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LUCIANA CAVALHEIRO
PLANO DE NEGÓCIO: ESTUDO DE VIABILIDADE ECONÔMICO-FINANCEIRA
DA IMPLANTAÇÃO DE UM COMÉRCIO VAREJISTA DE VESTUÁRIO NO
MUNICÍPIO DE SAPEZAL – MATO GROSSO
Monografia de Administração / TCC
Sapezal / MT, 2008
LUCIANA CAVALHEIRO
PLANO DE NEGÓCIO: ESTUDO DE VIABILIDADE ECONÔMICO-FINANCEIRA
DA IMPLANTAÇÃO DE UM COMÉRCIO VAREJISTA DE VESTUÁRIO NO
MUNICÍPIO DE SAPEZAL – MATO GROSSO
Trabalho de Conclusão de Curso em forma de monografia apresentada como requisito regulamentar obrigatório para obtenção do grau parcial de Bacharel em Administração, de acordo com a Resolução nº 1 de 2 de fevereiro de 2004 do Conselho Nacional de Educação e da Resolução nº 296/2004 do Conselho de Ensino, Pesquisa e Extensão da UNEMAT. Orientador: Prof. Adm. Mauro Geraldo
Sapezal / MT, 2008
Cavalheiro, Luciana.
C376p Plano de negócio: estudo de viabilidade econômico-
financeira da implantação de um comércio varejista de
vestuário no município de Sapezal – Mato Grosso /
Luciana Cavalheiro. – Sapezal, 2008.
213 f. ; 30 cm.
Monografia (Trabalho de Conclusão de Curso de
Administração) – Universidade do Estado de Mato
Grosso, Campus Universitário de Tangará da Serra,
Núcleo Pedagógico de Sapezal.
Orientador: Mauro Geraldo
1. Administração. 2. Empreendedorismo. 3. Planejamento
estratégico. I. Autor. II. Título.
CDU 658.012.4(817.2)
2
Luciana Cavalheiro
PLANO DE NEGÓCIO: ESTUDO DE VIABILIDADE ECONÔMICO-FINANCEIRA
DA IMPLANTAÇÃO DE UM COMÉRCIO VAREJISTA DE VESTUÁRIO NO
MUNICÍPIO DE SAPEZAL – MATO GROSSO
Esta monografia foi julgada e aprovada como requisito para a obtenção do grau de
Bacharel em Administração no Curso de Administração da Universidade do Estado
de Mato Grosso (UNEMAT).
Sapezal, 21 de novembro de 2008.
Prof. Adm. M. Sc. Maria Eloísa Mignoni
Chefe do Departamento de Administração
Prof. Adm. M. Sc. Liz Vanessa Lupi Gasparini
Coordenadora de Monografias em Administração / TCC
BANCA EXAMINADORA
__________________________________
Prof. Adm. Mauro Geraldo
UNEMAT – Universidade do Estado de Mato Grosso - Professor Orientador
__________________________________
Prof. Júlio César Gomes da Silva
UNEMAT – Universidade do Estado de Mato Grosso
__________________________________
Prof. Adm. Luiz Alfredo Pacheco
UNEMAT – Universidade do Estado de Mato Grosso
AGRADECIMENTOS
O sucesso é uma conquista árdua e a sua sustentabilidade é mais difícil
ainda. Não depende somente de uma pessoa, mas de várias. Os agradecimentos
devem ser direcionados a todas essas pessoas, que de alguma forma, contribuíram
para o êxito dessa jornada. Ao nomeá-las correr-se-ia o risco de deixar de citar
alguns nomes, assim, os agradecimentos vão a todos, mas cabendo ressaltar
aqueles que mais próximos, ficaram e suportaram as pressões do trabalho:
A Deus, eterno porto seguro e fonte de sabedoria;
A Minha Mãe, que semeou os valores nos quais acredito;
Ao Professor Mauro Geraldo, orientador deste trabalho, por acreditar no meu
potencial e pela amizade;
À Professora Camyla Piran, por compartilhar comigo seus conhecimentos
durante o estágio supervisionado;
À UNEMAT, Instituições de Ensino Superior que muito colaborou para o
alcance dos meus anseios;
Aos questionados, pela sua colaboração nos testemunhos para o trabalho,
essência da pesquisa;
Aos colegas Loiva Leone Marcon, Ermiro Brito, Daniel Morch e Simone
Gonçalves Saturnino pelo apoio na realização do trabalho. Em especial a Adriana
Elisa Horn Correia pelo companheirismo na realização do estudo e colaboração na
elaboração e aplicação das pesquisas, devido a semelhança dos estudos;
Aos Amigos mais próximos que souberam compreender minha ausência e,
em muitas situações, as minhas angústias;
Aos Amigos de todos os tempos, cuja convivência e troca de idéias sobre os
mais diversos assuntos permitiram o desenvolvimento da minha visão de mundo,
determinante na escolha da minha área de estudo;
Enfim, a todos que de alguma forma, direta ou indiretamente, colaboraram
ou participaram deste novo e grande capítulo de minha vida, e que, contribuíram
para o meu crescimento profissional e pessoal.
8
MENSAGEM
Um homem precisa viajar. Por sua conta, não por meio de histórias,
imagens, livros ou TV. Precisa viajar por si, com seus olhos e pés, para entender o
que é seu. Para um dia plantar as suas próprias árvores e dar-lhes valor. Conhecer o
frio para desfrutar do calor. E o oposto. Sentir a distância e o desabrigo para estar
bem sob o próprio teto. Um homem precisa viajar para lugares que não conhece
para quebrar essa arrogância que nos faz ver o mundo como o imaginamos, e não
simplesmente como é ou pode ser; que nos faz professores e doutores do que não
vimos, quando deveríamos ser alunos, e simplesmente ir ver. [...] É preciso
questionar o que se aprendeu. É preciso ir tocá-lo.
(Amyr Klink)
9
RESUMO
Um novo empreendimento no comércio varejista de vestuário é viável em Sapezal? Analisando a evolução do município de Sapezal - Mato Grosso em apenas 14 anos de emancipação política, acelerado crescimento populacional e ascensão do mercado, verificou-se um cenário próspero economicamente. Surgiu então o interesse de conhecer a viabilidade econômico-financeira da implantação de um comércio varejista de vestuário no município, na forma de um plano de negócios, bem como analisar se a situação econômica era favorável a aportar mais um empreendimento no ramo. Também analisar o comportamento dos consumidores com o intuito de mapear quais as suas preferências e o diferencial ganhador de pedidos que os influenciavam na decisão de compra. Para atender aos objetivos propostos foram aplicados e validados 561 questionários à população estimada através do número de eleitores no município, que segundo o Tribunal Regional Eleitoral do Estado de Mato Grosso (TRE-MT) no ano de 2006 era de 8.519 eleitores. Através da pesquisa identificou-se uma população bastante jovem, porém com poder aquisitivo de médio a alto. Verificou-se que 72,55% dos munícipes efetuam as suas compras de artigos de vestuário no município, o que é um ponto positivo. Com isso estima-se que 6.180 habitantes do município são potenciais clientes para um novo empreendimento no ramo. A maioria dos questionados têm preferência por adquirir seus artigos de vestuário em lojas de departamento ou especializadas, o que também se revela um fator positivo. Para desenvolvimento da análise de demanda foram desenhadas tabelas com projeções de dados oriundos da pesquisa de mercado, onde se desenvolveram três cenários de mercado, um pessimista, um otimista e um mediano. No cenário 1 o consumo mensal estimado é de R$ 551.072,50, no cenário 2 o consumo mensal é estimado em R$ 800.253,25 e no cenário 3 de R$ 674.404,38. Com base nas projeções financeiras definiu-se utilizar o cenário 3 por ser intermediário a dois extremos, pois pode ser analisado como mais provável, nem pessimista, nem otimista, para projeções de longo prazo. Através da análise de demanda e da análise financeira desenvolveu-se o plano de negócios que aporta as diretrizes básicas para a implantação do empreendimento no mercado compreendendo plano de marketing, planejamento estratégico, estrutura organizacional, análise de mercado, análise do setor, análise de demanda e análise financeira. Confrontando as projeções financeiras com a análise de custos e despesas constatou-se a viabilidade econômico-financeira da implantação do empreendimento no mercado. Palavras-chave: Empreendedorismo. Planejamento Estratégico. Estratégia de Marketing. Análise Financeira. Negócio.
10
ABSTRACT
Is a new business enterprise in the retail clothing viable in Sapezal? Looking at the evolution of Sapezal town - Mato Grosso, in just 14 years of political emancipation, rapid population growth and rising market, it has been noted an economically prosperous scenario. Then, the interest to know the economic and financial viability of deploying retail clothing in the city came along, in the form of a business plan, as well as examine whether the economic situation was favorable to bring more business in a branch. It was also analyzed the behavior of consumers with the aim of mapping out what their preferences and the differential-winning requests that influenced the decision to purchase. To meet the proposed objectives 561 questionnaires were applied and validated to an estimated population according to the number of voters in the city, which as per the Regional Electoral Court of the State of Mato Grosso (TRE-MT) in 2006 was of 8,519 voters. Through the survey it was identified a very young population, but with purchasing power from medium to high level. It was found that 72.55% of householders make their purchases of clothes in the city, which is a good thing. With that, it is estimated that 6,180 inhabitants of the town are potential customers for a new endeavor in the business. Most of the interviewed have their preference for purchasing articles of clothing at department stores or specialist, which is also a positive factor. To develop the analysis of demand, tables were designed with projections of data coming from market survey, which have developed three scenarios of the market, a pessimist, an optimist and a median. In scenario 1 the estimated monthly consumption is R$ 551,072.50, in scenario 2 the monthly consumption is estimated at R$ 800,253.25 and the scenario 3 of $ 674,404.38. Based on financial projections, it was defined to use the scenario 3 because it is intermediary by the two extremes, as it can be seen as more likely, neither pessimistic nor optimistic for the long-term projections. Through analysis of demand and financial analysis it was developed the business plan that provides the basic guidelines for the deployment of enterprise marketing plan including marketing, strategic planning, organizational structure, market analysis, sector analysis, analysis of demand and financial analysis. Confronting financial projections with the analysis of costs and expenses it was found the economic and financial viability of deploying enterprise market. Keywords: Entrepreneurship. Strategic Planning. Marketing Strategy. Financial Analysis. Business.
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS ................................................................................................. XI
LISTA DE QUADROS ............................................................................................. XIII
LISTA DE TABELAS .............................................................................................. XIV
LISTA DE FÓRMULAS ........................................................................................... XVI
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS ................................................................ XVII
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 18
1.1 Estrutura da Monografia ........................................................................... 22
2 REVISÃO DA LITERATURA ............................................................................. 23
2.1 Plano de Negócio ...................................................................................... 23
2.1.1 Estrutura de um Plano de Negócio .................................................... 24
2.2 História do Vestuário ................................................................................ 27
2.3 Definição de Varejo ................................................................................... 30
2.4 Comércio Varejista de Vestuário ............................................................. 31
2.5 Empreendedorismo .................................................................................. 32
2.6 Cenários ..................................................................................................... 36
2.7 Planejamento Estratégico ........................................................................ 37
2.7.1 Visão .................................................................................................. 37
2.7.2 Missão ................................................................................................ 38
2.7.3 Valores ............................................................................................... 39
2.7.4 Objetivos ............................................................................................ 39
2.7.5 Metas ................................................................................................. 40
2.7.6 Análise SWOT .................................................................................... 41
2.7.6.1 Forças ............................................................................................ 41
2.7.6.2 Fraquezas ...................................................................................... 42
2.7.6.3 Oportunidades ................................................................................ 42
2.7.6.4 Ameaças ........................................................................................ 43
2.7.6.5 Análise da Matriz SWOT ................................................................ 43
2.8 Estratégia ................................................................................................... 45
2.9 Plano de Ação ........................................................................................... 46
2.10 Estratégia de Marketing ............................................................................ 47
2.10.1 Análise de Mercado ........................................................................... 47
2
2.10.2 Análise dos Concorrentes .................................................................. 48
2.10.3 Análise dos Fornecedores ................................................................. 49
2.10.4 Análise dos Consumidores ................................................................ 50
2.11 Gestão de Pessoas ................................................................................... 52
2.11.1 Motivação ........................................................................................... 53
2.11.2 Remuneração Estratégica .................................................................. 54
2.12 Análise Financeira .................................................................................... 56
2.12.1 Ponto de Equilíbrio ............................................................................. 57
2.12.2 Fluxo de Caixa ................................................................................... 57
2.12.3 Taxa Interna de Retorno (TIR) ........................................................... 58
2.12.4 Análise da Rentabilidade ................................................................... 59
2.12.5 Margem de Contribuição .................................................................... 59
2.12.6 Custos e Despesas ............................................................................ 60
2.12.7 Índices de Liquidez ............................................................................ 60
2.12.8 Método de Análise Vertical e Horizontal ............................................ 62
2.12.8.1 Análise Horizontal ......................................................................... 62
2.12.8.2 Análise Vertical ............................................................................. 63
2.13 Viabilidade Econômico-financeira ........................................................... 63
3 METODOLOGIA ................................................................................................ 65
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO ......................................................................... 73
4.1 Análise do Perfil Consumidor .................................................................. 73
4.1.1 Descrição do Perfil Consumidor ......................................................... 86
4.2 Descrição do Perfil do Público-Alvo ....................................................... 88
4.3 Análise da Demanda ................................................................................. 92
4.4 Benchmarking ......................................................................................... 100
4.5 Análise Financeira .................................................................................. 101
4.5.1 Estimativa de Investimento Inicial .................................................... 102
4.5.2 Estimativa de Receitas, Custos e Despesas .................................... 104
4.5.3 Análise de Fluxo de Caixa e Índices ................................................ 112
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................. 116
5.1 Resposta ao Problema ........................................................................... 116
5.2 Contribuição Científica e Limitações do Estudo .................................. 119
5.2.1 Contribuição Científica ..................................................................... 119
5.2.2 Limitações do Estudo ....................................................................... 120
IX
3
5.3 Sugestões Para Futuros Estudos .......................................................... 120
BIBLIOGRAFIA E REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................... 121
Anexo A – DECLARAÇÃO PREFEITURA MUNICIPAL DE SAPEZAL ................ 127
Apêndice A – QUESTIONÁRIO DA PESQUISA DE MERCADO .......................... 128
Apêndice B – ENTREVISTA COM EMPRESÁRIOS ............................................. 129
Apêndice C – PLANO DE NEGÓCIOS .................................................................. 130
X
4
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Matriz SWOT .......................................................................................... 43
Figura 2 - Distribuição do percentual dos questionados por sexo, Sapezal/MT,
Junho, Julho e Agosto/2008 ...................................................................................... 73
Figura 3 - Distribuição do percentual dos questionados por faixa etária,
Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008 ................................................................. 74
Figura 4 - Distribuição do percentual dos questionados por nível de instrução,
Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008 ................................................................. 74
Figura 5 - Distribuição do percentual dos questionados pela renda mensal
aproximada, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008 ............................................ 75
Figura 6 - Percentual que representa os meios de comunicação mais utilizados
pelos questionados, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008 ................................ 75
Figura 7 - Percentual que representa o que os questionados analisam ou que mais
chama atenção em uma propaganda, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008 ..... 76
Figura 8 - Percentual dos questionados que efetuam as suas compras de artigos
de vestuário no município, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008 ...................... 76
Figura 9 - Percentual que representa os motivos que levam parte dos questionados
a efetuar suas aquisições de artigos de vestuário fora do município, Sapezal/MT,
Junho, Julho e Agosto/2008 ...................................................................................... 77
Figura 10 - Percentual que representa o segmento onde os questionados adquirem
artigos de vestuário, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008 ................................ 78
Figura 11 - Percentual que representa quais os fatores que influenciam os
questionados na decisão de compra, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008...... 79
Figura 12 - Percentual que representa a preferência dos questionados por marcas
de artigos de vestuário, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008 ........................... 79
Figura 13 - Percentual que representa a freqüência com que os questionados
efetuam suas aquisições de artigos de vestuário, Sapezal/MT, Junho, Julho e
Agosto/2008 ....................................................................................................... 80
Figura 14 - Percentual que representa o valor aproximado gasto pelos questionados
a cada compra de artigos de vestuário, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008 .. 81
Figura 15 - Percentual que representa quem adquire artigos de vestuário na
residência dos questionados, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008 .................. 81
XI
5
Figura 16 - Percentual que representa qual o estilo de artigos de vestuário que os
questionados tem preferência, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008 ................ 82
Figura 17 - Percentual que representa a opinião dos questionados quanto o
atendimento nas lojas de artigos de vestuário do município, Sapezal/MT, Junho,
Julho e Agosto/2008 .................................................................................................. 82
Figura 18 - Percentual que representa a percepção dos questionados quanto aos
preço praticado pelas lojas de artigos de vestuário do município, Sapezal/MT, Junho,
Julho e Agosto/2008 .................................................................................................. 83
Figura 19 - Percentual que representa o que os questionados consideram
diferenciais para uma loja de artigos de vestuário no município, Sapezal/MT, Junho,
Julho e Agosto/2008 .................................................................................................. 84
Figura 20 - Percentual que representa a localização que os questionados
consideram estratégica para uma loja de artigos de vestuário no município,
Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008 ................................................................. 84
Figura 21 - Percentual dos questionados que são fiéis a uma loja no município para
efetuar as suas aquisições de artigos de vestuário, Sapezal/MT, Junho, Julho e
Agosto/2008 ....................................................................................................... 85
Figura 22 - Percentual que representa a opinião dos questionados quanto a
viabilidade de instalação de uma nova loja de artigos de vestuário no município,
Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008 ................................................................. 86
Figura 23 - Percentual que representa quanto dos questionados freqüentariam uma
nova loja de artigos de vestuário caso fosse instalada no município, Sapezal/MT,
Junho, Julho e Agosto/2008 ...................................................................................... 86
Figura 24 - Percentual que representa a participação dos segmentos de lojas do
varejo de vestuário no mercado de atuação, Sapezal/MT, Junho, Julho e
Agosto/2008 ....................................................................................................... 89
XII
6
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Exemplo de matriz SWOT ...................................................................... 44
Quadro 2 - Modelo 5-W expandido para a análise do consumidor ........................... 51
Quadro 3 - Análise SWOT ...................................................................................... 119
XIII
7
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Descrição do perfil consumidor quanto ao sexo, Sapezal/MT, Junho,
Julho e Agosto/2008 .................................................................................................. 87
Tabela 2 - Descrição do perfil do público-alvo (em percentual), Sapezal/MT, Junho,
Julho e Agosto/2008 .................................................................................................. 90
Tabela 3 - Percentual que representa a freqüência com que os questionados
efetuam suas aquisições de artigos de vestuário e o valor gasto aproximado a cada
compra no mercado de atuação, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008. ........... 91
Tabela 4 - Dados sobre a população....................................................................... 92
Tabela 5 - Periodicidade de compra ........................................................................ 92
Tabela 6 - Projeção de quem adquire artigos de vestuário todo mês ..................... 93
Tabela 7 - Projeção de quem adquire artigos de vestuário a cada 2 (dois) meses . 94
Tabela 8 - Projeção de quem adquire artigos de vestuário a cada 3 (três) meses .. 94
Tabela 9 - Projeção de quem adquire artigos de vestuário a cada 4 (quatro) meses .
....................................................................................................... 95
Tabela 10 - Projeção de quem adquire artigos de vestuário a cada 6 (seis) meses . 95
Tabela 11 - Projeção de quem adquire artigos de vestuário em períodos maiores que
6 (seis) meses ....................................................................................................... 96
Tabela 12 - Somatória das Projeções – Cenário 1 .................................................... 96
Tabela 13 - Somatória das Projeções – Cenário 2 .................................................... 97
Tabela 14 - Somatória das Projeções – Cenário 3 .................................................... 98
Tabela 15 - Lugar onde os questionados costumam adquirir artigos de vestuário .... 98
Tabela 16 - Dados da análise .................................................................................... 99
Tabela 17 - Consumo per capta de artigos de vestuário ........................................... 99
Tabela 18 - Orçamento de investimento fixo e capital de giro ................................. 103
Tabela 19 - Estimativa de custo de mão-de-obra fixa (em R$) ............................... 105
Tabela 20 - Estimativa de custo de mão-de-obra variável (em R$) ......................... 105
Tabela 21 - Estimativa de depreciação, manutenção e seguros (em R$) ............... 106
Tabela 22 - Estimativa de compras de produtos anuais (em R$) ............................ 107
Tabela 23 - Estimativa de impostos e contribuições (em R$) .................................. 108
Tabela 24 - Enquadramento no Imposto Simples (em R$) ...................................... 108
Tabela 25 - Estimativa de custos e despesas diversos (em R$) ............................. 109
XIV
8
Tabela 26 - Estrutura geral de custos anuais estimados (em R$) ........................... 110
Tabela 27 - Estimativa de receitas anuais (em R$) ................................................. 111
Tabela 28 - Fluxo de caixa e capacidade de pagamento (em R$) .......................... 112
Tabela 29 - Usos e fontes estimados ...................................................................... 113
Tabela 30 - Estimativa das Necessidades de Capital de Giro (em R$) ................... 114
Tabela 31 - Índices do fluxo de caixa ...................................................................... 115
XV
9
LISTA DE FÓRMULAS
Fórmula 1 – Fórmula para cálculo da amostra de população infinita. ....................... 68
Fórmula 2 – Fórmula para cálculo da amostra de população finita. .......................... 68
XVI
10
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
ABIT Associação Brasileira da Indústria Têxtil e de Confecção
ACISA Associação Comercial e Empresarial de Sapezal
BP Balanço Patrimonial
CNAE Classificação Nacional de Atividades Econômicas
DRE Demonstração de Resultados do Exercício
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IRR Internal Rate of Return
PIB Produto Interno Bruto
SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SEFAZ Secretaria da Fazenda do Estado de Mato Grosso
SOFTEX Sociedade Brasileira para Exportação de Software
TIR Taxa Interna de Retorno
TRE-MT Tribunal Regional Eleitoral do Estado de Mato Grosso
UNEMAT Universidade do Estado de Mato Grosso
VPL Valor Presente Líquido
XVII
18
1 INTRODUÇÃO
O comércio varejista do país inicia o ano de 2008 com um crescimento na
taxa de vendas de 11,8% em comparação a janeiro do ano de 2007, segundo o
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE).
O setor de tecidos, vestuário e calçados apresentou um crescimento de
15,4% em relação a janeiro/2007, 12,7% com relação ao igual mês do ano anterior,
fevereiro/2007 e 11,9% em relação a março/2007, conforme aponta dados do IBGE.
A moda que ganha espaço se apresenta sob o símbolo de uma
diferenciação marcada em matéria de técnicas, renomes, objetivos, de preços, de
acordo com uma sociedade dividida em classes, com modos de vida claramente
contrastados.
Com a consolidação do capitalismo, principalmente com a chegada da
globalização, as empresas de vestuário tendem a acompanhar uma tendência de
mudanças aceleradas de comportamentos e desejos dos consumidores.
O Estado de Mato Grosso acompanha esse ritmo acelerado de mudanças
destacando-se pelo dinamismo econômico, decorrente do crescimento no
agronegócio e a contribuição à expansão das exportações brasileiras.
O Estado é marcado por uma margem de crescimento acelarada em relação
a outros estados, o município de Sapezal/MT não foge a regra, com evolução
crescente na economia tem atraído muitos imigrantes, o que tem aquecido a
economia local.
Localizado na latitude sul 13º 32’ 48”, longitude oeste 58º 48’ 55”, na Mesorregião 127, Microrregião de Parecis (Nº04), Chapada dos Parecis, médio norte do Estado do Mato Grosso, região Centro-Oeste do Brasil. O município de Sapezal possui hoje uma área de 13.696 km2, sendo 4.934 Km2 de área indígena. Está a uma altitude de 561 metros acima do nível do mar, e localiza-se a 480 km da capital do Estado, Cuiabá (DIAGNÓSTICO SÓCIO-ECONÔMICO DO MUNICÍPIO DE SAPEZAL, 2008).
A economia do município de Sapezal é essencialmente agrícola. Grande
parte da produção de grãos é exportada “in natura” para outros municípios, estados
ou países. Segundo o Diagnóstico Sócio-Econômico do município de Sapezal, no
Censo Agropecuário 2003 o município se apresenta como o 2º maior produtor de
algodão, 2º maior produtor de soja, 2º maior produtor de milho e, 4º município em
capacidade de armazenamento de grãos do Estado de Mato Grosso.
19
Segundo dados do IBGE o Produto Interno Bruto (PIB) do município no ano
de 2005 foi de 1.021.579 (mil reais), sendo 558.529 (mil reais) adicionado a
agropecuária, 39.269 (mil reais) adicionado a Indústria, 313.481 (mil reais)
adicionado a Serviços e 110.300 (mil reais) referente a Impostos. No ano de 2002 o
Produto Interno Bruto (PIB) foi de 506.247 (mil reais), em comparação a este a
economia do município apresentou uma evolução de 101,79%. Sapezal tem PIB per
capita muito superior à média regional.
O município de Sapezal conta, segundo contagem da população realizada
pelo IBGE em 2007, com 14.254 habitantes ante 3.373 habitantes, segundo dados
do IBGE 1996.
Conforme evidenciado no Diagnóstico Sócio-Econômico do Município de
Sapezal, considerando-se a contagem populacional do IBGE de 14.254 habitantes, a
população do município evoluiu positivamente 322,59% em 11 anos (período de
1996 a 2007), isto significa uma média de crescimento de 29,32% ao ano. Os
habitantes do sexo masculino representam 59,10% da população Sapezalense,
números bem superiores ao do sexo feminino que representa 40,9%. É uma
população jovem, pois 59,8% da população estão na faixa de idade entre 01 e 29
anos. O município de Sapezal registra 1,04 habitantes por km2 (densidade
demográfica – índice levando-se em conta a população de 14.254 habitantes).
No ano de 2005, conforme aponta o Diagnóstico Sócio-Econômico do
município de Sapezal, haviam 537 (quinhentos e trinta e sete) empresas instaladas,
sendo 22 (vinte e dois) comércios varejistas de vestuário. De acordo com
levantamento realizado junto a Secretaria de Tributação da Prefeitura Municipal de
Sapezal em 02 de setembro de 2008, conforme declaração (anexo A) hoje estão
instalados 29 (vinte e nove) comércios varejistas de vestuário, em diversos
segmentos. Considerando a contagem populacional do IBGE realizada no ano de
2007 o município de Sapezal tem 14.254 habitantes, para cada empreendimento no
ramo do comércio varejista de vestuário há uma proporção de 491,52 habitantes,
podendo estes serem possíveis clientes. Contudo, observou-se que mesmo com
tantos empreendimentos no ramo de vestuário no município, uma parcela da
população realiza suas aquisições de artigos de vestuário em outros municípios
pelos mais diversos motivos: atendimento, variedade, preços, entre outros. No
entanto, a outra parcela dos munícipes prestigia o comércio local, por diferentes
motivos, dignos de investigação.
20
Almejou-se estudar o mercado Sapezalense para verificar se a situação
econômica era favorável a aportar mais um empreendimento no ramo varejista de
vestuário e também o comportamento dos consumidores com o intuito de mapear
quais as suas preferências e qual o diferencial ganhador de pedidos que os
influenciavam na hora da compra ou na escolha de um comércio varejista de
vestuário para prestigiar.
Diante do exposto propõe-se resolver o seguinte problema: É viável
econômico-financeiramente a implantação de um comércio varejista de vestuário no
município de Sapezal?
Para a realização do estudo partiu-se então das seguintes hipóteses: A
implantação do empreendimento (objeto do estudo) é econômico-financeiramente
viável; existe demanda para o novo empreendimento de comércio varejista de
vestuário no município de Sapezal e que a maioria dos munícipes de Sapezal realiza
as suas compras de artigos de vestuário fora do município.
Considerando a evolução do município de Sapezal, sua população e a
ascensão do mercado, verificou-se a necessidade de um estudo, na forma de um
plano de negócio, para verificar a viabilidade econômico-financeira da implantação
de um comércio varejista de vestuário no município de Sapezal.
Com o intuito de atender ao objetivo geral o estudo possui os seguintes
objetivos específicos: identificar o perfil do público-alvo; verificar o potencial de
mercado; analisar a demanda existente para a atividade de comércio varejista de
vestuário no município de Sapezal; identificar os fatores influenciadores de maior
relevância na tomada de decisão da compra; identificar qual a localização
estratégica para instalação do empreendimento; identificar qual a preferência do
público-alvo com relação às tendências de moda (estilos); verificar onde os
munícipes de Sapezal costumam efetuar as suas compras de artigos de vestuário;
enunciar os motivos pelos quais alguns munícipes não efetuam as suas compras de
artigos de vestuário em sapezal; identificar os pontos fortes, os pontos fracos, as
oportunidades e as ameaças inerentes ao empreendimento; elaborar um plano de
negócio; identificar o investimento mínimo inicial para a implantação do
empreendimento no mercado.
Para atender aos objetivos específicos foi aplicado questionário (apêndice A)
a uma amostra da população do município, composto por perguntas fechadas e de
múltipla escolha com o intuito de quantificar os itens que resultaram da pesquisa. A
21
pesquisa foi aplicada através do método de amostragem probabilística, com nível de
confiança de 95%, margem de erro de 4% e em proporção de 50%. As perguntas
foram elaboradas de forma estruturada e o questionário aplicado de forma aleatória
simples a uma população finita, por estimação, para 561 pessoas. Os dados foram
tabulados e apresentados em forma de figuras e tabelas para a análise sustentação
das informações contidas no plano de negócio.
O plano de negócio é uma ferramenta de suma importância para a gestão de
um negócio. É um documento utilizado para descrever o negócio pretendido. É um
projeto que não se atém somente a aspectos financeiros, analisa também
indicadores de mercado, de capacitação interna da empresa e operacionais, pois
são igualmente importantes. É um guia para o empreendedor, funciona como um
instrumento de estudo de viabilidade econômico-financeira para atingir a situação
futura almejada. O uso desta ferramenta não se aplica somente a situação de
abertura de uma empresa, pode ser utilizado em empresas já constituídas como
meio de análise situacional e projeção futura. E os benefícios desta ferramenta não
são usufruídos somente pelo empreendedor, mas por toda a sociedade que é
beneficiada pela instituição de uma nova empresa no mercado, gerando emprego e
renda ou mesmo pela continuidade de outra, mas com evolução, pois no plano de
negócio poderá se identificar possíveis oportunidades de crescimento que
influenciarão a todos os envolvidos.
A empresa que opta por elaborar um plano de negócio automaticamente
torna-se competitiva, pois passa a conhecer detalhadamente o mercado em que
atua, passa conhecer as necessidades do seu cliente e com isso informações
suficientes para posicionar-se no mercado. Certamente estará mais bem
assessorada para identificar ameaças e oportunidades, além disso, ela
necessariamente identificará seus pontos fortes para melhorá-los e os fracos para
torná-los fortes.
O estudo foi relevante para a Instituição de Ensino, pois solidificou na prática
os ensinamentos transmitidos ao acadêmico no decorrer do curso.
Outra razão para a realização do estudo foi a obrigação legal, pois é
requisito parcial obrigatório para alcançar o grau de Bacharel em Administração.
O estudo, principalmente foi relevante para o pesquisador, pois através do
conhecimento adquirido com o levantamento bibliográfico foi possível consolidar o
22
processo de ensino e aprendizado proposto pela Instituição de Ensino e ainda
verificar a viabilidade da implantação do projeto (objeto do estudo) no mercado.
1.1 Estrutura da Monografia
O primeiro capítulo é composto pela introdução do estudo, onde foi
apresentado o problema, as hipóteses e os objetivos definidos para a elaboração da
pesquisa e a justificativa.
No segundo capítulo foi abordada a revisão da literatura sob a visão de
vários autores sobre Empreendedorismo, Planejamento Estratégico, Administração
Financeira, Administração Mercadológica e Gestão de Pessoas. Logo os autores
evidenciados foram: Assaf Neto (2002); Ansoff e McDonnell (1993); Bordeaux-Rego,
Paulo, Spritzer e Zotes (2006); Bruni e Famá (2003); Chiavenato (2004); Costa,
Limeira, Gonçalves e Carvalho (2008); Dolabela (2006); Dornelas (2005); Drucker
(2002); Ferrell (2000); Hisrich (2004); Köhler (2001); Kotler (1998); Lobato, Moysés
Filho, Torres, Rodrigues (2006); Montana e Charnov (2005); Oliveira (2005); Olívio,
Hayashi e Silva (2003); Padoveze (2004, 2005); Ribeiro (2005); Rodrigues (2003);
Salim, Hochman, Ramal e Ramal (2005); Santos, E. O. (2001); Santos, W. (2001);
Schwartz (2003); Silva (2001, 2004); Stone (2001); Thompson (2003); Wood Júnior e
Picarelli Filho (2004), e Zdanowicz (2004).
Contempla-se no terceiro capítulo a metodologia empregada para o
desenvolvimento da pesquisa.
No quarto capítulo podem ser conferidos os resultados e a discussão da
pesquisa, os mesmos foram elaborados e apresentados através de figuras e tabelas,
aliando a teoria aos resultados obtidos.
O quinto capítulo evidencia se os resultados obtidos foram validados ou
refutados e ainda deixam-se as contribuições científicas, limitações e as
considerações finais do estudo.
Nos apêndices verificam-se os instrumentos utilizados na pesquisa de
mercado e o plano de negócio que foi a ferramenta utilizada e elaborada para validar
o problema, objetivos e hipóteses do estudo em questão.
23
2 REVISÃO DA LITERATURA
2.1 Plano de Negócio
Um plano de negócio é um documento que descreve, por escrito, os
objetivos de um negócio e quais passos devem ser dados para que esses objetivos
sejam alcançados, diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano de negócio
permite identificar e restringir seus erros no papel, ao invés de cometê-los no
mercado.
O plano de negócio é um documento preparado pelo empreendedor em que são descritos todos os elementos externos e internos relevantes envolvidos no início de um novo empreendimento. É com freqüência uma integração de planos funcionais como os de marketing, finanças, produção e recursos humanos (HISRICH, 2004, p. 210).
O plano de negócio envolve todas as áreas da administração. É um conjunto
de planos com um único objetivo, subsidiar a tomada de decisões.
O plano de negócios é um documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de negócios que sustenta a empresa. Sua elaboração envolve um processo de aprendizagem e autoconhecimento, e, ainda, permite ao empreendedor situar-se no ambiente de negócios (DORNELAS, 2005, p. 98).
Através de uma colocação mais simples Salim et al. (2005, p. 3) definem:
“Plano de negócios é um documento que contém a caracterização do negócio, sua
forma de operar, suas estratégias, seu plano para conquistar uma fatia do mercado e
as projeções de despesas, receitas e resultados financeiros”.
O empreendedor ao iniciar o desenvolvimento das suas atividades
empresariais deveria fazê-las por um prévio planejamento, porém a grande maioria
inicia negócios pequenos, sem a necessidade de uma estrutura estrategicamente
planejada.
Planejamento consiste na concepção e análise de cenários futuros para um empreendimento (pode ser uma empresa, ou uma nova unidade da empresa), seguido do estabelecimento de caminhos e objetivos (para um mercado, um território), culminando com a definição de ações que possibilitem alcançar tais objetivos e metas para o empreendimento (SALIM et al., 2005, p. 16).
Essa estrutura planejada requer um desenvolvimento pessoal adequado a
sua necessidade.
24
Segundo Hisrich (2004, p. 212): “O plano de negócio é valioso para o
empreendedor, para potenciais investidores e até para os novos funcionários, que
estão tentando se familiarizar com o empreendimento, suas metas e objetivos”.
O plano de negócio também é importante para os Mantenedores das
incubadoras, os parceiros, os Bancos, os fornecedores, clientes e sócios.
É desenvolvido com o intuito de definir a viabilidade econômico-financeira de
um empreendimento em um mercado específico, é um instrumento importante para
auxiliar na obtenção de financiamento, serve para conquistar um sócio, para compra
e venda de produtos e negociação de formas de pagamento.
Um plano de negócios é um resumo escrito do que você espera conseguir em seu negócio e como pretende atingir este objetivo. Ele deve conter metas e objetivos claros, com uma explicação de como você pretende administrar seus recursos, ou seja, suas instalações, equipamentos e funcionários, bem como, suas finanças, para atingir estas metas e objetivos (STONE, 2001, p. 3).
É uma ferramenta que funciona como mapa de percursos, é o instrumento
ideal para traçar um retrato fiel do mercado, do produto e das atitudes do
empreendedor.
Abrange todas as áreas da administração uma vez que é composto por
plano de marketing, plano financeiro, plano organizacional e planejamento
estratégico.
2.1.1 Estrutura de um Plano de Negócio
“Não existe estrutura rígida e específica para se escrever plano de negócios,
pois cada negócio tem particularidades e semelhanças, sendo impossível definir
modelo padrão universal e aplicado a qualquer negócio” (DORNELAS, 2005, p. 100).
O plano de negócio deve possuir uma estrutura mínima que seja inteligível a
qualquer leitor.
Segundo Hisrich (2004, p. 217): “Deve ser abrangente o suficiente para dar
ao investidor em potencial um panorama completo e compreensão do novo
empreendimento e ajudará o empreendedor a esclarecer suas idéias sobre o
negócio”.
A estrutura de um plano de negócio pode variar de acordo com os interesses
do pesquisador, pode-se restringir alguns tópicos ou mesmo aprofundar a pesquisa
nas mais diversas áreas da administração.
25
Dornelas (2005, p. 105) apresenta uma estrutura sugerida para pequenas
empresas em geral:
1. Capa 2. Sumário 3. Sumário Executivo Estendido
3.1. Declaração de Visão 3.2. Declaração de Missão 3.3. Propósitos Gerais e Específicos do Negócio, Objetivos e Metas 3.4. Estratégia de Marketing 3.5. Processo de Produção 3.6. Equipe Gerencial 3.7. Investimentos e Retornos Financeiros
4. Produtos e Serviços 4.1. Descrição dos Produtos e Serviços (características e benefícios) 4.2. Previsão de Lançamento de Novos Produtos e Serviços
5. Análise da Indústria 5.1. Análise do Setor 5.2. Definição do Nicho de Mercado 5.3. Análise da Concorrência 5.4. Diferenciais Competitivos
6. Plano de Marketing 6.1. Estratégia de Marketing (preço, produto, praça, promoção) 6.2. Canais de Venda e Distribuição 6.3. Projeção de Vendas
7. Plano Operacional 7.1. Análise das Instalações 7.2. Equipamentos e Máquinas Necessárias 7.3. Funcionários e Insumos Necessários 7.4. Processo de Produção 7.5. Terceirização
8. Estrutura da Empresa 8.1. Estrutura Organizacional 8.2. Assessorias Externas (jurídica, contábil etc.) 8.3. Equipe de Gestão
9. Plano Financeiro 9.1. Balanço Patrimonial 9.2. Demonstrativo de Resultados 9.3. Fluxo de Caixa
10. Anexos
Segundo Hisrich (2004, p. 218) um esboço de um plano de negócios pode
ser da seguinte forma:
I. Página introdutória a. Nome e endereço da empresa b. Nomes e endereços dos diretores c. Natureza do negócio d. Declaração do financiamento necessário e. Declaração do caráter confidencial do relatório
II. Resumo executivo – De três a quatro páginas sintetizando o plano de negócio completo III. Análise industrial
a. Perspectiva e tendências futuras b. Análise dos concorrentes c. Segmentação de mercado d. Previsões do setor
IV. Descrição do empreendimento a. Produto (s)
26
b. Serviço (s) c. Dimensão do negócio d. Equipamento pessoal do escritório e. Histórico dos empreendedores
V. Plano de produção a. Processo de fabricação (quantia subcontratada) b. Planta física c. Maquinário e equipamento d. Nomes de fornecedores de matérias-primas
VI. Plano de marketing a. Preços b. Distribuição c. Promoção d. Previsões dos produtos e. Controles
VII. Plano operacional a. Forma de propriedade b. Identificação de sócios e principais acionistas c. Autoridade dos diretores d. Histórico da equipe administrativa e. Funções e responsabilidades dos membros da organização
VIII. Avaliação de riscos a. Avaliação dos pontos fracos do negócio b. Novas tecnologias c. Planos contingentes
IX. Plano financeiro a. Demonstrativo de resultados pro forma b. Projeções de fluxo de caixa c. Balanço patrimonial pro forma d. Análise do ponto de equilíbrio e. Origens e aplicações de recursos
X. Apêndice (contém material de consulta) a. Cartas b. Dados de pesquisa de mercado c. Leasings ou contratos d. Listas de preços de fornecedores.
Os dois autores apresentam estruturas de planos de negócio diferentes que
se relacionam entre si, cabe ao empreendedor definir os aspectos que julga mais
relevantes para elaborar o seu plano de negócio.
A estrutura do plano de negócio e o número de páginas podem ser definidos
de acordo com a necessidade do público-alvo.
Se o leitor for um gerente de banco ou um investidor, por exemplo, ele dará mais ênfase para a parte financeira do plano. Caso o leitor seja uma instituição de fomento ou governamental, esta enfocará por que se está requisitando a quantidade de recursos solicitada, em que será aplicada e como a empresa retornará o capital investido. Se for um parceiro, este atentará mais para a análise de mercado e oportunidades de grandes lucros. Para um fornecedor, será mais importante a saúde financeira da empresa, sua carteira de clientes, a taxa de crescimento do negócio (DORNELAS, 2005, p. 107).
Salim et al. (2005, p. 40) apresentam a estrutura básica que um plano de
negócios precisa ter:
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Sumário Executivo Resumo da Empresa Produtos e Serviços Análise do Mercado Estratégia de Negócio Organização e Gerência do Negócio Planejamento Financeiro
O objetivo do plano de negócio é retratar a empresa e o tipo de negócio que
se pretende empreender com a finalidade de atrair investidores, fornecedores,
cliente, funcionários, financiamentos. Também é uma ferramenta imprescindível na
verificação da viabilidade econômico-financeira de um empreendimento.
O plano de negócio é um instrumento que permite ao empreendedor
investigar a evolução do ramo de atividade em que se pretende adentrar, pois é
importante conhecer a história e a evolução para embasar as projeções futuras de
longo prazo e mesmo elaborar os cenários.
O vestuário talvez seja um dos artigos que mais tenham sofrido
transformações ao longo dos tempos, pois cada região tem uma cultura própria,
além disso, são muitas cores, modelos e assessórios que definem os estilos de cada
usuário. Seu surgimento se deu da necessidade, o que até nos dias de hoje perdura,
porém, o vestuário além de proteção é pleno de significados interpretados
diferentemente por cada usuário.
2.2 História do Vestuário
As vestes surgiram da necessidade de proteção do frio e das adversidades
atmosféricas. O pudor, o desejo de estabelecer distinções sociais e a vaidade são
alguns motivos que determinam seu uso.
Vestuário é um conjunto de peças de roupas e acessórios usados para
proteção do corpo.
A classe dominante dita a moda, que logo é imitada e copiada pelas classes
sociais inferiores.
Para a humanidade, o vestir-se é pleno de um profundo significado, pois o espírito humano não apenas constrói seu próprio corpo como também cria as roupas que o vestem, ainda que, na maior parte dos casos, a criação e confecção das roupas fique a cargo de outros (KÖHLER, 2001, p. 57).
Para cada ser humano o ato de vestir-se tem um significado intrínseco, pois
agrega sentimentos, seja de diferenciação, de pudor ou distinção de sexo.
28
A moda sofreu modificações com o passar dos anos.
Os egípcios do Antigo Império (c. 3000 a.C.) usavam uma tanga feita de tecido, enrolada várias vezes ao redor do corpo e presa por um cinto. Além disso, uma manta ou pele mosqueada pendia-lhes dos ombros. Essa indumentária continuou sendo usada até a época em que o chamado Antigo Império chegou ao apogeu de seu brilho e a beleza e suntuosidade dos tecidos e das roupagens eram as únicas marcas que distinguiam a monarca e os nobres das classes inferiores (KÖHLER, 2001, p. 59).
No período do Antigo Império já havia a distinção entre as classes sociais
através da indumentária.
A indumentária dos povos etíopes, cujo território ficava ao sul do Egito, era de um modo geral semelhante à dos egípcios, ainda que, em grande parte devido ao isolamento entre as raças, tivesse características próprias. O traje típico consistia numa tanga simples de lã ou couro, sobre a qual se usava uma peça semelhante a uma capa (KÖHLER, 2001, p. 70).
Os estilos apresentavam-se de diferentes formas de acordo com a região
onde viviam os povos.
Segundo Köhler (2001, p. 72) as roupas dos sírios e fenícios eram iguais
para ambos os sexos, e consistia em uma peça de tecido bem grande e retangular
que dava duas voltas ao redor do corpo, cobrindo-o das axilas aos joelhos
Os povos hebreus, assírios, babilônicos, medas, persas, citas, partos,
sármatos, dácios, ilíricos, cretenses, da Ásia Menor, gregos, etruscos, romanos e
bizantinos atribuíam às indumentárias características próprias que marcaram época.
Na Idade Média, compreendida entre os séculos XIII, segundo Köhler (2001,
p. 159): “os trajes usados [...] baseavam-se nos tipos que se tinham desenvolvido
próximo a meados do primeiro milênio, resultantes da mistura de modas nativas com
aquelas do final da Antiguidade”.
Neste período já se utilizavam adornos, como jóias valiosíssimas e peças
para a cabeça.
A indumentária feminina começa a tomar formas na Idade Média, pois até
então não havia sofrido tantas mudanças.
No século XI, as roupas femininas seguiam mais ou menos os mesmos estilos de períodos anteriores. As principais variações diziam respeito à sobreveste das classes altas, que foi aos poucos ficando mais curta. As mangas tornaram-se mais compridas e folgadas, chegando pelo menos até a metade do antebraço e, muitas vezes, até os punhos ou além [...] A peça de baixo, embora conservasse a forma primitiva, tornaram-se tão longa que se arrastava pelo chão; as mangas ainda eram guarnecidas nos punhos, mas a extremidade inferior do traje não tinha mais nenhuma espécie de enfeite (KÖHLER, 2001, p. 167, 169).
29
No século XII as vestes de baixo permaneceram no mesmo estilo, houve
uma modificação na sobreveste, onde as mangas se tornaram mais longas.
O Século XIII trouxe grandes alterações para a indumentária feminina. Além de se tornarem mais decotadas, as roupas sofreram transformações consideráveis em muitos outros aspectos. A mais surpreendente delas afetou, mais uma vês, a sobreveste. O estilo casaco foi quase inteiramente abandonado, sendo substituído por uma simples manta. As mangas foram dispensadas, o que provocou várias outras alterações no corte de toda a indumentária (KÖHLER, 2001, p. 172).
A indumentária masculina sofreu mudanças menos agressivas com o passar
dos anos, variando entre os povos em alguns aspectos e mantida a suntuosidade
característica. A indumentária feminina teve mudanças muito mais aceleradas que a
masculina.
A Revolução Industrial, que começara no Reino Unido no século XIX,
revolucionou totalmente os meios de fabricação de roupas. A produção de roupas,
ao menos nas grandes cidades, tornara-se quase completamente industrializada.
A moda passou a mudar mais e mais freqüentemente, mas apenas as
classes altas podiam adquirir a última tendência da moda.
Dado ao status de riqueza e poder de roupas complexas e elaboradas, ao
longo da Revolução Francesa, muitos nobres passaram a usar roupas simples, com
o medo de serem capturados pelos revolucionários.
Entre 1791 e 1792 – anos tão fatídicos para a monarquia francesa – todos os ornamentos das roupas desapareceram, e ainda que os estilos em voga no passado tenham sobrevivido por algum tempo, também saíram de cesa ao instaurar-se o Reinado do Terror. Ricos e pobres tinham o cuidado de vestir-se de maneira mais despojada possível, pois qualquer pessoa cuja aparência a colocasse sob a suspeita de ser um aristocrata corria risco de vida (KÖHLER, 2001, p. 463).
Acontecimentos históricos foram decisivos e marcados por muitas mudanças
no ambiente da moda. A indumentária feminina passou por grandes tarnsformações,
os vestidos desde a Segunda Guerra Mundial vem tomando diferentes formas.
Hoje, a mídia exerce grande influência na criação de novas tendências de
moda, o cinema e a televisão são como passarelas onde desfilam os mais diversos e
inusitados modelos criado em todo o mundo.
Mesmo com tantas mudanças, cada região tem o seu jeito de se vestir
devido a sua cultura.
Muitas culturas preservam modelos da antiguidade, prevalecendo às classes
altas o acesso as peças mais suntuosas.
30
O comércio da moda é fortemente marcado pela diversidade, seja de estilos,
de variedades e conceitos. Fato que exige do comércio varejista de vestuário
posicionamento e estratégias.
2.3 Definição de Varejo
Varejo é a venda de produtos ou a comercialização de serviços em
pequenas quantidades diretamente ao consumidor final, sem intermediários.
A venda a VAREJO é aquela em que o fornecedor vende diretamente ao consumidor final em quantidades geralmente pequenas, para seu próprio consumo. Ou seja, a empresa de varejo procura atender a um consumidor que compra para uso próprio. Esse consumidor não repassa a terceiros, como forma de negocio, qualquer parcela de quantidade comprada (SALIM et al., 2005, p. 7).
A venda a varejo caracteriza-se pelo não fornecimento de produtos pelo
consumidor final a terceiros e pela quantidade pequena adquirida, destinada ao uso
pessoal.
O VAREJO inclui todas as atividades envolvidas na venda de bens e serviços diretamente aos consumidores finais para uso pessoal. Um VAREJO ou LOJA DE VAREJO é qualquer empresa cujo volume de vendas decorre, principalmente, de fornecimento por unidade ou pequenos lotes (KOTLER, 1998, p. 493).
As organizações varejistas se apresentam de variadas formas, podendo ser:
lojas de varejo, varejos sem loja e organizações varejistas.
O conceito de varejo é apenas uma orientação de gerenciamento que faz o
varejista focar a determinação das necessidades do seu mercado-alvo e a satisfação
de forma mais eficiente e eficaz que seus concorrentes.
A decisão mais importante de um varejista diz respeito ao mercado-alvo [...] Até que o mercado-alvo seja definido e seu papel delineado, o varejista não pode tomar decisões consistentes sobre sortimento de produtos, decoração de loja, mensagens e mídias de propaganda, níveis de preço etc. (KOTLER, 1998, p. 500).
A definição do mercado-alvo é imprescindível para satisfazer bem o
consumidor final, pois ao tentar safisfazer muitos mercados o varejista acaba não
satisfazendo bem a nenhum.
O desafio real do varejista começa após o sortimento de produtos e o nível de qualidade da loja terem sido definidos. Sempre haverá concorrentes com sortimentos e qualidade similares. O desafio é desenvolver uma estratégia de diferenciação de produtos (KOTLER, 1998, p. 503).
31
O varejista necessita trabalhar com estratégias de diferenciação do produto:
marcas que os concorrentes não têm disponível, produtos de marca própria, exibir
novidades de primeira mão, oferecer serviços personalizados adequados ao
produto, promover eventos de impacto para promover produtos especiais.
O varejo compreende uma gama de atividades, nos mais diversos
segmentos. Para regulamentar cada atividade o CNAE (Classificação Nacional de
Atividades Econômicas) codifica, classifica, bem como estabelece critérios que
definem as linhas de produtos permitidas para comercialização ou não específicas
para cada atividade.
2.4 Comércio Varejista de Vestuário
De acordo com a Classificação Nacional de Atividades Econômicas (CNAE),
adotada pela Receita Federal a atividade de comércio varejista de vestuário é
classificada como COMÉRCIO VAREJISTA DE ARTIGOS DO VESTUÁRIO E
ACESSÓRIOS.
O CNAE é um instrumento padrão de classificação para identificação das
unidades produtivas do Brasil, sob o enfoque das atividades econômicas existentes.
Quanto à hierarquia a atividade está classificada na Seção G – Comércio;
Reparação de Veículos Automotores e Motocicletas; Divisão 47 – Comércio
Varejista; Grupo 478 – Comércio Varejista de Produtos Novos Não Especificados
Anteriormente e de Produtos Usados; Classe 4781-4 – Comércio Varejista de Artigos
do Vestuário e Acessórios; Subclasse 4781-4/00 – Comércio Varejista de Artigos do
Vestuário e Acessórios.
Esta Subclasse compreende:
− O comércio varejista de artigos do vestuário novos de qualquer material,
tais como: vestidos, blusas, calças, roupas íntimas, uniformes escolares e
similares;
− O comércio varejista de acessórios e complementos do vestuário de
qualquer material - gravatas, cintos, lenços, meias, sombrinha e guarda-
chuvas, chapéus, luvas e similares.
Esta Subclasse não compreende:
− O comércio atacadista de roupas para segurança pessoal (4642-7/02);
32
− O comércio varejista de roupas e artigos do vestuário usados (4785-
7/99);
− O comércio varejista de calçados (4782-2/01);
− O comércio varejista de artigos de viagem: malas, bolsas, valises, etc.
(4782-2/02);
− O comércio varejista de perucas (4789-0/99);
− O comércio varejista de artigos esportivos (4763-6/02).
A escolha da atividade varejista é de responsabilidade do empreendedor,
uma vez que o mesmo é o planejador do negócio e conhecedor das necessidades
do seu mercado consumidor. O comércio varejista de vestuário é próspero e
imprevisível, pois a mudança é a maior constante desta atividade. O empreendedor
por possuir um espírito aventureiro, ser movido pelo senso de inovação e visão para
o futuro estabelece com a atividade uma relação conexa.
2.5 Empreendedorismo
Segundo Dornelas (2005, p. 29) o primeiro exemplo de definição de
empreendedorismo pode ser creditado a Marco Polo, que tentou estabelecer uma
rota comercial para o Oriente. Como empreendedor, assinou um contrato com um
homem que possuía dinheiro (hoje mais conhecido como capitalista) para vender as
mercadorias deste. Enquanto, o aventureiro empreendedor assumia um papel ativo,
correndo todos os riscos físicos e emocionais, o capitalista assumia riscos de forma
passiva. Na Idade Média, o termo empreendedorismo tinha um significado diferente
do atual, o termo definia aqueles que gerenciavam grandes projetos de produção.
Esse indivíduo não assumia grandes riscos, e apenas gerenciava os projetos,
utilizando os recursos disponíveis, geralmente provenientes do governo do país. No
século XVII, o empreendedorismo começou a ser relacionado com o risco. Nessa
época o empreendedor estabelecia um acordo contratual com o governo para
realizar algum serviço ou fornecer produtos, os preços eram prefixados, gerando um
risco que era inteiramente assumido pelo empreendedor. A partir do século XVIII o
capitalista e o empreendedor foram finalmente diferenciados, provavelmente devido
ao início da industrialização que ocorria no mundo. A partir do século XX, os
empreendedores foram freqüentemente confundidos com os gerentes ou
33
administradores, sendo analisados meramente de um ponto de vista econômico,
como aqueles que organizam a empresa, pagam os empregados, planejam, dirigem
e controlam as ações desenvolvidas na organização, mas sempre a serviço do
capitalista. No Brasil o movimento do empreendedorismo começou a tomar forma na
década de 1990, quando entidades como SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às
Micro e Pequenas Empresas) e SOFTEX (Sociedade Brasileira para Exportação de
Software) foram criadas, antes disso, não se falava em empreendedorismo,
tampouco em criação de pequenas empresas.
O empreendedorismo já era evidenciado desde o período da Idade Média.
Dornelas apud. Hisrish (2005, p. 29) ressalta: “A palavra empreendedor
(entrepreneur) tem origem francesa e quer dizer aquele que assume riscos e
começa algo novo”.
O empreendedor é motivado pela auto-realização, desejo de assumir
responsabilidades e independência. Embora busque ter satisfação financeira,
considera irresistível assumir novos desafios, estando sempre propondo novas
idéias, que são seguidas pela ação.
Os empreendedores são pessoas diferenciadas, que possuem motivação singular, apaixonadas pelo que fazem, não se contentam em ser mais um na multidão, querem ser reconhecidas e admiradas, referenciadas e imitadas, querem deixar um legado (DORNELAS, 2005, p. 21).
Segundo Joseph Schumpeter (1949 apud Dornelas, 2005, p. 39, grifo do
autor): “O empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica existente pela
introdução de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de
organização ou pela exploração de novos recursos e materiais”.
Ambos os autores tem em comum a idéia de enfatizar que o empreendedor
é um eminente identificador de oportunidades.
O autor Kirzner (1973 apud Dornelas, 2005, p. 39) tem uma abordagem
diferente: “[...] o empreendedor é aquele que cria um equilíbrio, encontrando uma
posição clara e objetiva em um ambiente de caos e turbulência, ou seja, identifica
oportunidades na ordem presente”.
O empreendedor apresenta uma natureza de conduta que inclui iniciativa,
organização e reorganização de mecanismos sociais e econômicos a fim de
transformar recursos e situações para proveito prático, aceitar o risco ou o fracasso.
Para o economista, um empreendedor é aquele que combina recursos, trabalho, materiais e outros ativos para tornar seu valor maior do que antes; também é aquele que introduz mudanças, inovações e uma nova ordem.
34
Para um psicólogo, tal pessoa é geralmente impulsionada por certas forças – a necessidade de obter ou conseguir algo, experimentar, realizar ou talvez escapar à autoridade de outros. Para alguns homens de negócios, um empreendedor aparece como uma ameaça, um concorrente agressivo, enquanto, para outros, o mesmo empreendedor pode ser um aliado, uma fonte de suprimento, um cliente ou alguém que cria riqueza para outros, assim como encontra melhores maneiras de utilizar recursos, reduzir o desperdício e produzir empregos que outros ficarão satisfeitos em conseguir (VESPER apud HISRICH, 2004, p. 29).
O talento empreendedor resulta da necessidade de realização, de direção e
de muita dedicação.
O empreendedor não nasce pronto, ele se forma de acordo com o ambiente,
a necessidade e um conjunto de comportamentos.
[...] qualquer indivíduo que tenha à frente uma decisão a tomar pode aprender a ser um empreendedor e se comportar empreendedorialmente. O empreendimento é um comportamento, e não um traço de personalidade. E suas bases são o conceito e a teoria, e não a intuição (DRUCKER, 2002, p. 34).
O empreendedor deve ter ou precisa desenvolver uma série de
características comportamentais.
Segundo McClelland (1961 apud Olívio et al., 2003, p. 19, grifo do autor) o
empreendedor bem-sucedido deve ter ou necessita desenvolver características que
estão agrupadas em três conjuntos: Realização, Planejamento e Poder. O Conjunto
de Realização é composto pelas características e atitudes empreendedoras: Busca
de Oportunidades e Iniciativa, Persistência, Comprometimento, Exigência de
Qualidade e Eficiência e Correr Riscos Calculados. O Conjunto de Planejamento
é composto pelas características comportamentais: Estabelecimento de Metas,
Busca de Informações e Planejamento e Monitoramento Sistemáticos. O
Conjunto de Poder é composto pelas características comportamentais: Persuasão e
Rede de Contatos e Independência e Autoconfiança.
Já Dornelas (2005, p. 33) evidencia as seguintes características dos
empreendedores de sucesso: são visionários, sabem tomar decisões, são indivíduos
que fazem a diferença, sabem explorar ao máximo as oportunidades, são
determinados e dinâmicos, são dedicados, são otimistas e apaixonados pelo que
fazem, são independentes e constroem o próprio destino, ficam ricos, são lideres e
formadores de equipes, são bem relacionados (networking), são organizados,
planejam, possuem conhecimento, assumem riscos calculados e criam valor para a
sociedade.
35
Vale ressaltar que não é necessário o empreendedor ser dotado de todas as
características apontadas, o empreendedor se faz de acordo com as suas atitudes
perante a vida e está passível de aperfeiçoamento e desenvolvimento
constantemente.
Tais características devem ser equilibradas, aplicadas com bom senso e, se possível, distribuídas também entre os parceiros ou colaboradores do empreendedor, para assim construir um todo harmonioso. Não basta buscar oportunidades se o empreendedor não se aprofundar na tomada de informações. Também não adianta estabelecer metas objetivas se o empreendedor não for perseverante na sua conquista. De nada vale ser independente e autoconfiante se o empreendedor não tiver profundo comprometimento emocional com seu negócio. O segredo está em desenvolver todas essas características no seu conjunto, pois elas constituem a matéria-prima básica do homem de negócios, a essência do espírito empreendedor (CHIAVENATO, 2004, p. 16).
O desenvolvimento das características empreendedoras deve se dar de
forma equilibrada e gradativamente, pois o empreendedor se forma através de suas
ações cotidianas.
Existem alguns mitos sobre os empreendedores que o autor Dornelas (2005,
p. 35) considera interessante destacar. Existem vários, mas três em especial devem
ser analisados com ais atenção:
Mito 1: Empreendedores são natos, nascem para o sucesso Realidade:
− Enquanto a maioria dos empreendedores nasce com um certo nível de inteligência, empreendedores de sucesso acumulam habilidades relevantes , experiências e contatos com o passar dos anos. − A capacidade de ter visão e perseguir oportunidades aprimora-se com o tempo.
Mito 2: Empreendedores são “jogadores” que assumem riscos altíssimos Realidade:
− Tomam riscos calculados − Evitam riscos desnecessários − Compartilham o risco com os outros − Dividem o risco em “partes menores”
Mito 3: Os empreendedores são “lobos solitários” e não conseguem trabalhar em equipe. Realidade:
− São ótimos líderes − Criam times/equipes − Desenvolvem excelente relacionamento no trabalho com coletas, parceiros, clientes, fornecedores e muitos outros.
O empreendedor é um indivíduo voltado para os resultados, possui senso de
urgência, inovação, liderança, visão para o futuro, comunicação e capacidade de
trabalhar com equipes. Ele é orientado por metas e objetivos claros, traçados com
prazos pré-estabelecidos e se diferencia de outras pessoas pela capacidade de
36
identificar oportunidades nas circunstâncias mais improváveis, criar um negócio e
orientar seu desenvolvimento, montar um projeto e ainda colocá-lo em prática.
Por ser visionário por excelência, o empreendedor estabelece correlações
entre informações que possua e, por sua vez, planeja para o futuro. Esta ação
compreende-se a elaboração de cenários. Os cenários são compostos por
indicadores já verificados e situações almejadas para o futuro.
2.6 Cenários
Segundo Oliveira (2005, p. 134): “[...] os cenários são composições
consistentes entre projeções variadas de tendências históricas e as postulações de
eventos específicos”.
Compreende cenário o ambiente onde decorre uma ação. Podem ser
cenário econômico, tecnológico, político-legal, sócio cultural ou demográfico.
O autor Schwartz (2003, p. 15) trata cenário como sendo surpresas
inevitáveis. Salienta que sempre teremos surpresas, conseguiremos lidar com elas e
muitas podem ser previstas.
Os cenários são compostos por atores, informações, ambientes e objetivos
que geram eventos de forma simples ou implícitos.
Para Salim et al. (2005, p. 107): “[...] representam diferentes situações que
podem ocorrer em diversas áreas (econômica, tecnológica etc.) e que podem
acarretar diferentes desempenhos de um empreendimento no horizonte de
planejamento”.
Os cenários representam critérios e medidas para a elaboração das
projeções da empresa a longo prazo.
Os cenários podem ser analisados em suas situações de mais provável, de otimista e de pessimista. Para cada variável identificada e analisada, deve-se estabelecer a capacidade de interpretação, bem como o tempo de reação. Naturalmente, esses aspectos estão relacionados às diferentes técnicas de desenvolvimento de cenários estratégicos [...] (OLIVEIRA, 2005, p. 134).
Os cenários se apresentam de diferentes formas para os diferentes
estrategistas. Para uns uma oportunidade de negócio, para outros de maneira
insuficiente para direcionar, adequadamente, a ação da empresa no futuro.
37
A elaboração de cenários deve ser alicerçada por metas e objetivos
mensuráveis, para isso é necessário conhecer a finalidade de existência do
empreendimento, qual a sua missão e visão para o futuro, compostos do
planejamento estratégico.
2.7 Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico é um processo gerencial, que envolve técnicas e
atitudes administrativas e que permite o estabelecimento de objetivos e metas,
geralmente de longo prazo, mensurando as ameaças e oportunidades, pontos fracos
e pontos fortes da empresa.
[...] o planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providencias a serem tomadas pelo executivo para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado; entretanto, a empresa tem condições e meios de agir sobre as variáveis e fatores de modo que possa exercer alguma influência; o planejamento é, ainda, um processo contínuo, um exercício mental que é executado pela empresa independentemente de vontade específica de seus executivos (OLIVEIRA, 2005, p. 35).
O planejamento estratégico é uma ferramenta de desempenho, desenvolvida
através de um conjunto de mudanças competitivas, análise de cenários e
abordagens comerciais, devido às necessidades de reforçar sua posição no
mercado, satisfazer cliente e atingir os objetivos de longo prazo.
A estratégia refere-se às relações entre a empresa e seu ambiente, e o processo de construção de seu futuro. Associada ao processo de gestão empresarial, a estratégia busca possibilitar a construção do futuro corporativo, estabelecendo metas e planos de longo prazo (BRUNI, 2003, p. 367).
O planejamento estratégico tende a minimizar incertezas envolvidas no
processo de tomada de decisão e, por conseguinte, provocar o aumento da
probabilidade de alcance dos objetivos, desafios e metas estabelecidos.
2.7.1 Visão
A visão é uma percepção do futuro da empresa, saber aonde se quer ir e o
que fazer para chegar ao seu destino.
38
[...] visão é conceituada como os limites que os proprietários e principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Nesse contexto, a visão proporciona o grande delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado pela empresa. A visão representa o que a empresa quer ser (OLIVEIRA, 2005, p. 88, grifo do autor).
A visão proporciona foco para o estabelecimento de metas e objetivos de
uma empresa.
Segundo Thompson (2003, p. 37), a formação de uma visão estratégica bem
concebida e sua expressão na forma de declaração de missão da empresa tem três
aspectos distintos:
− Compreender o negócio em que a empresa realmente está. − Comunicar a visão e missão de modo claro, excitante e inspirador. − Decidir quando o rumo estratégico da empresa e sua missão no negócio devem ser alterados.
Segundo Chiavenato (2004, p. 66): “o termo visão é utilizado para descrever
um sentido claro do futuro e a compreensão das ações necessárias para torná-lo
rapidamente um sucesso. A visão representa o destino que a empresa pretende
transformar em realidade”.
A visão pode ser compreendida como um cenário positivo elaborado pelo
empreendedor para o negócio que o orienta no planejamento de objetivos e metas.
2.7.2 Missão
Segundo Chiavenato (2004, p. 62): “as organizações não são criadas a
esmo. Elas existem por alguma coisa. Todas as organizações têm uma missão a
cumprir. Missão representa a incumbência que se recebe”.
Para Oliveira (2005, p. 126, grifo do autor): “a missão é a razão de ser da
empresa. Nesse ponto procura-se determinar qual o negócio da empresa, por que
ela existe, ou, ainda, em que tipos de atividades a empresa deverá concentrar-se no
futuro”.
A missão se refere ao papel organizacional exercido dentro da sociedade em
que está envolvida e sua razão de ser e de existir.
A missão tem uma vida finita, sujeita a mudança sempre que necessário
para a empresa.
Segundo Thompson (2003, p. 45), uma declaração de missão bem
concebida e bem elaborada em real valor gerencial:
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1. Cristaliza a visão dos próprios executivos seniores sobre o rumo de longo prazo da empresa e sobre os negócios. 2. Reduz o risco de uma gerência sem visão e tomadas de decisão sem orientação. 3. Transmite uma finalidade e identidade organizacionais que motivam os empregados para dar o melhor de si. 4. Fornece uma baliza para os gerentes de níveis inferiores formar missões departamentais, estabelecer objetivos dos departamentos, e refinar estratégias funcionais e departamentais que estejam sincronizadas com o rumo e estratégia da empresa. 5. Ajuda uma organização a se preparar para o futuro.
A missão funciona tem a finalidade de orientação para as atividades da
empresa.
2.7.3 Valores
Segundo Oliveira (2005, p. 89, grifo do autor): “[...] valores representam o
conjunto dos princípios e crenças fundamentais de uma empresa, bem como
fornecem sustentação a todas as suas principais decisões”.
Os valores são as qualidades que norteiam todas as ações da empresa.
Segundo Chiavenato (2004, p. 64): “valor é uma crença básica sobre o que
se pode ou não fazer, sobre o que é ou não importante. Os valores constituem
crenças e atitudes que ajudam a determinar o comportamento individual”.
Os valores da empresa são determinados de forma que funcionem como
orientadores do comportamento das pessoas envolvidas no negócio.
2.7.4 Objetivos
“Objetivo é o alvo ou ponto quantificado, com prazo de realização e
responsável estabelecidos, que se pretende alcançar através de esforço extra”
(OLIVEIRA, 2005, p. 159, grifo do autor).
Objetivo é o alvo ou ponto que se pretende atingir.
Segundo Oliveira (2005, p. 162): “as principais características dos objetivos
e desafios devem ser resumidas na necessidade de serem: hierárquicos,
quantitativos, realistas, consistentes, claros, comunicados, desmembrados,
motivadores, utilitários, decisórios e operacionais”.
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Para que os objetivos sejam considerados ferramentas para o
empreendimento atingir a totalidade de seu potencial, eles devem satisfazer o
critério de serem desafiadores, porém exeqüíveis.
A finalidade do estabelecimento de objetivos é converter a declaração geral da missão do negócio e da direção da empresa em objetivos de desempenho específicos, por meio dos quais o progresso da organização pode ser medido. O estabelecimento de objetivos implica desafio, estabelecimento de objetivos de desempenho que exigem esforço disciplinado. O desafio de tentar eliminar a lacuna entre o desempenho atual e o desejado faz com que a organização fique mais inventiva, demonstre alguma urgência na melhoria do seu desempenho financeiro e de sua posição no negócio, e seja mais objetiva e focalizada em suas ações (THOMPSON, 2003, p. 15).
O autor Thompson (2003) enfatiza que os objetivos têm que ser desafiantes,
ou seja, os desafios têm que ser temporal.
Segundo Chiavenato (2004, p. 69, grifo do autor) os objetivos devem atender
simultaneamente a seis critérios, que são:
1. Ser focalizado em um resultado a atingir e não em uma atividade. 2. Ser consistente, ou seja, precisa estar amarrado coerentemente a outros objetivos e demais metas da organização. 3. Ser específico, isto é, circunscrito e bem definido. 4. Ser mensurável, ou seja, quantitativo e objetivo. 5. Ser relacionado com um determinado período, como dia, semana, mês e numero de anos. 6. Ser alcançável, isto é, os objetivos devem ser perfeitamente possíveis.
Dornelas (2005, p. 160) enfatiza: “Os objetivos são resultados abrangentes
com os quais a empresa assume um compromisso definitivo. Devem ser ousados,
levando a empresa a um esforço acima do normal, buscando a superação”.
Os objetivos devem ser ousados, porém dentro da realidade da empresa.
Devem ser significantes de modo a motivar a equipe da empresa a atingi-los.
2.7.5 Metas
As metas fazem parte dos objetivos. Para alcançar o objetivo maior, é
necessário realizar algumas etapas do processo, as chamadas metas que,
geralmente, são de curto prazo.
Meta é a etapa realizada para o alcance do objetivo ou desafio. São fragmentos dos objetivos e desafios e sua utilização permite melhor distribuição de responsabilidade, como também melhor controle dos resultados concretizados pelos diversos participantes da equipe de trabalho (OLIVEIRA, 2005, p. 325).
41
As metas são desejos claros, específicos, mensuráveis e com prazo
determinado, necessário para alcançar os objetivos.
Segundo Dornelas (2005, p. 160) metas devem ser SMART, ou seja:
eSpecíficas Mensuráveis Atingíveis Relevantes Temporais
As metas são importantes porque indicam direção para o alcance dos
objetivos da empresa. As metas precisam ser realistas, atingíveis, abrangentes,
consistentes e ainda envolver algum grau de incerteza.
2.7.6 Análise SWOT
Segundo Lobato et al (2006, p. 67): “SWOT é a sigla de strenghts,
weaknesses, opportunities and threats (forças, fraquezas, oportunidades, ameaças)”.
A análise SWOT, cuja concepção é conferida a Kenneth Andrews e Roland
Christensen, professores de Harvard, é uma das técnicas mais utilizadas na
administração estratégica, está relacionada à avaliação competitiva de uma
organização no mercado, dos ambientes interno e externo da empresa.
A análise SWOT é uma ferramenta utilizada para organizar informações
obtidas da análise ambiental.
A análise de SWOT envolve os ambientes interno e externo da empresa. Internamente, o modelo trata das forças e das fraquezas em dimensões-chaves como desempenho e recursos financeiros, recursos humanos, instalações e capacidade de produção, participação de mercado, percepções do consumidor sobre a qualidade, preço e disponibilidade do produto, e comunicação organizacional. A avaliação do ambiente externo organiza as informações sobre o mercado (consumidores e concorrentes), as condições econômicas, as tendências sociais, a tecnologia e a regulamentação governamental (FERRELL et al,. 2000, p. 62).
A análise SWOT permite ao planejador sintetizar as informações de natureza
quantitativa e qualitativa com o intuito de contribuir com a elaboração de estratégias
condizentes com os objetivos da empresa.
2.7.6.1 Forças
Segundo Oliveira (2005, p. 90): “são as variáveis internas e controláveis que
propiciam uma condição favorável para a empresa, em relação a seu ambiente”.
42
Os pontos fortes básicos de uma organização – as coisas que ela faz especialmente bem – constituem uma importante consideração estratégica pelos motivos seguintes: (1) habilidades e capacidades que fornecem para aproveitar determinada oportunidade, (2) a vantagem competitiva que podem proporcionar para a empresa no mercado e (3) a potencialidade que têm para se tornarem a pedra angular da estratégia (THOMPSON, 2003, p. 70).
Os pontos fortes caracterizam-se principalmente por serem controláveis e
variáveis internas a empresa.
2.7.6.2 Fraquezas
Segundo Oliveira (2005, p. 90): “são as variáveis internas e controláveis que
provocam uma situação desfavorável para a empresa, em relação a seu ambiente”.
O conhecimento dos pontos fracos da empresa se faz de suma importância
para o melhoramento das falhas que a mesma apresentar, pois o alimento dos
pontos fracos ameaça a sua competitividade no mercado.
2.7.6.3 Oportunidades
Segundo Oliveira (2005, p. 90): “são as variáveis externas e não controláveis
pela empresa, que podem criar condições favoráveis para a empresa, desde que a
mesma tenha condições e/ou interesse de usufruí-las”.
São possibilidades do meio externo favorável às ações da empresa, se
forem aproveitadas oportunamente.
As oportunidades podem ser classificadas de acordo com a atratividade e a probabilidade de sucesso. A probabilidade de sucesso da empresa não depende apenas da força de seu negócio, das exigências básicas para ser bem-sucedida em um mercado-alvo, mas também de suas competências para superar seus concorrentes. A mera competência não constitui uma vantagem competitiva (KOTLER, 1998, p. 87, grifo do autor).
As oportunidades são provindas de forças macroambientais e atores
microambientais e cabe a administração do negócio identificar as tendências de
desenvolvimento importantes para a empresa.
43
2.7.6.4 Ameaças
Segundo Oliveira (2005, p. 90): “são as variáveis externas e não controláveis
pela empresa que podem criar condições desfavoráveis para a mesma”.
São riscos inerentes ao meio externo que oferecem obstáculos as ações da
empresa.
Kotler (1998, p. 87, grifo do autor) classifica as ameaças conforme seu grau
de relevância e probabilidade de ocorrência.
As ameaças são fatores desfavoráveis às ações da empresa, provindas do
ambiente externo, tais como governamentais, econômicos, culturais, demográficos,
tecnológicos e ecológicos. São agentes indiretos que afetam diretamente a empresa,
dependendo do grau de relevância e a probabilidade de ocorrência, determinados
pela empresa de acordo com cada situação em particular.
2.7.6.5 Análise da Matriz SWOT
Segundo Ferrell et al. (2000) a Matriz SWOT pode ser representada através
da figura 1:
Forças
Combinação
Oportunidades
Combinação
Conversão
Fraquezas
Minimizar/Evitar
Conversão
Ameaças
Minimizar/Evitar
Figura 1 - Matriz SWOT. Fonte: Ferrell et al., 2000, p. 71, adaptado de Nigel Piercy. Market-Led Strategic Change. Oxford, UK: Butterworth-Heineman, 1992, p. 260.
44
A figura 1 mostra uma matriz SWOT de quatro células, segundo Ferrell et al.
(2000, p. 71): “os planejadores podem usar para categorizar as informações e
concluir a análise. Nesse ponto, o gerente deve avaliar cada célula da matriz
combinando as forças com as oportunidades e convertendo fraquezas em forças e
ameaças em oportunidades”.
Fica evidenciado que as fraquezas e as ameaças não podem ser
convertidas e sim minimizadas ou evitadas.
A importância de cada elemento analisado em cada célula deve ser
numerada e avaliada para que seja possível a identificação das vantagens
competitivas ao igualar as forças às oportunidades.
Qualquer uma destas análises deverá ser efetuada não apenas numa
perspectiva estática, mas também numa perspectiva dinâmica e permanente.
Ao construir a matriz a variáveis são sobrepostas, facilitando a sua análise e
a procura de sugestões para a tomada de decisões, sendo uma ferramenta
imprescindível na formação de Planos de Negócio e na definição de Estratégias.
O autor Chiavenato (2004) apresenta de forma diferente a Matriz SWOT,
como pode ser verificada no quadro 1:
Quadro 1 - Exemplo de matriz SWOT. Fonte: Chiavenato (2004).
Forças empresariais Fraquezas empresariais
Excelente organização interna da empresa; Atendimento impecável ao cliente; Alta qualidade do produto/serviço; Custos operacionais baixos; Conhecimento do mercado; Conhecimento e experiência do empreendedor; Criatividade e inovação da empresa; Capacidade financeira da empresa; Talentos e competências dos funcionários; Capacidade para oferecer crédito aos clientes; Máquinas, equipamentos e tecnologia adequados.
Pessoal com pouco treinamento e qualificação; Gerenciamento precário; Endividamento exagerado da empresa; Imagem precária no mercado; Falta de fornecedores adequados; Infidelidade dos clientes; Pouco conhecimento do mercado; Falta de experiência do empreendedor; Dificuldade de competir com os concorrentes; Máquinas, equipamentos e tecnologia inadequados; Capital insuficiente.
Oportunidades ambientais Ameaças ambientais
Economia nacional e global em crescimento; Ambiente político e econômico satisfatório; Aumento da renda per capita da população; Desenvolvimento econômico e social; Nova tecnologia revolucionária a ser usada; Aumento das oportunidades de exportação; Facilidades governamentais para novos negócios; Redução dos impostos; Oferta de créditos e financiamentos oficiais; Incentivo do governo à pequena e média empresa; Aumento do poder aquisitivo da população; Necessidade de produtos/serviços pelo mercado.
Aumento da inflação e do desemprego; Dificuldade de obter crédito e financiamento; Juros elevados e câmbio instável; Entrada de novos concorrentes; Mercado consumidor em baixa; Maior importação de produtos estrangeiros; Aumento de impostos sobre as empresas; Aumento de impostos sobre pessoas físicas; Perda do poder aquisitivo dos clientes; Substituição de produtos/serviços por outros; Saturação do mercado; Economia nacional e global em queda.
45
No quadro 1 o autor evidencia os assuntos potenciais a considerar em uma
análise SWOT.
Através da análise SWOT é possível identificar no ambiente interno os
recursos disponíveis ou onde falta de modo que sejam desenvolvidas estratégias
para fortalecer as forças e minimizar as fraquezas. Bem como planejar ações
estratégicas com base nas variáveis encontradas no ambiente externo em forma de
oportunidades e ameaças.
É imprescindível na formação de Planos de Negócio e na definição de
Estratégias.
2.8 Estratégia
Segundo Ansoff e McDonnell (1993, p. 70): “[...] estratégia é um conjunto de
regras de tomada de decisão para orientação do comportamento de uma
organização”.
A estratégia pode ser entendida como um mapa de informações que orienta
o empreendedor na decisão de como a empresa irá operar no mercado.
A estratégia deverá ser, sempre, uma opção inteligente, econômica e viável. E, sempre que possível, original e até ardilosa; dessa forma, constitui-se na melhor arma de que pode dispor uma empresa para otimizar o uso de seus recursos, tornar-se altamente competitiva, superar a concorrência, reduzir seus problemas e otimiza a exploração das possíveis oportunidades (OLIVEIRA, 2005 p. 193).
A estratégia consiste da escolha deliberada de dados que formarão uma
informação intrínseca a uma situação.
As estratégias representam a forma como os objetivos são colocados em prática. Ainda são linhas abrangentes dentro do planejamento. Elas são formalizadas a partir do conhecimento de todas as variantes que envolvem a situação, o desejo de realização dos objetivos (SANTOS, 2001, p. 60).
As estratégias são formadas por um conjunto de variáveis abrangentes ao
planejamento estratégico determinantes para o processo decisório.
Ansoff e McDonnell (1993, p. 71, grifo dos autores) destacam quatro tipos
distintos de regras:
1. Padrões pelos quais o desempenho presente e futuro da empresa é medido. Em termos qualitativos, esses padrões são chamados de objetivos, e em seu aspecto quantitativo são chamados de metas.
46
2. Regras para desenvolvimento da relação da empresa com seu ambiente externo: que produtos e tecnologias a empresa desenvolverá, onde e para quem os produtos serão vendidos, como a empresa conquistará alguma vantagem sobre os concorrentes. Este conjunto de regras é chamado de estratégia de produto e mercado, ou estratégia empresarial. 3. Regras para o estabelecimento das relações e dos processos internos na organização, isto é freqüentemente chamado de conceito organizacional. 4. As regras pelas quais a empresa conduzirá suas atividades do dia-a-dia, chamadas de políticas operacionais.
A estratégia é definida de acordo com os objetivos da empresa, com as
metas estabelecidas, estratégia empresarial, conceito organizacional e políticas
operacionais. São aspectos relevantes para a orientação do comportamento
organizacional.
O conjunto de estratégias de um empreendimento deve ser sintonizado e
planejado deliberadamente de acordo com as projeções do negócio. O plano de
ação compreende o detalhamento de ações propostas, bem como responsáveis e
prazos de execução.
2.9 Plano de Ação
O plano de ação é um composto de tarefas detalhado de todas as ações
necessárias para alcançar um resultado almejado no planejamento.
Um plano de ação é, em escala menor, um planejamento estratégico, que trata dos objetivos de uma forma mais íntima, pormenorizada. O plano de ação está para um departamento, divisão ou equipe de projeto, assim como o planejamento estratégico está para a organização como um todo. O conjunto de planos de ação é que forma a finalização de um planejamento estratégico. No plano de ação é que todas as idéias para a solução dos problemas florescem. É um leque que tem como ponto de origem as estratégias (SANTOS, 2001, p. 61).
No plano de ação devem ser estabelecidas as tarefas mais importantes de
forma cronológica, bem como conter quem a situação, a ação, quem é o responsável
pela execução, o prazo para conclusão e o status da tarefa.
É aplicável todo tipo de atividade que exija um planejamento prévio. Para o
plano de negócio, é uma maneira de organizar o levantamento e coleta dados a fim
de melhor explorar as informações para composição dos planos e preparação de
estratégias mercadológicas.
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2.10 Estratégia de Marketing
Estratégia de Marketing é um plano adequado a atingir objetivos do
marketing.
Segundo Ferrell et al. (2000, p. 24): “A estratégia de marketing de uma
organização é preparada para dar uma integração total dos esforços que focam o
cumprimento dos objetivos de marketing”.
A finalidade da estratégia de marketing é colocar o empreendimento numa
posição de cumprir eficaz e eficientemente a sua missão.
Embora a estratégia de marketing envolva a seleção de um mercado-alvo e o desenvolvimento de um composto de marketing, essas decisões não são tomadas no vácuo. A estratégia de marketing deve: (1) ajustar-se às necessidades e aos propósitos do mercado-alvo selecionado, (2) ser realista em relação aos recursos disponíveis e ao ambiente da organização e (3) ser consistente com a missão, metas e objetivos. No contexto do planejamento estratégico de mercado total, a estratégia de marketing deve ser avaliada para determinar seu efeito sobre as vendas, os custos, a imagem e a rentabilidade da organização (FERRELL et al., 2000, p. 24).
A estratégia de marketing abrange a seleção de um mercado-alvo e a
tomada de decisões em relação aos elementos cruciais do composto de marketing:
produto, preço, promoção e praça.
2.10.1 Análise de Mercado
A análise de mercado consiste de uma avaliação de onde a empresa está
inserida, as tendências do setor, os consumidores, os concorrentes, os
fornecedores, as ameaças e oportunidades que o ambiente pode proporcionar ao
empreendimento.
“Um mercado consiste de todos os consumidores potenciais que
compartilham de uma necessidade ou desejo específico, dispostos e habilitados
para fazer uma troca que satisfaça essa necessidade ou desejo” (KOTLER,1998, p.
31)
Para avaliar o mercado uma empresa precisa conhecer seus pontos fortes e
fracos para então definir as oportunidades e ameaças a que está sujeita.
A análise de mercado é considerado por muitos uma das mais importantes seções do plano de negócios, e também a mais difícil de se fazer, pois todas as estratégia de negócio depende de como a empresa abordará seu mercado consumidor, sempre procurando se diferenciar da concorrência,
48
agregando maior valor aos seus produtos/serviços, com o intuito de conquistar seus clientes continuamente (SALIM et al., 2005, p. 142).
Para conhecer como o mercado se apresenta para a empresa deve-se
analisar as oportunidades e riscos que o mesmo oferece. Portanto, Salim et al.
(2005, p. 142, grifo do autor) enfatizam que a empresa deve:
1. Identificar as tendências ambientais ao redor do negócio (oportunidades e ameaças), de ordem demográfica, econômica, tecnológica, política, legal, social e cultural. 2. Descrever o setor onde seu negócio está inserido: qual é o tipo de negócio, tamanho do mercado atual e futuro (projetado), quais são os segmentos de mercado existentes, qual o seu segmento específico e quais as tendências desse segmento, qual o perfil dos consumidores. 3. Analisar os principais competidores: descrição de seus produtos/serviços, posicionamento no mercado, suas forças e fraquezas, práticas de marketing utilizadas (política de preços, canais de distribuição, promoção), fatia de mercado que domina e participação de mercado (market share). 4. Efetuar comparação com os competidores: mostrar quais os seus diferenciais em relação aos principais competidores (aqueles com os quais sua empresa compete diretamente, de forma mais acirrada).
Para realizar uma análise de mercado é necessário ter definido o mercado-
alvo, o segmento de mercado, então verificar o tamanho do mercado no qual está
inserido ou se pretende inserir. É necessário também avaliar a estrutura do negócio,
as oportunidades, as ameaças e a demanda do mercado.
A análise de mercado é uma ferramenta de suma importância, não somente
para empreendimentos novos, mas também para empreendimentos já inseridos no
mercado, uma vez que podem verificar inúmeros fatores, que podem ser
determinantes para o negócio, através dos dados coletados com o estudo.
2.10.2 Análise dos Concorrentes
“Concorrente é aquele que vende bens ou serviços similares aos da sua
empresa. Também é aquele que por quaisquer motivos ‘tira’ o cliente de seu
estabelecimento”. (OLIVIO et al., 2003, p. 63).
Para efetuar uma análise dos concorrentes é necessário observar
características, tais como: preço, acabamento, durabilidade, funcionalidade,
embalagem, cor e tamanho.
[...] essa análise pressupõe otimizado sistema de informações estratégicas a respeito da atuação passada e presente dos principais concorrentes. Com base na análise, projeções e simulações desses dados e informações, é possível o delineamento inicial da atuação futura desses concorrentes (OLIVEIRA, 2005, p. 115).
49
A análise da concorrência permite a empresa desenvolver processos que
possam proporcionar vantagens competitivas no seu segmento.
A vantagem competitiva identifica os produtos ou serviços e os mercados para os quais a empresa tem diferencial de atuação. Corresponde àquele algo mais que faz os clientes comprarem os produtos e serviços de determinada empresa em detrimento a outras (OLIVEIRA, 2005, p. 115).
A importância de analisar a concorrência é verificar quais as suas
estratégias para o seu mercado-alvo, quais são os diferenciais que estão
apresentando que o fazem competitivos. A principal análise deve ser realizada com
os concorrentes diretos.
Os concorrentes mais diretos de uma empresa são aqueles que perseguem os mesmos mercados-alvo e adotam estratégias semelhantes. Grupo estratégico é o conjunto de empresas que segue a mesma estratégia em determinado mercado-alvo. Qualquer empresa precisa identificar o grupo estratégico em que está concorrendo (KOTLER, 1998, p. 212).
Os concorrentes diretos se diferem dos demais por adotarem estratégias
semelhantes e ter o mesmo mercado-alvo, conforme cita Kotler (1998).
É de extrema importância a empresa analisar o seu mercado concorrente
para determinar em qual grupo estratégico está inserida para então desenvolver as
suas próprias estratégias de atuação no mercado.
Kotler (1998, p. 215) enfatiza ainda que as empresas devam monitorar três
variáveis quando analisarem seus concorrentes: participação de mercado,
participação na lembrança de marca e participação de preferência.
Analisar o concorrente se faz importante, pois é imprescindível para um
planejamento de expansão de mercado ou mesmo de implantação de um negócio
conhecer quem são os concorrentes, quantos são, onde estão posicionados, qual o
perfil, sua participação no mercado, a sua estrutura de pessoal e financeira.
2.10.3 Análise dos Fornecedores
A análise dos fornecedores é uma tarefa importante no sentido de verificar
as qualificações dos mesmos no mercado, a sua reputação e as suas formas de
negociação.
Fornecedor é aquele capacitado em atender necessidades de máquinas, de equipamentos, de veículos, de matérias-primas, de embalagens, de mercadorias para revenda, de materiais de escritório, de medicamentos, de combustíveis, de serviços e de outros. (OLIVIO et al., 2003, p. 65).
50
Os fornecedores assim como os concorrentes merecem uma atenção
especial, pois são partes integrantes do mercado e para a manutenção de bons
negócios é necessário o conhecimento da reputação do fornecedor, do cumprimento
do prazo de entrega, do respeito aos padrões éticos, da flexibilidade, da experiência,
do conhecimento técnico e da capacidade de atendimento.
A tarefa do fornecedor é manter seu nome nas principais listas e anuários comerciais, desenvolver forte programa de propaganda e promoção de vendas e uma boa reputação no mercado. Os fornecedores que não possuírem a capacidade de produção exigida ou sofrerem baixa reputação no mercado serão rejeitados. Aqueles que se qualificarem podem ser visitados para que suas instalações de produção sejam averiguadas e seu pessoal testado. Após avaliar todas as empresas, o comprador estará com uma pequena lista de fornecedores qualificados (KOTLER, 1998, p. 198).
É necessário analisar se o fornecedor está em evidência, pois fornecedores
que em evidência apresentam representatividade no mercado, boas referências e
um mercado consistente.
Grandes fornecedores com boa reputação e demanda crescente elo seu produto são mais difíceis de fazer concessões que outros fornecedores que estão lutando para ampliar sua base de clientes ou para utilizar totalmente sua capacidade de produção (THOMPSON, 2003, p. 100).
O fornecedor ganhador de pedidos é geralmente preferido pelas empresas,
pois já tem nome no mercado e uma reputação a zelar. Conseguinte, suas
negociações são firmes e satisfatórias.
2.10.4 Análise dos Consumidores
A análise dos consumidores é de suma importância para qualquer
empreendimento, seja ele já implantado ou mesmo em fase de planejamento.
O estudo do consumidor, o tamanho do mercado, a sua segmentação, os
costumes e hábitos são imprescindíveis para o conhecimento do mercado-alvo que
se pretende atingir.
Segundo o SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas) para identificar o mercado consumidor devemos levar em consideração:
− Fatores demográficos (classes sociais, sexo, idade, renda, educação);
− Fatores geográficos (regiões, cidades);
− Fatores psicográficos (estilos de vida) e;
− Fatores comportamentais (ocasiões de compra, benefícios procurados).
51
Os fatores demográficos são facilmente verificados, através de uma
pesquisa de mercado levantam-se todos estes dados, bem como os fatores
geográficos. Os fatores psicográficos dependem de questionamentos mais
elaborados, ou até mesmo contato com o consumidor. Quanto aos fatores
comportamentais, alguns aspectos também são facilmente verificados na pesquisa
de mercado, porém os benefícios procurados vão além, pois a compra envolve
sentimentos.
Segundo Ferrell et al. (2000, p. 51) um método que pode ser utilizado para a
realização da análise do consumidor é o modelo 5-W: Who (quem), What (o que),
Where (onde), When (quando) e Why (por que), apresentado através do quadro 2:
1. Quem são nossos consumidores atuais e potenciais? a. Quais as características demográficas, geográficas e psicográficas de nossos consumidores? b. Quem realmente compra nossos produtos? c. Esses compradores diferem dos usuários de nossos produtos? d. Quem são os principais influenciadores da decisão de compra? e. Quem é financeiramente responsável pela compra?
2. O que os consumidores fazem com nossos produtos? a. Em que quantidades e combinações nossos produtos são comprados? b. Como os grandes usuários de nossos produtos diferem dos pequenos usuários? c. Há o uso de produtos de complementares durante o consumo de nossos produtos? d. O que nossos consumidores fazem com nossos produtos após o consumo? e. Os consumidores estão reciclando nossos produtos ou embalagens?
3. Onde os consumidores compram nossos produtos? a. De que tipo de intermediários nossos produtos são comprados? b. O comércio eletrônico tem efeito sobre a compra de nossos produtos? c. Nossos consumidores estão aumentando as compras em varejos sem loja, como por catálogos, redes de compra direta ou Internet?
4. Quando os consumidores compram nossos produtos?
a. A compra e o consumo de nossos produtos são sazonais? b. Em que extensão os eventos promocionais afetam a compra e o consumo de nossos produtos? c. A compra e o consumo de nossos produtos variam, baseados em mudanças na vizinhança física/social, nas percepções de tempo ou na tarefa de compra?
5. Porque (e como) os consumidores selecionam nossos produtos? a. Quais as características básicas fornecidas por nossos produtos e pelos produtos dos concorrentes? b. Quais as necessidades dos consumidores que são atendidas pelos benefícios proporcionados por nossos produtos e pelos produtos dos concorrentes? c. Quão bem nossos produtos e os produtos dos concorrentes atendem ao conjunto de necessidades dos consumidores? d. Como as necessidades de nossos consumidores deverão mudar no futuro? e. Que métodos de pagamento nossos consumidores usam quando fazem uma compra? f. Nossos consumidores estão propensos a desenvolver relacionamentos a longo prazo com nossa empresa e com as empresas concorrentes ou eles preocupam-se apenas com as vantagens oferecidas (principalmente baseadas em preço)?
6. Porque os consumidores potenciais não compram nossos produtos?
a. Quais as necessidades básicas dos não-consumidores que não estão sendo atendidas por nossos produtos? b. Quais as características, benefícios ou vantagens dos produtos concorrentes que levam os não-consumidores de nossos produtos a escolhê-los? c. Há problemas relacionados à distribuição, promoção e preço que levam os consumidores a não comprarem nossos produtos? d. Qual o potencial de transformar os não-consumidores em consumidores de nossos produtos?
Quadro 2 - Modelo 5-W expandido para a análise do consumidor. Fonte: Ferrell et al., 2000, p. 52, adaptado de LEHMANN, Donald R., WINER, Russell S. Analysis for market planning. Plano, TX: Business Publications, 1988. P. 89-96.
52
A primeira pergunta apontada tem o propósito de definir os mercados-alvos
da empresa. Esta tanto faz para a empresa em planejamento como para a já atuante
no mercado. As demais perguntas são direcionadas aos produtos já
comercializados, elementares para o planejamento de estratégias que podem criar e
manter uma vantagem sustentável sobre os concorrentes.
Para consolidar o planejamento de um empreendimento é preciso, através
da análise dos consumidores, analisar o público-alvo, o número de potenciais
clientes, o perfil consumidor o comportamento e a periodicidade de compra.
Outro ponto a ser estrategicamente analisado é o plano organizacional, pois
o planejamento de um empreendimento envolve uma série de variáveis, porém é
principalmente feito por pessoas e para pessoas, e dependerá destas para a
realização do negócio. A administração de um empreendimento depende de um
conjunto de pessoas com objetivos e emoções semelhantes.
2.11 Gestão de Pessoas
As pessoas constituem o principal ativo das organizações.
A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos, como cultura que existe em cada organização, da estrutura organizacional adotada, das características do contexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos e de uma infinidade de outras variáveis importantes (CHIAVENATO, 2004, p. 7).
Na Era da Informação o conhecimento é o minério de ferro para a Revolução
Industrial, as pessoas detentoras do conhecimento são parte integrante do capital
intelectual da organização.
Para Vergara (2005, p. 19): “Na sociedade da informação, revela-se a
complexidade, acirra-se a competitividade, fazem-se parcerias, formam-se blocos
econômicos, fortalecem-se regionalismos, emergem postulações tribais. Desnudam-
se os paradoxos”.
A informação é um dos grandes desafios do mundo contemporâneo, aliada
ao processo de globalização, a informação está em todos os lugares, basta somente
oferecer a informação certa, no momento certo e a pessoa que precisa.
Para mobilizar e utilizar plenamente as pessoas em suas atividades, as organizações estão mudando os seus conceitos e alterando as suas
53
práticas gerencias. Em vez de investirem diretamente nos produtos e serviços, elas estão investindo nas pessoas que entendem deles e que sabem como criá-los, desenvolvê-los, produzi-los e melhorá-los (CHIAVENATO, 2004, p. 4).
O capital humano tornou-se imprescindível para o alcance do sucesso pelas
organizações. Sem pessoas eficazes é impossível uma organização alcançar os
seus objetivos.
A moderna Gestão de Pessoas consiste de várias atividades integradas, como descrição e análise de cargos, planejamento de RH, recrutamento, seleção, orientação e movimentação das pessoas, avaliação do desempenho, remuneração, treinamento e desenvolvimento, relações sindicais, segurança, saúde e bem-estar etc (CHIAVENATO, 2004, p. 13).
Os processos citados acima compreendem um conjunto de atividades
estruturadas, relacionadas entre si, reciprocamente. São desenhados de acordo com
as políticas organizacionais internas e externas e deve ser trabalhado com equilíbrio.
2.11.1 Motivação
“A motivação pode ser descrita como o processo de estimular um indivíduo
para empreender ação que conduza à satisfação de uma necessidade ou à
realização de uma meta desejada” (MONTANA; CHARNOV, 2005, p. 227).
A motivação no ambiente empresarial pode se dar de diversas formas,
através de treinamento, remuneração, recompensas, participação nos lucros da
empresa, entre outros.
Ela é intrínseca de cada indivíduo, de cada empresa, de cada ambiente.
A motivação é fortemente influenciada por questões de remuneração.
Wood Júnior e Picarelli Filho (2004, p. 120) salientam: “A questão da
motivação é importante para o sistema de Remuneração Estratégica pelo vínculo
entre motivação, desempenho e recompensa. É claro que muitos outros fatores,
além da remuneração, também afetam a motivação”.
A motivação é uma força propulsora que move o indivíduo para o alcance de
uma meta, por sua vez, depende de variáveis externas para o alcance total da
mesma.
David McClelland desenvolveu a Teoria dos Motivos Humanos e considera
três fatores de motivações: a necessidade de realização, a necessidade de poder e
a necessidade de afiliação.
54
De acordo com McClelland apud Montana e Charnov (2005, p. 237): “as
pessoas que demonstram forte necessidade de realização reagem particularmente
bem a ambientes de trabalho nos quais possam atingir o sucesso por meio de seus
próprios esforços. Os empreendedores, por exemplo, procuram esse tipo de
ambiente”.
A teoria da motivação pela realização é uma teoria da atividade
empreendedora.
O papel da motivação pelo poder no sucesso gerencial é embasado por estudos realizados pela AT&T que acompanham os índices de promoção de gerentes com padrões diferentes de motivação. A pesquisa sobre a motivação para gerenciar (isto é, descobriu-se que gerentes com altos níveis de motivação pelo poder constantemente têm melhor desempenho no trabalho, progridem mais rapidamente e avançam mais na hierarquia gerencial) também conforma as idéias de McClelland. Por outro lado, McClelland considera a motivação pela afiliação como um fator negativo no desempenho gerencial, PIS ela tende a deixar o gerente subjetivamente preocupado demais com os indivíduos, interferindo assim na objetividade e racionalidade (MONTANA; CHARNOV, 2005, p. 237).
As pessoas com necessidade de realização e de poder levam ao aumento
do desempenho e suas necessidades intrínsecas serão suficientes para motivá-las.
2.11.2 Remuneração Estratégica
O mundo passou por muitas mudanças desde o advento da globalização. Os
fatores determinísticos da remuneração mudaram com a modernização da gestão
empresarial.
Em uma época em que a globalização, a competição, o forte impacto da tecnologia e as céleres mudanças se tornaram os maiores desafios externos, a vantagem competitiva das empresas está na maneira de utilizar o conhecimento das pessoas, colocando-o em ação de modo rápido e eficaz, na busca de soluções satisfatórias e de novos produtos e serviços inovadores (RIBEIRO, 2005, p. 1).
As forças competitivas do mercado despertaram nos ativos humanos
necessidades mais relevantes do que simplesmente agir para atender as
necessidades primárias.
Segundo Chiavenato (2004, p. 288): “a remuneração fixa foi um produto do
início do Século XX para compensar o trabalho rotineiro e repetitivo dos funcionários
em uma época de estabilidade e de permanência. Era uma época em que tudo se
repetia infindavelmente”.
55
Porém, diante de tantas mudanças as empresas tendem a se adequar para
manter-se no mercado e ter uma equipe que reze pela melhoria contínua de suas
atividades.
A Remuneração Estratégica é uma ponte entre os indivíduos e a nova realidade das organizações. Essa ponte ocorre de duas maneiras: primeiro, no sentido de considerar todo o contexto organizacional, ou seja, de levar em conta as grandes categorias que dão forma e conteúdo à empresa: a estratégia, a estrutura e o estilo gerencial. Além disso, a concepção de um sistema de Remuneração Estratégica parte não somente do que a empresa é hoje, mas também considera o que deseja ser amanhã (sua visão de futuro); segundo, à medida que os indivíduos passam a ser remunerados de acordo com o conjunto de fatores que afeta sua contribuição para o sucesso do negócio: suas características pessoais, as características do cargo e o vínculo com a organização. Além das atividades e responsabilidades, o projeto de um sistema de Remuneração Estratégica também considera: conhecimentos, habilidades, atitudes, competências, desempenho e resultados (WOOD JUNIOR; PICARELLI FILHO, 2004, p. 37).
Cada indivíduo apresenta características próprias, que constitui um conjunto
de fatores que influenciam no seu comportamento e no seu desempenho para o
desenvolvimento do negócio, portanto, a remuneração deve ser de acordo com o
comprometimento de cada indivíduo.
A Remuneração Estratégica é também um catalisador para a convergência de energias na organização. À medida que o sistema de remuneração é alinhado ao contexto e à estratégia da empresa, constitui fator de harmonização de interesses, ajudando a gerar consensos e atuando como alavanca de resultados (WOOD JUNIOR; PICARELLI FILHO, 2004, p. 38).
A Remuneração Estratégica é formada por um conjunto de combinações,
deliberadamente analisada, com o intuito de aproximar os funcionários da empresa.
Segundo Wood Júnior e Picarelli Filho (2004, p.38) as formas de
remuneração básicas se mantém as mesmas, no entanto, podendo ser classificadas
em oito grandes grupos: remuneração funcional, salário indireto, remuneração por
habilidades, remuneração por competências, previdência complementar,
remuneração variável, participação acionária e alternativas criativas.
A Remuneração Estratégica torna-se imperativa para as empresas, pois o
reconhecimento do capital intelectual pela diferença e pela variedade a torna
competitiva e assediada no mercado.
Para a conclusão de um plano de negócio é imprescindível a organização de
todos os dados obtidos durante a coleta de informações, o desenho das estratégias
para o planejamento estratégico, plano de marketing e plano organizacional. Porém,
somente responderá a viabilidade econômico-financeira do negócio o plano
56
financeiro, pois o conjunto de informações obtidas através das pesquisas é versado
em tabelas que refletem os indicadores para a análise financeira.
2.12 Análise Financeira
A função da análise financeira é apoiar o processo de tomada de decisão. É
através dessas análises que se fazem as projeções de aplicação, captação de
recursos e investimentos.
A análise financeira organiza as informações contábeis e agrega outras informações relevantes para auxiliar seus usuários na avaliação, tomada de decisões e na orientação de suas ações, visando suprir cada usuário com o conjunto de informações que melhor atenda às suas necessidades (SILVA, 2004, p. 47).
A análise financeira é uma ferramenta que permite ao usuário uma avaliação
abrangente e detalhada dos resultados alcançados e possibilita o alcance das
informações cabíveis para a tomada de decisões.
“[...] análise financeira de uma empresa consiste num exame minucioso dos
dados financeiros disponíveis sobre a empresa, bem como das condições
endógenas e exógenas, que afetam financeiramente a empresa” (SILVA, 2001, p.
21).
Segundo Padoveze (2005, p. 215): “Trata-se de um processo de meditação
sobre os demonstrativos contábeis, objetivando uma avaliação da situação da
empresa em seus aspectos operacionais, econômicos, patrimoniais e financeiros”.
A análise financeira compreende uma avaliação dos aspectos financeiros da
empresa como um todo, com o objetivo de conhecer a sua situação organizacional,
seus pontos fortes e fracos.
A avaliação da empresa tem por finalidade analisar seu resultado e seu desempenho, detectando os pontos fortes e fracos dos seus processos operacional e financeiro, com o objetivo de propor alternativas de curso futuro a serem tomadas e seguidas pelos gestores (PADOVEZE, 2005, p. 215).
A análise financeira refere-se à avaliação da viabilidade, estabilidade e
lucratividade de um negócio ou de um projeto.
57
2.12.1 Ponto de Equilíbrio
Para Salim et al. (2005, p. 108): “O BREAK-EVEN POINT (ponto de
equilíbrio) representa o nível de vendas no qual a receia iguala a soma dos cistos
fixos mais os custos variáveis, ou seja, no qual o lucro é zero”.
Ponto de equilíbrio é o valor ou a quantidade que a empresa precisa vender
para garantir o custo das mercadorias vendidas, as despesas variáveis e as
despesas fixas, a empresa não terá lucro nem prejuízo.
Evidencia, em termos quantitativos, qual é o volume que a empresa precisa produzir ou vender, para que consiga pagar todos os custos e despesas fixas, além dos custos e despesas variáveis que ela tem necessariamente que incorrer para fabricar/vender o produto. No ponto de equilíbrio, não há lucro ou prejuízo. A partir de volumes adicionais de produção ou venda, a empresa passa a ter lucros (PADOVEZE, 2004, p. 368).
O conhecimento do ponto de equilíbrio da empresa se faz importante para
determinar qual o grau mínimo de produtividade necessário para alcançá-lo e
superá-lo.
“A informação do ponto de equilíbrio da empresa, tanto do total global como
por produto individual, é importante porque identifica o nível mínimo de atividade em
que a empresa ou cada divisão deve operar” (PADOVEZE, 2004, p. 369).
2.12.2 Fluxo de Caixa
“O fluxo de caixa é o instrumento que relaciona o futuro conjunto de
ingressos e de desembolsos de recursos financeiros pela empresa em determinado
período” (ZDANOWICZ, 2004, p. 23).
O fluxo de caixa objetiva a projeção das entradas e das saídas de recursos
financeiros diariamente, com o desígnio prognosticar a necessidade de captar
recursos ou aplicar excedentes.
O FLUXO DE CAIXA representa a evolução das entradas e saídas de recursos financeiros da empresa ao longo do tempo, de forma a visualizar, a cada momento, a disponibilidade líquida do caixa e verificar se os desembolsos futuros poderão ser efetuados nas datas previstas (SALIM et al., 2005, p. 110).
Santos (2001, p. 57) salienta: “o fluxo de caixa é um instrumento de
planejamento financeiro que tem por objetivo fornecer estimativas da situação de
caixa da empresa em determinado período de tempo à frente”.
58
É a ferramenta mais importante para o administrador financeiro, pois através
do fluxo de caixa pode planejar a captação ou aplicação de recursos, bem como
averiguar os índices de liquidez e rentabilidade propostos nas metas da empresa.
2.12.3 Taxa Interna de Retorno (TIR)
“Também chamada Internal Rate of Return (IRR), representa a taxa de
desconto que iguala, em um único momento, os fluxos de entrada com os de saída
de caixa – na verdade produz um VLP igual a zero” (SALIM et al., 2005, P. 297,
grifo do autor).
A TIR é utilizada para avaliar investimentos alternativos. A alternativa de
investimento com a TIR mais elevada é normalmente mais atraente.
A Taxa Interna de Retorno (TIR) é uma das técnicas mais usadas para avaliação das alternativas de investimentos. Ela iguala o valor presente líquido (VPL) ao investimento inicial referente a um projeto. Em outras palavras, é a taxa de retorno que, se utiliza para o cálculo do VPL, atribuirá a este um valor exatamente igual ao valor do investimento inicial feito pelo empresário (DOLABELA, 2006, p. 227).
Se a TIR for maior que a taxa de retorno se aceita o projeto.
Do ponto de vista financeiro, a Taxa Interna de Retorno (TIR) de um investimento é o percentual de retorno obtido sobre o saldo do capital investido e ainda não recuperado. Matematicamente, a taxa interna de retorno é a taxa de juros que iguala o valor presente das entradas de caixa ao valor presente das saídas de caixa (SANTOS, 2001, p. 154).
Segundo Bordeaux-Rêgo et al. (2006, p. 54): “A taxa interna de retorno (TIR)
é a maior concorrente do VPL e possui grande apelo, pois tenta sintetizar todos os
méritos do projeto em um único número. A taxa interna de retorno torna o VPL nulo”.
Bordeaux-Rêgo et al. (2006, p. 60) apresentam as vantagens e as
desvantagens da TIR:
Vantagens: − O resultado é uma taxa de juros, que pode facilmente ser comparada com o custo de capital; − Muitos executivos financeiros preferem decidir com base em uma taxa de juros e a TIR os atende plenamente.
Desvantagens: − Necessidade de uma calculadora financeira ou planilha eletrônica para se obter a TIR; − Problemas com fluxos de caixa com mais de uma mudança de sinais – pode gerar múltiplas taxas, inviabilizando seu cálculo; − Problemas com reinvestimento dos fluxos intermediários abaixo da TIR; − Problemas com projetos mutuamente excludentes com diferenças de escala.
59
A TIR é uma ferramenta de fácil entendimento e utilizada por executivos na
tomada de decisão de investimentos.
2.12.4 Análise da Rentabilidade
Segundo Padoveze (2004, p. 224): “essa análise conjuga os aspectos de
produtividade do investimento, da lucratividade das vendas e da estrutura de
capitais. Evidencia os três componentes básicos de alavancagem da rentabilidade
do capital próprio”.
Na análise da rentabilidade consideram-se os fluxos de entrada e de saída
de caixa.
“A análise de rentabilidade objetiva mensurar o retorno do capital investido e
identificar os fatores que conduziram a essa rentabilidade” (PADOVEZE, 2005, p.
64).
A análise de rentabilidade é a avaliação do retorno do investimento, também
uma forma de identificar o impacto sofrido pela empresa devido à obtenção de
capital de terceiros.
2.12.5 Margem de Contribuição
Margem de Contribuição representa o lucro variável. Esse lucro é verificado
após a empresa atingir o ponto de equilíbrio.
Margem de contribuição é margem bruta obtida pela venda de um produto que excede seus custos unitários. Em outras palavras, a margem de contribuição é o mesmo que o lucro variável unitário, ou seja, preço de venda unitário do produto deduzido dos custos e despesas variáveis necessários para produzir ou vender o produto (PADOVEZE, 2004, p. 369).
Consiste na diferença entre o preço de venda unitário do produto e os custos
e despesas variáveis por unidade de produto.
Representa o lucro variável. É a diferença entre o preço de venda unitário do produto ou serviço e os custos e despesas variáveis por unidade de produto ou serviço. Significa que em cada unidade vendida a empresa lucrará determinado valor. Multiplicado pelo total vendido, teremos a margem de contribuição total do produto para a empresa (PADOVEZE, 2005, p. 139).
60
A margem de contribuição é um instrumento utilizado pelas empresas para
as tomadas de decisões, onde as despesas e custos são separados em fixos e
variáveis para a obtenção da margem de contribuição.
2.12.6 Custos e Despesas
Os custos e despesas de um empreendimento passam a se caracterizar
somente quando do início das operações.
Quando se está implantando um projeto de expansão ou uma empresa, os gastos ou dispêndios incidentes da fase pré-operacional (antes do início do funcionamento dos ativos) devem ser caracterizados como Investimentos (imobilizados ou de capital de giro). A partir do início das operações, os gastos se caracterizam como Custos ou Despesas ocorrentes sistematicamente (RODRIGUES, 2003, p. 27).
Compreende-se custos os gastos relacionados diretamente a linha de
produção e despesas os demais gastos administrativos, de vendas e
financiamentos.
São considerados como custo os dispêndios efetuados para possibilitar a produção ou operação, como matéria-prima, embalagens, máquinas e pessoal da linha de produção. Os dispêndios referentes à administração, vendas e financiamentos são considerados como despesas (SANTOS, 2001, p. 163).
Podem ser fixos, não dependem do volume de produção ou variáveis, que
dependem do volume de produção ou venda.
2.12.7 Índices de Liquidez
A análise da liquidez de uma empresa é realizada através do cálculo e
interpretação dos índices de liquidez.
Os índices de liquidez visam fornecer um indicador da capacidade da empresa de pagar suas dívidas, a partir da comparação entre os direitos realizáveis e as exigibilidades. No geral, a liquidez decorre da capacidade de a empresa ser lucrativa, da administração de seu ciclo financeiro e de suas decisões estratégicas de investimento e financiamento (SILVA, 2004, p. 308).
A verificação da capacidade de solvência admite a empresa o conhecimento
de sua situação financeira, informação importante para a tomada de decisões
estratégicas de investimento ou financiamento.
61
Esses índices permitem prever a capacidade financeira da empresa para liquidar seus compromissos financeiros no vencimento, fornecendo uma indicação de sua capacidade de manter seu capital de giro no volume necessário à realização de suas operações (SANTOS, 2001, p. 23).
Os indicadores de liquidez evidenciam a empresa a sua situação financeira
diante dos compromissos financeiros. Os índices de liquidez normalmente
empregados são: Liquidez Geral, Liquidez Corrente, Liquidez Seca e Liquidez
Imediata.
Segundo Silva (2004, p. 308): “O Índice de Liquidez Geral (Currend and long
term assets to liabilities) indica quanto a empresa possui em dinheiro, bens e direitos
realizáveis a curto prazo e longo prazo, para fazer face ás suas dívidas totais”.
O índice de liquidez geral subentende que se a empresa necessitasse parar
as suas atividades teria condições de pagar as suas dívidas sem envolver o ativo
permanente.
O índice de liquidez corrente indica a capacidade da empresa para liquidar seus compromissos financeiros de curto prazo. Com ele estabelece a relação entre ativo circulante e passivo circulante, quanto maior for o índice, melhor será a situação financeira da empresa (SANTOS, 2001, p. 23).
O índice de liquidez corrente reflete a capacidade de pagamento dos
compromissos da empresa no curto prazo.
Quanto ao índice de liquidez seca, segundo Silva (2004, p. 311): “[...] indica
quanto a empresa possui em disponibilidades (dinheiro, depósitos bancários a vista
e aplicações financeiras de liquidez imediata), aplicações financeiras a curto prazo e
duplicatas a receber, para fazer face a seu passivo circulante”.
Tem por finalidade apresentar a capacidade de a empresa pagar as suas
dividas sem levar em conta os estoques, pois são elementos menos líquidos.
O índice de liquidez imediata considera apenas os ativos financeiros
disponíveis para o pagamento das dividas no curto prazo.
É o indicador mais claro de liquidez, uma vez que considera apenas os ativos financeiros efetivamente disponíveis para serem utilizados na execução de qualquer pagamento de curso prazo. Partindo da premissa de que tanto os estoques, quanto as duplicadas a receber de clientes não podem ser realizados financeiramente em condições normais, pois são necessários às operações da empresa, o índice de liquidez reflete mais adequadamente a capacidade de pagamento de curto prazo. Convém ressaltar, também, que as obrigações do passivo circulante, sendo decorrente das operações normais da empresa, também são naturalmente renovadas, e, estaticamente, não são exigidas a todo instante (PADOVEZE, 2004, p. 212).
62
São indicadores que apontam diversos aspectos econômicos e financeiros
que permitem a empresa conhecer a sua situação financeira.
2.12.8 Método de Análise Vertical e Horizontal
O método de análise vertical e horizontal é um bom instrumento de análise
das informações para a verificação do desempenho empresarial.
“Os métodos de análise vertical e horizontal prestam valiosa contribuição na
interpretação da estrutura e da tendência dos números de uma empresa. Podem
ainda auxiliar na análise dos índices financeiros e em outros métodos de análise”
(SILVA, 2004, p. 225).
Essa análise possibilita o conhecimento acerca da evolução das contas de
um demonstrativo.
No balanço, podemos usar tanto a análise vertical quanto a horizontal. Usando-se a análise vertical, podemos conhecer a estrutura dos recursos aplicados no ativo (bens e direitos), bem como as fontes de recursos (passivo e patrimônio líquido). Adicionalmente, se utilizarmos a análise horizontal, teremos a evolução de cada item em relação ao primeiro ano da série utilizada para análise (SILVA, 2004, p. 236).
Através da análise vertical e horizontal pode-se visualizar rapidamente
variações entre contas de uma demonstração financeira, o que permite ao
administrador o conhecimento da situação financeira da empresa, maior controle
acerca das contas e uma visão abrangente para a tomada de decisões.
Isoladamente estas análises podem induzir a erros de avaliação. Em
conjunto se completam e permitem identificar aqueles elementos merecedores de
um estudo mais detalhado para determinar as causas das suas variações.
2.12.8.1 Análise Horizontal
O método de análise horizontal permite ao administrador o conhecimento
das variações percentuais ocorridas em determinados períodos.
A análise horizontal é a comparação que se faz entre os valores de uma
mesma conta ou grupo de contas, em diferentes exercícios sociais. É basicamente
um processo de análise temporal, desenvolvido por meio de números-índices [...]
(ASSAF NETO, 2002, p. 100, grifo do autor).
Para estabelecer um comparativo o período de tempo deve ser consecutivo.
63
A análise horizontal das demonstrações financeiras corresponde ao estudo comparativo, em períodos de tempo consecutivos, da evolução das contas que compõem as demonstrações financeiras em análise. As variações ocorridas ao longo dos anos permitem ao analista avaliar as estratégias adotadas pela empresa no passado (COSTA et al., 2008, p. 57).
Esta análise permite ao analista visualizar a evolução de cada conta
analisada, se houve acréscimo ou decréscimo do item analisado de um período para
outro, bem como estudar ou explicar as variações ocorridas.
A análise horizontal caracteriza-se por ser relativa a exercícios distintos.
2.12.8.2 Análise Vertical
A análise vertical, é também um processo comparativo, expresso em
porcentagem, que se aplica ao se relacionar uma conta ou grupo de contas com um
valor afim ou relacionável, identificado no mesmo demonstrativo (ASSAF NETO,
2002, p. 108, grifo do autor).
Esta análise tem a finalidade de verificar a participação percentual de cada
item contábil das principais contas do balanço patrimonial (BP) e da demonstração
de resultados do exercício (DRE).
É a análise da estrutura da demonstração de resultados e do balanço
patrimonial, buscando evidenciar as participações dos elementos patrimoniais e de
resultados dentro do total. (PADOVEZE, 2004, p. 194).
Este método busca mostrar ao analista as participações dos elementos
patrimoniais e de resultado dentro do total, permitindo uma análise situacional.
Caracteriza-se por ser relativa ao mesmo exercício.
A análise de dados financeiros é imprescindível para qualquer decisão de
investimento, bem como para a simples avaliação dos resultados obtidos com a
movimentação do empreendimento
2.13 Viabilidade Econômico-financeira
O estudo da viabilidade econômico-financeira é de vital importância na
tomada de decisão em se investir ou não na implantação ou expansão de um
empreendimento, na substituição ou aquisição de um novo equipamento ou ainda
em mudanças nos processos de operação.
64
A primeira etapa para a realização de um estudo de viabilidade econômico-
financeiro é a elaboração de um projeto.
“Denomina-se projeto de investimento uma aplicação de capital com o
objetivo de obtenção de um benefício econômico compensador na forma de lucro ou
redução de custos” (SANTOS, 2001, p. 145).
As decisões de investimentos são de suma importância para a empresa uma
vez que envolvem valores significantes e na maioria das vezes tem alcance de longo
prazo.
O objetivo dos envolvidos na administração de uma empresa é a maximização do seu valor para os acionistas. Esse objetivo é algo a ser perseguido a longo prazo, sem foco em lucros imediatos. Dessa forma, as decisões devem ser tomadas no sentido de gerar aumentos de riqueza sustentáveis (BORDEAUX-RÊGO et al., 2006, P. 18).
O objetivo básico do estudo de viabilidade econômico-financeira é avaliar
uma alternativa de ação ou escolher a mais atrativa entre outras. Para tanto, é
necessária uma projeção de investimentos (definir qual o investimento), fluxo de
caixa (registros de todas as entradas e saídas indispensáveis para o investimento),
definir a vida útil de um ativo, valor residual do ativo, período de análise, capital
necessário, tempo de retorno, taxa interna de retorno e valor presente líquido.
Durante o planejamento financeiro são analisadas as interações de investimento e financiamento disponíveis para a empresa. Nesse processo, busca-se a melhor proporção de capital próprio e de terceiros para definir os recursos a serem empregados nos projetos (BORDEAUX-RÊGO et al., 2006, p. 19).
As decisões de investimentos devem ser tomadas mediante os resultados
quantitativos do projeto, de modo a manter o equilíbrio financeiro da empresa, não
devendo descartar outras investigações que possam influenciar no processo de
decisão.
O estudo de viabilidade econômico-financeira tem o propósito de identificar
se o empreendimento tem capacidade de gerar os fundos necessários para atender
a todas as obrigações financeiras da operação da empresa e saber se o
empreendimento obterá rendimentos satisfatórios para os sócios ou investidores,
mantendo a saúde financeira da empresa.
65
3 METODOLOGIA
Para classificação da pesquisa, tomou-se como base a metodologia
apresentada por Vergara (2007), que qualifica, em relação a dois aspectos: quanto
aos fins e quanto aos meios.
Quanto aos fins a pesquisa foi metodológica, descritiva e aplicada.
“A pesquisa metodológica ocupa-se dos modos de se fazer ciência”
(PRESTES, 2003, p. 25).
Segundo Vergara (2007, p. 47): “a pesquisa metodológica é o estudo que se
refere a instrumentos de captação ou de manipulação da realidade. Está, portanto,
associada a caminhos, formas, maneiras, procedimentos para atingir determinado
fim”.
A pesquisa metodológica foi utilizada com o intuito de construir um
instrumento para analisar a conjuntura econômica do município afim de obter
resultados coerentes para o estudo proposto.
A pesquisa descritiva descreveu as principais características da população
pesquisada, como opinião e preferências.
A pesquisa descritiva expõe características de determinada população ou de determinado fenômeno. Pode também estabelecer correlações entre variáveis e definir sua natureza. Não tem compromisso de explicar os fenômenos que descreve, embora sirva de base para tal explicação (VERGARA, 2007, p. 47).
Com a pesquisa descritiva definiu-se o mercado-alvo.
A pesquisa aplicada é aquela que tem resultado prático visível em termos
econômicos ou de ordem que não seja meramente conhecimento.
Segundo Vergara (2007, p. 47): “A pesquisa aplicada é fundamentalmente
motivada pela necessidade de resolver problemas concretos, mais imediatos, ou
não. Tem, portanto, finalidade prática [...]”.
A finalidade da pesquisa aplicada para o estudo foi verificar através de
análise econômico-financeira a viabilidade de implantação de um comércio varejista
de vestuário no município de Sapezal.
Quanto aos meios a pesquisa foi bibliográfica e de campo.
66
Bibliográfica, porque para a fundamentação teórico-metodológica do trabalho
foi realizada investigação empreendedorismo, plano de negócios, planejamento
estratégico, marketing e análise financeira.
A pesquisa bibliográfica procura explicar um problema a partir de referencias teóricas publicadas em documentos. [...] busca conhecer e analisar as contribuições culturais ou cientificas do passado existente sobre um determinado assunto, tema ou problema. (CERVO; BERVIAN, 1996, p. 48).
A pesquisa bibliográfica é considerada um estudo sistematizado alicerçado
por publicações em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas disponíveis para
pesquisa.
A pesquisa de campo de campo é o ato de investigar o fenômeno no seu
ambiente de ocorrência.
“Desenvolvida principalmente nas ciências sociais, a pesquisa de campo é
aquela em que o pesquisador, através de questionários, entrevistas, protocolos
verbais, observações, etc., coleta seus dados, investigando os pesquisados no seu
meio” (PRESTES, 2003, p. 27).
A investigação do fenômeno se deu no município de Sapezal.
Para Vergara (2007, p. 47): “Pesquisa de campo é investigação empírica
realizada no local onde ocorre ou ocorreu um fenômeno ou que dispõe de elementos
para explicá-lo”.
A investigação na pesquisa de campo se deu através de questionários.
Para consolidar o estudo foram consideradas as seguintes nomenclaturas:
Empreendedorismo, Planejamento Estratégico, Administração Financeira,
Administração Mercadológica e Gestão de Pessoas. Logo os principais autores
evidenciados são: Assaf Neto (2002); Ansoff e McDonnell (1993); Bordeaux-Rego,
Paulo, Spritzer e Zotes (2006); Bruni e Famá (2003); Chiavenato (2004); Costa,
Limeira, Gonçalves e Carvalho (2008); Dolabela (2006); Dornelas (2005); Drucker
(2002); Ferrell (2000); Hisrich (2004); Köhler (2001); Kotler (1998); Lobato, Moysés
Filho, Torres, Rodrigues (2006); Montana e Charnov (2005); Oliveira (2005); Olívio,
Hayashi e Silva (2003); Padoveze (2004, 2005); Ribeiro (2005); Rodrigues (2003);
Salim, Hochman, Ramal e Ramal (2005); Santos, E. O. (2001); Santos, W. (2001);
Schwartz (2003); Silva (2001, 2004); Stone (2001); Thompson (2003); Wood Júnior e
Picarelli Filho (2004), e Zdanowicz (2004).
67
A pesquisa foi quantitativa com o propósito de descrever características de
uma determinada situação mercadológica, medindo através de números as
hipóteses levantadas a respeito do problema da pesquisa, utilizando-se ainda de
técnicas estatísticas.
Como instrumento de pesquisa foram aplicados questionários.
O questionário consiste de um conjunto de questões para serem respondidas por questionados. Em função de sua flexibilidade, é o instrumento mais comum para coletar dados primários. Precisam ser cuidadosamente desenvolvidos, testados e corrigidos antes de serem administrados em larga escala (KOTLER, 1998, p. 121).
Através de questionário (apêndice A) obteve-se respostas fundamentais,
para responder aos questionamentos e objetivos propostos. O questionário
elaborado foi composto por perguntas fechadas e de múltipla escolha que
quantificaram os itens resultantes da pesquisa.
A pesquisa foi aplicada através do método de amostragem probabilística,
com nível de confiança de 95%, margem de erro de 4% e em proporção de 50%. As
perguntas foram elaboradas de forma estruturada e o questionário aplicado de forma
aleatória simples a uma população finita, por estimação, para 561 pessoas.
Segundo o Prof. Leandro Salles Nogueira a amostra aleatória simples é uma
amostra selecionada de tal modo que garanta a todos os elementos de uma
população a mesma probabilidade de participarem da amostra. Ou, dito de outro
modo, selecionada tal que todas as possíveis amostras de tamanho n que possam
ser formadas tenham a mesma probabilidade se serem selecionadas. A estimativa
pontual é um valor numérico, calculado em uma amostra, e que estima o verdadeiro
parâmetro populacional. O intervalo de confiança é um conjunto contínuo de
números reais, limitado por seus valores extremos, centrado na estimativa pontual
do parâmetro populacional e que deve conter, com certa probabilidade, o valor do
parâmetro populacional. A margem de erro é um particular valor numérico, cujos
valores absolutos dos erros de amostragem têm certa probabilidade de serem
menores ou iguais a ele. Isto é, o erro de uma estimativa em particular tem certa
probabilidade de ser menor ou igual à margem de erro declarada. A probabilidade é
uma avaliação numérica, variando de 0/1 a 1/1 ou de 0% a 100%, da ocorrência de
um evento aleatório. E o parâmetro populacional é uma medida (de posição, de
dispersão, de proporção e etc.) calculada com base em todos os elementos de uma
população.
68
De acordo com o Prof. Leandro Salles Nogueira o cálculo utilizado para
definir a amostra no caso da população infinita se dá através da seguinte fórmula.
Fórmula 1 – Fórmula para cálculo da amostra de população infinita.
Z2 x S2
n0 =
E2
Onde:
n0: tamanho da amostra infinita
S: variância da amostra (50%)
E: valor de tolerância em relação aos resultados da pesquisa (erro amostral)
Z: desvio padrão relacionado ao índice de confiança
Primeiramente calcula-se o tamanho da amostra como se a população fosse
infinita, em seguida, após calcular a razão de amostragem n / N e sendo esta maior
do que 0,05, realiza-se a operação indicada para corrigir o tamanho da amostra.
O tamanho da amostra no caso de população finita é n, com razão de
amostragem n / N maior do que 0,05 (amostra grande, representando mais do que
5% da população), neste caso o fator de correção deve ser considerado.
Fórmula 2 – Fórmula para cálculo da amostra de população finita.
n0 x N
n =
N + n0 - 1
Onde:
N: tamanho do universo
n0: tamanho da amostra infinita
Para definir a amostra da população adulta, a estimação foi feita com base
no número de eleitores do município de Sapezal, que segundo o Tribunal Regional
Eleitoral do Estado de Mato Grosso (TRE-MT), no ano de 2006 era de 8.519
eleitores.
O questionário é uma adaptação do questionário utilizado para atender a
pesquisa do Trabalho de Conclusão de Curso da acadêmica Daiane Stasiak com o
tema Viabilidade econômico financeira da implantação de comércio varejista de
cosméticos na cidade de Sapezal – MT.
69
O questionário foi adaptado pelas acadêmicas Luciana Cavalheiro e Adriana
Elisa Horn. O presente tinha o propósito de identificar o perfil demográfico,
econômico e comportamental dos munícipes de Sapezal, através da amostra, com o
objetivo de atender ao estudo de viabilidade econômico-financeira da implantação
de um comércio varejista de vestuário no município e também o estudo de caso na
empresa Dal Pont e Correia Ltda. Com este instrumento de pesquisa buscou-se
conhecer melhor o mercado consumidor de vestuário, suas preferências, e se
estavam satisfeitos, pretendendo melhor atender as necessidades de compra dos
Sapezalenses.
O pré-teste foi realizado nos dias 06, 07, 08 e 10 de junho. Foram aplicados
40 questionários e as contribuições já foram inseridas no questionário (apêndice A),
acrescidas alternativas nas questões 12 e 18.
No período de 26 de julho de 2008 até 20 de agosto de 2008 foram serão
aplicados os questionários definitivos da pesquisa no município de Sapezal.
Foram aplicados no total 618 questionários, dos quais foram validados 561
questionários, de acordo com a amostra proposta.
Os dados foram tabulados através de tabelas do programa excel, em
porcentagem e apresentados em forma de figuras para a análise. Os questionários
foram aplicados pelas acadêmicas Luciana Cavalheiro e Adriana Elisa Horn.
Com o intuito de verificar algumas informações relativas à administração de
um comércio varejista de vestuário foi realizada no dia 18 de setembro de 2008 uma
entrevista estruturada (apêndice b) com dois empresários do ramo.
Utilizou-se o plano de negócios (apêndice c) como ferramenta de auxílio
para validar ou refutar o problema, objetivos e hipóteses deste trabalho de conclusão
de curso, por ser uma ferramenta que possibilita um estudo detalhado da viabilidade
econômico-financeira por estruturar a empresa em suas principais áreas:
administração financeira, administração mercadológica, administração de produção,
administração de recursos humanos e administração de materiais.
Através do plano de negócios foi feita a análise financeira de todos os custos
e das despesas iniciais para a instalação do empreendimento, equipamentos e
móveis para a loja, estoque de produtos, reforma das instalações, entre outros. Na
análise de mercado identificou-se os pontos fortes e fracos, a demanda, o perfil do
consumidor e as estratégias para a atuação da empresa em Sapezal. Apresenta-se
também o layout interno e externo da empresa, através da planta das instalações.
70
Considerou-se também a necessidade de um funcionário para o início das
atividades da empresa e apresentou-se o organograma da empresa e as funções de
cada membro.
Para responder ao objetivo específico se há demanda para comércio
varejista de vestuário em Sapezal, elaborou-se análise da demanda apresentada no
capítulo quatro, através da população adulta do município, que segundo o Tribunal
Regional Eleitoral do Estado de Mato Grosso (TRE-MT), no ano de 2006 era de
8.519 eleitores. Aplicado questionários a amostra identificou-se o mercado de
atuação, que é de 6.180 habitantes. A seguir aplicou-se sobre o mercado de atuação
o percentual da freqüência de compra dos sapezalenses, conhecendo assim a
proporção total da freqüência de aquisição de artigos de vestuário no município.
Foram construídos três cenários através dos dados apresentados nas
questões 12 e 13, que corresponde à periodicidade de compra e ao valor médio que
os sapezalenses gastam na aquisição de artigos de vestuário. Na construção dos
cenários utilizou-se o intervalo de valor mínimo que corresponde ao cenário 1 (um),
o intervalo de valor máximo que corresponde ao cenário 2 (dois) e um valor médio
correspondente entre os valores mínimo e máximo que corresponde ao cenário 3
(três).
Com base na questão 7, que identifica qual o percentual de questionados
efetuam as suas compras de artigos de vestuário no município, tabulou-se a questão
12 (doze) com relação à questão 13 (treze), criando assim seis projeções: de
questionados que adquirem artigos de vestuário todo mês, de questionados que
adquirem artigos de vestuário a cada dois meses, de questionados que adquirem
artigos de vestuário a cada três meses, de questionados que adquirem artigos de
vestuário a cada quatro meses, de questionados que adquirem artigos de vestuário
a cada seis meses e de questionados que adquirem artigos de vestuário em
períodos maiores do que seis meses. Separou-se o número de questionados que
adquirem artigos de vestuário todo o mês e o valor médio utilizado, e assim para as
cinco projeções posteriores.
Para conhecer o valor de compra dos questionados, multiplicou-se o número
da população correspondente no cenário vezes o valor do gasto na aquisição de
artigos de vestuário. Concluiu-se a projeção fazendo a somatória das seis questões
em seus três cenários, pessimista, otimista e o mediano. Em seguida aplicou-se a
cada resultado o prazo de pagamento, se ela adquire artigos de vestuário todo mês
71
o valor então é dividido por 1 (um), se adquire a cada dois meses o valor foi dividido
por 2 (dois), se adquire a cada três meses o valor foi dividido por 3 (três), se adquire
a cada quatro meses o valor foi dividido por 4 (quatro), se adquire a cada seis meses
o valor foi dividido por 6 (seis), se adquire em períodos maiores do que seis meses o
valor foi dividido por 6 (seis).
Computou-se a parcela de mercado para cada seguimento que comercializa
artigos de vestuário, corresponde à questão 9 da pesquisa de mercado. Para
realizar o cálculo pegou-se o total do cenário correspondente e multiplicado pelo
percentual de mercado do segmento, permitindo, então, a visualização dos valores
com que cada segmento participa no mercado total, e o valor total do mercado onde
a empresa vai atuar.
Completando a análise da demanda apresentou-se o mercado de atuação
em que a empresa pretende participar, a participação dos concorrentes no mercado
e a participação desejada pela empresa no mesmo.
Para a análise financeira foram criados cenários para os primeiros cinco
anos de atuação da empresa no mercado, tendo assim informações coerentes para
responder ao problema em estudo.
Para obtenção dos orçamentos anexos ao plano de negócios foram
realizadas entrevistas informais com os fornecedores explicando o objetivo do
estudo.
Para a preparação das tabelas que compõe a análise financeira alguns
tópicos devem ser explicados:
− As estimativas de receitas anuais foram identificadas através das
projeções realizadas no cenário 3 (três), para o ano 2 (dois) foi atribuído um
crescimento de 15% (quinze por cento) nas receitas e para os demais anos
um crescimento de 10% (dez por cento) ao ano;
− Para a projeção das estimativas de receitas anuais estimou-se que 60%
(sessenta por cento) das vendas seriam financiadas e os outros 40%
(quarenta por cento) seriam a vista. Para as vendas a vista foi atribuído ao
valor correspondente um desconto de 10% (dez por cento);
− Atribuiu-se na planilha de estimativa de receitas anuais um percentual de
participação que a empresa deseja atuar no mercado para cada produto
mencionado;
72
− O cálculo da necessidade de capital de giro foi obtido através de
informações referentes à política comercial da empresa, confrontando as
necessidades e as fontes para se identificar o valor do capital de giro
necessário;
− Definiu-se iniciar as atividades com um estoque inicial de R$ 80.000,00
(oitenta mil reais), valor este que corresponde a 59,83% (cinqüenta e nove
vírgula oitenta e três por cento) do investimento inicial que será pago a vista
aos fornecedores enquanto o restante correspondente a 40,17% (quarenta
vírgula dezessete por cento) representa um montante de R$ 53.718,02
(cinqüenta e três mil, setecentos e dezoito reais e dois centavos), que será
utilizado para compras a prazo com um valor médio para pagamento de 60
(sessenta) dias e custos eventuais; e
− Estipulou-se um crescimento para o segundo ano de 15% e 10% para os
demais, levando-se em consideração o crescimento econômico do
município.
O investimento inicial provirá de recursos do capital da proprietária.
O imóvel, a princípio, será locado, pois a proprietária não dispõe desse
recurso no momento, ao custo de R$ 1.200,00 (um mil e duzentos reais) mensais, de
propriedade do Sr. Adilson Carlos.
Através da pesquisa de mercado foram feitas três divisões: mercado
consumidor, que compreende todos os questionados; mercado potencial que
compreende 72,55% dos questionados que adquirem artigos de vestuário no
município de Sapezal; e, mercado de atuação, que compreende os questionados
que efetuam compras de artigo de vestuário nas lojas de departamento e
especializadas extraídos do mercado potencial.
73
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO
4.1 Análise do Perfil Consumidor
Com o objetivo de identificar o perfil do consumidor sapezalense, bem como
atender aos demais objetivos propostos, foi adaptado o questionário (anexo A) como
instrumento de parte da pesquisa que visa responder se é viável a implantação de
um comércio varejista de vestuário no município.
Conforme descrito no capítulo três a pesquisa foi aplicada através do
método de amostragem probabilística, com nível de confiança de 95%, margem de
erro de 4% e em proporção de 50%. As perguntas foram elaboradas de forma
estruturada e o questionário foi aplicado de forma aleatória simples a uma população
finita, por estimação, para 561 pessoas. Foram aplicados no total 618 questionários,
desconsiderados 57 e validados os 561 questionários propostos na amostra. Para
definir a amostra da população adulta, a estimação foi feita com base no número de
eleitores do município de Sapezal, que segundo o Tribunal Regional Eleitoral do
Estado de Mato Grosso (TRE-MT), no ano de 2006 era de 8.519 eleitores.
Através da pesquisa realizada verificou-se o perfil do consumidor
sapezalense, onde 52,94% (cinqüenta e dois vírgula noventa e quatro por cento) das
pessoas que responderam o questionário são do sexo feminino, 46,70% (quarenta e
seis vírgula setenta por cento) são do sexo masculino e 0,36% (zero vírgula trinta e
seis por cento) preferiram não opinar, conforme figura 2:
46,70%
52,94%
0,36%
Masculino
Feminino
Prefere não opinar
Figura 2 - Distribuição do percentual dos questionados por sexo, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008. Fonte: Luciana Cavalheiro e Adriana E. H. Correia
Foi verificado que se trata de uma população muito jovem, pois 45,99%
(quarenta e cinco vírgula noventa e nove por cento) das pessoas têm entre 16 e 24
anos, 36,54% (trinta e seis vírgula cinqüenta e quatro por cento) têm entre 25 e 34
74
anos, 16,04% (dezesseis vírgula zero quatro por cento) têm entre 35 e 44 anos,
1,25% (um vírgula vinte e cinco por cento) têm entre 45 e 59 anos e 0,18% (zero
vírgula dezoito por cento) têm mais de 60 anos, conforme figura 3:
45,99%
36,54%
16,04%
1,25%
0,18%
De 16 a 24 anos
De 25 a 34 anos
De 35 a 44 anos
De 45 a 59 anos
> 60 anos
Figura 3 - Distribuição do percentual dos questionados por faixa etária, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008. Fonte: Luciana Cavalheiro e Adriana E. H. Correia
Quanto ao nível de instrução, 9,80% (nove vírgula oitenta por cento) da
amostra possuem nível superior completo, 16,22% (dezesseis vírgula vinte e dois
por cento) possuem nível superior incompleto, 14,26% (quatorze vírgula vinte e seis
por cento) tem o 2º grau completo (ensino médio), 26,92% (vinte e seis vírgula
noventa e dois por cento) tem o 2º grau incompleto (ensino médio), 6,77% (seis
vírgula setenta e sete por cento) tem o 1º grau completo, 24,60% (vinte e quatro
vírgula sessenta por cento) tem o 1º grau incompleto e 1,43% (um vírgula quarenta e
três por cento) dos questionados são analfabetos, conforme figura 4:
1,43%
24,60%
6,77%
26,92%
14,26%
16,22%
9,80%
Analfabeto
1º Grau Incompleto
1º Grau Completo
2º Grau Incompleto
2º Grau Completo
Nível Superior Incompleto
Nível Superior Completo
Figura 4 - Distribuição do percentual dos questionados por nível de instrução, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008. Fonte: Luciana Cavalheiro e Adriana E. H. Correia
Questionados quanto ao valor que mais se aproxima da renda mensal
verificou-se que 23,89% (vinte e três vírgula oitenta e nove por cento) dos
questionados tem rendimentos acima de R$ 1.261,00, 22,10% (vinte e dois vírgula
75
dez por cento) tem rendimentos entre R$ 841,00 e R$ 1.260,00, 31,19% (trinta e um
vírgula dezenove por cento) tem rendimentos entre R$ 421,00 e R$ 840,00 e
22,82% (vinte e dois vírgula oitenta e dois por cento) tem seus rendimentos abaixo
de R$ 420,00, conforme figura 5:
22,82%
31,19%
22,10%
23,89%
Menos de R$ 420,00
De R$ 421,00 a R$ 840,00
De R$ 841,00 a R$ 1.260,00
Acima de R$ 1.261,00
Figura 5 - Distribuição do percentual dos questionados pela renda mensal aproximada, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008. Fonte: Luciana Cavalheiro e Adriana E. H. Correia
Com o intuito de verificar quais os meios de comunicação mais utilizados ou
que tinham acesso verificou-se que 45,63% (quarenta e cinco vírgula sessenta e três
por cento) tem mais acesso a um dos meios de comunicação apresentados, 28,34%
(vinte e oito vírgula trinta e quatro por cento) tem mais acesso a dois meios de
comunicação, 22,82% (vinte e dois vírgula oitenta e dois por cento) tem acesso a
três meios de comunicação, 1,60% (um vírgula sessenta por cento) tem acesso a
quatro meios de comunicação e 1,60% (um vírgula sessenta por cento) tem acesso
ao cinco meios de comunicação mencionados na pesquisa. A maioria das pessoas
optou pela TV e pela internet, ficando com 33,27% (trinta e três vírgula vinte e sete
por cento) da preferência a internet e 34,13% (trinta e quatro vírgula treze por cento)
da preferência a TV, conforme figura 6:
33,27%
14,77%
11,60%
6,23%
34,13%
Internet
Rádio
Jornal/Revista
Carros de Som
TV
Figura 6 - Percentual que representa os meios de comunicação mais utilizados pelos questionados, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008. Fonte: Luciana Cavalheiro e Adriana E. H. Correia
76
Questionados sobre o que mais chama a atenção em uma propaganda
75,94% (setenta e cinco vírgula noventa e quatro por cento) das pessoas
responderam somente uma alternativa, 16,58% (dezesseis vírgula cinqüenta e oito
por cento) responderam duas alternativas, 6,95% (seis vírgula noventa e cinco por
cento) das pessoas responderam três alternativas e 0,53% (zero vírgula cinqüenta e
três por cento) das pessoas responderam quatro alternativas.
31,31%
11,74%
26,86%
27,13%
2,97%
Os preços anunciados
Visual da propaganda
A marca ou a qualidade do produto
Criatividade
Nenhuma das Opções
Figura 7 - Percentual que representa o que os questionados analisam ou que mais chama atenção em uma propaganda, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008. Fonte: Luciana Cavalheiro e Adriana E. H. Correia
Conforme aponta a figura 7, verificou-se que para 31,31% (trinta e um
vírgula trinta e um por cento) são os preços anunciados, para 11,74% (onze vírgula
setenta e quatro por cento) o visual da propaganda chama mais atenção, para
26,86% (vinte e seis vírgula oitenta e seis por cento) a marca ou a qualidade do
produto, para 27,13% (vinte e sete vírgula treze por cento) é a criatividade e 2,97%
(dois vírgula noventa sete por cento) responderam que não consideram nenhuma
das opções relevante.
Com o objetivo de averiguar se os consumidores sapezalenses efetuam
suas compras de artigos de vestuário no município foram questionados e concluiu-se
que dos questionados somente 27,45% (vinte e sete vírgula quarenta e cinco por
cento) das pessoas não costumas comprar em Sapezal ante 72,55% (setenta e dois
vírgula cinqüenta e cinco por cento) que compram no município, conforme figura 8:
72,55%
27,45%
Sim
Não
Figura 8 - Percentual dos questionados que efetuam as suas compras de artigos de vestuário no município, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008. Fonte: Luciana Cavalheiro e Adriana E. H. Correia
77
Partindo da premissa de que 72,55% (setenta e dois vírgula cinqüenta e
cinco por cento) dos questionados adquirem seus artigos de vestuário no município
de Sapezal e considerando os dados apresentados pelo Tribunal Regional Eleitoral
do Estado de Mato Grosso (TRE-MT), no ano de 2006 que o número de eleitores
(população acima de 16 anos) era de 8.519 eleitores, estima-se que 6.180 (seis mil,
cento e oitenta) habitantes do município efetuam as suas aquisições de artigos de
vestuário no município e são potenciais clientes para um novo empreendimento no
ramo.
Para os 27,45% (vinte e sete vírgula quarenta e cinco por cento) das
pessoas que não costumam adquirir artigos de vestuário em Sapezal foram
questionados os motivos e verificou-se que 71,43% (setenta e um vírgula quarenta e
três por cento) das pessoas não efetuam suas compras de artigos de vestuário em
Sapezal por apenas um motivo, 16,23% (dezesseis vírgula vinte e três por cento)
das pessoas apresentaram dois motivos, 9,09% (nove vírgula zero nove por cento)
das pessoas apresentaram três motivos, 1,95% (um vírgula noventa e cinco por
cento) das pessoas apresentaram quatro motivos e 1,30% (um vírgula trinta por
cento) das pessoas apresentaram cinco motivos, sendo o mais relevante com
49,55% (quarenta e nove vírgula cinqüenta e cinco por cento) o fator preço,
conforme apresentado na figura 9:
49,55%
5,36%
8,04%
14,29%
14,29%
4,91%
3,57%
Preço
Prazo
Qualidade
Atendimento
Variedade
Marca
Outros
Figura 9 - Percentual que representa os motivos que levam parte dos questionados a efetuar suas aquisições de artigos de vestuário fora do município, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008. Fonte: Luciana Cavalheiro e Adriana E. H. Correia
O resultado do questionamento apresentado na figura 9 chama a atenção
devido ao percentual de apontamentos a um mesmo fator, o preço, com 49,55%
(quarenta e nove vírgula cinqüenta e cinco por cento). A maioria dos questionados
consideram os preços praticados pelo comércio varejista de vestuário de Sapezal
78
muito altos. Diante disto, questiona-se: as empresas estão precificando os produtos
corretamente ou a margem de lucro atribuída é muito superior ao normal de
mercado? Porém, o questionamento só poderá ser respondido depois da
implantação do empreendimento no mercado em questão, uma vez sendo verificada
a viabilidade econômico-financeira, a que o estudo se dispõe. Somente haverá
subsídios para verificação dos preços repassados ao consumidor depois de
levantados todos os custos e despesas inerentes aos produtos.
Perguntado onde os consumidores costumam efetuar as suas compras de
artigos de vestuário, 82% (oitenta e dois por cento) das pessoas responderam
apenas uma alternativa, 14,97% (quatorze vírgula noventa e sete por cento)
responderam duas alternativas, 2,50% (dois vírgula cinqüenta por cento)
responderam três alternativas e 0,53% (zero vírgula cinqüenta e três por cento)
responderam quatro alternativas, onde verificou-se que a maioria deles efetua suas
compras de artigos de vestuário em lojas especializadas (artigos de vestuário),
conforme apresentado na figura 10:
16,28%
52,20%
23,17%
8,36%
Butiques
Lojas Especializadas (confecções)
Lojas de Departamento (cama, mesa e banho)
Compra direta (revendedoras autônomas)
Figura 10 - Percentual que representa o segmento onde os questionados adquirem artigos de vestuário, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008. Fonte: Luciana Cavalheiro e Adriana E. H. Correia
Os consumidores na sua grande maioria sofrem influências na decisão de
compra. Verificou-se que 74,15% (setenta e quatro vírgula quinze por cento) dos
questionados apontaram uma alternativa somente, 20,14% (vinte vírgula quatorze
por cento) apontaram duas alternativas, 5,53% (cinco vírgula cinqüenta e três por
cento) apontaram três alternativas e 0,18% (zero vírgula dezoito por cento)
apontaram quatro alternativas. Os fatores que mais influenciam na decisão de
compra por ordem de prioridade são: necessidade, com 29,09% (vinte e nove vírgula
zero nove por cento); promoção, com 29,09% (vinte e nove vírgula zero nove por
cento); a marca, com 16,37% (dezesseis vírgula trinta e sete por cento); tendências
da moda, com 16,24% (dezesseis vírgula vinte e quatro por cento); indicação do
vendedor, com 4,06% (quatro vírgula zero seis) e 5,14% (cinco vírgula quatorze por
79
cento) responderam que nenhuma das opções lhe influenciam na decisão de
compra. Identificou-se que a necessidade e a promoção são os principais fatores
ganhadores de pedidos, conforme figura 11:
4,06%
16,37%
29,09%
16,24%
29,09%
5,14%
Indicação do Vendedor
A marca
Promoção
Tendências da Moda
Necessidade
Nenhuma das Opções
Figura 11 - Percentual que representa quais os fatores que influenciam os questionados na decisão de compra, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008. Fonte: Luciana Cavalheiro e Adriana E. H. Correia
A marca é um dos fatores influenciadores na decisão de compra,
questionados sobre a preferência/fidelidade a alguma marca de artigos de vestuário,
88,06% (oitenta e oito vírgula zero seis por cento) dos questionados apontaram uma
das alternativas apresentadas, 6,06% (seis vírgula zero seis por cento) apontaram
duas alternativas, 4,81% (quatro vírgula oitenta e um por cento) apontaram três
alternativas, 0,71% (zero vírgula setenta e um por cento) apontaram quatro
alternativas, 0,18% (zero vírgula dezoito por cento) apontaram cinco alternativas e
0,18% (zero vírgula dezoito por cento) apontaram seis alternativas. Entretanto a
maioria dos questionados não tem preferência por marca, pontuando 55,97%
(cinqüenta e cinco vírgula noventa e sete por cento), conforme figura 12:
2,84%
6,27%
4,48%
10,15%
7,91%
4,33%
55,97%
8,06%
Iódice
Colcci
Fórum
Ellus
Zoomp
Lado Avesso
Não tem preferência
Outra
Figura 12 - Percentual que representa a preferência dos questionados por marcas de artigos de vestuário, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008. Fonte: Luciana Cavalheiro e Adriana E. H. Correia
80
Além das marcas apresentadas 8,06% (oito vírgula zero seis por cento)
apontaram alternativas de marcas, tais como: Retrato Falado, Diesel, Don Pierre,
TNG, Conduta, Otanizap, Osmoze, Pena, Latreille, Adidas, Coca-Cola, Plasma, Vide
Bula, Helen Ganzaroli, Pura Mania, Lucia Figueiredo, Idios, Sawari, Puma, Malwee,
Acostamento, Dolce e Cabana, Armani, Reef, Gucci, Levi’s, Morena Rosa, Triton,
Maresia, M. Oficer, Missbella, Ogochi e EXX.
Questionados sobre com que freqüências em média fazem aquisição de
artigos de vestuário verificou-se que 18,89% (dezoito vírgula oitenta e nove por
cento) fazem compras mensalmente, 23,35% (vinte e três vírgula trinta e cinco por
cento) fazem a cada dois meses, 19,07% (dezenove vírgula zero sete por cento) a
cada três meses, 11,76% (onze vírgula setenta e seis por cento) a cada quatro
meses, 9,80% (nove vírgula oitenta por cento) a cada seis meses e 17,11%
(dezessete vírgula onze por cento) demora mais de seis meses para fazer aquisição
de artigos de vestuário, conforme figura 13:
18,89%
23,35%
19,07%
11,76%
9,80%
17,11%
Todo mês
A cada 2 meses
A cada 3 meses
A cada 4 meses
A cada 6 meses
Mais de 6 meses
Figura 13 - Percentual que representa a freqüência com que os questionados efetuam suas aquisições de artigos de vestuário, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008. Fonte: Luciana Cavalheiro e Adriana E. H. Correia
Para verificar qual o valor médio utilizado para aquisição de artigos de
vestuário, os questionados foram indagados. Identificando-se que a maioria gasta
entre R$ 101,00 e R$ 300,00 a cada compra, sendo que 26,20% (vinte e seis vírgula
vinte por cento) gasta entre R$ 201,00 e R$ 300,00 e 24,96% (vinte e quatro vírgula
noventa e seis por cento) gasta entre R$ 101,00 e R$ 200,00 a cada compra.
Apenas 14,26% (quatorze vírgula vinte e seis por cento) gastam de R$ 1,00 e R$
100,00 e 12,12% (doze vírgula doze por cento) gastam acima de R$ 501,00 a cada
contra efetuada, conforme figura 14:
81
14,26%
24,96%
26,20%
13,01%
9,45%
12,12%
De R$ 1,00 a R$ 100,00
De R$ 101,00 a R$ 200,00
De R$ 201,00 a R$ 300,00
De R$ 301,00 a R$ 400,00
De R$ 401,00 a R$ 500,00
Acima de R$ 501,00
Figura 14 - Percentual que representa o valor aproximado gasto pelos questionados a cada compra de artigos de vestuário, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008. Fonte: Luciana Cavalheiro e Adriana E. H. Correia
Questionados sobre quem costuma efetuar as compras na sua residência,
94,65% (noventa e quatro vírgula sessenta e cinco por cento) responderam uma
alternativa, 4,99% (quatro vírgula noventa e nove por cento) responderam duas
alternativas e 0,36% (zero vírgula trinta e seis por cento) responderam três
alternativas, sendo apontado com 69,14% (sessenta e nove vírgula quatorze por
cento) que as compras são feitas pelos próprios questionados, conforme figura 15:
16,69%
3,37%
9,27%
69,14%
1,52%
Esposo / Esposa
Filho / Filha
Mãe / Pai
Você Mesmo
Outros
Figura 15 - Percentual que representa quem adquire artigos de vestuário na residência dos questionados, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008. Fonte: Luciana Cavalheiro e Adriana E. H. Correia
As pessoas têm estilos diferentes, características intrínsecas que compõem
cada visual. Com o objetivo de conhecer quais estilos as pessoas têm preferência
foram questionados e 74,87% (setenta e quatro vírgula oitenta e sete por cento)
foram objetivos respondendo somente uma alternativa, 19,79% (dezenove vírgula
setenta e nove por cento) responderam duas alternativas, 4,99% (quatro vírgula
82
noventa e nove por cento) responderam três alternativas, 0,18% (zero vírgula
dezoito por cento) responderam quatro alternativas e 0,18% (zero vírgula dezoito por
cento) responderam seis alternativas. Apontadas com 31,79% (trinta e um vírgula
setenta e nove por cento) dos votos a maioria das pessoas tem preferência por
roupas básicas, conforme figura 16:
8,29%
19,29%
7,47%
22,83%
31,79%
10,33%
Social
Esporte
Esporte Fino
Na Moda
Básica
Ocasional
Figura 16 - Percentual que representa qual o estilo de artigos de vestuário que os questionados tem preferência, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008. Fonte: Luciana Cavalheiro e Adriana E. H. Correia
O atendimento nos estabelecimentos é um fator relevante na decisão de
compra do consumidor sapezalense. Questionados sobre o atendimento nos
estabelecimentos varejista de vestuário verificou-se que 42,07% (quarenta e dois
vírgula zero sete por cento) apontaram que o atendimento é regular, 30,12% (trinta
vírgula doze por cento) apontaram que o atendimento é bom, para 9,27% (nove
vírgula vinte e sete por cento) apontaram que o atendimento é péssimo, para 8,20%
(oito vírgula vinte por cento) dos questionados o atendimento é ruim, para 6,42%
(seis vírgula quarenta e dois por cento) o atendimento é considerado ótimo, 3,92%
(três vírgula noventa e dois por cento) preferiram não opinar, conforme figura 17:
6,42%
30,12%
42,07%
8,20%
9,27%
3,92%
Ótimo
Bom
Regular
Ruim
Péssimo
Nenhuma das Opções
Figura 17 - Percentual que representa a opinião dos questionados quanto o atendimento nas lojas de artigos de vestuário do município, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008. Fonte: Luciana Cavalheiro e Adriana E. H. Correia
83
O atendimento ao cliente é uma das tarefas que exige muita habilidade, pois
cada cliente tem características próprias. Por isso é muito importante conhecer os
desejos, as necessidades, as possibilidades e principalmente as expectativas dos
clientes em relação ao produto. O bom atendimento vai muito além da boa
comunicação e do bom relacionamento, necessitando o atendente estar bem
treinado e informado sobre a empresa, os produtos e os clientes.
Questionados sobre o que acham dos preços praticados pelos comércios
varejistas de vestuário no município a maioria dos questionados apontou que os
artigos de vestuário são muito caros, conforme figura 18:
8,20%
79,50%
12,30%
Acessíveis
Caras
Normal de Mercado
Figura 18 - Percentual que representa a percepção dos questionados quanto aos preço praticado pelas lojas de artigos de vestuário do município, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008. Fonte: Luciana Cavalheiro e Adriana E. H. Correia
Muitos são os fatores que determinam o sucesso de um empreendimento no
ramo varejista de vestuário, questionadas as pessoas sobre quais são considerados
diferenciais para este tipo de empreendimento 55,97% (cinqüenta e cinco vírgula
noventa e sete por cento) apontaram uma das alternativas propostas, 14,26%
(quatorze vírgula vinte e seis por cento) apontaram duas alternativas, 16,93%
(dezesseis vírgula noventa e três por cento) apontaram três alternativas, 6,95% (seis
vírgula noventa e cinco por cento) apontaram quatro alternativas, 3,57% (três vírgula
cinqüenta e sete por cento) apontaram cinco alternativas, 0,71% (zero vírgula
setenta e um por cento) apontaram seis alternativas, 0,18% (zero vírgula dezoito por
cento) apontaram sete alternativas, 1,07% (um vírgula zero sete por cento)
apontaram oito alternativas e 0,36% (zero vírgula trinta e seis por cento) não
marcaram nenhuma alternativa. Verificou-se que todos os fatores apontados são
relevantes para os questionados, a qualidade no produto, promoção, descontos,
variedade, qualidade no atendimento e prazos para pagamentos obtiveram
resultados bem próximos destacando-se como o mais relevante os preços, com
19,38% (dezenove vírgula trinta e oito por cento) dos apontamentos e menos
84
relevante a marca, com 4,66% (quatro vírgula sessenta e seis por cento) dos
apontamentos, conforme figura 19:
19,38%
13,16%
14,90%
13,35%
12,34%
4,66%
9,32%
12,89%
Preços acessíveis
Prazos para pagamento
Qualidade no atendimento
Variedade de produtos
Descontos
Marca
Promoção
Qualidade no produto
Figura 19 - Percentual que representa o que os questionados consideram diferenciais para uma loja de artigos de vestuário no município, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008. Fonte: Luciana Cavalheiro e Adriana E. H. Correia
A localização de um empreendimento é um fator importante na decisão de
compra do consumidor. Lugares de alto tráfego de pedestres e veículos são mais
propícios a visitações. Questionados sobre qual seria o local estratégico de
localização de um empreendimento, 65,06% (sessenta e cinco vírgula zero seis por
cento) dos questionados apontaram o centro como melhor localização, 23,53% (vinte
e três vírgula cinqüenta e três por cento) não tem preferência por localização, pois
consideram outros fatores mais relevantes e 11,41% (onze vírgula quarenta e um
por cento) apontaram que seria melhor nos bairros, conforme figura 20:
65,06%
23,53%
11,41%
Centro
Não tem preferência
Bairros
Figura 20 - Percentual que representa a localização que os questionados consideram estratégica para uma loja de artigos de vestuário no município, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008. Fonte: Luciana Cavalheiro e Adriana E. H. Correia
Para a escolha da localidade de instalação de uma loja de artigos de
vestuário é preciso analisar se é adequada para estacionamento de veículos e se
fica nas proximidades de outras empresas com grande fluxo de movimento. Tal fato
85
pode ser de grande relevância para um novo empreendimento, uma vez que precisa
estar em evidência para conquistar mercado.
Por diversos motivos muitas pessoas acabam sempre efetuando as suas
compras em um mesmo empreendimento. Questionados se eram fiéis a alguma
empresa no município de Sapezal para efetuar as suas aquisições de artigos de
vestuário, 74,87% (setenta e quatro vírgula oitenta e sete por cento) não são fiéis a
nenhuma empresa e 25,13% (vinte e cinco vírgula treze por cento) são fiéis,
conforme figura 21:
25,13%
74,87%
Sim
Não
Figura 21 - Percentual dos questionados que são fiéis a uma loja no município para efetuar as suas aquisições de artigos de vestuário, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008. Fonte: Luciana Cavalheiro e Adriana E. H. Correia
De acordo com a figura 17 a maioria dos clientes considera o atendimento
do comércio varejista de vestuário de Sapezal regular e 74,87% (setenta e quatro
vírgula oitenta e sete por cento), conforme figura 21, não são fiéis a nenhuma
empresa no município para efetuar as suas aquisições de artigos de vestuário.
A satisfação dos clientes é imprescindível para qualquer negócio bem-
sucedido. Clientes fiéis são essenciais para a sustentação da liderança do negócio.
Fidelizar clientes vai muito além de fornecer produtos continuamente
melhorados a preços competitivos.
O processo de fidelização de clientes se dá no longo prazo, através da
expansão de valor para o cliente com base na sua definição individual de valor.
O município de Sapezal é conhecido pelo crescimento acelerado que
apresentou nos últimos anos, bastante jovem é destaque nacional na economia.
Para o ramo varejista de vestuário já estão instalados no município 29 (vinte e nove)
empreendimentos. Questionou-se às pessoas se na sua visão o município comporta
ou não mais um empreendimento no ramo e verificou-se que 89,13% (oitenta e nove
vírgula treze por cento) dos questionados têm a visão de que é viável a implantação
de mais uma empreendimento no município, no entanto 10,87% (dez vírgula oitenta
86
e sete por cento) acham que o município não comporta mais um empreendimento,
conforme figura 22:
89,13%
10,87%
É viável
O município não comporta
Figura 22 - Percentual que representa a opinião dos questionados quanto a viabilidade de instalação de uma nova loja de artigos de vestuário no município, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008. Fonte: Luciana Cavalheiro e Adriana E. H. Correia
Indagado se caso fosse instalado mais um empreendimento no ramo
varejista de vestuário os questionados visitariam ao menos, verificou-se que 93,76%
(noventa e três vírgula setenta e seis por cento) responderam afirmativamente e
6,24% (seis vírgula vinte e quatro por cento) responderam que não visitariam,
conforme figura 23:
93,76%
6,24%
Sim
Não
Figura 23 - Percentual que representa quanto dos questionados freqüentariam uma nova loja de artigos de vestuário caso fosse instalada no município, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008. Fonte: Luciana Cavalheiro e Adriana E. H. Correia
Os índices apresentados acima refletem o perfil do consumidor sapezalense
de acordo com o mercado total representado pela amostra de 561 habitantes.
4.1.1 Descrição do Perfil Consumidor
Através da pesquisa de mercado realizada no município de Sapezal
verificou-se que 52,94% (cinqüenta e dois vírgula noventa e quatro por cento), ou
seja, 297 dos questionados são do sexo feminino, 46,70% (quarenta e seis vírgula
setenta por cento), ou seja, 262 questionados são do sexo masculino e 0,36% (zero
vírgula trinta e seis por cento) preferiram não opinar. Partindo dessa premissa foi
realizado um cruzamento de dados que define o perfil do consumidor sapezalense
por sexo.
87
Tabela 1 - Descrição do perfil consumidor quanto ao sexo, Sapezal/MT, Junho, Julho
e Agosto/2008
Feminino Masculino Preferiram não opinar
52,94% 46,70% 0,36%De 16 a 24 anos 43,77% 48,47% 50,00%De 25 a 34 anos 35,69% 37,79%De 35 a 44 anos 18,86% 12,60% 50,00%
De 45 a 59 anos 1,35% 1,15%> 60 anos 0,34% 0,00%Analfabeto 1,35% 1,53%1º Grau Incompleto 21,89% 27,86%1º Grau Completo 7,41% 6,11%2º Grau Incompleto 27,61% 25,95% 50,00%2º Grau Completo 15,82% 12,60%Nível Superior Incompleto 17,51% 14,89%
Nível Superior Completo 8,42% 11,07% 50,00%Menos de R$ 420,00 28,96% 15,65% 50,00%De R$ 421,00 a R$ 840,00 34,34% 27,86%
De R$ 841,00 a R$ 1.260,00 19,19% 25,57%Acima de R$ 1.261,00 17,51% 30,92% 50,00%Internet 29,67% 37,94% 25,00%Rádio 16,47% 12,50% 25,00%
Jornal / Revista 12,86% 9,87% 25,00%Carros de Som 7,20% 5,04%TV 33,79% 34,65% 25,00%Os preços anunciados 34,72% 27,36%Visual da propaganda 11,00% 12,16% 66,67%A marca ou a qualidade do produto 22,98% 31,91%Criatividade 28,61% 25,23% 33,33%Nenhuma das Opções 2,69% 3,34%
Social 5,25% 12,01%Esporte 14,75% 24,62% 33,33%Esporte Fino 4,75% 10,51% 33,33%Na Moda 25,25% 20,12%
Básico 38,50% 24,02%Ocasional 11,50% 8,71% 33,33%Sim 75,76% 69,08% 50,00%Não 24,24% 30,92% 50,00%
Preço 49,12% 49,54% 100,00%Prazo 7,02% 3,67%Qualidade 7,89% 8,26%
Atendimento 16,67% 11,93%Variedade 12,28% 16,51%Marca 3,51% 6,42%Outros 3,51% 3,67%
Butiques 14,84% 18,24%Lojas Especializadas (confecções) 49,48% 55,74% 50,00%Lojas de Departamento (cama, mesa e banho) 25,78% 19,93%Compra direta (revendedoras autônomas) 9,90% 6,08% 50,00%
Indicação do Vendedor 5,33% 2,48%A marca 9,44% 25,39%Promoção 29,54% 28,48% 33,33%Tendências da Moda 20,58% 10,84%
Necessidade 30,75% 26,63% 66,67%Nenhuma das Opções 4,36% 6,19%Iódice 1,98% 3,81%Colcci 5,10% 7,62%
Fórum 3,97% 5,08%Ellus 9,07% 11,43%Zoomp 8,78% 6,98%Lado Avesso 4,82% 3,81%
Não tem preferência 60,62% 50,48% 100,00%Outra 5,67% 10,79%Todo mês 21,21% 16,41%
A cada 2 meses 22,22% 24,81%A cada 3 meses 18,52% 19,08% 100,00%A cada 4 meses 11,45% 12,21%A cada 6 meses 8,08% 11,83%
Mais de 6 meses 18,52% 15,65%De R$ 1,00 a R$ 100,00 17,17% 10,69% 50,00%De R$ 101,00 a R$ 200,00 26,26% 23,66%De R$ 201,00 a R$ 300,00 24,58% 27,86% 50,00%
De R$ 301,00 a R$ 400,00 12,12% 14,12%De R$ 401,00 a R$ 500,00 8,42% 10,69%Acima de R$ 501,00 11,45% 12,98%Esposo / Esposa 10,83% 23,47%
Filho / Filha 4,46% 2,17%Mãe / Pai 6,69% 12,27%Você Mesmo 77,07% 59,93% 100,00%Outros 0,96% 2,17%
Fidelidade quanto a marca
Periodicidade de compra
Valor gasto aproximado a cadacompra
Quem costuma efetuar as comprasem casa
Estilo de artigos de vestuário queos questionados têm preferência
Costuma efetuar as compras deartigos de vestuário em Sapezal
Por qual razão os questionadosnão costumam efetuar as comprasde artigos de vestuário nomunicípio de Sapezal
Onde costuma comprar
Fatores que influênciam a decisãode compra
Idade
Escolaridade
Renda Mensal
Meios de comunicação que osquestionados tem mais acesso
O que mais chama a atenção emuma propaganda
Sexo
FA
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PERFIL DO CONSUMIDOR SAPEZALENSE
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Quanto aos fatores geográficos, todos os questionados são residentes no
município de Sapezal.
Identificou-se quanto aos fatores demográficos, que homens e mulheres são
bastante jovens, as mulheres têm um nível de escolaridade mais elevado que o dos
homens, porém são eles que apresentam maior renda mensal.
Quanto aos fatores psicográficos, identificou-se que ambos têm mais acesso
a televisão e a internet e que o que mais chama a atenção em uma propaganda são
os preços anunciados, a marca ou a qualidade do produto e a criatividade. As
mulheres têm preferência por roupas de estilo básicas e na moda, enquanto os
homens preferem roupas de estilo esporte e também as básicas.
Com relação ao comportamento de compra, 75,76% (setenta e cinco vírgula
setenta e seis por cento) das mulheres e 69,08% (sessenta e nove vírgula zero oito
por cento) dos homens adquirem os seus artigos de vestuário no município de
Sapezal. Os questionados que não compram no município destacaram o principal
fator para adquirirem fora os mesmos artigos o preço, pois consideram muito altos
os preços praticados pelo comércio varejista de vestuário do município. A maioria
prefere efetuar as suas compras em lojas especializadas (artigos de vestuário) e são
influenciados por necessidade e promoção, não tem preferências por marcas
específicas e preferem fazer pessoalmente as suas compras. Quanto a
periodicidade de compra a maioria de ambos os sexos adquirem artigos de vestuário
a cada 2 (dois) meses, destacando-se que os homens gastam mais do que as
mulheres a cada compra.
Mapeou-se então o perfil consumidor da amostra pesquisada possibilitando
ao pesquisador o conhecimento dos aspectos demográficos, psicográficos e
comportamentais do consumidor sapezalense.
4.2 Descrição do Perfil do Público-Alvo
Para definir o perfil do público-alvo verificou-se qual o percentual de
habitantes que adquirem seus artigos de vestuário no município e qual a sua
preferência quanto ao segmento de loja. Identificou-se que 72,55% (setenta e dois
vírgula cinqüenta e cinco por cento) dos habitantes compram no município e que
51,68% (cinqüenta e um vírgula sessenta e oito por cento) optam por adquirir seus
89
artigos de vestuário nas lojas especializadas e 22,57% (vinte e dois vírgula
cinqüenta e sete por cento) opta pelas lojas de departamento.
Esses dois segmentos comercializam artigos de mesma linha, normalmente
não são focados em marcas específicas e atendem a todas as faixas etárias,
automaticamente concorrentes entre si.
Dentro do mercado de atuação que compreende os questionados que
adquirem artigos de vestuário no município de Sapezal e o fazem nas lojas
especializadas e de departamento verificou-se que as lojas especializadas tem uma
participação de 59,59% (cinqüenta e nove vírgula cinqüenta e nove por cento) no
mercado de atuação e as lojas de departamento em 26,03% (vinte e seis vírgula
zero três por cento).
7,99%
59,59%
26,03%
6,39%
Butiques
Lojas Especializadas (confecções)
Lojas de Departamento (cama, mesa e
banho)
Compra direta (revendedoras
autônomas)
Figura 24 - Percentual que representa a participação dos segmentos de lojas do varejo de vestuário no mercado de atuação, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008. Fonte: Luciana Cavalheiro e Adriana E. H. Correia
A figura acima fornece subsídios para o mapeamento do perfil do público-
alvo a ser atingido quanto aos aspectos demográficos, psicográficos e
comportamentais do segmento em questão.
Para definição do público-alvo foram selecionados os questionados que
efetuam suas aquisições de artigos de vestuário nas lojas de departamento e
especializadas, totalizando uma amostra de 342 habitantes.
90
Tabela 2 - Descrição do perfil do público-alvo (em percentual), Sapezal/MT, Junho,
Julho e Agosto/2008
Feminino 55,56%Masculino 44,15%Preferiram não opinar 0,29%De 16 a 24 anos 47,08%De 25 a 34 anos 34,50%De 35 a 44 anos 17,25%De 45 a 59 anos 0,88%> 60 anos 0,29%Analfabeto 1,75%1º Grau Incompleto 27,49%1º Grau Completo 7,31%2º Grau Incompleto 29,53%2º Grau Completo 11,40%Nível Superior Incompleto 15,79%Nível Superior Completo 6,73%Menos de R$ 420,00 25,44%De R$ 421,00 a R$ 840,00 31,58%De R$ 841,00 a R$ 1.260,00 23,10%Acima de R$ 1.261,00 19,88%Internet 30,49%Rádio 16,29%Jornal / Revista 11,51%Carros de Som 6,73%TV 34,98%Os preços anunciados 33,12%Visual da propaganda 9,74%A marca ou a qualidade do produto 26,84%Criatividade 27,06%Nenhuma das Opções 3,25%Social 8,86%Esporte 21,38%Esporte Fino 7,99%Na Moda 20,95%Básico 33,91%Ocasional 6,91%Butiques 7,99%Lojas Especializadas (confecções) 59,59%Lojas de Departamento (cama, mesa e banho) 26,03%Compra direta (revendedoras autônomas) 6,39%Indicação do Vendedor 3,70%A marca 16,56%Promoção 31,37%Tendências da Moda 13,94%Necessidade 30,07%Nenhuma das Opções 4,36%Iódice 2,46%Colcci 4,67%Fórum 3,19%Ellus 9,34%Zoomp 7,86%Lado Avesso 5,16%Não tem preferência 59,71%Outra 7,62%Todo mês 16,37%A cada 2 meses 22,22%A cada 3 meses 21,64%A cada 4 meses 12,28%A cada 6 meses 9,36%Mais de 6 meses 18,13%De R$ 1,00 a R$ 100,00 14,91%De R$ 101,00 a R$ 200,00 25,44%De R$ 201,00 a R$ 300,00 27,19%De R$ 301,00 a R$ 400,00 14,04%De R$ 401,00 a R$ 500,00 9,36%Acima de R$ 501,00 9,06%Esposo / Esposa 14,96%Filho / Filha 2,77%Mãe / Pai 10,53%Você Mesmo 70,64%Outros 1,11%
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Sexo
Periodicidade de compra
Valor gasto aproximado a cada compra
Idade
Escolaridade
Renda Mensal
PERFIL DO PÚBLICO-ALVO
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Meios de comunicação que os questionadostem mais acesso
O que mais chama a atenção em umapropaganda
Estilo de artigos de vestuário que osquestionados têm preferência
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Onde costuma comprar
Fatores que influênciam a decisão decompra
Fidelidade quanto a marca
Quem costuma efetuar as compras em casa
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Através deste filtro identificou-se o perfil do público-alvo que reflete uma
população bastante jovem, na sua maioria com renda mensal entre R$ 421,00 e R$
840,00, que tem preferência por estilos mais joviais (básico, na moda e esporte), não
tem preferência por marca, são fortemente influenciados por promoções e
necessidade, são sensíveis ao preço, preferem pessoalmente efetuar as suas
compras de artigos de vestuário, efetuam compras a cada dois ou três meses e
gastam em torno de R$ 101,00 a R$ 300,00 a cada compra, conforme dados
expostos na tabela 2.
Definido o perfil do público-alvo o pesquisador verificou a necessidade de
analisar a periodicidade de compra, bem como o valor gasto a cada compra neste
mercado.
Tabela 3 - Percentual que representa a freqüência com que os questionados
efetuam suas aquisições de artigos de vestuário e o valor gasto aproximado a cada
compra no mercado de atuação, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008.
16,37% 22,22% 21,64% 12,28% 9,36% 18,13%
Todo mês A cada 2
meses
A cada 3
meses
A cada 4
meses
A cada 6
meses
Mais de 6
meses
De R$ 1,00 a R$ 100,00 17,86% 11,84% 13,51% 14,29% 6,25% 22,58%De R$ 101,00 a R$ 200,00 26,79% 27,63% 29,73% 14,29% 31,25% 20,97%
De R$ 201,00 a R$ 300,00 35,71% 23,68% 33,78% 33,33% 18,75% 16,13%
De R$ 301,00 a R$ 400,00 7,14% 15,79% 12,16% 16,67% 31,25% 9,68%
De R$ 401,00 a R$ 500,00 3,57% 15,79% 4,05% 14,29% 6,25% 11,29%
Acima de R$ 501,00 8,93% 5,26% 6,76% 7,14% 6,25% 19,35%
Val
or
gas
to
apro
xim
ado
a c
ada
com
pra
Frequência de compra x valor gastoaproximado em cada compra nomercado de atuação
Periodicidade de compra
Através da tabela 2 comprovaram-se as análises anteriores que estimavam
um consumo quanto a freqüência entre dois e três meses e um gasto aproximado a
cada compra que varia entre R$ 101,00 a R$ 300,00, mesmo dentro do mercado de
atuação.
O fato de o público ter maior preferência por adquirir artigos de vestuário nas
lojas especializadas leva a crer que este segmento tem maior rotatividade de
produtos e conseqüentemente uma maior movimentação no seu fluxo de caixa,
fatores relevantes para análise de demanda.
92
4.3 Análise da Demanda
Tabela 4 - Dados sobre a população
Partindo do princípio de que 72,55% (setenta e dois vírgula cinqüenta e
cinco por cento) dos questionados adquirem seus artigos de vestuário no município
de Sapezal e considerando os dados apresentados pelo Tribunal Regional Eleitoral
do Estado de Mato Grosso (TRE-MT), no ano de 2006 que o número de eleitores
(população acima de 16 anos) era de 8.519 eleitores, estima-se que 6.180 (seis mil,
cento e oitenta) habitantes do município efetuam as suas aquisições de artigos de
vestuário no município.
A partir desta amostra verificou-se a periodicidade de compra de cada
questionado, tabela 5.
Tabela 5 - Periodicidade de compra
Partindo da tabela 5 foram realizadas projeções de gastos com artigos de
vestuário a cada período pelos questionados sendo cogitados 3 (três) cenários para
análise. O cenário 1 (um) chamado de pessimista se dá através da multiplicação do
percentual de questionados que efetuam as suas aquisições de artigos de vestuário
de um determinado período e valor pelo número total de pessoas que compram no
mesmo período e pelo menor valor do intervalo apresentado da opção escolhida,
cenário 2 (dois) chamado de otimista se dá através da multiplicação do percentual
de questionados que efetuam as suas compras de artigos de vestuário de um
População adulta de Sapezal (maiores de 16 anos) segundo o Tribunal Regional Eleitoral do Estado de Mato Grosso (TRE-MT), no ano de 2006.
8.519 habitantes
Percentual da população que efetua compras de artigos de vestuário no município de Sapezal.
72,55% 6.180 habitantes
PERIODICIDADE DE COMPRA
Percentual Questionados Freqüência Proporção de Habitantes
19,16% 78 Todo mês 1.184
22,36% 91 A cada 2 meses 1.382
20,88% 85 A cada 3 meses 1.291
11,79% 48 A cada 4 meses 729
9,34% 38 A cada 6 meses 577
16,46% 67 Mais de 6 meses 1.017
100,00% 407 6.180
93
determinado período e valor pelo número total de pessoas que compram no mesmo
período e pelo maior valor do intervalo apresentado da opção escolhida e o cenário
3 (três) chamado de mediano se dá através da multiplicação do percentual de
questionados que efetuam as suas compras de artigos de vestuário de um
determinado período e valor pelo número total de pessoas que compram no mesmo
período e pelo valor intermediário da opção escolhida. Para os questionados que
gastam acima de R$ 501,00 (quinhentos e um reais) na aquisição de artigos de
vestuário todos os cenários são calculados por este mesmo valor, pois não há
intermediário, tampouco valor maior apresentado.
Tabela 6 - Projeção de quem adquire artigos de vestuário todo mês
Verificou-se que 19,16% (dezenove vírgula dezesseis por cento) dos
questionados que efetuam as suas compras de artigos de vestuário no município as
faz todo mês em média. Na intenção de avaliar os gastos aproximados destas
pessoas foram elaborados três cenários, pessimista, mediano e otimista. Para
elaborar cada cenário foi calculado o percentual de quem adquire artigos de
vestuário todo mês a um determinado valor, multiplicado pelo número total de
pessoas que adquire artigos de vestuário no mesmo período e multiplicado pelo
menor valor do intervalo apresentado na tabela. Exemplo: 19,23% (dezenove vírgula
vinte e três por cento) do total de pessoas que adquire artigos de vestuário todo mês
gastam em média de R$ 1,00 a R$ 100,00. Para calcular o cenário 1 (um) para estes
valores, multiplica-se 19,23% x 1.184 x R$ 1,00, para calcular o cenário 2, multiplica-
se 19,23% x 1.184 x R$ 100,00, e para calcular o cenário, multiplica-se 19,23% x
1.184 x R$ 50,00.
Para calcular o cenário 1 (um) os percentuais da população foram aplicados
sobre os valores, respectivamente, R$ 1,00, R$ 101,00, R$ 201,00, R$ 301,00, R$
401,00 e R$ 501,00. Para o cenário 2 (dois) os percentuais da população foram
aplicados sobre os valores, respectivamente, R$ 100,00, R$ 200,00, R$ 300,00, R$
Percentual Questionados
Proporção de Habitantes Maiores
de 16 Anos
CENÁRIO 1 CENÁRIO 2 CENÁRIO 3 Projeção de quem adquire artigos de vestuário todo mês Valor (R$) Valor (R$) Valor (R$)
19,23% 228 227,78 22.778,07 11.389,04 De R$ 1,00 a R$ 100,00
24,36% 289 29.140,75 57.704,46 43.278,34 De R$ 101,00 a R$ 200,00
30,77% 364 73.254,29 109.334,76 91.112,30 De R$ 201,00 a R$ 300,00
11,54% 137 41.137,20 54.667,38 47.833,96 De R$ 301,00 a R$ 400,00
5,13% 61 24.357,35 30.370,77 27.333,69 De R$ 401,00 a R$ 500,00
8,97% 106 53.255,14 53.255,14 53.255,14 Acima de R$ 501,00
100,00% 1.184 221.372,52 328.110,58 274.202,47
94
400,00, R$ 500,00 e R$ 501,00. Para o cenário 3 (três) os percentuais da população
foram aplicados sobre os valores, respectivamente, R$ 50,00, R$ 150,00, R$ 250,00,
R$ 350,00, R$ 450,00 e R$ 501,00.
Tabela 7 - Projeção de quem adquire artigos de vestuário a cada 2 (dois) meses
Da população que adquire artigos de vestuário no município verificou-se que
22,36% (vinte e dois vírgula trinta e seis por cento) dos questionados compram a
cada dois meses em média, percentual correspondente a maioria dos questionados.
Supõe-se então que 1.382 (um mil, trezentos e oitenta e duas) pessoas fazem
compras a cada dois meses de artigos de vestuário, verificou-se no cenário 1 (um)
um consumo de aproximadamente R$ 295.978,30 (duzentos e noventa e cinco mil,
novecentos e setenta e oito reais e trinta centavos), no cenário 2 (dois) o valor de R$
423.763,30 (quatrocentos e vinte e três mil, setecentos e sessenta e três reais e
trinta centavos) e no cenário 3 (três) o valor de R$ 359.225,43 (trezentos e cinqüenta
e nove mil, duzentos e vinte e cinco reais e quarenta e três centavos).
Tabela 8 - Projeção de quem adquire artigos de vestuário a cada 3 (três) meses
Da população que adquire artigos de vestuário no município verificou-se que
20,88% (vinte vírgula oitenta e oito por cento) dos questionados compram a cada
três meses em média. Verificou-se no cenário 1 (um) um consumo de
Percentual Questionados
Proporção de Habitantes Maiores
de 16 Anos
CENÁRIO 1 CENÁRIO 2 CENÁRIO 3 Projeção de quem adquire artigos de vestuário a cada dois meses
Valor (R$) Valor (R$) Valor (R$)
12,09% 167 167,04 16.703,92 8.351,96 De R$ 1,00 a R$ 100,00
28,57% 395 39.876,82 78.963,99 59.222,99 De R$ 101,00 a R$ 200,00
21,98% 304 61.045,24 91.112,30 75.926,92 De R$ 201,00 a R$ 300,00
15,38% 213 63.991,20 85.038,15 74.408,38 De R$ 301,00 a R$ 400,00
15,38% 213 85.250,74 106.297,68 95.667,91 De R$ 401,00 a R$ 500,00
6,59% 91 45.647,26 45.647,26 45.647,26 Acima de R$ 501,00
100,00% 1.382 295.978,30 423.763,30 359.225,43
Percentual Questionados
Proporção de Habitantes Maiores
de 16 Anos
CENÁRIO 1 CENÁRIO 2 CENÁRIO 3 Projeção de quem adquire artigos de vestuário a cada três meses
Valor (R$) Valor (R$) Valor (R$)
12,94% 167 167,04 16.703,92 8.351,96 De R$ 1,00 a R$ 100,00
28,24% 364 36.809,37 72.889,84 54.667,38 De R$ 101,00 a R$ 200,00
34,12% 440 88.515,60 132.112,83 110.094,03 De R$ 201,00 a R$ 300,00
12,94% 167 50.278,80 66.815,69 58.463,73 De R$ 301,00 a R$ 400,00
3,53% 46 18.268,02 22.778,07 20.500,27 De R$ 401,00 a R$ 500,00
8,24% 106 53.255,14 53.255,14 53.255,14 Acima de R$ 501,00
100,00% 1.291 247.293,97 364.555,50 305.332,50
95
aproximadamente R$ 247.293,97 (duzentos e quarenta e sete mil, duzentos e
noventa e três reais e noventa e sete centavos), no cenário 2 (dois) o valor de R$
364.555,50 (trezentos e sessenta e quatro mil, quinhentos e cinqüenta e cinco reais
e cinqüenta centavos) e no cenário 3 (três) o valor de R$ 305.332,50 (trezentos e
cinco mil, trezentos e trinta e dois reais e cinqüenta centavos).
Tabela 9 - Projeção de quem adquire artigos de vestuário a cada 4 (quatro) meses
Da população que adquire artigos de vestuário no município verificou-se que
11,79% (onze vírgula setenta e nove por cento) dos questionados compram a cada
quatro meses em média. Verificou-se no cenário 1 (um) um consumo de
aproximadamente R$ 157.138,35 (cento e cinqüenta e sete mil, cento e trinta e oito
reais e trinta e cinco centavos), no cenário 2 (dois) o valor de R$ 224.789,23
(duzentos e vinte e quatro mil, setecentos e oitenta e nove reais e vinte e três
centavos) e no cenário 3 (três) o valor de R$ 190.622,12 (cento e noventa mil,
seiscentos e vinte e dois reais e doze centavos).
Tabela 10 - Projeção de quem adquire artigos de vestuário a cada 6 (seis) meses
Da população que adquire artigos de vestuário no município verificou-se que
9,34% (nove vírgula trinta e quatro por cento) dos questionados compram a cada
seis meses em média. Verificou-se no cenário 1 (um) um consumo de
Percentual Questionados
Proporção de Habitantes Maiores
de 16 Anos
CENÁRIO 1 CENÁRIO 2 CENÁRIO 3 Projeção de quem adquire artigos de vestuário a cada quatro meses
Valor (R$) Valor (R$) Valor (R$)
14,58% 106 106,30 10.629,77 5.314,88 De R$ 1,00 a R$ 100,00
14,58% 106 10.736,07 21.259,54 15.944,65 De R$ 101,00 a R$ 200,00
37,50% 273 54.940,72 82.001,07 68.334,22 De R$ 201,00 a R$ 300,00
14,58% 106 31.995,60 42.519,07 37.204,19 De R$ 301,00 a R$ 400,00
12,50% 91 36.536,03 45.556,15 41.000,53 De R$ 401,00 a R$ 500,00
6,25% 46 22.823,63 22.823,63 22.823,63 Acima de R$ 501,00
100,00% 729 157.138,35 224.789,23 190.622,12
Percentual Questionados
Proporção de Habitantes Maiores
de 16 Anos
CENÁRIO 1 CENÁRIO 2 CENÁRIO 3 Projeção de quem adquire artigos de vestuário a cada seis meses
Valor (R$) Valor (R$) Valor (R$)
5,26% 30 30,37 3.037,08 1.518,54 De R$ 1,00 a R$ 100,00
28,95% 167 16.870,96 33.407,84 25.055,88 De R$ 101,00 a R$ 200,00
18,42% 106 21.365,83 31.889,30 26.574,42 De R$ 201,00 a R$ 300,00
31,58% 182 54.849,60 72.889,84 63.778,61 De R$ 301,00 a R$ 400,00
7,89% 46 18.268,02 22.778,07 20.500,27 De R$ 401,00 a R$ 500,00
7,89% 46 22.823,63 22.823,63 22.823,63 Acima de R$ 501,00
100,00% 577 134.208,42 186.825,77 160.251,35
96
aproximadamente R$ 134.208,42 (cento e trinta e quatro mil, duzentos e oito reais e
quarenta e dois centavos), no cenário 2 (dois) o valor de R$ 186.825,77 (cento e
oitenta e seis mil, oitocentos e vinte e cinco reais e setenta e sete centavos) e no
cenário 3 (três) o valor de R$ 160.251,35 (cento e sessenta mil, duzentos e
cinqüenta e um reais e trinta e cinco centavos).
Tabela 11 - Projeção de quem adquire artigos de vestuário em períodos maiores que
6 (seis) meses
Da população que adquire artigos de vestuário no município verificou-se que
16,46% (dezesseis vírgula quarenta e seis por cento) dos questionados compram a
em períodos maiores do que seis meses. Verificou-se no cenário 1 (um) um
consumo de aproximadamente R$ 225.761,09 (duzentos e vinte e cinco mil,
setecentos e sessenta e um reais e nove centavos), no cenário 2 (dois) o valor de
R$ 308.445,50 (trezentos e oito mil, quatrocentos e quarenta e cinco reais e
cinqüenta centavos) e no cenário 3 (três) o valor de R$ 266.685,70 (duzentos e
sessenta e seis mil, seiscentos e oitenta e cinco reais e setenta centavos).
Tabela 12 - Somatória das Projeções – Cenário 1
Percentual Questionados
Proporção de Habitantes Maiores
de 16 Anos
CENÁRIO 1 CENÁRIO 2 CENÁRIO 3 Projeção de quem adquire artigos de vestuário em períodos maiores que seis meses
Valor (R$) Valor (R$) Valor (R$)
23,88% 243 242,97 24.296,61 12.148,31 De R$ 1,00 a R$ 100,00
19,40% 197 19.938,41 39.482,00 29.611,50 De R$ 101,00 a R$ 200,00
16,42% 167 33.574,88 50.111,76 41.759,80 De R$ 201,00 a R$ 300,00
10,45% 106 31.995,60 42.519,07 37.204,19 De R$ 301,00 a R$ 400,00
11,94% 121 48.714,71 60.741,53 54.667,38 De R$ 401,00 a R$ 500,00
17,91% 182 91.294,52 91.294,52 91.294,52 Acima de R$ 501,00
100,00% 1.017 225.761,09 308.445,50 266.685,70
CENÁRIO 1 Intervalo Inicial (R$)
Consumo Mensal (R$)
Projeções de quem adquire artigos de vestuário todo mês 221.372,52 221.372,52
Projeções de quem adquire artigos de vestuário a cada dois meses 295.978,30 147.989,15
Projeções de quem adquire artigos de vestuário a cada três meses 247.293,97 82.431,32
Projeções de quem adquire artigos de vestuário a cada quatro meses 157.138,35 39.284,59
Projeções de quem adquire artigos de vestuário a cada seis meses 134.208,42 22.368,07
Projeções de quem adquire artigos de vestuário em períodos maiores que seis meses 225.761,09 37.626,85
TOTAL 1.281.752,64 551.072,50
97
Para identificar o consumo mensal das projeções realizadas, o valor total
obtido em cada projeção foi dividido pelo número de meses correspondente, sendo a
projeção da tabela 11 dividida por 6 (seis).
Conforme projeções no cenário 1 (um) verificou-se um consumo estimado
em R$ 551.072,50 (quinhentos e cinqüenta e um mil, setenta e dois reais e
cinqüenta centavos) mensal.
No período de 1 (um) ano calcula-se que o consumo total seja de R$
6.612.869,95 (seis milhões, seiscentos e doze mil, oitocentos e sessenta e nove
reais e noventa e cinco centavos) aproximadamente pelas 6.180 (seis mil cento e
oitenta) pessoas destacadas na pesquisa. Partindo deste cenário evidencia-se que
cada pessoa gasta em média o valor de R$ 1.069,97 (um mil, sessenta e nove reais
e noventa e sete centavos) por ano na aquisição de artigos de vestuário no
município de Sapezal.
Tabela 13 - Somatória das Projeções – Cenário 2
Para identificar o consumo mensal das projeções realizadas, o valor total
obtido em cada projeção foi dividido pelo número de meses correspondente, sendo a
projeção da tabela 11 dividida por 6 (seis).
Conforme projeções no cenário 2 (dois) verificou-se um consumo estimado
em R$ 800.253,25 (oitocentos mil, duzentos e cinqüenta e três reais e vinte e cinco
centavos) mensal.
No período de 1 (um) ano calcula-se que o consumo total seja de R$
9.603.038,95 (nove milhões, seiscentos e seis mil, trinta e oito reais e noventa e
cinco centavos) aproximadamente pelas 6.180 (seis mil cento e oitenta) pessoas
destacadas na pesquisa. Partindo deste cenário evidencia-se que cada pessoa
gasta em média o valor de R$ 1.553,78 (um mil, quinhentos e cinqüenta e três reais
CENÁRIO 2 Intervalo Inicial (R$)
Consumo Mensal (R$)
Projeções de quem adquire artigos de vestuário todo mês 328.110,58 328.110,58
Projeções de quem adquire artigos de vestuário a cada dois meses 423.763,30 211.881,65
Projeções de quem adquire artigos de vestuário a cada três meses 364.555,50 121.518,50
Projeções de quem adquire artigos de vestuário a cada quatro meses 224.789,23 56.197,31
Projeções de quem adquire artigos de vestuário a cada seis meses 186.825,77 31.137,63
Projeções de quem adquire artigos de vestuário em períodos maiores que seis meses 308.445,50 51.407,58
TOTAL 1.836.489,88 800.253,25
98
e setenta e oito centavos) por ano na aquisição de artigos de vestuário no município
de Sapezal.
Tabela 14 - Somatória das Projeções – Cenário 3
Para identificar o consumo mensal das projeções realizadas, o valor total
obtido em cada projeção foi dividido pelo número de meses correspondente, sendo a
projeção da tabela 11 dividida por 6 (seis).
Conforme projeções no cenário 3 (três) verificou-se um consumo estimado
em R$ 674.404,38 (seiscentos e setenta e quatro mil, quatrocentos e quatro reais e
trinta e oito centavos) mensal.
No período de 1 (um) ano calcula-se que o consumo total seja de R$
8.092.852,59 (oito milhões, noventa e dois mil, oitocentos e cinqüenta e dois reais e
cinqüenta e nove centavos) aproximadamente pelas 6.180 (seis mil cento e oitenta)
pessoas destacadas na pesquisa. Partindo deste cenário evidencia-se que cada
pessoa gasta em média o valor de R$ 1.309,43 (um mil, trezentos e nove reais e
quarenta e três centavos) por ano na aquisição de artigos de vestuário no município
de Sapezal.
Tabela 15 - Lugar onde os questionados costumam adquirir artigos de vestuário
Para identificar a participação de cada tipo de empreendimento no mercado
varejista de vestuário aplicou-se o percentual de escolhas dos questionados pelos
valores obtidos nas projeções dos cenários. De acordo com levantamento realizado
CENÁRIO 3 Intervalo Inicial (R$)
Consumo Mensal (R$)
Projeções de quem adquire artigos de vestuário todo mês 274.202,47 274.202,47
Projeções de quem adquire artigos de vestuário a cada dois meses 359.225,43 179.612,71
Projeções de quem adquire artigos de vestuário a cada três meses 305.332,50 101.777,50
Projeções de quem adquire artigos de vestuário a cada quatro meses 190.622,12 47.655,53
Projeções de quem adquire artigos de vestuário a cada seis meses 160.251,35 26.708,56
Projeções de quem adquire artigos de vestuário em períodos maiores que seis meses 266.685,70 44.447,62
TOTAL 1.556.319,56 674.404,38
Percentual Respostas Local CENÁRIO 1 CENÁRIO 2 CENÁRIO 3
17,03% 86 Butiques 93.846,01 136.280,75 114.849,06
51,68% 261 Lojas Especializadas (artigos de vestuário) 284.811,73 413.596,23 348.553,55
22,57% 114 Lojas de Departamento (cama, mesa e banho) 124.400,52 180.651,23 152.241,78
8,71% 44 Compra direta (revendedoras autônomas) 48.014,24 69.725,04 58.759,99
100,00% 505 551.072,50 800.253,25 674.404,38
99
junto a Secretaria de Tributação da Prefeitura Municipal de Sapezal em 02 de
setembro de 2008, conforme declaração (anexo A), estão instaladas no município de
Sapezal 5 (cinco) butiques, 5 (cinco) lojas de departamento e 12 (doze) lojas
especializadas (artigos de vestuário).
Tabela 16 - Dados da análise
Verificou-se através da análise da demanda que o mercado de atuação
pretendido apresenta dois segmentos de concorrentes, as lojas de departamento e
as lojas especializadas. Identificou-se, através da tabela 16 que a participação
estimada de cada uma seja de 5,56% (cinco vírgula cinqüenta e seis por cento) do
total do mercado nos três cenários. Contudo, definiu-se participar em 10% (dez por
cento) do mercado total, obtendo uma participação desejada no cenário 1 (um) de
R$ 40.921,22 (quarenta mil, novecentos e vinte e um reais e vinte e dois centavos)
mensal, no cenário 2 (dois) de R$ 59.424,75 (cinqüenta e nove mil, quatrocentos e
vinte e quatro reais e setenta e cinco centavos) mensal e no cenário 3 (três) de R$
50.079,53 (cinqüenta mil, setenta e nove reais e cinqüenta e três centavos) mensal.
É possível participar em 10% (dez por cento) do mercado uma vez que o
empreendimento será implantado mediante um plano de negócios contendo análise
de consumidor, análise financeira, planejamento estratégico, planejamento
mercadológico e ainda, o empreendedor é conhecedor das ferramentas
administrativas necessárias para o desenvolvimento da atividade corretamente.
Tabela 17 - Consumo per capta de artigos de vestuário
Através da análise da demanda pode-se verificar que o mercado varejista de
vestuário movimento no cenário 1 (um) o valor de R$ 551.072,50 (quinhentos e
cinqüenta e um mil, setenta e dois reais e cinqüenta centavos) mensal, no cenário 2
DADOS DA ANÁLISE CENÁRIO 1 CENÁRIO 2 CENÁRIO 3
Mercado de atuação 409.212,25 594.247,46 500.795,33
Participação por concorrentes em percentual 5,56% 5,56% 5,56%
Participação por concorrentes em reais 22.734,01 33.013,75 27.821,96
Participação desejada pela empresa em percentual 10% 10% 10%
Participação desejada pela empresa em reais 40.921,22 59.424,75 50.079,53
DADOS DA ANÁLISE CENÁRIO 1 CENÁRIO 2 CENÁRIO 3
Consumo Per Capta de artigos de vestuário mensal em Sapezal/MT na proporção de habitantes maiores de 16 anos 89,16 129,48 109,12
100
(dois) R$ 800.253,25 (oitocentos mil, duzentos e cinqüenta e três reais e vinte e
cinco centavos) mensal e no cenário 3 (três) de R$ 674.404,38 (seiscentos e setenta
e quatro mil, quatrocentos e quatro reais e trinta e oito centavos) mensal.
Através da análise de dados identificou-se o consumo per capta de artigos
de vestuário em Sapezal na proporção de habitantes maiores de 16 anos (público-
alvo da pesquisa) que no cenário 1 (um) é de R$ 89,16 (oitenta e nove reais e
dezesseis centavos), no cenário 2 (dois) de R$ 129,48 (cento e vinte e nove reais e
quarenta e oito centavos) e no cenário 3 (três) de 109,12 (cento e nove reais e doze
centavos) mensal.
4.4 Benchmarking
Com a finalidade de investigar alguns elementos pertinentes a administração
de um empreendimento varejista de vestuário foi realizada uma entrevista com dois
proprietários de empresas no ramo no município de Sapezal.
Perguntado aos empresários quantos vendedores têm nas empresas, ambos
têm apenas um vendedor.
Um deles paga somente comissão ao vendedor, sendo 3% (três por cento)
nas vendas a prazo e 5% (cinco por cento) nas vendas a vista. O outro paga um
salário mínimo mais 3% (três por cento) sobre as vendas realizadas.
Quanto à remuneração dos diretores, um respondeu que recebe da empresa
somente um salário mínimo, o outro disse que não tem remuneração devido a um
acordo firmado pela sociedade que no primeiro ano não haveria remuneração para
os sócios, porém está em estudo uma forma de remuneração, que deverá ser de R$
1.000,00 (um mil reais) fixo mais comissão sobre o total de vendas da empresa.
Perguntado se na empresa ocorriam perdas de mercadorias, por diversos
motivos (experimentação, manchas etc.) ambos responderam que perdiam em
média 5% (cinco por cento) da mercadoria.
Com relação a alguns custos e despesas da empresa, tais como: água, luz,
telefone, internet, contador, material de limpeza, material de escritório, embalagem,
aluguel de máquina de cartão de crédito, fretes, propaganda, manutenção de
sistema, manutenção de sistema de segurança e aluguel um dos entrevistados
respondeu que consome o valor aproximado de R$ 3.000,00 (três mil reais) e o outro
101
R$ 4.000,00 (quatro mil reais) com uma variação menor que 10% (dez por cento)
mensalmente.
Sobre o percentual de vendas financiadas pela empresa verificou-se que
ambos financiam aproximadamente 60% (sessenta por cento) das vendas e que a
média para recebimento é de 60 dias, pois a maioria das vendas são parceladas em
3 (três) vezes, 30-60-90 dias ou 0-30-60 dias.
As compras de mercadorias para a empresa são realizadas
aproximadamente 90% (noventa por cento) a prazo, parceladas em 3 (três) vezes,
dependendo do fornecedor são parcelas em 30-60-90 dias ou 0-30-60 dias.
Os impostos incidentes sobre as compras são pagos antecipadamente e os
incidentes sobre as vendas são apurados e pagos no mês seguinte.
Quanto à margem bruta (percentual) atribuída sobre o preço de custo as
mercadorias ambos responderam que varia entre 2.0 e 2.3, ou seja, 100% (cem por
cento) e 130% (cento e trinta por cento).
Perguntado qual a margem de lucro (percentual) percebida pelos
empresários, um respondeu que varia entre 5% (cinco por cento) e 8% (oito por
cento), o outro disse que é de 30% (trinta por cento).
Verificou-se aqui que um dos empresários está tendo estratégias mais
acertadas do que o outro, pois a margem de lucro é bastante superior.
4.5 Análise Financeira
Através da análise de demanda verificou-se que o mercado de atuação
pretendido apresenta dois segmentos de concorrentes, as lojas de departamento e
as lojas especializadas. Definiu-se participar em 10% (dez por cento) do mercado
total, obtendo uma participação desejada no cenário 1 (um) de R$ 40.921,22
(quarenta mil, novecentos e vinte e um reais e vinte e dois centavos) mensal, no
cenário 2 (dois) de R$ 59.424,75 (cinqüenta e nove mil, quatrocentos e vinte e
quatro reais e setenta e cinco centavos) e no cenário 3 (três) de R$ 50.079,53
(cinqüenta mil, setenta e nove reais e cinqüenta e três centavos).
Para a análise financeira do objeto em estudo utilizou-se o cenário 3 (três)
que apresenta uma projeção de faturamento bruto mensal de R$ 50.079,53
(cinqüenta mil, setenta e nove reais e cinqüenta e três centavos) e anual de R$
102
600.954,40 (seiscentos mil, novecentos e cinqüenta e quatro reais e quarenta
centavos). Definiu-se trabalhar com o cenário 3 (três) por ser intermediário a dois
extremos, pois o cenário 1 (um) apresentou uma projeção muito pessimista e o
cenário 2 (dois) uma projeção muito otimista. O cenário 3 (três) pode ser analisado
como mais provável, nem pessimista, nem otimista, ideal para projeções de longo
prazo.
4.5.1 Estimativa de Investimento Inicial
O investimento inicial necessário para implantação do empreendimento no
mercado é de R$ 165.651,45 (cento e sessenta e cinco mil, seiscentos e
cinqüenta e um reais e quarenta e cinco centavos), de acordo com orçamentos
realizados junto a fornecedores e cálculos de necessidade de capital de giro,
constante na tabela 18.
O orçamento está dividido em investimentos fixos necessários que
compreende os móveis e utensílios, equipamentos de informática e reforma das
instalações, perfazendo um investimento de R$ 31.933,43 (trinta e um mil,
novecentos e trinta e três reais e quarenta e três centavos) e investimento em capital
de giro que compreende o estoque inicial e o capital de giro necessário, perfazendo
um investimento de R$ 133.718,02 (cento e trinta e três mil, setecentos e dezoito
reais e dois centavos), totalizando o valor total das fontes em R$ 165.651,45 (cento
e sessenta e cinco mil, seiscentos e cinqüenta e um reais e quarenta e cinco
centavos), sendo os recursos próprios do investidor.
103
Tabela 18 - Orçamento de investimento fixo e capital de giro
PREÇO MESES
GLOBAL I II
1 INVESTIMENTOS FIXOS NECESSÁRIOS
1.1 MÓVEIS E UTENSÍLIOS
01 Balcão 04 gavetas Adri Móveis 1.280,00 1.280,00
01 Prateleira 3 x 2 metros Adri Móveis 3.000,00 3.000,00
02 Mesas Atendimento Adri Móveis 1.200,00 1.200,00
01 Balcão Caixa Adri Móveis 2.200,00 2.200,00
01 Tablado Vitrini Adri Móveis 400,00 400,00
03 Espelhos 180 x 80 cm Minuca Vidros 390,00 390,00
02 Peças de Vidro Incolor p/ Mesas de Atendimento Minuca Vidros 610,00 610,00
01 Peça de Vidro p/ Balcão Caixa Minuca Vidros 197,00 197,00
02 Cortinas c/ Argolas p/ Provadores Magrão Serralheria - Vidraçaria - Decoração 1.200,00 1.200,00
02 Tapetes Milano p/ Provadores Magrão Serralheria - Vidraçaria - Decoração 480,00 480,00
02 Puffs p/ Provadores Magrão Serralheria - Vidraçaria - Decoração 400,00 400,00
18 Suportes Cabideiro c/ Varão Cromado Magrão Serralheria - Vidraçaria - Decoração 1.700,00 1.700,00
01 Ar Condicionado 9.000 Split Eletrolux Gazin Móveis e Eletrodomésticos 1.125,53 1.125,53
480 Cabides c/ Presilhas em Acrílico Equipaloja 638,40 638,40
01 Manequim Feminino de Fibra Equipaloja 350,00 350,00
01 Manequim Masculino de Fibra Equipaloja 350,00 350,00
02 Suportes p/ Manequim Base Cromada Equipaloja 78,20 78,20
01 Aparelho Telefone Sem Fio Tecwest Telecomunicações e Segurança Patrimonial 199,00 199,00
01 Aparelho de Fax Linea Intelbras Tecwest Telecomunicações e Segurança Patrimonial 499,00 499,00
01 Equipamentos de Alarme Segurança Tecwest Telecomunicações e Segurança Patrimonial 960,17 960,17
01 Bebedouro Coluna EGC35B Eletrolar Móveis e Eletrodomésticos 513,00 513,00
01 Cadeira Secretária Exec. S/BRC Eletrolar Móveis e Eletrodomésticos 282,00 282,00
01 Porta Copos Água 180/200 ml Hiper Mercado Gotardo 15,31 15,31
01 Porta Copos Café 50 ml Hiper Mercado Gotardo 18,45 18,45
01 Lixeira p/ Copos Café Hiper Mercado Gotardo 20,66 20,66
01 Lixeira p/ Copos Água Hiper Mercado Gotardo 10,54 10,54
01 Garrafa Térmica 1,8 lt Lumina Hiper Mercado Gotardo 90,31 90,31
04 Prateleiras p/ Depósito Aramadas JR Expositores 440,08 440,08
18.647,65 18.647,65 -
1.2 EQUIPAMENTOS DE INFORMÁTICA
01 Microcomputador Pentium D E 2160 1.80 GHZ Online Informática 1.686,00 1.686,00
Impressora LX 300+II Matricial Online Informática 855,00 855,00
Impressora Fiscal Marca Bematech 40 Colunas Access Informática Ltda. 1.590,00 1.590,00
Nobreak TES Shara 800 VA Monovolt Access Informática Ltda. 290,00 290,00
Leitor de Código de Barras CCD Manual Access Informática Ltda. 290,00 290,00
Impressora Multifuncional Access Informática Ltda. 390,00 390,00
Sistema Gerenciador de Banco de Dados Ecocentauro 1.400,00 1.400,00
6.501,00 6.501,00 -
1.3 REFORMA DAS INSTALAÇÕES
Painel Vidro c/ Letra Caixa (Fachada) Leandro F. Zimmermann - ME 1.250,00 1.250,00
Divisórias Internas e Forro em Gesso Max Gesso - Nilson Tomaz 2.340,00 2.340,00
Material p/ Instalações Elétricas e Iluminação Elétrica União Com. De Mat. Elétricos - MR 1.476,19 1.476,19
Serviço de Instalações Elétricas e Iluminação Eletrotécnica São Tomas 1.270,00 1.270,00
Material p/ Pintura e Serviço Arco-Iris Tintas 448,59 448,59
6.784,78 6.784,78 -
2 INVESTIMENTO EM CAPITAL DE GIRO
1.1 INVESTIMENTO EM ESTOQUE INICIAL
Estoque Inicial 80.000,00 80.000,00
80.000,00 80.000,00 -
2.2 NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO
Necessidade de Capital de Giro 53.718,02 53.718,02
53.718,02 53.718,02 -
165.651,45 165.651,45 -
FORNECEDORDISCRIMINAÇÃO
SUB-TOTAL MÓVEIS E UTENSÍLIOS
SUB-TOTAL EQUIPAMENTOS DE INFORMÁTICA
SUB-TOTAL REFORMA DAS INSTALAÇÕES
TOTAL
SUB-TOTAL INVESTIMENTO EM ESTOQUE INICIAL
SUB-TOTAL NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO
104
4.5.2 Estimativa de Receitas, Custos e Despesas
Para o levantamento de custos e despesas primeiramente foi verificada a
necessidade de mão-de-obra.
Inicialmente atuará na administração da empresa o proprietário, para o qual
foi estipulado uma renda mensal R$ 2.000,00 (dois mil reais), de acordo com tabela
19. Também haverá a necessidade de contratação de um funcionário que exercerá a
função de vendedor, o mesmo perceberá uma renda mensal de um salário mínimo,
no valor de R$ 415,00 (quatrocentos e quinze reais), mais comissão de 3% (três por
cento) sobre as vendas realizadas, que de acordo com cálculo realizado com base
na estimativa de vendas o vendedor perceberá uma renda de aproximadamente R$
22.287,49 (vinte e dois mil, duzentos e oitenta e sete reais e quarenta e nove
centavos) por ano, conforme tabela 20.
Na tabela 21 estão projetados os calculados de depreciação, manutenção e
seguros.
Na tabela 22 percebe-se a projeção de compras para 300 (trezentos) dias de
trabalho. Para o segundo ano está projetado um crescimento de 15% (quinze por
cento) e para os demais anos um crescimento de 10% (dez por cento) ao ano.
Na tabela 23 estão projetados os custos com impostos, incidentes sobre a
compra dos produtos, ICMS Garantido, de acordo com o Regulamento do ICMS, Art.
435-O-1 a 435-O-23 e sobre as vendas, Simples Nacional, Regime Especial
Unificado de Arrecadação de Tributos e Contribuições devidos pelas Microempresas
e Empresas de Pequeno Porte, instituído pela Lei Complementar nº 123, de 14 de
dezembro de 2006, conforme tabela 24.
As estimativas de custos e despesas diversas que compõe a estrutura geral
de custos estão descritas na tabela 25.
A tabela 26 evidencia a estrutura geral de custos anuais em R$. Nestas
estão levantadas todas as despesas e custos fixos e variáveis pertinentes ao
empreendimento projetado.
As estimativas de receitas anuais estão apresentadas na tabela 27,
evidenciando as projeções baseadas no cenário 3 (três), considerado mediano
(ideal) para projeções de longo prazo.
105
Tab
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116
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
5.1 Resposta ao Problema
O estudo em questão foi desenvolvido com o intuito de resolver o problema
proposto: é viável econômico-financeiramente da implantação de um comércio
varejista de vestuário no município de Sapezal?
Verificou-se através dos dados levantados que a implantação do
empreendimento no município é viável, de acordo com os índices apresentados na
tabela 31, extraídos do fluxo de caixa, que refletem uma taxa interna de retorno
reflete em 58%, que de acordo com autores conceituados quanto mais elevada for é
normalmente mais atraente. O tempo de retorno do investimento é de 1,52 anos,
isso representa que após um período de aproximadamente 18 meses o investimento
inicial será recuperado.
A primeira hipótese levantada, a qual afirma que a implantação do
empreendimento (objeto do estudo) é econômico-financeiramente viável; foi
validada, pois de acordo com os índices extraídos através do fluxo de caixa
verificou-se a viabilidade do investimento: taxa interna de retorno, de acordo com o
período projetado, é de 58% (cinqüenta e oito por cento) e o tempo de retorno do
investimento de 1,52 anos.
A segunda hipótese evidencia que existe demanda para o novo
empreendimento de comércio varejista de vestuário no município de Sapezal,
também foi validada, conforme análise de demanda verificou-se o mercado de
atuação na visão de três cenários, sendo no cenário 1 (um) no valor de R$
409.212,25 (quatrocentos e nove mil, duzentos e doze reais e vinte e cinco
centavos), no cenário 2 (dois) no valor de R$ 594.247,46 (quinhentos e noventa e
quatro mil, duzentos e quarenta e sete reais e quarenta e seis centavos) e no
cenário 3 (três) no valor de R$ 500.795,33 (quinhentos mil, setecentos e noventa e
cinco reais e trinta e três centavos) e cada empreendimento tem participação em
5,56% (cinco vírgula cinqüenta e seis por cento) no mercado de atuação.
A terceira hipótese que afirma que a maioria dos munícipes de Sapezal
realiza as suas compras de artigos de vestuário fora do município foi refutada, pois
117
se verificou através da pesquisa de mercado que 72,55% (setenta e dois vírgula
cinqüenta e cinco por cento) dos questionados efetua as suas aquisições de artigos
de vestuário no município.
O objetivo geral que visava verificar a viabilidade econômico-financeira da
implantação de um comércio varejista de vestuário no município de Sapezal foi
atendido, através dos dados levantados com a pesquisa de mercado, os orçamentos
realizados, as projeções e as estimativas identificando os principais índices que
avaliam a viabilidade econômico-financeira do investimento, taxa interna de retorno e
tempo de retorno do investimento, dados estes detalhados no plano de negócio
(apêndice C).
Os objetivos específicos foram todos atendidos, conforme segue:
− Identificar o perfil do público-alvo: o perfil do público-alvo que reflete uma
população bastante jovem, na sua maioria com renda mensal entre R$ 841,00 e R$
1.260,00, que tem preferência por estilos mais joviais (básico, na moda e esporte),
não tem preferência por marca, são fortemente influenciados por promoções e
necessidade, são sensíveis ao preço, preferem pessoalmente efetuar as suas
compras de artigos de vestuário, efetuam compras a cada dois ou três meses e
gastam em torno de R$ 101,00 a R$ 300,00 a cada compra, conforme dados que
evidenciados na tabela 3;
− Verificar o potencial de mercado: identificado através da análise de
demanda que o mercado varejista de vestuário tem potencial bastante elevado, pois
de acordo com projeções realizadas no cenário 1 (um) verificou-se um consumo
estimado em R$ 551.072,50 (quinhentos e cinqüenta e um mil, setenta e dois reais e
cinqüenta centavos) mensal, no cenário 2 (dois) verificou-se um consumo estimado
em R$ 800.253,25 (oitocentos mil, duzentos e cinqüenta e três reais e vinte e cinco
centavos) mensal, e no cenário 3 (três) verificou-se um consumo estimado em R$
674.404,38 (seiscentos e setenta e quatro mil, quatrocentos e quatro reais e trinta e
oito centavos) mensal.
− Analisar a demanda existente para a atividade de comércio varejista de
vestuário no município de Sapezal: de acordo com a análise de demanda cada
empreendimento do mercado de atuação tem uma participação de R$ 22.734,01
(vinte e dois mil, setecentos e trinta e quatro reais e um centavo) no cenário 1 (um),
R$ 33.013,75 (trinta e três mil, treze reais e setenta e cinco centavos) no cenário 2
118
(dois) e R$ 27.821,96 (vinte e sete mil, oitocentos e vinte e um reais e noventa e seis
centavos) no cenário 3 (três), perfazendo uma margem de 5,56% (cinco vírgula
cinqüenta e seis por cento) de participação para cada uma no total do mercado de
atuação;
− Identificar os fatores influenciadores de maior relevância na tomada de
decisão da compra: identificado que os principais fatores que influenciam na decisão
de compra são a necessidade e a promoção;
− Identificar qual a localização estratégica para instalação do
empreendimento: de acordo com a pesquisa de mercado para 65,06% (sessenta e
cinco vírgula zero seis por cento) dos questionados a melhor localização é no centro;
− Identificar qual a preferência do público-alvo com relação às tendências
de moda (estilos): a maioria tem preferência pelo estilo básico de roupas, em
seguida verificou-se que as mulheres preferem também roupas na moda e os
homens tem preferência também por roupas no estilo esporte, conforme tabela 3,
cabendo ressaltar que muitos dos questionados optaram por mais de um estilo;
− Verificar onde os munícipes de Sapezal costumam efetuar as suas
compras de artigos de vestuário: verificou-se que 72,55% (setenta e dois vírgula
cinqüenta e cinco por cento) dos questionados efetua as suas aquisições de artigos
de vestuário no município, somente 27,45% (vinte e sete vírgula quarenta e cinco
por cento) efetua suas aquisições de artigos de vestuário fora do município;
− Enunciar os motivos pelos quais alguns munícipes não efetuam as suas
compras de artigos de vestuário em Sapezal: ficou evidenciado que o principal fator
que faz os munícipes de Sapezal efetuar aquisições de artigos de vestuário fora é o
preço, com 49,55% (quarenta e nove vírgula cinqüenta e cinco por cento) dos
apontamentos, ficou evidenciado também que o atendimento, a variedade, a
qualidade, o prazo e a marca influenciam também os questionados;
− Identificar os pontos fortes, os pontos fracos, as oportunidades e as
ameaças inerentes ao empreendimento: identificados através da análise de cenários
e de dados analisados na pesquisa de mercado, evidenciados através da Análise
SWOT:
119
Quadro 3 - Análise SWOT
− Elaborar um plano de negócio: o plano de negócios elaborado para
atender ao problema apresenta-se no apêndice C contendo análises, plano
organizacional, planejamento estratégico, plano de marketing e plano financeiro;
− Identificar o investimento mínimo inicial para a implantação do
empreendimento no mercado: conforme apresentado no orçamento e fluxo de caixa
o investimento inicial necessário para a implantação do empreendimento no
mercado é de R$ 165.651,45 (cento e sessenta e cinco mil, seiscentos e
cinqüenta e um reais e quarenta e cinco centavos).
5.2 Contribuição Científica e Limitações do Estudo
5.2.1 Contribuição Científica
A pesquisa contribuiu para um conhecimento mais aprofundado de como o
setor varejista de vestuário atua no município de Sapezal. Também contribuiu para o
acadêmico no sentido de conhecer o processo de elaboração de um plano de
Forças Potenciais Oportunidades
Empresa nova no mercado; Conhecimento do mercado; Conhecimento e experiência do empreendedor na área de vendas; Funcionários treinados; Conhecimento dos veículos de comunicação mais utilizados pelos consumidores; Máquinas, equipamentos e tecnologia adequados; Fidelizar clientes; Política de preços condizente com a realidade identificada na pesquisa de mercado.
Investir em marcas de renome; Captar clientes potenciais; Ganhar mercado; Ambiente político e econômico satisfatório; Aumento da renda per capita da população; Desenvolvimento econômico e social; Redução dos impostos; Incentivo do governo à pequena e média empresa; Aumento do poder aquisitivo da população.
Fraquezas Potenciais Ameaças Pessoal com pouco treinamento e qualificação; Gerenciamento precário; Endividamento exagerado da empresa; Imagem precária no mercado; Falta de fornecedores adequados; Infidelidade dos clientes; Pouco conhecimento do mercado; Falta de experiência do empreendedor; Dificuldade de competir com os concorrentes; Máquinas, equipamentos e tecnologia inadequados; Capital insuficiente; Não conhecer as marcas dos produtos.
Aumento da inflação e do desemprego; Dificuldade de obter crédito e financiamento; Juros elevados e câmbio instável; Entrada de novos concorrentes; Mercado consumidor em baixa; Aumento de impostos sobre as empresas; Aumento de impostos sobre pessoas físicas; Perda do poder aquisitivo dos clientes; Saturação do mercado; Rejeição do consumidor; Não atingir o faturamento esperado.
120
negócios na prática com respaldo teórico de autores conceituados. Por se tratar de
um estudo que abrange todas as áreas do curso de administração proporciona ao
pesquisador a oportunidade de explorar o conhecimento adquirido na academia
dentro da realidade do mercado, bem como aprimorá-lo com a atividade prática. O
estudo será útil para o pesquisador que conheceu os desafios do mercado em
questão e futuramente virá a atuar neste e para os acadêmicos que virem a se
interessar pelo assunto ou mesmo desenvolver projetos semelhantes.
5.2.2 Limitações do Estudo
O estudo foi realizado para verificar a viabilidade econômico-financeira da
implantação de um comércio varejista de vestuário no município de Sapezal/MT, não
podendo este ser direcionado a outro mercado por conter elementos específicos da
situação econômica, perfil consumidor e concorrente inerentes ao mercado em
questão.
5.3 Sugestões Para Futuros Estudos
Sugere-se que após a implantação do empreendimento no mercado sejam
realizados estudos sobre a satisfação do cliente e fatores ganhadores de pedidos,
um novo plano de negócios para expansão do empreendimento, sobre marcas e
fornecedores e perfil empreendedor dos proprietários de empresas varejistas de
vestuário.
.
121
BIBLIOGRAFIA E REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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128
Apêndice A – QUESTIONÁRIO DA PESQUISA DE MERCADO
Data: ___/___/2008.
1.Qual seu sexo? 1 Todo mês 4 A cada 4 meses
1 Masculino 3 Prefere não opinar 2 A cada 2 meses 5 A cada 6 meses
2 Feminino 3 A cada 3 meses 6 Mais de 6 meses
2. Qual a sua idade?1 De 16 a 24 anos 4 De 45 a 59 anos
2 De 25 a 34 anos 5 > 60 anos 1 De R$ 1,00 a R$ 100,00 4 De R$ 301,00 a R$ 400,00
3 De 35 a 44 anos 2 De R$ 101,00 a R$ 200,00 5 De R$ 401,00 a R$ 500,00
3 De R$ 201,00 a R$ 300,00 6 Acima de R$ 501,00
3. Qual é o seu nível de instrução?1 Analfabeto 5 2º Grau Completo 14. Quem costuma comprar roupas em sua casa?2 1º Grau Incompleto 6 Nível Superior Incompleto 1 Esposo / Esposa 4 Você Mesmo
3 1º Grau Completo 7 Nível Superior Completo 2 Filho / Filha 5 Outros
4 2º Grau Incompleto 3 Mãe / Pai
4. Assinale qual o valor que mais se aproxima de sua renda mensal: 15. Qual o estilo que prefere de roupas?1 Menos de R$ 420,00 1 Social 4 Na Moda
2 De R$ 421,00 a R$ 840,00 2 Esporte 5 Básica
3 De R$ 841,00 a R$ 1.260,00 3 Esporte Fino 6 Ocasional
4 Acima de R$ 1.261,00
1 Ótimo 4 Ruim
1 Internet 3 Jornal / Revista 5 TV 2 Bom 5 Péssimo
2 Rádio 4 Carros de Som 3 Regular 6 Nenhuma das Opções
6. O que mais chama a sua atenção em uma propaganda?1 Os preços anunciados 4 Criatividade
2 Visual da propaganda 5 Nenhuma das Opções 1 Acessíveis 3 Normal de Mercado
3 A marca ou a qualidade do produto 2 Caras
1 Sim 2 Não 1 Preços acessíveis 5 Descontos
2 Prazos para pagamento 6 Marca
3 Qualidade no atendimento 7 Promoção
4 Variedade de produtos 8 Qualidade no produto
1 Preço 4 Atendimento 4 Outros
2 Prazo 5 Variedade Qual? _____________
3 Qualidade 6 Marca
1 Centro 3 Bairros
9. Onde você costuma comprar roupas? 2 Não tem preferência
1 Butiques
2 Lojas Especializadas (confecções)
3 Lojas de Departamento (cama, mesa e banho)
4 Compra direta (revendedoras autônomas) 1 Sim. Qual?_____________ 2 Não
10. Qual fator lhe influencia na decisão de compra?1 Indicação do Vendedor 4 Tendências da Moda
2 A marca 5 Necessidade 1 É viavel 3 Outro. Qual?_____________
3 Promoção 6 Nenhuma das Opções 2 O município não comporta
11. Você é fiel a alguma marca de roupas?1 Iódice 5 Zoomp
2 Colcci 6 Lado Avesso 1 Sim 2 Não
3 Fórum 7 Não tem preferência
4 Ellus 8 Outra. Qual? _________________ 23. Você conhece a Loja Cabanna? 1 Sim 2 Não
12. Você costuma comprar roupas em média com quefreqüência?
PREZADO COLABORADOR
ANTECIPADAMENTE AGRADECEMOS SUA ATENÇÃO E COOPERAÇÃO
20. Você é fiel a alguma empresa no município de Sapezalpara efetuar as suas compras de roupas?
5. Quais os meios de comunicação que você mais utiliza/outem acesso?
7. Você costuma efetuar suas compras de roupas emSapezal/MT? (se "não" responda a questão 8)
13. Qual é o valor utilizado para aquisição de roupas ( acada compra)?
Este questionário é parte da pesquisa de mercado do TCC - Trabalho de Conclusão de Curso elaborado pelas acadêmicas Luciana Cavalheiro eAdriana Elisa Horn, graduandas do 7º semestre do Curso de Administração/Agronegócio da UNEMAT - Campus Universitário de Tangará daSerra/MT, Núcleo Pedagógico de Sapezal/MT. O presente visa verificar a viabilidade de implantação de um comércio varejista de vestuário noMunicípio de Sapezal/MT e a atender ao estudo de caso na empresa Dal Pont e Correia Ltda, pretendendo melhor atender as necessidades decompra dos Sapezalenses. Com este instrumento de pesquisa buscamos conhecer melhor o mercado consumidor de vestuário, suas preferências, ese estão satisfeitos. Portanto, sua opinião é de fundamental importância para nós. Não existem respostas certas ou erradas, suas informações serãomantidas em sigílo absoluto.
8. Por qual fator você não costuma efetuar as suas comprasde roupas em Sapezal/MT?
22. Caso fosse instalada uma nova loja de confecções emSapezal/MT, você frequentaria?
16. Classifique o atendimento das lojas de roupas emSapezal/MT:
17. Na sua opinião os preços das roupas ofertadas noMunicípio de Sapezal/MT são:
19. Na sua opinião qual seria o lugar estratégico delocalização de uma loja?
18. Dentre os itens abaixo, quais são consideradosdiferenciais para uma loja de confecções em Sapezal/MT:
21. Na sua opinião a instalação de uma nova loja de roupasno município de Sapezal/MT:
129
Apêndice B – ENTREVISTA COM EMPRESÁRIOS
DATA: ____/_____/_____
01 - Empresa:
02 - Proprietário:
( ) Salário Fixo ( ) Salário + Comissão ( ) Comissão
Discriminação Valor (R$) Discriminação Valor (R$)
Água Embalagem
Luz IPTU (anual)
Telefone Fretes
Internet Aluguel Maq. Cartão Crédito
Contador Combustível
Material de Limpeza Propaganda
Material de Escritório Aluguel
12 - Qual o prazo médio para o pagamento dos impostos?
13 - Quanto a precificação, qual a margem bruta (percentual) aproximada é atribuída sobre o preço de custo do produto?
14 - Aproximadamente qual a margem de lucro (percentual) você verifica na sua empresa?
06 - Qual a média salarial paga aos vendedores? Qual o percentual da comissão sobre vendas (se houver)?
07 - Ocorre na sua empresa de perder produtos por estragar, peças serem recebidas com defeito sem direito a devolução
ou outros fatores? Qual o percentual?
08 - Descreva aproximadamente quais são os seus custos/despesas para as contas abaixo:
09 - Qual o percentual de vendas financiadas na sua empresa?
10 - Qual o prazo médio para recebimento das vendas financiadas?
11 - Qual o prazo médio dos fornecedores?
03 - Quantos funcionários têm a sua empresa?
04 - Você como diretor recebe remuneração fixa da empresa? Aproximadamente quanto (facultativo)?
05 - Como funciona a política de remuneração para os vendedores?
PREZADO COLABORADOR
Este questionário é parte da pesquisa de mercado do TCC - Trabalho de Conclusão de Curso elaborado pela acadêmica Luciana Cavalheiro, graduanda do 7º
semestre do Curso de Administração/Agronegócio da UNEMAT - Campus Universitário de Tangará da Serra/MT, Núcleo Pedagógico de Sapezal/MT. O presente visa
verificar a viabilidade de implantação de um comércio varejista de vestuário no Município de Sapezal/MT, pretendendo melhor atender as necessidades de compra
dos Sapezalenses. Não existem respostas certas ou erradas, suas informações serão mantidas em sigílo absoluto.
ANTECIPADAMENTE AGRADEÇO A ATENÇÃO DISPENSADA
130
Apêndice C – PLANO DE NEGÓCIOS
EVIDÊNCIA MODAS
AV. DOURADO, S/Nº - CENTRO
SAPEZAL/MT
LUCIANA CAVALHEIRO
PROPRIETÁRIA
RUA DAS VIOLETAS, N.º 1720
SAPEZAL – MATO GROSSO
65 3383-2496 / 65 8424-6881
Este Plano de Negócios foi elaborado de junho a outubro de 2008 por
Luciana Cavalheiro
131
SUMÁRIO
1. SUMÁRIO EXECUTIVO ................................................................................... 131
2. ANÁLISE ESTRATÉGICA ............................................................................... 134
2.1. Análise do Setor ...................................................................................... 134
2.2. Análise de Mercado ................................................................................ 135
2.3. Análise SWOT.......................................................................................... 140
2.4. Análise da Concorrência ........................................................................ 143
2.5. Análise de Fornecedores ....................................................................... 145
2.6. Localização .............................................................................................. 146
3. DESCRIÇÃO DA EMPRESA ........................................................................... 149
3.1. Manutenção e Registros ......................................................................... 150
4. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ................................................................. 151
4.1. Conceito do Negócio .............................................................................. 151
4.2. Visão, Valores e a Missão da Empresa ................................................. 152
4.2.1.1. Visão da Empresa ............................................................................ 152
4.2.1.2. Missão da Organização ................................................................... 152
4.2.1.3. Valores da Empresa ......................................................................... 152
4.3. Objetivos .................................................................................................. 153
4.4. Metas ........................................................................................................ 153
4.5. Estratégias de Comercialização ............................................................ 154
4.5.1.1. Plano de Cadastro, Crédito e Cobrança .......................................... 154
4.6. Plano de Ação ......................................................................................... 155
5. PLANO ORGANIZACIONAL ........................................................................... 157
6. PLANO DE MARKETING ................................................................................ 159
6.1. Análise do Composto de Marketing ...................................................... 159
6.1.1.1. Produto ............................................................................................ 159
6.1.1.2. Preço ................................................................................................ 159
6.1.1.3. Praça ................................................................................................ 160
6.1.1.4. Promoção ......................................................................................... 160
6.1.1.5. Estratégias de Divulgação ............................................................... 160
6.2. Análise da Pesquisa de Mercado ........................................................... 162
6.2.1.1. Calculo da Demanda ........................................................................ 162
132
7. PLANO FINANCEIRO ..................................................................................... 170
7.1. Estimativa de Investimento Inicial ......................................................... 170
7.2. Estimativa de Receitas, Custos e Despesas ........................................ 172
7.3. Análise de Fluxo de Caixa e Índices ...................................................... 180
8. PARECER FINAL ............................................................................................ 184
ANEXOS ................................................................................................................. 185
Anexo A – Orçamento – Adri Móveis ................................................................... 185
Anexo B – Orçamento – Minuca Vidros............................................................... 186
Anexo C – Orçamento – Magrão Serralheria/Vidraçaria/Decoração ................. 187
Anexo D – Orçamento – Móveis Gazin ................................................................ 188
Anexo E – Orçamento – Equipaloja ..................................................................... 189
Anexo F – Orçamento – Tecwest ......................................................................... 190
Anexo G – Orçamento – Eletrolar ........................................................................ 191
Anexo H – Orçamento – Hipermercado Gotardo ................................................ 192
Anexo I – Orçamento – JR Expositores .............................................................. 193
Anexo J – Orçamento – Online Informática ........................................................ 194
Anexo K – Orçamento – Access Informática ...................................................... 195
Anexo L – Orçamento – Ecocentauro .................................................................. 196
Anexo M – Orçamento – Art Print Painéis Luminosos ....................................... 200
Anexo N – Orçamento – Max Gesso (Nilson Tomaz) ......................................... 201
Anexo O – Orçamento – Elétrica União ............................................................... 202
Anexo P – Orçamento – Eletrotécnica São Tomás ............................................. 203
Anexo Q – Orçamento – Arco-Íris Tintas ............................................................. 204
Anexo R – Orçamento – Escritório Contábil Storck ........................................... 205
Anexo S – Orçamento – RSTV .............................................................................. 206
Anexo T – Orçamento – Rádio Nova Cidade FM 87,9 ......................................... 207
Anexo U – Orçamento – Gráfica Líder ................................................................. 208
Anexo V – Layot Interno ....................................................................................... 209
Anexo W – Modelos dos Móveis .......................................................................... 210
Anexo X – Layot Externo ...................................................................................... 211
APENDICES ........................................................................................................... 212
Apêndice A – Lista de Fornecedores .................................................................. 212
131
1. SUMÁRIO EXECUTIVO
O comércio varejista de vestuário enfrenta um dos maiores desafios do
setor: posicionamento. Estabelecer uma relação evolucionária com o consumidor
exige posicionamento e conhecimento sobre o mercado-alvo, pois, o consumidor é o
responsável pelo desenvolvimento do empreendimento.
O presente plano de negócios tem a finalidade de apresentar a empresa
Evidência Modas e as análises utilizadas para conhecer o setor de artigos de
vestuário no município de Sapezal/MT, estratégias de marketing para implantação
da empresa e análise financeira do investimento, com a qual se identificou o capital
necessário para a implantação do empreendimento no mercado, que é de R$
165.651,45.
A Evidência Modas estará localizada na Av. Dourado, s/n.º, Centro,
Sapezal/MT.
A localização da empresa foi escolhida de acordo com a preferência dos
consumidores identificada na pesquisa de mercado, onde 65,06% dos questionados
apontaram o centro do município como a melhor localização para a empresa. A sala
escolhida é de propriedade do Sr. Adilson Carlos, é de fácil acesso e apresenta boas
condições de segurança.
A empresa estará atuando no setor varejista de vestuário, ofertando
inicialmente diversas linhas de artigos de vestuário, uma vez que, de acordo com a
pesquisa de mercado 55,97% dos consumidores responderam que não tem
preferência por marcas de roupas.
Enquanto empresa se tem a visão de ser reconhecida no município de
Sapezal como referência em vendas de artigos de vestuário.
Segundo estudo desenvolvido pelo SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às
Micro e Pequenas Empresas) no ano de 2003, Projeto “SAINDO A CAMPO” –
Estudo de Atividade Econômica “Lojas de Roupas Femininas de Cuiabá" a moda
passa por quatro estágios de vida: inovação, imitação, uso em massa e declínio. No
estágio de inovação alguns consumidores têm interesse em adquirir coisa nova para
parecer diferente dos outros. Os produtos podem ser feitos sob encomendas ou
produzidos em pequena escala por algum fabricante. No estágio de imitação outros
consumidores têm desejos de copiar líderes de moda, e outros fabricantes produzem
132
maiores quantidades do produto. No estágio do uso em massa, a moda se torna
popular e os produtores já começam a fabricação em grande escala. E no estágio do
declínio, os consumidores se direcionam para outras modas que estão começando a
lhes interessar.
O mercado da moda tende a acompanhar uma tendência de mudanças
aceleradas de comportamentos e desejos dos consumidores.
O município de Sapezal está localizado no médio norte do estado e é
marcado por um crescimento acelerado. No ano de 2005, conforme aponta o
Diagnóstico Sócio-Econômico do município de Sapezal, haviam 537 empresas
instaladas, sendo 22 comércios varejistas de vestuário, hoje de acordo com
levantamento realizado junto a Secretaria de Tributação da Prefeitura Municipal de
Sapezal em 02 de setembro de 2008, já se encontram instaladas no município 29
empreendimentos no ramo varejista de vestuário, que de acordo com pesquisa in
loco dividem-se em: 5 butiques, 5 lojas de departamento e 12 lojas especializadas
(artigos de vestuário), 4 lojas de roupas infantis, 2 lojas de roupas íntimas 1 loja de
artigos para noivas.
São concorrentes do empreendimento em questão as lojas de departamento
e as lojas especializadas por comercializarem várias linhas de artigos de vestuários,
não focados em marcas específicas.
Percebe-se através da análise da demanda que o mercado de atuação dos
concorrentes é de R$ 500.795,33 mensal, e que a participação por concorrentes é
de R$ 27.821,96, onde a participação de mercado para cada concorrente totaliza
5,56%. A empresa pretende participar em 10% do mercado de atuação que percebe
um faturamento bruto de R$ 50.079,53. É possível participar em 10% do mercado
uma vez que o empreendimento será implantado mediante um plano de negócio
contendo análise de consumidor, análise financeira, planejamento estratégico,
planejamento mercadológico e ainda, o empreendedor é conhecedor das
ferramentas administrativas necessárias para o desenvolvimento da atividade
corretamente.
Conseguinte ao fluxo de caixa identificaram-se alguns índices para análise
financeira. A margem de contribuição para o primeiro ano é de 30,74% mantendo-se
na mesma média até o quinto ano. A lucratividade líquida para o primeiro ano é de
15,13 apresentando uma pequena evolução ao longo dos anos, chegando ao quinto
ano a 17,73%. O ponto de equilíbrio identificado para o primeiro ano de atividade da
133
empresa é de R$ 305.218,60, valor este necessário para a empresa não ter prejuízo.
A taxa interna de retorno, de acordo com o período projetado, é de 58%. O tempo de
retorno do investimento é de 1,52 anos, ou seja, um ano, seis meses e dez dias, isso
representa que após um período de aproximadamente 18 meses o investimento
inicial será recuperado. Os índices apresentados na tabela 28 extraídos do fluxo de
caixa são positivos, pois a taxa interna de retorno reflete em 58% e de acordo com
autores conceituados quanto mais elevada for é normalmente mais atraente.
134
2. ANÁLISE ESTRATÉGICA
2.1. Análise do Setor
Segundo dados do IBGE, o comércio varejista do país inicia o ano de 2008
com um crescimento na taxa de vendas no setor de tecidos, vestuário e calçados em
relação a 2007.
Evolução do Volume de Vendas Mensal
10,4%
16,6%
16,1%
4,3%
10,0%
3,6%
6,5%
8,4%
10,3%
3,8%
19,5%
12,0%
12,7%
15,4%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0%
Julho
Junho
Maio
Abril
Março
Fevereiro
Janeiro
2007 2008
Evolução do Volume de Vendas
73,7%
57,1%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
Primeiro semestre 2007 Primeiro semestre 2008 Figura 25 - Figura 1 – Evolução do volume de vendas mensal e semestral do comércio varejista de tecidos, vestuário e calçados em relação ao ano de 2007. Fonte: PMC - IBGE
O setor varejista de vestuário é um mercado de consumo muito sazonal. Nos
primeiros 4 meses do ano apresentou um crescimento bastante elevado, porém nos
últimos 3 meses apresentados na figura acima, em relação ao ano anterior
apresentou menores índices de vendas. Num âmbito geral, no primeiro semestre de
2008 o setor apresentou um crescimento de 16,60% em relação ao ano anterior.
O Brasil caracteriza-se por ser um país de misturas, uma nação que desde o
seu nascimento foi criada a partir de uma intensa mescla cultural. Essa
miscigenação de várias culturas define o país pelas suas combinações inovadoras:
de designe com técnicas tradicionais e de grandes belezas naturais com ferramentas
tecnológicas.
Segundo a ABIT (Associação Brasileira da Indústria Têxtil e de Confecção),
o setor têxtil e de confecção nacional, que compreende mais de 30 mil empresas e
gera 1,65 milhões de empregos em toda a sua extensa cadeia, que inclui fios, fibras,
tecelagens e confecções são impulsionados por combinações inovadoras
características desta miscigenação.
135
A moda que ganha espaço se apresenta sob o símbolo de uma
diferenciação marcada em matéria de técnicas, renomes, objetivos, de preços, de
acordo com uma sociedade dividida em classes, com modos de vida claramente
contrastados.
Com a consolidação do capitalismo, principalmente com a chegada da
globalização, as empresas de vestuário tendem a acompanhar uma tendência de
mudanças aceleradas de comportamentos e desejos dos consumidores.
O Brasil está na lista dos 10 principais mercados mundiais da indústria têxtil,
bem como entre os maiores parques fabris do planeta; é o segundo principal
fornecedor de índigo e o terceiro de malha, está entre os cinco principais países
produtores de confecção e é hoje um dos oito grandes mercados de fios, filamentos
e tecidos de acordo com a ABIT.
2.2. Análise de Mercado
O Estado é marcado por uma margem de crescimento acelarada em relação
a outros estados, o município de Sapezal/MT não foge a regra, com evolução
crescente na economia tem atraído muitos imigrantes, o que tem aquecido a
economia do município, que é essencialmente agrícola. Grande parte da produção
de grãos é exportada “in natura” para outros municípios, estados ou países.
Segundo o Diagnóstico Sócio-Econômico do município de Sapezal, no Censo
Agropecuário 2003 o município se apresenta como o 2º maior produtor de algodão,
2º maior produtor de soja, 2º maior produtor de milho e, 4º município em capacidade
de armazenamento de grãos do Estado de Mato Grosso.
Segundo dados do IBGE o Produto Interno Bruto (PIB) do município no ano
de 2005 foi de 1.021.579 (mil reais), sendo 558.529 (mil reais) adicionado a
agropecuária, 39.269 (mil reais) adicionado à Industria, 313.481 (mil reais)
adicionado a Serviços e 110.300 (mil reais) referente a Impostos. No ano de 2002 o
Produto Interno Bruto (PIB) foi de 506.247 (mil reais), em comparação a este a
economia do município apresentou uma crescente evolução de 101,79%. Sapezal
tem PIB per capita muito superior à média regional.
136
O município de Sapezal conta, segundo contagem da população realizada
pelo IBGE em 2007, com 14.254 habitantes ante 3.373 habitantes, segundo dados
do IBGE 1996.
Conforme evidenciado no Diagnóstico Sócio-Econômico do Município de
Sapezal, considerando-se a contagem populacional do IBGE de 14.254 habitantes, a
população do município evoluiu positivamente 322,59% em 11 anos (período de
1996 a 2007), isto significa uma média de crescimento de 29,32% ao ano. Os
habitantes do sexo masculino representam 59,10% da população Sapezalense,
números bem superiores ao do sexo feminino que representa 40,9%. É uma
população jovem, pois 59,8% da população estão na faixa de idade entre 01 e 29
anos. O município de Sapezal registra 1,04 habitantes por km2 (densidade
demográfica – índice levando-se em conta a população de 14.254 habitantes).
No ano de 2005, conforme aponta o Diagnóstico Sócio-Econômico do
município de Sapezal, haviam 537 empresas instaladas no município, sendo 22
comércios varejistas de vestuário, hoje de acordo com levantamento realizado junto
a Secretaria de Tributação da Prefeitura Municipal de Sapezal em 02 de setembro
de 2008, já se encontram instaladas no município 29 empreendimentos no ramo
varejista de vestuário, que de acordo com pesquisa in loco dividem-se em: 5
butiques, 5 lojas de departamento e 12 lojas especializadas (artigos de vestuário), 4
lojas de roupas infantis, 2 lojas de roupas íntimas 1 loja de artigos para noivas.
Considerando a contagem populacional do Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística (IBGE) realizada no ano de 2007 o município de Sapezal tem 14.254
habitantes, para cada empreendimento no ramo do comércio varejista de vestuário
há uma proporção de 491,52 habitantes, podendo estes ser possíveis clientes.
Com o intuito de conhecer o perfil do consumidor sapezalense foi realizada
uma pesquisa de mercado aplicada através do método de amostragem
probabilística, com nível de confiança de 95%, margem de erro de 4% e em
proporção de 50%. As perguntas foram elaboradas de forma estruturada e o
questionário foi aplicado de forma aleatória simples a uma população finita, por
estimação, para 561 pessoas. Foram aplicados no total 618 questionários,
desconsiderados 57 e validados os 561 questionários propostos. Para definir a
amostra da população adulta, a estimação foi feita com base no número de eleitores
do município de Sapezal, que segundo o Tribunal Regional Eleitoral do Estado de
Mato Grosso (TRE-MT), no ano de 2006 era de 8.519 eleitores.
137
Através da pesquisa de mercado identificou-se o perfil do consumidor
sapezalense e desta pesquisa foi extraído o perfil do público-alvo.
Para definir o perfil do público-alvo verificou-se qual o percentual de
habitantes que adquirem seus artigos de vestuário no município e qual a sua
preferência quanto ao segmento de loja. Identificou-se que 72,55% dos habitantes
compram no município e que 51,68% optam por adquirir seus artigos de vestuário
nas lojas especializadas e 22,57% opta pelas lojas de departamento.
Esses dois segmentos comercializam artigos de mesma linha, normalmente
não são focados em marcas específicas e atendem a todas as faixas etárias,
automaticamente concorrentes entre si.
Dentro do seu segmento as lojas especializadas participam em 59,59% do
mercado de atuação e as lojas de departamento em 26,03%.
Figura 26 -
7,99%
59,59%
26,03%
6,39%
Butiques
Lojas Especializadas (confecções)
Lojas de Departamento (cama, mesa e
banho)
Compra direta (revendedoras
autônomas)
Figura 27 - Figura 2 – Percentual que representa a participação dos segmentos de lojas do varejo de vestuário no mercado de atuação, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008. Fonte: Luciana Cavalheiro e Adriana E. H. Correia
A figura acima fornece subsídios para o mapeamento do perfil do público-
alvo a ser atingido quanto aos aspectos demográficos, psicográficos e
comportamentais do segmento em questão.
Para definição do público-alvo foram selecionados os questionados que
efetuam suas aquisições de artigos de vestuário nas lojas de departamento e
especializadas, totalizando uma amostra de 342 habitantes.
138
Tabela 32 - Descrição do perfil do público-alvo (em percentual), Sapezal/MT,
Junho, Julho e Agosto/2008
Feminino 55,56%Masculino 44,15%Preferiram não opinar 0,29%De 16 a 24 anos 47,08%De 25 a 34 anos 34,50%De 35 a 44 anos 17,25%De 45 a 59 anos 0,88%> 60 anos 0,29%Analfabeto 1,75%1º Grau Incompleto 27,49%1º Grau Completo 7,31%2º Grau Incompleto 29,53%2º Grau Completo 11,40%Nível Superior Incompleto 15,79%Nível Superior Completo 6,73%Menos de R$ 420,00 25,44%De R$ 421,00 a R$ 840,00 31,58%De R$ 841,00 a R$ 1.260,00 23,10%Acima de R$ 1.261,00 19,88%Internet 30,49%Rádio 16,29%Jornal / Revista 11,51%Carros de Som 6,73%TV 34,98%Os preços anunciados 33,12%Visual da propaganda 9,74%A marca ou a qualidade do produto 26,84%Criatividade 27,06%Nenhuma das Opções 3,25%Social 8,86%Esporte 21,38%Esporte Fino 7,99%Na Moda 20,95%Básico 33,91%Ocasional 6,91%Butiques 7,99%Lojas Especializadas (confecções) 59,59%Lojas de Departamento (cama, mesa e banho) 26,03%Compra direta (revendedoras autônomas) 6,39%Indicação do Vendedor 3,70%A marca 16,56%Promoção 31,37%Tendências da Moda 13,94%Necessidade 30,07%Nenhuma das Opções 4,36%Iódice 2,46%Colcci 4,67%Fórum 3,19%Ellus 9,34%Zoomp 7,86%Lado Avesso 5,16%Não tem preferência 59,71%Outra 7,62%Todo mês 16,37%A cada 2 meses 22,22%A cada 3 meses 21,64%A cada 4 meses 12,28%A cada 6 meses 9,36%Mais de 6 meses 18,13%De R$ 1,00 a R$ 100,00 14,91%De R$ 101,00 a R$ 200,00 25,44%De R$ 201,00 a R$ 300,00 27,19%De R$ 301,00 a R$ 400,00 14,04%De R$ 401,00 a R$ 500,00 9,36%Acima de R$ 501,00 9,06%Esposo / Esposa 14,96%Filho / Filha 2,77%Mãe / Pai 10,53%Você Mesmo 70,64%Outros 1,11%
FA
TO
RE
S D
EM
OG
RÁ
FIC
OS
Sexo
Periodicidade de compra
Valor gasto aproximado a cada compra
Idade
Escolaridade
Renda Mensal
PERFIL DO PÚBLICO-ALVO
FA
TO
RE
S P
SIC
OG
RÁ
FIC
OS
Meios de comunicação que os questionadostem mais acesso
O que mais chama a atenção em umapropaganda
Estilo de artigos de vestuário que osquestionados têm preferência
FA
TO
RE
S C
OM
PO
RT
AM
EN
TA
IS
Onde costuma comprar
Fatores que influênciam a decisão decompra
Fidelidade quanto a marca
Quem costuma efetuar as compras em casa
139
Através deste filtro identificou-se o perfil do público-alvo que reflete uma
população bastante jovem, na sua maioria com renda mensal entre R$ 421,00 e R$
840,00, que tem preferência por estilos mais joviais (básico, na moda e esporte), não
tem preferência por marca, são fortemente influenciados por promoções e
necessidade, são sensíveis ao preço, preferem pessoalmente efetuar as suas
compras de artigos de vestuário, efetuam compras a cada dois ou três meses e
gastam em torno de R$ 101,00 a R$ 300,00 a cada compra, conforme dados
expostos na tabela 1.
Definido o perfil do público-alvo o pesquisador verificou a necessidade de
analisar a periodicidade de compra, bem como o valor gasto a cada compra neste
mercado.
Tabela 33 - Percentual que representa a freqüência com que os questionados
efetuam suas compras de artigos de vestuário e o valor gasto aproximado a cada
compra no mercado de atuação, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008.
16,37% 22,22% 21,64% 12,28% 9,36% 18,13%
Todo mês A cada 2
meses
A cada 3
meses
A cada 4
meses
A cada 6
meses
Mais de 6
meses
De R$ 1,00 a R$ 100,00 17,86% 11,84% 13,51% 14,29% 6,25% 22,58%De R$ 101,00 a R$ 200,00 26,79% 27,63% 29,73% 14,29% 31,25% 20,97%
De R$ 201,00 a R$ 300,00 35,71% 23,68% 33,78% 33,33% 18,75% 16,13%
De R$ 301,00 a R$ 400,00 7,14% 15,79% 12,16% 16,67% 31,25% 9,68%
De R$ 401,00 a R$ 500,00 3,57% 15,79% 4,05% 14,29% 6,25% 11,29%
Acima de R$ 501,00 8,93% 5,26% 6,76% 7,14% 6,25% 19,35%
Val
or
gas
to
apro
xim
ado
a c
ada
com
pra
Frequência de compra x valor gastoaproximado em cada compra nomercado de atuação
Periodicidade de compra
Através da tabela 2 comprovaram-se as análises anteriores que estimavam
um consumo quanto a freqüência entre dois e três meses e um gasto aproximado a
cada compra que varia entre R$ 101,00 a R$ 300,00, mesmo dentro do mercado de
atuação.
O fato de o público ter maior preferência por adquirir artigos de vestuário nas
lojas especializadas leva a crer que este segmento tem maior rotatividade de
produtos e conseqüentemente uma maior movimentação no seu fluxo de caixa,
fatores relevantes para análise de demanda.
Partindo da premissa de que 72,55% dos questionados adquirem seus
artigos de vestuário no município de Sapezal e considerando os dados apresentados
pelo Tribunal Regional Eleitoral do Estado de Mato Grosso (TRE-MT), no ano de
140
2006 que o número de eleitores (população acima de 16 anos) era de 8.519
eleitores, estima-se que 6.180 habitantes do município efetuam as suas aquisições
de artigos de vestuário no município e são potenciais clientes para um novo
empreendimento no ramo.
2.3. Análise SWOT
Análise SWOT: avaliação global das forças, fraquezas, oportunidades e
ameaças.
Quadro 4 - Quadro 1 – Análise SWOT
São considerados forças potencias para o novo empreendimento:
− Por se tratar de uma empresa nova no mercado é uma grande
oportunidade de despertar a curiosidade e o interesse dos consumidores em
visitar para conhecer os produtos. De acordo com a pesquisa de mercado
93,76% dos questionados responderam que visitariam uma nova loja no
ramo varejista de vestuário caso fosse instalada;
− O conhecimento do mercado se dará através do plano de negócio
elaborado pelo empreendedor que com este tem a possibilidade de avaliar o
cenário econômico e financeiro do setor varejista de vestuário, bem como
Forças Potenciais Oportunidades Empresa nova no mercado; Conhecimento do mercado; Conhecimento e experiência do empreendedor na área de vendas; Funcionários treinados; Conhecimento dos veículos de comunicação mais utilizados pelos consumidores; Máquinas, equipamentos e tecnologia adequados; Fidelizar clientes; Política de preços condizente com a realidade identificada na pesquisa de mercado.
Investir em marcas de renome; Captar clientes potenciais; Ganhar mercado; Ambiente político e econômico satisfatório; Aumento da renda per capita da população; Desenvolvimento econômico e social; Redução dos impostos; Incentivo do governo à pequena e média empresa; Aumento do poder aquisitivo da população.
Fraquezas Potenciais Ameaças Pessoal com pouco treinamento e qualificação; Gerenciamento precário; Endividamento exagerado da empresa; Imagem precária no mercado; Falta de fornecedores adequados; Infidelidade dos clientes; Pouco conhecimento do mercado; Falta de experiência do empreendedor; Dificuldade de competir com os concorrentes; Máquinas, equipamentos e tecnologia inadequados; Capital insuficiente; Não conhecer as marcas dos produtos.
Aumento da inflação e do desemprego; Dificuldade de obter crédito e financiamento; Juros elevados e câmbio instável; Entrada de novos concorrentes; Mercado consumidor em baixa; Aumento de impostos sobre as empresas; Aumento de impostos sobre pessoas físicas; Perda do poder aquisitivo dos clientes; Saturação do mercado; Rejeição do consumidor; Não atingir o faturamento esperado.
141
este deverá ser periodicamente atualizado para suporte em eventuais
negociações;
− O empreendedor tem conhecimento na área de vendas adquirido através
de treinamentos em que participou e atividades profissionais;
− A empresa tem a possibilidade de proporcionar treinamento ao
funcionário a ser contrato, ou mesmo contratar mão-de-obra já qualificada,
pois prime pela qualidade no atendimento;
− Para execução do seu plano de marketing (propaganda) o empreendedor
obteve conhecimento através da pesquisa de mercado dos meios de
comunicação mais utilizados pelos consumidores do município, traçando
assim as estratégias de marketing promocional;
− Para o início das atividades serão adquiridos equipamentos de informática
e sistema operacional adequados ao atendimento das necessidades do
empreendimento;
− Para fidelização dos clientes a empresa além de contar com uma linha de
produtos de qualidade, política de crédito condizente com a situação
econômica dos potenciais clientes e atendimento, procurará também
identificar as necessidades individuais de cada cliente.
São considerados fraquezas potencias para o novo empreendimento:
− A falta de treinamento do funcionário por falta de disponibilidade de
cursos no município;
− O endividamento exagerado da empresa decorrente de vendas a prazo e
a necessidade de capital de giro para suprir os estoques para novas vendas;
− A empresa pode vir a ter uma imagem precária no mercado decorrente de
fatores como: atendimento, prazos, preços, produtos, variedade etc.;
− Por ser nova no mercado e não ter um conhecimento adequado dos
fornecedores pode vir a realizar negócios indevidos;
− Existe a possibilidade de a empresa não conseguir fidelizar seus clientes,
por não ter uma variedade de produtos adequadas as necessidades do
cliente ou por outro fator considerado relevante na decisão de compra;
− O pouco conhecimento do mercado pode ser uma fraqueza potencial,
podendo decorrer da falta de experiência do empreendedor no ramo
142
varejista de vestuário que ainda agrega em dificuldades de competir com os
concorrentes;
− Os equipamentos de informática ou o sistema operacional adquiridos
podem não atender totalmente as necessidades do empreendedor ou
mesmo vir a ter problemas operacionais nas vendas gerando
constrangimentos com os clientes;
− O capital para investimento inicial pode ser insuficiente para atender a
demanda do mercado;
− O pouco conhecimento do empreendedor com relação às marcas dos
produtos pode ser um ponto fraco, pois no mercado do vestuário existem
inúmeras marcas disponíveis. Baseado na pesquisa de mercado, os
questionados elencaram uma relação de marcas, estas serão estudadas,
porém existe a necessidade de conhecer outras que não foram apontadas
na pesquisa e são requisitadas.
São consideradas oportunidades para o novo empreendimento:
− O conhecimento das marcas de preferência dos consumidores obtidos
através da pesquisa de mercado possibilita ao empreendedor o investimento
adequado;
− Baseado na pesquisa de mercado foi definido o público-alvo a ser
atingido, com o investimento em produtos adequados e atenção às demais
preferências indicadas pelos questionados é possível a captação destes
clientes potenciais e manutenção dos mesmos;
− Através da execução dos planos desenvolvidos no plano de negócio o
empreendimento tem excelentes chances de ganhar mercado, como deseja;
− Com relação aos aspectos econômicos, verificou-se que o município é
próspero e tem condições de melhorar ainda mais a renda per capita da
população, gerando desenvolvimento econômico e social, bem como o
aumento do poder aquisitivo da população;
− Outra oportunidade seria o incentivo do governo à pequena e média
empresa, no sentido de liberação de recursos para investimentos ou ainda
na redução dos impostos incidentes sobre as mercadorias.
São consideradas ameaças para o novo empreendimento:
143
− Uma ameaça para o empreendimento seria o aumento da inflação e do
desemprego e aumento das taxas de impostos sobre pessoas físicas,
fatores que diminuiriam o poder aquisitivo do consumidor sapezalense;
− A dificuldade de obtenção de crédito para financiar investimentos e capital
de giro, o aumento das taxas de juros e instabilidade do câmbio podem
influenciar negativamente na administração financeira do empreendimento;
− A entrada de concorrente no mercado, a saturação ou a rejeição do
consumidor podem acarretar em queda de vendas, dificultando a ordem
financeira da empresa fazendo com que não atinja o faturamento esperado
ou mesmo o ponto de equilíbrio.
A análise SWOT possibilita o empreendedor visualizar as variáveis internas
e externas a empresa com a finalidade de se precaver diante delas, ou mesmo estar
preparada para tomar decisões acertadas quando surgirem.
O empreendedor é conhecedor da instabilidade do mercado, uma vez que o
setor de tecidos, vestuário e calçados é bastante sazonal e não existe uma variação
perfeita, variando a sua movimentação de um ambiente para outro, pois cada um
tem uma cultura diferente. São circunstâncias eventuais.
Através do planejamento em questão, o empreendedor tem conhecimento
das necessidades iniciais para o desenvolvimento da atividade, porém para o
entendimento de outras questões é necessário estar atuando no mercado.
2.4. Análise da Concorrência
De acordo com levantamento realizado junto a Secretaria de Tributação da
Prefeitura Municipal de Sapezal em 02 de setembro de 2008, se encontram
instaladas no município 29 empreendimentos no ramo varejista de vestuário, que
conforme pesquisa in loco dividem-se em: 5 butiques, 5 lojas de departamento e 12
lojas especializadas (artigos de vestuário), 4 lojas de roupas infantis, 2 lojas de
roupas íntimas 1 loja de artigos para noivas.
Verificou-se através da análise da demanda que o mercado de atuação
pretendido apresenta dois segmentos de concorrentes, as lojas de departamento e
as lojas especializadas. A participação estimada de cada empreendimento no
mercado é de 5,56% do total do mercado sapezalense. De acordo com dados da
144
pesquisa existe demanda para outro empreendimento no ramo varejista de vestuário
no município, que por apresentar diferenciais competitivos pretende participar em
10% do mercado de atuação.
A partir da pesquisa de mercado identificou-se que 72,55% dos
questionados compram artigos de vestuário no município de Sapezal. Conforme
dados apresentados pelo Tribunal Regional Eleitoral do Estado de Mato Grosso
(TRE-MT), no ano de 2006 o número de eleitores (população acima de 16 anos) era
de 8.519 eleitores, estima-se que 6.180 habitantes do município efetuam as suas
compras de artigos de vestuário no município e são potenciais clientes para um novo
empreendimento.
A pesquisa de mercado revelou que a maioria dos questionados considera o
atendimento fornecido pelas lojas do município regular, apontado por 41,52%.
Um dado relevante levantado na pesquisa é que 69,78% dos questionados
do mercado de atuação não são fiéis a nenhuma loja no município para efetuar as
suas aquisições de artigos de vestuário.
Tal fato abre um precedente para o seguinte questionamento: Porque as
empresas instaladas no município no ramos varejista de vestuário não estão
conseguindo fidelizar os seus clientes? Ou, ainda: Os clientes é que são infiéis
mesmo?
Na opinião 90,35% dos questionados do mercado de atuação é viável a
implantação de uma nova loja no município e ainda identificou-se que 97,08% que
visitariam o novo empreendimento.
Constatou-se ainda que a maioria dos questionados apresentou uma
sensibilidade forte aos preços praticado no município.
O preço talvez seja a maneira mais tangível de se agir no mercado, pois pela política de preços a empresa pode criar demanda para o produto, segmentar o mercado, definir a lucratividade da empresa, mudar a penetração do produto no mercado, sempre tendo como referência o valor que o consumidor vê no produto e não o preço que a empresa acha que ele deva ter (DORNELAS, 2005, p. 151).
A maioria das empresas concorrentes estão instaladas no centro do
município, em localicades de grande fluxo de movimento de carros e pedestres e
próximas a outros comércios.
145
2.5. Análise de Fornecedores
Os possíveis fornecedores foram identificados através da pesquisa de
mercado onde foram relatadas quais as marcas que os consumidores preferem.
Embora na pesquisa de mercado constatou-se que a maioria dos
questionados não tem preferência por marcas (podendo haver várias opções
disponíveis) foram consideras para esta análise algumas das relatadas na pesquisa,
que foram: Lado Avesso, Zoopm, Ellus, Forum, Colcci, Iodice, Retrato Falado,
Diesel, Don Pierre, TNG, Conduta, Otanizap, Osmoze, Pena, Latreille, Adidas, Coca-
Cola, Plasma, Vide Bula, Helen Ganzaroli, Pura Mania, Lucia Figueiredo, Idios,
Sawari, Puma, Malwee, Acostamento, Dolce e Cabana, Armani, Reef, Gucci, Levi’s,
Morena Rosa, Triton, Maresia, M. Oficer, Missbella, Ogochi e EXX.
2,46%
4,67%
3,19%
9,34%
7,86%
5,16%
59,71%
7,62%
Iódice
Colcci
Fórum
Ellus
Zoomp
Lado Avesso
Não tem preferência
Outra
Figura 28 - Figura 3 – Percentual que representa a preferência dos questionados por marcas de artigos de vestuário dentro do mercado de atuação, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008. Fonte: Luciana Cavalheiro e Adriana E. H. Correia
A maioria dos questionados não tem preferência por marcas em específico,
conforme evidencia a figura acima. Partindo desse pressuposto a empresa tem a
opção de trabalhar com um maior número de opções, atendendo a necessidade de
um maior número de clientes que consideram a variadade de produtos um dos
requisitos importantes para a atividade em questão, apontado por 12,46% dos
questionados do mercado de atuação.
Os possíveis fornecedores considerados para esta análise estão
relacionados no apêndice A deste estudo.
146
2.6. Localização
A empresa estará localizada estrategicamente no centro do município de
Sapezal, dispondo de um espaço com layout (anexos V e X) moderno para melhor
atender aos seus potenciais clientes.
A Evidência Modas estará localizada na Av. Dourado, s/n.º, Centro
Sapezal/MT.
Para melhor definir a localização, o município de Sapezal (1) ao centro faz
limite com seis municípios do Estado: ao norte com Juína (2), a oeste com
Comodoro (3) e Campos de Júlio (4), a sudoeste com Tangará da Serra (5), a leste
com Campo Novo do Parecis (6) e a norte com Brasnorte (7).
1
2
3 4
5
6
7
CUIABÁ
Figura 29 - Figura 4 – Mapa do Estado de Mato Grosso .Fonte: Diagnóstico Sócio-Econômico do Município de Sapezal.
Localizado na latitude sul 13º 32’ 48”, longitude oeste 58º 48’ 55”, na Mesorregião 127, Microrregião de Parecis (Nº04), Chapada dos Parecis, médio norte do Estado do Mato Grosso, região Centro-Oeste do Brasil. O município de Sapezal possui hoje uma área de 13.696 km2, sendo 4.934 Km2 de área indígena. Está a uma altitude de 561 metros acima do nível do mar, e localiza-se a 480 km da capital do Estado, Cuiabá (DIAGNÓSTICO SÓCIO-ECONÔMICO DO MUNICÍPIO DE SAPEZAL, 2008).
147
Figura 30 - Figura 5 – Mapa Aéreo do Município de Sapezal. Fonte: Google Earth, 20/10/2008.
Figura 31 - Figura 6 – Imagem área do centro do município de Sapezal. Fonte: Foto de Francisco Faedo
148
A sala escolhida está anexa a uma mini galeria de propriedade do Sr.
Adilson Carlos, no ponto 1 da figura 5, é de fácil acesso e apresenta boas condições
de segurança. Está localizada nas proximidades de outras empresas e entidades,
tais como: igreja matriz no ponto 2, loja de móveis e eletrodomésticos e sede da TV
local no ponto 3, banco no ponto 4, escritório contábil no ponto 5, Associação
Comercial e Empresarial de Sapezal no ponto 6, correios no ponto 7, hotel no ponto
9, também nas proximidades da instalação da nova sede da Prefeitura Municipal de
Sapezal no ponto 10, e ainda próxima a posto de combustível e conveniências,
video-locadora, lojas de artigos de vestuário, supermercado, papelaria, salão de
cabelereiro e farmácias.
A localização da empresa foi definida de acordo com a preferência dos
consumidores identificada na pesquisa de mercado, onde 65,06% dos questionados
apontaram o centro do município como a melhor localização para a empresa.
O centro do município tem um grande fluxo de movimento, tanto de veículos
quanto de pedestres. Por se tratar de um município projetado as avenidas são
largas, o que facilita o estacionamento de veículos.
No anexo V pode-se observar a planta baixa, a qual evidencia a disposição
dos móveis, no anexo W os modelos dos móveis que a empresa utilizará em suas
instalações e no anexo X o desenho da fachada da empresa.
149
3. DESCRIÇÃO DA EMPRESA
A empresa será administrada pela proprietária Luciana Cavalheiro.
Estará enquadrada quanto ao porte como Empresa de Pequeno Porte, que
segundo dados informados no site do Banco do Brasil enquadra-se nesta
classificação empresas com faturamento acima de R$ 240.000,00 até 2.400.000,00.
Quanto ao enquadramento tributário a empresa no âmbito ferederal se
enquadrará no Regime Simples – que o valor percentual varia entre 3% a 8,6%, de
acordo com o faturamento da empresa e no âmbito estadual, ICMS – garantido
integral.
O Capital Social será integralizado integralmente pela proprietária, pois
iniciará a atividade investindo recursos prórpios.
De acordo com a Classificação Nacional de Atividades Econômicas (CNAE),
adotada pela Receita Federal a atividade de comércio varejista de vestuário é
classificada como COMÉRCIO VAREJISTA DE ARTIGOS DO VESTUÁRIO E
ACESSÓRIOS.
O CNAE é um instrumento padrão de classificação para identificação das
unidades produtivas do Brasil, sob o enfoque das atividades econômicas existentes.
Quanto à hierarquia a atividade está classificada na Seção G – Comércio;
Reparação de Veículos Automotores e Motocicletas; Divisão 47 – Comércio
Varejista; Grupo 478 – Comércio Varejista de Produtos Novos Não Especificados
Anteriormente e de Produtos Usados; Classe 4781-4 – Comércio Varejista de Artigos
do Vestuário e Acessórios; Subclasse 4781-4/00 – Comércio Varejista de Artigos do
Vestuário e Acessórios.
Esta Subclasse compreende:
− O comércio varejista de artigos do vestuário novos de qualquer material,
tais como: vestidos, blusas, calças, roupas íntimas, uniformes escolares e
similares;
− O comércio varejista de acessórios e complementos do vestuário de
qualquer material - gravatas, cintos, lenços, meias, sombrinha e guarda-
chuvas, chapéus, luvas e similares.
Esta Subclasse não compreende:
− O comércio atacadista de roupas para segurança pessoal (4642-7/02);
150
− O comércio varejista de roupas e artigos do vestuário usados (4785-
7/99);
− O comércio varejista de calçados (4782-2/01);
− O comércio varejista de artigos de viagem: malas, bolsas, valises, etc.
(4782-2/02);
− O comércio varejista de perucas (4789-0/99);
− O comércio varejista de artigos esportivos (4763-6/02).
A empresa atuará no comercio varejista de vestuário, no segmento de lojas
especializadas (artigos de vestuário).
3.1. Manutenção e Registros
A assessoria contábil ficará a cargo da empresa Escritório Contábil Storck.
Por se tratar de uma empresa de pequeno porte, se enquadra no Imposto
Simples.
De acordo com orçamento fornecido pelo escritório contábil Storck são
oferecidos os serviços de Escrituração Livro Caixa e Registro de até 03 funcionários
a um custo mensal de R$ 207,50 e para a abertura de uma empresa individual são
necessários os seguintes documentos:
− 2 Cópias do CPF e RG Autenticado e;
− Endereço Residencial e Comercial.
151
4. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
4.1. Conceito do Negócio
A empresa Evidência Modas estará inserida no setor varejista de vestuário,
para atender o consumidor sapezalense com produtos que valorizam a imagem
pessoal, diversidade de idéias e demais anseios, baseada numa filosofia de
transparência, ética, respeito e comprometimento mútuo, através de produtos que
transmitam elegância e bem-estar aos consumidores de todas as classes sociais.
Conforme apontado na pesquisa de mercado 72,55% dos questionados
adquirem artigos de vestuário no município de Sapezal e a maioria preferem o fazer
em lojas especializadas (artigos de vestuário), conforme figura abaixo.
17,03%
51,68%
22,57%
8,71%
Butiques
Lojas Especializadas (confecções)
Lojas de Departamento (cama, mesa e
banho)
Compra direta (revendedoras
autônomas)
Figura 32 - Figura 7 – Percentual que apresenta o local onde os questionados adquirem artigos de vestuário dentro do mercado potencial, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008. Fonte: Luciana Cavalheiro e Adriana E. H. Correia
As lojas de departamento atuam no mesmo mercado das lojas
especializadas, portanto concorrentes diretas. Na tabela abaixo verifica-se o
percentual de consumo x valor gasto aproximado em cada compra no mercado de
atuação.
152
Tabela 34 - Percentual de periodicidade x valor aproximado gasto em aquisição de
artigos de vestuário a cada compra nas lojas especializadas (mercado de atuação),
Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008
16,86% 21,84% 23,37% 12,64% 9,58% 15,71%
Todo mêsA cada 2
meses
A cada 3
meses
A cada 4
meses
A cada 6
meses
Mais de 6
meses
De R$ 1,00 a R$ 100,00 18,18% 14,04% 16,39% 15,15% 8,00% 24,39%De R$ 101,00 a R$ 200,00 22,73% 31,58% 26,23% 15,15% 28,00% 21,95%
De R$ 201,00 a R$ 300,00 36,36% 22,81% 34,43% 39,39% 24,00% 19,51%
De R$ 301,00 a R$ 400,00 9,09% 15,79% 11,48% 15,15% 24,00% 9,76%
De R$ 401,00 a R$ 500,00 4,55% 12,28% 4,92% 12,12% 8,00% 14,63%
Acima de R$ 501,00 9,09% 3,51% 6,56% 3,03% 8,00% 9,76%
Val
or
gas
to
apro
xim
ado
a c
ada
com
pra
Periodicidade de compra
LOJAS ESPECIALIZADAS
Verificou-se dentro do mercado potencial 74,26% dos questionados tem
preferencia por adquirir nas lojas de departamento e especializadas e que no
mercado de atuação a maior parte efetua as suas compras de artigos de vestuário a
cada dois ou três meses e ainda gastam entre R$ 101,00 e R$ 300,00.
Tais índices corroboram a decisão da proprietária em atuar no comércio
varejista de vestuário no segmento de lojas especializadas no mercado de Sapezal.
4.2. Visão, Valores e a Missão da Empresa
4.2.1.1. Visão da Empresa
Ser referência em vendas de artigos de vestuário no município de
Sapezal/MT.
4.2.1.2. Missão da Organização
Atender com qualidade e eficácia trazendo diversidades em artigos de
vestuário para valorizar a beleza e fidelizar os seus clientes.
4.2.1.3. Valores da Empresa
− Ética
− Profissionalismo
153
− Transparência
− Integridade
− Responsabilidade
− Qualidade
− Comprometimento
− Inovação
4.3. Objetivos
− Crescimento de 15% para o segundo ano de atividade e de 10% para os
demais anos consecutivos;
− Atingir o retorno do investimento após o período verificado através da
análise do fluxo de caixa projetado que é de 1,52 anos (um ano, seis
meses e dez dias);
− Obter um faturamento mínimo anual de R$ 576.916,22 para o primeiro
ano;
− E alcançar o índice de lucratividade de 15,13%.
4.4. Metas
− Obter uma média de 20% dos clientes cadastrados no sistema gerencial
de banco de dados da empresa fidelizados;
− Acompanhar mensalmente o desempenho da empresa em todos seus os
aspectos através de índices de liquidez e market share;
− Estudar uma forma de reduzir os custos e despesas com a finalidade de
otimizar os lucros no primeiro semestre de atuação da empresa;
− Obter um faturamento mensal mínimo de R$ 48.076,35 para o primeiro
ano;
− Aumentar o índice de vendas a vista para 60%.
154
4.5. Estratégias de Comercialização
4.5.1.1. Plano de Cadastro, Crédito e Cobrança
A empresa adotará um sistema de cadastro simples contendo os principais
dados inicialmente que são: dados do cliente, do cônjuge, informações profissionais,
patrimoniais, referências comerciais e pessoais.
Para efetivar o registro o cadastro a ser preenchido numa ficha, a qual
deverá ser datada, assinada pelo cliente e arquivada na loja serão necessários os
documentos seguintes para conferência: carteira de Identidade, CPF, comprovante
de residência e comprovante de renda.
Os dados contidos na ficha cadastral serão alocados num sistema
operacional de banco de dados e a ficha será arquivada. Sempre que houver
necessidade os dados serão atualizados.
Quanto a concessão de crédito a empresa adotará os seguintes critérios:
Plano de financiamento: o plano de financiamento da loja será de uma
entrada mais duas parcelas mensais iguais (1 + 2), ou ainda pagamento da primeira
parcela com 30 dias mais duas parcelas (60 e 90 dias) da data da compra.
Limite máximo de comprometimento da renda mensal do cliente com as
prestações: Será de 30% da renda mensal comprovada pelos clientes, como
salários, aluguéis e outras fontes.
Taxas de juros: não serão cobrados encargos financeiros adicionais, pois na
formação de preço serão embutidos os ganhos financeiros.
Liberação de crédito para cliente novo, sem conceito na praça: o crédito será
liberado mediante entrada de 50% do valor da compra nas três primeiras compras.
Instrumentos de crédito: aerão aceitos cheques pré-datados dos próprios
clientes, mediante consulta às Centrais de Informações e Proteção ao Crédito.
Terceirização do Crédito: serão estimuladas as compras com cartões de
crédito, com financiamento feito diretamente pelas Administradoras dos Cartões.
Com relação à cobrança a empresa criará um sistema de controle que
classificará os clientes quanto a pontualidade de pagamento ou período de atraso.
Aos casos de atrasos nos pagamentos serão aplicadas penalidades
financeiras que represente 5% ao mês, a título de multa e juros de mora.
155
Par os casos em que os clientes paguem em dia ou mesmo antecipem o
pagamento, como forma estimular estes procedimentos serão realizadas promoções
como descontos ou sorteio de brindes.
4.6. Plano de Ação
O que? Quando? Como? Onde? Porque? Quem?Elaboração de planode negócios
De junho a setembrode 2008
Através da pesquisade mercado e análisefinanceira
A pesquisa demercado foi realizadano município deSapezal
Para elaboração doplano de negócios,ferramenta pela qualverificaria a viabilidade-economico financeirade implantaçao doempreendimento nomercado.
Luciana Cavalheiro
Reforma da salacomercial
Janeiro, 2009 Contratação do pintore aquisição do materialnecessário
Árco Iris Tintas Para preparar asinstalações daempresa.
Luciana Cavalheiro
Reforma da salacomercial
Janeiro, 2009 Contratação doeletrecista e aquisiçãodo material necessário
Eletrotécnica SãoTomas/Eletrica União
Para preparar asinstalações daempresa.
Luciana Cavalheiro
Aquisição dos móveisnecessários para oinício das atividades
Janeiro, 2009 Aquisição dos móveisnecessários para oinício das atividades
Adri Móveis Para preparar asinstalações daempresa.
Luciana Cavalheiro
Instalação da placapara fachada
Janeiro, 2009 Fazer o pedido daplaca para a fachada
Art Print Para preparar asinstalações daempresa.
Luciana Cavalheiro
Aquisição dosequipamentos deinformática
Janeiro, 2009 Fazer pedido junto asempresas
Online Informática/Access Informática
Para preparar asinstalações daempresa.
Luciana Cavalheiro
Aquisição dobebedouro, portacopos, lixeiros egarrafa térmica
Janeiro, 2009 Efetuar as aquisiçõesjunto as empresasconforme orçamento
Eletrolar/Hipermercado Gotardo
Para preparar asinstalações daempresa.
Luciana Cavalheiro
Aquisição de aparelhode ar condicionado
Janeiro, 2009 Efetuar as aquisiçõesjunto as empresasconforme orçamento
Móveis Gazin Para preparar asinstalações daempresa.
Luciana Cavalheiro
Abertuda da empresae contratação daassessoria contábil
Janeiro, 2009 Através do EscritórioContábil Storck
Escritório ContábilStorck
Para iniciar asatividades da empresa.
Luciana Cavalheiro
Vidros para os móveise espelhos
Janeiro, 2009 Fazer pedido junto asempresas
Minuca Vidros Para preparar asinstalações daempresa.
Luciana Cavalheiro
Aquisição de cadeirasecretária
Janeiro, 2009 Efetuar as aquisiçõesjunto as empresasconforme orçamento
Eletrolar Para preparar asinstalações daempresa.
Luciana Cavalheiro
Implantação doSistema Gerencial deBanco de Dados
Janeiro, 2009 Fechar contrato com aempresa que oferece osistema de gestão
EcoCentauro Para preparar osistema deinformaticação parareceber os primeirosdados gerenciais
Luciana Cavalheiro
Aquisição dosequipamentos paradepósito e para a loja(cabides, manequins esuportes)
Janeiro, 2009 Fazer pedido junto asempresas
Equipaloja/JR Expositores
Para preparar asinstalações daempresa.
Luciana Cavalheiro
Contratação dePublicidade ePropaganda
Janeiro, 2009 Através de contatocom as empresas
RSTV/Radio Nova FM87,9/Gráfica Lider
Para iniciar o plano demarketing da empresa
Luciana Cavalheiro
Aquisição de aparelhode fax e telefone
Janeiro, 2009 Efetuar as aquisiçõesjunto as empresasconforme orçamento
Tecwest Para preparar asinstalações daempresa.
Luciana Cavalheiro
156
Aquisição e instalaçãodo sistema desegurança
Janeiro, 2009 Fechar contrato com aempresa que oferece oserviço
Tecwest Para garantir asegurança dasinstalações emercadorias
Luciana Cavalheiro
Reforma da salacomercial
Janeiro, 2009 Construção dedivisórias e forro emgesso
Maxi Gesso Para preparar asinstalações daempresa.
Luciana Cavalheiro
Aquisição de linhatelefônica
Janeiro, 2009 Através de contatocom a Brasil Telecom
Para preparar asinstalações daempresa.
Luciana Cavalheiro
Contratação deFuncionária
Fevereiro, 2009 Procurar no Sine Sine Para auxiliar aproprietária naexecução dasatividades de vendas
Luciana Cavalheiro
Aquisição demercadorias para oinício das atividades
Fevereiro, 2009 Através dosfornecedores mencionados noapêndice A
Fornecedores (Apêndice A)
Preparar o estoqueinicial para iniciar asvendas
Luciana Cavalheiro
Abertura de contabancária jurídica
Fevereiro, 2009 Através do Banco doBrasil S/A
Banco do Brasil S/A Para estabelecer umsistema de controleentre as contaspessoais daproprietária e daempresa separadamente
Luciana Cavalheiro
Treinamento afuncionário
Fevereiro, 2009 Sebrae - ServiçoBrasileiro de Apoio asMicros e PequenasEmpresas
Sapezal Para melhor atenderaos clientes
Funcionária
Organização ecodificação dosestoques
Março, 2009 Através do SistemaGerencial de Banco deDados
Nas instalações daempresa
Para inserir os códigosdos produtos para aperfeita organizaçãodos estoques
Luciana Cavalheiro
Contratar coquetelpara inauguração daloja
Março, 2009 Organizar um coquetelde inauguração comum coffe-break
Nas instalações daempresa
Para oferecer aosconvidados nainauguração
Luciana Cavalheiro
Distribuição deconvites para ainauguração
Março, 2009 Contratar um serviçode distribuição
Sine Para que osconvidados tenhamconhecimento dainauguração da loja nomunicipio
Luciana Cavalheiro
Inauguração da loja Março, 2009 Através do coquetelorganizado e expor aslinhas com as quais aempresa irainicialmente trabalhar
Nas instalações daempresa
Para apresentar asinstalações daempresa e seusprodutos
Luciana Cavalheiro
157
5. PLANO ORGANIZACIONAL
ORGANOGRAMA:
A empresa será gerida pela proprietária Luciana Cavalheiro, 26 anos, natural
de Redentora – RS, graduanda do 8º semestre do curso de
Administração/Agronegócio pela UNEMAT – Universidade do Estado de Mato
Grosso. Participou do Workshop Empretec em 09/2007. Atualmente atua na área
financeira/financiamentos do Grupo Scheffer em Sapezal. Já atuou nas áreas
administrativa e execução (jurídica) do Grupo Maggi, e administrativa na
multinacional Bunge Alimentos S/A, todas empresas conceituadas do agronegócio a
nível mundial.
A proprietária atuará pela primeira vez no mercado do varejo de vestuário,
tem conhecimento no varejo de cosméticos, uma vez que atua também como
Consultora Natura e tem uma ótima cartela de clientes. É uma de suas metas
pessoais implantar o empreendimento em estudo no mercado e administrá-lo
utilizando as ferramentas administrativas de gestão disponíveis, pois trata-se de um
sonho gerir o próprio negócio.
A administradora (proprietária) acumulará todas as rotinas administrativas da
empresa, tais como organização do layot, disposição e preço das mercadorias, terá
contato direto com os fornecedores para efetuar as compras necessárias para
reposição de mercadorias na empresa, seleção dos vendedores, treinamento, livro
ponto, remuneração e motivação da equipe de venda, organização do trabalho do
PROPRIETÁRIA
VENDEDOR
CONTADOR
158
vendedor, preparação das análises financeiras, de custos com aquisição de
produtos e pagamentos de fornecedores, abertura e fechamento de caixa e
eventuais cobranças, codificação dos produtos, também estará elaborando o
planejamento de marketing para promover o nome da empresa no mercado.
A empresa contará com um funcionário que atuará como vendedor interno, o
mesmo será responsável pelas vendas de produtos na loja, pela limpeza, pela
organização da vitrine e visualização do consumidor, bem como organização dos
produtos nas araras e expositores.
Os sistemas de controle gerencial, que será fornecido pela Ecocentauro
Sistemas Inteligentes, a princípio atenderá com os módulo básicos (clientes,
compras, estoque, financeiro, fornecedor e vendas/simulador de lucro) e módulos
adicionais (fluxo financeiro/DRE/Contábil).
De acordo com entrevistas realizadas com empresários do ramo de como
são as remunerações sobre funcionários e diretores definiu-se, inicialmente, para a
diretora uma remuneração mensal de R$ 2.000,00 e para a vendedora será pago um
salário mínimo mais 3% de comissão sobre as vendas realizadas.
Como a empresa trabalhará com metas de vendas, o funcionário também
terá metas de venda e como forma de premiação serão definidos brindes por nível
de rendimento a serem estudados e estabelecidos pelo proprietário.
Para a pré-seleção dos candidatos a vaga serão avaliados: se o canditado
tem boa comunicação, disponibilidade para fazer novas amizades, se tem inicativa,
se é organizado e experiências anteriores.
A empresa fornecerá treinamento de atendimento ao público, bem como em
outras áreas, de acordo com a necessidade levantada ao longo do exercício das
atividades. A periodicidade de treinamento será semestral, podendo haver variações
nestes prazos dependendo da disponibilidade de oferta de cursos no município.
O SEBRAE é uma entidade que oferece treinamentos em diversas áreas,
também a ACISA regularmente tem oferta de cursos em diversas áreas.
159
6. PLANO DE MARKETING
A empresa atenderá no segmento de lojas especializadas, a um público
bastante jovem, na sua maioria com renda mensal entre R$ 421,00 e R$ 840,00
idade entre 16 e 34 anos, que tem preferência por estilos mais joviais (básico, na
moda e esporte), não tem preferência por marca, são fortemente influenciados por
promoções e necessidade, são sensíveis ao preço, preferem pessoalmente efetuar
as suas compras de artigos de vestuário, efetuam compras a cada 2 ou 3 meses e
gastam em torno de R$ 101,00 a R$ 300,00 a cada compra.
6.1. Análise do Composto de Marketing
6.1.1.1. Produto
Os artigos de vestuário a serem ofertados ao seu público-alvo serão
principalmente nos estilos básico, na moda e esporte, de acordo com as
preferências apontadas na pesquisa de mercado.
O ciclo de vida dos artigos de vestuário passa por quatro estágios segundo
aponta o estudo desenvolvido pelo SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e
Pequenas Empresas) no ano de 2003, Projeto “SAINDO A CAMPO” – Estudo de
Atividade Econômica “Lojas de Roupas Femininas de Cuiabá": inovação, imitação,
uso em massa e declínio.
Para o ramo varejista de vestuário é necessária atualização constante, pois
a moda de hoje não será a de amanhã, é preciso acompanhar as tendências e
manter-se informado sobre qual fase encontra-se o produto disponível para venda
bem como qual a demanda do momento.
6.1.1.2. Preço
A política de preços que a empresa praticará será condizente com a
realidade do mercado e objetivos da empresa. Considerando a acessibilidade do
público-alvo.
160
Os preços serão flexíveis, pois a empresa trabalhará com a prática de
descontos de 10% para as vendas a vista e promoções.
Considerando-se o volume de venda a empresa trabalhará com desconto
promocional de até 15%, e, ainda fornecerá pacotes personalizados de acordo com
as necessidades do cliente.
6.1.1.3. Praça
A empresa estará localizada na Av. Dourado, s/n.º, no Centro do município
de Sapezal, de acordo com determinação da preferencia do público-alvo que tem
preferência pela localização do novo empreendimento no centro.
Os canais de distribuição da empresa serão na própria loja.
Os produtos estarão expostos em araras fixas e prateleiras dispostas de
acordo com layot interno apresentado no anexo V e modelos dos móveis no anexo
W.
6.1.1.4. Promoção
A empresa dará prioridade por realizar promoções em períodos sazonais e
de acordo com o calendário de eventos do município com o intuito de aumentar as
vendas e promover a marca da empresa.
6.1.1.5. Estratégias de Divulgação
No sentido de promover a marca da empresa, estarão sendo veiculadas
propagandas informando as promoções nos meio de comunicação considerados
viáveis identificados na pesquisa de mercado como os mais acessíveis pela
população de Sapezal.
Através dos dados coletados na pesquisa de mercado foi elaborada a
estratégia de divulgação da empresa.
161
32,65%
15,74%
11,61%
6,19%
34,32%
Internet
Rádio
Jornal/Revista
Carros de Som
TV
Figura 33 - Figura 8 – Percentual que representa a acessibilidade dos questionados do mercado potencial quanto aos meios de comunicação, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008. Fonte: Luciana Cavalheiro e Adriana E. H. Correia
Verificou-se que o mercado potencial tem mais acesso a televisão e internet,
não descartando os demais meios apontados que também exercem influência na
comunicação.
Cabe aqui ressaltar que serão avaliados os aspectos enunciados como mais
representativos numa propaganda comercial.
31,67%
10,19%
27,04%
27,96%
3,15%
Os preços anunciados
Visual da propaganda
A marca ou a qualidade do produto
Criatividade
Nenhuma das Opções
Figura 34 - Figura 9 – Percentual que representa os aspectos representativos numa propaganda comercial, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008. Fonte: Luciana Cavalheiro e Adriana E. H. Correia
Partindo dessa premissa a empresa estará investindo inicialmente 33% do
valor destinado a propaganda em publicidade via TV local, 29% do valor destinado a
propaganda em publicidade via rádio e 38% serão investidos em panfletagem,
anúncios em carros de som (quando necessário) e no jornal local.
Inicialmente a empresa investindo o valor de R$ 550,00 mensais com
divulgação, totalizando R$ 6.600,00 anual.
O consumidor tem acesso a internet, porém por se tratar de um
empreendimento de pequeno porte e a localização da empresa ser no município, no
centro, optou-se por não investir neste meio de comunicação no momento.
162
Para não desconsiderar totalmente a internet, pois já que grande parte dos
questionados informaram ter acesso, a empresa optou por trabalhar com envio de
mala-direta por e-mail aos consumidores que se interessarem informando as
promoções que a loja vir a fazer.
Ao realizar a propaganda deve-se vizualisar primeiramente se a empresa
tem condições de atender a demanda que vai gerar.
6.2. Análise da Pesquisa de Mercado
Partindo do princípio de que 72,55% dos questionados adquirem seus
artigos de vestuário no município de Sapezal e considerando os dados apresentados
pelo Tribunal Regional Eleitoral do Estado de Mato Grosso (TRE-MT), no ano de
2006 que o número de eleitores (população acima de 16 anos) era de 8.519
eleitores, estima-se que 6.180 habitantes do município efetuam as suas aquisições
de artigos de vestuário no município.
6.2.1.1. Calculo da Demanda
Tabela 35 - Dados sobre a população
A partir desta amostra verificou-se a periodicidade de compra de cada
questionado, tabela 5.
Tabela 36 - Periodicidade de compra
PERIODICIDADE DE COMPRA Percentual Questionados Freqüência Proporção de Habitantes
19,16% 78 Todo mês 1.184
22,36% 91 A cada 2 meses 1.382
20,88% 85 A cada 3 meses 1.291
11,79% 48 A cada 4 meses 729
9,34% 38 A cada 6 meses 577
16,46% 67 Mais de 6 meses 1.017
100,00% 407 6.180
População adulta de Sapezal (maiores de 16 anos) segundo o Tribunal Regional Eleitoral do Estado de Mato Grosso (TRE-MT), no ano de 2006.
8.519 habitantes
Percentual da população que efetua compras de artigos de vestuário no município de Sapezal.
72,55% 6.180 habitantes
163
Partindo da tabela 5 foram realizadas projeções de gastos com artigos de
vestuário a cada período pelos questionados sendo cogitados 3 cenários para
análise. O cenário 1 chamado de pessimista se dá através da multiplicação do
percentual de questionados que efetuam as suas aquisições de artigos de vestuário
de um determinado período e valor pelo número total de pessoas que compram no
mesmo período e pelo menor valor do intervalo apresentado da opção escolhida,
cenário 2 chamado de otimista se dá através da multiplicação do percentual de
questionados que efetuam as suas compras de artigos de vestuário de um
determinado período e valor pelo número total de pessoas que compram no mesmo
período e pelo maior valor do intervalo apresentado da opção escolhida e o cenário
3 chamado de mediano se dá através da multiplicação do percentual de
questionados que efetuam as suas compras de artigos de vestuário de um
determinado período e valor pelo número total de pessoas que compram no mesmo
período e pelo valor intermediário da opção escolhida. Para os questionados que
gastam acima de R$ 501,00 na aquisição de artigos de vestuário todos os cenários
são calculados por este mesmo valor, pois não há intermediário, tampouco valor
maior apresentado.
Tabela 37 - Projeção de quem adquire artigos de vestuário todo mês
Verificou-se que 19,16% dos questionados que efetuam as suas compras de
artigos de vestuário no município as faz todo mês em média. Na intenção de avaliar
os gastos aproximados destas pessoas foram elaborados três cenários, pessimista,
mediano e otimista. Para elaborar cada cenário foi calculado o percentual de quem
adquire artigos de vestuário todo mês a um determinado valor, multiplicado pelo
número total de pessoas que adquire artigos de vestuário no mesmo período e
multiplicado pelo menor valor do intervalo apresentado na tabela. Exemplo: 19,23%
do total de pessoas que adquire artigos de vestuário todo mês gastam em média de
R$ 1,00 a R$ 100,00. Para calcular o cenário 1 para estes valores, multiplica-se
Percentual Questionados
Proporção de Habitantes Maiores
de 16 Anos
CENÁRIO 1 CENÁRIO 2 CENÁRIO 3 Projeção de quem adquire artigos de vestuário todo mês Valor (R$) Valor (R$) Valor (R$)
19,23% 228 227,78 22.778,07 11.389,04 De R$ 1,00 a R$ 100,00
24,36% 289 29.140,75 57.704,46 43.278,34 De R$ 101,00 a R$ 200,00
30,77% 364 73.254,29 109.334,76 91.112,30 De R$ 201,00 a R$ 300,00
11,54% 137 41.137,20 54.667,38 47.833,96 De R$ 301,00 a R$ 400,00
5,13% 61 24.357,35 30.370,77 27.333,69 De R$ 401,00 a R$ 500,00
8,97% 106 53.255,14 53.255,14 53.255,14 Acima de R$ 501,00
100,00% 1.184 221.372,52 328.110,58 274.202,47
164
19,23% x 1.184 x R$ 1,00, para calcular o cenário 2, multiplica-se 19,23% x 1.184 x
R$ 100,00, e para calcular o cenário, multiplica-se 19,23% x 1.184 x R$ 50,00.
Para calcular o cenário 1 os percentuais da população foram aplicados sobre
os valores, respectivamente, R$ 1,00, R$ 101,00, R$ 201,00, R$ 301,00, R$ 401,00
e R$ 501,00. Para o cenário 2 os percentuais da população foram aplicados sobre
os valores, respectivamente, R$ 100,00, R$ 200,00, R$ 300,00, R$ 400,00, R$
500,00 e R$ 501,00. Para o cenário 3 os percentuais da população foram aplicados
sobre os valores, respectivamente, R$ 50,00, R$ 150,00, R$ 250,00, R$ 350,00, R$
450,00 e R$ 501,00.
Tabela 38 - Projeção de quem adquire artigos de vestuário a cada 2 meses
Da população que adquire artigos de vestuário no município verificou-se que
22,36% dos questionados compram a cada dois meses em média, percentual
correspondente a maioria dos questionados. Supõe-se então que 1.382 pessoas
fazem compras a cada dois meses de artigos de vestuário, verificou-se no cenário 1
um consumo de aproximadamente R$ 295.978,30, no cenário 2 o valor de R$
423.763,30 e no cenário 3 o valor de R$ 359.225,43.
Tabela 39 - Projeção de quem adquire artigos de vestuário a cada 3 meses
Percentual Questionados
Proporção de Habitantes Maiores
de 16 Anos
CENÁRIO 1 CENÁRIO 2 CENÁRIO 3 Projeção de quem adquire artigos de vestuário a cada dois meses
Valor (R$) Valor (R$) Valor (R$)
12,09% 167 167,04 16.703,92 8.351,96 De R$ 1,00 a R$ 100,00
28,57% 395 39.876,82 78.963,99 59.222,99 De R$ 101,00 a R$ 200,00
21,98% 304 61.045,24 91.112,30 75.926,92 De R$ 201,00 a R$ 300,00
15,38% 213 63.991,20 85.038,15 74.408,38 De R$ 301,00 a R$ 400,00
15,38% 213 85.250,74 106.297,68 95.667,91 De R$ 401,00 a R$ 500,00
6,59% 91 45.647,26 45.647,26 45.647,26 Acima de R$ 501,00
100,00% 1.382 295.978,30 423.763,30 359.225,43
Percentual Questionados
Proporção de Habitantes Maiores
de 16 Anos
CENÁRIO 1 CENÁRIO 2 CENÁRIO 3 Projeção de quem adquire artigos de vestuário a cada três meses
Valor (R$) Valor (R$) Valor (R$)
12,94% 167 167,04 16.703,92 8.351,96 De R$ 1,00 a R$ 100,00
28,24% 364 36.809,37 72.889,84 54.667,38 De R$ 101,00 a R$ 200,00
34,12% 440 88.515,60 132.112,83 110.094,03 De R$ 201,00 a R$ 300,00
12,94% 167 50.278,80 66.815,69 58.463,73 De R$ 301,00 a R$ 400,00
3,53% 46 18.268,02 22.778,07 20.500,27 De R$ 401,00 a R$ 500,00
8,24% 106 53.255,14 53.255,14 53.255,14 Acima de R$ 501,00
100,00% 1.291 247.293,97 364.555,50 305.332,50
165
Da população que adquire artigos de vestuário no município verificou-se que
20,88% dos questionados compram a cada três meses em média. Verificou-se no
cenário 1 um consumo de aproximadamente R$ 247.293,97, no cenário 2 o valor de
R$ 364.555,50 e no cenário 3 o valor de R$ 305.332,50.
Tabela 40 - Projeção de quem adquire artigos de vestuário a cada 4 meses
Da população que adquire artigos de vestuário no município verificou-se que
11,79% dos questionados compram a cada quatro meses em média. Verificou-se no
cenário 1 um consumo de aproximadamente R$ 157.138,35, no cenário 2 o valor de
R$ 224.789,23 e no cenário 3 o valor de R$ 190.622,12.
Tabela 41 - Projeção de quem adquire artigos de vestuário a cada 6 meses
Da população que adquire artigos de vestuário no município verificou-se que
9,34% dos questionados compram a cada seis meses em média. Verificou-se no
cenário 1 um consumo de aproximadamente R$ 134.208,42, no cenário 2 o valor de
R$ 186.825,77 e no cenário 3 o valor de R$ 160.251,35.
Percentual Questionados
Proporção de Habitantes Maiores
de 16 Anos
CENÁRIO 1 CENÁRIO 2 CENÁRIO 3 Projeção de quem adquire artigos de vestuário a cada quatro meses
Valor (R$) Valor (R$) Valor (R$)
14,58% 106 106,30 10.629,77 5.314,88 De R$ 1,00 a R$ 100,00
14,58% 106 10.736,07 21.259,54 15.944,65 De R$ 101,00 a R$ 200,00
37,50% 273 54.940,72 82.001,07 68.334,22 De R$ 201,00 a R$ 300,00
14,58% 106 31.995,60 42.519,07 37.204,19 De R$ 301,00 a R$ 400,00
12,50% 91 36.536,03 45.556,15 41.000,53 De R$ 401,00 a R$ 500,00
6,25% 46 22.823,63 22.823,63 22.823,63 Acima de R$ 501,00
100,00% 729 157.138,35 224.789,23 190.622,12
Percentual Questionados
Proporção de Habitantes Maiores
de 16 Anos
CENÁRIO 1 CENÁRIO 2 CENÁRIO 3 Projeção de quem adquire artigos de vestuário a cada seis meses
Valor (R$) Valor (R$) Valor (R$)
5,26% 30 30,37 3.037,08 1.518,54 De R$ 1,00 a R$ 100,00
28,95% 167 16.870,96 33.407,84 25.055,88 De R$ 101,00 a R$ 200,00
18,42% 106 21.365,83 31.889,30 26.574,42 De R$ 201,00 a R$ 300,00
31,58% 182 54.849,60 72.889,84 63.778,61 De R$ 301,00 a R$ 400,00
7,89% 46 18.268,02 22.778,07 20.500,27 De R$ 401,00 a R$ 500,00
7,89% 46 22.823,63 22.823,63 22.823,63 Acima de R$ 501,00
100,00% 577 134.208,42 186.825,77 160.251,35
166
Tabela 42 - Projeção de quem adquire artigos de vestuário em períodos maiores que
6 meses
Da população que adquire artigos de vestuário no município verificou-se que
16,46% dos questionados compram a em períodos maiores do que seis meses.
Verificou-se no cenário 1 um consumo de aproximadamente R$ 225.761,09, no
cenário 2 o valor de R$ 308.445,50 e no cenário 3 o valor de R$ 266.685,70.
Tabela 43 - Somatória das Projeções – Cenário 1
Para identificar o consumo mensal das projeções realizadas, o valor total
obtido em cada projeção foi dividido pelo número de meses correspondente, sendo a
projeção da tabela 11 dividida por 6.
Conforme projeções no cenário 1 verificou-se um consumo estimado em R$
551.072,50 mensal.
No período de 1 ano calcula-se que o consumo total seja de R$
6.612.869,95 aproximadamente pelas 6.180 pessoas destacadas na pesquisa.
Partindo deste cenário evidencia-se que cada pessoa gasta em média o valor de R$
1.069,97 por ano na aquisição de artigos de vestuário no município de Sapezal.
Percentual Questionados
Proporção de Habitantes Maiores
de 16 Anos
CENÁRIO 1 CENÁRIO 2 CENÁRIO 3 Projeção de quem adquire artigos de vestuário em períodos maiores que seis meses
Valor (R$) Valor (R$) Valor (R$)
23,88% 243 242,97 24.296,61 12.148,31 De R$ 1,00 a R$ 100,00
19,40% 197 19.938,41 39.482,00 29.611,50 De R$ 101,00 a R$ 200,00
16,42% 167 33.574,88 50.111,76 41.759,80 De R$ 201,00 a R$ 300,00
10,45% 106 31.995,60 42.519,07 37.204,19 De R$ 301,00 a R$ 400,00
11,94% 121 48.714,71 60.741,53 54.667,38 De R$ 401,00 a R$ 500,00
17,91% 182 91.294,52 91.294,52 91.294,52 Acima de R$ 501,00
100,00% 1.017 225.761,09 308.445,50 266.685,70
CENÁRIO 1 Intervalo Inicial (R$)
Consumo Mensal (R$)
Projeções de quem adquire artigos de vestuário todo mês 221.372,52 221.372,52
Projeções de quem adquire artigos de vestuário a cada dois meses 295.978,30 147.989,15
Projeções de quem adquire artigos de vestuário a cada três meses 247.293,97 82.431,32
Projeções de quem adquire artigos de vestuário a cada quatro meses 157.138,35 39.284,59
Projeções de quem adquire artigos de vestuário a cada seis meses 134.208,42 22.368,07
Projeções de quem adquire artigos de vestuário em períodos maiores que seis meses 225.761,09 37.626,85
TOTAL 1.281.752,64 551.072,50
167
Tabela 44 - Somatória das Projeções – Cenário 2
Para identificar o consumo mensal das projeções realizadas, o valor total
obtido em cada projeção foi dividido pelo número de meses correspondente, sendo a
projeção da tabela 11 dividida por 6.
Conforme projeções no cenário 2 verificou-se um consumo estimado em R$
800.253,25 mensal.
No período de 1 ano calcula-se que o consumo total seja de R$
9.603.038,95 aproximadamente pelas 6.180 pessoas destacadas na pesquisa.
Partindo deste cenário evidencia-se que cada pessoa gasta em média o valor de R$
1.553,78 por ano na aquisição de artigos de vestuário no município de Sapezal.
Tabela 45 - Somatória das Projeções – Cenário 3
Para identificar o consumo mensal das projeções realizadas, o valor total
obtido em cada projeção foi dividido pelo número de meses correspondente, sendo a
projeção da tabela 11 dividida por 6.
Conforme projeções no cenário 3 verificou-se um consumo estimado em R$
674.404,38 mensal.
No período de 1 ano calcula-se que o consumo total seja de R$
8.092.852,59 aproximadamente pelas 6.180 pessoas destacadas na pesquisa.
CENÁRIO 2 Intervalo Inicial (R$)
Consumo Mensal (R$)
Projeções de quem adquire artigos de vestuário todo mês 328.110,58 328.110,58
Projeções de quem adquire artigos de vestuário a cada dois meses 423.763,30 211.881,65
Projeções de quem adquire artigos de vestuário a cada três meses 364.555,50 121.518,50
Projeções de quem adquire artigos de vestuário a cada quatro meses 224.789,23 56.197,31
Projeções de quem adquire artigos de vestuário a cada seis meses 186.825,77 31.137,63
Projeções de quem adquire artigos de vestuário em períodos maiores que seis meses 308.445,50 51.407,58
TOTAL 1.836.489,88 800.253,25
CENÁRIO 3 Intervalo Inicial (R$)
Consumo Mensal (R$)
Projeções de quem adquire artigos de vestuário todo mês 274.202,47 274.202,47
Projeções de quem adquire artigos de vestuário a cada dois meses 359.225,43 179.612,71
Projeções de quem adquire artigos de vestuário a cada três meses 305.332,50 101.777,50
Projeções de quem adquire artigos de vestuário a cada quatro meses 190.622,12 47.655,53
Projeções de quem adquire artigos de vestuário a cada seis meses 160.251,35 26.708,56
Projeções de quem adquire artigos de vestuário em períodos maiores que seis meses 266.685,70 44.447,62
TOTAL 1.556.319,56 674.404,38
168
Partindo deste cenário evidencia-se que cada pessoa gasta em média o valor de R$
1.309,43 por ano na aquisição de artigos de vestuário no município de Sapezal.
Tabela 46 - Lugar onde os questionados costumam adquirir artigos de vestuário
Para identificar a participação de cada tipo de empreendimento no mercado
varejista de vestuário aplicou-se o percentual de escolhas dos questionados pelos
valores obtidos nas projeções dos cenários. De acordo com levantamento realizado
junto a Secretaria de Tributação da Prefeitura Municipal de Sapezal em 02 de
setembro de 2008, conforme declaração (anexo A), estão instaladas no município de
Sapezal 5 butiques, 5 lojas de departamento e 12 lojas especializadas (artigos de
vestuário).
Tabela 47 - Dados da análise
Verificou-se através da análise da demanda que o mercado de atuação
pretendido apresenta dois segmentos de concorrentes, as lojas de departamento e
as lojas especializadas. Identificou-se, através da tabela 16 que a participação
estimada de cada uma seja de 5,56% do total do mercado nos três cenários.
Contudo, definiu-se participar em 10% do mercado total, obtendo uma participação
desejada no cenário 1 de R$ 40.921,22 mensal, no cenário 2 de R$ 59.424,75
mensal e no cenário 3 de R$ 50.079,53 mensal.
É possível participar em 10% do mercado uma vez que o empreendimento
será implantado mediante um plano de negócios contendo análise de consumidor,
análise financeira, planejamento estratégico, planejamento mercadológico e ainda, o
Percentual Respostas Local CENÁRIO 1 CENÁRIO 2 CENÁRIO 3
17,03% 86 Butiques 93.846,01 136.280,75 114.849,06
51,68% 261 Lojas Especializadas (artigos de vestuário) 284.811,73 413.596,23 348.553,55
22,57% 114 Lojas de Departamento (cama, mesa e banho) 124.400,52 180.651,23 152.241,78
8,71% 44 Compra direta (revendedoras autônomas) 48.014,24 69.725,04 58.759,99
100,00% 505 551.072,50 800.253,25 674.404,38
DADOS DA ANÁLISE CENÁRIO 1 CENÁRIO 2 CENÁRIO 3
Mercado de atuação 409.212,25 594.247,46 500.795,33
Participação por concorrentes em percentual 5,56% 5,56% 5,56%
Participação por concorrentes em reais 22.734,01 33.013,75 27.821,96
Participação desejada pela empresa em percentual 10% 10% 10%
Participação desejada pela empresa em reais 40.921,22 59.424,75 50.079,53
169
empreendedor é conhecedor das ferramentas administrativas necessárias para o
desenvolvimento da atividade corretamente.
Tabela 48 - Consumo per capta de artigos de vestuário
Através da análise da demanda pode-se verificar que o mercado varejista de
vestuário movimento no cenário 1 o valor de R$ 551.072,50 mensal, no cenário 2 R$
800.253,25 mensal e no cenário 3 de R$ 674.404,38 mensal.
Através da análise de dados identificou-se o consumo per capta de artigos
de vestuário em Sapezal na proporção de habitantes maiores de 16 anos (público-
alvo da pesquisa) que no cenário 1 é de R$ 89,16, no cenário 2 de R$ 129,48 e no
cenário 3 de 109,12 mensal.
DADOS DA ANÁLISE CENÁRIO 1 CENÁRIO 2 CENÁRIO 3
Consumo Per Capta de artigos de vestuário mensal em Sapezal/MT na proporção de habitantes maiores de 16 anos 89,16 129,48 109,12
170
7. PLANO FINANCEIRO
Através da análise de demanda verificou-se que o mercado de atuação
pretendido apresenta dois segmentos de concorrentes, as lojas de departamento e
as lojas especializadas. Definiu-se participar em 10% do mercado total, obtendo uma
participação desejada no cenário 1 de R$ 40.921,22 mensal, no cenário 2 de R$
59.424,75 e no cenário 3 de R$ 50.079,53.
Para a análise financeira do objeto em estudo utilizou-se o cenário 3 que
apresenta uma projeção de faturamento bruto mensal de R$ 50.079,53 e anual de
R$ 600.954,40. Definiu-se trabalhar com o cenário 3 por ser intermediário a dois
extremos, pois o cenário 1 apresentou uma projeção muito pessimista e o cenário 2
uma projeção muito otimista. O cenário 3 pode ser analisado como mais provável,
nem pessimista, nem otimista, ideal para projeções de longo prazo.
7.1. Estimativa de Investimento Inicial
O investimento inicial necessário para implantação do empreendimento no
mercado é de R$ 165.651,45, de acordo com orçamentos realizados junto a
fornecedores e cálculos de necessidade de capital de giro, constante na tabela 18.
O orçamento está dividido em investimentos fixos necessários que
compreende os móveis e utensílios, equipamentos de informática e reforma das
instalações, perfazendo um investimento de R$ 31.933,43 e investimento em capital
de giro que compreende o estoque inicial e o capital de giro necessário, perfazendo
um investimento de R$ 133.718,02, totalizando o valor total das fontes em R$
165.651,45, sendo os recursos próprios do investidor.
171
Tabela 49 - Orçamento de investimento fixo e capital de giro
PREÇO MESES
GLOBAL I II
1 INVESTIMENTOS FIXOS NECESSÁRIOS
1.1 MÓVEIS E UTENSÍLIOS
01 Balcão 04 gavetas Adri Móveis 1.280,00 1.280,00
01 Prateleira 3 x 2 metros Adri Móveis 3.000,00 3.000,00
02 Mesas Atendimento Adri Móveis 1.200,00 1.200,00
01 Balcão Caixa Adri Móveis 2.200,00 2.200,00
01 Tablado Vitrini Adri Móveis 400,00 400,00
03 Espelhos 180 x 80 cm Minuca Vidros 390,00 390,00
02 Peças de Vidro Incolor p/ Mesas de Atendimento Minuca Vidros 610,00 610,00
01 Peça de Vidro p/ Balcão Caixa Minuca Vidros 197,00 197,00
02 Cortinas c/ Argolas p/ Provadores Magrão Serralheria - Vidraçaria - Decoração 1.200,00 1.200,00
02 Tapetes Milano p/ Provadores Magrão Serralheria - Vidraçaria - Decoração 480,00 480,00
02 Puffs p/ Provadores Magrão Serralheria - Vidraçaria - Decoração 400,00 400,00
18 Suportes Cabideiro c/ Varão Cromado Magrão Serralheria - Vidraçaria - Decoração 1.700,00 1.700,00
01 Ar Condicionado 9.000 Split Eletrolux Gazin Móveis e Eletrodomésticos 1.125,53 1.125,53
480 Cabides c/ Presilhas em Acrílico Equipaloja 638,40 638,40
01 Manequim Feminino de Fibra Equipaloja 350,00 350,00
01 Manequim Masculino de Fibra Equipaloja 350,00 350,00
02 Suportes p/ Manequim Base Cromada Equipaloja 78,20 78,20
01 Aparelho Telefone Sem Fio Tecwest Telecomunicações e Segurança Patrimonial 199,00 199,00
01 Aparelho de Fax Linea Intelbras Tecwest Telecomunicações e Segurança Patrimonial 499,00 499,00
01 Equipamentos de Alarme Segurança Tecwest Telecomunicações e Segurança Patrimonial 960,17 960,17
01 Bebedouro Coluna EGC35B Eletrolar Móveis e Eletrodomésticos 513,00 513,00
01 Cadeira Secretária Exec. S/BRC Eletrolar Móveis e Eletrodomésticos 282,00 282,00
01 Porta Copos Água 180/200 ml Hiper Mercado Gotardo 15,31 15,31
01 Porta Copos Café 50 ml Hiper Mercado Gotardo 18,45 18,45
01 Lixeira p/ Copos Café Hiper Mercado Gotardo 20,66 20,66
01 Lixeira p/ Copos Água Hiper Mercado Gotardo 10,54 10,54
01 Garrafa Térmica 1,8 lt Lumina Hiper Mercado Gotardo 90,31 90,31
04 Prateleiras p/ Depósito Aramadas JR Expositores 440,08 440,08
18.647,65 18.647,65 -
1.2 EQUIPAMENTOS DE INFORMÁTICA
01 Microcomputador Pentium D E 2160 1.80 GHZ Online Informática 1.686,00 1.686,00
Impressora LX 300+II Matricial Online Informática 855,00 855,00
Impressora Fiscal Marca Bematech 40 Colunas Access Informática Ltda. 1.590,00 1.590,00
Nobreak TES Shara 800 VA Monovolt Access Informática Ltda. 290,00 290,00
Leitor de Código de Barras CCD Manual Access Informática Ltda. 290,00 290,00
Impressora Multifuncional Access Informática Ltda. 390,00 390,00
Sistema Gerenciador de Banco de Dados Ecocentauro 1.400,00 1.400,00
6.501,00 6.501,00 -
1.3 REFORMA DAS INSTALAÇÕES
Painel Vidro c/ Letra Caixa (Fachada) Leandro F. Zimmermann - ME 1.250,00 1.250,00
Divisórias Internas e Forro em Gesso Max Gesso - Nilson Tomaz 2.340,00 2.340,00
Material p/ Instalações Elétricas e Iluminação Elétrica União Com. De Mat. Elétricos - MR 1.476,19 1.476,19
Serviço de Instalações Elétricas e Iluminação Eletrotécnica São Tomas 1.270,00 1.270,00
Material p/ Pintura e Serviço Arco-Iris Tintas 448,59 448,59
6.784,78 6.784,78 -
2 INVESTIMENTO EM CAPITAL DE GIRO
1.1 INVESTIMENTO EM ESTOQUE INICIAL
Estoque Inicial 80.000,00 80.000,00
80.000,00 80.000,00 -
2.2 NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO
Necessidade de Capital de Giro 53.718,02 53.718,02
53.718,02 53.718,02 -
165.651,45 165.651,45 -
FORNECEDORDISCRIMINAÇÃO
SUB-TOTAL MÓVEIS E UTENSÍLIOS
SUB-TOTAL EQUIPAMENTOS DE INFORMÁTICA
SUB-TOTAL REFORMA DAS INSTALAÇÕES
TOTAL
SUB-TOTAL INVESTIMENTO EM ESTOQUE INICIAL
SUB-TOTAL NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO
172
7.2. Estimativa de Receitas, Custos e Despesas
Para o levantamento de custos e despesas primeiramente foi verificada a
necessidade de mão-de-obra.
Inicialmente atuará na administração da empresa o proprietário, para o qual
foi estipulado uma renda mensal R$ 2.000,00, de acordo com tabela 19. Também
haverá a necessidade de contratação de um funcionário que exercerá a função de
vendedor, o mesmo perceberá uma renda mensal de um salário mínimo, no valor de
R$ 415,00, mais comissão de 3% sobre as vendas realizadas, que de acordo com
cálculo realizado com base na estimativa de vendas o vendedor perceberá uma
renda de aproximadamente R$ 22.287,49 por ano, conforme tabela 20.
Na tabela 21 estão projetados os calculados de depreciação, manutenção e
seguros.
Na tabela 22 percebe-se a projeção de compras para 300 dias de trabalho.
Para o segundo ano está projetado um crescimento de 15% e para os demais anos
um crescimento de 10% ao ano.
Na tabela 23 estão projetados os custos com impostos, incidentes sobre a
compra dos produtos, ICMS Garantido, de acordo com o Regulamento do ICMS, Art.
435-O-1 a 435-O-23 e sobre as vendas, Simples Nacional, Regime Especial
Unificado de Arrecadação de Tributos e Contribuições devidos pelas Microempresas
e Empresas de Pequeno Porte, instituído pela Lei Complementar nº 123, de 14 de
dezembro de 2006, conforme tabela 24.
As estimativas de custos e despesas diversas que compõe a estrutura geral
de custos estão descritas na tabela 25.
A tabela 26 evidencia a estrutura geral de custos anuais em R$. Nestas
estão levantadas todas as despesas e custos fixos e variáveis pertinentes ao
empreendimento projetado.
As estimativas de receitas anuais estão apresentadas na tabela 27,
evidenciando as projeções baseadas no cenário 3, considerado mediano (ideal) para
projeções de longo prazo.
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184
8. PARECER FINAL
Baseada na estrutura formada no presente plano de negócios, análise de
demanda e análise financeira elaborada através das projeções de cenários de
vendas, aquisições de mercadorias, custos e despesas verificou-se a necessidade
de capital de giro, usos e fontes, projeções de impostos e fluxo de caixa foram
verificados índices que justificam a viabilidade econômico-financeira da implantação
de um comércio varejista de vestuário no mercado de Sapezal.
A taxa interna de retorno reflete em 58% e de acordo com autores
conceituados quanto mais elevada for é normalmente mais atraente. O tempo de
retorno do investimento é de 1,52 anos, ou seja, um ano, seis meses e dez dias, isso
representa que após um período de aproximadamente 18 meses o investimento
inicial será recuperado.
O investimento inicial é de R$ 165.651,45 , de acordo com os orçamentos
realizados e a necessidade de fluxo de caixa.
Conclui-se que o investimento é viável e recomenda-se a implantação do
empreendimento no mercado.
197
Proposta Comercial N. 148/08
Sinop, 09 de Setembro de 2008.
Solução de Gestão Empresarial: ECOCENTAURO®
Prezados Senhores,
A ECOCENTAURO® Sistemas Inteligentes agradece a oportunidade de lhes apresentar abaixo nossa proposta de serviços. Este é o primeiro passo para a efetivação de uma grande parceria de negócios. Temos a plena convicção de que de nossas soluções em software para gestão administrativa será utilizada como ótima ferramenta que possibilitará, não somente a otimização dos processos de sua empresa, mas também, que lhe ofereça subsídios para prosperar seus negócios. No decorrer desta proposta, estaremos relacionando as principais características de nosso produto, bem como a tecnologia agregada.
Desde já agradecemos e nos colocamos à disposição para lhe fornecer quaisquer outras informações que se fizerem necessária. Atenciosamente,
ECOCENTAURO SISTEMAS INTELIGENTES
198
1. NOSSA EMPRESA
a. A Ecocentauro Sistemas Inteligentes
A ECOCENTAURO® Sistemas Inteligentes nasceu da fusão das duas mais importantes Software Houses da região norte de Mato Grosso. A união de experiências soma mais de 25 anos no ramo de desenvolvimento de sistemas para gestão administrativa, gerando uma corporação que gera mais de 150 empregos diretos para atender com alta qualidade mais de 5000 usuários dos seus sistemas.
Oferecemos suporte próprio em mais de 100 municípios de Mato Grosso, Pará e Rondônia. Para quem procura um fornecedor de Sistemas de Gestão Empresarial sólido e comprometido com seus parceiros, a ECOCENTAURO se mostra como uma dasmelhores alternativas em sistemas de gestão das regiões Norte e Centro Oeste.
b. NOSSA MISSÃO
Fornecer soluções em sistemas para gestão empresarial com diferenciais de mercado, tendo foco na plena satisfação dos clientes.
c. NOSSA VISÃO
Ser respeitada em todo o país como empresa de tecnologia, destacando-se pela qualidade no suporte, soluções inteligentes e inovadoras.
d. NOSSO COMPROMISSO
Buscar a melhoria da qualidade de vida, de todas as pessoas que fazem parte do nosso meio.
199
2. INVESTIMENTOS
a. Plano individual por empresa
MÓDULOS BÁSICOS
CLIENTE
VENDAS / SIMULADOR DE LUCRO
FINANCEIRO
COMPRAS
ESTOQUE
FORNECEDOR
MÓDULOS ADCIONAIS
FOLHA DE PAGAMENTO GERENCIAL
RELATÓRIOS INDEA (PDV) - SUPERMERCADO
FLUXO FINANCEIRO / DRE/CONTABIL
CONTROLE LOTE VALIDADE (PCP) - PLANEJAMENTO E CONTR. DA PRODUÇÃO BÁSICO
GRADE DE PRODUTOS
ORDEM DE SERVIÇO
FORÇA DE VENDAS (PALM)
SOFTWARE Número de terminais:
Número de Usuários
ECO: EASY: 01
SOLUÇÃO MÓVEL Número de Palm’s:
Número de Usuários
PALM OS: WINDOWS:
VALOR DA IMPLANTAÇÃO: R$ 1.400,00/ (3,38 Salários Mínimos)
CODIÇOES DE PGTO
A vista Cheque Número Vencimentos
Prazo C/ Cheque 1 ENTRADA N. ___/___/2008.
2 30 DIAS N. ___/___/2008.
3 60 DIAS N. ___/___/2008.
VALOR DA MENSALIDADE: R$ 249,00 / (0,6% Salários Mínimos)
Proposta 20 dias após emissão.
209
Anexo V – Layot Interno
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212
APENDICES
Apêndice A – Lista de Fornecedores
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