Modulo I Os Desafios Da Gest o Estrat Gica RH

7/30/2019 Modulo I Os Desafios Da Gest o Estrat Gica RH

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Gesto Estratgica de RecursosHumanosMdulo I. Os Desafios da Gesto Estratgica de Recursos Humanos

Lisboa, Setembro de 2011


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AberturaParte I: Os Cinco Pilares da Gesto Estratgica de RHIntervaloParte II: Roteiro para a Gesto Estratgica de Recursos HumanosQuestes

Mdulo I.Os Desafios da Gesto Estratgica de Recursos Humanos


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I. Os Cinco Pilares da Gesto Estratgica de Recursos Humanos


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Em frica todas as manhs uma gazela acordaSabe que tem de correr mais depressa que o leo

Ser mais veloz ou ser morta.Todas as manhs, um leo acorda.

Sabe que tem de correr mais depressa que a gazela ou morrer de fome.

No interessa se s um leo ou uma gazela.Quando o Sol se levantar ser bom que corras.

Provrbio Africano

O Leo e a Gazela


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A Estratgia Empresarial e a Estratgia de RecursosHumanos

Como iro evoluir osclientes/consumidores?

Quais as evolues tecnolgicasexpectveis?

Quais as mudanas nas empresas enos modelos de negcio?

Que tipo de pessoas vamos precisar?Qual o Perfil?Quais as competncias que vamosnecessitar?

Tcnicas e Conceptuais Relacionais

O que que vamos valorizar naspessoas?

Valores Capacidade Tcnica Comportamentos

Enoveenen

EnoveeExen

EnoveeExen

Estratgia Empresarial Estratgia de RH


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Alguns Desafios Organizacionais

Capacidade de adaptao a novos contextos

Desenvolver e gerar novo conhecimento

Velocidade
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A Organizao tem de estar alinhada com as tendncias e osdesafios

Tendncias

Maior exigncia dosclientes

Liberalizao

Rapidez deInovao

Globalizao

Sociedade daInformao

Desafios

Quota de Mercado

Reviso contnua doportflio de negcioAumento deConhecimento

Eficinciaoperacional/racionalizao decustos

Fidelizao docliente

Processos Sistemas

Pessoas

Optimizao de Processos Outsourcing

Transferncia de parte das

responsabilidades de Gesto de

RH para os Directores

Maior nvel de integrao dainformao

Utilizao crescente da

Internet e intranet

Automatizao de servios


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Evoluo da Funo Recursos Humanos


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Os Cinco Pilares da Gesto Estratgica de Recursos Humanos


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Competncias so caractersticas que conduzem a uma

performance de excelncia em determinado trabalho, papel ou

funo. O tipo de competncias requeridas em determinado trabalho

depender da natureza, da complexidade do trabalho, da cultura e

dos valores da organizao emcausa.

David McClelland, Professor Harvard Business School

O que so Competncias?

Competncias


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Que competncias sonecessrias no futuropara se ser competitivo?

Como desenvolver eavaliar os talentos quetemos?

Como reter emotivar ascompetnciascrticas?

Atrair e Seleccionar

Reter e MotivarDesenvolver eAvaliar

Gesto porCompetncias

A Gesto por Competncias

Contextooncorrncia

CulturaProcessos eInstrumentos


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IncompetenteInconscienteConscienteIncompetente

ConscienteCompetenteCompetenteObsoleto

Competncias vs. Incompetncias


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Pilar 1: Atractibilidade/ Branding

Dimenses que concorrem para a tornar uma empresaatractiva:Imagem Percepcionada

Sustentabilidade da Organizao

Qualidade do Management

Nvel de Remuneraes e Benefcios Sociais

Sector de Actividade

Investimento no Desenvolvimento das Pessoas

Ambiente de Trabalho

Pilar 1


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Pilar 2: Liderana

Fonte: European Foundation for Quality Management

Modelo de Excelncia da European Foundation for Quality Managementilar 2


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Pilar 2: LideranaLiderana Situacional - Modelo Blanchard

RendimentoMotivaoAlto

Baixo

Alto

Baixo

Comportamento Directivo

Comportam

entodeApoio

Baixo

Alto

Alto

Controlo

SupervisoOrientao

Delegao


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Pilar 2: LideranaComportamentos de LideranaTomar decises: Planear e organizar Resolver problemas Delegar e responsabilizar

Influenciar as pessoas: Inspirar e motivar

Reconhecer (elogiar e apreciar

esforos..)

Recompensar

Construir relaes: Apoiar e desenvolver competncias Fomentar esprito de equipa Criar rede social

Obter e disseminar informaes: Comunicar e informar Clarificar Monitorar

Comportamentos deLiderana

Fonte: Cunha & Rego. Manual de ComportamentoOrganizacional e Gesto


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Liderana Objectivos Claros Vontade em atingir resultados Apoio e Confiana Mtodos de Trabalho Eficazes Relaes Positivas entre a Equipa Comunicao Desenvolvimento Individual Maturidade da Equipa Avaliao

Pilar 3: Equipas de Elevado Desempenho

Pressupostos de BasePilar 3


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Avaliao:Cumprimento dos ObjectivosDesempenho

Competncias

Desenvolvimento:Auto-conscincia

Coaching

Formao

Pilar 4: Avaliao e Desenvolvimento

Pilar 4
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Fixao de Objectivos e demelhoria ou aquisio decompetncias

Acompanhamento do ProgressoAvaliao final, identificaode necessidades de formaoe redefinio

Pilar 4: Avaliao e Desenvolvimento de Competncias

(Direco)

Etapas da Avaliao de Desempenho


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O processo atravs do qual os gestores criam em todos os membros da

organizao o desejo de descobrir novas formas de aumentar a eficcia

organizacional

George & Jones (1999)

Pilar 5: Aprendizagem Organizacional

Fonte:Cunha & Rego. Manual de Comportamento Organizacional e Gesto

Pilar 5


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Organizaes Tradicionais Organizaes de ElevadoDesempenho

Apoio ao risco e inovao

Pouco apoio s novas ideias Busca constante de novas ideias

Pilar 5: Aprendizagem OrganizacionalOrganizaes Tradicionais vs de Elevado Desempenho


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Aprendizagem

Poucas oportunidades para

que as pessoas aprendam

novas competncias Poucas recompensas para a

aprendizagem

A formao para no

gestores centra-se sobretudo

nas competncias tcnicas

Muitas oportunidades de

desenvolvimento de

competnciasA aprendizagem considerada e

tratada como uma prioridade

A formao incide sobre um

conjunto de alargado

competncias



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O Papel daGesto

Os gestores dizem s

pessoas o que fazer e

controlam a execuo

Cada gestor preocupa-se

exclusivamente com a sua

funo ou departamento

Os gestores raramente

concedem feedback aos

seus colaboradores sobre aqualidade do seu trabalho

Os gestores nunca so

avaliados pelos seus

subordinados

Os gestores explicam s

pessoas os resultados e

ajudam-nas a identificar o que

devem fazer para os alcanar

Os gestores devem preocupar-

se com a organizao no seu

todo e com o meio envolvente

Os gestores proporcionam

feedback com regularidade aosseus subordinados

Os gestores tambm podem ser

avaliados pelos seus

subordinados



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Recompensas As pessoas so

recompensadas da mesmaforma, financeira ou no,

quer tenham um bom

desempenho ou um mau

desempenho

As pessoas so

recompensadas em funo

da antiguidade

As pessoas so

recompensadas em funo doseu desempenho e/ou do

desempenho da sua equipa

As pessoas so

recompensadas em funo do

seu valor para a Organizao



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II . Roteiro para a Gesto Estratgica de Recursos Humanos


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MUDAR O MUNDO?

Quando era mais novo queria mudar o mundo.

Descobri que era difcil, ento decidi tentar mudar o meu pas. Quando percebi que no conseguia,

comecei a concentrar-me na cidade onde morava. No tinha hiptese de mudar a cidade e j velhoentendi que deveria mudar a minha famlia.

Hoje dou-me conta que a nica coisa que posso mudar sou eu mesmo, e tomei finalmente

conscincia que se h muito tempo atrs tivesse mudado, teria tido um impacto tremendo na minha

famlia. A minha famlia e eu poderamos ter feito a diferena na nossa cidade. E este impacto

poderia efectivamente ter mudado o meu pas.

Na verdade talvez pudesse ter mudado o mundo!

Monge desconhecido 1100 AC

Roteiro para a Gesto Estratgica de Recursos Humanos


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Contexto Negcio

Estrutura Cultura Valores

Competncias/ Talentos Desempenho Satisfao/insatisfao Motivao

OndeEstamos? QuemSomos? ComoSomos?

1 Passo: Ponto de Partida


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Cultura de Apoio Cultura de Inovao

Cultura de Regras Cultura de ObjectivosControlo

Flexibilidade

Externonterno

Cultura Organizacional: Modelo de Quinn Passo: Ponto de Partida

Quem Somos?
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guias Pilares

Pombos Lapas

Impacto fraco

Impacto Elevado

Risco Fracoisco Elevado

Reteno de TalentosImpacto no negcio vs. Risco de sada

Fonte: Scorecard de Capital Humano, Jos Bancaleiro

1 Passo: Ponto de Partida

Quem Somos?
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Para onde queremos ir?

VISO

OBJECTIVOSISSO

VALORES

2 Passo: A DirecoParaOndeQueremos ir?
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Qual o melhor caminho?

Quais as Polticas? Quais os Processos? Quais os Sistemas? Quais os instrumentos?

3 Passo: O CaminhoQual oMelhorCaminho?


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BALANCED SCORECARD Perspectiva Financeira

Perspectiva Mercado e Cliente (Externa)

Perspectiva Processos e Qualidade (Interna)

Perspectiva Colaboradores/Aprendizagem

4 Passo: Validar o CaminhoEstamosnoCaminhoCerto?

Critrios de Anlise e Avaliao



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FINANCEIROS

Viso e Estratgia Perspectiva Interna

Processos e Qualidade

Resultados lquidos

Retorno de investimento

Liquidez geral

PROCESSOS E QUALIDADE Nmero de no Conformidades

Grau de Modernizao Tecnolgica

Tempo de Ciclo dos Processos

MERCADO E CLIENTE

COLABORADORES/APRENDIZAGEM

Quota de Mercado

Nvel de Servio

Nmero de Reclamaes

Nmero de Colaboradores

Turnover

Nmero de Horas Formao

4 Passo: Validar o Caminho



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Estamos no caminho certo?

Como Mudar?

Reconhecer anecessidadede MUDARObter umavisopartilhada

Criar eDesenvolverRecursos eCompetnciasPlanear asAces Mudana

5 Passo: Mudar de RumoComoMudar?



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Dispor a tempo de efectivo suficiente, competente e motivado para efectuar o trabalho necessrio, com talento e um nvel elevado de desempenho e de qualidade ... a um custo salarial compatvel com o enquadramentopolitico/econmico e social justos.

Em Sntese, Gerir Recursos Humanos

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