METODOLOGIA MULTICRITÉRIO DE APOIO À TOMADA DE...
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METODOLOGIA MULTICRITRIO DE APOIO
TOMADA DE DECISO/ MCDA C /
LabMCDA
Prof. Ademar Dutra, Dr. [email protected]
mailto:[email protected]
MCDA-C /98Prof. Leonardo Ensslin, Ph.D. / Profa. Sandra R. Ensslin, Dra.
Os processos decisrios das organizaes podem seranalisados segundo diversos ngulos ou lentes.
Reconhecendo que o processo decisrio requer o contnuoacompanhamento e aperfeioamento das atividades do dia-a-dia de um gestor, vamos analisar os processos decisriosa luz do:
-Nvel onde a deciso realizada-Grau de complexidade
Contextualizao
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a) NvelO nvel de uma deciso diz respeito a sua
repercusso nos objetivos e misso da organizao. Quantomais a deciso afetar a organizao mais estratgica elaser.
b) Grau de complexidadeA complexidade explicada pela:
# - Incerteza => Falta de conhecimento# - Percepo => Mltiplas interpretaes, pessoas
vem a situao em forma diferente.
Contextualizao
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Complexidade
NvelTtico EstratgicoOperacional
Mdia
Baixa
Emprstimo para Capital de Giro
Roteiro de Entrega
Programao Oramentria
Programao da Produo
AltaAjustar
Equipamento de Produo
Contratao de Pessoal
Definio de reas Prioritrias
............Programa P&D
Novo Layout.....................
Localizao de Novo Depsito
Compra de Outra Empresa............
Estratgia de Marketing
Decises segundo seu Nvel e Complexidade
MCDA-C /98Prof. Leonardo Ensslin, Ph.D. / Profa. Sandra R. Ensslin, Dra.
Grau de dificuldade
Complexidade
NvelTtico EstratgicoOperacional
Mdia
Baixa
Emprstimo para Capital de Giro
Roteiro de Entrega
Programao Oramentria
Programao da Produo
AltaAjustar
Equipamento de Produo
Contratao de Pessoal
Definio de reas Prioritrias
............Programa R&D
Novo Layout.....................
Localizao de Novo Depsito
Compra de Outra Empresa............
Estratgia de Marketing
Decises segundo seu Nvel e Complexidade
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Quanto mais baixa a complexidade mais o decisor pode utilizar tcnicas de otimizao para encontrar a soluo.
Quanto mais alta a complexidade maiores as discordncias quanto ao que o problema, maior a
ambigidade e maiores as incertezas.
Quanto maior o nvel da deciso maiores sero suas conseqncias.
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O que entendemos por:
Tomada de Deciso
Um processo que visa identificar, organizar, medir eintegrar os aspectos (objetivos) julgados pelo decisorcomo necessrios e suficientes para avaliar o contexto econstruir o conhecimento para compreender asconseqncias do status quo e das possveisalternativas.
Qual o propsito de uma Deciso?
Deciso
... uma situao onde algum est
INSATISFEITO
Transformar ...
... em uma situao onde este algum est SATISFEITO ou
pelo menos, menos INSATISFEITO.
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A RESPEITO DO MCDA
OrigensQuem necessita do MCDA Quando utilizar o MCDA Por que utilizar o MCDA Como o MCDA funciona O que o MCDA pode fazer
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Origens ... ?ROY, B. (1996); Multicriteria Methodology for Decision
Aidin;Dordrecht, Kluwer Academic Publishers.
ROY, Bernard. (1993); "Decision science or decision-aidscience?" European Journal of Operacional Research, 8(1), 184-203.
KEENEY, R. L. (1992); Value-focused thinking: a path to creativedecisionmaking, Harvard University Press, London.
LabMCDA-UFSC (EPS) Prof. Leonardo Ensslin, Ph.D.
LabMCDA UFSC / UNISUL
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Quem ... ?
Necessita tomar decises complexas;
Precisa justificar, para outros, sua
racionalidade em uma deciso;
Necessita tomar uma deciso em grupo;
Toma decises baseadas em numerosos
fatores e critrios.
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Quando ?
A qualquer momento que voc esteja incerto quanto
ao caminho a seguir
A qualquer momento que voc tenha
interesses conflitantes
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Por que ?
capaz de organizar a complexidade;
Ajuda a compreender o problema (cria um
Rich Picture Diagnstico)
capaz de incluir consideraes
subjetivas;
capaz de sintetizar informaes e
julgamentos;
Consegue uniformizar conhecimentos.
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Como ?
Estruturando a situao e organizandoo conhecimento de tal forma quepermite ao decisor perceberclaramente a performance das aesem todos os aspectos consideradosrelevantes.
Fornecendo uma abordagem estruturada paradecises complexas, considerando dadosquantitativos e julgamentos subjetivos;
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Como ? Melhorando o conhecimento do tomador de
deciso e permitindo que ele tenha o domnioda situao;
Fornecendo um procedimentoestruturado para a gerao de aes;
Provendo subsdios para negociaoe entendimento entre os decisores.
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O que ?O MCDA pode lidar com qualquer tipode problema complexo, em todas as reas emuma organizao:
FinanasComprasMarketing e Propaganda
Recursos Humanos Engenharia Produo
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MCDA-C
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Como oMCDA-C
Funciona
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Problema
O que um problema:
UMA INSATISFAO
Desejado
AtualAtual Desejado
LabMCDA - EPS - UFSC
* / 91
Uma discrepncia
uma diferena, um desencontro,
entre aquilo que e aquilo que deveria ser.
#
-
Discrepncia
=
LabMCDA - EPS - UFSC
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Processo de Estruturao da Metodologia MCDA
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Definir Contexto DecisrioDescrever ambienteIdentificar AtoresRtuloSumrio
Definir ContextoDecisrio
Organizarconhecimento
Diagnstico dasituao
Gerar aese promoverinovao
Facilitarnegociao
Permitiravaliar odesempenhodo sistema edas aes
Realizarrecomendaes
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Organizar conhecimentos, construir Modelos
EPAs => ConceitosMapas CognitivosExplicitar Valores=> PVFs
Definir ContextoDecisrio
Organizarconhecimento
Diagnstico dasituao
Gerar aese promoverinovao
Facilitarnegociao
Permitiravaliar odesempenhodo sistema edas aes
Realizarrecomendaes
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Diagnstico da SituaoDescritoresNveis de RefernciaEscalas ordinais Perfil da Situao Atual
Definir ContextoDecisrio
Organizarconhecimento
Diagnstico dasituao
Gerar aese promoverinovao
Facilitarnegociao
Permitiravaliar odesempenhodo sistema edas aes
Realizarrecomendaes
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Gerar Aes Identificar formas de Aperfeioamentos
Definir ContextoDecisrio
Organizarconhecimento
Diagnstico dasituao
Gerar aese promoverinovao
Facilitarnegociao
Permitiravaliar odesempenhodo sistema edas aes
Realizarrecomendaes
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Facilitar negociaoUniformizar conhecimentoClarificar contedo dos critriosReconhecer perfil atual
Definir ContextoDecisrio
Organizarconhecimento
Diagnstico dasituao
Gerar aese promoverinovao
Facilitarnegociao
Permitiravaliar odesempenhodo sistema edas aes
Realizarrecomendaes
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Permitir avaliar o desempenho do
sistema e das aes
Construir escalas cardinais para avaliar performance
Identificar as compensaes entre os vrios fatores relevantes considerados
Construir modelo quantitativo global
Definir ContextoDecisrio
Organizarconhecimento
Diagnstico dasituao
Gerar aese promoverinovao
Facilitarnegociao
Permitiravaliar odesempenhodo sistema edas aes
Realizarrecomendaes
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Realizar recomendaes
Avaliao do perfil globalAvaliao da performance das aesPromover um frum de debate sistematizadoIdentificar as aes mais convenientesJustificar as decises
Definir ContextoDecisrio
Organizarconhecimento
Diagnstico dasituao
Gerar aese promoverinovao
Facilitarnegociao
Permitiravaliar odesempenhodo sistema edas aes
Realizarrecomendaes
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Etapasda
MCDA-C
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Etapas da Metodologia MCDA-C
Ensslin,l.; Montibeller, G.; Noronha, S.; Apoio Deciso, Insular, 2001
Estruturao I
Estruturao II
Avaliao I
Avaliao II
Modelo GlobalRecomendaes
Definio do Contexto Decisional
Famlia de Pontos de Vista
Construo dos Descritores
Construo das funes de valor
Identificao taxas de compensao
Formular Recomendaes
Identificao do perfil de impacto das
alternativas
F o r m u l a r R
e c o m e n d a e s
Fase de Estruturao
Fase de Avaliao
Fase de Recomendaes
Anlise Independncia
Anlise do ResultadoAnalise Sensibilidade
Anlise do ResultadoFormularRecomendaes
Atividades
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Avaliao das Empresas de Segurana
Benefcios Custos
SeguranaPatrimonial
Seguranadas Pessoas Diretos Indiretos
Instalaes Efetivo$ Imagem Tempo Proximidade Fixos Mensais
Fixos na Seguradora
ConstrangimentoAs pessoas
40% 60% 80% 20%
75% 25%
Danos superficiais
...nos cofre dos Cx
... nos cofre dos Cx + Equip e/ou Mveis
... Estruturais
100
60
0
-90
Perdas $ das Pessoas
..$ cofre das Cx
...$ cofre das Cx+ Pessoas
... Cofre Mestre
160
100
66
0
-180
Zela por Patrimnio, $, Pessoas, Vizinhana
... Patrimnio, $, Pessoas,
... Patrimnio,$,
... $
120
100
0
-150
100
0
-150
-180
3 min. ou menos
+3 min. 10 min.
+ 10 min. 60 min.
+ 60 min.
100
0
-200
Pessoas isoladas dos Assaltantes
Pessoas junto com assaltantes
Pessoas refns
110100
0
-170
Menos de 10 mil100 mil
500 mil
Mais de 1.000 mil.
120
100
60
0
-160
Menos de 5 mil
10 mil
20 mil
30 mil
Mais de 40 mil
130
100
0
-150
Menos de 10 mil
50 mil
100 mil
Mais de 500 mil.
110100
0
-160
Sem barreirasAvaliao visual
Portas com detector
Mais Raio X bolsas
56
15% 30% 55% 34% 66% 25% 75% 80% 20%
Excelncia
CompetitivoComprometedor
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MCDA uma metodologia para:
a -Auxiliar o Decisor a entender o problema de acordo com suas percepes e valores;
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MCDA uma metodologia que:
b -Leva em considerao tanto os aspectos qualitativos quanto quantitativos do problema;
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MCDA uma metodologia que:
c -Estrutura o problema do Decisor organizando e desenvolvendo o conhecimento do contexto;
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XXXXXXX
BBBBBB CCCCCC DDDDDD EEEEEEAAAAA FFFFFF GGGGG HHHHH IIIIIIIII
MCDA uma metodologia que:
d -Auxilia o Decisor a construir uma representao grfica dos aspectos que ele leva em considerao no contexto do problema;
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MCDA uma metodologia que:
e -Auxilia o Decisor a construir as escalas locais para medir a performancedas aes;
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Wi WjWi Wj
MCDA uma metodologia que:
f -Auxilia o Decisor a identificar tradeoffspara converter valores locais em valores globais;
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XXXXXX
BBBBBBB CCCCCC DDDDDD EEEEEEEAAAAl FFFFFF GGGG HHHHH I I I I I Iaa% bb% cc% dd% ee% ff% gg% hh% ii%
MCDA uma metodologia que:
g -Auxilia o Decisor a visualizar a performance de cada ao em cada aspecto (PVF) considerado, bem como sua avaliao global;
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MCDA uma metodologia que:h -Auxilia o Decisor a identificar
oportunidades para aperfeioar a performance das aes, bem como orient-lo na escolha de melhores aes;
4 - Sumrio
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Nmero do slide 1Nmero do slide 2Nmero do slide 3Nmero do slide 4Nmero do slide 5Nmero do slide 6Nmero do slide 7Nmero do slide 8Nmero do slide 9Nmero do slide 10Nmero do slide 11Nmero do slide 12Nmero do slide 13Nmero do slide 14Nmero do slide 15Nmero do slide 16Nmero do slide 17Nmero do slide 18Nmero do slide 19Nmero do slide 20Nmero do slide 21Nmero do slide 22Nmero do slide 23Nmero do slide 24Nmero do slide 25Nmero do slide 26Nmero do slide 27Nmero do slide 28Nmero do slide 29Nmero do slide 30Nmero do slide 31Nmero do slide 32Nmero do slide 33Nmero do slide 34Nmero do slide 35Nmero do slide 36Nmero do slide 37Nmero do slide 38Nmero do slide 39Nmero do slide 40