Miolo - Marketing de Relacionamento · Marketing de Relacionamento e CRM APRESENTAÇÃO DO CURSO...

MARKETING DE RELACIONAMENTO E CRMAlexandre Melo

Todos Direitos Autorais Reservados - Catho Online - Alexandre MeloMaterial de Apoio do Curso Online Marketing de Relacionamento e CRM

Marketing de Relacionamento e CRM

APRESENTAÇÃO DO CURSO

Este curso tem o objetivo de trazer à tona a discussão a respeito de duas recentes técnicas de trabalho a que muitas empresas estão aderindo no trato com seus clientes: Marketing de Rela-cionamento e CRM.

De uma forma geral, podemos dizer que ambas são estratégias de negócio voltado ao atendi-mento e à antecipação das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa, e também ao fortalecimento do relacionamento com eles.

Iremos mostrar neste curso que as interações do cliente com a empresa e vice-versa são valiosas para o sucesso do seu negócio e, por isso, todas as informações aprendidas sobre os clientes devem ser organizadas, analisadas e difundidas na empresas para que ações baseadas nesse conhecimento possam ser tomadas. Além disso, mostraremos um plano para a implementação do CRM na sua empresa e também discutiremos o conceito, os abjetivos e a implantação dos programas de fidelização.

Utilizaremos uma empresa fictícia ao longo do curso que servirá como base para colocarmos em práticas o que iremos aprender na teoria. Você poderá desenvolver suas próprias estratégias de acordo com os exercícios propostos e discuti-las com o autor sempre que tiver qualquer tipo de dúvida em relação às suas respostas ou à própria teoria.

O curso foi elaborado com o intuito de atender à demanda de qualquer pessoa que tenha interes-se em conhecer um pouco mais sobre o Marketing de Relacionamento e o CRM e também para aqueles que têm a implantar o CRM na sua empresa.

Neste Curso você terá a oportunidade de:

Obter um panorama geral do funcionamento do marketing tradicional e refletir sobre as mudan-ças necessárias.

Entender como se dá satisfação com a aquisição de um produto ou serviço e a sua relação com a lealdade do cliente.

Compreender o que é Marketing de Relacionamento e CRM.

Conhecer os principais processos de CRM.

Acompanhar o desenvolvimento das cinco fases de implementação do CRM em uma empre-sa.

Entender a diferença existente entre o CRM Operacional, o CRM Analítico e o e-CRM.

Conhecer as funcionalidades e tecnologias do CRM Operacional e do CRM Analítico.

Entender a influência da recompensa como fator de fidelização do cliente.

Conhecer alguns modelos de programas de fidelização.

Aprender, na prática, como desenhar um programa de fidelização eficaz.


SOBRE O AUTOR

Este curso foi desenvolvido por Alexandre Melo

Engenheiro com pós-graduação em Administração de Empresas (Finanças e Marketing) pela FGV/SP e especialização em negócios na Washington University em Seattle, nos Estados Uni-dos, e em Munique, na Alemanha.

Master of Information Technology pela AIIM (Association of Image and Information Manage-ment International), nos Estados Unidos.

Mestre em Administração pela FEA/USP com ênfase em Marketing de Relacionamento.

Professor de CRM (Customer Relationship Management) do MBA da USP em São Paulo e Ribeirão Preto.

Dezoito anos de experiência em projetos de redesenho de processos, workflow e CRM.

Sócio-diretor da Officeware, empresa especializada em redesenho de processos, workflow e Business Process Management (BPM) e da Cativa, empresa especializada em marketing de re-lacionamento e CRM.

Participou de projetos de redesenho de processos e CRM em empresas como Companhia Vale do Rio Doce, Shell, Texaco, SERPRO, Unibanco, Bradesco, Abril, HP Brasil, BANESPA, Hudson de Petróleo, Companhia Paulista de Seguros, Americanas.com, Redecard, Visanet, Citibank, Sul América Seguros, Gafisa, Cyrela, Certegy e Secretaria da Fazenda de São Paulo, entre outras.


MENSAGEM DO AUTORAlexandre Melo

Prezados colegas! Sejam bem vindos ao curso de Marketing de Relacionamento e CRM.

Como vocês já podem imaginar, esse é um assunto extremamente interessante, apaixonante e prático, pois temos a oportunidade de vivenciá-lo a cada dia, como cliente que somos.

Nos últimos tempos, temos visto uma preocupação constante das empresas não só na conquista de novos clientes mas, principalmente, com a busca de novas formas de melhor entender, manter e reter os seus clientes mais interessantes e de maior valor.

Gostaria nesse curso de passar para vocês uma visão bem pragmática sobre esse assunto, que mui-tas vezes é interpretado de forma simplista e incompleta. Entendemos que o CRM é uma estratégia de negócios, um modelo de gestão, uma cultura pela qual a empresa decide estreitar o relacionamento com seus clientes como fator de vantagem competitiva no mercado em que atua. Não é um processo fácil pois necessita de uma decisão política da empresa em adotá-lo e mexe com todas as pessoas e áreas de uma empresa. No entanto, a aplicação de conceitos e técnicas de marketing de relacionamento traz às empre-sas grandes resultados e excelentes oportunidades de diferenciação junto aos seus clientes.

Espero instigá-los a pensar e refletir sobre esse assunto, mostrando-lhes não só os conceitos que o fundamentam, mas também os aspectos e ferramentas existentes para aplicá-lo em seu negócio.

Mãos à obra e boa sorte!

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SUMÁRIO

Módulo 1 - A Revolução em Marketing

1.1 - Panorama do marketing tradicional ...........................................................................7

1.2 - Mudança necessárias ................................................................................................8

1.3 - O foco no cliente .......................................................................................................9

1.4 - Satisfação e lealdade do cliente ................................................................................12

Módulo 2 - Conceitos e principais processos

2.1 - Marketing de relacionamento ....................................................................................21

2.2 - Entendendo CRM .....................................................................................................24

2.3 - Principais processos de CRM ...................................................................................27

Módulo 3 - Fases de implementação do CRM na empresa

3.1 - Introdução .................................................................................................................34

3.2 - Redesenhar os processos ........................................................................................35

3.3 - Conhecer e entender ................................................................................................38

3.4 - Segmentar ................................................................................................................43

3.5 - Relacionar-se ...........................................................................................................45

3.6 - Avaliar .......................................................................................................................48

Módulo 4 - CRM Operacional, Analítico e CRM

4.1 - Introdução .................................................................................................................51

4.2 - CRM Operacional ......................................................................................................53

4.3 - Funcionalidades e tecnologias do CRM Operacional ...............................................56

4.4 - CRM Analítico ...........................................................................................................61

4.5 - E-CRM ......................................................................................................................65

Módulo 5 - Programas de relacionamento e fidelização

5.1 - Introdução .................................................................................................................68

5.2 - Influência da recompensa como fator de fidelização ................................................70

5.3 - Modelos de programas de fidelização ......................................................................74

5.4 - Como desenhar um programa de fidelização eficaz .................................................78

Referências Bibliográficas .............................................................................................83

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Modulo 1´Marketing de Relacionamento e CRM

MÓDULO 1A REVOLUÇÃO EM MARKETING

Neste módulo discutiremos as mudanças ocorridas no marketing nos últimos tempos, mos-trando a necessidade que as empresas tiveram de focar seus esforços no cliente por uma questão de sobrevivência no mercado.

Além disso, abordaremos também a questão da satisfação e da lealdade do cliente em re-lação a um fornecedor, apontando a diferença entre ambos os conceitos e mostrando como eles não estão, necessariamente, relacionados em um num processo de compra.

1.1 - Panorama do marketing tradicional

1.2 - Mudanças necessárias

1.3 - O foco no cliente

1.4 - Satisfação e lealdade do cliente

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MÓDULO 1

A REVOLUÇÃO EM MARKETING

1.1 - PANORAMA DO MARKETING TRADICIONAL

A situação atual é de mudança e o dinamismo do mercado carrega a necessidade de se repensar as estratégias de marketing usadas pelas organizações, visando a uma melhor adaptação a um novo e com-plexo ambiente de negócios.

As empresas se deparam hoje em dia com grandes desafios gerenciais. A diversidade de produtos e serviços oferecidos é grande, mesmo em segmentos restritos de mercado; a competição trazida pela globalização se torna presente a cada dia; os ciclos de vida dos produtos estão mais acelerados; as orga-nizações se reestruturam constantemente em uma busca frenética por novas formas de se fazer negócio; as capacidades e habilidades empresariais se tornam críticas na assimilação das mudanças; a tecnologia altera implacavelmente a forma de enxergar e prever as rápidas ações que devem ser tomadas; e as ex-pectativas dos clientes estão cada vez maiores.

Antes o fator-chave de sucesso de uma empresa era ser eficiente e bem administrada. Hoje só isso não basta. É preciso ser criativa, inovadora e rápida na antecipação das necessidades do mercado.

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1.2 - MUDANÇAS NECESSÁRIAS

O que os clientes enxergam como valor?

De todos os atributos a que os clientes dão valor, em quais se concentram?

Como os clientes percebem valor?

Como essa percepção irá se alterar no futuro?

Estas e outras perguntas estão diretamente associadas a um melhor entendimento de como entregar valor ao cliente de forma consistente.

Mudar a orientação com foco no produto para o foco no cliente requer da empresa um aprendizado ex-tensivo sobre seus mercados e clientes para depois traduzir esse conhecimento e alinhar seus processos internos de negócio com o que os clientes realmente valorizam.

O aprendizado sobre os clientes e o mercado gera um novo paradigma de marketing baseado em re-lacionamento de longo prazo.

No marketing tradicional, no qual a venda tem fundamental importância para a empresa, o foco das atividades de marketing é dirigido à conquista e atração de novos clientes, ou seja, no relacionamento de curto prazo.

O recente advento e aceitação dos conceitos de marketing de relacionamento estão mudando a orien-tação do marketing: dos princípios de curto prazo e transações discretas para o desenvolvimento e manu-tenção de relacionamentos de longo prazo entre uma empresa e seus clientes.

Redefine-se o marketing, então, como uma abordagem voltada ao relacionamento com os clientes, agregando termos como “troca de promessas” e “estabelecimento, manutenção e fortalecimento de con-fiança mútua”, em que a visão de longo prazo é premissa básica. Ou seja, curto prazo combina com tran-sação e não com relacionamento.

Mesmo com toda a relevância e necessidade da aplicação do marketing de relacionamento nos ne-gócios, o conhecimento acumulado sobre o mesmo até o momento mostra-se na prática disperso e com diferentes interpretações.

O enfoque nos clientes e na concorrência, ou seja, na gestão dos processos externos, passou a domi-nar o dia-a-dia das empresas orientando suas ações cada vez mais para o mercado e para o relaciona-mento com os clientes como um importante fator de vantagem competitiva.

Ser uma empresa focada nos clientes significa ter recursos e competências para produzir os produtos e serviços demandados pelo mercado e, acima de tudo, possuir habilidades no entendimento e na entrega de satisfação a eles. Essa satisfação está diretamente ligada à qualidade, ao valor percebido e aos servi-ços adequados, visando atender seus anseios, desejos e necessidades.

O que se verifica atualmente é que apenas satisfazer o cliente não é mais suficiente. É necessário surpreendê-lo e torná-lo leal por meio de ações de relacionamento efetivas, repetidas e duradouras ao longo do tempo.

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1.3 - O FOCO NO CLIENTE

O conceito de marketing é uma filosofia ou orientação que concebe as ações da empresa voltadas para o mercado e orientadas para as necessidades, desejos, interesses e motivação do cliente-alvo e que pressupõe a integração inter e intradepartamental como ponto de partida para conquistar a satisfação do cliente e atingir os objetivos de crescimento e rentabilidade da empresa.

A orientação para o mercado vem sendo objeto de pesquisa de vários especialistas em marketing como mudança de foco organizacional. Define-se orientação para o mercado como sendo a ação de coletar, transformar e disseminar informações sobre os clientes e os concorrentes para toda a empresa, a fim de subsidiar a tomada de decisões estratégicas.

A orientação para o mercado vem a ser a cultura de negócios que mais efetiva e eficientemente cria e agrega valor aos clientes. Para uma organização adquirir desempenho de mercado de forma consistente, ela deve criar uma vantagem competitiva sustentável, ou seja, é preciso promover uma ação de marketing coordenada com as demais áreas da empresa a fim de que as necessidades atuais e futuras dos consu-midores sejam atendidas.

Para que isso realmente aconteça na empresa e gere resultados satisfatórios, é preciso atentar para dois pontos importantes:

Fatores comportamentais:

Orientação para o cliente, envolvendo as atividades de aquisição de informação sobre ne-cessidades atuais e futuras dos consumidores e a devida disseminação dessa informação pela empresa;

Orientação para a concorrência, envolvendo também as atividades de aquisição e dissemina-ção da informação, mas relativas aos concorrentes no mercado-alvo;

Coordenação interfuncional, envolvendo os esforços integrados de outras áreas da empresa além do departamento de marketing, como participantes da criação de valor para os clientes.

Critérios de decisão:

Foco no longo prazo, relativo à lucratividade e fundamental para a implementação dos três componentes comportamentais (orientação para o cliente, orientação para a concorrência e co-ordenação interfuncional);

Lucratividade ou “riqueza econômica”, embora intimamente relacionado à orientação para o mercado, deve ser percebido como um objetivo do negócio.

O marketing centrado no cliente visa à maximização da efetividade e da eficiência das ações de ma-rketing individualmente aos clientes podendo gerar lealdade e aumento na participação do cliente na carteira.

Há também diferenças entre marketing centrado no cliente e marketing um a um. Vários autores re-centes sugerem que as empresas pratiquem o marketing um a um por meio do uso da customização em massa. Ele possui foco na adaptação da oferta do produto aos clientes e, portanto, partem do produto como ponto de início do processo de planejamento, característica da orientação ao produto. Em contraste, o marketing centrado no cliente enfoca as necessidades e desejos dos clientes como ponto de início do processo de planejamento de marketing.

É necessário esclarecer a distinção entre marketing centrado no cliente e marketing de relacionamen-

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to. Centrar-se no cliente é pré-requisito básico para a prática efetiva do marketing de relacionamento. O inverso não necessariamente é verdade, visto que se pode praticar o foco no cliente sem marketing de relacionamento. Pode-se, por exemplo, diferenciar produtos e serviços para alguns clientes, customizan-do-os, sem a necessidade de se interagir intensivamente com os mesmos.

Para facilitar a aceitação da nova orientação, temos três razões a apresentar. São elas:

Preocupação dos executivos das empresas em relação ao grau de eficiência e efetividade das atividades de marketing, aumentando a produtividade pelo aumento do foco em clientes lucrati-vos e pela redução de subsídios junto aos não lucrativos.

Aumento da diversidade do mercado tanto no “business to business” quanto junto aos consumi-dores finais, o que traz um aumento da variância das necessidades e desejos dos clientes.

Poderosas e acessíveis tecnologias que disponibilizam às empresas ferramentas para melhor entender e atender às necessidades individuais dos clientes.

Há uma crença no mercado de que ser uma empresa orientada ao cliente significa altos investimentos em marketing. No entanto, vários especialistas ressaltam tratar-se mais de uma postura, filosofia e defini-ção de posicionamento estratégico da empresa do que uma ação ou componente isolado de marketing.

Mas, em relação à lucratividade, qual a vantagem obtida pela empresa ao focar suas estratégias de marketing no cliente?

Um estudo realizado em 1996 por Bhote, especialista em marketing, mostra uma forte correlação entre a lealdade do cliente e a lucratividade, sugerindo uma forte razão para que os velhos paradigmas de satis-fação do cliente necessitem ser complementados com lealdade e retenção de cliente.

Reter clientes não é apenas um fato gerador de lucros, mas também a sua contribuição para a lucra-tividade da empresa. A regra é simples: quanto mais tempo um cliente permanece com uma empresa, menores são as chances de ele abandoná-la e, dessa forma, a lucratividade obtida com esses clientes passa a ser contínua.

Alguns fatores que determinam a lucratividade de um cliente são:

Custo de aquisição: são os custos relativos ao investimento realizado para a conquista do cliente, envolvendo publicidade, comissões e outros custos de vendas. Todo cliente carrega um custo inicial de entrada que irá determinar seu ponto de equilíbrio para a empresa.

Lucro básico: é o resultado da transação, inalterado pelo tempo, pela eficiência ou por qual-quer outro fator.

Aumento da receita por cliente: são os possíveis acréscimos gerados pela relação do cliente para com a empresa. Normalmente, o aumento da receita de um cliente pode ser dado por ven-das cruzadas (“cross selling”) de outros produtos ou serviços da empresa ou por venda adicional (“up selling”) de novas modalidades, planos e configurações de um dado produto ou serviço.

Custos operacionais: à medida que os clientes conhecem os produtos, procedimentos, regras, possibilidades e estrutura de uma empresa, passam a utilizar menos o suporte e o atendimento ao longo do tempo e, portanto, diminuem os custos operacionais e de atendimento da empresa. Este fator está diretamente associado à curva de aprendizado do cliente para com a empresa e vice e versa.

Referências: constitui-se da probabilidade de um cliente, ao longo do seu relacionamento com a empresa, gerar indicações pelo efeito boca a boca. Um cliente novo levado a uma empresa por indicação de um cliente satisfeito ou leal tende a ser de maior qualidade e mais rentável para a empresa.

Preço diferenciado (prêmio): observa-se que, em certas empresas, os clientes mais antigos

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pagam mais do que os novos devido à indisponibilidade de ofertas de descontos e promoções que existem no caso de aquisição de novos.

A proposta para se calcular o valor de um determinado cliente ao longo do tempo (“LTV - Customer Lifetime Value”) baseia-se no custo de aquisição e suporte, nas vendas anuais e na expectativa de perma-nência deste cliente na empresa.

A partir daí, pode-se conhecer o fluxo de caixa potencial do cliente que, subtraída uma determinada taxa de desconto, define o seu valor presente líquido. Esta informação é importante para a definição de níveis de investimento de aquisição para um novo cliente, dada a forma de segmentação que a empresa tenha adotado.

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1.4 - SATISFAÇÃO E LEALDADE DO CLIENTE

A satisfação pelo uso ou consumo de um produto é influenciada pela entrega de valor de forma consis-tente e duradoura, que poderá ter como resultado final a lealdade do cliente em relação ao produto.

Mas não podemos deixar de considerar alguns fatores nesse contexto: a questão da curiosidade em experimentar algo que é novo no mercado, a influência de outras pessoas no processo de compra, a ques-tão do preço, experiências anteriores com outros produtos da mesma marca etc.

Dessa forma, principalmente em relação aos produtos de consumo, podemos dizer que nem sempre a satisfação obtida com um produto pode levar o cliente a ser leal ao seu fornecedor, uma vez que outros fatores, como os citados acima, podem levá-lo à infidelidade.

De uma forma simplificada, podemos dizer que o valor percebido pelo cliente pode ser influenciado pelo reforço de quatro grandes fatores de influência:

Atributos do produto

Atributos do serviço

Imagem da marca

Relacionamento

Estes, por sua vez , podem ser decompostos em vários outros itens.

Cada cliente possui uma percepção diferente acerca do que a empresa entrega de valor para ele e, por-tanto, uma vez entendido aquilo que é mais valorizado, permitirá que a empresa direcione sua estratégia de comunicação, promoção e relacionamento de forma mais eficaz e dirigida.

O valor é primariamente examinado no contexto da troca, com a ênfase dada nas percepções de valor do cliente quando confrontado com as escolhas dentro de uma classe de produtos. Assim, clientes de uma empresa irão fazer uso da sua percepção de valor e, desde que a mesma seja positiva, irão dar preferên-cia de uso ou de consumo do produto ou serviço ofertado.

Observe a seguir um modelo para o entendimento dos principais fatores de percepção de um cliente e como eles influenciam na sua satisfação e lealdade.

Este modelo mostra de uma forma simples e clara que a busca de lealdade deve ser trabalhada na sua origem, ou seja, entendendo-se como influenciar a percepção de valor do cliente e reforçando aqueles fatores mais relevantes sob a ótica do cliente.

É importante ressaltar que este modelo deve ser visto também de uma forma dinâmica e cíclica, ou seja, a partir do momento em que o cliente e a empresa assumem um compromisso de continuidade, concreti-

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zado por experiências de troca além da primeira vez, o relacionamento passa a assumir um papel cada vez mais importante como determinante direto do reforço da satisfação. A empresa cria e disponibiliza canais de comunicação para interagir com o cliente, fazendo com que o mesmo passe a fornecer informações, sugestões, reclamações, dúvidas e necessidades, reforçando a relação de aprendizado mútua.

Vamos ver a seguir cada um dos fatores que compõem o modelo, bem como a relação entre eles, para que se entenda como cada um poderá ser utilizado para potencializar a busca de lealdade de um cliente para com a empresa.

Muitas empresas ainda acreditam que a qualidade de produto e o valor ao cliente significam a mesma coisa, assumindo que, se a qualidade do produto melhora, o valor entregue ao cliente automaticamente também aumenta. Esta pressuposição é incorreta e incompleta.

Levadas por clientes com demandas mais exigentes e pela competição globalizada, as empresas en-contram-se em um momento de buscar novas formas de atingir e manter vantagem competitiva.

Ao longo das últimas duas décadas, o gerenciamento da qualidade e a melhoria da gestão dos proces-sos internos nas empresas tornaram-se cada vez mais populares. Porém, nos dias atuais, o componente externo caracterizado pelo relacionamento das empresas com o mundo exterior e principalmente com seus clientes precisava também ser incorporado aos processos de busca de melhoria contínua.

Os primeiros esforços surgiram no sentido de criar formas de se trazer a “voz do cliente” ao processo de qualidade, como a aplicação de medidas de satisfação do cliente. Tal medida, no entanto, quando apli-cada na prática e não contemplando as mudanças que ocorrem nas necessidades e desejos dos clientes, cria problemas de confiança e abre portas ao ceticismo em relação ao nível de recursos e esforços des-pendido com ela, face aos resultados obtidos.

A orientação estratégica voltada à entrega de valor ao cliente requer a atenção das empresas para dois pontos em especial:

1. As empresas precisam aprender extensivamente sobre seus mercados e clientes alvo.

2. Depois elas precisam traduzir esse aprendizado aos seus processos internos, alinhando-os às expectativas de valor percebido pelos clientes.

Kotler, famoso especialista em marketing, afirma que o consumidor comprará da empresa que lhe en-tregar maior valor. Assim, ele define valor entregue ao cliente como a diferença entre o valor total esperado e o custo total ocorrido, ou seja, o conjunto de benefícios esperado por determinado produto ou serviço.

Veja um esquema que demonstra melhor esse conceito.

Determinantes do Valor Agregado Entregue ao ClienteFonte: KOTLER, P. Administração de Marketing: Análise, Planejamento, Implementação e Controle, p.49, 1996.

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Como vimos, saber o que realmente os clientes esperam da sua empresa e do seu produto não é uma tarefa fácil, cabendo, portanto, um extensivo e constante estudo sobre eles. Sobre isso, podemos fazer algumas observações:

A entrega de valor ao cliente consiste da análise de três elementos básicos: qualidade do pro-duto, qualidade do serviço e preço baseado em valor. Destes três elementos, apenas qualidade do produto tem recebido a devida atenção pelas empresas; a qualidade nos serviços e o preço baseado em valor têm sido freqüentemente negligenciados, muito embora os três componentes devam estar, sob o ponto de vista do cliente, em perfeita sintonia.

É o cliente que define o que é valor e o que não é, ditando o conceito e as regras de uma empre-sa orientada ao cliente, sendo que as percepções e expectativas em relação aos três elementos devem ser claramente entendidas e rapidamente atendidas.

As expectativas do cliente nas três esferas de análise (qualidade do produto, serviço e preço baseado em valor) são fortemente influenciadas por alternativas competitivas. Quanto mais com-petitiva é uma indústria, tanto mais forte é a influência competitiva no desenvolvimento de expec-tativas e, portanto, é necessário que as empresas estejam constantemente realizando avaliações (“benchmarking”) em relação às práticas de relacionamento com cliente.

As expectativas do cliente relacionadas a valor são muito dinâmicas e crescentes. O que repre-senta valor aceitável hoje pode ser totalmente inaceitável em um certo período de tempo futuro. Portanto, as empresas devem continuamente medir as percepções de valor de seus clientes e utilizar os dados e resultados obtidos em esforços contínuos de melhoria.

Poucas empresas controlam, na sua totalidade, as atividades que agregam valor. Virtualmente, todas as empresas dependem de fornecedores e intermediários ao longo da cadeia de valor de seus processos e, portanto, todos os elementos da cadeia de valor devem trabalhar juntos com o objetivo de maximizar o valor entregue ao cliente, lembrando que a sobrevivência de cada elemento do canal depende do sucesso coletivo de todos os demais. Parcerias com os canais e alianças de negócio se tornam cada vez mais obrigatórias, objetivando constante agregação de valor ao cliente.

A entrega de valor ao cliente é, no entanto, responsabilidade de todos na empresa, não poden-do ser delegada a alguns departamentos específicos. Portanto, todos os funcionários devem ser orientados para o cliente, entendendo exatamente como cada função e tarefa contribuem para o valor do cliente. Normalmente, a adoção desta abordagem irá requerer uma mudança significati-va na cultura corporativa.

Tomando por base as expectativas dos clientes, pode-se definir satisfação como a extensão pela qual as expectativas dos clientes em relação a um produto ou serviço são atendidas por meio do grau de valor percebido.

Satisfação é geralmente conceituada como um julgamento que segue um ato de compra ou uma série de interações do consumidor com um produto.

Kotler define satisfação como o nível de sentimento de uma pessoa, resultante da comparação do de-sempenho (resultado) de um produto em relação às suas expectativas.

Oliver, professor e especialista em marketing, define satisfação como um preenchimento prazeroso, ou seja, o consumidor sente que o consumo preenche alguma necessidade, desejo, ou objetivo de forma prazerosa, provendo um resultado favorável comparativamente a um padrão existente.

Pense nisso...

Mas o que os clientes esperam? Suas expectativas são realistas ou idealistas? Em que grau deve ocorrer a satisfação? As respostas a estas perguntas são ingredientes-chave para se conhecer a

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satisfação do cliente. É difícil se estabelecer como as expectativas podem influenciar a satisfação experimentada. Bhote, especialista em marketing, argumenta que uma visão ingênua poderia sugerir que, quanto maior for a expectativa, menor será a provável satisfação total.

Nessa ótica, é importante ressaltar a necessidade de uma expectativa prévia que é utilizada pelo clien-te como um elemento de comparação. Uma vez atingida sua expectativa, o mesmo estará satisfeito. Caso contrário, não. Portanto, satisfação é um estado de espírito do cliente atrelado a um determinado nível de expectativa.

O conceito de lealdade tem sido considerado mais freqüentemente sob a ótica de medição de freqüên-cia repetida de compra ou volume relativo de compra de uma mesma marca. A noção de que a lealdade da marca representa um papel importante na geração de repetição de compra encontra-se implícita em praticamente todos os estudos até então realizados.

Ao se acrescentar o componente psicológico ao comportamental, pode-se definir lealdade como um compromisso profundo de recompra ou de condescendência em relação a um produto ou serviço preferido de forma consistente no futuro, causando, portanto, compras repetidas de uma mesma marca ou grupo de produtos de uma marca, não importando as influências situacionais e os esforços de marketing concorren-tes que possam eventualmente causar algum comportamento de troca.

Neste sentido, para que um consumidor se transforme e permaneça leal, deve acreditar que o produto ou serviço da empresa continua a oferecer a melhor alternativa de escolha quando comparada com a concorrência.

É importante explorar o significado psicológico da lealdade em um esforço para distingui-lo das de-finições comportamentais (por exemplo, compras repetidas). Compras consistentes como um indicador de lealdade podem ser inválidas devido à possibilidade da existência de compras impulsivas e de con-veniência, cuja inconstância pode mascarar a lealdade, no caso de consumidores leais a várias marcas. Devido a essas possibilidades, pode-se concluir que seria precipitado inferir lealdade ou falta de lealdade somente sob a ótica de padrões repetitivos de compra sem uma análise mais detalhada dos componentes psicológicos.

Os componentes psicológicos são aqueles que trabalham a emoção na relação entre um cliente e um fornecedor. Nos dias atuais, as empresas têm feito uso do fator vivencial e experimental da relação de uma marca com um cliente como um elemento importante de influência na lealdade. São criados momen-tos agradáveis, ricos em troca de experiência e que reforçam momentos prazerosos, alegres, divertidos e descontraídos que potencializam a participação da marca na mente do cliente (“share of mind”). A partici-pação na mente do cliente pode não necessariamente se concretizar em um comportamento de compra, mas pode fazer do cliente um potencial defensor da marca, com grande probabilidade de geração de referências positivas a novos e potenciais clientes.

Oliver, especialista em lealdade de clientes, propõe que os consumidores podem se tornar leais em cada uma das fases de atitudes, ou seja, relativo a diferentes elementos presentes no desenvolvimento da atitude. Assim, os consumidores podem se tornar leais inicialmente de uma forma cognitiva, mais tarde de uma forma afetiva, ainda mais tarde de uma forma intencional; e finalmente, de uma forma comportamen-tal, que o autor descreve como de lealdade de ação.

Vamos conhecer alguns detalhes sobre cada fase de lealdade em que os clientes se encontram.

Lealdade cognitiva: também conhecida como lealdade baseada em crença na marca. Cons-titui-se na primeira fase da lealdade, quando as informações sobre o desempenho dos atributos da marca disponíveis para o consumidor ressaltam que uma marca deve ser preferida em relação às suas alternativas. Cognição pode ser baseada em conhecimento anterior ou em informações recentemente adquiridas com base em experiência. Se a transação é rotineira, de forma que a satisfação não chegue a sequer ser considerada e sentida, o grau de lealdade será baseado me-ramente em desempenho. Caso algum grau de satisfação seja considerado, a lealdade torna-se parte da experiência do consumidor e começa a mostrar um tom de afetividade.

Lealdade afetiva: constitui-se da segunda fase do desenvolvimento da lealdade, uma atitude e

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gosto em relação à marca desenvolvida com base na satisfação cumulativa das ocasiões de uso. Reflete a dimensão de prazer da satisfação e é fixada na mente do consumidor como cognição e afeto. De forma análoga à lealdade cognitiva, esta forma de lealdade continua sujeita à troca pelo consumidor.

Lealdade de intenção comportamental: é influenciada pelos eventos positivos repetidos em relação à marca, o que implica em um compromisso (intenção) de recompra específico de uma marca, diretamente associada à motivação.

Lealdade de ação: é associada aos mecanismos pelas quais as intenções são convertidas em ações. A intenção motivada nos estágios anteriores de lealdade é transformada em prontidão para agir e para vencer obstáculos, criando um compromisso que facilita a recompra.

O crescimento e o desenvolvimento da lealdade dos clientes podem ser representados também por uma “escala de lealdade” que pode ser utilizada pelas empresas para intensificar o seu relacionamento com eles. Veja como seria esta escala.

Clientes prováveis: o universo de pessoas ou empresas identificadas como suspeitos de se tornarem clientes.

Clientes potenciais: aqueles que já ouviram falar dos produtos ou serviços de uma empresa e, portanto, têm algum grau de conhecimento dela sem ainda ter comprado algo.

Experimentadores: compradores de uma primeira vez; aqueles que estão testando os produ-tos e serviços de uma empresa cujo julgamento ainda é velado.

Repetidor de compra: compradores que estão iniciando um compromisso mental com a em-presa ao repetirem a compra do produto ou serviço.

Clientes leais: aqueles que compram uma variedade de produtos e serviços de uma empresa durante muito tempo, escolhendo marcas desta entre outras concorrentes.

Defensores: clientes que defendem ativamente uma marca e a recomendam a outros.

O que vemos freqüentemente hoje em dia são empresas que ficam satisfeitas em converter apenas um cliente potencial em um repetidor de compra quando, na verdade, o desafio do marketing de relaciona-mento é transformar o maior número possível de experimentadores em defensores.

Mas, para que isso aconteça, é importante que toda a empresa participe ativamente de programas de ações que levem à lealdade do cliente, praticando alguns princípios que norteiam a direção correta e ajudam a sedimentar um relacionamento de longo prazo. Alguns deles são:

Desenvolvimento de uma parceria baseada em integridade e ética.

Busca constante da entrega e agregação de valor.

Construção de mútua confiança.

Ação efetiva sobre todos os elementos que entusiasmem o cliente.

Foco na entrega do inesperado, que gere satisfação ao cliente.

Investimento de tempo junto ao cliente.

Interesse genuíno no cliente após a venda estar consumada.

Antecipação de futuras necessidades e expectativas do cliente.

A satisfação do cliente, por si só, é uma condição necessária mas não suficiente da lealdade. O cliente não mudará de fornecedor enquanto a relação for conveniente e enquanto o custo da troca for inconve-

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niente.

Entende-se custo da troca como o custo de conveniência em permanecer ou não com um dado forne-cedor e envolve não só os valores monetários mas, também, aspectos ligados ao esforço de tempo, de reaprendizagem mútua e de oportunidade.

A satisfação do cliente se constitui, então, em um degrau para a lealdade, ou seja: uma empresa só atinge clientes leais por meio de sucessivos estágios de satisfação dos seus clientes.

Veja a seguir uma escala de valores estabelecidos entre o relacionamento cliente x empresa fornece-dora.

Pode-se concluir que a satisfação é o início de uma seqüência de transição que culmina em um estado de lealdade. A satisfação se transforma em lealdade como uma lagarta se transforma em uma borboleta. Depois desta metamorfose, as duas criaturas não são as mesmas e não compartilham das mesmas ca-racterísticas, exceto pela sua origem biológica.

A transformação da satisfação em lealdade é um processo similar ao de uma semente que requer luz solar, água e nutrientes do solo para brotar. Esses ingredientes são análogos à determinação pessoal e suporte social, sem os quais a satisfação permanece dormente. Caso os requisitos necessários estejam presentes, as sementes brotam e crescem, mas somente aquelas mais fortes possuem a saúde necessá-ria para competir com os novos entrantes.

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RESUMO

1. Para uma empresa fazer sucesso no mercado, atualmente não basta ser eficiente e bem ad-ministrada, é preciso ser também criativa, inovadora e rápida na antecipação das necessidades do mercado.

2. A competitividade está cada vez mais diretamente ligada ao entendimento e atendimento das necessidades dos seus clientes e, para isso, é preciso mudar a sua orientação de foco no produto para foco no cliente.

3. O foco no cliente e a entrega de valor para eles requerem das empresas um extensivo conhe-cimento sobre seus mercados e clientes, para posteriormente traduzir esse aprendizado em um desempenho constantemente superior nos seus produtos e serviços, alinhando seus processos internos de negócio com o que os clientes realmente valorizam.

4. A nova definição atribuída para o marketing atual refere-se a uma abordagem voltada ao rela-cionamento com os clientes, agregando termos como “troca de promessas” e “estabelecimento, manutenção e fortalecimento de confiança mútua”, sendo que a visão de longo prazo para o fortalecimento do relacionamento é premissa básica.

5. O relacionamento consistente entregue por uma empresa é a base para a satisfação e lealda-de do cliente e, portanto, deve ser considerado como fator estratégico por qualquer organização que deseja competir.

6. A satisfação dos clientes está diretamente relacionada à entrega de qualidade, valor percebido e serviços adequados, visando atender seus anseios, desejos e necessidades. Mais do que isso, é preciso surpreendê-los e torná-los leais por meio de ações de relacionamento efetivas, repeti-das e duradouras.

7. A orientação para o mercado é a cultura de negócios que mais efetiva e eficientemente cria e agrega valor aos clientes. Trata-se da geração de informações relevantes sobre os clientes e concorrentes para subsidiar a tomada de decisão estratégica na empresa.

8. O marketing focado no cliente enfatiza o entendimento e a satisfação das necessidades e desejos individuais de cada cliente. Três razões justificam a sua aplicabilidade na empresa: a preocupação dos executivos em relação ao grau de eficiência e efetividade das atividades de marketing, o aumento da diversidade do mercado que traz um aumento da variância das neces-sidades e desejos do mercado e as modernas tecnologias disponíveis para melhor entender e atender as necessidades individuais dos clientes.

9. O valor percebido pelo cliente pode ser influenciado pelo reforço de quatro grandes fatores: atributos do produto, atributos do serviço, imagem da marca e relacionamento. Cada cliente possui uma percepção diferente desses fatores, cabendo às empresas entender o que é mais valorizado por eles para direcionar suas estratégias e torná-los leais.

10. Satisfação, tomando por base as expectativas dos clientes, pode ser definida como a exten-são pela qual as expectativas dos clientes em relação a um produto ou serviço são atendidas por meio do grau de valor percebido. Quanto maior for essa expectativa, menor será a provável satisfação total.

11. A lealdade pode ser definida sob a ótica de medição de freqüência repetida de compra ou vo-lume relativo de compra de uma mesma marca e, para que isso aconteça, o cliente deve acreditar que o produto ou serviço da empresa continua a oferecer a melhor alternativa de escolha para ele quando comparada com a concorrência.

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12. A satisfação é o início de uma seqüência de transição que culmina em um estado de lealdade. Porém, clientes satisfeitos freqüentemente mudam de marca ou fornecedor mostrando que a relação entre um determinado estado de satisfação e compras repetidas é muito fraca, podendo não caminhar para a lealdade.

13. Os grandes influenciadores de lealdade são os fatores ligados ao relacionamento entre o consumidor e a empresa fornecedora, como a entrega real daquilo que foi prometido, informação precisa do produto, valorização do cliente e habilidade para tratar problemas, entre outros.

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MÓDULO 2CONCEITOS E PRINCIPAIS PROCESSOS DO MARKETING DE RELACIONAMENTO E CRM

O objetivo deste módulo é mostrar os conceitos de Marketing de Relacionamento e CRM, apontando como ambos devem estar inseridos no processo de tomada de decisão de com-pra dos consumidores para possibilitar o conhecimento sobre eles e aumentar a possibilida-de de que venham a se tornar leais à empresa.

2.1 - Marketing de relacionamento

2.2 - Entendendo o CRM

2.3 - Principais processos de CRM

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2.1 - MARKETING DE RELACIONAMENTO

Há no mercado uma infeliz confusão entre o termo marketing de relacionamento e o entendimento do fenômeno real. O termo apenas o rotula, não representando o fenômeno em si e, portanto, marketing de relacionamento é um termo novo representando um fenômeno antigo.

Desde 1970, muitos termos têm sido utilizados para representar o fenômeno. Termos comuns, porém pobres, para definir a abrangência do marketing de relacionamento são: database marketing, marketing direto, marketing de nicho, marketing um a um e gerenciamento das relações com o cliente.

Vamos ver a seguir algumas definições encontradas na literatura para o termo Marketing de Relacio-namento.

“Marketing de relacionamento é atrair, manter e, em organizações de serviços, aumen-tar o relacionamento com os clientes” (BERRY, 1995).

Este especialista define marketing de relacionamento sob a ótica do marketing de serviços, mostrando a importância da retenção dos clientes e a alocação devida dos recursos para manutenção dos mesmos como forma de fortalecimento do relacionamento e não somente a aquisição de novos clientes.

“Marketing de relacionamento é o marketing para ganhar, construir e manter um rela-cionamento forte e duradouro com os clientes industriais” (JACKSON, 1985).

Esta definição contempla os clientes industriais comparativamente ao mercado de massa. Sua preocu-pação principal está no entendimento de como um fornecedor no “Business to Business” escolhe a melhor estratégia para cada cliente individualmente e, em cada situação específica, utilizando tanto o marketing de transação quanto o marketing de relacionamento.

“Marketing de relacionamento é o marketing visto como relacionamentos, redes e inte-rações” (GUMMESSON, 1994).

Este especialista se fundamenta em três variáveis principais: relacionamentos, redes e interações, que são válidas tanto para o mercado de bens de consumo, de serviços e industrial.

“Marketing de relacionamento identifica, estabelece, mantém e melhora o relaciona-mento com os clientes e outros interessados (“stakeholders”) com lucratividade, de maneira que os objetivos de todas as partes envolvidas sejam atingidos; isto se dá por meio de uma troca mútua e cumprimento de promessas” (GRÖNROOS, 1996).

Grönroos, por sua vez, enfoca relacionamento como uma troca entre as partes pela qual todos ganham, além de ressaltar a importância de uma empresa cumprir o básico prometido aos seus clientes.

“Marketing de relacionamento é o processo contínuo de identificação e criação de novos valores com os clientes individuais e o compartilhamento de seus benefícios durante uma vida toda de parceria” (GORDON, 1998).

Esse especialista reforça a importância da longevidade no compartilhamento de vantagens mútuas, cabendo às empresas a tarefa de encontrar e inovar continuamente junto aos seus clientes.

MÓDULO 2CONCEITOS E PRINCIPAIS PROCESSOS DO MARKETING DE RELACIONAMENTO E CRM

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O marketing de relacionamento visa o relacionamento de longo prazo. Além disso, ele busca uma for-ma individualizada de entender e atender os clientes.

O conceito de relacionamento de longo prazo e atendimento individualizado também pode ser aplicado aos fornecedores, concorrentes, parceiros, bancos, governo etc., e não somente aos clientes.

Vavra, em seus vários livros sobre marketing de relacionamento, amplia o modelo do marketing tradi-cional para o marketing de relacionamento e propõe um novo composto de marketing acrescentando ao produto, preço, promoção e ponto de venda (4Ps) a comunicação com o cliente (serviços de atendimento de reclamações, código 0800, revistas, eventos etc.), a satisfação do cliente e os serviços (pré e pós-ven-da e atividades de convivência com o consumidor).

Ele propõe, ainda, elementos que devem estar presentes no pós-marketing:

Atividades e esforços para manter os clientes satisfeitos após a compra.

Esforços para aumentar a probabilidade de os clientes atuais comprarem novamente os mes-mos produtos, outros produtos ou marca da mesma empresa em futuras ocasiões de compra.

Repetidas mensurações da extensão da satisfação dos clientes, deixando-os cientes de que estão sendo cuidados e utilizar essas informações no planejamento estratégico da empresa.

O marketing de relacionamento não substitui a administração do marketing tradicional baseada no composto tradicional de marketing (4Ps).

Esse composto sempre terá um papel importante a desempenhar no marketing de relacionamento, porém diferente. Deve ser usado para as atividades de controle da empresa visando gerenciar os consu-midores e persuadi-los a comprar, porém com o sentido de apoio e não assumindo o papel principal.

Cada vez mais se percebe os 4Ps voltados ao marketing de massa, que se torna menos dominante face ao papel preponderante do cliente como elemento-parte da produção de bens e serviços.

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2.2 - ENTENDENDO O CRM

CRMCUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT

GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES

CRM refere-se a uma estratégia de negócio voltada a entender, atender (se possível, antecipar) e ad-ministrar as necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa.

Constitui-se em um modelo de gestão e um “modus operandi” que uma empresa adota quando acredita que o relacionamento com os clientes pode ser um diferencial competitivo no seu negócio e, para isso, as técnicas e conceitos do marketing de relacionamento deverão estar presentes.

Em janeiro de 2000 o CRM começava a ser discutido no mercado, envolvendo profissionais de todos os setores das empresas e também no meio acadêmico.

O conceito de gestão de cliente não é novo e vem sendo modificado ao longo do tempo por diversos fatores. A forma de relacionamento com os clientes altera-se sempre que a sociedade apresenta uma grande ruptura ou avanço, ou seja, a história demonstra claramente como o comércio foi adequando-se às transformações e necessidades das relações de consumo.

As empresas tiveram que se adaptar a essas evoluções, passando pelo advento da industrialização, pela produção em massa de bens, chegando até o estágio atual, quando o cliente e seu valor para as empresas passaram a ser o foco das atenções.

O CRM deve representar a cultura e o objetivo de uma empresa e, por isso, todos devem estar enga-jados.

Tecnologia, processos e pessoas são os elementos envolvidos em uma implantação de CRM, além dos aspectos culturais diferentes para cada negócio, porém, isoladamente eles não são os responsáveis pelo sucesso da adoção de CRM na empresa. Ele deve ser encarado de uma forma abrangente como uma es-tratégia em que a tecnologia exerce um papel viabilizador, sendo um instrumento para que uma empresa atinja a lealdade de seus clientes.

É importante falarmos também sobre as características do relacionamento no B2B e no B2C para com-preendermos o papel do CRM em cada situação.

Os termos B2B e B2C foram herdados do jargão da Internet e vêm sendo largamente utilizados no mer-cado para definir a natureza da relação comercial de uma empresa com seus compradores e clientes, quer sejam outras empresas (B2B) ou consumidores finais (B2C). O entendimento claro de quem é o cliente final define as diferentes formas de a empresa se relacionar com os mesmos.

Vamos ver uma tabela que mostra um comparativo dos dois tipos de clientes.

B2C B2BComportamento de compra Emocional RacionalQuantidade de clientes Grande PequenaCategoria de cliente Direto IndiretoDecisão de compra Individual CompartilhadaRisco da compra Pequeno Alto Reciprocidade Baixa Altarelacionamento Diferencial Imprescindível

De acordo com essa tabela, poderíamos resumi-la dizendo que o comportamento de compra no B2C é fortemente influenciado por componentes emocionais, enquanto no B2B o processo de decisão é baseado em fatores racionais.

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Outro aspecto importante refere-se às pessoas que tomam a decisão da aquisição de um produto ou serviço e da manutenção ou não do relacionamento comercial com uma empresa. Enquanto no B2C a unidade mínima de decisão e consumo é o usuário final ou, de uma forma estendida, o domicílio (“hou-sehold”), no B2B as decisões são realizadas por um grupo de pessoas que exercem funções diferentes di-namicamente, denominado “Unidade de Tomada de Decisão (UTD)”, do termo em inglês “Decision Making Unit”.

No B2C o papel do CRM é entender a percepção de valor do cliente e reforçar os atributos mais sig-nificativos ao longo de um relacionamento, e no B2B esse papel passa a ser mapear constantemente as pessoas que fazem parte da UTD e suas percepções de valor pessoais e profissionais.

UTD – Unidade de Tomada de Decisão

Formada por pessoas que exercem papéis e funções ao longo do relacionamento comercial.

Uma UTD é normalmente formada por pessoas que exercem papéis e funções ao longo do relaciona-mento comercial com as seguintes características:

Iniciador: reconhece a necessidade do produto ou serviço;

Usuário: analisa e utiliza o produto ou serviço;

Filtro: administra o fluxo de informações ao longo do processo de aquisição e relacionamen-to;

Influenciador: afeta as demais funções na tomada de decisão em relação ao processo de aquisição e relacionamento;

Decisor: toma as decisões finais sobre o relacionamento comercial;

Comprador: formaliza o processo.

Um outro ponto importante a considerar na definição de uma estratégia de marketing de relacionamen-to e CRM refere-se ao grau de intensidade do relacionamento de uma empresa com seus clientes.

Dependendo do tipo de relacionamento (B2C ou B2B), valor agregado do produto ou serviço e enten-dimento estratégico da importância do relacionamento como diferencial competitivo, cada empresa deve buscar um posicionamento ao longo dos vários estágios possíveis de relacionamento, desde uma troca pura até um relacionamento colaborativo, conforme sugerido na figura abaixo.

Diferentes Estágios de Relacionamento

O estágio mais simples e primitivo de um relacionamento entre uma empresa e um cliente é aquele em que há uma transação pura, do tipo “toma lá dá cá”, em que o cliente não enxerga a necessidade de voltar a comprar ou o produto e serviço oferecidos são altamente “comoditizados”, em que a preferência por uma marca ou ponto de venda justifique o esforço de um processo de tomada de decisão de compra.

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Nesse estágio situa-se, por exemplo, a escolha de um restaurante ao longo de uma rodovia em uma viagem realizada uma única vez para um determinado destino, onde o restaurante se relaciona com o cliente apenas em uma ou esporádicas vezes, sem qualquer laço na relação comercial.

Exemplo

Da transação pura evolui-se para transações repetitivas, onde o cliente busca a aquisição do produto ou serviço básicos de uma forma repetida e habitual, como por exemplo, na aquisição de bens de higiene básica como creme dental, onde o fabricante do produto se relaciona com o cliente por meio de sua preferência na aquisição da sua marca.

Nos estágios de transação pura e repetitiva, a comunicação da empresa com seus clientes é forte-mente massificada e padronizada, com baixo nível de individualização e customização de necessidades específicas dos clientes.

O estágio de relacionamento de longo prazo acrescenta ao estágio de transação repetitiva uma visão mais abrangente e um interesse genuíno em perseguir objetivos comuns no médio e longo prazo. Investi-mentos são feitos por ambas as partes no intuito de construir uma preferência sólida na relação, com bene-fícios mútuos. Nesse estágio a comunicação da empresa com seus clientes começa a ser dirigida por meio da identificação e utilização adequada dos dados existentes sobre os mesmos. Nesse estágio encontra-se a maioria dos bancos na relação com os seus clientes, quer sejam pessoas físicas ou jurídicas.

Muito embora o termo parceria tenha sido utilizado de uma forma indiscriminada e genérica, esse estágio é atingido quando uma empresa e um cliente possuem interesses comuns e mesmo poder de bar-ganha em relação a um produto ou serviço. Exemplos recentes de parcerias ocorrem quando um grupo de empresas, muitas vezes clientes entre si, formam consórcios de exportação com uma marca única, mais forte e com objetivos comuns de penetração em um dado mercado.

A aliança estratégica se constitui no estágio mais forte estruturalmente de uma relação comercial, nor-malmente só encontrado no mercado B2B. Nesse momento, as empresas atingem uma colaboração de mão dupla, com equipes mistas de desenvolvimento e produção de produto, compartilhamento de infor-mações em tempo real e compromissos formais de longo prazo. Muitos fornecedores de autopeças que possuem equipes compartilhando as linhas de montagem de automóveis com as montadoras na sua própria planta, poderiam se enquadrar neste estágio de relacionamento.

A definição precisa de onde se posicionar ao longo dos estágios não cabe somente à empresa, mas dependem fundamentalmente do valor que seus clientes percebem quanto a forma de relacionamento, ou seja, são os clientes que definem de que forma e com que intensidade gostariam que as empresas com eles se relacionassem.

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2.3 - PRINCIPAIS PROCESSOS DE CRM

Uma vez entendida a visão de CRM considerando os dados dos clientes como sendo a fonte primária de entendimento de suas necessidades, torna-se importante compreender quais são os processos pelos quais passam os diferentes pontos de interação entre uma empresa e um cliente.

O mapeamento e entendimento dos processos devem ser feitos vislumbrando-se a necessidade de redesenhar os principais pontos de interação com os clientes, também conhecidos como “momentos da verdade” ou “touch points”. Redesenhar tais processos significa buscar oportunidades de melhoria e no-vas formas de executá-los com mais foco e orientação às necessidades colocadas pelos clientes.

Momentos da verdade

Encontro entre o cliente e o pessoal de contato de uma empresa

O conceito de “momentos da verdade” foi introduzido em 1970 por Normann como uma metáfora para o encontro existente entre o cliente e o pessoal de contato de uma empresa de serviços, termo este em-prestado das touradas.

Como um toureiro quando enfrenta o touro: “É a habilidade, a motivação e as ferramentas empregadas pela pessoa de contato da empresa, aliadas às expectativas e ao comportamento do cliente, que conjunta-mente irão criar o processo de entrega de um serviço”. Assim como o termo “Foco no cliente!”, o conceito de momentos da verdade ganhou fama a partir de 1987 através do CEO da Scandinavian Airlines, Jan Carlzon.

Com o intuito de identificar e entender o grau de interação e de participação dos clientes no processo de produção e consumo de um serviço, Grönross, especialista em marketing de relacionamento, propõe uma análise do processo de consumo que inclui uma série de atividades e subprocessos que ocorrem dentro de um Sistema de Produção de Serviço.

Além das atividades de interação direta que existem entre a empresa e os clientes, muitas vezes ou-tras atividades que não são necessariamente vistas e percebidas diretamente pelos clientes (por exemplo, atividades de “back-office”), podem contribuir significativamente para o resultado de entrega do serviço realizado.

O Sistema de Produção do Serviço, conforme proposto por Grönross, também pode ser utilizado para analisar e planejar a produção de um determinado serviço.

O quadrado central ilustra a organização da produção de um serviço sob o ponto de vista do cliente. Sob a ótica da empresa, pode haver vários departamentos e funções envolvidos em uma interação, porém o cliente a vê como um sistema integrado.

Vamos entender essa figura.

Sistema de interação de uma empresa com os clientes

Fonte: GRÖNROOS, C. Service Management and Marketing. Lexington Books, p.208, 1990.

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A linha de visibilidade divide uma empresa entre o que visível para o cliente e o que é invisível. Na parte interativa encontram-se as formas possíveis de influência das expectativas dos clientes. Na parte de suporte estão a missão da empresa e os conceitos de serviço correspondentes, que guiam o planejamen-to e o gerenciamento do sistema de interação. A cultura corporativa é composta pelas normas e valores compartilhados que determinam o que as pessoas na empresa pensam e apreciam.

O contato imediato com o cliente acontece na parte interativa do sistema, por onde os clientes e os recursos da empresa (pessoas de contato, recursos sistêmicos e operacionais e equipamentos e recursos físicos) interagem diretamente, ou seja, quando os momentos da verdade acontecem.

As pessoas de contato freqüentemente constituem-se no recurso mais crucial para as empresas, princi-palmente as prestadoras de serviço, devendo reconhecer os desejos e as demandas dos clientes nos mo-mentos da verdade, por meio da observação, questionamento e resposta rápida a cada comportamento do cliente. Além disso, elas necessitam tomar ações corretivas assim que os problemas e manifestações dos clientes ocorram.

Atrás da parte interativa, pela qual o cliente diretamente se encontra com a empresa de serviços, está a linha de visibilidade, que separa a parte de suporte, raramente vista pelos clientes, cuja importância para a qualidade do serviço entregue não é devidamente reconhecida pelos mesmos. O que acontece na parte totalmente invisível e de suporte da empresa possui um impacto significativo nos resultados da parte interativa e se constitui em um importante pré-requisito para um serviço com qualidade.

O encontro entre o cliente e a empresa pode ocorrer por meio de telefone, fax, correio ou e-mail ou mesmo pessoalmente. Para o cliente, esses encontros servem para testar a habilidade da empresa em manter suas promessas e, para a empresa, representam uma oportunidade de provar o seu potencial, fortalecer a confiança e aumentar a lealdado do cliente.

O CRM entra para possibilitar todo tipo de contato entre o cliente e a empresa, mesmo que sua freqü-ência seja rotineira (de forma contínua), regular (de forma periódica e sazonal) ou extraordinária (de forma não freqüente).

Portanto, torna-se imprescindível que as empresas planejem os seus produtos e serviços considerando todas essas formas de interação, de forma a evitar que problemas venham a acontecer.

Vistos sob o ponto de vista do cliente, os seguintes relacionamentos interativos podem acontecer em um momento da verdade com uma empresa:

Interação entre o pessoal de contato da empresa com o cliente: este é o tipo de interação na qual o cliente se torna também produtor do serviço e inicia um relacionamento com a empresa, interagindo com o seu pessoal de contato.

Interação entre clientes: nesta interação os clientes produzem parcialmente e conjuntamente o serviço, desde que a empresa provedora ofereça sistema, ambiente e pessoal adequado.

Interação entre o cliente e os produtos e ambiente físico da empresa: quando o cliente interage com o ambiente, mesas, sinais, quadros, cores e música proporcionados pela empresa provedora.

Interação entre o cliente e o sistema de serviço da empresa: trata-se da interação entre seres humanos e os sistemas da empresa, que tem a amabilidade, cortesia e a facilidade de uso como fatores cruciais no relacionamento.

Portanto, torna-se imprescindível para as empresas planejarem seus produtos e serviços considerando todas estas formas de interação, já que problemas relativos à qualidade da entrega podem ocorrer em qualquer momento e em qualquer ponto do processo de consumo, causados por erros do pessoal de contato da empresa, falta de interesse do próprio cliente na interação ou por problemas existentes atrás da linha de visibilidade.

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Principais Processos e Subprocessos de CRM

Essa figura nos mostra os principais processos que englobam uma estratégia de CRM e que possuem momentos da verdade com os clientes. Todas as interações de um cliente com uma empresa e de uma empresa ativamente para com um cliente estão contidas nesses processos.

AtendimentoO atendimento proporciona a interação entre o cliente e a empresa por meio de diferentes ca-nais: telefone, fax, e-mail, site e contato pessoal.

Essa interação pode se dar por motivos diversos como uma reclamação, um pedido de informa-ção, um elogio, um pedido de ajuda relativo a um produto ou serviço etc.

O processo de atendimento contempla todo o fluxo de uma manifestação do cliente até o res-pectivo fluxo de resolução. O importante é que essa interação seja registrada e respondida ao cliente imediatamente ou depois, se for necessário, encaminhá-la para outras áreas internas da empresa, dando a devida atenção ao cliente, qualquer que seja o motivo do contato.

Comumente as empresas dão atenção e trabalham no sentido de agilizar o momento de intera-ção com o cliente, negligenciando a “passagem de bastão” entre a parte interativa da empresa (que capta a manifestação) e a parte de suporte e retaguarda da empresa (que trata interna-mente a manifestação). É aí que se encontram as maiores oportunidades de melhoria, agilidade e eficácia na interação com os clientes.

O processo de atendimento é o escudo receptivo por onde as empresas captam as interações oriundas dos clientes e repassam para os demais processos internos da empresa. Portanto, o processo de atendimento deve ser entendido de forma estendida, desde o momento da intera-ção até o retorno ao cliente, passando pelas diversas áreas, departamentos e funções internas da empresa que são responsáveis por atuar na sua resolução.

A automação do fluxo de processo que provê controle, acompanhamento e rastreabilidade aos processos de negócio é conhecida como “workflow”, devendo ser incorporada em processos de atendimento complexos e que necessitem de regras de roteamento bem definidas e estrutura-das e com diferentes níveis de alçada de aprovação.

Marketing

Sob a ótica de CRM, marketing deve ser encarado como um processo e não somente como um departamento ou função na empresa. O processo de marketing se inicia nas pesquisas de entendimento das necessidades e desejos dos clientes, passando pelo tratamento dos dados e informações captadas e desaguando na concepção e operacionalização de ações e campa-nhas de relacionamento diferenciadas.

O processo de marketing deve incorporar os novos conceitos de relacionamento, agregando ao marketing tradicional a orientação de foco no cliente, e ter como responsabilidade principal prover a comunicação adequada e personalizada na relação da empresa com seus clientes.

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Neste contexto, deveria fazer uso do tratamento, exploração e análise das informações dos clientes para subsidiar sua estratégia de forma inteligente, com conceitos como segmentação, modelos estatísticos preditivos, participação na carteira do cliente e mineração de dados (“da-tamining”) em papel relevante na busca por eficácia dos resultados das ações.

VendasÉ no processo de vendas que a empresa relaciona-se comercialmente com os seus clientes, fazendo uso dos vários canais de vendas por ela disponibilizados. O momento da venda deve ser encarado como um momento da verdade junto ao cliente, porém, o processo de vendas, visto de forma estendida, não se inicia nem tampouco é concluído apenas no momento do seu fechamento.

Sob a ótica de CRM, esse processo engloba todas as etapas e atividades executadas de forma seqüencial, desde a prospecção na pré-venda, passando pela comunicação das proposições de valor, até o pós-venda, constituindo concretamente em um “pipeline” de venda.

“Pipeline” de venda é um termo utilizado pela área de Vendas que se refere aos estágios (mo-mentos) em que se encontram as oportunidades de negócio que estão sendo trabalhadas por um dado vendedor.

Exemplo

Um processo de venda de um espaço publicitário de uma revista para um determinado cliente pode estar em uma fase de negociação, portanto, o pipeline de vendas mostra que, entre as principais atividades envolvidas na pré-venda, esse cliente encontra-se em uma fase final. Outro cliente pode se encontrar ainda em um estágio de avaliação da proposta, outro em um estágio de visitação etc.

A preocupação da equipe comercial em estruturar o processo de vendas captando e provendo informações relevantes junto aos clientes de forma estruturada e com uma visão homogênea constitui peça fundamental e diferencial no relacionamento de uma empresa com seus clien-tes.

Para as empresas que fazem negócio e se relacionam diretamente com outras empresas (B2B – Business to Business), a interação da equipe comercial é, muitas vezes, o único canal de comunicação e relacionamento existente. A maior parte dos dados coletados sobre os clientes é obtida pela força de vendas e, portanto, sistemas que estruturem e forneçam informações tratadas e com conhecimento sobre os clientes podem auxiliar significativamente na eficácia das vendas.

É importante ressaltar que, em muitos negócios, a formalização da entrada do cliente na empre-sa é dada pelo cadastramento do mesmo no “cadastro de clientes” e pela conseqüente emissão de um documento que manifeste a natureza da primeira transação realizada na empresa.

Pós-vendaO processo de pós-venda abrange as interações de uma empresa com seus clientes ou vice-versa após a realização da venda. Cada nova transação gera um novo momento de pós-venda e pode ter características e natureza diferentes.

Nessas interações o cliente de fato irá vivenciar os momentos de verdade, quer seja atestando o grau de atendimento de suas expectativas quanto ao produto ou serviço, quer seja pela busca de solicitações, manifestações, reclamações ou pedidos de informações adicionais.

O processo de pós-venda é executado por várias pessoas ou departamentos distintos na em-

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presa, que são responsáveis pelas ações ou informações requisitadas pelos clientes, normal-mente através do processo de atendimento.

Muitas empresas praticam as atividades de pós-venda de uma forma reativa e defensiva, es-perando manifestações oriundas dos clientes para realizarem a interação. Mecanismos como a divulgação de um número 0800 ou a existência de um SAC (Serviço de Atendimento ao Consu-midor) são canais de comunicação reativos disponibilizados pelas empresas para a captação de manifestações dos clientes após a venda realizada. Em alguns tipos de empresa, o proces-so de pós-venda se confunde com assistência técnica ou suporte às operações de atendimento em campo, porém, esses são subprocessos que compõem uma visão mais abrangente de pós venda aos clientes.

Para que uma estratégia de CRM seja eficaz, é necessário que os processos descritos ajam de uma forma integrada, as informações sobre os clientes estejam disponibilizadas na empresa de forma homogê-nea e de fácil acesso por todos que interagem diretamente com os clientes.

Os processos de CRM irão interagir e se integrar com os demais processos de gestão existentes na empresa (cobrança, vendas, faturamento etc.), quando se torna necessário o acesso a informações desta natureza requisitadas pelos clientes.

Para que uma estratégia de CRM seja eficaz, é necessário que os processos descritos estejam inte-grados e as informações sobre os clientes estejam disponibilizadas de forma homogênea, para que todos que interagem diretamente com eles tenham fácil acesso a elas.

Esses processos irão interagir e se integrar com os demais processos de gestão existentes na empresa (cobrança, vendas, faturamento etc.), quando se torna necessário o acesso a informações desta natureza requisitadas pelos clientes.

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RESUMO

1. O marketing de relacionamento identifica, estabelece, mantém e melhora o relacionamento com os clientes com lucratividade, de maneira que os objetivos de todas as partes envolvidas se-jam atingidos. Isto se dá por meio de uma troca mútua e cumprimento de promessas (Grönroos).

2. Os vários conceitos formulados para marketing de relacionamento na verdade voltam-se para os clientes, buscando cada vez mais uma forma individualizada de entendê-los e atendê-los.

3. Ampliando o conceito de marketing de relacionamento, é possível propor um novo composto acrescentando aos 4Ps a comunicação com o cliente, satisfação do cliente e serviços.

4. CRM – Gerenciamento do Relacionamento com os Clientes trata-se de uma estratégia de negócio voltada a entender, atender (se possível antecipar) e administrar as necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa.

5. Tecnologia, processos e pessoas são os elementos envolvidos em uma implantação de CRM, além dos aspectos culturais diferentes para cada negócio, porém, isoladamente não são os res-ponsáveis pelo sucesso da adoção de CRM na empresa.

6. O comportamento de compra no B2C (Business to Consumer) é fortemente influenciado pelos componentes emocionais do clientes ao longo do seu processo mental de decisão e no momento da compra, enquanto no B2B (Business to Business) o processo de decisão é mais formal e ba-seado em fatores racionais.

7. No B2C a unidade mínima de decisão e consumo é o usuário final. Já no B2B as decisões são realizadas por um grupo de pessoas que exercem funções diferentes dinamicamente, denomina-do Unidade de Tomada de Decisão (UTD).

8. Os diferentes estágios de relacionamento de uma empresa com seus clientes são: transação pura (em que o cliente não enxerga em um primeiro momento a necessidade de voltar a comprar o produto); transação repetitiva (quando o cliente busca a aquisição do produto de uma forma repetida e habitual); relacionamento de longo prazo (pelo qual existe uma visão mais abrangente e um interesse genuíno em perseguir objetivos comuns); parceria (existem interesses comuns e mesmo poder de barganha em relação a um produto); aliança estratégica (existe uma colabora-ção de mão dupla, com equipes mistas de desenvolvimento e produção de produto, compartilha-mento de informações em tempo real e compromissos formais de longo prazo).

9. Os encontros entre a empresa e o cliente são chamados de “momentos de verdade”. Eles servem para o cliente testar a habilidade da empresa em manter suas promessas e, para a em-presa, é uma oportunidade de provar o seu potencial de qualidade, de fortalecer a confiança e de aumentar a lealdade dos clientes.

10. As estratégias de CRM englobam os principais processos de uma empresa com seus clien-tes. São eles: atendimento (interação direta), marketing (tratamento, exploração e análise das informações dos clientes), vendas (relacionamento comercial) e pós-venda (interações após a realização da venda).


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MÓDULO 3FASES DE IMPLEMENTAÇÃO DO CRM NA EMPRESA

Neste módulo apresentaremos um método simples, objetivo e claro para implementar os conceitos e ações de marketing de relacionamento e CRM na empresa.

3.1 - Introdução

3.2 - Redesenhar os processos

3.3 - Conhecer e entender

3.4 - Segmentar

3.5 - Relacionar-se

3.6 - Avaliar


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MÓDULO 3FASES DE IMPLEMENTAÇÃO DO CRM NA EMPRESA

3.1 - INTRODUÇÃO

O mercado, de uma maneira geral, vem questionando o real retorno sobre o investimento dos projetos de CRM com uma postura cética em relação aos resultados já obtidos pelas empresas.

O termo CRM ainda é compreendido mais pelo seu componente tecnológico, pelas soluções e softwa-res existentes no mercado, quando deveria ser encarado sob uma ótica mais abrangente e estratégica de como gerir as relações com os clientes.

O suporte de tecnologia da informação é um componente importante, porém, não pode ser visto de for-ma isolada de outros elementos e deve ser implementado no momento certo, seguindo um direcionamento estratégico previamente definido. Muito foco tem sido dado ao software a ser implantado na empresa, esquecendo-se de fazer inicialmente a “lição de casa”, ou seja: o planejamento e a definição de para quê e como utilizar a tecnologia disponível.

Dentro dessa ótica, torna-se importante propôr um método simples composto de uma seqüência lógica de fases, conforme mostra a figura abaixo:

Fases de uma implementação de CRM nas empresas

O processo de CRM deve passar pelo repensar das mais básicas filosofias de como fazer negócio, como superar as posturas dos gerentes e dos funcionários, e como reconstruir a cultura da empresa. O negócio deve passar a ser visto a partir da perspectiva do cliente.


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3.2 - REDESENHAR OS PROCESSOS

A primeira fase de um projeto de CRM consiste no levantamento e mapeamento dos processos ope-racionais de relacionamento existentes na empresa (atendimento, marketing, vendas e pós-venda), com o objetivo de detectar os principais problemas e verificar oportunidades de melhoria. Os principais pontos de interação e contato devem ser analisados de forma detalhada verificando-se a forma, o conteúdo, as pessoas envolvidas e a velocidade dos “momentos da verdade” da empresa com o cliente e vice-versa.

A partir dessa análise, pode ser necessária a decomposição do redesenho para os subprocessos in-ternos da empresa (cobrança, faturamento, assistência técnica etc.) que integram a parte de suporte com a parte interativa.

Portanto, redesenhar os processos operacionais significa inicialmente mapear todos os pontos de con-tato dos clientes com a empresa (contato receptivo) e da empresa para com os clientes (contato ativo).

O contato receptivo é aquele onde o cliente procura a empresa por algum motivo. Nesse tipo de conta-to, o entendimento e a melhoria do processo devem ser realizados sob a ótica do cliente. O início é dado a partir de uma certa manifestação dele, quer seja uma reclamação, um pedido de informação, uma su-gestão ou um elogio. A partir daí é necessário entender o fluxo que cada tipo de manifestação deve seguir, por quem passa e em que momento, com que nível de alçada, esforço e suporte sistêmico e como se dá o retorno (feedback) para o cliente.

Exemplo

Para exemplificar, imaginem um determinado cliente que entra em contato com a central de atendimento de uma empresa para falar sobre um problema na fatura recebida, que apresenta valor errado.

O que vocês acham que essa central de atendimento deve fazer?

Primeiramente é necessário identificar qual caminho e quais pessoas deverão ser envolvidas para que o problema seja solucionado, como por exemplo as áreas de faturamento e financeira.

Um segundo ponto a ser pensado é em relação ao prazo adequado para cada área envolvida atuar e como se dará o retorno para o cliente, se diretamente pela última pessoa responsável pelo processo ou pelo operador que captou a manifestação na central.

Por fim, é imprescindível que, independentemente da resolução do problema, o cliente seja co-municado o mais rápido possível. O processo só deve ser considerado como concluído após essa ação.

Acho importante comentar que situações como essa podem nos dar uma visão clara dos proble-mas existentes na empresa e que devem ser melhorados. Tornam mais fácil identificar os garga-los ou ineficiências na forma atual de trabalho de áreas específicas. Assim, podemos construir um novo cenário de como o fluxo de informação, com as devidas melhorias, pode ser implantado.

O contato do cliente é o parâmetro para a empresa atendê-lo e satisfazê-lo, independentemente se esse contato tenha sido para um elogio ou reclamação. Portanto, deve ser encarado como uma oportu-nidade de melhoria nos processos, de forma a ir conquistando aos poucos a confiança desse cliente na empresa.

Existem vários meios de comunicação que podem ser utilizados para essa interação com o cliente, mas qual deles é o melhor: e-mail, visita pessoal, auto-serviço na Internet, telefone ou correio tradicional?

Esses são os principais canais por meio dos quais é possível oferecer conveniência aos clientes.


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Muito embora os custos de disponibilização e operação dos vários canais apresentem valores diferen-tes, é importante considerar que a tendência natural seja pela busca do canal mais barato. Tal postura, adotada pelas empresas por razões óbvias, muitas vezes cerceia a preferência específica dos clientes, que devem ser os decisores de que canal utilizar em cada momento. O desafio para as empresas é dispo-nibilizar um conjunto cada vez mais abrangente de possíveis canais de contato que realmente funcionem.

Hoje, o telefone se apresenta como o canal receptivo mais demandado, porém, a tendência é que ca-nais como e-mail, chat e site ocupem um espaço cada vez maior na preferência dos clientes.

Comparação de custo por canal de contato nos eua

Canal Custo por transaçãoTelefone $12.56

E-mail $ 8.79Chat $ 4.62Site $ 0.76

Fonte: NEDERLOF, ANTON, Customer Obsession - Your roadmap to profitable CRM, p.71, 2002.

Os contatos ativos são aqueles pelos quais a empresa procura o cliente com o objetivo de comunicar algo específico. Nesta categoria enquadram-se, por exemplo, as ofertas dirigidas de marketing direto, as ações de telemarketing ativo, os contatos realizados pela equipe comercial ao longo do processo de ven-da, as pesquisas de satisfação, os programas de relacionamento e fidelização, as campanhas de indica-ção de amigos e as ações da assistência técnica chamadas “recall”, entre outros.

Da mesma forma que nos contatos receptivos, os contatos ativos necessitam ser mapeados e ter de-finidos os canais de comunicação mais adequados em cada situação de interação com o cliente. Podem e devem ser planejados por campanhas e ações pontuais ou de longo prazo, considerando-se a periodi-cidade com que os clientes devem ser acessados para que se evite o excesso ou a falta de comunicação para com cada um deles.

Quando uma empresa pretende usar o seu relacionamento como diferencial competitivo, ela deveria utilizar-se de abordagens e formas diferenciadas de interação com os clientes, operacionalizadas por meio dos processos de relacionamento. Daí a importância de que os processos estejam condizentes e redese-nhados à luz do modelo de diferenciação definido pela empresa em relação aos seus clientes.

Exemplo

Podemos citar como exemplo prático a decisão da empresa em responder a um dado tipo de reclamação para os seus melhores clientes, priorizando o seu atendimento em relação a uma fila pré-existente, em que o cliente de um segmento poderá ter um prazo máximo de resposta estipulado de duas horas, enquanto outro de segmento diferente terá até quatro horas para ter sua solicitação atendida.

Esse tipo de abordagem é muito utilizada para oferecer aos clientes de maior valor um diferencial de velocidade e prioridade de atendimento, que certamente deverá ser explicitado no dia-a-dia da operacio-nalização dos processos.

Mais recentemente, para aumentar a confiabilidade na entrega dos produtos e serviços, algumas em-presas vêm adotando uma formalização de garantia prévia dos níveis de atendimento e de serviço por ela oferecidos diferencialmente a cada cliente interno ou externo à empresa, por contratos de SLA (Service Level Agreement) ou Níveis Acordados de Serviço.


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Trata-se de um documento formal assinado entre um fornecedor e seu cliente, em que se encontram estabelecidas as regras do jogo das interações, com prazos, tempos de resposta e níveis de qualidade explicitados juntamente com possíveis penalidades.

Uma vez que se consiga monitorar as atividades de entrega e estabelecer métricas de simples mensu-ração, torna-se então possível a formalização dos processos de forma diferenciada.

Juntamente com a otimização dos processos, é necessária a criação de um sistema de indicadores operacionais de relacionamento, obtido por meio da definição de métricas dos processos que espelhem quantitativamente a forma como a empresa interage com o cliente. Quando da implantação das melhorias dos processos, esses indicadores devem ser acompanhados periodicamente e serão vitais para a avalia-ção da eficiência e eficácia da entrega de valor da empresa junto aos seus clientes.

A fase de Redesenho de Processos citada anteriormente também é uma fase de implementação do CRM que pode ser realizada ao mesmo tempo em que a fase “Conhecer e entender”.

1º passo Redesenho dos processos

2º passo Conhecer e entender

3º passo Segmentar CLIENTE

4º passo Relacionar-se

5º passo Avaliar


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3.3 - CONHECER E ENTENDER

A fase “Conhecer e Entender” os clientes parte da premissa de que, para a construção de um relacio-namento diferenciado, uma empresa primeiramente necessita conhecer quem são eles e entender como pensam. Conhecer determinado cliente sob a ótica de um relacionamento comercial significa coletar e ter dados sobre ele e quantificar qual o valor que ele traz para a empresa. Ao mesmo tempo é necessário entendê-lo, ou seja, conhecer e interpretar o que ele percebe de valor no produto ou serviço oferecido, contemplando as duas faces da mesma moeda.

Surge aí um grande desafio para as empresas: buscar um equilíbrio entre o que o cliente deseja e o que ele traz de reciprocidade para a relação, ou seja, o que ele vale para ela.

Base do CRM: “tratar clientes diferentes de forma diferente”

Traduzindo essa frase, podemos dizer que a personalização não se aplica para todos os clientes, uma vez que nenhuma empresa consegue fazer isso porque simplesmente não há recursos para tal.

Logo, é preciso saber quem deve receber esse tratamento diferencial. E a forma mais simples de se descobrir isso é saber quem gera mais valor para a empresa.

Mas, atenção: diferenciar não é tratar mal qualquer outro cliente. Significa tratar bem a todos eles e melhor aos melhores.

A diferenciação deve ser feita por meio de um critério objetivo e público, em que todos os clientes de-vem ser informados dos por quês de um tratamento diferenciado de um cliente em relação a outro. Já a discriminação envolve o tratamento distinto sem nenhum tipo de critério.

Uma coisa é certa: os clientes sempre vão exigir mais querendo pagar menos e, portanto, cabe à em-presa achar o equilíbrio entre o que pode oferecer para se manter em crescimento lucrativo e sustentável, e aquilo de que os clientes necessitam.

Dessa forma, entender o cliente torna-se fundamental para que a empresa possa endereçar e melhorar seu produto ou serviço de acordo com as reais percepções dos clientes.

Essa fase de entendimento e conhecimento dos clientes envolve as seguintes atividades:

Captação, análise e melhoria dos dados sobre os clientes

Definição da coleta e acréscimo de dados sobre os clientes

Conhecer o que o cliente valoriza na empresa

Conhecer o valor do cliente para a empresa

1ª atividade - Captação, análise e melhoria dos dados sobre os clientes

Esta atividade compõe-se de uma verificação de como estão os dados atuais sobre os clientes de forma quantitativa e qualitativa, ou seja, que atributos existem sobre os clientes nos diversos sistemas de informação ou bancos de dados da empresa e com que grau de atualização e confiabilidade.

É muito comum a existência de dados cadastrais sobre os clientes de alguma forma, desde fichas em papel até sofisticados e complexos sistemas de cadastramento de usuários, porém, normalmente o seu grau de atualização é questionável. Endereços e telefones encontram-se incompletos ou desatualizados.

Os dados históricos de compras realizadas que irão mostrar quantitativamente o valor do cliente para a empresa também estão razoavelmente disponíveis, porém necessitam de um trabalho adicional de con-solidação por cliente.


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A qualidade atual dos dados pode ser um grande empecilho para o acesso futuro aos clientes. Técni-cas atuais de “data cleasing” podem ser utilizadas com o objetivo de promover uma limpeza, correção e enriquecimento dos dados sobre os clientes. Pela comparação e cruzamento dos dados cadastrais com outros bancos de dados, por exemplo dos correios, das companhias telefônicas ou outros bancos de da-dos segmentados, pode-se corrigir, atualizar e até acrescentar novos dados ao atual banco de dados de clientes de uma empresa.

Torna-se importante, então, a definição de mecanismos de captura de dados cadastrais e transacionais com o objetivo de conhecê-los.

Exemplo


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Um bom e recente exemplo disso são os cartões de relacionamento disponibilizados de forma crescente pelos supermercados, os quais tornaram-se instrumentos criativos para a identificação e acúmulo de dados sobre os clientes.

2ª atividade - Definição da coleta e acréscimo de dados sobre os clientes

Nesta atividade a empresa analisa a possibilidade e a forma de acrescentar novos dados além daque-les cadastrais já existentes e como garantir a sua captura e atualização ao longo do tempo.

Dependendo da intensidade com que a empresa pretenda realizar seus contatos ativos, é importante a existência de dados comportamentais e qualitativos sobre os clientes, como por exemplo seus hábitos de leitura, hobbies, esportes, tipo de música preferido, atividades de lazer, viagens e estilo de vida, entre outros.

Neste momento, é importante verificar a viabilidade operacional de obtenção dos dados pelos vários canais de comunicação disponibilizados para os clientes e pelas várias pessoas da empresa que intera-gem com eles ao longo dos vários processos operacionais de relacionamento.

3ª atividade - Conhecer o que o cliente valoriza na empresa

Essa atividade visa planejar como captar junto aos clientes os atributos que são mais relevantes para eles e como a empresa se encontra em relação a essa percepção de importância.

A forma prática de conhecer o cliente é perguntar de forma estruturada o que se deseja saber. Neste momento, a elaboração e a execução de uma pesquisa de percepção de valor é o caminho mais rápido e objetivo pelo qual a empresa terá a oportunidade de ouvi-los de forma individualizada.

Que grau de importância dão e o que têm recebido da empresa em cada um dos elementos de influên-cia? Certamente analisar a diferença relativa entre o que cada cliente percebe e o que está tendo em troca irá direcionar a empresa de forma significativa onde melhorar.

Vamos ver a seguir alguns exemplos de atributos a serem pesquisados juntos aos clientes para cada elemento de percepção de valor.


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4ª atividade - Conhecer o valor do cliente para a empresa

O valor de um cliente para uma determinada empresa está diretamente ligado ao seu potencial de ge-ração de lucratividade ao longo do tempo que ele permanecer fazendo negócios com ela. Esse conceito batizado de LTV - Customer Lifetime Value, ou valor vitalício do cliente, traz uma visão futura da importân-cia do cliente no médio e longo prazo dado pelo seu comportamento passado.

É importante ressaltar que a lucratividade individual de um cliente ao longo do tempo é dada não so-mente pelo aumento de receitas em vendas cruzadas (“cross selling”) ou adicionais (“up-selling”), mas também por componentes indiretos, como a possibilidade de indicação de negócios por referência positi-va (boca a boca) e pela possibilidade de aplicação de preço-prêmio, que seria o adicional além do preço vigente que alguns clientes estariam dispostos a pagar para continuar realizando transações comerciais com uma empresa.

Vários especialistas em marketing calcularam, de acordo com uma série de premissas, o LTV de um cliente para vários tipos de produtos, serviços e marcas, conforme na página ao lado:

Relacionamentos


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Produto Valor Vitalício (LTV) PrazoViagens de avião a negócios US$ 480.000 20 anos

Automóvel de luxo US$ 332.000 30 anosClube US$ 180.000 30 anosPizza US$ 4.000 20 anosCoca-Cola US$ 11.000 20 anosHotel de luxo US$ 144.000 20 anosTelefone US$ 72.000 30 anosMarlboro US$ 25.000 30 anos

Uma forma diferente e usual de se calcular o valor de um cliente é considerar uma nota (“score”) para cada um por meio de uma composição de variáveis definidas para cada tipo de negócio, como lucrativida-de, faturamento, freqüência de transações, recência (data da última transação) e longevidade do cliente na empresa. Essas variáveis (facilmente mensuráveis) podem ter pesos relativamente diferentes de acordo com a sua importância para cada empresa.

Para finalizar a discussão sobre essa primeira fase de conhecimento e entendimento dos clientes, é importante frisar que ela nunca poderá ser vista como totalmente concluída.

Ela envolve a necessidade de se incorporar culturalmente um processo contínuo por toda a empresa, observando as inexoráveis mudanças de percepção sobre a empresa que os clientes terão ao longo do tempo.

Portanto, as empresas necessitam criar mecanismos contínuos de escuta e captação de dados sobre os seus clientes por meio de pesquisas de percepção que as subsidiem sobre os principais atributos de seu produto e serviço a serem melhorados.


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3.4 - SEGMENTAR

Essa fase da implementação do CRM consiste na classificação dos clientes em grupos homogêneos sobre os quais ocorrerá a diferenciação do relacionamento.

Especialistas em marketing propõem várias formas de segmentação para fins distintos. Critérios geo-gráficos (região, país etc.) e demográficos (sexo, renda, idade etc.) vêm sendo utilizados como parâmetros para a segmentação de mercado e de clientes potenciais com o objetivo de facilitar e focar as campanhas e ações de marketing de captação de novos clientes.

Recentemente, algumas poucas empresas, principalmente no mercado bancário, começaram a fazer uso da segmentação psicográfica, ou seja, baseada em atributos comportamentais como, por exemplo, estilo de vida, preferência sexual e atividades de lazer, para melhor endereçar seus produtos e serviços por estudos de propensão de consumo.

No entanto, verifica-se que, com o objetivo de prover melhoria e diferenciação no relacionamento, es-ses critérios de segmentação tornam-se inócuos e fracamente representativos, uma vez que clientes com a mesma faixa de idade podem perceber valor de forma diferente sobre como uma empresa se relaciona e como deve relacionar-se com ela. Adicionalmente, clientes que valorizam a imagem da marca podem estar em regiões diferentes do país e ter atividades de lazer bem distintas.

Como todos esses tipos de segmentação não atendem por inteiro as demandas das empresas, par-tiu-se então para uma outra forma: a segmentação baseada em valor. Nela, os clientes são agrupados inicialmente pelo seu valor para com a empresa, obtido a partir do seu valor vitalício – LTV ou de sua nota (“score”), e classificados em segmentos (camadas) que compõem uma pirâmide. Os pontos de corte de cada segmento podem ser definidos, por exemplo, por um percentual em relação ao total de clientes.

Vamos ver isso graficamente.


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Após a construção inicial da pirâmide levando em conta o valor dos clientes para a empresa e o que é necessário para os dois lados na relação (cliente e empresa), é importante então acrescentar a dimensão do valor que os clientes percebem nos produtos da empresa.

Considerando-se os elementos de maior valor para o cliente como sendo os atributos do produto, ser-viço, imagem da marca e relacionamento, cada segmento da pirâmide é então sub-segmentado nesses quatro novos segmentos, resultando num novo esquema representativo.

Neste momento é possível também conhecer o perfil transacional e comportamental de cada segmento da pirâmide e, de forma mais detalhada, as características principais dos clientes de maior valor.

Vamos ver a representação da nova pirâmide.

Pirâmide de clientes por valor percebido pelo cliente

1. Produtos

2. Serviços

3. Imagem da Marca

4. Relacionamento

Podemos exemplificar essa segmentação com uma concessionária de automóveis que identifica que possui, entre os seus clientes do segmento TOP, alguns que valorizam a qualidade e a segurança dos serviços de revisão e oficina oferecidos, e outros também pertencentes ao segmento TOP que buscam essencialmente preço. De forma análoga, alguns clientes PEQUENOS também valorizam preço, diferen-temente de outros que enxergam grande percepção de valor na forma e amabilidade como são atendidos pela equipe de consultores técnicos da empresa.


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3.5 - RELACIONAR-SE

Uma empresa que tem em mãos as informações para redesenhar seus processos e que conhece os clientes agrupados em cada segmento da pirâmide de valor já pode iniciar a 4ª fase de implementação do CRM: o relacionamento diferenciado.

O modelo de relacionamento descreve como, com que freqüência, com que canal e com que conteúdo a empresa irá se relacionar de forma diferenciada em cada um dos segmentos de valor da empresa. Con-templa um componente de processos dado pela adequação da forma de operação, pelos níveis de serviço e atendimento, flexibilidade de políticas e procedimentos comerciais, envolvendo descontos, créditos etc. para cada segmento especificado e de um componente de comunicação.

O componente de comunicação se constitui de um plano de contatos em que se definem a forma, o conteúdo, a periodicidade e os motivos diferenciados em que a empresa irá se comunicar pró-ativamente com os clientes, quer seja para lhes oferecer vendas cruzadas e ampliadas ou simplesmente para mostrar-se presente junto aos mesmos.

Componente de processos

Nível de serviço

Lead time de atendimento

Priorização

Tempo e forma de feedback

Canal de contato na empresa

Central de relacionamento

Gerente de conta/relacionamento

Diretoria

Flexibilidade de políticas

Pagamento

Cobrança

Descontos

Flexibilidade de desenho e entrega de produtos e serviços

Grau de customização possível

Componente de comunicação

Comunicações regulares

Ofertas e oportunidades de venda

Ocasiões especiais (aniversário e datas significativas)

Fomento ao diálogo (Fale conosco...)

Programa de relacionamento e clube de fidelização


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O modelo de relacionamento também é importante para esclarecer em que posição do espectro de relacionamento a empresa irá se posicionar para cada segmento de clientes, bem como para definir objetivos mensuráveis de migração dos clientes ao longo dos segmentos por meio de ações de aquisição, incremento, retenção e recuperação.

Essas ações específicas para cada segmento de clientes têm objetivos específicos, ou seja, conquis-tar, manter, reter e recuperar clientes, sendo que, entre delas, as de recuperação se constituem naquelas mais caras comparativamente às outras. Observando-se a pirâmide de clientes, pode-se verificar para que segmentos de clientes é mais adequado cada uma das possíveis ações.

Exemplo

Utilizando este esquema como referência, vamos considerar que uma cadeia de hotéis, analisando a sua pirâmide de clientes, poderá entender que há um segmento de clientes TOP para os quais se justifi-que uma ação focada de fidelização, como a oferta de “upgrades” para a suíte de luxo em alguns de seus estabelecimentos.

Para os clientes dos segmentos GRANDES e MÉDIOS, poderia adotar uma ação de incremento de vendas com a oferta de vantagens na utilização dos serviços de seu restaurante, por exemplo, quando de sua estada.

Para os clientes INATIVOS, ou seja, aqueles que, por exemplo, não se hospedam em algum estabe-lecimento de sua cadeia de hotéis há mais de três anos, poderia ser oferecida uma promoção de final de semana a preços módicos para a família, com o objetivo de apresentar-lhes as novas instalações e facili-dades do hotel mais próximo de sua cidade.

Partindo-se de objetivos quantitativos estabelecidos para cada segmento (como, no exemplo anterior, diminuir a perda de clientes TOP de 6% para 3% no próximo ano), são definidas as campanhas que serão executadas, incluindo metas, meio de comunicação mais adequado, abordagem e conteúdo.

Neste momento, pode surgir a necessidade de construção de modelos estatísticos preditivos de in-cremento (“cross selling”), perda e comportamento dos clientes, por exemplo. A técnica de “cross selling”, utiliza análises estatísticas complexas que auxiliam as empresas a analisarem oportunidades de negócio e detectarem previamente possíveis comportamentos dos clientes a partir de uma análise dos dados passados. Com isso, as empresas aumentam a probabilidade de, por exemplo, incrementarem a venda de novos produtos para um cliente existente e evitarem que alguns clientes com propensão a deixar de comprar sejam demovidos da idéia por me io de ações apropriadas para esse fim.


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Uma vez definidas as ações a serem executadas, passa-se então para a implementação das mesmas, que serão apoiadas pela operacionalização das melhorias realizadas com o redesenho dos processos.

Gostaria de fazer um último comentário sobre essa fase de implementação do CRM. Imagine uma pes-soa que periodicamente faz acompanhamento médico por conta de alguma doença ou mesmo uma mulher que visita regularmente seu ginecologista.

Qualquer um desses médicos tem um histórico do paciente, tanto da sua história de vida como também da sua saúde. Sabe-se, por exemplo, os tratamentos que já foram utilizados, os resultados obtidos, os problemas ocorridos, os exames realizados, enfim, existe uma evolução histórica da pessoa.

Agora imagine se nada tivesse sido registrado desse paciente e se todas as vezes que ele passasse por uma consulta esses dados precisassem ser colhidos novamente. Provavelmente seria perdido muito tempo, o atendimento não seria tão assertivo e o paciente não ficaria feliz em ter que repetir sempre os mesmos dados.

Podemos dizer que essa relação médico-paciente é a mesma entre uma empresa e seu cliente e é quando o CRM tem papel fundamental.

A cada nova interação, a empresa é capaz de adequar seus produtos e serviços um pouco melhor às necessidades daquele cliente, e essa relação/tratamento acaba despertando para uma conveniência de simplesmente continuar comprando da mesma empresa em vez de ensinar tudo novamente a um outro fornecedor.

Dessa forma, podemos dizer que a fidelidade está diretamente ligada à conveniência e ao custo de uma possível troca, ou seja, a tolerância a problemas aumenta à medida que o custo e o trabalho de mudar também aumentam. Imagine, por exemplo, o trabalho gerado pela mudança do fornecedor de telefonia celular ou da sua empregada doméstica. Quantas vezes você já pensou em mudar mas avaliou o traba-lho que teria em fornecedor o novo número para todos os seus contatos ou ter que ensinar toda a rotina doméstica novamente?


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3.6 - AVALIAR

Uma vez implementadas as ações e operacionalizados os processos de relacionamento de forma diferenciada, torna-se necessário que os resultados sejam aferidos periodicamente, obtendo-se um refi-namento cíclico dos pontos críticos e de sucesso obtidos.

A avaliação é composta das seguintes atividades:

Análise de desempenho dos canais de comunicação, identificando prioridades e melhorias;

Medição dos resultados das campanhas realizadas, por meio de indicadores previamente de-finidos;

Análise do movimento de migração dos clientes ao longo da pirâmide de clientes;

Levantamento de riscos e oportunidades futuras por segmento;

Aferição das melhorias propostas nos processos de relacionamento;

Análise exploratória para futuras campanhas e ações.

Todo esse processo deve estar permeado por um programa consistente de treinamento dos diversos processos da empresa, em que a importância e as técnicas de atendimento e foco no cliente devem estar sendo continuamente reforçadas para serem aplicadas em todos os momentos de verdade da empresa.

Por se tratar de um processo amparado por uma estratégia empresarial e por depender da participação de todos na empresa, é necessário o gerenciamento da mudança conduzido por uma área forte da empre-sa e com respaldo político suficiente para conduzir o processo de mudança.

Se isso for feito de forma adequada, o resultado com certeza será positivo.

Tenho uma dica para vocês. Comecem a pensar nas seguintes questões:

1. Quais são cinco ou 50 clientes de mais valor da empresa?

2. O que vocês estão fazendo para que eles não mudem de fornecedor?

3. Quais são os seus clientes de menor valor clientes?

4. Onde vocês estão desperdiçando dinheiro com eles?

Com essa avaliação, vocês já terão em mãos importantes informações para iniciar o trabalho. Portanto, mãos a obra!


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RESUMO

1. Um método simples para a implementação do CRM consiste de uma seqüência lógica das se-guintes fases: redesenhar os processos, conhecer os clientes, segmentá-los, relacionar-se com eles e avaliar o processo.

2. A fase “redesenhar os processos” consiste no levantamento e mapeamento dos processos operacionais de relacionamento existentes na empresa, com o objetivo de detectar os principais problemas e verificar oportunidades de melhoria nos processos de atendimento, marketing, ven-das e pós-venda.

3. Os contatos receptivos, aqueles que partem do cliente, servem para a empresa entender e melhorar os seus processos a partir da ótica do cliente, de acordo com uma manifestação sua, que pode ser uma reclamação, um pedido de informação, uma sugestão ou um elogio.

4. Para entender e melhorar os seus processos, a empresa precisa entender o fluxo que cada tipo de manifestação deve seguir, por quem deve passar, em que momento, com que nível de alçada e como deve se dar o retorno ao cliente, identificando, questionando e melhorando os principais problemas.

5. Os contatos ativos, aqueles em que a empresa procura o cliente com o objetivo de comunicar algo específico, normalmente acontecem no processo de marketing, vendas e pós-vendas. Eles também precisam ser mapeados e ter definidos os canais de comunicação a serem utilizados.

6. A fase “conhecer e entender os clientes” parte da premissa de que, para a construção de um relacionamento diferenciado junto aos clientes, uma empresa primeiramente necessita conhecer quem são eles e entender como pensam, para então interpretar o que eles percebem de valor no produto ou serviço oferecido.

7. Um grande desafio para as empresas hoje em dia é buscar um equilíbrio entre o que o cliente deseja e o que ele traz de reciprocidade para a relação, ou seja, o que ele vale para ela.

8. Para conhecer e entender seus clientes uma empresa deve contemplar as seguintes ativida-des: captar, analisar e melhorar os dados sobre os clientes; definir a coleta e o acréscimo de dados sobre os clientes; conhecer o que o cliente valoriza na empresa; e conhecer o valor do cliente para a empresa.

9. A fase “segmentar” consiste na classificação dos clientes em grupos homogêneos sobre os quais ocorrerá a diferenciação do relacionamento. Atualmente, a segmentação baseada em va-lor vem sendo muito utilizada pelas empresas; tanto o valor percebido pelo cliente quanto o seu valor para com a empresa são considerados. Para efeito de relacionamento com os clientes, a segmentação baseada em valor é a mais eficaz na busca de resultados junto aos clientes.

10. A fase “relacionar-se” consiste num modelo estratégico de relacionamento diferenciado na empresa em que é descrito como, com que freqüência, com que canal e com que conteúdo ela irá se relacionar com cada segmento de valor.

11. A fase “avaliar” refere-se à última fase do processo de implementação do CRM e consiste no acompanhamento periódico das ações implementadas, obtendo-se um refinamento cíclico dos pontos críticos e de sucesso obtidos.


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MÓDULO 4CRM OPERACIONAL, ANALÍTICO E E-CRM

Neste módulo discutiremos a divisão prática existente entre CRM Operacional e Analítico, suas funcionalidades e como a tecnologia da informação suporta cada uma delas em uma iniciativa de CRM.

Além disso, mostraremos a combinação possível das funcionalidades de CRM utilizando a Internet como um canal de interação e relacionamento com os clientes.

4.1 - Introdução

4.2 - CRM operacional

4.3 - Funcionalidades e tecnologias do CRM operacional

4.4 - CRM analítico

4.5 - E-CRM


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MÓDULO 4CRM OPERACIONAL, ANALÍTICO E E-CRM

4.1 - INTRODUÇÃO

Nos primórdios das primeiras implantações de CRM, entre 1998 e 1999, o mercado distinguiu diferen-tes tipos de aplicações nas empresas, empregando novas tecnologias e processos para melhor interagir com seus clientes.

Inicialmente, a interação direta com os clientes na linha de frente emergiu com as aplicações de auto-mação das centrais de atendimento (“call centers”) e da força de vendas (“sales force automation”), que se tornaram conhecidas como CRM Operacional. Com o tempo, as empresas necessitavam também buscar formas de entender, analisar e tratar as informações resultantes dessas interações, surgindo, então, o CRM Analítico.

Com o objetivo de facilitar o processo de implantação de soluções de CRM na empresa, ele é dividido em um componente operacional, que se refere à parte transacional da relação com os clientes, ou seja, a linha de frente onde acontecem os pontos de contato, incluindo-se aí os processos de “back-office” asso-ciados, e um componente analítico, que trata os dados existentes sobre os clientes, agregando inteligência aos mesmos.

Vários especialistas consideram ainda um terceiro componente, chamado colaborativo, para distin-guir, dentro do componente operacional, os pontos efetivos de contato. No entanto, na prática, torna-se desnecessária a separação entre os pontos de contato e o que ocorre na seqüência nos processos de

“back-office”, pois esses dois elementos são desenhados e devem caminhar juntos em uma implantação, contemplando-se o ciclo completo de uma interação com os clientes.

A figura abaixo mostra de forma esquemática os elementos e a associação entre o CRM Operacional e o Analítico.

Forma esquemática da associação entre o CRM Operacional e o Analítico

De uma maneira prática, o CRM Operacional interage na “linha de frente” com os clientes inicialmente captando dados e informações como, por exemplo, uma sugestão de melhoria em um dado componente de um produto de uma empresa.


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Essa informação é captada pelo processo de atendimento e, para complementá-la, é necessário o acesso ao cadastro de produtos da empresa para obter a descrição completa do componente. Após isso, a informação é armazenada de forma a ser posteriormente extraída e utilizada pelo CRM Analítico, que será responsável por interpretá-la buscando inferências e correlações com outros dados e, finalmente, entregando ao CRM Operacional as respostas a serem devidamente comunicadas ao cliente como, por exemplo, o lançamento de um novo desenho do produto com as modificações sugeridas.


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4.2 - CRM OPERACIONAL

O CRM Operacional é o responsável pela captação e unificação dos dados oriundos das interações com os clientes, por meio dos vários canais de comunicação disponibilizados nos processos de atendi-mento, marketing, vendas e pós-venda, ou seja, a linha de frente “Front Office” da empresa.

O “Front Office” abrange a interação com os clientes não só realizada dentro dos limites físicos da empresa como também do “escritório virtual ou móvel” da empresa (“Mobile Office”), muito comum nas atividades que envolvem atendimento aos clientes e vendas realizadas em campo ou remotamente.

As aplicações de tecnologia voltadas a CRM, de uma maneira equivocada, ainda estão restritas somen-te ao componente operacional, pois se constituem naquelas por onde as empresas normalmente iniciam sua implantação de CRM. No entanto, para se atingir os benefícios potenciais de um relacionamento dife-renciado, cada vez mais tornam-se necessárias a geração e a transformação dos dados em inteligência, disponibilizada pelo CRM Analítico, devidamente integrada e facilmente acessível pelo “Front Office”.

Um dos grandes objetivos de uma implantação de tecnologia de CRM Operacional, além de prover acesso direto aos clientes, é trazer uma visão única e integrada dos clientes por toda a empresa. Geral-mente, as diferentes áreas da empresa enxergam e entendem os clientes de formas, objetivos e conjunto de atributos diferentes e não raras vezes por meio de bases e cadastros de clientes diferentes, criando silos (agrupamentos) de informações pontuais ao longo da empresa.

O departamento de marketing vê o cliente como parte de um mercado potencial – um alvo a ser alcan-çado; a área de vendas o enxerga como uma cifra para atender suas metas e cotas de venda; o pessoal do financeiro quer saber se ele é mau ou bom pagador e como está a sua situação em relação aos com-promissos financeiros perante a empresa; a central de atendimento imagina no cliente o início de uma reclamação ou pedido de informação a ser resolvida ou encaminhamento; e a área de qualidade e desen-volvimento de produtos foca-se no cliente como um provedor exigente que, com o seu feedback sobre o uso de seu produto ou serviço, será necessária a alteração de sua especificação.

De uma forma geral, por razões de estrutura de poder e controle, cada departamento foca-se naquilo que é mais relevante para exercer a sua função, esquecendo-se, muitas vezes, que o cliente pertence à empresa e deseja ser visto de forma homogênea, integrada e completa, qualquer que seja o ponto de contato com que interaja.

A forma prática de se endereçar esse desafio é unificar e integrar os diversos dados sobre os clientes em um único local (repositório de dados), concretizados em um banco de dados onde são então alimenta-dos, gerando de forma estruturada um histórico de relacionamento.

Os dados analisados e transformados em inteligência voltam ao mesmo repositório para serem utiliza-dos em ações e melhorias da interação por todos na empresa que interagem com os clientes.

Vamos ver uma figura que mostra isso.


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Os dados cadastrais e transacionais sobre os clientes sempre existem de alguma forma na empresa, porém, o objetivo do CRM Operacional é agregar a essa base de dados já existentes os dados de rela-cionamento captados ao longo das interações, enriquecendo-a sobremaneira. Não se pretende de forma alguma afirmar que a proposta trazida pelo CRM é de refazer ou redundar os dados já existentes, mas sim integrá-los com uma visão única por um acesso simplificado.

Cabe à tecnologia de CRM Operacional dada pelos sistemas de “Front-Office” prover essa transparên-cia. Esse momento é uma ótima oportunidade também para se rever e redesenhar um novo modelo de dados de clientes, quando novos atributos qualitativos e comportamentais podem ser incorporados aos cadastrais e transacionais já existentes. É importante verificar-se também a viabilidade de captação, ma-nutenção e disponibilização desses novos atributos ao longo dos processos de relacionamento.

Vamos ver um esquema que exemplifica essa idéia.

Os atributos qualitativos e comportamentais na verdade são informações dos clientes colhidas durante qualquer interação deles com a empresa. Pode ser, por exemplo, endereço, data da última compra, pro-dutos adquiridos em cada compra etc. Veja a seguir uma lista de exemplos de cada atributo.


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Atributos Cadastrais e Transacionais Atributos ComportamentaisNúmero e código de identificação

Endereços e telefones

Idade

Nível de renda

Tamanho e composição da família

Tomadores de decisão (B2B)

Data da primeira compra (longevidade)

Data das compras subseqüentes

Data da última compra (recência)

Freqüência das compras

Itens comprados

Itens devolvidos ou cancelados

Quantidades compradas

Volume médio de compra

Canal utilizado na compra

Débitos pendentes

Segmento de valor a que pertence

Promoções ofertadas e adquiridas

Hábitos de mídia (TV, revista etc.)

Histórico de contatos

Forma e status de uso do produto

LTV (Customer Lifetime Value)

Histórico de satisfação

Canais de contato preferido

Preferências de produto

Participação na carteira

Atividades de lazer e diversão

Estilo de vida

Para as empresas, o grande desafio está em cultivar uma disciplina para se conseguir reunir os dados oriundos dos vários canais, concentrá-los em uma única base e mantê-los constantemente atualizados e disponíveis.

Na maioria das vezes, os dados encontram-se dispersos ao longo de vários sistemas ou então não é possível acessá-los, tornando-se necessária a integração dos mesmos por meio de tecnologia específica para esse fim.

Além disso, as soluções de CRM Operacional precisam acessar de forma transparente os dados exis-tentes nos sistemas atuais, o que na prática tem se mostrado um fator restritivo para a sua implantação. Para as empresas que já possuem um sistema de ERP (Sistemas integrados de gestão, sistemas transa-cionais, sistemas legados etc.) implantado, teoricamente o processo é mais simples, no entanto, mesmo nessa situação os modelos de dados não se encontram focados no cliente e necessitam ser modificados.


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4.3 - FUNCIONALIDADES E TECNOLOGIAS DO CRM OPERACIONAL

O CRM Operacional oferece para as empresas a possibilidade de melhorar a interação na linha de frente com seus clientes pelas seguintes funcionalidades:

Processo de atendimento

Captura, identificação e estruturação de dados de relacionamento

Construção de uma base de conhecimento centrada no cliente

Acompanhamento do ciclo completo de manifestações dos clientes de forma receptiva

Processo de venda

Operacionalização de ações e campanhas de forma pró-ativa

Processo de marketing

Acompanhamento das ações e campanhas de marketing

Processo de pós-venda

Atendimento de operações em campo


Captura, identificação e estruturação de dados de relacionamento.

Uma solução de CRM Operacional provê facilidades de entrada de dados de forma organizada por meio dos vários canais de interação existentes na empresa, realizando uma identificação automática do cliente pela visualização de todos os atributos a ele relacionados.

O processo de atendimento é principalmente representado pelas centrais de atendimento (“call cen-ters”), sendo o telefone o canal mais utilizado. No entanto, com o advento de novas tecnologias, principal-mente trazidas pela Internet, e da diversidade crescente de canais de comunicação, as funcionalidades existentes transformam-se em “contact center”, em que não só o canal telefônico é contemplado, mas também todos os outros canais (contato pessoal, e-mail, fax, chat etc.), convergindo para um único centro de contatos responsável pela interação com os clientes.

Para empresas que se relacionam no B2B, o contato pessoal realizado pela equipe comercial ainda é o canal mais utilizado e eficaz de captura de dados ao longo das interações com os clientes.

Existem algumas tecnologias que atendem a essa funcionalidade. Vamos conhecê-las.

Aplicativos de “Front Office”Estão presentes nos softwares integrados de CRM Operacional, que são responsáveis por dispo-nibilizar as telas contendo todos os dados e informações dos clientes relevantes para cada tipo de interação. Além disso, realizam a integração com os dados cadastrais e transacionais dos demais sistemas existentes na empresa, acessando-os, integrando-os e mostrando-os em uma tela (visão) única e completa dos clientes.

O grau de automação do “Front Office” determina a eficiência e a rapidez da interação com os clientes e da integração com os vários sistemas existentes na empresa, incluindo a integração com os sistemas de gestão empresarial (ERP), que atendem aos processos internos do negó-cio.

Os aplicativos de “Front Office” se constituem de “Fichas Eletrônicas” sobre os clientes, onde todos os dados e informações relevantes são acessados de forma simples e completa.


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Unidade de Resposta Audível (URA)A URA é normalmente conhecida por uma voz que atende as chamadas telefônicas em empresas com grande volume, tais como bancos e empresas de telefonia. No entanto, a URA é uma tecno-logia composta de um software que se integra às centrais telefônicas (PABX) com o objetivo de realizar a automação da captação e classificação de uma manifestação iniciada por um cliente, endereçá-la devidamente e comunicar uma eventual resposta de volta para o cliente.

O conjunto de opções oferecidas ao cliente quando de uma chamada é conhecida como árvore de URA, que é responsável por identificar precisamente o serviço que o cliente deseja acessar. Por exemplo: disque 1 para reclamações e 2 para pedidos de informação.

A URA vem sendo bastante utilizada pelas empresas pois agiliza o processo de atendimento por meio da rápida identificação do motivo pelo qual o cliente a procurou. Em empresas com alto volume de manifestações recebidas, como por exemplo os bancos, ela traz um aumento de pro-dutividade substancial com a redução significativa de erros. Na média, pode iniciar e concluir uma manifestação sem a necessidade de intervenção de uma pessoa em 80% a 85% dos casos.

Integração Computador-Telefone (CTI-Computer Telephony Integration)O CTI, como é o conhecido no mercado, é uma solução de software e hardware que integra a central telefônica com os dados e sistemas existentes na empresa de forma automática. Quando um cliente é identificado por uma URA pelo seu CPF, por exemplo, os demais dados cadastrais e transacionais são acessados nos vários sistemas que eles se encontram por meio do CTI e entregues de volta para a URA ou para um aplicativo de “Front Office”, que se incumbe de dispo-nibilizá-los para a completar a interação.

Direcionador Automático de Chamadas (DAC)Uma vez recebida uma chamada de um cliente, o DAC é responsável por endereçá-la automati-camente para a primeira pessoa que está disponível para atender. Pode-se estabelecer critérios ou regras definindo para quem este direcionamento deve ser realizado como, por exemplo, por nível especialização.

Cartão magnético e “Smart Cards” (Cartões Inteligentes)São instrumentos geralmente utilizados em pontos de venda, em que os clientes são consumido-res anônimos e a empresa pretende captar e conhecer seu comportamento de compra, principal-mente os itens e volumes comprados e a sua freqüência.

Uma das grandes funções dessa tecnologia é identificar facilmente o cliente a partir da leitura de seus dados constantes no cartão. Os “smart cards” vêm ganhando espaço na sua aplicação de-vido à possibilidade de se alterar e gravar dados no próprio cartão a cada nova transação, como por exemplo a baixa de um estoque de crédito ainda disponível para uso.

Processo de atendimento:

Construção de uma base de conhecimento centrada no cliente

Os dados captados ao longo das interações são estruturados de forma organizada em uma base de dados, que será uma das fontes de informação na geração de conhecimento sobre seus clientes e sobre como andam os produtos e serviços oferecidos. É muito comum as empresas fazerem uso de funções como “Perguntas e Respostas Freqüentes - FAQ (Frequent Asked Questions)” que, uma vez gerada uma massa crítica suficiente de manifestações, torne a informação captada um aprendizado a ser formalizado e disseminado ao longo da empresa para ser utilizada de forma eficiente em novas interações semelhan-tes.

As principais tecnologias utilizadas para atender essa funcionalidade são os bancos de dados e os softwares de busca e pesquisa textual. Trata-se de mecanismos de busca de informações estruturadas a partir de palavras-chave utilizadas para a consulta de conteúdo.


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Exemplo

Para exemplificar essa etapa do processo, vamos imaginar uma empresa de detergente que de-seja consultar todas as informações pertinentes a um problema relativo à tampa de um produto seu lançado recentemente.

Para ter acesso às sugestões e reclamações dos consumidores em relação a esse problema, ela poderia obter os dados captados e registrados pelo SAC (Serviço de Atendimento ao Consumi-dor) em um banco de dados utilizando, por exemplo, a palavra chave “tampa produto X”.

Com isso, ela poderia utilizar as informações transmitidas pelos seus consumidores como impor-tante subsídio para a melhoria e adequação de problemas em seu produto.


Acompanhamento do ciclo completo de manifestações dos clientes de forma receptiva

Essa funcionalidade se traduz na capacidade de controlar e acompanhar o endereçamento e rotea-mento das manifestações iniciadas em uma interação na linha de frente por um cliente, ao longo de todas as etapas, departamentos e pessoas pelas quais ele precisa transitar até a sua devida finalização.

Incluídas aí estão as funções de priorização e roteamento para os responsáveis, de forma estruturada e automática. Para cada tipo de manifestação há um fluxo pré-definido, pelo qual ela navega até o retorno ao cliente.

A tecnologia de automação de “workflow” é razoavelmente conhecida e utilizada pela empresas, vi-sando controlar e prover a rastreabilidade das várias etapas envolvidas no fluxo de uma determinada manifestação. É uma função de software presente em algumas soluções de CRM Operacional que traz grande eficiência, controle e agilidade na garantia da entrega de informações aos clientes ao longo de um padrão estruturado de operação.

A funcionalidade de “workflow” permite que se estruture previamente o caminho que, por exemplo, uma reclamação sobre um erro na fatura de um cliente deverá percorrer dentro das várias áreas internas da empresa. Além disso, permite que se estabeleçam prazos de expiração para cada atividade e que se determine as pessoas e os cargos que devem atuar em cada atividade prevista, como por exemplo as pessoas na área de faturamento e financeira que devem atuar na resolução do problema.

O principal objetivo do “workflow” é garantir que todas as atividades previstas em um fluxo de informa-ção serão seguidas pelas pessoas certas, no momento certo de execução, com total controle e acompa-nhamento das tarefas que devem ser realizadas. Permite também que, caso o prazo previsto para uma atividade não seja cumprido, a informação seja roteada para uma outra pessoa alternativa, respeitando-se com isso o tempo total previsto para o processo.

Processo de venda

Operacionalização de ações e campanhas de forma pró-ativa

Uma vez definido pelo CRM Analítico quais ações e campanhas pró-ativas executar junto aos clientes, cabe ao CRM Operacional operacionalizá-las por meio dos canais de comunicação mais adequados.

O canal telemarketing ativo é largamente utilizado para atualização e confirmação de dados cadastrais, pesquisas de satisfação e ações de vendas novas, cruzadas ou ampliadas (“cross e up selling”), traba-lhando com listas de nomes previamente selecionados por meio de diferentes critérios de acordo com a natureza específica da oferta.


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Na maioria das vezes, são criados grupos distintos de pessoas no “call center” dedicadas à realização dessas ações de venda, devido ao grau de dedicação, especialização e habilidade em vendas requeridos. Em outras ocasiões as pessoas utilizadas são as mesmas, equalizando os períodos de grande e pequeno movimento, revezando-se entre o atendimento receptivo e a ação pró-ativa de venda.

Quaisquer ações de marketing direto realizadas por malas diretas ou e-mail, quer seja para uma co-municação regular e obrigatória ou para uma oferta de venda, também podem ser enquadradas no âmbito do CRM Operacional, pois estão fomentando de alguma forma o início de uma interação e diálogo com o cliente.

Algumas tecnologias que suportam o processo de vendas são:

Discador preditivoUtilizado quando se deseja buscar produtividade na execução de um grande número de chama-das de telemarketing ativo, os discadores preditivos são softwares que, uma vez integrados às centrais de telefonia da empresa, lêem uma lista de números de telefone pré-estabelecida, dis-cam os números em seqüência e transferem a chamada para uma pessoa que irá interagir com o cliente apenas nos casos em que o número não estiver ocupado ou alguém atender a chamada.

Automação da força de vendas (“SFA – Sales Force Automation”)Os softwares de automação da força de venda partem de processos padronizados de como re-alizar uma venda (“pipeline de venda”) e oferecem funções de atualização das diversas etapas envolvidas nas várias oportunidades de venda trabalhadas pela empresa. Com isso, por meio de uma visão completa e integrada das informações alimentadas pelos demais canais de interação com os clientes, agrega-se valor à relação e possibilita novas atualizações realizadas pela equipe comercial, contribuindo, assim, com a construção da “memória” do cliente.

Ainda sobre o termo automação de vendas, é importante comentar que ele tem sido amplamente utilizado no mercado para caracterizar a utilização de tecnologia e sistemas para automatizar o momento da venda de um vendedor com um cliente. Na verdade, o que se pretende é prover e enriquecer uma estrutura de informações sobre os clientes ao longo do processo completo de venda, desde as atividades de pré-venda até as possíveis vendas repetidas ao longo do tempo.

Portanto, o fator crucial da automação do processo de venda está inicialmente na definição clara dos tipos de processo de venda possíveis, suas etapas, prazos e resultados. A maioria das em-presas, no entanto, não possui seus processos definidos e, portanto, a sua automação se torna inócua.

Um sistema de automação da força de vendas deve contemplar funções como controle de pedi-dos, gerência de contratos, gerador de propostas, cotações e configurações de produto, previsão de vendas, planejamento de visitas, relatórios de despesas, gerência de território, de contas, cotas de vendas e gerência de potenciais clientes (“leads”).

Algumas soluções contemplam a utilização de laptops e PDAs (Personal Digital Assistants), que facilitam o acesso de dados e a sua atualização no momento da interação remota com o cliente. Certamente, elas devem estar também devidamente integradas aos demais sistemas existentes na empresa, tais como os sistemas de cobrança, expedição, faturamento etc.

O principal fator crítico de sucesso da implantação da automação da força de vendas está em se trabalhar devidamente a resistência natural da equipe comercial em atualizar os sistemas dispo-níveis pois, muitas vezes, interpreta-se como uma perda de poder da informação sobre o cliente.

A forma adequada de superar esse problema está em envolver a equipe de vendas em um proje-to de automação desde o início do processo, mostrando os benefícios associados à obtenção de informações oriundas também de outras pessoas que interagem com os clientes. A atualização dos dados passa a ser de responsabilidade dos vários canais que interagem com os clientes e, portanto, a equipe de vendas também poderá utilizar informações adicionais úteis para a conti-nuidade de seu relacionamento com os clientes.


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Processo de marketing

Acompanhamento das ações e campanhas de marketing.

A principal funcionalidade operacional do processo de marketing está na definição e no controle da execução das ações de relacionamento da empresa.

Esse processo sempre esteve desprovido de suporte de tecnologia que oferecesse subsídios para a elaboração de campanhas de forma dirigida e focada junto aos seus clientes, suporte esse agora oferecido pelo CRM Analítico. No entanto, algumas soluções de CRM Operacional oferecem também um módulo específico voltado à automação do marketing, envolvendo funções de definição de campanhas, como o

“briefing”, o público alvo (listas), os canais a serem utilizados e todo o controle e acompanhamento orça-mentário necessários na campanha.

Com isso, a empresa pode usufruir uma visão de planejamento integrado das campanhas previstas e realizadas ao longo do tempo, com seus objetivos e resultados obtidos.

Muito embora algumas soluções de CRM Operacional ofereçam as funcionalidades de automação de marketing, com mais freqüência essas funções se enquadram em soluções de CRM Analítico.

Processo de pós-venda

Atendimento de operações em campo

O processo de pós-venda é muitas vezes confundido com o processo de atendimento receptivo e de vendas, pois o ponto de corte entre um e outro é razoavelmente tênue e pouco importante na prática. No entanto, algumas empresas precisam oferecer um atendimento pós-venda em campo diferenciado, como as que oferecem assistência técnica local e as operadoras de telefonia, gás, água etc., pelas quais o aten-dimento é feito de forma remota e a empresa vai até o cliente.

Muitas soluções de CRM Operacional contemplam funções de atendimento em campo, envolvendo não só a disponibilização de dados sobre o cliente visitado, mas também informações sobre a sua localização, os tipos de contratos e níveis de serviço (SLA) contemplados. O grande objetivo é prover à pessoa que interage com o cliente a visão única do cliente e possibilitar a atualização de dados ocorrida na interação.

A figura abaixo demonstra os módulos que compõem uma solução de CRM Operacional, os quais de-vem trabalhar prioritariamente de forma integrada:

Os softwares disponíveis no mercado de CRM Operacional são também chamados de “Suite de CRM”, por oferecerem um conjunto de módulos integráveis, conforme mostrado na figura. Nessa categoria, as principais soluções são de empresas como Siebel, PeopleSoft, Oracle, Onix e Pivotal, entre outras.


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4.4 - CRM ANALÍTICO

CRM Analítico é o processo de criar conhecimento sobre o cliente e utilizá-lo na definição de ações que melhorem o comportamento desejado em relação a ele.

De forma complementar e fazendo uso dos dados captados pelo CRM Operacional ao longo das intera-ções com os clientes e daqueles dados transacionais existentes nos sistemas atuais da empresa, o CRM Analítico trata da análise e da transformação desses dados combinados em inteligência e da decisão de que ações operacionalizar junto aos clientes, a partir do conhecimento gerado.

Com o CRM Analítico, a empresa segmenta seus clientes, acompanha seus hábitos e padrões de comportamento, identifica suas necessidades e preferências não explicitadas e permite que se desenhem campanhas e ações personalizadas junto aos clientes com maior foco e eficácia, pelo entendimento dos dados existentes.

Um outro objetivo importante do CRM Analítico é analisar os resultados obtidos nas ações e os indica-dores-chave de performance dos processos operacionais de relacionamento, quanto às expectativas e o nível de satisfação dos clientes.

A sua aplicação específica de Customer Score Card alinha-se aos conceitos modernos de medição de eficiência operacional do Balanced Score Card, metodologia desenvolvida pelos professores de Harvard, Kaplan e Norton, na vertente relativa aos clientes.

O Balanced Score Card é uma ferramenta utilizada por algumas empresas e que estabelece um siste-ma de métricas relacionadas a várias vertentes do negócio (clientes, recursos humanos, qualidade, finan-ças etc.) alinhadas à estratégia da empresa. Os indicadores de desempenho que compõem o Balanced Score Card são constantemente medidos, consolidados e acompanham o grau de atendimento dos ob-jetivos estratégicos do negócio. Os indicadores e métricas relativos aos clientes constituem o Customer Score Card.

As principais funcionalidades oferecidas pelo CRM Analítico são:

Análise e entendimento do perfil dos clientes:Esta é a funcionalidade básica e mais importante do CRM Analítico. Por meio da unificação dos dados sobre os clientes em uma base gerencial única, pode-se determinar as suas variáveis descritivas transacionais (lucratividade, grau de utilização de produtos, freqüência de compra, recência e longevidade), bem como o seu valor vitalício para a empresa (LTV).

Segmentação:As soluções de CRM Analítico disponíveis no mercado permitem também a segmentação da base de clientes, fazendo uso de técnicas sofisticadas de “análise de cluster” junto aos atributos mais significativos dos clientes, sugerindo a quantidade ideal de segmentos e a sua composição.

Simplificando, podemos dizer que a análise de cluster de clientes pode determinar um sub-seg-mento de clientes do segmento TOP que valorizam, por exemplo, a presteza e amabilidade da equipe de atendimento da empresa. Com isso, a empresa poderá endereçar aos mesmos uma ação de incremento de vendas em que os aspectos atrelados à forma de atendimento sejam reforçados e exaltados como diferencial da empresa.

Modelos preditivos:Um dos grandes diferenciais competitivos possíveis com a utilização do CRM Analítico está na possibilidade de construção de modelos estatísticos preditivos sobre os clientes.

Esses modelos, aplicados aos esforços de relacionamento, podem abranger as seguintes ativi-dades, entre outras:

Definição do preço de produtos e serviços novos ou já existentes (modelo de preços e elas-ticidade de preços);


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Perda e retenção de cliente (modelo de perda ou “Churn”);

Propensão dos clientes à compra de outros produtos (modelo de “Cross Selling” e “Up-Selling”);

Relação entre produtos, pontos de venda e hábitos (correlação entre variáveis);

Avaliação de risco - crédito, insolvência etc. (modelo de risco);

Detecção de fraudes.

Vamos entender melhor a funcionalidade - Modelos preditivos.

Cada uma das análises vistas na tela anterior ajuda a empresa a determinar com maior probabilidade de sucesso a que grupos de clientes dirigir suas ações de marketing por meio do estudo dos dados histó-ricos existentes.

Um modelo de perda de clientes poderá, por exemplo, identificar que grupos de clientes apresentam maior propensão a desertar e, com isso, fornece subsídios para uma ação de retenção dirigida e mais eficaz.

Os modelos de “Cross-Selling” também fornecem, por meio do comportamento de compras passado, inferências importantes para a elaboração de campanhas de vendas cruzadas, ou seja, de clientes que tenham propensão de consumo de um dado produto e que não o tenham ainda adquirido.

É muito comum também a busca de correlação entre produtos e pontos de venda, visando potencializar a oferta de grades de produto por localização como, por exemplo, quais combinações de produtos são mais procurados em cada ponto de venda e como explorar novas oportunidades em pontos similares.

Certamente, os mais utilizados e interessantes são os modelos de “cross e up-selling” e de retenção de clientes. Com eles, as empresas podem planejar e redirecionar estratégias de abordagem e aumento da lucratividade individual para cada segmento de clientes de forma individualizada.

A capacidade de aumentar a eficácia das ações pela predição de comportamentos futuros com base em dados históricos traz um componente científico e concreto às decisões gerenciais, muitas vezes toma-das com base em experiências pontuais e sentimentos sem embasamento conceitual.

Vamos entender melhor os diferentes modelos.

Modelo de retenção: Elaborado com o intuito de descobrir aqueles clientes que apresentam uma propensão a não comprarem mais de acordo com resultados estatísticos encontrados nos dados de suas transações. Ao serem encontrados aqueles com maior probabilidade de saída, pode-se realizar uma campanha focada para os mesmos com o objetivo de retê-los antes que a perda ocorra.

Modelo de cross-selling: Elaborado com o intuito de descobrir aqueles clientes que compram o produto X e que têm propensão de também comprarem o produto Y. Elaborar, então, uma ofer-ta especial do produto Y para aqueles identificados.

Modelo de elasticidade de preço: Elaborado com o intuito de compreender qual o preço má-ximo que se poderia cobrar por um determinado sapato para que o volume de vendas não seja comprometido, com o objetivo de maximizar a lucratividade de cada produto.

Modelo de avaliação de risco: Elaborado com o intuito de avaliar que clientes têm maior propensão a se tornarem inadimplentes, avaliando-se, por exemplo, a sua assiduidade de paga-mento ao longo de um certo tempo com a empresa.

As funcionalidades do CRM Analítico são concretizadas pelo uso de poderosos softwares de análise,


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segmentação, mineração de dados (datamining) e geração de relatórios analíticos, utilizando como fonte de dados um data warehouse.

O data warehouse é uma coleção de dados integrados e organizados por assuntos, com dados históri-cos indexados pelo tempo e pré-processados a partir das várias bases de dados operacionais existentes na empresa.

Diferentemente dos bancos de dados cujo objetivo é servir operacionalmente à alimentação e consulta de dados transacionais, ele é uma base de dados gerencial alimentada periodicamente que visa servir como fonte primária de dados para análises e construção de modelos gerenciais, incluindo aí os modelos preditivos.

O seu processo de criação é um ponto crítico para a utilização do CRM Analítico. Aspectos tecnológi-cos, organizacionais e culturais dificultam o processo de criação de uma base de dados gerencial em uma empresa e são freqüentes os casos em que os sistemas operam em ambientes operacionais e padrões diferentes, oriundos de várias áreas da empresa que raras vezes interagem entre si.

Os assuntos pelos quais o data warehouse é organizado constituem os “data marts”. Assim sendo, o “data mart” de clientes é aquele em que os dados de relacionamento oriundos das interações nos vários canais de captação e os seus dados transacionais convergem.

Uma vez disponibilizados os dados em um data warehouse, é preciso transformá-los em conhecimen-to sobre o cliente pela análise de possíveis padrões de comportamento, utilizando-se o “data mining” ou

“DM”.

“DM” é a análise automatizada de grandes conjuntos de dados com o objetivo de encontrar padrões e tendências que não são descobertos por meio de outro processo ou a olho nu. Trata-se de uma minera-ção realizada nos dados, cujo objetivo está em encontrar informações relevantes junto aos demais dados brutos.

Muito embora o “DM” seja capaz de testar hipóteses específicas, ele usa predominantemente algo-ritmos de busca de padrões (“pattern-matching”) para determinar relações-chave existentes nos dados. Diferentemente das consultas e análises estatísticas tradicionais, ele não necessita de uma hipótese a ser comprovada junto aos dados, mas aponta possíveis alterações no padrão de comportamento dos mesmos.

O dataminig ou DM pode auxiliar as empresas no conhecimento sobre seus clientes por quatro dife-rentes formas:

Tendências, identificando pontos que necessitam de investigação adicional como, por exem-plo, as chances de um cliente continuar adquirindo um determinado produto face ao surgimento de um novo produto concorrente.

Antecipações, por meio da identificação de probabilidade de um comportamento futuro dos clientes como, por exemplo, a propensão de um cliente adquirir um certo produto dado o seu comportamento de compra em relação a um produto complementar.

Perfilização, usando atributos relevantes dos clientes e possibilitando o refinamento da seg-mentação e o aumento da eficácia das campanhas e ações como, por exemplo, a identificação de que os clientes do segmento TOP possuem determinadas características comuns (nível de renda, local de moradia, hábito de lazer, aplicação de uso etc.).

Desvio de padrões, por meio da capacidade de identificação de comportamentos irregulares ou extremos como, por exemplo, a determinação de uma possível fraude de uso de cartão de crédito, quando alguns parâmetros como o valor e o local da transação se mostrarem fora dos padrões de comportamento de compra normais de um dado cliente.

O profissional que realiza o DM é o “dataminer”. Ele deve possuir conhecimentos multidisciplinares em estatística, informática, banco de dados e marketing, e ser focado em interpretar como os resultados das


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análises podem ser transformados em conhecimento revertido na melhoria dos negócios.

Alguns dos principais fornecedores de CRM Operacional também oferecem módulos integráveis de CRM Analítico, porém, esse mercado é claramente ocupado por softwares de Business Intelligence (B.I.) ou softwares estatísticos que, uma vez aplicados em análises focadas ao cliente, agem como soluções de CRM Analítico.

Os principais fornecedores nessa categoria são Cognos, Brio, Hyperion, Microstrategy, SAS e SPSS, entre outros.


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4.5 - E-CRM

Conceitualmente, o termo e-CRM (Electronic Customer Relationship Management) descreve a inclusão dos canais eletrônicos, principalmente os disponibilizados pela Internet, como elemento inovador em uma estratégia de CRM.

O e-CRM é, portanto, a aplicação de todos os conceitos e ferramentas de CRM aplicados à Internet, quer sejam eles voltados ao processo de atendimento, marketing, vendas e pós-vendas. Ele contempla e complementa todas as funcionalidades do CRM Operacional, agregando-lhe as características específicas como facilidade de uso, comodidade de acesso e reduzido custo de interação trazidas pela Internet.

Dada as facilidades de uso da Internet e dos custos cada vez mais acessíveis, a importância dessa ferramenta vem crescendo sobremaneira.

Pela sua característica interativa, a Internet traz uma série de novas aplicações e vantagens que, as-sociadas aos conceitos de marketing de relacionamento, potencializam significativamente os resultados das interações com os clientes.

Exemplo

Vamos conhecer alguns exemplos.

Auto-serviço: Pela crescente disponibilidade de consultas e obtenção de informações realiza-das pelo próprio cliente, a Internet traz uma dimensão criativa ao relacionamento com os clientes, fazendo com que interajam com a empresa 24 horas por dia e de acordo com suas necessidades específicas.

Disponibilidade de novas tecnologias: A Internet tornou possível a disponibilização de um conjunto maior de canais de comunicação com os clientes, tais como:

Chat: (bate-papo online), também chamado de “instant message service” (serviço de mensa-gem instantânea), que permite uma interação online entre as partes pela comunicação escrita.

Web call back: permite que um cliente faça uma manifestação por meio do site da empresa, para que seja posteriormente contatado em um horário, de preferência, pré-determinado.

Grupos de discussão (“Newsgroup”): tecnologia que oferece a possibilidade de os clien-tes interagirem com outros, por meio de discussões, troca de idéias, informações e experiên-cias de uma forma estruturada.

Vídeo-conferência: canal de interação online que permite a realização de uma interação visual mútua sem a presença física dos participantes.

Interatividade: O caráter interativo da Internet com cores, sons, imagens e realidade virtual vem promovendo mudanças profundas nas interações de um cliente com a empresa, de forma simples, confortável e com alto grau de disponibilidade.

Customização: Pelo alto grau de personalização, simulação de alternativas e customização de serviços e produtos possíveis na Internet, as empresas reforçam as premissas básicas trazidas pelo marketing de relacionamento quanto à entrega das necessidades cada vez mais individua-lizadas aos seus clientes.

Comércio Eletrônico: Torna-se desnecessário reforçar o espaço crescente ocupado pelas vendas realizadas pela Internet. O processo de vendas é parte fundamental do CRM e, portanto, indiretamente o comércio eletrônico é um canal adicional de compra e venda que se utilizará das facilidades e vantagens trazidas pela Internet.


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RESUMO

1. O CRM pode ser dividido em dois componentes: o operacional, que se refere à parte transa-cional da relação com os clientes; e o analítico, que trata os dados existentes sobre os clientes, agregando inteligência aos mesmos.

2. O CRM Operacional é responsável pela captação e unificação dos dados oriundos das intera-ções com os clientes por meio dos vários canais de comunicação disponibilizados nos processos de atendimento, marketing, vendas e pós-vendas.

3. O CRM Operacional visa à construção de uma base de dados em que o elemento central é o cliente. Todos os seus atributos, características, transações e histórico com a empresa devem ser recuperados e visualizados de forma simples e transparente, utilizando-se um identificador do cliente como chave de acesso.

4. O CRM Operacional oferece para as empresas a possibilidade de melhorar a interação na linha de frente com seus clientes pelas seguintes funcionalidades: processo de atendimento, processo de venda, processo de marketing e processo de pós-venda.

5. O processo de atendimento visa à captura, identificação e estruturação dos dados de rela-cionamento com os clientes, podendo utilizar para isso as seguintes tecnologias: aplicativos de

”Front Office”, unidade de resposta audível (URA), integração computador-telefone, direcionador automático de chamadas e cartão magnético e “smarts cards”; depois disso, deve ser construída uma base de conhecimento centrada no cliente para que mais tarde seja feito o acompanhamen-to do ciclo completo de manifestações dos clientes de forma receptiva.

6. O processo de venda visa à melhoria da eficiência de uma venda utilizando-se informações relevantes sobre os clientes, podendo fazer uso, caso justifique, das seguintes tecnologias: dis-cador preditivo e automação da força de vendas.

7. O processo de marketing visa o acompanhamento das ações e campanhas de marketing, ofe-recendo subsídios para isso. Além disso, existem soluções voltadas à automação do marketing, envolvendo funções de definição de campanhas, o público-alvo, os canais a serem utilizados e todo o controle e acompanhamento orçamentário necessário.

8. O processo de pós-venda visa ao atendimento de operações de campo, envolvendo não só a disponibilização de dados sobre o cliente visitado, mas também informações sobre a sua locali-zação, os tipos de contratos e níveis de serviço contemplados.

9. O CRM Analítico visa à criação de um conhecimento sobre o cliente para utilizá-lo na definição de ações que melhorem o comportamento desejado em relação a ele.

10. Com o CRM Analítico a empresa segmenta seus clientes, acompanha seus hábitos e padrões de comportamento e identifica suas necessidades e preferências não explicitadas. Permite ainda que se desenhem campanhas e ações personalizadas junto aos clientes com maior foco e eficá-cia.

11. As principais funcionalidades oferecidas pelo CRM Analítico são: análise e entendimento do perfil dos clientes, segmentação e modelos preditivos, as quais são concretizadas pelo uso de softwares de análise, segmentação, mineração de dados e geração de relatórios analíticos.

12. O e-CRM significa a inclusão dos canais eletrônicos, principalmente os disponibilizados pela Internet, como elemento inovador em uma estratégia de CRM. Como exemplo de aplicações podemos citar o auto-serviço, o chat, o web call back, grupos de discussão, vídeo-conferência, interatividade, customização e comércio eletrônico.


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MÓDULO 5 PROGRAMAS DE RELACIONAMENTO E FIDELIZAÇÃO

Neste módulo serão abordados os conceitos e a aplicação dos programas de relacionamen-to e fidelização como uma ação pró-ativa e focada das empresas que buscam a lealdade dos seus clientes.

5.1 - Introdução

5.2 - Influência da recompensa como fator de fidelização

5.3 - Modelos de programas de fidelização

5.4 - Como desenhar um programa de fidelização eficaz


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MÓDULO 5PROGRAMAS DE RELACIONAMENTO E FIDELIZAÇÃO

5.1 - INTRODUÇÃO

Ao longo dos últimos anos, as empresas têm buscado recompensar a lealdade de seus clientes pre-ferenciais com serviços diferenciados ou descontos de preço. Mais recentemente, os programas de fide-lização baseados em recompensas se tornaram presentes em vários segmentos de mercado, como por exemplo:

Exemplo

Programas de fidelização baseados em volumes de utilização de serviços, como os programas de compras freqüentes, que se tornaram comuns em companhias de transporte aéreo e hotelaria em geral.

Cartões de crédito que oferecem descontos crescentes em novas compras, que vêm sendo muito explorados no segmento de varejo, como supermercados e lojas em geral.

Incentivos para a indicação de amigos e parentes se tornarem usuários ou clientes, que são muito explorados por empresas de assinaturas de revistas, televisão a cabo e na indústria imo-biliária.

Geralmente, o objetivo desses programas é estabelecer um nível mais elevado de retenção de clientes nos seus segmentos mais lucrativos pelo aumento de sua satisfação e valor percebido. Além disso, um programa de fidelização adequadamente desenhado visa aumentar a influência na preferência em futuras compras dos clientes, por um aumento no nível de uso.

O que começou como uma estratégia utilizada por pequenas empresas em ações de vendas por catálogo evoluiu para uma nova indústria em que empresas de marketing direto vêm criando programas de fidelização aplicados a uma grande variedade de serviços e produtos com o objetivo de reforçar as marcas junto a seus clientes.

Mas, será que os clientes de fato valorizam um programa de fidelização?

Será que ele realmente aumenta a duração do relacionamento de uma empresa com seus clientes e o nível de utilização de seus produtos e serviços?

Essas questões são cruciais para empresas que precisam decidir se os programas de fidelização geram as receitas adicionais que excedam os custos de sua implementação, bem como se são mais lu-crativos e eficientes que outras estratégias de retenção.

Naturalmente, as empresas que oferecem programas de fidelização acreditam que as suas iniciativas têm um efeito positivo de longo prazo na avaliação e no comportamento de seus clientes. Uma vez im-plementado um programa de fidelização, os clientes serão crescentemente expostos a um espectro com-pleto de “momentos da verdade”, incluindo experiências que podem levá-los a trocarem de fornecedor. Consequentemente, supõe-se que os programas de fidelização terão um efeito de longo prazo positivo no comportamento de compra dos clientes somente quando paralelamente as experiências forem satisfató-rias. Em outras palavras, o impacto dos programas de fidelização será determinado não só pelos níveis de utilização, mas também pelo sucesso das experiências nos diversos pontos de contato da empresa


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com seus clientes.

Infelizmente, não há pesquisas conclusivas sobre o efeito dos programas de fidelização em compras de serviços e nos resultados financeiros das empresas que os adotam. A maioria dos estudos realizados sobre esse tema é pouco esclarecedora e se refere ao mercado de bens de consumo, em detrimento da maior quantidade de programas existente no setor de serviços.


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5.2 - INFLUÊNCIA DA RECOMPENSA COMO FATOR DE FIDELIZAÇÃO

Você consegue imaginar como os programas de relacionamento e fidelização podem influenciar na lealdade dos clientes?

Qualquer produto ou serviço oferece benefícios funcionais, econômicos e psicológicos para seus com-pradores. Esses benefícios se constituem como fontes primárias de valor para os clientes, que poderão perceber diferentes atributos em cada produto ou serviço, de acordo com sua expectativa e necessidade.

Você pode estar se perguntando: Mas o que isso tem a ver com os programas de fideliza-ção de clientes?

De acordo com resultados de pesquisas, o valor entregue aos clientes e a cobertura de distribuição de uma empresa determinam a participação de mercado e a quantidade de clientes leais que uma marca irá conquistar. As recompensas que muitos programas de fidelização oferecem são desenhadas visando alterar essa relação.

Com o objetivo de explorar o potencial que os programas de fidelização têm de alterar os padrões nor-mais de comportamento, é necessário examinar três efeitos psicológicos:

1. a extensão na qual a lealdade está relacionada à marca (efeito direto) ou ao programa em si (efeito indireto);

2. como os compradores avaliam as recompensas oferecidas;

3. efeito do tempo.

1 - Efeito direto ou indireto

Pesquisadores recentes utilizam a teoria do aprendizado comportamental para sugerir que os tipos de incentivos que muitos esquemas de fidelização oferecem podem induzir a fidelização ao programa ao invés de ao produto ou aos serviço básicos.

A extensão pela qual isso é desejável depende do nível de envolvimento do comprador com o produto. Para muitos produtos com baixo envolvimento, o incentivo e não o produto pode se tornar a recompensa primária, especialmente se o incentivo é exótico ou fora de proporção comparativamente ao dinheiro des-pendido.

Os programas podem criar um ponto de diferenciação no produto, mas uma vez que o incentivo é re-tirado, a razão primária para a compra desaparece. Alguns esquemas de fidelização montados por distri-buidores de gasolina caem nessa armadilha, fazendo com que necessitem estar continuamente realizando vários tipos de promoções.

Para produtos e serviços com alto grau de envolvimento, que são tipicamente acompanhados por incentivos pequenos, o produto e não o incentivo é a recompensa principal. Algumas montadoras de auto-móveis, especialmente a GM nos Estados Unidos, oferecem um esquema com cartões de fidelização que permitem que o seu portador tenha um desconto na aquisição de um novo veículo. Nesse caso, o carro e não a acumulação dos descontos em si é o foco, tornando-se um esquema mais desejado face à criação de um ponto de diferenciação que reforça a proposição de valor do produto em si no longo prazo.

Dessa forma, é possível classificar os programas de fidelização de acordo com a forma como expli-citam as recompensas, ou seja, se diretamente suportam a proposição de valor do produto ou serviço oferecida aos clientes ou se as recompensas são desenhadas para motivar a lealdade de uma forma mais indireta, como por exemplo a oferta de milhas nos programas de companhias aéreas pela compra de gaso-lina em determinados postos. Os programas que diretamente suportam a proposição de valor do produto


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são aqueles que oferecem resultados maiores em termos de fidelização.

2 - Avaliação das recompensas

Psicólogos têm se mostrado interessados em entender o papel da recompensa na modificação com-portamental e na aprendizagem. Cinco elementos compõem a determinação do valor de um programa de fidelização:

valor monetário do uso da recompensa, como por exemplo a proporção entre o custo de uma passagem aérea e o valor a ser despendido para o acúmulo de milhas necessárias para ganhá-la;

variedade de escolha das recompensas, por exemplo: a variedade de destinos possíveis para se utilizar a passagem ganha;

valor aspiracional da recompensa, por exemplo: uma viagem exótica gratuita é mais desejada do que um desconto;

possibilidade percebida de ser atingida a recompensa, ou seja, o esforço necessário para atingi-la, como por exemplo a quantidade de pontos necessários para se ganhar uma passagem aérea;

facilidade de uso do programa.

Adicionalmente, porém de forma mais difícil de mensuração, pode-se adicionar os eventuais benefícios psicológicos de pertencer a um programa e acumular vantagens.

3 - Efeito do tempo

O potencial de um programa de fidelização de atrair novos participantes depende não só dos benefícios oferecidos, mas também de quando os mesmos estarão disponíveis.

Pesquisas sugerem que, quando a utilização da recompensa é demorada, o programa torna-se menos eficaz. Muitos programas de acumulação de benefícios, como os esquemas de viajantes freqüentes (“fre-quent flyers”), tentam aliviar esse problema enviando regularmente para os seus participantes uma relação dos pontos já acumulados, acompanhada de um material promocional enfocando o valor aspiracional e as facilidades de se atingir vários tipos de recompensas.

Recompensas mais imediatas são preferidas para se aumentar as chances de sucesso de um pro-grama. Vários tipos de esquemas de lealdade podem ser classificados de acordo com o suporte que a recompensa dá à proposição de valor do produto e o efeito do tempo.

Abaixo você pode ver um esquema que mostra a relação existente entre o tempo e o tipo da recompen-sa de um programa de fidelização.

Tipos de esquemas de recompensas


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Fonte: DOWLING, G. e UNCLES, M. Do Customer Loyalty Programs Really Work?, MIT Sloan Management Review, p.71, Summer, 1997.

Sob a ótica do cliente, programas com gratificação instantânea (quadrantes 1 e 3) devem ser preferidos comparativamente àqueles com gratificação mais demorada (quadrantes 2 e 4). No entanto, sob a ótica da empresa que os promovem, os programas que explicitam uma ligação entre o produto e o programa suportados por um comportamento de longo prazo são preferidos quando comparados com aqueles que oferecem recompensas indiretas (quadrantes 3 e 4). Em ambas perspectivas, os programas situados no quadrante 4 se tornam os menos preferidos, embora muitos se enquadrem nessa categoria.

Podemos citar como exemplo do Quadrante 4 – tempo de recompensa demorada e recompensa indire-ta ao produto, o programa australiano de comprador freqüente (“Fly Buys”). Ele oferece a participação no programa sem nenhum custo inicial aos seus participantes que acumulam pontos e são recompensados por viagens gratuitas e acomodação em hotéis, por meio da utilização de um cartão de crédito de um ban-co e/ou um cartão de fidelização.

Seus patrocinadores são uma grande rede de varejo, uma empresa de locação de carros e uma distri-buidora de combustíveis. Após um ano do lançamento, 1,7 milhões de australianos aderiram ao programa, representando quase 10% da população da Austrália, com um participante em cada quatro domicílios. As recompensas imediatas são psicológicas, como o sentimento de participação e a antecipação de uma recompensa futura. Os participantes recebem um resumo a cada dois meses dos pontos acumulados e às vezes a qualificação para uma dada recompensa.

Uma análise de custo e benefício ajuda a explicar por que um programa de fidelização que se encontra no quadrante menos desejado (quadrante 2) atraiu tantos participantes. No lado de custo da equação, a entrada no programa é gratuita e cada transação é realizada com um cartão magnético de fácil utilização. Porém, muitos participantes percebem as recompensas como muito difíceis de serem atingidas. As em-presas patrocinadoras então criaram uma campanha na TV para modificar essa percepção. Do lado do benefício da equação, muitas pessoas valorizam o aspecto aspiracional de uma viagem como parte do programa.

Com tamanha penetração de mercado, esse programa parece ser fadado ao sucesso, mas enquanto os patrocinadores imaginavam que as recompensas seriam suficientes para aumentar o volume de ven-das, na prática, elas não aconteceram. Além disso, o grande volume de participantes o torna muito caro de manter. Tanto o caso do “Fly Buys” quanto as pesquisas realizadas sobre recompensas sugerem que o desenho de um programa de fidelização para modificar um padrão estabelecido de comportamento de lealdade é mais difícil do que inicialmente imaginado.

Dependendo do segmento de negócio em que a empresa está inserida, a possibilidade de associar a proposição de valor do produto com o tempo torna-se mais difícil. De qualquer forma, é importante e recomendável que a empresa pesquise junto aos seus clientes de maior valor que tipo de recompensa os mesmos esperariam de um programa de fidelização e tente associar um orçamento para a oferta de tal benefício. Por exemplo: talvez a troca de cupons por um outro produto seja menos interessante que uma escala crescente de desconto.

VarejoPromoçõesPromoção de preço

Frequent FlyerCompanhias aéreasCupons e cartões

CompetiçãoLoteriasRaspadinhas

MultimarcasComprador Freqüente


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Além disso, é importante a definição da “moeda de troca”, que facilitará a forma e a quantidade reque-rida de moedas necessárias para a conquista das recompensas.

Em muitos tipos de negócio e em um estágio mais elevado de maturidade, pode-se criar um programa de fidelização sem necessariamente associá-lo a novas aquisições do produto. Trata-se apenas de uma forma de recompensar os clientes que já atingiram um determinado nível de reciprocidade e valor para a empresa, convidando-os a participar como membros do programa pelo qual serão oferecidas facilidades e descontos junto a algumas empresas parceiras e convites para eventos, grupos de discussão, festas etc.


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5.3 - MODELOS DE PROGRAMAS DE FIDELIZAÇÃO

Há vários modelos e tipos de programas de fidelização que podem ser utilizados de acordo com o tipo de relação desejada pela empresa com seus clientes e a natureza do negócio em que está inserida.

Quatro grandes níveis crescentes de benefícios permitem às empresas definirem e fundamentarem o tipo de programa de fidelização mais adequado em cada momento de maturidade do relacionamento com seus clientes. São eles:

Nível 1 - Benefícios de oferta de serviços adicionaisInicialmente, as empresas buscam um nível de relacionamento em que predomina a oferta com-plementar de novos serviços e de melhor qualidade nos produtos e serviços atuais, visando au-mentar o nível de atendimento das necessidades dos clientes.

Nível 2 - Benefícios financeirosNesse estágio são oferecidos estímulos e recompensas por freqüência de consumo e nível de utilização, que são trocados por vantagens e benefícios quantitativos para os clientes.

Nível 3 - Benefícios sociaisA partir de uma determinada maturidade no relacionamento, a oferta de benefícios apenas fi-nanceiros deixa de ser relevante e primordial e se busca desvincular uma compra como sendo o momento mais significativo do relacionamento da empresa com um cliente. O objetivo disso é aumentar o envolvimento do cliente com a marca pelo estímulo em participar de ações e eventos fomentados pela empresa.

Nível 4 - Benefícios estruturaisEm um estágio mais avançado de relacionamento, a empresa passa a desenvolver e entregar para seus melhores clientes produtos e serviços customizados e personalizados, objetivando construir uma dependência mútua estrutural.

É importante considerar que, para cada nível escolhido, o retorno será proporcional aos investimentos envolvidos, cabendo a cada empresa posicionar-se sobre o momento que se encontra e qual enfoque é o mais viável dado o tipo de produto e serviço que oferece.

Baseado nos diversos níveis de benefícios possíveis de serem oferecidos em um relacionamento com seus clientes, Stan Rapp, famoso especialista em Marketing, define seis modelos básicos que podem ser aplicados por uma empresa. São eles:

1. Modelo de recompensas

Modelos de recompensas são programas que procuram recompensar o relacionamento e a repetição de compra do cliente por meio de prêmios, incentivos, bônus e pontos.

Os exemplos mais presentes desse modelo são os programas de freqüência (“Frequent Flyer”) das companhias aéreas, os de compras freqüentes (“Frequent Shopper”) das redes de varejo e os oferecidos


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pelas cadeias de hotéis (“Frequent Traveler”).

O modelo de recompensas foca-se em vantagens financeiras representadas por moedas de troca (milhas, pontos etc.), enquadrando-se no nível 2 de relacionamento (Benefícios Financeiros). Os exem-plos mais comuns no Brasil são os programas Smiles da Varig, TAM Fidelidade, Diners Club Rewards do Diners Club, Membership Rewards do American Express e o programa de fidelidade da Localiza Rent a Car, entre outros.

2. Modelo educacional

O modelo educacional objetiva a formação de clientes conscientes que forneçam subsídios e informa-ções que auxiliem no desenvolvimento de novos produtos e serviços. Em geral, procura-se manter um ciclo de comunicação interativa com os clientes por meio de “newsletters”, revistas, eventos e grupos de usuários, captando informações e estruturando-as em bancos de dados para posterior análise e aprendi-zagem a partir das respostas obtidas.

Esses programas ainda são pouco encontrados, confundindo-se normalmente com ações promocio-nais isoladas sem um planejamento efetivo de continuidade ao longo do tempo. O objetivo é fazer com que os clientes estejam constantemente informados e participando do desenvolvimento de novos produtos e serviços, enquadrando-se no nível 3 de relacionamento (Benefícios Sociais).

Exemplo

Como exemplo podemos citar a empresa japonesa Nintendo, que possui um centro de atendimen-to voltado aos consumidores e que edita a revista “Nintendo Power”. Nela os clientes respondem a perguntas como “Que tipo de jogo você prefere?”, fornecendo um alto grau de interatividade e aprendizado para o desenvolvimento e melhoria de produtos.

3. Modelo contratual

Nesses programas a empresa utiliza a força de sua marca para oferecer ofertas ou entrega periódica de um produto ou serviço com uma série de benefícios especiais para os clientes, como por exemplo a participação em eventos exclusivos, preços mais baixos em alguns produtos e acesso diferenciado a al-gumas informações.

Esses programas são fortemente calcados na utilização efetiva de bancos de dados e ações de marke-ting direto e focam-se na comunicação e oferta constante e planejada junto aos clientes que pagam uma taxa para usufruírem de benefícios especiais, enquadrando-se no nível 1 de relacionamento (Benefícios Financeiros).

No Brasil, os profissionais de Marketing podem se inscrever no Clube de Executivos de Marketing e participar de happy-hours mensais e palestras direcionadas. A HSM envia aos participantes de seus semi-nários ofertas de sua revista bimestral e outros eventos.


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4. Modelo de afinidade

São programas que reúnem grupos de clientes que compartilham de algum interesse comum relaciona-do ao produto ou serviço, por meio de um alto nível de envolvimento e interação com a marca.

Grupos de usuários e revistas de afinidade são os instrumentos mais comuns desse tipo de modelo, muito utilizado por empresas de bens de consumo. O modelo de afinidade foca-se na interatividade e comunicação com o cliente, com vantagens sociais representadas pela identificação com outras pessoas e oportunidade de participação em grupos de pessoas e amigos, enquadrando-se no nível 3 de relaciona-mento (Benefícios Sociais).

Os exemplos mais comuns são as revistas de afinidade distribuídas pela Unilever e Nestlé, com di-ferentes tipos de informação sobre nutrição, cozinha, receitas e promoções. Os grupos de usuários da Nestlé se reúnem periodicamente patrocinados pela empresa para trocar experiências e novas receitas, fomentando a participação e interação dos consumidores entre si.

5. Modelo de serviço de valor agregado

Os programas baseados nesse modelo procuram aperfeiçoar seus serviços e produtos agregando valor a eles.

Os exemplos mais comuns encontrados são de concessionárias de automóvel que emprestam um veículo aos clientes durante o período de conserto e revisão, hotéis que prestam serviço de transporte aos hóspedes e locadoras que entram e retiram o veículo em local e hora determinados pelo cliente, cartões de crédito que oferecem salas VIP em aeroportos etc.

O modelo de serviço de valor agregado foca-se na oferta consistente de serviços adicionais aos clien-tes, enquadrando-se no nível 1 de relacionamento (Benefícios de Oferta de Serviços Adicionais). O Diners Club International é um dos cartões de crédito que mais oferece serviços, como as salas VIP em alguns aeroportos, serviço de transporte de van de alguns hotéis de São Paulo para os aeroportos de Guarulhos e Congonhas e a compra de ingressos antecipados de shows e teatro.

6. Modelo de parcerias

Programas baseados em parcerias são formados por grupos de empresas que se unem para oferecer aos clientes um conjunto de serviços e produtos complementares aos já existentes. Geralmente envolvem empresas não concorrentes com clientes comuns, de maneira a otimizar custos e construir uma barreira à saída maior aos clientes.

Alianças entre empresas têm sido amplamente utilizadas por empresas do setor de turismo e mercado imobiliário, cujas características de duas ou mais marcas fortificam suas respectivas posições de mercado. Esse modelo foca-se na oferta de vantagens financeiras comuns quando da aquisição de produtos das empresas participantes, enquadrando-se no nível 2 de relacionamento (Benefícios Financeiros).

O cartão “Smart Club” é um exemplo interessante desse modelo, pelo qual várias empresas participan-tes oferecem aos clientes prêmios comuns pela utilização combinada de seus produtos e serviços. O setor de turismo vem trabalhando fortemente na composição de companhias aéreas com hotéis e locadoras de veículos, com oferta de descontos cruzados etc.

A respeito dos modelos de programas de fidelização que conhecemos, é importante dizer que, em um primeiro momento, a tendência natural é que as empresas busquem um modelo de serviços de valor agregado. Porém, após um dado esforço inicial nesse sentido, elas passam a avaliar a possibilidade da adoção de novos modelos em busca de maior vantagem competitiva.

O modelo de recompensas apresenta-se atualmente como o modelo mais adotado pelas empresas no Brasil. As experiências existentes nesse sentido têm sido implantadas no segmento de serviços com


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aparente sucesso, porém, sem uma avaliação mais profunda dos resultados obtidos.

De qualquer forma, é sempre bom avaliar todos os modelos existentes antes de escolher um deles. Utilizando o bom senso e a criatividade, é possível traçar um plano que satisfaça os clientes e traga resul-tados positivos para a empresa.


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5.4 - COMO DESENHAR UM PROGRAMA DE FIDELIZAÇÃO EFICAZ

Focaremos os programas de fidelização que buscam oferecer aos clientes benefícios acumulados que aumentem os custos de troca deles ao longo do tempo (programas no quadrante 2 e 4).

Na terminologia da economia, os programas de fidelização desses quadrantes tentam modificar o processo de escolha do cliente de uma compra isolada e pontual para um relacionamento repetido e constante de longo prazo com a empresa que o lança. Já os programas dos quadrantes 1 e 3 são promo-ções de curto prazo que podem estimular vendas durante a promoção, mas não possuem nenhum efeito comportamental no longo prazo.

Para os programas de compras freqüentes, o nível de envolvimento do cliente é um fator importante a ser considerado. Para compras de alto envolvimento, os clientes se envolvem tanto com a decisão da escolha da compra (Irei viajar de avião ou de trem?) quanto com a escolha da marca (Voarei com a com-panhia aérea X ou Y). Para decisões de baixo envolvimento, o nível de envolvimento será baixo em ambas situações.

Os programas de fidelização serão mais efetivos para produtos com alto envolvimento porque os pro-dutos de baixo envolvimento são comprados pelos clientes por impulso ou dentro de uma lista habitual de necessidades, enquanto os de alto envolvimento podem requerer dos clientes a formação de um relacio-namento com um fornecedor (a diferença entre uma compra habitual de café e a participação em um clube de usuários de uma cadeia de hotéis).

Em ambas as situações, para se maximizar as chances de sucesso de um programa, as seguintes premissas são importantes de serem consideradas:

1. Desenhe o programa de fidelização para aumentar a proposição de valor de um produto ou serviço.Da mesma forma que os programas de viajantes freqüentes que aumentam o valor de uma com-panhia aérea são mais eficazes do que os programas de benefícios indiretos como, por exemplo, as promoções que oferecem sorteios, as recompensas menos eficazes são aquelas que ofere-cem brindes como tíquetes de loterias. São agradáveis de se receber, porém tendem a ser táticas de curto prazo que podem, contrariamente, desvalorizar uma marca.

2. Preveja todos os custos possíveis em um programa.Há um certo número de custos visíveis em um programa de fidelização, como aqueles asso-ciados ao seu lançamento, criação e manutenção de banco de dados, valor das recompensas disponibilizadas e a emissão de extratos de conta regularmente. Por exemplo: os custos de um programa de viajante freqüente se situam entre 3% a 6% das receitas de uma companhia aérea.

Muitos outros custos são menos visíveis, como o custo de oportunidade do tempo dos profissio-nais envolvidos no programa e da utilização dos recursos financeiros do programa comparati-vamente a outras alternativas de investimento. Portanto, deve-se ser cauteloso na alocação do orçamento de marketing em programas de fidelização.

3. Desenhe um esquema de recompensas que maximize a motivação do comprador para realizar uma próxima compra.A maioria dos esquemas de recompensa existentes possui apenas efeitos indiretos na valoriza-ção do produto porque não consideram a situação atual dos clientes quanto ao seu comporta-mento de compra em relação ao mesmo.

Os programas que oferecem benefícios indiretos normalmente não aprofundam o conhecimento individualizado dos clientes, nem tampouco utilizam informações de comportamento de compra do cliente (forma, periodicidade e volume) no seu planejamento.


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4. Considere situações específicas de mercado quando do planejamento e decisão de ado-tar o programa.

Em algumas situações típicas, a adoção de um programa pode ser mais ou menos apropriada, conforme sugerido abaixo:

a. Os principais clientes compram de várias marcas: o programa irá auxiliar apenas de forma marginal e poderá não ter uma relação de custo e benefício efetiva. Programas baseados em modelos de recompensas aplicados em postos de gasolina, por exemplo, em que a diferença de percepção do produto entre diferentes marcas é mínima, tendem a apresentar resultados momentâneos e pequenos face aos custos de sua implementação.

b. As marcas imitam as estratégias umas das outras: o programa poderá ser pouco efetivo por-que qualquer movimento de diferenciação será neutralizado pela concorrência. Um programa baseado em um modelo de serviço de valor adicional oferecido por um banco será facilmente copiado pelos concorrentes e, portanto, não deve justificar o esforço de sua implementação.

c. Marca com grande participação de mercado, nicho ou velocidade de mudança: o programa poderá servir apenas como um mecanismo defensivo que pode não ter relação de custo e be-nefício efetiva. Um programa baseado em recompensas para uma marca como a Ambev e um mercado de cerveja poderá servir como contra-ataque de alguma ação similar da concorrência, porém, sem a pretensão de fidelização do cliente com a marca.

d. A experiência de uso é muito importante para os clientes: o programa poderá ser pouco efetivo, pois a experiência nos pontos de contato com o cliente é a chave para a manutenção da lealdade do cliente. Programas de fidelização em mercados de seguros e planos de saúde podem não ter resultados favoráveis, pois pesarão muito pouco na percepção de valor do clien-te em relação à marca. A solidez financeira da empresa no longo prazo e a forma e a rapidez de atendimento no momento da ocorrência de um sinistro são elementos primordiais para a fidelização do cliente com a empresa.

e. Mudanças tecnológicas levam a um preço ou desempenho melhor: o programa poderá ser pouco efetivo, pois a entrega de valor é a chave para a manutenção da lealdade do cliente. Programas construídos com benefícios indiretos, como por exemplo os baseados em sorteios de prêmios para compradores de “palmtop” portátil, tendem a não agregar qualquer valor aos clientes.

f. A marca é altamente diferenciada: o programa poderá ser pouco efetivo, pois a diferenciação é a chave para a manutenção da lealdade do cliente. Bolsas de marcas famosas e de preço elevado como Louis Vuitton, Gucci e Prada, entre outras, não sensibilizam seus clientes a participarem de programas de fidelidade de qualquer tipo, pois a sua proposição de valor está incutida na diferenciação e glamour da marca.

g. O esquema de recompensa direta suporta a proposição de valor para o cliente: o programa poderá ser bem sucedido se o seu custo de implantação e manutenção for menor que outra alternativa já existente de investimento no cliente. A maioria dos programas de milhagem que agregam valor ao produto básico atingiu seus pontos de equilíbrio e se constitui uma importante ferramenta de conhecimento e fidelização de alguns clientes.

h. A construção de relacionamento é percebida pelo cliente: o programa poderá ser bem suce-dido se o seu custo de implantação e manutenção for menor que outra alternativa já existente de investimento no cliente. Os benefícios sociais dos programas de afinidade da Harley David-son, por exemplo, são claramente comunicados e percebidos pelos seus clientes e, portanto, se constituem em um importante canal de relacionamento e proposição de valor da marca.

i. O valor vitalício do cliente (LTV - Customer Lifetime Value) é alto: o programa poderá ser bem sucedido se o seu custo de implantação e manutenção for menor que outra alternativa já existente de investimento no cliente. Programas de recompensas relacionados a montadoras de automóveis normalmente justificam o seu custo de implementação.


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j. Os custos de retenção dos clientes é menor que os custos de aquisição: o programa poderá ser bem sucedido se o seu custo de implantação e manutenção for menor que outra alterna-tiva já existente de investimento no cliente. O custo de aquisição de um novo cliente por uma incorporadora de imóveis vem se tornando cada vez maior. Programas baseados em modelos de recompensas para os clientes atuais visando novas aquisições podem ser efetivos, pois o custo de sua implantação é razoavelmente baixo.

Vimos que a maioria deles utiliza efeitos indiretos para valorizar os seus produtos, esquecendo-se de considerar a situação atual dos clientes quanto ao seu comportamento de compra em relação aos mes-mos, ou seja, não utiliza dados colhidos nas interações, propondo, muitas vezes, o ganho de algo que não é atrativo para o cliente e fazendo com que o programa não atinja o resultado desejado.

Em muitos esquemas de recompensa, para cada Real gasto um participante ganha o mesmo número de pontos, o que favorece a adesão ao programa.

Vamos ver a seguir dois gráficos que mostram as respostas típicas e alternativas dos clientes a um esquema de recompensa.

Gráfico A

Respostas Típicas a um esquema de recompensa

Gráfico B

Respostas alternativas a um esquema de recompensa

Fonte: DOWLING, G. e UNCLES, M. Do customer Loyalty Programs Really Work?, MIT Sloan Management Review, p.79, Summer, 1997.

O incentivo desse modelo está em gastar o suficiente para se ter acesso aos diferentes níveis de re-compensa. Alguns outros esquemas de recompensa são mais transparentes para os participantes (gráfico B), oferecendo mais pontos de recompensa para cada Real adicional gasto, de tal forma que a próxima compra seja crescentemente mais valiosa para o comprador.

O gráfico B pode ser dividido em três zonas - 1, 2 e 3 - que são desenhadas para balancear o custo da empresa ao ter muitos participantes não rentáveis com a motivação dos clientes em participar do esque-


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ma. Na zona 1, os compradores com freqüência pequena podem entrar no programa mas não irão auferir muitas recompensas. A menos que uma empresa seja muito eficaz na oferta de venda cruzada de outros produtos ou serviços para esses compradores, não se justifica a sua continuidade no programa. A manu-tenção de seus nomes no banco de dados e as comunicações regulares com muitos desses participantes são muito custosas. No entanto, é importante não aliená-los totalmente, pois eles de fato não pensam ser insignificantes para a empresa.

Na zona 2, o objetivo é motivar os compradores médios a continuarem comprando mais produtos. Esse grupo se constitui no tipo mais lucrativo, grande o suficiente para que seja rentável para a empresa servi-lo, mas ainda sensíveis a níveis crescentes de descontos por volume comprado. Na zona 3 a curva torna-se estável, o que significa que a empresa necessita limitar as recompensas disponíveis para os clientes que mais compram. A proposição de valor é aplicável a eles e o nível atual de suas compras suger que será difícil convencê-los a comprar ainda mais, a menos que a empresa aumente a proposição de valor.

Exemplo

Um bom exemplo desse programa é o “Fly Buys” citado anteriormente, pelo qual quanto mais um participante compra, mais ele voa. Companhias aéreas normalmente usam uma variação desse esquema; o valor de um bilhete em classe econômica resulta em 1 ponto por Real gasto, mas um bilhete de classe executiva vale 1,5 pontos e em primeira classe 2 pontos.

Um ponto importante a destacar é que, qualquer que seja o esquema de recompensa que uma empre-sa adote, ela deve desenhá-lo considerando os diferentes níveis de lucratividade dos diferentes tipos de clientes. O ideal é motivar os clientes mais lucrativos para que dêem à empresa a preferência pela sua decisão de compra. Realisticamente, no entanto, em um mercado competitivo em que a imitação é inevitá-vel, o objetivo pode ser não mais do que garantir que a empresa mantenha sua participação de mercado, mesmo com o compartilhamento da lealdade dos clientes com seus principais concorrentes.

Esperamos que você tenha assimilado bem o conteúdo do curso. Boa sorte!


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RESUMO

1. O objetivo dos programas de fidelização é estabelecer um nível mais elevado de retenção de clientes nos seus segmentos mais lucrativos pelo aumento de sua satisfação e valor percebido, além de aumentar a influência na preferência em futuras compras pelo aumento no nível de uso.

2. Os impactos dos programas de fidelização serão determinados não só pelos níveis de utiliza-ção dos clientes, mas também pelo sucesso das experiências nos diversos pontos de contato da empresa com eles.

3. Para explorar o potencial que os programas de fidelização têm para alterar os padrões normais de comportamento, é necessário que as empresas examinem três efeitos psicológicos: a exten-são na qual a lealdade se dá em relação à marca ou ao programa em si; como os compradores avaliam as recompensas oferecidas; e o efeito do tempo.

4. Em relação ao efeito direto ou indireto que um incentivo pode causar, podemos dizer que, para os produtos de baixo envolvimento, o incentivo e não o produto pode se tornar a recompensa pri-mária, enquanto que, para os de alto envolvimento, o produto e não o incentivo é a recompensa principal.

5. O valor de um programa de fidelização pode ser determinado por seis elementos: o valor mo-netário do uso da recompensa; a variedade de escolha das recompensas; o valor aspiracional da recompensa; a possibilidade percebida de se atingir a recompensa; a facilidade de uso do progra-ma; e eventuais benefícios psicológicos de pertencer a um programa e acumular vantagens.

6. O efeito do tempo é um fator importante nos programas de fidelização, uma vez que, quando a utilização da recompensa é demorada, o programa pode tornar-se menos eficaz. Já as recom-pensas mais imediatas podem aumentar as chances de sucesso do programa.

7. Há quatro grandes níveis crescentes de benefícios que permitem às empresas definir e funda-mentar o tipo de programa mais adequado em cada momento de maturidade do relacionamento com seus clientes: nível 1 – benefícios de oferta de serviços adicionais; nível 2 – benefícios finan-ceiros; nível 3 – benefícios sociais; nível 4 – benefícios estruturais.

8. Baseados nos níveis de benefícios, foram definidos seis modelos básicos que podem ser apli-cados por uma empresa: modelo de recompensas (recompensa do relacionamento e repetição de compra por meio de prêmios, incentivos, bônus e pontos), modelo educacional (formação de clientes conscientes que forneçam informações para o desenvolvimento de novos produtos), modelo contratual (oferecimento de benefícios especiais aos clientes), modelo de afinidade (for-mação de grupos de clientes que compartilham interesses comuns relacionados aos produtos), modelo de serviço de valor agregado (aperfeiçoamento de seus produtos e serviços agregando valor a eles) e modelo de parcerias (formação de grupos de empresas para oferecer aos clientes um conjunto de serviços e produtos complementares aos existentes).

9. Os programas de fidelização são mais efetivos para produtos com alto envolvimento porque os produtos de baixo envolvimento são comprados pelos clientes por impulso ou dentro de uma lista habitual de necessidades, enquanto os de alto envolvimento podem requerer a formação de um relacionamento com o fornecedor.

10. Para maximizar as chances de sucesso de um programa é importante considerar algumas premissas: desenhe o programa de fidelização para aumentar a proposição de valor de um pro-duto ou serviço; preveja todos os custos possíveis em um programa; desenhe um esquema de recompensas que maximize a motivação do comprador para realizar uma próxima compra; con-sidere situações específicas de mercado quando fizer o planejamento e decisão de adotar um programa.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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