UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO:

FATORES DE QUALIDADE DO PLANEJAMENTO

Autor: MARCOS PAULO SANTOS DE BRITO CORREA

Professor (Orientador): LUIZ CLÁUDIO LOPES ALVES

Rio de Janeiro

2010

UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO:

FATORES DE QUALIDADE DO PLANEJAMENTO

OBJETIVOS: Monografia apresentada ao Instituto A vez do

Mestre – Universidade Cândido Mendes

como parte dos requisitos para a obtenção

de Grau de Especialista em Gestão de

Projetos.

Autor: MARCOS PAULO SANTOS DE BRITO CORREA

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus, por me guiar

sempre no caminho certo. Agradeço

também a minha família e meus

amigos pelo apoio constante e

dedicação.

DEDICATÓRIA

Dedico essa Monografia à Heloisa

Sampaio, Daniel Brites, Graça

Gomes, Edson Andrade e minha

família.

RESUMO

Monitoramento e Avaliação: Fatores de qualidade do

planejamento

As ferramentas de monitoramento e avaliação são constituídas pelos processos realizados para observar a execução do projeto ou de uma empresa, de forma que possíveis problemas possam ser identificados no momento adequado e que possam ser tomadas ações corretivas, quando necessário, para controlar a execução do projeto. A equipe do projeto deve determinar quais são os processos necessários para monitorar e avaliar. O principal benefício é que o desempenho do projeto é observado e medido regularmente para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto. Sem isso, não podemos garantir o seu sucesso. Monitorar e avaliar também inclui o controle de mudanças e a recomendação de ações preventivas, a tomada de decisões eficazes e analisar as melhores práticas, antecipando possíveis problemas. Avaliação é um processo de julgamento de valores no que um projeto ou programa tem conseguido em relação às atividades planejadas ou aos objetivos gerais. A avaliação também permite que os planejadores e implementadores do projeto a avaliarem os benefícios e custos que os beneficiados, de maneira direta e indireta, adquiriram com o projeto. A avaliação é essencial para a elaboração de aulas através da experiência da implementação do projeto. Finalmente, a avaliação deve prover uma figura clara e abrangente de quais são os objetivos das atividades e do projeto que está sendo realizado. O Monitoramento é uma coleta sistemática e uma análise da informação de como um projeto progride. É baseado em metas e atividades dirigidas durante as fases de planejamento do trabalho. A Avaliação é a comparação do real impacto do projeto em relação ao planejamento estratégico. O Grupo de processos de monitoramento e avaliação inclui, por exemplo: O monitoramento das atividades em andamento do projeto em relação ao plano de gerenciamento do projeto e à linha de base do desempenho do projeto; o controle dos fatores que poderiam dificultar o controle integrado de mudanças de forma que somente mudanças aprovadas sejam implementadas. Em muitas organizações, “monitoramento e avaliação” é alguma coisa vista mais como uma requisição de doadores do que uma ferramenta de gerenciamento. O monitoramento e avaliação são ferramentas que ajudarão um projeto ou organização a perceber quando seus planos não estão funcionando ou quando as circunstâncias sofreram mudanças. Eles fornecem ao gerenciamento a informação necessária para tomadas de decisões a respeito do projeto e da organização das mudanças que se mostrem necessárias em relação aos planos ou a própria estratégia. Através disso, as constantes permanecem como pilares da rede estratégica: a análise de problemas, a visão e os valores da organização ou do projeto. Geralmente, podemos utilizar relatórios, minutas, registros de presença e declarações financeiras que são parte do trabalho como fontes de monitoramento e informação de avaliação. O sucesso do processo depende da capacidade daqueles com responsabilidades gerenciais de tomar decisões e colocá-las em prática, depois de monitorar e avaliar qualquer planejamento estratégico seja este de uma empresa, ou de um projeto ou de uma organização.

METODOLOGIA

A metodologia utilizada neste trabalho baseia-se na leitura de livros

específicos sobre planejamento estratégico. Analisamos principalmente as leituras

no que se refere aos capítulos de monitoramento e avaliação, ou controle.

Destacamos trechos da obra de Oliveira, Djalma de Pinho Rebouças, autor de livros

sobre o assunto.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO

9

CAPITULO I

O QUE É MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO?

12

1.1) Questões centrais para a avaliação. 16

1.2) metodologia para avaliar e monitorar.

18

CAPITULO II

POR QUE FAZER MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO?

19

2.1) indicadores 25

2.1.1) desenvolvendo indicadores 27

2.2) Tipos diferentes de informação – Quantitativa e Qualitativa

28

CAPITULO III

COMO OBTERMOS INFORMAÇÕES PARA MONITORAR E AVALIAR?

31

3.1) Quem deve estar envolvido? 32

3.2) Diretrizes e Controle de danos 33

3.3) Métodos para avaliar e monitorar 35

3.3.1) Ferramenta / Entrevistas / Descrição 37

3.3.2) Analisando Informações 37

3.4) Tomando atitudes 38

3.4.1) Relatório 39

3.4.1.1) Esboço para um relatório de avaliação

39

CAPÍTULO IV

APRENDENDO

41

4.1) Tomada de decisões eficazes 42

4.2) Lidando com contrariedades 43

4.3) Melhores práticas: exemplos de indicadores 45

CONCLUSÃO 48

BIBLIOGRAFIA 50

ANEXO: EDITAL DE SELEÇÃO PROJETOS SOCIAIS PETROBRAS 51

9

INTRODUÇÃO

“Administrar bem um negócio é

administrar seu futuro; e administrar seu

futuro é administrar informações.”

O que significa monitorar? Podemos dizer de uma forma bem simplória, que

significa responder “como sua empresa ou seu projeto está indo”, respeitando a

realidade interna e externa da empresa.

Toda empresa ou projetos possuem, implícita ou explicitamente, missão,

propósitos, macroestratégias, macropolíticas, objetivos, desafios, metas, estratégias,

políticas, projetos e para alcançar os resultados desejados, é necessário que a

empresa, respeitando determinadas normas e procedimentos, decomponha, por

exemplo, seus objetivos até que sejam transformados em ações e resultados.

Podemos resumir que a função do monitoramento e avaliação no processo de

planejamento estratégico é acompanhar o desempenho do sistema, através da

comparação entre as situações alcançadas e as previstas, principalmente no que se

referem aos objetivos, desafios, metas, bem como da avaliação das estratégias e

políticas adotadas pela empresa.

Segundo Oliveira (2008, p.256) Controle (ou monitoramento) é a função do

processo administrativo que, mediante a comparação com padrões previamente

estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e os resultados das ações

com a finalidade de realimentar os tomadores de decisões, de forma que possam

corrigir ou reforçar esse desempenho ou interferir em outras funções do processo

administrativo, para assegurar que os resultados satisfaçam às metas, aos desafios

e aos objetivos estabelecidos.

10

O resultado final do processo de controle é a informação. Portanto, o

executivo deve procurar estabelecer um sistema de informações que permita

constante e efetiva avaliação dos objetivos, desafios, metas, estratégias e projetos.

Desenvolver conceitos e práticas da avaliação e monitoramento aplicando os

novos paradigmas dessa área de conhecimento são os temas que serão abordados

nesse trabalho.

No primeiro capítulo, vamos definir monitoramento e avaliação. Entender seus

significados e diferenças, para garantir eficiência, a eficácia e o impacto desses

tópicos nos trabalhos, em um projeto ou em uma organização.

É importante ressaltar que o processo de monitoramento e avaliação não

deve ser visualizado como a solução de todos os problemas da empresa, mas como

um instrumento administrativo que, realmente, ajuda a empresa a “ver como está e o

que precisa mudar para o seu futuro”.

No segundo capítulo apresentaremos os elementos básicos para se inserir e

utilizar um sistema de avaliação e monitoramento em um projeto ou uma

organização. Esclareceremos como planejar a sua execução, como desenhar um

sistema de monitoramento e como criar um processo de avaliação que associe tudo

de uma maneira útil.

No terceiro capítulo analisaremos como coletar informações, evitando que um

gestor “se afogue” numa análise de dados relativamente descabida ou excessiva em

informações desnecessárias.

Se você não se importa com a maneira como conduz seu trabalho ou qual o

impacto têm suas atitudes, por que se importar com qualquer outra coisa? Avaliação

e monitoramento possibilitam analisar a qualidade e o impacto de seu trabalho em

relação ao seu plano de ação e seu plano estratégico. Para que a avaliação e o

monitoramento sejam realmente válidos, você precisa ter planejado corretamente, e

11

depois, tomar decisões eficazes e às vezes lidar com contrariedades. Esse serão os

assuntos abordados no quarto capítulo: aprendendo.

Ao final, em anexo e na íntegra, apresentamos o edital para seleção de

projetos sociais para patrocínio da empresa Brasileira Petrobras do ano de 2010,

onde podemos ver todos os itens solicitados de um planejamento para projetos

sociais, inclusive o que se espera dos resultados e o que se pede para avaliar e

monitorar, onde comprovamos a importância desse processo para a garantia dos

resultados apresentados no projeto.

Enfim, monitorar e avaliar serve para se:

Você estiver estruturando sistemas para a coleta de dados durante as

fases de planejamento de um projeto ou uma organização;

Você quiser analisar os dados coletados através de um processo de

monitoramento;

Você estiver interessado em descobrir como está a eficiência e a

eficácia de seu trabalho;

Você atingir um estágio de seu projeto ou um período na vida da sua

organização, no qual imagine ser útil avaliar o tamanho do impacto do

trabalho que está obtendo;

Doadores solicitar uma avaliação externa de sua organização e/ou

trabalho.

Entre outras situações.

Sem uma noção de como se está caminhando em relação a indicadores e

metas, os recursos; sejam eles humanos, financeiros, materiais ou de tempo;

terminam sendo desperdiçados e não modificam a situação inicialmente identificada.

O monitoramento e a avaliação habilitam para que se faça essa análise

corretamente e são ferramentas imprescindíveis para o sucesso do projeto.

12

CAPÍTULO I

O QUE É MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO?

Por mais que a expressão “monitoramento e avaliação” tende a ser escrita

como se as duas coisas parecessem uma única coisa, monitoramento e avaliação

são de fato, duas formas distintas de atividades organizacionais, relacionadas,

porém jamais idênticas.

O Monitoramento é uma coleta sistemática e uma análise da informação de

como um projeto progride. É criado para melhorar a eficiência e a eficácia de um

projeto ou organização. É baseado em metas e atividades dirigidas durante as fases

de planejamento do trabalho. Auxilia a manter o trabalho em sua linha geral e

possibilita ao gerenciamento identificar quando as coisas não estão andando

corretamente. Se utilizado corretamente, torna-se uma ferramenta inestimável para

um bom gerenciamento e fornece uma base de avaliação muito útil. Habilita saber

se os recursos estão sendo bem utilizados e se serão suficientes para o que está

sendo feito; se sua capacidade de trabalho é suficiente e apropriada; e se você está

realizando aquilo que planejou fazer.

A Avaliação é a comparação do real impacto do projeto em relação ao

planejamento estratégico. Averigua o que foi formulado para ser realizado com o que

foi feito e como isso foi alcançado.

O que a avaliação e o monitoramento têm em comum é que ambos são

estruturados durante o aprendizado do que se está fazendo e como se está fazendo,

focalizando, eficiência eficácia e impacto

A Eficiência diz que o insumo empreendido em seu trabalho é apropriado em

termos de resultados. Isso pode ser insumo em termos de dinheiro, tempo, equipe,

equipamento e assim por diante. Quando você trilha um projeto e está preocupado

13

com sua replicabilidade, ou com a maneira como ele se desenvolverá numa

projeção de escala então, é muito importante que se tenha o elemento de eficiência

corretamente.

Eficácia é a medida de extensão do qual um programa de desenvolvimento ou

projeto alcança com os objetivos específicos que traçou para si. Se, por exemplo, foi

traçado melhorar as qualificações de todos os professores de segundo grau de uma

determinada área, nós conseguimos?

Impacto diz se o que você realizou fez ou não alguma diferença em relação

ao problema da situação que você tentou solucionar. Em outras palavras, sua

estratégia foi útil? Houve uma melhora, ao final de contas, na taxa de aprovação dos

alunos no final do ano quando se assegurou uma maior qualificação dos

professores? Antes de se decidir por crescer ou duplicar o projeto você precisa estar

certo de que o que está sendo realizado está fazendo sentido nos termos do impacto

que se quer atingir.

A partir disso, deveria estar claro que o monitoramento e avaliação são mais

bem realizados quando for estruturado previamente um planejamento que vislumbre

seus alcances e progressos.

Quando você estrutura um sistema de monitoramento, você está

estabelecendo um ponto de visão formativo e criando um sistema que lhe

providenciará informação útil de uma base corrente para melhorar o que fazer e

como fazer.

Avaliação é um processo de julgamento de valores no que um projeto ou

programa tem conseguido em relação as atividades planejadas ou objetivos gerais.

Envolve julgamento de valores e é diferente de monitoramento.

A avaliação é importante para identificar (e implementar) limitações ou

bloqueios que impedem o projeto de atingir seus objetivos. A avaliação também

14

permite que os planejadores e implementadores do projeto a avaliarem os benefícios

e custos que os beneficiados, de maneira direta e indireta, adquiriram com o projeto.

Se o projeto implementado for, por exemplo, a proteção de uma nascente, a

avaliação foca nos benefícios das pessoas que utilizam água e o no custo das

pessoas nas quais a terra é improdutiva e quando as colheitas são destruídas no

processo de coleta de água.

A avaliação é essencial para a elaboração de aulas através da experiência da

implementação do projeto. E usar tais lições no planejamento de outros projetos

nessa comunidade ou em qualquer outro lugar. Finalmente, a avaliação deve prover

uma figura clara e abrangente de quais são os objetivos das atividades e do projeto

que está sendo realizado.

A avaliação pode e deve ser feita: (a) antes, (b) durante e (c) depois da

implementação.

Antes da implementação do projeto, avaliação é necessária para:

Calcular as possíveis conseqüências do projeto planejado para as

pessoas da comunidade após de um certo período

Tomar uma decisão final sobre qual projeto alternativo deve ser

implantado

Ajudar na tomada de decisões sobre a implantação do projeto

Durante a implementação do projeto a avaliação deve ser um processo

contínuo e deve tomar parte em todas atividades de implantação do projeto. Isso

possibilita que os planejadores e implementadores do projeto revejam

progressivamente as estratégias de acordo com as circunstâncias para alcançar a

atividade desejada e os objetivos do projeto.

Após a implementação do projeto é para se revisar o planejamento do projeto

e o processo de implementação, e resultados após a implementação. Também ajuda

a:

15

Identificar limitações ou bloqueios durante a fase de implementação

Calcular os benefícios atuais e o número de pessoas beneficiadas

Oferecer idéias sobre a força do projeto, no caso de reaplicações

Oferecer uma visão clara abrangente de quais objetivos planejados

foram realizados

Criar um processo de avaliação pode significar estar apto a desenvolver os

Termos de Referência para tal processo (se você é a organização ou o projeto) ou

ser capaz de desenhar uma proposta sensata que supra as necessidades do projeto

ou da organização (se você é um consultor).

Os principais setores dos Termos de Referência para um processo de

avaliação geralmente incluem:

Conhecimento adquirido: Esse é o fundo de conhecimento do projeto

ou organização, alguma informação quanto ao problema identificado, o

que você faz, quanto tempo você existe como organização ou projeto,

ou as razões por você decidir fazer uma avaliação.

Motivo: Neste setor, você mostrará o que a organização ou o projeto

quer alcançar com a avaliação.

Questões de avaliação-chave: Quais são as perguntas centrais que a

avaliação precisa ocupar-se em resolver.

Objetivos específicos: Quais áreas específicas, externas e/ou

internas, que você deseja que a avaliação focalize. Por exemplo, talvez

você queira que a avaliação inclua uma revisão de finanças, ou inclua

certo tipo específico de áreas de programas.

Metodologia: Neste setor, você poderá dar amplos parâmetros ao tipo

de abordagem que favorece em sua avaliação. Você também poderá

sugerir os tipos de técnicas para o time de avaliação.

Pontos logísticos: Eles incluem tempo de duração, custo, requisitos

para a composição do time de avaliação, e assim por diante.

16

Propósito: O propósito de uma avaliação é o motivo do que se faz. Vai

além dos motivos do que você quer realizar para alcançar o intento que

o move a realizar tal coisa. É geralmente do tamanho de uma frase ou,

no máximo, de um parágrafo. Ele possui duas partes: O que você

deseja avaliar; com qual fim você quer que isso se realize.

Os exemplos de um propósito de avaliação poderiam ser:

X Providenciar à organização informações necessárias para tomadas de

decisões a respeito do futuro de um projeto.

X Descobrir se o projeto ou a organização está tendo o impacto

planejado de maneira que possa replicar seu modelo, ou não, em

outros lugares.

X Para melhorar seu funcionamento em termos de sua eficácia, impacto

sobre um grupo alvo, eficiência e sustentabilidade.

X

O propósito fornece um foco para o amplo processo de avaliação.

1.1) Questões centrais para a avaliação:

As questões de avaliação-chave são as questões centrais que você deseja

que seu processo de avaliação responda. Elas não são simples questões. Você

dificilmente poderá responder simplesmente “sim” ou “não” a elas. Uma questão de

avaliação útil:

Incita fortes pensamentos.

Desafia previsões.

Focaliza reflexões e questionamentos.

Levanta muitas questões adicionais.

Abaixo, alguns exemplos de questões de avaliação-chave relacionadas com o

propósito do projeto:

17

O propósito da avaliação é entender quão eficiente é o projeto em distribuir

benefícios para a comunidade em questão, de forma que informe, às decisões de

Diretoria, a respeito da continuidade e da replicabilidade do projeto.

Questões de avaliação-chave:

Quem está atualmente se beneficiando do projeto e de que forma?

Os insumos (em dinheiro e tempo) justificam os resultados e, se sim ou

não, em qual base essa reivindicação se justifica?

O que melhoraria a eficiência, a eficácia e o impacto do projeto atual?

Que lições podem ser aprendidas deste projeto em termos de

replicabilidade?

Note que nenhuma dessas questões lida com um elemento específico ou área

de funcionamento interno ou externo de funcionamento do projeto ou organização. A

maioria das questões exigirá que o time de avaliação lide com uma série de

elementos do projeto ou da organização para que consiga respondê-las.

Outros exemplos de questões de avaliação podem ser:

Quais são as maneiras mais eficazes na qual um projeto deste tipo

pode resolver o problema identificado?

Em qual extensão o funcionamento interno e a estrutura de

organização conseguem causar positivamente o impacto de seu

programa de trabalho?

Quais ensinamentos deste projeto têm aplicabilidade através de um

espectro de desenvolvimento completo?

Certamente podem ser citados diversos outros exemplos. Percebemos que

quando um processo de avaliação é desenhado com tais questões em mente, ele

produz muito mais reflexões interessantes do que simplesmente as questões mais

óbvias como “A diretoria tem um papel importante na organização?”, ou, “Que

impacto estamos atingindo?”.

18

1.2) Metodologia para avaliar e monitorar:

“Metodologia”, em contraposição aos “métodos”, trata mais do tipo de

abordagem que se utiliza em seu processo de avaliação. Você pode, por exemplo,

comissionar ou fazer um processo de avaliação que quase pareça inteiramente de

fontes escritas, primárias ou secundárias: relatórios, páginas de dados, minutas, e

assim por diante. Ou você pode pedir um processo de avaliação que envolva obter

resultados de todos os grupos de apoio importantes relacionados no processo. A

maioria dos termos de referência pode perguntar pela combinação dessas

metodologias, mas eles podem especificar também como querem que o time de

avaliação receba os insumos dos grupos de apoio, por exemplo:

Através de uma pesquisa;

Através de informantes-chave;

Através de grupos focais.

Aqui também se espera encontrar alguma indicação de relatórios escritos:

Todos os relatórios estarão escritos? O time de avaliação se reportará somente à

diretoria ou a toda a equipe, ou para a equipe, a diretoria e seus beneficiários?

Existirão relatórios intermediários ou somente um relatório final? Que tipo de

evidência a organização ou projeto requer para validar as opiniões de seu avaliador?

Quem estará envolvido nesta análise?

A seção de metodologia dos Termos de Referência deve providenciar uma

ampla rede de como um projeto ou organização deseja que o trabalho de avaliação

seja realizado.

19

CAPÍTULO II

POR QUE FAZER MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO?

O monitoramento e a avaliação habilitam que se averigúe o “ponto

fundamental” de um desenvolvimento de trabalho: Não, “estamos tendo lucro?”, mas

“estamos fazendo a diferença?” são algumas perguntas que devem ser respondidas

no processo de avaliação e monitoramento. Através de monitoramento e avaliação,

pode-se:

Revisar o progresso;

Identificar os problemas em planejamento e/ou implementação;

Promover ajustes para que se possa mais fortemente “fazer a

diferença”.

Em muitas organizações, “monitoramento e avaliação” é alguma coisa vista

mais como uma requisição de doadores do que uma ferramenta de gerenciamento.

Doadores certamente têm todo o direito de saber se seu dinheiro está sendo gasto

de maneira apropriada e se está sendo bem gasto. Porém, primariamente (e muito

mais importante) o uso da avaliação e monitoramento deve ser feito para a própria

organização ou projeto saber como está andando em relação aos seus objetivos, se

está tendo um impacto, se está se trabalhando com eficiência e para aprender a ser

melhor.

Planos são essenciais, mas não são feitos de concreto (fixados de forma

totalmente inflexível). Se não estão funcionando, ou se as circunstâncias mudaram

então os planos também devem sofrer mudanças. O monitoramento e avaliação são

ferramentas que ajudarão um projeto ou organização a perceber quando seus

planos não estão funcionando ou quando as circunstâncias sofreram mudanças.

Eles fornecem ao gerenciamento a informação necessária para tomadas de

decisões a respeito do projeto e da organização das mudanças que se mostrem

necessárias em relação aos planos ou a própria estratégia. Através disso, as

constantes permanecem como pilares da rede estratégica: a análise de problemas, a

20

visão e os valores da organização ou do projeto. Tudo o mais pode ser renegociável.

Fazer algo errado não é um crime. Falhar e não mostrar que aprendeu com erros do

passado por não ter feito um monitoramento e avaliação, é.

É importante reconhecer que o monitoramento e a avaliação não são varinhas

de condão que podem ser simplesmente usadas como um passe de mágica,

solucionando problemas, ou remediando dificuldades, ou fazendo mudanças

miraculosas, sem uma boa dose de trabalho duro sendo feito para a realização do

projeto ou organização. Em si mesmos, eles não são soluções, mas são ferramentas

valiosas. O monitoramento e a avaliação podem:

Ajudar a identificar problemas e suas causas;

Sugerir soluções possíveis para problemas;

Levantar questões quanto à estratégia e às previsões realizadas;

Levar você a refletir para onde está indo e de como você está

chegando lá;

Providenciar informações e aspectos internos;

Encorajá-lo a agir a respeito dessas informações e aspectos;

Aumentar suas possibilidades de acerto que farão uma diferença de

desenvolvimento positiva.

Monitoramento envolve:

Estabelecer indicadores de eficiência, de eficácia e de impacto;

Estabelecer sistemas para coleta de informações, relacionando aos

indicadores de coletar e gravar a informação; analisar a informação; e

utilizar a informação para informar ao gerenciamento diariamente.

O monitoramento é uma função interna em qualquer projeto ou

organização.

21

Avaliação envolve:

Avaliar o que o projeto ou a organização pretendem atingir – qual

diferença quer fazer? Qual impacto quer ter?

Reconhecer seu progresso com relação ao que almejava, suas metas

de impacto.

Examinar a estratégia de um projeto ou organização. Houve uma

estratégia? Houve eficácia em se seguir a estratégia proposta? A

estratégia funcionou? Se não, por que não?

Examinar como as coisas funcionaram. Houve um uso eficiente dos

recursos? Quais foram os custos de oportunidade com a maneira que

se optou por trabalhar? Quão sustentável é a forma pela qual o projeto

e a organização trabalham? Quais são as implicações para os diversos

agentes envolvidos pelo modo com que a organização trabalha?

Numa avaliação, avaliamos eficiência, eficácia e impacto.

Existem muitos tipos diferentes de se fazer uma avaliação. Alguns dos termos

mais comuns com que podemos deparar são:

Auto-avaliação: Isso requer uma organização ou projeto que segure um

espelho diante de si mesmo e analise o que faz, como uma forma de prática para

melhoramento e aprendizagem. Exige que se tenha uma organização muito honesta

e auto-reflexiva para fazer isso de forma eficaz, contudo isso pode ser uma

experiência de aprendizagem muito importante.

.

Avaliação participatória: Esta é uma forma de avaliação interna. A intenção

é reunir o maior número de pessoas possível que tenham participação direta no

trabalho que está sendo realizado. Isso pode significar beneficiários e equipe do

projeto trabalhando em conjunto nesta avaliação. Se alguém de fora for chamado

será para agir como facilitador do processo, não avaliador.

22

Os avaliadores do tipo de avaliação interna têm muita familiaridade com o

trabalho realizado da empresa, com a cultura organizacional e com seus objetivos e

metas. Algumas vezes as pessoas sentem-se mais à vontade em falar com pessoas

de dentro da organização do que com pessoas de fora. Uma avaliação interna é

muito claramente uma ferramenta gerencial e de auto-correção bem menos

ameaçadora que uma avaliação externa. Essa forma torna muito mais simples para

todos os envolvidos aceitar certas críticas e sugestões e opiniões a respeito do

trabalho sendo realizado.

Uma avaliação interna custará muito menos que uma avaliação externa. O

time de avaliação possuirá um interesse especial em alcançar conclusões positivas

com relação ao projeto ou organização. Por esta razão inclusive, se desenvolve o

motivo para que doadores prefiram uma avaliação externa. O time pode não ser

especializado ou treinado especificamente para realizar uma avaliação. A avaliação

tomará uma considerável quantia de tempo-enquanto poderá custar menos deixar

que uma avaliação externa ocorra, em termos de custo de oportunidade

Estimativa Participatória Rápida: Originalmente utilizada em áreas rurais, a

mesma metodologia pode, na verdade, ser aplicada na maioria das comunidades.

Este é uma forma qualitativa de se fazer avaliações. É conduzida e semi-estruturada

por um time interdisciplinar e levada por um curto período de tempo. É utilizada

como base de início para se entender uma situação local e é uma maneira rápida,

útil e barata de se armazenar informações. Envolve o uso de revisões de dados

secundárias, observação direta, entrevistas semi-estruturadas, informantes chave,

entrevistas de grupos, jogos, diagramas, mapas e calendários. Em um contexto de

avaliação, ele permite que se obtenham dados valorosos daqueles que

supostamente estão se beneficiando do trabalho de desenvolvimento. É flexível e

interativo.

Avaliação externa: É uma avaliação feita por um time de fora ou alguém

externo cuidadosamente escolhido.

23

A avaliação tende a ser muito mais objetiva, já que os avaliadores mantêm-se

distantes do trabalho sendo realizado. Os avaliadores possuem geralmente uma

grande variedade de habilidades e experiências de avaliação. Algumas vezes, as

pessoas preferem relatar coisas a pessoas de fora ao invés de pessoas internas a

organização. Gera-se muito mais credibilidade a opiniões e sugestões utilizando-se

um avaliador externo, especialmente no caso de sugestões positivas. Alguém de

fora da organização ou projeto pode não entender a cultura ou até mesmo o trabalho

que se pretende alcançar.

Aqueles que estão diretamente envolvidos podem se sentir ameaçados pelos

avaliadores externos e podem ter menos propensão a falar abertamente e cooperar

com o processo. Uma avaliação externa pode ser muito custosa. Um avaliador

externo pode interpretar mal o que você deseja e pode não fornecer o que você

precisaria.

Avaliação interativa: Isso requer uma interação muita ativa entre o avaliador

ou time externo e a organização ou projeto sendo avaliado. Às vezes, alguém de

dentro pode ser incluído no time de avaliação.

O monitoramento e a avaliação devem ser parte de seu processo de

planejamento. É muito mais complicado retornar e estabelecer os sistemas de

monitoramento e avaliação uma vez que as coisas já tenham começado a

acontecer. A necessidade de se começar a coletar informações de desempenho em

relação a suas metas é importante desde o primeiro instante de atividades. A

primeira informação coletada deve ser feita, na verdade, quando se estruturam as

primeiras necessidades de documentação. Ele fornecerá a informação necessária

quanto ao alcance em relação a melhoramentos com o decorrer do tempo.

Quando você realiza seu processo de planejamento, você define indicadores.

Estes indicadores fornecem a rede que possibilita seu sistema de monitoramento e

avaliação. Eles informam o que você deseja saber e os tipos de informação cuja

coleta será útil.

24

Tipos diferentes de informação, como obteremos a informação?, Quem deve

estar envolvido? São exemplos de algumas perguntas que devem ser respondidas

para monitorar e avaliar. Não há um único modo de planejamento para

monitoramento e avaliação.

O que queremos saber está relacionado com o que pensamos ser importante.

No trabalho de desenvolvimento, o que pensamos ser importante está relacionado

com nossos valores.

A maioria dos planejamentos estratégicos estão envolvidos por uma rede de

valores. É esta rede que determina os padrões de aceitação no trabalho que é

realizado. Abaixo, relacionamos alguns valores centrais, nos quais os projetos

sociais desenvolvem:

Servir a pessoas carentes;

Favorecer os desprotegidos;

Mudar a sociedade, não simplesmente com a ajuda individual;

Sustentabilidade;

Uso eficiente de recursos.

Então, a primeira coisa que precisamos saber é: O que estamos fazendo e

como estamos agindo está auxiliando para o favorecimento destes valores? Para

responder a esta questão, nos exemplos acima, nosso sistema de monitoramento e

avaliação deve nos fornecer informações a respeito de:

Quem está se beneficiando do que fazemos? O quanto estão se

beneficiando?

Os beneficiados recebem de uma forma unilateral e passivamente ou o

processo auxilia para que eles possam assumir algum controle de suas

vidas?

25

Existem quaisquer ensinamentos que possam trazer um maior impacto

além deste que está acontecendo com nosso projeto?

Isso que estamos fazendo tem alguma possibilidade de se sustentar a

longo-termo, ou cessará assim que partirmos?

Estamos alcançando o máximo dos melhores resultados possíveis para

os problemas apresentados?

Queremos nos concentrar no produto ou no processo que está sendo

desenvolvido?

O trabalho de desenvolvimento deve ser avaliado em termos de processo (a

forma com que o trabalho está sendo desenvolvido) ou o produto (o que o trabalho

produz)? Geralmente, essa discussão é feita mais para se desculpar desempenhos

inadequados que discutir realmente algo que deve ser levado a sério. O produto e o

processo não estão separados em um trabalho de desenvolvimento. Aquilo que

alcançamos e a maneira como alcançamos são geralmente a mesma coisa. Se o

objetivo é desenvolvimento, baseando-se em valores desenvolvimentistas, então

cavar um poço sem transferir a habilidade para manter e manusear o poço não é

suficiente. Dizer: “Iria demorar muito dessa forma, não podíamos esperar que eles

agissem por si mesmos. Dissemos que iríamos cavar um poço e o fizemos” não é

suficiente. Mas também não é suficiente dizer: “Não tem importância que o poço não

tenha acontecido ainda. O importante é que a população foi instruída”. Ambos os

processos e produtos devem ser parte de um sistema de avaliação e

monitoramento. Mas como podemos tornar o processo, o produto e tais valores

mensuráveis? A resposta se encontra no estabelecimento de indicadores, e este

assunto é abordado na subseção a seguir.

2.1) Indicadores:

Indicadores são também abordados na visão geral de planejamento, na seção

a respeito de monitoramento e avaliação. Indicadores são sinais tangíveis ou

mensuráveis de que algo foi feito ou alcançado. Em alguns estudos, por exemplo, o

26

aumento de antenas de televisão numa comunidade foi utilizado como indicador de

que o padrão de vida da comunidade aumentou. Um indicativo de maior organização

comunitária pode ser um aumento da freqüência de membros da comunidade nos

encontros periódicos. Se alguém está interessado no impacto da participação em

relação ao gênero, pode-se utilizar “envolver especial atenção e maior tempo em

projetos de desenvolvimento a uma maior participação feminina” como um indicador.

Indicadores comuns que apontam para o estado de saúde geral de uma comunidade

são taxas de mortalidade de bebês/crianças/ mães, taxas de natalidade, status

nutricional e peso de bebês ao nascerem. Podem-se analisar indicadores menos

diretos, como extensão de imunização, extensão de água potável disponível, e

assim por diante. (veja maiores exemplos de indicadores mais adiante).

Os indicadores são uma parte essencial de um sistema de monitoramento e

avaliação, pois eles são o que você vai poder medir e/ou monitorar. Através de

indicadores você pode perguntar e responder questões como:

Quem?

Quantos?

Com qual freqüência?

Quanto custa?

Entretanto, você precisa decidir anteriormente quais indicadores vai utilizar

para que comece a coletar informações imediatamente. Você não pode querer se

utilizar de um indicativo como o número de antenas de televisão como sinal de

melhora de padrão da comunidade se você não sabe quantas havia no começo do

processo.

Algumas pessoas argumentam que o problema com indicadores mensuráveis

é que outras variáveis (fatores) podem ter um impacto sobre eles também. Mais

membros da comunidade podem estar participando nos encontros comunitários

simplesmente por haver um maior número de pessoas com um passado ativo, e

mudado simplesmente para aquela área. As mulheres podem ter mais tempo para

projetos de desenvolvimento porque os homens da vila participaram de um

27

seminário para questões de gênero e decidiram dividir e ajudar mulheres em

algumas tarefas tradicionalmente realizadas por mulheres possibilitando assim que

se ocupem de outras atividades. E assim por diante. Ainda que isso seja verdade, é

possível identificar outras variáveis e levá-las em conta. É também muito importante

notar que, se nada está se modificando, se não se pode averiguar nem um

melhoramento na mensuração dos indicadores-chave escolhidos, é sinal de que sua

estratégia não está funcionando e precisa ser repensada.

2.1.1) Desenvolvendo indicadores

1º Passo: Identifique o problema que você está tentando resolver. Ele pode

ser:

Situação econômica (desemprego, baixos salários, etc.).

Situação social (moradia, saúde, educação, etc.).

Situação cultural ou religiosa (perda do uso de línguas tradicionais,

pouca freqüência em serviços religiosos, etc.).

Situação política ou organizacional (governo local ineficiente, lutas de

facções, etc.).

Pode haver outras situações também.

2º Passo: Desenvolva uma visão de como você gostaria que estas áreas

fossem ou parecesse Isso lhe fornecerá indicadores de impacto.

O que lhe mostraria que sua visão foi alcançada? Que sinais você identificaria

e que possam ser medidos que “provariam” que sua visão foi alcançada? Por

exemplo, se sua visão foi a de que as pessoas em sua comunidade seriam mais

saudáveis, então você pode usar indicadores de saúde para averiguar como está

avançando. A mortalidade infantil sofreu uma queda? Menos mulheres estão

falecendo durante o parto? A taxa de contaminação pelo vírus da AIDS tem sido

28

reduzida? Se você pode dizer “sim” a estas questões, então algum progresso foi

alcançado.

3º Passo: Desenvolva uma visão progressiva de como você quer que as

coisas sejam atingidas. Isso lhe fornecerá indicadores de processo.

Se, por exemplo, você quer atingir seus resultados através da participação da

comunidade e de seus próprios esforços, então sua visão de processo pode incluir

coisas como trabalhadores de saúde da comunidade treinados e que ofereçam um

serviço de qualidade para todos; eventos organizados regularmente pela

comunidade para limpeza geral, e assim por diante.

4º passo: Desenvolver indicadores para eficácia.

Por exemplo, se você acredita que pode aumentar a taxa de alunos

aprovados no ensino secundário, melhorando o nível de seus professores, então

precisará de indicadores que mostrem que você obteve sucesso quanto à melhora

destes professores, p.ex. evidências de uma pesquisa em escolas, comparando com

a pesquisa de base inicial.

5º passo: Desenvolver indicadores para metas de eficiência.

Aqui você pode estabelecer indicadores, tais como: seminários planejados

devem ocorrem junto com o tempo pré-estabelecido, custos para os seminários são

mantidos em 2.50 dólares por pessoa, no máximo, não se deve utilizar mais de 160

horas com a organização de uma conferência; sem reclamações quanto à

organização da conferência, etc. Com a estrutura colocada em seu devido lugar,

você estará apto a monitorar e avaliar eficiência, eficácia, e o impacto disso tudo.

2.2) Tipos diferentes de informação – Quantitativa e Qualitativa

29

A informação utilizada para monitorar e avaliar pode classificada como

quantitativa ou qualitativa.

A medida quantitativa lhe diz “quanto ou quantos?”. Quantas pessoas

assistiram ao seminário, quantas pessoas foram aprovadas em seus testes finais,

quanto custa uma publicação, quantas pessoas foram infectadas pelo vírus da AIDS,

quantas pessoas precisam se deslocar para conseguir água ou madeira para o fogo,

e assim por diante. A medida quantitativa pode ser expressa em números absolutos

(3241 mulheres da amostra estão infectadas) ou com percentual (50% das

residências nesta área possuem antenas de televisão). Pode também ser expressa

por razões (uma a cada 30000 pessoas). De uma maneira ou de outra, você terá

uma informação quantitativa (número) por contar ou medir.

A medida qualitativa indica como as pessoas se sentem a respeito de alguma

situação ou como as coisas são feitas, ou como as pessoas se comportam. Então,

por exemplo, ainda que você descubra que 50% dos professores da escola estão

insatisfeitos com o critério selecionado, isso ainda é considerada uma informação

qualitativa, não uma informação quantitativa. Consegue-se a informação qualitativa

perguntando, observando e interpretando.

Algumas pessoas consideram a informação quantitativa confortante – ela

parece confiável, sólida e “objetiva”. Elas consideram a informação qualitativa

“subjetiva” e pouco convincente. É um erro, porém dizer que “a informação

quantitativa fala por si mesma”. A informação quantitativa está sujeita a

interpretações tanto quanto a informação qualitativa. Pode ser um “fato” que o

ingresso de meninas em escolas de alguns países em desenvolvimento está caindo

– a contabilidade disso pode nos mostrar tal fato, mas não nos dirá coisa alguma a

respeito das causas ou motivos desses dados. Para se alcançar esse entendimento,

será necessário sair e perguntar a respeito de tais razões – ou seja, ponderar

informações qualitativas. A escolha de indicadores é também algo subjetivo, seja a

partir de métodos quantitativos ou qualitativos para a mensuração real. Os

pesquisadores escolhem medir o ingresso de meninas para a escola porque eles

30

acreditam que isso diga algo a respeito de como as mulheres são tratadas ou vistas

na sociedade.

Para que uma boa compreensão seja alcançada, o processo de

monitoramento e avaliação necessita de uma combinação de informações

qualitativas e quantitativas. Por exemplo, precisamos saber quais são os dados de

quantas meninas vão para a escola, assim como precisamos saber qual o motivo

para que seus pais permitam ou não que freqüentem a escola. Talvez as taxas de

matrícula para meninas sejam mais altas porque nesta comunidade considera-se

que ir para a escola seja um luxo e prefira-se treinar meninos em tarefas mais

práticas e tradicionais, como tomar conta de animais, por exemplo. Neste caso, um

ingresso maior de meninas na escola não necessariamente indica uma maior

valorização de meninas.

31

CAPÍTULO III

COMO OBTERMOS INFORMAÇÕES PARA AVALIAR E

MONITORAR?

Os métodos de coleta de informação precisam ser construídos dentro do

planejamento de ações. Devemos estar apto a manter um canal de informações

firmes correndo no projeto ou na organização a respeito do planejamento e de como

está sendo realizado. A informação que é coletada deve sempre significar alguma

coisa para avaliar o processo de planejamento.

Geralmente, podemos utilizar relatórios, minutas, registros de presença e

declarações financeiras que são parte do trabalho como fontes de monitoramento e

informação de avaliação.

Entretanto, às vezes precisamos utilizar ferramentas especiais que são

simples, mas úteis para adicionar à informação básica coletada em seu curso natural

de trabalho. Algumas das ferramentas mais conhecidas em projetos sociais são:

Estudos de caso

Avaliação gravada

Diários

Análise e gravação de incidentes importantes (chamado “análise de

incidente crítico”)

Questionários estruturados

Entrevistas face a face

Grupos focais

Pesquisas de amostras

Revisão sistemática de estatísticas relevantes oficiais.

32

3.1) Quem deve estar envolvido?

Quase todos da organização ou projeto estarão envolvidos de alguma forma

na coleta de informações que possa ser usada para monitorar e avaliar. Isso inclui o

administrador, que guarda minutas de uma reunião, ou prepara e distribui o registro

de presença; os trabalhadores de campo, que escrevem relatórios de suas visitas de

campo; o arquivador, que registra rendas e gastos.

Para que sejam maximizados seus esforços, a organização ou projeto

precisa: Preparar relatórios que incluam a mensuração quantitativa ou qualitativa de

indicadores importantes. Por exemplo, se você quer saber a respeito da participação

da comunidade em atividades, ou da participação feminina especificamente,

construa um relatório que possibilite que os trabalhadores de campo possam tecer

comentários a respeito disso, sustentando observações com os fatos.

Prepare tipos de relatórios que incluam a mensuração quantitativa ou

qualitativa de indicadores importantes. Por exemplo, se você deseja saber quantos

homens e quantas mulheres participaram da reunião, inclua uma coluna que

especifique o gênero de sua lista de presença.

Armazene a informação de uma forma que seja possível manejar o que se

precisa saber. Por exemplo, se você precisa saber se um projeto é sustentável

financeiramente, e quais elementos são mais dispendiosos, então certifique-se de

que seus arquivos de gravação averigúem essa informação relevante.

É um princípio muito útil olhar para cada atividade e dizer: O que

necessitamos saber desta atividade, ambos os processos (como está sendo feito) e

produtos (o que se pretende atingir), e qual é a maneira mais fácil de encontrar e

gravar isso à medida que caminhamos?

33

3.2) Diretrizes e Controle de danos

De forma ideal, se você fez seu planejamento de maneira correta e coletou a

informação a respeito da situação no começo de sua intervenção, então você obterá

seus dados de base.

Os dados de base são as informações que você tem a respeito da situação

antes de se fazer qualquer coisa. É o conteúdo no qual sua análise do problema foi

baseada. Será muito difícil mensurar o impacto de suas iniciativas se você não

souber como a situação estava quando você começou o trabalho. Você precisará de

dados de base relevantes para os indicadores que você decidiu, e que auxiliarão em

medir o impacto de seu trabalho. Existem diferentes níveis de dados de base.

Informações gerais quanto à situação, geralmente disponíveis em estatísticas

oficiais, taxas de mortalidade infantil, ingresso por gênero dos alunos nas escolas,

taxas de desemprego, taxas de alfabetização da população, e assim por diante. Se

você estiver trabalhando numa região geográfica específica, precisará de dados a

respeito dela. Se estes dados não estiverem disponíveis em estatísticas oficiais,

vocês possivelmente terão que reunir, por si mesmos, as informações. Isso talvez

envolva pesquisas de casa em casa, sejam elas por amostragens ou por todas as

casas ou visitando escolas, hospitais, etc. Focalizando em seus indicadores do

impacto quando estiverem coletando esta informação.

.

Se você tiver decidido medir o impacto através de uma amostra de pessoas

ou famílias com quem está trabalhando, necessitará de informações específicas

dessas pessoas ou famílias. Então, por exemplo, para famílias (ou empresas de

negócios ou escolas ou qualquer que seja o tipo de unidades com que esteja

trabalhando) você pode querer informações específicas de renda, histórico, número

de pessoas empregadas, número de crianças por sala e assim por diante. Você

provavelmente obterá essa informação com uma combinação de entrevistas e

questionários básicos a serem preenchidos. Mais uma vez, lembre-se de manter o

foco nos indicadores que você decidiu serem importantes para seu trabalho.

34

.

Se você está trabalhando com indivíduos, então necessitará “ingerir”

informações – informações documentadas a respeito da situação das pessoas com

quem você vai começar a trabalhar. Por exemplo, você pode querer saber além da

idade, gênero, nome e etc., a renda atual, o status de trabalho, os níveis atuais de

educação, o tempo gasto em atividades esportivas, ambições e assim por diante,

para cada indivíduo participante de sua pesquisa. Novamente, você provavelmente

obterá as informações da combinação de entrevistas e preenchimentos de

questionários básicos, e você deve concentrar sua atenção nos indicadores que

considerar importantes. É muito difícil reiniciar e coletar esse tipo de informação-

base depois que você começou seu trabalho e a situação modificou-se. Mas e se

você não tiver coletado esse tipo de Informação no começo do processo? Existem

maneiras de se fazer o controle de danos. Você pode se utilizar de evidências não-

formais, ”anedotas” daqueles que estiveram envolvidos desde o princípio e você

pode perguntar a eles como a situação estava quando o projeto começou. Você

pode não ter sequer decidido quais eram os indicadores importantes no momento

quando começou o projeto. Você terá que trabalhar retroativamente e buscar

informações da situação relacionada àqueles indicadores desde quando iniciou seu

trabalho. Você pode conversar com pessoas, analisar dados e consultar outras

fontes como minutas, relatórios e assim por diante.

Uma maneira útil de se fazer comparações significativas onde você não tem

informações de linhas de base é através da utilização de grupos de controle. Grupos

de controle são grupos de pessoas, negócios, famílias, ou qualquer outra unidade a

qual você esteja focalizando e que não tenha sido influenciada pelas melhoras que

sua organização ou projeto trouxeram e que, porém, são unidades de muitas

maneiras, bastantes similares com aquela que você está trabalhando.

Por exemplo: Você vem trabalhando, ao redor do país, com grupos de

crianças na escola para melhorar sua auto-estima e conhecimento como forma de

combater a disseminação da AIDS/HIV e prevenir a gravidez de adolescentes. Após

alguns anos, você quer descobrir qual o impacto que obteve sobre estas crianças.

35

Você vai consultar uma série de grupos de foco com as crianças em escolas onde

realizou seu trabalho. Mas você não realizou nenhum estudo de base com eles.

Como saberá qual a diferença que você obteve?

Você pode organizar grupos de controle dentro de escolas nas mesmas

áreas, com o mesmo perfil, onde não tenha trabalhado. Perguntando a ambas as

crianças, àquelas com que você trabalhou e àquelas com que não trabalhou o

mesmo tipo de questões envolvendo auto-estima, comportamento sexual e assim

por diante. Assim, você deverá ser capaz de dizer se, em seu trabalho, houve uma

diferenciação ou não. Quando você organiza grupos de controle, você deve tentar

assegurar-se de que os perfis dos grupos de controle são parecidos com aqueles

com os quais você trabalhou. Por exemplo, podem ser escolas que têm o mesmo

padrão econômico, numa igual área geográfica e com as mesmas taxas de gênero,

grupos de idade, etnia e miscigenação.

.

Não existe nenhuma outra variável que possa afetar as comparações e

afirmações. Por exemplo, se outro projeto, fazendo um trabalho parecido, estiver

envolvido com a escola, essa escola não será um bom local de estabelecer um

grupo de controle. Você precisa de uma situação que seja a mais próxima possível

da situação que seus beneficiados viviam quando o projeto foi iniciado.

3.3) Métodos para avaliar e monitorar

Neste capítulo apresentaremos uma “lista de compras” de diferentes tipos de

métodos que podem ser utilizados para a coleta de informações com propósitos de

se avaliar e monitorar. Você precisa selecionar os métodos que servirão para seus

propósitos e seus recursos. Não planeje realizar uma pesquisa extensa de 100.000

moradias se você tiver duas semanas e muito pouco dinheiro. Utilize uma

amostragem neste caso.

36

A Amostragem é outro conceito importante quando se utiliza de várias

ferramentas para o processo de avaliação e monitoramento. A amostragem não é

uma ferramenta em si, mas se utilizada com outras ferramentas, ela se torna muito

útil. A amostragem responde à questão: Quem pesquisaremos, entrevistaremos ou

incluiremos num grupo de foco, etc.? É uma maneira de se reduzir o número

possível de entrevistados para tornar a pesquisa gerenciável e com um custo

realizável. Algumas vezes, é necessário incluir todos os indivíduos. Isso significa ter

de acessar todas as possíveis moradias, ou escolas, ou professores, ou clínicas, etc.

Numa avaliação, você pode bem se utilizar de toda a informação coletada em cada

caso durante o processo de monitoramento em uma análise geral. Geralmente,

porém, ao menos que os números sejam muito pequenos, para uma exploração

mais a fundo, você utilizará uma amostragem. As técnicas de amostragem são:

a) Amostragem randômica: Em teoria, realizar uma amostragem randômica

é fazer uma espécie de sorteio lotérico onde, por exemplo, todos os nomes sejam

misturados numa caixinha, chacoalhados e retirados um a um. Este tipo de

amostragem randômica é muito difícil de ser utilizado pelo tipo de trabalho que

estamos lidando. Para propósitos práticos, será mais simples selecionar a sétima

moradia, ou uma a cada três pessoas em uma lista. A essência da questão é que

não haja distinções na seleção;

b) Amostragem estratificada: por exemplo toda sétima moradia, na esquina

do lado direito, e toda terceira moradia, na esquina do lado esquerdo;

c) Amostragem por clusters=grupos homogêneos: por exemplo, somente

aquelas pessoas que estão no projeto por no mínimo dois anos.

É também sempre melhor fazer uma triangulação. Essa é uma palavra

conhecida que significa que um conjunto de dados ou informações são confirmados

pelos outros. Geralmente procuramos confirmações de um número de fontes

dizendo a mesma coisa.

37

3.3.1) Ferramenta / Entrevistas / Descrição

Podem ser estruturadas, semi-estruturadas, ou sem estrutura. Elas envolvem

formular perguntas específicas que tenham como objetivo obter a informação que

possibilite que os indicadores sejam mensurados. As questões podem ser abertas

ou fechadas (respostas sim/não). Podem ser uma fonte de informações qualitativas

e quantitativas. Podem ser utilizadas com quase todos que tiveram algum

envolvimento com o projeto. Podem ser realizadas pessoalmente ou pelo telefone ou

mesmo por e-mail. Muito flexível. Desvantagem:requer alguma habilidade do

entrevistador.

3.3.2) Analisando Informações

Analisando tanto o monitoramento quanto a avaliação, haverá um momento

que você vai se deparar com uma grande quantidade de informações e terá que

decidir como fazer com que aquilo tudo faça sentido, ou seja processado e

analisado. Se você estiver utilizando uma equipe de avaliação externa, será ela que

fará essa análise, mas em algum momento da avaliação, e certamente quando

estiver monitorando, você, o projeto ou a organização terão que se prontificar a

realizar essa análise.

Análise é o processo de transformar a informação detalhada em padrões de

entendimento, comparações, e interpretações. O ponto inicial para a análise em um

contexto de projeto ou organizacional é muitas vezes muito pouco científico. É seu

entendimento intuitivo de temas chave que resultarão em um processo de

associação de informações. Uma vez que você saiba os temas-chave, torna-se

possível trabalhar a informação, estruturando-a e a organizando corretamente. O

próximo passo é escrever a respeito de suas descobertas e reflexões como base

para alcançar conclusões e fazer recomendações.

Assim, seu processo parecerá algo do tipo:

38

Determine os indicadores chave para o processo de avaliação e

monitoramento;

Recolha a informação a respeito dos indicadores;

Desenvolva uma estrutura para sua análise, baseada no entendimento

intuitivo de temas emergentes e preocupações, e onde você suspeite

haver alguma variação do que você esperava e/ou previa.

Organize seus dados, colocando-os relacionados em temas e

preocupações.

Identifique padrões, comparações e possíveis interpretações.

Escreva suas conclusões e descobertas.

Estude formas e alternativas possíveis (recomendações).

3.4) Tomando atitudes

O monitoramento e a avaliação têm pouco valor se a organização ou o projeto

não realizam o procedimento de analisar os dados coletados a respeito das

informações obtidas. Uma vez que se estabeleça as descobertas, conclusões e

recomendações de seu processo de monitoramento e avaliação, você precisará:

Enviar relatórios aos seus patrocinadores;

Aprender do processo geral;

Tomar as decisões eficazes, para mover em frente; e, se necessário,

Lidar com a resistência para fazer mudanças necessárias dentro do

projeto ou organização, ou mesmo com relação aos que dão suporte

ao projeto.

3.4.1) Relatório

39

Quando se estiver monitorando ou avaliando, em algum ponto, ou pontos,

existirá um processo de fazer um relatório. O processo de um relatório segue os

mesmos passos da análise de informações. Terá que se reportar aos diferentes

patrocinadores de diferentes maneiras, às vezes de forma escrita, outras

verbalmente, e, cada vez mais, utilizando-se de ferramentas como apresentações de

PowerPoint, slides e vídeos.

3.4.1.1) Esboço para um relatório de avaliação:

SUMÁRIO EXECUTIVO: Geralmente não contendo mais do que cinco

páginas – quanto mais curto, melhor – pretende providenciar informação suficiente

para pessoas ocupadas, mas também para aguçar o apetite das pessoas, para que

assim queiram ler o relatório completo.

PREFÁCIO: Não é essencial, mas é um bom lugar para agradecimentos e

comentários mais amplos a respeito do processo, descobertas, etc.

CONTEÚDO DE PÁGINAS: Com páginas enumeradas, para auxiliar as

pessoas a encontrarem o que desejam ler no relatório.

1ª SESSÃO:

INTRODUÇÃO: Geralmente trata do conhecimento-base da

organização/projeto, do conhecimento-base da avaliação, um breve resumo do time

de avaliação, da metodologia, do processo utilizado e eventuais problemas

ocorridos.

2ª SESSÃO:

DESCOBERTAS: Aqui serão organizadas seções com áreas importantes de

descobertas, p.ex. eficiência, eficácia e impacto, ou quaisquer outros temas que

tenham emergido.

3ª SESSÃO:

40

CONCLUSÕES: Aqui você apresentará conclusões de suas descobertas – a

interpretação, ou seja, o que elas significam. É bastante útil fazer uma análise

SWOT, em que o termo SWOT é uma sigla inglesa para Forças (Strengths),

Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats),

consiste num modelo de avaliação da posição competitiva de uma organização no

mercado.

4ª SESSÃO:

RECOMENDAÇÕES: Elas fornecerão sugestões específicas para progredir,

em termos de lidar com fraquezas e construir bases mais sólidas.

APÊNDICE: Aqui serão incluídos os Termos de Referência, as listas das

pessoas entrevistadas, os questionários usados e talvez um mapa da área, etc.

41

CAPÍTULO IV

APRENDENDO

Aprender é, ou devia ser, a principal razão do motivo de um projeto ou

organização monitorar seu trabalho ou fazer sua avaliação. Ao aprender o que

funciona e o que não funciona, o que você está fazendo corretamente e o que você

está fazendo errado, você, como projeto ou organização gerencial, tem mais

condições de agir de uma maneira construtiva e informada. Isso é parte do ciclo de

ação reflexiva.

O propósito da aprendizagem é realizar mudanças, onde necessárias, e

identificar e solidificar forças onde elas existam. O aprendizado também lhe ajuda a

entender, tornando conscientes as concepções que se tenha. Então, por exemplo,

talvez você tenha presumido que as crianças de escolas mais ricas fossem

beneficiar-se menos que as de escolas mais pobres. Seus dados de monitoramento

podem indicar que essa previsão está errada. Uma vez que você se dê conta disso,

você provavelmente enxergará suas interações com essas escolas de modo

diferente.

Permanecendo em um constante modo de ação-reflexão-ação, você será

menos complacente. Algumas vezes quando projetos ou organizações sentem que

agora “entenderam” o que tem de ser feito, eles acabam retrocedendo e fazendo as

coisas da mesma forma que faziam anteriormente, sem se questionar se continuam

ainda trabalhando da maneira correta. Esquecem que situações se modificam, que

as necessidades de seus beneficiados podem mudar e que as estratégias precisam

ser reconsideradas e revisadas.

Por exemplo, uma organização providenciava treinamento e programas para

as comunidades de estação de rádio. Por possuir um excelente equipamento e um

estúdio de produção excelente, convidava outras estações para enviar

apresentadores para seu centro para o treinamento de como apresentar os

programas que ela (a organização) estava produzindo. Ela desenvolveu uma

42

reputação excelente de seu treinamento e produção de alta qualidade. Ao longo do

tempo, entretanto, as estações de rádio da comunidade começaram a produzir seus

próprios programas, e o que eles realmente gostariam seria que a organização

enviasse alguém para suas estações, para auxiliar com seminários e avaliar o

resultado do trabalho que estavam realizando. Isso foi levantado por um processo de

avaliação e a organização percebeu que tinha se acomodado em uma zona de

conforto no que já sabia fazer com excelência, mas que isso, se a organização

realmente tinha a intenção de auxiliar as estações de rádio, precisava ser

transformado em sua estratégia.

4.1) Tomada de decisões eficazes

Como gerência de um projeto ou organização, você precisa das conclusões e

recomendações que se obtêm através do monitoramento e da avaliação para

auxiliá-lo na tomada de decisões a respeito de seu trabalho e da forma como você o

conduz.

O sucesso do processo depende da capacidade daqueles com

responsabilidades gerenciais de tomar decisões e colocá-las em prática. Os passos

envolvidos no processo como um todo são:

1) Planeje corretamente – saiba o que está tentando alcançar e como

você pretende alcançar isso.

2) Implemente

3) Monitore e avalie.

4) Analise a informação que você recebe do monitoramento e da

avaliação e trabalhe para saber o que ela está lhe dizendo.

5) Analise as potenciais conseqüências em relação aos planos do que

você aprendeu com os dados de monitoramento e avaliação.

6) Desenhe uma lista de opções para tomar as devidas atitudes.

43

7) Obtenha consenso no que deve fazer e um mandado para tomar as

atitudes.

8) Compartilhe os ajustes e planos com o resto da organização e, se

necessário, seus doadores e beneficiados.

9) Implemente.

10) Monitore e avalie.

Os passos-chave para tomadas de decisão eficazes são:

Como um time de gerência, entenda as implicações do que tiver

aprendido.

Esclareça o que necessita ser feito e tenha claro em mente o porquê

disso precisar ser feito.

Formule opções de como fazê-lo.

Encare as opções de forma crítica em termos de avaliar qual será a

mais eficaz.

Encontre um acordo como um time gerencial.

Consiga estabelecer um consenso organizacional / de projeto no que

precisa ser realizado e como precisa ser realizado.

Obtenha um mandado (geralmente da Diretoria, mas possivelmente

também dos doadores e beneficiados) para fazer isso.

.

4.2) Lidando com contrariedades

Nem todos estarão satisfeitos com uma mudança de planos que você decida

ser necessária. As pessoas sempre resistem às mudanças. Algumas das razões

para isso incluem:

As pessoas estão confortáveis com as coisas do modo como estão –

elas não querem ser puxadas para fora de sua área de conforto.

44

As pessoas se preocupam e pensam que uma mudança diminuirá os

seus níveis de produtividade – elas se sentem julgadas pelo que fazem

e pelo quanto fazem, e não querem utilizar o tempo mais do que o

necessário para empreender por mudanças de planos ou modos novos

de fazer as coisas.

As pessoas não gostam de apressar mudanças – como podemos

saber que algo diferente será melhor? Eles gastam tanto tempo

pensando e discutindo que atrasam mudanças úteis que teriam de ser

feitas, e, que, às vezes, são feitas tarde demais.

As pessoas não enxergam a “perspectiva macro”. Elas sabem o que

estão fazendo e podem ver que está funcionando; assim, não

conseguem ver nenhuma razão para se mudar afinal de contas.

As pessoas não têm um compromisso de longo termo com o projeto ou

organização – eles vêem isso como uma pedra no sapato em sua

carreira. Elas não querem mudar porque isso atrasará os itens que

querem poder marcar como já terminados em seus currículos.

As pessoas sentem que não podem lidar com mudanças – elas têm

que continuar fazendo o que estão fazendo, mas também trabalhar

para conseguir as mudanças.

Pensam estar além daquilo que podem realizar. Como você pode

ajudar para que as pessoas aceitem as mudanças?

Deixe muito claro os motivos pelos quais as mudanças são necessárias –

conduza a todos através do processo de descobertas e conclusões dos processos

de monitoramento e avaliação, envolva-os no processo de tomada de decisões.

45

É importante ajudar as pessoas a enxergarem a imagem como um todo –

além de seus minúsculos afazeres para a visão geral do impacto do problema

analisado. Apresente os temas-chave – temos que fazer algo a respeito disso!

Reconheça raiva, medo, resistência. Ouça as pessoas, dê-lhes a oportunidade de

expressar frustração e outras emoções.

.

Encontre um meio comum – coisas que elas também gostariam de ver

modificadas.

Encoraje o sentimento de que as mudanças são desejáveis e libertam

as pessoas de coisas que não estão funcionando, para que assim

possam tentar novas coisas que possam funcionar, e isso tudo libera a

energia produtiva.

Enfatize a importância de todos se comprometerem com o esforço para

que isso funcione.

Crie condições para interações regulares – qualquer coisa, desde um

seminário a um lápis no quadro de avisos – para discutir o que está

acontecendo e como está se progredindo.

Dê um ritmo para as mudanças, para que assim as pessoas possam

lidar melhor com elas.

4.3) Melhores práticas: exemplos de indicadores

Por favor, lembre-se que estes são somente exemplos – eles podem se

adequar ou não às suas necessidades, mas devem fornecer o tipo de indicador que

você pode utilizar, especialmente para mensurar impacto. 1

Indicadores de Desenvolvimento Econômico

Média anual da renda de cada moradia 1 Exemplos adaptados de:Utilizando Indicadores de Desenvolvimento para o Desenvolvimento Aborígine, Comitê Organizador do Projeto de Indicador de Desenvolvimento, Setembro de 1991.

46

Média de pagamentos por mês/semana

Taxa de emprego, por grupos de idade

Taxa de desemprego, agrupados por idade, por gênero

Taxa de emprego, por ocupação, por gênero

Emprego público

Níveis de ganhos de renda

Média de duração do período de desemprego

Taxas de juros sobre empréstimos

Taxa de aluguel de proprietários para locatários

Renda per capita

Média de renda anual familiar

Percentual de pessoas abaixo da linha de pobreza

Taxas de empregos sazonais para empregos permanentes

Taxa de crescimento de pequenos negócios

Valor de construções residenciais e/ou renovações

Indicadores de Desenvolvimento Social

Taxa de mortalidade

Expectativa de vida de recém-nascidos

Taxas de mortalidade infantil

Causas de morte

Números de médicos per capita

Número de camas de hospital per capita

Número de enfermeiras per capita

Taxas de alfabetização, por idade e gênero

Número de estudantes por professor

Taxa de repetição pelo nível escolar

Taxas de conclusão escolar

Gasto público por aluno

Número de suicídios

Causas de acidentes

47

Lares com água corrente

Lares com eletricidade

Número de desabrigados

Número de crimes violentos

Taxa de natalidade

Taxa de fertilidade

Taxa de mortalidade infantil

Taxas de hospitalização

Taxas de infecção pelo vírus da AIDS

Taxas de mortes por AIDS

Número de teatros, cinemas e piscinas para cada 1000 habitantes

Número de rádios e televisores per capita

Disponibilidade de livros em línguas tradicionais

Línguas tradicionais ensinadas nas escolas

Tempo gasto ouvindo o rádio ou assistindo televisão por gênero.

Número de programas na televisão e rádio em suas línguas

tradicionais e/ou lidando com costumes tradicionais

Participação da Igreja, por idade e gênero

Desenvolvimento de indicadores políticos/organizacionais

Número de organizações comunitárias

Tipos de esporte organizados

Número de jogos e torneios

Níveis de participação em um esporte organizado

Número de grupos de jovens

Participação de grupos de jovens

Participação de grupos de mulheres

Participação de grupos para idosos

Número de grupos para idosos

Estrutura de liderança política, por idade e gênero

Taxas de participação em eleições, por idade e gênero

Número de encontros públicos feitos

Participação em encontros públicos, por idade e gênero

48

49

CONCLUSÃO

A atividade de planejamento é complexa em decorrência de sua própria

natureza, qual seja a de um processo contínuo de pensamento sobre o futuro,

desenvolvido mediante a determinação de estados futuros desejados e a avaliação

de cursos de ação alternativos a serem seguidos para que tais estados sejam

alcançados. E tudo isso implica um processo decisório permanente, acionado dentro

de um contexto ambiental interdependente e mutável.

Podemos destacar que as principais finalidades do monitoramento e

avaliação são:

Ü Identificar problemas, falhas e erros que prejudiquem o planejamento,

de modo a corrigi-los e evitar sua reincidência;

Ü Acompanhar os resultados sempre para que estejam próximos dos

planejado e possibilitem o alcance dos objetivos;

Ü Verificar se as estratégias e políticas estão proporcionando os

resultados dentro das situações existentes e previstas; e

Ü Proporcionar informações gerenciais periódicas, para que seja rápida

a intervenção no desempenho do processo.

Monitorar e avaliar corresponde ao estabelecimento de um conjunto de

providências a serem tomadas pelo executivo para a situação em que o futuro tende

a ser diferente do passado; entretanto, a empresa ou o projeto tem condições e

meios de agir sobre variáveis e fatores, de modo que possa exercer alguma

influência.

50

O monitoramento e avaliação também pressupõe a necessidade de um

processo decisório que ocorrerá antes, durante e depois de sua elaboração e

implementação na empresas e envolve um modo de pensar; e um salutar modo de

pensar envolve indagações; e indagações envolvem questionamentos sobre o que

fazer, como, quando, quanto, para quem, por que, por quem e onde.

Toda a atividade de monitoramento e avaliação nas empresas, por sua

natureza, deverá resultar de decisões presentes, tomadas a partir do exame do

impacto das mesmas no futuro, o que lhe proporciona uma dimensão temporal de

alto significado.

Esse processo contínuo, composto de várias etapas, funciona de forma não

linear em decorrência de haver variabilidades nas empresas. Essa variabilidade é

devida às pressões ambientais que a empresa tem de suportar e que são

resultantes de forças externas, continuamente em alteração com diferentes níveis de

intensidade de influência, bem como das pressões internas, resultantes dos vários

fatores integrantes da empresa, conforme visto neste trabalho.

51

BIBLIOGRAFIA

ALMEIDA, M.I.R. Manual de Planejamento Estratégico. São Paulo: Atlas, 2001.

Indicadores de Desenvolvimento para o Desenvolvimento Aborígine, Comitê

Organizador do Projeto de Indicador de Desenvolvimento, Setembro de 1991.

KOTLER, Philip. Marketing: edição compacta. São Paulo: Atlas, 1980.

MEGGINSON, L. C., MOSLEY, D. C., PIETRI JUNIOR, H., P. Administração:

conceitos e aplicação. São Paulo: Harbra ltda., 1997.

MEYER, C. A. Planejamento formal e seus resultados: um estudo de caso. Caderno

de pesquisa em Administração, v.2, 1997.

OLIVEIRA, Djalma Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos,

metodologias e práticas. 25 ed. São Paulo: Atlas, 2008.

TIFFANY P.; PETERSON, S.D. Planejamento Estratégico: o melhor roteiro para um

planejamento estratégico eficaz. Rio de Janeiro, Campus, 1998.

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ANEXO

EDITAL DE SELEÇÃO PROJETOS SOCIAIS PETROBRAS

1

Roteiro de Elaboração de Projetos

Programa Petrobras Desenvolvimento & Cidadania Seleção Pública de Projetos 2010

Anexo 01 – Roteiro para Elaboração de Projetos

Prezados Colegas,

Se você está lendo este roteiro é porque está ligado a uma das organizações da sociedade brasileira que conhecem a Petrobras e seus investimentos sociais. Ao longo dos últimos anos apoiamos centenas de projetos sociais em todo o País, envolvendo ONGs, governos estaduais e municipais, fundações e universidades, entre outras instituições, em todos os estados brasileiros. Estamos muito felizes com esses números e especialmente com a possibilidade de a Petrobras trabalhar com gente que está ajudando o Brasil a mudar. Esperamos, a partir de hoje, nos reconhecer como construtores de futuras parcerias.

Queremos também dar ênfase ao fato de que a Petrobras escolheu três áreas temáticas estratégicas para as quais dirige seu apoio – Geração de Renda e Oportunidade de Trabalho, Educação para a Qualificação Profissional e Garantia dos Direitos da Criança e do Adolescente –. A Petrobras compreende que estas áreas e públicos são campos potenciais para a produção de experiências que ajudem a melhorar a qualidade de vida da sociedade brasileira.

Considerando as muitas propostas que recebemos todos os anos e que muito nos desafiam, preparamos um formulário para apresentação e um roteiro para elaboração de projetos com o propósito de ajudá-lo a dialogar conosco. O roteiro o ajudará a compreender o que a Petrobras valoriza nos projetos que apóia e o que ela espera que você mostre de você, de sua organização e de suas idéias. O formulário facilitará a apresentação de todas essas informações.

Para a Petrobras, cada projeto apoiado é uma aposta na sua organização e na comunidade em que ela está inserida. Queremos que os recursos técnicos e financeiros que investimos na sociedade brasileira frutifiquem em toda sua capacidade, ajudando pessoas, organizações e governos a tornarem-se mais responsáveis pela sua própria história e recompensados por ela.

Esperamos que o empenho em preparar este roteiro sirva de inspiração para a elaboração de seu projeto. Queremos que este momento seja de reflexão, construção coletiva e aposta em seus potenciais e nos potenciais da sociedade brasileira.

Como recebemos um grande número de propostas para apreciar, em diferentes áreas temáticas, regiões do Brasil e de organizações diferentes, pedimos que você elabore esta proposta da melhor forma possível, com objetividade e consistência, em não mais do que 40 páginas. Boa sorte!

Petrobras

2

http://www.petrobras.com.br/minisite/desenvolvimentoecidadania/download/formulario-apresentacao-projetos.doc

Seção 2 – Em que contexto se insere o Projeto?

Nesta seção é importante que você reflita sobre sua organização (a proponente), as questões sociais existentes na região e as pessoas com as quais o projeto pretende trabalhar. É importante que você justifique e contextualize a criação do projeto, demonstrando sua compreensão das realidades geográfica, política e organizacional onde o projeto será inserido. Sugerimos que toda a discussão de contexto aqui proposta não ultrapasse oito páginas em seu projeto.

2.1. O que é a sua organização?

Para este primeiro item, esperamos que você estruture as informações sobre sua organização de modo que a Petrobras possa conhecer sua história e compreender que fatores a levam a escrever esta proposta. As perguntas ao lado podem ajudá-lo a refletir e a preparar um texto sobre isso.

2.2. Em que realidade o projeto vai atuar?

O segundo item diz respeito à realidade em que sua organização atua e a situação na qual o projeto pretende intervir, ou seja, os problemas prioritários a serem enfrentados. Pela experiência da Petrobras na análise de projetos, uma boa forma de expor esta questão é começar por uma breve descrição dos aspectos mais amplos que envolvem o problema (por exemplo, a questão de juventude e trabalho no país, as dificuldades nas suas diferentes dimensões e as oportunidades). Em seguida, abordar essa questão da forma mais profunda possível na região ou população em que pretende atuar (dificuldades e oportunidades de um determinado grupo de jovens em relação a uma determinada questão). Busque dados específicos sobre a temática do Projeto na região onde ele vai acontecer.

Com base nessa análise, procure justificar o caminho tomado e as prioridades definidas. Lembre-se que é saudável identificar o maior número possível de determinantes dos problemas a fim de propor uma boa intervenção. Nas próximas páginas você encontra uma lista de perguntas que podem ajudá-lo a refletir e organizar um texto.

Perguntas para reflexão

Por que e quando sua organização foi criada? Qual é a missão de sua organização? Quais são os principais objetivos e linhas de atuação? Quem a constitui? Como ela é dirigida? Quais as experiências mais importantes que a organização acumula? Quais são seus principais parceiros e apoiadores? Quais são as principais fontes de recursos? Quais são as principais ações voltadas para a sustentabilidade? Vocês já foram apoiados pela Petrobras alguma vez?

4

Exemplo:

Objetivo Geral Ampliar o acesso de jovens quilombolas do Estado de São Paulo a oportunidades dignas de trabalho e geração de renda.

Objetivo Específico Ação Resultados Esperados 1. 2. 3.

Repare que o objetivo geral exige complementos que o tornem mais concreto e compreendido para quem o lê. Para isso existem os objetivos específicos. Eles devem ser capazes de demonstrar aspectos mais concretos, mostrar números e ações que estejam convergindo para alcançar o objetivo geral. Vejamos os exemplos:

Exemplo:

Objetivo Geral Ampliar o acesso de jovens quilombolas do Estado de São Paulo a oportunidades dignas de trabalho e geração de renda.

Objetivo Específico Ação Resultados Esperados 1. Capacitar profissionalmente 500 jovens quilombolas das regiões do Vale do Ribeira e do Vale do Paraíba.

2. Articular parcerias com 12 empresas privadas das regiões do Vale do Ribeira e do Vale do Paraíba para a oferta de estágios.

3. Articular parcerias com os Sebraes locais para a oferta permanente de apoio técnico para desenvolver planos de negócios para jovens egressos dos cursos profissionalizantes.

Observe que os objetivos específicos são passos estratégicos para que o objetivo geral possa ser alcançado, isto é, eles são capazes de mostrar as estratégias que serão utilizadas pelo projeto. Para este projeto, sugerimos que você apresente no máximo seis objetivos específicos. E lembre-se: este é apenas um exemplo para lhe ajudar a problematizar essa construção. Quanto mais gente envolvida nesse trabalho, melhor poderá ser a produção de objetivos claros e consistentes.

7

trabalhamos. Entendemos que cada ação que realizamos produz resultados. Ou seja, que cada ação que seu projeto irá fazer será capaz de produzir resultados, de alterar a realidade. Não é isso que você também deseja?

Repare que o quadro se completa agora e que você pode usá-lo para também resumir este conjunto de componentes de seu projeto. Objetivo Geral Ampliar o acesso de jovens quilombolas do Estado de São Paulo a oportunidades dignas de trabalho e geração de renda.

Objetivo Específico Ação Resultados Esperados A. Realizar um estudo que revele as áreas de maior carência de mão-de-obra especializada nas regiões do Vale do Ribeira e do Vale do Paraíba.

Currículos dos cursos técnicos baseados nos campos onde há maior carência de mão-de-obra especializada

B. Contratar a equipe de cinco educadores que serão responsáveis pelos cursos profissionalizantes.

Cursos implantados por educadores com elevada competência pedagógica

1. Capacitar profissionalmente 500 jovens quilombolas das regiões do Vale do Ribeira e do Vale do Paraíba.

C. Realizar 20 cursos de capacitação em cada um dos municípios das regiões do Vale do Ribeira e do Vale do Paraíba em 2007.

20 cursos realizados nas áreas de competência definidas

Perguntas para reflexão

Que resultados esperamos quando pensamos no objetivo geral? Que resultados esperamos em cada objetivo específico? Que resultados cada uma das ações planejadas vai produzir? Que impactos sociais o Projeto poderá gerar a médio e longo prazos?

3.5. Em que princípios e experiências se baseia a metodologia a ser utilizada? Outro componente importante desta seção é demonstrar os princípios teóricos e as experiências anteriores nas quais o projeto baseia suas ações. Entendemos que toda metodologia é a concretização de uma determinada compreensão do mundo que se realiza na forma de ação do projeto. É também fundamental a compreensão dos procedimentos metodológicos propostos para essas ações: há diferentes fases envolvidas? Qual o caminho traçado para a realização de seus objetivos? Ou seja, se o seu projeto é um projeto de alfabetização, qual método você vai utilizar e por quê? Se é uma cooperativa ou um projeto de fortalecimento de um Conselho Municipal de Direitos da Criança e do Adolescente, de que forma você pretende intervir? Por que dessa forma e não de outra? As perguntas ao lado podem lhe ajudar a refletir e organizar um texto.

9

Perguntas para reflexão

Em que consiste o método de trabalho do projeto? Que referências ou experiências embasam o método? Existem justificativas teóricas para o método de trabalho? Esses métodos já foram usados em outras situações? Tiveram sucesso? Você acha que esse método pode ser reaplicado ou multiplicado?

3.6. Quem irá coordenar o projeto e qual será a equipe técnica?

O último item desta seção tem a ver com a forma de coordenar o projeto e de operá-lo em equipe. Talento e força são igualmente importantes.

O primeiro aspecto a ser explorado diz respeito ao coordenador do projeto e à equipe técnica. O mais importante aqui é que o coordenador procure demonstrar sua relação com a idéia central do projeto, o seu tema. Duas perguntas podem ser acrescentadas aqui: que componentes da trajetória de vida do coordenador o leva a reivindicar a coordenação deste projeto? Que histórico profissional (educação formal e experiências) o coordenador reúne? Em relação à equipe técnica valem as mesmas considerações. Além delas, importa também relatar os tipos de vínculo profissional que as pessoas terão com a instituição. O exemplo do quadro a seguir pode ser usado para que algumas dessas informações sejam resumidas. Apenas os nomes da equipe de coordenação devem estar definidos; os nomes da equipe técnica podem ser informados após a aprovação do projeto na Seleção Pública.

Perguntas para reflexão

Quem será o coordenador do Projeto? Como será realizada esta coordenação? De que maneira a equipe técnica será montada e preparada? De que maneira a equipe vai aprender com o processo de trabalho?

Exemplo:

Nome Função no Projeto Formação Profissional

Natureza do Vínculo Carga Horária Semanal

Antônio W. Pereira

Coordenador

Arquitetura

CLT

40 horas

A definir

Educador

Pedagogia

Cooperativado

20 horas

10

Também sugerimos que você indique as fontes de informação, ou seja, as pessoas ou documentos que podem revelar os indicadores e as formas de coleta de dados, que são as maneiras pelas quais as fontes de informação serão consultadas. Tomemos nosso exemplo, cujo objetivo geral é ampliar o acesso de jovens quilombolas do Estado de São Paulo a oportunidades dignas de trabalho e geração de renda.

Exemplo:

Matriz De Avaliação Processual Objetivo

Específico Perguntas de

Avaliação Indicadores

Quantitativos Indicadores Qualitativos

Fontes de Informação

Forma de Coleta de Dados

Periodicidade

Qualidade das atividades em sala de aula

Orientador pedagógico

Entrevista pessoal Bimensal

Motivação dos educadores para o trabalho

Educadores Reunião pedagógica mensal

Mensal

Frequência dos jovens nas atividades

Listas de presença

Análise documental Mensal

1. Capacitar profissionalmente 500 jovens quilombolas das Regiões do Vale do Ribeira e do Vale do Paraíba

Os educadores estão sendo capazes de apoiar o processo de formação dos jovens com a qualidade esperada?

Aproveitamento dos Jjovens nos cursos desenvolvidos

Desempenho nas avaliações propostas pelos educadores

Reunião pedagógica mensal

Mensal

Número de empresas parceiras

Contratos assinados

Análise documental

Trimestral

Percepção das empresas sobre o projeto

Diretores das empresas

Entrevista pessoal

Trimestral

Número de vagas ofertadas pelas empresas

Diretores das empresas

Entrevista pessoal Trimestral

2. Articular parcerias com 12 empresas privadas das regiões do Vale do Ribeira e Vale do Paraíba para a oferta de estágios remunerados para os jovens egressos dos cursos profissionalizantes.

02. A relação estabelecida com as empresas está sendo capaz de construir parcerias sustentáveis que apóiem o ingresso dos jovens formados no mercado de trabalho? Interesse dos

jovens pelos estágios ofertados

Jovens Entrevistas com os jovens egressos dos cursos de qualificação

Bimensal

15

Seção 6 – Que cronograma o projeto irá cumprir?

Definidas as ações, é importante organizá-las e distribuí-las no tempo com o auxílio de um quadro que as distribua mês a mês, como no modelo abaixo. Repare que o cronograma é um quadro complementar ao quadro dos objetivos, ações e resultados, que nos permite saber quando cada ação será realizada.

Exemplo:

ANO I CRONOGRAMA

Objetivos específicos Ações Mês 01

Mês 02

Mês 03

Mês 04

Mês 05

Mês 06

Mês 07

Mês 08

Mês 09

Mês 10

Mês 11

Mês 12

A. Realizar um estudo que revele as áreas de maior carência de mão-de-obra especializada nas regiões do Vale do Ribeira e do Vale do Paraíba

B. Contratar a equipe de cinco educadores que serão responsáveis pelos cursos profissionalizantes

1. Oferecer capacitação profissional para 500 jovens quilombolas das regiões do Vale do Ribeira e do Vale do Paraíba.

C. Realizar 20 cursos de capacitação em cada um dos municípios das regiões do Vale do Ribeira e do Vale do Paraíba em 2010

2.

3.

18

7.1. Orçamento físico-financeiro ANO I Exemplo:

NATUREZA DO MOVIMENTO MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3 MÊS 4 MÊS 5 MÊS 6 MÊS 7 MÊS 8 MÊS 9 MÊS 10 MÊS 11 MÊS 12 TOTAL DESPESAS

1. CUSTOS FIXOS 1.1 - Aluguel de Imóvel R$ 0,00 1.2 - Conta de Luz R$ 0,00 1.3 - Conta de Água R$ 0,00 1.4 - Conta de Telefone R$ 0,00 1.5 - IPTU R$ 0,00 SUB-TOTAL DE CUSTOS FIXOS R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 2. PESSOAL 2.1- Coordenação Geral 2.1.1 - Coordenador executivo R$ 0,00 2.1.2 - Coordenador pedagógico R$ 0,00 2.1.3 - Coordenador administrativo R$ 0,00 2.2 - Equipe Pedagógica 2.2.1- Educadores R$ 0,00 2.2.2 - Instrutores R$ 0,00 2.2.3 - Monitores R$ 0,00 2.3- Equipe de Apoio / Infraestrutura 2.3.1 - Auxiliar de escritório R$ 0,00 2.3.2 - Cozinheira R$ 0,00 2.3.3 - Motorista R$ 0,00 2.4 - Serviços de Terceiros 2.4.1- Contador R$ 0,00 SUB-TOTAL DE PESSOAL R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 3. ENCARGOS SOCIAIS 3.1 - Décimo Terceiro R$ 0,00 3.2 - Férias R$ 0,00 3.3 - Previdência Social R$ 0,00 3.4 - FGTS R$ 0,00 3.5 - Despesas Bancárias R$ 0,00 SUB-TOTAL DE ENCARGOS SOCIAIS R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 4. MANUTENÇÃO 4.1 - Obras / Reparos R$ 0,00 4.2 - Assistência Técnica R$ 0,00 4.3 - Equipamentos de Segurança R$ 0,00 SUB-TOTAL DE MANUTENÇÃO R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00

22

NATUREZA DO MOVIMENTO MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3 MÊS 4 MÊS 5 MÊS 6 MÊS 7 MÊS 8 MÊS 9 MÊS 10 MÊS 11 MÊS 12 TOTAL DESPESAS

5. MATERIAL 5.1 - Material de Escritório R$ 0,00 5.2 - Material para Higiene/Limpeza R$ 0,00 5.3 - Material para Participantes dos Módulos R$ 0,00 5.4 - Uniformes R$ 0,00 5.5 - Equipamentos R$ 0,00 SUB-TOTAL DE MATERIAL R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 6. TRANSPORTE 6.1 - Combustível R$ 0,00 6.2 - Estacionamento / Pedágio R$ 0,00 6.3 - Ônibus / Táxi / Outros R$ 0,00 SUB-TOTAL DE TRANSPORTE R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 7. ALIMENTAÇÃO 7.1 - Alimentação Fora da Instituição R$ 0,00 7.2 - Alimentação Dentro da Instituição R$ 0,00 SUB-TOTAL DE ALIMENTAÇÃO R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 8. VIAGENS 8.1 - Passagem de Avião R$ 0,00 8.2 - Hospedagem R$ 0,00 8.3 - Alimentação R$ 0,00 SUB-TOTAL DE VIAGENS R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 9. EVENTOS 9.1 - Equipamentos R$ 0,00 9.2 - Divulgação (fotos/ impressos) R$ 0,00 SUB-TOTAL DE EVENTOS R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 10. OUTROS GASTOS 10.1 - Seguro de Equipamentos R$ 0,00 10.2 - R$ 0,00 R$ 0,00 SUB-TOTAL DE OUTROS GASTOS R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 TOTAL MENSAL DE DESPESAS – ANO I R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00

23

Orçamento físico-financeiro ANO II Exemplo:

NATUREZA DO MOVIMENTO MÊS 13 MÊS 14 MÊS 15 MÊS 16 MÊS 17 MÊS 18 MÊS 19 MÊS 20 MÊS 21 MÊS 22 MÊS 23 MÊS 24 TOTAL DESPESAS

1. CUSTOS FIXOS 1.1 – Aluguel de Imóvel R$ 0,00 1.2 - Conta de Luz R$ 0,00 1.3 - Conta de Água R$ 0,00 1.4 - Conta de Telefone R$ 0,00 1.5 - IPTU R$ 0,00 SUB-TOTAL DE CUSTOS FIXOS R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 2. PESSOAL 2.1- Coordenação Geral 2.1.1 - Coordenador executivo R$ 0,00 2.1.2 - Coordenador pedagógico R$ 0,00 2.1.3 - Coordenador administrativo R$ 0,00 2.2 - Equipe Pedagógica 2.2.1- Educadores R$ 0,00 2.2.2 - Instrutores R$ 0,00 2.2.3 - Monitores R$ 0,00 2.3- Equipe de Apoio / Infraestrutura 2.3.1 - Auxiliar de escritório R$ 0,00 2.3.2 - Cozinheira R$ 0,00 2.3.3 - Motorista R$ 0,00 2.4 - Serviços de Terceiros 2.4.1- Contador R$ 0,00 SUB-TOTAL DE PESSOAL R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 3. ENCARGOS SOCIAIS 3.1 - Décimo Terceiro R$ 0,00 3.2 - Férias R$ 0,00 3.3 - Previdência Social R$ 0,00 3.4 - FGTS R$ 0,00 3.5 - Despesas Bancárias R$ 0,00 SUB-TOTAL DE ENCARGOS SOCIAIS R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 4. MANUTENÇÃO 4.1 - Obras / Reparos R$ 0,00 4.2 - Assistência Técnica R$ 0,00 4.3 - Equipamentos de Segurança R$ 0,00 SUB-TOTAL DE MANUTENÇÃO R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00

24

http://www.petrobras.com.br/minisite/desenvolvimentoecidadania/download/orcamento-fisico-financeiro.xls