MODELO DE NEGÓCIO: PERSPECTIVA DE MEDIÇÃO DA PERFORMANCE

Pedro António Ferreira

Assistente Convidado, Doutorando em Contabilidade

Instituto Universitário de Lisboa (ISCTE-IUL) e BRU/UNIDE

pedro.ferreira@iscte.pt

António Gomes Mota

Professor Catedrático

Director da IBS – ISCTE Business School

Instituto Universitário de Lisboa (ISCTE-IUL) e BRU/UNIDE

gomes.mota@iscte.pt

Victor Franco

Professor Catedrático

Presidente do Conselho Científico do Instituto Universitário de Lisboa (ISCTE-IUL)

Instituto Universitário de Lisboa (ISCTE-IUL) e BRU/UNIDE

victor.franco@iscte.pt

Área Temática: C) Dirección y Organización Palavras-chave: Modelo de negócio; estratégia; performance; medição da performance; controlo de gestão.

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MODELO DE NEGÓCIO: PERSPECTIVA DE MEDIÇÃO DA PERFORMANCE

Resumo

A proeminência da expressão modelo de negócio iniciou-se na segunda metade da década de 90 do século passado, com o boom das empresas baseadas na internet, tendo entrado rapidamente no léxico da gestão.Embora esteja em voga discutir modelos de negócio, é uma expressão que origina confusão em muitos executivos, sendo pobre a investigação e o conhecimento sobre a mesma na academia. Este estudo teórico, baseado na revisão de literatura, visa contribuir para uma melhor compreensão do conceito de modelo de negócio, dasua relação com a estratégia de negócio e da sua relevância para os sistemas de gestão e monitorização da performance.Chegámos a quatro conclusões principais. Primeira, o conceito de modelo de negócio tem no seu ADN um sistema de relações causais e não existe uma definição única para o mesmo.Segunda,a relação dialéctica entre modelo de negócio e estratégia de negócio consubstancia-se na temporalidade, interacção, âmbito e pontos de proximidade e de afastamento. Terceira, a relação entre modelo de negócio e monitorização da performance pode ser perspectivada em diferentes ângulos, nomeadamente como base primária para responder á questão «o que monitorizar»; contudo, poucos autores associam especificamente as medidas de performance aos componentes do modelo de negócio.

MODELO DE NEGOCIO: PERSPECTIVA DE MEDICIÓN DE PERFORMANCE

Resumen La prominencia de la expresión modelo de negocio se inició durante la segunda mitad de la década de los 90 del siglo pasado, con el boom de las empresas basadas en Internet, habiendo entrado rápidamente en el léxico de la gestión. Aunque esté en aboga discutir los modelos de negocio, es una expresión que origina confusión en muchos ejecutivos, siendo pobre la investigación y el conocimiento sobre los mismos en la Universidad. Este estudio teórico, basado en el análisis de la literatura, se propone contribuir a una mejor comprensión del concepto de modelo de negocio, de su relación con la estrategia empresarial y de su relevancia para los sistemas de gestión y control del performance. Se llega a cuatro conclusiones principales. Primera, el concepto de modelo de negocio tiene en su ADN un sistema de relaciones causales, y no existe una definición única para el mismo. Segunda, la relación dialéctica entre modelo de negocio y estrategia de negocio se materializa en la temporalidad, la interacción, el ámbito y los puntos de proximidad y de lejanía. Tercera, la relación entre modelo de negocio y el control de performance puede ser analizado desde diferentes ángulos; concretamente como base primaria para responder a la pregunta ¿qué monitorizar. Sin embargo, cuarta conclusión, pocos autores asocian específicamente las medidas de performance con los componentes del modelo de negocio.

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1. Modelo de Negócio

1.1. Acepções da expressão modelo de negócio

A expressão modelo de negócio (MN)é usada, pelo menos, em dois sentidos: (1) como uma

representação integrada dos diversos componentes e relações que descrevem o negócio da

empresa (Hamel, 2000; Magretta, 2002; Shaferet al., 2005; Osterwalder, 2005; Johnson et

al., 2008, Teece, 2010) e (2) como um modelo causal, i.e., um mapa das relações causa-

efeito entre elementos da estratégia (Marr, 2006) ou entre impulsoresdo sucesso estratégico

e os resultados (Ittner e Larcker, 2003; Itnneret al., 2003) ou modelo causal da performance

(Lebas e Euske, 2002).

Nesta segundaacepção incluem-se o mapa da estratégia (Kaplan e Norton,1996; 2004), o

mapa do sucesso(Neelyet al., 2002), o mapa da criação de valor(Marr, 2006), a árvore da

performance(Lebas e Euske,2002), assim comoas relações causais, o roteiro para a criação

de valor e a árvore dos impulsoresdoEVAinerentes aos modelos da gestão baseada no

valor (Ittneretal., 2003; Stern e Shiely, 2001;Johnson e Beiman, 2007).Esta acepção tem um

carácter mais instrumental e é mais redutora que a primeira, ao focalizar quase

exclusivamente a dimensão financeira da componente estratégia.Interessa-nos o primeiro

sentido de MN, numa perspectiva mais conceptual (Teece, 2010) e holística.

O MN também é designado, por vezes, conceito de negócio (CN) (Hamel, 2000) e design do

negócio (DN) (Debelak, 2006). Não obstante existirem ligeiras diferenças entre elas,

utilizaremosas três expressões como sinónimos.

1.2. Conceito de modelo de negócio

A expressão MN surgiu pela primeira vez num artigo académico de Bellmanem

1957(Osterwalderet al., 2005). Todavia,a sua proeminência iniciou-se apenasna segunda

metade da década de 90 do século passado,com o boom das empresas dotcom (Magretta,

2002; Chesbrough e Rosenbloom, 2002; Yip, 2004; Osterwalderet al., 2005; Grant, 2008).

Não obstante esta área específica de saliência,os modelos de negócio são aplicáveis a

todas as organizações com fins lucrativos (Magretta, 2002; Osterwalder, 2004; Yip, 2004;

Shaferet al., 2005), daí que a expressão tenha entrado rapidamente no léxico da gestão

(Osterwalderet al., 2005; Shaferet al., 2005), inserida num novo tema emergente sobre a

estratégia de negócio: a estratégia para a nova economia (Grant, 2008). Com as devidas

adaptações, o MN aplica-se a qualquer tipo de organizações (Magretta, 2002; Osterwalder e

Pigneur, 2010).

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Magretta (2002:86) refere que «com a crise das empresas baseadas na Internet o conceito

de modelo de negócio, que lhe era inerente, deixou de estar na moda». Em

contraponto,Chesbrough e Rosenbloom (2002) e Osterwalderet al. (2005) afirmam que o

termo é usado com bastante frequência e Shaferet al. (2005) entendem que está muito em

voga discutir modelos de negócio. O prémio Mckinsey de 2008 foi atribuído precisamente a

um artigo sobre MN (Johnson et al., 2008).Porém, Hamel(2000) salienta que «embora os

consultores falem incessantemente em «modelos de negócio», nunca encontrei um que

apresentasse uma noção coerente do que de facto seja modelo de negócio». Shaferet al.

(2005) opinam, na senda de Yip (2004), que muitos executivos continuam confusos em

relação à utilização do conceito, sendo também pobrea investigação e o conhecimento

sobre o mesmo na comunidade académica (Linder e Cantrell, 2000; Chesbrough e

Rosenbloom, 2002; Osterwalderet al., 2005; Teece, 2010). Teecevai para alémda carência

de fundamentação teórica em economia ou em ciências de gestão, referindo que pura e

simplesmente não existe um lugar estabelecido na teoria económica para os modelos de

negócio (Teece,2010).

Uma das razõespara este «estado de coisas» parece residir na ausência de consenso sobre

uma definição clara (Chen, 2003; Debelak, 2006) e, consequentemente, na distorção e falta

de entendimento do que é um MN (Linder e Cantrell, 2000), das suas potencialidades

(Osterwalderet al., 2005) e dos problemas associados à sua criação e uso (Shaferet al.,

2005).

Embora ainda não tenha emergido uma definição única aceite de MN (Debelak, 2006), pode

definir-se enfatizando mais a palavra negócio ou a palavra modelo(Shaferet al., 2005).

Enfatizando a palavra negócio, e de uma forma simplista, pode dizer-se que o MN é «o

modo da empresa fazer negócio» (Galper, 2001; Gebauer e Ginsburg, 2003 Shaferet al.,

2005). De uma forma mais elaborada, «um modelo de negócio é um relato circunstanciado

das bases sobre as quais um negócio irá gerar rendimentos e lucros» (Grant, 2008:21).

Outros autores enfatizam o aspecto modelo (Hamel, 2000; Chesbrough e Rosenbloom,

2002; Gordijn, 2002;Osterwalder, 2004; Johnson et al., 2008; Osterwalder e Pigneur,

2010)propondo meta-modelos que consistem «num conjunto de elementos e relações que

reflectem as complexas entidades que têm por objectivo descrever».Pelo seu carácter

sistémico e holístico, é esta a ênfase que nos interessa neste trabalho.

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O princípio fundamentalé explicitar clara e sucintamente a lógica central do negócio para

criar, comercializar e entregar valor ao cliente e capturar parte desse valor(Chesbrough e

Rosenbloom, 2002; Magretta, 2002; Osterwalderet al., 2005; Shaferet al., 2005;

Chesbrough, 2007; Thompsonet al., 2007; Johnson et al., 2008).

Contudo, numa revisão da literatura relevante sobre a expressão MN, publicada entre 1998

e 2002, Shaferet al. (2005)identificaram dozedefinições mas concluíram que nenhuma delas

parece ter sido aceite pela comunidade de gestão. Uma das razões apontadas pelos

autores, mencionada também por Pateli e Giaglis (2003), é a diversidade de áreas de

emergência dessas definições: negócios electrónicos, estratégia, gestão, tecnologia e

sistemas de informação. A emanação de perspectivas diferentes e de autores diferentes

conduz a visões diferentes sobre o conceito, influenciando cada uma a definiçãoda

expressão MN.

1.3. Três propostas de modelo de negócio

A proposta de Shaferet al.

Confrontados com o panorama descrito sobre a expressão MN (diversidade de definições,

ausência de uma definição comummente aceite, extenso número de componentes, distorção

do conceito e confusão relativamente ao seu uso), Shaferet al., (2005):(a) consideraram que

o MN vivia uma crise de identidade; (b) avançaram para a criação de uma definição de MN

de «aplicação universal1», propondo a seguinte definição: «um modelo de negócio é uma

representação da lógica central e das escolhas estratégicas de uma empresa subjacentes à

criação e captura de valor dentro de uma rede de valor».

Segundo os autores, a definição proposta de MN compreende quatro termos-chave: lógica

central, escolhas estratégicas, criação de valor e captura de valor e rede de valor (Figura 1).

O primeiro termo é lógica central2, conceito decorrente, parece-nos, do termo lógica

dominante de Prahalad e Bettis (1986). Sugere que um MN bem idealizado ajuda a articular

e a tornar explícitos os pressupostos fundamentais acerca das relações causa e efeito e da 1 A classificação «aplicação universal» e «definição universal» são de nossa autoria, tendo por base a ideia defendida pelos autores de que o conceito de modelo de negócio é relevante para todo o tipo de empresas. 2 Este conceito parece decorrer do de «lógica dominante» incorporado na literatura de estratégia por Prahalad e Bettis (1986), no âmbito da relação entre diversificação de actividades e performance financeira, e que pode definir-se «como a maneira pela qual os gestores conceptualizam o negócio e tomam as decisões críticas de alocação de recursos; «… consiste em mapas mentais desenvolvidos durante a experiência no negócio central e, por vezes, aplicados inapropriadamente noutros negócios» (Prahalad e Bettis, 1986:485-490) ou, como referem Chesbrough e Rosenbloom (2002:531), «comoum conjunto de regras heurísticas, normas e crenças que os gestores criam para guiarem as suas acções». Os dois conceitos têm algo em comum. Segundo Chesbrough e Rosenbloom (2002:531) «a lógica dominante, implicitamente, filtra ideias e comportamentos que não sejam compatíveis com essa lógica dominante». As ideias de filtragem, compatibilidade e coerência também são intrínsecas à lógica central, assim como a imagem mental nítida de conceptualização do negócio e dos comportamentos.

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coerência interna das escolhas estratégicas. A lógica central deve ser o mais abrangente

possível. O segundo termo é escolhas estratégicas, dado que o MN reflecte as escolhas

estratégicas que a empresa fez ou pretende fazer.

Figura 1 – Componentes do modelo de negóciode Shaferet al. (2005)

Fonte: Shaferet al (2005)

O terceiro termo é criação de valor e captura de valor. Estas expressões reflectem duas

funções fundamentais de todas as organizações que desejem buscar a perenidade

(Chesbrough e Rosenbloom, 2002; Shaferet al., 2005; Chesbrough, 2007). A primeira

função «requer a definição de uma série de actividades (desde as matérias-primas até ao

cliente final) que irão produzir um novo produto ou serviço, com o valor a ser acrescentado

através dessas várias actividades» (Chesbrough, 2007:22).A segunda função «requer o

estabelecimento de um recurso único, um activo ou uma posição, dentro dessa série de

actividades, na qual a firma goze de uma vantagem competitiva»(Chesbrough,

2007:22).Estas funções, em especial a primeira, remetem para a importância da

configuração da cadeia de valor.

O quarto termo é, precisamente,rede de valor. Uma rede de valor é uma rede que inclui

todos os actores estratégicos e as suas interdependências, como parceiros ou não, que

1 - Escolhas Estratégicas1 - Escolhas Estratégicas

• Cliente (mercado-alvo, âmbito)• Proposta de valor• Modelo de receitas/Preços• Capacidades/Competências• Output (oferta)• Concorrentes• Estratégia• Branding• Diferenciação• Missão

• Fornecedores

• Informação do cliente

• Relacionamento com o cliente

• Fluxos de informação

• Fluxos de produto/serviço

Lógica central

4 - Rede de Valor4 - Rede de Valor

2 - Criação de Valor2 - Criação de Valor

• Recursos/Activos• Processos/Actividades

(i.e., cadeia de valor)

3 - Captura de Valor3 - Captura de Valor

• Custos• Aspectos financeiros• Lucro

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influenciam a distribuição de poder entre eles e a empresa e, consequentemente, o seu

potencial de acrescentar e reter valor significativo à sua vantagem competitiva

(Brandenburger eNalebuff, 1997).As suas fronteiras devem ser claramente definidas, mas

elásticas, tendo como critério o aporte de valor.O papel que uma empresa escolhe

desempenhar dentro da sua rede de valor é um elemento importantedo seu MN (Hamel,

2000; Chesbrough e Rosenbloom, 2002; Shaferet al., 2005), porque a criação e captura de

valor ocorre dentro da rede de valor e não num vácuo (Hamel, 2000; Shaferet al., 2005).

Chesbrough (2007:22) sugere a adopção de «modelos de negócio abertos», em virtude

«destes modelos capacitarem as organizações para serem mais eficazes tanto na criação

como na captura de valor». Este conceito assenta na noção de «inovação aberta», de

dentro para fora e de fora para dentro, (Chesbrough, 2007; Chesbrough e Garman, 2009), e

tem fortes conexões com: (a) a relevância atribuída à inovação estratégica, (b) a

«existência» de um mercado da inovação3 e (c) a configuração da rede de valor.

A proposta de Hamel

O MN de Hamel (2000) emergiu na área da estratégia, é dos mais mencionados na literatura

e é consideradodos mais robustos. É constituído por três grandes blocos: componentes,

intermediários e pilares (Figura 2). Mais especificamente, por:

1. Quatro componentes: estratégia essencial, recursos estratégicos, interface com o

cliente e rede de valor.

2. Três intermediários(«pontes»), que conectam os componentes entre si: configuração

interna de actividades, benefícios para o cliente e fronteiras organizacionais.

3. Quatro pilares, que são os factores determinantes do potencial de riqueza:

eficiência,exclusividade, compatibilidade e impulsionadores de lucro.

Em nossa opinião, pode associar-se uma função ou preocupação central (e inerente

dimensão) a cada um destes três blocos (Tabela 1). O bloco componentes parece ter como

função central orientar a inovação no conceito de negócio, para criar e captar nova riqueza,

a que poderemos associar uma dimensão estratégico-comercial. Dividem-se em

subcomponentes e estes em ingredientes (Hamel, 2000). A função central do

blocointermediários é conectar os componentes principais para dar integridade ao modelo

(dimensão de integração), servindo de «pontes» entre eles. A preocupação dos pilares

(factores) é de natureza económica, alertando para a geração de margem como condição

3 Com os «mercados dainovação», as ideias, propriedade intelectual e indivíduos podem fluir livremente de locais (v.g. empresas) onde não se adequam para outros locais (v.g. empresas) onde encontrem espaço para florescer (Chesbrough, 2007; Chesbrough e Garman, 2009).

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sine qua non para a sustentabilidade (dimensão económica) (Tabela 1). Os quatro factores

determinantes do potencial de riqueza do negócio são: eficiência, exclusividade (i.e.,

singularidade, unicidade), compatibilidade (i.e., coerência) e impulsionadores de lucro (i.e.,

aceleradores de lucro).

Figura 2 – Modelo de negócio de Hamel (2000)

Fonte: Hamel (2000).

Tabela 1 – Funções (preocupações) centrais dos blocos do modelo de Hamel

Bloco Função/Preocupação central Dimensão inerente

Componentes Orientar a inovação no CN/MN para criar e captar riqueza

Estratégico-comercial

Intermediários ("pontes") Conectar para integrar Integração

Pilares (factores) Gerar margem para ser sustentável Económica

Fonte: Elaboração própria. CN = Conceito de negócio MN = Modelo de negócio

Uma das grandes virtudes deste modelo é constituir uma ferramenta de raciocínio, numa

perspectiva holística e concreta, sobre conceito/modelo de negócio, que estimula a criação

de um fluxo contínuo de novos conceitos de negócio ou de novos paradigmas para os

conceitos de negócio existentes(Hamel, 2000).É, também, uma excelente fonte para fazer

emergir medidas de performance estratégica.

3. Interface c/Cliente

Efectivação & Suporte

Informação & Conhecimento

Dinâmica do relacionamento

Estrutura de preços

1. EstratégiaEssencial

Missão de negócio

Orientação (âmbito)

produtos/mercados

Base / Capacidadede diferenciação

2. RecursosEstratégicos

Competênciascentrais

Activos estratégicos

Processos fulcraisde negócio

4. Rede de Valor

Fornecedores

Parceirosde negócio

Alianças

Coligações

Eficiência / Exclusividade / Compatibilidade / Impulsionadores de lucro(unicidade, singularidade) (coerência) (aceleradores de lucro)

Benefícios para ocliente

Configuração actividades

Fronteirasorganizacionais

4 componentes

4 pilares (factores)

3 intermediários

subc

ompo

nene

ts

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PROPOSTA DE VALOR1

ESTRUTURA DE CUSTOS9

RELAÇÕES COM OS CLIENTES4

CLIENTE ALVOSEGMENTOS2*

CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO3

CONFIGURAÇÃO DO VALOR7

CAPACIDADES CENTRAIS6

REDE DE PARCEIROS8

FLUXOSDE RECEITAS5

INFRAESTRUTURA CLIENTEOFERTA

FINANÇAS

*SEGMENTOS DE CLIENTES

A proposta de Osterwalder

Na perspectiva de Osterwalder (2004), «um modelo de negócio descreve o valor que uma

organização oferece aos vários clientes e retrata as capacidades e parcerias necessárias

para criar, vender e entregar este valor e o capital relacional, com o intuito de gerar fluxosde

rendimentos sustentáveis».

Este modelo,oriundo do domínio dos sistemas de informação, é composto por nove

componentes, ancorados em quatro pilares. Os pilares são a oferta, cliente, finanças e infra-

estrutura. Os componentes são: proposta de valor, cliente alvo, canais de distribuição,

relações com os clientes, fontes de receitas, capacidades centrais, configuração de valor,

rede de parceiros e estrutura de custos (Figura 3).

Figura 3 – Pilares e componentes do modelo de negócio de Osterwalder (2004)

Fonte: Osterwalder (2004); Osterwladeret al., (2005)

A ideia central de cada componente pode ser sumariada do seguinte modo (Osterwalder,

2004; Osterwalderet al., 2005). A «proposta de valor» dá uma visão geral do conjunto de

produtos e serviços da empresa, numa perspectiva de função e utilidade para o cliente. O

«cliente alvo» descreve os segmentos de clientes aos quais a empresa pretende oferecer

valor. O «canais de distribuição» descreve os canais para comunicar e estar em contacto

com os clientes. O «relações com os clientes» explica as relações que a empresa

estabelece com os seus clientes. O «fluxos de rendimentos» descreve as fontes e os fluxos

de rendimentoatravés das quais a empresa ganha dinheiro. O «capacidades

centrais»delineia as capacidades necessárias para fazer moveroMN da empresa. O

«configuração de valor»descreve a configuração interna das actividades e recursos. O «rede

de parceiros» retracta a rede de entendimentos cooperativos com outras empresas. O

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«estrutura de custos»é a soma/súmula das consequências monetárias inerentes ao

consumo dos recursos necessários para mover o MN.

Conexões entre os componentes

Tendo como ponto de partida a(s) proposta(s) de valor, Osterwalder estabelece conexões

entre esta(s) e os diferentes componentes, atribuindo um significado a cada conexão(Tabela

2).

Tabela 2 – Conexões entre os componentes do modelo de negócio de Osterwalder

Conexão entrecomponentes Significado

1. Propostas de valor • Descreve a oferta da empresa

2. Propostas de valor ⇔ Clientes alvo (segmentos de clientes) • Descrever a quem a empresa oferece valor

3. Propostas de valor ⇔ Canais de distribuição ⇔ Clientes alvo • Descreve como a empresa alcança os seusclientes

4. Propostas de valor ⇔ Relações com o cliente ⇔ Clientes alvo • Descreve o tipo de relações que a empresa constrói com clientes

5. Propostas de valor ⇔ Fluxos de rendimentos⇔ Cliente alvo • Descreve como é que a empresa ganha dinheiro

6. Propostas de valor ⇔ Capacidades centrais • Descreve que capacidades são requeridas

7. Propostas de valor ⇔ Configuração de valor⇔ Capacidades centrais

• Descreve que actividades são requeridas

8. Propostas de valor ⇔ Rede de parceiros⇔ Capacidades centrais

• Descreve os parceiros que alavancam o MN

9. Propostas de valor ⇔Estrutura de custos⇔ Capacidades centrais

• Descreve os custos do MN

Fonte: Elaboração própria com base em Osterwalder (2004) e Osterwladeret al., 2005.

2. A relação entre modelo de negócio e estratégia de negócio

O MN está intimamente conectado com a estratégia de negócio (Hamel, 2000; Magretta,

2002; Thompsonet al., 2005) mas não é, em si mesmo, uma estratégia (Magretta, 2002;

Shaferet al., 2005), embora muitas pessoas usem os dois termos alternadamente (Magretta,

2002) e outras usam-nos para se referir a tudo aquilo que acreditam que lhes dá uma

vantagem competitiva (Stähler, 2002).

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Shaferet al. (2005) referem que o MN deve reflectir as escolhas estratégicas da empresa, o

que subentende que estas precedem aquele. Contudo, Grant (2008:21) opina algo

aparentemente oposto:«um modelo de negócio é preliminar à estratégia: ele tem como única

preocupação a viabilidade do conceito de negócio básico; mesmo que o modelo de negócio

seja robusto, a empresa precisa de uma estratégia que lhe permita sobreviver contra os

competidores que estão a usar o mesmo modelo de negócio».

Sendo estas duas opiniões aparentemente contraditórias, cabe perguntar: qual é,

exactamente, a relação entre a estratégia e o MN? Especificamente: (1) Temporalidade: o

MN precede a estratégia de negócio ou é o inverso? (2) Interacção: existem

intercomunicações e influências entre o MN e a estratégia de negócio? (3) Âmbito: o âmbito

de ambos é idêntico? (4) Pontos de proximidade e de afastamento: em que outras

dimensões os dois conceitos se podem assemelhar ou distinguir?

Temporalidade e Interacção. Para responder às duas primeiras questões precisamos de

dois referenciais: (i) uma definição clara de estratégia e (ii) o tempo de actuação da empresa

no mercado. Quanto ao primeiro referencial, e não obstante as várias visões sobre o

conceito de estratégia diferirem em muitos aspectos, todas elas têm um elemento em

comum: a realização de escolhas, ou seja, estratégia é, entre outras coisas, fazer escolhas

(Mintzberg, 1994; Shaferet al., 2005). Quanto ao segundo referencial, parece ser útil

distinguir entre: (i) empresas que ainda nãoactuam no mercado e (ii) empresas que já

actuam no mercado, umas tendo lucros e outras prejuízos.

Assim, considerando: (a) que a formulação da estratégia exige fazer escolhas e que essas

escolhas estratégicas são uma das componentes do MN e (b) que as empresas podem ou

não estar já a actuar no mercado, podemos concluir que aquelas duas opiniões iniciais,

aparentemente contraditórias, são ambas verdadeiras: depende do momento de análise.

Num primeiro momento, antes da empresa estar a actuar no mercado, o MN precede a

estratégia da empresa. Todavia, à medida que o MN vai sendo arquitectado, torna-se

necessário fazer escolhas estratégicas de modo a reflecti-las, a elas e às suas implicações

operacionais, no MN. Este espelhamento facilita a análise, teste e validação das relações

causa e efeito das escolhas estratégicas feitas (Shaferet al., 2005), o que pode levar a

repensar algumas dessas escolhas estratégicas originais.

E, a partir deste instante, estabelece-se uma relação dialéctica entre o MN e a estratégia; a

relação passou de estática a dinâmica; o MN e a estratégia passam a inter-comunicar e a

influenciar-se mutuamente, até ao momento em que o MN esteja comprovado, i.e., que

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exista prova real de que com a estratégia adequada pode gerar lucro de forma sustentada.

Nesta altura, em tese, o MN tende a ficar estabilizado. No futuro, pode ser necessário

questionar, rever e/ou redefinir o MN (Magretta, 2002) ou mesmo reinventá-lo (Johnson, et

al., 2008). Shaferet al., (2005) defendem que o MN nunca está completo, uma vez que o

processo de fazer escolhas estratégicas e testar o MN deve ser interactivo e contínuo. Yip

(2004) prefere utilizar o termo dinâmico e, numa opinião mais radical, entende que a

estratégia pode usar-se para mudar o próprio MN.

Âmbito.Em termos de amplitude, as diferenças entre MN e estratégia de negócio dependem

do próprio significado atribuído a cada um destes conceitos.Se entendermos MN num

sentido restrito e estratégia de negócio num sentido amplo, integrando formulação,

execução, implementação e controlo, por exemplo, então existem diferenças entre o

conceito de MN (mais restrito, mais focalizado, mais dirigido) e o conceito de estratégia de

negócio (mais amplo). O MNfocaliza-se no como e no porque a empresa gerará rendimentos

suficientes para cobrir os gastos e para produzir retorno do investimento atraente

(Thompsonet al., 2007). A estratégia de negócio, ao invés, relaciona-se amplamente com as

suas iniciativas competitivas e com o seu plano de acção para a gestãoglobal da empresa

(Thompsonet al., 2007). O MN diz-nos como é que o negócio funciona enquanto um

sistemaao passo que a estratégia inclui execução e implementação (Osterwalderet al.,

2005). O MN deve descrever como é que o negócio é viável; contudo, a estratégia

executada pode conduzir ou não à rendibilidade do negócio (Thompsonet al., 2007).

Se entendermos o MN num sentido mais amplo e a estratégia num sentido mais restrito, por

exemplo, leque de opçõesestratégicas, então as diferenças de âmbito esbatem-se; contudo,

a dimensão execução e implementação é a principal diferença de âmbito entre os dois

conceitos.

Pontos de Proximidade e de Afastamento.Em função do contexto de emergência e do

conceito de cada autor, podem elencar-se mais alguns pontos de proximidade ou de

afastamento, entre os dois conceitos, em diferentes dimensões: (i) competição, (ii) criação

de valor versus captura de valor, (iii) criação de valor para o negócio versus criação de valor

para o accionista, (iv) suposições acerca dos conhecimentos detidos pela empresa, clientes

e terceiros e (v) dinamismo.

Dimensão: Competição.Magretta (2002), numa perspectiva de competição, entende que

oMN é um sistema que mostra como as peças de um negócio se encaixam juntas, mas que

não toma em consideração uma dimensão crítica da performance: a competiçãoe outras

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forças influenciadoras do mercado,ao contrário da estratégia (ponto de afastamento).Como

contraponto a esta opinião, Seddonet al., (2004) entendem o MN como uma abstracção da

estratégia da empresa, que pode ser potencialmente aplicável a muitas empresas.Todavia,

Magretta(2002) também entende que o MN pode funcionar, ele próprio, como uma

estratégia, se conseguir alterar as regras do jogo no sector, se for difícil de replicar e se se

converter numa vantagem competitiva sólida(ponto de proximidade).

Dimensão: Criação de Valor versus Captura de Valor. Para Chesbrough e Rosenbloom

(2002) o MN e a estratégia colocam, ambos, uma forte ênfase na criação, comercialização e

entrega de valor ao cliente (ponto de proximidade); porém, a ênfase colocada na captura e

na sustentabilidade do valor é muito mais forte na esfera da estratégia do que no MN(ponto

de afastamento), porque aquela lida com a realidade (algo semelhante ao defendido por

Magretta (2002) na dimensão competição).

Dimensão: Criação de Valor para o Negócio versus Criação de Valor para o

Accionista.O MN foca-se na criação de valor para o negócio, porque as questões do

financiamento são relegadas para segundo plano. A estratégia foca aquela criação, mas

também a criação de valor para o accionista, ao incorporar a vertente de financiamento

(Chesbrough e Rosenbloom, 2002).

Dimensão: Suposições acerca dos Conhecimentos Detidos pela Empresa, Clientes e

Terceiros.O MN assume, conscientemente, que os conhecimentos detidos pela empresa,

clientes e terceiros são limitados; ao invés, a estratégia pressupõe grande volume de

informações fidedignas (Chesbrough e Rosenbloom, 2002).

Dimensão: Dinamismo. Yip (2004) opina que o MN e a estratégia são ambas actividades

dinâmicas, ao contrário do posicionamento estratégico que é estático.Assim, numa

perspectiva estática, o MN pode descrever o posicionamento estratégico (posição).

Contudo, numa perspectiva dinâmica, o MN não descreve aquele posicionamento. Nesta

perspectiva, a estratégia pode ser usada: (i) paramudar o posicionamento, ou (ii) para mudar

o próprio MN.

Como síntese deste ponto, podemos concluir que existem três aspectos interligados e

interdependentes, com mais ou menos intersecção, dependendo do ponto de vista: modelo

de negócio, estratégia de negócio (para desenvolver o modelo) e execução da estratégia

(para colocar em prática, competindo) (Figura 4).

13

Estratégia de

negócio

Modelo de

negócio

Execução da

estratégia

Figura 4 – Relação entre o modelo de negócio e a estratégia de negócio

Fonte: Elaboração própria

3. Relevância do conceito de modelo negócio

A maioria das empresas opera com um MN muito simples. Outras empresas têm um MN

mais complexo (Grant, 2008).Independentemente da simplicidade ou complexidadeo

conceito de MNé relevante para todo o tipo de empresas (Shaferet al., 2005; Osterwalderet

al., 2005), podendo desempenhar um papel positivo e poderoso na gestão. Porém, a sua

relevância ainda tem de ser comprovada, dado que a investigação em torno do tema é muito

recente (Osterwalderet al., 2005).

Não obstante, podem apontar-se algumas áreas nas quais se pode manifestar a sua

importância: (i) descoberta e gestão contínua da lógica do negócio da empresa (Hamel,

2000; Osterwalderet al., 2005; Johnson et al., 2008), (ii) competição externa, v.g, o papel da

inovação estratégica (Hamel, 2000; Stähler, 2002; Chesbrough, 2007; Grant, 2008), (iii)

estratégia interna, v.g., a construção de recursos, capacidades e competências (Hamel,

2000; Grant, 2008), (iv) planeamento e execução (Thompsonet al., 2007; Osterwalderet al.,

2005) e (v) monitorização da performance. Devido ao tema deste trabalho, explicitamos

apenas três destas áreas, a primeira, segunda e sexta.

Importância para a Gestão da Lógica do Negócio.Sendo o principal papel do MNajudar a

descobrir e desenhar um conceito de negócio promissor (Osterwalderet al., 2005), a sua

principal área de contribuição pode ser a criação de conceitos e ferramentas que ajudem os

gestores a capturar, compreender, partilhar, analisar, gerir,desenhar (design),perspectivare

mudar a lógica do negócio da empresa (Osterwalderet al., 2005), a reinventar o conceito de

14

negócio (Johnson et al., 2008), a criar novos paradigmas para os negócios existentes

(Hamel, 2000) ou a criar conceitos de negócio totalmente novos.

Importância para a Competição."Em muitos novos mercados, a competição dá-se não

entre produtos ou empresas mas sim entre modelos de negócio rivais"(Hamel, 2000; Grant,

2008), porque nos modelos de negócio, tal como nos produtos, também está presente o

conceito de design dominante(Grant, 2008).A razão central parece remeter para o papel da

inovação estratégica no jogo competitivo. Na nova economia,a inovação estratégica é um

imperativo, sendo a busca de novos modelos de negócio fundamental para essa inovação

estratégica (Hamel, 2000; Chesbrough, 2007).Novos modelos de negócio,nosentido de

novas abordagens para a criação e exploração de valor (Grant, 2008), que podempassar

pelo MN aberto de Chesbrough (2007)ou mesmo pela estratégia oceano azul (inicialmente

designada inovação pelo valor) de Kim e Mauborgne (2005).

Stähler (2002), refere que o MN tornou-se numa nova unidade de análise e Hamel (2000)

salienta que na nova economia "a unidade de análise para a inovação não é um produto ou

uma tecnologia – é um conceito de negócio. A inovação do conceito de negócio é a

capacidade para imaginar dramaticamente diferentes conceitos de negócio ou

dramaticamente novas maneiras de diferenciar conceitos de negócio existentes. A inovação

de conceito de negócioé, então, a chave para a criação de uma nova riqueza" (Hamel,

2000).Saliente-se que, na terminologia de Hamel, um MN é um conceito de negócio que foi

colocado em prática, i.e., as fundações dos dois conceitos são as mesmas.

Importância para a Monitorização da Performance. A relação entre MN e medição da

performancepode ser perspectivada em diferentes ângulos: (i) o MN como base para a

definição de medidas de performance, (ii) o MN como instrumento para melhorar as medidas

de performance e (iii) as medidas de performance para avaliar o sucesso do MN.

Para efeitos destetrabalhofocamos apenas o primeiro ângulo. OMN é a base primária para

identificar e seleccionar as medidasde performance mais adequadas, fornecendo os inputs

para responder à pergunta «o que monitorizar?» (Hamel, 2000; Vézina e Sabourin,

2002;Osterwalder,2004). As medidasdevemestar especificamente associadas a cada um dos

componentes do MN (Vézina e Sabourin, 2002; Osterwalder, 2004) e ser escolhidas

emfunção das necessidades específicas de cada empresa(Vézina e Sabourin, 2002; Kaplan

e Norton, 1992, 1993, 1996, 2001;Osterwalder, 2004).

15

Alguns autores, nomeadamente na área dos modelos de negócio electrónicos, têm escrito

sobre esta questão, uns propondo medidas de performance, outros propondo listas de

questões (Venkatraman e Henderson, 1998; Hamel, 2000; Gordijn, 2002; Afuah e Tucci,

2003; Johnson et al., 2008), mas muito poucos associam especificamente as medidas de

performance aos componentes do seu MN electrónico genérico (Vézina e Sabourin, 2002;

Osterwalder, 2004).Talvez, porque, apesar do elevado número de medidas de performance

disponíveis na literatura, muitas vezes é difícil avaliar especificamente cada componente do

MN, sendo aconselhável prestar mais atenção às dimensões críticas para o sucesso deste

(Vézina e Sabourin, 2002) de um modo holístico e integrado.

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