MONITORAMENTO INTENSIVO DA EVOLUÇÃO COMPETITIVA DE...
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MONITORAMENTO INTENSIVO DA EVOLUÇÃO COMPETITIVA DE INDICADORES Lúzio da Ressurreição Santos
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MONITORAMENTO INTENSIVO DA EVOLUÇÃO COMPETITIVA DE
INDICADORES
Lúzio da Ressurreição Santos
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Painel 15/003 Exemplos Ilustrativos do uso de Indicadores
MONITORAMENTO INTENSIVO DA EVOLUÇÃO COMPETITIVA DE INDICADORES
Isidro-Filho
Lúzio da Ressurreição Santos
RESUMO
O monitoramento intensivo da evolução competitiva de indicadores se propõe a
orientar o avanço em rankings quantitativos e qualitativos de segmentos de gestão
estadual e/ou municipais - apontando os principais pontos de problemas, mas,
também, possíveis soluções ou encaminhamentos para focalização de políticas
públicas.
No Estado de Goiás, sob coordenação da Central de Resultados, uma carteira de
indicadores cujos resultados podem ser comparados está sendo monitorada
intensivamente, com uma periodicidade de monitoramento menor que instituições de
divulgações oficiais.
Para antecipar os resultados destas divulgações oficiais e criar estratégias para
avançar nos rankings, a Central de Resultados coleta as informações dos diversos
órgãos estaduais que são enviados para o Governo Federal ou instituições cujas
responsabilidades são definidas para tal fim.
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1. INTRODUÇÃO
A Gestão Pública tem evoluído a cada ano com a intenção e a capacidade de
atender critérios de eficiência, eficácia e efetividade Muitas de suas implementações
visam prestar um serviço de melhor qualidade ao cidadão com um número limitado de
recursos, ou até mesmo uma quantidade menor de recursos. Seria o caminho natural
uma definição de Qualidade de Gasto, onde se busca fazer mais com menos.
No entanto, em um cenário onde todos já estejam qualificando suas despesas
torna-se imprescindível a busca contínua de alternativas inovadoras que atenuem a
escassez de recursos. Por outro lado, a busca por alternativas não pensadas em
algum momento induz na depreciação ou mesmo no não aproveitamento de casos de
sucesso ainda não aplicados no nosso contexto. Sendo assim, foca-se no conceito da
competitividade.
A seguir vamos observar alguns conceitos importantes para a compreensão
deste trabalho.
Não queremos criar um novo conceito de competitividade. Existem diversos
estudos que seguem a linha de Porter, onde há a dimensão de forças e estratégias
competitivas – embora este próprio autor afirme que não existe uma definição correta
para o termo competitividade.
A competitividade, normalmente, é associada ao meio privado, ao ambiente de
negócios ou setor econômico. No entanto, muitos autores já vislumbraram algo
aplicável a outros setores – inclusive ao meio público. Vejamos:
O próprio Porter observa que um país mais competitivo é aquele que
desenvolve sua habilidade de melhorar o meio produtivo e industrial.Hategan
acompanha a observação de Porter, corroborando com a afirmação que a melhoria
do ambiente competitivo resulta em incremento de receitas.
Ainda em Hategan, para a Organização para a Cooperação e Desenvolvimento
Económico –OCDE a competitividade é um grau em que um Estado por produzir bens
e serviços que devem passar pelo teste da concorrência internacional e ao mesmo
tempo para manter e desenvolver os seus rendimentos a nível nacional.
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2. OBJETIVOS
Neste trabalho expandimos o conceito de competitividade para vários setores
e deixamos em um segundo plano as forças competitivas – em especial, a ameaça
dos concorrentes. Nosso foco é buscar as melhores alternativas competitivas e aplica-
las na gestão pública estadual. É certo que faz parte de nossas intenções tornar o
Estado de Goiás um grande atrativo para investidores, mas, também, buscamos as
melhores alternativas para propiciar à população qualidade de vida, segurança,
educação, cultura, saúde e etc.
A título de exemplo, é sabido que o Estado de Santa Catarina possui uma das
menores taxas de desemprego dentre as 27 Unidades das Federação. O Estado de
Goiás busca, a partir deste conceito de competitividade, aproximar ou superar o
Estado de Santa Catarina neste indicador. Outro exemplo é o índice de gravidez
precoce (15 a 19 anos), onde o Distrito Federal tem a menor taxa do Brasil há alguns
anos – o que o Distrito Federal fez e o que o Estado de Goiás não fez? Busca-se esta
resposta!
Assim como o termo de competitividade, o conceito de indicador possui
diversas definições. Reunimos aqui os que consideramos para a continuidade do
trabalho:
"É uma relação matemática que mede, numericamente, atributos de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar esta medida com metas numéricas, pré-estabelecidas". (FPNQ, 1995).
"Um indicador de desempenho deve ser uma forma objetiva de medir a situação real contra um padrão previamente estabelecido e concensuado. Ele só deve fazer sentido e ser utilizado pelo profissional completamente responsável por ele". (De Rolt, 1998).
Também, denominados de “indicadores de desempenho”, compreendem os
dados que quantificam as entradas (recursos ou insumos), os processos, as saídas
(produtos), o desempenho de fornecedores e a satisfação das partes interessadas.
Por que medir? Medir permite identificar e analisar o desempenho dos
processos, bem como as causas que levam a esse desempenho. Dessa forma,
permite:
A execução da estratégia da organização
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Melhoria contínua
Previsibilidade no desempenho
Para medir, necessitamos definir indicadores.
Ao definir indicadores com o objetivo de monitorar o desempenho, muitas vezes
a definição se baseia em métricas que focam apenas no resultado desejado e perdem,
assim, a oportunidade de monitorar não apenas o resultado de um processo, mas a
sua execução. O resultado é conhecido apenas quando não há mais nada a se fazer!
Para atenuar esta situação, sugere-se definir dois tipos de indicadores:
Indicadores direcionadores (drivers), que monitoram a causa antes
do efeito e caracterizam-se pela possibilidade de alterar o curso para o
alcance de um resultado.
Indicadores de resultados (outcomes), que monitoram o efeito e não
permitem mais alterar um dado resultado.
Um bom monitoramento deve contemplar indicadores direcionadores e
indicadores de resultados de forma balanceada.
Considerando a Gestão do Fluxo de Implementação de Políticas Públicas
utilizamos das definições de Bonnefoy (2005) e Jannuzzi (2005), presente no Guia
Referencial para Medição de Desempenho e Manual para Construção de Indicadores
do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, para a focalização dos
indicadores a serem monitorados:
Insumo (antes): são indicadores que têm relação direta com os recursos
a serem alocados, ou seja, com a disponibilidade dos recursos humanos,
materiais, financeiros e outros a serem utilizados pelas ações de
governo. São exemplos médicos/mil habitantes e gasto per capita com
educação;
Processo (durante): são medidas que traduzem o esforço empreendido
na obtenção dos resultados, ou seja, medem o nível de utilização dos
insumos alocados como, por exemplo, o percentual de atendimento de
um público-alvo e o percentual de liberação dos recursos financeiros;
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Produto (depois): medem o alcance das metas físicas. São medidas que
expressam as entregas de produtos ou serviços ao público-alvo. São
exemplos o percentual de quilômetros de estrada entregues, de
armazéns construídos e de crianças vacinadas em relação às metas
estabelecidas;
Resultado (depois): essas medidas expressam, direta ou indiretamente,
os benefícios no público-alvo decorrentes das ações empreendidas no
contexto de uma dada política e têm particular importância no contexto
de gestão pública orientada a resultados. São exemplos as taxas de
morbidade (doenças), taxa de reprovação escolar e de homicídios;
Impacto (depois): possuem natureza abrangente e multidimensional,
têm relação com a sociedade como um todo e medem os efeitos das
estratégias governamentais de médio e longo prazos. Na maioria dos
casos estão associados aos objetivos setoriais e de governo. São
exemplos o Índice Gini de distribuição de renda e o PIB per capita.
Dentre estes tipos priorizou-se os indicadores de resultados como fatores
comparativos para competitividade e os indicadores de processo e produtos como
fatores para monitoramento intensivo de periodicidade menor.
Objetiva-se subsidiar a tomada de decisões, bem como a comunicação dos
resultados da Administração Pública perante seus responsáveis, antecipando
resultados que podem ser divulgados com defasagem insatisfatória.
3. METODOLOGIA
3.1. A CENTRAL DE RESULTADOS E OS EXECUTIVOS PÚBLICOS
A Central de Resultados é uma unidade de gestão da Agenda Estratégica de
Governo, responsável pelo desdobramento da atuação governamental em
indicadores, ações e projetos, tendo como objetivo potencializar a capacidade do
Estado em entregar mais e melhor ao cidadão.
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A Central de Resultados é operacionalizada por um time de Executivos
Públicos, que atuam de forma proativa na implementação de soluções inovadoras e
transformadoras e na identificação e resolução de entraves. Constitui-se em
importante ferramenta de disseminação interna e externa de informações, sendo
essencial sua incorporação aos processos decisórios.
A Central de Resultados, por ser uma unidade de monitoramento e avaliação,
orienta o modelo de governança para resultados, de forma a possibilitar ao
Governador e aos Secretários gerenciar o Estado com foco no alcance de metas
estabelecidas para indicadores, que são desdobrados em programas, projetos e
ações, tendo como objetivo a otimização dos produtos e serviços ofertados e uma
visão sistêmica da atuação governamental.
Os Executivos Públicos fazem parte de uma nova concepção de arranjo
institucional, pautado pela parceria entre a Segplan e demais órgãos da
Administração, atuando de forma integrada, sistematizada e orientada para
resultados, para prover maior efetividade aos serviços prestados ao cidadão.
A atuação da Central de Resultados contempla todos os eixos de Plano de
Governo, com foco nas prioridades estratégicas, abrangendo todos os órgãos e
entidades, direta ou indiretamente.
Os Executivos Públicos são alocados para atuação presencial nos órgãos
conforme demanda, necessidade e nível de prioridade dos projetos e ações de cada
órgão.
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Figura 1. Organização interna da Central de Resultados
3.2. RANKINGS DE COMPETITIVIDADE
A inspiração para o modelo de competitividade adotado se baseou em
publicações recentes na mídia brasileira. Grande parte destas publicações comunica,
de forma simplória, exaltando um primeiro lugar em determinado indicador ou critério
e últimos lugares – estes, como casos de dificuldade. Outras publicações dispõem de
diagnósticos, estudos e cenários construídos de forma a qualificar e pontuar melhor
as condições de cada Estado.
Dentre os rankings observados e que utilizam metodologia mais complexa,
destacam-se o Ranking de Gestão e Competitividade dos Estados do CLP – Centro
de Liderança Pública (com publicação na Revista Veja) e o Desafios da Gestão
Estadual da Macroplan (com publicação na Revista Exame). Ambos rankings colocam
em ordem os resultados dos indicadores das 27 Unidades Federativas.
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Figura 2. Rankings de Competitividade – CLP e Macroplan
I. Conforme a Macroplan (http://www.macroplan.com.br):
Os governos estaduais são parte fundamental para acelerar, aprimorar e
consolidar o processo de desenvolvimento do Brasil. Melhores respostas dos
governos na ampliação do acesso e da qualidade dos serviços são também demandas
crescentes da sociedade. Os Estados avançaram nas últimas décadas em termos
sociais e econômicos, porém perduram ainda significativas desigualdades entre eles.
Neste contexto, o presente estudo buscou organizar e analisar a informação
disponível sobre a situação atual e a evolução na última década das 27 Unidades da
Federação em 10 dimensões - Educação, Juventude, Saúde, Segurança,
Infraestrutura, Desenvolvimento Econômico, Desenvolvimento Social, Condições de
Vida, Institucional e Gestão Fiscal - e 69 indicadores.
II. Conforme CLP (http://www.clp.org.br):
O Ranking de Gestão e Competitividade dos Estados é um levantamento feito
pelo Centro de Liderança Pública que contou com a pesquisa técnica da Tendências
Consultoria e da Economist Intelligence Unit. A ferramenta analisa a capacidade
competitiva dos 26 estados brasileiros e o Distrito Federal. São 64 indicadores de
abrangência nacional separados em 10 pilares que servem para balizar os gestores
públicos de cada estado para alcançarem a excelência na gestão.
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3.3. MONITORAMENTO DO GOIÁS MAIS COMPETITIVO
O Programa Goiás Mais Competitivo é um programa de desenvolvimento da
competitividade e melhoria da gestão pública no Estado de Goiás, com o objetivo de
colocar Goiás entre os estados mais competitivos do país considerando os rankings
de competividade e com base em estudos, cenários e levantamentos de desafios
emergentes do Estado de Goiás para os próximos anos.
Figura 3. Eixos Estratégicos do Goiás Mais Competitivo
Os eixos deste Programa estão divididos em desafios (atualmente são
quinze). Para cada desafio foi associado um ou mais indicadores de resultado passível
de ser comparado com as outras unidades federativas.
Figura 4. Desafios do Goiás Mais Competitivo
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Para que os resultados possam sem comparados, os indicadores precisam ser
definidos de forma que sua fórmula de cálculo e aplicação seja a mesma em cada
Unidade da Federação. E, para isto, devemos impedir que especificidades sejam
contabilizadas.
Diante deste cenário busca-se a definição dos indicadores por
institutos/instrumentos de divulgação oficial, sendo os principais utilizados: IBGE,
PNAD, DataSUS, SIM, MEC, INEP e CNT. A partir da escolha destes
institutos/instrumentos resolve-se o problema da comparabilidade entre Unidades
Federativas, no entanto insere-se uma questão a se resolver: a defasagem dos
resultados!
Para que uma divulgação seja consolidada e divulgada contendo os resultados
das 27 Unidades da Federação, leva-se certo tempo para coleta, consolidação e
conferência dos dados e informações. Este tempo gasto, algumas vezes é em termos
de meses, em outros casos em termos de anos.
Como resolver esta situação? A partir de registros administrativos, que são
as informações repassadas pelos Estados na menor granularidade possível.
Vejamos um exemplo:
Os registros administrativos demonstram resultados preliminares, uma vez que
alguns dados e informações podem e/ou devem ser revisados / investigados para a
conclusão do valor final.
Registros Administrativos
- Registros de Óbitos
- Registros de Nascimentos
- João nasceu no dia 10/02/2016, às 16:30
- Maria faleceu no dia 05/04/2014, às 05:43h
Taxa de Mortalidade Infantil - TMI
Nº de óbitos de residentes𝑐ommenos de um ano de idade
Nº de nascidos vivos de mães residentes× 1.000
- DF, TMI de 12,73 óbitos/mil nascidos vivos
- Goiás, TMI de 13,90 óbitos/mil nascidos vivos
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Outro exemplo, apresentado de forma gráfica é o monitoramento do indicador
de resultado acompanhado do monitoramento do indicador construído a partir dos
registros administrativos:
Figura 5. Monitoramento Indicador de Resultado e Administrativo
No contexto do Programa Goiás Mais Competitivo o monitoramento atual
segue o esquematizado na figura seguir:
Figura 6. Monitoramento de Indicadores no Goiás Mais Competitivo
Os indicadores de resultados são os que norteiam a estratégia do Programa, já
os indicadores de processo e produto são aqueles que demonstram a evolução das
políticas e ações executadas. Os registros administrativos apresentam a tendência do
que o indicador de resultado poderá apresentar em uma próxima divulgação oficial.
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3.4. PAINÉIS E RELATÓRIOS DE MONITORAMENTO
De forma a atender à exigência do grau de comunicação dos resultados dos
indicadores uma série de painéis e relatórios são desenvolvidos para atualização
constante, com dados e informações de divulgações oficiais e de registros
administrativos. Para cada desafio do Programa Goiás Mais Competitivo existe uma
visualização dos resultados monitorados ou mesmo de informações focais para
segmentação de reunião.
Para chamar a atenção dos resultados críticos utilizamos a notação de
desempenho escalonada em faixas, conforme:
Figura 7. Notação de desempenho escalonada
Cada faixa é resultante da definição de meta, que segue um processo de
negociação e acordo entre Central de Resultados e órgão. Quando não há a
possibilidade desta negociação são utilizados critérios matemáticos comuns (divisão
por quantidade de meses, por exemplo).
Figura 8. Definição tradicional de meta
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Na apresentação abaixo observamos um exemplo do monitoramento de
diversos indicadores de resultado final, com suas faixas de desempenho e resultados
calculados.
Figura 9. Painel de Monitoramento Geral
Já na apresentação a seguir observamos um exemplo do monitoramento
específico de um determinado indicador de resultado, contendo seus dados gerais,
dados correlacionados e informações de registros administrativos.
Figura 10. Painel de Monitoramento Especifico
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4. CONCLUSÕES
Embora o trabalho esteja iniciando no Estado de Goiás, os primeiros meses
demonstraram, ao mínimo, uma mudança de cultura da gestão pública, permitindo
que novas alternativas sejam testadas com consistência.
Há casos em que o Estado dificilmente chegará em posições de liderança nos
rankings de competitividade, pois alguns indicadores dependem que seus
“concorrentes” tenham as mesmas condições ou mesmo tamanho. O que fica evidente
é a necessidade de cada Estado buscar melhorias, criando novas alternativas ou
mesmo “copiando” o que outros Estados fizeram de bom. Não precisamos reinventar
a roda em tempos de mundo globalizado!
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REFERÊNCIAS
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Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1992.
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MARTINS e MARINI. Um Guia de Governança para Resultados na Administração
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Porter, M. E. (2004). Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e
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RUA, M. G. Desmistificando o problema: uma rápida introdução ao estudo dos
indicadores. Mimeo, Escola Nacional de Administração Pública, Brasília, 2004.
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AUTORIA
Lúzio da Ressurreição Santos – Central de Resultados | Segplan-GO
Endereço eletrônico: [email protected]
