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CURSO SUPERIOR DE T ECN OLO G IA E M G ESTO P BL I CA

| MARKETING PBLICO

S UM R I O

AULA 1 AULA 2 AULA 3 AULA 4 AULA 5 AULA 6 AULA 7 AULA 8 AULA 9 AULA 10 AULA 11 AULA 12 AULA 13 AULA 14 AULA 15 AULA 16 AULA 17 AULA 18 AULA 10 AULA 20 AULA 21 AULA 22 AULA 23 AULA 24

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Reflexo Crtica sobre o Papel do Servidor Pblico enquanto Cidado Brasileiro ................................................ 276 Contextualizao Histrica da Qualidade .............................. 279 Qualidade no Atendimento ao Cidado ................................ 281 As Sete Ferramentas da Qualidade, o Programa 5S e o Ciclo ..... PDCA .................................................................................... 285 Qualidade na Educao ......................................................... 292 Ferramentas da Qualidade Aplicadas Educao ................. 294 Qualidade na Sade............................................................... 299 Ferramentas da Qualidade Aplicadas da Sade .................... 303 Qualidade na Segurana ........................................................ 309 Ferramentas da Qualidade Aplicadas Segurana Pblica ... 311 Qualidade de Vida no Trabalho e Gesto de Relacionamentos ................................................................... 316 Qualidade a partir do Relacionamento com Chefia, Subordinados e Colegas ........................................................ 318 Conceitos centrais do Marketing........................................... 321 Desenvolvendo a mentalidade do marketing nas instituies ............................................................................ 327 Composto de marketing 2: Preo e Praa ............................. 334 Composto de Marketing: Promoo ..................................... 338 Segmentao e Posicionamento ........................................... 341 Marca .................................................................................... 345 Marketing de servios - parte 1 ............................................. 348 Marketing de Servios - parte 2 ............................................ 351 Marketing Social .................................................................... 353 Parcerias Estratgicas ............................................................ 357 Planejamento de Marketing - parte 1 ................................... 360 Planejamento de Marketing - parte 2 ................................... 363

Caros Alunos

Bons estudos! Priscila da Silva Duarte Janana Seguin Franzolin

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Apre se ntao

Seja bem-vindo disciplina de Marketing Pblico, do Curso Superior de Tecnologia em Gesto Pblica, modalidade a distncia. Nosso estudo contempla uma reflexo crtica sobre o papel do servidor pblico na sociedade, e passa pelas prticas de gesto da qualidade, atendimento ao cidado e apresentao dos principais temas de marketing que podem e devem ser aplicados gesto pblica, como prtica de melhoria contnua nas instituies. Para tanto, importante que voc leia atentamente o livro didtico, acompanhe as aulas, faa as atividades contidas ao final de cada unidade e verifique as fontes auxiliares de estudo. Assim, poder ser estabelecida uma relao de aprendizagem que far diferena na sua rea de atuao. Esperamos que voc - como servidor pblico e agente transformador da realidade social brasileira - continue engajado na busca do bem comum, e que possa no apenas acolher os conhecimentos adquiridos no curso, como tambm incorporar a cultura do marketing e da gesto da qualidade para colocar o cidado como seu principal objetivo na repartio onde voc atua.

PRISCILA DA SILVA DUARTE - Mestranda em Administrao com concentrao em Organizaes, Empreendedorismo e Internacionalizao (UP/PR). Especialista em Gesto de Pessoas (SPEI/PR). Especialista em Publicidade, Propaganda e Marketing (UNIFIL/PR). Bacharel em Administrao com Habilitao em Marketing (FAESO/ PR). Possui experincia nas reas de telecomunicaes e consultoria administrativa. Atualmente servidora pblica federal, no cargo de professora do ensino bsico, tcnico e tecnolgico no IFPR, lecionando as disciplinas Gesto da Qualidade, Administrao da Produo e Logstica, Teoria da Administrao, Empreendedorismo, Marketing, Gesto de Pessoas e Tcnicas de Negociao em Vendas. Tambm desenvolve estudos voltados para Teoria Crtica na Educao e em Estudos Organizacionais.

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JANANA SEGUIN FRANZOLIN - Doutoranda em Estratgia de Marketing e Comportamento do Consumidor (UFPR) tambm mestre em Estratgia de Marketing e Comportamento do Consumidor pela UFPR (2011), especialista em Marketing pela FAE (2004) e bacharel em Administrao de Empresas epla FAE (2003). Professora de Administrao do IFPR, ministra aulas nos cursos de Administrao, Contbeis, Transaes Imobilirias, udio e Vdeo, Processos Fotogrficos e Eletromecnica. No campo da Administrao, atua h 13 anos na rea de marketing, tendo desenvolvido trabalhos de marketing estratgico, branding, posicionamento, segmentao de mercado, marketing economtrico e anlise de comportamento do consumidor nos segmentos poltico, financeiro, industrial, hospitalar, emissoras de televiso, telefonia e mercado de luxo. No campo de pesquisa de mercado, tem mais de 10 anos de experincia em pesquisa de mercado qualitativa e quantitativa.N o ta so bre as auto ras

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Reflexo Crtica sobre o Papel do Servidor Pblico enquanto Cidado BrasileiroINTRODUO Falar em gesto da qualidade somente como ferramenta para obter a legitimidade ou o reconhecimento de rgos pblicos ou de clientes, um conceito amplamente difundido dentro da rea de gesto. No entanto, tal conceito no atende totalmente a real significao sobretudo, por implicar diretamente na qualidade de vida das pessoas por meio das influncias do Estado. Segundo a Constituio Federal de 1988, o servidor pblico como pessoa representativa do Estado perante a comunidade deve atender aos princpios da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia (este ltimo acrescentado pela Ementa 19.198 - Reforma Administrativa), os quais esto diretamente relacionados qualidade. Na aula de hoje, voc ver o que qualidade, aprender as diferenas entre eficincia e eficcia, conhecer um pouco sobre Deming (pai da Nova Era Industrial), e sobre os indicadores da qualidade de vida dos brasileiros. Ao final da aula, voc compreender que deve haver mudana de mentalidade na rea pblica e na empresarial. A qualidade s ocorre quando h verdadeiro comprometimento de todos os envolvidos. Dessa forma, o servidor pblico passa a fazer parte deste contexto em que a qualidade deve ser o objetivo almejado por todos nas diversas situaes e ambientes. Segundo Deming (1990), a qualidade um grau previsvel de uniformidade e confiabilidade a baixo custo, estando adequada ao mercado. Para tanto, uma organizao se torna eficiente, medida que consegue executar determinados processos com os mnimos recursos, e eficaz, ao optar pelas melhores escolhas sobre o que fazer para aumentar a produtividade. Subentende-se a isso, ao conceito de servio de qualidade, como quele que apesar de envolver os mnimos recursos traz o aumento da produtividade para as organizaes. Com base nisso, pode-se constatar que necessrio seguir padres predefinidos por outras organizaes, para se tornar mais confivel e aumentar a produtividade.

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Imagem: www.sxc.hu

Portanto, qualidade um conceito que engloba duas caractersticas: a eficincia (melhor utilizao dos recursos) e eficcia (alcance dos resultados). Estas impulsionam as organizaes a perseguirem nveis de excelncia, como forma de sobreviverem numa realidade cada vez mais competitiva. Porm, este conceito restrito a rea tcnica tem sido questionado, em virtude do atendimento aos cidados proposto pela Administrao Pblica. Os indicadores quantitativos no tm sido aliados a uma proposta qualitativa no que tange, principalmente, a qualidade de vida dos brasileiros. Desse modo, visando atender o conceito de qualidade e, sobretudo, ao princpio norteador da eficincia, tm-se especificamente na Administrao Pblica a observao sobre o cuidado do servidor pblico para com os cidados. Mediante a preservao da dignidade humana, por meio de um atendimento prestado com eficincia, regularidade, pontualidade, uniformidade, conforto e segurana so esperados deste profissional que suas atividades sejam desenvolvidas sem distino de qualquer espcie e com a utilizao dos menores recursos disponveis, assim como geralmente, encontrado na rea empresarial. Neste caso, o cuidado ao qual nos referimos est relacionado necessidade de prestar servios pblicos, que se contraponham a lentido, ao descaso, a negligncia e a omisso. Um atendimento feito atravs das melhores escolhas evita desperdcio dos recursos pblicos. Ou seja, necessrio evitar as distores do sistema burocrtico que habitualmente so definidas como sinnimo da Administrao Pblica, com raras excees. Por causa desta alegao, cabe aqui conscientizar o servidor pblico sobre o seu papel na mudana desta mentalidade, por meio de superao e no de aparente enfrentamento da pobreza. Uma vez que este tambm faz parte deste contexto em que a qualidade deve ser o objetivo almejado por todos nas diversas situaes e ambientes. No entanto, isso depende muito do papel exercido pelos servidores enquanto agentes de mudana. Assim, a tica profissional e a gesto das relaes humanas aprendidas nos mdulos anteriores so importantes para a gesto da qualidade e para o marketing pblico. O atendimento prestado ao cidado tambm contribui para a melhoria dos indicadores de qualidade de vida da populao brasileira e fortalecimento da marca. Por meio do acesso tanto de organizaes pblicas

ANOTAES

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quanto privadas ao relatrio do IDH (ndice de desenvolvimento humano) baseado na expectativa de vida ao nascer, educao e PIB per capita possvel criar polticas pblicas mais direcionadas ao aumento do dinamismo nesta rea.

Fonte: Andr Brito

ATIVIDADE COMPLEMENTAR Faa uma verificao sobre a qualidade de vida no seu setor de trabalho e relacione trs atitudes que possam melhor-las. RESUMO Nesta aula voc aprendeu que a gesto da qualidade em produtos e servios est intimamente relacionada qualidade de vida das pessoas. Alm disso, a qualidade influenciada pelo Estado e vice-versa. Tambm representa um conjunto de interesses, exigindo que o servidor pblico contribua para a boa imagem da organizao que representada pelo modo como age em prol dos cidados, haja vista, que tambm faz parte desta realidade.

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Contextualizao Histrica da QualidadeNa aula de hoje voc ver que a expresso qualidade no um tema recente. Os estudos iniciaram em 1926, com Walter A. Shewhart, considerado o Pai do Controle Estatstico da Qualidade. Conhecer a evoluo histrica da qualidade no mundo e no Brasil. Ao final da aula, voc compreender que a evoluo da qualidade ocorreu atravs das mudanas conceituais de tcnico para estratgico. Assim, o que marca a evoluo da qualidade no o seu envolvimento, propriamente dito com os avanos tecnolgicos, mas a mudana cultural repercutida entre os profissionais dos nveis estratgico (diretores e presidentes), ttico (gerentes e supervisores) e operacional (tcnicos e auxiliares de produo, dentre outros profissionais). A histria do movimento da qualidade pode ser entendida, basicamente, com a nfase em suas quatro fases de desenvolvimento:1a fase - caracterizada pela inspeo, na qual se separava os produtos bons dos ruins pelo mtodo dedutivo, ou seja, sem especificaes manuais.

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2a fase - caracterizada pelo controle, estabelecido na dcada de 30, haja vista a utilizao de tcnicas estatsticas. Sendo seu principal representante Shewhart.

3a fase - caracterizada na dcada de 50, pelo sentido mais amplo de adequao ao uso, obtido pelo envolvimento de todos os membros da organizao. Segundo seus principais representantes: Deming e Juran.

4a fase - 4 fase- caracterizada pelo envolvimento da alta administrao com a elaborao de programas para controle e melhoria da qualidade relacionada ao planejamento estratgico da operao. Seus principais representantes foram Feigenbaum, Crosby, Ishikawa, Garvin, Akao, Parasuraman e Falconi, este no Brasil.

Fonte: Elaborado pela autora (P.Duarte)

Dessa forma, houve a evoluo de um conceito de excelncia em gesto para viso sistmica do negcio. No Brasil, o tema j estava presente desde os anos

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PARA SABER MAIS... Acesse os seguintes sites: 1. Inmetro- Instituto Brasileiro de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial (http://www.inmetro.gov. br/fiscalizacao/), e analise como feita a fiscalizao e verificao das indstrias brasileiras.

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2. Inpi - Instituto Nacional de Propriedade Industrial (http://www.inpi.gov.br/ menu-esquerdo/instituto), e analise como feito o registro de marcas e a concesso de patentes. 3. PAC - Programa de Acelerao do Crescimento (http://www.brasil.gov.br/ pac/medidas-institucionais-eeconomicas/), e veja quais so as medidas institucionais e econmicas propostas. 4. FNQ - Fundao Nacional da Qualidade (http://www. fnq.org.br/site/376/default. aspx) e analise o modelo de excelncia de gesto proposto para as empresas brasileiras.

70, quando Jos Israel Vargas, assumiu a Secretaria de Tecnologia Industrial do Ministrio da Indstria e Comrcio (STI/MIC) oriundo da tecnologia nuclear e agregou a funes do Sistema Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial (Sinmetro), a gesto da qualidade. Assim, entre a dcada de 70 e final da dcada de 80 com o Brasil liderando os investimentos alemes, obtidos por meio do Acordo Nuclear entre Brasil-Alemanha, houve considervel avano na rea de qualidade. Surgem com isto a FNQ (Fundao Nacional da Qualidade), antes denominada FNPQ (Fundao Nacional para o Prmio Nacional de Qualidade), o Inmetro, Instituto Brasileiro de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial. Alm disso, o Programa de Apoio ao Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (PADCT), atravs do acordo de emprstimos estabelecidos entre o Banco Mundial e o governo brasileiro, trouxe normatizaes e certificaes, alm das tecnologias de gesto, por meio do intercmbio entre pesquisadores do Brasil, Japo e Alemanha. Com a reduo do produto interno bruto (PIB), entre as dcadas de 70 e 80, provenientes das deficincias, sobretudo pelas quais passou o sistema de ensino brasileiro e a rea de marcas e patentes, o pas, no entanto, deixou de receber o mesmo fluxo de investimento para a qualidade. Assim foram marcadas as caractersticas da situao atual em que se encontram os setores voltados para educao, sade, segurana e que atingem tanto a rea pblica quanto a empresarial. Logo, possvel evidenciar que a escolha pela qualidade acima de tudo uma estratgia, que deve ser compartilhada por todos os nveis hierrquicos dentro de uma organizao, seja pblica ou privada, para atender nveis de excelncia reconhecidos tanto interna quanto externamente ao pas. RESUMO Nesta aula voc aprendeu sobre a evoluo histrica do conceito de qualidade e obteve noes sobre qualidade aliada ao conceito de estratgia.

Qualidade no Atendimento ao CidadoUma das maiores causas de reclamao sobre a qualidade do servio pblico diz respeito inadequada postura profissional dos servidores frente aos diversos tipos de cidados e tambm s variadas situaes, tal como ocorre na iniciativa privada. Para Lobos (1991), a busca pela qualidade no atendimento a qualquer tipo de cidado, exige dos servidores pblicos maior adequao, inclusive, postural frente aos constantes e instveis conflitos de interesses. Por isso, o foco da aula de hoje mostrar os tipos de perfis de cidados, suas caractersticas, como trat-los, para que voc tenha noes sobre os princpios bsicos de atendimento tanto presencial quanto telefnico. Ao final da aula, voc certamente ter entendido que a qualidade no atendimento, prestado pelos servidores pblicos, influencia na imagem do Estado perante os cidados. Baseando-se nisso veja os tipos mais comuns de perfis de cidados e como trat-los. TIPOS DE PERFIS DE CIDADOS NORMAL SABE TUDO IMPULSIVO

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NERVOSO

DESCONFIADO

Fonte: Elaborado pela autora (P.Duarte)

CARACTERSTICAS DO PERFILNORMALOuve com naturalidade, pensa, pondera e decide

SABE TUDO crtico, autossuficiente e vaidoso

IMPULSIVONo aceita opinies e ao se sentir prejudicado, reclama da empresa e de seus funcionrios

NERVOSOInsatisfeito, nervoso, descontrolado

DESCONFIADONo confia em nada, firme e geralmente j sofreu desenganos e decepes

Fonte: Elaborado pela autora (P.Duarte) Imagem: www.sxc.hu

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COMO TRATAR CADA TIPO DE CIDADO DESCRITONORMALExponha ideias de forma clara e oua atentamente. Aceite as observaes contrrias.

SABE TUDOMantenha uma atitude profissional sem deixar que o seu emocional interfira na conversa

IMPULSIVOSeja rpido, objetivo e explique todos os detalhes

NERVOSONo o interrompa e muito menos, entre em confronto, mas busque a soluo.

DESCONFIADOFornea-lhe detalhes racionais e lgicos. Exponha os fatos.

Fonte: Elaborado pela autora (P.Duarte)

Alm disso, por exemplo, no caso do atendimento telefnico so necessrios os seguintes cuidados listados abaixo, haja vista que mesmo o cidado no visualizando seu interlocutor pode ter boa ou m impresso do atendimento sobre o estabelecimento governamental que o servidor representa. Atenda com rapidez, clareza, simpatia, de forma atenciosa e educada

Identifique-se e identifique o interlocutor Use preferencialmente uma forma de atendimento formal e no se esquea da cortesia dizendo: por favor; muito obrigado (homens), muito obrigada (mulheres)

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No deixe o interlocutor pendurado na linha Transfira corretamente a ligao e avise ao ramal transferido quem est na linha ocupado

Oferea um retorno de ligao, no caso de o ramal estar Tome nota de todos os dados importantes e repita-ospara o interlocutor, porm sem parecer mecnico ingerindo bebidas

Nunca fale ao telefone mastigando algum alimento ou No mantenha conversas paralelas. Concentre-se na ligao que est atendendo

Caso tenha se comprometido em retornar uma ligao,

cumpra. Deixando claro dia e horrio. Quando no for possvel, de imediato, comunique isso ao interlocutor.

Fonte: Elaborado pela autora (P. Duarte)

Desse modo, podemos concluir que os princpios bsicos para a qualidade no atendimento, tanto telefnico

quanto presencial, so semelhantes, haja vista esta similaridade como mostra a figura abaixo:Cortesia Prontido Empatia Objetividade Conhecimento

ANOTAES

Fonte: Elaborado pela autora (P.Duarte)

Observe abaixo as posturas incorretas:

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Fonte: http://www.sxc.hu/photo/1269293

Fonte: http://www.sxc.hu/photo/1269294

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Assim, estas dicas expressam a conscientizao do servidor pblico quanto necessidade de promover um atendimento mais confivel, com base no conhecimento que possui sobre o perfil dos cidados e na comunicao clara e objetiva.

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Na figura da atendente que mostrada na sequncia, isso j no ocorre, inclusive pelo sorriso na voz que o sinnimo de cortesia, em se tratando de atendimento.

Fonte: http://www.sxc.hu/photo/1305806

Logo, quer seja por meio dos conhecimentos tericos sobre normas e procedimentos do rgo pblico que representa, ou da noo de que faz parte desta realidade como cidado brasileiro, o servidor pblico deve atingir no apenas os objetivos propostos por aquele rgo, mas tambm almejar a qualidade de vida da coletividade.

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Fonte: http://www.sxc.hu/photo/1331188

A fim de manter um bom relacionamento com os cidados importante manter-se motivado e saber que como servidor pblico, voc est fazendo o possvel para atend-los. ATIVIDADE COMPLEMENTAR Assista ao filme Uma Linda Mulher, e comente com os colegas como retratado o atendimento a clientes. RESUMO Nesta aula voc aprendeu que uma das maiores causas de reclamao a respeito da qualidade do servio pblico a postura antiprofissional do servidor pblico.

As Sete Ferramentas da Qualidade, o Programa 5S e o Ciclo PDCAPartindo da necessidade de mudana da viso tradicional da qualidade para uma viso mais moderna, constituda por processos envolvendo tecnologia e pessoas, ou seja, mais sistmica, foram desenvolvidas sete tipos de ferramentas para controle da qualidade, o programa 5S e o ciclo PDCA por meio da adaptao da realidade oriental para a ocidental, visando melhoria das organizaes. Nesta aula voc conhecer as sete ferramentas, o programa 5S e o ciclo PDCA desenvolvidos para implementar o conceito de qualidade total, ou seja, de melhoria contnua nas organizaes brasileiras. Conceito que foi adaptado das empresas privadas para as organizaes pblicas visando atender indicadores tanto quantitativos quanto qualitativos. Ao final da aula compreender que a adaptao da realidade empresarial de qualidade para a pblica se torna imprescindvel, haja vista as comparaes feitas pelos cidados entre estas duas reas, no que tange as formas de atendimento. Assim constituem-se nas sete ferramentas de qualidade: o diagrama de Pareto, o diagrama de causa-efeito, os histogramas, a folha de verificao, o grfico de disperso, o fluxograma e finalmente, a carta de controle, as quais sero descritas a seguir. 1. Diagrama de Pareto ou Diagrama ABC - constitui-se num grfico de barras que ordena as frequncias de ocorrncias, da maior para a menor, permitindo a priorizao de problemas.

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Fonte: http://www.sobreadministracao.com/wp-content/uploads/2010/12/grafico-ABC.jpg

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2) Diagrama de Causa-Efeito - uma tcnica que permite visualizar graficamente, de forma sinttica, uma estrutura hierrquica, na qual as causas potenciais de determinado problema ou oportunidade de melhoria so facilmente identificveis.Famlia de causas ASubcausa 1

Famlia de causas B

Famlia de causas C

Causa 1

PROBLEMA

Famlia de causas D

Famlia de causas E

Famlia de causas F

Fonte: http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/c/cb/Diagrama_de_causa-efecto.jpg

3) Histogramas - uma representao grfica da distribuio de frequncias de determinadas ocorrncias em colunas.

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Fonte: http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/9/94/Histogramme_proche_loin.svg

4) Folhas de Verificao - permite definir o que est sendo observado; a proporo da informao estudada (amostragem), alm da construo de um formulrio onde possvel visualizar dados de forma consistente e por meio de fcil manuseio.

ANOTAES

Fonte: http://www.lugli.com.br/2009/08/grafico-de-pareto-2/

5) Grfico de Disperso - so valores de ocorrncia atribudos pela disposio de pontos em um grfico. Quanto mais concentrado os pontos numa determinada parte do grfico, maior a ocorrncia de um defeito, naquele perodo, por exemplo.MARKETING PBLICO

Fonte: http://technet.microsoft.com/pt-br/library/ ms155790%28SQL.100%29.aspx

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6) Fluxograma - consiste na representao esquemtica de um processo.

Fonte: http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/4/46/ LampFlowchart_pt.svg

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7) Carta de Controle - determina uma faixa de tolerncia demarcada pelas linhas superior, mediana e inferior, consideradas como limites de controle de um defeito, parmetros de qualidade.

Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:Cartadecontrolo.jpg

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Para tanto, deve-se considerar que cada setor, assim como cada rgo pblico e subsetores devem adaptar estas ferramentas as suas realidades, pois mesmo trabalhando, por exemplo, numa prefeitura h particularidades que a diferem das demais. Alm disso, dispomos na sequncia informaes sobre o Programa 5S e o Ciclo PDCA, conhecido como ciclo de Deming. Como o prprio nome indica, o Programa 5S, pode ser entendido tanto como ferramenta quanto filosofia; pode tambm ser uma metodologia de planejamento sistemtico de conscientizao de toda a organizao sobre a qualidade, envolvendo 5 fases: classificao/utilizao, ordenao, limpeza, higiene e autodisciplina. O Programa 5S permite ganhos de produtividade, com segurana, clima organizacional favorvel, motivao dos funcionrios e, consequentemente, competitividade organizacional por meio da qualidade. ASSIM OS 5 SENSOS (S) SO: Seiri (Senso de utilizao) - Refere-se prtica de verificar se todas as ferramentas, materiais so teis para aquele ambiente de trabalho. Reduzindo excessos.

Seiton (Senso de ordenao) - Ferramentas e equipamentos devero ser deixados nos lugares onde sero posteriormente usados, eliminando movimentos desnecessrios. Seis (Senso de limpeza) - Designa a necessidade de manter o mais limpo possvel o espao de trabalho. Haja vista que isto consiste num trabalho dirio, e no uma mera atividade ocasional quando os objetos esto muito desordenados. Seiketsu (Senso de normalizao) - Consiste na criao de normas e sistemticas que todos devem cumprir, aps a devida documentao. Shitsuke (Senso de autodisciplina) - Refere-se manuteno e reviso dos padres. Uma vez que os 4Ss anteriores tenham sido estabelecidos, transformam-se numa nova maneira de trabalhar, no permitindo um regresso s antigas prticas.Fonte: Elaborado pela autora (P. Duarte)

ANOTAES

O CICLO PDCA uma tcnica de qualidade criada por Shewhart, na dcada de 20, porm foi disseminada por Deming. por isso que na literatura da rea pode ser encontrado com o nome de Ciclo de Deming. Esta uma tcnica que envolve um ciclo contnuo de melhoria, de monitoramento e de avaliao peridica dos processos e resultados. Assim, o ciclo PDCA trabalha com a anlise sobre 4 passos contnuos que so:

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Desse modo, a metodologia baseada nos 5 sensos afirma que quando surge uma nova melhoria, ou uma nova ferramenta de trabalho deve ser empregada, ou deve-se decidir pela implantao de novas prticas, ou ainda revisar princpios, pois precisa ser inserida uma mudana cultural em que valores e crenas sejam compartilhados continuamente com todos os membros da organizao. No entanto, ressalta-se o fato de que tudo isso s possvel se houver controle constante das aes, o que pode ser obtido pela aplicao posterior do ciclo PDCA descrito abaixo.

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P (Planejamento): consiste em estabelecer uma meta ou identificar o problema que impede o alcance dos resultados esperados. D (Execuo): a realizao ou execuo das atividades conforme o plano de ao. C (Monitorao): consiste em monitorar e avaliar periodicamente no apenas os resultados, mas tambm os processos, confrontando-os com o planejado, com os objetivos, com as especificaes e com o estado desejado. As informaes so, ento, consolidadas, as quais estavam registradas nos relatrios, como a folha de verificao. A (Ao): e finalmente, de acordo com o avaliado e com os relatrios, so determinados e confeccionados novos planos de ao, de forma a melhorar a qualidade, aprimorando a execuo e corrigindo eventuais falhas.Fonte: Elaborado pela autora (P. Duarte)

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Fonte: Elaborado pela autora (P. Duarte)

O ciclo PDCA consiste, portanto, numa tcnica de controle posterior ao Programa 5S que pode possibilitar ganhos substanciais em produtividade, qualidade e resultado, alm de motivar os colaboradores, pois eles tero acesso a uma ferramenta simples e poderosa, que pode ser proposta para qualquer organizao seguindo o seguinte roteiro:

1) Plan (Planejamento) Estudar o processo atual. Coletar dados para identificar problemas. Analisar os dados. Desenvolver um plano de melhorias. Especificar as mtricas para analisar os planos. 3) Check (Verificao) Avaliar as coletas de dados.

2) Do (Execuo) Implementar o plano. Documentar as mudanas.

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Coletar sistematicamente os dados para avaliao.

4) Act (Ao) Se os resultados forem bem sucedidos: Padroniz- los Comunicar as mudanas efetivas. Treinar as pessoas envolvidas no novo processo, se os resultados forem mal sucedidos: Revisar o plano original. Repetir o processo PDCA.

Conferir os resultados efetivos com as metas estabelecidas no planejamento.

Fonte: Elaborado pela autora (P. Duarte)

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Fonte: Andr Brito

ATIVIDADE COMPLEMENTAR Baseando no Diagrama de Pareto, identifique quais as principais atividades desempenhadas em seu setor de trabalho. Procure aplicar o programa 5S e depois relate sua experincia aos colegas da classe. RESUMO Nesta aula voc aprendeu noes sobre as principais prticas de qualidade que tambm podem ser aplicadas ao servio pblico, independentemente, do setor, do subsetor ou nvel hierrquico.

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Qualidade na EducaoSegundo Morgan (2006), na obra Novas Tecnologias e Mediao Pedaggica, o foco da educao alm de ensinar, ajudar a integrar ensino e vida, conhecimento e tica, reflexo e ao, ou seja, ajudar o aluno a ter uma viso de totalidade. Desse modo, o objetivo desta aula apresentar as variveis que mais impactam no sistema de ensino de qualidade, que voc compreenda que a transformao organizacional ressalta a importncia da tica pelo Estado, sobretudo, por meio da gesto de pessoas. A partir disso, pode-se constatar que muito almejado o ensino de qualidade, envolvendo tanto escolas municipais quanto estaduais e federais, fazendo com que muitas escolas e universidades sejam colocadas no pedestal, como modelos de qualidade. Porm o que no atende a realidade de todas as escolas, devido diversidade de professores, de infraestrutura e de alunos. Assim, o ensino de qualidade envolve as seguintes variveis: Organizao inovadora, aberta, dinmica aos profissionais. Relao efetiva entre professores e alunos que permita conhec-los, acompanh-los, orient-los. Infraestrutura adequada, atualizada, confortvel. Tecnologias acessveis, rpidas e renovadas. Alunos motivados, preparados intelectual e emocionalmente, com capacidade de gerenciamento pessoal e grupal.Fonte: Morgan (2006)

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Mediante o reconhecimento das variveis, pode-se concluir que para manter infraestrutura fsica, alm de profissionais adequados que interajam de forma construtiva com os alunos, requer um ensino considerado como caro, que pode ser pago por poucos ou que se apresenta amplamente subsidiado e patrocinado pelo governo, e que muitas vezes, exclui em vez de incluir o aluno. Ainda na viso de Morgan, pode-se constatar que o ensino est voltado, em boa parte, para o lucro, aproveitando a grande demanda existente, promovendo um discurso terico que no atende ao real processo de mudana e que o mesmo precisa ser revisto tanto pelos rgos pblicos quanto pelas entidades privadas.Imagem: Shutterstock

Logo, importante promover uma transformao organizacional que ressalte a importncia tica do Estado, a qual alm de discutir polticas que visem o financiamento do estudo e insero das pessoas no mercado de trabalho, represente a mudana educacional baseada nas variveis citadas acima, promovendo melhor atendimento pelos servidores pblicos comunidade.

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Fonte: Andr Brito

RESUMO Nesta aula voc aprendeu as variveis que interferem no ensino de qualidade e de como a liderana, a motivao e o trabalho em equipe promovem mudanas organizacionais, at mesmo na gesto das instituies de ensino propondo um trabalho, inclusive, mais tico.

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ATIVIDADE COMPLEMENTAR Analise o filme Sociedade dos Poetas Mortos e proponha uma discusso com os colegas sobre os temas abaixo: Liderana e Motivao Trabalho em equipe Mudanas Organizacionais Gesto de instituies de ensino tica

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Ferramentas da Qualidade Aplicadas EducaoA promoo da qualidade na educao pode ser realizada por meio de procedimentos diversos, intimamente relacionados entre si e influenciando uns aos outros. Assim, necessrio compreender trs pontos-chaves que influenciam diretamente a qualidade na educao: Legislao: estabelecimento de leis que asseguram a legitimidade de direitos conquistados e o respeito a eles, as quais variam conforme nvel de ensino, dentre outros aspectos. Fiscalizao: dos direitos, normas e critrios previstos por lei, atravs de Conselho dos Direitos e Conselhos Tutelares. Avaliao: exame propriamente dito dos parmetros estabelecidos. Consistindo muitas vezes, num processo semelhante a auditoria.Fonte: Zabalga (1998)

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Desse modo, o mtodo SETFI alm de outros preceitos relacionados gesto da qualidade no ensino pblico, poder compreender ao final da aula que preciso definir prioridades para inserir melhorias e que estas, sobretudo, podem variar de acordo com quem analisa o processo. Logo abaixo, voc tem alguns princpios sugeridos por Zabalga (1998), que podem agir como ideias matrizes capazes de dar origem a processos de aperfeioamento da qualidade nas instituies de ensino. 1. A possibilidade de participar individualmente no aperfeioamento das escolas, apresentando iniciativas e propostas a serem levadas em considerao. 2. O trabalho em grupos. 3. A existncia de um propsito estvel. 4. A coleta sistemtica de dados e a pesquisa dos processos. 5. O investimento em formao. 6. A combinao entre prazer e trabalho. 7. As boas relaes com o entorno. 8. A possibilidade de resolver se necessrio dedicar espao e tempo ao desenvolvimento de experincias marcantes de aprendizagem.Fonte: http://www.sxc.hu/photo/1239803

Para tanto, com a finalidade de implementar esses princpios, algumas ferramentas organizacionais de qualidade podem ser utilizadas, desenvolvidas e aplicadas pelas Administraes Pblicas. Segundo Paladini (2011), uma estratgia interessante tirada de um programa de Gesto de Qualidade, foi aplicada na Hewlett-Packard, empresa privada que comercializa equipamentos de informtica, e que pode ser disponibilizada nas instituies de ensino. Tal estratgia baseada em 5 preceitos:Fonte: http://www.sxc.hu/ photo/1316902

ANOTAES

1. Confiana e respeito s pessoas. 2. Investimentos em contribuies e realizaes das pessoas. 3. Integridade e honestidade. 4. Alcance de objetivos ocasionado com o esforo de todos e com o trabalho em equipe. 5. Estmulo flexibilidade e inovao. Assim, importante lidar no s com a qualidade do servio, mas tambm com a qualidade do relacionamento (professor/aluno, pais/escola, diretores/professores).

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Fonte: http://www.sxc.hu/photo/1207154

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De acordo com as bibliografias consultadas e inmeros relatos de profissionais da educao, a SETFI a ferramenta mais utilizada na rea de ensino. Esta ferramenta consiste em avaliar as situaes causadas pelos envolvidos, aps levantamento e estabelecimento de critrios. Depois determinada as pontuaes de 1 (menos relevante) a 5 (mais relevante), as quais sero multiplicadas e inseridas na ltima coluna, chamada de produto. Desse modo so visualizadas as reais prioridades do ensino naquele ambiente. Vale ressaltar, no entanto, que aqui haver sempre o vis de quem observa e de quem est vivenciando a situao. Vejamos o que significa SETFI:

S E T296

em que medida o problema detectado afeta a segurana do trabalho? o quanto urgente (emergente) agir ante o problema? qual a tendncia do problema ao longo do tempo? Resolver-se sozinho, piorar ou manter-se estvel? o quanto fcil resolver o problema? para a soluo do problema, ser necessrio investimento? Que tipo? Trabalho, tempo e/ou dinheiro?

F I

Fonte: Zabalga (1998)

Mediante o acima exposto, veremos no quadro 6 que a primeira prioridade est no vandalismo; a segunda no banheiro; a terceira nos livros e papis fora do lugar, e por fim nas carteiras espalhadas e sujas, fazendo com que a partir disso possam ser desenvolvidas aes para a melhoria, as quais necessitam ser contnuas.

Relatrio SETFI ProblemasLivros e papis fora do lugar Carteiras espalhadas e sujas Banheiro sujo Vandalismo na escola

Facilitador Priorizar S1 3 2 5

Data:__/__/______ F5 1 2 5

ANOTAES

E1 5 5 5

T5 3 1 4

I2 1 5 5

Produto50 45 100 2500

Fonte: Elaborado pela autora (P. Duarte)

As deficincias encontradas na estrutura administrativa escolar podem ser das mais variadas natureza. Porm, uma vez detectado o problema, possvel agir pontualmente, sobretudo no processo e no no resultado. Na sequncia, alguns itens considerados problemas: Desperdcios de materiais por falta de armazenagem e distribuio adequada. Falta padronizao das tarefas repetitivas. Falta metodologia para identificar os verdadeiros problemas e mais ainda desconhecimento de como atac-los. Falta clareza no tocante as metas, objetivos, estratgias e controle dos resultados obtidos. Falta de clareza e, muitas vezes, desinteresse, em relao s necessidades dos usurios e como atend-las. Desaproveitamento de grande parte do potencial de trabalho dos funcionrios. Falta seleo adequada de fornecedores.

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Fonte: http://www.sxc.hu/photo/1191967

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Logo, o ensino de qualidade pode ser obtido por meio de uma gesto eficiente de pessoas, a qual leve em considerao todos os envolvidos para compreenso sobre o processo, ao definir prioridades a fim de inserir melhorias. ATIVIDADE COMPLEMENTAR Em conversa com a pedagoga da instituio de ensino pblico perto de sua casa, verifique quais so as prioridades na qualidade do atendimento adotadas pela secretaria da escola, e depois aplique o SETFI. RESUMO Nesta aula voc aprendeu que h vrios indicadores de qualidade na educao e que o uso do SETFI uma ferramenta eficiente para detectar o que deve ser priorizado, aps seleo de ideias dos envolvidos direta e indiretamente com o processo.

PARA SABER MAIS... Sobre o assunto estudado, leia o livro Qualidade Total na Escola: Fundamentos e Implantao, de Joseph Juran (Belo Horizonte: Pitgoras Tec, 1994).

+

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Qualidade na SadeMedir qualidade e quantidade em programas e servios imprescindvel gesto da sade como forma de mensurar resultados, processos e estrutura necessria ou utilizada, bem como as influncias e repercusses promovidas no meio ambiente (SIQUEIRA, 2002). Na aula de hoje voc ver no apenas as principais barreiras ao aumento da qualidade na sade pblica brasileira, como tambm compreender que as mudanas so baseadas no trabalho em equipe, na cultura organizacional, nos valores e crenas. Comearemos a aula, apresentando os itens de qualidade nos servios de sade definidos pelo Ministrio da Sade: Alto nvel de excelncia profissional. Uso eficiente de recursos. Mnimo risco para o paciente. Alto grau de satisfao para o paciente. Impacto final na sade.

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Fonte: Nogueira (1996)

1. Qualidade Avaliada pelo Usurio - o que os usurios e acompanhantes desejam dos servios, seja como indivduos, seja como grupos. 2. Qualidade Avaliada pelo Profissional - se o servio satisfaz as necessidades definidas pelos profissionais que prestam alm da ateno, tcnicas e procedimentos necessrios aos usurios. 3. Qualidade Avaliada pelo Gerencial - se h uso eficiente e produtivo dos recursos para responder as necessidades de todos os usurios dentro dos limites e das diretrizes estabelecidas pelas autoridades.

Imagem: Shutterstock

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Portanto, a gesto da qualidade de sade constitui-se num conceito que ultrapassa a especificao tcnica, impactando tanto valores e crenas dos pacientes quanto dos prprios profissionais envolvidos no processo. Segundo Ovretveit (2003), a definio de qualidade na sade identifica 3 dimenses:

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Essas trs dimenses correspondem aos mais importantes grupos de interesses, cujas perspectivas devem estar interligadas para promoverem a qualidade do servio de sade. Com base nisso, nmeros absolutos como ndice de produo por funcionrio de uma determinada rea/subrea, assim como quantidade de leitos expressam, acima de tudo, parmetros de no-conformidade que, se comparados a outros estabelecimentos do setor, no deveriam ocorrer. Reafirma-se tambm a necessidade de se estabelecerem comparaes atravs de fatos ocorridos entre organizaes para promover uma mudana cultural nos agentes envolvidos. A partir disso, para constituir a qualidade percebida pelo pacientes, entre os recursos institucionais avaliados neste processo esto: Liderana e administrao do ambiente de sade. Servios profissionais e organizao da assistncia. Servios de ateno ao paciente. Servios de apoio ao diagnstico, aos assistenciais e aos de abastecimento. Servios de infraestrutura e apoio logstico, alm das atividades de ensino e pesquisa que buscam trazer inovaes para a rea de sade.

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Fonte: Nogueira (1996)

Ademais, um dos reconhecimentos desta necessidade a grande expanso que os recursos de biotecnologia vm tendo ao longo dos ltimos anos, demonstrando que a cada dia so feitas inovaes para inserir melhores cuidados aos pacientes.

Fonte: http://www.sxc.hu/photo/1271838

Mediante tal constatao, a qualidade na sade tornou-se num processo sistmico, pois um hospital, por exemplo, avaliado desde a sua cozinha at a lavanderia, alm dos setores que tm contato direto com o paciente, como os de internao, de pronto-atendimento e centro cirrgico, fazendo com que todos sejam responsveis pela constituio dos valores atribudos a marca. Pode-se afirmar com base nisso que toda prestao de servio na sade tem dois componentes de qualidade: A percebida, aquela com base no valor que os pacientes atribuem ao servio oferecido e que os prestadores de servios de sade sentem na oferta que fazem. A operacional, consiste no processo propriamente dito. No entanto, necessrio identificar as barreiras da qualidade no setor de sade (Siqueira, 2002): 1. Isolamento e falta de integrao entre diferentes unidades e clnicas. 2. Falta de integrao entre mdicos e enfermeiros 3. Desmotivao e autoestima fraca. 4. Desconfiana quanto s intenes e firmeza de propsitos dos gestores. 5. Dvidas quanto aplicabilidade das tcnicas de gesto da qualidade nas atividades hospitalares. Portanto, para que haja efetivamente a cultura da qualidade na prestao de servios de sade deve principalmente ocorrer uma mudana de paradigmas, alm de adaptaes a realidade. O equilbrio entre as equipes que atuam direta e indiretamente com os pacientes importante para que os recursos sejam empregados de forma eficiente e ao mesmo tempo, considerem a necessidade de trazer riscos mnimos para os pacientes. ATIVIDADE COMPLEMENTAR Assista ao filme O ovo da Serpente, e proponha uma discusso entre os colegas sobre os temas : trabalho em equipe, cultura organizacional, crenas e valores.

ANOTAES

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RESUMO Voc aprendeu que a qualidade na prestao de servios de sade ocorre mediante uma mudana de mentalidade envolvendo, desde mdicos e enfermeiros, at profissionais da recepo, do fornecimento de comida e de roupas para pacientes.

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Ferramentas da Qualidade Aplicadas da SadeO objetivo da aula de hoje apresentar (1) os nveis do selo de Acreditao Hospitalar, (2) os principais indicadores de qualidade para mdicos e enfermeiros, alm dos diversos setores relacionados a hospitais e clnicas mdicas e (3) mostrar como as ferramentas de qualidade, dentre elas, a estratificao e folha de verificao podem ser empregadas na sade. Espera-se que ao final da aula voc esteja apto a aplicar estas ferramentas sugeridas no seu ambiente de trabalho. Segundo Mdice (1990), posteriormente a promulgao da Constituio Federal de 1988, houve um rpido crescimento da qualidade no setor de sade. Alm das aes governamentais foram incentivadas as provenientes da iniciativa privada como forma de universalizar e ampliar a cobertura dos servios de sade populao brasileira. A partir deste perodo, houve a incorporao da tecnologia aos processos como mecanismo para a busca da qualidade no atendimento tanto na rea administrativa quanto na de sade propriamente dita. No entanto, esse mecanismo exigiu dos hospitais e clnicas de sade (das mais diversas especialidades) a insero de investimentos altos e contnuos em pessoas, a fim de torn-las aptas para manusearem todos os recursos disponveis, a fim de alcanar diagnsticos precisos e tratamentos eficazes para as enfermidades dos pacientes. Porm, apesar desses investimentos na capacitao dos enfermeiros, mdicos e agentes administrativos envolvidos, os trabalhos pela busca da qualidade se tornavam muitas vezes, inexpressivos ou fracassados, exigindo com isso, sobretudo, uma mudana cultural da rea. Desse modo originou-se a constatao de que os processos de melhoria, com ou sem tecnologia, s obteriam ganhos efetivos se todos se engajassem na mesma proposta, ou seja, a de atender da melhor forma possvel o paciente. Alm disso, muitos clientes passaram a exigir formas de reconhecimento desta qualidade, no bastando apenas a propaganda boca a boca sobre determinado atendimento prestado em um hospital, ou clnica, ou mesmo por um mdico especfico para determinar o nvel de qualidade na rea da sade. Desse modo, surgem as certificaes de qualidade, ou seja, normativas existentes dentro de rgos de sade que - com base em alguns indicadores - estabelecem pa-

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Fonte: http://www.sxc.hu/ photo/1314903

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rmetros sobre a existncia ou ausncia da qualidade na prestao de servios. Surgiu, ento, na rea de sade o Acreditao Hospitalar. um dos selos de qualidade mais difundidos na atualidade, pois ele busca no rigor as especificaes tcnicas, e na tica padronizar os atendimentos nas organizaes, a fim de oferecer o melhor atendimento ao paciente. De acordo com Mdice (1990), o modelo de Acreditao define padres elaborados em 3 nveis: Nvel 1 - segurana, tanto de pacientes quanto de profissionais por meio da avaliao da infraestrutura considerada enquanto fsica, de equipamentos e recursos humanos. Nvel 2 - organizao, pela existncia de normas e rotinas alm da lgica de melhoria de processos da instituio. Nvel 3 - prticas de gesto e qualidade, pela evidncia de ciclos de melhoria nas reas e no uso de sistemas de informao baseados em indicadores. Segundo Mirshawka (1994), de acordo com o nvel de importncia, os itens considerados qualidades na sade so: 1 - os cuidados de enfermagem; 2 - a aptido clnica dos mdicos; 3 - as atitudes dos funcionrios; 4 - a tecnologia; Os quatro itens acima citados reafirmam que esta meta somente pode ser atingida por meio das pessoas, pois so elas que agregam valor tecnologia empregada.

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Deve-se, no entanto, dar ateno aos dois primeiros itens ao mensurar a qualidade da sade, porque nem todo paciente que sai do hospital ou de uma clnica, um cliente satisfeito com o atendimento dos mdicos e dos enfermeiros. Vejamos a relao dos indicadores de qualidade para os enfermeiros. ndice de satisfao do cliente Administrao de medicamentos (erros, pontualidade e checagem) Preveno de quedas de pacientes Infeco hospitalar Cuidados com acesso venoso perifrico e central Controle da dor Integridade da pele Procedimentos ou terapias canceladas devido preparao inadequada do paciente Documentao de enfermagem incompleta Dimensionamento de pessoal inadequado Ausncia de avaliao do paciente documentada pelo enfermeiro nos turnos de trabalho Falta de equipamento ou em mal estado de funcionamento Entrada e sada de fludos no registrada Peso dirio no anotado Realizao de procedimentos ou teste de diagnstico sem ordem mdica Transcrio incorreta de ordens mdicas Incidentes com o pacienteFonte: Nogueira (1996)

ANOTAES

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J para os mdicos, os indicadores de qualidade so: Acessibilidade Boa comunicao Atualizao constante de conhecimentos da rea Tempo disponvel para atender aos pacientes Prazer demonstrado no atendimento aos pacientes Conscientizao sobre a inconvenincia de longas esperas

Fonte: Nogueira (1996)

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Outra ferramenta de qualidade a ser analisada a Estratificao, cuja finalidade fornecer ajuda complementar tanto para o controle quanto para o planejamento. A estratificao tambm prope uma melhoria contnua, inclusive fornecendo subsdio para outra ferramenta, a folha de verificao. Assim, segundo Nogueira (1996), a estratificao consiste numa ferramenta de qualidade capaz de identificar grupos de causas. Com esta ferramenta, pacientes, especialidades, mdicos e tipos de cirurgias so considerados fontes de variao. Desta forma, pacientes atendidos por diferentes mdicos e em diversas especialidades, sendo submetidos a determinados tratamentos clnicos apresentam diferenas entre si e, portanto, s podem ser estabelecidas caractersticas de qualidade, por exemplo, em relao a tratamentos e cirurgias se estes forem classificados como de mesma origem, ou seja, atendidos por uma mesma especialidade, por um mesmo profissional e submetidos a um mesmo tratamento como no exemplo abaixo, onde se supe uma categorizao. No caso de m qualidade no atendimento, podem-se estratificar as causas da seguinte forma: a. Falta de medicamentos b. Comunicao ineficaz (explicaes confusas ou inadequadas) c. Ambiente desagradvel (falta de limpeza, organizao, silncio ou comida ruim) d. Falta de prontido no atendimento e. Ausncia de empatia dos profissionais envolvidos com o paciente f. Equipamentos ultrapassados g. Pessoal com inaptido para operar equipamentos mdicos h. Corpo mdico incompetente i. Corpo mdico ou de enfermeiros incompleto j. Valores de consultas e procedimentos fora da realidade do pacienteFonte: Nogueira (1996)

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Esta classificao possibilita a construo de um formulrio conhecido como Folha de Verificao, o qual identificar s causas da m qualidade no atendimento, durante um perodo predefinido.

Tal como no quadro abaixo, provavelmente pode ser (1) pela falta de medicamentos; (2) comunicao ineficaz; (3) falta de prontido; (4) pelo ambiente desagradvel, o que pode diferir de um ambiente de sade para outro de acordo com a percepo que cada paciente faz de um mesmo ambiente.ESPAO PARA REGISTRO DA CAUSA DE ERRO NO Causa1 Falta de medicamentos 2 Comunicao ineficaz 3 Ambiente desagradvel 4 Falta de prontido no atendimento 5 Ausncia de empatia dos profissionais envolvidos 6 Equipamentos ultrapassados 7 Pessoal com inaptido para operar equipamentos mdicos 8 Corpo mdico incompetente 9 Corpo mdico ou de enfermeiros incompleto 10 Valores de consultas e procedimentos fora da realidade do paciente1 Ms 2 Ms 3 Ms 4 Ms 5 Ms 6 Ms

ANOTAES

Total6 5 4 3 2 1 0

x

x x x

x x x

x x x x

x x x x x

x x x x x

0 0 0

Desse modo, h um consenso de que a qualidade assistencial na rea de sade um conceito complexo e amplo, cujos componentes so agrupados em sete atributos ou pilares fundamentais, segundo Donabedian (1990). Eficcia - considerada a habilidade da cincia mdica em oferecer melhorias na sade e no bem-estar dos indivduos. Efetividade - relao entre o benefcio real oferecido pelo sistema de sade ou assistncia e o resultado potencial de um sistema ideal. Eficincia - obteno do melhor resultado ao menor custo, ou seja, a relao entre o benefcio oferecido pelo sistema de sade ou assistncia mdica e seu custo econmico. Otimizao - considerado como o balano mais vantajoso entre custo e benefcio, em que o benefcio elevado ao mximo em relao ao custo econmico. Aceitabilidade - a adaptao dos cuidados mdicos e da assistncia a sade s expectativas, desejos e valores dos pacientes assim como de suas

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|8famlias, composto por 5 conceitos: acessibilidade, relao mdico-paciente, amenidades, preferncias do paciente quanto aos efeitos da assistncia, preferncias do paciente quanto ao custo da assistncia. Legitimidade - possibilidade de adaptao satisfatria de um servio a comunidade ou a sociedade como um todo. Implicando a conformidade individual ao mesmo tempo em que a satisfao e o bem-estar da coletividade. Equidade - determinao adequada e justa na distribuio dos servios e benefcios para todos os membros da comunidade.Fonte: Elaborado pela Autora

Logo, alm de ser um dever do governo, o compromisso da sade, sobretudo, tico e envolve a conscientizao dos mais diversos profissionais engajados com este setor, de modo que possa ser estabelecido um elo de confiana entre os cidados e o Estado, principalmente, nas situaes mais inesperadas. ATIVIDADE DE APRENDIZAGEM Assista ao filme O Amor Contagioso, de Patch Adams. imperdvel, pois aborda o tratamento dado a pessoas da rea de sade. Vale pena!

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RESUMO Hoje voc aprendeu que h vrios indicadores de qualidade na rea de sade e que a estratificao e o uso das folhas de verificao so duas ferramentas eficientes para detectar o que deve ser priorizado, durante a anlise de um determinado perodo de atendimento.

PARA SABER MAIS... Para saber mais sobre melhoria no servio mdicohospitalar, leia o livro Melhorando a Qualidade dos Servios Mdicos Hospitalares e da Sade, de Godfrey AB Berwick &J. Roessner (So Paulo: Makron Books, 1995).

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Qualidade na SeguranaDe acordo com os dados da Secretaria de Segurana Pblica do Paran divulgados ao G1 PR, em 20/04/2011, houve uma reduo representativa da criminalidade no estado. No primeiro trimestre foram registrados 790 assassinatos, o que representa uma queda de 21% em comparao ao nmero ocorrido dentro desse perodo em 2010. Tudo isso graas a inquritos policiais abertos, aos boletins de ocorrncia e s informaes da Polcia Civil e Militar. Segundo Kooker (1993), com a alterao no grau e natureza dos crimes, a constante sensao de insegurana e a modificao dos anseios e necessidades dos cidados, possibilitaram o surgimento de novas exigncias por qualidade o que torna importante tambm a mudana nas estratgias institucionais para o policiamento. Desse modo, voc ver os trs pilares da qualidade no policiamento estratgico e poder ao final da aula compreender que a viso tradicional da segurana pblica baseada na represso j no suficiente e, principalmente, que necessria a aproximao entre a polcia e a comunidade por meio de uma comunicao eficaz. Assim, com base no perfil dos cidados mencionados acima e da realidade mundial voltada para novos tipos de crimes, a Polcia tem percebido que no mais possvel agir sozinha por meio da represso e ser responsabilizada por todos os problemas de segurana, haja vista que um problema que deve ser compartilhado. A comunidade passa, agora, a tambm ser conscientizada sobre a necessidade de policiar a si mesma, alterando, desta forma, o papel da Polcia para uma estratgia que almeja muito mais a orientao do que a viso tradicional. Por isso surgiu necessidade da criao de programas preventivos que busquem a reduo do medo. Na opinio de Kooker (1993), a polcia tem efetuado alguns passos para enfrentar a criminalidade com o objetivo de transformar a sua viso tradicional em estratgias. A Polcia tem efetuado os seguintes passos para enfrentar a criminalidade: 1. Analisar o problema 2. Verificar quem a vtima, o ambiente em que ela se encontra 3. Verificar quem o cidado infrator

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Fonte: Kooker (1993) Fonte: http://www.sxc.hu/ photo/1262266

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O autor ainda afirma que possvel constituir uma parceria entre a polcia e a comunidade, por meio de trs elos: confiana; contato com a comunidade e comunicao. Logo, o policiamento tradicional baseado no carter repressivo com a ajuda da comunidade passou a reconhecer fatos antes considerados irrelevantes ou menos expressivos, por exemplo, o nmero de ocorrncias passou a ser frequentemente, considerado como o sintoma de um problema maior. ATIVIDADE COMPLEMENTAR Analise o filme O Fargo e proponha uma discusso com os colegas sobre o tema adversidade de equipes. RESUMO Nesta aula voc aprendeu noes de policiamento comunitrio, ou seja, a relao da polcia com a qualidade de vida tanto do cidado comum quanto do prprio policial. Verificou que h adversidades entre equipes de profissionais, como mostrado no filme sugerido. Aprendeu que o mais importante a superao das adversidades com base no respeito e na cooperao tanto entre os prprios policiais quanto desses para com a comunidade.

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Ferramentas da Qualidade Aplicadas Segurana PblicaO MTODO IARA (SARA) Segundo Marcineiro e Pacheco (2005), o mtodo IARA (tambm conhecido como SARA) um modelo de soluo que prope lidar com os problemas do crime, da desordem, entre outros. O mtodo IARA foi desenvolvido na dcada de 70, nos EUA, por pesquisadores do projeto Newports News. Voc ver que este mtodo, considerado de fcil entendimento, e compreender ao final da aula que possvel a aproximao entre os lderes comunitrios e os policiais que atuam na atividade fim. O mtodo IARA se assemelha aos processos do ciclo PDCA, amplamente utilizado na Administrao e se constitui nas quatro fases descritas no quadro abaixo. 1 Fase (SCANNING) - identificao 2 Fase (ANALYSIS) - anlise 3 Fase (RESPONSE) - resposta 4 Fase (ASSESSMENT) - avaliaoFonte: Marcineiro e Pacheco (2005)

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Ou seja,

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Identificar o problema

Analisar

Responder

Avaliar

Fonte: http://www.sxc.hu/ photo/1217631

Fonte: http://www.sxc.hu/photo/883680

Fonte: http://www.sxc.hu/ photo/1260743

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Para que haja melhor compreenso do mtodo IARA, detalharemos cada uma das fases. 1 FASE- IDENTIFICAO DO PROBLEMA (TRIAGEM) Para Marcineiro e Pacheco (2005), nesta fase possvel fazer uma triagem (ou filtro) sobre as ocorrncias atravs dos questionamentos apresentados abaixo: Comportamento Localizao Pessoas Tempo Eventos

Com base nisso, as ocorrncias similares apresentadas incluem consideraes sobre:

312Fonte: Andr Brito

realmente um problema de crime ou desordem? O problema realmente uma prioridade para a comunidade, em vista do limite de recursos, ou deveria ser? O problema escolhido pequeno o suficiente para que possa ser realmente feita alguma coisa a respeito, ou deveria ser dividido em vrios problemas menores? Ainda na viso dos autores, h perguntas que devem ser respondidas como as citadas abaixo, e que podem facilitar a seleo de um problema: O que o problema? H algum grupo de duas ou mais ocorrncias que so similares em 1 ou mais aspectos que causam danos? uma preocupao para a Polcia e, principalmente, para a comunidade?

qualquer situao que cause alarme, dano, ameaa ou medo ou que possa evoluir para um distrbio na comunidade? Na sequncia, apresentamos um quadro contendo, no mximo, nove problemas de segurana pblica descritos conforme as categorias: crime, medo do crime e desordem.Categorizao dos problemas de segurana pblica Crime Furto a residncias Trfico de drogas Assaltos a estabelecimentos Participantes Medo do crime Vizinhos que no confiam uns nos outros Desordem Grafitagem no autorizada em prdios pblicos

ANOTAES

Medo de reportar Prostituio de adolescenproblemas aos policiais tes prxima a bares Fechamento de comrcio Lotes vagos e sem cercamento

Assim, hierarquizam-se os problemas e define-se qual o problema que ser foco da anlise, sobretudo, devido ao limite de recursos. As causas so estabelecidas conforme atribuio de pontos de 1 (mnimo) a 5 (mximo), para que na ltima coluna o valor multiplicado represente a maior causa do problema de acordo com os critrios de gravidade ( impacto do problema sobre coisas, pessoas e resultados), urgncia ( relao com o tempo disponvel ou necessrio para resolver o problema) e finalmente tendncia ( crescimento, reduo ou desaparecimento do problema).ProblemasFurto a residncias Trfico de drogas Assaltos a estabelecimentos Gravidade Urgncia Tendncia Total 4 5 5 4 5 5 3 5 3 3 4 5 5 2 5 1 2 64 125 125 18 125 9 30 Priorizao 2 1 1 4 1 5 3

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Vizinhos que no confiam uns 3 nos outros Medo de reportar problemas 5 aos policiais Fechamento de comrcio Prostituio de adolescentes prxima a bares 3 5

Fonte: Arquivo da autora

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Fonte: Elaborado pela autora (P. Duarte)

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2 FASE: ANALISAR AS CAUSAS FUNDAMENTAIS Esta fase prega que somente ser possvel encontrar uma soluo para um problema se a causa do mesmo for perfeitamente conhecida. Para tanto, o objetivo da anlise aprender o mximo sobre o problema para poder identificar suas causas. Uma anlise completa envolve a seriedade do problema, todas as pessoas e grupos envolvidos e afetados, alm de todas as causas possveis do problema, avaliando as respostas e sua efetividade. Assim, focalizando os danos causados comunidade possvel identificar no comportamento danoso um problema que pode ser dividido em problemas menores e mais fceis de serem trabalhados, com base em 3 elementos para a conduo do crime: 1) a existncia de um agressor; 2) uma vtima e 3) um local. Desse modo, parte do trabalho de anlise do crime consiste em descobrir o mximo possvel sobre as vtimas, os agressores e os locais onde existem os problemas, para que haja entendimento sobre o que est provocando e o que deve ser feito. Logo, se estes 3 elementos esto presentes repetidamente em um padro de incidente e acontecem de forma recorrente, importante remover um desses 3 elementos o que pode impedir ou prevenir futuros danos. Com base nisso, esta ferramenta permite que policiais eliminem um problema e evitem torn-lo persistente. 3 FASE: RESPONDER Aqui temos o desenvolvimento e a implementao de respostas/solues para os problemas. importante desenvolver respostas adequadas a partir da reviso das descobertas sobre os trs elementos que fazem com que um crime possa ocorrer, ou seja, o agressor, a vtima e o local de ocorrncia para que sejam trabalhados com pelo menos 2 desses elementos. Logo se pode concluir que h 5 maneiras de lidar com o problema ou de eliminar totalmente o problema ou ainda, de reduzir o nmero de ocorrncias geradas pelo problema. possvel ainda reduzir a gravidade dos danos, lidar melhor com velhos problemas e encaminhar o problema para outra autoridade no policial, haja vista que nem todos os problemas que chegam ao conhecimento dos policiais so de responsabilidade dos mesmos. 4 FASE: AVALIAO Esta uma parte extremamente importante porque mede a eficcia das aes e fornece mais informaes sobre o problema.

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No entanto, importante ressaltar que at nesta fase as aes tm sofrido alteraes mediante a busca constante por uma viso mais estratgica da rea de segurana pblica, tal como mostrado no quadro abaixo.Indicadores de segurana pblica Avaliao tradicional Nmero de prises Nvel de crime relatado Tempo de resposta Reduo da taxa de queixas dos cidados Fonte: Elaborado pela autora Avaliao inovadora Reduo do n dos exemplos de vimitizao repetidos Reduo nos relatos dos crimes ou ocorrncias por meio de indicadores por bairros Aumento da satisfao do cidado Reduo do medo dos cidados relativo ao problema atacado

ANOTAES

ATIVIDADE COMPLEMENTAR Aplique o mtodo IARA no seu ambiente de trabalho e verifique: o que possvel ser melhorado; quem seria o possvel responsvel, e em quanto tempo seria possvel a implementao de melhoria. RESUMO Nesta aula voc aprendeu sobre o mtodo IARA e as particularidades entre o policiamento tradicional e o estratgico.

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PARA SABER MAIS... Vale a pena ler a obra de Dermi Azevedo, A Polcia e a Sociedade, (PMESP, apostila da Polcia Comunitria de So Paulo, 1998). O autor trata com muita propriedade o relacionamento entre a polcia e a sociedade.

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Logo, quando as respostas implementadas durante a anlise se tornam efetivas, possvel ir busca da resoluo de novos problemas; mas quando isso no ocorre, as informaes reunidas durante a etapa de anlise devem ser revistas, o que ressalta a necessidade do uso deste mtodo na rea de segurana pblica.

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Qualidade de Vida no Trabalho e Gesto de RelacionamentosNeste captulo, voc conhecer a importncia da qualidade de vida no trabalho, a partir das relaes com o superior, com os colegas de trabalho e com o pblico-externo, e entender que muitas das dificuldades originadas no setor pblico so geradas pelos conflitos de interesses. A partir das noes sobre qualidade no atendimento ao cidado referente educao, sade e segurana pblica necessrio gerir a qualidade de vida no trabalho, pois as trs reas esto diretamente relacionadas com as chefias, com os colegas de trabalho e com o pblico-externo, o que possibilita a solidificao de uma boa ou m imagem da rea representada. Devido ao aumento da competitividade organizacional, um dos desafios da qualidade na rea pblica est relacionado ao desenvolvimento humano de modo multidisciplinar, reconhecendo as variadas e amplas necessidades. Segundo Fernandes (1996), importante ressaltar que o ser humano traz (consigo) para o ambiente de trabalho suas ambies e cria expectativas que quando so atendidas favorecem a solidificao de uma boa ou m imagem organizacional. Com base nisso, as entidades pblicas para desenvolverem suas estratgias, visando qualidade, devem preocupar-se com o bem-estar dos trabalhadores, com a eficcia organizacional, e com a participao desses trabalhadores nas decises e problemas do trabalho. necessrio criar um ambiente onde os servidores pblicos sintam-se bem com a gerncia, com elas mesmas e entre seus colegas, a fim de prestarem um atendimento de qualidade ao cidado. Para tanto, um dos princpios bsicos de relacionamento que vem sendo esquecido, mas que importante no setor pblico dizer s pessoas o que se espera que faam melhor e estimul-las a atingirem padres de qualidade com os quais concordam. Geralmente, muitos dirigentes pedem coisas impossveis, enquanto que outros no pedem nada, gerando desmotivao nos subordinados. E infelizmente ambos tornam-se inflexveis, no sendo capazes de promoverem alteraes nas condies de trabalho. A l m disso, a falta de percepo do esforo at dos colegas de trabalho gera desmotivao. E a falta de capacidade ou habilidade do servidor pblico em atender um determinado

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tipo de cidado, abordados no captulo 3, est relacionada, sobretudo, a falta de treinamento e reconhecimento. No entanto, h que se ressaltar que as reaes das pessoas satisfao ou insatisfao variam. E, por isso que se deve antes de implementar um programa de qualidade, conhecer as pessoas com as quais se trabalha, haja vista que a qualidade requer o comprometimento de todos em prol da organizao. Logo, como se deve prezar nas organizaes pblicas pela gesto de pessoas, e no, de pessoal, necessrio reconhecer que assim como h diversos tipos de cidados tambm h diversos tipos de servidores (VROOM, 1997). RESUMO Neste captulo, voc conheceu a importncia da qualidade de vida no trabalho, a partir das relaes com os dirigentes, com os colegas, com o trabalho e com o pblico-externo. ATIVIDADE COMPLEMENTAR Liste as mudanas que voc gostaria que fossem implementadas no seu ambiente de trabalho concernente qualidade de vida e ao relacionamento com pblico-interno e externo.

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Qualidade a partir do Relacionamento com Chefia, Subordinados e ColegasNeste captulo, voc estudar a qualidade a partir do relacionamento com a chefia, com os subordinados e com os colegas. E ao final, compreender a necessidade de uma mudana de atitude por parte do servidor pblico. Para Moran (2000), o relacionamento com o superior um dos principais influenciadores para uma proveitosa carreira profissional. Assim, compete ao servidor pblico manter sempre as seguintes atitudes frente ao seu superior: 1. No falar mal de ningum, nunca se sabe quem realmente est do seu lado. Analisar o comportamento de acordo com cada situao, uma vez que o cargo/funo mutvel. 2. Escolher o momento certo para criticar qualquer atitude, gesto ou palavra. 3. No ofuscar o dirigente, seja em relao a bens materiais ou a conhecimentos, pois cada pessoa tem habilidades diferentes. 4. Deixar para o gestor as atribuies que competem a ele executar, para que ele no interprete como afronta. Organizar o seu prprio tempo, de modo, a atender tambm pedidos emergenciais, pois o dia a dia das organizaes dinmico e exige flexibilidade. 5. Reconhecer seus erros; 6. Ser humilde, e tambm discreto, mesmo quando o gestor estiver errado, pois nesta posio muitas atribuies so impostas e vrias delas geram desconfortos psicolgicos tambm ao gestor. 7. Ajudar os colegas de trabalho, mas no esquecer que quem d ordens o gestor, mesmo porque muitos colegas no vo entender como algum na mesma posio hierrquica que eles, tm mais poder sobre os outros, mesmo sendo esta ou aquela pessoa suficientemente competente para tal atribuio. Do mesmo modo, importante que o servidor pblico que ocupa cargo de chefia mantenha as seguintes atitudes frente aos subordinados: 1. Evitar tomar atitudes ou estabelecer comportamentos precipitados, sem reconhecer as habilidades e deficin-

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Alm disso, importante manter um bom relacionamento com os colegas de trabalho a partir das atitudes listadas abaixo: 1. No reclame do chefe gestor para os colegas de trabalho, pois assim voc estar exposto, e todas as informaes repassadas podero ser usadas em outro momento, contra voc. 2. Muito menos reclame dos colegas de trabalho para o chefe gestor. Ao reclamar de um colega para o chefe, poder ser mal interpretado pelo chefe dirigente e pelos prprios colegas de trabalho, comprometendo seriamente o clima no ambiente de trabalho. Portanto, os padres de qualidade requerem acima de tudo, mudanas de atitudes do Servidor Pblico, a partir do reconhecimento da importncia da gesto de relacionamentos para a qualidade. RESUMO Neste captulo, voc conheceu as principais atitudes almejadas tanto pelo subordinado em relao chefia, quanto deste para com os subordinados, entre os colegas de trabalho, e para com os cidados.

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PARA SABER MAIS... Para saber mais sobre qualidade de vida no trabalho e gesto de relacionamentos, no deixe de ler o livro A Inteligncia no Trabalho, de Alain Wisner, (Fundacentro, So Paulo, 1994)

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cias dos outros, assim como a evoluo da aprendizagem. Ser claro com seus subordinados, evitando equvocos, fofocas ou mal-entendidos de qualquer forma. E se acontecer, verificar onde voc errou, mesmo antes de saber quem disseminou a fofoca. Investir na capacitao dos subordinados, no relacionamento que mantm com eles, independente do nvel hierrquico em que se encontrem. Tentar no cometer abusos de poder uma vez que as pessoas geralmente estendem padres de comportamento defensivos ou de ataque a determinadas pessoas tambm fora da organizao. Fazer da melhoria de comportamento um processo contnuo, devendo sempre comear pelo dirigente, para ser exemplo a todos. Evitar contatos ntimos no ambiente de trabalho, pois muitos subordinados confundem o lado pessoal com o profissional, ocasionando grandes e srios conflitos de interesses.

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CONSIDERAES GERAIS Nestas 12 primeiras aulas, voc aprendeu que a qualidade para os servidores pblicos, independentemente do cargo que exeram ou do eixo da economia em que se encontrem, contribui por meio de prticas de gesto para possibilitar o entendimento sobre os processos que interligados constituem o conceito de qualidade no atendimento. Foi evidenciado tambm que quando se trata de qualidade requerido um conhecimento interdisciplinar, tanto de tica e comportamento organizacional como de psicologia das relaes humanas por exigir que lidemos constantemente com conflitos de interesses. Isso requer o desenvolvimento da inteligncia emocional para suportar presses e ao mesmo tempo, aderir s mudanas que antes de serem tecnolgicas so comportamentais, atingindo diretamente na formao de cada indivduo e, com isso, na sua subjetividade. Aqui reside importncia da gesto da qualidade para os servidores pblicos, proporcionando subsdios para valorizar o cidado e a criao da imagem que o Estado mantm perante a sociedade.

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Conceitos centrais do MarketingINTRODUO O conceito do marketing tem sido constantemente revisitado e adaptado s novas realidades do mercado. Essa nova lgica do mercado faz com que o marketing adquira grande importncia estratgica nas empresas. E isso altera a tica das instituies. O foco dos gestores passa a ser o consumidor, o qual visto como ator principal da relao empresa-mercado. Comumente relacionado s empresas privadas, como forma de aumentar as receitas das organizaes, desde o final da dcada de 60, os especialistas Kotler e Levy propuseram que seu conceito passasse a abranger organizaes sem fins lucrativos. Assim, o marketing passou a ser usado como ferramenta na busca de melhoria social. Ao ampliar suas fronteiras, o Marketing atingiu o setor pblico, o qual tem aplicado, mesmo que a passos lentos, algumas de suas prticas na sua gesto. Nesta aula, ser apresentado um breve histrico da evoluo do conceito de marketing, desde o incio do sculo XX at os dias atuais, bem como o composto de marketing. Ao final da aula, voc dever compreender o que o marketing, sua importncia, seus conceitos centrais e o que so os 4 Ps. UMA INTRODUO AO TO FALADO MARKETING At o incio do sculo XX imperava a orientao para o produto. No havia grande concorrncia, e isso facilitava que tudo o que fosse produzido, independente se atendia s necessidades do consumidor (que sequer era lembrado como parte do processo de venda, que dir como elemento fundamental), fosse vendido. Produzia-se dentro da capacidade mxima da empresa e o produto era arremessado ao mercado e a preocupao das organizaes era a de empurrar a produo. Por ser algo muito novo, a disciplina de marketing foi constantemente questionada e adaptada s novas realidades. A partir da, comea-se a falar em orientao para o mercado, e no mais para o produto. Aos poucos, o foco deixa de ser interno par a ser externo empresa, colocando o consumidor como o centro de todo o processo de desenvolvimento estratgico dentro do marketing. No final da dcada de 40, o marketing passou a ter uma viso mais holstica, buscando a integrao com as diversas reas, ambiente e stakeholders da organizao.

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Stakeholders - qualquer pessoa ou organizao que tenha interesse por uma empresa seus produtos ou servios. Assim, a American Marketing Association (AMA) revisou o conceito de marketing e atualmente : Marketing a atividade, conjunto de instituies e processos para criar, comunicar, entregar ofertas de troca que tm valor para os clientes, fornecedores e a sociedade em geral (Marketing News, 2008, p.28). Quando cita sociedade em geral dentro desta conceituao, o marketing extrapola o ambiente empresarial. Segundo Lazer (1969, p. 4), isso se deveu ao fato de a sociedade ter avanado na sua complexidade e buscado solues para pobreza, poluio e meio ambiente. Ele ainda sugere que a contribuio do marketing pode ir muito alm das fronteiras da empresa, do lucro monetrio, da relao comprador-vendedor. O conceito do marketing deve agir tambm em favor dos objetivos sociais. Esta poderia ser considerada uma macro fronteira do marketing, uma fronteira que combinasse desenvolvimento pessoal e social. Essa nova viso do marketing possibilita a interpretao de que os objetivos sociais podem envolver tambm pessoas que integram uma determinada sociedade, e toda sociedade possui uma estrutura que engloba vrios setores, e a se inclui o setor pblico. E quais so as funes do setor pblico? A principal funo deste setor a de definir os princpios operacionais de uma sociedade (como o governo, quais so os direitos e deveres dos cidados, como o cidado intervm no governo, dentre outros). Alm disso, o papel do governo fornecer os servios pblicos que sejam imprescindveis populao como policiamento, saneamento bsico, unidades pblicas de sade, educao, etc. Sabe-se que o servio pblico , muitas vezes, alvo de crticas do cidado. Ora pela burocracia, ora pela morosidade e at mesmo pela precariedade de sua estrutura. A partir da, Kotler e Lee (2008, p. 19) sugerem que o servio pblico adote ferramentas utilizadas com sucesso pelo setor privado para aumentar o desempenho. E enfatizam essa opinio ao dizer que O marketing acaba sendo a melhor plataforma de planejamento para uma agncia pblica que queira atender as necessidades do cidado e que queira entregar valor real. (...) No setor privado o mantra do marketing a valorizao e satisfao do cliente. No setor pblico, o mantra do marketing a valorizao e satisfao do cidado (KOTLER; LEE, 2008, P. 23). Como consequncia disto, o profissional do marke-

Figura 1 Variveis dos 4Ps

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Fonte: Elaborado pela autora (J. Franzolin)

Os 4 Ps representam a viso que a empresa vendedora tem das ferramentas de marketing disponveis para influenciar os compradores. Lauterborn (1990, p. 26) sugeriu que os 4 Ps correspondam aos 4 Cs dos clientes (KOTLER; KELLER, 2006, p. 17), conforme tabela 1.

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ting deve entregar valor ao cliente por meio do delineamento e da integrao das atividades de marketing. Mas, como? Um programa de marketing envolve diversas decises com o objetivo de identificar qual a estratgia ideal a ser utilizada nesta entrega de valor para o consumidor, aqui tido como o cidado. As atividades de marketing podem assumir muitas formas. preciso deixar claro que a propaganda e a venda so apenas alguns exemplos dessas atividades. E que o marketing vai muito, alm disso. O modo mais conhecido de descrever algumas de suas atividades o mix ou composto de marketing que o conjunto de ferramentas de marketing que a empresa usa para perseguir os objetivos de marketing. Essas ferramentas foram divididas em quatro grupos amplos, o chamado 4 Ps do marketing: produto, preo, praa e promoo. Onde produto (ou servio) o que ofertado ao cliente; preo a quantia de dinheiro ou outros recursos que deve ser dada em troca de produtos/servios; praa so os canais de distribuio dos produtos/servios, e promoo so os meios utilizados para informar e convencer os clientes (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 20) As variveis especficas sob cada P so mostradas na figura 1.

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Tabela 1 Comparao dos 4Ps e 4Cs4Ps Produto Preo Praa (local) Promoo 4Cs Cliente (soluo para o ) Custo para o cliente Convenincia para o cliente Comunicao

Fonte: KOTLER; LEE, 2006. p. 49

Para que possamos aprofundar os estudos em marketing, faz-se necessrio compreender alguns de seus conceitos centrais (KOTLER; KELLER, 2006, p. 22-24): 01 - Necessidades e desejos: as necessidades so os requisitos bsicos para a sobrevivncia do ser humano (comida, gua, abrigo, segurana, amor, etc.). Quando essas necessidades so direcionadas para algo especfico que as satisfaa, chama-se de desejos. Por exemplo, se voc sente fome, precisa comer, isto uma necessidade sua. Mas se voc sentir uma vontade enorme de comer um hambrguer suculento com fritas crocantes e um belo copo de refrigerante, isso desejo. Ento, se algum dia voc ouvir algum falando que o marketing cria necessidade e voc concordar, jamais diga que estudou no IFPR! Marketing NO cria necessidades, elas vm antes do marketing. Ou voc sente frio porque assistiu ao comercial de um aquecedor? O Marketing influencia desejos por adquirir algo especfico que atenda sua necessidade. 02 - Mercados-alvo e segmentao: Ningum agrada a todos o tempo todo, certo? Ento por que que uma empresa vai precisar oferecer um produto que seja assim? O marketing estuda o mercado para definir quais segmentos (ou grupos de consumidores) atender, qual o seu mercado-alvo. Os Correios, por exemplo, segmentaram seu mercado com base nas necessidades de cada tipo de cliente (pessoa fsica, pequenas empresas, grandes empresas, comrcio eletrnico, etc.) e criaram uma oferta (um produto ou servio) que atendesse as demandas de cada um deles. 03 - Valor e satisfao: o consumidor compra pensando em obter algum benefcio e escolhe, dentre as alternativas, a que lhe parea ter maior valor. O valor um reflexo dos benefcios e dos custos tangveis e intangveis que o consumidor percebe em um produto/servio e pode ser uma combinao de qualidade, servio, preo, status, etc.

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Esse conceito to importante que est no incio da aula salientado dentro do prprio conceito de marketing. a incessante busca por entregar valor ao cliente que a grande preocupao do marketing. E a satisfao a comparao que o consumidor faz entre a expectativa de compra e o desempenho percebido aps essa aquisio. 04 - Concorrncia: so todas as ofertas de produtos rivais ou substitutos, reais ou potenciais que um consumidor considere ao analisar suas alternativas de compra. E o governo tem concorrncia com que se preocupar? Avalie o caso da Petrobras, ela monopoliza a distribuio de combustveis para os postos. Mas e os postos? Existem vrias bandeiras (Ipiranga, Shell, etc.) concorrendo com a BR (figura 2).

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PARA REFLETIR: Volte ao caso dos Correios e analise o que a entrega de valor para esta empresa. O que o consumidor percebe como valor ao comprar um servio dos Correios? Como voc poderia medir a satisfao desse cliente?

Fonte: http://www.petrobras.com.br/pt/quem-somos/perfil/a-marca-petrobras/marcas-no-brasil/

05- Ambiente de marketing: toda organizao encontra-se inserida em um mercado, em um ambiente que influencia direta ou indiretamente seus negcios. O ambiente de marketing dividido em microambiente (consumidores, fornecedores, concorrentes e intermedirios) e macroambiente (demogrfico, econmico, natural/meio-ambiente, tecnolgico, poltico e sociocultural. A base para um bom planejamento de marketing a anlise deste ambiente, pois ele afeta fortemente tanto as empresas privadas quanto as pblicas. Por exemplo, quando ocorre alguma epidemia, o governo precisa agir para que ela no tome amplas propores.Ele rev as estratgias na rea de sade pblica que possam ajud-lo a impedir o avano da doena. Percebeu a influncia do ambiente natural na atividade do governo? ATIVIDADE COMPLEMENTAR Pense nas mudanas socioculturais do Brasil nos ltimos 20 anos. O que mudou na nossa sociedade? Isso influenciou algum servio do governo? Como? Explique.

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RESUMO Nesta aula, voc estudou que marketing uma atividade, que tem como maior objetivo, entregar valor para o cliente, buscando sempre sua satisfao. Percebeu tambm que marketing no propaganda, isso apenas uma de suas ferramentas para atingir o consumidor. O marketing no deve ser visto como uma exclusividade do setor privado, mas que o setor pblico deve, e muito, se utilizar dele para melhor compreender e atender as necessidades dos cidados, buscando o bem-estar social, papel central do Estado.

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Desenvolvendo a mentalidade do marketing nas instituiesNesta aula ser apresentado com maior detalhamento 1 P do mix de marketing com foco nas instituies pblicas. Ao final da aula, voc compreender o primeiro P (Produto) e suas principais variveis. 4 PS PARTE 1: PRODUTO Nas ltimas dcadas, o Brasil vem experimentando muitas mudanas, no apenas no aspecto poltico, com a consolidao da democracia, mas tambm no aspecto econmico, com a estabilizao baseado em uma moeda forte. Essas mudanas, conjugadas ao desenvolvimento social, refletiram diretamente no comportamento dos cidados e na forma como eles encaram o pas. Os consumidores esto cada vez mais bem informados e exigentes quanto quilo que compram e, da mesma forma como j ocorre na iniciativa privada, esperam ser atendidos na totalidade de suas expectativas nos servios pblicos. Em meio a esse contexto, cabe salientar que para obter sucesso no mercado, a empresa receba orientao para o marketing, ou orientao para o mercado. Mas o que isso significa? Pelos idos da dcada de 1950, deixa-se de lado a viso de produzir e jogar o produto no mercado, para uma abordagem centrada no cliente. Isso significa produzir o que o cliente deseja (KOTLER; KELLER, 2006, p. 14). J dizia Levitt (1960, p. 50) o marketing est voltado para as necessidades do comprador. Com isso pode-se perceber que uma das funes mais importantes do marketing diz respeito ao produto. Mas esse no parece ser um termo muito comum no setor pblico. Mas para o marketing, produto tudo aquilo que possa ser oferecido a um mercado, ou seja, incluem bens fsicos, servios, lugares, informaes e ideias. Para deixar essa conceituao um pouco mais clara, pode-se notar na tabela 2 um paralelo entre o setor pblico e o privado.

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Tabela 2 - Exemplos de tipos de produtos no setor pblico e privadoTipo de Produto Bens fsicos Servios Eventos Pessoas Lugares Organizaes Informaes Ideias Setor privado Televiso de Plasma Salo de Beleza Jogo de futebol Eike Batista Bahia Microsoft CNN Previdncia Privada Setor pblico Passaportes Certido negativa de dbitos Desfile de 07 de Setembro Presidente da Repblica Parque Estadual de Vila Velha Polcia Federal Proteo contra roubo de CPF Incentivo prtica de exerccios

Fonte: adaptado de KOTLER e LEE, 2006, p. 61

Existem algumas caractersticas principais de um produto que devem ser compreendidas para que, no momento em que estiver pensando em uma estratgia de promoo, saiba quais pontos enfatizar para que o cidado compre a ideia (KOTLER; LEE, 2006, p. 60-62): 01 - Qualidade do Produto: desempenho do produto (assertividade do atendimento mdico nas Unidades de Sade Municipais, por exemplo); 02 - Caractersticas do produto: a variedade dos componentes do produto. No exemplo dado, pode-se considerar como sendo o tempo de espera para o atendimento e o nmero de dias para a realizao e recebimento de resultados de exames; 03 - Estilo e design do produto: o estilo est mais ligado a produtos tangveis e est relacionado esttica. O MON Museu Oscar Niemeyer (figura 3) um exemplo de esttica que atrai o consumidor no apenas da cidade de Curitiba, mas de turistas. J o design se refere funcionalidade e a facilidade de uso do produto (figura 4).

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Figura 3 - Fonte: http://www.ippuc.org.br/BancoDeDados/Curitibaemdados/albumfotos.php?N2=3&pagina=1

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Figura 4 - http://www.panoramio.com/photo/1878188

05- Mix de produto: so todos os itens diferentes de produtos que uma empresa oferece. O Banco do Brasil, por exemplo? Oferece servios para pessoa fsica (conta-corrente, crdito especial, crdito imobilirio, etc.) e para pessoa jurdica (comprar, vender, folha de pagamento, servios de cmbio, etc.). Para o marketing, o produto existe em 3 nveis (figura 5), considerando a perspectiva do cliente, que vo alm dos itens apresentados anteriormente. E a compreenso destes nveis no setor pblico, pode ser til para que se percebam novas oportunidades de atuao do governo.

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Fonte: adaptado de KOTLER e LEE, 2006, p. 66

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04- Linha de produto: grupo de produtos relacionados ofertados por uma empresa que desempenham funes similares, mas tm caractersticas diferentes. Um exemplo disso so os combustveis da Petrobras (gasolina, lcool e biodiesel);

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No produto central, o cliente busca resolver seu problema, atender sua necessidade principal. o propsito pelo qual foi adquirido. O produto real inclui aspectos como qualidade, caractersticas, embalagem, estilo e design. Inclui tambm qualquer nome de marca utilizado (KOTLER; LEE, 2008, p. 64). O produto ampliado vai alm das expectativas do cliente, incluindo caractersticas e servios que vo aumentar a entrega de valor ao consumidor. Na tabela 3 voc ir observar exemplos destes nveis no setor pblico. Tabela 3 Nveis de produto com exemplos do setor pblicoInstituio URBS Universidade Produto Central (benefcio) Transporte Educao Produto Real nibus Aulas Produto Ampliado Cadeira para bebs no nibus Aulas de incluso digital para aqueles que no possuem acesso internet Desconto no IPVA para veculos com equipamentos de segurana

Polcia Militar

Preveno de furto e roubo

Resposta ao chamado de furto de veculo

Fonte: adaptado de KOTLER e LEE, 2006, p. 65

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Conforme falado no incio da aula, o produto uma das principais funes do marketing. Mas como desenvolver um produto? Ele no deve ser criado a esmo, pois o risco de no atender as expectativas do consumidor grande. Apresentaremos oito passos principais que devem ser considerados no desenvolvimento do produto1: a - Gerao de ideia: vrias podem ser as fo