Palestra BH BPM 12/Julho - BPM como alternativa para transformações organizacionais
Michael Rosemann - Progredindo com BPM
Transcript of Michael Rosemann - Progredindo com BPM
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Dinâmica Proposta
MARKETING & MÉTODO: ELO Group
MARKETING & MÉTODO: MICHAEL ROSEMANN
MARKETING & MÉTODO: DISCUSSÃO EM GRUPO
VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: ELO Group
VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: MICHAEL ROSEMANN
VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: DISCUSSÃO EM GRUPO
ELO Group
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Quando alguém tem uma boa idéia, sabe como colocá-la na
linha de produção?
Qual a taxa de confiabilidade e qualidade dos novos processos implantados ? Existe retrabalho na implantação de sistemas ?
Metas EstratégicasIdéias / OportunidadesNão conformidadesBenchmarkings
Novos sistemasNovas competênciaNovas regras de negócioNovos fluxos/rotinasNovos contratos, etc
O planejamento da produção é realizado com base nos resultados financeiros e operacionais esperados?
As responsabilidades pelo detalhamento das idéias, aprovação de melhorias e
implantação de novas rotinas são bem definidas?
Existem oportunidades de melhorias estocadas ou
descartadas ao longo da linha de produção?
Qual a sua Capacidade de Gerar Melhoria e Inovação Organizacional ?
ELO Group
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PROCESSOS EM AÇÃO
ESTRATÉGIA CORPORATIVA
“A grande maioria das
estratégias não falharam
por que foram mal
elaboradas, mas sim por
que foram mal
implementadas” (Norton
& Kaplan)
© ELO Group todos os direitos reservados.
Como começar ?
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Execução deProjetos de Processos
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EXECUÇÃO DOSPROJETOS DE PROCESSOS
• Problemas complexos• Múltiplos atores envolvidos• Abordagem customizada• Custo e riscos significativos• Alto impacto e inovação
PROCESSOS EM AÇÃO
ESTRATÉGIA CORPORATIVA
Tempo
Performance
REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃODO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC..
PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS
Melhoria e Inovação
Organizacional
NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS, COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE)
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Gestão doDia-a-Dia
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PROCESSOS EM AÇÃO
ESTRATÉGIA CORPORATIVA
REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃODO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC..
Tempo
Performance
GESTÃO DO DIA-A-DIA
PROCESSOSMELHORADOS
METASOPERACIONAIS
Melhoria Contínua
INDICADORES, NOVAS IDÉIAS, ERROS, FALHAS
• Problemas pontuais• Poucos atores envolvidos• Abordagens simplificadas• Custo e riscos controlados• Baixo impacto
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PROCESSOS EM AÇÃO
ESTRATÉGIA CORPORATIVA
REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃODO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC..
Tempo
Performance
GESTÃO DO DIA-A-DIA
PROCESSOSMELHORADOS
METASOPERACIONAIS
Melhoria Contínua
INDICADORES, NOVAS IDÉIAS, ERROS, FALHAS
• Problemas pontuais• Poucos atores envolvidos• Abordagens simplificadas• Custo e riscos controlados• Baixo impacto
EXECUÇÃO DOSPROJETOS DE PROCESSOS
• Problemas complexos• Múltiplos atores envolvidos• Abordagem customizada• Custo e riscos significativos• Alto impacto e inovação
Tempo
Performance
PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS
Melhoria e Inovação
Organizacional
NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS, COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE)
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Estratégia deCriação de Valor
com BPM
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PROCESSOS EM AÇÃO
EXECUÇÃO DOSPROJETOS DE PROCESSOS
ESTRATÉGIA CORPORATIVA
Tempo
Performance
REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃODO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC..
PROCESSOSMELHORADOS
ESTRATÉGIA DE CRIAÇÃO DE VALOR COM BPM
PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS
PROJETOS EMETAS ESTRATÉGICAS
Melhoria e Inovação
Organizacional
NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS, COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE)
ESTRATÉGIAIMPLANTADA
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PROCESSOS EM AÇÃO
ESTRATÉGIA CORPORATIVA
REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃODO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC..
Tempo
Performance
GESTÃO DO DIA-A-DIA
PROCESSOSMELHORADOS
ESTRATÉGIA DE CRIAÇÃO DE VALOR COM BPM
METASOPERACIONAIS
PROJETOS EMETAS ESTRATÉGICAS
NOVASDEMANDAS
Melhoria Contínua
INDICADORES, NOVAS IDÉIAS, ERROS, FALHAS
ESTRATÉGIAIMPLANTADA
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PROCESSOS EM AÇÃO
EXECUÇÃO DOSPROJETOS DE PROCESSOS
ESTRATÉGIA CORPORATIVA
Tempo
Performance
REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃODO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC..
Tempo
Performance
GESTÃO DO DIA-A-DIA
PROCESSOSMELHORADOS
ESTRATÉGIA DE CRIAÇÃO DE VALOR COM BPM
METASOPERACIONAIS
PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS
PROJETOS EMETAS ESTRATÉGICAS
NOVASDEMANDAS
Melhoria Contínua
Melhoria e Inovação
Organizacional
INDICADORES, NOVAS IDÉIAS, ERROS, FALHAS
NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS, COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE)
ESTRATÉGIAIMPLANTADA
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Governança e Maturidade
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PROCESSOS EM AÇÃO
EXECUÇÃO DOSPROJETOS DE PROCESSOS
ESTRATÉGIA CORPORATIVA
Tempo
Performance
REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃODO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC..
Tempo
Performance
GESTÃO DO DIA-A-DIA
PROCESSOSMELHORADOS
ESTRATÉGIA DE CRIAÇÃO DE VALOR COM BPM
METASOPERACIONAIS
PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS
PROJETOS EMETAS ESTRATÉGICAS
NOVASDEMANDAS
Melhoria Contínua
Melhoria e Inovação
Organizacional
INDICADORES, NOVAS IDÉIAS, ERROS, FALHAS
NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS, COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE)
ESTRATÉGIAIMPLANTADA
Governança&
Maturidade
Governança&
Maturidade
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SIX SIGMA
LEAN
PROJECT MANAGEMENT
INNOVATION MANAGEMENT
CUSTEIOABC
RISK MANAGEMENT
SERVICE ENGINEERINGBPM
GESTÃO ESTRATÉGICA
CO-CRIAÇÃO
Como identificar boas práticas e preencher o seu sistema de Melhoria e Inovação Organizacional ?
OCEANOAZUL
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“Não crie uma dependência com uma únicaarma ou escola de artes marciais”
Miyamoto Musashi (宮本武蔵?) (1584, 1645), Samurai japonês considerado um dos maiores guerreiros de todos os tempos
SHU: APRENDER UMA TÉCNICA
HA: DESATAR
RI: TRANSCENDER
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Consultor de Processos
Executor do
Processo
Gestor do
Processo
Áreas de
Suporte (Ti,
Contabilidade,
Auditoria,
Riscos e
Financeiro)
Áreas de Interface
(Gestores /
Executores dos
Processos de
Interface)
Dono do
Processo/
Patrocinador
Desenhe o seu projeto de projeto de processo
Análise de Investimento
Risk Analsys
Kanban Dashboards
Roadmap
Bechmarking
Desenhe os seus próprios processos de Gestão por Processos !
Value StreamMap
CEP Analsys
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PROCESSOS EM AÇÃO
EXECUÇÃO DOSPROJETOS DE PROCESSOS
ESTRATÉGIA CORPORATIVA
GESTÃO DO DIA-A-DIA
ESTRATÉGIA DE MELHORIA E INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL
DMAIC
Governança&
Maturidade
Governança&
Maturidade
Stage Gate
BELTs
Performance Management
PDCA Análise de Investimento
Análise de RiscosMonitoração de Riscos
Gestão deProjetos
Kanban Dashboards
BSC_ Execução Da Estratégia
Gestão dePortfolio
Roadmap
Social Networks
Bechmarking
Lean
Kaizen
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MELHORIAS
GANHOS
O Valor de um projeto de processos
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EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOS
07 Construir VISÃO DE FUTURO
07 Construir VISÃO DE FUTURO
08 ENTENDER e MENSURAR Situação
Atual
08 ENTENDER e MENSURAR Situação
Atual
09 ANALISAR Processos e QUANTIFICAR Ganhos09 ANALISAR Processos e QUANTIFICAR Ganhos
10 REDESENHARprocesso e PREPARAR
Implantação
10 REDESENHARprocesso e PREPARAR
Implantação
11 IMPLEMENTAR Processo
e Realizar Operação Assistida
11 IMPLEMENTAR Processo
e Realizar Operação Assistida
GANHOSPOR QUE ?
PROCESSOSESCOPO !
MELHORIACOMO ?
Quais os
ganhos esperados ?
Quais problemas e
oportunidades de melhorias ?
Como o processo funciona ?Qual a performance
atual ?
Qual o escopo do
processo?
Como detalhar as melhorias?
O que é prioritário?
Qual a performance
esperada ?
O que restringe a
visão de futuro ?
Como o processo poderia funcionar ?O que manter, melhorar ou inovar?
Como o processo irá funcionar ?
Mudar o processo !
Como implantar a melhoria?
Quando implantar a melhoria?
Quem implanta a melhoria ?
Implantar MelhoriasQuais ganhosEstão sendo obtidos?
GANHO 1 GANHO 2
MELHORIA 1MELHORIA 2
GANHO 1 GANHO 2
GANHO 1 GANHO 2
GANHO 1 GANHO 2
MELHORIA 1MELHORIA 2MELHORIA 3MELHORIA 4
FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHxFASFASFHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF
FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHxFASFASFHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF
FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHxFASFASFHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF
FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHxFASFASFHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF
MELHORIA 3 MELHORIA 4
“RASCUNHO”
MELHORIA 1MELHORIA 2MELHORIA 3
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Case 1: Dando visibilidade para a Gestão por Processos
• Instituição Financeira
• Demanda de reestruturação do Processo de Compras e Contratações
• Foco: Dar Visibilidade para a gestão por processos
• Desafio: Implantação Efetiva das Melhorias Propostas
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Identificando as etapas e subprocessos do processo
1 2 3 4 5
Estrutura geral do processo
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Identificando, interfacesatores e sistemas
Áreas envolvidas naExecução do processo
Principais sistemasutilizados em cada
etapa
Principais interfaces com outros processos
Produto dainterface entre
parênteses
Exemplo de definição de escopo de etapa de processo
1 2 3 4 5
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Definindo Ganhos Esperadose Oportunidades de Melhorias
Melhoriaslevantadas
durante a reunião
Estimativas de ganhos esperadossão adicionados ao
painel apósanálise das melhorias
Exemplo de estimativa de ganhosCONSOLIDAÇÃO E DETALHAMENTO EM PLANILHA AUXILIAR
1 2 3 4 5
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Complementando informações aolongo da modelagem
Melhorias adicionadasdurante reuniões de
modelagem
1 2 3 4 5
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Refinando as melhorias aolongo da Análise do Processo
Melhoriasadicionais
identificadasdurante análise
1 2 3 4 5
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Classificando melhorias emprazo e prioridade
IMPACTO2
01
12
01
22
01
3
PRIORIDADE
PRIORIDADE
PRAZO
1 2 3 4 5
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Diferenciando as melhorias de maior impacto
As melhoriasprioritários
passam a ser escritos emPost-it rosa
20
11
20
12
20
13
1 2 3 4 5
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Identificando o início da implantação das melhorias
20
11
20
12
O início daImplantação érepresentado
com marcadoresestimando a
quantidade de horas para suaimplantação
1 2 3 4 5
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Controlano a implantação dasmelhorias
Periodicamente, sãoadicionados
marcadores parailustrar o avanço da
implementaçãoda melhoria
Marcação adicional de horas restantes após
novo ponto de controle
Melhoria implantada!
1 2 3 4 5
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Melhoriasconcluídas
Melhorias Implantadas1 2 3 4 5
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Case 2: Amadurecendo a análise de processos
• Instituição Financeira
• Histórico de modelagem/documentação de processos
• Foco em aumentar a maturidade das técnicas de análise utilizadas
• Desafio de reposicionar a gestão por processos como “transformar a realidade” X “representar a realidade”
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Qual o seu objetivo ?3. MAXIMIZAR O VALOR AO CLIENTE
•Qual é a experiênciaque o cliente percebeem relação ao processoExecutado ?•Service Engineering,Co-criação, Blue Ocean
1. ABORDAGEM AMPLA: CHECKLIST
Como otimizar oSeu checklist deAnálise de processos?
4. CONTROLAR A VARIABILIDADE
• Qual a variabilidade dosResultados obtidos coma execução do processo• Six Sigma, ControleEstatístico de processo
2. MINIMIZAR PERDAS NO PROCESSO
•Quais as perdas existentes noProcessos? Como eliminarAtividades que não agregamValor?• Lean Manufacturing,
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1. ABORDAGEM AMPLA: CHECKLIST
Tipo de Melhoria
ROTINA/FLUXO
RESPONSABILIDADES
VALOR AO CLIENTE
INTERFACES/ CONTRATOS
CONTROLES/ INDICADORES
REGRAS/ POLÍTICAS
SISTEMAS
PESSOAS
INFRA ESTRUTURA
. Os executores do processo possuem as competências, habilidades e atitudes necessárias?
. Que programas de treinamento e coaching deveriam ser pensados?
. Alguma realocação de profissionais deveria ser realizada?
. Os computadores e equipamento utilizados são adequados?
. A ergonomia e layout do posto de trabalho são adequadas?
. As pessoas que executam o processo deveriam trabalhar mais próximas?
. Existem oportunidades de automação de análises, validações, controles e geração de relatórios?
. O fluxo de inputs e outups poderia ser automatizado?
. O controle do fluxo de trabalho (e documentos) poderia ser automatizado?
. As atividades deste processo são de responsabilidade de quem?
. Qual área é a dona do processo, a responsável pela atualização do fluxo?
. Há lacunas ou sobreposições de responsabilidades ao longo da execução do processo?
Perguntas aplicáveis
. Que cadastros, análises, aprovações, trâmite de documentos ou comunicações poderiam ser eliminados ou minimizados?
. A alteração da sequencia de atividades, ou a paralelização poderiam otimizar o processo?
. O processo poderia se tornar mais pró-ativo, flexível ou customizável para atender as demandas de seus clientes internos?
. Existem boas práticas de outras organizações que poderiam ser adotadas?
. Há novas idéias que possam ser incorporadas ao redesenho do processo de forma a agregar mais valor aos clientes? Novas
tecnologias? Formas diferentes de executar o trabalho?
. A passagem de bastão entre processos poderia ser otimizada?
. Alguma atividade poderia ser transferida entre áreas?
. Os contratos com fornecedores e parceiros deveriam ser renegociados ou redefinidos?
. Que atividades poderiam ser fortalecidas com controles de verificações, validações, aprovações, report, conciliação?
. Como gerar as informações necessárias (alertas, status) para gestão?
. As regras de negócio e orientações operacionais descritas (ou não) em políticas e normativos internos deveriam ser revisadas?
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Abordagem genérica
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Abordagem genérica
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2. MINIMIZAR PERDAS NO PROCESSO
1. Search
for
repairer
25 min.
2. Book
repairs
5 min.
3. Drive to
facility
25 min.
4. Queue
& discuss
problem
1. Answer
call
2. Book
repairs
3. Check in
4. Car to
store
5. Fetch
car
6.
Diagnose
problem
7.
Estimate
8. Call
customer
6.
Authroize
= value = waste
Time:
Value-creating time:
Value/total time:
Consumer
210 min.
58 min.
28%
Car Repair Process: First Visit
Customer
4. Car to
store
Provide
Loaner
Customer
Service
Dept.
Repair
Shop
Garage
10 min. 10 min. 5 min.
5 min. 5 min.
10 min.
5 min. 5 min.
5 min.
Arrange
for Loaner
5 min.
20 min 10 min.
5 min.Provider
220 min.
35 min.
16%
5. Wait for loaner
Fonte: BP Trends
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A Matriz de Dimensionamento
T. Gasto T. Espera T. Gasto T. Espera
0 0 0 0
AS IS TO BE
0 0 0,0
0 0 0,0
0 0
0 0Diretor
Gerente
MATRIZ DE DIMENSIONAMENTO
Analista Júnior
Assistente Administrativo
ATIVIDADES AGREGADAS
Redução Tempo de Execução
23/09/2010
Freq.PERFILTO BE
Data do levantamento das informações
CODAS IS
TEMPO GASTO POR PERFIL
23/09/2010
Freq.
Redução Homem-hora
INFORMAÇÕES ADICIONAISÁREA
Processo: Compras e Contratação
MensalPeriodicidade:
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Preenchendo as atividades
T. Gasto T. Espera T. Gasto T. Espera
1 Elaboração de formulário de aquisição DemandanteAssistente
Administrativo40,0 90 90
2 Cotação de valores junto aos fornecedores DemandanteAssistente
Administrativo40,0 40 1440
3 Aprovação de formulário de aquisição Demandante Gerente 40,0 10 12
93 1028 0 0
AS IS TO BE
87 0 93,3
0 0 1028,0
7 0
0 0
Processo: Compras e Contratação
MensalPeriodicidade:
INFORMAÇÕES ADICIONAISÁREA Freq.
Redução Homem-hora
Diretor
Gerente
MATRIZ DE DIMENSIONAMENTO
Analista Júnior
Assistente Administrativo
ATIVIDADES AGREGADAS
Redução Tempo de Execução
23/09/2010
Freq.PERFILTO BE
Data do levantamento das informações
CODAS IS
TEMPO GASTO POR PERFIL
23/09/2010
1 Elaboração de formulário de aquisição DemandanteAssistente
Administrativo
ÁREA PERFILCOD ATIVIDADES AGREGADAS
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T. Gasto T. Espera T. Gasto T. Espera
1 Elaboração de formulário de aquisição DemandanteAssistente
Administrativo40,0 90 90
2 Cotação de valores junto aos fornecedores DemandanteAssistente
Administrativo40,0 40 1440
3 Aprovação de formulário de aquisição Demandante Gerente 40,0 10 12
93 1028 0 0
AS IS TO BE
87 0 93,3
0 0 1028,0
7 0
0 0
Processo: Compras e Contratação
MensalPeriodicidade:
INFORMAÇÕES ADICIONAISÁREA Freq.
Redução Homem-hora
Diretor
Gerente
MATRIZ DE DIMENSIONAMENTO
Analista Júnior
Assistente Administrativo
ATIVIDADES AGREGADAS
Redução Tempo de Execução
23/09/2010
Freq.PERFILTO BE
Data do levantamento das informações
CODAS IS
TEMPO GASTO POR PERFIL
23/09/2010
Preenchendo as atividades
Área e perfil dos executores
Descrição agregada das atividades
Preenchimento das frequências e tempos
do processo AS IS
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Explicitando as atividades que não agregam valor
T. Gasto T. Espera T. Gasto T. Espera
1 Elaboração de formulário de aquisição DemandanteAssistente
Administrativo40,0 90 90
2 Cotação de valores junto aos fornecedores DemandanteAssistente
Administrativo40,0 40 1440
3 Aprovação de formulário de aquisição Demandante Gerente 40,0 10 12
4 Elaboração de processo para tramitação interna Demandante Analista Júnior 40,0 15 15
5 Análise de dotação orçamentáriaAdministração e
FinançasGerente 40,0 10 240
5.1 Realização de ajuste no processo de aquisição Demandante Analista Júnior 12,0 20 30
6Aplicação de checklist de conferência nos processos de
aquisiçãoContratos
Assistente
Administrativo40,0 30 30
6.1 Realização de ajuste no processo de aquisição Demandante Analista Júnior 10,0 20 60
7 Aprovação jurídica do processo de aquisição Consultoria Jurídica Gerente 40,0 15 120
8 Aprovação do processo de aquisição Demandante Diretor 28,0 30 480
9 Aprovação do processo de aquisição Diretoria Executiva Diretor 12,0 10 480
10 Formalização de contratação s/ contrato Demandante Analista Júnior 35,0 30 60
10.1 Recebimento de material adquirido DemandanteAssistente
Administrativo35,0 10 720
10.2 Registro do material adquirido Seviços GeraisAssistente
Administrativo35,0 10 240
11 Formalização de contratação c/ contrato Demandante Analista Júnior 5,0 30 720
195 2289 0 0
AS IS TO BE
118 0 195,0
37 0 2289,0
23 0
16 0
INFORMAÇÕES ADICIONAISÁREA Freq.
Redução Homem-hora
Diretor
Gerente
Analista Júnior
Assistente Administrativo
ATIVIDADES AGREGADAS
Redução Tempo de Execução
23/09/2010
Freq.PERFILTO BE
Data do levantamento das informações
CODAS IS
TEMPO GASTO POR PERFIL
23/09/2010
A coloração em vermelho representa as atividades que
não agregam valor ao processo
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Definindo os tempos do processo TO BE
T. Gasto T. Espera T. Gasto T. Espera
1 Elaboração de formulário de aquisição DemandanteAssistente
Administrativo40,0 90 90 40,0 90 90
2 Cotação de valores junto aos fornecedores DemandanteAssistente
Administrativo40,0 40 1440 40,0 40 1440
3 Aprovação de formulário de aquisição Demandante Gerente 40,0 10 12 40,0 10 12
4 Elaboração de processo para tramitação interna Demandante Analista Júnior 40,0 15 15 40,0 0 10
5 Análise de dotação orçamentáriaAdministração e
FinançasGerente 40,0 10 240 40,0 10 240
5.1 Realização de ajuste no processo de aquisição Demandante Analista Júnior 12,0 20 30
6Aplicação de checklist de conferência nos processos de
aquisiçãoContratos
Assistente
Administrativo40,0 30 30
6.1 Realização de ajuste no processo de aquisição Demandante Analista Júnior 10,0 20 60
7 Aprovação jurídica do processo de aquisição Consultoria Jurídica Gerente 40,0 15 120
8 Aprovação do processo de aquisição Demandante Diretor 28,0 30 480
9 Aprovação do processo de aquisição Diretoria Executiva Diretor 12,0 10 480
10 Formalização de contratação s/ contrato Demandante Analista Júnior 35,0 30 60
10.1 Recebimento de material adquirido DemandanteAssistente
Administrativo35,0 10 720
10.2 Registro do material adquirido Seviços GeraisAssistente
Administrativo35,0 10 240
11 Formalização de contratação c/ contrato Demandante Analista Júnior 5,0 30 720
195 2289 100 1195
AS IS TO BE
118 87 95,0
37 0 1094,3
23 13
16 0
Processo: Compras e Contratação
MensalPeriodicidade:
INFORMAÇÕES ADICIONAISÁREA Freq.
Redução Homem-hora
Diretor
Gerente
MATRIZ DE DIMENSIONAMENTO
Analista Júnior
Assistente Administrativo
ATIVIDADES AGREGADAS
Redução Tempo de Execução
23/09/2010
Freq.PERFILTO BE
Data do levantamento das informações
CODAS IS
TEMPO GASTO POR PERFIL
23/09/2010
Preenchimento das frequências e tempos do
TO BE
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T. Gasto T. Espera T. Gasto T. Espera
1 Elaboração de formulário de aquisição DemandanteAssistente
Administrativo40,0 90 90 40,0 90 90
2 Cotação de valores junto aos fornecedores DemandanteAssistente
Administrativo40,0 40 1440 40,0 40 1440
3 Aprovação de formulário de aquisição Demandante Gerente 40,0 10 12 40,0 10 12
4 Elaboração de processo para tramitação interna Demandante Analista Júnior 40,0 15 15 40,0 0 10
5 Análise de dotação orçamentáriaAdministração e
FinançasGerente 40,0 10 240 40,0 10 240
5.1 Realização de ajuste no processo de aquisição Demandante Analista Júnior 12,0 20 30 4,0 20 30
6Aplicação de checklist de conferência nos
processos de aquisiçãoContratos
Assistente
Administrativo40,0 30 30 40,0 30 30
6.1 Realização de ajuste no processo de aquisição Demandante Analista Júnior 10,0 20 60 10,0 20 60
7 Aprovação jurídica do processo de aquisição Consultoria Jurídica Gerente 40,0 15 120 40,0 15 120
8 Aprovação do processo de aquisição Demandante Diretor 28,0 30 480 10,0 30 480
9 Aprovação do processo de aquisição Diretoria Executiva Diretor 12,0 10 480 5,0 10 480
10 Formalização de contratação s/ contrato Demandante Analista Júnior 35,0 30 60 35,0 30 60
10.1 Recebimento de material adquirido DemandanteAssistente
Administrativo35,0 10 720 35,0 10 720
10.2 Registro do material adquirido Seviços GeraisAssistente
Administrativo35,0 10 240 35,0 10 240
11 Formalização de contratação c/ contrato Demandante Analista Júnior 5,0 30 720 5,0 30 720
195 2289 172 2082
AS IS TO BE
118 118 22,8
37 25 207,3
23 23
16 6Diretor
Gerente
MATRIZ DE DIMENSIONAMENTO
Analista Júnior
Assistente Administrativo
ATIVIDADES AGREGADAS
Redução Tempo de Execução
23/09/2010
Freq.PERFILTO BE
Data do levantamento das informações
CODAS IS
TEMPO GASTO POR PERFIL
23/09/2010
Freq.
Redução Homem-hora
Rev isão de Política de Alçada
Rev isão de Política de Alçada
Implementação de Workflow
INFORMAÇÕES ADICIONAISÁREA
Processo: Compras e Contratação
MensalPeriodicidade:
Implementação de Workflow
Analisando a Matriz de Dimensionamento
4 Elaboração de processo para tramitação interna Demandante Analista Júnior 40,0 15 15 40,0 0 10 Implementação de Workflow
5.1 Realização de ajuste no processo de aquisição Demandante Analista Júnior 12,0 20 30 4,0 20 30 Implementação de Workflow
8 Aprovação do processo de aquisição Demandante Diretor 28,0 30 480 10,0 30 480
9 Aprovação do processo de aquisição Diretoria Executiva Diretor 12,0 10 480 5,0 10 480
Rev isão de Política de Alçada
Rev isão de Política de Alçada
AS IS TO BE
118 118
37 25
23 23
16 6Diretor
Gerente
Analista Júnior
Assistente Administrativo
TEMPO GASTO POR PERFIL
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 51
Consolidando a Matriz de Dimensionamento
ATUAL IDEAL ATUAL IDEAL ATUAL IDEAL ATUAL IDEAL
1 Compras e Contratação 118 118 37 25 23 23 16 6
Horas demandas / processos 118 118 37 25 23 23 16 6
Horas demandas / projetos 0 0 11 11 25 25 70 70
Total de horas disponíveis 154 154 154 154 154 154 154 154
36 36 106 118 106 106 68 78
MATRIZ DE DIMENSIONAMENTO (CONSOLIDADA)
DIAGNÓSTICO
COD PROCESSO
Assistente Administrativo
Analista Júnior Gerente Diretor
Quantidade de horas demandas por processos,
projetos (internos ou externos) e disponíveis por
perfil
Sinalizador acerca da utilização do tempo por
perfil
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 52
3. MAXIMIZAR VALOR AO CLIENTE
A EXPERIÊNCIA DO CLIENTE COMO PROCESSO DE COMPRAS
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 54
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 55
Smart Dashboads + Colaboração
Relatório dinâmicos em Dashboards
interativos para os processos que
não são suportados por BIs
Comunidades baseadas
Em processos
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 56
Dinâmica Proposta
MARKETING & MÉTODO: ELO Group
MARKETING & MÉTODO: MICHAEL ROSEMANN
MARKETING & MÉTODO: DISCUSSÃO EM GRUPO
VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: ELO Group
VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: MICHAEL ROSEMANN
VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: DISCUSSÃO EM GRUPO
Progredindo comBusiness Process ManagementProfessor Michael Rosemann, PhD, MBA
Business Process Management GroupInformation Systems Discipline
Faculty of Science and Technology
Queensland University of TechnologyBrisbane Australia
Um Estudo de Caso….
Contexto
• maior organização australiana em sua indústria
• diversas fusões (construiu a capacidade de fusões e aquisições)
• coexistência de sub-organizações
• baixos níveis de padronização
• aumento da competitividade por prestadores de baixo custo
• tradicional, conservador,
avesso ao risco
Contexto de BPM
• Equipe de Desenho de Processos
– dentro de TI
– treinou 80 membros da organização em desenho de processo
– financiado centralmente (não por projeto)
• Equipe de Melhoria Organizacional
– dentro do RH
– usa os serviços da Equipe de Desenho de Processos
• diversos Analistas de Negócio e Gerentes de Melhoria de Negócio descentralizados
No entanto….
• sem registro de sucesso tangível e comunicado (valores diretos)
• suporte sênior limitado
• atividades de BPM não coordenadas
• falta de um roadmap de BPM
• personalidades introvertidas
Obstáculos naGestão de Valor de BPM
Atividadede BPM
Impacto Benefícios Valorleva a leads tosão colhidos leads toé gerado
inconsciente ineficaz ineficiente
Comentário do CIO
“Existe um período no qual há um ato
de fé.”
Como progredir deste ponto?
Melhoria & Inovação de Processos
Tomada de Decisão naGestão de Processos
Medição de Processos
Planejamento de Melhoria de Processos
Conhecimentoem Gestão de
Processos
Conhecimento & Habilidades em
Processos
Valores & Crenças de Processos
Respostas à Mudança de Processos
Líderes da Gestão de Processos
Colaboração em Processos
Atenção da Liderança para
Processos
Padrões Relacionados aos Processos
Ligação entre Métricas &
Desempenho de Processos
Papéis e Responsabilidad
es nos Processos
Arquitetura Organizacional de Processos
Ligação entre Estratégia &
Conhecimento de Processos
Stakeholders & Clientes dos Processos
Monitoramento & Controle de
Processos
Implementação & Execução de
Processos
Desenho & Modelagem de
Processos
Monitoramento & Controle de
Processos
Implementação & Execução de
Processos
Desenho & Modelagem de
Processos
Educação em Processos
Atitudes & Comportamento
s para Processos
Gestão de Programa de
Processos & de Projetos
Melhoria & Inovação de Processos
Gestão de Programa de
Processos & de Projetos
Redes Sociaispara Gestão de
Processos
Conformidadeda Gestão de
Processos
Governança MétodosAlinhamentoEstratégico
Tecnologia de
InformaçãoPessoas Cultura
Fato
resÁ
reas de M
aturid
ade
O Modelo de Maturidade de BPM
BPM Roadmap- Um Grande Banco
Sinais de Maturidade
O foco da Gestão de Processos de Negócio
está mudando de questões metodológicas
para questões culturais, organizacionais
e gerenciais.
Estudo de Caso: Projeto de Pesquisa
• projeto de pesquisa aplicada (7 a 10/2010)
• 13 entrevistas conduzidas
• Foram estudados documentos e materiais disponíveis (ex: modelos de processo)
• workshops realizados
• recomendações derivadas
• priorizar recomendações– Impacto – facilidade de entrega
Quatro áreas de investigação
• metodologia– gestão do ciclo de vida de processos
– treinamento em BPM
• marketing e comunicação– Branding
– planos de marketing e comunicação
• suporte estratégico– status de comprometimento dos executivos
– Integração organizacional
• equipe de BPM– visão, estratégia, capacidade de entrega
Marketing de BPM- Situação -
• conhecimento seletivo sobre os serviços de BPM na organização
• sem análise das necessidades de BPM
• comunicação na base do “precisa saber”– “BPM não foi socializado”
• sem escolha consciente dos canais de comunicação
• competência limitada de marketing
• ‘medo do marketing’
• sem estudos de caso, testemunhos, referências
• sem acompanhamento de valor
Marketing de BPM- Recomendações -
• Desenvolver marca desejada
• Desenvolver plano de marketing baseado no marketing-mix
• Desenvolver/prover competências em marketing
• Identificar e classificar necessidades do cliente– grupos de foco
• alinhar com questões existentes– novos programas
– novas ferramentas (ex: IPad)
BPM Branding(1/2)
• engenheirada ou emergente?
• ‘Parceiro Confiável’
– capaz de prover serviços básicos de BPM
– reativo (‘ambulância)
– foco: valores indiretos
– Ex: ajudar a consertar processos ruins
BPM Branding (2/2)
• ‘Parceiro Inspirador’
– capaz de estimular o negócio
– “nível de visão”
– Ex: redesenho de processos guiado por boas práticas
• ‘Parceiro Guia’
– capaz de levar o negócio a novas aspirações
– Proativo
– estimulado por executivos sênior
Marketing Mix de BPM
começar a cobrar
SLA
acompanhar custos
estudos de caso
marketing de serviços
mensagens baseadas
em cenários
identificar clientes
método central –
entrega
descentralizada
empurre & puxe para
frente: parceiros
definir três produtos
mudar terminologia
“pré-embalar”
preçopreço praçapraça
produtoprodutopromoçãopromoção
Escolhas de Comunicação
Metodologia BPM- Situação -
• baseado em ARIS (mais de 1.000 modelos)
• processo de gestão de processos bem documentado- Plan-Do-Check-Act / Seis Sigma / Lean
• foco em modelagem e análise
• programa de treinamento na universidade corporativa
• melhoria operacional coberta
• abordagem estática (sem agilidade)
• alta dependência de indivíduos para a execução
da metodologia
Serviço de Desenho de Processo
Impacto da Mudança
Melhorar 10%
Mudar 30%
Inovar 100%
Primeira Atividade:Definir Serviços de BPM Distintos
Metodologia BPM- Recomendações -
• construir cenários (10% / 30% / 100%)
• foco no problema/oportunidade mais do que no método
• melhorar treinamento (10%, 30%)
• desenvolver treinamento (100%)
• criar níveis “belt-like”
• desacoplar treinamento do método
• ajustar terminologia
• escrever estudos de caso
• Método de ´franchising´ de processos
Expandindo Abordagens de Melhoria
80
As 4 Dimensões da Melhoria de Processos
analíticoanalítico
criativo
Derivação
Aprimoramento
Utilização
InovaçãoNovo
Processo
Franchising de Processos
MetódosLocais de
BPM
ModelosLocais deProcessos
ProcessosLocais
Área de Negócio 1 Área de Negócio 2 Área de Negócio 3 Área de Negócio 4
MetódosLocais de
BPM
MetódosLocais de
BPM
MetódosLocais de
BPM
ModelosLocais deProcessos
ProcessosLocais
ModelosLocais deProcessos
ProcessosLocais
ModelosLocais deProcessos
ProcessosLocais
Franchising de Processos
MétodosGlobais de BPM
Modelos deProcessos Globais
Área de Negócio 1 Área de Negócio 2 Área de Negócio 3 Área de Negócio 4
Fran
qu
ead
ore
sFr
anq
uea
do
s
Time deBPM
Dono do Processo Global
ModelosLocais deProcessos
ProcessoLocais
ModelosLocais deProcessos
ProcessoLocais
ModelosLocais deProcessos
ProcessoLocais
ModelosLocais deProcessos
ProcessoLocais
Franchising de Processos- Produtos -
• Métodos globais de BPM
– processo de gestão de processos de sucesso comprovado (‘o jeito-x’)
– obrigatórios para todas as franquias
– de propriedade e mantido por metodologistas centrais de BPM
• Modelos globais de processos
– práticas de processos com sucesso comprovado
– obrigatórios para todas as franquias
– de propriedade e mantidos pelo dono de processos globais
´Franchising´ de Processos- Fatores de Sucesso -
• Franqueados Incentivados– recompensa direta pela performance do processo
– performance do processo é medida e conhecida
• Marca do Franqueador e produtos– forte competência / propriedade intelectual
– sucesso comprovado dos métodos e modelos globais
• Modelo de financiamento sustentável– taxa fixa dos franqueados para o franqueador
– taxas variáveis baseadas no consumo de serviço (ex., treinamento)
• Governança– Autoridade assegurada do franqueador
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 85
Dinâmica Proposta
MARKETING & MÉTODO: ELO Group
MARKETING & MÉTODO: MICHAEL ROSEMANN
MARKETING & MÉTODO: DISCUSSÃO EM GRUPO
VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: ELO Group
VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: MICHAEL ROSEMANN
VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: DISCUSSÃO EM GRUPO
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 86
Dinâmica Proposta
MARKETING & MÉTODO: ELO Group
MARKETING & MÉTODO: MICHAEL ROSEMANN
MARKETING & MÉTODO: DISCUSSÃO EM GRUPO
VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: ELO Group
VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: MICHAEL ROSEMANN
VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: DISCUSSÃO EM GRUPO
“Tudo deve ser feito da maneira mais simples possível. Mas não mais simples do que o possível”
“Tudo deve ser feito da maneira mais simples possível. Mas não mais simples do que o possível”
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 89
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 90
Onde vamos então investir nosso tempo com BPM? Quais projetos de processo apresentam maior retorno?
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 91EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOSGESTÃO DO DIA-A-DIA
1. O que muda na
Cadeia de Valor com
A nova estratégia ?
2. Quais os projetos
de processos
necessários para
suportar estratégia ?
P1 P2 P3 P4
3. Qual meta/SLA
de indicadores dos
Processos deve ser
Pactuada ?
4. Qual a sua Satisfação
com os processos que
executa e que faz interface ?
5. Quais os projetos
de processos
necessários para
suportar a operação?
P5 P6 P7 P8
6. Quais planos
de ação podem
ser realizados
Diretamente?
P1 P2 P3 P4
P5 P6 P8
7. Quais os
Projetos de
Processos
Prioritários ?
PORTFÓLIODE PROJETOSDE PROCESSOS
P7P1 P2
P7
P5
8. Qual o
cronograma, EAP
Atores envolvidos,
produtos esperados
e riscos do projeto
De processos ?
P7
PLANEJAMENTODE PROJETO DEPROCESSOS
PORTFÓLIODE PROJETOSDE PROCESSOS
9. Como está
a execução física e
financeira de cada
projeto? E do
Portfólio ?
P7
P1
P2P5
10. Quais as
Atividades
Realizadas ?
11. Quais os
Resultados
obtidas ?
12. Como
comunicá-los para a
organização ?
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 92
Portfolio Corporativo: onde estão os projetos de processo na organização?
1. Estratégicos (inovação, novosmercados e produtos, novos canaisde venda etc.)
2. Eficiência (ERP, automação, redução de custos, aumento de controle etc.)
3. Informacional (business intelligence, reporte, gestão do conhecimento, colaboração, etc.)
4. Mandatório (legal ou estatutário, regulações etc.)
5. Manutenção (atualizações de sistema, investimentos de infraestrutrura etc.)
Fonte: http://www.chiefportfolioofficer.com/
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 93
Do projeto ao portfólio: pensando uma ESTRATÉGIA para geração de valor com BPM
• Quais nossos OBJETIVOS e METAS em termos de GERAÇÃO DE VALOR? Que resultados pretendemos alcançar?
• Em quais processos queremos atuar PRIORITARIAMENTE para alcançar tais resultados?
• Como PLANEJAMOS a atuação nos projetos de processo priorizados?
• Como COMUNICAMOS os resultados alcançados em termos de geração de valor?
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 94
Estruturando um portfólio de projetos de processo
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 96
Dificuldades com aestrutura de governança ?
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 97
Modelo genérico
VPS/DIRETORES/SUPERINTENDENTESexercendo o papel de Donos/Patrocinadores
GERENTES/COORDENADORES
Exercendo o papel deGestores
EXECUTORES/TÉCNICOS/ANALISTAS exercendo o papel de especialistas
DIRETORIA EXECUTIVA, COLEGIADA, tomadores de decisão
Exercendo o papel Comitê de Processos
CONSULTORES/FACILITADORES
/LÍDER/ ANALISTA/EXPERTSexercendo o papel de experts de BPM
na unidade
UNIDADESORGANIZACIONAIS
UNIDADE DEPROCESSOS
DIRETORES/SUPERINTENDENTES
Responsável pelaEstrutura de processos
DIRETORES/SUPERINTENDENTES
Responsável pelaEstrutura de processos
GERENTES/COORDENADORESResponsável pela
estrutura de processos
GERENTES/COORDENADORESResponsável pela
estrutura de processos
EXECUTORES/TÉCNICOS/ANALISTAS força de
trabalho do escritório
EXECUTORES/TÉCNICOS/ANALISTAS força de
trabalho do escritório
DONOS DEPROCESSOS
(Visão Processual)
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 98
Unidade de Processos!
• Promover a Mudança de Paradigma: Foco em transformar a organização e quantificar o valor gerado
• Amadurecimento do Método de Trabalho. Desenhar e Otimizar Processos de Gestão por Processos
• Capacitação em Transformar (ao invés de Modelar). Investir em técnicas: de Análise, Mensuração, Quantificação de Ganhos e Mudança de Comportamento
Unidade deProcessos
DIRETORES/SUPERINTENDENTES
Responsável pelaEstrutura de processos
DIRETORES/SUPERINTENDENTES
Responsável pelaEstrutura de processos
GERENTES/COORDENADORESResponsável pela
estrutura de processos
GERENTES/COORDENADORESResponsável pela
estrutura de processos
EXECUTORES/TÉCNICOS/ANALISTAS força de
trabalho do escritório
EXECUTORES/TÉCNICOS/ANALISTAS força de
trabalho do escritório
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 99
Modelo genérico
VPS/DIRETORES/SUPERINTENDENTESexercendo o papel de Donos/Patrocinadores
GERENTES/COORDENADORES
Exercendo o papel deGestores
EXECUTORES/TÉCNICOS/ANALISTAS exercendo o papel de especialistas
DIRETORIA EXECUTIVA, COLEGIADAExercendo o papel Comitê de
Processos
UNIDADESORGANIZACIONAIS
• Não criar papéis que não podem ser implantados.
– Um nome escrito em um slide não configura a implantação da governança de processos
• Pontos de reflexão:– Qual a diferença entre: diretor responsável pelo
processo x dono do processo “FUNCIONAL” ?
– Qual a diferença entre: diretor responsável pelo processo x dono do processo “PROCESSUAL” ?
– Qual a diferença entre: gerente responsável pelo processo x gestor do processo ?
• Um processo pode ter mais que um dono?– “Cachorro com dois donos morre de fome”
– “Vocês me dão a responsabilidade mas não a autoridade” x boicote do “2º Dono” ao Processos
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 100
“Heróis” ou “Campeões” : POUCOS e QUALIFICADOS
CONSULTORES/FACILITADORES
/LÍDER/ ANALISTA/EXPERTSexercendo o papel de experts de BPM
na unidade
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 101
Modelo genérico
UNIDADESORGANIZACIONAIS
VPS/DIRETORES/SUPERINTENDENTESexercendo o papel de Donos/Patrocinadores
GERENTES/COORDENADORES
Exercendo o papel deGestores
EXECUTORES/TÉCNICOS/ANALISTAS exercendo o papel de especialistas
• Convença CADA tomador de decisão da importância de se ter um PROFISSIONAL EXPERT EM PROMOVER MELHORIA E INOVAÇÃO baseado em resultados comprovados
• Crie um PROGRAMAÇÃO DE FORMAÇÃO que atraia grandes TALENTOS. Fazer deste papel uma oportunidade de capacitação e crescimento profissionais
CONSULTORES/FACILITADORES /LÍDER/ ANALISTA/EXPERTS exercendo o papel de experts de BPM na unidade
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 102
Case 3: Mudança a Governança de PRocessos
• Organização Pública
• Dificuldade de construir a identidade e implantar cada papel da gestão por processos
• Definir o que muda na governança de processos com a aplicação da gestão por processos focada na melhoria e inovação organizacional
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 103
Ano Letivo
Programa de Formação
ProcessoSeletivo comPalestras dos atuais “Process
Heroes”
Formação teórica e prática no método de trabalho
Execução de Projeto Piloto com coaching mensal
Formação complementar no
método de trabalho
Execução de Projeto Piloto com coaching
mensal Apresentação dos projetos
realizados e seleção dos
melhores cases
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 104
Dinâmica Proposta
MARKETING & MÉTODO: ELO Group
MARKETING & MÉTODO: MICHAEL ROSEMANN
MARKETING & MÉTODO: DISCUSSÃO EM GRUPO
VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: ELO Group
VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: MICHAEL ROSEMANN
VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: DISCUSSÃO EM GRUPO
Suporte dos Executivos Sênior- Situação -
• CIO: é dono do desenho de processo (“a equipe de
sistemas”)
• Diretor de RH: é dono das melhorias organizacionais
• Linhas de Negócio: diversos analistas de negócios
• “BPM não é uma prioridade top três”
Atenção dos CIOs….
derived from the presentations at Australian CIO Forum (August 2010)
Disputa
“Eu não me importo em
onde BPM está, contando
que não seja em TI!
“Eu acredito fortemente
que BPM deva estar em TI.”
Suporte dos Executivos Sênior - Recomendações -
• posição de desenho de processos em TI– subcontratado da equipe de melhoria organizacional de RH
– provendo serviços em projetos de TI
• apoio público do CIO
• nova expectativa ‘lidera o negócio’
• inicia serviços de BPM selecionados
• modelo de financiamento híbrido
(orçamento & projetos)
• identifica e incentiva donos de processos
• estabelece BPM como um serviço
A Empresa Orientada a Serviços- Do SOA para o SOE -
109
CIO CPO CFO
Gestão deRiscos
Gestão deProjetos
Análise deNegócios
Gestão deProcessos
Gestão daMudança
Gestão daInovação
Gestão daPerformance
Gestão doConhecimento
Gestão daInformação
Gestão daArquitetura
BPM como um serviço: Abstração
Métodos e ferramentas de BPM não
importam para o cliente do serviço
110
Seis Sigma
ARIS
Lean
BPMS
Modelo TO-BE
Arquitetura de Processos
Business ProcessManagement
BPM como um serviço: acoplamento frouxo
Ter uma distinção clara entre os serviços
111
Gestão de Processos
Gestão de Projetos
BPM como um serviço: comunicação
pedidos e respostas de serviços (‘protocolo de
interação de serviços’), arranjos contratuais
definidos no catálogo de serviços
Business ProcessManagement
S: 10% de melhoria
D: 5 dias
D: Desenho de Processos
C: $ 4,000
BPM como um serviço: Agregabilidade
113
Análise deNegócio
Gestão deProcessos
Gestão deMudança
MelhoriaOrganizacional
Negócio
CSO (Serviços de Transfomação)
CSO (Serviços Transacionais)
A Empresa Orientada a Serviços
114
CIO CPO CFO
Gestão deRiscos
Gestão deProjetos
Análise deNegócios
Gestão deProcessos
Gestão daMudança
Gesão daInovação
Gestão daPerformance
Gestão doConhecimento
Gestão daInformação
Gestão daSustentabilidade
Conectar Serviços às Ofertas de BPM
Unidade organizacional
Unidade organizacional
Unidade organizacional
Unidade organizacional
Unidade organizacional
Serviço Gerencial
Serviço Gerencial
Serviço Gerencial
Serviço Gerencial
Serviço Gerencial
Gestão de Processos
Equipe de Desenho de Processos- Situação -
• habilidades auto-didatas em BPM
• algum treinamento em Seis-Sigma
• diferentes níveis de ambição na equipe
• sem visão comum ou estratégia
• com a confiança de clientes internos
• reporta para o CIO
• auto-confiança limitada
• falta de escalabilidade
• não são os únicos provedores
de melhorias de processo
Equipe de Desenho de Processos- Recomendações -
• desenvolver visão e estratégia de BPM (ambição coletiva)
• definir indicadores de performance para a equipe
• aumentar competência (melhoria, facilitação)
• fazer coaching para aumentar confiança
• resolver restrições de recurso (financiamento baseado em projetos)
• considerar cloud resourcing
Resumo
• Os desafios de BPM tendem a mudar
– da metodologia / arquitetura
– para gerencial / organizacional
– para cultural / valor
• marketing é central, mas frequentementemal usado
• desenvolver estratégia adequada de BPM
• ter uma ambição coletiva
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 119
Dinâmica Proposta
MARKETING & MÉTODO: ELO Group
MARKETING & MÉTODO: MICHAEL ROSEMANN
MARKETING & MÉTODO: DISCUSSÃO EM GRUPO
VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: ELO Group
VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: MICHAEL ROSEMANN
VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: DISCUSSÃO EM GRUPO
120
Prof. Michael Rosemann, PhD
Information Systems Discipline
Faculty of Science and Technology
Queensland University of Technology
126 Margaret Street
Brisbane Qld 4000, Australia
E-mail: [email protected]
Twitter: ismiro
Web: www.bpm.fit.qut.edu.au