METODOLOGIA SEIS SIGMA - Ordem dos Farmacêuticos · Seis Sigma –Benefícios Quatro Sigma (99,38%...

METODOLOGIA

SEIS SIGMA

José Gomes Requeijo

JGR 2

❖ Todas as manhãs em África, uma gazela acorda; ela

sabe que deve correr mais depressa que o mais

rápido dos leões, senão irá morrer

❖ Todas as manhãs em África, um leão acorda; ele

sabe que deve correr mais depressa que a mais

lenta das gazelas, ou então irá morrer de fome

❖ Não interessa saber se se é “leão” ou “gazela”;

quando amanhece o dia, o que é necessário fazer é

“correr o mais rápido possível”

Uma Parábola Africana

JGR 3

Seis Sigma - Definição

Abordagem disciplinada e baseada em estatísticas para melhorar a

qualidade do produto e do processo (Hahn, Doganaksoy e Hoerl, 2000)

Método organizado e sistemático para a melhoria estratégica do

processo e desenvolvimento de novos produtos e serviços, baseado em

métodos estatísticos e no método científico de fazer reduções drásticas

nas taxas de defeitos, definidas pelo cliente (Zaheer e Choo, 2003)

Programa de melhoria da qualidade, com o objetivo de reduzir o

número de defeitos de um processo para 3,4 defeitos por milhão de

oportunidades, sob a suposição de que a média do processo pode

sofrer desvios ao longo do tempo, de até 1,5 desvios padrão (Park,

2003; Chakrabarty e Tan, 2007)

JGR 4

Seis Sigma – Evolução Histórica

1980 1985 1990 1995 2000

Bill Smith Motorola GEAllied Signal

Wipro TCS Satyam Mastek

Patni

Raytheon SW Unit

IBM

Honeywell

MicrosoftPolaroid

O Seis Sigma pode ser visto como:

• Uma Visão; • Uma Filosofia; • Um Símbolo; • Uma Métrica; • Um Objetivo;• Uma Metodologia

Dupont

JGR 5

Seis Sigma – Evolução Histórica

0

0.05

0.1

0.15

0.2

0.25

0.3

0.35

0.4

0.45

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

1

2

3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

JGR 6

Seis Sigma – Benefícios

Quatro Sigma (99,38% conforme)

7 horas de falta de energia eléctrica por mês

5000 operações cirúrgicas incorrectas por semana

300 cartas extraviadas para cada 300000 cartas expedidas

15 minutos de fornecimento de água não potável por dia

Seis Sigma (99,99966% conforme)

1 hora de falta de energia eléctrica a cada 34 anos

1,7 operações cirúrgicas incorrectas por semana

1 carta extraviadas para cada 300000 cartas expedidas

5 minuto de fornecimento de água não potável a cada 7 meses

Werkema (2004)

Comparação entre o padrão tradicional (Quatro Sigma) e o padrão Seis Sigma

JGR 7

Seis Sigma – Segredo do Sucesso

DM

AIC

Sucesso do Seis Sigma

Be

ne

fício

s F

ina

nce

iro

s

CE

O

JGR 8

Filosofia Seis Sigma

Sigma () é usado como uma variável estatística

que reflete a variabilidade referente a um

determinado processo

Significados Contraditórios do Símbolo “ ”

Nível Sigma, em oposição, é usado como o nível

da qualidade de um processo, representando a

capacidade desse processo

JGR 9


1 2

Processo 2

Processo 1

1. Medida da Dispersão de um processo

JGR 10


2. Nível da Qualidade

Nível da Qualidade Defeitos por milhão (ppm)

Dois Sigma – 2 308 537

Três Sigma – 3 66 807

Quatro Sigma – 4 6 210

Cinco Sigma – 5 233

Seis Sigma – 6 3,4

JGR 11


100 102 104 10694 96 98

LSELIE

X

m = 100 +1,5 = 101,5

ou

m = 100 - 1,5 = 98,5

m = 100

= 1

LIE = 94

LSE = 106

4 , 5

JGR 12


?Limites da

Especificação

Futuro

Atualmente

Processos Não Controlados conduzem a:

• Outputs não previsíveis

• Elevados Ciclos de Produção

• Menor Qualidade

• Existência de Desperdício no Processo

PROCESSO NÃO

CENTRADO

JGR 13


LSELIE

Variabilidade elevada

relativamente às

especificações

Reduzir a

Variabilidade

LSELIE

Pequena Variabilidade

adequada às

especificações

Redução da Variabilidade

JGR 14


Processos Controlados conduzem a:

• Outputs Previsíveis• Reduzidos Ciclos de Produção• Qualidade Melhorada• Produção Lean

Limites da Especificação

Atualmente

Futuro

JGR 15

Estrutura Organizacional do Seis Sigma

Liderança executiva

Champion

Comité Seis Sigma

Master Black Belt

Black Belt

SponsorÁreas funcionais

Green BeltMembros da

equipa

Equipa de projecto Seis Sigma

JGR 16

Métricas do Seis Sigma

Definição do principais termos utilizados no contexto das métricas do Seis Sigma

Unidade de Produto: um item que está a ser processado ou um bem ou

serviço (produto) final entregue ao cliente

Defeito: uma falha relativamente ao requisito necessário à

satisfação do cliente

Defeituoso: uma unidade de produto que apresenta um ou mais defeitos; unidade de produto que apresenta uma valor

da característica da qualidade fora da especificação técnica

Oportunidade para

Defeito:

cada requisito de um produto necessário à satisfação

do cliente representa uma oportunidade de ocorrência de um defeito

JGR 17


Métricas Baseadas em Defeituosos

Proporção de Defeituosos

AvaliadasProduto do Unidades de Total Número

sDefeituoso de Número=p

Rendimento Final

sDefeituoso de Proporção1 -=finalY

JGR 18


Métricas Baseadas em Defeitos

Defeitos por Unidade – DPU

AvaliadasProduto do Unidades de Total Número

Defeitos de Número=DPU

Defeitos por Oportunidade – DPO

Defeito para desOportunida de Nº AvaliadasProduto do Unidades de Total Nº

Defeitos de Número

=DPO

Defeitos por Milhão de Oportunidade – DPMO

1000000= DPODPMO

Escala Sigma

O valor de DPMO é convertido para a escala Sigma através da “Tabela de Conversão”

JGR 19

Tabela de Conversão para a Escala Sigma

Escala

Sigma DPMO

Escala

Sigma DPMO

Escala

Sigma DPMO

Escala

Sigma DPMO

Escala

Sigma DPMO

Escala

Sigma DPMO

Escala

Sigma DPMO

0,00 933193 0,85 742154 1,80 382089 2,70 115070 3,60 17864 4,50 1350 5,40 48

0,05 926471 0,90 725747 1,85 363169 2,75 105650 3,65 15778 4,55 1144 5,45 39

0,10 919243 0,95 708840 1,90 344578 2,80 96800 3,70 13903 4,60 968 5,50 32

0,15 911492 1,00 691462 1,95 326355 2,85 88508 3,75 12224 4,65 816 5,55 26

0,20 903200 1,05 673645 2,00 308538 2,90 80757 3,80 10724 4,70 687 5,60 21

0,25 894350 1,10 655422 2,05 291160 2,95 73529 3,85 9387 4,75 577 5,65 17

0,30 884930 1,15 636831 2,10 274253 3,00 66807 3,90 8198 4,80 483 5,70 13

0,35 874928 1,20 617911 2,15 257846 3,05 60571 3,95 7143 4,85 404 5,75 11

0,40 864334 1,25 598706 2,20 241964 3,10 54799 4,00 6210 4,90 337 5,80 9

0,45 853141 1,30 579260 2,25 226627 3,15 49471 4,05 5386 4,95 280 5,85 7

0,50 841345 1,35 559618 2,30 211855 3,20 44565 4,10 4661 5,00 233 5,90 5

0,55 828944 1,40 539828 2,35 197663 3,25 40059 4,15 4025 5,05 193 5,95 4

0,60 815940 1,45 519939 2,40 184060 3,30 35930 4,20 3467 5,10 159 6,00 3

0,65 802337 1,50 500000 2,45 171056 3,35 32157 4,25 2980 5,15 131

0,70 788145 1,55 480061 2,50 158655 3,40 28717 4,30 2555 5,20 108

0,75 773373 1,60 460172 2,55 146859 3,45 25588 4,35 2186 5,25 88

0,80 758036 1,65 440382 2,60 135666 3,50 22750 4,40 1866 5,30 72

0,85 742154 1,70 420740 2,65 125072 3,55 20182 4,45 1589 5,35 59

Nota: Valores

apresentados

considerando

que a média

do processo

está deslocada

de 1,5 em

relação à

média quando

o processo

está estável

JGR 20



Metodologia Seis Sigma propriamente dita

Ciclo DMAIC

Metodologia DFSS

Ciclo DMADV, IDOV, ICOV, etc.

Técnicas e ferramentas da qualidade

JGR 21

Metodologias Seis Sigma

Duas Abordagens

Metodologia Seis Sigma (SS) – 6 Design for Six Sigma – DFSS

DMAIC DMADV

Método

Melhorar o Processo Redesenhar o Processo

JGR 22

Metodologias Seis Sigma

DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control)

Abordagem analítica com a finalidade de eliminar ospontos fracos dos processos atuais, produtos eserviços (incrementar melhorias)

DMADV (Define, Measure, Analyze, Design, Verify)

Abordagem criativa com a finalidade de “desenhar”novos processos, produtos e serviços robustos epara obter vantagens competitivas

JGR 23

Ciclo DMAIC

MeasureDefine ImproveAnalyze Control

Definir com precisão o esboço do

projeto

Determinar a localização ou foco do problema

Determinar as causas de cada

problema prioritário

Propor, avaliar e implementar soluções para cada problema

prioritário

Garantir que o alcance da meta seja mantido a

longo prazo

JGR 24

Ciclo DMADV

MeasureDefine DesignAnalyze Verify

Definir de forma clara o novo produto ou processo a ser projetado

Identificar as necessidades dos clientes e traduzi-

las em características

críticas da qualidade (CTQ)

do produto

Selecionar o melhor

conceito dentre as alternativas

desenvolvidas e gerar o Design

Charter do projeto

Desenvolver o projeto

detalhado, realizar os testes

necessários e preparar para a produção em pequena e em larga escala

Testar e validar a viabilidade do projeto e lançar o novo produto no mercado

JGR 25

Ciclo DMAIC

Etapa: Define

Adaptado de Werkema (2004)

Atividade Ferramentas Possíveis

De

fin

e:

Definir c

om

pre

cisã

o o

esc

opo d

o p

roje

to

Descrever o problema do projeto e definir a meta

• Project Charter

Avaliar:

• Histórico do problema

• Retorno económico

• Impacte nos clientes

• Estratégias da empresa

• Project Charter

• Métricas do Seis Sigma

• Gráfico Sequencial

• Carta de Controlo

• Análise de séries temporais

• Análise económica

Identificar se o projeto é prioritário para a unidade de negócio e se será

patrocinado pelos gestores envolvidos

Definir os participantes da equipa e suas responsabilidades, as possíveis

restrições e suposições e o cronograma preliminar

• Project Charter

Identificar as necessidades dos principais clientes do projeto

• Voz do Cliente – VOC

Definir o principal processo envolvido no projeto

• SIPOC

Não

Sim

Selecionar novo

projeto

O processo deve ser

desenvolvido?

JGR 26

Ciclo DMAIC

Etapa: Measure



Me

su

re:

Dete

rmin

ar

a loca

lizaçã

o o

u f

oco

do p

roble

ma

Decidir entre as alternativas de recolher novos dados ou usar os já existentes

• Avaliação de Sistemas de Medição

Identificar a forma de estratificação para o problema

• Estratificação

Planear a recolha de dados

• Plano para Recolha de Dados

• Folha de Verificação • Amostragem

Planear e testar os Sistemas de Medição • Avaliação do Sistema de Medição

Recolher dados


• Folha de Verificação • Amostragem

Analisar o impacte das várias partes do problema e identificar os problemas

prioritários

• Estratificação • Diagrama de Pareto

Estudar as variações dos problemas

prioritários identificados

• Gráfico Sequencial • Carta de Controlo • Análise de Séries

Temporais • Histograma • Boxplot • Índices de Capacidade • Métricas Seis Sigma • Análise Multivariada

Estabelecer a meta de cada problema prioritário

Atribuir à área responsável e acompanhar o

projeto

Não

Sim

JGR 27

Ciclo DMAIC

Etapa: Analyze



An

aly

ze:

Dete

rmin

ar

as

causa

s do p

roble

ma p

rioritá

rio

Analisar o processo gerador do problema (Process Door)

• Fluxograma

• Mapa do Processo

• Mapa do Produto

• Análise do Tempo de Ciclo

• FMEA

• FTA

Analisar dados do problema prioritário e de seu processo gerador (Data Door)


• Histograma

• Boxplot

• Estratificação

• Diagrama de Dispersão

• Cartas “Multi-Vari”

Identificar e organizar as causas potenciais do problema prioritário

• Brainstorming

• Diagrama de Ishikawa

• Diagrama de Afinidades

• Diagrama de Relações

Hierarquizar as causas potenciais do problema prioritário

• Diagrama Matricial

• Matriz de Prioridades

Quantificar a importância das causas potenciais prioritárias (determinar as

causas fundamentais)


• Carta de Controlo

• Diagrama de Dispersão

• Análise de Regressão

• Testes de Hipóteses

• Análise de Variância

• DOE

• Análise de Tempos de Falha

• Testes de Vida Acelerados

JGR 28

Ciclo DMAIC

Etapa: Improve



Im

pro

ve:

Pro

por,

avalia

r e im

ple

menta

r so

luçõ

es

para

o p

roble

ma p

rioritá

rio

Gerar ideias de soluções potenciais para a eliminação das causas fundamentais

do problema prioritário

• Brainstorming

• Diagrama de Ishikawa

• Diagrama de Afinidades

• Diagrama de Relações

Hierarquizar as soluções potenciais • Diagrama Matricial

• Matriz de Prioridades

Avaliar e minimizar os riscos das soluções prioritárias

• FMEA

• Stakeholder Analysis

Testar em pequena escala as soluções selecionadas (teste piloto)

• Testes de Operação

• Testes de Mercado

• Simulação

Identificar e implementar melhorias ou ajustes para as soluções selecionadas,

caso seja necessário

• Operação Evolutiva (EVOP)

• Testes de Hipóteses

Elaborar e executar um plano para a implementação das soluções em larga

escala

• 5W 2H

• Diagrama em Árvore

• Diagrama de Gantt

• PERT/CPM

• Diagrama do Processo Decisório (PDPC)

Retornar à etapa M ou implementar

o DFSS

Não

Sim

A meta foi alcançada?

JGR 29

Ciclo DMAIC

Etapa: Control



Co

ntr

ol:

Gara

ntir

que o

alc

ance

da m

eta

seja

mantido a

longo p

razo

Avaliar o alcance da meta em larga escala


• Diagrama de Pareto • Carta de Controlo • Histograma • Índices de Capacidade • Métricas Seis Sigma

Padronizar as alterações realizadas no processo em consequência das soluções

adotadas

• Procedimento Padrão

• Poka-Yoke

Transmitir os novos padrões a todos os envolvidos

• Manuais • Reuniões • Palestras • OJT (On the Job Training)

Definir e implementar um plano para monitorização do desempenho do processo e do alcance da meta



• Folha de Verificação • Carta de Controlo • Histograma • Índices de Capacidade • Métricas Seis Sigma • Auditoria do Uso dos

Padrões

Definir e implementar um plano para tomada de ações corretivas caso surjam

problemas no processo

• Relatório de Anomalias

• OCAP (Out of Control Action Plan)

Sumariar o que foi aprendido e fazer recomendações para trabalhos futuros

Retornar à etapa M ou implementar

o DFSS

Não

Sim

A meta foi alcançada?

JGR 30

Ferramentas Seis Sigma

Declaração do Projeto (Project Charter)Redução das perdas devido a paragem de linha

Descrição do Problema

Na fábrica as paragens de linha são apontadas pela produção como um dos maiores problemas na rotina do trabalho, dificultando o planeamento das operações diárias.

Em 2012, o valor médio mensal de perdas de produção decorrentes das paragens de linha foi muito alto e, além disso, o problema vem apresentando uma tendência crescente.

As principais perdas económicas resultantes do problema em 2012 foram as perdas de faturação de produtos não entregues aos clientes no prazo previsto (300 000 €) e os gastos com horas extraordinárias, transporte e alimentação dos funcionários para recuperação da produção (125 000 €).

Definição da Meta

Reduzir em 50% as perdas de produção por paragem de linha até 20/12/2013.

Avaliação do histórico do Problema Anexo I

Restrições e Suposições

Os membros da equipa de trabalho deverão dedicar 50% do seu tempo ao desenvolvimento do projecto.

Será necessário o suporte de um especialista do departamento de manutenção.

Os gastos do projeto deverão ser debitados ao centro de custos 01/PCP20, após autorização do Sponsor.

A

JGR 31


Declaração do Projeto (Project Charter)

Equipa de Trabalho

Membros da Equipa:

Daniel Pereira (Black Belt – líder da equipa); António Soares (montagem); Sara Rodrigues (engenharia Industrial); João Barbosa (PCP); Artur Santos (manutenção).

Sponsor: Octávio Duarte (diretor de fábrica)

Especialista para suporte técnico: Marcos Sequeira (manutenção); Vítor Cardoso (controlador)

Responsabilidade dos membros e logística da equipa Anexo II

Cronograma preliminar

Define:

Measure:

Analyze:

Improve:

Control:

28/02/2013

15/04/2013

30/06/2013

30/09/2013

30/12/2013

A

JGR 32


SIPOC FornecedoresSuppliers

EntradasInputs

ProcessoProcess

ProdutosOtputs

ConsumidoresCustomers

Departamento de vendas

Stock de material plástico

Stock de chapas de aço

Departamento de pintura

Stock materiais comprados

Departamento de montagem

Box R US Lda.

Pedido do cliente

Material plástico

Chapas de aço

Tinta, acessórios de pintura

Componentes metálicos

Equipamentos de montagem

Caixas papelão, plástico bolha

Receber o pedido

Fabricar peças plásticas

Abricar peças metálicas

Pintar peças metálicas

Receber componentes

metálicos

Montar o produto de acordo com o

pedido

Embalar o produto

Entregar produto ao cliente

Produto entregue ao cliente

Clente (distribuidor)

Consumidor final


JGR 33


Diagrama de Causa-e-Efeito

Exemplo

Diâmetro excessivo

Matéria Prima

Temperatura da Gota muito elevada

Temperatura de saída do forno elevada

Deficiência na ventilação da máquinaPeso da Gota

M.P. com pouca fluidez

Desafinação da máquina

Meio Ambiente

Temperatura ambiente elevada

Ventilação insuficiente

Avaria no sistema de ventilação

Mão de Obra

Operador da máquina

Descuido do operador

Formação

Máquina Automática

Molde

Ventilação insuficiente

Desgaste do molde

Pressão de ventilação demasiado elevada Elevada velocidade

Cadência de produção elevada

Antecipação na saída do retirador

Medição

Erro de digitação

Erro de medição

Colocação incorrecta do paquímetro

Falta de limpeza da garrafa

JGR 34


Matriz de Prioridades (Exemplo)

Legenda

O critério é:

5 – fortemente atendido

3 – moderadamente atendido

1 – fracamente atendido

0 – não é atendido

Cri

téri

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Se

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o

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Ele

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pro

ble

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do

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ara

a e

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resa

Potenciais Projetos Grau de Importância dos Critérios (5 a 10)

Total

10 10 9 7 6 6 5

Reduzir em 50% as devoluções dos clientes por problemas na embalagem, até 31/10/2013

3 5 3 3 5 1 5 189

Reduzir em 70% o índice de anomalias nos motores importados, até 30/12/2013

5 5 1 1 3 3 3 167

Reduzir em 30% o custo do material comprado, até 30/12/2013

1 0 5 5 3 3 3 141

JGR 35


5W2H

Exemplo

- 5W2H -

Medida

WHAT

Responsável

WHO

Prazo

WHEN

Local

WHERE

Razão

WHY

Procedimento

HOW

Custo

Whow MUCH

1 – Elaborar o

que relatar

2 – Relatar o

que relatar

Ana e João

Ana

07/10/2012

12/10/2012

Respectivas

residências

Gestão

comercial

Para evitar

contradições

.................

Conversa

telefónica

.................

Custo da ligação

telefónica

.................

3 ................. ................. ................. ................. ................. ................. .................

JGR 36

Bibliografia

❖ Park, S. H. (2003). Six Sigma for Quality and Produtivity

Promotion, Asian Produtivity Organization, Tokyo, Japan

❖ Pereira, Z. L. & Requeijo, J. G. (2012). Qualidade:

Planeamento e Controlo Estatístico de Processos, 2ª Edição,

Fundação da FCT/UNL, Lisboa, Portugal

❖ Pyzdek, T. & Paul, A. K. (2010). The Six Sigma Handbook: A

Complete Guide for Green Belts, Black Belts, and Managers at

All Levels, 3th Edition, McGraw-Hill, New York, USA

❖ Werkema, C. (2004). Criando a cultura Seis Sigma (Volume 1),

Werkema Editora Ltda, Nova Lima, Brasil

Obrigado pela vossa atenção!

Contacto

José Gomes Requeijo: [email protected]

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