11 representam 75%

do total. Isto signiica que se a empresa não tratar estes atores de risco ao mesmo tempo, poderá

ter um resultado muito pequeno no contexto como um todo. É obrigatório que a empresa trate os

11 atores de riscos de modo imediato.

Os 11 atores de riscos que devem ser tratados são:

4 – RH desmotivada;

6 – Falta de Treinamento;

7 – Política de Punição;

8 - Política de Treinamento – Endomarketing;

DEPENDÊNCIA

III

IIIIV

Liga ção

D e p e n d e n t eI n d e p e n d e n t e

Motr iz

4;6;7;8;9;10;11;

12;13;1415

51;2;3 DEPENDÊNCIA

III

IIIIV

Liga ção

D e p e n d e n t eI n d e p e n d e n t e

Motr iz

4;6;7;8;9;10;11;

12;13;1415

51;2;3




9 – Revisão de Normas;

10 – Disque Denúncia;

11 – Descrédito no Processo de GR;

12 – Falta de Código de Ética;

13 – Falta de Sensibilização;

14 – Constante quebra de normas;

15 - Falta de Meta para a área de Logística.

Realmente podemos observar que os atores de riscos alavanca dores para o roubo de carga

não é somente a implantação de equipes d segurança e sistemas de rastreamento, mas processos

organizacionais e de boas práticas.




5 Anlise de Riscos

5.1 Introduão

A análise de riscos visa promover o entendimento do nível de risco e de sua natureza, auxiliando

na deinição de prioridades e opções de tratamento aos perigos identiicados. Por meio dela, é

possível saber qual a chance, a probabilidade dos riscos virem a acontecer e calcular seus respectivos

impactos na empresa, sob o ponto de vista inanceiro, operacional, legal e de sua imagem.

A análise de riscos pode ser realizada em diversos momentos, tais como o início de um novo

projeto, como parte da gestão contínua, ou como o estudo do que pode ocorrer após os riscos

terem sido tratados. Em linhas gerais, por meio de análise, veriica-se e compara-se o nível atual de

riscos com os sistemas e controles existentes.

É importante ressaltar que a avaliação de riscos pode ser realizada com vários graus de

detalhamento, dependendo do risco, da inalidade da análise e das inormações, dados e recursos

disponíveis. A avaliação pode ser qualitativa (subjetiva), semiquantitativa, quantitativa (objetiva) ou

ainda uma combinação das mesmas, dependendo das circunstâncias.

Neste método a metodologia adotada para a análise de riscos é a abordagem qualitativa ou

subjetiva, que consiste na utilização de critérios pré-estabelecidos com uma escala de valoração

para a determinação do nível do risco.

A metodologia a ser utilizada para a avaliação de riscos possui dois parâmetros claros a serem estudados:

A. Saber qual a chance, a probabilidade, dos perigos virem a acontecer, rente à condição

existente – risco;

B. Calcular o impacto e ou a conseqüência.




A análise de riscos é uma orma do gestor de riscos da empresa acompanhar a evolução de suas

exposições de maneira geral.

5.2 Descrião da Metodologia – Processo de Anlise de Riscos

5.2.1 Introdução

Conorme já oi descrito em tópicos anteriores, a opção escolhida oi o emprego de técnicas

subjetivas, também chamadas de Lógica Intuitiva. Lógica Intuitiva porque existe um processo

estruturado e leva em consideração a expertise e experiência da equipe que está realizando o estudo.

O método completo ornece como resultado prático o matriciamento de riscos, que é o cruzamento

da probabilidade de ocorrência versus o impacto no negócio, levando-se em consideração os

critérios da imagem, inanceiro, legal e operacional. O Método Brasiliano possui como dierencial a

obtenção do GRAU DE PROBABILIDADE - GP do perigo.

O GP possui dois critérios: O Critério dos Fatores de Riscos e o Critério da Exposição. O GP está

alicerçado em uma órmula simples, que calcula de orma direta, através da multiplicação dos

dois critérios, o nível de possibilidade do perigo e ou evento vir a acontecer, rente à situação de

segurança e sua exposição. O GP pode ser classiicado tanto de orma subjetiva como de orma

objetiva. Com base nesta classiicação e cruzando com o grau do impacto, pode-se obter a Matriz

de Riscos da Unidade de Negócio, que podemos chamar de Matriz de Vulnerabilidade.

O Grau de Probabilidade – GP é a conseqüência da multiplicação dos atores de riscos versus o critério

da exposição. É uma multiplicação direta, onde cada critério possui uma escala de valoração 1 a 5.

5.2.2 Critérios do GP

Critrio do Fator de Riscos – “FR”

Este critério possui seis sub critérios, estudados na ase da identiicação da origem de cada

perigo. Os sub critérios possuem uma escala de valoração que mede o grau de inluência para a

concretização do perigo. Neste caso julgamos qual o nível de inluência, por sub-critério, para que

o perigo seja concretizado. Ë uma nota subjetiva, com base no diagrama de causa e eeito. Ou seja,

a nota deve estar coerente com o diagrama de causa e eeito realizado. Os sub atores de riscos são:FR AMBIENTE INTERNO: este critério projeta a inluência das variáveis internas na concretização

do perigo em estudo.

FR AMBIENTE EXTERNO: este critério projeta a inluência das variáveis externas incontroláveis,

ambiência – cenários, na concretização do perigo em estudo.




FR RECURSOS HUMANOS – SEGURANÇA: este critério projeta o nível da equipe de segurança da

empresa, na concretização do perigo em estudo. Deve-se levar em consideração o eetivo existente,

peril, qualiicação e posicionamento tático.

FR MEIOS ORGANIZACIONAIS: este critério projeta a inluência da ormalização das normas epolíticas, não existentes na empresa, na concretização do perigo em estudo.

FR MEIOS TÉCNICOS ATIVOS: este critério projeta a inluência dos equipamentos e sistemas

eletrônicos, não existentes na empresa, na concretização do perigo em estudo.

FR MEIOS TÉCNICOS PASSIVOS: este critério projeta a inluência dos recursos ísicos, não existentes

na empresa, na concretização do perigo em estudo.

Os seis atores de riscos mencionados acima possuem uma escala de valoração que mede o nível

e o grau de inluência de cada aspecto para a materialização do risco, conorme pode ser observado

na tabela abaixo

Nível do Fator de Risco

Escala Pontuação

Inluencia Muito 5

Inluencia 4

Inluencia Medianamente 3

Inluencia Pouco 2

Inluencia Muito Pouco – quase nada 1

Após a pontuação das questões pertinentes aos respectivos atores de risco, é necessário eetuar

a soma do resultado/média dos seis atores e dividir por seis para determinar o grau inal (média)

desta variável, conorme demonstrado a seguir:

MO + RH + MTA + MTP + AE + AIFR = _____________________________________

6

Critrio da Exposião

Assim como no tópico anterior, o critério de exposição possui uma escala de valoração que

mede a reqüência que as ameaças costumam maniestar-se na empresa ou em empresas similares,

conorme pode ser observado na tabela abaixo:




Critério da Exposição

Escala Pontuação

Uma ou mais vezes por mês 5

Uma ou mais vezes por ano 4

Uma ou mais vezes a cada 5 anos 3

Uma ou mais vezes a cada 10 anos 2

Remotamente possível 1

5.2.3 Grau de Probabilidade

O GP é o resultado da multiplicação do valor inal do ator de risco versus o critério da exposição,

conorme demonstrado abaixo:

GP = FR x E

Esta multiplicação direta representa o grau de probabilidade, sendo que o valor máximo obtido é

25, com a classiicação dividida em três níveis. Para transormar esta classiicação subjetiva em uma

classiicação objetiva, basta multiplicar pelo ator 4. Por que ator 4? Porque estamos azendo umaequivalência entre o número máximo obtido na multiplicação direta entre os dois atores (ator de

riscos x ator de exposição) que é 25 e a porcentagem da probabilidade máxima que é 100%. Desta

orma temos a tabela a seguir:

Escala Nível de Probabilidade

1 - 5 Baixa 4% a 20%

5,01 - 10 Média 20,01 a 40%

10,1 - 15 Alta 40,01 a 60%

15,01 - 20 Muito Alta 60,01 a 80%

20,01 - 25 Elevada 80,01 a 100%




Considere o seguinte exemplo:

No diagrama de Desvio Interno descrito no tópico anterior, as notas dadas oram às seguintes:

Fator de Risco Nota de Inluência (1-5)

MO 4

RH 5

MTA 4

MTP 3

AE 3

AI 5

Total 24

Dividindo-se 24 por 6 temos a nota 4, o FR é 4.

Se o nível de exposição or considerado como 5, ou seja, o desvio interno tende a acontecer

mais de uma vez ao mês nas condições de hoje e utura, se nada or eita, teremos um GP de 20.

Se ormos à tabela, veriicamos que o nível de risco é ALTO. Se quisermos transormar este nívelALTO em porcentagem basta multiplicar por 4%, teremos 80% de probabilidade do risco de Desvio

Interno vir a ocorrer na Unidade de Negócio Estudada.

5.2.4 Relevância do Impacto

Para mensurar o impacto, não devemos levar em consideração somente a questão inanceira.

Com o objetivo do gestor obter uma visão holística do impacto há a necessidade de projetar todos

os custos que os perigos causam. Ao calcular o impacto, é possível identiicar o quanto cada tipo

de risco pode prejudicar a competitividade empresarial. Dentro deste oco iremos calcular o impacto

no negócio da empresa através de quatro atores de impacto – FI. Cada ator de impacto terá um

peso dierenciado, tendo em vista seu grau de importância para a empresa.




Os atores de impacto – FI são:

IMAGEM:

Escala Pontuação

De Caráter Internacional 05

De Caráter Nacional 04

Regional 03

Local 02

De Caráter Individual 01

FINANCEIRO:

Escala Pontuação

Massivo 05

Severo 04

Moderado 03

Leve 02

Insigniicante 01




LEGISLAÇÃO:

Escala Pontuação

Perturbações Muito Graves 05

Graves 04

Limitadas 03

Leves 02

Muito Leves 01

OPERACIONAL:

Escala Pontuação


Graves 04

Limitadas 03

Leves 02

Muito Leves 01

5.2.5 Determinação do Nível de Impacto

O Nível de Impacto é o resultado da soma dos resultados de cada ator de impacto (multiplicação

do peso versus a nota), dividido pela soma dos pesos, conorme demonstrado abaixo:

Imagem + Financeiro + Operacional + Legislação

Nível de Impacto = _______________________________________________

11(soma dos pesos 4+3+2+2)




O nível de impacto possui a seguinte classiicação:

Grau de Impacto Nível de Impacto

4,51 – 5,00 Catastróico

3,51 – 4,50 Severo

2,51 – 3,50 Moderado

1,51 – 2,50 Leve

1,00 – 1,50 Insigniicante

Exemplo: Considere os valores deinidos a seguir para a determinação do Nível do Impacto.

Fator de Impacto Peso Nota (Avaliação do Gestor) Resultado

Imagem 4 4 16

Financeiro 3 5 15

Operacional 2 3 6

Legislação 2 4 8

Total _____ _______________ 45

Nível de Impacto = 45/11

Nível de impacto = 4,09. Este risco possui um nível de impacto considerado Alto.




6 Avaliaão de Riscos - Matri de riscos

6.1 Matri de Riscos

Com o objetivo de visualizar e, ao mesmo tempo, implementar uma orma de tratamento de

cada risco, o resultado da avaliação dos riscos será apresentado em um mapa de riscos (Matriz de

Vulnerabilidade), permitindo o acompanhamento da mitigação ou elevação dos riscos.

A matriz de Vulnerabilidade demonstra os pontos de cruzamento (horizontal e vertical) da

probabilidade de ocorrência e do impacto. Desta orma, pela div isão da matriz em quatro níveis de

criticidade podemos avaliar o nível de vulnerabilidade e sua inluência nos objetivos da Unidade de

Negócio da empresa. Quanto maior or à probabilidade e o impacto de um risco, maior será o nível

do risco. Os riscos plotados em cada nível terão um tratamento especíico, a saber:




Os riscos terão os seguintes tratamentos, de acordo com o quadrante em que estiver localizado:

Quadrante I (Vermelho): Os riscos existentes no quadrante I são aqueles que têm alta

probabilidade de ocorrência e poderão resultar em impacto extremamente severo, caso ocorram.

Exigem a implementação imediata das estratégias de proteção e prevenção, ou seja, ação imediata;

Quadrante II (Laranja): No quadrante II, localizam-se ameaças que poderão ser muito danosas

à empresa, podendo possuir muito baixa probabilidade e alto impacto como baixo impacto e

alta probabilidade. Estas ameaças devem possuir respostas rápidas, que para isso devem estar

planejadas e testadas em um plano de contingência, emergência, continuidade de negócios, além

de ações preventivas. A dierença do quadrante I é que as ações podem ser implementadas com

mais planejamento e tempo. São eventos que devem ser constantemente monitorados;

Quadrante III (Amarelo): No quadrante III, estão os riscos com alta probabilidade de ocorrência,

mas que causam conseqüências gerenciáveis à empresa. Os riscos classicados neste quadrante devemser monitorados de orma rotineira e sistemática, podendo também possuir planos de emergência;

Quadrante IV (Verde): Os riscos classiicados no quadrante IV possuem baixa probabilidade e

pequeno impacto, representando pequenos problemas e prejuízos. Estes riscos somente devem ser

gerenciados e administrados, pois estão na zona de conorto.

6.2 Seleão dos riscos mais relevantes

Havendo um grande número de riscos altos, eles serão priorizados com base na posição plotada

na Matriz de Riscos. Os riscos plotados no quadrante I – Vermelho devem ser tratados com ações

imediatas, sendo prioridade máxima sua mitigação.




7 Grau de Risco das Unidades de Negócio e Edifcaões - GRU

7.1 Introduão

O grau de risco da Unidade de Negócio tem por objetivo azer a empresa enxergar de orma

estratégica o nível de criticidade de suas Unidades e Ediicações. É um processo integrado para

ajudar os gestores a modelarem seus riscos e respectivas unidades. A determinação do Grau de

Criticidade – GC será alcançado através de dois critérios:

1. Média dos Graus de Probabilidade dos Riscos – MGPR

2. Importância Estratégica da Instalação – IEI

7.2 Mdia dos Graus de Probabilidade dos Riscos - MGPR

A média dos graus das probabilidades dos riscos – MGPR é conseguido através da soma dos GP

de cada risco que a Unidade possui e dividido pelo número deles. Desta orma poderemos calcular o

nível de criticidade, ou seja, o nível de segurança que a instalação, ediicação possui. Os parâmetros

da tabela de criticidade abaixo são os mesmos do Grau de probabilidade.

ESCALA NÍVEL DE CRITICIDADE PERCENTAGEM

1 – 5 BAIXO 4% A 20%

5,01 – 10 MÉDIO 20,01% A 40%

10,01 – 15 ALTO 40,04% A 600%

15,01 – 20 MUITO ALTO 60,04% A 80%

20,01 – 25 ELEVADO 80,04% A 100%

Exemplo: Considere os valores deinidos a seguir para a determinação do Grau de Probabilidade

das Unidades de Negocio.




Unidade de

Negócio

Grau de Probabilidade dos Riscos nas UM

MGPRNível

de CriticidadeAssaltoFuga de

InormaçãoSabotagem Incêndio

UM 1 5,00 15,00 12,00 8,0040/4 =

10,00

10

Média

UM 2 12,00 15,00 18,00 14,0059/4 =

14,75

14,75

Muito Alto

UM 3 11,00 23,00 14,00 7,0055/4 =

13,75

13,75

Alto

UM 4 6,00 4,00 5,00 2,00 17/4 =4,25

4,25Baixa

7.3 Importância Estratgica da Instalaão - IEI

O nível de importância estratégica da instalação poderá ser obtido utilizando os mesmos critérios

do nível do impacto, levando-se em consideração caso aconteça eventos de orma geral na

instalação, ou seja, vendo a instalação de orma holística. A dierença deste estudo é o enoque,

pois não estamos visualizando mais um evento, mas sim se a Unidade sorer um impacto e não

puder operar. Qual o impacto para a empresa? Portanto levamos em consideração os quatro atoresde impacto – FI: Imagem, Financeiro, Operacional e Legal, com os mesmos pesos. Os atores de

Importância Estratégica da Instalação são:




IMAGEM:

Escala Pontuação

De Caráter Internacional 05

De Caráter Nacional 04

Regional 03

Local 02

De Caráter Individual 01

FINANCEIRO:

Escala Pontuação

Massivo 05

Severo 04

Moderado 03

Leve 02

Insigniicante 01

LEGISLAÇÃO:

Escala Pontuação


Graves 04

Limitadas 03

Leves 02

Muito Leves 01




OPERACIONAL:

Escala Pontuação


Graves 04

Limitadas 03

Leves 02

Muito Leves 01

7.4 Determinaão do Nível de Importância

O Nível de Importância é o resultado da soma dos resultados de cada ator de impacto (multiplicaçãodo peso versus a nota), dividido pela soma dos pesos, conorme demonstrado abaixo:

Imagem + Financeiro + Operacional + Legislação

Nível de Importância =__________________________________________

11(soma dos pesos 4+3+2+2)

Os parâmetros da tabela de Importância Estratégica (tabela 4) são os mesmos do Impacto.

Grau de Impacto Nível de Impacto

4,51 – 5,00 Catastróico

3,51 – 4,50 Severo

2,51 – 3,50 Moderado

1,51 – 2,50 Leve

1,00 – 1,50 Insigniicante

Exemplo: Considere os valores deinidos a seguir para a determinação do Grau de Importância

Estratégica das Instalações




Unidade de

Negócio

Grau de Importância Estratégica da Instalação

IEIIEI

Nível

de ImportânciaImagem

(4)

Financeiro

(3)

Legal

(2)

Operacional

(2)

UN 1 3 x 4 = 12 4 x 3 = 12 2 x 2 = 4 4 x 2 = 836/11 =

3,27

3,27

Moderado

UN 2 4 x 4 = 16 3 x 3 = 9 3 x 2 = 6 4 x 2 = 839/11 =

3,54

3,54

Alta

UN 3 2 x 4 = 8 2 x 3 = 6 4 x 2 = 8 3 x 2 = 628/11 =

2,54

2,54

Moderado

UN 4 1 x 4 = 4 1 x 3 = 3 4 x 2 = 8 2 x 2 = 419/11 =

1,72

1,72

Leve

7.5 Matri de Criticidade das Instalaões

Com o objetivo de visualizar e, ao mesmo tempo, priorizar o tratamento das suas instalações,

o resultado da avaliação de criticidade de cada instalação será apresentado em uma Matriz de

Criticidade.

A matriz de Criticidade demonstra os pontos de cruzamento (horizontal e vertical) das condições

de segurança versus importância estratégica. Desta orma, pela divisão da matriz em três níveis

podemos avaliar a criticidade das instalações de orma estratégica e holística.

As instalações plotadas em cada nível terão um tratamento especíico, a saber:

Matriz de Criticidade das Instalações




As Unidades terão os seguintes tratamentos, de acordo com o quadrante em que estiver localizado:

Quadrante I (Vermelho): As unidades localizadas no quadrante I são aquelas que têm alto grau de

risco e poderão resultar em impacto extremamente severo, caso ocorram. Exigem a implementação

imediata das estratégias de proteção e prevenção, ou seja, ação imediata;

Quadrante II (Laranja): No quadrante II, localizam-se as unidades devem receber tratamento

com médio e curto prazo. Possuem cruzamento do grau de risco com médio e grande nível de riscos

e elevado impactos. São unidades que devem ser constantemente monitoradas;

Quadrante III (Amarelo): No quadrante III, estão as unidades com alto grau de riscos mas que

causam conseqüências gerenciáveis à empresa. As unidades classiicadas neste quadrante devem

ser monitoradas de orma rotineira e sistemática, podendo também possuir planos de emergência;

Quadrante IV (Verde): As unidades classiicadas no quadrante IV estão na zona de conorto,

devendo ser gerenciadas e administradas.




8 Plano de Aão

8.1 Recursos

Os recursos têm por inalidade, com base no levantamento e análise de risco, propor as soluções

possíveis, para mitigar a possibilidade dos riscos levantados virem a se concretizar.

Na realidade, os recursos irão dimensionar os meios técnicos, organizacionais e humanos, sempre

com oco no usuário, que podem mitigar os riscos.

Os meios técnicos são divididos em ativos e passivos. Os meios ativos são aqueles que estão

alicerçados na tecnologia e que reagem na identiicação e detecção dos riscos. Os meios passivos

são estáticos, são as barreiras ísicas ou mecânicas que têm por inalidade impedir, dissuadir e

diicultar a concretização dos mesmos.

Os recursos estratégicos darão uma visão macro do quanto estes podem azer rente aos riscos,

projetando sua eicácia. Estes podem ser divididos em três grupos:

8.1.1 Meios Humanos

Podem ser enquadrados como o pessoal encarregado de cuidar de determinados processos, tanto

preventivamente como contingencial mente com qualiicação e ormação necessária.

8.1.2 Meios Técnicos

Surgem em apoio aos meios humanos e têm como inalidade precípua realizar a detecção e a

intervenção nos eventos.

8.1.3 Organizacionais

Os procedimentos e normas padronizados e ormalizados têm como meta coordenar e integrar

os meios técnicos e humanos. Os meios organizacionais incluem os seguintes planos:

- Plano de prevenão: descrição dos sistemas, processos, medidas preventivas e a

respectiva responsabilidade.




- Plano de emergncia e contingncia: elaborado para prever o que azer, como azer e

quem deve azer, quando houver a alha do plano de prevenção ou, de alguma orma,

quando o risco concretizar. Trata também de ações e medidas do que azer após o

evento ter sido concretizado.

- Plano de continuidade de negócios e gestão de crise: como sendo o planejamento e

a realização de ações que têm como objetivo assegurar a continuidade das operações

dos processos de negócio da empresa, na eventualidade de uma indisponibilidade

prolongada dos recursos que dão suporte à realização dessas operações (equipamentos,

sistemas de inormação, instalações, pessoais e inormações).

- Plano de manutenão: responsável pela implementação da iscalização do

uncionamento dos variados sistemas e processos implantados.

- Plano de auditoria: responsável pelo controle e avaliação de todo o sistema, medindoo grau de eicácia, eiciência e economicidade. Este plano deve ser elaborado, para

mensurar, de ato e de direito, se o sistema está realmente cumprindo com os objetivos

propostos.

A solução, além de sugerir os recursos, estabelece os objetivos qualitativos de cada solução. Os

objetivos podem ser descritos:

* DETECTAR O RISCO: signiica identiicá-lo antes que o evento concretize-se, ou seja,

basicamente projetar um sistema que atue preventivamente.

* INIBIR - DISSUADIR O AGENTE AGRESSOR: o agressor sente-se psicologicamente

impedido de tentar agredir o sistema e/ou processo, pois, a utilização dos variados

processos, provoca sua desistência.

* IMPEDIR A AGRESSÃO: através da implantação de barreiras, sejam elas ísicas,

eletrônicas, ou organizacionais, o agressor não cumpre sua inalidade, sendo detectado

e desistindo da agressão.

* RETARDAR A AGRESSÃO: quando se implanta uma série de barreiras, com o objetivo

do agressor deixar rastros e ou trilhas, para que desta orma haja condições da gerência

de riscos reagir à contingência.

* RESPONDER À AGRESSÃO: a resposta pode ser tanto a humana, como a vinda da

orça de reação para combater a contingência, quanto eletrônica, como o echamento

de portas, elevadores, dutos de ar condicionado, entre outros. Com qualquer meio, o

importante é que a agressão tenha uma resposta eetiva.




a) É imperativo que a solução tenha uma integração eetiva com os variados departamentos

da empresas.

A solução em segurança ará a integração dos variados subsistemas e processos, combinando a

tecnologia, a arquitetura do sistema e a área operacional da Unidade de Negócio. A integração eetivadestes elementos gerará um sistema preventivo, com rápida resposta às ameaças do ambiente.

8.2 Descrião da Metodologia para Elaborar o Plano de Aão

O Plano de Ação deverá ser elaborado utilizando-se a técnica das perguntas: 5W e 2 H.

As perguntas detalhadas são:

WHAT WHO WHEN WHERE WHY HOW HOW MUCH

O QUE? QUEM? QUANDO? ONDE? POR QUE? COMO? QUANTO CUSTA?

- WHAT = O QUE FAZER?

Nesta pergunta respondemos quais são as variáveis que iremos tratar, quais sistemas integrados

iremos implantar. Exemplo: treinaremos nossa equipe; implantaremos um sistema de CFTV; e assim

por diante. O importante é estar lincado com a Matriz de Vulnerabilidade e SWOT – FOFA.

- WHO = QUEM FAZER?

Nesta pergunta respondemos quem é o responsável, podendo ser uma pessoa, grupo de pessoas

e ou um departamento. Exemplo: Recursos Humanos, Segurança; João da Silva. Esta pergunta é

muito importante, pois sem designar responsáveis, o plano não terá chance de ser implementado.

- WHEN = QUANDO?

Nesta pergunta respondemos o horizonte temporal que deveremos implantar cada variável e ou

sistema. Exemplo: até 31 de agosto de 2008. O ideal é que coloque-se uma data limite, evitando

horizontes temporais sem limite de data, como exemplo implantar o sistema de CFTV num prazo de

seis meses. Este tipo de horizonte é considerado vago. Todas as variáveis devem ter um horizontetemporal especíico.

- WHERE = ONDE?

Nesta pergunta respondemos quais são os departamentos e locais da empresa que os sistemas

serão implantados. Exemplo: Portaria Principal; Acesso da Diretoria; Acesso CPD. O importante é

deixar claras as áreas especíicas, com o objetivo do Plano de Ação não se tornar genérico.




- WHY = POR QUE?

Nesta pergunta respondemos quais são os perigos que estamos mitigando, tendo em vista a

implantação das variáveis. A pergunta pode suprir mais de um perigo, azendo desta orma a

otimização da ação. Exemplo: assalto na empresa, sabotagem e uga de inormação.

- HOW = COMO?

Nesta pergunta respondemos de que orma poderemos implantar o sistema. Pode ser em ases

ou de uma única vez. É importante deinir esta questão, pois depende Exemplo: O sistema de CFTV

será implantado em quatro etapas: primeira abrangendo a área periérica da empresa; a segunda

portaria; a terceira áreas internas e a quarta as áreas consideradas restritas.

- HOW MUCH = QUANTO CUSTA?

Esta pergunta, para os gestores, é a mais importante. Dará a projeção de investimento por

sistema e variável a ser implantado. É recomendável que também nesta pergunta tenhamos a opção

de investimento, se será a vista, a prazo ou se a empresa vai optar em realizar um aluguel. Exemplo:

o sistema de CFTV terá um investimento de US$ 130.000,00, sendo O importante é estar lincado

com a Matriz de Vulnerabilidade e SWOT – FOFA.

O Plano de Ação deverá ser elaborado em ormato de planilha (Word e ou Excell), de tal orma

que possa ser visualizado no seu todo. O controle será executado inserindo um arol com três níveis:

Vermelho – não realiado;Verde realiado;

Amarelo est em execuão.

Na igura abaixo um modelo de Plano de Ação.




8.3 Formataão do Plano de Segurana

Os planos de segurança devem ser desenvolvidos em capítulos ordenados, de orma a agrupar os

assunto e deinir uma seqüência lógica, que possibil ite ácil compreensão e consulta.

Os planos de segurança, apesar de possuírem conteúdos especíicos, devem seguir a seguinte

distribuição de capítulos:

1. INTRODUÇÃO

Tem o objetivo de explicitar ao leitor de que se trata o documento. Dentre vários itens é primordial

que possua a inalidade do plano e sua abrangência.

O QUÊ QUEM? QUANDO? ONDE? POR QUE? COMO? QUANTO R$? REALI

1. Implantar

Sistema CFTV

Gerente

Segurança e

Financeiro

Até 25 de

março de

2009

CPD

Pavilhão

Comercial

Mitigar os

perigos de

assalto,

sabotagem,

uga de

inormação

e desvio

interno

Alugando o

sistemaR$ 9.500,00

2. Implantar

Sistema de

Controle de

Acesso

Gerente

Segurança e

Financeiro

Até 25 de

maio de

2000

Portarias

CPD

Mitigar os

perigos de

assalto e

uga deinormação

Comprando

o sistema

inanciado

em 10 vezes

R$

230.000,00

– Parcelar de

R$ 23.000,00

2. Realizar

Treinamento

Operacional

Equipe de

Vigilância

Empresa

Prestadora

de Vigilância

Departamento

de Segurança

Até 23 de

janeiro de

2009

Treinamento

“in the job”

no próprio

posto de

serviço

Mitigar os

perigos de

assalto,

uga de

inormação

e desvio

interno

Por turno de

trabalho

Incluso no

preço da

prestação de

serviço

4. Realizar

Campanha de

Sensibilização –

Colaboradores

Gerência

de Recursos

Humanos

Até 23 de

evereiro de

2009

Mitigar o

perigo de

uga de

inormação

Através de06 palestras,

com

consultoria

externa.

R$ 3.500,00

– Parcelar de

R$ 23.000,00




2. SUMÁRIO EXECUTIVO

É um resumo dom plano como um todo. Não deve ultrapassar cinco páginas. Ressalta os pontos

principais: Riscos, Análise de Riscos, Matriz de Riscos e Plano de Ação. Deve possuir visão estratégica.

3. CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA OU UNIDADE DE NEGÓCIO

Tem o objetivo de ornecer dados que possibilitem a identiicação e caracterização ísica da

empresa ou unidade de negócios. Dentre vários itens é primordial que possua dados reerentes

à localização, número de ediicações, o uncionamento (dias e horários), localização, número

de pavimentos, número de uncionários, tipos de materiais de acabamento, equipamentos de

segurança (CFTV, Incêndio, Alarme, Controle de Acesso, barreiras de proteção e outros meios ísicos),

históricos detalhados de ocorrências e inormações reerentes ao ambiente externo (legislação,

economia, geograia, política, aspectos internacionais, criminalidade e psicossociais) relevantes

para a segurança.

4. MAPAS DE LOCALIZAÇÃO

Tem o objetivo de identicar em mapas a localização da empresa ou unidade de negócios. Deve

possuir mapas que identique a região de orma mais ampla e também as vias de circulação e acesso.

5. DEFINIÇÕES

Tem o objetivo de apresentar o signiicado de terminologias e esclarecer conceitos pertinentes ao

plano em questão.

6. IDENTIFICAÇÃO DOS RISCOS

Tem o objetivo de identiicar os riscos que se concretizarem provocará um impacto direto ao

negócio da empresa.

Além de levantar e projetar o impacto, será estudada as origens de cada risco.

Nesta ase é levantado as origens de cada risco, ou seja, porque eles existem, através do Diagrama

de Causa e Eeito.

7. ANÁLISE DE RISCOS

Nesta ase é elaborado os estudos, com base cientíica, das probabilidades que cada riscos

possuem de serem concretizados.

A Análise de Riscos é realizada de orma a identiicar dois parâmetros: a probabilidade

de concretização do perigo e a mensuração do impacto no negócio da empresa devido

sua materialização.




8. MATRIZ DE RISCOS

Nesta ase é cruzado o impacto de cada risco com sua probabilidade de ocorrência nas empresas

ou unidades de negócio da empresa. A MATRIZ DE VULNERABILIDADE possui quatro quadrantes e

cada quadrante tem uma classiicação de como que o terminal deve tratar cada risco.

9. PLANO DE AÇÃO

Como objetivo de priorizar as ações é elaborada a Matriz FOFA, identiicando os atores de riscos

comuns dos riscos plotados nos quadrantes vermelho e ou amarelo.

O Plano de Ação é o conjunto de medidas organizacionais, sistemas técnicos de prevenção e monitoração,

recursos humanos que gerenciarão os riscos. Utilizamos 5W e 2H

10. CONCLUSÃO

Ressaltar a importância das ações preventivas e as conseqüências para a Unidade de Negócio,

caso não seja implantado o sistema proposto.

8.4 Ferramenta de Apoio a Decisão: Prioriaão das Aões

8.4.1 Introdução

A Ferramenta de Apoio a Decisão – Priorização das Ações tem por objetivo azer com que o gestor e ou

analista possa de orma mais prática e objetiva enxergar, através de critérios pré estabelecidos e plotados

em uma Matriz, as ações que são prioritárias em termos de beneício. Os dois macro critérios são:

1. Esorço de Implementação

2. Beneício Estimado

8.4.2 Esforço de Implementação

O macro critério Esorço de Implementação é conseguido através da média ponderada de três sub

critérios, com os seguintes pesos:




O sub-critério Custo signiica quanto a empresa vai ter que investir, é uma visão inanceira. O

sub-critério Tempo visa identiicar qual o horizonte temporal estimado para a real implantação da

ação e ou sistema. O sub-critério Autonomia é em termos de nível de aprovação, se dependerá

de uma diretoria ou do próprio departamento. A nota varia de 1 a 5, de acordo com o nível de

esorço. Quanto maior o esorço maior a nota. O grau de Esorço de Implementação é conseguido

somando-se as notas de cada sub-critério, e dividindo por 09 (somatório dos pesos). A partir daí

temos a média ponderada:

Custo + Tempo + Autonomia

Esoro de Implementaão = __________________________

9 (soma dos pesos 4+3+2)

Grau Impacto--------------------------Nível

4,51 – 5,00 -----------------------------Insatisatório

3,51 – 4,50 -----------------------------Ruim

2,51 – 3,50 -----------------------------Bom

1,51 – 2,50 -----------------------------Muito Bom

1,00 - 1,50 -----------------------------Excelente

8.4.3 Benefício Estimado

O macro critério Beneício Estimado é conseguido através da média ponderada de três sub

critérios, com os seguintes pesos:




O sub-critério Impacto no Contexto signiica quanto a ação pode gerar de resultado no contexto

estabelecido. O sub-critério Probabilidade de dar certo é a estimativa da ação ser operacionalizadacom sucesso diante da estrutura e recursos da empresa. O sub-critério Eicácia Operacional é a

estimativa do quanto a ação pode continuar gerando de resultado, após sua implantação. A nota

varia de 1 a 5, de acordo com o nível de beneício. Quanto maior o beneício maior a nota. O grau

de Beneício Estimado é conseguido somando-se as notas de cada sub-critério, e dividindo por 10

(somatório dos pesos). A partir daí temos a média ponderada:

Impacto no Contexto + Probabilidade de dar Certo + Eicácia Operacional

Beneício Estimado = ______________________________________________________________

10 (soma dos pesos 4+3+3)

Grau Impacto--------------------------Nível de Impacto

4,51 – 5,00 -----------------------------Excelente

3,51 – 4,50 -----------------------------Muito Bom

2,51 – 3,50 -----------------------------Bom

1,51 – 2,50 -----------------------------Regular

1,00 - 1,50 -----------------------------Insuiciente

8.4.4 Matriz de Priorização de Ações

O resultado do cruzamento dos dois macro critérios é uma Matriz, com três quadrantes, onde

temos as priorizações. O quadrante azul é onde as ações devam ser operacionalizadas; o quadrante

laranja exige reavaliação e ou ação a médio prazo, e o quadrante vermelho as ações devem ser

descartadas. Abaixo um exemplo da Matriz de Priorização de Ações.




9 CONCLUSÃO

Hoje a gestão de riscos é reconhecida como parte integrante de uma boa administração. É

um processo interativo composto por etapas, que, quando realizada em seqüência, possibilita a

melhoria da tomada de decisão.

O Mtodo Avanado de Anlise e Resposta ao Riscos Corporativos – Mtodo Brasiliano é uma

técnica para auxiliar o gestor na priorização do tratamento de cada perigo, possibilitando integrar

as origens de cada risco com seu nível de inluência para sua concretização e de resposta aos riscos.

Auxilia de orma direta na construção da matriz de riscos e a matriz de priorização de ações.

Esperamos que com esta técnica possamos acilitar a tomada de decisão dos responsáveis pela

gestão de riscos e auxiliar a implantação de medidas reais preventivas.




CURRÍCULO DO AUTOR


Doutor em Science et Ingénierie de L’Inormation et de L’Intelligence Stratégique ( Ciência e

Engenharia da Inormação e Inteligência Estratégica) pela UNIVERSITÉ EAST PARIS - MARNE LA

VALLÉE – Paris – França; Master Degree - Diplome D´Etudes Approondies (DEA) en Inormation

Scientiique et Technique Veille Technologique (Inteligência Competitiva) pela UNIVERSITE TOULON

– Toulon - França; Especializado em: Inteligência Competitiva pela Universidade Federal do Rio de

Janeiro - UFRJ; Gestión da Seguridad Empresarial Internacional – Universidad Comillas – Espanha;

Segurança Empresarial pela Universidad Pontiícia Comillas de Madrid – Espanha; Planejamento

Empresarial, pela Fundação Getúlio Vargas - SP; Elaboração de Currículos pelo Centro de Estudos

de Pessoal do Exército - CEP, Bacharel em Ciências Militares, graduado pela Academia Militar

das Agulhas Negras; Bacharel em Administração de Empresas; Certiicado como Especialista em

Segurança Empresarial – CES pela Associação Brasileira de Segurança Orgânica – ABSO; Autor

dos livros:”Análise de Risco Corporativo – Método Brasiliano”; “Manual de Análise de Risco

Para a Segurança Empresarial”; “Manual de Planejamento: Gestão de Riscos Corporativos”;

“A (IN)Segurança nas Redes Empresarias: A Inteligência Competitiva e a Fuga Involuntária dasInormações”; “Planejamento da Segurança Empresarial: Metodologia e Implantação”; Co-Autor

dos Livros: “Manual de Planejamento Tático e Técnico em Segurança Empresarial”; “Segurança de

Executivos” - Noções Anti-Seqüestro e Seqüestro: Como se Deender; Atual Coordenador Técnico e

Proessor de Cursos: Especialização (MBA): Gestão em Segurança Empresarial, Cursos de Extensão e

o Avançado em Segurança Empresarial, ambos em convênio com a Faculdade de Engenharia de São

Paulo – FESP – SP e Faculdade de Administração de São Paulo – FAPI - SP; Membro do Institute o

Internal Auditors IIA; do Instituto dos Auditores Internos do Brasil – AUDIBRA; Membro e Diretor de

Planejamento Estratégico da Associação Brasileira dos Proissionais de Segurança Orgânica – ABSO,

da Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva – ABRAIC; da Associação Brasileira

de Logística – ASLOG; Coordenou a 1ª Pesquisa de Vitimização Empresarial 2003 – Contrato pela

PENUD/ONU/SENASP; Diretor Executivo da BRASILIANO & ASSOCIADOS.

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