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Módulo 4: Captura e Estruturação do Conhecimento

Versão: março de 2014 © Prof. Dr. Fábio Ferreira Batista


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1. Apresentar a primeira fase do ciclo de GC: captura e/ou criação.

2. Descrever as principais ferramentas, técnicas e métodos para: i) captar o conhecimento tácito: ii) promover a criação de um novo conhecimento; iii) organizar/estrutura o conteúdo de maneira sistemática (codificação).

3. Definir os principais papéis e responsabilidades durante a fase de captura e codificação do conhecimento.

4. Listar os métodos usados na classificação do conhecimento captado

Módulo 4. Captura e Codificação. Objetivos

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1ª atividade do Ciclo de GC: captar e codificar o conhecimentoCaptar ou “trazer à tona” o conhecimento tácitoCodificar ou organizar/estruturar o conhecimento explícito

Implicações estratégicasProcesso crítico para reter o conhecimentoGC visa captar e compartilhar “know-how” válido para

pessoas que executam tarefas similares na organizaçãoFoco da gestão para reter conhecimento = transferir

conhecimento crítico de funcionários que estão saindo da organização para seus substitutos

Introdução

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Avaliar

Contextualizar

Atualizar

Compartilhamento e disseminação do

conhecimento

Internalização e utilização do

conhecimento

Criação e/ou captação do

conhecimento

Kimiz Dalkir McGill Graduate School

of Information and Library Studies

Montreal, Quebec Canadá

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Fonte: DALKIR, 2005

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DiferençaCaptar ou identificar o conhecimento existente vs criar novo conhecimento

Captura do Conhecimento

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Conhecimento explícito

Conhecimento tácito

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Conhecimento identificado ou explicitado e codificado (organizado/estruturado) representa um pequeno percentual do conhecimento organizacional

Departamentos de Sistema de informação tradicionais trabalham com dados estruturados (registros) = 5% da informação organizacional

Na gestão do conhecimento a organização tem que considerar o conhecimento existente e que precisa ser captado

Captura do Conhecimento (cont.)

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Há também o conhecimento que não sabemos que a organização tem. Esse conhecimento desconhecido requer passos adicionais para ser captado

Finalmente, há o conhecimento que nós sabemos que não temos = precisaremos promover a criação deste conteúdo novo ou sua transferência do ambiente externo para a organização


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Matriz do Conhecimento Conhecido/Desconhecido

Sabemos que sabemos

Não sabemos que sabemos

Sabemos que não sabemos

Não sabemos que não sabemos

Fontes de Informação

CONHECIDO DESCONHECIDO

Consciência do Usuário

CONHECIDO

DESCONHECIDO

Fonte: FRAPPAOLO, 2004 in DALKIR, 2005

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Captar conhecimento não depende somente de tecnologia

Muitas organizações percebem que o papel da tecnologia é pequeno na disseminação da informação

Método adequado depende da (o): i) tipo do negócio; ii) cultura; iii) maneira como as pessoas resolvem problemas

Para captar o conhecimento é necessário muitas práticas de GC: desde organizar informação sobre o cliente até implantar um programa de mentoring


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É necessário captar o conhecimento tácito e o explícito Conhecimento sobre trabalho padronizado pode ser explicitado e

facilmente captado e registrado (Ex.: Procedimento Operacional Padrão – POP)

Já para inovar (=criar novo conhecimento) as pessoas precisam ter contato direto

Captar conhecimento não envolve apenas mecanicamente adicionar informações em um repositório, por exemplo.

Tem a ver com a descoberta, organização/estruturação e integração do conhecimento à organização

Conhecimento deve ser captado e codificado (organizado/estruturado) para se tornar a BASE DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL (papel chave da GC)


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MO = experiência dos funcionários combinada com dados e conhecimentos armazenados

Conhecimentos são mais do que declarações, afirmações e observações

Representa moeda intelectual que produz mais valor quando circula

Conhecimento = pode ter valor e potencial, mas se não for usado seu valor não é testado

Memória Organizacional

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Na Economia do Conhecimento (onde a velocidade dos acontecimentos é rápida) a Base do Conhecimento da organização está se tornando sua única vantagem competitiva sustentável

Esse recurso precisa ser protegido, cultivado e compartilhado entre os membros da organização

Base do Conhecimento

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Vantagem competitiva depende cada vez mais da transformação do conhecimento individual em conhecimento organizacional É preciso disponibilizar o conhecimento individual Este é o papel da Gestão do Conhecimento!!!

Conhecimento organizacional complementa o conhecimento individual tornando-o mais forte e amplo

Utilização completa da Base do Conhecimento Organizacional + habilidades, competências, pensamentos , ideias e inovações individuais capacitará a organização a competir de forma mais eficaz no futuro

Base do Conhecimento (cont.)

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Depende cada vez mais da agilidade ou habilidade da organização em responder as mudanças no tempo apropriado

Principal componente da agilidade = capacidade de aprendizagem dos trabalhadores do conhecimento

Competitividade

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É o processo de captar a experiência e especialidade individual e disseminá-los a quem precisa deles na organização

Gestão do Conhecimento Tácito

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Método sistemático de captar, codificar/organizar/estruturar e refinar informações de tal forma que ela se torna mais acessível e facilita a aprendizagem e solução de problemas

Conhecimento Com frequência, permanece tácito até alguém fazer perguntas diretas Neste momento, o conhecimento tácito se torna explícito, Informação será transformada em aprendizagem, produtividade e

inovação somente se o conhecimento for captado e usado posteriormente por outra pessoa

Captação do Conhecimento Explícito

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Ciclo KDCA de Batista (2008)

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Melhorar o Desempenho Organizacional

Resultado Esperado

Gestão do Conhecimento

Atividade do Ciclo de GC

Captar conhecimento tácito e organizar conhecimento explícito

Narrativas / Mentoring / Melhores Práticas / Lições Aprendidas

Práticas

Mapas Cognitivos / Árvores de Decisões / Taxonomias

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Práticas (1) DescriçãoNarrativas são técnicas utilizadas em ambientes de GC para descrever

assuntos complicados, expor situações e/ou comunicar lições aprendidas, ou ainda interpretar mudanças culturais. São relatos retrospectivos de pessoal envolvido nos eventos ocorridos

Mentoring é uma modalidade de gestão do desempenhona qual um expert participante (mentor) modela as competências de um indivíduo ou grupo, observa e analisa o desempenho e retroalimenta a execução dasatividades do indivíduo ou grupo

Coaching similar ao mentoring, mas o coach não participa da execução das atividades; faz parte de processo planejado de orientação, apoio, diálogo e acompanhamento, alinhado às diretrizes estratégicas

Práticas de Captar e Estruturar Conhecimento

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(1) Fonte: BATISTA, F. F. et al. Gestão do Conhecimento na Administração Pública. Texto para Discussão no 1095. Brasília: IPEA, 2005

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Narrativas Meio de captar e organizar/estruturar conhecimento tácito Conteúdo: (i) atividades gerenciais; (ii) interação entre funcionários; (iii) acontecimentos

entre organizações que são compartilhadas informalmente Definições:

1. “Contar um acontecimento ou uma série de acontecimentos interligados verdadeiros ou ficcionais” (Denning, 2000 in DALKIR, 2005)

2. “Não diz respeito a contar, construir ou mesmo trazer à tona histórias, mas se refere a permitir a revelação da cultura, do comportamento e do entendimentos por meio de historias” (Snowden, 2001 in DALKIR, 2005)

3. “Narrativa detalhada de ações gerenciais passadas, interações entre funcionários ou outros acontecimentos importantes ocorridos e compartilhados informalmente” (Swap et. al, 2001 in DALKIR, 2005)

Transmitir informações por meio de uma história. Traz à tona um contexto rico, leva a história permanecer na memória por mais tempo e cria mais gatilhos de memória

Podem: i) aumentar a aprendizagem; ii) comunicar valores comuns; iii) servem como um meio excelente para captar, organizar e transmitir conhecimento tácito relevante

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Narrativas Condições necessárias para narrativas agregarem valor

Todas histórias são narrativas, mas nem todas narrativas são histórias boas para compartilhar conhecimento. Ex.: filmes = contam estórias para entreter e, por isso, não precisam ser reais

Nas narrativas organizacionais = histórias são usadas para: i) promover o compartilhamento do conhecimento; ii) informar; iii) provocar mudança de comportamento; iv) transmitir a cultura organizacional; e v) criar senso de pertencimento

Para alcançar esses objetivos organizacionais as narrativas devem ser: i) reais; ii) estimulantes; e iii) críveis

Devem provocar algum tipo de resposta e serem concisas para que o moral da história ou lição organizacional possa ser facilmente compreendida, lembrada e utilizada

Devem ter impacto: i) prevenir erros; ii) promover aprendizagem organizacional; iii) adotar melhores práticas

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Práticas DescriçãoMelhores Práticas (Best Practices)

este tipo de iniciativa refere-se à identificação e à difusão de melhores práticas, que podem ser definidas como um procedimento validado para a realização de uma tarefa ou solução de um problema. Inclui o contexto no qual pode ser aplicado. São documentadas por meio de bancos de dados, manuais ou diretrizes

Benchmarking interno e externo

prática relacionada à busca sistemática das melhoresreferências para comparação a processos, produtos e serviços da organização

Memória organizacional/ Lições aprendidas/ Banco de conhecimentos

Este grupo de práticas indica o registro do conhecimento organizacional sobre processos, produtos, serviços e relacionamento com os clientes. As lições aprendidas são relatos de experiências em que se registra o que aconteceu, o que se esperava que acontecesse, a análise das causas das diferenças e o que foi aprendido durante o processo. A gestão de conteúdo mantém atualizadas as informações, as ideias, as experiências, as lições aprendidas e as melhores práticas documentadas na base de conhecimentos.

Práticas p/ Captar e Estruturar Conhecimento

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Práticas DescriçãoSistemas de inteligência organizacional

também conhecidos como sistemas de inteligência empresarial ou inteligência competitiva, são voltados à transformação de dados em inteligência, com o objetivo de apoiar a tomada de decisão. Visam extrair inteligência de informações, por meio da captura e da conversão das informações em diversos formatos, e a extração do conhecimento a partir da informação. O conhecimento obtido de fontes internas ou externas, formais ou informais, é explicitado, documentado e armazenado para facilitar o seu acesso

Mapeamento ou auditoria do conhecimento

é o registro do conhecimento organizacionalsobre processos, produtos, serviços e relacionamento com os clientes.Inclui a elaboração de mapas ou árvores de conhecimento, descrevendo fluxos e relacionamentosde indivíduos, grupos ou a organização como um todo


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Práticas DescriçãoSistema de gestão por competências

indica a existência de uma estratégia de gestão baseada nas competências requeridas para o exercício das atividades de determinado posto de trabalho e a remuneração pelo conjunto de competências efetivamente exercidas. As iniciativas nesta área visam determinar as competências essenciais à organização, avaliar a capacitação interna em relação aos domínios correspondentes a essas competências e definir os conhecimentos e as habilidades que são necessários para superar as deficiências existentes em relação ao nível desejado para a organização. Podem incluir o mapeamento dos processos-chave, das competências essenciais associadas a eles, das atribuições, atividades e habilidades existentes e necessárias e das medidas para superar as deficiências.

Banco de competências organizacionais

trata-se de um repositório de informações sobre a localização de conhecimentos na organização, incluindo fontes de consulta e também as pessoas ou as equipes detentoras de determinado conhecimento


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Práticas DescriçãoBanco de Competências Individuais

este tipo de iniciativa, também conhecido como Banco de Talentos ou Páginas Amarelas, é bastante disseminado em diversos tipos de organizações, de acordo com a literatura. Trata-se de um repositório de informações sobre a capacidade técnica, científica, artística e cultural das pessoas. A forma mais simples é uma lista on-line do pessoal, contendo perfil da experiência e áreas de especialidade de cada usuário. O perfil pode ser limitado ao conhecimento obtido por meio do ensino formal e eventos de treinamento e aperfeiçoamento reconhecidos pela instituição, ou pode mapear de forma mais ampla a competência dos funcionários, incluindo informações sobre conhecimento tácito, experiências e habilidades negociais e processuais

Gestão do capital intelectual ou gestão dos ativos intangíveis

os ativos intangíveis são recursos disponíveis no ambiente institucional, de difícil qualificação e mensuração, mas que contribuem para os seus processos produtivos e sociais. A prática pode incluir mapeamento dos ativos organizacionais intangíveis; gestão do capital humano; gestão do capital do cliente; e política de propriedade intelectual


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Conhecimento pode ser compartihado por meio da interação pessoal como Nonaka e Takeuchi mostram no processo de socialização

Isso ocorre naturalmente o tempo todo e é bastante efetivo

Próxima etapa na disseminação do conhecimento: Organização do conhecimento

Ao converter o conhecimento em formas tangíveis explícitas, tal como documento, o conhecimento pode ser comunicado de forma mais ampla e a um custo menor

Organização do Conhecimento Explícito

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PrecisãoInteligibilidadeAcessoFluênciacredibilidade

Dificuldades na Org. do Conhecimento

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Organização/estruturação do conhecimento = desempenha papel central ao permitir o compartilhamento e uso do conhecimento coletivo

Conhecimento de uma pessoa permite que ela seja mais eficaz

Se as pessoas compartilham o que sabem em uma Comunidade de Prática, essa comunidade se torna mais eficaz

Se o conhecimento é estruturado de forma material pode ser compartilhado de maneira mais ampla em termos de audiência e tempo

Organização do Conhecimento

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Conhecimento precisa ser estruturado para ser compreendido, mantido e aprimorado como parte da memória organizacional

Técnicas para codificar conhecimento explícito Mapas cognitivos Árvores de decisão Taxonomia do Conhecimento

Organização do Conhecimento

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Mapa Conceitual ou Cognitivo ou MentalCaracterísticas:1. Conteúdo principal descrito em círculos no gráfico. Há

definição explícita da relação entre conceitos2. Mostra vários aspectos do mesmo conteúdo3. Fácil de construir e de entender, mas difícil de usar o

conhecimento relacionado com procedimentos

Métodos para Organizar Conhecimento

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Representação do “modelo mental” do conhecimento de uma pessoa É uma forma eficaz de estruturação do conhecimento

Mapa Cognitivo (ou mental)

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Objeto de conhecimento

explícito

Objeto de conhecimento

tácito

Fontes

Criador

DisciplinaEspecialista

Referências

Praticante

Experiências com

Trabalhador do conhecimento

CompartilhaAcessa

Localização

FormatoImpresso/Meio eletrônico

Linguagem

Estruturado/Organizado

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Árvore de DecisãoCaracterísticas:1. Método para organizar conhecimento explícito2. Formato: Fluxograma com caminhos alternativos indicando o

impacto de decisões diferentes tomadas no ponto de junção3. De fácil construção e entendimento


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DECISÃO: CONSOLIDAR OU DESENVOLVER UM NOVO PRODUTO

ÁRVORE DE DECISÃO – ANÁLISE DE RISCO

Consolidação Novo Produto

Fortalecer o produto

Mudar a finalidade do

produto Desenvolvimento Completo

Desenvolvimento rápido

Reação do Mercado

Bom Reg. Fraco

Bom

Reg. Reg. Reg.Fraco FracoBom Bom

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Taxonomia Manual do ConhecimentoCaracterísticas:1. Método com foco no objeto que permite que o conhecimento

específico contenha os atributos do conhecimento geral com quem se relaciona

2. Muito flexível – pode ser visto como um mapa conceitual3. Mais complexo. Exige mais tempo na construção e deve

refletir o consenso dos usuários


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Taxonomia Automática do ConhecimentoCaracterísticas:1. Existem muitas ferramentas para construção de taxonomias2. A maioria das ferramentas é baseada em técnicas estatísticas

como “análise de clusters” para determinar tipos de conteúdos mais similares entre si e que podem formar subgrupos

3. Boa solução quando há muito conteúdo a escolher4. Mais caro, mas não é totalmente preciso – será necessário

validar e refinar para utilização plena


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Desenvolvimento

Inserção Internacional

Soberana

Macroeconomia para o

desenvolvimento

Fortalecimento do Estado, das

instituições e da democracia

Estrutura tecnoprodutiva

avançada e regionalmente

articulada

Comércio Internacional

Comércio Internacional

Economia e Desenv.

Econômico Sistema Tributário

Finanças Públicas

Sociedade Governo

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Recomendações

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Reconheça o esforço dos colaboradores

Transformar conhecimento tácito em explícito é difícil para muitos e geralmente há resistência, apesar dos benefícios.

Reconheça o esforço dos funcionários que não somente criam conteúdo original, mas também contribuem para melhorar o conteúdo

Páginas Amarelas / Banco de Talentos = úteis para identificar colaboradores

Lembre-se de esquecer

A base do conhecimento organizacional não pode ser vista como um espaço ilimitado de armazenamento

Desaprender significa descartar modelos antigos e fugir do status quo – uma forma de aprendizagem “double-loop”

Desaprender envolve atitude em relação ao erro. Fracasso podem ter um papel importante na aquisição e

aplicação do conhecimento se vistos como oportunidades de aprendizagem

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Recomendações

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Não perca conhecimento durante a transferência

Conversão do conhecimento tácito para explícito deve ser conduzida sem perda significativa de conhecimento

Ao promover a comunicação do conhecimento aumenta a perda do conhecimento. É preciso manter equilíbrio

Lembre-se do paradoxo do valor do conhecimento

Quanto maior é o conhecimento tácito mais valor ele tem Conhecimento tácito = é geralmente de maior valor e traz

maior competitividade para a organização É do interesse da organização manter um certo nível de

conhecimento tácito

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Captação do Conhecimento Tácito e Organização do Conhecimento Explícito

Estudo de Caso: Projeto Eureka

Artigo: Balancing Act: How to Capture Knowledge Without Killing It

John Seely Brown e Paul DuguidHarvard Business Review

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Trabalho em Equipes de 04 a 06 pessoas1) Quais as diferenças entre reengenharia e Gestão do

Conhecimento?2) Explique o conflito existente entre processo e prática?3) Qual é o problema em se tentar resolver o conflito entre processo

e prática por meio da divisão das pessoas da força de trabalho?4) Como os gerentes podem considerar com seriedade o

conhecimento produzido pelas pessoas do nível operacional?5) Por que não é fácil identificar as “Melhores Práticas” de uma

organização?6) Qual foi a estratégica utilizada pela Xerox no Projeto Eureka?7) Imagine que você trabalha em uma média empresa. Como você

conciliaria processo com prática?

Perguntas para debate

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Captação do Conhecimento. Estudo de Caso

Projeto Eureka (Xerox)

Justificativa Havia necessidade de: Capturar e codificar o conhecimento dos funcionários da

assistência técnica que estavam informalmente compartilhando suas experiências com manutenção de máquinas, em especial, nos casos de equipamentos quebrados; e

Disponibilizar o conhecimento para toda a economia para estimular soluções e estratégias criativas e para garantir a satisfação dos consumidores.

Objetivos (1) Encontrar os meios mais apropriados para compartilhar o conhecimento codificado em toda a empresa

(2) Permitir o acesso fácil e rápido ao conhecimento; e, (3) Motivar os funcionários a facilitar o compartilhamento

de conhecimento e promover criatividade e inovação

Fonte: European KM Forum, 2001.

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Xerox Eureka Project

Descrição do processo ou projeto

Um grupo de antropólogos do Centro de Pesquisa de Palo Alto da Xerox receberam a tarefa de estudar o comportamento dos funcionários da área de assistência técnica durante suas atividades de rotina.

Pesquisadores compartilharam resultados com outros cientistas por meio do sitio na Internet “Docushare”.

A empresa entregou um computador portátil com acesso a Internet (em qualquer lugar do mundo) para 25.000 funcionários da área de assistência técnica.

Para motivar as pessoas, ao invés de conceder incentivos monetários, os funcionários sugeriram que fosse feito um reconhecimento pessoal. A ideia ou experiência aprovada por um comitê de seleção recebia o nome do funcionário.

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Projeto Eureka da XeroxIntervenção da GC

A solução, conhecida como Projeto Eureka foi a criação de: Banco de dados eletrônico onde eram armazenadas as

melhores práticas, ideias e soluções; e, Intranet para os funcionários disponibilizar o

conhecimento para toda a empresa e para facilitar o compartilhamento da informação.

Fatores críticos de sucesso

Habilidade de reconhecer a necessidade de um método de GC para resolver seus problemas; e

Sistema de incentivosAnálise de custo – benefício

O projeto Eureka contribuiu para que a Xerox economizasse aproximadamente US$ 10 milhões em componentes e substituição de equipamentos.

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FIM DO MÓDULO 4.Obrigado!

Prof. Dr. Fábio Ferreira Batista Técnico de Planejamento e PesquisaInstituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea)Secretaria de Assuntos Estratégicos (SAE)Presidência da RepúblicaTel.: (61) [email protected]

Professor do Mestrado em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação (MGCTI)Universidade Católica de Brasí[email protected]

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mailto:[email protected]

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Texto para a próxima aula (leitura e resenha):

• WENGER, Ettienne. WENGER, Etienne C.; SNYDER, William. Communities of practice: the organizational frontier. Harvard Business Review. Janeiro – fevereiro de 2000. Disponível em:

http://itu.dk/people/petermeldgaard/B12/lektion%207/Communities%20of%20Practice_

The%20Organizational%20Frontier.pdf. Acessado em: 12/02/14.

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Leitura para a próxima aula



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