Milionário aos Cinqüenta - Hermano Barbosa

8/14/2019 Milionrio aos Cinqenta - Hermano Barbosa

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Hermano Barbosa

Aumente e preserveseu patrimnio

Planeje seu futuro

Dicas para umaaposentadoria verde


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MILIONRIO AOSCINQENTA


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A Editora Nobel tem como objetivo publicar obras com qualidade

editorial e grfica, consistncia de informaes, confiabilidade de traduo,clareza de texto, impresso, acabamento e papel adequados.Para que voc, nosso leitor, possa expressar suas sugestes, dvidas, crticas e

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MILIONRIO AOSCINQENTA

Hermano Barbosa


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2001 de Hermano Barbosa

Direitos desta edio reservados Livraria Nobel S.A.

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Coordenao editorial: Mirna Gleich Assistncia editorial: Maria Elisa Bifano

Produo grfica: Fbio Cardoso/Mirian Cunha Reviso: Luciana Abud e Maria Aparecida Amaral

Capa: Marta Cerqueira Leite Editorao eletrnica: AGA ESTDIO

Impresso: Paym Grfica e Editora Ltda.

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Barbosa, HermanoMilionrio aos cinqenta / Hermano Barbosa. So Paulo: Nobel,

2001.

ISBN 85-213-1181-8

1. Aposentadoria 2. Milionrios I. Ttulo.

CDD-658.313201-2638 -650.12

ndices para catlogo sistemtico:1. Aposentadoria verde: Administrao 658.31322. Candidatos a milionrios: Sucesso financeiro: Administrao 650.12

PROIBIDA A REPRODUO

Nenhuma parte desta obra poder ser reproduzida, copiada, transcrita ou mesmo transmitidapor meios eletrnicos ou gravaes, sem a permisso, por escrito, do editor. Os infratoressero punidos pela Lei no 9.610/98.

Impresso no Brasil/ Printed in Brazil


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Um, dois, trs, quatro Assim seguimos contando

praticamente desde que comeamos a falar. E com que facili-dade o fazemos! Tenho agora em mos este Milionrio aos cin-qenta, e com grata surpresa a cada folha que termino de leravalio e reavalio o alcance da obra. Pois o livro que a princ-pio parecia ser um manual para crescimento material do in-divduo a cada pargrafo se aprofunda e ganha matizes de umverdadeiro tratado de vida. Assim, aqueles aspectos simples-

mente econmicos que so aqui desenvolvidos so envoltospor uma densa pelcula de experincia de vida constituin-do-se por fim num todo em que uma parte no pode ser dis-sociada de outra.

PREFCIO


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A leitura atenta da primeira parte do livro mostra, e muitasvezes demonstra com clareza, diversos aspectos que, em ltimaanlise, so parte da vida de tantos de ns o incio rduo epenoso, muitas vezes com o sacrifcio da prpria famlia, as pro-vaes, as dificuldades advindas do desconhecimento E nossoautor, num rasgo de desprendimento, pe tudo s claras, visvelao alcance de tantos quantos o lerem: as possibilidades de cadaum, onde e o qu considerar na abertura de um negcio, o pesode cada deciso, o alcance de cada passo. Quantas histriasmal terminadas poderiam ser evitadas! Quanta informao ex-posta de forma to simplificada! Simplificada como contar atquatro, ou cinco, ou mais, colocada, numa ordem adequada,abrangendo tantos pontos e daquela maneira que no neces-srio curso de ps-graduao para se lhe apreender o contedo.

Mas o autor no se prende ao aspecto primeiro de sua obra.Vai mais alm, e deixa clara a necessidade de seguir adiante emsuas atividades, inclusive sugerindo o que denomina aposenta-

doria verde. Um luxo? Para alguns, talvez. Prosseguimento deuma vocao? Para muitos, sem dvida. Uma necessidade im-periosa? Para todos, certamente, pois para aquele que se entregaao cio puro e simples depois de anos e anos de peleja, a vidaquase nunca reserva um ocaso feliz, e os exemplos disso estos dezenas em nossa volta.

Sei que so muitos os que se valero desta obra para auxili-

los no rumo a ser dado a seus destinos. Para aqueles que estocomeando, servir de guia desde o princpio; para os que jesto l, serve de alerta e mesmo de alento para seguir adiante;e para aqueles no meio do caminho, fonte de lies eficazespara conduo a um porto seguro e feliz do bem mais preciosoque Deus nos deu: a vida.

S. Clecy FrauchesPresidente do grupo TERCAM

Belo Horizonte MG


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raro ver um trabalho tratando de forma to clara o tema,

sempre atual e interessante, da competncia de se tornar ummilionrio aos cinqenta anos de idade, e a arte de envelhecersem perder o dinamismo, mantendo, mesmo que de uma formamais prudente, o crescimento do patrimnio.

um livro destinado a jovens de 20 a 70 anos de idade quetenham sempre em mente viver com planejamento, sem impro-visaes ou atitudes que coloquem em risco o patrimnio con-

quistado com suor ao longo dos anos de trabalho.O mais interessante que o livro se presta tanto aos indiv-duos que querem se tornar empresrios quanto aos que, tendo aoportunidade de se tornar executivos de uma empresa, querem

APRESENTAO


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estabelecer metas e administrar as posies e cargos conquistadosaproveitando, atravs do trabalho honesto e dedicado, as opor-tunidades que apaream no decorrer de sua vida profissional.

Primeiramente narra o que fazer parte do seleto grupode milionrios nos pases capitalistas e mostra os caminhosque se devem traar para se atingir os objetivos pessoais.

No preciso dizer que a pessoa que pretende se tornar mi-lionria, dever economizar, principalmente naquele princpio decarreira ou de negcio, aplicando o conceito de frugal nos gastose estilo de vida, em que a velha frase vintm poupado, vintmganho passa a ter um peso muito forte na economia pessoal. nessa fase que os mais gastadores no vendo sobrar dinheiro emsuas poupanas, se acovardam com a iniciativa privada ou se acomo-dam em seus cargos de trabalho quando so empregados, semprecom medo de perder o emprego, e no tm como fazer qualquerinvestimento ou aplicao que proporcione um rendimento extrapara contribuir com o crescimento do patrimnio.

Um ponto importante abordado pelo autor que cada in-divduo deve conhecer suas caractersticas definindo sempreseus pontos fortes e seus pontos fracos, para o aproveitamentomximo de suas qualidades em seu benefcio, no ramo de ativida-de que vai atuar.

Trata-se de um verdadeiro tratado de como ser bem-suce-dido na vida, apresentando desde o roteiro para elaborao de

um estudo de viabilidade econmica para o prprio negcio,at o gerenciamento do negcio com o planejamento e contro-le de todas as operaes, considerando as variveis possveis nodia-a-dia. Enfoca a colocao do indivduo certo no lugar cer-to, fator muitas vezes determinante para o sucesso da empresa.Orienta como aplicar bem o dinheiro em negcios de menorrisco e de rentabilidade garantida, mantendo sempre o cresci-

mento do patrimnio pessoal.Na segunda parte do trabalho intitulada Aposentadoriaverde, o autor sugere a opo da atividade agropecuria, prin-cipalmente baseado na ideologia de que um homem acostumado


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a produzir em toda a sua vida, jamais seria feliz preenchendo oseu tempo simplesmente com lazer e acompanhamento de inves-timentos financeiros.

O autor demonstra que o risco das atividades agropecurias quase zero, desde que o indivduo esteja em contato com seunegcio, pois a tambm se aplica o provrbio: O boi engorda com o olho do dono. Contudo, no necessrio um gerencia-mento sob presso como em outros ramos comerciais ou indus-triais, e pode ser muito gratificante exercer uma atividade prim-ria aps ter tido toda uma experincia de vida em outros ramosmais complexos e conturbados.

Mesmo que voc no tenha grandes conhecimentos nessarea ser muito fcil assimilar as sutilezas da atividade agro-pecuria com o acompanhamento das dicas e experincia doautor, que trazem orientaes sobre a escolha de uma proprie-dade para a finalidade desejada, como fazer a formao da fa-zenda para a explorao da atividade e inclui um roteiro comple-

to das necessidades de investimento e de operao. realmente um privilgio poder utilizar a grande expe-rincia de vida e conhecimentos do autor, e como leitor, desco-brir novas oportunidades e perspectivas comerciais com quali-dade de vida mesmo aps os cinqenta anos de idade.

Sami BarakatPresidente da SOBEL e CMOBelo Horizonte MG


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SUMRIO

MILIONRIO AOS CINQENTA Captulo 1. O seleto grupo dos milionrios............................. 14

Captulo 2. Definir objetivos ................................................... 19

Captulo 3. Economizar para o futuro ..................................... 27

Captulo 4. Identificao de um negcio ................................. 32

Captulo 5. Gerenciamento de um negcio ............................. 39

Captulo 6. O elemento humano ............................................. 49

Captulo 7. Governo,impostos e taxas ..................................... 57

Captulo 8. Indstria, comrcio, servios ou agropecuria ...... 61

Captulo 9. Milionrio em ascenso ........................................ 68

APOSENTADORIA VERDECaptulo 10. O que a aposentadoria verde ........................... 74

Captulo 11. Aquisio do imvel rural ................................... 79

Captulo 12. Investimentos de formao e iniciao ............... 85

Captulo 13. Despesas de custeio e manuteno ..................... 88

Captulo 14. Gerenciamento da Aposentadoria Verde ............ 92

PRIMEIRA PARTE

SEGUNDA PARTE


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PRIMEIRA PARTE

MILIONRIO AOS CINQENTA


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Captulo 1

O SELETO GRUPO DOSMILIONRIOS

Oobjetivo principal deste livro, com base em observaesdos hbitos de trabalho de um grupo razovel de pessoasque se tornaram milionrias, definido aqui como aqueles quetm patrimonio lquido igual ou superior a US$ 1 milho, ode facilitar a trajetria dos que esto interessados em participardesse seleto clube, partindo do zero.

Contando com os requisitos pessoais mnimos necessrios, ocaminho consiste, basicamente, num trabalho sistemtico focandoobjetivos bem definidos, obedincia a algumas regras de compor-tamento e muito planejamento, aliados persistncia e cautela.

Nos Estados Unidos, prottipo mundial de pas capitalis-ta e rico, cerca de 3,5% dos lares a estatstica se refere a larese no a indivduos isoladamente em 1996, ostentavam um

patrimnio lquido de US$ 1 milho, ou mais, de acordo comdados obtidos por Thomas J. Stanley e William D. Danko,publicados em seu livroThe millionaire next door , traduzido para oportugus com o ttulo,O milionrio mora ao lado*. Apenas cercade 6% desse grupo, ou 0,2% dos lares americanos, tinham umpatrimnio lquido superior a US$ 10 milhes, ou seja, erammultimilionrios ou mesmo bilionrios.

No temos uma amostragem precisa para o Brasil mas po-demos estimar, pelas faixas de rendas e patrimnios declarados

* Manole, So Paulo, 1995.


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pelos contribuintes, divulgados pela Secretaria da Receita Fe-deral, que o nmero de brasileiros detentores de um patrimniolquido tudo o que o cidado possui em valores de mercadodescontadas as dvidas igual, ou superior, a US$ 1 milho inferior a 0,5% da populao.

Pode-se notar, sem surpresas, que a distncia que separaos brasileiros dos americanos, nesse parmetro, enorme. Seconsiderssemos o patrimnio lquido mdio das duas popula-es, na sua ntegra, a distncia seria estratosfrica! Seria a com-parao clssica entre pobres e ricos! Mas essa ltima compara-o no vem ao caso para o propsito deste livro.

Paradoxalmente, mais vivel para um brasileiro, partindodo zero, vir a fazer parte do grupo que possui US$ 1 milho oumais, do que para um americano. Certamente, muitos podem dis-cordar dessa afirmao, considerando as crises, recesses, planos emais planos econmicos a que estamos continuamente sujeitos,corrupo da classe poltica, impunidades, etc. Todavia, de acordo

com o dito popular, onde existe crise, existem oportunidades, oudito de outra forma, em terra de cego quem tem um olho rei.Seramos simplistas afirmando que fcil fazer parte do

grupo de milionrios, por volta dos cinqenta anos de idade,partindo do zero. Mas, para um razovel nmero de pessoasque, desde o incio de sua idade adulta, ostenta os requisitosmnimos exigidos no uma tarefa das mais difceis. E que requi-

sitos mnimos so esses? Observando vrios indivduos afluen-tes ou,self made men, notamos que quase todos so:

instrudos, usualmente com formao superior; sociveis, constroem bons relacionamentos comerciais e

profissionais; emocionalmente equilibrados; trabalhadores persistentes; transmitem respeitabilidade e honestidade; identificadores de oportunidades; frugais ou econmicos com suas despesas pessoais.


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Falamos emelepor simplificao e porque, nas sociedadescapitalistas, os homens ainda se dedicam mais aos negcios doque as mulheres. No obstante, as estatsticas esto mudandorapidamente, com a incluso de um nmero cada vez maior demulheres nesse mundo, antes dominado pelo sexo masculino.Assim, tantoelequantoela,esto perfeitamente inseridos no con-texto de nossas consideraes.

Voltando ao livro mencionado no incio deste captulo,nele, os autores identificam o perfil do milionrio americanotpico. Dentre vrias caractersticas pessoais e comportamen-tais citadas, interessante notar que a maioria dos milionrios afluente de primeira gerao, ou seja, cerca de 80% no rece-beram quaisquer heranas. Por outro lado, os donos de empre-sas de variados ramos de atividades classificadas como normaisou at mesmo tediosas, constituem-se na maioria dos milio-nrios, com 70% do total. Destes, trs em cada quatro se con-sideram empresrios e a quase totalidade dos outros so profis-

sionais liberais. Apenas um em cinco no se formou em univer-sidade. Todos vivem bem abaixo dos seus meios ou recursos so frugais!

O candidato a milionrio precisa exercitar a poupana desde o incio de sua carreira como empregado de empresaprivada ou pblica, profissional liberal, ou mesmo j tendo oseu prprio negcio para iniciar a construo de seu patrimnio

e ter recursos para investir nas oportunidades que surgiro.Visando reforar a importncia de poupar na construo deum patrimnio, damos um exemplo: se voc economizar o equi-valente a US$ 1 por dia, ou seja, o preo de um mao de cigarros,durante trinta anos, recebendo um rendimento anual de 6%, nofinal do perodo o montante ser de US$ 30 mil. Do mesmomodo, uma economia de US$ 20 por dia, ou cerca de US$ 600

por ms, resulta em trinta anos, com a mesma taxa de rendimen-to, em US$ 600 mil. bvio que, no incio de carreira, no possvel fazer poupanas elevadas mas pode-se compensar essapoupana com valores expressivos medida que vamos evoluin-


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do profissionalmente. Com certeza, a capacidade de poupar, ougastar menos do que se ganha, o principal pilar na construoda trajetria de sucesso do futuro milionrio.

Por outro lado, para conseguir um patrimnio lquido emdinheiro, bens imveis e mveis no valor de 1 milho de dla-res, voc teria de aplicar durante trinta anos, por exemplo, oequivalente a US$ 35 por dia, ou aproximadamente US$ 13mil por ano, com a mesma remunerao anterior. Trata-se ape-nas de um raciocnio matemtico pois, na prtica, obviamenteningum faz ou pode fazer isto. Mas o raciocnio matemticomostra que chegar l no to difcil quanto possa parecer primeira vista. No incio de carreira mesmo impossvel con-seguir tal nvel de poupana, excluindo-se casos excepcionais.Mas, e depois de alguns anos, quando estamos na fase maisprodutiva da carreira, ou em plena ascenso profissional? E quan-do comeamos a aferir rendimentos das aplicaes patrimoniais,sejam financeiras ou sobre ativos imobilizados? As perspectivas

mudam substancialmente, no verdade?Muitos dos que acompanharam o raciocnio acima de-vem estar se perguntando como garantir um rendimento so-bre poupanas da ordem de 6% ao ano, descontada a infla-o. Mesmo raciocinando em dlares no podemos esquecereste ponto. Por outro lado quanto valer 1 milho de dlaresdentro de cinco, dez, ou trinta anos? Em primeiro lugar dira-

mos que o rendimento exemplificado de 6% ao ano deve serconsiderado, no somente sobre aplicaes do tipo financeira,mas tambm, e principalmente, sobre outros inmeros tiposde investimentos que podemos realizar ao longo de nossa vidaprofissional como imveis, mercado acionrio,commodities, oumesmo, o ramo empresarial. Em segundo lugar definimos comomilionrio aquele indivduo que possui um patrimnio lquido

de US$ 1 milho, ou mais, com o poder de compra dos diasatuais, ou seja, do ano 2001. Uma sugesto para mantermos ameta atualizada seria a de converter US$ 1 milho no seu equi-valente em ouro; US$ 10 compram, aproximadamente, 1 grama


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de ouro, portanto, US$ 1 milho equivale hoje a 100 quilogramasde ouro puro. Assim, a meta de termos um patrimnio de US$ 1milho pode ser traduzida no futuro no equivalente a 100 quilo-gramas de ouro! Isso vai depender da inflao americana, nosltimos tempos oscilando de 1% a 3% ao ano, e de quanto tem-po se passar at que o objetivo de se tornar um milionrio sejapor voc alcanado!


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Captulo 2

DEFINIR OBJETIVOS

Q ualquer livro de auto-ajuda, desses que inundam as livra-rias, cita a importncia de definirmos objetivos de vidaquando se trata de alcanar progresso profissional e financeiro.No restam dvidas de que a premissa verdadeira! difcilcaminhar com segurana quando no sabemos para onde ir,seja qual for o setor para o qual nos dirigimos!

Em nossa vida profissional como executivo, trabalhamosem uma empresa privada, nacional, bem-sucedida e estreita-mente ligada a uma multinacional americana, lder de mercadono seu nicho de atuao. A multinacional transferiaknow-how,ou conhecimentos acumulados ao longo de muitos anos coli-gada brasileira. Uma das reas em que se gastava, e ainda segasta, tempo e dinheiro nas duas empresas em planejamen-

to, para definir objetivos a serem alcanados a curto, mdio elongo prazo.Os objetivos a longo prazo, em torno de cinco anos, ou

dependendo do caso, em muito mais, usualmente so chama-dos de estratgias da empresa analisa-se a natureza do ne-gcio, onde se quer chegar em faturamento, as possibilidadesde fuses e aquisies de outras empresas, a possibilidade dereduo de linhas de produtos ou atividades, etc. Para se che-gar s concluses, ou ao estabelecimento das estratgias, h oenvolvimento do mais alto escalo da organizao, com umaminuciosa anlise das oportunidades e ameaas do mercado


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onde se atua, dos pontos fortes e fracos da prpria organiza-o e da situao da concorrncia. De modo similar, os objetivosde mdio prazo estabelecem onde se quer chegar, num horizontemais palpvel, usualmente em um ano. Os de curto prazo, prati-camente definem as aes do dia-a-dia do negcio.

Evidentemente, os objetivos de curto prazo esto perfei-tamente inseridos no contexto dos de mdio prazo e estes, nosde longo prazo, ou nas estratgias. So, para maior clareza,degraus a serem escalados para se atingir o estabelecido nasestratgias. importante mencionar que este tipo de planeja-mento envolve a clara identificao dos recursos disponveispara se alcanar os alvos estabelecidos, sejam financeiros, hu-manos, ou materiais, como mquinas e instalaes. Outro as-pecto de suma importncia que tudo aquilo que for definidonos objetivos, sejam eles de curto, mdio ou longo prazo, pre-cisa ser mensurvel, ou seja, a qualquer momento poderemosmedir, ou quantificar, o nosso progresso e compar-los com os

alvos previamente estabelecidos.Por exemplo, suponhamos o caso de uma empresa deter-minada a crescer e que tenha estabelecido um objetivo no sen-tido de ser a lder do seu mercado de atuao na venda de umdeterminado produto. Este objetivo precisa ser traduzido emalgo mensurvel como vender US$ 500 mil de um determinadoproduto no perodo de um ano para o mercado brasileiro ou

para um determinado grupo de clientes. Sabe-se que se a em-presa vender cerca de US$ 500 mil do produto em questo noperodo de um ano para aquele mercado focado, provavelmenteser a lider. Nessas circunstncias, temos o exemplo de um obje-tivo, de mdio prazo, quantificado, definido no espao e notempo, cuja execuo poder ser bem acompanhada.

Quais seriam outros aspectos importantes no fato de os

objetivos serem mensurveis? Em primeiro lugar, todos aquelesenvolvidos no processo estaro cientes do que deve ser feito, epodero ser motivados a agir com maior eficincia. Em segun-do lugar, com aferies peridicas, pode-se detectar desvios,


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erros e falhas de execuo para serem corrigidos no devido tem-po. Em terceiro lugar, pode-se tambm alterar o prprio objeti-vo, aps concluir oportunamente que a sua definio no foi amais apropriada. Por exemplo, aps algum tempo de trabalho,pudemos identificar que a meta de venda de US$ 500 mil estavabaixa, visto que em pouco mais de seis meses havia sido alcan-ada devido a um crescimento do mercado, e que o nmerocorreto para que a empresa se situasse na liderana seria a metade venda de US$ 700 mil, no perodo de um ano.

Existem inmeras publicaes e livros a respeito de ge-rncia por objetivos e planejamento. Os conceitos queestamos expondo foram por ns adequadamente adaptados esimplificados para serem utilizados por qualquer pessoa, semexperincia na matria, mas possuidora dos requisitos mni-mos exigidos a um candidato a milionrio. E em quase tudona vida pode-se garantir que o simples funciona melhor queo complexo!

Deste ponto em diante vamos estabelecer, para maior cla-reza, que chamaremos os objetivos de longo prazo de estrat-gias, os de mdio prazo, de objetivos propriamente ditos, eos de curto prazo, de metas.

A ttulo ilustrativo, demos acima o exemplo de um objeti-vo para uma organizao, ou pessoa jurdica. No momento,vamos pensar um pouco em objetivos pessoais, envolvendo um

indivduo ou uma famlia. A razo primeira de todo esforo deprogresso est em ns mesmos, como pessoas. As empresas nadamais so do que veculos para a realizao de nossas expectativasno campo profissional, econmico e financeiro. Em outras pala-vras, antes de planejarmos um negcio prprio ou de terceiros,no qual eventualmente prestamos servios, temos de planejar anossa vida pessoal!

Sugerimos que o leitor seja prtico e proceda da seguintemaneira: estabelea, inicialmente, que a sua estratgia pessoal se tornar um milionrio at os cinqenta anos; dentro de seuhorizonte, dependendo de idade, qualificaes, situao


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socioeconmica, experincia, instruo, etc., voc poder atquantificar uma estratgia mais ambiciosa, tanto em valor quantoem prazo, ou seja, mais de US$ 1 milho e em menos tempo.Isto posto, vamos estabelecer objetivos e metas para vocchegar l!

bom lembrar que estamos tratando neste livro apenasdos aspectos financeiros e econmicos dos indivduos. Vive-mos num mundo capitalista onde o dinheiro extremamenteimportante, seno imprescindvel, na realizao de quaisquerplanos pessoais! Alguns dizem que dinheiro no traz felicida-de, mas ningum parece ter dvidas de que ele ajuda!

Voltemos ao estabelecimento dos objetivos e metas pes-soais. Em primeiro lugar precisamos fazer uma anlise hones-ta de nosso potencial. Precisamos nos conhecer em profundi-dade. Vamos listar, de um lado, os nossos pontos fortes ouqualidades e de outro lado, nossos pontos fracos ou vulne-rabilidades. exatamente o que deveramos fazer se estivsse-

mos analisando uma empresa! Anote todos os pontos de quese lembrar, no importando se perfeitamente coerentes e sig-nificativos. o que se chama, nas empresas, debrainstormingou tempestade de idias, na sua melhor traduo. Anote osaspectos relativos sua personalidade, como timidez ouextroverso, carisma, liderana, conservadorismo, agressi-vidade, ansiedade, calculismo e, ainda, apresentao fsica, so-

ciabilidade, facilidade de expresso, etc. Aspectos relativos aconhecimentos, como idiomas falados, nvel de instruo ereas tcnicas em que voc bom ou excelente. Consideretambm seu nvel social, econmico e financeiro, conheci-mento de outras regies ou pases, relacionamentos com pes-soas de destaque, etc.

Terminado estebrainstorming, verifique cuidadosamente a

listagem e elimine, agrupe ou acrescente o que julgar mais ca-racterstico de sua pessoa at chegar a no mais do que 10 pon-tos fortes e 10 pontos fracos realmente definidores de suascaractersticas essenciais. Exemplo:


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Pontos fortes: trabalhador persistente extrovertido, de fcil relacionamento jovem, com tima sade curso superior facilidade de expresso

Pontos fracos: desconhece outros idiomas classe mdia baixa

no tem perfil de lder interiorano e pouco viajado pouca experincia profissional

Passemos agora a uma segunda fase de planejamento; opor-tunamente usaremos os dados acima.

Dependendo da rea de negcios em que estamos traba-lhando ou da rea em que pretendemos trabalhar, seja porque

estamos em incio de carreira ou porque pretendemos mudarde ramo de atividades, devemos listar o que fundamental, sobnossa tica, para termos sucesso nessa rea especfica. Confor-me procedimento adotado na primeira fase, utilize-se da tcni-ca dobrainstorming, listando o que lhe passar na mente relativoao assunto, sem maiores preocupaes, nesta fase, com a quali-dade do trabalho, para evitar bloqueios mentais. Feita a listagem,

agora sim, analise meticulosamente cada idia anotada, elimi-nando as de pouca importncia, agrupando aquelas com o mes-mo sentido, acrescentando outras no previamente listadas atchegar a uma seleo de no mais do que cinco idias extrema-mente relevantes. Essas idias selecionadas chamaremos dereas de resultado crtico ou de reas de excelncia. Como oprprio nome diz, essas idias referem-se quelas reas em que

preciso alcanar a excelncia para o sucesso do negcio. Noimporta se estamos tratando do planejamento pessoal, do pla-nejamento de uma empresa, ou de um setor de uma empresa,o conceito o mesmo.


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Por exemplo, se a pessoa da qual listamos os pontos fortese fracos estiver estudando a possibilidade de iniciar sua carreiracomo empregado, na funo de vendedor de uma empresa doramo de mquinas agrcolas, nesta etapa de seu planejamentopessoal provavelmente ele selecionaria, dentre outras, as seguin-tesreas de excelnciapara o sucesso na funo:

tima sociabilidade facilidade de comunicao oral capacidade de transmitir respeitabilidade e honestidade trabalhar com produto ou empresa de primeira linha conhecimento do produto, mercado e tcnicas de venda.

Com o perfil de quem est elaborando o seu planejamentopessoal definido, com as reas de excelncia da atividade emquesto listadas, passemos terceira fase do trabalho.

Trata-se da anlise do mercado, no que diz respeito s opor-tunidades e ameaas de que dispomos para enfrentar os dife-rentes concorrentes. So fatores que existem, independentementede nossa vontade, colocados de fora para dentro do nosso meioambiente. Da mesma maneira utilizaremos da tcnica dobrainstorminge listaremos cerca de cinco oportunidades e cincoameaas mais significativas. No caso de nosso exemplo, hipo-teticamente poderamos relacionar para a funo em anlise:

Oportunidades

reas de culturas mecanizadas em expanso, disponibilidade de financiamentos para aquisio de mquinas, ampliao dos contatos pessoais e crculo de relaes, ramo de negcios com grande procura de profissionais

competentes, possibilidade de estabelecer uma base para negcio pr-

prio no futuro.


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Ameaas

ganhos sujeitos sazonalidade do mercado, possibilidade limitada de ascenso profissional na empresa, riscos de mudana repentina na poltica governamental

para o setor, alta inadimplncia do setor agrcola.

Estamos agora prontos para fecharmos o planejamento.Temos uma nica estratgia estabelecida, a de nos tornarmosmilionrios aos cinqenta anos. Com os dados levantados nasetapas anteriores o proxmo passo ser definirmos os objetivose respectivas metas a serem perseguidos para chegarmos l! Atcnica usual para essa etapa consiste em:

valorizar os pontos fortes e neutralizar os pontos fracos,

maximizar as oportunidades de mercado, minimizar as ameaas de mercado, sempre com nfase nas

reas de excelncia. Recomenda-se de trs a seis objetivosanuais para a maioria dos casos.

No exemplo, se o indivduo est por iniciar uma nova ati-vidade, idealmente ele deve escolher o ramo de negcios emque os seus pontos fortes so de extrema importncia, e ospontos fracos pouco significativos para atender ao que foi esta-belecido nas reas de excelncia.

Definio de um objetivo hipottico com as respectivasmetas para o caso exemplificado:

Objetivo auferir ganhos salariais de, no mnimo, US$ 20 mil em um

ano, poupando 30% deste valor.


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Metas

ingressar numa empresa que representa produtos de pri-meira linha;

identificar 20 novos clientes em potencial no primeiro tri-mestre de trabalho;

fazer, pelo menos, cinco apresentaes tcnicas mensaisde produto aos clientes da carteira de cobertura.

Observe que tanto o objetivo quanto as metas para atingi-lo so mensurveis a qualquer momento. Seguindo-se a mesmalinha de raciocnio, os outros objetivos precisam ser estabeleci-dos de tal modo que se possa estar seguro de que, ao cumpri-los,estamos cada vez mais prximos do alvo estabelecido na estra-tgia de nos tornarmos milionrios at os cinqenta anos!

Abordamos o exemplo de uma pessoa fsica. A metodologia exatamente a mesma para o planejamento de uma pequenaempresa ou para um departamento de uma grande organizao.A diferena, neste ltimo caso, que as estratgias, costu-meiramente, vm estabelecidas pelo primeiro escalo da organi-zao. No caso do negcio de um nico dono, os objetivos pes-soais, praticamente, se igualam aos objetivos da empresa.

Usualmente, adota-se um ciclo anual de planejamentoquando as estratgias so revistas, podendo sofrer alguma al-

terao e os objetivos e metas definidos para o prximo pero-do. Nessa ocasio, todo o processo de planejamento descritoneste captulo novamente percorrido.

As aferies das metas e objetivos so feitas com freqncia,variando de um ms a um ano, dependendo de cada caso.


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Captulo 3

ECONOMIZAR PARA O FUTURO

Para se tornar um milionrio at os cinqenta anos precisogerar recursos e poupar. A poupana, acumulada ao longodos anos, que permitir realizar investimentos oportunos,multiplicadores de riquezas!

Poupar, no Brasil, no uma tarefa das mais simples. Vive-mos num pas economicamente instvel onde, com freqncia,se surpreendido com pacotes e planos governamentais. Em

contrapartida, decorrente dessa instabilidade, as oportunidadesde ganhos elevados em aplicaes no mercado financeiro a m-dio e longo prazo so inmeras, propiciando juros reais acimada inflao, mas devido s bruscas mudanas polticas neces-sria uma boa dose de cautela para evitar prejuzos ou perdasde ganhos anteriormente auferidos.

Segundo os especialistas na matria, a maneira mais reco-

mendada para se proteger contra essas freqentes alteraes derumo a diversificao de investimentos. No incio de carreira,quando o nvel de poupana baixo, o melhor conselho seria ode depositar os recursos numa instituio financeira slida e numtipo de aplicao sem maiores riscos. Menos ganhos, menos ris-cos! Resista, nesta fase, tentao de investir em ativos de altavolatilidade, como bolsas de valores,commoditiesou instituies

que prometem elevados retornos a curto prazo. Assim que omontante poupado comear a crescer, custa basicamente desuas economias peridicas, procure diversificar os investimen-tos, sempre priorizando a qualidade sobre a rentabilidade.


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Sugerimos, assim que for vivel, a aplicao em bens im-veis, em locais de comprovada liquidez. Esse tipo de aplicao,no Brasil, tem mostrado bom ou excelente retorno, desde quesejam seguidas algumas diretrizes bsicas. Devemos pensar sem-pre em liquidez, selecionando imveis situados em locais deexpanso urbana ou rural, com mercado ativo. Compre reasmenores mas de qualidade! Resista tentao de comprar bara-to, em regies pobres, na expectativa de uma valorizao que incerta. Priorize, no caso, a qualidade sobre a quantidade! Comessas diretrizes em mente, nunca erramos. Estaremos fazendo,com certeza, uma excelente poupana para o futuro.

Simplificadamente, o caminho recomendado a ser percor-rido nesta fase o seguinte:

poupar parte dos recursos gerados, sendo frugal nos gas-tos e estilo de vida,

realizar aplicaes peridicas no mercado financeiro, e, quando possvel, comprar imveis de alta liquidez, pa-

gando vista, obviamente com desconto.Ao investir em imveis importante ter em mente o custo

de taxas e impostos incidentes. Em determinadas situaes, oconhecido imposto predial ou territorial, bem como o de trans-misso intervivos, despesas com escritura e registro, podeminviabilizar o negcio faa os clculos!

Nessa fase de sua vida, com certeza ser assediado porparentes e amigos, no sentido de conceder emprstimos ou ajudafinanceira. Afinal voc uma pessoa bem-sucedida! Se no sou-ber, comece a aprender a dizer no!

Achamos muito justo socorrer os menos afortunados. Naquase totalidade dos casos eles fazem parte daquele grupo depessoas que no planejam, no se esforam, no se preparam,

no so frugais, enfim, tm um comportamento oposto ao pre-conizado neste livro. Assim sendo, o socorro queles que nosrodeiam, se concedido, dever ser para a soluo de problemaspessoais do tipo subsistncia, sade, alimentao, moradia, ins-


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truo, etc., e nunca para resolver pendncias de negcios mal-conduzidos. Neste caso voc estar assumindo o nus de umaao realizada por outro, exatamente ao contrrio de tudo oque voc planejou, com prejuzos inevitveis sua trajetriaem busca do sucesso.

Resista tambm aos convites para participar de negciosem sociedade, com amigos ou parentes sem maiores quali-ficaes. Na quase totalidade dos casos voc entrar com o di-nheiro e assumir os prejuzos! Basicamente, para voc poderpensar em estabelecer uma sociedade, o scio ou scios empotencial, aps exaustivos estudos, devero apresentar maioresrecursos financeiros que voc, serem pessoas de reconhecidacapacidade de trabalho, talentosas e ainda, indivduos hones-tos como supostamente voc o ! Uma pessoa honesta no podefazer negcios com elementos desonestos nos seus propsitos,pois as regras so diferentes, e o honesto, inevitavelmente, sero prejudicado.

Ao estabelecer seus objetivos e metas anuais, visando se tor-nar milionrio at os cinqenta anos, voc ter agora de incluir otpico aplicaes de recursos. importante gastar tempo e ra-ciocnio, planejando onde investir sua poupana, sempre consi-derando os aspectos de segurana, liquidez, diversificao e ren-tabilidade, de preferncia, nessa ordem de prioridade.

Ser frugal, ter hbitos de vida modestos e sem ostenta-

o no implica que voc deva ser conhecido como um poduro ou mesmo miservel. Voc deve ser reconhecido comouma pessoa metdica e que gasta racionalmente visando retor-no. Fazemos essa observao porque o candidato a milionriotem de procurar selecionar e ampliar o seu crculo de relaes.No estamos falando de amizades, porque essas so um aspectode vida ntima, mas de relaes profissionais e comerciais. As

oportunidades de emprego, de investimentos, ou de negciosde um modo geral, surgem em funo do nosso crculo derelaes. muito difcil realizar sozinho! O dinheiro dispen-dido na seleo e ampliao do crculo de relaes profissio-


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nais e comerciais, no um gasto mas, quase sempre, um inves-timento com retorno garantido.

A apresentao pessoal outro item que no pode ser des-cuidado. necessrio mostrar que voc caminha na estrada dosucesso. As pessoas bem-sucedidas gostam de se aproximar erealizar negcios com indivduos do mesmo nvel. Gastos mo-derados, compatveis com a sua atual situao, so imprescin-dveis nesta fase, sejam com a prpria aparncia, moradia, meiode transporte, ou mesmo com clubes e restaurantes.

Atente para o fato de que os centros urbanos mais desen-volvidos, e no estamos falando aqui somente das grandes ci-dades, usualmente oferecem maiores oportunidades. Existemcidades de porte mdio, em pleno desenvolvimento econmico,ideais para se construir uma carreira de sucesso.

Outro aspecto fundamental que voc precisa estar atua-lizado. Para planejar e executar com eficcia preciso ter co-nhecimentos especficos de sua atividade profissional, e gerais,

principalmente aqueles relativos ao mundo dos negcios. in-dispensvel investir no prprio treinamento e aperfeioamento,seja freqentando cursos e seminrios sobre gerncia e planeja-mento, lnguas, informtica, etc., como tambm manter-se atua-lizado atravs da mdia.

Sem querermos ser repetitivos precisamos fazer mais umaconsiderao importante sobre o investimento do dinheiro dis-

ponvel. Ressaltamos a importncia da liquidez nos investimen-tos imobilirios, ou seja, possibilidade de transformar o investi-mento em dinheiro quando necessrio, em curto prazo. Existeum ditado que diz antes de entrar num buraco saiba como sair.Certas aplicaes financeiras, em bens imveis ou participaesem negcios, podem se transformar em verdadeiras armadilhasou buracos, de onde no fcil escapar. Algum deslize neste

sentido pode acontecer mas deve ser evitado a todo custo.Nos livros de economia aparece a chamada lei de Murphyque estabelece o princpio de que se algo tem chance de sairerrado, provavelmente acontecer. Murphy chegou a demons-


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trar o seu princpio fazendo associaes com fenmenos fsi-cos. Tambm uma maneira de encarar um fato novo, ou seja,se um investimento tem chances de ser um fracasso, no arrisque,abandone-o!

O mundo dos negcios no um jogo de azar. Riscos exis-tem mas tm de ser calculados e previstos, e as sadas identificadasantecipadamente. Outro interessante princpio afirma que se algoacontece uma vez, pode ser que no acontea uma segunda vezmas, se acontece duas vezes quase certo que acontecer umaterceira e outras sucessivamente. Traduzido para o ambiente denegcios isso significa que, se erramos num empreendimento umavez, pode ser que no erremos mais, pois aprendemos e corrigi-mos o erro; mas se erramos uma segunda vez, quase certo queerraremos novamente ao tentarmos algo similar. Portanto, se voctentou e errou uma vez, somente inicie algo semelhante na cer-teza de que dar certo! De maneira similar, se acertarmos umavez com determinado tipo de investimento ou negcio, pode ser

que no acertemos uma segunda vez mas, se isto acontecer, pro-vavelmente acertaremos sempre!Nos alongamos um pouco falando de investimentos, por-

que nessa fase de poupana importante no andar para trs. prefervel ir devagar, mas sempre adiante, do que se sujeitar agrandes riscos de percurso, com graves conseqncias. Inci-dentes ocasionais vo acontecer, devem ser analisados, incor-

porados experincia e considerados no planejamento dosobjetivos para serem evitados nos passos seguintes.


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Captulo 4

IDENTIFICAO DEUM NEGCIO

Algumas pessoas, numa determinada poca de suas vidas,sentem-se tentadas a iniciar um negcio prprio, emboraesta no seja uma condio indispensvel para algum se tornarmilionrio at os cinqenta anos. Aqueles que esto tendo umbom ou excelente progresso como empregados, ou ento, comoprofissionais liberais, podem retardar ou dispensar esta opo.Entretanto, as pessoas do tipo empreendedor, ouentrepreneur no

linguajar internacional, dinmicas e desejosas de alcanar umgrande progresso em prazo mais curto, usualmente agarram aoportunidade de se tornar empresrias, to logo ela se mostra.

Dissemos no ser essa uma condio indispensvel, mas desejvel pelas seguintes razes principais:

permite alar altos vos traz grande dose de auto-realizao elimina a figura do patro.Entretanto, junto com as vantagens, vem o risco, o traba-

lho redobrado e preocupaes adicionais.Certamente, para se tornar milionrio at os cinqenta

anos, esto comodamente excludos desta eventual necessidadeo grupo de privilegiados que exerce cargos polticos ou pbli-

cos nos primeiros escales do governo ou de empresas estatais.Ou ainda, o grupo dos bafejados pela sorte que se torna dolode multides nas profisses de jogador de futebol, artista e apre-sentador de televiso, dentre outras.


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Estamos focando a maioria absoluta dos mortais que paraalcanar o sucesso tem de se preparar com afinco, trabalharduro, enfrentar inmeras adversidades e pagar pesadas taxas eimpostos, inclusive para sustentar uma grande parcela dos an-teriormente mencionados.

Voltemos ao tema deste captulo que o de identificarum negcio. Existem inmeras orientaes neste sentido masque, na sua maioria, no so prticas. Vamos apontar algumasregras bsicas e simples a serem seguidas, que aumentaro so-bremaneira as chances de sucesso do novo negcio.

Antes de mais nada deve-se cuidar para que a atividade emestudo se enquadre no nosso perfil no que diz respeito experin-cia e conhecimentos adquiridos, seja tcnica, comercial, gerencialou financeira e, ainda, com relao experincia com as caracte-rsticas do futuro mercado. Devem-se conhecer os hbitos dosprovveis clientes, quanto pontualidade de pagamento, porexemplo, e o nvel de atuao da concorrncia existente.

Se voc ainda no tem essecurriculum, face a um possvelempreendimento, no entre no negcio! Trate antes de adqui-ri-lo, pois do contrrio suas chances de sucesso sero mnimas!A melhor maneira de adquirir estebackground trabalhando paraterceiros. No necessariamente a experincia e conhecimentostm de ser adquiridos em uma empresa com atividades idnti-cas ao do negcio em estudo, excees feitas a certas reas de

alta especializao.Decidindo entrar no novo negcio, mesmo que suas habilita-es no sejam as mais indicadas, inicie-o em escala reduzida, lem-brando-se do princpio de antes de entrar num buraco saiba comosair, se precisar, de preferncia ileso. De cada 100 micro e peque-nas empresas abertas no Brasil, dados de 1988, com faturamentoanual de at R$ 1,2 milhes, 56 fecharam suas portas at o terceiro

ano de operao e dentre essas, 35 somente completaram o pri-meiro ano e 11 o segundo, conforme estatsticas do Ipea (Institutode Pesquisas Econmicas). Com certeza, a maioria absoluta dessespretensos empresrios no atentou para o disposto acima!


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Outro aspecto, de no menos importncia, que no bas-ta ter a experincia e conhecimentos exigidos, mas a experin-cia dever ter sido bem-sucedida!

Resumindo, se voc tem a experincia e os conhecimen-tos adequados, se a experincia foi bem-sucedida, e se o neg-cio se adapta a sua personalidade, voc est perfeitamente aptoa geri-lo com sucesso. Resta saber se esse negcio apresentaboas condies de viabilidade.

Para tanto, vamos elaborar o que passaremos a chamar deplanilha de viabilidade. Esta planilha uma espcie de calibrepassa no passa, muito usado em engenharia mecnica, paraverificao das dimenses de uma pea fabricada. Com a utili-zao deste calibre, rapidamente pode-se aceitar ou rejeitar apea, em funo das especificaes. Analogamente, a planilhade viabilidade tem esse propsito, com vistas viabilidadeeconmica e financeira de um empreendimento.

O roteiro para a elaborao da planilha, consiste dos se-

guintes passos (os clculos devem ser elaborados para um mstpico, ou para um ano):1 Estime ofaturamentodo negcio.2 Calcule amargem brutasobre o faturamento; a margem

bruta a diferena entre o preo de venda e o de custo,normalmente expressa em percentual do preo de venda,como 20% ou 10%, por exemplo.

3 Calcule amargem lquida, que igual margem brutamenos os impostos diretos, como diferenas de ICMS,PIS, IPI, Cofins, etc.

4 Relacione asdespesas; agrupe-as em itens conforme escla-receremos a seguir.

5 Calcule olucro bruto(ou prejuzo) estimado, deduzindo

as despesas da margem lquida.Observao: sobre o lucro bruto, isto , se o resultadoanterior foi positivo, hoje ainda incidem a contribuiosocial e o Imposto de Renda, antes de se ter o lucro lquido.


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Antes de mostrarmos como se deve analisar a planilha deviabilidade, vamos explicitar o item 4 da pgina anterior, relati-vo a despesas. Nossa sugesto a de se dividir a conta de despe-sas, em subitens como, por exemplo:

4.1 Salrios e encargos trabalhistas. Hoje os encargos di-retos e indiretos giram em torno de 80% a 110% dossalrios, exceo feita s atividades agropecurias eoutras especiais.

4.2 Veculos; despesas com depreciao, manuteno e

operao (combustveis, pneus).4.3 Aluguis de imveis.4.4 Despesas com mquinas e ferramentas perecveis.4.5 Telefone, fax, energia eltrica, informtica, material de

escritrio.4.6 Promoo e propaganda.4.7 Despesas com escritrios de contabilidade e de advo-

cacia; (supondo que sejam servios terceirizados).4.8 Eventuais; 5% do total dos subitens acima como reserva

para despesas no-relacionadas.4.9 Custo financeiro de vendas a prazo e percentual de

perdas por inadimplncia completa (calote); considereas taxas normais de aplicaes no mercado financeiropara este clculo.

4.10 Custo do capital investido e de giro; refere-se ao mon-tante necessrio para tocar o empreendimento (inves-timentos em mveis e imveis, estoques, contas a rece-ber, etc.); calcule quanto custa este capital no perodo,adotando da mesma forma o rendimento de aplicaesno mercado financeiro.

4.11 Depreciao de mquinas e equipamentos prprios, sefor o caso.

Evidentemente, dependendo do negcio em anlise, po-dem existir outros itens de despesas, mais ou menos importan-


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tes, a serem considerados. Mas na maioria esmagadora dos ca-sos, envolvendo pequenas e microempresas, a listagem sugerida adequada.

Vamos agora tirar as concluses da planilha de viabilida-de. Como regra geral, o lucro bruto apurado no item 5, paraque o negcio em estudo seja considerado interessante, deveser no mnimo de 10% do faturamento estimado no item 1, noperodo considerado mensal ou anual. Esse percentual podeoscilar em funo do tipo de negcio, face a fatores como mon-tante de capital investido, nvel de vendas ou faturamento, riscos,expectativas de crescimento, tecnologia empregada, etc. Deve-se usar uma boa dose de bom senso para se fixar um percentualadequado de lucro bruto, nesses casos especiais.

Outro aspecto a ser investigado na planilha que o retornodo capital investido (item 4.10), deve ser inferior a cinco anos,exceo feita aos casos especiais mencionados, e remunerado poruma taxa superior s de mercado. Em economs, diz-se que a

taxa interna de retorno tem de ser superior s de mercado.Todavia, se o lucro bruto superior a 10% do faturamento,o retorno do capital investido, com certeza, ser satisfatrioquanto a prazo e taxa de remunerao.

Se o negcio no passou nessa primeira aferio do cali-bre passa no passa, a concluso que no vivel. Ou seja,desista desse empreendimento e procure outro!

E ainda, se voc teve dificuldades na montagem da planilha,o mais indicado que postergue o investimento e se preparemelhor quase certo que voc ainda no tem a experincia e osconhecimentos necessrios para iniciar um negcio prprio! Mas,se mesmo assim, voc se decidir por tocar o empreendimentoque se mostrou muito interessante, o caminho seria contrataruma assessoria ou gerncia competente para lev-lo adiante.

Nessas circunstncias lembre-se de comear devagar, pois vocest andando em terreno desconhecido! Os custos dessa assesso-ria ou gerncia, evidentemente, devem ser agregados aos valoresdas despesas.


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O tamanho do negcio selecionado deve ser compatvelcom a sua expectativa de remunerao pessoal, isto , o lucrobruto deve cobrir o valor de seu trabalho e gerar dividendosadicionais para garantir o retorno do investimento.

Se voc tem uma boa formao em matemtica, apesar deno estarmos escrevendo para economistas, poder calcular ataxa interna de retorno j mencionada, para os prazos que de-sejar, com base nos dados da planilha. Para quem se interessar,esta taxa significa o percentual aplicado sobre as parcelas dedinheiro que voc injeta no negcio para que o montante seiguale s parcelas que voc retira tambm remuneradas combase na mesma taxa, num determinado perodo. A taxa internade retorno deve ser, no mnimo, o dobro da aplicao usual nomercado financeiro, para que o negcio se justifique. Nessa si-tuao voc estaria recebendo pelo seu capital, atravs de suaempresa, o dobro do que oferece o mercado financeiro.

Existem alguns tipos de negcios, em que parte substan-

cial do valor aplicado no investimento no precisa, ou deve, seramortizado, por no haver depreciao. O valor real do capitalempatado mantido ou cresce, descontada a inflao. o casode imveis urbanos ou rurais, estrategicamente localizados, quese valorizam com o passar do tempo. Voltaremos, especifica-mente, a este ponto, quando enfocarmos a agropecuria.

Ao se elaborar uma planilha de viabilidade, no h neces-

sidade de se considerar taxas inflacionrias, pois esta incidirtanto nos itens de receita quanto nos de despesas, mantendopraticamente inalterado o resultado final, em termos percentuais.

Outro clculo que pode se mostrar interessante para osfamiliarizados com matemtica financeira a determinao doNPV (Net Present Value) ou Valor Presente Lquido. O con-ceito do NPV, numa explicao simples, baseado no fluxo de

caixa do empreendimento, para um determinado perodo ana-lisado. Estima-se uma taxa de retorno desejvel, por exemplo,o dobro da remunerao paga pelo mercado financeiro. Traze-mos todos os valores para o momento presente. Se o resultado


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for positivo, significa que o negcio financeiramente interes-sante, ou seja, est remunerando o capital numa taxa superiorao dobro da oferecida no mercado.

Para quem se interessar, as calculadoras financeiras de bol-so, existentes no comrcio, permitem calcular com facilidadetanto a taxa interna de retorno quanto o NPV. No obstante,esclarecemos que estes indicadores so perfeitamente dispen-sveis para uma anlise satisfatria da planilha de viabilidade.


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Captulo 5

GERENCIAMENTO DE UM NEGCIO

Sobre o tpico em questo existem no mercado inmeraspublicaes tratando dos mais diversos assuntos correlatos,como instrumentos gerenciais, controles de custos,marketing, motivao de pessoal, sistemas de remunerao,planejamento, gerncia por objetivos, etc. Existem traba-lhos de qualidade e, outros tantos, pssimos. Como no nos

interessa discorrer sobre o que j foi exaustivamente falado eescrito vamos tratar de algumas regras e controles bsicos efundamentais que, na maioria dos casos, so perfeitamente su-ficientes para o bom gerenciamento de um negcio.

Esta nova fase de trabalho vem em seqncia planilha deviabilidade, tratada no Captulo 4. Ou seja, se decidimos iniciarum negcio, tendo em vista o resultado favorvel mostrado na

planilha, precisamos faz-lo profissionalmente para garantia desucesso.Antes de mais nada, vamosplanejaro novo negcio. uma

tarefa relativamente simples, mas que tem de ser feita, sob penade cairmos na vala comum dos fracassados!

Conforme explicamos no Captulo 2, precisamos definir asestratgias, os objetivos e as metas da atividade, no impor-tando se a mesma ser exercida por pessoa jurdica (empresa) oupessoa fsica.

Recapitulando, comece por relacionar os pontos fortes eos pontos fracos de seu novo negcio, depois as reas de


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excelncia e, em seguida, as oportunidades e ameaas im-postas pelo mercado. Lembre-se de utilizar a tcnica dobrainstorming. Se existirem scios, obviamente, o trabalho temde ser feito em conjunto.

Com os dados em mos, defina de uma a trs estratgias,ou objetivos a serem alcanados a longo prazo.

Conforme mencionamos, a metodologia a ser seguida parauma empresa, seja prpria ou de terceiros, a mesma que des-crevemos no Captulo 2 para o planejamento pessoal. Em setratando de um negcio prprio, os seus objetivos pessoais, doponto de vista econmico e financeiro, comearo a caminharmuito prximos com os de sua empresa.

Lembre-se, novamente, que ao estabelecer os objetivosvoc dever sempre:

valorizar seus pontos fortes e maximizar as oportunida-des de mercado;

neutralizar seus pontos fracos e minimizar as ameaas demercado;

contemplar as reas de excelncia ou reas de resultadocrtico, ou seja, os objetivos devem garantir resultados posi-tivos nestas reas vitais para o sucesso do empreendimento.

Desta maneira, com as estratgias j definidas, da mesmaforma defina seus objetivos anuais, no mais do que uma meia

dzia, e respectivas metas de curto prazo, para alcan-los.Tudo tem de ser quantificado, em valores e em prazos, para quese possam medir os resultados!

bem provvel que alguns leitores, neste ponto, estejamde certo modo confusos. Vamos dar um exemplo para melhorelucidar o assunto.

Suponhamos, por hiptese, que resolvemos estudar um ne-

gcio de revenda de tratores agrcolas. Elaboramos a planilhade viabilidade e o empreendimento se mostrou interessante, poiso lucro bruto resultou num valor superior a 10% do faturamento,e o retorno do capital investido, seguramente, ocorrendo em


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menos de cinco anos. Como a nossa experincia para o tipo deatividade boa e temos os recursos financeiros exigidos, decidi-mos pela implementao da empresa.

Vamos, ento, arregaar as mangas e elaborar o nossoprimeiro planejamento. Seguindo a metodologia descrita,conclumos:

Pontos fortes empresa bem capitalizada; marca representada lder no mercado;

empresa nova, sem quaisquer passivos; instalaes novas e adequadas; excelente suporte da fbrica; ampla linha de implementos; excelente marketing da fbrica.

Pontos fracos pessoal com baixa ou nenhuma experincia; margem de vendas reduzida; baixa competitividade em peas de reposio originais; empresa nova, semknow-how.

reas de excelncia ou reas de resultados crticos suporte ps-venda ao produto; agressividade em vendas, com contatos pessoais aos clientes; financiamento de vendas; recebimento de mquinas usadas nos negcios (trade-in); marketing agressivo.

Oportunidades de mercado financiamentos disponveis na rede bancria para mqui-

nas novas;

necessidade de renovao de frota pelos clientes; crescimento da rea cultivada a curto prazo; conscientizao, pelos clientes, das vantagens da mecani-

zao plena.


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Ameaas de mercado risco de crescimento da taxa inflacionria a mdio prazo; entrada de mais um concorrente no mercado a curto prazo; falta de financiamento de terceiros para mquinas usadas; mercado paralelo domina a venda de peas.

Estratgias ou objetivos de longo prazo1 Ser o revendedor lder na rea, em cinco anos, com a venda

de 100 a 150 unidades novas por ano, participando com,no mnimo, 35% do mercado.

2 Trabalhar com estoque reduzido de duas mquinas novas,dez usadas e US$ 50 mil em peas de reposio.

3 Desenvolver o negcio de peas e componentes usados,com o desmanche de tratores usados, atingindo 12% dofaturamento em cinco anos.

Objetivos e metas:

Objetivo 1 Faturamento anual de US$ 2 milhes.Metas:

Vendas mensais:10 tratores novos.US$ 20 mil em peas de reposio.US$ 10 mil em implementos.US$ 5 mil em tratores usados.

Realizar mensalmente umOpen House, com apresentaode produto, para clientes.

Objetivo 2 80% das vendas de tratores novos financia-dos por bancos.Metas:

Contatos mensais com gerentes de bancos feitos pela dire-toria e pelos vendedores.

Reciclagem trimestral do pessoal de vendas sobre financia-mentos pela diretoria.


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Objetivo 3 Venda dos tratores usados em, no mximo,60 dias.Metas:

Desenvolver mercado de compradores de tratores usados,fora da regio, em seis meses.

Desenvolver uma linha de financiamento de mdio prazo,para tratores usados, em 3 meses.

Efetivar estudo preliminar para o negcio de desmanche evenda de peas e componentes usados durante o ano.

Objetivo 4 Estabelecer previses anuais, ms a ms, devenda e de despesas.Meta:

Medies mensais do previstoversuso realizado.

Objetivo 5 Elaborar programa anual de treinamento,

em 60 dias.Metas: Treinamento bimestral em vendas, com suporte da fbrica. Dispender, no mximo, US$ 3 mil no ano, nesta atividade.

Objetivo 6 Terceirizar os servios de contabilidade epessoal.

Meta: Contratar os servios em 30 dias.

Observe que, tanto as estratgias quanto os objetivos emetas so mensurveis. As medies sero feitas periodica-mente para que os desvios identificados sejam corrigidos nodevido tempo, ou ento, para que os objetivos e metas sejam

reavaliados. importante frisar que, sendo o lucro a razo principal dequalquer empreendimento no mundo capitalista, este deverser sempre bem calculado e acompanhado.


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No estabelecimento das estratgias, objetivos e metasas pessoas-chave da empresa ou do negcio, precisam ser total-mente envolvidas e estar cientes de que tudo o que foi decidido para valer. O desempenho de cada um dos envolvidos deve seravaliado em funo dos resultados alcanados face ao que foiplanejado. Nesse sentido altamente recomendado que, pelomenos o pessoal-chave, tenha a sua remunerao vinculada a con-seguir atingir os objetivos e respectivas metas. o que se costumachamar de avaliao de desempenho por resultados, ou simples-mente, remunerao por resultados.

Existe uma tendncia natural das pessoas a no dispendermuito tempo em planejamento, seja no prprio negcio ouno trabalho para terceiros, bem como na sua vida pessoal. Noentanto trata-se de um exerccio fundamental para o sucesso!H que se gastar tempo, e reflexo, nessa atividade.

O planejamento indica rumos a serem seguidos, acusan-do eventuais desvios e permitindo as correes no devido tem-

po. Dessa maneira, planejar no uma atividade esttica comopode parecer primeira vista mas, pelo contrrio, muito din-mica. De tempos em tempos, fazemos as nossas medies, iden-tificamos os desvios, implantamos correes de execues e, sefor o caso, reestabelecemos novos objetivos e metas. Na prti-ca, em se tratando de uma empresa, realizamos medies men-sais e anualmente revisamos todo o processo. Com o passar do

tempo, esses procedimentos vo ficando mais claros e o traba-lho mais simples, fluindo com naturalidade. Os resultados quese desviam do planejado tambm vo se reduzindo devido aum melhor conhecimento do negcio e do seu gerenciamento,embora nunca deixando de existir, pois tanto as condies in-ternas da empresa quanto as do mercado, mudam constante-mente. justamente devido a essas mudanas contnuas que o

trabalho de planejamento se coloca como uma ferramentaindispensvel na conduo de qualquer negcio.Voc deve estar se questionando sobre o fato de existi-

rem pessoas capazes de conduzir uma atividade econmica


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com sucesso e sem um planejamento formal. verdade, masseguramente essas pessoas tm uma capacidade fora do nor-mal para gerir intuitivamente um empreendimento, ouento, lidam com negcios da china, do tipo sem concor-rncia, com apadrinhamento poltico, ou mesmo ilegal. Se apessoa intuitiva, certamente gerencia uma atividade depequeno porte que no poder crescer por falta de delega-o de responsabilidades e, portanto, sem planejamento.Assim, se for um negcio normal, a ser gerido por uma pes-soa tambm normal como voc provavelmente , que desejater resultados acima da mdia do mercado, ganhar dinheiroe crescer, enfim, ter sucesso, h que se gastar tempo e pro-fundas reflexes em planejamento.

Neste captulo, tratamos at agora do planejamento,como um instrumento gerencial indispensvel para o sucessode um empreendimento, para estabelecer rumos para o futuroface s informaes do presente e do passado. No entanto, exis-

tem outras ferramentas que precisam ser aplicadas simultanea-mente. Alis, so ferramentas bsicas que, de uma forma primriaou no, sempre so utilizadas, mesmo para aqueles negcioscitados como anormais ou conduzidos por indivduos em situa-o privilegiada.

Ao elaborarmos a planilha de viabilidade, num primeiromomento, temos de estimar receitas, despesas, capital de giro e

investimentos requeridos pelo negcio em questo. Ao deci-dirmos pela sua implementao, imperativo detalharmos eafinarmos as estimativas preliminares, o que resultar nos se-guintes instrumentos gerenciais indispensveis e complemen-tares ao planejamento:

Previso de receitas, ou de vendas

Detalhadas ms a ms, por um perodo de um ano (exerc-cio fiscal), em valores monetrios e, se conveniente, emunidades. Calcular valores brutos e lquidos (sem os im-postos diretos), e as margens de lucro.


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Previso de despesasTambm detalhadas ms a ms e pelo mesmo perodo,

agrupadas no menor nmero de contas possvel, mas quepermitam um bom acompanhamento.

Fluxo de caixaPara exibir as entradas e sadas monetrias, consideran-do o capital disponvel (caixa), os recebimentos (contas areceber) e pagamentos (contas a pagar) previstos. O fluxo

de caixa, usualmente, feito por um curto perodo de tem-po (dirio, por at 15 ou 30 dias), pelo fato de exigir maiorpreciso e revises contnuas.

Controle de estoquesPara exibir as mercadorias venda e estoques de matrias-primas ou insumos. Em empresas de fabricao ou revenda onde est o grosso do dinheiro.

Controle de ativosContm a relao de mquinas, equipamentos e ferramen-tas no-perecveis, utilizadas na produo, prestao deservios e vendas.

Controle de pessoal ou Recursos humanos

Contm a relao dos empregados, com salrios, cargos,ltimas alteraes salariais, promoes, folhas de ponto eoutras informaes de interesse.

Evidentemente, existem outros controles que podem serimportantes, dependendo de cada negcio, mas seguramente, oslistados so os necessrios e suficientes para a maioria absoluta

dos pequenos e mdios empreendimentos brasileiros. impor-tantssimo frisar que os controles devem ser os mais simples e emmenor nmero possvel, e somente os necessrios para se ter umbom retrato do negcio.


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No caso, o que abunda prejudicial. Qualquer controleque no seja manuseado freqentemente deve ser eliminado.

Com os dados fornecidos pelos relatrios de controle des-critos teremos sempre um retrato atualizado do empreendimen-to, o que nos ajudar sobremaneira na tomada das decises cor-retas. Facilmente calcularemos o resultado financeiro mensal,como usual. importante ressaltar que os nmeros obtidospelos contadores, como sistemas de depreciao de ativos,custos do contas a receber, inflao, etc., quase sempre notraduzem a fiel realidade do negcio por diversas razes, apesarde legalmente, como sabido, serem obrigatrios.

Quando trabalhamos num regime inflacionrio, situaonormal no Brasil, temos de tomar alguns cuidados adicionais.Quem nunca ouviu algum dizer que determinado indivduoquebrou devido inflao? Assim, sugerimos que com infla-o alta, sej adotado um indexador na elaborao e acompa-nhamento dos relatrios de controles como, por exemplo, o

dlar. uma maneira de se prevenir contra falsos nmeros einterpretaes!Assim sendo, seguindo o roteiro descrito nas suas etapas de

planilha de viabilidade; planejamento; previses e controles.

e consubstanciando as suas efetivas implementaes, esta-remos preparados para levar com pleno sucesso o nosso neg-cio e, deste modo, transformar em realidade o desejo de nostornarmos milionrios at os cinqenta anos, integrando-nos aesse seleto grupo social.

Se voc tem condies de implementar os conceitos cita-dos, com certeza uma pessoa inteligente, com bom preparo,

experincia e determinao. Mas, como no podemos realizarnada sozinhos, resta cientificarmo-nos de nossa competnciapara gerenciar e lidar com pessoas, internamente na empresa e,externamente, com clientes e fornecedores. importantssimo


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saber escolher, preparar e dirigir os colaboradores, ou ento,estar perfeitamente integrado com pares e superiores dentro deuma organizao.

Como o nosso enfoque principal, neste livro, que no futurotenhamos o prprio negcio, saber escolher o colaborador certoe mant-lo motivado no exerccio de determinada funo funda-mental para o sucesso. Este ser o assunto do prximo captulo.


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Captulo 6

O ELEMENTO HUMANO

impossvel tornar-se um milionrio sem a contribuio deoutras pessoas. Acreditamos que a nica exceo seria tirara sorte grande! Mesmo aqueles que nasceram em bero de ouro,dependeram de seus pais.

Vimos que para obtermos ostatusde milionrio, partindo-se do zero, preciso dispor de:

objetivo de vida definido; poupana; planejamento e controle; tudo isto alavancado com determinao e vontade.

Nessas circunstncias, o universo conspirar a nosso favor.Voc vai ter a impresso de que bafejado pela sorte, pois tudo

comea a dar certo. As oportunidades vo aparecendo natural-mente, em quaisquer circunstncias econmicas. Entretanto, sevoc deseja crescer e prosperar, as pessoas cada vez mais ocupa-ro uma posio de destaque em seu cotidiano. preciso saberinteragir com pessoas de diversos nveis sociais e intelectuais,com superiores hierrquicos, com os pares, subordinados ouempregados, clientes, fornecedores, concorrentes e familiares.Para bem executar essa tarefa necessrio que se saiba utilizartcnicas de comunicao e relacionamento social. Os investi-mentos nessa rea, se bem dirigidos, tm retorno garantido.Quanto maior o crculo de boas relaes, mais voc estar ex-


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posto a novas oportunidades. vantajoso criar uma imagem deindivduo honesto, srio com relao a compromissos assumidose vencedor no ambiente em que voc atua. Em pouco tempovoc vai ser considerado um formador de opinies, isto , aspessoas comearo a seguir seu exemplo. Necessariamente no preciso atuar como umpublic relations, a no ser que esta seja asua profisso.

No vamos nos estender sobre esse tpico, pois a mensa-gem j foi dada! Especificamente, queremos chamar a atenopara a necessidade de se escolher, e gerenciar bem, os recursoshumanos que compem uma equipe de colaboradores. Mesmoporque o enfoque especial deste livro o prprio negcio.

A comear pela fase de seleo, todo cuidado necessriona formao de uma equipe de colaboradores. Vale investir numacriteriosa seleo de pessoal pois, mesmo assim, vo ocorrererros, mas certamente, numa escala muito reduzida. A mximaa ser seguida deve ser a de selecionar uma pessoa para uma

determinada funo, de tal maneira que o seu nvel de compe-tncia esteja adequado para aquele cargo. Trata-se do princ-pio de J. Peter. Se a pessoa em questo no tem as qualificaesmnimas exigidas pelo cargo, no que diz respeito a condiesfsicas, personalidade, instruo e experincia, mesmo com trei-namento, dificilmente ela vir a executar as tarefas de sua res-ponsabilidade a contento. Por outro lado, se suas qualificaes

excederem as exigncias do cargo, certamente a pessoa se sen-tir como um peixe fora da gua, ficar desmotivada, e logoprocurar alternativas, fazendo presso para crescer dentro daempresa, se houver essa possibilidade, ou pedir demisso.Ocorrendo a demisso haver prejuzo para o negcio se o prazode permanncia do indivduo no emprego tiver sido curto e suacontribuio, em termos de lucro e de novas idias, desprez-

vel. Entretanto, existindo a alternativa da promoo do empre-gado para uma funo adequada ao seu nvel de competncia,a admisso foi seguramente acertada. Alis, quando se admiteum jovem para uma determinada funo, que tenha um bom


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potencial de desenvolvimento, o que se deseja exatamenteisso, ou seja, mant-lo durante um perodo de adaptao naempresa e trein-lo at que esteja preparado para ocupar umcargo adequado ao seu nvel de competncia. Essa uma dasrazes da necessidade de se encarar o treinamento de colabo-radores como indispensvel para o sucesso de um negcio, sendoum investimento com retorno garantido.

No mundo atual, continuamente, gerada uma massa enor-me de novas tcnicas e informaes que precisam ser absorvi-das, selecionadas e aplicadas nos negcios, sob pena de noevoluirmos e sermos derrotados pela concorrncia. Para a con-secuo dessa tarefa, qualquer empreendimento precisa de gentepreparada nos seus diversos nveis e setores de atuao. medidaque o negcio obtm sucesso e se expande, cresce a necessidadede delegao de tarefas. No incio o gerenciamento e as deci-ses esto concentradas nas mos do proprietrio mas, numdeterminado momento, torna-se imperativa a delegao de ati-

vidades e decises, a um ritmo mais ou menos intenso, depen-dendo da velocidade de crescimento da atividade. Esse mo-mento crucial para as empresas. Costuma-se dizer, com muitapropriedade, que o dono deve se transformar de executor emplanejador de aes. Para que essa mudana acontea, sem que-bra de harmonia, tanto o proprietrio quanto seus funcionriosou colaboradores tm de se preparar com a devida antecedncia.

importante que essa inevitvel mudana, no caso de um em-preendimento bem-sucedido, seja detectada na fase de planejamento e, assim, sejam traados objetivos claros para a suaimplementao.

Costuma-se dizer que o ativo mais valioso de uma organi-zao de xito so as pessoas que ali trabalham. Essa mxima verdadeira num determinado momento, porque esse ativo pode

ser alterado num prazo relativamente curto, dependendo dotamanho da empresa ou organizao. Tudo depende do diri-gente nmero um, ou daquela pessoa que tem o poder emsuas mos. Todo o restante da pirmide organizacional, ou equi-


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pe de colaboradores, acaba por adquirir a sua imagem e seme-lhana . Dessa maneira, se o sucesso de um negcio dependefundamentalmente das pessoas ou da equipe que o conduz, e seessa equipe tem o comportamento ditado pelo dirigente n-mero um, qualquer resultado depender desse dirigente, noimportando se tem todo poder e decises estratgicas concen-trados em suas mos ou se criou uma assessoria, umstaff ou umboard of directorspara dividir responsabilidades. O certo quemesmo essa primeira deciso, de ser mais autocrtico ou de-mocrtico, tem origem em sua pessoa. Ao escolher, por hip-tese, uma assessoria para dividir poderes e responsabilidades, aele, o dirigente maior, ficou a total responsabilidade do acerto,ou no, dessa escolha.

O processo de se colocar o indivduo certo no lugar certo,iniciado no topo da organizao, permeia-se por toda a empresaat atingir os escales mais baixos. Assim, fcil concluir queuma pessoa errada numa determinada funo prejudica toda a

empresa e, quanto mais elevado for o seu nvel hierrquico, maiorser o prejuzo, pois o erro tende a se multiplicar, criando indiv-duos imagem e semelhana daquele dirigente, nos diversosnveis subalternos.

Muitos consideram os salrios e benefcios de presidentese diretores de grandes empresas privadas muito elevados ou atmesmo astronmicos. Estamos falando de empresas privadas,

porque no caso das pblicas a histria completamente dife-rente e tambm no vem ao caso no momento. Mas, voltandoao ponto inicial, a questo normalmente colocada se o traba-lho desses dirigentes vale tanto e, se vale, por qu? Em princ-pio, pelo que acabamos de explicar. O presidente, seguido pe-los diretores e gerentes, so os responsveis em primeirssimainstncia pelo comportamento (behavior ) e pelo desempenho

(performance) de todos os funcionrios da organizao. E mais,so tambm os responsveis pelas decises estratgicas de lon-go e mdio prazo do negcio em termos de marketing, cresci-mento ou reduo, fuses, verticalizao ou horizontalizao


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Antes de encerrar este captulo achamos importante dizeralgo sobre motivao de pessoal. Existem inmeros livros epublicaes que podem ser consultados por quem desejar seaprofundar sobre o assunto, mas h uma abordagem clssica einteressante, que nos parece de grande valia divulgar. Maslow,um renomado estudioso do assunto, estabeleceu uma escala devalores derrubando o mito, ou a regra, de que o dinheiro seriasempre o principal fator de motivao das pessoas no trabalho.Para Maslow, o principal fator motivador depende, basicamen-te, da posio social e intelectual do indivduo. Dessa forma,criou a pirmide da hierarquia das necessidades ou de fatoresmotivadores:

auto-realizaoestima poder prestgio

r e c o n h e c i m e n t o s o c i a l

s e g u r a n anecessidades fisiolgicas subsistncia

Os indivduos que se situam nos grupos da base da pirmidede Maslow esto preocupados, basicamente, com a sua subsis-tncia e segurana.

Subsistncia significa conseguir o po de cada dia ou

suprir necessidades fisiolgicas bsicas. Obviamente, para estegrupo, o dinheiro o principal fator motivador o caso dosbias-frias ou pees de obras.

No segundo patamar da pirmide, as pessoas no s estopreocupadas em conseguir o po de cada dia, mas em t-logarantido, por um longo perodo de tempo. Logo, o fator mo-tivador no s o dinheiro mas tambm a expectativa de que

no estaro desempregadas amanh o tpico exemplo dofuncionrio pblico que se agarra estabilidade de emprego.Em seguida vem aquele grupo de indivduos que tem a

certeza de poder sempre conseguir um emprego, ou exercer


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uma atividade que satisfaa as suas necessidades bsicas, sejadevido ao seu grau de instruo ou alguma habilidade especfi-ca. Necessitam de algo mais para se motivarem no trabalho,como serem vistas com destaque em suas atividades pelo meiosocial a que pertencem. Precisam, por exemplo, freqentar umclube social, possuir um carro de passeio ou, mesmo, ter umaboa moradia. Ainda para esse grupo, o dinheiro um fatormotivador de relevncia para o pleno atingimento do objetivodesejado, que o reconhecimento social.

No grupo seguinte, a mudana do fator motivador princi-pal bastante significativa, uma vez que a pessoa est procu-rando prestgio e poder junto ao seu meio social, tendo to-das as necessidades bsicas garantidas e o reconhecimento desuas capacidades pelos seus pares. O que a motiva, em especial, ser vista pelos outros como um indivduo de qualidades dife-renciadas e talentoso. Quer receber elogios, ser reconhecidapelas suas realizaes e mritos intelectuais. Quer ter o seu ego

massageado. O dinheiro no se configura como o principalfator motivador. Com certeza, esse elemento ser motivado par-ticipando de reunies da cpula da empresa, se for empregado,quando ter oportunidade de manifestar suas brilhantes idiase manter contato com pessoas de prestgio e poder, como eleprprio. Deseja tambm decidir, mandar e ser respeitado comoautoridade. a sndrome do poderoso chefo.

Por ltimo, Maslow colocou o fator motivador auto-realiza-o no topo da pirmide. Nessa situao, a pessoa tem dinheiro,reconhecimento social, prestgio e poder, mas almeja algo mais.Esse algo mais passa a ser sua motivao principal. Deseja se auto-realizar, ou deixar a sua marca, segundo a teoria de Maslow. Porexemplo, muitos homens ou mulheres se auto-realizam consoli-dando uma empresa que, imaginam, se perpetuar por vrias gera-

es; outros participando de alguma entidade prestigiosa ou seelegendo para um cargo poltico. O que realmente importa, para apessoa nesta posio, o julgamento que elas mesmas fazem deseus atos e realizaes. Tem de estar felizes consigo mesmas!


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evidente que os fatores de motivao definidos porMaslow no se manifestam isoladamente, ou seja, ou subsistn-cia, ou segurana, ou reconhecimento social, ou prestgio epoder, ou auto-realizao. Eles exercem influncia conjuntasobre o indivduo, mas haver sempre um fator preponderan-te, dependendo do seu estgio de vida. Este estgio de vida que precisa ser identificado para que, segundo Maslow, se apli-que o fator de motivao correto para cada pessoa, ao oferecer-lhe o acesso quilo que ela mais deseja, em troca de sua exce-lente motivao profissional.


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Captulo 7

GOVERNO, IMPOSTOS E TAXAS

Estamos situados num ambiente capitalista, cada vez maisglobalizado, com forte concorrncia entre empresas eprofissionais. O alvo do mundo capitalista o lucro, e a procu-ra do lucro gera riqueza e crescimento econmico. Em decor-rncia da riqueza, geralmente, vem o bem-estar social. Somentepode-se distribuir riqueza se houver riqueza para ser distribu-

da. Parece bvio mas, muitos governantes tentam fazer a distri-buio sem a existncia dessa condio bsica. Aumentam im-postos e pisos salariais por decreto, criam seguros-desemprego,leis trabalhistas esdrxulas e outras inmeras providncias dognero, que somente agravam a pobreza no pas, no caso doBrasil, ao inibir, ou mesmo destruir, os empreendedores.

O resultado acaba sendo sempre o mesmo: uma pequena

elite junto a um governo rico de um lado, uma populao ex-tremamente pobre do outro lado e, no meio, os empreendedores,lutando desesperadamente para no serem esmagados, produ-zindo a riqueza possvel e cuja maior parte vai para as mos dosprimeiros.

Quando falamos de governo estamos focando os pode-res constitudos pelo Executivo, Legislativo e Judicirio, bemcomo os organismos e empresas estatais, no mbito federal,estadual e municipal. Da mesma forma, a pequena elite privi-legiada se constitui daqueles setores com lobby suficiente paraimpor suas exigncias, multinacionais e bancos por exemplo,


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ou ento, daquele grupo de apadrinhados ou com atividadesno-ortodoxas, cujas atuaes so rotineiramente divulgadaspela mdia.

No oposto deste quadro, est uma populao extremamen-te pobre. Vale mencionar, no caso do Brasil, nmeros da Secre-taria da Receita Federal, para o ano fiscal de 1999, para umapopulao estimada de 168 milhes de pessoas:

6,50% pagaram imposto de renda; 0,06% declararam renda mensal superior a R$ 10 mil

mensais; 3,64% declararam renda mensal superior a R$ 1 mil, e in-ferior a R$ 10 mil;

2,80% declararam renda mensal de at R$ 1 mil.

No levando em conta a sonegao fiscal a Receita Fe-deral estima que para cada R$ 3,00 arrecadados h, pelo me-nos, R$ 1,00 sonegado conclumos que 93,50% da populao

brasileira no paga imposto de renda e, portanto, na sua quasetotalidade, pobre mesmo!O grupo dos empreendedores, ou geradores de riquezas,

deve estar dentre aqueles de renda mensal superior a R$ 1 mil,ou seja, representa apenas 3,70% da populao, sem levarem conta a sonegao. Mas, nesse grupo, ainda de acordocom os dados de 1999 da Receita Federal, 45% so aposen-

tados, empregados pblicos, empregados de autarquias e fun-daes, empregados da administrao direta, ou com rendi-mentos auferidos de aplicao de capital. Esses, seguramenteno geram riquezas dentro de nosso conceito. Sobram, assim,55% dos 3,70%, ou seja, 2,03% dos brasileiros, representa-dos por empregados do setor privado, profissionais liberais,proprietrios de empresas e outros, entre os quais realmente

esto os geradores de riqueza. oportuno lembrar que, des-ses, 0,47% so proprietrios de empresas, os quais utilizamuma grande massa de trabalhadores para levar adiante seusempreendimentos.


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Pela anlise dos nmeros conclumos que constitudo deapenas 1% a 2% da populao brasileira o grupo composto pelosempreendedores, alvo especial do alerta que gostaramos defazer neste captulo. Antes disso, repetimos uma estatstica im-portante para as nossas concluses finais das pequenas emicroempresas brasileiras, aquelas com faturamento mensal deat R$ 100 mil, dados de 1998, 35% encerraram suas atividadesaps apenas 1 ano de funcionamento, 11% aps 2 anos e 10%aps 3 anos. No fcil ser empresrio no Brasil. tarefa parapessoas conscientes de suas responsabilidades e bem preparadas.Da a importncia dos tpicos mencionados neste livro. Se fo-rem considerados, representam a diferena entre o sucesso e ofracasso. O meio-termo, no mundo dos negcios no existe quem no progride, regride! A situao de sobrevivncia tran-qila, de quem fica parado, utpica. Pode-se fazer uma analo-gia com um barco subindo um rio se o motor for desligado,ele desce!

O alerta que gostaramos de transmitir para 1% ou 2% dapopulao brasileira que constituem o grupo dos empreende-dores com relao aos governos federal, estadual e municipal.A burocracia e a carga tributria, representada por impostos etaxas, atualmente existentes so tremendas e precisam ser bemavaliadas antes de se iniciar qualquer negcio. Alm disso, asfreqentes mudanas de rumo econmico, via planos governa-

mentais e crises provocadas pelos mesmos, imprimem mudan-as drsticas que batem frontalmente com as aes dos em-preendedores. A burocracia e a legislao, principalmente a fiscale a trabalhista, por si s representam um considervel custo emqualquer atividade empresarial, com os honorrios de conta-dores e advogados especializados. Muitos dizem, por essas ra-zes, que o maior inimigo do empreendedor o governo, ou

ento, sem riscos de exagero, o principal scio, e aquele tipode scio que quase nunca ajuda e quase sempre atrapalha.Ao se planejar uma nova atividade econmica importante

considerar o nvel de ingerncia governamental. Grosso modo,


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somos de opinio, que o ramo industrial o mais sacrificadoseguindo-se, pela ordem, o ramo comercial, a prestao de ser-vios e, por ltimo, a agropecuria.

Em contrapartida, as dificuldades impostas pelos gover-nos, pelo brasileiro em especial, ironicamente no deixam degerar oportunidades, ao eliminar os menos capacitados, dei-xando mais espao para os realmente profissionais.

Todos aqueles que j abriram ou fecharam uma empre-sa, conhecem as barreiras burocrticas existentes. No entanto,a burocracia mais complexa para fechar do que para abrir.Assim, oportuno voltar a lembrar que antes de se entrar numburaco preciso saber como sair dele se for preciso. As estats-ticas mostram, como j foi dito, que no Brasil, 56% das peque-nas e microempresas abertas, dados de 1998, fecharam as portasat o terceiro ano de operao mas, sevoc seguir as recomen-daes deste livro, as chances de no ter de sair do buraco,embora sabendo como faz-lo, so enormes!


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atividade de risco elevado, que exige substancial volume de capi-tal, e de baixo retorno sobre o investimento. Nesse ramo, o pro-prietrio ter de estar muito atento s oportunidades e ameaasdo mercadoversusseus pontos fortes e fracos. Sofrer, indu-bitavelmente, presses de organizaes ecolgicas, regulamen-taes governamentais e grande concorrncia. Quando o risco grande as margens de lucro podem ser compensadoras, mas oinsucesso ronda por perto no caso, apenas 34,2% das empresasdo ramo apresentaram lucro no ano de 1996.

A segunda atividade, sem sombra de dvidas, o tipo denegcio seguro. No exige grande investimento e no enfrentamaiores turbulncias de mercado, com 87,2% dos consultriosmdicos apresentando lucro e com um lucro anual mdio deUS$ 87 mil. Nessa atividade, como em todas as outras profis-ses liberais, o que se est vendendo intelecto, transportvelpara qualquer parte do mundo, no podendo ser confiscadopelo governo ou invadido por quaisquer tipos de movimentos

usurpadores da propriedade alheia. O retorno sobre ofaturamento, de 56,2%, tambm altssimo. No Brasil, a situaodos consultrios mdicos, apesar de no ser igual dos EstadosUnidos, tambm relativamente cmoda, talvez com uma ten-dncia de baixa, em funo do crescimento da concorrncia ede uma certa socializao da medicina, na direo do modeloeuropeu.

No caso do ltimo ramo de negcio, citado na pesquisa,91,3% dos estabelecimentos mostraram lucro com um excelenteretorno sobre o faturamento de 31,0%, embora o lucro final te-nha sido o mais baixo dos negcios citados, US$ 57.400 no ano.Caracteriza uma atividade de baixo risco com um bom retorno amdio prazo. Por essas razes, est sujeita a um rpido cresci-mento da concorrncia, principalmente por no exigir alto inves-

timento. Tambm um negcio sujeito aos ditames da moda,tanto no tempo, ou de ano para ano, como no espao, ou delugar para lugar. Provavelmente no resistir por um longo perodonuma posio de lucratividade, como a ocorrida em 1996.


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de mercadorias em estoque constante de seus balanos. Aconteceque esse estoque somente tem valor nos balanos, pois na reali-dade nada vale, por ser representado por itens obsoletos ou semdemanda no mercado. Um exemplo tpico da necessidade deuma empresa ser excelente na formao e gerenciamento de esto-ques, condio imprescindvel para o seu sucesso, est nas grandesredes de supermercados.

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Milionário aos Cinqüenta - Hermano Barbosa

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