MODELO DE GESTÃO DE DESEMPENHO PROFISSIONAL DA EMBRAPA- SAAD

- MANUAL DO SUPERVISOR -

Brasília/DF – 2008

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Orientações sobre o Modelo de Gestão do Desempenho Profissional - SAAD para os Supervisores

Diretor-Presidente: Silvio Crestana Diretores: Tatiana Deane de Abreu Sá José Geraldo Eugênio de França Kepler Euclides Filho Departamento de Gestão de Pessoas – DGP Chefe: César Felício Prata Coordenadoria de Planejamento e Desenvolvimento – CPD Coordenador: José Faustino dos Santos Filho Equipe 1ª Edição (1997): Elizabeth Arantes de Oliveira Jacqueline Silveira de Sá Leitão Magali dos Santos Machado Equipe 2ª Edição Revisada (2008): Denise Macêdo da Rosa Miranda José Milton Soares Barbosa Larissa Pacce Zammataro Miranda Lesciara Moura Siqueira Barros

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O Trigo e a Gestão do Desempenho Profissional

O trigo é um cereal básico para a civilização: seu cultivo segue paralelo à história da antigüidade e da modernidade. Símbolo de nutrição, fonte de vida e religiosidade, sua semente representa muito bem o potencial do indivíduo. Todo ser humano tem um potencial a ser desenvolvido. O processo de transformação do trigo em pão evidencia o caminho de muitos grãos reunidos para formar um único produto. Sinal de que embora sendo muitos, temos um objetivo comum. Nesse sentido, o trigo foi escolhido como símbolo do Modelo de Gestão do Desempenho Profissional da Embrapa por representar a união das pessoas em torno de objetivos comuns, a integração para alcançar os objetivos da empresa e também a partilha dos resultados obtidos, como a partilha do pão. O trigo é um alimento fundamental para a humanidade, que o consome em grande parte da superfície do planeta. É utilizado principalmente como base de farinhas empregadas na produção de pães, bolos, massas alimentícias, biscoitos. A Gestão do Desempenho, como o trigo, é um processo essencial para a vida da organização e seus resultados servem como base para inúmeros outros processos, como os programas de reconhecimento e recompensas, programas de treinamento e desenvolvimento, recrutamento interno, promoção, realocação de pessoal, entre outros.

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SUMÁRIO

Apresentação ..................................................................................................................... 4 Introdução ........................................................................................................................... 5 Capítulo 1 - O Desempenho Humano ................................................................................ 6 Capítulo 2 - O Modelo de Gestão do Desempenho Profissional da Embrapa- SAAD ....... 10

Fase 1- Planejamento ................................................................................................. 11 Fase 2- Acompanhamento da Execução .................................................................... 16 Fase 3- Avaliação ....................................................................................................... 23

Conclusão ........................................................................................................................... 28 Referências bibliográficas .................................................................................................. 29

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Apresentação O Departamento de Gestão de Pessoas – DGP coloca à disposição dos supervisores este manual de orientações sobre o Modelo de Gestão de Desempenho Profissional da Embrapa - SAAD. Os supervisores são aqueles empregados que tem como uma de suas atribuições orientar e coordenar o trabalho de outros empregados. Esse documento descreve as atitudes esperadas do supervisor, bem como as falhas que devem ser evitadas no processo de gestão do desempenho profissional, além das características que o supervisor deve desenvolver, considerando as fases do processo de Gestão do Desempenho: Planejamento, Acompanhamento e Avaliação. Os chefes e supervisores nas Unidades, como responsáveis pela condução do processo de gestão de desempenho, devem estar atentos às orientações desse manual. A Equipe responsável pelo SAAD na CPD/DGP coloca-se à disposição para esclarecimentos adicionais, pelo telefone (61)3448-4498.

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Introdução O sucesso de qualquer Sistema de Gestão de Desempenho depende, em grande parte, da atitude do gestor. A função gerencial, na sua essência, consiste em: distribuir tarefas, definir critérios de desempenho, acompanhar a execução do trabalho, fazer avaliações, enfim, tomar decisões, levando em consideração o resultado do trabalho dos empregados, apoiadas em fatos reais. Na verdade, todo gestor avalia, constante e intuitivamente, o desempenho de seus empregados, possuindo ou não a empresa metodologia ou processo sistematizado de avaliação de desempenho. Assim, a operacionalização de todo processo de gestão do desempenho, que se inicia com a fase de planejamento das atividades, seguida do acompanhamento contínuo das ações desenvolvidas, terminando com a fase de avaliação dos resultados alcançados, deve ser objeto de preocupação do supervisor no seu trabalho diário. A prática diária da gestão do desempenho é influenciada, em particular, pelas percepções do gestor sobre a cultura organizacional, o negócio, as pessoas, os processos de trabalho e o ambiente externo, além de sua capacidade de conciliar os seus próprios valores aos valores da organização. Para minimizar a influência dessas diferenças de valores que podem repercutir nos resultados da avaliação, é importante uma reflexão sobre o desempenho humano e sobre o papel do supervisor, que será feita a seguir.

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Capítulo 1- O Desempenho Humano

O ser humano é influenciado por sua história, cultura, emoções e experiências atuais, que interferem permanentemente na sua forma de ser e de atuar no seu trabalho. Este ser humano é um componente fundamental da organização, pois tem um conjunto de qualidades relacionadas à capacidade de coordenar, integrar, julgar, imaginar, realizar e criar que podem interferir positivamente sobre o seu desejo de trabalhar. Para que este desejo ocorra, é preciso que alguns aspectos estejam satisfeitos, dentre os quais ressaltam-se:

Alocação Funcional; Conhecimento da Finalidade e das Fases que compõem o trabalho; Qualificação Profissional; Motivação para o Trabalho.

Alocação Funcional do Empregado

O empregado é mais produtivo quando realiza um trabalho que seja compatível com a sua formação, com os conhecimentos acumulados e com a experiência vivenciada. Quando o trabalho a ser desenvolvido considera esses aspectos mencionados, o empregado tende a se sentir mais satisfeito e, como conseqüência, poderá apresentar melhores resultados no trabalho. Portanto, o supervisor deve ter conhecimento das competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) do seu empregado, para orientar ou direcionar alterações necessárias no trabalho a ser realizado.

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Conhecimento da Finalidade e das Fases que compõem o trabalho

Observa-se que as pessoas trabalham melhor quando fazem um serviço integrado, do que quando fazem um serviço isolado de seu todo. Isto é, quando o empregado sabe o que deve alcançar, como e onde deve chegar, ele trabalha melhor. O desempenho do empregado dependerá da compreensão e da aplicação do princípio de integração. Esse princípio tem algumas regras:

a) que seja definida e discutida a meta a ser atingida – o que fazer?; b) que estejam claros os resultados a serem perseguidos – o como, quando, em

quanto tempo, os critérios de desempenho e a condição; c) que o empregado saiba localizar-se, em relação ao todo do trabalho.

O atendimento desse princípio tem reflexos na geração de comprometimento do empregado com a empresa. Comprometimento é o que se quer desenvolver nos empregados para o alcance de resultados.

Qualificação Profissional

O nível de qualificação é um dos fatores responsáveis pelo desempenho do empregado. A boa qualificação se traduz em qualidade e velocidade na realização dos trabalhos. Ele representa o conhecimento do empregado em relação ao trabalho e produz reflexos diretos sobre o comprometimento deste com a Empresa.

Motivação para o Trabalho A motivação é o elemento propulsor das realizações do ser humano. Logo, é o fator que determina o desejo ou motivo para o trabalho. São apresentados a seguir alguns dos indicadores que podem revelar empregados motivados para o trabalho:

a) a busca de espaço para crescer, traduzido em oportunidades para atender à satisfação, às aspirações, ao autodesenvolvimento, à carreira profissional, aos desafios, à utilização do potencial, à remuneração justa, etc.

b) a busca de satisfação no trabalho, por meio do empenho em atingir um resultado esperado. É a motivação centrada na tarefa, no objetivo a alcançar.

Nesse contexto porém, é necessário salientar que uma deficiência de desempenho pode

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estar atrelada à deficiência da organização em algum dos recursos da produção, quais sejam: recurso econômico, tecnológico, organizacional e administrativo. Conhecimentos, habilidades, motivação, expectativas, oportunidades, liderança, comunicações, são elementos que repercutem na produtividade dos empregados. A motivação pode ser aumentada também por influência das atitudes do supervisor.

Papel do Supervisor na Gestão do Desempenho Em que consiste o trabalho do supervisor? Não basta dizer que compreende os processos de planejar, organizar, dirigir e controlar. Existem outras responsabilidades e atribuições que compreendem os papéis gerenciais e são de três naturezas: Papéis de relação interpessoal

Representante da organização; Líder; Administrador de Conflitos; Educador.

Papéis de informação

Monitor – busca informações para conhecer o que se passa na organização; Disseminador – dissemina a informação externa para o interior da organização; Porta-voz – dissemina a informação interna para o ambiente de trabalho.

Papéis de decisão

Empreendedor – planeja e inicia a ação; Gerente – administra o tempo, programa o trabalho e acompanha o seu

desenvolvimento; Gestor de Pessoas – administra as pessoas, potencial maior das organizações.

O supervisor orienta os empregados, apresenta novos pontos de vista e abordagens alternativas para as questões diárias. Oferece diagnósticos, interpretações e alternativas de procedimentos. A sua competência relacional facilita esse processo. A supervisão é requerida onde o sucesso do trabalho depende altamente de relações de cooperação bem sucedidas entre os trabalhadores, entre líderes e subordinados, e entre representantes da empresa e os seus clientes.

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Dicas para os supervisores

O líder precisa saber administrar pessoas, esse é o diferencial. Ele deve ir até as pessoas. Dessa forma, ele estará fazendo com que sua equipe sinta-se mais participante e motivada. Isso aumenta a relação de confiança. A seguir, são listadas algumas dicas sobre fatores que influenciam na motivação: 1. Comunique-se com as pessoas que você chefia ou supervisiona, deixando-as à vontade para expressar suas opiniões sem temores. 2. Procure certificar-se de que a pessoa entendeu o que você falou, sempre que explicar algo pergunte se ficou claro. 3. Lembre-se de que não basta que a pessoa entenda. É preciso que ela acredite e participe . 4. Mantenha-se informado, seja criativo e utilize todos os recursos que possam contribuir para maior eficácia da sua equipe. 5. Examine com os membros do seu grupo, regularmente, a eficácia de toda a organização. 6. Não faça seus colaboradores perderem tempo com diretrizes e exigências que servem apenas para satisfazer seus caprichos ou manias burocráticas.1

1 As dicas 1 a 6 foram extraídas do site www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=tvm9c6vkk Acesso em 16 de setembro de 2008 (Dicas de Sônia Jordão)

7. Crie oportunidades para conquistas e realizações. 8. Conceda aos empregados liberdade, poder de decisão e autonomia ao fazerem o trabalho. 9. Ofereça oportunidades de aprendizado e crescimento. 10. Aumente o desafio. 11. Assegure que o próprio trabalho é inerentemente capaz de gerar motivação. 12. Propicie reconhecimento 13. Procure garantir condições seguras de trabalho: a Empresa busca fornecer um local de trabalho onde todos os empregados possam trabalhar com segurança, sem riscos (ou com riscos bastante reduzidos) de acidentes ou doenças causadas por esse local. Os empregados que trabalham em um ambiente adequado tem muito mais probabilidade de serem receptivos a motivação que outros, que trabalham em ambientes com espaços precários, quentes, frios ou barulhentos demais. .

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Capítulo 2 - O Modelo de Gestão do Desempenho Profissional da Embrapa - SAAD

O Modelo de Gestão do Desempenho Profissional – SAAD foi desenvolvido de forma a proporcionar ao corpo gerencial uma ferramenta que possibilite o reconhecimento, desenvolvimento e utilização do potencial dos membros de sua equipe, promovendo ações que vinculem o desempenho dos servidores aos objetivos da Instituição.

Objetivos do SAAD De forma legítima, participativa e dinâmica, o SAAD auxilia a gestão eficaz do desempenho dos empregados, bem como a avaliação dos resultados de trabalho alcançados. Entre seus principais objetivos estão:

Auxiliar na definição dos resultados esperados dos empregados e no planejamento das atividades para o seu alcance;

Aumentar o comprometimento dos empregados com o alcance dos resultados desejados pela organização;

Melhorar a comunicação entre os níveis hierárquicos na organização, proporcionando uma troca de informações clara e construtiva;

Proporcionar orientação constante sobre o desempenho dos empregados, buscando melhorias;

Estabelecer um clima de confiança, cooperação e motivação entre os membros das equipes de trabalho;

Auxiliar na avaliação final dos resultados alcançados; Avaliar o desempenho dos empregados, reconhecendo o seu potencial e buscando

melhores resultados; Facilitar o processo de planejamento organizacional e o alcance de metas

institucionais; Fornecer informações que proporcionem melhoria de desempenho; Subsidiar o redimensionamento da força de trabalho em função das competências

individuais e institucionais; Identificar a necessidade de capacitação e qualificação para melhoria de

desempenho individual e coletivo; Fornecer informações que possibilitem ao empregado conhecer o que a instituição

espera do seu desempenho. A seguir, será feita uma rápida abordagem das fases fundamentais que constituem o Modelo de Gestão do Desempenho – SAAD.

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As fases da Gestão do Desempenho Profissional - SAAD

O SAAD é um ciclo composto por três fases distintas: Planejamento, Acompanhamento da Execução e Avaliação. As datas-limites de cada fase são definidas a cada ano e divulgadas no BCA. As etapas e procedimentos operacionais de cada fase estão descritas no Manual Passo a Passo do Modelo de Gestão do Desempenho da Embrapa. Este Manual do Supervisor tem como objetivo discutir os conceitos relacionados às fases de Planejamento, Acompanhamento e Avaliação, de modo a subsidiar as atividades do supervisor.

FASE 1: Planejamento

O que é Planejamento? Planejamento, no seu sentido amplo, é a definição de um futuro desejado e de meios eficazes para alcançá-lo. Uma outra definição diz que planejamento é uma forma de antever o futuro, seja ele previsível ou incerto, visando assumir os riscos, assim como aproveitar as oportunidades. A ação de planejar é um processo e portanto, tem entradas, processamento e saídas. Como tal, requer tomadas de decisões antecipadas, sejam elas imediatas ou objetivando estabelecer um curso de ação futura. Esse processo pode ter vários enfoques ou formas:

definição de atividades e resultados esperados a serem alcançados, assim como os meios de atingi-los;

interferência na realidade, no sentido de alterar o curso das realizações para alcançar uma situação desejada;

tomada de decisões no presente, buscando reduzir as incertezas. O processo de planejamento é motivado por três necessidades:

enfrentar fatos que poderão ocorrer; criar um futuro voltado para uma situação desejada; coordenar as várias ações entre si.

Os benefícios do processo de planejamento podem ser vistos como: decisões antecipadas – possibilidade de se colocar em prática aquilo que já foi

decidido anteriormente; equilíbrio – minimizar os efeitos da surpresa. O esforço é direcionado para ações

apropriadas e oportunas;

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melhor desempenho – o fato de indivíduos ou equipes participarem da definição dos objetivos a serem perseguidos, constitui fator de mobilização de competências, promovendo, dessa forma, melhoria de desempenho, pelo engajamento ocorrido.

O Planejamento deve considerar os seguintes aspectos (Faria, 2008):

Quem? Para toda pessoa ou organização que queira ou seja exigido um comprometimento no alcance de um ou mais objetivos, onde se necessite coordenação e acompanhamento de esforços e aplicação de recursos humanos, financeiros e materiais.

Por que? Para que se tenha garantia do atingimento dos objetivos primeiros. Problemas encontrados no meio do caminho devem ser resolvidos com criatividade, mas essa criatividade e resolução de problemas têm que focar e estar coerente com os objetivos traçados inicialmente. O planejamento é uma ferramenta para se garantir o alcance dos objetivos. O planejamento ajuda a eliminar soluções impensadas ou pouco aderentes aos objetivos maiores do planejamento.

Quando? O planejamento deve ser feito a cada período de atividades onde surjam novos desafios ou novas situações. O planejamento não é imutável, pelo contrário, sempre que houver mudanças que justifiquem, o planejamento deve ser revisto, para que os objetivos do planejamento sejam atingidos, pois a prioridade deve ser o objetivo e não a manutenção rígida do planejamento.

Onde? Em quaisquer atividades que exijam ação coordenada, esforços múltiplos entre pessoas, ou em atividades onde haja risco de comprometer vidas humanas ou de empresas, tanto sob o ponto de vista de manutenção da vida como de sua continuidade e desenvolvimento.

Como? Iniciando o planejamento, corrigindo rumos, aprendendo com a experiência própria e de outros, lendo outros planejamentos, cartilhas informativas, livros, trabalhos, experimentando.

Quanto? O custo do planejamento depende do que se está planejando. O que se sabe é que o custo do não planejamento é muito maior do que o custo do planejamento, pois quem não sabe para onde vai, qualquer lugar é ponto de chegada, a qualquer custo.

Como planejar o trabalho?

O processo de planejamento requer que sejam cumpridas três etapas básicas:

Análise do contexto: identificação de necessidades e demandas atuais e futuras (Plano Anual de Trabalho - PAT, Sistema Embrapa de Gestão - SEG, Macroprogramas);

Definição dos objetivos: objetivos são os alvos a serem perseguidos, os quais orientam as metas e as atividades a serem realizadas. Os objetivos condicionam, portanto, a forma e o conteúdo dos planos que possibilitam sua realização, o que compete a cada setor ou área da Embrapa. (Sobre a definição de Metas, consulte o Manual Passo a Passo da Gestão do Desempenho da Embrapa, capítulo 4);

Definição dos meios de controle: estabelecimento de critérios de desempenho (quantidade, qualidade, prazo e condição) que descrevem as regras a serem seguidas para o alcance do resultado esperado e facilitam o acompanhamento da execução das atividades.

Em suma, o plano de trabalho no SAAD é expresso em formulário específico (PARTI) no SAAD Sistema (Sobre o PARTI, consulte o Manual Passo a Passo da Gestão do Desempenho da Embrapa, capítulo 4). As atividades, as políticas e os procedimentos precisam de recursos para sua realização. São eles: humanos, materiais e financeiros, representados pelas pessoas, tempo, esforço, instalações, equipamentos e informações. O objetivo é o ponto de partida para a programação das atividades e dos conseqüentes

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resultados esperados que se fazem constar do plano de trabalho de cada empregado. Perguntas do tipo:

O que deve ser feito? Quem deve fazê-lo? Como deve ser feito? Em quanto tempo deve ser feito?

As questões acima iniciam o processo de desdobrar o objetivo em metas (forma indicada para planejar o trabalho de equipes) e a partir dessas, programar as atividades e os resultados esperados (forma indicada para planejar o trabalho individual) de cada empregado.

Exemplo simples de Planejamento Objetivo: Orientar todos os Supervisores de Gestão de Pessoas sobre o processo de gestão de desempenho profissional da Embrapa. Meta: Capacitar os Supervisores de Gestão de Pessoas na correta utilização do modelo de gestão de desempenho profissional da Embrapa (SAAD). Atividade: Atualizar o Manual do SAAD “Orientação para Supervisores” e apresentar essas orientações sobre o Processo e uso do Sistema no Encontro dos Supervisores de Gestão de Pessoas, até dezembro/2008. Resultado Esperado: Supervisores de Gestão de Pessoas orientados e capacitados para a correta utilização do Sistema Informatizado, bem como aptos para disseminar essas orientações em relação ao processo de gestão de desempenho profissional no âmbito das Unidades até dezembro/2008.

Características de um Bom Plano de Trabalho

O Plano de Trabalho deve contemplar as atividades mais relevantes, com os respectivos resultados esperados, para serem realizados no período de 01 (um) ano. O Plano de Trabalho deve:

refletir as prioridades do trabalho da Unidade; conter descrições objetivas;

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ter uma estrutura uniforme de descrição de atividades e resultados esperados; conter descrição de resultado esperado que expresse critérios de desempenho,

tais como: condição (atendimento aos padrões e normas vigentes), prazo (limite de tempo e periodicidade), qualidade (realização da atividade com o nível de qualidade requerido, com perfeição e sem necessidade de repetições), quantidade (volume ou unidades produzidas). Esses critérios de desempenho são essenciais para que o empregado tenha um direcionamento sobre “o que fazer”; “como fazer”; “para que fazer” e “quando fazer”, além de orientar as fases de acompanhamento e de avaliação, por parte do supervisor.

Uma boa descrição das atividades e dos resultados esperados, com clara indicação dos critérios de desempenho, é uma condição básica para a avaliação futura do desempenho. Assim, o plano de trabalho deve:

ser compatível com a realidade da Embrapa/ Unidades/ Setor, necessitando ser revisto periodicamente, ou sempre que houver necessidade;

possibilitar o acompanhamento do trabalho do empregado por parte do supervisor; ser orientador no alcance dos resultados, ou seja, deve descrever de forma clara

as ações esperadas e seus resultados, com informações objetivas e ações possíveis de serem realizadas.

Conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas

do Supervisor na Fase de Planejamento Para que a fase de planejamento ocorra de forma adequada, o supervisor deve:

conhecer os objetivos da área ou setor decorrentes dos objetivos organizacionais (PAT, SEG e MPs);

saber dimensionar os objetivos da área/setor que supervisiona; conhecer as tarefas/atividades/processos de trabalho da área/setor que

supervisiona; estabelecer o plano de trabalho a partir da programação de trabalho da área/setor

a que está vinculado, de forma negociada; saber definir resultados esperados; identificar as competências do empregado (conhecimentos, habilidades e atitudes)

e quais as que precisam ser desenvolvidas, para propor ações de desenvolvimento;

manter a motivação do empregado para o trabalho; providenciar as condições necessárias para que o empregado desenvolva, a

contento, o seu trabalho; estipular prazos; saber ouvir e respeitar as opiniões dos empregados que compõem a sua equipe de

trabalho; ser específico e franco; propor planos de melhoria.

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Falhas a serem evitadas no Planejamento

se mostrar insensível às mudanças de atitudes do empregado; deixar-se envolver pelo interesse do empregado e não pelo interesse das duas

partes, ou seja, do empregado e da organização; observar aspectos de seu próprio interesse ao invés de conciliar o interesse da

empresa e do empregado, de forma conjugada; ser impositivo, pois esta atitude estimula a insatisfação e desmotivação do

empregado para a realização das atividades; incluir, nos Planos de Trabalho, atividades para as quais os empregados não se

sintam preparados ou encorajados; incluir atividades que não possam ser bem definidas e medidas, e cuja consecução

não possa ser atingida e verificada na prática. Para que as atividades e os resultados esperados - planejados no início do ano - sejam desenvolvidos com sucesso, deve-se estar atento à próxima fase: acompanhamento da execução.

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FASE 2: Acompanhamento da Execução

O que é o Acompanhamento da Execução? É o ato de observar, continuamente, a execução do plano de trabalho do empregado, de modo a orientá-lo, quando necessário, no sentido do replanejamento e da adoção de medidas corretivas. Podem ser registradas, sempre que necessário, informações relevantes sobre o desempenho do empregado durante a execução de suas atividades. O Acompanhamento é uma etapa essencial à avaliação, pois fornece as informações necessárias para a mesma.

Objetivos do Acompanhamento

Possibilitar o feedback ao empregado; Aproximar o relacionamento entre empregado/supervisor; Possibilitar a revisão periódica do trabalho, incluindo, cancelando ou interrompendo

atividades, quando necessário; Realizar o ajuste das atividades, se necessário, para assegurar que as atividades

planejadas sejam realizadas; Permitir tomadas de decisão para o redirecionamento da melhor forma de

execução do trabalho; Possibilitar orientações e troca de informações técnicas sobre o trabalho; Possibilitar que as surpresas sejam minimizadas na fase de avaliação; Propiciar o maior conhecimento possível, pelo supervisor, da execução dos

trabalhos realizados.

Como acompanhar a execução das atividades pelo empregado?

A Unidade poderá realizar reuniões ao longo do ano entre os supervisores, chefes e o comitê do SAAD (se houver), como forma de garantir a uniformidade de procedimentos e orientações sobre o processo de gestão do desempenho profissional. Para facilitar o processo de execução das atividades pelo empregado e de tomada de decisões por parte de seu supervisor podem ser feitas perguntas-chave, que podem orientar o supervisor no acompanhamento do trabalho de cada empregado. Exemplos de perguntas:

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O empregado executa o trabalho como planejado e atento aos critérios de desempenho descritos nos resultados esperados?

A quantidade e qualidade do trabalho estão sendo executadas conforme planejado?

Os prazos estão sendo atendidos? O empregado utiliza adequadamente os recursos disponibilizados? Quais os pontos críticos na execução do trabalho? Quais os pontos positivos que mais se destacam no desempenho do empregado? O empregado apresenta sugestões e idéias novas ao supervisor?

À medida que o supervisor responde às questões acima, ele reúne elementos para avaliar as atividades que se encerram durante o ano e informações sobre o desempenho do empregado, que o orientarão no feedback, quando da avaliação. A forma de acompanhar a execução está estreitamente relacionada ao tipo de trabalho realizado e à pessoa que o realiza. O acompanhamento da execução pode ser feito por meio de relatórios, verbais ou escritos. Essa é a forma indireta, usada em atividades técnicas e profissionais. O acompanhamento direto é feito no próprio local de trabalho, verificando o trabalho realizado. Essa forma é mais utilizada para atividades operacionais. Cada supervisor deve escolher a forma que julgar melhor – direta ou indireta - para acompanhar o trabalho de sua equipe. O importante é que isso aconteça durante todo o ano.

Quando realizar o acompanhamento do trabalho do empregado? O acompanhamento das atividades deve ser realizado continuamente pelo supervisor, para avaliar o andamento dos trabalhos e os resultados obtidos pelo empregado. As atividades de rotina e com início e término de execução previstos para janeiro a dezembro, requerem um acompanhamento mais detalhado, para que não haja surpresas na avaliação final. As atividades técnicas, desempenhadas com prazos mais curtos para o término de sua execução, deverão ter um acompanhamento mais rigoroso em relação ao prazo, de acordo com as características de desempenho do empregado. A ação de acompanhamento deve ocorrer em um clima de diálogo, confiança e de participação, para análise conjunta de todas as variáveis (conhecimento sobre o trabalho, habilidades, informações, recursos materiais, clima organizacional e outros) que impactam no desempenho. O empregado sentir-se-á confiante na medida em que perceber que o objetivo pretendido é a busca de caminhos e alternativas que o ajudem a alcançar o desempenho negociado previamente.

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Benefícios do Acompanhamento

O acompanhamento da execução das atividades pode propiciar, dentre outros, os seguintes benefícios:

Possibilitar que o empregado, individualmente e na equipe, compreenda melhor o que é esperado dele;

Indicar formas para melhorar o desempenho do empregado; Evitar enganos quanto aos critérios de desempenho; Permitir o feedback oportuno ao empregado sobre seu desempenho; Identificar os desempenhos de sucesso, estimulando a sua continuidade; Identificar os desempenhos insatisfatórios, com vistas a melhorá-los; Rever e adequar o plano de trabalho individual, indicando necessidades de

capacitação ao longo do ano, caso seja necessário; Contribuir para melhoria do desempenho da(s) equipe(s) em que o empregado

estiver como membro.

O que é feedback? É o fornecimento de informações ao empregado acerca do seu desempenho. É importante saber diferenciar feedback de crítica. Feedback pressupõe uma comunicação entre pessoas com o objetivo de passar informações, sem julgamento de valor, acerca do comportamento da pessoa. Crítica é um processo de comunicação que tem o objetivo de transmitir valores de certo e errado. Geralmente está associada à intenção de acusar, julgar e condenar e, não raro, envolve intensa carga emocional dos interlocutores. Enquanto a crítica é contaminada por julgamento de valores, o feedback deve ser neutro, sem acusação, julgamento ou condenação.

Para que serve o feedback? O feedback serve para que o empregado tenha conhecimento de aspectos relevantes sobre o seu desempenho e estabeleça novos rumos para o seu comportamento no trabalho. Na ocasião, devem ser discutidos os aspectos relacionados ao desenvolvimento de novas habilidades e atitudes, se necessário for, com vistas à maior qualificação para o trabalho, engajamento, motivação e satisfação do empregado.

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Como deve ser dado o feedback? Quando o feedback é utilizado de maneira adequada, a pessoa que o recebe tem condições de avaliar e melhorar seu comportamento, uma vez que recebe informações sobre aspectos que antes não percebia. O feedback adequado deve observar os seguintes aspectos:

Construtividade - É o fator número 1. Deve ficar bem claro, através de clima positivo criado, que ao dar o feedback, a intenção é contribuir para melhorar e desenvolver o outro e não usar o feedback como pretexto para atacar, diminuir ou derrubar.

Confiança – Deve haver confiança entre as partes, de forma que a pessoa que recebe o feedback esteja desarmada e aberta a ouvir e refletir.

Objetividade - Aponte claramente o objetivo do feedback. Críticas abstratas, como “você está executando seu trabalho abaixo da média”, não ajudam a pessoa a entender o que está fazendo de errado e em que deve melhorar. Seja específico e claro com relação a onde está o problema de desempenho que deve ser melhorado.

Positividade - Dar feedback não é apontar somente os pontos negativos ou a melhorar. Reconhecer os pontos fortes/positivos é fundamental do ponto de vista psicológico. É o reconhecimento do que a pessoa tem de bom que dá a ela a força e a segurança para ouvir sobre o que tem a melhorar. Quando for conversar com o empregado sobre seu desempenho, inicie sempre pelos pontos positivos.

Respeito - NUNCA dê um feedback negativo na frente de outras pessoas! Você vai fazer a pessoa se sentir constrangida e humilhada e pode obter o efeito contrário ao desejado! Se você ficou irritado com o comportamento da pessoa, é melhor esperar um pouco até se acalmar para dar o feedback, para não manifestar emoções negativas.

Sensibilidade e tato – É preciso dizer a verdade, mas com sensibilidade e habilidade, de forma a não estimular e provocar atitudes defensivas. O ser humano é por natureza defensivo. É necessário saber expressar as verdades incômodas, de forma a ser de fato ouvido, conseguindo receptividade.

Persistência e continuidade - Repita o feedback tantas vezes quanto for necessário. Apesar da boa intenção, as recaídas fazem parte do ser humano. A prática do feedback deve ser constante.

Plano de ação - É a chave de ouro. Não adianta só ouvir, entender e aceitar. É preciso agir com determinação, estabelecendo um plano de ação, começando por atacar o que for mais importante e prioritário: o que, como e quando. Ao dar feedback negativo, indique especificamente o que deve ser feito para melhorar. Discuta e apresente soluções para as dificuldades e problemas.

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Conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas do Supervisor na Fase de Acompanhamento

Para que o acompanhamento das atividades do Plano de Trabalho ocorra de maneira satisfatória, o supervisor deve ser capaz de:

conhecer os empregados (potencial, qualidades e dificuldades); ser comunicativo; observar e orientar o desempenho; ter um bom relacionamento interpessoal; ter liderança; criar condições para motivação, encorajando o empregado a superar suas

dificuldades ; reforçar o comportamento eficiente; atualizar as metas sempre que houver mudanças; definir períodos para a realização do acompanhamento, possibilitando a realização

de avaliações periódicas do desempenho; dar feedback positivo ou corretivo ao empregado; manter disponibilidade contínua ao diálogo; demonstrar atitudes positivas no que se refere à justiça, à coerência em suas

ações e ao profissionalismo em suas decisões; analisar as variáveis do ambiente organizacional que afetam positiva ou

negativamente o desempenho; verificar a qualidade do trabalho, o cumprimento de prazos, o volume de produção

e os custos; antecipar-se às ações necessárias para evitar que o desempenho seja desviado

dos resultados esperados; analisar o preparo e a competência do empregado para desempenhar suas

funções, assim como identificar suas necessidades de desenvolvimento.

Falhas a serem evitadas no acompanhamento das atividades O acompanhamento das atividades deve ser freqüente e objetivo. Na sua realização, devem ser observados os aspectos a seguir, no sentido de evitar que eles ocorram, pois podem apresentar resultados negativos e conseqüências graves para a gestão de pessoas:

análises apressadas e incompletas, que podem comprometer a avaliação das atividades do empregado, e conseqüentemente afetar seu desempenho;

análises baseadas apenas em fatos e comportamentos recentes, deixando de ver o todo do desempenho do empregado;

análises que retratam impressão positiva ou negativa apenas em um dado momento. Não se deve “congelar” uma impressão sobre uma pessoa ou seu

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trabalho. É necessário dar oportunidade para que o trabalho seja executado, independente de haver simpatia com a pessoa;

análises subjetivas que refletem o estado emocional do avaliador; atitudes que expressem a idéia de não assumir as responsabilidades pela sua

equipe; concessões para tentar “comprar” a simpatia do grupo, prejudicando assim a

produtividade; resistência a mudanças ou desconhecimento em relação o uso do SAAD Sistema.

Aspectos que precisam ser fortalecidos durante o acompanhamento das atividades A pessoa, quando é contratada, leva para o trabalho suas experiências, sua personalidade, suas motivações, seus interesses. Tudo isso deve ser levado em conta durante o acompanhamento. O supervisor deve sempre procurar o “porquê” dos acontecimentos, atentando para o aproveitamento dos aspectos a seguir:

adquirir o hábito de acompanhar a execução das atividades continuamente e de procurar os fatores que podem afetá-las;

habituar-se a refletir sobre as conseqüências de suas atitudes na maneira de agir e de encaminhar soluções;

extrair, com base no que observa no ambiente de trabalho, o que pode afetar (positiva ou negativamente) a execução do trabalho do empregado;

saber reconhecer comportamentos que são do grupo, diferenciando-os daqueles que são derivados de atitudes individuais.

Características do acompanhamento das atividades

Objetividade: o acompanhamento da execução das atividades deve retratar a realidade de forma tal que permita às pessoas conhecerem e analisarem a situação de maneira clara e precisa. Continuidade: as observações freqüentes são necessárias, pois permitem que o supervisor:

analise o comportamento individual do empregado; conheça o potencial de trabalho de sua equipe em relação ao comprometimento

com os resultados; identifique comportamentos e atitudes a serem melhorados tanto por parte da

equipe, quanto por parte do supervisor;

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analise objetivamente os resultados do trabalho; obtenha maiores esclarecimentos para evitar conclusões apressadas.

Registro das observações do acompanhamento das atividades

O registro do acompanhamento das atividades deve ser feito no campo do formulário PARTI, denominado “Comentários Gerais do Supervisor”. Esses registros são importantes para a avaliação do desempenho. Os comentários devem ser consistentes, não devem ser desculpa para explicar o desempenho não realizado. Não devem ser demasiadamente genéricos, nem demasiadamente específicos. Além de suas próprias observações, o supervisor deve se valer dos comentários feitos pelo empregado em campo próprio do seu PARTI.

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FASE 3: Avaliação A avaliação de desempenho deve considerar os resultados do trabalho, as características e os comportamentos pessoais, na medida em que estejam influindo nesses resultados. A avaliação do SAAD considera, para efeito de formação do EAF (Escore de Avaliação Final), 90% relativo à avaliação em relação aos resultados, feita pelo supervisor, e 10% relativo à avaliação de Aspectos Comportamentais (AC), feita pela Chefia Geral da Unidade, ouvidos os respectivos supervisores.

O que é Avaliação?

É o julgamento do trabalho previsto para o empregado, com vistas ao estabelecimento do Nível de Obtenção de Resultados (NOR). Nesse momento, é observado se os critérios de desempenho descritos (prazo, qualidade, quantidade e condição) na definição dos agrupamentos foram atendidos. Analisando como ocorreu o atendimento dos critérios de desempenho, o supervisor terá identificado uma graduação de NOR.

Falhas a serem evitadas na Avaliação Para que a avaliação ocorra sem transtorno e corresponda o máximo possível à realidade dos desempenhos obtidos, o supervisor deverá ter cuidado para não cometer os seguintes erros, chamados “erros clássicos de avaliação”:

a) Efeito de Halo: o supervisor é incapaz de avaliar, separadamente, os vários aspectos do desempenho, para atribuir a cada um o julgamento que merece. Por exemplo: se o supervisor considera o desempenho do empregado bastante satisfatório em um determinado aspecto, ele tende a avaliá-lo também como satisfatório em todos os outros aspectos, e vice-versa, o que impede uma avaliação justa;

b) Erro de Leniência: essa dificuldade manifesta-se na tendência de certos supervisores avaliarem seus empregados de maneira uniforme, ou seja, são todos bem avaliados, independente do desempenho de cada um. Nessa situação, os empregados que mais se esforçam podem sentir-se desmotivados para o trabalho;

c) Efeitos do Emocional: manifesta-se através do favoritismo, preferências, simpatias e antipatias, resultantes da constante relação de supervisores com seus empregados;

d) Severidade: tendência do supervisor em atribuir escores baixos aos empregados avaliados;

e) Tendência Central: tendência para avaliar todas ou quase todas as pessoas em torno da média, sem preocupação com as diferenças individuais;

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f) Erro de Função: tendência de avaliar o empregado pela posição que ocupa e não pelo seu desempenho nela;

g) Avaliação Congelada: tendência de perpetuar um conceito sobre o empregado, esquecendo-se que o desempenho mais importante é o atual e que os fatos passados são relevantes, mas não representam um único dado a ser levado em conta, sobretudo porque o comportamento humano é mutável;

h) Falta de Memória: tendência a considerar apenas os últimos fatos, esquecendo-se de outros importantes ocorridos durante o período de tempo ao qual se refere a avaliação;

i) Erro de Proximidade aos Centros de Decisão: tendência a classificar como “ótimo” ou “excelente” os subordinados mais conhecidos ou que estão próximos aos postos de decisão, em detrimento dos mais afastados;

j) Preconceito Pessoal: tendência a distorcer a classificação do avaliado, pelo fato de não sintonizar com ele ou já ter um julgamento preconcebido, como por exemplo, considerar que o desempenho da mulher é inferior ao do homem.

Erros dessa natureza podem prejudicar todo o processo de avaliação adotado pela Empresa, além de causar prejuízos e injustiças contra os empregados. Esteja atento, porque essas tendências da avaliação de desempenho muitas vezes são inconscientes, ou seja, o avaliador não percebe que está agindo dessa maneira. Portanto, faça uma reflexão acerca da maneira como você avalia seus subordinados!

Como solucionar esses tipos de erros clássicos? Indicam-se, aqui, novamente, reuniões para discussão sobre os tipos de problemas que ocorrem na Unidade. Assim, a equipe de supervisores/avaliadores poderá encontrar soluções para cada uma dessas situações e traçar planos de melhoria. Discussões sobre esse assunto precisam ocorrer em ambiente de alta confiança e comunicação, para que os conflitos sejam contornáveis. É preciso ter em mente o crescimento do ser humano e a garantia de que as ações da Empresa precisam ser implementadas.

Conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas

do Supervisor na Fase de Avaliação Avaliar não é fácil. E o supervisor, conhecendo as dificuldades que permeiam essa ação, deve assumir atitudes frente ao processo de avaliação, orientadas pelos seguintes aspectos:

estar consciente das dificuldades de interpretação do que é observado no ambiente de trabalho;

ter disposição para querer acertar, isto é, interpretar os fatos objetivamente e não somente segundo o seu próprio ponto de vista;

possuir espírito de análise e autocrítica quanto aos resultados da observação, como por exemplo, ouvir o empregado ou outras pessoas para dirimir dúvidas e esclarecer pontos confusos.

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Comunicação do Resultado da Avaliação ao Empregado

O resultado do desempenho, fruto da avaliação, é uma informação de grande importância para o empregado. Portanto, ele deve conhecê-lo para traçar ações de melhoria de desempenho futuro. Esse comunicado deve ser feito durante uma reunião do supervisor com o empregado onde o desempenho é apreciado e avaliado, sob o enfoque de resultados do trabalho:

não deve haver surpresas na reunião de avaliação. quaisquer problemas com a qualidade e quantidade do trabalho do empregado

devem ser discutidos com ele no decorrer do ano e não no momento da avaliação. caso o problema tenha sido percebido pelo supervisor na fase de avaliação, o

mesmo deverá ser relatado ao empregado.

Cuidados na reunião

A habilidade do supervisor nesta fase é um fator determinante de sucesso do processo de avaliação. Para isso, nesse momento, o supervisor deve atentar para os seguintes cuidados:

agendar, previamente, a reunião; fazer o empregado entender a razão pela qual seu desempenho foi classificado

daquela maneira; dirigir-se ao avaliado de forma clara e profissional; seguir as decisões negociadas, registradas e pontuadas para direcionamento ou

redirecionamento do desempenho do empregado; focar nos resultados esperados, observando o desempenho e registros de

acompanhamento efetuados. Caso o empregado não tenha conseguido atingir 100% do resultado definido na fase de planejamento, deve-se avaliar o que foi produzido de acordo com o contexto.

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Outros aspectos importantes da etapa de Avaliação – NOR Aqueles que ocupam papel de supervisores/avaliadores, sabem das dificuldades encontradas na Avaliação, etapa fundamental no processo de gestão de qualquer empresa. Esse momento, pela sua delicadeza e complexidade, implica em cuidados e atenções especiais que tornam a avaliação um processo construtivo, onde avaliado e avaliador podem aprimorar o resultado do trabalho e a harmonia nas suas relações. No caso do SAAD, a avaliação do trabalho planejado para o empregado é expressa pelo NOR (Nível de Obtenção de Resultados).

O que é o NOR? É o índice que reflete o nível de resultado obtido pelo empregado, ou seja, a nota em cada atividade prevista no seu plano de trabalho. Seu valor varia de 0 a 90.

Como o NOR deve ser definido? Para chegar à identificação dos valores do NOR em cada atividade constante do Plano de Trabalho, alguns aspectos devem ser considerados:

para se avaliar uma atividade é preciso observar os critérios de desempenho definidos para cada agrupamento e constantes nos resultados esperados;

Os critérios de desempenho e a condição dizem respeito ao como, quando e em que prazo a atividade deve ser executada. São o objeto de observação do avaliador/supervisor, na fase de acompanhamento para, quando chegar na fase de avaliação, já ter identificado o valor (entre 0 e 90) que representa o resultado obtido;

Com base no atendimento pleno ou não dos critérios de desempenho formulados para cada atividade é que o valor do NOR é atribuído.

Exemplos de descrições de atividades

Os exemplos a seguir apresentam descrições que indicam as atividades e os resultados esperados. No resultado esperado estão contidos os critérios de desempenho, tais como: limite de tempo e periodicidade (tempo de realização ou freqüência), perfeição (com qualidade, sem rasuras/erros), quantidade (volume, unidades produzidas, tempo de produção), condição (critério normativo) e complemento da ação (tema, área, produto a que se refere a ação). Esses critérios de desempenho definem como, quando e em quanto tempo executar a atividade.

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Exemplo 1:

Atividade: Elaborar controle de férias de acordo com as normas da Embrapa.

Resultado Esperado: Controle de férias elaborado, com antecedência mínima de 30 dias, até o dia 5 de cada mês, seguindo os padrões normativos legais e administrativos estabelecidos pela Embrapa, sem ocorrência de erro ou rasuras, e com comunicação aos interessados.

Exemplo 2:

Atividade: Realizar higienização de cilindros e recipientes de coleta de amostras.

Resultado Esperado: todos os cilindros e recipientes de coleta de amostras de solo higienizados, diariamente, de acordo com os procedimentos do “LASP”, com taxa de reclamação zero pelos clientes, quanto à higiene e disposição dos mesmo para uso.

Ressalta-se que quando os critérios não estão especificados no resultado esperado, haverá uma grande dificuldade para se analisar e mensurar o nível de obtenção de resultado do trabalho. Os aspectos relacionados ao desempenho do empregado devem ser registrados no campo “Comentários Gerais do Supervisor” no PARTI. Os comentários devem descrever a situação e a decisão tomada para cada atividade.

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Conclusão

Certamente o ato de avaliar o desempenho não se caracteriza como uma ação fácil de ser realizada, porque envolve julgamento de pessoas que convivem no mesmo ambiente de trabalho, diariamente. Todos os empregados necessitam atuar de forma cooperativa e nem sempre estão dispostos ou preparados para ter seu trabalho julgado e avaliado. Contudo, avaliar é um processo do dia-a-dia das organizações. O que o SAAD possibilita é que isso ocorra de maneira estruturada. Para o processo de gestão do desempenho profissional ser bem compreendido, é preciso que as regras sejam claras para todos. Como as atividades de cada um dos empregados – independente do cargo ou grau de complexidade - estão relacionadas não somente ao desempenho de sua Unidade, e sim aos resultados da Empresa, é preciso entender que a melhoria do desempenho de cada empregado reflete na melhoria do desempenho da Embrapa. Cabe a cada um dos supervisores exercer seu papel de tal maneira que os resultados do processo de avaliação sejam vistos pelo empregado como justos e estejam em consonância com os objetivos que a Embrapa se propõe alcançar. O SAAD é responsabilidade de todos!

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