MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO,...

MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO

INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA

SUL-RIO-GRANDENSE

CAMPUS SAPUCAIA DO SUL

CURSO SUPERIOR DE ENGENHARIA MECÂNICA

ESTUDO E APLICAÇÃO DAS METODOLOGIAS DO LEAN

MANUFACTURING EM UM LABORATÓRIO DE METROLOGIA.

FRANCIELE JULIANA REBELO

Orientador: Durval João De Barba Júnior

Coorientador: Vitor Camargo Nardelli

Sapucaia do Sul

2017

ii


ESTUDO E APLICAÇÃO DAS METODOLOGIAS DO LEAN MANUFACTURING

EM UM LABORATÓRIO DE METROLOGIA.

Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado no Instituto Federal Sul-Rio-

Grandense, Campus de Sapucaia do Sul,

como parte dos requisitos para obtenção

do Título de Engenheira Mecânica.

Orientador: Durval João De Barba Júnior

Sapucaia do Sul

2017

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ESTUDO E APLICAÇÃO DAS METODOLOGIAS DO LEAN MANUFACTURING

EM LABORATÓRIO DE METROLOGIA.

Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado no Instituto Federal Sul-Rio-

Grandense, Campus de Sapucaia do Sul,

como parte dos requisitos para obtenção

do Título de Engenheira Mecânica.

Aprovado (a) em 27/11/2017

BANCA EXAMINADORA

iv

Dedico este trabalho à minha Mãe que é a

minha grande inspiração de caráter e

honestidade, ela que sempre esteve ao

meu lado, me apoiando e incentivando a

seguir em frente.

v

AGRADECIMENTOS

O meu sincero agradecimento ao apoio incondicional de minha Mãe, Carmen, que nunca

me deixou sequer pensar em desistir dos meus ideais, me apoiou com seu carinho, otimismo e

companheirismo. Por isso devo a ela tudo o que conquistei até hoje, pois sem o seu apoio jamais

teria chegado até onde cheguei.

Também agradeço ao meu orientador, Professor Durval, pelo seu apoio, paciência e

dedicação em me auxiliar e me direcionar para o melhor caminho em cada etapa do trabalho.

Da mesma forma agradeço o apoio e incentivo do meu coorientador, Vitor Nardelli, que

contribui muito com seus conhecimentos tão aprofundados em Metrologia e Ferramentas da

Qualidade.

É de grande importância também agradecer a todos os meus colegas que fazem parte da

equipe de trabalho do Laboratório de Metrologia em que o trabalho foi aplicado.

Agradeço também a toda a equipe do IFSul, que de forma direta ou indiretamente,

contribuíram para a execução deste trabalho.

vi

RESUMO

Pelo fato do mercado estar cada vez mais concorrido, os clientes têm a oportunidade de

desenvolverem altos critérios em relação a diversos fatores que julgam mais pertinentes, como

prazo, custo e qualidade. Para que possa destacar-se como prestador de serviço com preço justo

e oferecendo um serviço de qualidade e reconhecido, é preciso investir na melhoria contínua

dos processos, eliminando desperdícios e focando nos processos que realmente agregam valor

ao produto final. Por isso, o objetivo central deste trabalho é a aplicação das metodologias do

Lean Manufacturing em um laboratório de metrologia, utilizando como método de estudo a

cronoanálise para os ensaios de tração em materiais metálicos, pois é um serviço que exige

tempo de resposta rápido, tem uma grande demanda e por vezes envolve também a usinagem

dos corpos de prova. Foi possível verificar por meio do mapeamento de fluxo de valor os

gargalos existentes e que aumentavam muito o tempo de execução do serviço, e, a partir disso,

buscou-se alternativas para a redução do lead time. No ensaio de tração, com fabricação do

corpo de prova, o lead time teve uma queda de 62,5% e no ensaio sem a fabricação do corpo de

prova a queda foi de 50%. Dessa forma, conclui-se ao longo do trabalho que as metodologias

do Lean Manufacturing também são aplicáveis a um laboratório de metrologia e podem trazer

como resultado melhorias nos tempos de resposta, tornando o negócio mais competitivo no

mercado.

Palavras-chave: Lean Manufacturing. Lean Office. Produção Enxuta. Laboratório de

Metrologia.

vii

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Exemplo de Layout com Célula em U (SILVA, 2008). ............................................ 4

Figura 2 – Etapas do Mapeamento de Fluxo de Valor (ROTHES e SHOOK, 1998 apud WILDE,

2010) ......................................................................................................................................... 12

Figura 3 – Modelo de Mapa de Fluxo de Valor (SALGADO et al., 2009) .............................. 14

Figura 4 - Características do Ensaio de Tração (MIRANDA, 2017) ....................................... 16

Figura 5 - Fluxograma das Etapas do Ensaio de Tração .......................................................... 17

Figura 6 – Fluxograma das Etapas para Usinagem de Corpos de Prova .................................. 19

Figura 7 – Quadro Kanban ....................................................................................................... 20

Figura 8 – PCP do Setor de Ensaios ......................................................................................... 21

Figura 9 – Resultado da Cronoanálise de Tempos e Métodos ................................................. 23

Figura 10 – Quadro Kanban do Laboratório de Ensaios .......................................................... 25

Figura 11 – PCP do Setor de Ensaios no Estado Atual ............................................................ 26

Figura 12 – Mapa do Fluxo de Valor no Estado Atual ............................................................. 27

Figura 13 – Gestão do PCP....................................................................................................... 29

Figura 14 – Quadro Kanban gerado pelo PCP ......................................................................... 30

Figura 15 - Mapa do Fluxo de Valor no Estado Futuro ........................................................... 32

Figura 16 – Comparação do Antes e Depois da Implantação do Lean Manufacturing............ 33

Figura 17 – Controle das Demandas de Usinagem................................................................... 34

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viii

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Interpretação dos Princípios Enxutos para Manufatura e Escritório (TURATI, 2007).

.................................................................................................................................................. 11

Tabela 2 – Ícones de um mapa de fluxo de valor (THOMPSON, 2017) ................................. 13

Tabela 3 – Modelo para Cronoanálise para Registro de Tempos e Métodos ........................... 18

Tabela 4 – Cronoanálise para Registro de Tempos e Métodos ................................................ 22

Tabela 5 – Média dos Valores Obtidos na Cronoanálise.......................................................... 23

ix

LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E SÍMBOLOS

IFSUL – Instituto Federal Sul-Rio-Grandense

JIT – Just in Time

MFV – Mapa de Fluxo de Valor

OS – Ordem de Serviço

PCP – Planejamento e Controle da Produção

TCC – Trabalho de Conclusão de Curso

x

SUMÁRIO

LISTA DE FIGURAS ........................................................................................................... VII

LISTA DE TABELAS ........................................................................................................ VIII

LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E SÍMBOLOS ................................................... IX

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 1

2 OBJETIVOS ........................................................................................................................ 2

3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...................................................................................... 3

3.1 Fundamentos do Lean Manufacturing .......................................................................... 3

3.1.1 Introdução ao Lean Manufacturing ................................................................................ 3

3.1.2 O Fluxo Contínuo ........................................................................................................... 3

3.1.3 Just in Time ..................................................................................................................... 8

3.1.4 Kaizen ............................................................................................................................. 9

3.1.5 Kanban .......................................................................................................................... 10

3.1.6 PCP – Planejamento e Controle da Produção ............................................................... 10

3.1.7 Lean Office .................................................................................................................... 11

3.1.8 Mapeamento de Fluxo de Valor ................................................................................... 12

4 METODOLOGIA ............................................................................................................. 15

4.1 Item Analisado para Coleta de Dados ......................................................................... 16

4.2 Cronoanálise de Tempos e Métodos ............................................................................ 18

4.3 Ensaios de Tração Incluindo Usinagem do Corpo de Prova ..................................... 18

4.4 Kanban ............................................................................................................................ 20

4.5 PCP...................... ........................................................................................................... 21

4.6 Mapa de Fluxo de Valor para o Estado Atual ............................................................ 21

5 RESULTADOS E DISCUSSÃO ...................................................................................... 22

xi

5.1 Resultados no Estado Atual .......................................................................................... 22

5.1.1 Cronoanálise de Métodos e Tempos ............................................................................. 22

5.1.2 Kanban .......................................................................................................................... 24

5.1.3 PCP ............................................................................................................................... 25

5.1.4 Mapeamento do Fluxo de Valor ................................................................................... 26

5.2 Prospecções para o Estado Futuro ............................................................................... 28

5.2.1 Kanban .......................................................................................................................... 28

5.2.2 PCP ............................................................................................................................... 28

5.2.3 Sugestões de Melhorias a Serem Implantadas .............................................................. 30

5.2.4 Mapeamento do Fluxo de Valor ................................................................................... 31

6 CONCLUSÕES ................................................................................................................. 35

7 LIMITAÇÕES, DIFICULDADES E SUGESTÕES PARA TRABALHOS

FUTUROS... ............................................................................................................................ 37

REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 39

1

1 INTRODUÇÃO

A busca por um mercado mais competitivo está cada vez mais necessária, pois os clientes

exigem serviço de qualidade com preço justo, porém para isso é preciso proporcionar opções

para execução dos processos, criando alternativas que possibilitem enxugar etapas e que

efetivamente agreguem valor ao produto final. A grande questão do trabalho é como atingir

esses propósitos?

Com isso, existe a necessidade de melhoria contínua em seus processos buscando como

alternativa a aplicação do Lean Manufacturing (Produção Enxuta), que por sua vez, tem como

principal filosofia: “A eliminação de desperdícios e elementos desnecessários a fim de reduzir

custos; a ideia básica é produzir apenas o necessário, no momento necessário e na quantidade

requerida” (OHNO,1997).

Com a aplicação dessa filosofia busca-se a redução de custos, tornando os processos

mais eficientes, produzindo mais em menos tempo e mantendo a qualidade, com prazo de

entrega competitivo, produtos bem-acabados e a melhoria contínua. Por isso é tão importante

investir no estudo e aplicação de novas metodologias de processo, pois é uma das melhores

alternativas de se aumentar o lucro e continuar entregando produtos com alta qualidade, uma

vez que se visa enxugar processos que não agregam valor ao produto final e otimizar o tempo

de realização de atividades, dessa forma aumenta-se a produtividade, com menor tempo e maior

qualidade.

No entanto, a implantação dessa sistemática é gradativa e precisa do envolvimento de

todos os integrantes do time, desde a gerência até a operação, nesse ponto é de fundamental

importância que o engenheiro responsável pelos processos demonstre e encoraje o seu time a

buscar os mesmos objetivos. Dessa forma, o Engenheiro Mecânico estaria apto a desenvolver

esse tipo de implantação, pois ao longo do curso, “desenvolveu habilidades e conhecimentos

que o tornasse capaz de superar desafios seguindo padrões de qualidade” e ao mesmo tempo

buscando melhorias na sua área de atuação (IFSUL, 2010).

A sustentabilidade foi baseada nos itens social e econômico. Social por que ao longo do

trabalho demonstrou que se deixa de atender muitas demandas pela falta de mão de obra e com

isso, pretende-se futuramente ilustrar a real necessidade de novas contratações. Econômica

porque a partir de novas contratações será possível atender uma série de demandas que estavam

sendo rejeitadas e dessa forma, o lucro tende a aumentar, gerando um maior faturamento ao

laboratório.

2

2 OBJETIVOS

Por meio desse estudo pretende-se aplicar as metodologias do Lean Manufacturing em

um laboratório de metrologia e, para isso, propõem-se atingir os seguintes objetivos específicos:

1 - Analisar atividades que não agregam valor ao produto final;

2 - Estudar alternativas com o uso do Lean Manufacturing que tornem o fluxo de trabalho

mais eficiente gerando resultados mais efetivos;

3 - Identificar indicadores para a avaliação;

4 - Aplicar a metodologia Lean e comparar os resultados.

3

3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Ao longo desse capítulo serão explorados conceitos fundamentais à composição da

filosofia do Lean Manufacturing.

3.1 Fundamentos do Lean Manufacturing

3.1.1 Introdução ao Lean Manufacturing

O conceito ideal do Lean Manufacturing está voltado para a redução de desperdícios,

melhoria de fluxo produtivo, redução e eliminação de tarefas sob o enfoque de valor agregado,

sendo que o mesmo ultrapassou os limites da manufatura industrial e atingiu todas as atividades

e áreas das organizações produtivas (WILDE, 2010).

3.1.2 O Fluxo Contínuo

O processo de fluxo contínuo objetiva eliminar as paradas e os reinícios de produção, que

é típico de sistemas convencional. Isso diminui o lead time (período entre o início de uma

atividade, produtiva ou não, e o seu término) e reduz significativamente o tempo de não

processamento, elimina o estoque e também ajuda na manutenção da qualidade detectando

imediatamente a não conformidade (KOSAKA, 2009).

O fluxo contínuo é a ideia principal da produção enxuta, utilizando ferramentas do Kaizen

como forma de auxiliar na criação desse fluxo. Muitas vezes tem-se a ideia de que a solução é

apenas criar o layout em U, facilitando a produção e o deslocamento do que está sendo

produzido, no entanto apenas a modificação do layout não é suficiente para melhorar o fluxo

do processo produtivo (ROTHER e HARRIS, 2002).

Definição de célula: arranjo de pessoas, máquinas, materiais e métodos em que as etapas

do processo estão próximas e ocorrem em ordem sequencial, onde as partes são processadas em

um fluxo contínuo (ou em alguns casos, de forma consistente, com lotes pequenos mantidos em

toda a sequência das etapas do processo). O layout físico mais conhecido de uma célula é o

formato de U, mas muitas outras formas podem ser usadas (ROTHER e HARRIS, 2002). Pode

ser usada a denominação de célula ou de linha, conforme demonstrado na Figura 1.

4

Sistemas enxutos precisam de uma forte base nos operadores, principalmente nos esforços

que precisam ser conquistados dia a dia, mas a gestão também precisa estar envolvida para

projetar sistemas, resolver problemas e conflitos administrando os processos (ROTHER e

HARRIS, 2002).

Para se criar um fluxo contínuo eficiente é necessário criar a equipe da seguinte forma

(ROTHER e HARRIS, 2002):

Gerente de Fluxo de Valor: Cria e desenha os mapas do processo ideal, que mostram o

processo puxador e onde é possível criar um fluxo contínuo.

Gerente de Área: Lidera os esforços de implementação do fluxo contínuo e assegura

diariamente sua continuidade e aperfeiçoamento permanente.

Engenheiros Industriais e Engenheiros de Manufatura: Projetam os layouts iniciais e

definem quem fará parte de cada célula, precisam acompanhar o processo de implementação e

os ajustes. Sendo necessário, devem construir pequenas máquinas ou dispositivos que sejam

necessários para apoiar o fluxo contínuo.

Equipe de Produção: Essa equipe é composta pelos operadores, supervisor e o líder, sendo

responsáveis para fazer o fluxo funcionar e mantê-lo, além de encontrar maneiras de aperfeiçoá-

lo e bases regulares.

Manutenção: ajusta a célula até que ela funcione conforme o esperado e também deve

responder aos problemas de forma rápida.

Especialista em Lean: Deve auxiliar em todas as equipes anteriores, prestando o suporte

necessário.

Figura 1 - Exemplo de Layout com Célula em U (SILVA, 2008).

5

O processo puxador se define por enviar informações niveladas da demanda aos processos

anteriores. O primeiro passo para começar a se pensar em criar um fluxo contínuo é se

perguntar: “Qual é o problema?” (ROTHER e HARRIS, 2002).

Para se desenvolver um fluxo contínuo real e eficaz é necessário responder à nove

questões, são elas:

1 – Você escolheu os produtos finais adequados?

A quantidade de trabalho total, que é o tempo necessário para o operador produzir

uma peça do início ao fim, não deve variar mais do que em torno de 30% entre os

diferentes produtos finais processados na célula, especialmente quando na

movimentação são utilizadas esteiras. Quando a quantidade de trabalho varia muito,

fica difícil manter o fluxo e a produtividade (ROTHER e HARRIS, 2002).

Quanto à similaridade das etapas do processo e dos equipamentos, quando os estágios

para manufaturar produtos diferentes, dentro da mesma área, variam muito os

operadores tem de mudar a forma de trabalho sempre que houver uma variante

diferente do produto, isso faz com que a produtividade tenha uma queda. Às vezes é

melhor que essas variantes sejam produzidas em uma área exclusiva (ROTHER e

HARRIS, 2002).

2 – Qual é o Takt Time?

O takt time é o ritmo da produção, é a velocidade que os clientes solicitam os produtos

acabados, ajuda a vincular a taxa de produção em um processo puxador ao ritmo de vendas,

tendo como objetivo definir a produção real e pode ser calculado da seguinte forma (ROTHER

e HARRIS, 2002):

𝑡𝑎𝑘𝑡 𝑡𝑖𝑚𝑒 =tempo de trabalho por turno

demanda do cliente por turno

As vendas normalmente são calculadas em bases diárias ou semanais, por isso a maioria

dos processos puxadores trabalham programando-se em dias ou semanas (ROTHER e

HARRIS, 2002).

O takt time deve representar a taxa real de demanda do cliente, não subtraindo o tempo

de paradas não planejadas, troca de ferramentas ou problemas internos. Para descrever a taxa

real de produção utiliza-se como unidade de medida de segundos por peça (ROTHER e

HARRIS, 2002).

Para realizar o cálculo do takt time é importante levar em conta o quanto a solicitação do

cliente pode variar diariamente, pois pode ser que a demanda a longo prazo seja diferente da

6

demanda em um pequeno período que esteja sendo analisado, considera-se uma boa média os

últimos doze meses (ROTHER e HARRIS, 2002).

O ideal é que se tenha uma produção com demanda sustentada, pois mudanças frequentes

no takt time interrompem o ritmo de trabalho e colaboram para o surgimento de problemas de

qualidade. Em termos gerais, quando o takt time para a célula ficar abaixo de 10 (dez) segundos,

o trabalho do operador pode tornar-se repetitivo e estressante. Já quando for superior a 120

(cento e vinte) segundos o número de elementos de trabalho é tão grande que dificulta a

padronização, uma possível solução para isso é inserir nessa área produtos similares (ROTHER

e HARRIS, 2002).

3 – Quais são os elementos de trabalho para se fazer um item?

Esta questão foca em aspectos mais específicos da célula, realizar cronoanálise nos

elementos de trabalho, bem como definir quais são esses elementos principais. Para isso não é

avaliado, nessa etapa, o layout físico e número de operadores. (ROTHER e HARRIS, 2002).

É importante dividir o trabalho em elementos, pois ajuda a identificar e eliminar

desperdícios que poderiam ficar escondidos dentro do ciclo total de um único operador

(ROTHER e HARRIS, 2002).

Nesta etapa entra os estudos de caso de cronoanálise que estão sendo realizados no

laboratório de metrologia e serão demonstrados nos próximos capítulos.

A atividade de observação do processo exige tempo e dedicação, porém é de grande

importância entender que se está observando o processo compreendendo as etapas e o tempo

necessário em cada uma delas, e não observando as pessoas que ali trabalham. O fato das

pessoas entenderem essa observação, tanto para quem observa quanto para quem é observado

demora um pouco para ser absorvida por todos, principalmente pelo fato de que quando as

pessoas são observadas enquanto trabalham, há uma reação natural de pensar que estão sendo

criticadas (ROTHER e HARRIS, 2002).

Não se deve culpar pessoas por problemas e sim trabalhar para entender os detalhes do

processo e melhorá-los.

Esse é o momento de também aplicar a teoria do Kaizen, pois enquanto se observa e

registra os métodos e tempos é possível verificar o que há de desperdício, como caminhadas

longas para buscar ferramentas de trabalho ou embalar peças ou, ainda, deixando a sua área de

trabalho para fazer atividades fora do produto que precisa ser finalizado. Isso tudo são

atividades que não agregam valor e atrapalham o fluxo de trabalho. Existem tarefas que

7

precisam ser feitas, mas que podem ser repassadas ao pessoal de apoio (ROTHER e HARRIS,

2002).

É de fundamental importância que um operador nunca fique esperando por uma máquina.

É necessário que se tenha duas células que permita ao operador carregar a máquina, iniciá-la e

na, próxima célula de trabalho, iniciar uma demanda seguinte (ROTHER e HARRIS, 2002).

4 – Qual é o tempo real necessário para cada elemento de trabalho?

Será necessário cronometrar cada elemento de trabalho individualmente, após essa

coleta deve-se cronometrar o ciclo completo de trabalho. A diferença entre a soma

dos elementos individuais com o tempo total do ciclo serão os tempos de espera

desperdiçados entre os elementos (ROTHER e HARRIS, 2002).

É necessário que se realize a cronometragem de cada elemento várias vezes, até que se

possa obter dados mais concretos, segundo Rother e Harris (2002) normalmente dez vezes é a

média estimada.

Deve-se cronometrar um operador experiente, que não seja nem o mais rápido e nem

o mais lento. O importante também é que os tempos de ciclo da máquina não devem

ser incluídos no tempo do operador, por exemplo o operador carrega máquina em 5

segundos, leva 1 segundo para acionar a máquina e o ciclo da máquina é de 10

segundos, o tempo de trabalho é de 5 segundos e não de 16 segundos. Os ciclos da

máquina devem ser registros, mas de forma separada (ROTHER e HARRIS, 2002).

5 – Seu equipamento pode operar de acordo com o Takt Time?

Se não for possível cumprir o takt time com uma folga de pelo menos 20%, existem

algumas opções a serem adotadas: eliminar desperdícios da máquina, usar mais do que uma

máquina para realizar as mesmas tarefas para “desafogar” ou, ainda, criar duas células ao invés

de uma (ROTHER e HARRIS, 2002).

6 – Qual é o nível de automação?

A automação é fundamental para ajudar a obter um fluxo contínuo e flexível, mas se não

for elaborada de forma correta pode acabar ocultando o verdadeiro ciclo (ROTHER e HARRIS,

2002).

Com o auxílio da automação o operador não espera pela máquina, enquanto ele aguarda

a produção de uma máquina, pode se organizar para o trabalho subsequente, fazendo com que

a máquina espere pelo operador e não o operador espere pela máquina (ROTHER e HARRIS,

2002).

Dessa forma, dispositivos automatizados, como alarmes e sensores que informam

inconsistências, liberam o operador de estar parado em frente a máquina, valorizando o que

8

realmente agrega valor, pois o valor investido em dispositivos é menor do que investir em um

operador monitorando a máquina (ROTHER e HARRIS, 2002).

7 – Como organizar o processo físico para que uma pessoa possa fazer um item de

maneira mais eficiente possível?

Layout celular influencia na agilidade do processo, como já citado anteriormente, segue

algumas instruções para dispor um layout da melhor forma possível: colocar as máquinas e

estações de trabalho bem próximas, remover obstáculos, largura de no máximo 1,5 metros

dentro da célula, eliminar espaços onde possam ocorrer estoques, atentar-se a ergonomia e

segurança, evitar transferências de peças e alocar ferramentas manuais próximas (ROTHER e

HARRIS, 2002).

8 – Como você vai programar o processo puxador?

Basicamente projeta-se um fluxo de informação a partir do cliente, no entanto nem

sempre o cliente é única causa de oscilações da demanda, ocorrem por exemplo

problemas nas máquinas, defeitos na qualidade ou falta de insumos. A melhor opção

para evitar esses contratempos é a resposta rápida aos problemas, mas para isso é

necessário desenvolver uma certa velocidade na percepção dessas situações que

podem prejudicar o fluxo (ROTHER e HARRIS, 2002).

9 – Como o processo puxador reagirá às mudanças na demanda do cliente?

Eventualmente o volume médio requerido pelos clientes sofrerá mudanças e o processo

puxador precisará responder. Se o volume cair e mantiver-se o mesmo número de operadores,

a produtividade cairá e o potencial para superprodução aumentará (ROTHER e HARRIS,

2002).

3.1.3 Just in Time

Segundo Lubben (1989, apud WILDE, 2010), o Just in Time (JIT) é uma filosofia de

produção voltada para a eliminação de desperdícios no processo total de fabricação, ele tem

sido introduzido nos locais de trabalho independentemente do tipo de indústria, que vai desde

as compras até a distribuição. O significado de just in time em japonês é “no momento certo”,

“oportuno”. Uma melhor tradução para o inglês seria “a tempo”, não exatamente no momento

estabelecido, mas um pouco antes, com uma certa folga.

O just in time tem como principal objetivo aumentar a eficiência da produção pela

eliminação de desperdícios, para isso são eliminadas funções desnecessárias do sistema de

manufatura que tragam custos indiretos, e que não agregam valor ou que possam trazer despesas

desnecessárias no sistema operacional, sendo necessário repassar o custo ao cliente. Portanto,

9

pode-se afirmar que essa filosofia é um dos pilares fundamentais em um sistema de manufatura

enxuta (WILDE, 2010).

Produzir just in time significa que cada processo deve ser abastecido com os itens

necessários, na quantidade necessária e tempo certo, sem geração de estoque. Essa

filosofia vai além das técnicas para a administração da produção, envolvendo vários

outros aspectos da empresa, tais como: materiais, qualidade, layout, organização do

trabalho, engenharia do produto e gestão dos recursos humanos (WILDE, 2010).

3.1.4 Kaizen

Kaizen é uma palavra de origem japonesa, que tem o significado de “kai” mudança e

“zen” para melhor, o que leva a interpretar como a melhoria contínua. É uma metodologia que

precisa do envolvimento de toda a equipe de trabalho, desde a operação até a gerência (WILDE,

2010).

A principal ideia do Kaizen é de obter mais resultados efetivos, agregando valor com o

menor desperdício possível. Ele é usado, por exemplo, quando se quer reduzir o setup de uma

máquina, ou ainda, quando se quer aumentar a produtividade em uma linha de produção

(WILDE, 2010).

Existem dois níveis de kaizen, o de fluxo, que tem por objetivo a melhoria do fluxo

de valor, e o de processo, que tem por objetivo a busca da eliminação dos desperdícios

nos processos produtivos. O kaizen envolve todos da empresa e, portanto, é necessário

sempre analisar as melhorias que podem ser feitas nas operações, no processo e no

transporte, pois só assim é possível compreender o conceito básico do kaizen, pois

melhorando os processos, a produtividade é aumentada e os custos e perdas são

minimizados (WILDE, 2010).

Segundo Imai (1997), existem 10 mandamentos a serem seguidos na metodologia kaizen:

1 - Os desperdícios devem ser eliminados;

2 - Melhorias graduais devem ser feitas continuamente;

3 - Todos os colaboradores devem estar envolvidos, desde a alta direção até o chão de

fábrica;

4 - É baseado numa estratégia barata, acreditando que um aumento de produtividade pode

ser obtido sem investimentos significativos;

5 - Aplica-se em qualquer lugar, e não somente dentro da cultura japonesa;

6 - Apoia-se numa gestão visual, numa total transparência de procedimentos, processos,

valores, tornando os problemas e os desperdícios visíveis a todos;

7 - Focaliza a atenção no local onde se cria realmente valor, no chão de fábrica;

10

8 - Orienta-se para os processos;

9 - Dá prioridade às pessoas, acredita que o esforço principal de melhoria deve vir de uma

nova mentalidade e estilo de trabalho das pessoas;

10 - O lema essencial da aprendizagem organizacional é: aprender fazendo.

3.1.5 Kanban

O sistema kanban foi desenvolvido na década de 60 pelos engenheiros da Toyota Motors,

com o objetivo de tornar simples e rápida as atividades de programação, controle e

acompanhamento de sistemas de produção em lotes (WILDE, 2010).

As principais vantagens da utilização do sistema kanban é a eliminação do estoque de

material em processo, os setores produtivos são melhor aproveitados, resultando numa

maior capacidade das linhas produtivas. Assim, aumenta-se a produtividade, sendo

que os tempos de lead time são reduzidos, quer em nível de itens individuais quer em

termos de produto final. A melhora na administração dos estoques intermediários em

processo e finais, diminui as áreas de almoxarifado e armazenagem na expedição

(WILDE, 2010).

3.1.6 PCP – Planejamento e Controle da Produção

O principal objetivo de se utilizar o Planejamento e Controle da Produção (PCP) é para

que a produção tenha como base um plano de operação, com o intuito de gerenciar as atividades

as serem realizadas, de forma a atender os critérios exigidos pelo cliente. Por isso, o PCP é

quem dita o ritmo da produção e é necessário que a empresa também integre esse mesmo ritmo

para que o processo, como um todo, esteja fluindo na mesma direção (SLACK et al., 2002 apud

ANDRADE e FERNANDES, 2015).

A utilização dessa ferramenta serve principalmente de apoio ao sistema de gestão das

várias atividades, para que as mesmas sejam executadas com o maior nível de economia e

eficiência possível (SLACK et al., 2002 apud ANDRADE e FERNANDES, 2015).

A elaboração e a utilização do PCP como ferramenta de planejamento e programação são

fundamentais para garantir a eficiência do sistema produtivo. É possível identificar que não

existe uma descrição generalizada para o PCP e para quais seriam as funções a ele atribuídas,

porém a ideia é de um sistema de apoio à produção, que comanda e coordena o processo

produtivo, com o intuito de atender aos requisitos solicitados pelo cliente, como prazo e

qualidade (SAVI, 2007).

11

3.1.7 Lean Office

A ideia do Lean Office basicamente é aplicar as metodologias do Lean Manufacturing,

porém restrito ao escritório, enxugando processos administrativos e burocráticos, essa é uma

ideia que vem sendo aceita por empresas no Brasil e no mundo.

A migração destes conceitos da área fabril para o escritório não é simples, pois é mais

fácil identificar os desperdícios quando são envolvidos matérias primas e processos

de transformação física ou química. Na área administrativa, a maior parte das

atividades diz respeito a geração de informações, o que torna difícil a identificação

dos desperdícios, pois visualizar o processamento de algo intangível como a

informação é bem mais complicado (OLIVEIRA, 2007).

O ponto principal a ser avaliado é a adaptação das ferramentas do lean para se eliminar

variações e desperdícios nos processos administrativos das organizações (OLIVEIRA, 2007).

Um caso apresentado por Herzog (2003, apud WILDE, 2010) foi a empresa Bosch, que

a partir do mapeamento do fluxo de valor, percebeu as inúmeras circulações de informações

entre as áreas envolvidas que não agregavam valor. Como solução para os problemas foram

aplicadas várias técnicas para redução do tempo, com o intuito de se tornar o fluxo contínuo e

sem paradas. A Bosch utilizou os conceitos em diversas unidades e promoveu melhorias em 32

processos administrativos.

A Tabela 1 apresenta a relação comparativa dos cinco princípios enxutos para os

processos de manufatura e para o escritório enxuto (WOMACK e JONES, 2003 apud WILDE,

2010).

Tabela 1 – Interpretação dos Princípios Enxutos para Manufatura e Escritório

(TURATI, 2007).

Princípio Lean Manufatura Escritório

Valor Visíveis em cada passo; objetivo

definido

Difícil de enxergar; objetivos

mutantes

Fluxo de Valor Itens, materiais, componentes Informações, conhecimento

Fluxo Contínuo Interações são desperdícios Interações planejadas deverão ser

eficientes

Produção Puxada Guiado pelo takt time Guiado pela necessidade da

empresa

Perfeição Possibilita a repetição de

processos sem erros

O processo possibilita melhoria

organizacional

12

É possível observar quais são as principais diferenças na metodologia do Lean quando

aplicada para o escritório e quando aplicada a manufatura, pode-se verificar no caso do fluxo

de valor, por exemplo, quando utilizado na manufatura define-se como pontos de análise

materiais e componentes, já para o escritório torna-se mais difícil porque é necessário mensurar

informações e conhecimento para então mapeá-los (WILDE, 2010).

3.1.8 Mapeamento de Fluxo de Valor

A ferramenta de mapeamento de fluxo de valor tem como objetivo realizar o mapeamento

“porta a porta”, que seria demonstrar o processo desde o recebimento até o produto chegar em

sua etapa final, e que vai estar disponível para entrega ao cliente. Conforme afirmação anterior,

seus princípios baseiam-se na identificação e eliminação dos desperdícios encontrados ao longo

do fluxo produtivo (WILDE, 2010). As etapas básicas que constituem a técnica do mapeamento

do fluxo de valor estão representadas na Figura 2.

Figura 2 – Etapas do Mapeamento de Fluxo de Valor (ROTHES e SHOOK, 1998 apud

WILDE, 2010)

Segundo Wilde (2010) as etapas a serem seguidas seriam, primeiramente, selecionar os

produtos que serão estudados e avaliados, após isso, mapear a situação em que o ambiente se

encontra, na sequência, mapear a situação futura e, por último, propor melhorias. No entanto,

no desenvolvimento deste trabalho a sequência sofreu uma alteração, pois primeiramente

selecionou-se os itens a serem avaliados, se propôs melhorias e, após isso, mapeou-se de que

forma essas mudanças podem impactar no processo.

Na Tabela 2 são apresentados os ícones mais utilizados na elaboração de um mapa de

fluxo de valor e suas respectivas definições.

13

Tabela 2 – Ícones de um mapa de fluxo de valor (THOMPSON, 2017)

Definição dos Ícones no MFV

Fontes Externas

Fluxo de Kanban

Processo Informação

Processo Compartilhado

Caixa de Dados

Nivelamento de Carga

Bola de Puxada

Sequenciada

Seta Empurrado

Posto de Kanban

Estoque

Kanban de Sinalização

Fluxo Sequencial, primeiro a

entrar, primeiro a sair Kanban de Produção

Entrega Via Caminhão

Kanban Retirada

Entrega Via Empilhadeira

Kanban Chegando em

Lotes

Entrega Via Embarcação

Programação “Vá

Ver”

Retirada Operador

Supermercado

Pulmão ou Estoque de

Produção

Produtos Acabados para

Clientes Problemas de

Qualidade

Fluxo de Informação Manual Necessidade de

Kaizen

Fluxo de Informação Eletrônica

14

É possível verificar que para cada movimento que se faz necessário explicar, no mapa de

fluxo de valor, há uma figura ilustrativa, para que o fluxo se torne mais visível e de fácil

interpretação (Figura 3). Como, por exemplo, existem seis figuras em forma de seta, porém

cada uma delas tem uma definição diferente da outra, podendo ser processo empurrado, retirada,

fluxo de informação manual, eletrônica, fluxo de Kanban ou produto disponível para o cliente

realizar a coleta (SALGADO et al., 2009).

Figura 3 – Modelo de Mapa de Fluxo de Valor (SALGADO et al., 2009)

Esse é um exemplo de MFV em que demonstra o fluxo do processo, que está diretamente

ligado ao PCP, demonstrando qual o lead time em cada etapa que integra o projeto e fabricação

das peças.

15

4 METODOLOGIA

O trabalho baseou-se no estudo de caso em um Laboratório de Ensaios e Calibração. Por

meio desse estudo de caso avaliou-se o que precisaria passar por melhorias e de que forma a

aplicação das metodologias do Lean Manufacturing poderiam contribuir para atingir esse

objetivo.

Para analisar atividades que não agregam valor e identificar indicadores de avaliação, foi

necessário o acompanhamento das atividades na área determinada para estudo, que é o setor de

ensaios mecânicos, as mesmas foram cronometradas a fim de estudar em quais pontos existe

uma maior demanda de tempo; o layout de trabalho foi analisado se estava de acordo para

atender o fluxo de atividades; também foi realizado um estudo de caso para analisar o maior

índice de reclamações e em quais pontos existem falhas.

Para possibilitar todas essas análises, as metodologias utilizadas foram:

Cronoanálise: A partir dessa análise de tempo, foi possível avaliar quanto tempo é

necessário para que o técnico execute suas tarefas em seu ritmo normal de trabalho.

Com isso, verificou-se em qual atividade existia um gargalo maior e utilizou-se

ferramentas da qualidade, tais como mapa de fluxo de valor e métodos e tempos, o intuito foi

tornar essas deficiências visíveis.

As atividades realizadas na área dos ensaios mecânicos foram estudadas para que fosse

possível identificar o volume de ensaios que são realizados.

Com base nesse levantamento, definiu-se a utilização da cronoanálise, dessa forma foi

possível cronometrar o tempo de execução dos ensaios, de uma determinada amostra, do início

ao fim.

Coleta de Dados: As informações coletadas na cronoanálise foram tabuladas e lançadas

em uma planilha do Microsoft Excel, que possibilitou a geração de gráficos para melhor

demonstração dos métodos e tempos para cada atividade.

A partir da coleta dos dados, estabelece-se critérios e sistemáticas para melhorias a serem

implementadas, para isso a filosofia do Lean Manufacturing foi a base de conhecimento. Após

a implantação dos critérios estabelecidos, os resultados foram analisados e comparados por

registros, planilhas e novas coletas de dados, a fim de determinar se os resultados atingidos

eram satisfatórios e eficientes.

Mapeamento de Fluxo de Valor: A utilização dessa ferramenta facilitou a possibilidade

de avaliar qual a maneira de diminuir o lead time e de visualizar o estado atual do ambiente.

16

Os custos a serem gerados ao laboratório foram estimados na mão de obra pessoal de

quem estará participando nas etapas a serem desenvolvidas ao longo do trabalho, como por

exemplo a etapa de coleta de dados, essas necessidades foram avaliadas junto à Coordenação

do laboratório.

Em Ferrari (2013) observa-se que antes do início da implantação do Lean, a Direção da

empresa optou em sensibilizar a sua equipe para demonstrar o quanto a metodologia poderia

trazer melhorias aos processos, com isso se propôs treinamentos que abrangiam como tema

Fluxo Contínuo, Sistema Puxado, Nivelamento Produção, Setup Rápido, Trabalho

Padronizado, Fazendo Fluir os Materiais, o que com certeza facilitaria a preparar os

colaboradores a seguir uma nova cultura.

4.1 Item Analisado para Coleta de Dados

Observa-se que em Riani (2006) foi criado pela alta administração um comitê com

reuniões semanais, que discutem as métricas de cada área, identificam possíveis problemas e

estabelecem prioridades, isso faz com que todos sintam-se envolvidos no processo e podem

demonstrar a visão de quem está por dentro de cada processo, pois às vezes que os observa

apenas de fora, acaba por deixar de perceber detalhes que pode fazer toda a diferença.

Foi definido que a cronoanálise seria realizada para o ensaio mecânico de tração em

materiais metálicos e que, por vezes, o cliente pode também solicitar a usinagem do corpo de

prova.

Conforme Figura 4 é possível visualizar o ensaio de tração, que seria a força longitudinal

aplicada à peça para avaliar suas propriedades mecânicas.

Figura 4 - Características do Ensaio de Tração (MIRANDA, 2017)

17

Para facilitar o entendimento das etapas do ensaio de tração, foi elaborado um fluxograma

conforme (Figura 5).

Figura 5 - Fluxograma das Etapas do Ensaio de Tração

O processo inicia com a solicitação do cliente formalizada por e-mail, nesse momento se

avalia se existe interesse em usinar também o corpo de prova, ou seria apenas pela execução do

ensaio de tração. Sendo possível atender a demanda, é realizada a emissão do orçamento no

sistema e enviado ao cliente, após aprovação o material é recebido para posterior execução do

18

serviço. Após a finalização do ensaio o técnico elabora o relatório e posteriormente a Secretaria

Técnica envia o relatório por e-mail ao cliente, uma vez que o documento possui assinatura

digital. O técnico disponibiliza as amostras no setor de expedição e as mesmas ficam

disponíveis para o cliente coletá-las.

4.2 Cronoanálise de Tempos e Métodos

A cronoanálise foi realizada durante aproximadamente quatro semanas, em que o técnico

fez uso de uma planilha elaborada para registrar o tempo de início e fim de cada atividade

(Tabela 3). Com isso, o objetivo principal era determinar em quais atividades se desprende mais

tempo e que, nem sempre, está agregando valor ao produto final.

Tabela 3 – Modelo para Cronoanálise para Registro de Tempos e Métodos

ENSAIOS

Tipo de ensaio Atividade Início Fim

Tra

ção

Início

Buscar informações

Desembalar

Preparação

Ensaio

Relatório

Embalar

Fim

Total

Os dados coletados na tabela proporcionaram estudar o tempo dedicado a cada uma das

etapas que envolvem o processo de ensaio de tração, desde a busca pelas informações

solicitadas pelo cliente, até a entrega do material no setor de expedição. É importante também

ressaltar que a partir desses dados foi possível verificar quanto tempo o técnico leva embalando

e preparando as amostras, visto que essas atividades não agregam valor ao produto final.

4.3 Ensaios de Tração Incluindo Usinagem do Corpo de Prova

Também é comum o laboratório atender a demanda de usinagem dos corpos de prova de

amostras a serem ensaiadas. O serviço de usinagem não é executado especificamente pelo

laboratório de metrologia e sim pelo laboratório de fabricação, que também faz parte do mesmo

Instituto, porém é focado em outras demandas.

O fluxo dessa demanda também pode ser demonstrado na Figura 6.

19

Figura 6 – Fluxograma das Etapas para Usinagem de Corpos de Prova

O fluxo do processo já sofre alteração logo na emissão do orçamento, pois por diversas

vezes é necessária a avaliação do laboratório de fabricação, para verificar se é possível atender

a demanda, com o material que o cliente tem disponível e definir, em conjunto o laboratório de

ensaios, qual é a norma mais adequada para as especificações do material e que atendam a

demanda do cliente. Na sequência, o orçamento é emitido e enviado ao cliente, após aprovação,

o material é recebido e encaminhado ao laboratório de fabricação para usinagem dos corpos de

20

prova, nesse momento é verificado qual a estimativa de prazo para usinagem e o cliente é

informado desse prazo adicional. Com a usinagem finalizada, os corpos de prova retornam ao

laboratório de metrologia para execução dos ensaios, as demais etapas seguem o mesmo fluxo

já explicado anteriormente, na Figura 5.

4.4 Kanban

Para registrar a entrada de material e visualizar o que existia de serviço em cada área do

laboratório era utilizado um sistema Kanban, bastante simples, mas que facilitava a visualização

do que existia de demanda a ser executada, conforme demonstrado na Figura 7.

Figura 7 – Quadro Kanban

No quadro Kanban eram utilizadas as colunas OS/serviço, entrega/fechamento e

cobrança, em que na coluna “OS/serviço” eram coladas pequenas etiquetas contendo as

informações (cliente, número do orçamento e da ordem de serviço, essa última também

chamada de OS) de cada serviço que entrava no laboratório. Quando o técnico finalizava a

calibração ou ensaio, o mesmo se dirigia até a sala da Secretaria Técnica, onde ficava o quadro,

e movia sua etiqueta para a coluna “entrega/fechamento”, após isso era encaminhado ao cliente

o certificado de calibração ou relatório de ensaio do serviço realizado e, na sequência, a etiqueta

21

era movida para a coluna “cobrança”, até que o setor de faturamento finalizasse a cobrança do

cliente.

4.5 PCP

Como apenas a utilização do Kanban não era suficiente, foi implantada uma nova forma

de planejar a execução das tarefas, que foi o PCP (Planejamento e Controle da Produção), pois

possibilitava o planejamento para cada área do laboratório.

O PCP possibilitou o planejamento antecipado das atividades que deveriam ser

executadas pelos técnicos e, dessa forma, também foi possível realizar agendamentos prévios

para os ensaios. Na Figura 8 está demonstrado o PCP que era utilizado no laboratório.

Figura 8 – PCP do Setor de Ensaios

O PCP demonstra alguns dias da semana, segunda, terça e quarta-feira, o fluxo dele é

bastante simples, conforme o serviço a ser executado as células são preenchidas com cores

diferentes, para facilitar a organização do técnico.

4.6 Mapa de Fluxo de Valor para o Estado Atual

A partir dos dados coletados, foi possível elaborar um mapeamento de fluxo de valor do

estado atual nas demandas para ensaios de tração, em que as amostras passam ou não pelo

processo de usinagem dos corpos de prova (Figura 12).

22

5 RESULTADOS E DISCUSSÃO

Este capítulo está dividido em duas seções: Resultados no estado atual e Prospecção para

o estado futuro.

5.1 Resultados no Estado Atual

Este subcapítulo contempla a cronoanálise de métodos e tempos, o Kanban, o PCP e o

mapeamento de fluxo de valor.

5.1.1 Cronoanálise de Métodos e Tempos

A cronoanálise, ao longo do estudo, foi registrada em uma planilha, conforme

demonstrado inicialmente na Tabela 3. A seguir, na Tabela 4, foram apresentados os resultados

obtidos e, a partir dessa coleta de dados, foi possível criar um gráfico de controle (Figura 9),

para uma melhor visualização desses dados.

Tabela 4 – Cronoanálise para Registro de Tempos e Métodos

ENSAIOS

Equipamento Atividade Início Fim Tempo por atividade (min)

Tra

ção

Início 13:15

Buscar informações 13:15 13:19 0:04

Desembalar 13:19 13:22 0:03

Preparação 13:22 14:11 0:49

Ensaio 14:42 14:55 0:13

Relatório 14:56 15:05 0:09

Embalar 15:06 15:10 0:04

Fim 15:11

Total 0:33

Tra

ção

Início 11:30


Desembalar 11:40 11:42 0:02

Preparação 11:42 12:00 0:18

Preparação 13:00 13:30 0:30

Ensaio 13:30 13:45 0:15

Relatório 13:45 13:55 0:10

Embalar 13:56 14:00 0:04

Fim 14:02

Total 0:59

Tra

ção

Início 13:30


Desembalar 13:33 13:38 0:05

Preparação 13:38 14:38 0:07

Ensaio 14:38 16:30 0:14

Relatório 11:00 12:00 0:07

Embalar 13:00 13:06 0:06

Fim 13:09

Total 0:43

23

Ao longo dessa coleta de dados percebe-se que foram avaliadas cada etapa que compõe

o processo da execução do ensaio de tração, registrando o horário de início da atividade, a busca

de informações técnicas na solicitação do cliente, o processo de desembalar as amostras, a

preparação de cada amostra a ser ensaiada, o ensaio, a emissão do relatório, a embalagem das

amostras que retornam ao cliente e o horário de finalização do serviço.

Após a coleta desses dados foi elaborada a Tabela 5 para determinar a média entre os

valores obtidos, para posteriormente realizar a construção do gráfico.

Tabela 5 – Média dos Valores Obtidos na Cronoanálise

ENSAIOS

Atividade Minutos

Buscar informações 0:05

Desembalar 0:03

Preparação 0:34

Ensaio 0:14

Relatório 0:08

Embalar 0:04

Fim

Total 1:11

Figura 9 – Resultado da Cronoanálise de Tempos e Métodos

A partir dos resultados obtidos, pode-se avaliar que o gargalo do setor estava na

preparação das amostras que eram ensaiadas, e para a embalagem do material foi destinado um

tempo considerável para que pudesse ser disponibilizado o material no setor de expedição.

BUSCAR INFORMAÇÕES 8%

DESEMBALAR5%

PREPARAÇÃO49%

ENSAIO20%

RELATÓRIO13%

EMBALAR6%

24

Outro gargalo bastante preocupante era o alto índice de reclamações dos clientes em

relação ao prazo de execução dos ensaios, principalmente os que envolviam a fabricação dos

corpos de prova pelo laboratório de fabricação. Isso se atribuía principalmente ao fato de que o

serviço não era previamente planejado com a agenda do setor de Usinagem, e acabava sendo

repassada ao cliente a estimativa de prazo apenas após o recebimento das amostras. Isto muitas

vezes ocasionava em atrasos, por uma série de motivos: falta de mão-de-obra, indisponibilidade

de máquinas, pois as mesmas precisam ser divididas com a área da Educação e falta de

planejamento prévio. Todas essas situações muitas vezes acabavam causando atrasos na

execução dos ensaios e consequentemente gerava reclamações.

Baseando-se em análises de casos anteriores, a média de tempo de resposta do setor de

usinagem era em torno de 48h, aproximadamente seis dias com turnos de 8h diárias, conforme

maior detalhamento no MFV(Figura 12), com isso foi possível avaliar que a etapa de usinagem

estava causando um grande gargalo nos prazos, o que acabava atrasando ainda mais a execução

dos ensaios. Dessa forma, ficou claro que era necessário aplicar metodologias para melhorar os

prazos para essa etapa do processo.

5.1.2 Kanban

O quadro Kanban que era utilizado para organização das demandas do laboratório era

bastante visual, mas não possibilitava um planejamento da demanda a ser executada, com isso

a utilização apenas dessa ferramenta não auxiliava a gestão a atuar de forma preventiva às

reclamações de atrasos de execução dos serviços. Por isso foram estudadas novas alternativas

e foi implantada uma ferramenta on line que auxiliava na organização das tarefas a serem

executadas, e possibilitava ao usuário criar etiquetas com as demandas a serem atendidas,

podendo definir por cor qual era a sua prioridade.

Para que a ferramenta atendesse as necessidades do laboratório, foi de fundamental

importância estudar qual seria a melhor maneira de organizar as etiquetas e os critérios a serem

seguidos na utilização.

É possível verificar na Figura 10 que o quadro está dividido em três colunas, “Em espera”

que a execução do serviço está agendada, “Em progresso” que é o que está sendo executado no

momento e “Tarefas finalizadas” que são as atividades finalizadas.

Ainda é possível cronometrar o tempo de cada atividade, pelo cronômetro existente na

própria ferramenta. E as cores das etiquetas são definidas conforme sua prioridade, em que

vermelho é prioridade alta, laranja média e amarelo baixa.

25

Com esse novo método de utilizar o Kanban, foi possível identificar que era mais prático

o preenchimento e auxiliava para a organização do grupo e, também, de forma individual, pois

facilitava a visualização da demanda existente em cada área.

A ferramenta é on line com versão free e, por isso, não era possível gerar relatórios como,

por exemplo, o tempo que o usuário levaria em cada atividade ou quantas vezes ele seria

interrompido ao logo da execução de sua atividade.

Figura 10 – Quadro Kanban do Laboratório de Ensaios

5.1.3 PCP

O PCP que era utilizado auxiliava muito no planejamento das demandas (Figura 11). No

entanto, as empresas que possuíam contrato com o laboratório, não podiam aguardar

agendamento, pois como o volume de serviço enviado era grande e, por diversas vezes,

precisavam de um tempo de resposta rápido. Para solucionar isso, identificou-se que a melhor

alternativa seria bloquear (criar um pulmão) um turno do PCP de um dos técnicos do setor, para

atender aos serviços de contrato. No entanto, se não houvesse serviço a ser executado em

determinado dia da semana, as demais demandas já disponíveis para execução eram “puxadas”

(Figura 11).

26

Figura 11 – PCP do Setor de Ensaios no Estado Atual

Pode-se observar que em Wilde (2010) também é aplicado o planejamento com a

utilização do PCP, porém apenas para organização interna das calibrações a serem realizadas,

com isso não ocorre o agendamento com o cliente, avaliando dessa forma o lead time apenas

dentro do laboratório e não todo o tempo de resposta desde a solicitação do orçamento.

5.1.4 Mapeamento do Fluxo de Valor

Nesse subitem serão apresentados os dados coletados por um mapa de fluxo de valor,

conforme Figura 12, com o intuito de demonstrar quanto tempo é destinado para cada etapa do

processo do ensaio de tração, seja ele com usinagem do corpo de prova, ou não.

Analisando o mapeamento realizado é possível verificar que, nos processos em que a

usinagem não é contratada o processo é muito mais ágil, tendo um tempo de resposta mais

curto.

Na Figura 12, o primeiro fluxo que descreve o processo sem a fabricação do corpo de

prova, o lead time é de aproximadamente 10 dias, com um tempo de execução do processo de

1,42h; enquanto que para o mesmo processo incluindo a fabricação dos corpos de prova, o lead

time tem um aumento de 60% resultando em 16 dias e com um tempo de processo de 2,15h.

27

Figura 12 – Mapa do Fluxo de Valor no Estado Atual

28

Com a elaboração do MFV foi possível entender que o processo precisava melhorar, pois

o lead time era muito longo para um tempo de processamento tão curto, o que gerava

insatisfação dos clientes e baixava a fidelização dos clientes ao laboratório.

5.2 Prospecções para o Estado Futuro

Este subcapítulo está dividido nos seguintes tópicos: Kanban, PCP, sugestões de

melhorias e um mapeamento de fluxo de valor estimando os resultados que podem ser atingidos

com as melhorias propostas.

5.2.1 Kanban

A utilização do Kanban on line se tornou muito útil, porém a versão free acaba por limitar

muito na questão de gestão da ferramenta, pois não possibilita gerar relatórios de

acompanhamento. Já com a versão premium, é possível acompanhar os ciclos e tempo de

execução das tarefas propostas, além de facilidades adicionais como, por exemplo, adicionar

tarefas por e-mail ou agendamentos de tarefas por intermédio de um calendário.

Com isso, é sugerido a contratação da versão premium para que essa ferramenta

possibilite facilitar o controle e organização das tarefas a serem executadas, possibilite gerar

relatórios de tempos de execução por tarefa e também a frequência de interrupções na execução

de uma determinada atividade, entre outras funcionalidades já citadas no subitem 5.1.2.

5.2.2 PCP

O PCP foi reestruturado com o intuito de tornar-se mais efetivo e automatizado,

facilitando o manuseio da ferramenta. Com a parceria de uma profissional da área de

Automação, foi possível programar uma plataforma no Microsoft Excel que possui critérios

pré-estabelecidos como fundamentais para garantir o agendamento dos serviços executados de

forma mais eficiente. O principal objetivo é facilitar a visualização das áreas “livres” e “lotadas”

para, de forma ágil, identificar a disponibilidade de cada setor.

Conforme Figura 13 é possível verificar que, com o preenchimento dos agendamentos,

realizados na planilha de gestão, automaticamente o software gera um quadro de

disponibilidade por setor e um quadro de visualização de serviços agendados na semana, para

que o técnico verifique, de forma visual, os serviços a serem executados naquela semana.

Até o momento esse novo modelo de PCP ainda está em fase de testes, para que se possa

perceber melhorias ainda necessárias, e após isso iniciar a sua implantação definitiva.

29

Figura 13 – Gestão do PCP

A Figura 13 demonstra os agendamentos realizados e é possível verificar qual o volume

de serviço agendado por área. Ao mesmo tempo, também é viável realizar uma análise prévia

de qual serviço está com entrega atrasada, que estão em cor vermelho, esse acompanhamento

não era possível analisar de forma tão rápida no PCP anterior, pois era necessário consultar em

outro sistema o status da demanda.

O responsável pelo PCP pode ainda realizar o agendamento do serviço, preenchendo

apenas algumas informações básicas como o “nome do cliente”, “nº do orçamento”,

“equipamento” e “laboratório”, pois as demais informações não são obrigatórias.

Possui também uma opção chamada “Urgência”, que seria algum caso em que o cliente

solicita agendamento com urgência, no caso de demanda muito específica e que precisa de um

tempo de resposta muito rápido, por exemplo, quando o cliente aguarda o resultado de algum

ensaio para aprovação de lote em sua empresa.

É possível que o técnico também visualize a demanda agendada para a sua área, por meio

de uma planilha gerada através da gestão do PCP, em que é demonstrada a agenda semanal para

cada área, facilitando a organização individual com o intuito de preparar-se para executar o

serviço de maneira mais efetiva.

Também através do preenchimento da planilha de gestão do PCP, é possível gerar uma

tela com o quadro kanban para cada área do laboratório (Figura 14).

30

Figura 14 – Quadro Kanban gerado pelo PCP

O quadro Kanban demonstra, de forma muito visual e rápida, quais as datas em que

determinada área estará livre para atender novas demandas. A ideia é que seja instalada uma

televisão na Secretaria Técnica, para que o quadro esteja sendo visualizado constantemente pela

Central de Relacionamento com o Cliente, possibilitando uma resposta rápida ao cliente.

A partir do agendamento realizado na planilha de gestão do PCP, as informações são

exportadas para o quadro diretamente, com isso o mesmo atualiza-se constantemente,

garantindo o repasse da informação atualizada ao cliente.

Em Ferrari (2013) uma das principais modificações implantadas no sistema de produção

também foi a reestruturação da gestão do PCP, com isso foi possível perceber que se a empresa,

independente qual seja a área de atuação, tenha um PCP com propriedade e bastante organizado

essa seria a principal base para se ter um bom fluxo de trabalho.

5.2.3 Sugestões de Melhorias a Serem Implantadas

Foi possível verificar que seria necessária uma readequação de algumas máquinas que já

existem no laboratório de metrologia. Essas máquinas não passam por manutenção há muito

tempo e por esse motivo deixaram de funcionar. A utilização dessas máquinas poderia auxiliar,

de forma significativa, na preparação de amostras não só para os ensaios de tração, mas para os

mais diversos ensaios que fazem parte do escopo de serviços prestados.

As máquinas referidas no parágrafo anterior seriam uma politriz e uma máquina de

embutimento de amostras. Atualmente o técnico precisa lixar as amostras manualmente até

obter a superfície desejada, o que acaba por estender o tempo de execução do ensaio, enquanto

31

que se a politriz estivesse em funcionamento pleno poderia, automaticamente, lixar e polir a

amostra enquanto que o técnico estaria executando outras tarefas.

A mesma situação ocorre para a máquina de embutimento, pois em alguns ensaios é

necessário realizar esse processo, pois as amostras encaminhadas para análise não possuem área

o suficiente para o ensaio e por isso, precisam antes serem embutidas e preparadas. A

embutidora utilizada atualmente é manual e de manuseio robusto, o que torna o processo mais

lento.

O laboratório também dispõe de três máquinas de corte, normalmente conhecida como

cut-off, no entanto apenas uma está funcionando plenamente, as demais precisam de

manutenção. Cada uma delas tem a sua especialidade, uma seria para corte em peças maiores,

a outra para peças médias e a última para peças de pequenas dimensões. Se essas máquinas

estivessem funcionando, poderia se preparar mais peças em um determinado tempo e também

se cortaria as amostras em um equipamento condizente com a sua especificação.

Existe também a lixadeira de cinta, que atualmente tem um motor muito fraco e que ao

ser utilizada, se a amostra for empurrada com um pouco mais de força a máquina trava e não

finaliza o processo de lixamento, seria mais um caso para manutenção.

Verificou-se também que se fosse realizada a contratação de um estagiário para auxiliar

nas preparações das amostras tornaria o processo mais ágil, para que o técnico pudesse focar

apenas na execução dos ensaios recebendo suas amostras já preparadas.

5.2.4 Mapeamento do Fluxo de Valor

Com as melhorias já implantadas pela metodologia do Lean, tais como agendamento dos

serviços a serem prestados, melhoria do fluxo entre o laboratório de ensaios e o laboratório de

fabricação, eficiência na gestão do PCP e ainda as melhorias que se sugere implantação,

conforme subitem 5.2.3, foi possível elaborar um novo mapa do fluxo de valor (Figura 15) e

demonstrar o quanto o processo pode se tornar mais eficaz. Também vale ressaltar que muitas

melhorias ainda precisam ser implementadas para que o tempo de resposta seja mais efetivo.

32

Figura 15 - Mapa do Fluxo de Valor no Estado Futuro

33

O tempo de resposta se tornou muito mais efetivo no processo que não inclui a usinagem

do corpo de prova, isso se deve a metodologia de agendamentos e a utilização do PCP, em que

é possível planejar a execução de cada serviço. Observa-se que o lead time diminuiu de 10 dias

para 5 dias, resultando em uma queda de 50%, já o tempo de execução demonstrou uma queda

de 1,42h para 1h, porém é importante salientar que esse é um valor estimado, pois foi

considerada uma melhoria nas máquinas utilizadas para a preparação das amostras.

Figura 16 – Comparação do Antes e Depois da Implantação do Lean Manufacturing

Percebe-se também que a estimativa de tempo, especificamente para preparação, teve

uma queda de 35 para 10 minutos, isso se deve a dois principais motivos: a utilização de

máquinas que automatizam o processo de preparação, porém ainda precisam passar por

manutenção, como citado no subitem 5.2.3 e, o outro motivo seria, a contratação de um

estagiário que disponibilize ao técnico as amostras preparadas para o ensaio a ser executado.

Por isso o tempo entre as etapas de preparação e ensaio teve uma relativa queda, pois

com o agendamento o técnico já está aguardando aquele serviço específico, sem a necessidade

de ele mesmo ficar organizando a sua agenda. Também vale ressaltar que a estratégia de

destinar, para um dos técnicos, um turno livre ao longo da semana como “pulmão” agilizou o

retorno dos resultados aos clientes de ensaios de tração, pois são ensaios normalmente rápidos

e que exigem um tempo de resposta mais curto.

Definiu-se que após a finalização do serviço, na sequência, o técnico libera as amostras

para o setor de expedição e encerra a ordem de serviço.

0

2

4

6

8

10

12

14

16

Antes Depois

Lead Time

34

Para o ensaio de tração com fabricação do corpo de prova, o resultado obtido foi ainda

mais significativo, porque o lead time teve uma queda de 16 para 6 dias, representando um

tempo de espera 62,5% menor (Figura 16).

Como o setor de usinagem não é integrado ao laboratório e possui gestão independente,

torna-se mais restrita a possibilidade de alterações de processo, porém o que foi realizado, com

o intuito de agilizar o tempo de resposta e unificar informações, foi a criação de uma planilha

(Figura 17) em que o responsável pelo orçamento do serviço lança as informações do serviço a

ser executado, o tempo esperado pelo cliente e, a partir disso, o setor de usinagem compila essas

informações e se organiza para atender essa demanda.

Se fortaleceu, também, a comunicação entre o setor de orçamentos e a área técnica de

usinagem, em que se definiu como estratégia alocar apenas uma pessoa da usinagem como

centralizador dos serviços e que auxilia na parte técnica para elaboração dos orçamentos, por

isso o tempo de execução do orçamento também teve queda, quando comparado com o

mapeamento de fluxo do estado atual.

Figura 17 – Controle das Demandas de Usinagem

Na elaboração da planilha da Figura 17 foram definidos, entre o laboratório de ensaios e

de usinagem, os critérios a serem seguidos no fluxo de atendimento das demandas. Dessa forma,

todo e qualquer atendimento a ser realizado pelo setor de usinagem deve estar lançado nessa

planilha, com o objetivo de que seja visual, para todos os setores envolvidos, qual seria o tempo

previsto de execução e de entrega daquela demanda específica.

35

6 CONCLUSÕES

A indústria tem se tornado cada vez mais competitiva e os clientes mais exigentes por

serviço de qualidade e com preço justo, porém para isso é preciso proporcionar opções para

execução dos processos, criando alternativas que possibilitem enxugar etapas e que

efetivamente agreguem valor ao produto final.

Para isso foi necessário estudar e avaliar cada uma das etapas envolvidas no processo

escolhido, que foi o ensaio de tração.

Inicialmente a revisão bibliográfica proporcionou reforçar os conhecimentos sobre as

principais ferramentas da qualidade e seus conceitos, que serviriam de base para implantação

das metodologias do Lean. Para desenvolver o trabalho também foi de grande importância

conhecer bem cada etapa envolvida do processo do ensaio estudado, pois para propor melhorias

e determinar se elas se enquadram, ou não, no ambiente é preciso antes conhecer bem o processo

como é desempenhado atualmente, para só então posteriormente mensurar o quanto o processo

evoluiu.

Ao longo do desenvolvimento do trabalho foi possível verificar que os objetivos

propostos no início do estudo foram alcançados, são eles:

- Analisar atividades que não agregam valor ao produto final: foi possível aprofundá-las

com base no estudo do processo atual, com análises de tempos e métodos e a partir disso, buscar

na revisão bibliográfica e nas metodologias do Lean, o que poderia ser enxugado e melhorado

e de que forma implantar essas melhorias.

- Estudar alternativas com o uso do Lean Manufacturing que tornem o fluxo de trabalho

mais eficiente, gerando resultados mais efetivos: com profundo estudo na bibliografia e

comparando o processo atual com o processo esperado, foi possível determinar alguns pontos

fundamentais que deveriam ser modificados, como diminuir o tempo dedicado a preparação,

embalagem e o processo de fabricação dos corpos de prova tornando o processo mais eficiente,

a grande ferramenta que possibilitou enxergar esses “distúrbios” foi o mapeamento de fluxo de

valor.

- Identificar indicadores para a avaliação: com o estudo da metodologia do Lean e do

desenvolvimento do mapeamento do fluxo de valor, foi possível determinar quais seriam os

pontos principais a serem analisados e que afetariam no alcance dos objetivos propostos, como

o tempo de resposta ao cliente, avaliação do lead time de cada uma das etapas envolvidas no

36

processo do ensaio de tração, com e sem fabricação do corpo de prova, bem como quais seriam

as causas que afetavam diretamente no tempo de execução do serviço contratado.

- Aplicar a metodologia Lean e comparar os resultados: a partir dos resultados obtidos na

cronoanálise e no mapeamento do fluxo de valor, identificou-se em que pontos seria necessário

atuar. As melhorias propostas como reestruturação do PCP e melhoria na sua gestão,

fortalecimento da comunicação junto ao setor de usinagem foram acolhidas e demonstrou-se

resultados satisfatórios. Percebe-se que no ensaio de tração com fabricação de corpo de prova

o lead time teve uma queda de 62,5% e apenas o ensaio de tração, sem fabricação do corpo de

prova a queda foi de 50%. Porém, ainda são necessárias outras mudanças como a manutenção

na politriz, na máquina de embutimento, nas máquinas de corte e na lixadeira de cinta, bem

como a contratação de um estagiário para auxiliar na preparação das amostras, essas melhorias

demonstram grandes chances de tornar o processo ainda mais eficiente e enxuto.

Dessa forma, é válido ressaltar que a implantação do Lean Manufacturing possibilita

melhorias em qualquer área de atuação e não apenas no ambiente fabril, pois a metodologia

pode ser aplicada nos mais diversos ramos de atuação. O que realmente é de fundamental

importância, para atingir os objetivos propostos, é o envolvimento de toda a equipe na busca

pela melhoria contínua, pois se apenas um pequeno grupo envolver-se com a implantação, os

objetivos não serão alcançados, pois para tornar os processos mais efetivos e enxutos, é

necessário que todos tenham o mesmo foco e compartilhem dos mesmos ideais.

37

7 LIMITAÇÕES, DIFICULDADES E SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS

A principal limitação encontrada foi de que o laboratório trabalha com licitação para

compra ou manutenção de equipamentos, isso torna o processo de melhorias em maquinários

mais engessada, pois precisa justificar as escolhas, buscar pelo menos três orçamentos e

qualificar fornecedores, e após todas essas etapas será realizada a escolha do prestador do

serviço, porém até a execução do serviço solicitado leva muito tempo, às vezes até mais de seis

meses. Isso acabou limitando um pouco a implantação de algumas melhorias sugeridas e por

isso o impacto dessas melhorias precisou ser estimado ao longo do trabalho.

Também pode-se citar como dificuldade a necessidade de estimar o quanto as melhorias

sugeridas poderiam impactar no processo, uma vez que não se teve tempo hábil para realizar

manutenção nas máquinas citadas (subcapítulo 5.2.3), porém era necessário demonstrar o

quanto elas poderiam tornar o processo mais eficiente. Também vale ressaltar que implantar o

Lean em um ambiente que não é de fabricação é difícil, pois é necessário estudar muito os

processos para identificar em quais atividades pode se encontrar desperdícios, uma vez que não

se tem estoques de produtos fabricados, diferente de um ambiente de produção onde se tem

dados mensuráveis.

Outra dificuldade encontrada foi de desenvolver o trabalho nos dois tipos de serviço, o de

apenas ensaio de tração e o de ensaio de tração com fabricação do corpo de prova, isso porque

a fabricação do corpo de prova é realizada por outro setor que possui gestão diferenciada do

laboratório, o que acaba inviabilizando a alteração em alguns processos, pois se torna mais

complexo implantar modificações.

Pode-se pensar como sugestão para um próximo trabalho a implantação das metodologias

do Lean no laboratório de usinagem, com o objetivo de avaliar quais processos podem ser

enxugados e de que maneira os fluxos de trabalho possam se tornar mais eficientes, melhorando

o tempo de resposta aos clientes internos e externos.

O que também poderia ser estudado para propor melhorias, seria o processo de compras

do laboratório, sabe-se que é muito difícil propor mudanças, uma vez que o sistema regional da

Instituição é muito engessado, porém alguns fluxos poderiam ser agilizados, como por exemplo,

o setor de compras agilizar a contratação do fornecedor assim que a requisição de compra for

autorizada pela Direção.

E, por último, mas não menos importante, seria estudar a possibilidade de implantar o

Lean para todas as áreas do laboratório, procurando sempre a melhoria contínua dos processos

38

e alternativas de enxugar as atividades que não agregam valor, com o intuito de tornar os preços

mais competitivos e possibilitando prazos de entrega mais rápidos. Se o sistema de gestão

utilizado atualmente pelo laboratório tivesse o PCP embarcado no próprio sistema, acredita-se

que resultaria em menor possibilidade de erro e se tornaria um processo mais ágil, uma vez que

as informações dos instrumentos já estariam cadastradas e futuramente seria possível gerar

relatórios de acompanhamento.

39

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