Microsoft Word - Relatório consolidado ONU-Niterói r03 sem marcas.docx

DESDOBRAMENTOS DA ODS WEEK NITERÓI - 2019

RELATÓRIO CONSOLIDADO DOS 3 PRODUTOS

1) RELATÓRIO DE ATIVIDADE DE MONITORAMENTO DOS PROJETOS 2)MEMORANDO DE RISCOS E PONTOS DE ATENÇÃO

3) RELATÓRIO DE RECOMENDAÇÕES E SUGESTÃO DE MELHORIAS

Consultora: Pedro Succar

succar@cidadis.com.br

www.cidadis.com.br

+55 21 99147-7504

Junho 2020 - Rio de Janeiro

Sumário

1. A Agenda 2030 e os ODS4

2. ODS WEEK Niterói – 20195

3. Desdobramentos da ODS Week Niterói - 20196

4. Descrição dos Projetos8

4.1. Caminha Nit Escola8

4.1.1. Identificação do problema8

4.1.2. Descrição e objetivos do projeto8

4.1.3. Relevância para a implementação da Agenda 2030 e para o município9

4.2. Entre Olhares e Possibilidades9

4.2.1. Identificação do problema9

4.2.2. Descrição e objetivos do projeto10

4.2.3. Relevância para a implementação da Agenda 2030 e para o município10

4.3. MobNit11

4.3.1. Identificação do problema11

4.3.2. Descrição e objetivos do projeto11

4.3.3. Relevância para a implementação da Agenda 2030 e para o município12

5. Calendário da Mentoria13

6. Estrutura da Mentoria14

6.1. Identificação do problema14

6.2. Indicadores e metas15

6.3. Orçamento20

6.4. Governança21

6.5. Riscos e Pontos de Atenção22

6.6. Stakeholders22

6.7. Cronograma das Atividades24

7. Riscos e Pontos de Atenção dos Projetos25

8. Desenvolvimento dos Projetos28

8.1. CaminhaNit Escola28

8.2. Entre Olhares e Possibilidades29

8.3. MobNit30

9. Recomendações e Sugestões de Melhorias32

10. Anexos34

1. A Agenda 2030 e os ODS

Os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS), adotados pela Assembleia Geral das Nações Unidas em 2015, formam um conjunto de 17 objetivos, compostos por 169 metas que devem ser alcançados até 2030. Embora os objetivos tenham sido adotados pelos governos nacionais, um dos maiores desafios são localizar os ODS nos municípios. Para alcançar efetivamente os objetivos da Agenda 2030, as cidades terão que se envolver totalmente nesse processo, alinhando as metas com seus instrumentos de planejamento e estratégias de desenvolvimento urbano, sendo a ONU- Habitat o ponto focal de todas as questões de urbanização e assentamentos humanos dentro do sistema das Nações Unidas.

O programa ODS WEEK Niterói – 2019 está sob o guarda-chuva do projeto "Sistemas de Responsabilidade Pública para Medir, Monitorar e Relatar Políticas Urbanas Sustentáveis na América Latina" cujo objetivo é promover iniciativas que reforcem a transparência, a prestação de contas e a participação do cidadão nos governos locais, para que as políticas públicas implementadas sejam mais efetivas e alinhadas à demanda da população. Dessa forma, espera-se criar um ambiente mais favorável para alcançar os ODS. Para impulsionar essas iniciativas, o principal método é realizar atividades de desenvolvimento de capacidade preparadas pelos gerentes e técnicos dos municípios para que eles possam realizar iniciativas abertas do governo na administração pública.

O ODS WEEK Niterói – 2019 enfocou o ODS 11, que é o componente específico da agenda para a construção de cidades sustentáveis: "Tornar cidades e assentamentos humanos mais inclusivos, seguros, resilientes e sustentáveis". Tópicos relacionados à urbanização, habitação, mobilidade, gestão de resíduos sólidos e esgotos estão incluídos nesses objetivos, bem como o planejamento e fortalecimento da resiliência dos assentamentos humanos

Além disso, o ODS WEEK Niterói – 2019 promoveu uma visão integrada com outros ODS, como, por exemplo, os ODS 01, 03 e 10, que têm a ver, respectivamente, com erradicação da pobreza, saúde e bem-estar e redução de desigualdades.

2. ODS WEEK Niterói – 2019

A Prefeitura de Niterói, em parceria com o ONU-Habitat, realizou o ODS Week entre os dias 2 e 9 de maio de 2019. O objetivo do programa foi apresentar soluções inovadoras, criativas, viáveis, com capacidade de gerar impactos tangíveis, que incluam a participação da sociedade na construção de alternativas e na implementação de ações para sete desafios críticos vinculados tanto às áreas de resultado do Plano “Niterói que Queremos” como aos ODS da ONU. Durante o programa surgiram 19 iniciativas listadas abaixo.

Tab 01: Relação das iniciativas apresentadas no ODS Week Fig 01: Desafios do ODS Week

3. Desdobramentos da ODS Week Niterói - 2019

No final de 2019 o ONU–Habitat e a Prefeitura de Niterói decidiram ampliar o programa do ODS Week e oferecer uma orientação para transformar as iniciativas apresentadas em projetos e fazer um monitoramento inicial para sua implementação.

Com esse intuito, o ONU–Habitat contratou um assessor técnico (Job Opening number: 19-United Nations Human Settlements Programme-125786-Consultant) para oferecer uma orientação e monitoramento das iniciativas.

Em reunião realizada no dia 13/01/2020 foi apresentado pelo assessor técnico um Plano de Trabalho.

Fig 02: Plano de trabalho apresentado em reunião realizada em 13/01/2020

A partir dessa reunião ficou definido que a Secretaria de Planejamento, Modernização da Gestão e Controle de Niterói – SEPLAG, informaria aos integrantes de todos os 19 projetos que uma orientação e monitoramento das iniciativas seria oferecida pelo ONU-Habitat. Aqueles que tivessem interesse em participar do processo seletivo para a mentoria, deveriam atualizar as informações, completando o formulário abaixo (fig 03).

Fig 03: Modelo de formulário com as informações necessárias de cada uma das iniciativas

Três projetos completaram o formulário: i) CaminhaNit Escola; ii) Entre Olhares e Possibilidades e

iii) MobNit. A partir das informações do site da ODS Week (http://egg.seplag.niteroi.rj.gov.br/ods-

week), e dos formulários preenchidos (Anexo 01), foi marcada uma entrevista com os integrantes dos três projetos nos dias 30 e 31 de janeiro de 2020. O objetivo da entrevista com cada um dos projetos foi avaliar: a) a capacidade de implementação do projeto das equipes envolvidas; b) vontade e apoio da secretaria/órgão envolvido; c) maturidade do projeto e d) relevância estratégica do projeto para a cidade.

Após as entrevistas iniciais ONU-Habitat e SEPLAG decidiram que os três projetos apresentados deveriam receber a mentoria.

4. Descrição dos Projetos

Neste tópico cada um dos três projetos será descrito. Inicialmente será descrito o problema que o projeto visa melhorar. Em seguida, uma breve descrição do projeto e seus objetivos. Por fim, complementa-se com a relevância para a implementação da Agenda 2030 e para a “Niterói que Queremos”.

4.1. CaminhaNit Escola

4.1.1. Identificação do problema

Niterói cresceu, evoluiu e evoluímos com ela; o trânsito ficou complexo devido ao aumento da frota veicular e à cidade ser uma rota de ligação entre regiões. Em determinados horários tem-se picos de grande congestionamento. Adicionado a esse fato, tem-se observado um aumento significativo de carros durante os horários de entrada e saída escolares, gerando congestionamento nas vias próximas as escolas. Constantemente se observa filas duplas e/ou triplas de carros para levar ou buscar os alunos. Um fato que chama a atenção é que uma parcela considerável dos estudantes mora a uma distância caminhável da escola. Além do trânsito que é facilmente observado, esse padrão de comportamento/cultural de levar e buscar as crianças de carro para a escola gera outros dois efeitos negativos: o aumento da poluição no entorno das escolas e o aumento do sedentarismo infantil.

4.1.2. Descrição e objetivos do projeto

O CaminhaNit Escola, inspirado em outros programas que acontecem ao redor do mundo, tem a proposta de oferecer uma alternativa de mobilidade e educação que seja segura, saudável, sustentável, participativa, fácil de usar e barata aos pais, por meio de organização de trajetos/rotas guiados a pé de casa à escola e vice-versa com os guias do CaminhaNit Escola. Isso será feito por meio de organização de grupo de responsáveis que caminharão com os estudantes no percurso da casa até a escola.

Inicialmente, devido ao caráter inovador e disruptivo em termos culturais, será feito um teste em uma escola pública, para avaliação. Nesse protótipo, cada grupo será composto por seis responsáveis, com apoio de um agente de trânsito, uma bicicleta de carga, num percurso máximo de até 3000 metros.

O objetivo do projeto é:

a) estimular a caminhabilidade para reduzir os congestionamentos;

b) tornar espaços públicos seguros, inclusivos, acessíveis e sustentáveis;

c) priorizar a qualidade de vida e respeito ao meio ambiente.

O projeto que tem como propósito incentivar a caminhabilidade e maior mobilidade sempre pensando no deslocamento tranquilo, agradável, seguro e permitindo o aprendizado e a autonomia da criança, extrapolando os muros da escola com o aprendizado significativo, vivenciado, ou seja, experienciado pelo aluno durante o trajeto/rota. Por meio da caminhabilidade, o número de veículos tende a reduzir, possibilitando a mudança de comportamento da comunidade escolar, e a mudança de comportamento da sociedade como um todo fazendo com

que a caminhada volte a ser hábito para todos, sempre primando pela segurança, pois a prioridade é a vida.

A intenção é dar às crianças mais autonomia, (re)despertar a importância de andar a pé na cidade, maior contato com a paisagem urbana, mobiliário urbano e o meio ambiente, além de construir uma visão crítica, participativa e cidadã sobre o trânsito, os modais e as pessoas e, dessa forma. construir uma nova relação com a cidade / bairro onde vivem.

Espera-se, com o projeto, reduzir o tempo de deslocamento e congestionamentos nas vias próximas às escolas durante o horário de saída e entrada escolar. Aumentar a percepção da criança em relação ao entorno e seu bairro. Melhorar a acessibilidade, sinalização e segurança nos trajetos por onde as crianças passam.

4.1.3. Relevância para a implementação da Agenda 2030 e para o município

O projeto se baseia nos ODS3 e ODS11. O ODS 3 - Saúde e Bem-Estar –tem por objetivo assegurar uma vida saudável e promover o bem-estar para todos, em todas as idades. Tem seu foco principal na saúde da população com metas integradas que abordam a promoção da saúde e bem-estar como essenciais ao fomento das capacidades humanas. ODS11 - Cidades e Comunidades Sustentáveis – tem por objetivo tornar as cidades e os assentamentos humanos inclusivos, seguros, resilientes e sustentáveis. Transformar significativamente a construção e a gestão dos espaços urbanos é essencial para que o desenvolvimento sustentável seja alcançado. A mobilidade urbana está intrinsecamente relacionada à urbanização.

O projeto está também no âmbito de uma “Niterói que Queremos” mais Organizada e Segura, por meio da melhoria do trânsito, da sinalização e da segurança no entorno das escolas e nos caminhos percorridos pelas crianças, diminuindo o sedentarismo, melhorando a saúde, bem-estar e qualidade de vida das crianças participantes do projeto.

4.2. Entre Olhares e Possibilidades 4.2.1.Identificação do problema

Recentemente tem-se observado um aumento dos moradores em situação de rua e em vulnerabilidade social no município de Niterói. Essa observação empírica está em linha com a base de dados do Centro Especializado para População em Situação de Rua (Centro POP), por meio do RMA (Registro Mensal de Atendimento), que já havia registrado um aumento de 56% de 2016 para 2017, registrando 2853 novos serviços de atendimento em 2017. Em 2018 o aumento foi ainda mais expressivo, registrando 5003, um incremento de 75%. Dos 5003 atendimentos, verificou- se que 76% das pessoas (3802) não são munícipes ou não tinham residência em Niterói. Dos 24% restantes, ou seja, 1201 munícipes de Niterói, 86% desses, ou seja, 1033 moradores em situação de rua sobrevivem de catação e beneficiamento de resíduos e não fazem parte de nenhuma cooperativa de catadores

.

4.2.2. Descrição e objetivos do projeto

A Secretaria de Assistência Social e Direitos Humanos (SASDH) vem trabalhado com êxito nas quatro tipologias de políticas públicas predefinidas: 1) atendimento; 2) reinserção familiar; 3) recambiamento (encaminhar para a cidade de origem) e 4) acolhimento, porém acredita-se que pode ser feito mais. Acredita-se que um componente educacional pode amplificar o êxito das políticas definidas acima.

As Coordenadorias de Direitos Humanos (CDH) e da Economia Solidária (EcoSol) do Município são hoje instrumentos fundamentais para a promoção do indivíduo, garantia do direito à cidade, superação das adversidades e o resgate de sua cidadania.

Por meio do diálogo com a Assistência Social a CDH e a Ecosol trazem o componente educacional que irá trabalhar junto a SASDH no âmbito da Proteção Social Básica e Especial (média e alta complexidade) com as seguintes estratégias:

a) capacitação profissionalizante

b) com o despertar das potencialidades por meio da cultura (economia circular, economia solidária, música, arte e segurança alimentar e nutricional) e ainda

c) ajudar a voltar a exercer suas profissões anteriores.

Os objetivos do projeto para cumprir as estratégias definidas acima são:

i. Fortalecimento de uma rede composta pelo governo, sociedade civil, academia e terceiro setor

ii. Criação de espaços criativos de cidadania para preparar os moradores em situação de rua e em vulnerabilidade social para ocupações produtivas geradoras de emprego e renda

iii. Trabalhar junto as secretarias do município (seja na SMC/FAN, SME, SECONSER, SMA) para dar mais espaço para os moradores em situação de rua e em vulnerabilidade social na agenda cultural da cidade.

A partir desses objetivos se espera criar novos espaços criativos e de cidadania para aumentar a inclusão dessa população em situação de rua ou em vulnerabilidade social. Espera-se também aumentar o número de pessoas em situação de rua ou em vulnerabilidade social capacitadas em algum programa educacional ou de formação oferecido pela SASDH e que essas pessoas capacitadas possam ser reinseridas na sociedade e no mercado de trabalho.

4.2.3. Relevância para a implementação da Agenda 2030 e para o município

O projeto se baseia nos ODS1 e ODS10 da Agenda 2030. O ODS 1 - Erradicação da Pobreza – tem por objetivo acabar com a pobreza em todas as suas formas, em todos os lugares e é considerado o maior desafio global para atingir o desenvolvimento sustentável. Por isso, a grande prioridade do desenvolvimento sustentável deve ser aos mais pobres e vulneráveis. O ODS 10 - Redução das Desigualdades – tem por objetivo reduzir a desigualdade dentro dos países e entre eles. A visão estratégica deste objetivo se constrói sob o objetivo da erradicação da pobreza em todas suas dimensões, na redução das desigualdades socioeconômicas e no combate às discriminações de

todos os tipos. Seu alcance depende de todos os setores na busca pela promoção de oportunidades para as pessoas mais excluídas no caminho do desenvolvimento.

O projeto está também no âmbito de uma “Niterói que Queremos” mais Inclusiva, promovendo inclusão, capacitação em atividades produtivas, promoção de oportunidades educacionais, culturais e de emprego.

4.3. MobNit

4.3.1. Identificação do problema

A principal causa dos problemas de mobilidade urbana em Niterói relaciona-se ao aumento do uso de transportes individuais – aumento gerado desde a década de 70 em função da implantação da Ponte Rio-Niterói – em detrimento da utilização de transportes coletivos. O que resulta hoje em altos índices de congestionamentos e uma saturação da capacidade viária do município. Neste panorama, a gestão da mobilidade é a diretriz a ser seguida, calçada no acompanhamento da performance dos deslocamentos ocorridos no cenário urbano. E isto se declara como demanda social pela população de Niterói em consulta pública realizada em 2018, com 1905 respostas, em que cerca de 12% das soluções levantadas nesta pesquisa eram relativas ao sistema de ônibus e apresentavam demandas de: i) Melhoria no planejamento das linhas, ii) Previsibilidade de chegada nos pontos de ônibus, iii) Conforto e condução segura dos veículos, iv) Melhorias na infraestrutura viária e dos pontos e abrigos

4.3.2. Descrição e objetivos do projeto

Um dos caminhos para o poder público minimizar os efeitos dos congestionamentos na cidade é examinar minuciosamente o padrão de deslocamentos de uma cidade. A partir daí, pode-se gerir mais eficazmente os movimentos e fluxos de sua circulação, bem como, a oferta dos modos de transporte operantes, sistema de vias e tráfego para preparar a infraestrutura da cidade para um uso maior do transporte ativo (a pé e bicicleta) e para o transporte coletivo de média e alta capacidade.

A Secretaria de Urbanismo e Mobilidade (SMU) propõe a criação da Plataforma de Gestão da Mobilidade de Niterói - MobNit (em ambiente virtual). Esta será a ferramenta estruturante do Laboratório da Mobilidade de Niterói - LabNit (ambiente real), um ambiente promotor de transparência dos dados públicos sobre mobilidade, promovendo um novo ecossistema de inovação, em que estarão agregadas infraestrutura e articulações institucionais. Por meio da implementação do sistema MobNit, será possível estabelecer um novo paradigma de inovação no cotidiano dos usuários, através da rápida conexão entre informação obtida e as reais condições de congestionamento.

O objetivo do projeto é criar:

1. Uma estrutura tecnológica para monitoramento e controle do sistema público de transporte;

2. Integrar todas as informações disponíveis do Sistema de Mobilidade

3. Promover a transparência ativa com os dados do transporte público municipal de passageiros

4. Criar acesso às informações de mobilidade em tempo real para o cidadão

5. Fazer uma gestão de transporte baseada em dados

A partir desses objetivos, espera-se que a frota de ônibus municipal seja 100% monitorada ontime, por meio da obtenção dos itinerários atualizados, de dados dos GPS dos ônibus, dados da bilhetagem. Esses dados vão aumentar a transparência e a confiabilidade no transporte público e funcionarão como um indutor ao aumento de demanda pela população, que passará a dar preferência a esse tipo de modal. Como consequência, espera-se que se use menos transporte privado, considerado o fator determinante dos congestionamentos, diminuindo, assim, o tempo de deslocamento.

4.3.3. Relevância para a implementação da Agenda 2030 e para o município

O projeto se baseia no ODS11 - Cidades e Comunidades Sustentáveis – que tem por objetivo tornar as cidades e os assentamentos humanos inclusivos, seguros, resilientes e sustentáveis. Transformar significativamente a construção e a gestão dos espaços urbanos é essencial para que o desenvolvimento sustentável seja alcançado. A mobilidade urbana está intrinsecamente relacionada à urbanização.

O projeto está também no âmbito de uma “Niterói que Queremos” mais Organizada e Segura, por meio da integração da base de dados geradas pelos concessionários de transporte, câmeras etc., que poderá melhorar a gestão da mobilidade no município e fornecer informação atualizada aos munícipes de forma rápida facilitando a movimentação no município.

5. Calendário da Mentoria

Inicialmente o plano de trabalho previa reuniões semanais, sendo a cada duas semanas reuniões presenciais em Niterói, intercaladas por reuniões remotas também de duas em duas semanas. Para maior efetividade as reuniões presenciais dos três projetos deveriam ocorrer no mesmo dia, enquanto as remotas teriam uma maior flexibilidade. Por conta da pandemia da COVID-19, foi enviado pelo ONU-Habitat um e-mail no dia 16 de março 2020 (Anexo 02) com orientação para suspender as reuniões presenciais, decisão confirmada por telefone pela Rachel Gomes, servidora da SEPLAG. Durante os meses de março, abril e maio o foco das equipes da Prefeitura estava em viabilizar as atividades de suas secretarias, para que pudessem ser feitas no homeoffice, e nas forças tarefas para combate à pandemia no município, por isso, as reuniões foram adiadas, deixando de ser com periodicidade fixa e passando a ser sob demanda. Abaixo a planilha com o calendário das reuniões.

Data

Reunião

Atividade

13/01/2020

Presencial

Reunião de Kick-off

30/01/2020

Presencial

Apresentação dos projetos Entre Olhares e CaminhaNit

31/01/2020

Presencial

Apresentação dos projetos MobNit

07/02/2020

Presencial

Reunião de projeto (Entre Olhares e Mobnit)

18/02/2020

Remota

Reunião de projeto (MobNit)

06/03/2020

Presencial

Reunião de projeto (CaminhaNit e MobNit)

13/03/2020

Remota

Reunião de projeto (CaminhaNit e MobNit)

17/03/2020

Remota

Reunião de projeto (Entre Olhares)

20/03/2020

Remota

Reunião de projeto (Entre Olhares)

31/03/2020

Remota

Reunião de projeto (Entre Olhares)

15/05/2020

Remota

Reunião de projeto (MobNit)

01/06/2020

Remota

Reunião de projeto (CaminhaNit)

05/06/2020

Remota

Reunião de projeto (Entre Olhares)

17/06/2020

Remota

Reunião de projeto (CaminhaNit e Entre Olhares)

Tab 02: Calendário da mentoria

6. Estrutura da mentoria

A mentoria foi dividida em duas etapas: i) preenchimento do Termo de Abertura de Projeto (TAP) e ii) acompanhamento e orientação das atividades listadas no cronograma das atividades.

Preencher o TAP é um dos itens mais importantes para o sucesso de um projeto. Apesar de o TAP ser um documento dinâmico que deve mudar para adequar a realidade do projeto, ele deve ser construído com conceitos sólidos e bem estruturados que facilitarão as futuras alterações.

O cronograma detalhado das atividades é o último item do TAP. Um cronograma bem feito ajuda muito no monitoramento do projeto.

Na primeira reunião de cada um dos projetos o assessor técnico apresentou o modelo do documento TAP. Esse documento (Anexo 03) serviu como base para a mentoria nos encontros subsequentes. Para que as reuniões fossem mais frutíferas, o assessor técnico iniciou o preenchimento do TAP com as informações já sabidas de antemão.

O TAP está dividido em: a) identificação do problema que será abordado pelo projeto; b) um breve descritivo dos objetivos do projeto; c) os indicadores e as metas propostas; d) orçamento do projeto dividindo o que é próprio e o que é de terceiros, custeio e investimento; e) como será a governança do projeto; f) os riscos identificados, g) os stakeholders e h) o cronograma do projeto.

6.1. Identificação do problema

Na experiência do assessor não é raro que uma ideia apareça para sanar ou melhorar um problema, mas da ideia à implantação do projeto esse foco seja perdido. Isso pode ser exemplificado no projeto CaminhaNit Escola, que tem como um dos objetivos diminuir o congestionamento nos horários de saída e entrada nas escolas, diminuindo o fluxo de pais/responsáveis levando os alunos de carro para a aula. O grupo propôs fazer o protótipo do projeto numa escola municipal, na qual 70% dos alunos atualmente já vão andando. Logo, o protótipo não serviria como teste para verificar se o projeto reduziu ou não o congestionamento. Após o alerta do assessor, o grupo entendeu que deveria escolher outra escola para servir como protótipo do projeto (Ata reunião dia 13/03 Anexo 04). Por isso o primeiro item do TAP é a descrição do problema.

Esse problema deve ser evidenciado com fatos e dados sempre que possível. Os dados podem ser diretos ou indiretos e ser obtidos de fontes da própria Prefeitura ou de terceiros. No projeto Entre Olhares, para evidenciar o aumento do número de moradores em situação de rua ou em vulnerabilidade social, o indicador usado foi o aumento do número de atendimentos pelo Centro POP. Já o MobNit usou uma pesquisa feita pela Prefeitura para exemplificar a insatisfação de parte relevante da população em relação aos ônibus municipais. O projeto CaminhaNit usou a observação empírica do aumento de filas duplas e triplas durante a entrada e saída escolar nas vias onde há escolas para evidenciar o problema de congestionamento causados pelos pais/responsáveis ao deixar os alunos nas escolas. Quando não se tem dados locais, pode-se também usar dados mais genéricos de fontes confiáveis, como IPEA, IBGE entre outros.

6.2. Indicadores e metas

Fazer indicadores e propor metas é também uma das tarefas que se observa maior dificuldade. Por isso o assessor usou bastante tempo com os grupos na descrição dessa atividade. Os grupos foram alertados que as metas precisam ser SMART (Specific, Measurable, Achievable, Realistic, and Timely), ou seja, específicas, mensuráveis, atingíveis, realísticas e temporais. Isto é, as metas precisam ser bem definidas, claras e sem ambiguidades; com critérios específicos para medição do progresso; não podem ser impossíveis de ser atingidas; devem ser realísticas e relevantes (não devem ser tão fáceis de serem atingidas); e com prazos definidos claramente.

Existe também muita confusão na diferença entre metas e indicadores. A meta é a forma de tornar os objetivos mais palpáveis. Meta é o objetivo quantificado e definido em um prazo para ser atingido. O indicador é o que será medido/quantificado.

Meta =

Objetivo +

Valor +

Prazo

Meta =

Ação (verbo)

+

Indicador

Valor +Prazo

O assessor incentivou que os grupos propusessem indicadores e metas que, quando atingidos, expressariam que o problema identificado estava sendo solucionado/ melhorado. Também foi alertado que os indicadores precisariam ser fáceis de serem medidos, para que se possa ter uma continuidade do acompanhamento. Um indicador ideal, mas muito custoso, seja em termos de recursos financeiros, humanos ou de tempo, é pior do que um indicador mais fácil de ser medido.

É aconselhável que os indicadores sejam finalísticos, ou seja, que estejam alinhados ao objetivo do projeto. Entretanto, em alguns casos também é válido propor indicadores e metas para algumas atividades que representem um marco importante para o projeto.

No início, o grupo do CaminhaNit escreveu que os indicadores seriam: i) a inauguração do projeto, ii) a redução do congestionamento e iii) a melhoria do bem-estar das crianças. Quando foram indagados como seriam medidos cada um dos indicadores perceberam que não seria viável medi-los. Por exemplo, um dos indicadores era a redução do congestionamento em xx%. A primeira indagação foi como seria medido esse indicador. Já nesse momento houve dúvida e falta de uniformidade na resposta dos participantes, que sugeriram que seria medido na cidade toda, via Waze, ou pelos agentes de trânsito, ou pelas câmeras etc. A segunda pergunta foi se esse indicador seria aderente ao que estava sendo proposto no projeto. O projeto tem uma atuação local (escolas) e em horário específico (entrada e saída escolar). Foi informado que um indicador amplo pode não refletir os objetivos do projeto. Por exemplo, o projeto pode reduzir o congestionamento, filas duplas e triplas, nos horários de entrada e saída escolares, porém pode aumentar o trânsito na cidade, por diversos outros motivos, dessa forma o indicador amplo não refletiria os benefícios do projeto.

A forma em que o indicador deveria ser medido teria que ser eficiente, não muito custosa, para que pudesse ser monitorado com frequência. Chegou-se ao consenso, que para o protótipo, uma boa opção seria escolher a via arterial mais impactada pelo fluxo escolar da escola protótipo e fazer a medição nessa via por meio de câmera. A equipe mediria o tempo de deslocamento dos carros durante uma semana, antes do projeto ser iniciado. O tempo médio do deslocamento dos automóveis entre pontos x e y na via nesse período será o valor base de referência e, a partir desse valor, serão definidas metas de redução, em minutos de deslocamento, dos mesmos pontos x ao y da via. A meta de redução em minutos deve permitir que o tempo de deslocamento nos horários de entrada e saída da escola seja semelhante ao tempo de deslocamento em outros horários. O mesmo trabalho foi feito para avaliar o bem-estar da criança. Por ser um indicador qualitativo, chegou-se ao consenso de que, por meio de questionários, seria medida a percepção do entorno pelas crianças. Em seguida, a equipe faria a comparação do resultado das crianças participantes com a percepção das que não participam do projeto. Entretanto, ficou em aberto qual seria a meta e como seria possível quantificar isso. Priscilla, servidora integrante do projeto, comentou que uma pesquisadora da UFF estava desenvolvendo uma pesquisa relacionada e disse que a convidaria para participar e ajudar nessa métrica. O outro indicador foi a melhoria da sinalização. Para não ficar um indicador etéreo, foi sugerido que no caminho que as crianças fariam, fosse feito um inventário das não conformidades, tais como: falta de acessibilidade (rampas, estreitamentos de calçada etc.), falta de sinalização horizontal e vertical (semáforos, placas faixas etc.) além de outros problemas (buracos, bueiros abertos, poste danificado, fios soltos etc.). Esse primeiro inventário seria a base, e, periodicamente, o processo seria refeito avaliando o que foi melhorado e corrigido. O grupo ficou de definir uma meta de melhoria. Dessa forma, foram definidos um marco e três indicadores aderentes à resolução dos problemas identificados aos objetivos do projeto. O grupo não avançou o suficiente para propor metas.

Meta

Indicador

Valor de referência

Curto Prazo (3 meses)

Médio Prazo (1 ano)

Longo Prazo (3 anos)

Marco

Início do protótipo do projeto na escola escolhida

Não se aplica

A ser definido

A ser definido

A ser definido

Descrição

Na escolha da escola onde o projeto será prototipado deverá ser observado: % expressivo de pais levando os alunos de carro, % expressivo de alunos morando na proximidade da escola, congestionamento no entorno da escola, ótima interação da equipe do projeto com o corpo diretor da escola.

Meta 1

Tempo de deslocamento na proximidade da escola protótipo

A ser definido

A ser definido

A ser definido

A ser definido

Descrição

Não foi definido: falta explicar como será feita a medição. Em que rua(s) ela será feita? Foi sugerido fazer numa via arterial próxima a escola, que é impactada pela entrada e saída escolar. Foi sugerido fazer por câmera. Como será feita essa medição? Uma câmera fará automaticamente a identificação dos carros que passem pelo ponto x da rua e outra câmera fará a identificação desse mesmo carro passando pelo ponto y. O cálculo do tempo médio será feito

automaticamente? Qual será a frequência de medição, mensalmente, trimestralmente...? Quais

os dias e horários serão medidos?

Meta 2

Melhoria da percepção da criança do entorno.

A ser definido

A ser definido

A ser definido

A ser definido

Descrição

Será medido através de questionário, a capacidade de percepção da criança que participa do

projeto e comparar com a que não participa. Como será a métrica para avaliar a melhoria? Qual será o valor da meta, quantos % melhor deve ser a percepção da criança que participa?

Meta3

Sinalização vertical e horizontal e acessibilidade.

A ser definido

A ser definido

A ser definido

A ser definido

Descrição

Melhoria da sinalização vertical, horizontal e acessibilidade. Como medir isso? Uma possibilidade

é: No percurso das crianças, quantas são as não conformidades antes do projeto e quantos % melhorou após um ano?

O grupo do Entre Olhares inicialmente propôs dois indicadores: i) reinserção no mercado de trabalho de um número determinado de moradores em situação de rua e ii) redução do número de pessoas que retornam à rua. Esses indicadores são aderentes aos objetivos do projeto, mas existem fatores macros que impactam bastante nesses indicadores. Por exemplo, uma crise econômica pode gerar um aumento do número de moradores em situação de rua ou uma maior dificuldade de reinserção no mercado de trabalho. Isso impactaria os indicadores negativamente e poderia não refletir o bom trabalho que estivesse sendo feito no projeto. Assim, foram propostos indicadores que seriam menos afetados por fatores macros. O grupo identificou que dois dos maiores problemas que levam uma pessoa a ir para a rua é a falta de capacitação para exercer uma atividade e a falta de capacidade de se sentir acolhido, pertencente à sociedade. Então foi proposta a criação de cinco espaços para acolhimento dessas pessoas e cursos de capacitação. Faltava ainda um indicador de reinserção no mercado de trabalho. Em conjunto chegou-se a uma solução atrelada à meta nacional. Atualmente, a meta nacional é reinserir 5% das pessoas capacitadas nos centros de assistência social. O grupo propôs fazer 50% a mais da meta nacional (7,5%), isso torna a meta mais realista em mudanças de cenário macro em que a meta nacional mude.

Meta 1

Capacitar/formar 960 pessoas em situação de rua ou em vulnerabilidade por ano a

partir de 2021

Meta 2

Reinserir no mercado de trabalho 7,5% das pessoas capacitadas e formada no projeto nos 6 meses subsequentes a capacitação

Meta 3

Criar 5 espaços Criativo de Cidadania até julho de 2021

Meta

Indicador

Valor de Referência

Curto Prazo (3 meses)

Médio Prazo (1 ano)

Longo Prazo (3 anos)

Meta 1

Capacitação e formação de pessoas em situação de vulnerabilidade

social e em situação de rua.

240

960

2400

Descrição

Somar o número dos participantes dos cursos de capacitação e formação oferecidos pela SASDH e parceiros, oferecidos à população vulnerável e em situação de rua. A meta é de capacitar/formar 960 pessoas por ano através de cursos mensais organizados pela Eco Sol e

CDH (40/mês cada uma)

Meta 2

Reinserção no mercado de trabalho de pessoas em situação de vulnerabilidade social e em

situação de rua.

18

72

180

Descrição

A atual meta nacional de reinserção é 5% das pessoas capacitadas nos programas de capacitação e formação. A meta do projeto é fazer 50% a mais que a meta nacional, ou seja, 7,5% das pessoas que forem beneficiadas pelos cursos de capacitação e formação no Projeto Entre Olhares e Possibilidades, tenham sua reinserção no mercado de trabalho nos setores de arte, cultura, esporte, lazer, recreação, educação em Niterói.

Após os cursos a equipe do projeto acompanhará os participantes por até 6 meses para verificar se foram reinseridos no mercado de trabalho e vai manter um cadastro atualizado dos participantes com no mínimo: identificação, curso que participou, data da

participação, informação se foi reinserido informando local e data.

Meta 3

Acesso a espaços de inclusão às pessoas em situação de vulnerabilidade social e em situação de rua.

0

2 (Espaço

da Ecosol 1

e CDH 2)

3 (Casa do

Catador 3 e Banco Comunitário da Vila Ipiranga 4, Restaurante

Popular 5)

Descrição

Dar acesso e criar no total 5 Espaços "Criativos de Cidadania". Dois desses espaços serão viabilizados no curto prazo e os 3 restantes serão implantados em até um ano. Serão implantados nos equipamentos da SASDH.

Localização dos espaços Av Ernani do Amaral Peixoto, 901 – Centro 2- Av Ernani do Amaral Peixoto, 116, 4 andares – Centro 3 – Ainda a definir 4- Fonseca 5- Av. Visconde do Rio Branco, 281 – Centro.

No projeto do MobNit, os três indicadores e metas estão alinhados à solução do problema. O primeiro é ter capacidade de monitorar 100% da frota de ônibus municipal, para que se tenha maior transparência e confiabilidade. Para que isso gere um aumento da demanda por esse serviço, em detrimento ao uso de carros, e, como consequência, gere a diminuição dos congestionamentos. Rogério, um dos integrantes da equipe, já tinha participado de outra mentoria anteriormente e já aplicava os conceitos para a construção de indicadores e metas. Por causa da pandemia, é difícil prever como será o comportamento dos usuários. Será necessário reavaliar o valor de referência do segundo e terceiro indicadores.

Meta 1

Monitorar 100% da frota de ônibus do consórcio até julho de 2021

Meta 2

Diminuir o tempo médio de viagem de ônibus no eixo norte em 10 minutos até julho

de 2021 e em 15 minutos o eixo sul até o fim de 2020

Meta 3

Aumentar 10% a utilização do transporte público até julho de 2023

Meta

Indicador

Valor de referência

Curto Prazo (3 meses)

Médio Prazo (1 ano)

Longo Prazo (3 anos)

Meta1

Monitoramento

ontime dos ônibus

766 ônibus (2018) Plano de Mobilidade

50%

100%

100%

Descrição

Atualmente os ônibus são monitorados pelo consórcio e pela prefeitura através de amostragem. A meta é monitorar 100% dos ônibus do consórcio até o primeiro ano através das informações dos GPS de cada um dos ônibus

Meta2

Tempo de viagem por ônibus no eixo sul (Charitas -Centro) e no

eixo norte (Alameda- Centro)

Eixo norte 40 min Eixo sul 40 min

40 minutos

25 minutos

30 minutos

25 minutos

30 minutos

25 minutos

Descrição

Diminuir o tempo médio de viagem por ônibus no eixo sul (Charitas -Centro) e no eixo norte (Alameda-Centro). Atualmente o tempo médio é de 40 minutos em cada eixo, espera-se que no eixo norte diminua 10 minutos no primeiro ano e no eixo sul diminua 15 minutos já nos primeiros 3 meses. A medição será feita através do GPS dos ônibus. A forma em que será calculada a média ainda não foi definida, mas será calculada observando princípios

estatísticos.

Meta3

Utilização do transporte publico

7.672.702

passageiros/mês (2018) Plano de Mobilidade

2%

5%

10%

Descrição

Através da captura dos dados de bilhetagem verificar o aumento de usuários dos ônibus do consórcio. Será considerado para conta, passagem pela roleta, logo o usuário que usa integração será contado duas vezes. O valor de referência deve ser verificado no primeiro mês que o MobNit capturar a base de dados da bilhetagem.

6.3. Orçamento

O orçamento do projeto é item fundamental, mas em geral costuma ser muito difícil a estimativa por pessoas que não tem experiência para tal. Entretanto, o orçamento estimado permitirá ao grupo que entre outras coisas: i) separe o que serão gastos com investimento e custeio, ii) que separem os gastos próprios, que deverão ser arcados pela Prefeitura ou gastos de terceiros, que serão via endividamento ou parceria, por exemplo, iii) que possam verificar se existe verba para implantação do projeto ou se deverão programar esses gastos no próximo planejamento e iv) aprovar a estimativa dos gastos nos níveis superiores.

O grupo do projeto CaminhaNit não conseguiu estimar o orçamento.

No Entre Olhares, o grupo se baseou no orçamento de um projeto parecido, já executado, para fazer as estimativas do custo de investimento e custeio do projeto. Baseado no cronograma das atividades o grupo estimou o valor gasto para cada uma delas. Os custos de custeio, normalmente são arcados pelo orçamento da SASDH e por isso foi mais difícil comparar com outros projetos. Entretanto o grupo vai estimar esses custos para entender e reportar o custo total do projeto e colocá-lo no orçamento da secretaria. Por segurança, estimou-se que todos os custos seriam arcados pela administração pública, no entanto o grupo espera que por meio das articulações e parcerias parte dos custos possam ser arcados por terceiros parceiros.

Tipo

Fonte

2020

2021

2022

Custeio

Próprio

*

*

*

Terceiros

Investimento

Próprio

177.874,00

68.400,00

36.000,00

Terceiros

**

Orçamento detalhado no cronograma das atividades

*a manutenção dos espaços está sob responsabilidade da SASDH, que firma contratos guarda-chuva para toda a secretaria. O grupo vai tentar estimar os custos dessa manutenção.

** foi estimado que todo o investimento será próprio por segurança, mas a expectativa é que por meio das articulações e parcerias, parte dos investimentos e custeio possam ser arcados por terceiros. Exemplos de custos que podem ser dos parceiros: impressão de material, professores voluntários etc.

O orçamento do projeto MobNit já havia sido estimado para a o Termo de referência

Tipo

Fonte

2020

2021

2022

Custeio

Próprio

Terceiros

Investimento

Próprio

R$1.500.000*

R$1.000.000*

Terceiros

* É o valor do edital, logo será abaixo desse valor

6.4. Governança

A governança do projeto raramente é pensada, mas como os projetos são multidisciplinares ou influenciam ou sofrem influência de outros departamentos, estruturar uma governança que abarque os departamentos envolvidos é fundamental para o avanço do projeto. A governança proposta leva em consideração uma estrutura que já funciona em boa parte da Prefeitura, porém os grupos ficaram livres para sugerir uma outra forma de organização.

A governança proposta está dividida em: comitê deliberativo, comitê gestor, gerente do projeto e equipe do projeto.

As principais responsabilidades do comitê deliberativo são fornecer orientações gerais para o projeto, aprovar os relatórios entregues e autorizar sua publicação. Em geral este comitê é composto pelos secretários das secretarias envolvidas no projeto.

As principais responsabilidades do comitê gestor são fornecer orientação metodológica e técnica ao projeto, aprovar preliminarmente os relatórios gerados, sugerir e analisar mudanças no escopo, equipe, prazos, custos e outras necessidades para o sucesso do projeto.

A equipe de projeto, responsável pela parte operacional do projeto, diferente dos comitês que se reúnem com menos frequência, a equipe em geral está alocada com exclusividade ou pelo menos dedica boa parte do seu tempo para o projeto.

O gerente do projeto é responsável pela coordenação, planejamento, controles, entrega de todas as atividades do projeto e liderança do comitê gestor e realizar apresentações do projeto ao comitê deliberativo.

O grupo do projeto CaminhaNit não apresentou uma estrutura de governança.

No Entre Olhares, a governança foi estruturada incluindo as principais secretarias e coordenadorias que estão envolvidas com o projeto. Tentou-se manter uma estrutura de governança semelhante ao do projeto “Bancos Comunitários”, da SASDH, já aprovada e em funcionamento. A estrutura de governança ainda precisa ser aprovada pelo subsecretario da SASDH.

O projeto MobNit é a parte virtual do projeto LabNit. A governança do projeto será igual ao do LabNit, visto que esse engloba o MobNit, não sendo produtivo duas governanças separadas.

6.5. Riscos e Pontos de Atenção

A listagem dos riscos do projeto é importante para gerar uma lista ou registro de todos os riscos que podem afetar os objetivos do projeto positiva ou negativamente, gerando oportunidades ou ameaças e poder trabalhar em soluções para mitigar as ameaças. Esse item foi parte de um produto específico e está mais bem detalhado no capítulo seguinte.

6.6. Stakeholders

O mapeamento dos stakeholders é importante para identificar as pessoas envolvidas no projeto, como elas serão afetadas, qual a relação entre elas, o poder de veto ao projeto. Esse mapeamento facilitará a comunicação do projeto e uma implantação mais suave. Inicialmente foi feita apenas uma listagem dos stakeholders, mas nas reuniões ao longo do projeto apresentou-se uma forma gráfica (Fig 04) de fazer o mapeamento dos stakeholders.

Fig 04: Forma de mapear os stakeholders apresentada

O grupo do projeto CaminhaNit apenas listou os Stakeholders

NITTRANS, NITERÓI DE BICICLETA, FUNDAÇÃO MUNICIPAL DE EDUCAÇÃO, SECRETÁRIA MUNICIPAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA, GUARDA MUNICIPAL, AGENTE DE TRÁNSITO, DIRETORES DAS ESCOLAS, PAIS DOS ALUNOS, ALUNOS, BIKEHAUS

O grupo do projeto entre Olhares, para facilitar a visualização dividiu o gráfico em dois. O primeiro referente a rede setorial da máquina pública e o segundo da rede social espontânea.

O grupo do projeto MobNit mapeou os stakeholders como mostra o gráfico abaixo

6.7. Cronograma das Atividades

Por último foi solicitado que os grupos fizessem um cronograma das atividades necessárias para a implementação do projeto. Algumas atividades chaves foram listadas durante a reunião e foi solicitado que essas atividades fossem desdobradas para que o acompanhamento pudesse ser mais efetivo.

Além de listar as atividades, os grupos informaram quem é o responsável pela atividade, data de início e data fim e se a atividade era dependente de outra.

O assessor aconselhou a fazer um cronograma macro do projeto, porém para as atividades mais próximas aconselhou que valia a pena fazer um detalhamento maior das atividades. Isso facilitaria o acompanhamento do cronograma, sendo mais fácil e rápido perceber desvios.

Com o início da pandemia, as atividades listadas no cronograma tiveram que ser modificadas. Algumas foram excluídas e novas foram criadas. No contexto de total imprevisibilidade que se seguiu, foi importante trabalhar a mudança de estratégia, adiantar atividades possíveis de serem feitas durante a pandemia e atrasar as impossíveis, repensar a implementação do projeto no novo cenário que virá. O anexo 03 contém o cronograma de atividades mais atualizado.

7. Riscos e Pontos de Atenção dos Projetos

Inicialmente foi solicitado que cada grupo listasse os possíveis riscos que pudessem afetar os objetivos do projeto. O foco foi nos riscos negativos, para que os grupos identificassem as ameaças e pudessem trabalhar em soluções para mitigá-las. Alguns riscos são genéricos e abarcam a grande maioria dos projetos. Esses riscos estão explanados abaixo e em seguida serão mostrados os riscos mais específicos de cada um dos projetos.

A falta de verba para as iniciativas em geral é um dos entraves, entretanto quando as iniciativas se tornam projetos, algumas linhas de financiamento podem ser acessadas e o risco inicial pode se transformar em uma oportunidade. Outra possibilidade, é não ter verba disponível no planejamento do ano vigente. Entretanto, quando é feito o orçamento detalhado dos gastos do projeto, separando quanto será necessário de investimento e quanto de custeio e o quanto deve ser desembolso próprio e quanto desembolso de terceiros, essa verba pode ser prevista no planejamento do ano seguinte, que em geral é feito até outubro do ano vigente. Quando a verba está prevista no planejamento o risco de não ter verba suficiente para a promoção do projeto diminui consideravelmente.

Para mitigar os riscos de falta de verba umas das possibilidades é demonstrar o impacto do projeto e os benefícios para a cidade /população. Projetos de ajuste fiscal, ou que envolvam novas tecnologias ou de manutenção, por exemplo, são projetos que de forma geral tem um custo inicial, mas que previnem custos futuros. Demonstrar essa economia também é uma forma valorizar o projeto. Outra possibilidade é fazer parcerias com outras entidades que possam financiar o projeto.

Existe sempre o risco de vontade política ou timing do projeto. Cabe ao gestor do projeto saber qual é o melhor momento de apresentar o projeto para as instâncias superiores. Um projeto é feito para solucionar ou melhorar um problema que existe ou possa existir. Na Prefeitura sempre existirá uma infinidade de problemas. Uma forma de dar visibilidade para o projeto é mostrar como o mesmo é solução para o problema e assim aumentar a vontade política de implementação do mesmo.

Outro risco, não tão incomum na administração pública, advém da constante troca nos quadros dos servidores, às vezes realocação para outras áreas ou mesmo exoneração. Para minimizar esse risco é necessário desvincular o projeto da pessoa do gestor, para que quando o gestor mude, outro gestor assuma e dê prosseguimento ao projeto. Outra solução para minimizar esse risco é a estruturação e o fortalecimento de uma boa governança do projeto.

Recentemente a pandemia da COVID-19 acrescentou várias incertezas à sociedade em geral e certamente vão ocorrer (já estão ocorrendo) mudanças de prioridades.

A restrição a mobilidade afetará principalmente os projetos CaminhaNit Escola e MobNit, que precisarão incluir essa nova variável nos projetos. A restrição de aglomerações, afetará o projeto Entre Olhares e Possibilidades. Medir a aglomeração poderá ser um dos indicadores que o projeto MobNit precisará acompanhar. Essas são algumas das mudanças que poderão afetar os projetos.

Ainda é muito cedo para prever o quanto a COVID-19 e outras doenças infectocontagiosas moldarão a nossa sociedade, mas sabemos que a partir de agora essa será sempre uma variável importante a ser considerada.

Além desses riscos gerais descritos acima pode-se ressaltar alguns mais específicos de cada um dos três projetos.

7.1. CaminhaNit Escola:

O projeto é inovador e como toda inovação sofre mais dificuldade de implementação e receio por parte de quem será o beneficiário do projeto.

O projeto envolve mudança de cultura e por isso a falta de apoio dos pais dos alunos é um risco ao mesmo. Para mitigar isso será necessária muita comunicação e convencimento dos benefícios. Os pais também precisarão acreditar na melhora do custo benefício em relação à opção que já existe hoje.

O projeto vai precisar também de forte apoio das escolas, pois a responsabilidade em relação aos alunos pode recair nas escolas. Portanto, a direção da escola precisa acreditar que o projeto trará benefícios aos alunos. Sendo assim, a falta de apoio das escolas e da Secretaria Municipal de Educação é um risco.

Além do apoio das escolas o projeto vai precisar também do apoio da NITTRANS. É importante convencer a NITTRANS que o projeto trará benefícios na diminuição dos congestionamentos nos horários de pico.

Um dos grandes entraves do projeto está relacionado a sensação de segurança das crianças durante o percurso. Deve-se tentar ao máximo mitigar esse risco, pois caso algum problema de segurança aconteça com algumas das crianças, pode ser fatal para o encerramento precoce do projeto.

O risco acima leva a um outro risco. Sobre quem recai a responsabilidade pela segurança das crianças em um ambiente menos controlado, como a rua? A definição de quem é responsável ou da responsabilidade compartilhada entre a escola, a NITTRANS, os pais e os próprios alunos é um risco para a aderência ou não ao projeto. Para mitigar esse risco, a responsabilidade de cada ator deve ser esclarecida e amplamente divulgada para evitar problemas futuros.

Outro risco são as questões climáticas, como chuvas. O projeto deve prever e ter um protocolo do que deve ser feito nas situações atípicas, para que haja uma uniformidade de atuação em todas as escolas e todos os atores estejam cientes de antemão

7.2. Entre Olhares e Possibilidades:

A não aderência dos moradores em situação de rua é um risco para o projeto. O projeto está pensado para dar possibilidades a essa população vulnerável, que está à margem da sociedade, através de oferta de novas oportunidades e com isso reduzir essa população. Portanto, a não

aderência dos moradores em situação de rua representa um grande risco ao projeto, que não vai conseguir solucionar ou melhorar o problema que se propôs a resolver.

Uma das atividades pensadas para dar legitimidade e transformar o projeto de governo em projeto de Estado é a criação de um Fórum com abrangência, não só dos envolvidos na Prefeitura, mas também da sociedade civil, terceiro setor e dos próprios moradores em situação de rua, para que esses possam expressar sua voz. Portanto, o esvaziamento do Fórum é um risco ao legado do projeto. Para minimizar esse risco será necessário comunicação, mobilização e engajamento de todos os atores envolvidos no projeto.

O projeto envolve diversos departamentos e inclusive se expande para fora dos domínios da Prefeitura e toda articulação necessária para a implementação do projeto é um risco, que deve ser mitigado da mesma forma que o risco de esvaziamento do Fórum.

O projeto prevê 5 espaços físicos. Para isso é necessário prever se esses espaços serão próprios ou alugados, se serão necessárias obras de infraestrutura ou não, além de garantir que os espaços sejam perenes enquanto durar o projeto.

Como alertado mais acima, um dos riscos para os projetos é a troca dos servidores envolvidos com o projeto. No início do projeto, a servidora Jaçanã, pessoa que idealizou o projeto, foi realocada para outra área. Essa realocação demorou em torno de um mês, durante esse tempo o projeto ficou acéfalo e parado. Desde então, estão pensando em como diminuir a dependência a uma pessoa, para isso a governança do projeto precisará ser muito bem estruturada.

7.3. MobNit:

Esse projeto de tecnologia é extremamente dependente das informações geradas pelas concessionárias de transporte. Por isso o principal risco é a dificuldade de obtenção dos dados dos GPS e bilhetagem dos ônibus da frota municipal. Para tratar este risco será necessário um decreto com a regulamentação para fornecimento, pelas concessionárias, dos dados necessários.

Como é um projeto que envolve tecnologia de ponta, a descontinuidade da plataforma ou mudança de tecnologia é sempre um risco adicional.

Outro risco é a integração das diversas bases de dados geradas pela Prefeitura e outras entidades. Caso a integração não ocorra conforme esperado, as análises, monitoramento e controle serão prejudicadas.

Ao final do contrato de desenvolvimento da big data, a empresa ganhadora da licitação deve fazer o handover de forma que a Prefeitura consiga continuar a operação. Existe o risco de falta de mão de obra técnica qualificada para assumir a função da empresa ou mesmo a obsolescência da tecnologia. Para mitigar esses riscos é importante que o edital de contratação preveja como será o handover e que os funcionários da Prefeitura sejam treinados para assumir as funções da empresa ao fim do contrato.

8. Desenvolvimento dos Projetos

O objetivo desse capítulo é mostrar mais especificamente, como a mentoria ajudou na estruturação de cada um dos projetos.

8.1. CaminhaNit Escola

O grupo identificou um problema e idealizou uma iniciativa para a solução do problema. A iniciativa estava muito no campo das ideias, ainda está, mas já tem diretrizes mais claras e concretas e um plano a seguir.

O grupo tinha imaginado implementar o projeto, que tem um caráter inovador e de mudança de cultura, em todas as escolas, públicas e particulares, do município. O assessor primeiramente desaconselhou uma implantação, sem antes testar em uma única escola pública. Devido ao caráter de mudança de cultura e não ter nenhum projeto semelhante em nenhuma outra cidade do Brasil, seria muito arriscado e precisaria de muito esforço e de vencer muitas barreiras para fazer uma implementação massiva. O grupo concordou em escolher uma escola para prototipar o projeto. Na primeira escola, escolhida pelo grupo, a grande maioria dos alunos vai andando para a aula. O assessor desaconselhou usar essa escola como protótipo, pois seria difícil avaliar a diminuição dos congestionamentos, os impactos da mudança de hábito dos alunos etc. O grupo aceitou o conselho e ficou de ver junto a Secretara de Educação uma outra escola.

Conforme já falado no item 6.2 anteriormente, a mentoria ajudou na formulação de um pensamento crítico para formulação dos indicadores e metas.

Na primeira reunião, o grupo estava tão apaixonado e deslumbrado com o projeto que não conseguia enxergar os riscos para a implementação do mesmo. A mentoria ajudou o grupo a ver que todo projeto tem riscos. Identificar os riscos é o primeiro passo para pensar em formas de mitigá-los. Conforme o projeto for avançando, novos riscos serão identificados e deverão ser pensados meios de mitigá-los. De zero riscos identificados na primeira reunião o grupo elencou 11 riscos.

Com o início da pandemia e o fechamento das escolas, o grupo não conseguiu fazer mais nenhuma reunião produtiva e muitas informações ficaram pendentes. Sem a cooperação do grupo a mentoria não pode evoluir como se imaginava. Entretanto, o assessor buscou benchmarks em outras cidades do mundo e preparou uma apresentação (anexo 05) que pode servir para a retomada do projeto quando a situação se regularizar. Foi também identificadas algumas atividades necessárias para a implantação do projeto listadas no cronograma de atividades, que o grupo deverá avaliar completar e indicar responsável e data de início e fim de cada atividade, quando retomar o projeto.

Após ter sido decidido que o projeto seria iniciado com um protótipo, imaginava-se que ao fim da mentoria, a escola escolhida para ser o protótipo já tivesse sido escolhida e as articulações com a secretaria de Educação e diretoria das escolas já tivessem avançadas. Infelizmente, com o fechamento das escolas em março, o projeto não avançou como se esperava. Como recomendação, sugere-se maior aproximação com a Secretaria de Educação, para que esta também se torne protagonista no projeto, sem esse protagonismo, dificilmente o projeto será implementado. Assim que seja possível, retomem as reuniões periódicas de projeto e estruturem a governança do mesmo. O protótipo serve para corrigir erros e melhorar. O projeto não deve ser abandonado se o protótipo não funcionar como esperado. Deve usar as lições aprendidas para retestar e melhorar o projeto para implementação massiva, que só deve ocorrer depois de terem sido corrigido os erros.

8.2. Entre Olhares e Possibilidades

O grupo é formado por servidores motivados, apaixonados pelo que fazem e com muita vivência em cuidar da população mais vulnerável. O grupo tinha uma infinidade de ideias, mas com dificuldade de materializá-las. Foi gratificante ver que a mentoria ajudou o grupo a colocar no papel as muitas ideias.

A mentoria ajudou o grupo a evidenciar o problema com dados e a descrever de forma clara os objetivos do projeto. Ajudou na construção do pensamento crítico para elaboração dos indicadores e metas, como já descrito anteriormente além da importância de se medir o resultado dos projetos, para reavaliá-los no futuro.

O projeto tem muitos stakeholders envolvidos e organizá-los em stakeholders da máquina pública e da rede social espontânea, bem como dividi-los nos quatro quadrantes (alta prioridade, reunir se possível, manter em contato e manter no radar) foi um aporte da mentoria que vai facilitar o acompanhamento dos stakeholders pelo grupo.

As discussões durante as reuniões ajudaram ao grupo a identificar mais riscos ao projeto bem como pensar em ações de mitigação.

Em relação ao orçamento, a mentoria orientou ao grupo a não partir do zero. O assessor pediu que o grupo buscasse o orçamento de algum projeto já implementado e a partir desse projeto fosse construindo o orçamento do projeto Entre Olhares. Com isso o grupo teve confiança para detalhar e estimar os custos do projeto.

O assessor mostrou como normalmente é estruturada a governança de um projeto e pediu para que o grupo identificasse como funcionava a governança de outro projeto da SASDH. É importante que a governança do projeto não seja muito diferente da estrutura habitual. A partir das orientações o grupo sugeriu uma estrutura, que assim que a situação voltar a normalidade deverá ser aprovada junto ao subsecretário da SASDH.

No início o grupo tinha muitas ideias e muita motivação, mas dificuldade de materializá-las, portanto era difícil prever quais etapas seriam concluídas ao fim da mentoria. Atualmente, o projeto está bem estruturado, o grupo confiante e com tarefas bem definidas, dessa forma vai ser mais fácil acompanhar o andamento e garantir as entregas. Para manter a evolução do projeto, recomenda-se manter as reuniões periódicas, envolver assim que possível o Subsecretário Luís (SASDH), para validação do que já foi feito até o momento e do que está programado para ser feito. Também recomenda-se apresentar o projeto aos stakeholders que são alta prioridade tanto da rede pública quanto da rede espontânea e colher críticas para possíveis ajustes. Se a situação de pandemia se prolongar mais do que o estimado, será necessário rever as datas do cronograma, ajustando-as.

8.3. MobNit

O projeto já estava em um estágio mais adiantado quando a mentoria iniciou. O termo de referência do edital já estava em tramitação. O edital prevê a contratação de uma empresa para a gestão de um banco de dados referente a mobilidade.

No início a equipe do projeto ainda tinha algumas divergências em relação aos objetivos do projeto. Alguns achavam que o projeto traria como resultado apenas um aplicativo que seria usado para dar mais transparência à população, por exemplo. As reuniões de mentoria ajudaram na compreensão da amplitude do projeto por toda a equipe.

O edital regulará a contratação da empresa e os produtos que ela deverá entregar, o projeto, no entanto é maior do que isso. A equipe do MobNit usará as informações geradas pela empresa, para melhorar a mobilidade da cidade. Para isso a mentoria incentivou algumas discussões de quais indicadores deveriam ser usados para medir a performance da mobilidade.

No início da mentoria o assessor sugeriu que a equipe estimasse a infraestrutura (espaço físico, equipamentos etc.) e necessidade de recursos humanos (especialidade e quantidade de profissionais) necessários ao projeto. Ivanice, uma das integrantes da equipe do projeto, fez contato com outras cidades que implementaram projeto parecido para poder estimar a necessidade de Niterói. Durante a mentoria, a equipe precisou responder dúvidas surgidas no parecer referente ao edital de contratação. Uma das solicitações foi justamente a estimativa de infraestrutura e de recursos humanos. Como esse levantamento já tinha sido feito a equipe conseguiu responder tempestivamente ao parecer do edital, mesmo durante a pandemia, ganhando tempo precioso para a contratação dentro do período legal anterior às eleições. O assessor ainda ajudou a equipe a organizar a reposta ao parecer.

A equipe prevê disponibilizar a base de dados geradas pelo MobNit para o evento HackNit, promovido pela Prefeitura. Espera-se que, com essa base de dados robusta, possam surgir iniciativas diversas, para melhorar a mobilidade na cidade.

No início da mentoria esperava-se que ao final do primeiro semestre o edital estaria publicado, bem como o decreto para regulamentar a transferência dos dados dos concessionários à Prefeitura. Atualmente o edital está pronto, validado por todos os órgãos esperando a aprovação final pelo Prefeito. A minuta do decreto está pronta faltando o anexo técnico. Assim que a equipe concluir o anexo técnico, minuta poderá ser enviada para aprovação da PGM. Para manter a evolução do projeto, recomenda-se reuniões periódicas de projeto, estruturação da governança do LabMob o quanto antes, já que será a mesma do MobNit. Outra recomendação é de manter o foco nos indicadores, para que não fique um projeto apenas de tecnologia sem melhoria da mobilidade e benefícios à população. Assim que a situação se normalizar, atualizar as datas das atividades programadas.

9. Recomendações e Sugestões de Melhorias

O objetivo do ODS Week foi criar uma mobilização na Prefeitura para ter um ambiente mais favorável dentro do município para alcançar os ODS. A iniciativa promoveu integração dos servidores de diferentes departamentos e os mobilizou para a construção de projetos, que gerassem resultados para alcançar o desenvolvimento sustentável.

Acreditamos que essa mobilização em prol dos ODS é um processo contínuo e não uma situação esporádica pontual. Como processo ele deve ter frequência e continuidade. O ODS Week é um dos eventos que ajudam na construção desse processo. Recomenda-se que o ODS Week ou programas similares, entrem no calendário das atividades da Prefeitura, para que a mobilização e integração entre os servidores em prol da Agenda 2030 se torne parte da “cultura-empresarial” da Prefeitura. Para isso a mudança de cultura deve envolver os servidores, as lideranças e a sociedade como um todo.

Como um processo, é importante pensar em indicadores que ajudem na avaliação desse novo jeito de fazer políticas públicas mais integradas, mais transparentes, com maior envolvimento da sociedade e mais sustentáveis, e que está aumentando, ao longo dos anos. Como sugestão esses indicadores podem:

a) quantificar a mobilização dos servidores, b) verificar se a dimensão de sustentabilidade está sendo pensada na construção dos projetos, c) verificar se haverá aumento no orçamento de projetos baseados nos ODS ao longo dos anos, d) verificar se haverá aumento no número de projetos baseados em ODS ao longo dos anos, e) comparar o envolvimento da sociedade nos projetos etc.

A mentoria das iniciativas apresentadas no ODS Week foi uma ação do ONU Habitat e da SEPLAG para fortalecer a mobilização do ODS Week na construção de projetos. A mentoria traz um olhar externo, avaliando, questionando, criticando e sugerindo melhorias nas iniciativas. Outro objetivo da mentoria é fazer um acompanhamento mais constante das iniciativas e estruturando-as para que se tornem projetos. Um projeto bem estruturado é um importante fator de sucesso para uma implementação suave que atinja os objetivos propostos. Ações como essas devem ser repetidas. Entretanto, é recomendável que a mentoria ocorra logo na sequência da premiação para aproveitar a motivação dos grupos. O ODS Week ocorreu em maio de 2019, mas a mentoria iniciou-se apenas em janeiro de 2020.

A mentoria foi iniciada em janeiro de 2020 com previsão de finalizar em abril de 2020. Entretanto, a pandemia da COVID-19 modificou o planejamento original. Em 7 de março a Prefeitura de Niterói iniciou as medidas de isolamento na cidade. No dia 16 de março foi recomendado que fossem adiadas as reuniões presenciais. Por causa da pandemia, em março o foco das equipes da Prefeitura estava em viabilizar as atividades de suas secretarias para que fossem feitas de homeoffice e em abril e maio nas forças-tarefas para combate ao alastramento da doença no município e nas medidas de socorro socioeconômico-sanitárias. Por isso, as reuniões foram adiadas, deixando de ser com periodicidade fixa e passando a ser sob demanda. A mentoria que inicialmente estava prevista para terminar em abril foi adiada para junho de 2020, para que os

grupos pudessem voltar a ter foco nos projetos e para que os objetivos da mentoria pudessem ser alcançados.

Mesmo com o cenário completamente atípico, nas reuniões com os grupos percebeu-se que os projetos não foram deixados de lado. Isso é um bom indicador de que os projetos têm grandes chances de serem implementados tão logo seja possível.

Percebe-se que um acompanhamento mais próximo e rotineiro é bastante eficiente e assertivo para a implementação de projetos. Nesses casos é válido que a SEPLAG possa fazer esse acompanhamento (como em alguns projetos já é feito), ou capacitar as equipes das secretarias e encorajá-las para que o façam.

Por fim vale parabenizar a ação do ONU Habitat e SEPLAG e desejar que iniciativas como essa sejam repetidas e ampliadas. Niterói tem tudo para se tornar referência nacional na aplicação dos ODS nas políticas públicas.

10. Anexos

10.1. Anexo 01 – Cadastro de projetos da ODS Week para processo seletivo de mentoria

10.2. Anexo02 – E-mail orientando suspensão das reuniões presenciais

10.3. Anexo 03 – Termo de Abertura de Projeto

10.4. Anexo 04 – Atas de Reunião

10.5. Anexo 05 – Apresentação projeto CaminhaNit Escola