Modelo Relatorio Completo Jogo Negocios Mba

Descrição, Análise e Resultados Obtidos da Empresa Rio 1

no Mercado de Microcomputadores em Concorrência Ideal

Por

Bernardo Campos de Castro

Luís Maurício Loewenstein

Rafael Custódio Olivieri

- Julho / 2005 –



Por

Bernardo Campos de Castro

Luís Maurício Loewenstein

Rafael Custódio Olivieri

Trabalho de Conclusão de Curso

Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização

- Julho / 2005 -

BERNARDO CAMPOS DE CASTRO

LUÍS MAURÍCIO LOEWENSTEIN

RAFAEL CUSTÓDIO OLIVIERI



Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao FGV Online como pré-requisito

para obtenção da Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização

31 de julho de 2005.

BANCA EXAMINADORA

Profa. Dra. Mary Kimiko Guimarães Murashima

FGV Online

________________________________________

Profa. Dra. Elisabeth dos Santos Silveira

FGV Online

________________________________________

RESUMO

O presente trabalho de conclusão de curso apresenta o desenvolvimento da

empresa Rio 1, pertencente a Reserva de Mercado de Microcomputadores, na

tomada de decisões num ambiente empresarial simulado, em resposta a pressões

de concorrentes e a mudanças na conjuntura econômica.

Em essência, a simulação possibilitou um estudo de caso dinâmico, onde as

decisões foram implantadas e seus resultados serviram como feedback, para

reproduzir um ambiente realista que favoreça o exame de estratégias de longo

prazo.

Verificou-se a importância da análise do histórico de vendas, da simulação do

lucro líquido, da avaliação da margem de contribuição unitária dos produtos para

a tomada de decisões, ou seja, durante os períodos foram realizadas simulações

que buscaram otimizar as decisões de produção, preço e investimentos, dentre

outras tantas.

A partir de decisões pautadas nas análises estatísticas, na avaliação do modelo das

cinco forças de Porter e na análise de SWOT, a empresa Rio 1 obteve êxito dentro

da Reserva de Mercado de Microcomputadores, visto que após o último mês da

simulação, constatou-se a evolução da empresa em termo de patrimônio líquido, o

qual passou de R$ 5.305.703,50, em janeiro de 2005, para R$ 6.367.715,70, em

agosto do mesmo ano.

Outro fator que comprova o bom desempenho da empresa no período simulado é

o posicionamento perante aos concorrentes, onde o market share se destaca para o

notebook, 17,36%, o lucro total obtido foi excelente, chegando a R$ 1.062.012,20

– bem acima da média dos concorrentes – e valor da ação, que se manteve em

patamar elevado constantemente.

Sumário

1 . Introdução 8

1.1. Descrição do Caso (Strategy Business Simulation) 8

1.2. A Empresa, a Equipe e a sua Organização 9

1.2.1. A Empresa 9

1.2.1.1. Missão 9

1.2.1.2. Visão 9

1.2.1.3. Valores 9

1.2.2. A Equipe e a sua Organização 10

1.2.2.1. A Equipe 10

1.2.2.2. Estrutura Organizacional 11

2 . Análise dos Resultados 14

2.1. 1° Quadrimestre de atividade da empresa 14

2.1.1. Mês de Janeiro 14

2.1.1.1. Estratégia Adotada 14

2.1.1.2. Resultados Obtidos 18

2.1.1.3. Lições Aprendidas 19

2.1.2. Mês de Fevereiro 20




2.1.3. Mês de Março 23




2.1.4. Mês de Abril 26




2.1.5. Conclusão 1° Quadrimestre 28

2.2. 2° Quadrimestre de Atividade da Empresa 29

2.2.1. Mês de Maio 30


2.2.1.2. Resultados obtidos 33


2.2.2. Mês de Junho 34




2.2.3. Mês de Julho 40




2.2.4. Mês de Agosto 44




2.2.5. Conclusão 2° Quadrimestre 52

3 . Plano de Negócios 53

3.1. Análise Estratégica do Negócio 53

3.1.1. Análise do Ambiente Externo 54

3.1.2. Análise do Ambiente Interno: 56

3.2. Definição das Estratégias 57

3.2.1. Estratégias de Operações 57

3.2.2. Estratégias de Marketing 58

3.2.2.1. Produto 58

3.2.2.2. Preço 59

3.2.2.3. Praça 59

3.2.2.4. Promoção 60

3.2.2.4.1. Canais de Veiculação 60

3.2.3. Estratégias de Recursos Humanos 61

3.2.4. Business Intelligence 63

3.2.5. Integração das Estratégias 63

3.3. Planejamento Financeiro 63

4 . Conclusão 68

5 . Referências 69

8

1. Introdução

1.1. Descrição do Caso (Strategy Business Simulation)

Este trabalho tem como objetivos proporcionar: aos integrantes da equipe experiência na

definição e implantação de estratégias competitivas de negócios e na tomada de decisões

gerenciais sob condições que permitam sua análise e discussão; e possibilitar que os mesmos

apliquem de forma prática conceitos e teorias.

Trata-se de um jogo de negócios chamado STRATEGY Business Simulation, o qual consiste

em simular um ambiente de negócios em que os participantes poderão tomar decisões sobre a

empresa que estão dirigindo e liderando.

Neste jogo de negócios, os participantes serão subdivididos em oito equipes que irão

constituir um Grupo Industrial. Nele é representada uma Reserva de Mercado de

Microcomputadores. Estas equipes, cada uma responsabilizando-se pela administração de

uma empresa fabricante de microcomputadores, irão competir entre si na produção e venda de

três diferentes produtos: desktops, notebooks e workstations.

A cada período simulado – que corresponde a um mês virtual –, até vinte decisões são

tomadas: preços, propaganda / promoção, desenvolvimento e volumes de produção para cada

um dos três produtos; número de trabalhadores, salário médio mensal, total de benefícios

concedidos aos trabalhadores, capacidade de montagem da fábrica, empréstimos, aplicações

financeiras e dividendos distribuídos.

Serão simulados, em total, oito períodos para a competição. Caberá a cada equipe estabelecer,

antecipadamente, os critérios pelos quais sua empresa será avaliada: valor da ação, retorno

sobre o patrimônio líquido, receita de vendas e lucro total.

O STRATEGY oferece oportunidade ímpar para a tomada de decisões num ambiente

empresarial simulado, em resposta a pressões dos concorrentes e a mudanças na conjuntura

econômica. Em essência, a simulação possibilita um estudo de caso dinâmico, onde as

decisões são implantadas e seus resultados servem como feedback, para reproduzir um

ambiente realista que favoreça o exame de estratégias de longo prazo.

Informações mais detalhadas acerca deste jogo se encontram no disquete que acompanha este

trabalho.

9

1.2. A Empresa, a Equipe e a sua Organização

1.2.1. A Empresa

A empresa Rio 1 atua no ramo de fabricação de microcomputadores e concentra sua produção

em três produtos diferentes: desktops, notebooks e workstations.

É uma empresa sólida e lucrativa, que tem a segunda maior participação no mercado de

notebooks. Nos últimos 8 meses, deteve o maior market share de notebooks durante 6 meses,

perdendo a liderança em vendas apenas no último período – menos de 1 ponto percentual

abaixo do primeiro. Além disso, caminha progressivamente para disputar a liderança em

mercado dos demais produtos que fabrica e retomar a liderança em vendas do seu principal

produto, que é o notebook.

1.2.1.1. Missão

Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nas atividades de

fabricação e comercialização de microcomputadores, no mercado nacional, fornecendo

produtos adequados às necessidades dos seus clientes.

1.2.1.2. Visão

A Rio 1 será uma empresa líder no mercado nacional de microcomputadores, atuando com

foco na rentabilidade e na responsabilidade social e ambiental.

1.2.1.3. Valores

- Valorização dos principais públicos de interesse: acionistas, clientes, empregados,

sociedade, governo, parceiros, fornecedores e comunidades em que atua;

- Estilo empreendedor e de superar desafios;

- Foco na obtenção de resultados de excelência;

- Espírito competitivo e inovador, com foco na diferenciação em produtos e competência

tecnológica;

- Excelência em questões de saúde, segurança e preservação do meio ambiente;

- Busca permanente da liderança empresarial.

10

1.2.2. A Equipe e a sua Organização

A empresa Rio 1 atua há 4 anos no mercado de computadores, com uma estrutura

organizacional seguindo a mesma linha adotada por outras empresas do ramo. (vide

organograma, fig 1.1)

Neste último ano, tomou-se a decisão de montar uma Diretoria de Estratégia e Desempenho

Empresarial, formada por 3 integrantes com formação e experiência em áreas distintas, com

igual responsabilidade para analisar e gerir estrategicamente todos os setores da empresa com

total autonomia para tomada de decisão estratégica, seja ela financeira, de marketing (MKT),

logística, etc...

1.2.2.1. A Equipe

A equipe que integra a Diretoria de Estratégia e Desempenho Empresarial está descrita

abaixo:

Bernardo Campos de Castro é Pós-graduado em Administração de Empresas pela FGV e

Graduado em Análise de Sistemas pela Universidade Estácio de Sá, tendo atuado como

Consultor em Implementação de Sistemas ERP durante 3 anos na PETROBRAS, onde

coordenou a equipe de Implementação, Desenvolvimento e Atendimento Help Desk do

sistema de Câmbio, por onde transitam todas as operações Financeiras de Comércio Exterior

da companhia.

Luís Maurício Loewenstein é Mestre em Engenharia de Telecomunicações pela PUC/RJ e

Pós-graduado em Administração de Empresas pela FGV. Trabalhando na Accenture do Brasil

desde 2003, participou de projetos de outsourcing para empresas de Telecomunicações.

Atualmente está alocado na TIM Brasil, na equipe de controle de qualidade Functional

Quality Assuranc”.

Rafael Custódio Olivieri é Pós-graduado em Administração de Empresas pela FGV e

Graduado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal Fluminense. Trabalhou

11

durante quatro anos na área de Logística das Lojas Americanas S.A. É Engenheiro de

Produção na PETROBRAS, desde 2003, onde atua na área de TI, no projeto PRISMA –

Programa Interno de Sistemas e Métodos de Certificação de Controles Internos –, visando

atender ao artigo 404 da lei norte-americana Sarbanes-Oxley.

1.2.2.2. Estrutura Organizacional

Organograma da Empresa:

Figura 1.1 – Organograma da Empresa Rio 1

Atribuições e Responsabilidades:

- Estratégia e Desempenho Empresarial: desenvolver o plano estratégico da empresa, realizar

análise empresarial e acompanhar os projetos de investimento;

- Tecnologia da Informação: prover serviços e soluções de tecnologia da informação voltados

à excelência estratégica e operacional e à integração dos processos de negócio;

- Contabilidade: desenvolver e orientar a implementação das políticas e normas contábeis,

controlar sua aplicação, otimizar os recursos orçamentários da contabilidade e prover soluções

de natureza contábil e controles internos para a empresa;

- Finanças e Tesouraria: planejar, orientar, executar, coordenar e avaliar as atividades de

natureza financeira da empresa, abrangendo a gestão do caixa, a captação de recursos, os

pagamentos e os recebimentos;

12

- Relacionamento com Investidores: divulgar informações aos acionistas sobre a política e o

pagamento de dividendos e a composição do capital social, além de informações sobre os

resultados da empresa e os projetos em andamento;

- Comercialização: executar as operações de compra de suprimentos, equipamentos e insumos

– matéria-prima – para a produção de microcomputadores; e negociação de contrato e

efetivação da venda dos três produtos do mix – desktop, notebook e workstation – no mercado

nacional;

- Marketing – MKT: elaborar planos de marketing, alinhados ao planejamento estratégico da

empresa, visando orientar as ações de marketing e comercialização para os próximos anos,

com foco em consolidar as vantagens competitivas da empresa no mercado nacional;

- P&D – Pesquisa e Desenvolvimento: prover e antecipar soluções tecnológicas, com visão de

inovação e excelência em tecnologia na indústria de microcomputadores;

- PCP – Planejamento e Controle da Produção – e Logística: planejar a compra de

equipamentos e insumos – matéria-prima – para a produção de microcomputadores, definir as

quantidades a serem produzidas de cada produto, gerir o estoque destes insumos e do mix de

produtos acabados e otimizar os custos de transporte;

- Operações: responsável pela execução do planejamento da produção – recebimento e

armazenagem de insumos, produção, estoque e distribuição de produtos acabados;

- Qualidade: responsável pelos programas de excelência nos processos produtivos e pela

certificação da qualidade dos produtos acabados;

- Recrutamento e Seleção: garantir um quadro de empregados e um corpo gerencial

quantitativa e qualitativamente compatíveis com as exigências de desempenho, organização e

gestão da empresa;

- Remuneração e Benefícios: definir e orientar as atividades de relações trabalhistas, carreiras,

remuneração, benefícios e reconhecimento do desempenho, contribuindo para a atração e

retenção de pessoas, bem como para a gestão da ambiência organizacional;

- Treinamento e Desenvolvimento: promover o desenvolvimento dos empregados nos planos

técnico, humano e contextual, alinhado aos objetivos estratégicos da empresa.

Segue abaixo uma visão do sistema produtivo da nossa fábrica, baseado em conceitos e

modelos aprendidos na disciplina Analisando Processos Produtivos e Qualidade:

13

Figura 1.2 – Visão do Sistema Produtivo da Empresa Rio 1

14

2. Análise dos Resultados

2.1. 1° Quadrimestre de atividade da empresa

2.1.1. Mês de Janeiro

2.1.1.1. Estratégia Adotada

Foi feito um estudo, com base nos conceitos aprendidos na disciplina Administrando a

Contabilidade da Empresa, para se apurar os custos de produção e a margem de contribuição

unitária – MCU – de cada produto, para que se pudesse determinar qual seria o principal

produto a ser produzido, a fim de se obter o maior lucro possível com o menor custo.

Desta forma, a proposta inicial da empresa era focar em um único produto que proporcionasse

o maior rendimento.

De acordo com o estudo feito, optou-se por produzir notebooks em larga escala, pois se

identificou que este era o produto de maior MCU dentre os três produtos do mix, e de acordo

com informações obtidas no manual do jogo, que apontava o notebook com uma crescente

demanda no mercado de microcomputadores.

Para auxiliar as tomadas de decisão, foi desenvolvida uma planilha eletrônica, contendo as

variáveis do negócio, tais como custo unitário de produção, preços de venda, relação homem /

hora utilizados, capacidade fabril utilizada por unidade produzida de cada produto, dentre

outros.

Estas informações, associadas entre si, através de cálculos matemáticos aprendidos na

disciplina Aplicando Métodos Quantitativos à Administração, têm a função de simular os

resultados de uma determinada estratégia após a inserção dos dados conforme a regra do jogo,

proporcionando maior qualidade e equilíbrio na elaboração da estratégia.

Segundo conceitos aprendidos na disciplina Gerenciando a Tecnologia da Informação, no

mundo dos negócios, a informação assume uma dimensão estratégica, ou seja, está

15

intimamente ligada à própria vida das organizações. E por que será que a informação vem

ganhando tamanha importância? Simples: porque a diferença entre a boa e a má gestão,

qualquer que seja o ramo de atividade, está na qualidade das decisões tomadas. E a

informação é a principal matéria-prima para todo e qualquer processo decisório: toda decisão,

por mais simples que seja, envolve informações.

Após a manipulação dos dados de entrada na planilha, foi identificada a necessidade da

demissão de 10% do contingente de funcionários, visto que dentro da linha estratégica

previamente adotada, a empresa teria um custo elevado com mão de obra ociosa, isto porque

se decidiu que a empresa teria um crescimento lento, porém sólido, e optou-se por tomar o

mínimo possível de empréstimo para que não corrêssemos riscos elevados já no primeiro mês

de gestão. Porém, esta decisão foi tomada devido à interpretação errônea do conceito de conta

caixa e conta lucros / prejuízos, pois poderíamos ter utilizado o montante do caixa para estas

necessidades, independentemente do montante do lucro.

Com isso, a decisão estratégica inicial foi de maior foco na produção de notebooks, abaixo da

capacidade fabril da empresa, de forma a ser custeada por 100% de capital próprio, ou pelo

menos perto disso, utilizando o mínimo possível de capital de terceiros.

Outras opções estratégicas foram de grandes investimentos em Propaganda e MKT e P&D

para o item focado e a opção de não repor a capacidade fabril, a fim de recompor a

depreciação mensal.

Segue abaixo a previsão da Conta Caixa e DRE para o mês de janeiro:

16

Tabela 2.1. Previsão da Conta Caixa e DRE para o mês de Janeiro

Segue abaixo a planilha de controle da produção do mês de janeiro, utilizada para as

simulações das quantidades a serem produzidas de cada produto, seus respectivos preços,

investimentos, previsão de vendas, margem de contribuição unitária, conta lucros / prejuízos,

etc.

Obs.: a MCU da planilha abaixo para o desktop e workstation não foi considerada, pois neste

cálculo, além de estarem sendo contemplados os estoques anteriores destes produtos, não

foram feitos investimentos em nenhum destes produtos. Sendo assim, consideramos que suas

MCUs deveriam ser zero – 0.

17

Tabela 2.2. Planilha de Controle da Produção do mês de Janeiro

18

2.1.1.2. Resultados Obtidos

1. O lucro líquido de R$ 75.650,80 foi abaixo do esperado devido à baixa absorção do

produto focado pela empresa, e à grande perda de vendas dos outros produtos que

compunham o mix;

2. Devido ao resultado do baixo lucro e da pequena produção, a empresa obteve a menor

Receita Total – R$ 890.500,00 – e Lucro Líquido entre as empresas concorrentes;

3. Em função da baixa absorção de notebooks do mercado, causada pela pequena

demanda, uma grande quantidade deste produto, 80 unidades, teve que permanecer

armazenada para o mês seguinte, resultando em um alto custo de estoque, R$ 16.000,00.

Contudo, a empresa teve a maior participação no mercado de notebooks (market share =

16,99%);

4. Houve diminuição da capacidade fabril para 893, em função da estratégia de redução de

custos em re-investimento de máquinas, e por fim, o último lugar entre as empresas

concorrentes, apesar do cumprimento das obrigações financeiras e obtenção de lucro nas

operações, mantendo a linha estratégica de crescimento lento e sólido a que a empresa se

propôs a seguir.

As tabelas abaixo contemplam a Conta Caixa e o DRE do mês de janeiro:

19

Tabela 2.3. Conta Caixa e DRE do mês de Janeiro

2.1.1.3. Lições Aprendidas

Apesar da alta margem de lucro obtida de produção do notebook, a demanda de mercado

impede que toda a produção seja concentrada em um único produto, se fazendo necessário um

mix equilibrado, até mesmo para garantir o custeio da produção e das operações.

Na falta de capital próprio, é necessário que se utilizem recursos obtidos de terceiros, para

alavancar a produção e garantir uma maior participação no mercado e estabelecer um maior

poder de concorrência, a fim de alcançar os objetivos estratégicos. Porém, esta decisão foi

tomada devido à interpretação errônea do conceito de conta caixa e conta lucros / prejuízos,

pois poderíamos ter utilizado o montante do caixa para estas necessidades,

independentemente do montante do lucro.

20

2.1.2. Mês de Fevereiro


Neste período, a partir da análise do resultado obtido e das lições aprendidas no mês de

janeiro, optou-se pelo equilíbrio na produção a fim de melhorar os resultados da empresa, que

foram aquém do esperado no período anterior.

Baseando-nos nos conceitos aprendidos na disciplina Planejamento Estrategicamente a

Empresa, especificamente nas estratégicas genéricas de Michael Porter, definimos adotar a

estratégia de diferenciação para o nosso principal produto, o notebook. Seguem abaixo

algumas das diferenças entre as três estratégias genéricas de Porter [1]:

Figura 2.1 – Estratégias Genéricas (fonte: Porter, Michael, Estratégia Competitiva, 19ª ed, Rio de

Janeiro: Campus, 1986, p. 49).

Segundo Michael Porter, os recursos e habilidades requeridos para esta abordagem estratégica

são: grande habilidade de marketing; engenharia do produto; tino criativo; e grande

capacidade em pesquisa básica.

Seguindo esta abordagem estratégica, decidimos por uma estratégia de marketing também

focada em diferenciação, alinhada com a estratégia corporativa, sendo esta baseada no

posicionamento por atributo. A diferenciação do nosso notebook em relação à concorrência

estava focada nas seguintes características: alto desempenho, estilo e design. Queríamos

21

trabalhar a mente do consumidor, de forma com que ele associasse a marca do nosso produto

a uma imagem de qualidade e sofisticação e, com isso, fidelizar o cliente.

Para esta tomada de decisão, nos baseamos nos conceitos aprendidos na disciplina

Construindo o Marketing Empresarial, a qual se seguem as seguintes definições [2] apostila

de marketing:

- Diferenciação de produtos: Diferenciar é dar ao produto ou ao serviço características que o

façam significativamente distinto da concorrência;

- Posicionamento: Segundo Rise e Trout, posicionamento não é o que você faz com o

produto. Posicionamento é o que você faz na mente do cliente em perspectiva. Ou seja, você

posiciona o produto na mente do consumidor em potencial . Portanto, posicionamento é um

processo. Nenhum produto tem um posicionamento natural. Posicionamento é o processo de

construção do produto como significante e tem como resultado um significado: a imagem.

Produto Serviços Pessoal Canal Imagem

Forma Facilidade de pedido Competência Cobertura Símbolos

Características Entrega Cortesia Especialidade Mídia

Desempenho Instalação Credibilidade Desempenho Atmosfera

Conformidade Treinamento do cliente Confiabilidade Eventos

Durabilidade Orientação ao cliente Capacidade de resposta

Confiabilidade Manutenção e reparo Comunicação

Facilidade de reparo Serviços diversos

Estilo

Design

Tabela 2.4 - Variáveis de Diferenciação (fonte: Kotler, P. Administração de Marketing. 10ª

ed, São Paulo: Atlas, 2000, p. 310). [3]

Desta forma, se fizeram necessários altos investimentos em Propaganda e MKT e P&D,

principalmente para o notebook. Além disso, estes fatores estão diretamente relacionados com

a atratividade do produto no mercado.

Segue abaixo a tabela comparativa contendo a evolução dos investimentos em P&D e MKT

realizados entre os períodos de janeiro e fevereiro:

Janeiro Fevereiro

Propaganda e Marketing

Desktop $ 0 $ 20.000,00 Notebook $ 80.000,00 $ 120.000,00

22

Workstation $ 0,00 $ 0,00

Pesquisa e Desenvolvimento

Desktop $ 0,00 $ 0,00 Notebook $ 25.000,00 $ 35.000,00

Workstation $ 0,00 $ 0,00Tabela 2.5 - Tabela comparativa dos investimentos em Propaganda e MKT e P&D dos meses de

janeiro e fevereiro

A produção adotada para o workstation e o desktop foi a de pequena escala, sempre

verificando se a MCU de cada produto estava positiva, pois o foco principal é o notebook.

Tomamos a decisão de sempre checar a MCU de cada produto, devido à necessidade de uma

análise de viabilidade econômica antes das tomadas de decisão. Para tanto, nos apoiamos nos

conceitos aprendidos na disciplina Analisando Finanças Corporativas.

Como nossos maiores investimentos se voltaram para o notebook e estávamos associando a

marca do nosso produto a uma imagem de qualidade e sofisticação, sabíamos que poderíamos

cobrar um preço maior por ele, pois apostávamos que o consumidor estaria disposto a pagar

mais caro pelo valor agregado que estaria recebendo com o produto.

Segundo a apostila da disciplina Construindo o Marketing Empresarial, seguem as seguintes

definições:

- Valor: é o quanto o consumidor se dispõe a pagar pelo produto;

- Preço: é o quanto, efetivamente, paga pelo produto.

Sendo assim, optamos por uma política de preços altos para notebooks, preços medianos para

workstation e mais baixos para desktop. Estas medidas foram comparadas com os preços de

mercado de cada produto e de forma com que as MCUs destes produtos ficassem sempre

positivas.

Avaliamos ser necessário pedir empréstimo financeiro para arcarmos com as despesas e

custos de produção, a fim de suprir a demanda que projetamos para o período em questão.

Porém, esta decisão foi tomada devido à interpretação errônea do conceito de conta caixa e

conta lucros/prejuízos, pois poderíamos ter utilizado o montante do caixa para estas

necessidades, independentemente do montante do lucro.

Decidimos que não seria necessário o aumento da capacidade fabril e do número dos

funcionários.

A fim de incentivar a motivação entre os funcionários, visando melhorar a atratividade dos

produtos do mix da empresa, foram implementados benefícios para os funcionários, sendo

este o maior dentre as empresas concorrentes. Para esta tomada de decisão, nos baseamos em

conceitos aprendidos nas disciplinas Dirigindo e Liderando e Gerindo Habilidades e

Competências.

23


1. Primeiro lugar na pontuação com 70,65 pontos;

2. Grande aumento de receita de R$ 890.500,00 para R$ 1.462.800,00 (64,27%);

3. Grande aumento de lucro de R$ 75.650,00 para R$ 251.150,38 (232%);

4. Nenhuma venda perdida em notebook, desktop e workstation;

5. Aumento percentual de market share, sendo líder de mercado em notebook 20%;

6. Cumprimento das obrigações financeiras


O equilíbrio dos investimentos em produção e a atratividade do produto são o melhor

caminho para a nossa empresa se manter saudável economicamente.

Comprovamos as lições aprendidas no mês de janeiro, que empréstimos e composição do mix

da produção são importantes para não perdermos venda. Porém, esta decisão foi tomada

devido à interpretação errônea do conceito de conta caixa e conta lucros/prejuízos, pois

poderíamos ter utilizado o montante do caixa para estas necessidades, independentemente do

montante do lucro.

Constatamos a importância da análise do histórico de vendas, para projeções de demanda,

visando o aumento de market share em todos os produtos.

2.1.3. Mês de Março


No período destacado, a estratégia adotada foi a de manter a liderança de mercado de

notebooks, distanciando-se cada vez mais dos concorrentes, através de constantes aumentos

de investimentos em P&D, com aumento de $35.000,00 para $50.000,00 e Propaganda e

MKT, com aumento de $120.000,00 para $135.000,00, reforçando a nossa estratégia de

diferenciação.

Outro objetivo estratégico nosso era de aumentar o market share do workstation e do desktop

a partir de investimentos mais significativos em P&D, no caso do workstation, com aumento

24

de $ 0,00 para $ 20.000,00 e em Propaganda e MKT, no caso de desktop, de $ 20.000,00 para

$ 30.000,00, visando aumentar a atratividade destes produtos ao consumidor.


realizados entre os períodos de fevereiro e março.

Fevereiro Março


Desktop $ 20.000,00 $ 30.000,00 Notebook $ 120.000,00 $ 135.000,00




Workstation $ 0,00 $ 20.000,00Tabela 2.9 - Tabela comparativa dos investimentos em Propaganda e MKT e P&D dos meses de

fevereiro e março

Dando maior enfoque na utilização do histórico de vendas passadas – últimos quatro anos – e

no desenvolvimento de uma ferramenta automatizada para previsão de vendas futuras, mais

uma vez nos baseando nos conceitos aprendidos na disciplina Gerenciando a Tecnologia da

Informação, buscou-se um maior embasamento nas decisões quanto às quantidades a serem

produzidas.

Seguem abaixo o gráfico com a média de vendas de notebook dos últimos quatro anos da

empresa Rio 1 e a tabela com o cálculo da previsão de demanda total de notebooks para o mês

de março, baseado nesta média:

HISTÓRICO MÉDIA VENDAS NOTEBOOK

100

150

200

250

300

JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ

Gráfico 2.1. Histórico da Média de Vendas de Notebook dos últimos quatro anos

25

Tabela 2.10. Cálculo da Previsão da Demanda Total de Notebook para o mês de Março

Como definimos uma meta de atingir 20% de market share de notebooks, a quantidade a ser

disponibilizada para a venda seria de 453 unidades, porém tivemos que produzir um total de

338 unidades, que somadas às três unidades do estoque, totalizavam uma quantidade de 341

unidades. Tomamos esta decisão porque quando simulamos os dados de produção na nossa

planilha de controle da produção, as MCUs do workstation e do desktop ficaram negativas,

devido ao fato de não possuirmos capacidade fabril suficiente para produzimos a quantidade

desejada de notebooks sem prejudicar a MCU destes produtos.

Desta forma, decidimos aumentar a capacidade fabril de 893 para 900 unidades fabris e foram

contratados 10% a mais do número de funcionários do quadro atual (de 270 para 297). Outro

motivo que nos levou a esta tomada de decisão foi a necessidade futura de aumento de

produção, visando o pico de demanda do ano, cujo mês é agosto.

Política de preços:

- Redução do preço do desktop, de $ 1.570,00 para $ 1.500,00, visando aumentar a

atratividade e market share do produto, juntamente com aumento em Propaganda e MKT.

- Aumento do preço do notebook, de $ 3.500,00 para $ 3.700,00, visando aumentar a margem

de contribuição unitária do produto, devido aos altos investimentos em P&D e Propaganda e

MKT.

- Manutenção do preço do workstation em $ 5.000,00, visando aumentar a atratividade e

market share do produto, juntamente com aumento em P&D.


1. Manutenção do 1° lugar do ranking do FGV Strategy Jr;

2. Aumento da receita de $ 1.462.800,00 para $ 1.714.900,00 (14,7 %) e redução do lucro

de $ 251.150,38 para $ 235.734,62 (6,14 %);

3. Manutenção da liderança do mercado de notebooks, com aumento de market share de

19,04 % para 20,57 % (1,53 pontos percentuais);

26

4. Manutenção da perda de vendas para desktops (0), notebooks (0) e aumento da perda de

vendas para workstations (de 0 para 5 unidades);

5. Redução dos estoques de desktops (de 40 para 18 unidades) e aumento do estoque de

notebooks (de 3 para 4 unidades);

6. Cumprimento das obrigações financeiras.


No mês de janeiro, não nos preocupamos com a previsão de demanda para os próximos 3, 4

meses, apenas para o mês seguinte. Isto acarretou na impossibilidade de aumento da

capacidade fabril para o mês de março, cuja previsão de demanda era maior do que a nossa

capacidade fabril, devido às limitações impostas pelas regras do jogo. Como conseqüência,

traçamos um plano de ação, que culminou numa estratégia de aumento gradativo da

capacidade fabril, para atender a este aumento de demanda, cujo pico está previsto para o mês

de agosto.

Necessidade de reavaliar os pesos dos indicadores Lucro e Receita de Vendas, devido à

possível dificuldade de manter uma boa colocação nestes dois indicadores simultaneamente.

Para o próximo quadrimestre, estaremos revendo nossa estratégia de ponderação destes

indicadores.

2.1.4. Mês de Abril


Neste período, seguindo como premissa as lições aprendidas nos meses anteriores, adotou-se

a estratégia do aumento gradativo da capacidade fabril já focando nos meses subseqüentes que

apresentam previsão de maior demanda.



de abril, baseada nesta média:

27


100

150

200

250

300



Tabela 2.14. Cálculo da Previsão da Demanda Total de Notebook para o mês de Abril

Como definimos uma meta de atingir 20,5 % de market share para notebooks, a quantidade a

ser disponibilizada para a venda seria de 356 unidades, que somadas às quatro unidades do

estoque, totalizariam uma quantidade de 360 unidades. Sendo assim, produzimos esta

quantidade de notebooks e as quantidades a serem produzidas para workstation e desktop

foram definidas de acordo com uma MCU positiva e suficiente para custear a produção.

Manteve-se novamente o aumento gradativo nos investimentos em P&D e Propaganda e

MKT, seguindo a estratégia de diferenciação, como mostra a tabela 2.1.

Março Abril






Workstation $ 20.000,00 $ 20.000,00Tabela 2.15. Tabela comparativa dos investimentos em Propaganda e MKT e P&D dos meses de

março e abril.

O aparecimento de um concorrente apresentando investimentos em notebook superiores ao da

empresa Rio 1 foi um dos motivos para o aumento substancial dos investimentos neste

produto. Isto se deve a estratégia adotada pela empresa Rio 1, o posicionamento de líder de

28

mercado em notebooks, sendo necessário então executar investimentos condizentes para obter

sucesso.

É importante ressaltar que foi mantida a busca pelo equilíbrio financeiro da empresa, desta

forma os investimentos citados acima foram calculados de forma que a MCU de cada produto

estivesse sempre positiva.


- Aumento do preço do desktop, de $ 1.500,00 para $ 1.700,00, visando aumentar a margem


MKT;

- Aumento do preço do notebook, de $ 3.700,00 para $ 3.800,00, visando aumentar a margem


MKT;

- Aumento do preço do workstation de $ 5.000,00 para $ 5.150,00, visando aumentar a

margem de contribuição unitária do produto, devido aos altos investimentos em P&D e

Propaganda e MKT;

Assim como no mês anterior, a empresa manteve boa saúde financeira, o que possibilitou a

aplicação financeira de $ 150.000,00.


1. Manutenção do 1° lugar no ranking do FGV Strategy Jr;

2. Aumento da receita de $ 1.714.900,00 para $ 1.748.500,00 (1,9 %), percentualmente

inferior ao período passado, pois a demanda entre março e abril praticamente se manteve;

3. Aumento do lucro de $ 235.734,62 para $ 268.079,74 (13,7 %);

4. Manutenção da liderança do mercado de notebooks, mas com redução de market share

de 20,57 % para 19,46% (1,14 pontos percentuais);


29


Verificou-se neste mês a necessidade da reavaliação dos pesos dos indicadores Lucro e

Receita de Vendas. Percebeu-se a dificuldade de manter uma boa colocação nestes dois

indicadores simultaneamente.

Será necessário alinhar a capacidade fabril de acordo com o número de funcionários da

empresa, pois atualmente a fábrica não comporta todos os funcionários trabalhando dentro de

sua unidade. Este problema resulta no aumento de gastos com produção intensiva e ou gastos

com mão de obra indireta caso não sejam utilizados todos os funcionários.

Terá que ser analisada a melhor maneira de contornar este problema, aumentando a unidade

fabril ou reduzindo o número de funcionários.

2.1.5. Conclusão 1° Quadrimestre

Neste primeiro quadrimestre a empresa Rio 1 obteve sucesso em suas decisões estratégicas,

conseguindo reverter um quadro pouco favorável no mês de janeiro onde por

conservadorismo a empresa obteve resultados abaixo do esperado.

O sucesso nas tomadas de decisão se refletiu nos resultados da empresa que se manteve em

primeiro no ranking do jogo durante os meses de fevereiro, março e abril. Os fatores que

incidem neste ranking, com seus respectivos valores, estão na tabela abaixo para o mês de

abril, o último do quadrimestre.

Fator ValorValor de Mercado (Ações) $ 10.360.603,00Retorno sobre Patrimônio Líquido (%) 3,71Parcela de Mercado (R$) $ 1.748.500,00Lucro Total $ 830.616,00

Tabela 2.19. Fatores do Ranking

Abaixo segue a tabela com a conta lucro/prejuízos acumulados da empresa no primeiro

quadrimestre.

Conta Lucros / Prejuízos Acumulados

30

Resultados Anteriores Acumulados $ 562.535,80

(+) Lucro Líquido do Exercício $ 268.079,74

(-) Participação nos Lucros $ 0,00

(-) Dividendos Distribuídos $ 0,00

Resultado Acumulado Atual $ 830.615,54Tabela 2.20. Conta Lucros / Prejuízos Acumulados do primeiro quadrimestre

2.2. 2° Quadrimestre de Atividade da Empresa

2.2.1. Mês de Maio


Neste período tomamos a decisão de alterar os pesos de todos os nossos indicadores,

conforme está descrito abaixo:

- Receita: aumentamos o peso da Receita de 3 para 4, pois tínhamos em mente estratégia de

manutenção da liderança no mercado de notebooks, com uma visão de aumento do market

share dos outros dois produtos, além de uma política de preços altos, o que geraria uma

liderança neste indicador. Especialmente para o notebook, seguimos com a manutenção da

estratégia do primeiro quadrimestre, que era a de diferenciação para o notebook, seguida por

uma estratégia de MKT também focada em diferenciação, alinhada com a estratégia

corporativa da empresa. Queríamos trabalhar a mente do consumidor, de forma com que ele

associasse a marca do nosso produto a uma imagem de qualidade e sofisticação e, com isso,

fidelizar o cliente;

- Lucro: reduzimos o peso do Lucro de 4 para 2, pois prevíamos que neste segundo

quadrimestre a concorrência seria muito acirrada, com grandes investimentos em P&D e

MKT, o que causaria uma redução na margem de lucro em relação ao primeiro quadrimestre,

além da dificuldade intrínseca de manter a liderança nos indicadores Lucro e Receita,

simultaneamente;

- Valor de Mercado (Ações): devido aos excelentes resultados nos últimos três meses, e

devido ao fato de apostarmos que as outras equipes não indicariam peso alto neste indicador –

o que facilitaria nossa liderança no mesmo –, aumentamos o peso de 1 para 3.

- Retorno sobre o Patrimônio Líquido: reduzimos o peso deste indicador de 2 para 1, pelo

mesmo motivo que reduzimos o peso do Lucro, já que os dois estão diretamente relacionados.

31

Devido ao fato de recebermos uma notícia de ameaça de atentado terrorista aos Estados

Unidos, o que poderia elevar, significativamente, o preço dos nossos insumos de produção ou

ainda levar a uma falta destes insumos no mercado nacional, decidimos produzir uma

quantidade de notebooks acima da nossa previsão de demanda. Como não havíamos adquirido

as informações de market share do desktop e do workstation, não tínhamos dados para o

cálculo da previsão de demanda destes produtos, e decidimos pela produção destes de acordo

com a nossa mão-de-obra e capacidade fabril disponíveis e de acordo com a previsão da

margem de contribuição unitária de cada um dos produtos.



de maio, baseada nesta média:


100

150

200

250

300



Tabela 2.21. Cálculo da Previsão da Demanda Total de Notebook para o mês de Maio

Como definimos uma meta de atingir 20% de market share de notebooks, a quantidade a ser

disponibilizada para a venda seria de 296 unidades, mas produzimos um total de 331

unidades, que somadas às 17 unidades do estoque, totalizavam uma quantidade de 348

unidades, a fim de acumularmos estoque, devido à ameaça da falta de insumos ou alta de

preços destes insumos, já que este era o produto com a maior margem de contribuição

unitária.

32

Devido à ameaça de instabilidade no mercado, decidimos não alterar os preços dos três

produtos, bem como os investimentos em aumento da capacidade fabril e do quadro de

funcionários, porém, continuamos com a política de aumento gradativo de investimentos: em

Propaganda e MKT, para desktop, aumentando de $ 40.000,00 para $ 45.000,00 e para

notebook, aumentando de $ 160.000,00 para $ 180.000,00; e em P&D, para notebook,

aumentando de $ 60.000,00 para $ 75.000,00 e para workstation, aumentando de $ 20.000,00

para $ 25.000,00, visando sempre aumentar a atratividade destes produtos, a fim de alavancar

as vendas e aumentar o market share dos mesmos.


realizados entre os períodos de abril e maio:

Abril Maio






Workstation $ 20.000,00 $25.000,00Tabela 2.22 - Tabela comparativa dos investimentos em Propaganda e MKT e P&D dos meses de

abril e maio

A fim de aumentar a produtividade e incentivar a motivação dos funcionários, visando

melhorar a atratividade dos produtos do mix da empresa, decidimos implementar a

Participação nos Lucros – PL – para os trabalhadores, o equivalente a 1% do lucro líquido

do exercício. No aspecto de vantagens para os funcionários, éramos, até o momento, a

empresa que oferecia o maior valor referente a benefícios aos trabalhadores, sendo de $ 20,00

por funcionário, por exercício. Para esta tomada de decisão, nos baseamos em conceitos

aprendidos nas disciplinas Dirigindo e Liderando e Gerindo Habilidades e Competências.

Com a intenção de atrair investidores e aumentar o valor das ações, decidimos implementar a

distribuição de dividendos, o equivalente a $ 3.000,00 por exercício. No entanto, não

havíamos adquirido informações a respeito das estatísticas de dividendos e valor da ação, a

fim de efetuar um benchmarking com o mercado.

Outra decisão importante e crucial para a sobrevivência da empresa para os próximos

exercícios foi a decisão de adquirir as seguinte informações: market share do desktop e do

workstation; estatística de valor máximo de dividendos e estatística de valor máximo de valor

da ação.

33

Assim como nos dois meses anteriores, a empresa manteve uma boa saúde financeira, o que

possibilitou a aplicação financeira de $ 150.000,00.

2.2.1.2. Resultados obtidos

1. Manutenção do primeiro lugar no ranking do FGV Strategy Jr., porém com uma

pontuação de 68,94, 13,83 % abaixo dos 80 pontos – pontuação máxima – conquistados no

exercício anterior;

2. O lucro foi 14,54 % acima do previsto, sendo de $ 200.602,50, frente aos $ 175.136,50

previstos e 25,17 % menor em relação aos $ 268.079,74 do exercício anterior;

3. A receita foi 4,10 % maior que o previsto, sendo de $ 1.664.400,00, frente aos $

1.598.850,00 previstos e 4,8 % menor em relação aos $ 1.748.500,00 do exercício anterior;

4. Manutenção da liderança do mercado de notebooks, porém com redução de market

share de 19,46 % em abril para 18,87 % em maio – 0,59 pontos percentuais;

5. Menor market share de desktop, com apenas 6,73 % e segundo menor em workstation,

com 9,13 %;

6. Margem de contribuição unitária (MCU): do desktop de 6,56 %, conforme o previsto;

do notebook de 47,14 %, maior que os 43,56 % previstos; e do workstation de 17,62 %,

maior que os 11,52 % previstos;

7. Perda de venda de 9 unidades de desktop, enquanto houve estoque de 38 unidades de

notebook, este último devido à nossa política de estocar notebooks para o caso de aumento

de preços ou falta dos insumos de produção, o que não ocorreu;



A falta de algumas informações imprescindíveis para nossas tomadas de decisão, como

market share do desktop e do workstation, estatística de valor máximo de dividendos e

estatística de valor máximo de valor da ação, fez com que tomássemos decisões sem

embasamento, principalmente com relação aos investimentos, quantidade a ser produzida e

preço dos produtos desktop e workstation, no qual não sabíamos nem em que situação nos

encontrávamos. Esta falta de informações nos afetou também quanto a investimentos em

dividendos para os acionistas, com o intuito de elevar o valor de nossas ações, e a informação

da estatística do valor das ações, uma vez que este indicador tem grande peso na pontuação do

34

jogo – peso 3. Mas estas informações já foram adquiridas para o próximo mês e também serão

adquiridas para os meses subseqüentes.

Outra lição importante aprendida neste período veio através de um erro da nossa equipe

durante a análise da planilha de controle da produção, no qual focamos em não arcar com

custos de mão-de-obra indireta – ociosa – e esquecemos dos custos de $ 67.050,00, relativos à

produção intensiva. O que ocorreu é que estes dois aspectos estão descasados, ou seja,

teríamos que arcar com um dos dois custos, pois quando reduzimos um deles, o outro custo

aumenta. Para evitar este tipo de problema, deveríamos ter tomado uma das duas decisões: ou

demitir pessoal ou aumentar a capacidade da fábrica, sendo que o aumento da capacidade da

fábrica só teria efeito no período seguinte e se demitíssemos pessoal não conseguiríamos

produzir o suficiente para ter estoque, devido à instabilidade do dólar. Ou seja, a melhor

decisão seria investir na capacidade instalada da fábrica para os próximos períodos, devido à

crescente demanda para os próximos meses, com pico em agosto, e arcar conscientemente

com o custo de produção intensiva deste período.

2.2.2. Mês de Junho


Diferentemente dos meses anteriores, em que nossas previsões de demanda de notebooks

eram baseadas apenas na média dos últimos quatro anos de venda, adotamos como base para

uma previsão mais próxima da realidade, apenas o último ano de vendas, mas analisando o

comportamento mês a mês de cada ano. Além disto, com as informações adquiridas de market

share dos produtos desktop e workstation, pudemos efetuar a previsão de demanda também

para estes produtos. Segue abaixo nossa análise de previsão de demanda de cada produto, para

o mês de maio:

Para notebooks, observamos que o comportamento da demanda entre os meses de junho e

agosto dos últimos quatro anos era muito similar, mas como a venda de notebooks vem

crescendo a taxas significativas, segundo informações do próprio manual e através de cálculos

feitos pela nossa equipe (aumento de 20,05 % da demanda anual de notebooks de 2002 para

2003 e aumento de 8,29 % de 2003 para 2004), decidimos calcular a previsão de demanda de

notebooks para os próximos três meses levando em consideração apenas o ano de 2004, pois

se utilizássemos a média dos últimos quatro anos, estaríamos distorcendo esta alta taxa de

crescimento, que só começou a ocorrer nos últimos dois anos.

35

Gráficos 2.4. Histórico de Vendas de Notebook de cada um dos últimos quatro anos

Como podemos observar nos gráficos acima, houve uma queda na demanda de notebooks

entre os meses de maio e junho dos últimos quatro anos.

Sendo assim, calculamos a variação da demanda total do mês de junho de 2004 em relação ao

mês anterior – maio – de 2004 e, com a informação da venda real de maio de 2005,

calculamos a demanda total prevista para junho de 2005. Seguem abaixo os cálculos da

previsão de demanda para o mês de junho de 2005:

Tabela 2.26. Cálculo da Previsão da Demanda Total de Notebook no mês de Junho

Como definimos uma meta de atingir 20,0 % de market share de notebooks para o mês de

junho, a quantidade a ser disponibilizada para a venda seria de 312 unidades.

Para desktops, observamos também que o comportamento de demanda entre os meses de

junho e agosto dos últimos quatro anos era muito similar, mas como a venda de desktops vem

decrescendo a taxas significativas, segundo informações do próprio manual e cálculos feitos

pela nossa equipe – redução de 7,35 % da demanda anual de desktops de 2002 para 2003 e

36

redução de 13,49 % de 2003 para 2004 –, decidimos calcular a previsão de demanda de

desktops para os próximos três meses levando em consideração apenas o ano de 2004, pois se

utilizássemos a média dos últimos quatro anos, estaríamos distorcendo esta alta taxa de

decrescimento.

Gráficos 2.5. Histórico de Vendas de Desktop de cada um dos últimos quatro anos

Como podemos observar nos gráficos acima, houve uma queda na demanda de notebooks

entre os meses de maio e junho dos últimos quatro anos.





Tabela 2.27. Cálculo da Previsão da Demanda Total de Desktop para o mês de Junho

Como definimos uma meta de atingir 7,5 % de market share de desktops para o mês de


37

Para workstations, observamos mais uma vez que o comportamento da demanda entre os

meses de junho e agosto dos últimos quatro anos era muito similar, mas como a venda de

workstations vem crescendo a taxas significativas, segundo informações do próprio manual e

cálculos feitos pela nossa equipe – aumento de 100,67 % da demanda anual de workstations

de 2002 para 2003 e aumento de 45,15 % de 2003 para 2004 –, decidimos calcular a previsão

de demanda de workstations para os próximos três meses levando em consideração apenas o

ano de 2004, pois se utilizássemos a média dos últimos quatro anos, estaríamos distorcendo

esta alta taxa de crescimento.

Gráficos 2.6. Histórico de Vendas de Workstation de cada um dos últimos quatro anos

Como podemos observar nos gráficos acima, houve um aumento na demanda de workstations

entre os meses de maio e junho dos últimos dois anos.





Tabela 2.28. Cálculo da Previsão da Demanda Total de Workstation para o mês de Junho

38

Como definimos uma meta de atingir 10,0 % de market share de workstations para o mês de


No entanto, quando inserimos os valores correspondentes às unidades de produção

necessárias para atingir as metas de market share de cada um dos três produtos na planilha de

controle da produção – 312 unidades de notebook, 181 de desktop e 46 de workstation –,

concluímos que os valores de lucro líquido, receita e MCU do notebook estavam abaixo do

esperado e, por conseqüência disto, começamos a simular uma série de combinações de

quantidades para cada produto, até que chegamos a números satisfatórios. Desta forma,

tomamos a decisão de produzir 360 notebooks, 139 desktops e 35 workstations, pois os

indicadores de receita, lucro e MCU do notebook eram maiores.

Continuamos com a política de aumento gradativo de investimentos: em Propaganda e MKT,

para desktop, aumentando de $ 45.000,00 para $ 50.000,00 e para notebook, aumentando de $

180.000,00 para $ 250.000,00; e em P&D, para notebook, aumentando de $ 75.000,00 para $

85.000,00 e para workstation, aumentando de $ 25.000,00 para $ 29.000,00, visando sempre

aumentar a atratividade destes produtos, a fim de alavancar as vendas e aumentar o market

share dos mesmos.


realizados entre os períodos de maio e junho:

Maio Junho






Workstation $ 25.000,00 $29.000,00Tabela 2.29 - Tabela comparativa dos investimentos em Propaganda e MKT e P&D dos meses de

maio e junho

Contratamos 10 % a mais do número de funcionários do quadro atual – de 308 para 338 – e

aumentamos a capacidade fabril de 910 para 1.110, o que exigiu um investimento de $

1.000.000,00, em vistas à necessidade de aumento futuro de produção, visando o pico de

demanda do ano, cujo mês é agosto.


- Aumento do preço do desktop de $ 1.700,00 para $ 1.900,00, devido ao fato de produzirmos

uma quantidade 23,20 % menor que a prevista – 139 frente aos 181 previstos –, para que não

39

haja perda de vendas – alta atratividade em relação ao baixo estoque –, e a fim de aumentar a

margem de contribuição unitária do produto;

- Aumento do preço do notebook de $ 3.800,00 para $ 3.850,00, visando aumentar a margem


MKT;

- Aumento do preço do workstation de $ 5.150,00 para $ 5.250,00, devido ao fato de

produzirmos uma quantidade 23,91 % menor que a prevista – 35 frente aos 46 previstos –,

para que não haja perda de vendas – alta atratividade em relação ao baixo estoque –, e a fim

de aumentar a margem de contribuição unitária do produto;

Aumentamos os investimentos em aplicação financeira de $ 150.000,00 para $ 500.000,00,

devido ao fato de não nos atentarmos anteriormente, por questões de interpretação errônea do

conceito de conta caixa e conta lucros/prejuízos, que poderíamos investir boa parte do

montante do caixa, independentemente do montante do lucro, devido à nossa visão de

investimento baseado em lucro e não em caixa, que é o correto.

Aumentamos também a distribuição de dividendos para os acionistas de $ 3.000,00 para $

20.000,00, com a intenção de atrair investidores e aumentar o valor das ações da empresa.


1. Perdemos nossa posição de primeiro lugar no ranking do FGV Strategy Jr., ficando em

segundo, com uma pontuação de 63,01, 9,41 % abaixo dos 68,94 pontos conquistados no

exercício anterior;

2. O lucro foi 28,11 % abaixo do previsto, sendo de $ 54.697,76 frente aos $ 76.082,76


3. A receita foi 2,95 % menor que o previsto, sendo de $ 1.645.200,00, frente aos $

1.695.250,00 previstos e 1,15 % menor em relação aos $ 1.664.400,00 do exercício

anterior;

4. Manutenção da liderança do mercado de notebooks, porém com redução de market

share de 18,87 % em maio para 18,67 % em junho – 0,20 pontos percentuais;

5. Redução de market share de desktop de 6,73 % para 5,52 % e de workstation de 9,13

% para 8,24 %, continuando em última colocação no mercado destes produtos;

40

6. Margem de contribuição unitária – MCU: do desktop de 11,92 %, conforme o previsto;

do notebook de 25,33 %, menor que os 29,86 % previstos; e do workstation de 9,95 %,

conforme o previsto;

7. Perda de venda de 3 unidades de workstations, enquanto houve grande estoque de

notebook, com 87 unidades;



Baseados em conceitos teóricos aprendidos na disciplina Administrando a Contabilidade da

Empresa, aproveitamos os recursos financeiros da conta caixa para aplicações financeiras, o

que gerou maior entrada no fluxo de caixa, e para compra de capacidade fabril, o que

possibilitou condições melhores de concorrência em market share para os outros produtos. Se

tivéssemos tido esta visão anteriormente, não teríamos desperdiçado parte do caixa com

pagamento de empréstimos feitos sem necessidade, além de termos conseguido maior market

share de desktop e workstation.

Análise incorreta da simulação do controle de produção dos três produtos, tomando como

base os indicadores de receita, lucro e MCU do notebook e desconsiderando a previsão de

demanda do período, que era de 312 unidades de notebook e foram vendidas 311. Com

relação ao desktop, acabamos vendendo exatamente aquilo que produzimos – mas abaixo da

previsão de demanda –, pois aumentamos o preço para evitar perda de vendas. O mesmo

ocorreu para o workstation, mas com uma perda de venda de 3 unidades, que se não

tivéssemos aumentado o preço, muito provavelmente a previsão de demanda teria sido

correspondida.

2.2.3. Mês de Julho


A fim de recuperar a primeira posição no ranking do FGV Strategy Jr., tomamos as medidas

estratégicas descritas abaixo:

Manter a liderança de mercado de notebooks, voltando a distanciar-se cada vez mais dos

concorrentes, uma vez que nosso market vem caindo nos últimos meses. Esta estratégia se

daria através de aumento de investimentos em P&D, com aumento de $ 85.000,00 para $

90.000,00 e Propaganda e MKT, com aumento de $ 250.000,00 para $ 260.000,00.

41

Aumentar o market share do workstation e do desktop a partir do aumento de produção,

através do grande investimento feito no período anterior em aumento de capacidade fabril.

Desta forma, conseguimos produzir as unidades necessárias para atender a demanda prevista e

alcançar metas mais desafiadoras de market share, diferentemente dos períodos anteriores, em

que não tínhamos capacidade fabril suficiente para conquistar aumento significativo de

market share, focando apenas em notebooks, devido a sua maior MCU. Além disto, fizemos

investimentos mais significativos em P&D, no caso do workstation, com aumento de $

29.000,00 para $ 45.000,00 e em Propaganda e MKT, no caso de desktop, de $ 50.000,00

para $ 65.000,00, visando aumentar a atratividade destes produtos ao consumidor.


realizados entre os períodos de junho e julho.

Junho Julho






Workstation $ 29.000,00 $ 45.000,00Tabela 2.33 - Tabela comparativa dos investimentos em Propaganda e MKT e P&D dos meses junho

e Julho

Para os três produtos, observamos um aumento significativo de vendas entre os meses de

junho e julho dos últimos quatro anos. Segue abaixo a análise da previsão de demanda para

cada um dos três produtos:

Para o notebook, calculamos a variação da demanda total do mês de julho de 2004 em relação

ao mês anterior – junho – de 2004 e, com a informação da venda real de junho de 2005,

calculamos a demanda total prevista para julho de 2005. Seguem abaixo os cálculos da


Tabela 2.34. Cálculo da Previsão da Demanda Total de Notebook no mês de Julho

42

Como definimos uma meta de atingir 20,0 % de market share de notebooks para o mês de

julho, a quantidade a ser disponibilizada para a venda foi de 431 unidades.

Para desktop, calculamos a variação da demanda total do mês de julho de 2004 em relação ao

mês anterior – junho – de 2004 e, com a informação da venda real de junho de 2005,

calculamos a demanda total prevista para julho de 2005. Seguem abaixo os cálculos da


Tabela 2.35. Cálculo da Previsão da Demanda Total de Desktop n o mês de Julho

Como definimos uma meta de atingir 10,0 % de market share de desktops para o mês de

julho, a quantidade a ser disponibilizada para a venda seria de 290 unidades, porém

produzimos 288, bem próximo dos 290 requeridos.

Para workstation, calculamos a variação da demanda total do mês de julho de 2004 em

relação ao mês anterior – junho – de 2004 e, com a informação da venda real de junho de

2005, calculamos a demanda total prevista para julho de 2005. Seguem abaixo os cálculos da


Tabela 2.36. Cálculo da Previsão da Demanda Total de Workstation no mês de Julho

Como definimos uma meta de atingir 12,0 % de market share de workstations para o mês de

julho, a quantidade a ser disponibilizada para a venda foi de 64 unidades.

Outra estratégia importante foi a de aumentar a capacidade fabril de 1.110 para 1.240

unidades fabris e contratar 10% do número de funcionários do quadro atual – de 338 para 371

43

–, devido à necessidade futura de aumento de produção, visando o pico de demanda do ano,

cujo mês é agosto.


- Redução do preço do desktop, de $ 1.900,00 para $ 1.630,00, visando aumentar a

atratividade e market share do produto, juntamente com aumento em Propaganda e MKT.

- Redução do preço do notebook, de $ 3.850,00 para $ 3.650,00, visando aumentar a

atratividade e market share do produto, juntamente com aumento em Propaganda e MKT e

P&D;

- Redução do preço do workstation, de $ 5.250,00 para $ 5.000,00, visando aumentar a

atratividade e market share do produto, juntamente com aumento em P&D.

Aumentamos também a distribuição de dividendos para os acionistas de $ 20.000,00 para $

60.000,00, com a intenção de atrair investidores e aumentar o valor das ações da empresa.

A fim de aumentar a produtividade e incentivar a motivação dos funcionários, visando

melhorar a atratividade dos produtos do mix da empresa, decidimos aumentar a PL dos

funcionários, de 1 % para 5 %. Para esta tomada de decisão, nos baseamos em conceitos

aprendidos nas disciplinas Dirigindo e Liderando e Gerindo Habilidades e Competências.


1. Não conseguimos recuperar nossa posição de primeiro lugar no ranking do FGV

Strategy Jr., ficando novamente em segunda colocação, pontuando 68,28, 8,36 % acima

dos 63,01 pontos conquistados no exercício anterior;




2.126.331,00 previstos, mas 9,92 % maior em relação aos $ 1.645.200,00 do exercício

anterior;

4. Manutenção da liderança do mercado de notebooks, com aumento de market share de

18,67 % em junho para 18,85 % em julho – 0,18 pontos percentuais;

5. Significativo aumento de market share de desktop de 5,52 % para 7,82 % (2,3 pontos

percentuais) e de workstation de 8,24 % para 10,73 % (2,49 pontos percentuais);

44

6. Margem de contribuição unitária – MCU: do desktop de -19,13 %, menor que os 0,26

% previstos; do notebook de 30,28 %, menor que os 41,16 % previstos; e do workstation

de -4,20 %, menor que os 9,04 % previstos, pois vendemos muito abaixo do esperado;

7. Grande estoque de notebook, com 87 unidades, de desktops, com 93 unidades e de

workstation, com 17 unidades;

8. Quanto às obrigações financeiras, como as nossas vendas foram muito aquém do

esperado, não conseguimos obter caixa suficiente para cobrir nossas despesas, o que gerou

um empréstimo via crédito rotativo no valor de $ 156.973,29.


Deveríamos ter investido mais nos outros produtos – desktop e workstation – desde o início

do jogo, pois não poderíamos dar um salto tão grande no market share em um curto espaço de

tempo, a menos que investíssemos regularmente nestes produtos ao longo do tempo, por uma

questão de fidelidade do cliente em relação à marca. Mas mesmo assim, conseguimos

aumentos significativos de market share nestes produtos.

Devido ao fato de acreditarmos que daríamos um salto muito grande no market share destes

produtos, o que não ocorreu, e também pelo fato da demanda deste período não crescer na

mesma taxa que o último ano, nossos resultados de receita e lucro foram muito abaixo do

esperado.

Outra lição importante foi não termos nos preocupado com uma análise mais profunda da

concorrência, como os movimentos dos concorrentes e suas variações de market share, bem

como suas receitas em cada produto, já que este indicador se refere ao de maior peso para o

cálculo da pontuação da nossa empresa.

2.2.4. Mês de Agosto


Neste período, seguimos a estratégia do mês de julho, mas com uma preocupação maior em

relação à concorrência no mercado de notebooks, e com a certeza de que, continuando com

altos investimentos em P&D e Propaganda e MKT, poderíamos conseguir avanços ainda

maiores de market share, com aumento da receita e dos outros indicadores, buscando alcançar

novamente o primeiro lugar no ranking do FGV Strategy Jr..

45

Segue abaixo uma tabela com o market share e a receita de vendas de cada empresa, por

produto, e com o ranking nestes dois critérios, relativos ao mês de julho. O que podemos

notar no mercado de notebooks é que uma das nossas concorrentes conquistou um market

share muito próximo do nosso – com apenas 1,1 pontos percentuais de diferença –, devido ao

seu preço ser muito menor que o nosso, o que, por outro lado nos beneficiou, pois fez com

que nossa receita ficasse 17,44 % acima da deles. Com relação ao desktop e o workstation,

ainda estávamos muito aquém do que esperávamos, ficando entre os últimos em market share

e receita.

Desta forma, continuamos com a estratégia de diferenciação para o notebook, com aumento

de investimentos em P&D, para notebook, com aumento de $ 90.000,00 para $ 100.000,00 e

Propaganda e MKT, com aumento de $ 260.000,00 para $ 280.000,00.

Visando aumentar o market share do workstation e do desktop, produzimos as unidades

necessárias para atender a demanda prevista e alcançar metas mais desafiadoras de market

share, dando continuidade à estratégia do último período, devido ao grande investimento feito

no período anterior em aumento de capacidade fabril. Além disto, fizemos investimentos mais

significativos em P&D, no caso do workstation, com aumento de $ 45.000,00 para $

65.000,00 e em Propaganda e MKT, no caso de desktop, de $ 65.000,00 para $ 100.000,00,

visando aumentar a atratividade destes produtos ao consumidor.


realizados entre os períodos de julho e agosto:

Julho Agosto






Workstation $ 45.000,00 $ 65.000,00Tabela 2.40 - Tabela comparativa dos investimentos em Propaganda e MKT e P&D dos meses julho

e agosto

46

Tabela 2.41. Ranking de market share e receita do mês de Julho

Para os três produtos, observamos um aumento significativo de vendas entre os meses de

julho e agosto dos últimos quatro anos. Porém, como identificamos que a taxa de crescimento

de julho foi muito menor do que a esperada, tivemos que reduzir esta taxa de crescimento para

o mês de agosto, pois percebemos que a demanda deste ano não estava seguindo o mesmo

crescimento do ano passado para os meses de pico de demanda. Segue abaixo a análise da

previsão de demanda para cada um dos três produtos:

Para o notebook, havíamos previsto uma demanda total de 2.156 unidades para o mês de

julho, mas a demanda real foi de 1.825 unidades (15,34 % menor). Sendo assim, calculamos a

variação da demanda total do mês de julho de 2005 em relação ao mês anterior – junho – de

47

2005, que foi de 9,55 %, dividimos esta taxa pela taxa estimada, que era de 28,32 %, e

achamos o fator de correção (0,3372) a ser utilizado para ajustar a taxa anteriormente prevista

para o mês de agosto (19,08 %). Seguem abaixo os cálculos para a previsão de demanda para

agosto de 2005::

Tabela 2.42. Cálculo da Previsão da Demanda Total de Notebook mo mês de Agosto

Como decidimos por uma meta mais factível de ser alcançada, devido à alta concorrência,

definimos uma meta de 19,0 % de market share de notebooks para o mês de agosto, e a

quantidade a ser disponibilizada para a venda seria de 369 unidades.

Para desktop, havíamos previsto uma demanda total de 2.902 unidades para o mês de julho,

mas a demanda real foi de 2.500 unidades (13,79 % menor). Sendo assim, calculamos a


2005, que foi de -0,71 %, dividimos esta taxa pela taxa estimada, que era de 20,62 %, e

achamos o fator de correção (-0,0344) a ser utilizado para ajustar a taxa anteriormente

prevista para o mês de agosto (22,68 %). Seguem abaixo os cálculos para a previsão de

demanda para agosto de 2005:

48

Tabela 2.43. Cálculo da Previsão da Demanda Total de Desktop no mês de Agosto

Como definimos uma meta desafiadora de atingir 11,5 % de market share de desktops para o

mês de agosto, visto a grande evolução do período anterior, a quantidade a ser disponibilizada

para a venda seria de 285 unidades.

Para workstation, havíamos previsto uma demanda total de 530 unidades para o mês de julho,

mas a demanda real foi de 438 unidades (17,36 % menor). Sendo assim, calculamos a


2005, que foi de 3,06 %, dividimos esta taxa pela taxa estimada, que era de 27,27 %, e

achamos o fator de correção (0,1232) a ser utilizado para ajustar a taxa anteriormente prevista

para o mês de agosto (23,81 %). Seguem abaixo os cálculos para a previsão de demanda para

agosto de 2005:

Tabela 2.44. Cálculo da Previsão da Demanda Total de Workstation para o mês de Agosto

49

Como definimos uma meta desafiadora de atingir 13,0 % de market share de desktops para o

mês de agosto, visto a grande evolução do período anterior, a quantidade a ser disponibilizada

para a venda seria de 57 unidades.

No entanto, quando inserimos os valores correspondentes às unidades de produção

necessárias para atingir as metas de market share de cada um dos três produtos na planilha de

controle da produção – produção de 282 para disponibilizar 369 unidades de notebook, de 192

para disponibilizar 285 unidades de desktop e de 40 para disponibilizar 57 unidades de

workstation –, identificamos que teríamos que arcar com um alto custo relativo à mão-de-obra

indireta, devido ao fato de termos aumentado demasiadamente a nossa capacidade fabril

diante de um crescimento da demanda muito abaixo do previsto, aliado ao fato de termos um

alto estoque dos três produtos. Além disto, identificamos que as MCUs do workstation e

desktop estavam negativas e os indicadores de lucro e receita estavam muito abaixo do

esperado. Desta forma, tomamos a decisão de dispensar 10 % do quadro de funcionários – de

371 para 334 – e aumentar a produção para 300 notebooks, 245 desktops e 56 workstations,

pois os indicadores de receita, lucro e MCU de cada produto eram maiores.

Outra estratégia nossa foi a de aumentamos a distribuição de dividendos para os acionistas de

$ 60.000,00 para $ 100.000,00, com a intenção de atrair investidores e aumentar o valor das

ações da empresa.


- Manutenção do preço do desktop, de $ 1.630,00, visando aumentar a atratividade e market

share do produto, juntamente com aumento em Propaganda e MKT.

- Redução do preço do notebook, de $ 3.650,00 para $ 3.640,00, visando aumentar a

atratividade e market share do produto, juntamente com aumento em Propaganda e MKT e

P&D;

- Redução do preço do workstation, de $ 5.000,00 para $ 4.950,00, visando aumentar a

atratividade e market share do produto, juntamente com aumento em P&D.


1. Não conseguimos recuperar nossa posição de primeiro lugar no ranking do FGV

Strategy Jr., ficando novamente em segunda colocação, pontuando 69,11, 1,20 % acima

dos 68,28 pontos conquistados no exercício anterior;

50


previstos, porém 153,00 % maior em relação aos $ 48.202,56 do exercício anterior;


2.088.873,00 previstos, porém 6,92 % acima dos $ 1.808.450,00 do exercício anterior;

4. Perda da liderança do mercado de notebooks, com redução de market share de 18,85 %

em julho para 17,36 % em agosto – 1,49 pontos percentuais –, contra 18,01 % do

concorrente, porém, com uma receita total da venda de notebooks de $ 1.161.160,00, 9,64

% maior que os $ 1.059.021,20 do mesmo concorrente, como mostra a tabela 5.8;

5. Significativo aumento de market share de desktop, saltando de 7,82 % para 11,20 %

(3,38 pontos percentuais) e um aumento de market share de workstation, subindo de 10,73

% para 11,41 % (0,68 pontos percentuais);

6. Margem de contribuição unitária (MCU): do desktop de 5,58 %, maior que os 2,97 %

previstos; do notebook de 28,51 %, menor que os 36,70 % previstos; e do workstation de -

0,91 %, menor que os 14,09 % previstos;

7. Grande estoque de notebook, com 68 unidades, e um estoque de workstation, com 22

unidades, e de desktops, com 19 unidades;


51

Tabela 2.48. Resultados de market share e receita do mês de Agosto


Deveríamos ter analisado a taxa de crescimento de demanda mês a mês para o ano corrente, a

fim de considerarmos na nossa previsão de demanda, que se baseou apenas nos anos

anteriores.

Além disso, deveríamos ter adotado uma política de redução de preços mais arrojada, já que

tivemos que produzir uma quantidade bem acima da demanda prevista. Esta estratégia poderia

gerar uma maior receita, já que tínhamos estoque suficiente para suprir esta demanda. Como

não pensamos desta forma, acabamos ficando com alto estoque de produtos, principalmente

de notebooks. Provavelmente por este motivo, um dos concorrentes nos ultrapassou em

market share, pois sua estratégia utilizada foi a de preços baixos.

52

2.2.5. Conclusão 2° Quadrimestre

Neste segundo quadrimestre, apesar da empresa Rio 1 não obter a primeira colocação no

ranking do jogo, a mesma conseguiu ser a segunda melhor empresa do mercado, com uma

pequena diferença para a primeira colocada, que por sua vez, conseguiu a liderança

recentemente.

O resultado neste semestre foi ótimo, levando em consideração a comparação com o ano

anterior, em que o lucro acumulado saltou de $ 305.703,50 para $ 1.256.073,00 (lucro de

janeiro à agosto - $ 950.369,50), o que representa um aumento de 210,88 %.

Os fatores que incidem neste ranking, com seus respectivos valores, estão na tabela abaixo

para o mês de agosto, o último do quadrimestre:

Fator ValorValor de Mercado (Ações) $ 9.374.361Retorno sobre Patrimônio Líquido (%) 1,70Parcela de Mercado (R$) $ 1.933.580,00Lucro Total $ 1.256.073,00

Tabela 2.49. Fatores do Ranking

Abaixo segue a tabela com a conta lucros / prejuízos acumulados da empresa no segundo

quadrimestre.

Conta Lucros/Prejuízos Acumulados

Resultados Anteriores Acumulados $ 1.046.155,23

(+) Lucro Líquido do Exercício $ 121.954,70

(-) Participação nos Lucros $ 6.097,74

(-) Dividendos Distribuídos $ 100.000,00

Resultado Acumulado Atual $ 1.062.012,20Tabela 2.50. Conta Lucros/Prejuízos Acumulados do segundo quadrimestre

53

3. Plano de Negócios

Após 2 quadrimestres de gestão da Diretoria de Estratégia e Desempenho Empresarial, a

empresa Rio 1 ratificou a escolha da estrutura adequada para continuar atuando de forma

competitiva e acompanhar a rápida evolução do mercado de microcomputadores.

A proposta de criação da Diretoria de Estratégia e Desempenho Empresarial alcançou os

objetivos estratégicos previamente estabelecidos e a conclusão deste trabalho de

reestruturação é a elaboração de um Plano de Negócios para que a empresa continue

mantendo a estabilidade alcançada e possa atingir as metas de crescimento almejadas para os

próximos períodos de sua gestão.

Após análise profunda dos resultados obtidos nestes últimos oito períodos, chegou-se ao

modelo tido como ideal para evolução planejada e saúde financeira dos negócios da empresa

para o curto, médio e longo prazo.

3.1. Análise Estratégica do Negócio

O desenvolvimento de uma estratégia de negócio consiste em analisar a indústria em que a

empresa está inserida, compreendendo a natureza da concorrência e o contexto competitivo,

traduzindo tal análise em um conjunto de ações estruturadas e coordenadas que constitui a sua

estratégia competitiva.

Há muitas maneiras pelas quais os competidores podem se diferenciar de modo a atender a

características distintas em relação ao produto e/ou ao mercado. O preço, as funções

oferecidas, o uso do tempo, a vantagem da localização ou mesmo a percepção que o cliente

tem da empresa ou do produto – a sua marca – são exemplos de diferenciais. Esses fatores

podem ser combinados de forma distinta, permitindo à empresa posicionar-se também de

maneira distinta.

A estratégia da empresa precisa levar em consideração o comportamento do mercado, ou seja,

as oportunidades e ameaças dadas pelo ambiente, mas também deve ter bastante claro quais as

suas capacidades internas, ou seja, os seus pontos fortes – forças – e fracos – fraquezas. Em

outras palavras deve conhecer profundamente a si mesma.

54

Uma oportunidade de negócio é formada pela confluência entre uma demanda de mercado

identificada e as competências necessárias para explorar de maneira distinta a oportunidade.

Identificar a oportunidade é o ponto de partida e pré-requisito para a definição dos caminhos

que se pretende seguir para dar forma real ao negócio.

Definir a maneira como será explorada a oportunidade é o que se objetiva com a formulação

de uma estratégia empresarial [2].

Para definirmos as estratégias a serem utilizadas para os próximos períodos, fizemos uma

análise de SWOT (em inglês: strenghts, weakness, opportunities and threats, que significam,

respectivamente: forças, fraquezas, oportunidades e ameaças), analisando os ambientes

interno e externo à empresa, a fim de se chegar a um plano estratégico que pudesse consolidar

as nossas forças, frente às oportunidades, e suprir as nossas fraquezas, frente às ameaças.

3.1.1. Análise do Ambiente Externo

Para análise do ambiente externo, nos baseamos no modelo das cinco forças de Porter [1],

como estão descritas abaixo:

Figura 3.1 - [1] – Modelo das 5 forças de Porter (fonte: Porter, Michael, Estratégia Competitiva, 19ª

ed, Rio de Janeiro: Campus, 1986).

55

Foram utilizadas as estratégias genéricas de Porter para enfrentar as cinco forças competitivas

e alcançar um desempenho sustentável superior aos das outras empresas, a saber: liderança no

custo total; diferenciação e enfoque. As duas primeiras se referem a como competir; a última,

aonde competir. As abordagens não são necessariamente excludentes, mas, segundo o autor, é

raro que a empresa consiga seguir com sucesso mais de uma estratégia simultaneamente.

Figura 3.2 - [1] – Estratégias Genéricas (fonte: Porter, Michael, Estratégia Competitiva, 19ª ed, Rio de

Janeiro: Campus, 1986).

Pode-se ressaltar que foi adotada a estratégia genérica de diferenciação para o produto

notebook. Como indicado durante todo o presente trabalho, os investimentos neste produto

foram altos, a fim de diferenciá-lo da concorrência. A diferenciação provoca fidelidade do

cliente, a qual passa a se constituir como uma barreira de entrada para os demais

competidores e cria um isolamento do detentor do diferencial em relação aos seus

concorrentes. Permite ainda a prática de margem de contribuição unitária alta, visto que não

se disputa o mercado por preço, resultando na maior facilidade de negociação com

fornecedores.

Potencial de Oportunidades:

Mercado em alta e novo fôlego na economia do país (clientes);

Diferenciação do produto dificulta a ação dos concorrentes (rivalidade

industrial);

Aumento da dependência de utilização em fins domésticos (clientes);

Avanço tecnológico gera necessidade de reposição nas empresas (clientes);

Dólar em baixa aumenta rentabilidade sobre a produção (macroeconômico).

56

Potencial de Ameaças:

Alta do dólar e aumento dos custos de produção (macroeconômico);

Alta do dólar facilitando a entrada de concorrentes estrangeiros (novos

entrantes);

Altos investimentos em Propaganda e MKT e P&D dos concorrentes

(rivalidade industrial);

Novos produtos com preço mais barato (novos entrantes);

Entrada de produtos substitutos, vindo do mercado externo (produtos

substitutos);

Falta de insumos (fornecedores)

3.1.2. Análise do Ambiente Interno

Forças Potenciais:

Estabilidade Financeira;

Crescimento Financeiro;

Maior capacidade fabril do mercado;

Maior participação do mercado de notebooks nos últimos períodos;

Crescimento em participação do mercado de desktop e workstation;

Altos investimentos em Propaganda e MKT e P&D para notebooks;

Maior investimento em P&D para workstation do mercado;

Alta qualidade dos produtos;

Maior política de benefícios do mercado

Fraquezas Potenciais:

Crescente, porém ainda pequena participação no mercado de desktop e

workstation;

Nenhum investimento em P&D para desktop;

Nenhum investimento em Propaganda e MKT para workstation;

Preço final acima da média de mercado.

57

3.2. Definição das Estratégias

Apresentamos a seguir as nossas estratégias de Operações, de Marketing e de Recursos

Humanos, que, apesar de estarem sendo apresentadas separadamente, as mesmas estão

integradas para que a empresa consiga alcançar seus objetivos estratégicos.

3.2.1. Estratégias de Operações

O departamento operacional é um dos mais importantes da empresa, pois é responsável pela

otimização da utilização dos recursos na linha de produção e logística. Sua função é organizar

a produção de forma que os resultados obtidos sigam as decisões do planejamento estratégico

da empresa. O principal benefício trazido pelo desenvolvimento de uma boa estratégia

operacional é maximizar a produção, alinhando a quantidade de funcionários com a de

máquinas necessárias de forma a minimizar gastos desnecessários, ociosidade de mão-de-obra

e ociosidade de capacidade fabril, equilibrando demanda e potencial produtivo.

Existem formas de se controlar estas variáveis dentro da empresa, a partir das previsões de

demanda obtidas a partir de análises estatísticas.

Através da utilização de ferramentas desenvolvidas pela empresa, podemos simular a

capacidade necessária de trabalhadores e de máquinas para garantir a produção prevista para

um determinado período.

Desta forma podemos identificar em determinados momentos, de acordo com previsões

estratégicas de longo prazo se é mais vantajosa à contratação de funcionários ou a

terceirização de mão-de-obra.

Ou se é mais lucrativo produzir um pouco menos e arcar com custos de mão-de-obra ociosa

ou produzir mais e correr o risco de assumir maiores gastos com estoque.

É possível também prever se em um determinado período deve-se gastar dinheiro com

aquisição de capacidade fabril, pois em períodos seguintes a demanda do mercado tende a

subir consideravelmente (e deve-se garantir potencial produtivo) ou se trata-se apenas de um

período de pico de demanda, onde é muito mais barato arcar com os custos de aluguel de

máquinas.

58

3.2.2. Estratégias de Marketing

3.2.2.1. Produto

Notebook

O posicionamento da empresa é de trabalhar com diferenciação de produto, tendo como

estratégia a produção de um produto de alta qualidade, com os atributos de alto desempenho,

estilo e design. O foco é segmentado em um nicho de mercado, o de clientes de alto poder

aquisitivo. Continuaremos trabalhando a mente do consumidor, de forma com que ele associe

a marca do nosso produto a uma imagem de qualidade e sofisticação e, com isso, fidelizar o

cliente. Por este motivo, utilizaremos uma política de preços altos e altos investimentos em

MKT e P&D. O objetivo é ser líder de mercado, obtendo maior market share, mesmo com o

preço do produto sendo um dos mais altos, pois sabíamos que poderíamos cobrar um preço

maior por ele, pois apostávamos que o consumidor estaria disposto a pagar mais caro pelo

valor agregado que estaria recebendo com o produto.

Desktop

Este produto tem como posicionamento a liderança em custos. Esta escolha faz com seja um

dos mais baratos do mercado. Para atingirmos esse objetivo utilizaremos estratégias de baixo

custo de produção e baixos investimentos. Este produto não tem o foco tão segmentado e o

público-alvo são consumidores de baixo poder aquisitivo. Em relação ao market share

pretendido, o objetivo é sermos seguidores rápidos.

Workstation

Este produto não tem seu posicionamento fortemente estabelecido no mercado. Produzimos

poucas unidades, nosso produto não é líder de mercado, mas é seguidor rápido. Os

investimentos neste produto não são os mais altos do mercado, mas ficam um pouco acima da

média. Isso justifica nosso preço estar de acordo com o praticado no mercado.

59

3.2.2.2. Preço

A empresa tem adotado uma política de constante aumento de preços para o notebook. Esta

elevação é justificada através dos altos e crescentes investimentos em MKT e P&D. A

estratégia da empresa tem sido bem aceita pelo mercado e isso pode ser comprovado através

do aumento nas vendas. Porém, deveremos avaliar estes preços cautelosamente, devido à

concorrência estar utilizando preços muito abaixo dos nossos. Quanto aos outros dois

produtos, deveremos trabalhar com preços baixos, a fim de aumentar a sua atratividade em

relação à concorrência.

Desta forma, os preços não serão alterados para os próximos quadrimestres:

3° Quadrimestre

20051° Quadrimestre



2006

Preço de Venda Desktops

R$ 1.650,00 R$ 1.650,00 R$ 1.650,00 R$ 1.650,00

Preço de Venda Notebooks

R$ 3.650,00 R$ 3.650,00 R$ 3.650,00 R$ 3.650,00

Preço de Venda Workstations

R$ 4.950,00 R$ 4.950,00 R$ 4.950,00 R$ 4.950,00

Tabela 3.1. Previsão de preços para os próximos 4 quadrimestres.

3.2.2.3. Praça

A empresa está situada no Rio de Janeiro, mas está inserida em um cenário onde os principais

concorrentes são de outros estados. A sua política de distribuição está focada na centralização

dos estoques. Construímos três centros de distribuição (CDs) localizados em regiões

estratégicas, tanto do ponto de vista de distribuição, quanto do ponto de vista financeiro, pois

proporciona redução de custos, devido a incentivos fiscais conseguidos junto às prefeituras

dos estados onde os mesmos estão localizados (Rio de Janeiro, Recife e Curitiba). Estes três

CDs abastecem o mercado varejista em todo o território nacional e proporcionam uma política

de estoques muito baixa em relação à concorrência, o que fomenta o aumento do capital de

giro da empresa.

Devido à identificação de uma potencial ameaça de falta de produto, pelo baixo poder de

negociação dos nossos fornecedores junto aos fabricantes, consideramos necessária uma

integração para trás, ou seja, iremos assumir a compra direta dos fabricantes apenas dos

insumos prioritários para a produção.

60

3.2.2.4. Promoção

Todos os investimentos em MKT serão disponibilizados na promoção dos produtos a fim de

aumentar a visibilidade dos mesmos. Uma boa estratégia deve levar em conta fatores como o

posicionamento do produto no mercado, o público-alvo e os veículos de comunicação mais

adequados. A aplicação de recursos está diretamente relacionada ao aumento de vendas.

Tabela 3.2. Evolução das vendas com relação aos investimentos em MKT.

3.2.2.4.1. Canais de Veiculação

Uma das principais ferramentas para uma boa campanha promocional é a identificação

qualificada dos canais que mais possibilitem chegar aos clientes potenciais. Para isto, deve-se

estabelecer o público-alvo e conhecer os hábitos de compra destes clientes.

Principais públicos de cada produto:

1. Desktop – Maior demanda é de compradores particulares, interessados em um produto

de preço acessível e qualidade compatível com a utilização do produto. A demanda

advinda de empresas vem diminuindo;

2. Notebook – Demanda de empresas na compra de lotes deste produto está aumentando,

assim como a compra de particulares, mesmo que ainda em menor escala;

3. Workstation – Produto exclusivamente procurado por empresas. Sua procura vem

aumentando.

Seguindo estes princípios, a empresa decidiu quais seriam os principais canais de veiculação:

Desktop:

61

- Jornais de grande circulação;

- TV;

- Outdoor.

Notebook:

- Revistas e jornais especializados;

- Feiras tecnológicas;

- Jornais de grande circulação;

- TV.

Workstation:

- Revistas e jornais especializados;

- Feiras tecnológicas;

- Mala direta.

3.2.3. Estratégias de Recursos Humanos

Os funcionários são peças-chave dentro da empresa. Os cargos são divididos entre

operacionais e administrativos. Devido á sazonalidade da demanda, medidas como a

contratação e a demissão de funcionários são freqüentes para combater este problema. A

participação nos lucros e os benefícios concedidos a eles são essenciais para a motivação dos

mesmos. A projeção de funcionários necessários é calculada através do cruzamento das

estimativas de vendas e produção.

Tabela 3.3. Previsão da média de funcionários para os próximos 4 quadrimestres.

62

A fim de incentivar a motivação entre os funcionários, visando melhorar a atratividade dos

produtos do mix da empresa, continuaremos com uma política de aumento crescente de

benefícios e participação nos lucros para os funcionários, sendo estes o maior dentre as

empresas concorrentes.

Tabela 3.4. Previsão de benefícios e participação nos lucros para os funcionários nos

próximos 4 quadrimestres.

A fim de desenvolver e avaliar o nosso quadro de funcionários, com o intuito de todo o

quadro de funcionários estar alinhado com as estratégias da empresa, estaremos

implementando dois projetos:

- Avaliação de desempenho: cada gestor dos processos da empresa definirá, em consenso

com cada funcionário e com o grupo, as metas individuais e coletivas de sua equipe, a partir

do desdobramento das metas estratégicas de cada diretoria, a fim de que, ao final de cada

período, todo o quadro de funcionários tenha seu desempenho avaliado.

- Gestão por competências: estaremos mapeando as competências necessárias para cada posto

de trabalho, a fim de avaliar os gaps e desenvolver estas pessoas, para que as mesmas possam

atingir as suas metas individuais.

Para as estratégias descritas nos tópicos anteriores, definimos as competências essenciais

para os nossos principais líderes da empresa:

- Visão de longo alcance;

- Estilo empreendedor e de superar desafios;

- Foco na obtenção de resultados de excelência;

- Espírito competitivo e inovador;

- Capacidade de liderança.

63

3.2.4. Business Intelligence

No cenário que a empresa está inserida existem outros sete concorrentes que disputam o

mercado. Entre eles dois merecem destaque e podem representar potencial ameaça para a

empresa, e por isso, devem ser mais monitorados que os outros. O bom conhecimento da

concorrência e do mercado fornece informações importantes para a tomada das decisões.

Despesas para conhecer o mercado se tornam investimentos, por isso desenvolvemos um

banco de dados com informações sobre os produtos, preços e investimentos em MKT e P&D

dos concorrentes. Controlamos também o market share de cada produto que produzimos e o

dos concorrentes.

Tendo em vista o mercado em que a empresa Rio 1 está inserida, nota-se que o investimento

necessário para um controle otimizado dos concorrentes e clientes do setor é o mesmo

utilizado nos últimos meses de simulação do jogo.

Sendo assim, o investimento em informações se manterá estável em R$ 51.000,00.

3.2.5. Integração das Estratégias

A área de Estratégia e Desempenho Empresarial adotou o BSC – Balanced Scorecard –,

como a metodologia padrão corporativa da empresa, para avaliação de desempenho

empresarial pela alta direção. Para isto, disponibilizou para as áreas da empresa ferramentas

de divulgação, dos seus indicadores e metas, que são desdobramentos do BSC, através de um

painel estratégico. Cada diretoria possui um painel estratégico com seu conjunto de

indicadores estratégicos, que são desdobrados aos níveis tático e operacional. Através destes

painéis, a área de Estratégia e Desempenho Empresarial realiza o acompanhamento e controle

dos objetivos e indicadores estratégicos.

3.3. Planejamento Financeiro

O planejamento financeiro da empresa Rio 1 é composto pela projeção dos próximos 4

quadrimestres, até o encerramento do ano de 2006.

As informações utilizadas para projeção dos próximos períodos são os dados estatísticos dos

últimos 4 anos da empresa Rio 1 e dos últimos dois quadrimestres do ano de 2005, no

mercado de microcomputadores – obtidas no manual da disciplina Strategy e com a apuração

64

dos resultados –, e os números finais foram extraídos através de cálculos estatísticos baseados

em conceitos obtidos com os estudos da disciplina Análise de Métodos Quantitativos.

Com a ajuda de uma planilha eletrônica e a formulação de cálculos matemáticos foi possível

encontrar os valores esperados, de acordo com a previsão de crescimento desejado em relação

a previsão de demanda do mercado.

A política de participação nos lucros da empresa se mantém estável, em torno de 5% a cada

mês e os benefícios aos trabalhadores também devem continuar permeando a mesma faixa

atual.

Nestas previsões estamos assumindo uma estratégia de Estoque ZERO e esperando uma

margem de erro, tanto para perda de vendas como para baixa absorção do mercado, em torno

de 10%.

Optaremos pela manutenção da capacidade industrial a fim de impedir a depreciação ao longo

do tempo, mantendo assim o “fôlego produtivo” para os momentos de pico de demanda.

Observamos que em determinados períodos haverá necessidade de investimentos em

capacidade fabril e em um outro determinado momento será mais vantajosa a terceirização da

capacidade.

Estas duas opções estratégicas podem ser analisadas no gráfico a seguir, 1º e 2º quadrimestres

de 2006, quando acontece a aquisição do imobilizado e, no período seguinte, quando há a

opção do aluguel das máquinas com um custo muito mais baixo do que os R$ 500.000,00

previstos para o aumento de capacidade em 100 unidades contra os R$ 50.000,00 gastos.

Ao longo dos últimos quadrimestres chegamos aos níveis de preços de venda ideais, com

estratégia clara de Diversificação para o notebook, seguindo o modelo de estratégias genéricas

de Porter [1] desde o início e mantendo-os assim durante as previsões dos demais períodos.

Para os outros dois produtos procuramos encontrar um ponto de equilíbrio entre Custo e

Diferenciação de forma a alcançar penetração no mercado e posteriormente investirmos em

um produto diferenciado.

A estratégia de contratações e demissões segue as previsões de demanda do mercado e os

custos em mão-de-obra não serão somados às previsões de custos, uma vez que estes já estão

embutidos nos custos de produção. O que poderá acontecer em determinados períodos é o

custo um pouco mais elevado de uma determinada parte da produção, em função da

necessidade de contratação de mão-de-obra extra. Mas, para que isto seja minimizado basta

realizar um planejamento de contratações ou demissões escalonadas para atender as variações

de demandas e minimizar também os gastos com mão-de-obra ociosa.

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Os gráficos a seguir demonstram as previsões de evolução da empresa a partir de um

planejamento financeiro de médio prazo consolidado até dezembro de 2006.

As previsões apontadas baseiam-se no potencial adquirido ao longo da nossa gestão, e os

números descritos seguem a mesma linha evolutiva alcançada nos últimos períodos, onde

houve um ganho em torno de 2 pontos percentuais em market share durante dois meses

seguidos para os produtos que compõe o mix de produção, compreendidos pelos desktops e

workstations e a retomada da liderança no mercado de notebooks, uma vez que a empresa que

alcançou a liderança neste produto arcou com custos muito elevados com Propaganda e MKT

e P&D apenas para ganhar espaço, sem sequer aumentar seu preço de venda, acumulando

prejuízos.

Com os nossos produtos consolidados e o aumento gradativo em investimentos com

Propaganda e MKT e P&D, e uma previsão de mercado otimista porém bastante realista,

onde apontamos a conquista do mercado de notebooks de forma sólida e cadenciada, devido a

grande concorrência neste segmento e a posição de seguidores rápidos nos outros dois

segmentos também de forma cadenciada e sólida, pretendemos ao fim do ano de 2006 atingir

os seguintes números:

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Estimativas Financeiras para os 12 próximos períodos:

3º Quadrimestre de 2005


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4. Conclusão

O presente trabalho de conclusão do curso de Pós-Graduação proporcionou aos integrantes da

equipe Rio 1 experiência na definição e implantação de estratégias competitivas de negócios e

na tomada de decisões gerenciais sob condições que permitam sua análise e discussão,

possibilitando aplicar de forma prática os conceitos e teorias aprendidos durante o curso.

Verificou-se a importância da análise do histórico de vendas, da simulação da planilha de

controle de produção, da avaliação dos indicadores e da margem de contribuição unitária dos

produtos, a fim de otimizar as tomadas de decisão.

Desta forma, a partir de decisões pautadas nas análises estatísticas, na avaliação do modelo

das cinco forças de Porter e na análise de Swot, a empresa Rio 1 obteve êxito dentro da

Reserva de Mercado de Microcomputadores, visto que após o último mês da simulação

constatou-se a evolução da empresa em termo de patrimônio líquido, o qual passou de

R$ 5.305.703,50, em janeiro de 2005, para R$ 6.367.715,70, em agosto do mesmo ano, o que

representa um aumento de 20,02 % em apenas 8 meses.

Outros fatores que comprovam o bom desempenho da empresa no período simulado são: o

posicionamento perante aos concorrentes, onde o market share se destaca para o notebook,

com 17,36%, o crescimento de market share do desktop e do workstation nos últimos

períodos; o lucro total acumulado, chegando a R$ 1.062.012,20 (bem acima da média dos

concorrentes) em agosto de 2005, frente aos R$ 305.703,50 em janeiro do mesmo ano, o que

representa um aumento de 247,40 %; e o valor da ação, que se manteve em patamar elevado

constantemente.

A empresa Rio 1 obteve a segunda colocação do mercado, com uma pequena diferença para a

primeira colocada, que por sua vez, conseguiu a liderança recentemente.

Por fim, conclui-se que, de acordo com o plano de negócio para os próximos quatro

quadrimestres, e o histórico do último ano de gestão da empresa, o investidor deve continuar

apostando na empresa Rio 1, pois a mesma continuará obtendo êxito, utilizando as melhores

práticas do mercado em estratégias competitivas e ferramentas de controle, dentro do mercado

em concorrência ideal no qual está inserida.

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5. Referências

[1] Porter, M. Estratégia Competitiva, 19ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.

[2] Salim, S. S.; et al. Administração Empreendedora: teoria e prática usando o

estudo de casos, Rio de Janeiro: Elsevier, 2004

[3] Apostila da disciplina Analisando Finanças Corporativas, Rio de Janeiro,

Fundação Getúlio Vargas, 2003.

[4] Apostila da disciplina Gerenciando a Tecnologia da Informação, Rio de

Janeiro, Fundação Getúlio Vargas, 2003.

[5] Apostila da disciplina Administrando Processos Produtivos e Qualidade,

Rio de Janeiro, Fundação Getúlio Vargas, 2003.

[6] Apostila da disciplina Gerindo Habilidades e Competências, Rio de Janeiro,

Fundação Getúlio Vargas, 2004.

[7] Apostila da disciplina Aplicando Métodos Quantitativos à Administração,

Rio de Janeiro, Fundação Getúlio Vargas, 2004.

[8] Apostila da disciplina Planejando Estrategicamente a Empresa, Rio de


[9] Apostila da disciplina Dirigindo e Liderando, Rio de Janeiro, Fundação

Getúlio Vargas, 2004.

[10] Apostila da disciplina Administrando a Contabilidade da Empresa, Rio de


[11] Apostila da disciplina Construindo o Marketing Empresarial, Rio de


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