Mitigação dos Riscos de cumprimento de Projetos de ...

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FELIPE SIMANTOB NIGRI

Mitigação dos Riscos de cumprimento de

Projetos de Construção Civil no Setor Privado

Brasileiro à Luz do Performance Bond

Trabalho apresentado ao curso MBA

em Gerenciamento de Projetos, Pós-

Graduação lato sensu, da Fundação

Getúlio Vargas como requisito parcial

para a obtenção do Grau de

Especialista em Gerenciamento de

Projetos.

ORIENTADOR: Prof. Arnaldo Lyrio Barreto

Rio de Janeiro

Fevereiro/2017

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FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

PROGRAMA FGV MANAGEMENT

MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O Trabalho de Conclusão de Curso

Mitigação dos Riscos de cumprimento de Projetos de Construção Civil no Setor Privado

Brasileiro à Luz do Performance Bond

elaborado pelo Aluno Felipe Simantob Nigri

e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos, foi

aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-graduação, nível de

especialização do Programa FGV Management.

Rio de Janeiro, 13/02/2017

_____________________________________

André Barcaui

Coordenador Acadêmico Executivo

_____________________________________

Arnaldo Lyrio Barreto

Professor Orientador

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TERMO DE COMPROMISSO

O aluno Felipe Simantob Nigri, abaixo-assinado, do curso MBA em Gerenciamento de

Projetos, Turma GPT110 do Programa FGV Management, realizado nas dependências

da FGV Botafogo RJ, no período de 2015 a 2016, declara que o conteúdo do Trabalho

de Conclusão de Curso intitulado MITIGAÇÃO DOS RISCOS DE CUMPRIMENTO

DE PROJETOS DE CONSTRUÇÃO CIVIL NO SETOR PRIVADO BRASILEIRO À

LUZ DO PERFORMANCE BOND é autêntico, original e de sua autoria exclusiva.

Rio de Janeiro, 13 de fevereiro de 2017.

_____________________________________

Felipe Simantob Nigri

4

RESUMO

O presente trabalho tem por objetivo abordar a utilização dos Fundamentos do

gerenciamento de projetos na Área de Construção Civil, bem como os de

Gerenciamento de Riscos em Projetos de Construção Civil. Seu objetivo é apresentar

que é possível mitigar os riscos de não cumprimento de projetos na construção civil

privada brasileira mediante a aquisição de um Seguro Garantia. Para atingir este

resultado, será feira uma análise completa do todos os conceitos que giram em torno da

Gestão de Projetos, Gestão de Riscos e do Mercado Segurador Brasileiro público e

privado. Com o resultado final deste trabalho é possível identificar que existe uma

enorme necessidade de utilizar o Seguro Garantia (Performance Bond) para reduzir os

impactos dos riscos nos projetos deste mercado. Entretanto identificou-se que o

mercado privado ainda carece de investimentos voltados para este Seguro.

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ABSTRACT

The purpose of this article is present the use of the Fundamentals of project

management in the Civil Construction Area, as well as those of Risk Management in

Civil Construction Projects. The main objective is to present that it is possible to

mitigate the risks of non-compliance with deadlines of projects in the Brazilian private

civil construction through the acquisition of a Guarantee Insurance. To achieve this

result, a full analysis of all the concepts about Project Management, Risk Management

and the Brazilian Public and Private Insurance Market will be made. According to the

result of this work it is possible identify that there is an enormous need to use the

Performance Bond to reduce the impacts of the risks in the projects in this specific

market. However, has been identified that the private market still need investments on

this insurance.

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LISTA DE FIGURAS E TABELAS

Figura 1 – Relação entre os diferentes processos de um projeto

Figura 2 - Exemplo de estrutura analítica do projeto organizada por fases

Figura 3 - Ciclo PDCA – Método de controle de processos

Figura 4 - Visão geral do gerenciamento da integração do projeto

Figura 5 - Visão geral do gerenciamento do escopo do projeto

Figura 6 - Visão geral do gerenciamento do tempo do projeto

Figura 7 - Visão geral do gerenciamento dos custos do projeto

Figura 8 - Visão geral do gerenciamento da qualidade do projeto

Figura 9 - Visão geral do gerenciamento dos recursos humanos do projeto

Figura 10 -Visão geral do processo do Gerenciamento das comunicações do projeto

Figura 11 - Visão geral do gerenciamento do risco do projeto

Figura 12 - Visão geral do gerenciamento das aquisições do projeto

Figura 13 - Gerenciamento das partes interessadas do projeto

Figura 14 - Indústria da construção civil no Brasil

Figura 15 - Contas Nacionais Trimestrais: Nova Série 2006. Banco de dados agregados

- SIDRA/IBGE

Figura 16 - Comportamento da incerteza e riscos nas fases de um projeto

Figura 17 - Alocação de Riscos por Tipo de Contrato

Figura 18 - Quadro Comparativo: Seguro Garantia x Fiança Bancária

Figura 19 - Agentes Econômicos do Seguro Garantia

Figura 20 - Faturamento do Seguro Garantia 2005 - 2010

Figura 21 - Principais produtos na área de seguro garantia 2010

Figura 22 - Principais Seguradoras do 2010

Figura 23 - Crescimento do prêmio direto entre 2007 e 2012 - em milhões de reais

Figura 24 - Evolução do Mercado de Seguro Garantia referente aos Prêmios pagos aos

Mercados Públicos e Privados entre 2000 e 2012 - em milhões de reais

Figura 25 – Mercado Brasileiro de Seguro Garantia 2015 versus 2014

Figura 26 – Market Share do Mercado Brasileiro de Seguro Garantia 2015 versus 2014

Figura 27 – Vendas de Seguro Garantia por Unidade Federativa 2015 versus 2014

Figura 28 – Análise comparativa dos Principais produtos na área de seguro garantia

2015 versus 2014

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SUMÁRIO

1 – Introdução ............................................................................................................................... 8

1.1 – O Tema e o Problema .................................................................................................. 8

1.2 - Objetivos ....................................................................................................................... 9

1.3 – Delimitação do Estudo ................................................................................................. 9

1.4 – Relevância do Estudo ................................................................................................. 10

1.5 – Metodologia do Estudo .............................................................................................. 12

2 – Fundamentação Teórica ....................................................................................................... 12

2.1 – Gerenciamento de Projetos: Conceitos, Metodologia e Gestão ............................... 12

2.2 – Gerenciamento de Projetos na Construção Civil Brasileira........................................ 37

2.3 – Gerenciamento de Riscos em Projetos de Construção Civil Brasileira....................... 41

2.4 – O Seguro Garantia ...................................................................................................... 53

2.5 – O Seguro Garantia no Âmbito Mundial ...................................................................... 56

2.6 – O Seguro Garantia no Âmbito Nacional ..................................................................... 59

3 – Comparativo do Performance Bond em Projetos de Construção Civil Pública contra o

mercado Privado ......................................................................................................................... 62

4 – Conclusão .............................................................................................................................. 70

5 – Referências Bibliográficas..................................................................................................... 73

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1. INTRODUÇÃO

1.1 O Tema e o Problema

A temática deste Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) está adstrita à utilização dos

Fundamentos do gerenciamento de projetos na Área de Construção Civil, bem como os

de Gerenciamento de Riscos em Projetos de Construção Civil.

De acordo com Leonardo (2012), é cada vez mais comum no âmbito da Construção

Civil notar que há um enorme despreparo no que tange o Gerenciamento de Projetos. É

notável a má definição e baixo detalhamento de Escopos, Cronogramas mal definidos,

falhas no Gerenciamento de Comunicação, procedimentos ineficazes realizados sem o

devido controle e a falta de integração necessária entre as áreas de conhecimento. Tudo

isto somado traz consequências catastróficas como o não cumprimento dos prazos dos

projetos, atrasos nas obras, elevação nos custos fugindo ao orçamento planejado e

incompatibilidade entre projetos realizado e escopo definido.

Segundo Keelling (2002), em todos os projetos existe um elemento de risco. Em alguns,

estes elementos são mínimos, enquanto em outros haverá uma forte propensão a eles. A

administração dos riscos é um processo contínuo ao longo da vida de todos os projetos,

a começar pelo estágio da viabilidade, quando os riscos previsíveis são identificados,

classificados e avaliados. Uma ameaça séria pode fazer com que o projeto seja

modificado ou abandonado, mas, na maioria dos casos, o planejamento será capaz de

fornecer mecanismos que evitem os riscos, reduzindo a probabilidade de trauma e/ou

minimizando as consequências.

Diante disto, com o objetivo de reduzir o impacto negativo das consequências

apresentadas, o desenvolvimento deste trabalho vem estudar a incidência da contratação

do Seguro Garantia de Execução de Projetos de Construção Civil do Setor Privado

Brasileiro em função da exposição ao risco proveniente delas.

Segundo Felipe Galesco (2013), o seguro garantia é, ainda, pouco conhecido dos

brasileiros, mas é de extrema importância para a prática empresarial, uma vez que busca

prevenir prejuízos financeiros, servindo para pessoas físicas ou jurídicas. De acordo

9

com a maior parte das apólices comercializadas no mercado, este seguro visa garantir o

fiel cumprimento das obrigações assumidas pelas partes.

1.2 Objetivos

O objetivo geral deste trabalho é avaliar a contratação do Seguro Garantia de Execução

de Projetos de Construção Civil do Setor Privado Brasileiro como forma de mitigação

dos Riscos de cumprimento deste Projetos.

Para o atingimento do objetivo geral acima exposto, serão necessários os seguintes

objetivos específicos para comporem a avaliação final:

a) Abordagem de aspectos referentes ao Gerenciamento de Projetos na

Construção Civil

b) Abordagem de aspectos referentes ao Gerenciamento de Riscos em Projetos

de Construção Civil

c) Análise do Seguro Garantia nos Âmbitos:

Mundial

Brasileiro

o Público

o Privado

d) Coleta de dados junto aos dados disponíveis dentro do Mercado Segurador a

respeito deste tipo de Seguro em todo o território Brasileiro.

e) Análise dos dados coletados fundamentando a utilização do Performance

Bond como estratégia de mitigação dos Riscos de cumprimento de Projetos

deste setor.

1.3 Delimitação do Estudo

Este trabalho está delimitado a avaliar a incidência na contratação de Seguros de

Garantia de Execução de Projetos de Construção Civil do Setor Privado Brasileiro nos

últimos 10 anos. Esta avaliação será feita através de uma coleta de dados junto aos

dados disponíveis dentro do Mercado Segurador a respeito deste tipo de Seguro em todo

o território Brasileiro. Ao final, a coleta de dados servirá de base para traçar um paralelo

com a maturidade de gerenciamento dos Riscos nas empresas deste setor.

10

1.4 Relevância do Estudo

A disseminação das práticas de gestão por projetos está sendo ampliada cada vez mais

no mercado de uma forma geral. Vargas (2009) destaca as seguintes áreas de

aplicabilidade como os principais utilizadores da técnica de gerenciamento de projetos,

engenharia e construção civil, desenvolvimento de programas de computador, estratégia

militar, política, administração de empresas, marketing e publicidade, pesquisa e

desenvolvimento, e manutenção de planta e equipamentos.

O aumento constante da competitividade e o crescimento do nível de complexidade dos

projetos em construção civil vêm exigindo cada vez mais das construtoras a adoção de

melhores práticas de gestão.

De acordo com Prado e Archibald (2007), dominar a arte de executar projetos se tornou

uma das necessidades de sobrevivência e progresso da empresa moderna.

Segundo Nascimento e Santos (2003), é possível afirmar que a falta de tratamento dos

fluxos de informações nos processos da construção civil pode levar a problemas

patológicos na construção propriamente dita, atrasos nos prazos, baixa produtividade e

qualidade e aumento substancial nos custos”.

Um projeto bem-sucedido é aquele que é realizado conforme o planejado, nem mais,

nem menos. O sucesso em um projeto é medido principalmente pelo atendimento ao

tripé prazo, custo e qualidade. Segundo o Standish Group em seu Chaos Report de 2009

somente 32% de todos os projetos terminam dentro do prazo e orçamento previstos

(Standish Group, 2009).

De acordo com Giulliano Polito em seu artigo para o PMI SP (2009), os desafios,

peculiaridades e especificidades dos projetos de construção civil tornam os frameworks

atuais insuficientes para garantir o atingimento dos objetivos propostos. Sendo assim,

características como dificuldade na definição e controle do escopo, grande número de

interdependências entre atividades, necessidade de grande velocidade de resposta,

interfaces entre várias especialidades, grande número de intervenientes, fazem com que

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o ambiente seja desafiador para qualquer metodologia de gestão. O desafio é atingir as

metas convivendo com essas incertezas.

Diante desta visão, torna-se cada vez mais importante que o foco esteja voltado para a

gestão de riscos.

O desenvolvimento do gerenciamento de riscos dentro das organizações, seja qual for

seu ramo de atuação, tem apresentado uma aceitação gradual tendo em vista que um

bom gerenciamento de riscos é essencial para o sucesso dos negócios.

Aldabó (2001) define que o gerenciamento dos riscos é um meio pelo qual a incerteza é

sistematicamente gerenciada para aumentar a probabilidade de cumprir os objetivos do

projeto.

Desta maneira, através da identificação, análise e controle dos riscos de um projeto,

torna-se possível reduzir consideravelmente a probabilidade e o impacto de eventos

negativos no projeto.

Nesta linha, observamos que uma estratégia bastante utilizada para proteger o contrato

de Construção Civil assegurando sua execução é o Seguro Garantia (Performance Bond).

Historicamente, o seguro garantia surgiu nos Estados Unidos em virtude da

inadimplência de construtores em obras públicas.

No Brasil é utilizada no Direito Administrativo brasileiro como forma de assegurar a

plena execução do contrato. Regulado pela a Lei 8.666/93, permite que a Administração

exija do licitante vencedor uma garantia de que o contrato será cumprido.

Sendo assim, foi identificado que a abordagem do assunto neste nicho de mercado

poderia trazer excelentes dados estatísticos, bem como possibilitar a expansão deste

assunto no campo da Construção Civil a partir da difusão dos conceitos e

principalmente do tema abordado.

12

1.5 Metodologia de Estudo

Para efeito deste trabalho de pesquisa, será realizado um estudo bibliográfico sobre a

incidência da contratação de Seguros de Garantia de Execução de Projetos de

Construção Civil do Setor Privado Brasileiro nos últimos 10 anos. Esta pesquisa terá um

caráter qualitativo e quantitativo através dos dados disponíveis dentro do Mercado

Segurador a respeito deste tipo de Seguro em todo o território Brasileiro. A pesquisa é

exploratória, uma vez que não há ideia de conceitos e quantitativos que serão avaliados.

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

O presente capítulo contempla o referencial teórico que serve de suporte para o

desenvolvimento deste trabalho. Ele aborda aspectos referentes ao Gerenciamento de

Projetos de uma forma macro para poder embasar os estudos do Gerenciamento de

Projetos na Construção Civil Brasileira. Em seguida apresenta os aspectos referentes ao

Seguro Garantia.

2.1 Gerenciamento de Projetos: Conceitos, Metodologia e Gestão

O desejo incessante pela busca de soluções em todas as áreas do gerenciamento de

projetos impulsionou a criação do PMI (Project Management Institute). Fundado em

1969 com sua Sede na Filadélfia, Pensilvânia EUA, o PMI (Project Management

Institute) tornou – se a principal associação mundial sem fins lucrativos voltada para o

Gerenciamento de Projetos. No ano de 2016 ele já possuía mais de 500.000 associados e

já estava presente em mais de 185 países.

O PMI é uma entidade internacional sem fins lucrativos que congrega os

profissionais de áreas relacionadas à Gerência de Projetos (Project

Management). Foi fundado em 1969 nos EUA e hoje está presente em todo o

mundo, inclusive no Brasil, onde tem escritório em São Paulo, Rio de Janeiro e

Minas Gerais. Sua missão é promover o profissionalismo e desenvolver o

“estado-da-arte” na gestão de projetos provendo aos seus associados serviços e

produtos e estabelecendo a aceitação do gerenciamento de projetos como uma

disciplina e uma profissão. (MARTINS, 2007, p. 3).

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No ano de 1987, o PMI emitiu um documento cujo nome dado foi, The Project

Management Body of Knowledge. Nove anos depois, no ano de 1996, este documento

passou por uma revisão que resultou em sua reedição com o nome de A guide to the

Project Manegment Body of Knowledge (PMBOK). Nos anos de 2000, 2004, 2008 e

2013 foram lançadas atualizações deste guia. O Guia PMBOK (PMI, 2013, p.1) traz

como contribuição em suas páginas a identificação e a descrição das boas práticas em

gerenciamento de projetos. Estas boas práticas são provenientes de um consenso entre

os membros do PMI (Project Management Institute) com o objetivo de tornar

amplamente reconhecido estes conhecimentos e práticas. Segundo o Guia PMBOK

(PMI, 2013, p.2) estes conceitos se tornam amplamente reconhecidos, pelo fato de que

estas práticas são aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte das vezes, além de

existir o consenso entre seu valor e utilidade. Além disto o Guia PMBOK (PMI, 2013,

p.2) atesta que ser uma boa pratica significa dizer que existe um consenso geral de que a

aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas pode aumentar as

chances de sucesso do projeto. Por este motivo, o PMBOK deve estar em constante

evolução para que de anos em anos possa atualizar seus acervos de conhecimentos.

De acordo com o Guia PMBOK (PMI, 2013, p.3) um projeto consiste em um esforço

temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único. Seu termino

é definido quando seus objetivos são atingidos ou então ele pode ser encerrado pois seus

objetivos não serão alcançados ou até mesmo por que a necessidade vinculada ao

projeto deixou de existir, não fazendo mais sentido manter o esforço no projeto. Ainda

de acordo com o Guia PMBOK (PMI, 2013, p.3) os projetos em sua maioria possuem

impactos sociais, econômicos e ambientais que terão durações mais longas do que o

projeto propriamente dito. Por fim o Guia PMBOK (PMI, 2013, p.3) enfatiza que cada

projeto cria um produto, serviço ou resultado único.

Já para Slack et. al (2002), um projeto é um conjunto de atividades, que tem definidos

um ponto inicial e um estado final, que persegue uma meta definida e que usa um

conjunto definido de recursos para alcançar os objetivos e resultados finais. De uma

forma geral, projetos não necessariamente precisam ser inéditos, pois na maioria das

vezes certos elementos serão comuns a outros projetos. Porém, as diversas variáveis que

estão relacionadas única e exclusivamente na concepção e execução de determinado

projeto o fazem único.

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Com o passar dos anos, o conceito de Gestão vem sendo cada vez mais ampliado e

desenvolvido. De acordo com Nunes (2006), apesar de não ser possível ter uma

definição que seja unanime para todos, existe um consenso de que a definição de gestão

é um conceito que deve englobar um conjunto de tarefas que busquem garantir a

utilização eficaz de todos os recursos disponibilizados pela organização, a fim de atingir

todos os objetivos planejado.

Segundo Prado (2002), a gerência ou o gerenciamento de projetos (GP) trata-se de um

ramo das Ciências Gerenciais que cuida do planejamento e controle de projetos. Ele

destaca ainda que no Planejamento do Projeto são estabelecidas as metas e as tarefas a

serem realizadas bem como o seu sequenciamento, com base nos recursos necessários e

disponíveis.

O Gerenciamento de Projetos, segundo o Guia PMBOK (PMI, 2013, p.5) consiste na

aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades dos

projetos, visando atender aos seus requisitos. Ainda a respeito desta temática, o Guia

PMBOK (PMI, 2013, p.5) acrescenta que o gerenciamento de projetos é realizado

através da aplicação e integração apropriadas dos 47 processos de gerenciamento de

projetos, logicamente agrupados em cinco grupos de processos. Estes cinco grupos de

processos são:

a) Iniciação

b) Planejamento

c) Execução

d) Monitoramento e Controle

e) Encerramento

A Figura 1 representa estes cinco grupos de processos:

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Figura 1 – Relação entre os diferentes processos de um projeto

Fonte: ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - Edição nº 10 Vol. 01/2015-

dez/2015

Diante disto, após a apresentação da figura 1, serão apresentados na sequencia cada um

destes grupos de processos individualmente de forma genérica.

I – Processo de Iniciação:

O processo de iniciação é a fase na qual ocorre a formalização da autorização de um

projeto. Será neste momento em que o gestor responsável pelo projeto criará o Termo

de Abertura do Projeto. Segundo Xavier (2005) o principal objetivo da etapa de

iniciação é provar para a organização a necessidade, importância e a viabilidade do

projeto que está sendo proposto o desenvolvimento. De acordo com o Guia PMBOK

(PMI, 2013, p.49), o grupo de processos de iniciação consiste nos processos executados

para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, através da

obtenção de uma autorização para dar início a este novo projeto ou fase.

II – Processo de Planejamento:

Este processo tem como seu principal foco o desenvolvimento de um plano de

gerenciamento de projeto. Deste modo é de suma importância a incorporação de novos

dados além daqueles que já foram previamente levantados no momento da etapa de

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iniciação. É neste grupo de processos em que os objetivos e o Escopo do projeto são

amadurecidos e detalhados. Por este motivo é necessária uma análise detalhada de cada

das atividades que compõem cada uma das fases do projeto. O processo de definição

destas atividades é amplamente conhecido como Estrutura Analítica do Projeto (EAP).

A EAP é conhecida como a decomposição hierárquica que se orienta a entrega final do

trabalho que será desenvolvido pela equipe do projeto (Figura 2). A decomposição

destas atividades irá gerar os pacotes de trabalho, os quais futuramente irão gerar

informações de prazo, custos e riscos de forma mais assertiva. De acordo com Valeriano

(2001) é de extrema importância a definição da equipe do projeto, o que ocorre durante

este processo, através de reuniões com a administração da organização em conjunto

com a equipe que irá executar o projeto. De acordo com o Guia PMBOK (PMI, 2013,

p.49), o grupo de processos de planejamento consiste nos processos que serão

necessários para a definição do escopo do projeto, para refinar os objetivos e definir a

linha de ação necessária para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado.

Figura 2 - Exemplo de estrutura analítica do projeto organizada por fases

Fonte: http://pt.slideshare.net/fernandao777/04-escopo-pitagoras

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III – Processo de Execução

De acordo com Valeriano (2001), o processo de execução é constituído por outros

subprocessos que tem por objetivo a implementação do trabalho que foi definido no

plano de gerenciamento de projetos, o qual foi definido no processo anterior. Ou seja,

este processo visa colocar em pratica as tarefas e atividades planejadas do processo de

planejamento.

Este processo tem como responsabilidades a implementação de eventuais alterações que

possam ser advindas de mudanças no cronograma, na disponibilização dos recursos e

ate mesmo dos riscos inesperados.

O Guia PMBOK (PMI, 2013, p.49) nos relata que os processos de execução são

processos realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do

projeto com o objetivo final de satisfazer as especificações do projeto.

IV – Processo de Monitoramento e Controle

De acordo com o Guia PMBOK (PMI, 2013, p.49), o processo de monitoramento e

controle agrupa aqueles processos exigidos para acompanhar, analisar e controlar o

progresso e desempenho do projeto, identificar quaisquer áreas nas quais serão

necessárias mudanças no plano, e iniciar as mudanças correspondentes.

O papel deste processo é controlar, entre outros parâmetros, o cronograma, os custos, a

qualidade e a equipe envolvida. O Ciclo do PDCA encaixa-se bem neste processo, pois

o controle que ele propõe é exatamente correspondente a uma ampla revisão de todo o

trabalho que foi desenvolvido ate então. Avaliando sempre as sugestões oferecidas com

o objetivo de corrigir alguma imperfeição no processo. Este é um conceito que é

advindo do Controle da Qualidade Total (TQC).

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Figura 3 - Ciclo PDCA – Método de controle de processos

Fonte: Campos (1992)

Tudo isto vai de encontro aos pensamentos de Campos (1992,31), que afirma que o

Ciclo PDCA pode ser utilizado para manter e melhorar as diretrizes de controle de um

processo. Diante destes pensamentos apresentados por ele, é possível perceber o

alinhamento do processo de monitoramento e controle do projeto com o ciclo PDCA.

Isto se da principalmente pelo fato da busca pela retroalimentação do sistema como um

todo, com o objetivo de que as futuras tomadas de decisão sejam aperfeiçoadas, gerando

o aprendizado organizacional.

V – Processo de Encerramento

Segundo Valeriano (2001), este processo consiste na finalização do projeto que estava

sendo desenvolvido, de modo a encerrar as atividades e as fases do projeto, ou até

mesmo executando o cancelamento do projeto. Com isto, é neste momento que devem

ser concluídos todos os contratos e ordenadas todas as descontinuações e devoluções de

materiais e espaços utilizados. Além disto, deverá ser feita uma avaliação geral de tudo

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aquilo que foi desenvolvido, com o objetivo de organizar todos os ensinamentos

aprendidos durante o projeto, criando as lições aprendidas.

Segundo o Guia PMBOK (PMI, 2013, p.49), os processos de encerramento devem ser

executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, visando

encerrar formalmente o projeto ou fase.

Ainda de acordo com PMBOK (PMI, 2013, p.57):

O grupo de processos de encerramento consiste dos processos executados para

finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento

do projeto, visando concluir formalmente o projeto, a fase, ou as obrigações

contratuais. Este grupo de processos, quando concluído, verifica se os

processos definidos estão completos em todos os grupos de processos a fim de

encerrar o projeto ou uma fase do projeto, da forma apropriada, e define

formalmente a finalização do projeto ou da fase. PMBOK (PMI, 2013, p.57)

Desta maneira, Daychoum (2005) afirma que o estudo do gerenciamento de projetos foi

se aprofundando cada vez mais e o PMI (Project Management Institute) identificou

outras áreas que também tinham enorme influencia diretamente no projeto e de uma

forma bastante decisiva.

Atualmente o PMBOK trabalha com dez áreas de conhecimento, denominadas Áreas do

Conhecimento do Gerenciamento de Projetos do PMI descritas em sua última versão do

PMBOK (Project Management Body of knowledge). Este Guia de Conhecimentos

descreve todos os requisitos necessários para se desenvolverem projetos com sucesso.

Estas áreas do conhecimento abordam durante o livro os conhecimentos e práticas do

gerenciamento de projetos, onde cada uma delas é descrita através de processos.

A partir de agora, o PMBOK (PMI, 2013) trará toda a base teórica para definição de

cada uma das dez áreas de conhecimentos existentes. Sendo assim, de acordo com o

PMBOK (PMI, 2013, p.61) as dez áreas de conhecimento são:

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a) Gerenciamento da Integração em Projetos

O PMBOK (PMI, 2013, p.63) afirma que o gerenciamento da integração do projeto

inclui os processos e atividades que visam identificar, definir, combinar, unificar e

coordenar os vários processos e atividades dentro dos grupos de processos de

gerenciamento do projeto. Ainda segundo o PMBOK (PMI, 2013, p.63) neste contexto

de gerenciamento de projetos, o processo de integração permite incluir características de

unificação, consolidação, comunicação bem como ações integradoras que serão

essenciais para a execução controlada do projeto. Tudo isso com o objetivo de gerenciar

com sucesso as expectativas das partes interessadas, e atender aos requisitos.

O PMBOK (PMI, 2013, p.63) menciona também que o gerenciamento da integração do

projeto consiste também em fazer escolhas sobre alocação de recursos, concessões entre

objetivos e alternativas conflitantes e gerenciamento das dependências mútuas entre as

áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos.

O PMBOK (PMI, 2013, p.65) menciona que os processos de gerenciamento da

integração de projetos são (Figura 4):

I - Desenvolver o termo de abertura do projeto

II - Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

III - Orientar e gerenciar o trabalho do projeto

IV - Monitorar e controlar o trabalho do projeto

V - Realizar o controle integrado de mudanças

VI - Encerrar o projeto ou fase

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Figura 4 Visão geral do gerenciamento da integração do projeto

Fonte: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMBOK: Um Guia do Conhecimento em

Gerenciamento de Projetos. 5ª. Ed. Saraiva, 2013.

b) Gerenciamento do Escopo do Projeto

Será nesta fase do projeto em que será definido o trabalho a ser realizado no decorrer do

projeto, bem como suas características e critérios de aceite na entrega das atividades.

Sem essas definições, torna-se difícil a determinação das atividades que serão realizadas,

estimar prazo e recursos necessários, planejar aquisições, calcular o orçamento,

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identificar os riscos, monitorar o progresso do projeto, garantir a qualidade e encerrar o

projeto.

De acordo com o PMBOK (PMI, 2013, p.542), o escopo é a soma dos produtos,

serviços e resultados a serem fornecidos na forma de projeto. O PMBOK (PMI, 2013,

p.105) diz que a gestão do escopo do projeto inclui os processos necessários para

garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, para terminar o

projeto com sucesso. Sendo assim, temos que a gestão do escopo do projeto trata

principalmente de definir e controlar tudo aquilo que está ou não incluído no projeto.

De acordo com Rodrigues (2012:11), muitos projetos costumam falhar pelo simples fato

de que gerentes não dão o devido valor a essa área que é a base da existência do projeto.

O PMBOK (PMI, 2013, p.106) menciona que os processos de gerenciamento do Escopo

dos projetos são (Figura 5):

I – Planejar o gerenciamento do escopo

II – Coletar os requisitos

III – Definir o escopo

IV – Criar a EAP

V – Validar o escopo

VI – Controlar o escopo

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Figura 5 Visão geral do gerenciamento do escopo do projeto



c) Gerenciamento do Tempo do Projeto

De acordo com o PMBOK (PMI, 2013, p.141), o Gerenciamento do tempo do projeto é

uma etapa que inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do

projeto.

Diante disto, o PMBOK (PMI, 2013, p.143) menciona que os processos de

gerenciamento do tempo de projetos são (Figura 6):

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I – Planejar o gerenciamento do cronograma

II – Definir as atividades

III – Sequenciar as atividades

IV – Estimar os recursos das atividades

V – Estimar as durações das atividades

VI – Desenvolver o cronograma

VII – Controlar o cronograma

Figura 6 Visão geral do gerenciamento do tempo do projeto



25

d) Gerenciamento dos Custos do Projeto

De acordo com o PMBOK (PMI, 2013, p.193), o gerenciamento dos custos de um

projeto inclui todos os processos envolvidos em planejamento, estimativas, orçamentos,

financiamentos, gerenciamento e controle dos custos, sempre com o principal objetivo

de que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado.


gerenciamento de custos dos projetos são (Figura 7):

I – Planejar o gerenciamento dos custos

II – Estimar os custos

III – Determinar o orçamento

IV – Controlar os custos

26

Figura 7 Visão geral do gerenciamento dos custos do projeto



e) Gerenciamento da Qualidade do Projeto

De acordo com o PMBOK (PMI, 2013, p.227) o gerenciamento da qualidade do projeto

inclui todos os processos e as atividades da organização executora que determinam as

políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto

satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido.

O PMBOK (PMI, 2013, p.227) diz ainda que o gerenciamento da qualidade do projeto

usa geralmente as políticas e procedimentos para a implementação, no contexto do

27

projeto, do sistema de gerenciamento da qualidade da organização e, de maneira

apropriada, dá suporte às atividades de melhoria do processo contínuo como

empreendido no interesse da organização executora.

Por fim o PMBOK (PMI, 2013, p.227) menciona que o gerenciamento da qualidade do

projeto trabalha para garantir que os requisitos do projeto, incluindo os requisitos do

produto, sejam cumpridos e validados.

Isto posto, o PMBOK (PMI, 2013, p.230) menciona que os processos de gerenciamento

da qualidade de projetos são (Figura 8):

I – Planejar o gerenciamento da qualidade

II – Realizar a garantia da qualidade

III – Realizar o controle da qualidade

Figura 8 Visão geral do gerenciamento da qualidade do projeto Fonte: PROJECT

MANAGEMENT INSTITUTE. PMBOK: Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de

Projetos. 5ª. Ed. Saraiva, 2013.

28

f) Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto

Segundo o PMBOK (PMI, 2013, p.255), O gerenciamento dos recursos humanos do

projeto inclui os processos que organizam, gerenciam e guiam a equipe do projeto. A

equipe do projeto consiste das pessoas com papéis e responsabilidades designadas para

completar o projeto.

O Guia PMBOK (PMI, 2013, p.255) diz ainda que, embora os papéis e

responsabilidades específicos para os membros da equipe do projeto sejam designados,

o envolvimento de todos os membros da equipe no planejamento do projeto e na tomada

de decisões pode ser benéfico.

Desta maneira, o PMBOK (PMI, 2013, p.257) menciona que os processos de

gerenciamento dos recursos humanos dos projetos são (Figura 9):

I – Desenvolver o plano dos recursos humanos

II – Mobilizar a equipe do projeto

III – Desenvolver a equipe do projeto

IV – Gerenciar a equipe do projeto

29

Figura 9 Visão geral do gerenciamento dos recursos humanos do projeto



g) Gerenciamento das Comunicações do Projeto

O Guia PMBOK (PMI, 2013, p.287) menciona que o gerenciamento das comunicações

do projeto inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto

sejam planejadas, coletadas, criadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas,

gerenciadas, controladas, monitoradas e finalmente dispostas de maneira oportuna e

apropriada.

30

O PMBOK (PMI, 2013, p.287) enfatiza ainda que a comunicação eficaz cria uma ponte

entre as diversas partes interessadas do projeto, que podem ter diferenças culturais e

organizacionais, diferentes níveis de conhecimento, e diversas perspectivas e interesses

que podem impactar ou influenciar a execução ou resultado do projeto.


gerenciamento das comunicações do projeto são (Figura 10):

I – Planejar o gerenciamento das comunicações

II – Gerenciar as comunicações

III – Controlar as comunicações

Figura 10 Visão geral do processo do Gerenciamento das comunicações do projeto



31

h) Gerenciamento dos Riscos do Projeto

De acordo com o PMBOK (PMI, 2013, p.309), o Gerenciamento dos riscos do projeto

inclui os processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas e

controle de riscos de um projeto.

O PMBOK (PMI, 2013, p.309) diz ainda que os objetivos do gerenciamento dos riscos

do projeto são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a

probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto.

Isto posto, o PMBOK (PMI, 2013, p.312) menciona que os processos de gerenciamento

dos riscos do projeto são (Figura 11):

I – Planejar o gerenciamento dos riscos

II – Identificar os riscos

III – Realizar a análise qualitativa dos riscos

IV – Realizar a análise quantitativa dos riscos

V – Planejar as respostas aos riscos

VI – Controlar os riscos

32

Figura 11 Visão geral do gerenciamento do risco do projeto



i) Gerenciamento das Aquisições do Projeto

Segundo o PMBOK (PMI, 2013, p.355), o Gerenciamento das Aquisições do projeto

contempla os processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou

resultados externos à equipe do projeto.

33

O PMBOK (PMI, 2013, p.355) atesta ainda que o gerenciamento das aquisições do

projeto tem por padrão abranger os processos de gerenciamento de contratos e controle

de mudanças que são necessários para desenvolver e administrar contratos ou pedidos

de compra emitidos por membros autorizados da equipe do projeto.

Diante do que foi exposto, o PMBOK (PMI, 2013, p.356) menciona que os processos de

gerenciamento das aquisições do projeto são (Figura 12):

I – Planejar o gerenciamento das aquisições

II – Conduzir as aquisições

III – Controlar as aquisições

IV – Encerrar as aquisições

34

Figura 12 Visão geral do gerenciamento das aquisições do projeto



j) Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto

O Guia PMBOK (PMI, 2013, p.391) menciona que o gerenciamento das partes

interessadas do projeto inclui todos os processos exigidos para identificar todas as

pessoas, grupos ou organizações que podem de alguma maneira impactar ou serem

impactados pelo projeto, analisar as expectativas das partes interessadas e seu impacto

no projeto, e desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para o engajamento

eficaz das partes interessadas nas decisões e execução do projeto.

35

Alem disso, o Guia PMBOK (PMI, 2013, p.391) nos apresenta que o gerenciamento das

partes interessadas também se concentra na comunicação contínua com as partes

interessadas visando entender suas necessidades e expectativas, abordando as questões

conforme elas ocorrem, gerenciando os interesses conflitantes e incentivando o

comprometimento das partes interessadas com as decisões e atividades do projeto.

Nesta linha apresentada, o PMBOK (PMI, 2013, p.392) menciona que os processos de

gerenciamento das aquisições do projeto são (Figura 13):

I – Identificar as partes interessadas

II – Planejar o gerenciamento das partes interessadas

III – Gerenciar o engajamento das partes interessadas

IV – Controlar o engajamento das partes interessadas

36

Figura 13 Gerenciamento das partes interessadas do projeto



37

2.2 Gerenciamento de Projetos na Construção Civil Brasileira

A década de setenta foi um período esplendoroso para a Construção Civil Brasileira,

construía-se como nunca. Neste período costumava-se utilizar pouca terceirização,

praticamente todas as decisões e o gerenciamento da obra como um todo eram

executados pelo engenheiro responsável, participavam também alguns estagiários e os

empreiteiros.

De acordo com Borges (2012), pode-se considerar que até os últimos anos da década de

70, praticamente a totalidade das empresas que compunham o ramo da construção civil

tinham capital público investido. Diante deste cenário, neste período não se tinha

nenhum interesse e nem mesmo preocupação numa possível evolução tecnológica no

setor. Diante desta constatação, a acomodação era geral dentre as empresas neste

mercado. Sem uma demanda por melhorias e por maior qualidade, não existia o

investimento em inovações. Para completar ainda mais, Borges (2012) nos traz a

constatação de que a mão de obra que estava disponível no mercado para a execução

dos serviços propostos era extremamente incapacitada, incompetente e analfabeta, fato

este que defasava ainda mais o mercado, que para evoluir necessitava de algo muito

mais especializado. Corroborando com a tendência explicitada acima, Melhado (2001)

afirma que as gestões nesse sentido eram demasiadamente tradicionais e extremamente

ultrapassadas fato este que dificultava consideravelmente o investimento em inovações.

Os efeitos da globalização ao redor do mundo, bem como a privatização de diversas

empresas, fizeram com que o setor da construção civil sofresse um forte impacto. A

menor incidência da influência do capital público neste mercado gerou um forte

aumento dos juros, implicou também na elevação da competividade e por fim interferiu

diretamente no nível da qualidade dos serviços. De acordo com Borges (2012) tudo isto

se deu principalmente em função dos eventuais riscos de investimentos identificados

por parte dos investidores, que agora eram parceiros do governo.

Lantelme (1994), afirma que foi exatamente na década de 90 que começaram a existir

uma enorme preocupação com as definições de indicadores e de um histórico da

produtividade deste mercado.

38

Figura 14 Indústria da construção civil no Brasil

Fonte: BORGES, Juliana Ferreira Barbosa. Gestão de Projetos na Construção Civil – TCC MBA

Gestão de Projetos em Engenharias e Arquitetura IPOG, 2012

Um grande problema cercava as décadas de 80 e 90 no mercado de construção civil

brasileiro. De acordo com Borges (2012), a ausência de um diagnóstico preciso e a falta

de indicadores para analises mais assertivas faziam com que o Brasil sofresse com

relação mercado x produto. Ainda segundo Borges (2012), tudo isso ocorria pelo falo de

que os gestores de planejamento da época não conseguiam canalizar seus esforços para

garantir que o projeto não tivesse altos riscos de investimentos, custos de obras elevado,

grande insatisfação do cliente e por fim, mas não menos importante, não houvesse

retrabalho gerando custos extras inesperados.

A partir de então, Borges (2012) cita que houve um engajamento generalizado dentro

deste mercado, de modo que todos os esforços se canalizaram para a resolução do

problema crônico que era a falta de informação para tomada de decisões futuras.

Constatou-se nesta época que o baixo rendimento do mercado estava diretamente

relacionado a isto. Portanto, o investimento em Tecnologia da Informação

Tornou-se determinante para a qualidade e o sucesso dos projetos de construção civil no

país. A mudança foi tão radical que os projetos passaram a ter um banco de dados para

armazenamento das informações. Segundo as citações de Borges (2012) estas mudanças

39

proporcionaram um maior controle dos processos gerando produtos finais mais

confiáveis e seguros.

A estabilidade da economia nacional, fez com que o Brasil tivesse um crescimento

significativo de 2000 até 2008 neste mercado, como mostra a tabela do IBGE abaixo

com os dados gerais da economia.

Figura 15 Contas Nacionais Trimestrais: Nova Série 2006. Banco de dados agregados -

SIDRA/IBGE

Fonte: IBGE - Sistema de Contas Nacionais Brasil / Banco Central do Brasil

Desde o ano de 2008, a Indústria da Construção Civil tem sido um dos principais

setores que vem impulsionando de forma intensa o crescimento econômico do país.

Além de sua enorme importância para a economia brasileira, a Construção Civil

costuma desempenhar um importante papel social para a população, a geração de

empregos.

Entretanto, uma grande preocupação gira em torno deste setor, sua grande exposição as

incertezas. Para corroborar ainda mais com esta afirmativa, Franco (1998) nos diz que

de fato, a produção civil está sujeita às variações climáticas, diferentes tipos de solo e

topografia, dimensão da equipe de mão-de-obra direta, localização geográfica bem

como tantas outras variáveis que tornam uma obra única, por mais semelhante que o

produto final possa parecer a outro.

40

Nesta linha de pensamento, tem se tornado cada vez mais comum uma convergência no

que tange a gestão de projetos e a engenharia no que se diz respeito as obras voltadas

para a construção civil. De acordo com Borges (2012), a indústria da construção civil

tem se diferenciado cada vez mais por suas características peculiares quanto a

elaboração e desenvolvimento dos seus produtos finais. Ela acrescenta ainda que este

processo de desenvolvimento tão particular promove uma maior seleção e qualificação

ao mercado, o qual há pouco tempo atrás não evoluía por falta da implementação de

uma gestão que propusesse a quebra de regras consideradas como tradicionais que até

então sempre foram empregadas com sucesso neste setor.

Segundo Borges (2012), o sucesso de qualquer empreendimento deste setor está

atrelado diretamente a garantia da viabilidade econômica do projeto, bem como a

aplicação de uma metodologia qualitativa que seja capaz de gerar informações

confiáveis através das análises de estudos de diagnósticos. Com isto, se torna clara a

necessidade cada vez mais latente de que as empresas sejam capazes de não só dominar

com segurança os investimentos no setor, mas também sejam capazes de dominar o

controle do tempo de execução dos projetos. Desta maneira, Borges (2012) conclui que

neste cenário, nenhuma organização tem a capacidade de sobreviver e permanecer

dentro de um mercado cada vez mais competitivo sem que integre a gestão da empresa

com a gestão de custos da obra.

Para corroborar com as ideias apresentadas, Caldas (1990) diz:

Avaliadas as principais características da indústria, o empreendedor começa a

entrar em um processo de planificação dos recursos que serão necessários para

a execução da obra, analisando os fatores primordiais para o êxito da

construção, considerando-se que o fornecimento e a gestão dos custos,

associados com os recursos, se tornam cada vez mais complexo, crítico e

decisivo.

De acordo com Borges (2012), o maior problema que o mercado de construção civil

enfrenta nos orçamentos está diretamente vinculado à quantificação do tempo que será

gasto com a mão de obra.

Como solução para este problema, Borges (2012) cita que uma análise correta do

diagnóstico das informações e de todo estudo e planejamento, pode viabilizar e conduzir

41

o gestor de projetos a aperfeiçoar o desenvolvimento do projeto, otimizando recursos

em cada uma das atividades, proporcionando um melhor desempenho e maiores ganhos

para a organização.

Todos estes aumentos da competitividade no setor de Construção Civil, bem como o

aumento da complexidade dos projetos nesta área, vêm exigindo cada vez mais que as

construtoras adotem melhores práticas de gestão. Desta maneira, as práticas de gestão

de projetos vêm a cada dia evoluindo e ganhando cada vez mais importância dentro das

empresas deste setor. Diante disto, como forma de concluir esta etapa, Prado e

Archibald (2007), nos disserta que dominar a arte de executar projetos se tornou uma

das necessidades de sobrevivência e progresso da empresa moderna.

2.3 Gerenciamento de Riscos em Projetos da Construção Civil Brasileira

Tem se tornado uma tendência cada vez maior, empresas do mercado de Construção

Civil Brasileira investirem em gestão de projetos. De acordo com Castelan (2009), a

constante exposição aos perigos relacionados a acidentes de trabalho, bem como a

instável economia brasileira auxiliaram de forma intensa no processo de

desenvolvimento desta área de Gestão de Risco neste mercado.

Segundo as definições feitas no PMBOK (PMI, 2013, p.562), o risco consiste em um

evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo em

um ou mais objetivos do projeto. Não se pode negar que é essencial ao sucesso de um

projeto assumirmos que os riscos são incertezas que podem afetar no resultado final do

empreendimento, seja positiva ou negativamente.

O PMBOK (PMI, 2013, p.309) reitera ainda que os objetivos do gerenciamento dos

riscos do projeto são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e

reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto.

Para corroborar com as ideias apresentadas, Wideman (1992) complementa afirmando

que os riscos inerentes a um projeto, ocasionalmente demonstram um determinado grau

de exposição a eventos negativos o que pode gerar impactos significativos nos objetivos

do projeto principalmente em termos de escopo, qualidade, prazos e custos.

42

Já para Kerzner (2001), os riscos possuem 3 principais componentes:

Um Evento Gerador;

Uma probabilidade de Ocorrência;

O impacto do Evento relacionado.

Estes componentes podem ser expressos como uma função de Incerteza versus Impacto.

Keelling (2002) diz ainda que na maior parte dos projetos o elemento risco está presente.

Entretanto, em alguns deles, os elementos podem não estar tão aparentes, enquanto nos

demais haverá uma forte propensão a eles. A gestão de riscos deverá ser um processo

ativo ao longo de todo o ciclo de vida dos projetos, começando pela etapa da análise de

viabilidade, na qual ocorre a identificação dos riscos previsíveis, classificação e

avaliação deles. Uma grande ameaça tem o potencial de fazer com que o projeto tenha

eventuais mudanças ou até mesmo seja abandonado, entretanto, em grande parte dos

casos, a etapa de planejamento é capaz de propor mecanismos que evitarão a incidência

destes riscos, de modo a reduzir sua probabilidade e minimizar suas eventuais

consequências.

Independentemente da linha de pensamento que será seguida ou do Autor a ser estudado,

todas as definições convergem para a seguinte ideia de que riscos devem ser

quantificados através de dois componentes distintos que estão diretamente relacionados

ao impacto e probabilidade de ocorrência de um evento.

Wideman (1992) nos ensina que o papel do gerenciamento de riscos em projetos se

resume aos pontos destacados abaixo:

Identificar potenciais eventos que possam de alguma forma impactar nos

objetivos do projeto como um todo;

Quantificar o possível impacto de cada um desses eventos em cada uma das

áreas de conhecimento do projeto;

43

Propor uma Linha de Base dos itens que nãos são controláveis dentro dos

projetos;

Mitigar os prováveis impactos que possam influenciar os itens controláveis

dentro do projeto.

Vargas (2009) disserta que o gerenciamento de riscos costuma nos fornecer dados para

a melhor compreensão da natureza do projeto, através do envolvimento dos membros da

equipe afim de mapear as principais forças e riscos do projeto com o objetivo de criar

respostas a eles. Sendo assim, a perenidade de qualquer projeto, está bastante ligada ao

conceito de aproveitar oportunidades, dentro de um ambiente de incertezas. O que faz

com que a gestão de riscos se torne cada vez mais importante são inúmeros fatores,

como por exemplo o aumento da competitividade, o avanço das tecnologias, bem como

as condições econômicas, que tem o potencial de fazer com que os riscos tomem

proporções algumas vezes incontroláveis.

De acordo com Queiroz, Casaque, Santos e Sezar (2003), as incertezas costumam ser

maiores logo no início do ciclo de vida de um projeto, principalmente pelo fato de que é

quando muitos aspectos técnicos ou de planejamento ainda não estão definidos ou

estruturados. Desta maneira, Queiroz, Casaque, Santos e Sezar (2003) ainda dizem que

é evidente a real necessidade de se aplicação do gerenciamento de riscos nas etapas

iniciais do projeto, principalmente pelo fato de que muitas das incertezas e seus

respectivos impactos poderão ser eliminado em função da escolha acertada da estratégia

de mitigação dos riscos.

O gráfico abaixo, ilustra os comentários acima. Outro ponto que se pode constatar a

partir do gráfico abaixo é que o maior momento de vulnerabilidade aos riscos consiste

nas duas últimas fases, pois é quando temos os eventos de maior aporte de recursos

financeiros.

44

Figura 16 Comportamento da incerteza e riscos nas fases de um projeto

Fonte: WIDEMAN (1992) - Risk Management – A guide to managing project risk & opportunities

De acordo com SERC (1991), os riscos e incertezas podem ser facilmente identificados

na maior parte dos projetos de construção civil não importando a dimensão do projeto.

Estudos demonstram que o mercado construção civil tem falhado constantemente no

cumprimento de seus prazos, no atingimento dos custos estimados ou até mesmo no

escopo planejado.

O Relatório SERC (1991) nos relata ainda que aqueles riscos que costumam ser mais

frequentes são normalmente os que tem sido deixados de lado. Em alguns casos, estes

riscos são negociados de maneira arbitrária, ou seja, é simplesmente adicionada ao

contrato uma taxa de percentual sobre o custo total estimado do projeto, afim de

contingenciar um montante destinado a isto.

De acordo com as informações de Queiroz, Casaque, Santos e Sezar (2003), grande

parte dos projetos de construção civil vêm obtendo uma enorme complexidade não

somente no que diz respeito aos aspectos do seu escopo, como também no que diz

respeito a formação do capital que o financia e na sua forma de contratação. Isto tem

45

gerado para as Construtoras uma maior atenção no que diz respeito aos mecanismos

voltados para tratar os riscos, devendo eles serem mais consistentes e eficientes.

Queiroz, Casaque, Santos e Sezar (2003), afirmam que o principal impacto relacionado

aos riscos que podem gerar danos mais sérios para a sobrevivência de uma empresa é

em suas margens de lucratividade. Isto se dá principalmente por que, a ausência do

lucro gera a perda de investidores, os acionistas ficam descrentes dos futuros resultados,

prejuízo ao pagamento dos funcionários, queda dos investimentos na estrutura da

empresa, entre outros problemas que podem significar a falência da companhia no

cenário de longo prazo.

Tem se tornado cada vez mais comum no mercado de Construção Civil a utilização de

processos estruturados de licitação e seleções de empresas, como forma de garantir que

as demandas solicitadas pelo demandante do projeto serão satisfeitas exatamente nas

especificações exigidas, no prazo estipulado e com melhor preço possível. Este tipo de

processo é uma forma bastante eficaz para se lidar com os riscos da parte do Contratante.

Segundo Queiroz, Casaque, Santos e Sezar (2003), os contratos firmados para a

realização de projetos na área de construção civil geralmente desempenham um papel de

grande importância no gerenciamento de riscos. São acordos formais que visam detalhar

os papéis de cada uma das partes envolvidas na realização do projeto.

Para a definição de contrato Meirelles (1979) disserta que um contrato funciona como

um acordo de vontades, que é firmado por livre e espontânea vontade entre as partes,

com o objetivo de criar obrigações e direitos recíprocos. Ele afirma ainda que contratos

são negócios jurídicos bilaterais e comutativos, ou seja, nos quais todas as partes (duas

ou mais) ficam obrigadas a prestações mútuas e equivalentes entre si.

Visando engrandecer ainda mais o debate de ideias, Roque (2003), diz que:

O contrato é o acordo de duas ou mais pessoas para estabelecer, regular ou

terminar um vínculo jurídico. Estabelecido o acordo entre as partes, este resulta

em obrigações recíprocas e direitos a cada uma delas e, através do vínculo

jurídico estabelecido, está o contrato introduzido no mundo do direito.

46

Considera-se o Contratante aquele que demandou o projeto, planejou, definiu premissas,

estudou a viabilidade econômico financeiras e provisionou recursos financeiros para a

execução. Ele tem como objetivo principal ao final obter o projeto concluído, dentro dos

custos projetados, dentro das premissas de viabilidade definidas, no prazo estipulado e

com a qualidade especificada.

De um outro lado, temos a Construtora com todo o seu conhecimento e experiência no

assunto, prestando um serviço que irá gerar um produto final. Deverá a Construtora

estar certa da viabilidade das premissas estudadas durante as etapas da licitação e

disposta a assumir os riscos que entende e conhece. De acordo com Queiroz, Casaque,

Santos e Sezar (2003), todos estes pontos estarão, de forma detalhada e minuciosa,

descritos em um Contrato.

De acordo com Metzger (2002), geralmente os contratos no mercado de Construção

Civil possuem duas funções primordiais:

A primeira função é que o contrato deverá servir como um facilitador para a

execução do projeto servindo, principalmente, como ferramenta de

gerenciamento;

Sua segunda função é a alocação dos riscos que estão atrelados ao

empreendimento de construção.

É interessante observar que esta alocação é de certo modo antagônica, uma vez que a

distribuição dos riscos e das responsabilidades está atrelada invariavelmente a perda de

controle. Bem como a retenção do controle da gestão nos remete a retenção de

responsabilidade.

De acordo com Queiroz, Casaque, Santos e Sezar (2003), um importante aspecto dentro

do gerenciamento de riscos com relação ao contratado, é a forma de remuneração. As

diversas modalidades dos Contratos de Construção geralmente têm uma ou mais formas

de remuneração dentro de um único contrato.

Queiroz, Casaque, Santos e Sezar (2003), nos apresentam que no mercado de

construção civil temos inúmeras modalidades de contratos no que diz respeito a

47

implementação dos projetos de construção civil. Estas modalidades podem ser

abordadas da seguinte forma:

Com relação a sua forma de execução do projeto;

Com relação a sua forma de remuneração da construtora;

Com relação a sua amplitude de serviços contratados pelo contratante do projeto.

a) Forma de Execução do Projeto

É bastante recorrente, nas contratações de projetos de construção civil, a demanda por

uma ou mais empresas executarem o contrato. Isto se dá principalmente por que, podem

existir eventuais componentes com grandes complexidades que exigirão maior

especialidade ao objeto a ser contratado. De acordo com a especialidade demandada,

pode não existir no mercado uma única companhia que obtenha a expertise necessária

para a execução do projeto, sendo assim a execução pode ser contratada da seguinte

forma:

Isoladamente: uma única empresa é responsável por todas as obrigações

descritas em contrato;

Consorcio: duas ou mais empresas se unem com o objetivo de atender a todos os

requisitos contidos em contrato;

Multi-subcontratações: o próprio demandante do contrato assume a

responsabilidade de coordenar e subcontratar inúmeras companhia, que

separadamente atenderão aos requisitos do contrato.

b) Forma de Remuneração do Projeto:

Preço global, ou Lump Sum: é o modelo cujo a execução do projeto é contratada

por um preço único e total, que irá remunerar todos os serviços incluídos afim de

atingir o resultado final proposto;

Preços Unitários: é o modelo onde cada tipo de serviço necessário a execução do

projeto será precificado de forma unitária;

Administração/Cost Plus: é o modelo cujo a Contratada será remunerada

mediante a aplicação de uma taxa de administração que incidirá sobre todos

48

aqueles custos que serão necessários para o atingimento do resultado final

proposto no objeto do Contrato;

Sistema misto: funcionam como uma junção entre todas os modelos citados,

onde uma parcela dos itens contidos no Contrato será remunerada por preços

globais, outra parcela por preços unitários e os itens relacionados aos serviços

adicionais, que não foram previstos, por administração;

Target Cost: é uma modalidade a qual trata-se de um sistema em que a minuta

de Contrato define metas a serem alcançadas e estas metas estarão

completamente relacionadas as condições de remuneração. Estas metas podem

ser de preço, de prazo, de valor global de parte da implantação ou de todo o

projeto. É um modelo bastante similar ao pôr Administração.

c) Amplitude dos serviços contratados:

No que tange à amplitude e ao objeto do Contrato, por um longo período as

organizações do mercado de construção civil estiveram voltadas de forma exclusiva à

execução das obras de Construção Civil. De acordo com Ernest &Young (2002), nos

últimos anos, em função constantes mudanças no perfil do mercado e principalmente

em função das solicitações dos Clientes, a amplitude dos Contratos têm variado bastante,

gerando o surgimento de novas atribuições.

Dentro deste tópico é interessante ressaltar a relevância de um importante tipo de

amplitude de serviços contratados:

Contratação Fechada (Turn-key): essa é uma modalidade que é considerada a

mais completa de todas, pois dentro desta modalidade estão incluídas também a

Engenharia Conceitual, a definição da tecnologia, bem como todos os eventuais

elementos a serem incorporados ao Projeto, ou seja, todos eles serão de

responsabilidade da empresa Contratada.

Segundo as informações de Queiroz, Casaque, Santos e Sezar (2003), um ponto de

grande importância para o bom gerenciamento dos riscos da Contratada em um contrato

de construção civil, é a sua forma de remuneração que já foram apresentadas acima. As

mais utilizadas são:

49

Preço global com pagamentos conforme o andamento físico da obra (lump sum);

Preços unitários por quantidades;

Taxa de administração sobre os valores gastos;

Metas ou alvos (target).

Uma situação bastante importante abordada por Wideman (1992), é que dentro dos

Contratos de Administração (Cost Plus), com o objetivo de reduzir os riscos inerentes a

contratante, foram criadas diversas variações para este tipo de contrato. Ficaram

mantidas as remunerações por taxas pré-fixadas e criou-se então o PMG (Preço Máximo

Garantido) também conhecido como Target-Cost. Estas diversas variações elevaram a

abrangência deste tipo de contratos. No PMG, fica determinado um valor alvo final para

a execução do empreendimento. Caso este valor extrapole o teto definido previamente, é

cobrada uma multa. Em caso de redução deste valor alvo, é dada uma recompensa a

contratada.

De acordo com Sabbag (2002), a alocação da abrangência dos riscos para a contratante

e para a contratada em contratos de construção civil costuma seguir dois extremos:

Contratos por Administração (Cost Plus)

Contrato EPC/Turnkey.

Estes extremos representam que quanto maior o risco do contratante menor o risco para

o contratado e vice-versa. O que fica muito claro na figura representada abaixo:

50

Figura 17 Alocação de Riscos por Tipo de Contrato

Fonte: SABBAG, FÁBIO YAZIGI E PIETRO, MARCIO - Workshop EPC/Turnkey Project

Management Institute – FGV – São Paulo – 2002

De acordo com Metzger (2002), aqueles contratos que se enquadram dentro da

modalidade de administração costumam deixar claras as múltiplas interfaces as quais o

contratante é exposto. Algumas delas são:

Reivindicações a respeito de interrupções ou atraso nas atividades vindas dos

diferentes contratados;

Falhas no fluxo de informações;

Reclamações dos contratados a respeito de retrabalhos.

Neste caso, todos os pontos em que espera algum tipo de gestão do construtor é

transferido. Existe neste modelo uma grande sobrecarga no âmbito da gestão de projetos,

com isso não se recomenda que esta modalidade contrato seja gerida por contratantes

inexperientes neste tipo de projeto. A operação nestes moldes de contrato significa uma

redução do alto risco inerente ao projeto para os contratantes.

Já nos moldes do contrato EPC/Turnkey, segundo Queiroz, Casaque, Santos e Sezar

(2003), há uma grande redução das interfaces do contratante com a gestão do projeto.

Em casos de erros, o contratante deverá focar simplesmente apenas na relação descrita

51

em contrato. É dever do contratado realizar a gestão das interfaces nos níveis

subcontratados. Ao reduzir estas interfaces surgem uma melhora substancial na garantia

do projeto. Isso se dá principalmente por que existe uma obrigação unificada que

cobrirá o bom desempenho de todos os trabalhos. Uma substancial crítica ao enfoque

deste tipo de contrato é que ao se distribuir o risco, a contratante, geralmente, perde um

pouco o controle sobre desenvolvimento e evolução do projeto.

De acordo com Queiroz, Casaque, Santos e Sezar (2003), é essencial ressaltar que

eventualmente algumas cláusulas definidas no contrato EPC/Turnkey transferem os

riscos do contratado para o contratante. Ocasionalmente esta pratica vem sendo aplicada

com o objetivo de reduzir os valores das propostas do contratado que por algum motivo

não tem o conhecimento suficiente para mapear todos os riscos do empreendimento e

adota um valor de contingência muito alto o que pode inviabilizar a execução do projeto.

Freitag (2003), nos diz que em conjunto com a modalidade de contrato escolhida pelo

contratante, de acordo com a sua aversão a risco ele deverá requisitar outras garantias

adicionais para o bom andamento a boa execução do objeto do contrato. Estas garantias

geralmente são um seguro de entrega ou até mesmo uma retenção contratual. Hoje no

mercado já existe um vasto movimento de se oferecer diversas formas de garantias

dentre as quais podemos citar:

Completion Bond (Credit Enhancement);

Execução do Projeto (Performance Bond);

Perfeito Funcionamento (Maintenance Bond);

Adiantamento de Pagamento (Advanced Payment Bond);

Retenção de Pagamento (Retention Payment Bond);

Entrega de Equipamento (Supply Bond).

Estas modalidades de garantia contratual proposta pelo contratante gera uma nova

avaliação dos riscos, entretanto desta vez por uma seguradora especialista no assunto.

De acordo com o projeto é que se costuma definir o modelo da garantia contratual. Vale

ressaltar que qualquer uma das seis modalidades escolhidas, ocorrerá uma nova

52

transferência de riscos, só que agora para uma seguradora. A tarifa do seguro contratado

deverá ser paga pelo contratante.

De acordo com os relatos de Bernstein (1997), a origem do conceito de seguros

comerciais nos moldes que hoje conhecemos, tiveram origem na Idade Média durante o

período das navegações. Durante este período era comum que os marinheiros tivessem

um elevado número de perdas e suas jornadas ao mar, principalmente em função dos

ataques de piratas. A falta de formas de comunicação em massa fez com que a única

fonte de notícias fossem os cafés que se situavam nas cercanias dos portos da época.

Um importante café que teve como fundador Edward Lloyd foi inaugurado em 1687

próximo ao Tamisa, na Tower Street. Este era um local o qual servia como ponto de

encontro dos marinheiros e marujos que atracavam seus navios nas docas de Londres.

Em 1688, foi criado um grupo cujo objetivo era arrecadar investimentos para proteger

as embarcações contra as perdas. Foi então que se criou uma instituição para cuidar do

dinheiro do grupo. Então, instituiu-se que o café Lloyd's passou a ser o órgão

responsável pela guarda e administração do capital arrecadado ele também ficaria com a

responsabilidade de gerenciar as regras de bom andamento do grupo.

A partir de então, qualquer indivíduo que necessitasse do serviço de seguro deveria

procurar corretor do grupo. Este corretor apresentava o risco aos enfrentadores de riscos

individuais. Para se concluir a negociação era necessário que quem assumia o risco

confirmasse que estava de acordo em cobrir o prejuízo em troca de um prêmio

determinado, assinando então seu nome sob (under) os termos do contrato,

underwritting ou subscrição.

Segundo pesquisas e relatos de Queiroz, Casaque, Santos e Sezar (2003), o seguro

funciona como uma poupança coletiva, a qual tem o objetivo de suportar, de forma

coletiva, prejuízos financeiros de um de seus membros. Outro pilar bastante

representativo deste mercado é a reseguradora. O resseguro funciona como o seguro das

seguradoras. Ele tem como objetivo limitar a responsabilidade da seguradora, tornando-

a capaz de absorver um maior número de riscos sem que para isso necessite aumentar o

seu capital. Isso funciona com o objetivo de permitir que a seguradora tenha a

capacidade de selecionar os riscos que deseja compartilhar. Em 1939 foi estabelecido no

Brasil o IRB, Instituto de Resseguros do Brasil, ele atualmente comanda hoje o todo o

mercado de resseguro brasileiro.

53

Queiroz, Casaque, Santos e Sezar (2003), define que o mercado oferece diferentes

mecanismos e possibilidades para a alocação dos riscos. Isso geralmente se dá através

de seguros para os projetos de construção civil no mercado brasileiro. O modelo de

alocação irá variar de acordo com o escopo do projeto, com os componentes envolvidos

em contrato, com as características e descrições técnicas, com a localização do

empreendimento, com os prazos, dentre outros pontos importantes. Neste caso, os

modelos mais usados para a alocação dos riscos são através de seguro de riscos de

engenharia ou através de seguros de garantia contratual.

Para o desenvolvimento e analise do objeto deste trabalho ficaremos concentrados no

assuntos e temas que giram em torno do Seguro Garantia Contratual, que será

desenvolvido nos próximos capítulos.

2.4 O Seguro Garantia

Conhecido internacionalmente por Performance Bond, o Seguro Garantia é um modelo

de seguro que se destina aos órgãos públicos bem como às empresas privadas. Esta

modalidade de seguro tem por objetivo de garantir que as obrigações contratuais

estipuladas pelas partes sejam cumpridas de acordo com o que está descrito na apólice.

No setor público, o Seguro Garantia é utilizado nas garantias de manutenção de licitação

bem como no fiel cumprimento de contratos. Já nas organizações privadas é comum

encontrar este seguro nas relações contratuais que são firmadas com terceiros que tem o

interesse em mitigar e/ou anular riscos referentes ao descumprimento com seus

fornecedores, prestadores de serviços, entre outros.

De acordo com Siqueira (2013), a modalidade de Seguro Garantia foi implementada no

Brasil através de um Decreto de Lei, cuja numeração é 200/67. Sua lenta consolidação

neste mercado se deve principalmente pela grande complexidade técnica. Outro ponto

que contribuiu bastante para o crescimento e avanço foi a escolha das empresas por

diferentes maneiras de garantia existentes no mercado, como por exemplo, caução em

dinheiro, títulos da dívida pública e por último e não menos importante a fiança

bancária oferecida pelas instituições financeiras a preços compensadores.

Principalmente em função da entrada do país no Acordo da Basileia, muitos bancos

54

iniciaram uma forte restrição a emissão de novas cartas de fiança, o que deu uma certa

impulsionada neste mercado.

O Relatório AON (2013) nos traz uma análise comparativa entre as duas modalidades

de seguros, que seguem apresentadas na figura abaixo:

Figura 18 Quadro Comparativo: Seguro Garantia versus Fiança Bancária

Fonte: AON. Aon Risk Solutions – Gestão de Riscos e Corretagem de Seguros – Base de dados do

Mercado, 2013

Os envolvidos em um Seguro Garantia são: O Tomador, o Segurado e o Garantidor.

Considera-se como Tomador aquela empresa que é contratada para a execução da obra,

para a prestação de um serviço ou até mesmo para o fornecimento de mercadorias,

matéria prima e equipamentos. É ele quem paga o prêmio da apólice, ou seja, os custos

do seguro. O intuito da contratação é garantir ao Segurado o cumprimento das

obrigações assumidas.

Já o Segurado é considerado como o credor da obrigação, ou seja, é a empresa ou órgão

público que irá contratar o Tomador. Costuma-se dizer que o Segurado é o beneficiário

da apólice.

55

Por fim, mas não menos importante, temos o Garantidor. Considera-se como Garantidor

a Seguradora, que é uma empresa autorizada a realizar a emissão de apólices como o

objetivo de garantir as obrigações de um tomador que foram previamente descritas em

um contrato.

Comparativamente, trazemos a análise de Galiza (2015) que apresenta o seguinte

quadro relacionado aos agentes econômicos envolvidos no Seguro Garantia:

Figura 19 Agentes Econômicos do Seguro Garantia

Fonte: GALIZA, Francisco. Uma Análise Comparativa do Seguro Garantia de Obras Públicas -

Estudos Sobre Seguros – EDIÇÃO 29, novembro/2015

Siqueira (2013) destaca como importantes vantagens frente às outras formas de garantia,

o fato que o seguro garantia apresenta custos bastante inferiores se comparado a Fiança

Bancária. Outro interessante e relevante ponto é que sua contratação não compromete a

linha de crédito da empresa junto aos bancos/instituições financeiras. Seu prazo para

emissão de apólice pode ser considerado bem mais ágil do que o de uma fiança bancária.

Vale outro destaque para o fato de que ao adquirir esta apólice a empresa não irá ter seu

balanço patrimonial impactado negativamente. Por fim e por trás disso tudo a

seguradora está sempre presente e funciona como mediadora de eventuais sinistros do

que possam surgir ao longo do contrato.

56

2.5 O Seguro Garantia no Âmbito Mundial

De acordo com Siqueira (2013) o Seguro Garantia tem suas raízes fixadas no período da

idade antiga na qual podemos citar e vincular esta ideia à origem do Instituto fiança.

Nos períodos antes de Cristo já existia o uso das fianças ou avais, métodos estes que

foram descobertos pelos povos antigos. O povo Romano pode ser considerado o

precursor nesta linha de pensamentos, principalmente pelo fato de que a palavra “ad

promissor” que significa “garante”, ou seja, aquele que garante alguma coisa já era

bastante difundida nesta época.

Seguindo ainda a linha de ideias de Siqueira (2013), durante o ano de 1840, em meio a

idade contemporânea, ocorreu em Londres a inauguração da primeira empresa

seguradora especializada na operação de seguros com essas características. Ela ficou

conhecida como “The Guaranty Society of London”. Passados 40 anos, em 1880, criou-

se então a primeira companhia do território americano que comercializaria o que ficou

conhecido como “surety bonds” (“Fidelity and Casualty Company of New York”).

De acordo com Galiza (2015), no território Norte Americano, a demanda pelo Seguro

Garantia surgiu de uma necessidade identificada pelo Governo. Isso se deu em virtude

das grandes perdas financeiras ocasionadas principalmente em função da inadimplência

de construtores que estavam a frente dos grandes contratos públicos. No ano de 1894,

foi aprovado pelo congresso americano o que ficou conhecido como “Heard Act”. Este

documento passou a estabelecer a obrigatoriedade de cauções de garantias em todos os

contratos do governo.

Siqueira (2013) disserta que o final do século XIX e as primeiras décadas do século XX,

foram bastante importantes para a legislação específica americana. Foi neste período

que houveram inúmeras alterações em suas leis. Foi então que no ano de 1935, passou a

vigorar o que ficou conhecido como “Miller Act”. Esta manobra promoveu a

incorporação da proteção ao Estado, como um excelente exemplo temos a utilização de

garantias para fornecedores e mão de obra contratada. Estas garantias evitavam que de

certa maneira o Estado fosse executado judicialmente por conta da inadimplência de

seus contratados junto a terceiros.

57

De acordo com a dissertação de Galiza (2015), a Lei citada acima definiu a exigência de

inúmeras garantias quando se tratasse de obras federais, tais como, garantias de

concorrência (“bid bond”), garantia de cumprimento da obra (“performance bond”) e

garantia de pagamento de obrigações com a mão de obra, com os fornecedores e com os

subempreiteiros (“labor and material bond”). A partir de então, a legislação básica

permitiu que o seguro garantia defendesse que a conclusão das obras contratadas pelo

Governo, desvinculando isto do processo de contratação, fazendo com que isto ficasse a

cargo das seguradoras.

A deflagração da Segunda Guerra Mundial (1939-1945) reforçou a necessidade da

utilização do Seguro Garantia. A demanda pela pronta reconstrução das nações

promoveu uma forte exigência contratual por garantias principalmente no que se diz

respeito ao cumprimento de cronogramas acordados, bem como ao cumprimento à risca

do desempenho e performance exigida em contrato. Com o passar dos anos, o Seguro

Garantia foi obtendo um maior espaço se comparado aos tradicionais modelos de

caução, como por exemplo, os depósitos em dinheiro e fianças bancárias.

De acordo com Galiza (2015), nosso enfoque de comparação se volta mais fortemente

para o mercado americano simplesmente pelo fato de ser dada menor importância

relativa a este produto neste mercado.

Rosenberg (2010) corrobora com estas ideias dissertando que no continente Europeu e

em diferentes partes do globo terrestre, Letras de Crédito têm sido utilizadas com o

objetivo de satisfazer as garantias de contratos bem como outras obrigações. Já no

mercado Norte Americano, o seguro garantia prevalece.

Já de acordo com Hoyos (2000) temos três principais motivos para a explicação de uma

menor presença do seguro garantia na Europa:

a) O seguro garantia na maioria das vezes é originado de obrigações legais,

regulamentares ou contratuais. De modo que o Estado deve impor limites

mínimos para a contratação.

b) O baixo percentual de Importância Segurada coberta pelo seguro na Europa.

58

c) A grande concorrência com o setor bancário. No continente Europeu, as

restrições são menores no que diz respeito a atuação dos bancos neste segmento

e, pelo fato do seguro garantia não ser tão relevante ao perfil das operações

bancárias, pois não gera grandes ganhos aos bancos, os valores cobrados nessas

operações geralmente são mais baratos.

Como perspectiva futura para o mercado Europeu, Parker (2012) nos diz que o mercado

na Europa tende a mudar em função das novas regras de solvências para bancos

propostas por um novo Acordo da Basiléia, o que poderá dificultar ainda mais as

emissões de novas cartas de créditos para essas operações

Abordando um pouco o mercado da América Latina, Galiza (2015), comenta que a

Colômbia é um país no qual o contrato de seguro, em sua maior parte tem sua regulação

feita pelo Código Comercial. Sua norma básica reguladora é o Decreto 1510, de 2013.

Neste mercado a exigência para qualquer tipo de proteção ocorre somente para as obras

públicas, não necessitando de nenhuma normatização quando se fala de obras entre

privadas. Entretanto o mercado privado costuma seguir os mesmos padrões das obras

públicas.

De acordo com Galiza (2015), no México assim como na Colômbia, ocorre a

predominância desse tipo de contrato de seguro no mercado público. Desta maneira, os

beneficiários passam ser a União, os Estados e Municípios, assim como também os

órgãos estatais. Quando se fala em mercado privado do México, mesmo não tendo

obrigatoriedade em lei, esses produtos têm também crescido ao longo do tempo. De

acordo com a lei do país, obra do setor público deverão apresentar as devidas garantias,

que deverão ser enviadas num período de até 15 dias após a assinatura do contrato. Nos

casos de seguros de garantia por cumprimento ou aqueles que visam a qualidade do

contrato, o montante deverá ser de 20% do valor do mesmo.

Seguindo a linha de abordagem da América Latina, os próximos tópicos abordarão

temas relacionados ao Seguro Garantia no mercado Brasileiro, tanto no que diz respeito

ao setor público quanto no que diz respeito ao setor privado.

59

2.6 O Seguro Garantia no Âmbito Nacional

De acordo com Siqueira (2013), todos os modelos vivenciados por Estados Unidos,

Europa e alguns países da América Latina tiveram bastante influencia e serviram como

um modelo base para o desenvolvimento das teorias e leis que regulamentam o Seguro

Garantia no Brasil. Teve início em 1964, no Brasil, um programa para o

desenvolvimento da economia do país. Buscando a manutenção e perenidade de seus

contratos o Estado determinou a implementação de um sistema de garantia nos moldes

do “Surey Bond” americano pelo mercado segurador. Tudo isso se deu pelo fato de que

ainda neste período no Brasil o Seguro Garantia ainda não tinha as aprovações

necessárias para ser considerado um produto de seguro com operação autorizada no país.

De acordo com Siqueira (2013), no Brasil fica bastante nítido o real fator motivador

para que a modalidade do Seguro Garantia tenha levado tanto tempo para se firmar. Isso

se deu principalmente por conta da crescente concorrência com as fianças bancárias. A

modalidade do Seguro Garantia era bastante complexa para se implementar. Ao passo

que as fianças bancárias poderiam ser rapidamente emitidas com um prazo máximo de

um dia, sua minuta poderia conter o texto que o contratante desejasse e por fim era

muito simples e cômodo para os bancos emitirem o documento. Diante disto, eram

grandes os motivos para que os bancos estivessem em grande vantagem perante as

seguradoras.

Visando corroborar com as informações acima, Poletto (2003) explica:

A primeira Apólice de Seguro Garantia foi emitida em 1972, para assegurar o

fornecimento do sistema de controle do metrô de São Paulo, e o resseguro

contratado no exterior. Nesse ano, o IRB desenvolveu normas operacionais

transitórias para poder, efetivamente operar em tal ramo.

O principal marco na trajetória de crescimento da modalidade do Seguro Garantia pode

ser considerado como a construção da Usina Hidrelétrica de Itaipu, que ocorreu no ano

de 1978. Essa excelente oportunidade para o Seguro Garantia se deu em função das

grandes cifras envolvidas, bem como a definição de que tudo deveria ser feito em

60

comum acordo com o Governo do Paraguai. Por isto, definiu-se que as garantias seriam

feitas através de seguro e não por fiança bancaria.

Segundo informações de Siqueira (2013), o grande momento para o a alavancagem do

Seguro Garantia no país aconteceu em meados de agosto do ano de 1994. Foi neste ano

que o Brasil aderiu ao Acordo da Basiléia. Este acordo fez algumas definições acerca da

área e volume de atuação dos bancos. Outra definição foi que a carta fiança passaria a

ser uma operação de crédito que tomaria uma parcela do limite do banco. Isto fez então

que o banco passasse a direcionar seu limite para operações mais rentáveis abrindo

então caminho para o crescimento e desenvolvimento do Seguro Garantia como produto.

O ano de 1994 ficou marcado também pela implementação da nova lei das licitações,

Lei 8666/93. A partir de então o Seguro Garantia começou a aparecer como mais uma

opção de caução, o que alavancou bastante o seu crescimento.

Com o desenvolvimento, avanço e crescimento do Seguro, a SUSEP, Superintendência

de Seguros Privados, tornou pública no ano de 1997, as circulares 004 e 005, as quais

traziam as aprovações das regras e modelos necessários à operação do modelo sugerido

Afim de organizar e unificar as diversas circulares que haviam sido divulgadas e após

uma excelente adesão do mercado, a SUSEP publicou a Circular 232, a qual ficaram

definidas as regras e regulamentação específicas do Seguro Garantia.

Segundo Siqueira (2013), atualmente outra circular também vem regendo o Seguro

Garantia além da 232, a circular SUSEP 256. Ela descreve a estruturação mínima das

Condições Contratuais bem como das Notas Técnicas Atuariais dos Contratos de

Seguros de Danos.

De acordo com a dissertação de Siqueira (2013), dentro do mercado de Seguro Garantia

temos as seguintes variações e modalidades:

Garantia do Concorrente/Licitante;

Garantia do Executante Construtor, Executante Fornecedor e Executante

Prestador de Serviços;

Garantia de Adiantamento de Pagamento;

61

Garantia de Perfeito Funcionamento;

Garantia Imobiliária;

Garantia Aduaneira;

Garantia de Concessões;

Garantia Judicial;

Garantia Administrativa.

Aquele modelo que melhor se encaixa no trabalho que segue é:

Garantia do Executante Construtor, Executante Fornecedor e Executante

Prestador de Serviços: este modelo tem principal meta assegurar uma

indenização, até um determinado valor que estará fixado na apólice, dos

eventuais prejuízos e danos decorrentes das falhas do tomador no que diz

respeito às obrigações, as quais foram assumidas em contratos de construção,

fornecimento ou prestação de serviços, que foi firmado entre ele e o segurado e

coberto pela apólice.

Quando se fala em legislação do Seguro Garantia, Siqueira (2013) descreve que, estão

contidas nos artigos nº 1481 a 1504 do Código Civil as exigências de caução e fiança

tanto para as licitações, quanto para os contratos. Já o art. 56 da Lei 8.883/94 estabelece

o percentual de garantia em relação ao valor do contrato. Este artigo define que o

percentual não poderá exceder a 5%, entretanto é admissível que em casos excepcionais

esta taxa seja elevada até 10%.

Siqueira (2013) finaliza o assunto fazendo um sucinto comparativo entre a atuação do

Seguro Garantia no Setor Público e no Setor Privado. No mercado público esta

modalidade de seguro terá como objetivo principal o cumprimento daquelas obrigações

que foram assumidas pela empresa, o Tomador, perante aos órgãos da Administração

Pública, o Segurado, tendo em vista sua participação em licitações e contratos

administrativos referentes as obras no âmbito dos Poderes da União, Estados, e dos

Municípios, conforme termos contidos na apólice e com um limite máximo de até o

valor da garantia fixado na apólice, bem como de acordo com as coberturas

expressamente contratadas. Já no setor privado, este seguro garantirá que haja o fiel

62

cumprimento das obrigações que foram assumidas pelo tomador no contrato principal,

firmado com o Segurado, conforme os termos da apólice.

3. Comparativo do Performance Bond em Projetos de Construção

Civil Pública contra o mercado Privado no Brasil

De acordo com Galiza (2011), os modelos de coberturas mais recorrentes no mercado

são as obrigações públicas e privadas. Estes produtos de garantia de obrigações tem um

alto ticket de repasse, fato este que gera uma redução nos riscos das operações.

Galiza (2011), citava em sua obra o grande potencial de crescimento que o mercado

brasileiro apresentava para o seguro garantia, principalmente em função dos grandes

projetos que estavam por surgir no país na época, como por exemplo, PAC, Pré-Sal,

Copa do Mundo de 2014 e Olimpíadas de 2016, dentre outras obras de desenvolvimento

do país.

De acordo com o Gráfico de Galiza (2011), é notável o grande crescimento que o seguro

garantia obteve durante os anos de 2005 e 2010. Segundo Galiza (2011), no ano de 2005,

o faturamento do setor foi de R$ 160 milhões, em 2010 passou para mais de R$ 700

milhões, como mostra o gráfico da figura abaixo.

Figura 20 Faturamento do Seguro Garantia 2005 - 2010

Fonte: GALIZA, Francisco. Análise de seguro garantia – Relatório Rating de Seguros –

Março/2011.

63

De acordo com as pesquisas expostas no relatório de Galiza (2011) o ano de 2010

apresenta um panorama bastante interessante a respeito dos principais produtos na área

de seguro garantia no que diz respeito aos prêmios de seguros.

Figura 21 Principais produtos na área de seguro garantia 2010


Março/2011.

64

Ainda com base nas pesquisas apresentadas por Galiza (2011) em seu relatório, as

principais seguradoras do ano de 2010 eram.

Figura 22 Principais Seguradoras do 2010


Março/2011.

De acordo com o relatório CNseg (2012), através de informações e de dados

apresentados pela SUSEP, é possível avaliar o acompanhamento histórico do mercado

de obras públicas, no que concerne a Seguro Garantia. De acordo com a definição dada

por eles, o prêmio direto é definido como prêmio emitido líquido de cancelamentos,

restituições e descontos. Este tipo de prêmio é aquele que melhor reflete a amplitude e

peso real do mercado de Seguro Garantia de obras públicas. A figura abaixo apresenta

bem está evolução no período de 2007 até 2012.

65

Figura 23 Crescimento do prêmio direto entre 2007 e 2012 - em milhões de reais

Fonte: CNSEG. Seguro Garantia – Obras do Governo e aumento do Limite de Garantia Núcleo de

Estudos e Projetos – NEP, 2012.

Como a figura 22 apresente e de acordo com CNseg (2012), esta modalidade de prêmio

direto teve um crescimento de 59% em 2007 e 54% em 2008, estes grandes

crescimentos deste período coincidiram exatamente com o início das obras do PAC. Um

outro momento importante no crescimento foi em 2011. Novamente isto aconteceu

concomitantemente com o início do PAC 2. Estes grandes projetos da iniciativa pública

fizeram com que esta modalidade de Seguro Garantia estivesse em um novo patamar

dentro do mercado. Fica muito claro perceber com isto, que em função destes grandes

projetos de desenvolvimento no mercado público, entre 2007 e 2011 a arrecadação desta

modalidade de prêmio mais que dobrou.

Para corroborar com todas as informações passadas acima, o Relatório AON (2013) nos

apresenta o seguinte gráfico que representa a evolução do prêmio do mercado de Seguro

de Garantia de Uma forma geral, Setor Público e Setor Privado.

66

Figura 24 Evolução do Mercado de Seguro Garantia referente aos Prêmios pagos aos Mercados

Públicos e Privados entre 2000 e 2012 - em milhões de reais

Fonte: AON. Aon Risk Solutions – Gestão de Riscos e Corretagem de Seguros – Base de dados do

Mercado, 2013

De acordo com o Relatório Sindsegsp (2016), problemas ocasionados em função da

Operação Lava a jato seguem impactando de forma agressiva o crescimento desse

segmento principalmente nas garantias de licitação e execução de obras públicas. Tudo

isso se dá pelo fato das grandes construtoras do País terem seus nomes envolvidos nos

grandes esquemas de propinas em obras nas instituições públicas.

Segundo dados da SUSEP, contidos no Relatório Sindsegsp (2016) as Margens de

Contribuição desta modalidade de seguro passou de 31,4% dos prêmios ganhos em

2014 para 31,0% dos mesmos em 2015. É possível destacar de acordo com a figura

abaixo a elevação das despesas comerciais.

67

Figura 25 Mercado Brasileiro de Seguro Garantia 2015 versus 2014

Fonte: SINDSEGSP. Relatório do Mercado de Seguros e Previdência referente ao período de

janeiro a dezembro de 2015 – Sindicato das Empresas de Seguros, Resseguros e Capitalização –

Castiglione, 2016

Segundo dados contidos no Relatório Sindsegsp (2016) no que diz respeito as vendas, é

possível identificar que houve um volume de R$ 1,6 bilhão contra R$ 1,3 bilhão de

2014, um crescimento de 27,7%. No que tange ao Market Share, a seguradora J.

Malucelli detém a liderança com 18,66% das vendas totais, se comparado ao ano de

2014, quando era 22,28%, houve um crescimento de 6,9%. Abaixo segue o gráfico

representativo deste Market Share.

68

Figura 26 Market Share do Mercado Brasileiro de Seguro Garantia 2015 versus 2014



Castiglione, 2016

O Relatório Sindsegsp (2016) nos traz ainda informações que dizem respeito aos dados

referentes a cada Estado brasileiro. Os quais apresentam o Estado de São Paulo como

líder de vendas neste setor de seguros com 57,96% do total no ano de 2015, contra

59,30% de 2014, o que representou um crescimento de 24,8%.

69

Figura 27 Vendas de Seguro Garantia por Unidade Federativa 2015 versus 2014



Castiglione, 2016

70

Como forma de enriquecer ainda mais o debate proposto no decorrer do trabalho e

também como forma de direciona-lo para seus fins conclusivos, o Relatório Sindsegsp

(2016) nos apresenta dados atualizados a respeito dos principais produtos na área de

seguro garantia no que diz respeito aos prêmios de seguros, conforme apresentado na

figura abaixo.

Figura 28 Análise comparativa dos Principais produtos na área de seguro garantia 2015 versus

2014



Castiglione, 2016

O reflexo destes dados, bem como sua importância para a conclusão do trabalho serão

abordados no próximo tópico.

4. CONCLUSÃO

Como principal objetivo deste trabalho, foram apresentados conceitos relevantes no que

diz respeito a utilização dos Fundamentos do gerenciamento de projetos na Área de

Construção Civil, bem como os de Gerenciamento de Riscos em Projetos de Construção

Civil.

Diante dos conceitos e dados embasados em importantes bibliografias, não restaram

dúvidas de que a gestão de projetos é algo imprescindível para o bom andamento dos

projetos de construção civil. Nesta linha, por não estarem dispostas a colocar todo um

71

trabalho a perder, empresas deste mercado têm investido bastante em gestores e

profissionais capacitados para se manterem vivas e atuantes dentro do mercado.

Foi visto também que a Indústria de Construção Civil possui um importante papel

dentro das economias mundiais. Isso se dá principalmente em função da grandeza de

seus projetos de construção civil. As obras estudadas apresentaram uma gama bastante

diversificada de ferramentas úteis para direcionar e conduzir projetos complexos. Foi

importante observar que estas técnicas não são colocadas como obrigatórias, mas sim

como boas práticas que se colocadas em prática tem um elevado potencial de êxito em

sua aplicação nos mais variados tipos de projetos.

Um aspecto importante abordado ao longo da dissertação foi que os projetos devem

sempre ter seu início e fim muito bem definido. A ausência de planejamento é algo

gravíssimo e pode gerar projetos de baixa qualidade, com prazos estourados e custos

bem maiores do que o que foi planejado. Com isto, ficou transparente perceber que o

sucesso do um projeto estará ligado diretamente a satisfação das necessidades dos

clientes.

A abordagem do tema dos riscos foi importante para definir que eles são figura sempre

presente na natureza destes negócios.

Desta maneira, com o objetivo de reduzir o impacto negativo das consequências

apresentadas pela eventual incidência dos riscos, o desenvolvimento deste trabalho

conseguiu apurar através de estudos e pesquisas dentro do mercado Segurador a

incidência da contratação do Seguro Garantia de Execução de Projetos de Construção

Civil do Setor Privado Brasileiro em função da exposição ao risco proveniente delas.

Nesta linha de estudos, ficou claro através da literatura abordada e do estudo realizado

que a diferença apresentada na figura 28 através da comparação realizada pelo Relatório

Sindsegsp (2016) sobre os principais produtos na área de seguro garantia é muito

discrepante.

O fato de que no ano de 2015 o produto Garantias Obras Públicas ter apresentado 89%

contra 11% do produto Garantias Obras Privadas, apresentado pelo Relatório Sindsegsp

72

(2016) é um importante indicativo que este tipo de seguro está completamente voltado

para o mercado público e é muito pouco difundido no setor privado. Isto se torna algo

preocupante a medida que estes dados do setor privado têm diminuído, principalmente

se olharmos dados dos anos de 2010 (28%) e 2014 (25%). Dados estes apresentados por

Galiza (2011) e pelo Relatório Sindsegsp (2016), respectivamente.

Para corroborar com esta estatística negativa ao setor privado, Galesco (2013), já trazia

dados de que o seguro garantia ainda é um produto muito pouco difundido e conhecido

dos brasileiros.

Conclui-se então que, diante desta ampla abordagem, identificou-se que a ampliação da

disseminação deste conteúdo dentro deste nicho de mercado poderia trazer enormes

ganhos no que se diz respeito a Mitigação dos Riscos de cumprimento de Projetos de

Construção Civil no Setor Privado Brasileiro à Luz do Performance Bond.

73

5. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

ALDABÓ, Ricardo. Gerenciamento de Projetos: Procedimento Básico e Etapas

Essenciais. São Paulo: Artliber, 2001.

AON. Aon Risk Solutions – Gestão de Riscos e Corretagem de Seguros – Base de

dados do Mercado, 2013

BORGES, Juliana Ferreira Barbosa. Gestão de Projetos na Construção Civil – TCC

MBA Gestão de Projetos em Engenharias e Arquitetura IPOG, 2012

BERNSTEIN, PETER L. - Desafio aos Deuses – A fascinante história do risco, Rio

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Mitigação dos Riscos de cumprimento de Projetos de ...

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