Método Mind Lab

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ÍndiceMétodo Plano de Mudança PESQUISA IMPLEMENTAÇÃO

Foco do Projeto PESQUISA ANÁLISE IMPLEMENTAÇÃO

Jornada do Projeto PESQUISA IMPLEMENTAÇÃO

Público Alvo PESQUISA ANÁLISE

Entrevista PESQUISA TESTE

Vídeo e Áudio PESQUISA ANÁLISE

Observação do Usuário PESQUISA

Jornada do Usuário PESQUISA ANÁLISE

Exploração do Contexto PESQUISA TESTE

Personas ANÁLISE

Reconhecimento de Padrões ANÁLISE

Como Podemos? ANÁLISE

Cartões de Novas Perspectivas PESQUISA IDEAÇÃO

Brainstorm IDEAÇÃO

Gráfico de Prioridades ANÁLISE

Explore suas Ideias IDEAÇÃO

Pôster do Conceito IDEAÇÃO

Protótipos & Provótipos IDEAÇÃO TESTE

Cenários Futuros IDEAÇÃO TESTE

Atitude ProcessoPúblico Alvo PESQUISA

Oficina PESQUISA IDEAÇÃO TESTE

Foco no Efeito Desejado IMPLEMENTAÇÃO

Teste suas Ideias IDEAÇÃO TESTE

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MÉTODO

Plano de MudançaPlano de Mudança

Um Plano de mudança pode ser utilizado, por exemplo, para ajudar a revelar a lógica deum esforço atual, para checar se novas ideias são consistentes ou para examinar se umacerta ação terá efeito no curto ou no longo prazo. O método também pode contribuir pararepensar completamente o esforço, bem como ajudar a focar nas grandes questões dasmudanças pretendidas.

Nós utilizamos o Plano de Mudança como uma ferramenta para gestão de projetos, já quegarante um esforço focado que ajuda a chegar nas perguntas certas e assim melhorar odesenvolvimento de projetos.

PASSOS

1 Agende uma reunião de pelo menos algumas horas, em queparticipantes relevantes e com bom conhecimento do esforço emquestão estejam envolvidos. Imprima o modelo de Plano deMudança, ou o escreva em um pedaço de papel e o use como pontoprincipal da discussão. No exemplo a seguir, nós trabalhamos de“efeitos” a “recursos”, mas você também pode começar de“recursos” até “efeitos”.

2 Escreva em post-its quais efeitos o projeto deverá ter. E escrevacomo os efeitos serão avaliados, se for possível. Os efeitos são oresultado de um esforço, e assim uma expressão da mudança queacontece no mundo quando a ação no setor público estáacontecendo (por exemplo, mais empregos). Anexe os post-its aomodelo sob “efeitos” – e discuta quais efeitos são de curto e longoprazo, respectivamente.

3 Descreva os resultados que levariam aos efeitos desejados. Porexemplo, “Empresas terão funcionários mais qualificados”. Estejaciente de que há uma série de resultados diferentes no esforço.Escreva os resultados em post-its e os anexe ao modelo (ver foto).Desenhe caminhos entre os efeitos e os resultados – e discutaquais resultados precedem um dado efeito.

4 Escreva em post-its quais atividades (ações, instruções, visitas de

MATERIAISImprima o modelo do Plano deMudança (A3)Post-itsCanetas marcadores

DICASVocê também pode usar omodelo de Plano de Mudançaapenas como uma referência eescrever os títulos em umquadro móvel ou em post-itsem uma parede.

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contato e de controle) se relacionam à iniciativa. Estão incluídastodas as atividades relevantes? Também adicione atividadesdesempenhadas por outros. Desenhe caminhos entre os efeitos eos resultados.

5 Liste os recursos finais (pontos de entrada de recursos comofinanças, pessoas, prédios, TI, etc.) que serão utilizados paraimplementar as atividades. Posicione os post-its com os recursosna extrema esquerda. Conecte os pontos de entrada com asatividades.

6 Identifique e liste sob quais suposições críticas a teoria estábaseada. Por exemplo: “Nós supomos que temos desempregadoscom as habilidades que as empresas demandam”.

7 Trabalhando com o Plano de Mudança. Você está pronto paratrabalhar com o seu Plano de Mudança. Quais questões o seu Planode Mudança coloca, e como você vai trabalhar com as novasatividades e recursos?

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MÉTODO

Foco do ProjetoÉ importante começar bem. Para o sucesso de qualquer projeto, é essencial a criação deum objetivo preciso e refinado desde o início. Assim, ao começar um projeto, é importanteo entendimento mútuo sobre por que o mesmo é significativo e sobre como ele deve serconduzido.

A nossa proposta é levantar os diferentes entendimentos de todos os membros da equipe,para que se possa chegar a um entendimento comum sobre qual o ponto de partida doprojeto. Para isso, o exercício que propomos é o de escrever as relações e perguntas aoredor da definição do problema levantado no briefing, criando uma Árvore do Problema.Com uma Árvore do Problema bem definida, a equipe está pronta para formular metas deprojeto baseadas em um entendimento claro e objetivo.

PASSOS

Uma oficina é organizada de acordo com as perguntas ao redor doproblema.

O Foco do Projeto acontece em duas partes: a primeira identifica assuposições que a equipe tem sobre a questão abordada no projeto,enquanto a segunda foca em conhecimento e mudança.

1 O que já sabemos adiantadamente sobre a área – e o que achamosque é o problema?

2 O que achamos que é a causa do problema – e o que não sabemos(atualmente), que requer investigação adicional?

3 Qual é a consequência do problema sob a nossa perspectiva – esob a perspectiva do usuário?

A equipe de projeto discute as três questões e escreve respostas empost-its, posicionados na Árvore do Problema. As respostas e conexõessão discutidas com toda a equipe.

Se vocês são uma equipe grande, pode ser útil criar “estações” para cadapergunta, para que os grupos se movimentem fisicamente e discutamcada pergunta separadamente. Isso também torna mais fácil a gestão dotempo.

MATERIAISImprima o modelo de Árvoredo Problema ou Mapeamentoda QuestãoCanetas marcadoresPost-its

DICASVocê também pode usar omodelo de Árvore do Problemaapenas como uma referência eescrever os títulos em umquadro móvel ou em post-itsna parede.

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Certifique-se de anotar temas, consensos, desafios e decisões – pode serem um quadro móvel ou um bloco de papel sobre um cavalete (flipchart),por exemplo, sendo assim fácil de transportar depois.

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MÉTODO

Jornada do ProjetoUma Jornada do Projeto é uma forma simples e visual de descrever um projeto. NoMindLab, nós utilizamos esse método para criar um diálogo compartilhado sobre umprojeto, tanto para sua avaliação tradicional, mapeando o que foi aprendido, quanto parase ter uma visão geral dos complexos desafios organizacionais.

A Jornada do Projeto proporciona uma visão geral, que torna possível a visualização depotenciais e contextos não explorados, que não seriam vistos de outro modo. É comumque Jornadas de Projetos nos levem a insights importantes que podem ser utilizados nacontinuidade do trabalho. O método também é adequado para facilitar um diálogo entrecolaboradores, e não raro revela que os parceiros têm experienciado o processo de formabastante diferente. Por meio de uma Jornada do Projeto bem documentada, a equipeadquire um entendimento mais claro do projeto e obtém uma boa oportunidade dearticular lições importantes.

PASSOS

1 Imprima a Jornada do Projeto, desenhe uma linha horizontal em umbloco de papel ou utilize uma fita adesiva para marcar uma linhaem uma mesa.

2 Comentários e perspectivas dos parceiros envolvidos. O propósitoé se obter diferentes pontos de vista de todos os parceirosenvolvidos no projeto, adicionados em ordem cronológica. O pontode partida é uma linha do tempo horizontal sobre a qual todas asatividades importantes devem ser posicionadas. Acima da linha dotempo, adicione os pensamentos e reflexões relacionados àsatividades.

Em post-its, anote respostas para as seguintes perguntas, queserão em seguida organizadas na linha do tempo:

• Momentos-chave. Os três ou cinco momentos que cadaparticipante experienciou como os mais importantes.

• Como o projeto se desenvolveu – sigam uma sequênciacronológica juntos. O que aconteceu especificamente: propostas,reuniões, relatórios, consultorias, comentários, etc.? Quem foi

MATERIAISImprima o modelo de Jornadado Projeto – ou usar um blocode papel grande ou uma linhade fita adesiva na mesa comobase.Imprima duas páginas comPictogramas (opcional).

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envolvido?

3 Quais foram os desafios e conquistas ao longo do caminho?Conclua fazendo essa pergunta a todos os participantes paraformar uma visão geral da jornada e do processo, e posicioneícones representando onde eles experienciaram os melhoresmomentos (corações), onde eles acham que é preciso examinar(pontos de exclamação), e onde foi dolorido (raio). Nessa partefinal, também pode ser importante anotar as reflexões.

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MÉTODO

Público AlvoQuais características da vida dos usuários podem ser relevantes para os propósitos doprojeto? Quais suposições você tem sobre os usuários – elas são corretas?

PASSOS

1 Agende uma reunião com sua equipe.

2 Imprima duas ou três cópias do pôster, preferencialmente em umpapel formato A1, ou desenhe em um bloco de papel.

3 Comece com um brainstorm de todos os tipos de usuário que vocêpotencialmente poderia focar na sua pesquisa. Em um projeto como Ministry of Business and Growth (Ministério de Negócios eDesenvolvimento), por exemplo, o brainstorm foi focado emfuncionários que se envolveram com a compra de novos aparelhosno setor de saúde, como por exemplo enfermeiras, funcionários deRecursos Humanos e gerentes de compras.**

4 Quando você tiver uma lista resumida, selecione dois ou trêsusuários que você imediatamente vê como mais potenciais.

5 Depois preencha um pôster para cada tipo de usuário.

6 O pôster consiste em quatro pontos:

Ponto 1: Quem você quer influenciar? Aqui, você faz um pequeno perfilpessoal de alguém que faz parte do público alvo que você gostaria deinfluenciar com o desenvolvimento do projeto.

Ponto 2: O que é ____ para a pessoa? Aqui, você começa descrevendo otópico que você gostaria de saber mais a respeito. No exemplo acima, aequipe escreveria “aquisição de equipamento”. A seguir, você faz umbrainstorm sobre o que o tópico significa para o usuário. Tente pensaramplamente. Fazer compras, por exemplo, é tanto uma ação tangível defazer um pedido, algo que permite à equipe de frente (atendimento)mostrar seu profissionalismo, como é também algo que permite a criaçãode novas relações de cooperação, etc.

Ponto 3: Aqui, você e sua equipe prestam atenção nas declarações de

MATERIAIS– Dois ou três pôsteresPúblico Alvo no formato A1 ouno formato A4.– Canetas marcadores

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propósito que foram definidas em, por exemplo, uma ordem de comandopara uma ação. Baseadas nelas, quais são as suas sugestões imediatasde mudança que você gostaria de criar nas ações, atitudes, emoções daspessoas? Deixe que essas hipóteses guiem você na subsequentepesquisa de usuário.

Ponto 4: Por que isso ainda não é o caso? Aqui, você compartilha suassuposições sobre o porquê da pessoa não estar já fazendo,experienciando, sentindo o que você descreveu no ponto 3. Fale sobre aorigem do seu conhecimento e o quão certo você está de que as suassuposições são verdadeiras. Use esse brainstorm para excluir itens quevocê já sabe o suficiente a respeito, e escolha assuntos sobre os quaisvocê pode ser desafiado em relação às suas suposições.

Depois de completar os pôsteres, você está melhor equipado paraselecionar métodos e um foco para a subsequente pesquisa de usuário.

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MÉTODO

EntrevistaUma das melhores formas de entender como cidadãos percebem e entendem suassituações ou questões correntes é falando diretamente com eles, perguntando sobre suasexperiências específicas.

Costumamos entrevistar apenas um pequeno número de usuários finais. Nósconsideramos usuários finais especialistas, devido às suas experiências em primeira mãocom um dado serviço ou legislação. O conhecimento do usuário é um importante pré-requisito para desenvolver ideias concretas para novas iniciativas ou melhorias. Nósusamos com frequência citações de entrevistas junto com uma foto do usuário paraapresentar os destaques da oficina, ou filmamos a entrevista e a usamos comofacilitadora para criar um desenvolvimento de ideias focado e engajado.

Os dados qualitativos obtidos em um número menor de entrevistas (por exemplo, de cincoa oito), podem ser vistos como uma importante adição aos dados quantitativos. Eles, noentanto, não se sustentam sozinhos.

Uma entrevista pode ser usada em diversos estágios de um processo: durante o início,para se concentrar no foco do projeto; durante a pesquisa, para aumentar o conhecimentosobre a experiência dos usuários e o entendimento sobre uma situação dada; e depois,para testar uma resposta aos conceitos, ideias e protótipos desenvolvidos.

PASSOS

1 Imprima o material do Guia de Entrevista, para os estágios antes,durante e depois da entrevista.

2 Priorize cinco a oito pessoas do seu público alvo. Para se ter umentendimento completo da área que você está estudando, éimportante que você entreviste pessoas representativas e comexperiências diferentes. Por exemplo, pode ser que a legislaçãoseja experienciada de formas diferentes, de acordo com o tamanhodas diferentes empresas afetadas por ela.

3 Prepare-se para as suas entrevistas completando o Guia deEntrevista. Formule uma variedade de perguntas quecompreensivelmente irão cobrir a experiência e atitude do usuáriofrente uma dada situação ou assunto. Pergunte-se: “O que eu seisobre o usuário?” e “O que eu quero saber sobre a experiência de

MATERIAISImprima o Guia de EntrevistaBloco de notas e canetaCâmera (smartphone)Gravador de áudio(smartphone)

DICASLembre-se, é sobre aexperiência em primeira mãodo usuário que você gostariade ter insights – não sobrefatos objetivos, mas simexperiências subjetivas.

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primeira mão que ele tem da situação ou assunto em questão?”.Guarde perguntas sobre a opinião do usuário para o final daentrevista.

4 Pergunte questões específicas e abertas, sem pressupor ou tentaradivinhar as respostas do usuário. Para não obter apenasrespostas sim e não, faça perguntas que comecem com: quem, oque, qual, onde, como e por que. Por exemplo, “Qual escola você vaiescolher depois do 9° ano?”. Não faça perguntas tendenciosascomo “Você vai para a tal escola depois do 9° ano?”. Durante aentrevista, incentive o usuário a elaborar e fornecer exemplos paraacompanhar as respostas. Você encontrá ajuda para criar asperguntas no Guia de Entrevista.

5 Entre em contato com as pessoas do seu público alvo. Brevemente,conte a elas sobre o contexto do projeto, a duração da entrevista,qualquer preparação que seja necessária e como o conteúdo seráutilizado.

6 Apresente-se, conte sobre seu papel e explique a importância daparticipação do usuário no projeto. Pergunte se você pode gravar aconversa e fotografar para uso interno.

7 A entrevista deve ser realizada em local relacionado ao assunto damesma. Se você estiver testando uma página da web, então aentrevista poderia ser, por exemplo, em frente a um computador nacasa do entrevistado; se você está testando um serviço público,então a entrevista poderia ser na instituição pública em que oserviço é fornecido; e se você está testando algo relativo aotrabalho de alguém, a entrevista poderia ser justamente onde apessoa trabalha. Você pode pedir ao usuário que lhe dê um tour noseu local de trabalho ou o guie por uma situação ou serviço no finalda entrevista, se isso for relevante para o projeto. Veja tambémJornada de Serviço.

8 Selecione insights-chave, observações e citações. Utilize citaçõesda entrevista junto com uma foto do usuário para apresentar osinsights descobertos aos seus colegas ou em uma oficina. Veja omaterial de auxílio no Guia de Entrevista para formas de recapitularas entrevistas.

Faça pausas e deixe o usuáriofalar, antes de fazer uma novapergunta.Você pode ir além dasinstruções do Guia deEntrevista, se a conversa forpara uma direção inesperadaporém relevante.Adapte as perguntas depoisda primeira entrevista se asperguntas ou a forma nãofuncionarem como esperado.

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MÉTODO

Vídeo e ÁudioA apresentação das experiências dos cidadãos cria empatia para tomadores de decisão eé um trampolim para o desenvolvimento de melhores ideias em oficinas.

O trabalho em ministérios é usualmente cheio de abstrações, e as reuniões permanecemabstratas, o que raramente resulta em soluções concretas. As histórias dos cidadãos nãodevem ser vistas como substitutas para os dados quantitativos. Ao invés disso, érecomendável apresentar os dois juntos em uma oficina. Utilizamos clipes de áudio ouvídeo para estimular empatia, comprometimento e direcionamento, além de ser umaótima forma de fazer com que participantes de uma oficina discutam um tópico e pensemem soluções específicas. As experiências dos cidadãos nos forçam a pensar de formaconcreta, o que é necessário para se desenvolver soluções efetivas.

PASSOS

1 Produção. Recomendamos que você utilize primariamentesmartphones para capturar frases dos usuários, já que sãoaparelhos fáceis de manusear. Depois da entrevista, você podepedir ao seu usuário para repetir um ou mais pontos chave, paraque você o grave. Você também pode gravar toda a entrevista, masgera muito mais trabalho para as etapas depois.

Se você está planejando produzir um filme mais sofisticado, com várioscontribuidores, e por isso precisa de conhecimento em softwares deedição, sinta-se à vontade para entrar em contato conosco ou com outroprofissional que possa desempenhar as partes técnicas do filme ou áudiopara você. Nós também podemos ajudá-lo a encontrar uma empresaadequada.

1 Prepare-se para as suas entrevistas. Veja mais sobre Entrevistas.Pense sobre qual seria o conteúdo principal para se apresentarcomo áudio ou vídeo.

2 Selecione empresas ou cidadãos como contribuidores.

3 Pense sobre o local. Qual a forma mais adequada de servir aospontos citados acima?

MATERIAISImprimir texto sobre o método

DICASA vantagem de um clipe devídeo é que você pode mostrarum contexto oucomportamento de formavisual. Já a de um clipe deáudio é que o público não sedistrai com questões visuais,além de o cidadão poderpermanecer relativamenteanônimo no clipe. Lembre-sede que os participantes devemresponder com frasescompletas, que sejamcompreensíveis para o públicosem a necessidade das suasperguntas.

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MÉTODO

Observação do UsuárioUma forma prática de pesquisa e checagem é fazer visualizações rápidas de como asiniciativas são interpretadas e colocadas em prática pelos usuários. Elas fornecem uminsight imediato sobre o cotidiano de um grupo de cidadãos ou stakeholders antes deimplementar a iniciativa.

Há muitas formas de garantir que você está sintonizado com os usuários finais: pode seruma conversa por telefone, um grupo focal ou uma visita pessoalmente. Um dos métodosque utilizamos é a Observação do Usuário, que é uma forma rápida de entender nuancesda prática da atividade e que pode fornecer determinado conhecimento, economizandomuita pesquisa ao deixar o trabalho imediatamente mais concreto e realista.

PASSOS

1 Agende uma reunião com uma pessoa relevante do seu público alvoem um horário específico ou durante um serviço público emparticular. Conte ao usuário como e por que você gostaria deobservar dada situação, como quando o usuário interage com umservidor público, por exemplo.

2 Preparação. Certifique-se de que você compreende o contexto. Háalgo em especial de que você deveria estar ciente?

3 Quando você chegar lá, explique novamente por que você está lá equal o propósito dessa atividade.

4 Siga os passos do seu usuário e pergunte sobre suas ações, paraobter respostas elaboradas sobre por que os usuários fazem o quefazem. Observe a atmosfera e arredores.

5 Escreva exatamente o que acontece: “O Martin está sentado namesa da cozinha quando abre uma carta do seguro de desempregocom uma nota pedindo para agendar um horário”. Seja específicocom a descrição das ações, lugares e tempo. Observe a atmosferaque caracteriza as ações: “Parece haver uma atmosfera positiva narecepção”. Descreva o que vem à sua mente: “Há muitos fichários,as pessoas cumprimentam umas às outras”.

Escreva as reflexões e pensamentos imediatos que você teve sobre as

MATERIAISImprima o modelo Observaçãodo UsuárioBloco de notasPossível câmera ousmartphone

DICASVista-se como se fizesse partedo local. Se você precisa estarem uma linha de produção emuma fábrica, pode serinapropriado ir de terno, porexemplo. Além disso, encontreuma forma própria e discretade tomar notas.

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ações. “O servidor parecia amigável, mas um pouco arrogante”.

Lembre-se de descrever as suas reflexões de forma contínua, fazendocom que suas observações se tornem mais pontuais e fáceis de usar.Você pode usar como ponto de partida o modelo Observação do Usuário.

Nós geralmente utilizamos smartphones para gravar áudio ou vídeo deações selecionadas. É sempre uma boa ideia perguntar no início se todosestão de acordo com a gravação e informar como o material seráutilizado.

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MÉTODO

Jornada do UsuárioA Jornada do Usuário facilita o entendimento da jornada por um serviço público como umaexperiência completa, a partir dos olhos do usuário.

A Jornada do Usuário pode visualizar um único serviço e simultaneamente deixar claras asinterações com outras autoridades públicas. Assim, revela qualquer necessidade decooperação através de setores públicos no desenvolvimento do serviço. O método ofereceuma visualização geral dos incidentes específicos que acontecem e das autoridades epessoas com quem o usuário está em contato, bem como das experiências em relação acada um deles. Dessa forma, a jornada pelo serviço público é concebida como umaexperiência completa vista da perspectiva do usuário.

PASSOS

1 Quem é o seu usuário? Escolha os seus principais usuários para umdado serviço. Veja a atitude Público Alvo.

2 Encontre o seu usuário, e peça para ele descrever sua experiênciacom o serviço. Aqui, use a linha do tempo como um ponto departida. Coloque um grande pedaço de papel em cima da mesa edesenhe uma linha horizontal ou imprima um modelo de Jornada doUsuário. Essa é a sua linha do tempo – abaixo dela você podecolocar eventos em ordem cronológica e acima, reflexões ecitações.

3 Durante a conversa, aborde: a. Curso de eventos: o que acontece antes, durante e depois doserviço. b. Por meio de quais canais de comunicação o contato foiestabelecido: telefone, web, reuniões pessoais, cartas?c. Momentos-chave: quais dois ou três momentos o usuário vêcomo mais importantes na Jornada do Usuário?

4 Anotações e apresentação da Jornada do Usuário. Para estruturare comunicar pontos da conversa com o cidadão de maneira maisclara possível, é recomendável digitar a Jornada do Usuário. Mostreao seu usuário o modelo Público Alvo e use a Jornada do Usuário ePictogramas para ilustrar a trajetória do usuário. Utilize osPictogramas para marcar os pontos da jornada que têm grande

MATERIAISImprima os modelos Jornadado Usuário, Público Alvo,PictogramasCanetas marcadoresPost-its

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significado emocional ou alguma realização para o usuário.

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MÉTODO

Exploração do ContextoObtenha insights valiosos sobre um grupo específico de experiências de stakeholdersdurante um curso de eventos, sem precisar estar presente, mas simplesmenteentregando uma pequena tarefa concreta ao stakeholder.

Convide os stakeholders para apresentar suas experiências e obtenha uma boa ideiasobre aspectos das suas vidas cotidianas, necessidades e desejos. O material visualcoletado serve como uma imagem das próprias experiências e perspectivas dostakeholder sobre o tópico em questão. Nas próximas etapas de identificação da questãoe ideação, observar o material visual pode funcionar como uma forte referência comumdas perspectivas do usuário coletadas.

PASSOS

1 Escreva questões das quais você gostaria de saber a resposta dousuário. Por exemplo, perguntar aos funcionários de um asilo:“Como é a sua experiência sobre a qualidade de vida de idosos?”.

2 Defina uma tarefa simples, seja claro sobre o tempo de duração eenvie uma nota com questões relativas a atividades específicas.Por exemplo: “Na próxima semana, tire fotos daquilo que vocêpercebe como qualidade de vida para idosos. Sinta-se à vontadepara gravar vídeos ou momentos especiais que capturam aqualidade de vida no asilo”.

3 Revise as respostas com os stakeholders por meio de entrevistas,ou convidando o grupo de stakeholders para uma sessão de grupofocal, capturando assim interpretações das respostas coletadascom um alto nível de detalhamento.

MATERIAISCâmera (smartphone)Sua pequena tarefa

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MÉTODO

PersonasVocê tem dados ricos e complexos sobre usuários, que devem ser comunicados demaneira simples e compreensível para, por exemplo, a equipe que o ajuda a gerar ideiaspara a solução de um problema.

A intenção é que a equipe se familiarize com as Personas, para que tenha umconhecimento profundo da variação entre usuários. Personas são uma ferramenta decomunicação que cria engajamento. São úteis para nos lembrar que desenvolvemossoluções para pessoas com necessidades individuais e se adaptam aos diferentescontextos nas quais são implementadas.

PASSOS

1 Deixe claro qual é o ponto de partida. Para que exatamente vocêestá usando as personas e qual discussão elas vão ilustrar?

2 Obtenha conhecimento sobre os usuários coletando dadosqualitativos relevantes, estabelecendo entrevistas ou qualqueroutra atividade que lhe dê um bom conhecimento sobre os usuáriosfinais.

3 Descreva, complete e imprima a Persona no modelo. Utilize oconhecimento que você e sua equipe encontraram durante as fasesde pesquisa.

4 Lembre-se de esclarecer questões de anonimato. Você podeutilizar nomes diferentes para tornar a pessoa anônima.

5 Comece apresentando as Personas na reunião ou oficina, para queos participantes conheçam os usuários finais.

6 Peça aos participantes para refletir sobre as Personas. Você asreconhece? Há algo que o surpreende? O que é mais interessantesobre cada Persona?

7 Agora você pode começar a gerar ideias, se esse é o seu objetivo.Você pode usar as Perguntas Orientadoras ao discutir as direções ase tomar.

MATERIAISImprima o modelo Persona(formato A4)Canetas marcadoresFotos

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MÉTODO

Reconhecimento de PadrõesVocê coletou muitos dados, possivelmente por meio de entrevistas. Agora você precisaestruturar seu conhecimento e identificar padrões de temas principais, para que seusdados possam ser comunicados claramente.

O valor desse método se dá por ser baseado em observações no mundo real. Trabalha debaixo para cima e é baseado em frases e observações dos próprios usuários, para quesejam estruturados e se identifiquem padrões nos dados. Os padrões devem identificartemas ou conclusões principais, de onde ideias podem ser geradas.

PASSOS

1 Conte sobre suas principais descobertas da entrevista com ousuário, com base nas suas notas pessoais. Uma observação podeser: “A Júlia pensa que pode ganhar mais 50 mil por ano e nãopagar impostos”. Utilize citações dos usuários sempre quepossível. Você pode apresentar clipes selecionados de entrevistas.Se você tiver fotos da pesquisa de campo, você pode imprimi-las, oque costuma gerar empatia. Você tem cerca de dez minutos paraapresentar cada usuário. Certifique-se de controlar o tempo. Osoutros membros da equipe anotam em post-its as perspectivas efrases analíticas que vierem à mente durante a apresentação.Apenas anote. Certifique-se de apenas anotar um ponto em cadapost-it, porque eles precisarão ser movimentados e reorganizadosdepois. Os post-its são então colocados em um bloco de papelsobre um cavalete (ou semelhante) antes da apresentação dopróximo usuário.

2 Agora observe todas as frases que vocês escreveram nos post-its epreencha o modelo. Exemplos de frases que podem surgir: “Não éapenas uma transação financeira, mas também social”, “É umcontrato social que compromete tanto o usuário quanto o provedorem tomar conta daquilo que é compartilhado”, “Tanto o usuárioquanto o provedor enfatizam que uma economia compartilhadauniversal é baseada em contratos sociais”. Agrupe-as em padrões,de modo que post-its relacionados ao mesmo tema fiquem juntos.

3 Dê um título temático ao padrão que identifique ou resuma umaconclusão chave. Por exemplo: “Contrato social”.

MATERIAISImprima o modeloReconhecimento de Padrões: Post-itsCanetas marcadoresBloco de papelFotos, frases e notas dapesquisa de campo

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Termine com pelo menos três conclusões principais.

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MÉTODO

Como Podemos?Definir perguntas Como Podemos? é uma tarefa simples, mas altamente metodológica,para criar uma ponte entre o que você sabe da sua análise e as ideias que você querdesenvolver.

O método consiste na formulação de perguntas orientadoras, as quais a geração de ideiasdeve responder. De forma simplificada, é fazer a pergunta: “Como podemos...?”.Ao responder perguntas Como Podemos?, você começa a definir a direção e o nível deambição para a sua geração de ideias. Proporciona prioridades claras desde o início e éum importante exercício estratégico para o projeto e sua organização.

PASSOS

Perguntas Como Podemos? podem ser utilizadas em combinação comReconhecimento de Padrões.

Depois de ter utilizado o método Reconhecimento de Padrões, você temde três a cinco descobertas principais da sua pesquisa e está pronto parafazer perguntas Como Podemos?.

1 Divida as três a cinco descobertas entre você e os membros da suaequipe. A partir de cada descoberta você faz um brainstorm deperguntas Como Podemos?. Uma pergunta Como Podemos? é umafrase que começa com “Como podemos...?” e descreve o que vocêquer alcançar com as iniciativas e ideias que o projeto vaidesenvolver. Tente responder a sua pergunta Como Podemos?. Seela não permitir uma grande variedade de respostas, torne-a maisampla. Por exemplo, “Como podemos construir coletivamente como grupo de professores que está contra as regras de expediente detrabalho?”.

2 Quando você definir as suas perguntas Como Podemos?, vocêseleciona as duas ou três mais importantes, que devem ser o focodo seu brainstorm a seguir.

MATERIAIS– Post-its– Canetas marcadores

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MÉTODO

Cartões de Novas PerspectivasObtenha novas perspectivas de outros contextos – mude o foco! Se você está no início deum impasse em um projeto ou no meio de processo de pensamento em que a equipeprecisa de novas inspirações para a geração de ideias, Cartões de Novas Perspectivaspodem ajudar.

Cartões de Novas Perspectivas podem servir como um pontapé inicial para um fio depensamento baseado na perspectiva do usuário, além de obter ideias concretas pararesponder a um desafio.

Por exemplo, nós apresentamos imagens de uma empresa de entrega de mercadoriaspara um grupo de professores que estava gerando ideias sobre aumentar a qualidade emum dia de estresse. Como essas ideias podem se inspirar nas caixas de mercadoriasfrescas entregues nas portas dos consumidores? Como pode a imagem de um time defutebol, de uma nave espacial, de uma estufa ou de um restaurante de fast food gerarideias para o seu projeto? Use a sua imaginação – ajude os membros da equipe a pensarfora da caixa e incorporar novas perspectivas e abordagens.

Se Cartões de Novas Perspectiva não se encaixam no seu projeto, você pode obter umefeito similar ao selecionar e imprimir fotos da web de outras empresas ou contextos comos quais você não costuma trabalhar.

PASSOS

1 Imprima os Cartões de Novas Perspectivas (formato A5). Espalhe-os sobre uma mesa.

2 Cada participante escolhe de um a três Cartões de NovasPerspectivas, que eles intuitivamente acham mais relevantes. Oscartões são genéricos e requerem que os participantes esclareçama sua relação com determinados projetos.

3 Reformule as perguntas no cartão para perguntas relevantes aocontexto do seu projeto.

4 Apresente os Cartões de Novas Perspectivas escolhidos para osoutros membros da equipe. Por que você escolheu aquele cartãoespecífico? O que o inspira sobre o cartão? O que você pode levarcom você e como os Cartões de Novas Perspectivas podem

MATERIAISImprima os Cartões de NovasPerspectivas

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contribuir para o seu trabalho?

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MÉTODO

BrainstormNós todos já fomos a reuniões em que compartilhamos conhecimento sobre determinadoassunto, mas não temos a oportunidade de também gerar ideias específicas a respeito.Com esses dois tipos de brainstorm, você vai transformar questões e desafios em ideiasde maneira sistemática, simples e efetiva.

Propomos duas abordagens de brainstorm: a estruturada e a intuitiva. Nas duasvariações, para se obter o máximo de ideias diferentes, é produtivo montar uma equipecom diferentes competências profissionais.

PASSOS

Brainstorm Intuitivo

1 Imprima um modelo de Brainstorm Intuitivo para cada pergunta dedesenvolvimento.

2 Um grupo de três a seis pessoas recebe quatro perguntasorientadoras, a partir das quais elas devem gerar ideias. O desafiopode tanto já estar pré-definido como ser estabelecido junto aosparticipantes. As perguntas orientadoras devem ser escritas empost-its e colocadas nas áreas verdes no centro do pôster.

3 O grupo gera ideias a partir das perguntas por cerca de cincominutos, e então coloca oito ideias na área ao redor do desafio. Asideias devem ser escritas em post-its de uma cor diferente.

O que caracteriza uma ideia é o fato de ser uma solução prática para umdado desafio. Pode se relacionar com uma experiência, uma prática ouuma solução técnica que você precisa especificar mais. Há uma variaçãodo exercício, em que ideias muito gerais são colocadas no centro, e umanova geração acontece para tornar cada ideia mais específica.

O exercício termina quando há ideias para todos os desafios, e secertifica de que todos os desafios serão respondidos com ideiasconcretas.

Depois as ideias são priorizadas e possivelmente mais desenvolvidas atése chegar a um conceito único.

MATERIAISImprima modelo deBrainstorm Intuitivo eBrainstorm EstruturadoPost-itsCanetas marcadores

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Brainstorm Estruturado

Seis rodadas com seis pessoas. Três ideias por pessoa, por rodada. Umaideia para cada desafio. Quatro a seis minutos por rodada, em um total detrinta minutos.

Diferentemente do brainstorm intuitivo, os participantes sentam-se emsilêncio durante esse exercício e descrevem ideias por meio de textoescrito, continuando as ideias dos outros participantes. Durante oexercício, todas as ideias são consideradas igualmente boas.

1 Imprima um formulário Brainstorm Estruturado (formato A2) paracada participante.

2 Escreva uma pergunta de desenvolvimento em cada folha edistribua post-its aos participantes.

3 Posicione os participantes ao redor de uma mesa, para que elespossam trocar papeis com seus vizinhos.

4 Cada participante, em silêncio, escreve soluções em post-its e oscoloca na sua coluna correspondente.

5 Ao final da rodada, os participantes passam a folha de papel para apessoa à sua direita.

6 Os participantes estão agora com as ideias do seu vizinho, e podemescolher entre desenvolver mais as ideias ou gerar novas. Osparticipantes posicionam os post-its na folha antes da próximarodada.

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MÉTODO

Gráfico de PrioridadesVocê está cheio de ideias do seu brainstorm de ideação e gostaria de selecionar as maispromissoras para o futuro.

O método diz respeito à seleção das melhores ideias. É importante se ter muitas ideias,mas é também crucial conseguir priorizá-las. Faça isso por meio de parâmetros que vocêusa para medir sucesso. Um parâmetro pode ser viabilidade, que é se a ideia pode serrealizada dentro da estrutura organizacional existente.

PASSOS

O método é realizado em grupos.

1 Imprima o Gráfico de Prioridades.

2 Escreva os parâmetros definidos em cada eixo, assim como níveisde dificuldade ou facilidade. Parâmetros podem ser, por exemplo,valor para o usuário ou viabilidade.

3 Discuta cada ideia com a equipe de acordo com os parâmetros, eas posicione no local corresponde no Gráfico de Prioridades. Assimque todas as ideias estiverem posicionadas, é hora de priorizar.

4 A priorização pode se dar da seguinte forma: ideias posicionadasno canto inferior esquerdo (difíceis de realizar e com mínimo valorpara o usuário) já podem ser retiradas do quadro. As ideias nocanto inferior direito (facilmente realizáveis e com mínimo valorpara o usuário) podem ser tanto rejeitadas como modificadas.Sobre as ideias no canto superior esquerdo (difíceis de realizar ecom alto valor para o usuário), você pode trabalhar nelas depois. Asideias do canto superior direito (facilmente realizáveis e com altovalor para o usuário) são as melhores ideias para se trabalhar.

Agora você identificou o potencial das ideias em relação aos seusparâmetros e pode então fazer uma seleção das ideias.

MATERIAISImprima o modelo Gráfico dePrioridades ou utilizar umquadroPost-itsCanetas marcadores

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MÉTODO

Explore suas IdeiasExplorar suas ideias por meio do seu refinamento pode ajudá-lo a selecionar as soluçõesmais promissoras

O método é uma forma estruturada e orientada a soluções para se desenvolver as ideiasda sessão de brainstorm que parecem interessantes. Esse método avalia as forças ebusca soluções para os desafios relacionados às ideias, ajudando a selecionar as ideiasmais promissoras das várias que foram geradas na fase de ideação.

PASSOS

1 Comece escolhendo uma ideia que você gostaria de desenvolver.

2 Imprima o modelo Explore suas Ideias ou escreva os seguintestítulos em um quadro ou bloco de papel grande: “Forças”,“Potenciais”, “Desafios”, “Como superar os desafios”. Então vocêinvestiga sua ideia na seguinte ordem:

3 Forças: escreva pelo menos três forças da ideia.

4 Potenciais: escreva pelo menos três sugestões de efeitos que aideia pode ajudar a criar.

5 Desafios: pense sobre os desafios que você vê relacionados à ideia.Ao escrever os desafios, você pode formulá-los como PerguntasOrientadoras. Se o desafio é que a ideia traz dificuldadesfinanceiras, uma pergunta de desenvolvimento poderia ser “Comopodemos mobilizar mais recursos?”.

6 Como superar desafios: faça um brainstorm de como os desafiospodem ser superados, como a ideia pode ser melhorada. Assim quevocê tiver completado o processo, você terá uma ideia mais forte,já bem diferente de quando você começou.

MATERIAIS– Imprima o modelo Exploresuas Ideias ou utilizar umquadro– Post-its– Canetas marcadores

Page 30: Método Mind Lab

MÉTODO

Pôster do ConceitoO desenvolvimento de conceitos é um processo para se continuar trabalhando com asideias que você selecionou.

O pôster é uma ferramenta para se ter uma visão geral das melhores ideias, e o seuformato visual facilita explicar o conceito para outras pessoas.

PASSOS

O desenvolvimento de conceito é feito a partir da inclusão de produtos eatividades. Antes de começar a trabalhar no Pôster do Conceito, vocêdeve selecionar suas melhores ideias. Você pode usar o Gráfico dePrioridades para tal.

No pôster, preencha os seguintes pontos:1. Qual é o nome do conceito? O nome deve conter a ideia principal e,preferencialmente, ser chamativo.

1 Descrição do conceito. Quais produtos, atividades, serviços eoutros componentes são incluídos no conceito?

2 Quem é o público alvo? Quais usuários são afetados direta eindiretamente pelo conceito?

3 Quais efeitos o conceito deve gerar entre os usuários? O conceitodeve gerar segurança, clareza, efetividades ou algo mais?

4 Quem deve estar envolvido para o conceito se tornar realidade?Descreva a relação com financiamento, desenvolvimento eimplementação.

5 Quem deve ser responsável pela operação e pelo desenvolvimentofuturo, depois que a solução for implementada?

6 Como o conceito é diferente de soluções anteriores? O que é tãoespecial sobre esse conceito em particular?

7 Dê sugestões sobre o que é necessário para o conceito serrealizado.

MATERIAISImprima o Pôster do ConceitoPost-itsCanetas marcadores

DICASEntre em contato conosco sehouver necessidade alterar oPôster do Conceito paramelhor atender ao seu projeto.Se você puder, monte umgrupo com diferentescompetências profissionais.Também incluarepresentantes dos usuáriosfinais do conceito, que podemtrazer aspectos adicionaisrelevantes.

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MÉTODO

Protótipos & ProvótiposTeste ideias rapidamente. Um Protótipo é a visualização de uma ideia – um exemplo seriao rascunho de uma carta pública. O importante é receber respostas rápidas do usuáriofinal sobre uma ideia inacabada, para desenvolver mais a alternativa.

Provótipos, por outro lado, são rascunhos de soluções não realistas, mas que provocamuma discussão com os usuários. O que eles não querem de forma alguma?

ProtótiposProtótipos são projetados para mostrar uma versão real mas inacabada de como as novassoluções podem tomar forma. O fator crucial é a habilidade de testar ideias rapidamente ereceber respostas concretas, ao invés de apenas especular sobre elas.

Por exemplo, uma vez testamos um Protótipo de uma ideia relacionada a um formato decompartilhamento de conhecimento entre professores. Nós testamos a ideia com opúblico alvo e, em uma hora, conseguimos respostas importantes que nos ajudaram aajustar a ideia.

Protótipos podem ser usados para testar ideias várias vezes ao longo do projeto, comoparte de um processo iterativo.

ProvótiposProvótipos parecem com Protótipos, mas servem a um propósito diferente. Eles sãorascunhos de soluções não realistas, mas que podem provocar discussões com usuários,tomadores de decisão e outros stakeholders em questão, que podem ser cruciais para selevar em consideração no desenvolvimento de novas iniciativas. Dessa forma, Provótiposajudam a articular algumas das questões que usuários acham difícil descrever empalavras em um entrevista tradicional ou em um teste de protótipo.

Em um projeto do Departamento de Emprego e Serviços Sociais em Odense, uma soluçãode Provótipo foi a “Primeiro a pegar”, em que um cidadão desempregado há um longoperíodo recebe uma descrição de perfil de todos os servidores em atividade, e podeescolher com qual deles irá trabalhar. Um Provótipo também pode ser uma ilustração deum serviço ou organização para se iniciar uma discussão sobre o que não pode acontecer.

Provótipos podem ser usados como parte da pesquisa com o usuário ou como extensão daprimeira rodada de geração de ideias.

PASSOS

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Decida qual é o foco do Provótipo. Você e a sua equipe de projetocomeçam fazendo um brainstorm sobre quais temas podem serdifíceis de abordar durante uma entrevista ou observação, e onde oProvótipo pode então ajudar.

2 Crie o Provótipo. Descreva quais Provótipos poderiam ajudarusuários, tomadores de decisão e outros stakeholders a refletirsobre os temas em questão.

3 Introduza o Provótipo. Apresente seu Provótipo a aqueles de quemvocê quer feedback – pode ser cidadãos, funcionários deatendimento ou outros. Apresente o Provótipo cuidadosamente,para que haja uma percepção de que ele é real. Pergunte o que oProvótipo especificamente significaria para eles, e escreva asrespostas. Use o feedback recebido para formular novas perguntasde geração para se trabalhar.

MATERIAISO protótipo ou provótipo podeser um papel com umaimagem ilustrativa e umabreve descrição da ideia.Também pode ser um objetoexistente modificado,dependendo da ideia.Imprimir texto sobre o método

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MÉTODO

Cenários FuturosCenários Futuros é uma ferramenta que gera insights tangíveis sobre como ideias podemse desenvolver e levar a mudanças de práticas.

Um Cenário Futuro é uma história curta e coerente que testa como uma certa ideia podeafetar o comportamento e as experiências dos cidadãos, servidores públicos e outraspessoas envolvidas. Desse modo, o Cenário Futuro pode ajudar uma equipe de projeto aavaliar se as suas ideias podem de fato levar ao impacto que se pretende.

O processo de criação e o diálogo sobre um Cenário Futuro podem qualificar ideias, seforem realizados no final de uma oficina de ideação. O método também pode ser aplicadobem no começo de um projeto, para se focar nas suas suposições.

PASSOS

Antes da oficina

1 Selecione uma ideia para ser representada em um Cenário Futuro.Pode ser uma ideia de uma sessão de brainstorm sobre como umdado serviço pode tomar forma no futuro, por exemplo.

2 Prepare os seguintes recursos para produzir o Cenário Futuro:

3 Imprima planos de fundo. Por exemplo, três fases para ilustrar oantes, o durante e o depois de um serviço. As fotos de fundo podemser de um parque, casa, biblioteca, etc. Imprima imagens pelomenos em formato A4 e as posicione uma ao lado da outra, naordem que desejar.

4 Participantes do cenário. Imprima Pessoas, escreva e desenhequem elas são. Você também pode usar imagens de oficinas comparticipantes, se fizer sentido. Você pode usar pequenos post-itspara citações.

5 Recursos. Escreva e desenhe em post-its qualquer outro elementoque faz parte do cenário, como por exemplo telefones, dinheiro,publicações, veículos.

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ATITUDE

ProcessoComo você organiza um processo, certificando-se de aproveitar ao máximo o tempo e osrecursos direcionados ao projeto?

No MindLab, nós temos uma variedade de métodos que usamos em nossos projetos, quegarante um processo de design centrado no ser humano. Os métodos variam de projetopara projeto e dependem do seu propósito, stakeholders (atores envolvidos) e tamanho.Você pode ler mais sobre nossas atitudes (mindsets) em todos os projetos, aqui. Osmétodos na nossa coleção são apresentados na ordem em que eles são comumenteempregados em um projeto, categorizados nas fases: pesquisa, análise, ideação, teste eimplementação. Cada método é colocado em contexto, sugerindo quais métodos podemser beneficamente combinados uns aos outros.

Todos os projetos de inovação pública em grande escala compartilham da condição deserem tanto complexos como com um alto nível de detalhamento. Isso porque raramentehá apenas uma solução simples para cobrir todo o espectro de desafios revelados duranteo processo de pesquisa. Para ampliar nosso entendimento dos desafios enfrentados, nósquestionamos a origem da questão por meio da compreensão do nosso grupo de usuários,de baixo para cima. Nós damos ênfase ao envolvimento do grupo de usuários ao longo dosprojetos, incluindo cidadãos ou empresas para qualificar e testar ideias. Nós percebemosque protótipos e métodos visuais e tangíveis, quando usados para pesquisa ou teste nacompanhia do usuário final, motivam e incentivam ideias mais ousadas e detalhadas.

Page 35: Método Mind Lab

ATITUDE

Público AlvoConheça seu público e stakeholders – e os envolva cedo no processo.

Se o serviço público e a lei servem para atender às necessidades dos cidadãos, empresase grupos interessados, devemos estar sempre atentos a esses grupo e às mudanças queprecisam ser feitas. Isso requer um esforço contínuo de coletar perspectivas dos usuáriosfinais – tanto ao formular novas legislações ou reformas, como ao revisar um serviço –para que se possa fazer uma diferença nas suas vidas cotidianas.

Nós utilizamos com frequência métodos de coletar informações qualitativas para projetosde desenvolvimento público. As informações qualitativas costumam gerar discussõestangíveis que ajudam a criar uma ideia mais clara do que o projeto pode e deve atingirpara o cidadão individual ou empresa. Projetos públicos costumam ser bastantecomplexos e abstratos, com muitos stakeholders e usuários finais. É por isso que éimportante, no início do projeto, incluir a voz dos usuários finais – a despeito dos às vezesinfinitos estudos e dados quantitativos – para se criar empatia e direcionamento entre osmembros da equipe de projeto.

Costumamos entrevistar apenas entre cinco e oito cidadãos ou empresas – mais do queisso não é necessário para se ter uma contribuição equilibrada para o desenvolvimento doprojeto. Pode ser um desafio escolher com quem falar, mas pense sobre coletar umavariedade de perspectivas: por exemplo, de uma grande, média e pequena empresa, eassim por diante. As respostas qualitativas quase sempre devem ser combinadas comdados quantitativos, então não visite os usuários finais sem ter tido uma visão geralprévia da área. Você também pode encontrar ajuda no método Público Alvo.

Nós não conseguimos testar a precisão de nossas suposições apenas por meio de análise.Nós temos que sair e explorar nossas ideias ao longo do caminho – longe doscomputadores e perto do público alvo, onde as soluções estão presentes.

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Page 36: Método Mind Lab

ATITUDE

OficinaUma oficina quebra com a percepção tradicional de que decisões são tomadas apenas emum formato fixo, com um apresentador, um público e uma apresentação de PowerPoint.

Uma oficina é um formato alternativo e participativo que pode servir a múltiplas funções.Uma oficina pode, por exemplo, criar um entendimento comum de um problema, criandouma plataforma compartilhada para lidar com desafios.

Esse formato específico, baseado em stakeholders e usuários, costuma criar um grandesenso de participação entre os membros da equipe de projeto, e pode ser usado paratrazer novas perspectivas durante o processo de desenvolvimento.

Não há necessariamente uma diferença rigorosa entre uma reunião e uma oficina. Umareunião tradicional pode, por exemplo, se tornar muito mais relevante ao apresentar umasessão de brainstorming ou um debate a respeito de questões específicas para osusuários. Nas oficinas que organizamos, costumamos passar muito tempo planejandoquais métodos devemos utilizar para obter o máximo de valor.

PASSOS

Organização da oficina

1 Faça uma reunião preparatória com a equipe de projeto. Alinhe asexpectativas e o propósito da oficina com a equipe.

2 Selecione os participantes da oficina e os métodos que você querusar. Sinta-se à vontade para entrar em contato com o MindLabpara feedback ou adaptação de métodos individuais. Busque umequilíbrio entre questões quantitativas e qualitativas:

• Apresentação de dados e perspectivas de usuários• Grupo de trabalho e desenvolvimento de ideias. Quais são osdesafios? Qual é a criação de valor alcançada?• Planeje para que haja um equilíbrio entre apresentações curtas,discussões, exercícios e trabalho em grupo.• Considere a criação de pôsteres que participantes devempreencher durante o trabalho em grupo. Eles também podem serúteis em discussões e podem ser utilizados como referênciadepois.

PROSSEGUIMENTOO trabalho depois de umaoficina é tão importantequanto a preparação e aexecução. É crucial darprosseguimento aos insightsdo dia. Preferencialmente,faça um plano sobre comovocê continuará o trabalhoapós a oficina.Você pode mandar um emailpara os participantes comuma nota sobre como serão aspróximas etapas.

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• Escreva um roteiro para o dia da oficina.

Certifique-se de ter uma boa sala disponível (preferencialmenteinspiradora). Você pode precisar mover-se ao redor de mesas e cadeiraspara o trabalho em grupo.

Como fazer

1 Recepcione os participantes e deixe os objetivos e a agenda do diaclaros para eles. Considere começar com um exercício demobilização do grupo sobre algo que os motiva sobre esse projeto,por exemplo.

2 Considere que os participantes se apresentem e levem crachás ouadesivos com seus nomes.

3 Se os participantes forem divididos em grupos, é recomendável terum facilitador em cada grupo para garantir que o trabalho estejaconsistente com o propósito da oficina.

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prosseguimentoO trabalho depois de uma oficina é tão importante quanto a preparação ea execução. É crucial dar prosseguimento aos insights do dia.Preferencialmente, faça um plano sobre como você continuará o trabalhoapós a oficina.

Você pode mandar um email para os participantes com uma nota sobrecomo serão as próximas etapas.

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ATITUDE

Foco no Efeito DesejadoPara se alcançar resultados de sucesso, você deve deixar claro como tornardesenvolvimento em realidade – e como você pode abrir espaço para as desejadasmudanças de práticas.

Nós vemos a implementação como um processo circular no qual nós continuamenteavaliamos se a mudança acontece na prática e se ela cria o efeito desejado. Fazemos issode olho na intenção política por trás do projeto e com respeito aos procedimentos detrabalho da organização em questão.

Para se certificar de que um serviço, lei ou reforma pode criar a mudança desejada, oprojeto deve se situar na interação entre política pública e vida prática. Os efeitos sãotrabalhados por meio de análise, teste e aprendizado dinâmico. A implementação é umprocesso contínuo e que se adapta ao longo do percurso. Antes do lançamento de umprojeto, é uma boa ideia formular o sinal de sucesso (indicador) que será visível quando oprojeto for implementado.

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ATITUDE

Teste suas IdeiasNós vemos projetos como processo de desenvolvimento, em que as críticas, perspectivas,experiências e boas ideias dos usuários finais são partes essenciais para soluçõesambiciosas.

Ao longo de anos de experiência, aprendemos a focar na forte ligação entredesenvolvimento e implementação. Resultados bem sucedidos dependem de, desde oinício, ter em mente como o desenvolvimento pode se tornar uma realidade, e assim criara política pública desejada.

Dessa forma, você não pode tentar pensar só em soluções. Ao invés disso, investiguedesde o início se se trata do problema certo, quais são os desafios reais dos usuários e seuma mudança de política pública pode criar o valor que você busca. Você reduz os riscos eidentifica erros rapidamente ao envolver os usuários no processo.

Solução de problemas, feedback e desenvolvimento podem acontecer em oficinas,durante entrevistas ou em diálogos com usuários finais. Essa abordagem economizatempo e recursos.