GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIASDE COMPETÊNCIAS

EM T&D

Cássia Albuquerque2010

Perfil Técnico – Cássia Albuquerque

• Consultora Organizacional especialista em Gestão de Pessoas, com mais de 13 anos de experiência.• Graduada em Psicologia pela FACHO, Pós Graduada em Gestão da Capacidade Humana nas Organizações pela FCAP. Mestranda em Administração e Negócios pela UFRPE.

•Professora dos MBA`s: Maurício de Nassau, Universo, Esurp, Facape/Petrolina e IBMEC. • Instrutora Convidada pelo Senac-PE em diversos cursos com foco em Desenvolvimento de Lideranças e Consultoria em Gestão de Pessoas. •Diretora de Pesquisa e Desenvolvimento ABRH-PE (Associação Brasileira de

Marketing de serviços

•Diretora de Pesquisa e Desenvolvimento ABRH-PE (Associação Brasileira de Recursos Humanos) .

•Trabalhou em empresas como: DELOITTTE TOUCHE TOHMATSU, Tintas Coral e Bompreço (Grupo Wal Mart). •Atual Sócia da Alcance Soluções Empresariais, à frente da Gestão de Capital Humano da firma.

Competências Técnicas:• Headhunter, Aconselhamento Empresarial, Implantação e acompanhamento de Programas de Mentoria e Coach, Desenvolvimento de Lideranças, Avaliação de Desempenho e Potencial com foco em Competências, Recrutamento e Seleção de Executivos e Diagnóstico e Implantação dos subsistemas de Capital Humano. Trabalhou em empresas nacionais e multinacionais de médio e grande porte de vários segmentos empresariais.

Nos conhecendo...

Apresentação individual (breve) de cada aluno:

•Nome, formação, onde trabalha, função;•Quais suas expectativas em relação a disciplina?

3

Alinhamento de Expectativas

Ao final da disciplina o aluno deverá estar apto: (a) compreender os elementos da

Gestão de Desenvolvimento de Competências em T&D na perspectiva do negócio, (b)

identificar os principais elementos críticos e mecanismos facilitadores que envolvem o

desenvolvimento das pessoas na organização.

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM: TÓPICOS ABORDADOS:

• Cenário Global e a Gestão de Pessoas: uma abordagem aplicada ao negócio;

• Cultura, Desempenho, Estratégias Corporativas e Práticas Consistentes de T&D;

• Práticas e Processos de Treinamento e Desenvolvimento;

• Competências e Sistemas de Avaliação de Performance para T&D.

Bibliografia e outras indicações

BIBLIOGRAFIA BÁSICA (dois títulos)

Manual de Treinamento e Desenvolvimento: processos e operações – Gustavo G. Boog, Magdalena T. Boog – São Paulo: Pearson Prentice Hall – 2006.Treinamento Desenvolvimento e Educação em Organizações e Trabalho: fundamentos para a gestão de pessoas – Jairo E. Borges Andrade, Gardênia da Silva Abbad, Luciana Mourão – Porto Alegre: Artmed -2006

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTART&D, Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos: uma abordagem organizacional, porgerenciamento d projetos – Romeu Carlos Lopes de Abreu – rio de Janeiro: Qualitymark – 2006.PASCHINI, Selma. Estratégia Empresarial – Alinhando Cultura Organizacional e Estratégia de RH àPASCHINI, Selma. Estratégia Empresarial – Alinhando Cultura Organizacional e Estratégia de RH àEstratégia de Negócio. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.ULRICH, Dave. Recursos Humanos Estratégicos – Novas perspectivas para os profissionais de RH. SãoPaulo: Futura, 2000.Robbins, Stephen Paul, Comportamento Organizacional – São paulo: Prentice Hall, 2002.CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1999.FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas de Recursos Humanos – Conceitos, Ferramentas eProcedimentos. São Paulo: Atlas 2007.MARRAS, Jean Pierre. Administração de RH: do operacional ao estratégico. SP: Futura, 12 ed., 2000TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA. Gestão com Pessoas: uma abordagem aplicada às estratégiasde negócios, 2a ed. Rio de Janeiro, FGV, 2000.TAKASHINA, Newton Tadashi, FLORES, Mario César X. Indicadores da qualidade e do desempenho:como estabelecer metas e medir resultados, Rio de Janeiro: Qualitymark, 1996.

COMPETITIVIDADEE COMPETÊNCIAS E COMPETÊNCIAS

DE NEGÓCIOS

1- EIXO DE REFLEXÃO

COMPETITIVIDADE

Filme

Águas Turbulentasou A Corporação

Mudanças no ambiente

externo têm impacto

direto na maneira como asempresas são dirigidas e aspessoas gerenciadas.

MUDA�ÇA E TRA�SIÇÃOMUDA�ÇA E TRA�SIÇÃO

-- Não são a mesma coisa Não são a mesma coisa --

���� MUDA�ÇA Alteração da situação���� MUDA�ÇA Alteração da situaçãoexterna

FONTE: “JOBSHIFT” - WILLIAM BRIDGES

���� TRA�SIÇÃO Re-orientação psicológicacomo resposta à mudança

FOCO DO DESENVOLVIMENTO

Sociedade Sociedade AgrícolaAgrícola

19901990

Sociedade Sociedade IndustrialIndustrial

EvoluçãoEvolução HistóricaHistórica dasdasSociedadesSociedades

Sociedade Sociedade InformaçãoInformação

Era MedievalEra Medieval

19501950

19901990

17601760

Sociedade Sociedade ConhecimentoConhecimento

PODER (Negócio) X PESSOAS

O HOMEM EVOLUIU...

19902009

O que é o MERCADO O que é o MERCADO GLOBAL?GLOBAL?GLOBAL?GLOBAL?

É uma Arena Competitiva

Global

É uma Arena Competitiva

Global

Campo minado

Global influenciando no Local/Regional

Global influenciando no Local/Regional

NOVA REALIDADE...INTERDEPENDÊNCIA DOS MERCADOSCRISE MUNDIAL Proteção de Barreiras de

entrada de produtos estrangeiros (forma de

proteção para as

indústrias locais)

MAIOR COMPLEXIDADE E IMPREVISIBILIDADE

IMPERATIVO - GLOBALIZAÇÃO• Mudança e Inovação tecnológica;• Atividade organizacional mais complexa;• Competição internacional;• Novas exigências dos clientes: encurtamento do ciclo de vida dos produtos e /ou serviços.O produto precisa ser revolucionário, acessível e útil;• Estratégia: acabativa, agilidade nas ações • Estratégia: acabativa, agilidade nas ações (proteção das vantagens competitivas);•Ordem econômica mundial valorizando osintangíveis, as idéias, a criatividade, aatitude, o empreendedorismo;•Idéias criativas resultando em riquezas. Ainovação radical e ruptura serão as únicasestratégias para se escapar da competiçãoglobalizada e da crise mundial.

Surgem novos desafios profissionais, e uma grande preocupação com cultura de inovação,

comportamentos, competências, intenção estratégica e capacidade de execução das organizações.

O FATOR GLOBALIZAÇÃO

Perfil do ProfissionalPerfil do Profissionaldo Futuro:

• Carreira com “focono GLOBAL”;• Multifuncional;• Empreendedor;• E de atitude.

Visão de Mercado Nível de Competitividade Global

Alta

Taxa deMudança

GAP

MERCADO GLOBAL

Baixa

1970 1980 1990 2000 20201970 1980 1990 2000 2020

GAPMUDA�ÇA

PROFISSIO�AL

ORGA�IZAÇÕES ATUAIS

INOVAÇÃO é um ingrediente indispensável para um sucesso sustentado – ela protege os

ativos tangíveis e intangíveis do negócio.

Inovar é questão de sobrevivência!!

CENÁRIO ATUAL

NOVA CLASSE MÉDIA

BRIC – BRASIL, RÚSSIA, ÍNDIA E CHINA

CLASSE C

IMPULSIONA A CLASSE “C” A SE CAPACITAR PARA COMPETIR E OCUPAR NOVOS POSTOS DE TRABALHO PARA NOVAS DEMANDAS DE MERCADO

CRESCIMENTO CHINÊS

O QUE É SER CLASSE MÉDIA?

PROJETOS ESTRUTURADORES

ESTRATÉGIA PARA 2010

CENÁRIO ATUAL

NOVA CLASSE MÉDIA

BRIC – BRASIL, RÚSSIA, ÍNDIA E CHINA

CLASSE C

IMPULSIONA A CLASSE “C” A SE CAPACITAR PARA COMPETIR E OCUPAR NOVOS POSTOS DE TRABALHO PARA NOVAS DEMANDAS DE MERCADO

CRESCIMENTO CHINÊS

O QUE É SER CLASSE MÉDIA?

ANTES DA CRISE

PROJETOS ESTRUTURADORES

O QUE PODE ACONTECER AGORA?

CONCLUSÃO

com

AO IMPACTOS DA CRISE INTERNACIONAL

ESTRATÉGIA PARA 2009

A FONTE DE VALOR TRANSFERIU-SE DOS ATIVOS TANGÍVEIS PARA OS ATIVOS INTANGÍVEIS

MARCACULTURAPESSOAS

TRABALHOTERRACAPITAL

PESSOAS

2- EIXO DE REFLEXÃO

COMPETENCIAS EM T&D

Estratégia de Negócio...

QUAL A DA SUA EMPRESA?

48

Uma empresa é uma Uma empresa é uma apostaaposta...

“Eu tenho algo a

Afinal o que é Estratégia...

“Eu tenho algo a oferecer ao mundo, e aposto que o mundo vai atribuir valor ao que eu tenho para oferecer.”

INTENÇÃO INTENÇÃO INTENÇÃO INTENÇÃO ESTRATÉGICAESTRATÉGICAESTRATÉGICAESTRATÉGICA

Existe uma grande Existe uma grande Existe uma grande Existe uma grande lacuna entrelacuna entrelacuna entrelacuna entre

... e CAPACIDADE DE ... e CAPACIDADE DE ... e CAPACIDADE DE ... e CAPACIDADE DE EXECUÇÃOEXECUÇÃOEXECUÇÃOEXECUÇÃO

50

Organizações do Futuro

Nas organizações do futuro, pessoas

Conversão da Estratégia em Ação e Sucesso Empresarial

51

Nas organizações do futuro, pessoas competentes irão trabalhar juntas para

alcançar aquilo que não podiam alcançar sozinhas. Coletiva e individualmente, eles

serão avaliados por suas ações.

Organizações do Futuro

Nas organizações do futuro, pessoas

Conversão da Estratégia em Ação e Sucesso Empresarial

52

Nas organizações do futuro, pessoas competentes irão trabalhar juntas para

alcançar aquilo que não podiam alcançar sozinhas. Coletiva e individualmente, eles

serão avaliados por suas ações.

A RELAÇÃO ENTRE ESTRATÉGIA, CULTURA E DESEMPENHO ORGANIZACIONAL

Estratégia de

Negócio

Estratégia de RH

• Políticas de Remuneração• Políticas de incentivo•Políticas de Desempenho• Políticas de Retenção• Políticas de Seleção, T&D de Talentos, etc.

• Quais são nossos princípios?• O que valorizamos?Negócio

CulturaOrganizacional

• O que valorizamos?• Como nos comportamos?• O que não aceitamos?• Quais são os sinais visíveis da cultura?• O que recompensamos?

Sendo a cultura definida pelos administradores, a partir da visão estratégica e em consonância com o mercado no qual a organização opera, ela é uma variável que afeta decisivamente o desempenho organizacional.

CULTURA ORGANIZACIONAL - Conceitos:

PARA KILMMANN (1984):

“ A cultura é para a organização o que a personalidade é para o indivíduo”.

PARA BEYER E TRICE:

“ Cultura é um sistema de normas, entendimentos e valores compartilhados que são assumidos e que permanecem ocultos na vida organizacional. Esse permanecem ocultos na vida organizacional. Esse sistema deve ser afirmado de alguma forma e comunicado aos membros da organização de uma maneira tangível”.

(Segundo Schein, 1992)

“O papel fundamental do líder é o gerenciamentoda cultura organizacional. O líder e a culturaestão intimamente conectadas”.

“ A nova visão de liderança nas organizações deaprendizagem enfoca funções mais delicadas emais importantes. Na organização de

CULTURA ORGANIZACIONAL X PAPEL DO LÍDER

mais importantes. Na organização deaprendizagem, os dirigentes têm as funções deprojetista, guia e professor. Cabe a eles aresponsabilidade de construir organizações nasquais as pessoas expandam continuamente suacapacidade de entender a complexidade, dedefinir os objetivos e aperfeiçoar os modelosmentais, ou seja, eles são responsáveis pelaaprendizagem e são também aprendizes”.

• O objetivo da ação de Rh é o gerenciamento daCultura organizacional e não a sua definição;• O RH é o gestor da cultura organizacional e nãoo eu proprietário. A área de RH não tem aresponsabilidade e nem o poder para definir acultura organizacional a não ser o dono e/ou ogrupo de direção da empresa, seus principaislíderes.• O profissional de RH precisa ser o facilitador do

O PAPEL DO RH NA GESTÃO DA CULTURA

RH FUNCIONA COMO UMA PONTE

• O profissional de RH precisa ser o facilitador dograu de conflito entre a Estratégia, a Cultura e oDesempenho da organização.• É papel de Rh e dos demais líderes estabeleceruma cultura que faça das pessoas uma importantevantagem competitiva para o negócio.• A missão do profissional de RH, assim como dosprofissionais de Finanças, Produção, Marketing,Informática, etc., é contribuir para o aumentocontínuo do valor do negócio.

COMO LIDAR COM OS DESAFIOS MUNDIAIS NA ÁREA DE PESSOAS E TALENTOS ATÉ 2015

• Pesquisa feita com mais de 4.700 executivos em mais de 80 países e mercados;

• Foram entrevistados mais de 200 executivos em 24 países;

•Foram mencionadas como globalmente relevantes mais de 50 ações de RH.

EM TODO O MUNDO, OITO TÓPICOS EXIGEM MAIOR ATENÇÃO E AÇÃO MAIS IMEDIATA DA ÁREA DE RH

NA AMÉRICA LATINA, OS EXECUTIVOS CITARAM GERENCIAR O EQUILÍBRIO ENTRE TRABALHO-VIDA PESSOAL E GERENCIAR

TALENTOS E SUAS COMPETÊNCIAS COMO AS QUESTÔES MAIS CRÍTICAS DE RH

NO BRASIL, GERENCIAR EQUILÍBRIO ENTRE TRABALHO-VIDA PESSOAL E GERENCIAR TALENTOS E SUAS

COMPETÊNCIAS SERÃO AS PRINCIPAIS PRIORIDADES

OTIMIZAR A GESTÃO POR COMPETÊNCIAS É VISTO COMO UM DESAFIO CRÍTICO PARA O FUTURO NA AMÉRICA LATINA

FECHANDO O PAINELOS MAIS IMPORTANTES TÓPICOS VARIAM

DEPENDENDO DO PAÍS

TALENTOS COM ALTO POTENCIAL DEVEM PREENCHER OS REQUISITOS DAS TRÊS PRINCIPAIS ÁREAS DE AVALIAÇÃO

Conversão da Estratégia em Ação: EXECUÇÃO

“Atrair e reter talentos é desde já o principal desafio para as empresas nos próximos dez anos.”

Antonio Carlos GilAntonio Carlos Gil

Talento é um dos principais elementos da EXECUÇÃO para sustentação da vantagem competitiva.

REFLEXÃO!!!

Qual a questão mais vital para as

empresas hoje? empresas hoje? Capital? Estratégia? Produtos inovadores? Tecnologia de ponta?

São todos eles! Mas subitamente perdem a

intensidade e a força confrontados com outro

tópico: O TALENTO / A PESSOA.

Nada é tão vital nas empresas hoje, como o

talento. Sem talento o resto – capital, estratégia,

produtos inovadores e o que mais se queira,produtos inovadores e o que mais se queira,

simplesmente não se consegue.

A economia mais complexa está

gerando demanda de gente mais

sofisticada. Aumentou, portanto, a

disputa pelas cabeças mais

brilhantes do mercado.

Novos Desafios Corporativos

“ Sucesso não é destino, sucesso não é acidente.“ Sucesso não é destino, sucesso não é acidente.

Se observar as pessoas de sucesso, notará que elas começam com uma meta.”

Rogério Caldas

Desafios relacionados à gestão de pessoas:

Escassez crônica de talentos

Pressão incessante

por crescimento

Força de trabalho global

Constantes mudanças

Aposentadorias Envelhecimento Mercado global e competitivo por

Escassez mundial de

Aposentadorias da geração baby-

boomers*

Envelhecimento da força de

trabalho

competitivo por talentos e expansão

internacional

mundial de mão-de-

obra

Estas são algumas das questões que determinarão a capacidade

do RH atingir ou não os objetivos empresariais.

* Fenômeno mais pertinente aos países do Hemisfério Norte, especialmente o mercado norte-americano, cujos primeiros baby boomers (população nascida entre 1946 e 1964, época de maior taxa de natalidade da história do país) completarão, em 2008, 62 anos de vida, justamente a idade média de aposentadoria nos EUA e na Europa.*

PARA ACERTARMOS O ALVOPARA ACERTARMOS O ALVO

PRECISAMOS PRECISAMOS DESENVOLVER PESSOAS DESENVOLVER PESSOAS

E SEU AMBIENTE E SEU AMBIENTE (Cultura)!(Cultura)!

COMO?COMO?

“Quem ensina aprende ensinando.

Quem aprende ensina aprendendo”.

Paulo Freire

Estudo de CasoMotorola

Descrever o cenário de declínio da Motorola.Quais as estratégias usadas por Galvin para reverter a situação?Qual o modelo P&D utilizado pela cia?

1.1. O que é Treinamento e desenvolvimento e porque as O que é Treinamento e desenvolvimento e porque as organizações o encaram como um investimento organizações o encaram como um investimento estratégico;estratégico;

2.2. Porque alinhar Cultura Organizacional, Estratégia de Porque alinhar Cultura Organizacional, Estratégia de Rh, Estratégia de Negócios e Estratégias de Rh, Estratégia de Negócios e Estratégias de T&DT&D??

3.3. O Treinamento está ligado a outras atividades de RH O Treinamento está ligado a outras atividades de RH usadas pela empresa, explique?usadas pela empresa, explique?

DISCUTAM EM GRUPO:

usadas pela empresa, explique?usadas pela empresa, explique?4.4.Quais são os fatores e implicações que afetam a Quais são os fatores e implicações que afetam a aprendizagem dos aprendizagem dos treinandostreinandos??

5.5. Como o valor do treinamento pode ser mensurado e Como o valor do treinamento pode ser mensurado e avaliado. avaliado.

6.6.Quais os tipos de treinamentos que vocês conhecem?Quais os tipos de treinamentos que vocês conhecem?7.7. Defina o conceito de Estratégia e Competência e Defina o conceito de Estratégia e Competência e explique se estes influenciam no aprendizado explique se estes influenciam no aprendizado organizacional? organizacional?

Filme

GOAL!!!GOAL!!!

Estudo de CasoEstratégia de T&D na Vale do Estratégia de T&D na Vale do

Rio Doce

1.Discuta em grupo sobre o Case lido, identificando o contexto e cenário atual da empresa e quais as estratégias usadas para o crescimento e internacionalização do negócio;2.Identificar e apresentar a estratégia educacional corporativa da Vale; 3.Apresentar os quatro pilares fundamentais para a arquitetura de desenvolvimento organizacional da Valer.

Estudo de CasoUsina Estreliana

Responder em equipe as seguintes perguntas:

1- Qual o cenário atual da Estreliana e a estratégia usada para que ela saísse daquela situação em que se encontrava? 2- Qual o projeto desenvolvido pela companhia, a sua abrangência, metodologia e suas etapas? 3- Qual o objetivo de toda essa mudança e de todo esse investimento e seus resultados alcançados?4- Quais as oportunidades de melhoria identificadas no case pelos consultores e líderes e por sua equipe?

Estudo de CasoEstudo de CasoGalvanic

Com base no case exposto, faça um diagnóstico das necessidades de treinamento e um plano de ação de reversão dos fatos, que seja adequado para este negócio, como forma de reverter à situação da empresa tornando-a mais competitiva.

Estudo de CasoMotorola

Descrever o cenário de declínio da Motorola.Quais as estratégias usadas por Galvin para reverter a situação?Qual o modelo P&D utilizado pela cia?

SELECIONAR SELECIONAR

PARA ACERTARMOS PARA ACERTARMOS

O ALVOO ALVO

SELECIONAR SELECIONAR

AS MELHORES PESSOAS AS MELHORES PESSOAS COM AS MELHORES COM AS MELHORES COMPETÊNCIAS!!COMPETÊNCIAS!!

Visão de FuturoVisão de Futuro

Direcionamento

Estratégico

Direcionamento

Estratégico

Missão da EmpresaMissão da Empresa

CompetênciasCompetências

Visão de Futuro em Capital HumanoVisão de Futuro em Capital Humano

ESTRATÉGIAESTRATÉGIA

Essenciais do

Negócio

Essenciais do

Negócio

Competências

Genéricas

Competências

Genéricas

Competências

Específicas

Competências

Específicas

COMPORTAMENTAL TÉCNICO

Circulo Virtuoso

1˚ 2˚

SELEÇÃO

T&D

COMPETÊNCIAS Refletem no Sucesso das

ESTRATÉGIAS

ESTRATÉGIAS Definem as COMPETÊNCIAS.

1˚ 2˚

DISCUTA EM GRUPO:1.1. As empresas gastam milhões para melhorar a As empresas gastam milhões para melhorar a

capacidade de leitura de seus funcionários. Isso capacidade de leitura de seus funcionários. Isso é uma tarefa própria do mundo empresarial? É é uma tarefa própria do mundo empresarial? É uma falha do sistema educacional? Você acha uma falha do sistema educacional? Você acha que esse dinheiro seria melhor empregado que esse dinheiro seria melhor empregado diretamente nas escolas em vez de ser gasto diretamente nas escolas em vez de ser gasto diretamente nas escolas em vez de ser gasto diretamente nas escolas em vez de ser gasto educando as pessoas depois de formadas?educando as pessoas depois de formadas?

2.2. Quantas devem ser as competências de uma Quantas devem ser as competências de uma empresa?empresa?

3.3. É possível desenvolver uma metodologia de É possível desenvolver uma metodologia de t&dt&dpor competências sem ter definida a por competências sem ter definida a mvvemvve da da organização?organização?

2. QUANTAS DEVEM SER AS COMPETÊNCIAS DE UMA EMPRESA?2. QUANTAS DEVEM SER AS COMPETÊNCIAS DE UMA EMPRESA?Não há quantidade de competências mínima ou máxima, pois a complexidade negócio é diferente pata todos, depende de seus próprio objetivos, suas crenças, valores, estratégias e público alvo. OBS: Não adianta ter 30 competências mapeadas se as pessoas não souberem o que elas significam, o ideal é chegar a um limite máximo entre 10 e 15 competências.

33..ÉÉ POSSÍVELPOSSÍVEL DESENVOLVERDESENVOLVER UMAUMAMETODOLOGIAMETODOLOGIA DEDE T&DT&D SEMSEM TERTERDEFINIDADEFINIDAAAMVVEMVVE DADA ORGANIZAÇÃO?ORGANIZAÇÃO?

RESPOSTA

DEFINIDADEFINIDAAAMVVEMVVE DADA ORGANIZAÇÃO?ORGANIZAÇÃO?

Tecnicamente não, isto é um erro grave. O MVVE é fundamental para orientar evalidar o processo de definição das competências organizacionais. EX: não possodizer que criatividade é importante para a empresa sem ter claro o porquê da suasexistência, checada na missão da empresa.OBS:1. É fundamental ter definida e atualizada a descrição das funções;2. É importante pesquisar as competências de um eventual concorrente e sua

MVVE para obter um diferencial competitivo.

• Capacidade de realizar algo conforme um padrão de qualidadeestabelecido, visando uma ação com resultados. A competência estárelacionado com o desempenho, com o comportamento de alguém e com aqualidade desse desempenho.

• O CHA é definido como um conjunto de conhecimentos (C), habilidades (H)e atitudes (A) necessárias para que a pessoa desenvolva suas atribuições eresponsabilidades.

CONCEITO DE COMPETÊNCIAS!CONCEITO DE COMPETÊNCIAS!

responsabilidades.

• O conhecimento é um conjunto de informações articuladas e que podem serutilizadas quando necessário. A habilidade é entendida como a capacidadede transformar o conhecimento em ação, produzindo resultados que atendamou superem uma expectativa. As atitudes são determinadas por crenças,valores e princípios e estão relacionadas com o “querer ser” e o “querer agir”.

CompetênciaCompetência

Aquilo que sua empresa domina ou nãoAquilo que você domina ou não

Competências Organizacionais:Que competências as organizações precisam paratrabalhar alinhada com sua missão, visão, valores eestratégia (MVVE). Estratégia é o foco maior quequeremos alcançar, considerando cinco perspectiva:visão estratégica, planejamento integrado, gestão dedesempenho, gestão de pessoas e controles internos.desempenho, gestão de pessoas e controles internos.

Base

Pilares

Foco

EstruturaGovernança

e

Estrutura

EstratégiaEstratégia

ProcessosProcessos TecnologiaTecnologia

Capital HumanoCapital Humano

Níveis de Competências Níveis de Competências OrganizacionaisOrganizacionais

Essenciais

Distintivas

Competências e atividades mais elevadas de suaempresa, que são CHAVE para a sobrevivência daNEGÓCIO centrais para a estratégia.

Competências que os clientes RECONHECEM comodiferenciadores dos seus concorrentes e queDistintivas

Organizacionais

Individuais

diferenciadores dos seus concorrentes e queprovêm vantagens competitivas (Atendimento).

Competências TÉCNICAS das atividades meios efins do negócio.

Competências individuais: saber agir responsável,pensar, compartilhar, motivar, mobilizar,comunicar, etc. Valor econômico ao negócio evalor social ao indivíduo.

Dimensões de competênciasAlgumas definições:

Competências Essenciais: refletem as competências donegócio específico da empresa, relacionando-se também a suaidentidade corporativa. São derivadas da sua missão, cultura eestratégia.

Competências Genéricas: (também conhecidas como básicasCompetências Genéricas: (também conhecidas como básicasou compartilhadas): refletem um conjunto de atributos (valores,conhecimentos, atitudes e/ou comportamentos), requerido pelaempresa, que deve estar presente em todos os empregados.Os atributos a serem considerados variam de empresa paraempresa, de acordo com as suas prioridades estratégicas etemporais.

COMPETÊNCIAS QUE GERAM IMPACTO NO NEGÓCIO (BUSINESS FOCUS).

DIMENSÃO ORGANIZACIONAL

COMPETÊNCIAS REQUERIDAS

CONCEITO

• Liderança de Mercado;• Competitividade;• Conhecimento Político;• Inovação Tecnológica com Pioneirismo.

É o conjunto de competências que criam impacto na orientaçãoda organização, geram valor para o crescimento edesenvolvimento da competitividade e contribuem para osresultados econômicos e financeiros da empresa.

COMPETÊNCIAS QUE GERAM IMPACTO NOS PROCESSOS E FORMAS DE TRABALHO (WORK PROCESS).

DIMENSÃO FUNCIONAL

COMPETÊNCIAS REQUERIDAS CONCEITO

Gestão de Pessoas;• Foco em Resultado;

É o conjunto de competências integradoras que formammodelos e estilos de gestão que sustentam a capacidade daDIMENSÃO FUNCIONAL

• Comuns a todos os cargo;• Específico da função.

• Foco em Resultado;• Foco em Processos;• Organização;• Produtividade;• Orientação para o cliente.

modelos e estilos de gestão que sustentam a capacidade daempresa em atuar competitivamente em relação àconcorrência, possibilitando à organização inovar, agir pró -ativamente e de maneira continuada.

COMPETÊNCIAS QUE CONTRIBUEM PARA O CRESCIMENTO FUNCIONAL E ORGANIZACIONAL (PERSONAL FOCUS).

DIMENSÃO INDIVIDUAL

• Comportamental

COMPETÊNCIAS REQUERIDAS CONCEITO

Inteligência Emocional (GE);• Relacionamento Interpessoal;• Trabalho sob Pressão;•Trabalho em equipe;• Comportamento Ético;• Criatividade e inovação;• Comunicação.

É o conjunto de competências derivadas da personalidade humana, que se expressam em atitudes, comportamentos e modelos mentais e contribuem de modo diferenciado para o sucesso empresarial e social.

COMPETÊNCIAS E SEUS GAPS

3- EIXO DE REFLEXÃO

T&D - SUBSISTEMA DE RH

• O QUE É T&D?

O quanto vale o ATIVO – PESSOAS,

para a sua empresa?

O Quanto foi

REFLEXÃO

O Quanto foi investido em ET&D das pessoas em sua

organização em 2008?

Hoje a maioria do mercado (empresas de P, M e G porte) investem infimamente em seus Recursos

Humanos.Custos Atuais com RH nesta empresa

Custos do RH (<1%)

CASE

• Empresa de Médio Porte;

Potencial de Impacto(99%)

• Empresa de Médio Porte;• Gestão familiar;• Possui 400 funcionários;• Atua fortemente (85%) no mercado nacional e (15%) internacional.

• GESTÃO MODERNA

FOCO NOS PROCESSOS

• PRODUTIVIDADE• DESEMPENHO• RESULTADOS

• QUANTO MENOS PENSAR MELHOR

FOCO NAS PESSOAS

• CHA’S• CONHECIMENTOS• HABILIDADES • ATITUDES

• AÇÃO - REFLEXÃO -GERAÇÃO DE NOVA AÇÃO

DE PARA

PENSAR MELHOR GERAÇÃO DE NOVA AÇÃO

Histórico do Treinamento no MercadoHistórico do Treinamento no Mercado

INFLUÊNCIAS:

Escola Clássica de Administração:

� Objetivo de preparar os indivíduos paraatingir o mais alto grau de produtividadepossível.

Escola de Relações Humanas:

� Objetivos de desempenho de tarefas eobjetivos voltados ao relacionamentointerpessoal e aspectos psicossociais.

Década de 40: Programas voltados para aformação de lideranças (Durante a SegundaGuerra Mundial).

Histórico do Treinamento no MercadoHistórico do Treinamento no Mercado

INFLUÊNCIAS:

Administração de Recursos Humanos:

Década de 60: Abrange todas as necessidades das carências dosindivíduos ou grupos em termos de Conhecimento, Habilidades eAtitudes, com o foco de desempenhar atividades necessárias paraalcançar os objetivos da organização.

Visão de Subsistemas:

� Diagnóstico: que visa identificar as necessidades de treinamento;

� Prescrição: elaboração de um plano eficaz para suprir as carências;

� Execução: levar a frente o plano traçado;

� Avaliação de verificação: medição dos objetivos do treinamento paraverificação do alcance ou não dos objetivos.

Histórico do Treinamento no MercadoHistórico do Treinamento no MercadoINFLUÊNCIAS:

Desenvolvimento de Pessoas:

Década de 90: Com o advento da visão sistêmica, volta-se paraaspectos de competências, associados a valoresorganizacionais e pessoais. Necessidade e aspirações dosindivíduos, suas motivações, dificuldades de aprendizado.

� Local de trabalho visto como ambiente principal deLocal de trabalho visto como ambiente principal deaprendizagem, treinamentos em serviços, reuniões deorientação em grupo, tecnologia influenciando o comportamentocom treinamentos via internet (e-trainning) e universidadescorporativas (e-learning).

� Área de T&D com visão de consultoria interna, monitoresinternos, multiplicadores e coaching.

Histórico do Treinamento no MercadoHistórico do Treinamento no Mercado

� A área de T&D hojetem um papelcentral de facilitadordo processo dedo processo dedesenvolvimento depessoas do que ode programador eexecutor de cursos.

O QUE FAZER PARA O QUE FAZER PARA CONTINUAR CONTINUAR

COMPETITIVO?COMPETITIVO?

Invista no Auto-conhecimento

• O nível de exigência da empresa que trabalhamos édiferente da realidade competitiva do mercado;• Nossa percepção pessoal pode ser uma armadilha quepode nos levar a uma acomodação profissional;pode nos levar a uma acomodação profissional;• Precisamos desenvolver uma atitude profissional deaprendiz;• Pessoas acomodadas se tornam resistentes econservadoras podendo perder o foco de sua carreira;• Procure conhecer o seu potencial, se motive, tenhaatitude, nada vai cair do céu.

Invista no comportamento e nas atitudes

“É muito comum contratarprofissionais pelasexperiências e capacidadeexperiências e capacidadetécnica, porém,normalmente, as demissõesacontecem por questões denatureza comportamental”.

Apresentação do Estudo de CasoUsina Estreliana

Responder em equipe as seguintes perguntas:

1- Qual o cenário atual da Estreliana e a estratégia usada para que ela saísse daquela situação em que se encontrava? 2- Qual o projeto desenvolvido pela companhia, a sua abrangência, metodologia e suas etapas? 3- Qual o objetivo de toda essa mudança e de todo esse investimento e seus resultados alcançados?4- Quais as oportunidades de melhoria identificadas no case pelos consultores e líderes e por sua equipe?

•Treinamento é orientado para o cargo,•Desenvolvimento é orientado para o indivíduo.

DIFERENÇA ENTRE:TREINAMETNO E DESENVOLVIMENTO

para o indivíduo.

•Treinamento lida usualmente com requisitos de tarefas específicas;• Desenvolvimento lida com necessidades organizacionais ou com tarefas complexas.

LNT&DLNT&D -- ConceitoConceito

Mais conhecido pela sigla L.N.T., o Levantamentodas Necessidades de Treinamento é um processoparticipativo, orientado de forma a se maximizara utilização dos recursos destinados à área deT&D, possibilitando o cumprimento de suamissão institucional de preparar o profissionalmissão institucional de preparar o profissionalpara o alcance dos objetivos organizacionais(estratégia).

LNT&D – LEVANTAMENTO DE NECESSIDADE DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Conceito:

�Para que um programa de treinamento tenha o resultado esperado, temos que ajustar as ações de necessidades de treinamento com as necessidades da instituição. Ao realizarmos um levantamento de necessidade de treinamento temos que diagnosticar e entender os seguintes pontos:

�Qual é o problema a ser solucionado? �Quais são as suas necessidades? �E que resultados deverão ser alcançados? �E que resultados deverão ser alcançados?

�Ao perseguirmos estas respostas teremos uma visão do que deveremos fazer. O LNT possibilita o cumprimento da missão institucional da empresa, prepara os profissionais para o alcance dos objetivos organizacional (estratégia), eleva a performance do negócio, fortalece e o deixa mais competitivo.� O objetivo do LNT é Diagnosticar as reais necessidades da empresa com relação a performance da empresa, das tarefas e das pessoas, para que se possa investir de forma correta, assertiva e sem desperdícios.

O NÃO ATENDIMENTO ÀS LNTs CAUSAM:

PROBLEMAS NAS ATIVIDADES - BAIXA PRODUTIVIDADE;

-AUMENTO DE ACIDENTES;

-EXCESSO DE ERROS;

-DESPERDÍCIOS....

PROBLEMAS DE PESSOAL -FALTA DE COOPERAÇÃO,

-ERROS NAS TAREFAS,

-RELACIONAMENTO RUIM..

LNT- responsabilidade do superior hierárquico direto

O que é essencial em um Treinamento?

O Treinamento tem como objetivo contribuir para a realização das metas gerais da empresa.

Fases da abordagem sistêmica:

1. Avaliação das Necessidades (LNT)

2. Projeto do Programa

3. Implementação

4. Avaliação

ANÁLISE DA EMPRESA...

De ambiente, estratégias e recursos para determinar onde enfatizar o

treinamento.

ANÁLISE DA TAREFA...

COMO É FEITO?

ANÁLISE DA TAREFA...

Das atividades a serem executadas a fim de determinar os CHAs exigidos.

ANÁLISE DA PESSOA...

Do desempenho, conhecimentos e habilidades, a fim de determinar

quem precisa de treinamento.

Fatores que justificam necessidade de Fatores que justificam necessidade de treinamentostreinamentos

Fatos ligados a rotina daempresa:

� Expansão da empresa e admissãode novos profissionais;� Redução do número de� Redução do número deprofissionais;� Mudança de métodos e processos detrabalho;� Substituições ou movimentações depessoal;� Faltas, licenças e férias de pessoal;� Expansão dos serviços;� Modernização de equipamentos;� Produção e comercialização denovos produtos e serviços.

Fatores que justificam necessidade de Fatores que justificam necessidade de treinamentostreinamentos

Fatos ligados ao processo de produção:

� Qualidade inadequada da produção;� Baixa produtividade;� Avarias freqüentes em equipamentos e instalações;� Comunicações defeituosas;� Comunicações defeituosas;� Excesso de erros e desperdícios;� Elevado número de acidentes;� Pouca versatilidade dos profissionais.

Fatores que justificam necessidade de Fatores que justificam necessidade de treinamentostreinamentosFatos ligados ao recursos humanos (PESSOAS):

� Relações deficientes entre o pessoal;� Número excessivo de queixas;� Pouco interesse pelo trabalho;� Falta de cooperação;� Falta de cooperação;� Falta e substituição em demasia;� Erros na execução de ordens;� Baixo nível de auto-estima.

Como fazer esse levantamento deComo fazer esse levantamento demaneira eficiente? maneira eficiente?

Normalmente, o L.N.T.& D é realizadono final do ano, onde são levantadasas necessidades do ano todo emconjunto com o PlanejamentoEstratégico, para se entender o queprecisa ser focado e onde investido.precisa ser focado e onde investido.Para que ele seja realmente eficiente,antes deve ser feita uma análise doprograma de treinamento do anoanterior, avaliando a eficácia dostreinamentos oferecidos com relaçãoaos resultados desejados econfrontados com as atuaisnecessidades.

Instrumentos que podem ser utilizadosInstrumentos que podem ser utilizadospara a realização do L.N.T. para a realização do L.N.T.

� Questionário próprio;

� Avaliação de desempenho;

� Discussão em grupo;� Discussão em grupo;

� Reuniões inter-departamentais;

� Entrevista estruturada;

� Pesquisa de clima;

� Pesquisa de satisfação de clientes, entre outros.

Formas de análise das necessidades de treinamento

IndicadoresIndicadores

� Queda do faturamento;

� Insatisfação dos clientes;

� Má qualidade dos produtos ou serviços;

� Baixa produção e ou produtividade;

� Erros sistêmicos e não cumprimento de prazos;

� Baixa qualificação técnica dos profissionais.

EXERCÍCIO EM GRUPOCASE VALE

11-- IdentificarIdentificar aa Missão,Missão, VisãoVisão ee ValoresValores11-- IdentificarIdentificar aa Missão,Missão, VisãoVisão ee ValoresValores(MVVE)(MVVE) dodo negócionegócio;;22-- IlustrarIlustrar ondeonde aa empresaempresa querquer chegarchegar eequalqual aa estratégiaestratégia parapara istoisto;;

OBSOBS:: colocarcolocar todostodos osos pontospontos emem listalista..

COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

Liderança de Mercado

Competitividade

Inovação tecnológica e pioneirismo

Busca por tendências

COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS NORTEADORAS COMUNS A TODOS OS CARGOS

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Responsabilidade social

Auto sustentabilidade e perenidade

Busca da satisfação dos clientes internos e externos

Criatividade com inovação

Qualidade dos serviços

Conhecimento político

EXERCÍCIO EM DUPLA 11-- Levantamento do perfil da vaga (técnica e Levantamento do perfil da vaga (técnica e comportamental);comportamental);22-- Colocar em lista as competências técnicas e Colocar em lista as competências técnicas e comportamentaiscomportamentaiscomportamentaiscomportamentais�� Definição da pontuação padrão e necessárias ao Definição da pontuação padrão e necessárias ao cargo.cargo.

Tabela de Mensuração dos Fatores (Técnico e Comportamental)

LEGENDA DE FORMAÇÃO ACADÊMICA

5 4 3 2 1

Especialização completa

Especialização em andamento

Superior completo

Superior incompleto

Ensino Médio/Técnico /completo

LEGENDA DE PONTUAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS

5 4 3 2 1

Forte evidencia da competência

investigada (100%)

Boa evidencia da competência

investigada (75%)

Razoável evidência da competência investigada

(50%)

Pouca evidência da competência investigada

(25%)

Nenhuma evidência da competência investigada

(0%)

CONJUNTO DE COMPETÊNCIAS CLASSIFICAÇÃO

FATORES TÉCNICOS Nível (0 à 5)

Visão estratégica da área de RH 5Busca de tendências e técnicas de RH 5Gestão de mudança de cultura organizacional 5Gestão e definição de ações para retenção de talentos 5Gestão de programas de Qualidade de Vida no trabalho 4Gestão do sistema de avaliação de desempenho 4Gestão das normas, políticas e procedimentos de qualidade 4Gestão e acompanhamento dos procedimentos de seleção

CARGO DO LÍDER: DIRETOR ADMINISTRATIVO FINANCEIRO

Gestão e acompanhamento dos procedimentos de seleção estratégica de pessoas 4Gestão e acompanhamento dos programas de desenvolvimento Técnico e Gerencial 4Gestão do sistema de remuneração estratégica 4Gestão e execução do planejamento estratégico da área 4Elaboração e controle de orçamento 4

Gestão operacional dos procedimentos e políticas de RH do SJCC 5Gestão das atividades operacionais de administração de pessoal da área 4

FATORES COMPORTAMENTAIS Nível (0 à 5)Controle emocional (QE) 4Trabalho em equipe 4Flexibilidade 4Comprometimento 4Dinamismo 5Ambição 5Atenção concentrada 5Energia vital 5Liderança 5Capacidade de tomar decisões 4Comunicação clara e fluente 5Comunicação clara e fluente 5Objetividade 4Motivação 5Comportamento ético 5Habilidade para definir e solucionar problemas 5Relacionamento interpessoal 4Capacidade de negociação e persuasão 4Organização 5Criatividade 5Adaptabilidade 5Trabalho sobre pressão 5Dar e receber feedback 4Pro atividade 5

Implantação do LNT e Plano de Açãoe Plano de Ação

MATRIZ DE LNT

NÍVEL/CARGO

TÁTICO 2

ATU

AL

DESEJÁ

VE

L

Gestão de Pessoas

Visão orçamentária e

de custos

Foco em resultados

Foco no cliente

interno

Foco no cliente

externo

Organização

Pacote office (Word,

Power e Excel) e internet

Visâo de

Planejamento

Estratégico

Sistemas

Operacionais e/ou de

Gestão

TO

TA

L

MÉ

DIA

Controle emocional

Trabalho em equipe

Flexibilidade e

tolerância

Atenção concentrada

Comprometimento

Dinamismo e pro

atividade

Ambição para crescer

e se desenvolver

Capacidade de tomar

decisões

Autonomia e

confiança

Abertura para

mudança

Liderança de

atividade

Liderança de

sentimento (gestão

de pessoas)

Liderança de clima

grupal

Comunicação clara,

fluente e objetiva

GERENTE DE RECURSOS HUMANOS 0 0

GERENTE COMERCIAL 0 0

GERENTE ADIMINISTRATIVO FINANCEIRO 0 0

GERENTE DE FILIAL 0 0

CARGOS

Formação Acadêmica

COMPETÊNCIAS TÉCNICAS COMUNS A TODOS OS CARGOS COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS COMUNS A TODOS OS CARGOS

GERENTE DE FILIAL 0 0

GERENTE DE TECNOLOGIA 0 0GERENTE INDUSTRIAL 0 0

5 3

Especialização completa

Superior completo

5 3

SE (3)

2

LIDERANÇA DE MERCADO

RESPONSABILIDADE SOCIAL

AUTO SUSTENTABILIDADE E PERENIDADE

LEGENDA DE FORMAÇÃO ACADÊMICA

INOVAÇÃO TECNOLÓGICA E PIONERISMO

4 1

LEGENDA DE PONTUAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS

Especialização em andamento

COMPETITIVIDADE14

2

Superior incompleto

Ensino Médio/Técnico

/completo

AE (1)ATE (2)

BUSCA DA SATISFAÇÃO DOS CLIENTES INTERNOS E EXTERNOS

QUALIDADE DOS SERVIÇOS

CONHECIMENTO POLÍTICO

Nenhuma evidência da competência investigada

(0%)

Forte evidencia da competência

investigada (100%)

Boa evidencia da competência

investigada (75%)

Razoável evidência

da competênci

a investigada

(50%)

Pouca evidência da competência investigada

(25%)

COMPETÊNCIAS DE NEGÓCIO

PLANO DE AÇÃO

CENTRO CUSTO:

NOME PROFISSIONAL

TREINAMENTO TÉCNICO Carga Horária Entidade Mês Qtde Refeições por Transporte por Hospedagem por Prev. Custo porSUGERIDO Prevista Sugerida Realização Profissionais participante/R$ participante / R$ participante/R$ participante R$

PLANO DE AÇÃO - IDENTIFICAÇÃO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO 2008 - GERENCIAL

Valor Inscrição por participante

DEPARTAMENTO CARGO

SETOR: GERÊNCIA : DIRETORIA: CUSTO TOTAL:

TREINAMENTO COMPORTAMENTAL Carga Horária Entidade Mês Qtde Refeições por Transporte por Hospedagem por Prev. Custo porSUGERIDO Prevista Sugerida Realização Profissionais participante/R$ participante / R$ participante/R$ participante R$

SETOR: GERÊNCIA : DIRETORIA: CUSTO TOTAL:

Valor Inscrição por participante

Elaboração do Programa de Treinamento

De que depende o sucesso dos programas de treinamento?

Elaboração do Programa de Treinamento

Objetivos Instrucionais

Descrevem as habilidades, os conhecimentos a

serem adquiridos e/ou atitudes a serem

mudadas.mudadas.

PROGRAMAÇÃO DE TREINAMENTO

•QUEM DEVE SER TREINADO TREINANDOS

•QUEM VAI TREINAR MONITOR OU INSTRUTOR

•EM QUE TREINAR ASSUNTO/CONTEÚDO

•ONDE TREINAR LOCAL DE REALIZAÇÃO•ONDE TREINAR LOCAL DE REALIZAÇÃO

•COMO TREINAR MÉTODO E/OU RECURSOS

•QUANDO TREINAR PERÍODO E HORÁRIO

•QUANTO TREINAR VOLUME, DURAÇÃO OU INTENSIDADE

PARA QUE TREINAR OBJETIVO/RESULTADOS

PLANEJAMENTO DO TREINAMENTO

•OS OBJETIVOS GERAIS DETERMINAM:

- AS EXPECTATIVAS;

-AS DIREÇÕES DO TREINAMENTO;

- MEIOS DE AVALIAÇÃO.

•OS OBJETIVOS ESPECÍFICOS DEFINEM:

-AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS;

-QUALIDADE ESPERADA DO DESEMPENHO;

-CAPACIDADE DE REALIZAÇÃO DOS TREINANDOS.

TÍTULO

COORDENADORCONTEÚDO

OBJETIVOS ESPECÍFICOSINSTRUTORES

OBJETIVO GERAL

PLANEJAMENTO DO TREINAMENTO

PARTICIPANTES

DURAÇÃO/ PERÍODO/ HORÁRIO

METODOLOGIA

DISCRIMINAÇÃO DO CUSTO

CONTEÚDO PROGRAMÁTICO

RECURSOS INSTRUCIONAIS

PLANO DE AULA

LOCAL DE REALIZAÇÃO

Métodos de Treinamento

AVALIAÇÃO

LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES

PROGRAMAÇÃO

EXECUÇÃO

AVALIAÇÃO DOS

RESULTADOSPROCESSO DE TREINAMENTO

TD&E Combinações de ações educacionais e

outras, como QVT

Cursos de média e longa duração, MBAs, mestrados, doutorados(análise, síntese, avaliação)

Textos, artigos, teses, links...(conteúdos)

Aulas, manuais, orientações job aids, (conteúdos + como)

Cursos, oficinas, palestras, laboratórios, fóruns, estágios

(muda o desempenho na atividade)

TREINAMENTO NO LOCAL DE TRABALHO

ON THE JOB

•ADMISSÃO DE APRENDIZES;

•RODÍZIO DE CARGOS;

ON THE JOB

MAIS USADO NO OPERACIONAL

•ENRIQUECIMENTO DO CARGO;

•TREINAMENTO EM TAREFAS.

TÉCNICAS DETREINAMENTO

ESTUDO DE CASOS

DRAMATIZAÇÃO

JOGOS

- TREINAMENTO FORA DO LOCAL DE TRABALHO

AULAS EXPOSITIVAS

TREINAMENTO

FILMES/ SLIDES

DISCUSSÃO EM GRUPO, PAINÉIS, DEBATES

JOGOS

EXPOSIÇÃO DIALOGADA

TREINAMENTO À DISTÂNCIA

TELECONFERÊNCIATELECONFERÊNCIA

POR CORRESPONDÊNCIA

VIRTUAL

COOPERAÇAO DOS LÍDERES

QUALIDADE EPREPARO DOINSTRUTOR

ADEQUADO AOSAPRENDIZES

EXECUÇÃO DO TREINAMENTO DEPENDE:

ADEQUADO ÀS NECESSIDADES

DA EMPRESA

QUALIDADE DOMATERIALAPRESENTADO

INSTRUTOR

Implementação do Programa de Treinamento

Método de Treinamento para funcionários em cargos não-gerenciais:

1. Treinamento no Local de Trabalho (TLT)

2. Treinamento Profissionalizante

3. Treinamento Coorporativo, Estágios e 3. Treinamento Coorporativo, Estágios e Treinamento Governamental

4. Instrução de Sala de Aula

5. Instrução Programada

6. Métodos Audiovisuais

7. Treinamento assistido por computador (TAC)

8. Método de Simulação

Implementação do Programa de Treinamento

Método de Treinamento para Desenvolvimento Gerencial:

1. Experiência no local de trabalho

2. Seminários e Conferencias 2. Seminários e Conferencias

3. Estudo de Caso

4. Universidades Corporativas

5. Jogos Gerenciais ou Empresariais

6. Role Playing ou o Desempenho de

Papel

7. Modelagem Comportamental

Acompanhamento e Resultados de T&DResultados de T&D

-EXPANSÃO DA EMPRESA E ADMISSÃO DE NOVOS EMPREGADOS;

- MUDANÇA DE MÉTODOS E PROCESSOS DE TRABALHO;

- CRIAÇÃO DE NOVOS PRODUTOS OU SERVIÇOS.

-MODERNIZAÇÃO DO MAQUINÁRIO E EQUIPAMENTO;

INDICADORES DE LNT

- REDUÇÃO DE QUADRO;

-EXPANSÃO DOS SERVIÇOS;

- FALTAS, LICENÇAS E FÉRIAS DO PESSOAL;

- MOVIMENTAÇÃO DE PESSOAL;

Consolidado dos Treinamentos

Efetividade em TD&E • Efetividade

– Alcance de metas

– Fazer o que é preciso fazer.

– Desempenho de – Desempenho de qualidade.

• Eficiência:– Fazer mais com menos recursos

– Qualidade dos processos

Consolidado dos Treinamentos

NÍVEIS DE AVALIAÇÃO DE TREINAMENTO- HAMBLIN 1978 -

Reação

Aprendizagem

Satisfação c/ o treinamento

Alcance Objetivos Instrucionais

Comportamento

Mudança

Valor Final

Impacto no Desempenho

Eficiência da Organização

Eficácia da Organização

O que é impacto no nível do indivíduo?

1. ocorrência de melhorias significativas no desempenho específico ou no desempenho geral da pessoa treinada

1. o efeito da aplicação, no trabalho, dos CHAs aprendidos em TD&E.

Impacto no nível de Mudança e Valor Final

Mudança refere-se aos efeitosproduzidos por eventos educacionaisnos processos de trabalho dos grupos eda organização. Podem ser mensuradospor meio de indicadores de resultadose/ou de mudanças no desempenho e

145

e/ou de mudanças no desempenho eatitudes de grupos.

Valor Final refere-se aos efeitos globaisdo treinamento sobre indicadoresorganizacionais de produtividade eeficácia.

No nível da organização:• relativos a metas de produtos (quantidade,

qualidade, variedade)

• relativos a metas do sistema (crescimento, lucro, retorno de investimentos)

• aquisição de recursos (novos clientes, compra de

O que medir?Impacto no Nível da Organização

• aquisição de recursos (novos clientes, compra de outras organizações)

• constituintes (satisfação de consumidores e acionistas, imagem)

• de processos internos (novas tecnologias, clima, absenteísmo, rotatividade, taxas de acidentes)

TÉCNICAS UTILIZADAS FORAM ADEQUADAS?

AVALIAÇÃO DE TREINAMENTO

RESULTADOS COMPATÍVEIS COM AS METAS DA EMPRESA ?

PRODUZIU AS MODIFICAÇÕES COMPORTAMENTAIS DESEJADAS?

MUDANÇAS/INOVAÇÕES

NÍVEIS DE AVALIAÇÃO

RELACIONAMENTO EMPRESA X EMPREGADO

ORGANIZACIONAL

EFICÁCIA

IMAGEM

CLIMA

EFICIÊNCIA

NÍVEIS DE AVALIAÇÃO

ROTAÇÃO DE PESSOAL

ABSENTEÍSMO

HABILIDADES

EFICIÊNCIA INDIVIDUAL

CONHECIMENTO

ATITUDES/COMPORTAMENTOS

R H

PRODUTIVIDADE

INDICADORES DE AVALIAÇÃO

QUALIDADEÍNDICE DE MANUTENÇÃO

TAREFAS E OPERAÇÕES

PROCESSOTEMPO DE TREINAMENTO

ÍNDICE DE ACIDENTES

Avaliação Final e Avaliação Final e Fechamento da Fechamento da Fechamento da Fechamento da DisciplinaDisciplina

Muito Obrigada!

Cássia Albuquerquecalbuquerque@alcancesolucoes.com.brwww.alcancesolucoes.com.br(81) 3441 2343