monografia Daniel Areas

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Análise da aplicação da lógica da Teoria das Restrições no gerenciamento de projetos de implementação de Sistemas de Gestão da Qualidade Daniel Arêas da Silva Pinto MONOGRAFIA SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DA ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE ESPECIALISTA EM GESTÃO INDUSTRIAL DE IMUNOBIOLÓGICOS Aprovada por: ____________________________________ Prof. André Valadares M.Sc. RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL FEVEREIRO DE 2007

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  • Anlise da aplicao da lgica da Teoria das Restries no gerenciamento de projetos de implementao de Sistemas de Gesto da Qualidade

    Daniel Aras da Silva Pinto

    MONOGRAFIA SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DA ESCOLA POLITCNICA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO

    PARTE DOS REQUISITOS NECESSRIOS PARA A OBTENO DO GRAU DE ESPECIALISTA EM GESTO INDUSTRIAL DE IMUNOBIOLGICOS

    Aprovada por:

    ____________________________________

    Prof. Andr Valadares M.Sc.

    RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL FEVEREIRO DE 2007

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    Dedicatria

    Dedico este trabalho ao meu Sogro Sr. Maurcio Mendes da Silva (in memoriam) que presenteou nossas vidas com seu exemplo de carter, sabedoria e disciplina.

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    Agradecimentos

    Agradeo a todo afeto, pacincia e dedicao da minha querida esposa Cntia; Agradeo a todo amor de minha Me Rita; Agradeo aos meus irmos Fbio, Rodrigo e Guilherme por torcerem pelo

    sucesso deste trabalho; Agradeo a Rita Benedetti por seu esforo em me proporcionar esta

    capacitao; Agradeo todo o apoio e alguns livros recebidos da minha grande amiga e

    revisora Rosane Cuber Guimares; Agradeo a meu orientador Andr Valadares por sua pacincia e presteza em

    me ajudar. Pela sua lgica e orientaes que contribuiro fundamentalmente na estrutura e conduo deste trabalho;

    Agradeo aos meus amigos de MBBIO Daniele, Marli, Luiz e Mrcia pelo companherismo em sala de aula e grupos de trabalho.

    Agradeo a Carla Wolanski pela pacincia, dedicao e coragem de participar deste projeto;

    Agradeo aos amigos Aline, Dbora, Henriana e Renata pelo apoio e torcida; Agradeo a todos os amigos que direta e indiretamente participaram desta

    caminhada junto comigo; Agradeo a Deus por mais esta oportunidade.

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    Resumo da Monografia apresentada Escola Politcnica / UFRJ como parte dos requisitos necessrios para a obteno do grau de Especialista em Gesto Industrial em Imunobiolgicos

    Anlise da aplicao da lgica da Teoria das Restries no gerenciamento de projetos de implementao de Sistemas de Gesto da Qualidade

    Daniel Aras da Silva Pinto

    Fevereiro / 2007

    Orientador: Andr Valadares

    Este trabalho desenvolve um projeto piloto para implementao e avaliao do modelo de gerenciamento de Projetos por meio da lgica da Teoria das Restries conhecido como Modelo da Corrente Crtica.

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    Sumrio

    1 - Introduo ..................................................................................................... 1

    1.1 - Objetivo .................................................................................................. 2 1.1.1 - Objetivo geral ...................................................................................... 2 1.1.2 - Objetivos especficos........................................................................... 2 1.2 - Leitor da Monografia............................................................................... 2 1.3 - Justificativa e relevncia do trabalho...................................................... 3 1.4 - Escopo e delimitao do trabalho........................................................... 4

    2 - Mtodo de Pesquisa ..................................................................................... 4

    2.1 - Pesquisa Bibliogrfica Exploratria ........................................................ 4 2.2 - Pesquisa - ao...................................................................................... 5 2.2.1 - Estrutura da Pesquisa-Ao ................................................................ 6 2.2.1.1 - Unidade de anlise ........................................................................... 6 2.2.1.2 - Planejamento da Pesquisa ............................................................... 7 2.2.1.2.1 - Elaborao do plano de gerenciamento do Escopo, Tempo e Recursos Humanos do Projeto ....................................................................... 7 2.2.1.2.2 - Converso para o modelo de Corrente Crtica .............................. 8 2.2.1.2.3 - Coleta de dados............................................................................. 8 2.2.1.2.4 - Anlise e interpretao dos dados................................................. 9 2.2.1.2.5 - Redao do relatrio da pesquisa ............................................... 10

    3 - Referencial terico ...................................................................................... 10

    3.1 - O que um projeto............................................................................... 10 3.2 - O Gerenciamento de projetos............................................................... 12 3.3 - reas de conhecimento de gerenciamento de projetos Mtodo PMI . 13 3.4 - Principais tcnicas para o gerenciamento de projetos.......................... 14 3.4.1 - EAP ................................................................................................... 14 3.4.2 - Caminho Crtico................................................................................. 16 3.4.3 - PERT - Anlise de rede do cronograma............................................ 17 3.4.4 - Anlise de cenrio do tipo "e se?" ..................................................... 17 3.4.5 - Paralelismo........................................................................................ 18 3.4.6 - Compresso do cronograma ............................................................. 18 3.5 - Teoria das Restries........................................................................... 19 3.6 - Mtodo da Corrente Crtica .................................................................. 20 3.7 - Porque os projetos falham com o gerenciamento de projetos convencional................................................................................................. 20

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    4 - Proposta preliminar de mtodo de gerenciamento de projetos ................... 21

    4.1 - Realizar as estimativas de durao das atividades .............................. 22 4.2 - Proteger a Corrente Crtica................................................................... 22 4.3 - Dimensionar o pulmo de projeto......................................................... 22 4.4 - Dimensionar o pulmo de recurso........................................................ 23 4.5 - Dimensionar o pulmo de convergncia............................................... 23 4.6 - Iniciar o mais tarde possvel ................................................................. 23 4.7 - Eliminar o processo multitarefa ............................................................ 24 4.8 - Comunicar o cronograma do projeto .................................................... 24 4.9 - Gerenciar os pulmes........................................................................... 24

    5 - Descrio do projeto estudado.................................................................... 25

    5.1 - Principais fontes de informao para o estudo..................................... 27 5.2 - Premissas e limitaes para o projeto .................................................. 27 5.3 - Histria do Projeto de Estudo ............................................................... 28 5.3.1 - Fase de Iniciao do projeto.............................................................. 28 5.3.2 - Fase de Planejamento do Projeto...................................................... 28 5.3.3 Fases de Execuo, Controle e Avaliao do Projeto ......................... 30 5.4 - Aprofundamento e desdobramento das principais dificuldades para a aplicao do mtodo..................................................................................... 34 5.5 - Principais benefcios observados na aplicao do mtodo .................. 35 5.6 - Novos elementos para o mtodo.......................................................... 36

    6 - Concluso ................................................................................................... 39

    7 - Referncias Bibliogrficas........................................................................... 43

    8 - Anexos ........................................................................................................ 45

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    1 - Introduo

    Desde a dcada de 90 com a mudana da poltica externa brasileira, as organizaes e empresas de uma forma geral vm enfrentando profundas mudanas, principalmente nos aspectos relacionados competitividade. As mudanas observadas nos mercados, produtos e servios so cada vez mais rpidas e constantes, ocasionando o desaparecimento de produtos e at mesmo de empresas que no conseguiram acompanhar a velocidade de alterao dos cenrios.

    Para sobreviver em um ambiente coordenado pela produtividade e competitividade as organizaes recorrem a mtodos e tcnicas que as direcionem na obteno dos resultados almejados e desta forma auxiliem a promover uma vantagem no mercado sobre os demais competidores. Dentro deste contexto encontra-se a busca constante das organizaes por processos operacionais eficientes, de alta qualidade e responsivos, que produzam bens e servios conforme as necessidades e expectativas dos clientes.

    Para apoiar e suportar esta adequao, as organizaes abrem mo de inmeras iniciativas estratgicas, entre elas programas de redesenho de processos de negcio, circuitos que promovam melhoria contnua, gesto da qualidade total e outros esforos para ajudar a fora de trabalho a melhorar o desempenho dos processos. Todas estas aes nada mais so que projetos, pois conforme definido pelo Project Management Institute, projetos so esforos temporrios levados a efeitos para produzir um produto ou servio nico.

    O que se observa nas empresas onde estas iniciativas so tomadas que, muitos dos projetos no chegam ao seu fim e muitos outros, quando chegam, no apresentam os resultados esperados ou necessitaram despender de tempo ou recursos superiores ao anteriormente definido.

    Cientes destes efeitos crnicos presentes nos projetos, foram sugeridos inmeros mtodos desde os padronizados e disseminados pela academia at os mais customizados e prticos conduzidos pelas empresas. Muitos destes padres de trabalho tem apresentando resultados de xito, entretanto as metodologias hoje aplicadas focam suas aes na proteo do desempenho de cada etapa e por vezes esquecem o que realmente importa, o desempenho do projeto como um todo.

    Para abordar esta falta de foco observada junto aos gerentes de projeto, este trabalho tem o objetivo de apresentar a aplicao em um projeto piloto da implantao

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    do mtodo de gerenciamento de projetos que utilize a Corrente Crtica como mtodo de gesto de projetos pautado na Teoria das Restries, visto que o conceito bsico por trs do mtodo da Corrente Crtica a mudana do foco de cumprimento de etapas, como forma de obteno de sucesso na concluso dos projetos, para focalizao do projeto como um todo.

    1.1 - Objetivo

    1.1.1 - Objetivo geral

    Aplicar e analisar as vantagens e dificuldades da implantao do Mtodo de Corrente Crtica no planejamento e implementao de projetos.

    1.1.2 - Objetivos especficos

    Apresentar o conjunto bsico de diferenas entre a Corrente Crtica e o mtodo do Caminho Crtico;

    Apresentar uma anlise das vantagens e dificuldades de planejamento e implantao de um mtodo de gerenciamento de projetos focado na Teoria das Restries em uma organizao com estrutura funcional em comparao aos mtodos considerados padro de mercado;

    Propor aes para fortalecimento da metodologia em funo das dificuldades observadas no processo de implementao realizado.

    1.2 - Leitor da Monografia

    Este documento se mostra interessante a todas as chefias que em suas rotinas necessitam introduzir aes de melhoria de processos e que se caracterizam como projetos, visto que a grande maioria surpreendida por problemas em seu planejamento e execuo que acabam por gerar aumento no tempo de concluso do

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    projeto podendo ocasionar um interrompimento e descrena do grupo envolvido nas atividades com estes propsitos.

    Estes contratempos esto diretamente ligados ao desconhecimento das atividades de gerenciamento de projeto ou relacionadas a problemas comuns a todos os projetos conduzidos em estruturas funcionais sobre os padres tradicionais de gerenciamento de projetos.

    Tambm cabe a apreciao de gerentes de projeto profissionais que buscam alternativas para conseguirem otimizar o seu processo de gerncia, ao mesmo tempo em que conseguem reduzir os tempos de entrega dos resultados.

    O interesse deve se estender aos Diretores da empresa, pois aborda questes que permitem que inovaes ocorram de forma mais rpida na organizao aumentando a sua vantagem competitiva perante aos concorrentes.

    1.3 - Justificativa e relevncia do trabalho

    Aplicar a Teoria das Restries ao gerenciamento de projetos permite a aplicao de uma nova filosofia gerencial, baseada em novos mtodos de pesquisa e aplicativos que conduz ao aumento da eficincia dos projetos nas principais instncias de sucesso: prazo, custo e escopo.

    A utilizao da lgica de Corrente Crtica permite que os gerentes de projeto focalizem nas restries existentes e orientem aes necessrias para a correo de problemas e incertezas identificadas no desenvolvimento do projeto, quando estas realmente puderem afetar o desempenho de execuo global do projeto. Em adio a estes fatores, o mtodo da Corrente Crtica permite que conceitos antes no abordados nos mtodos tradicionais de gerenciamento de projetos sejam trabalhados, como a necessidade de se administrar demandas concorrentes entre projetos e atividades realizadas dentro de uma mesma empresa, a utilizao de um mtodo para a adoo de coeficientes de segurana e a considerao de solues para problemas de cunho comportamental relacionados a gesto do tempo e da realizao de atividades de projeto.

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    1.4 - Escopo e delimitao do trabalho

    O trabalho se limitar ao planejamento de escopo, tempo e recurso e constar de um ms de anlise de um projeto de implementao de Sistemas de Gesto da Qualidade que normalmente so configurados para uma durao de 2 anos em Bio-Manguinhos.

    2 - Mtodo de Pesquisa

    Segundo LAKATOS, MARCONI (2005), mtodo de pesquisa um conjunto de atividades sistemticas e racionais que orientam a gerao de conhecimentos vlidos, indicando um caminho a ser seguido. Para ANDER - EGG (1978), a pesquisa um procedimento reflexivo sistemtico, controlado e crtico que permite descobrir novos fatos ou dados, relaes ou leis, em qualquer campo do conhecimento.

    A pesquisa, logo, um processo pelo qual se aplica a reflexo junto a tratamentos cientficos a fim de se definir a maneira de se entender a realidade ou verdades parciais.

    Ao se considerar as tipologias de pesquisa e por alinhamento ao trabalho a ser desenvolvido o autor selecionou, levando em considerao a classificao e a tipologia, como sendo uma pesquisa de natureza aplicada por buscar a proposio de uma soluo a um problema especfico. Quanto a sua abordagem ser uma pesquisa qualitativa devido a suas caractersticas interpretativa do fenmeno do gerenciamento de projetos. Quanto ao objetivo, est classificada como uma pesquisa exploratria, por buscar um maior entendimento do processo alvo. E finalmente quanto aos procedimentos tcnicos ser uma pesquisa-ao.

    2.1 - Pesquisa Bibliogrfica Exploratria

    Segundo LAKATOS, MARCONI (2006), a pesquisa bibliogrfica, ou de fontes secundrias, abrange toda a bibliografia j tornada pblica em relao ao tema de estudo. O seu objetivo proporcionar o conhecimento e aprofundamento do pesquisador sobre tudo que j foi abordado em relao a um determinado assunto.

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    Segundo MANZO (1973), a bibliografia pertinente oferece meios para definir, resolver, no somente problemas conhecidos, como tambm explorar novas reas onde os problemas no se caracterizam suficientes permitindo desta forma que o pesquisador reforce a anlise de suas informaes. Para LAKATOS, MARCONI (2006) a pesquisa bibliogrfica no mera repetio do que j foi dito ou descrito sobre certo assunto, mas propicia o exame de um tema sob novo enfoque ou abordagem.

    Este trabalho est estruturado no desenvolvimento de uma pesquisa bibliogrfica na literatura disponvel, buscando aspectos tericos e prticos relacionados implantao de mtodos de gerenciamento de projetos pelo uso da lgica da Corrente Crtica, proposto por GOLDRATT (1998) em seu livro de mesmo nome.

    2.2 - Pesquisa - ao

    De acordo com THIOLLENT (2005) a pesquisa-ao um tipo de pesquisa social com base emprica, concebida e realizada em estreita associao com uma ao ou resoluo de um problema coletivo no qual os pesquisadores e participantes representativos da situao e do problema esto envolvidos de modo cooperativo ou participativo. Num contexto organizacional, a ao considerada visa, frequentemente, resolver problemas de ordem aparentemente mais tcnica.

    A escolha por realizao de uma pesquisa-ao visa permitir ao autor desempenhar um papel ativo no equacionamento de problemas encontrados na implementao do gerenciamento de projetos com a lgica da Corrente Crtica bem como acompanhar e avaliar as aes desencadeadas em funo do problema.

    A aplicao da pesquisa-ao permite ao pesquisador obter um grande nmero de informaes especficas sobre um tema tomando como base um nico caso.

    Devido a estas caractersticas, o mtodo de pesquisa-ao, tem sido amplamente utilizado no campo das pesquisas para estudos organizacionais e gerenciais. Este trabalho se enquadra nestas caractersticas visto que segundo THIOLLENT (2005) alguns de seus principais aspectos so:

    A - Uma ampla e explcita interao entre os pesquisadores e pessoas implicadas na situao investigada;

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    B - Desta interao resulta a ordem de prioridade dos problemas a serem pesquisados e das solues a serem encaminhadas sob forma de ao concreta;

    C - O objeto de investigao no constitudo pelas pessoas e sim pela situao social e pelos problemas de diferentes naturezas encontrados nesta situao

    D - O objetivo da pesquisa-ao consiste em resolver ou, pelo menos, em esclarecer os problemas da situao observada.

    E - H, durante o processo, um acompanhamento das decises, das aes e de toda a atividade intencional dos atores da situao.

    F - A pesquisa no se limita a uma forma de ao, pretende-se aumentar o conhecimento dos pesquisadores e o conhecimento ou o nvel de conscincia das pessoas e grupos considerados.

    2.2.1 - Estrutura da Pesquisa-Ao

    A estrutura de uma pesquisa-ao a organizao de forma lgica dos instrumentos de pesquisa a serem utilizados na obteno das respostas as perguntas que motivaram a realizao da pesquisa. Para que uma pesquisa-ao atinja seus objetivos, necessrio que o plano de ao contenha uma estrutura lgica que permita obter concluses sobre o assunto pesquisado.

    YIN (2005) prope a seguinte estrutura inicial para o desenvolvimento de uma pesquisa:

    - Unidade de anlise; - Planejamento da pesquisa;

    2.2.1.1 - Unidade de anlise

    As anlises sero conduzidas em um projeto especfico de acreditao de ensaios frente um Sistema de Gesto da Qualidade e Tcnico para uma rea de produo de Bio-Manguinhos. Detalhes sobre o projeto encontram-se no termo de abertura disponvel no anexo A.

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    2.2.1.2 - Planejamento da Pesquisa

    Segundo THOILLENT (2005) a pesquisa - ao trata-se de um mtodo, ou de uma estratgia de pesquisa agregando vrias tcnicas de pesquisa social, com os quais se estabelece uma estrutura coletiva, participativa e ativa ao nvel de captao de informao .

    Para o trabalho a ser desenvolvido, as etapas definidas so:

    1. Elaborao do plano de gerenciamento do Escopo, Tempo e Recursos Humanos do Projeto;

    2. Converso para o modelo de Corrente Crtica;

    3. Coleta de dados;

    4. Anlise e Interpretao dos dados e

    5. Redao do relatrio da pesquisa.

    2.2.1.2.1 - Elaborao do plano de gerenciamento do Escopo, Tempo e Recursos Humanos do Projeto

    O Plano de gerenciamento de escopo, tempo e recursos humanos ser desdobrado aps levantamento da situao atual da unidade de pesquisa que deve ser encarada como um estudo de viabilidade tcnica do projeto. Para tal, deve ser conduzida uma auditoria de adequao dos pontos requisitados pelo Sistema da Qualidade definido como escopo de acreditao. Baseados nestas informaes o gerente do projeto com auxlio do responsvel pelo setor devem desdobrar o escopo do projeto e consolid-lo em uma ferramenta computacional de apoio ao gerenciamento de projetos, como o MS project. Este etapa deve ser avaliada por um especialista externo para adequao e validao do projeto.

    Em seguida ser necessrio definir os recursos, tempos para execuo das atividades planejadas e suas interdependncias.

    Depois devem ser definidos os responsveis pela execuo de cada tarefa.

    Os resultados devem ser consolidados no MS project.

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    2.2.1.2.2 - Converso para o modelo de Corrente Crtica

    Para conduo desta etapa da pesquisa necessrio a utilizao de um mtodo de trabalho que permita que um projeto formatado conforme lgica apresentada pelo Project Management Institute seja configurado seguindo as diretrizes da Teoria das Restries.

    Segundo LEACH (1999) os passos so:

    1 - Realizar as estimativas de durao das atividades;

    2- Proteger a Corrente Crtica;

    3 - Dimensionar o pulmo de projeto;

    4 - Dimensionar o pulmo de recurso;

    5 - Dimensionar o pulmo de convergncia;

    6 - Iniciar o mais tarde possvel;

    7 - Eliminar o processo multitarefa;

    8 - Comunicar o cronograma do projeto e

    9 - Gerenciar os pulmes.

    O detalhamento de cada etapa apresentado no referencial terico no item de metodologia da Corrente Crtica para o gerenciamento de projetos.

    2.2.1.2.3 - Coleta de dados

    A escolha dos instrumentos a serem utilizados no desenvolvimento desta pesquisa para coleta de dados a aplicao de reunies com os envolvidos para verificao do projeto e avaliao. A fonte de todos os dados est concentrada na Diviso de Controle de Processos - DICPR que ser a unidade de desenvolvimento da pesquisa.

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    As reunies sero realizadas todas as segundas-feiras pela manh durante 4 semanas e contar com o gerente do projeto e o recurso principal. Sero realizadas as verificaes de cumprimento do planejamento do escopo, o levantamento das causas dos desvios encontrados e a contabilizao do impacto destes, esta anlise ser documentada em ata de reunio onde sero definidos os prximos passos. O parmetro de acompanhamento do sucesso do mtodo utilizado ser o consumo dos Pulmes de projeto e/ou convergncia estipulados na implementao do plano de projeto.

    A escolha das reunies como ferramenta de conduo do trabalho busca estabelecer a participao de todos os envolvidos com a pesquisa realizada onde devem ser centralizadas todas as informaes coletadas e discutidas as constataes realizadas sobre os fatos evidenciados.

    Segundo THIOLLENT (2005) as principais tarefas das reunies em uma pesquisa-ao so:

    Centralizar as informaes provenientes das diversas fontes e grupos,

    Elaborar as interpretaes,

    Buscar solues e definir diretrizes de ao,

    Acompanhar e avaliar as aes,

    Divulgar os resultados pelos canais apropriados..

    2.2.1.2.4 - Anlise e interpretao dos dados

    Aps a reunio, a ata analisada para definio dos conjuntos de fatores que esto auxiliando ou dificultando a implementao do mtodo de gerenciamento de projetos baseado na Corrente Crtica. As possveis solues so listadas e devem, caso vivel, ser integradas ao projeto. Em caso de no ocorrer esta possibilidade os motivos e aes corretivas devero ser registrados na redao do relatrio de pesquisa. As aes pertinentes melhoria do mtodo de implementao sero levantados e propostos no termino deste estudo.

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    2.2.1.2.5 - Redao do relatrio da pesquisa

    As concluses obtidas durante o processo de anlise sero apresentadas no corpo do trabalho seguindo a estrutura deste documento.

    3 - Referencial terico

    Segundo LAKATOS, MARCONI (2005) A finalidade da pesquisa cientfica no apenas ser um relatrio ou descrio de fatos levantados empiricamente, mas o desenvolvimento de um carter interpretativo, no que se refere aos dados obtidos. Para tal, imprescindvel correlacionar a pesquisa com o universo terico, optando-se por um modelo terico que serve de embasamento interpretao do significado dos dados e fatos colhidos ou levantados. Logo este captulo deve englobar tanto observaes cientficas quanto um quadro de referencial terico conhecido, auxiliando o autor na anlise e discusso das informaes publicadas sobre o tema e no aprofundamento do objeto desta pesquisa.

    3.1 - O que um projeto

    Para CLELAND (1999), um projeto uma combinao de recursos organizacionais, colocados juntos para criarem ou desenvolverem algo que no existia previamente, de modo a prover um aperfeioamento da capacidade de performance no planejamento e na realizao de estratgias organizacionais.

    J para MEREDITH (1995), um projeto uma atividade nica e exclusiva com um conjunto de resultados desejveis em seu trmino. tambm complexo o suficiente para necessitar de uma capacidade de coordenao especfica e um controle detalhado de prazos, relacionamentos, custos e performance.

    Para VARGAS (2003) projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma seqncia clara e lgica de eventos, com incio, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros pr-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.

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    Quando se referem ao fato de que um projeto tem que ser temporrio, significa estipular que um projeto deve ter um incio e um final definido para ser considerado como tal. O final dos projetos s determinado quando os objetivos do projeto tiverem sido atingidos, quando se tornar claro que os objetivos do projeto no sero ou no podero ser atingidos ou quando no existir mais a necessidade do projeto e ele for encerrado. Logo, dizer que um projeto temporrio significa estipular que eles tm que ter uma durao finita, pois sua natureza e definio impedem que eles sejam esforos contnuos, mas no os restringem a serem de curta durao podendo existir projetos de vrios anos.

    As entregas dos projetos so diversas e oscilam entre produtos, servios ou resultados. As melhorias em processos que visam uma alavancagem da vantagem competitiva da empresa so consideradas resultados exclusivos. Os projetos podem criar:

    Um produto ou objeto produzido, quantificvel e que pode ser um item final ou um item componente;

    Uma capacidade de realizar um servio, como funes de negcios que do suporte produo ou distribuio;

    Um resultado, como resultados finais ou documentos.

    importante ressaltar que a singularidade uma caracterstica principal, pois configura o conjunto de esforos como um projeto, visto que, mesmo que sejam realizadas milhares de melhorias em processos, cada uma das melhorias obtidas foi proveniente de um projeto nico e diferente. A presena de elementos repetitivos no muda a singularidade fundamental do trabalho do projeto. Logo, para projetos, pode-se afirmar que os mesmos so nicos em essncia, portanto diferentes entre si quanto aos seus objetivos, prazos, custos, recursos e produto gerado. Projetos, como as pessoas, so nicos, mas guardam caractersticas comuns que podem ser utilizadas como uma maneira de conhecer e acompanhar suas etapas bsicas.

    Tambm importante ressaltar que existem familiaridades entre os projetos e os trabalhos operacionais de uma organizao, pois ambos so realizados por pessoas, tem recursos limitados e so atividades planejadas, executadas e controladas. Entretanto, o que os torna diferentes o fato de que as operaes so contnuas e repetitivas, enquanto os projetos so temporrios e exclusivos. Os objetivos dos projetos e das operaes so fundamentalmente diferentes. A finalidade de um projeto atingir seu objetivo e, em seguida, terminar, enquanto objetivo de uma operao contnua e busca realizar o servio ou o produto de forma igual ou mais produtiva a cada ciclo.

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    Alm destas semelhanas e diferenas, observado nas organizaes que os projetos so um meio de direcionar atividades que no podem ser abordadas dentro dos limites operacionais formais da organizao. Por fim, uma caracterstica singular dos projetos o fato deles normalmente serem autorizados como um resultado de uma ou mais das seguintes consideraes estratgicas:

    Uma demanda de mercado; Uma necessidade organizacional; Uma solicitao de um cliente; Um avano tecnolgico; Um requisito legal.

    3.2 - O Gerenciamento de projetos

    Segundo o PMBoK (2004) o gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto, a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos realizado atravs da aplicao e da integrao dos seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle, e encerramento.

    Para PHILIPS (2004) o gerenciamento de projetos a superviso e controle do trabalho exigido para completar a viso do projeto.

    Segundo HELDMAN (2003) um processo que exige vrias atividades , incluindo planejar, colocar em ao o plano do projeto e acompanhar o progresso e o desempenho. Na atividade de gerenciamento de projetos, aes especficas so demandas e incluem no mnimo as seguintes atividades de seus gestores:

    Identificao das necessidades; Estabelecimento de objetivos claros e alcanveis; Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e

    custo;

    Adaptao das especificaes, dos planos e da abordagem s diferentes preocupaes e expectativas das diversas partes interessadas.

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    Os projetos so avaliados quanto ao seu sucesso em suas dimenses bsicas que so denominadas pelos gerentes como as restries triplas - escopo, tempo e custo do projeto.

    A qualidade do projeto afetada pelo balanceamento desses trs fatores, projetos de alta qualidade entregam o produto, servio ou resultado solicitado dentro do escopo, no prazo e dentro do oramento.

    3.3 - reas de conhecimento de gerenciamento de projetos Mtodo PMI

    Para o PMI - Project Management Institute o gerenciamento de projetos composto de nove reas de conhecimento:

    1 - Gerenciamento de integrao do projeto - rea de conhecimento que focaliza o desenvolvimento e a execuo do plano de projeto. 2 - Gerenciamento do escopo do projeto - rea do conhecimento que lida com o planejamento, a criao, a proteo e a realizao do escopo do projeto. 3 - Gerenciamento de tempo do projeto - O gerenciamento do tempo crucial para o sucesso do projeto. Essa rea de conhecimento abrange o prazo das atividades, suas interdependncias e como elas se encaixam no planejamento do projeto. 4 - Gerenciamento de custo do projeto - O custo sempre uma restrio no gerenciamento do projeto. Essa rea de conhecimento preocupa-se com o planejamento, a estimativa, o oramento e o controle de custos. 5 - Gerenciamento da qualidade do projeto - Esta rea de conhecimento gira em torno do planejamento da garantia e do controle da qualidade. 6 - Gerenciamento de recursos humanos do projeto. - Essa rea de conhecimento se concentra no planejamento organizacional, na aquisio de pessoal e no desenvolvimento da equipe. 7 - Gerenciamento de comunicaes do projeto - A maior parte do tempo de um gerente de projeto gasto com a comunicao. Essa rea de conhecimento detalha como a comunicao deve ser conduzida e como pode ser melhorada. 8 - Gerenciamento de risco do projeto - Todo projeto possui riscos. Essa rea de conhecimento focaliza o planejamento, a anlise, a monitorao e o controle de riscos. 9 - Gerenciamento de aquisies de projeto - Essa rea de conhecimento envolve o planejamento, solicitao, administrao de contrato e fechamento de contrato.

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    Destas nove reas de gerenciamento, apenas sero aplicados o gerenciamento do escopo, tempo e recursos humanos, consideradas imprescindveis implementao da lgica da Corrente Crtica.

    3.4 - Principais tcnicas para o gerenciamento de projetos

    Desde a dcada de 50 que uma vasta quantidade de tcnicas de o apoio vem sendo desenvolvidos e utilizadas no auxlio gerncia de projetos. Entre os processos mais disseminados temos o CPM - Critical Path Method ou Mtodo do caminho crtico criado em 1957 por J E Kelly da Remington Rand e M. R. Walker, da Dupont e utilizado at os dias atuais e o PERT que a sigla para Program Evaluation and Review Technique ou tcnica de reviso e avaliao do programa. O PERT foi elaborado em 1958 pelo Departamento de Projetos Espaciais da Marinha Americana em conjunto com a empresa de consultoria Booz , Allen & Hamilton. Com o passar dos anos outros processos relevantes vem sendo desenvolvidos e utilizados para auxiliar o gerenciamento dos projetos. O PMI - Project Management Institute desenvolveu um Guia denominado PMBoK - Project Management Body of Knowledge que relaciona os principais processos de gerenciamento de projetos utilizados. Abaixo so apresentadas as principais definies.

    3.4.1 - EAP

    Segundo VARGAS (2003) EAP significa estrutura analtica de projeto, tambm conhecida como WBS - Work Breakdown Struture. Esta ferramenta utilizada no apoio ao gerenciamento do escopo do projeto. Cada nvel descendente do projeto representa um aumento no nvel de detalhamento do projeto, como se fosse um organograma. A EAP uma decomposio hierrquica orientada a entrega do trabalho a ser executado pela equipe de projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessrias. Com a EAP o projeto pode ser dividido, atravs da tcnica de decomposio, em seus principais componentes conforme apresentado na figura 1

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    Figura 1 - Exemplo de estrutura analtica do projeto com alguns ramos decompostos at o nvel de pacotes de trabalho - VARGAS (2003)

    Segundo o PMBoK (2004) a decomposio a subdiviso das entregas do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciveis, at que o trabalho e as entregas estejam definidos no nvel de pacote de trabalho. O nvel de pacote de trabalho o nvel mais baixo na EAP e o ponto no qual o custo e o cronograma do trabalho podem ser estimados de forma confivel. O nvel de detalhe dos pacotes de trabalho ir variar de acordo com o tamanho e complexidade do projeto. So caractersticas da EAP:

    1. Permitir que se veja a contribuio dos pacotes de trabalho (work package) no projeto principal;

    2. Permitir o direcionamento das equipes, dos recursos e das responsabilidades; 3. Determinar quais materiais sero necessrios para execuo de cada pacote; 4. Determinar o custo final do projeto a partir do custo de cada pacote, ou entrega.

    Suas principais vantagens so:

    1. Permite que os conjuntos de entregas sejam agrupadas de forma simples;

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    2. Permite a fcil atribuio de responsabilidades; 3. Permite o fcil desmembramento do projeto em pacote de trabalho.

    Suas principais desvantagens so:

    1. No diferencia, visualmente, o prazo e a durao de cada pacote, bem como a importncia de cada um;

    2. No demonstra as interdependncias entre as entregas e os pacotes; 3. Requer tcnica e habilidade para confeco e 4. No construda graficamente pelo MS project

    3.4.2 - Caminho Crtico

    Segundo o PMBoK o mtodo do caminho crtico uma tcnica de anlise de rede do cronograma, que realizada usando o modelo de cronograma. O mtodo do caminho crtico calcula as datas tericas de incio e trmino mais cedo, e de incio e trmino mais tarde, de todas as atividades do cronograma, sem considerar quaisquer limitaes de recursos, realizando uma anlise do caminho de ida e uma anlise do caminho de volta pelos caminhos de rede do cronograma do projeto.

    As datas resultantes de incio e trmino mais cedo e mais tarde, no so necessariamente as do cronograma do projeto; em vez disso, indicam perodos de tempo dentro dos quais a atividade do cronograma deve ser agendada, quando fornecidos: duraes da atividade, relacionamentos lgicos, antecipaes, atrasos e outras restries conhecidas. As datas calculadas de incio e trmino mais cedo, e de incio e trmino mais tarde, podem ou no ser as mesmas em qualquer caminho de rede, pois a folga total que fornece a flexibilidade do cronograma pode ser positiva, negativa ou nula.

    Em qualquer caminho de rede, a flexibilidade do cronograma medida pela diferena positiva entre as datas mais tarde e mais cedo, e chamada de folga total. Os caminhos crticos tm uma folga total nula ou negativa e as atividades do cronograma em um caminho crtico so chamadas de atividades crticas. Podem ser necessrios ajustes nas duraes das atividades, relacionamentos lgicos, antecipaes e atrasos ou em outras restries do cronograma para produzir caminhos de rede com uma folga total positiva ou nula.

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    Quando a folga total de um caminho de rede for nula ou positiva, ento a folga livre, o atraso total permitido para uma atividade do cronograma sem atrasar a data de incio mais cedo de qualquer atividade sucessora imediata dentro do caminho de rede, poder tambm ser determinada.

    3.4.3 - PERT - Anlise de rede do cronograma

    A anlise de rede do cronograma uma tcnica que gera o cronograma do projeto. Ela emprega o modelo de cronograma e vrias tcnicas analticas, como o mtodo do caminho crtico, o mtodo da Corrente Crtica, a anlise do tipo "e se?" e o nivelamento de recursos, para calcular as datas de incio e trmino mais cedo e mais tarde, e as datas de trmino e de incio agendadas para as partes incompletas das atividades do cronograma do projeto.

    Se o diagrama de rede do cronograma usado no modelo possuir loops de rede ou terminaes abertas na rede, ento esses loops e terminaes abertas so ajustados antes da aplicao de uma das tcnicas analticas. Alguns caminhos de rede podem ter pontos de convergncia de caminhos ou de divergncia de caminhos que podem ser identificados e usados na anlise de compresso do cronograma ou em outras anlises.

    3.4.4 - Anlise de cenrio do tipo "e se?"

    Esta uma anlise da pergunta e se a situao representada pelo cenrio X ocorrer? realizada uma anlise de rede do cronograma usando o modelo de cronograma para calcular os diversos cenrios, como o atraso na entrega de um importante componente, extenso das duraes especficas da engenharia ou introduo de fatores externos, como uma greve ou uma mudana no processo capacitante.

    O resultado da anlise de cenrio do tipo "e se?" pode ser usado na avaliao da viabilidade do cronograma do projeto em condies adversas e na preparao de planos de respostas e contingncia para superar ou mitigar o impacto de situaes inesperadas. A simulao envolve o clculo de vrias duraes do projeto com conjuntos diferentes de premissas das atividades. A tcnica mais comum a Simulao de Monte Carlo, na qual uma distribuio das duraes possveis das atividades definida para cada atividade do cronograma e usada para calcular uma distribuio dos resultados possveis do projeto total.

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    3.4.5 - Paralelismo

    Uma tcnica de compresso do cronograma na qual as fases ou atividades, que normalmente seriam feitas em seqncia, so realizadas em paralelo. O paralelismo pode resultar em retrabalho e em maior risco. Esta abordagem pode exigir que o trabalho seja realizado sem informaes detalhadas e completas.

    3.4.6 - Compresso do cronograma

    A compresso do cronograma reduz o cronograma do projeto sem mudar o escopo do projeto para atender restries, datas impostas do cronograma e outros objetivos do cronograma.

    A tcnica de compresso do cronograma na qual so analisadas as compensaes entre custo e cronograma para determinar como se obtm o mximo de compresso para o menor custo incremental. A compresso nem sempre produz uma alternativa vivel e pode resultar em aumento de custo.

    O nivelamento de recursos uma tcnica de anlise de rede do cronograma aplicada a um modelo de cronograma, que j foi analisado pelo mtodo do caminho crtico. O nivelamento de recursos usado para abordar as atividades do cronograma que precisam ser realizadas para atender s datas de entrega especificadas, para abordar situaes em que recursos necessrios crticos ou compartilhados esto disponveis somente em determinados perodos ou em quantidades limitadas ou para manter a utilizao de recursos selecionados em um nvel constante durante perodos de tempo especficos do trabalho do projeto.

    Essa abordagem de nivelamento da utilizao de recursos pode fazer com que o caminho crtico original mude. O clculo do mtodo do caminho crtico produz um cronograma preliminar de incio mais cedo e um cronograma preliminar de incio mais tarde que podem exigir mais recursos durante determinados perodos de tempo do que os disponveis ou podem exigir mudanas nos nveis de recursos que no sejam gerenciveis. possvel alocar os recursos escassos primeiro s atividades de caminho crtico para desenvolver um cronograma do projeto que reflita essas restries.

    O nivelamento de recursos freqentemente resulta em uma nova durao do projeto, que mais longa do que o cronograma anterior do projeto. Esta tcnica algumas vezes chamada de mtodo baseado em recursos, especialmente quando implementada usando software de gerenciamento de projetos para otimizao do

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    cronograma. A realocao de recursos das atividades no-crticas para as crticas uma forma freqentemente utilizada para fazer com que o projeto volte a ter a durao total originalmente pretendida, ou o mais prximo possvel dela. Tambm possvel considerar a utilizao de horas extras, fins de semana ou vrios turnos para os recursos selecionados, usando calendrios de recursos diferentes para reduzir as duraes das atividades crticas.

    Aumentos na produtividade dos recursos constituem outra forma de diminuir as duraes que estenderam o cronograma do projeto. Alguns projetos podem ter um recurso do projeto crtico e finito. Nesse caso, o recurso agendado de modo inverso a partir da data de concluso do projeto, o que conhecido como elaborao inversa de cronogramas de alocao de recursos e que pode no resultar em um cronograma do projeto ideal. A tcnica de nivelamento de recursos produz um cronograma limitado por recursos, s vezes chamado de cronograma restrito por recursos, com datas de incio e de trmino agendadas.

    3.5 - Teoria das Restries

    A Teoria das Restries traz o conceito de processos, associado identificao de restries, entendidas como atividades ou processos que limitam o desempenho do negcio - limita a capacidade de ganhar dinheiro agora e no futuro. Estas restries esto especialmente relacionadas ao gargalo de um sistema de produo, mas podem ser relacionadas a gesto de projetos. O princpio da teoria afirma que a restrio deve ser explorada e o processo melhorado. As atividades devem ser direcionadas de tal forma, que o ganho seja aumentado do inventrio e a despesa operacional diminua por meio de cinco etapas:

    1. Identificar as restries do sistema;

    2. Decidir como explorar as restries do sistema;

    3. Subordinar todo o resto deciso anterior;

    4. Elevar as restries do sistema;

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    5. Se nos passos anteriores uma restrio foi quebrada volte a (1), mas no deixe que a inrcia se torne uma restrio do sistema.

    3.6 - Mtodo da Corrente Crtica

    A aplicao da Lgica da Teoria das Restries nas atividades de gerenciamento de projetos permitiu o desenvolvimento de um novo mtodo de gesto, denominado Corrente Crtica. A Corrente Crtica outra tcnica de anlise de rede do cronograma, que modifica o cronograma do projeto para que leve em conta recursos limitados. Inicialmente, o diagrama de rede do cronograma do projeto construdo usando estimativas no conservadoras para as duraes das atividades dentro do modelo de cronograma, tendo como entradas as dependncias necessrias e as restries definidas. Em seguida, o caminho crtico calculado. Aps o caminho crtico ser identificado, a disponibilidade de recursos inserida e o resultado do cronograma limitado por recursos determinado. O cronograma resultante freqentemente apresenta um caminho crtico alterado.

    O mtodo da Corrente Crtica adiciona pulmes nas atividades do cronograma que no so de trabalho, para se concentrar nas duraes das atividades planejadas. Aps a determinao das atividades pulmo do cronograma, as atividades planejadas so agendadas para o momento mais tarde possvel das suas datas de trmino e incio planejadas. Em conseqncia, em vez de gerenciar a folga total dos caminhos de rede, o mtodo da Corrente Crtica se concentra em gerenciar as duraes das atividades pulmo e os recursos aplicados s atividades planejadas do cronograma.

    3.7 - Porque os projetos falham com o gerenciamento de projetos convencional

    Segundo LEACH (1999) quando se analisa a literatura relativa ao gerenciamento de projetos evidenciado que vrios projetos falham em alcanar um dos trs fatores determinantes do sucesso de um projeto. A maioria deles incluem uma lista de razes para justificar esta falha entre elas o fato de as causas dos problemas estarem fora do controle dos gerentes de projeto ou pela falta de dados suficientes para realizar um planejamento factvel ou que adote mecanismos de preveno ao problema mencionado.

    O fato que as incertezas existem para qualquer projeto por mais que o gerenciamento tradicional busque aumentar o detalhamento por acreditar que quanto mais detalhada a tarefa melhor controlada ela ser. O que observado a existncia

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    persistente da incerteza, pois o ato de divid-la em pedaos menores no facilitou o gerenciamento do projeto, ao contrrio do que a lgica tradicional pressups. Segundo PATRICK (1999) na maioria das prticas comumente aceitas para o gerenciamento de projetos, a incerteza tratada enfocando a concluso de cada tarefa, acreditando-se que se as tarefas individuais esto sendo concludas no prazo, o projeto estar em bom caminho tambm.

    Desta forma o que se observa que para gerenciar efetivamente as incertezas os gerentes aumentam os prazos concedidos ou aumentam o volume de recursos disponveis. Entretanto, muitas das vezes mesmos com estas iniciativas so observadas atitudes comportamentais que afetam o resultado final das atividades sendo elas:

    1 - A lei de Parkison: Todo trabalho se expande para preencher e frequentemente exceder o tempo disponvel da tarefa, ou seja, por mais que uma segurana contra as incertezas seja fornecida em forma de tempo, ela ser sempre utilizada e por muitas vezes no evitar que a tarefa seja executada como previsto.

    2 - A sndrome do estudante - A tendncia de postergar dois teros das atividades para o ltimo tero de tempo.

    3 - O efeito Multi tarefa - fenmeno existente quando os recursos so alocados em muitas demandas de clientes diferentes e naturalmente tentam se adequar de forma a satisfazer todas as solicitaes ao mesmo tempo.

    Com base nas referncias bibliogrficas levantadas neste captulo o autor elegeu o mtodo de implementao proposto por LEACH (1999) para operacionalizar os conceitos relacionados Teoria das Restries ao gerenciamento de projetos de forma a adotar a Corrente Crtica no planejamento e conduo de projetos.

    4 - Proposta preliminar de mtodo de gerenciamento de projetos

    O trabalho de implementao da Corrente Crtica admite alguns passos operacionais descritos por LEACH (1999), que permitem a montagem de um cronograma de projeto, que atue em funo da proteo do resultado final do projeto em detrimento da concluso das atividades, focando o trabalho dos gerentes na restrio do projeto (Corrente Crtica) e permitindo o gerenciamento das incertezas, de forma a gerar ganhos reais ao projeto. Logo os passos propostos pelo mtodo de LEACH (1999) so:

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    4.1 - Realizar as estimativas de durao das atividades

    Como apresentado por GOLDRATT (1998) no livro Corrente Crtica, em projetos que seguem os mtodos tradicionais, os gerentes de projetos normalmente encorajam todos os recursos a estimarem um tempo de durao das suas atividades de forma que eles possam complet-las a tempo. Esta forma de agir contribui para que se agreguem contingncias s tarefas, principalmente em projetos em que as atividades no tm uma base histrica e so definidas por experincias em trabalhos similares ou pelas habilidades dos executores. Segundo LEACH (1999) para garantir um comportamento compatvel com a lgica da Corrente Crtica, o gerente de projeto deve evitar estimativas diretas e perguntar quo rpido o recurso poderia executar a tarefa se ele fosse capaz de focar as aes apenas na tarefa, tendo todas as entradas necessrias para inici-la e no tendo problemas significantes na performance da tarefa.

    Desta forma, se evita que as estimativas sejam recheadas de segurana. Muitas vezes estas seguranas podem representar a maior parte do tempo estimado. Logo se esta atividade for repetida para cada uma das tarefas de um projeto, a segurana estipulada ainda mais potencializada, quando consolidada para o projeto como um todo.

    4.2 - Proteger a Corrente Crtica

    O segundo passo no processo de implementao da Teoria das Restries a lgica de gerenciamento de projetos proposto por GOLDRATT (1998) identificar a Corrente Crtica, ou seja, o caminho crtico alinhado a alocao recursos. Para esta atividade, podem ser utilizados softwares disponveis no mercado que contm algoritmos capazes de replanejar as etapas do projeto em funo dos recursos alocados e das procedncias definidas para as tarefas.

    4.3 - Dimensionar o pulmo de projeto

    Como terceiro passo, a distribuio das tarefas ao longo do cronograma de projeto deve ser feita levando em considerao as estimativas agressivas para a

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    execuo das tarefas. A diferena entre as estimativas agressivas e as estimativas confortveis, ao longo da Corrente Crtica, devem ser somadas e concentradas onde realmente so teis, ou seja, protegendo o prazo que realmente importa o prazo final do projeto. Este ser o Pulmo do Projeto.

    4.4 - Dimensionar o pulmo de recurso

    O quarto passo diz que, se durante a construo do cronograma de projeto existirem etapas onde recursos crticos forem identificados e houver risco de falta de disponibilidade para a execuo da tarefa, esta proteo dever ser providenciada. O pulmo de recurso , na verdade, um sistema de alerta para que o gerente de projeto possa enviar sinais aos recursos crticos com antecedncia de sua necessidade de estar disponvel para uma tarefa crtica do projeto.

    4.5 - Dimensionar o pulmo de convergncia

    No quinto passo devemos subordinar todas as tarefas no crticas restrio do sistema que a Corrente Crtica. A Corrente Crtica deve ser protegida de qualquer problema oriundo do conjunto de atividades no crticas que fluem para a Corrente Crtica. Esta proteo feita atravs da definio dos pulmes de alimentao, que so a aplicao do mesmo conceito de dimensionamento do pulmo de projeto aplicado s correntes de tarefas no crticas.

    4.6 - Iniciar o mais tarde possvel

    Aps o dimensionamento dos pulmes de alimentao e de recurso, a corrente de tarefas no crticas deve ser ajustada para comear o mais tarde possvel, pois j est protegida pelo pulmo de alimentao e assim podem-se minimizar conflitos por utilizao de recursos e tambm se pode ter um impacto positivo em termos de alocao de custos do projeto.

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    4.7 - Eliminar o processo multitarefa

    Segundo a viso da Corrente Crtica e em concordncia ao mtodo adotado durante a execuo das atividades, o gerente do projeto deve estimular as pessoas a trabalharem em uma atividade at sua concluso, para ento passarem para a prxima atividade. As negociaes por prioridades de execuo de atividades por parte dos recursos devem ser abordadas no planejamento integrado dos projetos. uma questo de gerenciamento de recursos. Cabe aos gerentes de projeto ajustar o encadeamento das atividades dos recursos.

    4.8 - Comunicar o cronograma do projeto

    Os recursos passam a receber a informao de quando devem iniciar uma atividade e qual a expectativa de tempo previsto para sua concluso. Esta forma de comunicao elimina a sndrome do estudante.

    4.9 - Gerenciar os pulmes

    Os pulmes de projeto e os pulmes de alimentao so gerenciados quanto ao seu consumo, ao longo do desenvolvimento do projeto. Este tipo de gerenciamento permite ao gerente de projetos acompanhar o consumo dos pulmes e agir quando o consumo estiver ameaando a segurana do projeto.

    Com a definio do mtodo de implementao baseado nos conceitos apresentados pela Corrente Crtica, coube ao autor definir um ambiente de teste capaz de fornecer os requisitos necessrios ao desdobramento dos passos propostos e desta forma levantar as principais vantagens e dificuldades. O autor trabalhar com a proposta de, por meio da anlise dos dados obtidos e analisados, ter a possibilidade de sugerir melhorias ou a customizao do mtodo.

    Para viabilizar esta etapa do estudo foi selecionado na instituio um projeto de implementao de Sistema de Gesto da Qualidade que pudesse ser conduzido por meio da lgica da Corrente Crtica.

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    5 - Descrio do projeto estudado

    O projeto de estudo foi conduzido especificamente na DICPR, uma Diviso do Departamento de Vacinas Bacterianas ligada a Vice Diretoria de Produo. A DICPR - Diviso de Controle de Processos responsvel por realizar ensaios de controle da qualidade durante o processo de produo da vacina conjugada contra Haemophilus influenzae tipo b (Hib), e verificou a necessidade de demonstrar confiabilidade dos ensaios aos solicitantes de suas anlises, uma vez que todo processo de produo baseia-se nos resultados obtidos por este laboratrio. Esta necessidade demandou a busca de opes que garantissem o desenvolvimento e adoo de um processo de gerenciamento das atividades segundo critrios tcnicos e de qualidade reconhecidos e que pudessem demonstrar claramente a preocupao dos envolvidos com a confiabilidade e constante melhoria contnua de seus servios.

    Para esta demanda, o Departamento de Garantia da Qualidade por meio do colaborador responsvel pela conduo de projetos de implementao de Sistemas de Gesto da Qualidade props a adoo da norma NBR ISO/IEC 17025:2005 - Requisitos Gerais para Competncia de Laboratrio de Ensaio e Calibrao. A adequao aos seus requisitos desta norma confere maior credibilidade aos resultados apresentados em funo do Sistema de Gesto da Qualidade por ele preconizado e as aes de competncia tcnica serem, ambos ,reconhecidos por um organismo de credenciamento, atualmente o nico reconhecimento formal existente. O Departamento de Garantia da Qualidade reforou a importncia da obteno do credenciamento na norma NBR ISO/IEC 17025:2005 - Requisitos Gerais para Competncia de Laboratrio de Ensaio e Calibrao para laboratrios que realizam ensaio e calibraes baseado principalmente no fato que este projeto permitir:

    Elaborao, treinamento e implementao de um Sistema de Gesto da Qualidade especfico s necessidades dos servios prestados,

    Confiabilidade nos resultados apresentados, visando melhor aproveitamento de matrias-primas;

    Melhora no rendimento do processo produtivo; Rastreabilidade dos ensaios executados; Melhoria contnua nos processos executados. Satisfao dos clientes, uma vez que a acreditao confirma e reconhece a

    competncia tcnica do laboratrio para produzir dados e resultados tecnicamente vlidos, o que aumenta a sua credibilidade, alm de monitorar e agir na melhoria dos dados relativos a satisfao dos clientes;

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    O laboratrio, por operar em conformidade com os requisitos da NBR ISO/IEC 17025:2005 - Requisitos Gerais para Competncia de Laboratrio de Ensaio e Calibrao, pode comprovar que os produtos da organizao foram ensaiados e so tecnicamente capazes de atender s especificaes de desempenho, segurana e confiabilidade;

    Os resultados de ensaio podero ser aceitos em outros pases, desde que o laboratrio utilize os critrios da NBR ISO/IEC 17025:2005 - Requisitos Gerais para Competncia de Laboratrio de Ensaio e Calibrao e seja acreditado por um organismo que estabelea acordos de reconhecimento mtuo com organismos equivalentes de outros pases.

    O laboratrio poder confirmar que atende s exigncias legais de autoridades regulatrias, como por exemplo, da Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria e Organizao Mundial da Sade;

    O uso da NBR ISO/IEC 17025:2005 - Requisitos Gerais para Competncia de Laboratrio de Ensaio e Calibrao permite a cooperao entre laboratrios e outros organismos, auxiliando na troca de informaes e experincias, bem como na harmonizao de normas e procedimentos.

    A proposta sugerida foi bem aceita pela Vice Diretoria de Produo, que determinou como objetivo do grupo envolvido solicitar acreditao da Diviso de Controle de Processos na norma NBR ISO 17025 junto ao INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia e tambm REBLAS (Rede Brasileira de Laboratrios Analticos em Sade) nos seguintes ensaios:

    REBLAS - ANVISA:

    Determinao: Espectrofotometria UV/Visvel para os ensaios:

    1) Determinao de Ribose pelo mtodo de Bial

    2) Determinao de Protenas Totais pelo mtodo de Lowry modificado.

    RBLE - INMETRO:

    1) Determinao de Ribose pelo mtodo de Bial

    2) Determinao de Protenas Totais pelo mtodo de Lowry modificado.

    O Departamento de Garantia da Qualidade, detentor de experincia em projetos de desenvolvimento e implementao de Sistemas de Gesto da Qualidade, acordou que o planejamento, execuo e controle deste projeto teria um carter

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    experimental, onde seria avaliada o mtodo de gerenciamento de projetos por meio da lgica da Corrente Crtica visando, assim, tambm incutir melhorias aos processos de gerenciamento de projetos ocorridos no Departamento.

    5.1 - Principais fontes de informao para o estudo

    Como em um projeto tradicional, este foi definido de forma que os envolvidos e o gerente realizassem reunies de integrao a cada semana com dois motivos basicamente: determinar o andamento das aes do projeto e verificar os pontos positivos e problemticos do mtodo adotado.

    Os resultados foram consolidados no item 5.3, que descreve histria do projeto de estudo. Para a realizao desta anlise o gerente do projeto utilizou um Software denominado PS8 que permitia que o projeto utilizasse lgica da Corrente Crtica no seu planejamento e acompanhamento. Com este software as etapas: 2- Proteger a Corrente Crtica; 3 - Dimensionar o pulmo de projeto; 4 - Dimensionar o Pulmo de recurso; 5 - Dimensionar o pulmo de convergncia; 6 - Iniciar o mais tarde possvel e 9 - Gerenciar os pulmes puderam ser operacionalizadas. Entretanto, este software era uma verso trial disponvel para 30 dias, fato que limitou o tempo de acompanhamento do projeto nesta lgica, mas se mostrou suficiente para consolidao de dados e para formulao de concluses sobre o trabalho acadmico executado.

    5.2 - Premissas e limitaes para o projeto

    O oramento no ser estudado, pelo fato do projeto no terminar em um produto, mas em prticas de garantia da qualidade, cujo retorno sobre o investimento no pode ser mensurado. Alm disso, todos os recursos esto disponveis participando ou no do projeto e sero remunerados pelo mesmo tempo, dispensado ao projeto ou a produo, no sendo possvel vincular como especficos ao projeto.

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    5.3 - Histria do Projeto de Estudo

    5.3.1 - Fase de Iniciao do projeto

    O estudo foi iniciado pela necessidade da adoo de mtodos mais efetivos no planejamento, execuo e controle de projetos relacionados com a implementao de Sistemas de Gesto da Qualidade. Fatores relatados por GOLDRATT (1998) em seu livro Corrente Crtica, como a Lei de Parkinson, a sndrome do estudante e o efeito multitarefa eram sistematicamente presenciados na coordenao de aes de projetos pelo Departamento de Garantia da Qualidade na Unidade. Ou seja, os projetos sempre atrasavam ou eram descontinuados mesmo que os controles fossem rigorosos e os prazos tivessem amplas folgas. Este estudo foi sugerido para testar lgica da Corrente Crtica na conduo de projetos de Implementao de Sistemas de Garantia da Qualidade como possvel mtodo para reduzir problemas crnicos observados nos mtodos tradicionais. Com a apresentao da demanda por um projeto de implementao de sistema de gesto da qualidade pela Diviso de Controle de Processos foi obtida uma configurao oportuna pra incio dos estudos.

    Um primeiro entendimento entre os Departamentos foi necessrio, para que as aes relativas ao planejamento se iniciassem. Antes de definir o escopo do projeto foi acordado que um levantamento da situao atual, sobre o grau de atendimento aos requisitos da Norma fosse determinado. Com esta finalidade foram conduzidas duas auditorias na DICPR para verificar a adequao aos requisitos do Sistema de Gesto da Qualidade e tcnicos exigidos pela norma. O relatrio final das auditorias est disposto no anexo B.

    5.3.2 - Fase de Planejamento do Projeto

    A etapa seguinte, foi iniciar o planejamento do escopo do projeto baseado nos projetos de Implementao de Sistemas de Gesto da Qualidade realizados anteriormente. Um modelo comum de seqncia de etapas foi desenvolvido com trs nveis principais:

    1 - Elaborao dos Documentos Necessrios; 2 - Treinamento nos documentos desenvolvidos; 3 - Implementao.

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    Para cada um destes nveis, foram desdobrados no MS project os subnveis e tarefas referentes aos itens da norma que deveriam ser atendidos. Desta maneira, se produziu um modelo de fcil entendimento e aplicvel a qualquer outro laboratrio que demandasse um Sistema de Gesto da Qualidade baseado na NBR ISO IEC 17025 ou ISO 9001.

    Aps elaborao de todas as etapas requeridas, o contedo foi avaliado pelo recurso principal da DICPR e por uma auditora do INMETRO conforme planejamento. Mediante as observaes realizadas sobre o escopo, foi necessrio executar alguns ajustes para reforar a caracterstica desejada, na qual o planejamento apresentado deveria permitir que o mesmo fosse aplicvel a qualquer outro laboratrio interessado em implementar um Sistema de Gesto da Qualidade baseado na NBR ISO IEC 17025. Sendo assim, tarefas definidas como atendidas durante a avaliao da situao atual foram contempladas no escopo do projeto, porm para no interferirem no cronograma de atividades, tiveram o tempo de cumprimento configurado em zero dias, pois desta forma a tarefa poderia ser mantida como referncia para prximos projetos.

    O resultado final foi satisfatrio a todos os envolvidos que acordaram iniciar a etapa seguinte do planejamento. O resultado parcial no MS Project est disponvel no Anexo C.

    A fase seguinte foi o levantamento dos prazos necessrios para realizao das tarefas. Para tal, o gerente do projeto necessitou detalhar os fundamentos da atividade de definio de prazo na lgica da Corrente Crtica, de forma que o responsvel por esta determinao no incutisse segurana nos prazos estipulados. As principais dificuldades encontradas foram evitar o pensamento multitarefa dos recursos, definir prazos pensando nas diversas atividades que ter que realizar no perodo e a Sndrome do estudante, vontade latente dos recursos em pedir mais prazo apenas para no utiliza-los.

    Para aproximar mais do objetivo pretendido foi seguida recomendao descrita por LEACH (1999), onde para definir os prazos se realizou a seguinte pergunta: Em quanto tempo voc faria esta tarefa se voc fosse capaz de focar apenas na realizao dela e se todas as entradas que voc precise estejam disponveis quando voc iniciar a atividade e no existam problemas significantes na performance da tarefa?.

    Desta forma foi possvel definir prazos com uma quantidade bem reduzida de segurana escondida, fato confirmado, pois a primeira sugesto dos tempos das tarefas foi realizada sem orientao de como definir os prazos, enquanto a tentativa

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    final considerou uma explicao sobre os conceitos da Corrente Crtica e um direcionamento por meio da pergunta apresentada acima. Estes prazos foram inseridos no MS project e podem ser verificados no Anexo C.

    Em seqncia, o responsvel pelos recursos definiu quem atuaria em cada tarefa e quais seriam as dependncias entre elas. Todas estas informaes foram alimentadas no MS Project e podem ser verificadas no Anexo C.

    Nesta etapa do projeto todas as informaes necessrias para definir e proteger a Corrente Crtica estavam determinadas, para operacionalizar esta atividade foi utilizado um software trial denominado PS8 que conta com um algoritmo que possibilitou o clculo e a redistribuio das tarefas, criando os pulmes de convergncia, de projeto e eliminando os conflitos entre os recursos. O resultado final pode ser verificado no Anexo D.

    Uma das primeiras dificuldades de aplicao da metodologia se apresentou vinculada facilidade proveniente da utilizao de um Software especfico para implementar a lgica da Corrente Crtica. Apesar do PS8 ter aparncia similar ao MS project, a maneira de programar muito diferente, o que provocou uma demora de uma semana para incio da execuo das atividades. Entretanto, foi considerado que o aprendizado desta ferramenta possibilitou uma reduo na carga de trabalho relativa ao clculo manual da Corrente Crtica.

    Para poder utilizar o software no projeto foi necessrio que o gerente do projeto aprendesse a ferramenta de planejamento. Para viabilizar esta atividade o gerente do projeto utilizou o arquivo de ajuda disponibilizado junto com a verso trial e fez o estudo de toda documentao por uma semana. Somente aps este perodo foi possvel realizar a migrao das informaes do MS project para o novo software, algumas dvidas ainda permaneceram, entre elas qual parmetro de segurana deveria ser definido para clculo dos pulmes de convergncia e projeto. A deciso foi configurar para 25%.

    5.3.3 Fases de Execuo, Controle e Avaliao do Projeto

    Com os dados migrados, o incio das atividades foi comunicado e o projeto comeou a ser executado pelos recursos conforme planejado. A cada semana de projeto era promovida uma reunio para verificar o andamento e registrar os acontecimentos e agir sobre os desvios observados.

    Na primeira semana, o incio dos problemas comearam, as atividades previstas para ocorrerem durante os dias 9, 10 e 11 de outubro no foram realizadas.

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    O grupo analisou os motivos para o ocorrido e concluiu que as causas estavam relacionadas a um erro na implementao da metodologia que previa a alocao de um banco de recursos para que na ausncia dos envolvidos na tarefa, por qualquer motivo, o recurso adicional seria utilizada e no comprometeria a realizao da atividade. Para isso, no momento da definio do responsvel pela tarefa um substituto com a mesma capacitao deveria ser disponibilizado e comunicado devendo estar apto para a tarefa no momento que fosse requisitado.

    Este cuidado previsto em literatura no foi tomado e o impacto foi um consumo no pulmo de convergncia, que pela anlise do grupo de trabalho foi considerado no crtico ao andamento global do projeto. Alm do problema com o mtodo, dificuldades especficas com infra-estrutura tcnica impediram a realizao das atividades no prazo. O laboratrio sofreu um pico de luz que danificou a placa dos equipamentos analticos necessrios s atividades de rotina da Diviso. Confirmando o explicitado no referencial terico em que GOLDRATT (1998) afirmava O que pode dar errado certamente ir dar errado e no tem como impedir as flutuaes estatsticas entre as tarefas que no tem como ser evitadas, fato conhecido como lei de Murphy.

    O grupo sugeriu que as atividades fossem revistas e um substituto com as mesmas habilidades fosse alinhado ao projeto e toda comunicao das atividades fosse realizada para o grupo de recursos envolvidos, mesmo que o pulmo no venha a ser utilizado, mas desta forma quando um imprevisto ocorrer com qualquer um dos recursos definidos, outro de igual capacidade poderia assumir a tarefa sem prvio aviso, no permitindo que a mesma ficasse comprometida. Um mecanismo de gatilho foi definido, para informar a necessidade de substituio na atividade. Foi considerado que a melhor ferramenta para este projeto seria o e-mail, para aviso imediato de qualquer imprevisto.

    Foi verificada a impossibilidade de realizar estas mudanas para a semana subseqente, pois como a avaliao dos resultados passados s ocorre na semana em andamento, as aes corretivas s puderam ser implementadas nas semanas subseqentes, neste caso o levantamento dos substitutos ocorreriam para as aes da terceira ou quarta semana e ficaram a cargo do gerente do projeto que realizou a implementao das mudanas no projeto. Este tipo de situao no mais se repetiu, provavelmente devido a uma estabilizao no nvel de conhecimento das atribuies por parte dos recursos envolvidos.

    Ocorreu outro impasse relacionado software, pela falta de conhecimento do gerente do projeto na ferramenta, o projeto no foi salvo no mdulo de controle e,

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    portanto o consumo dos pulmes no pode ser realizada para as primeiras semanas. Para a quarta semana esta converso foi implementada e a anlise parcial foi conduzida para verificar a efetividade do mtodo.

    Durante o perodo do dia 16/ 10 a 20/10 uma srie de novas tarefas foram administradas estando as mesmas detalhadas no Anexo D, desta vez a maioria das tarefas foi realizada dentro do planejado. Durante a reunio de anlise foi observado que no ocorreram problemas na concluso das atividades, porem uma dvida postergou a avaliao final. Como saber se o que foi realizado realmente compreende ao esperado pelo gerente do projeto? Para tal, foi estipulada a necessidade de se implementar uma etapa de controle de forma que os resultados fossem verificados e as suas concluses validadas como pertinentes ao objetivo final do projeto. Esta atividade tornou mais morosa a avaliao do andamento do projeto e o grupo cogitou a necessidade de explicitar esta ao no corpo do projeto.

    Como esta situao no pde ser testada, pois o projeto j esta em fase de execuo a mesma servir de indicao para futuros projetos conduzidas por este mtodo. A lgica da Corrente Crtica no prev entregas como em projetos conduzidos pelo mtodo do Caminho Crtico, mas mesmo assim, deve existir tarefas planejadas em que uma atividade de verificao ou controle da qualidade dos resultados seja executada. O risco de no se adotar esta prtica est no fato de se considerar uma atividade plenamente concluda, e quando o resultado do esforo for requisitado por outra etapa do projeto, o esforo se mostre insuficiente, ou seja, a qualidade do trabalho executado ficou aqum do demandado pelas demais tarefas.

    O processo de coordenao teve que ser reforado, como o gerente do projeto no dominava o software, navegar entre as atividades que devem ser realizadas se tornou muito moroso. Um aprofundamento no manual foi realizado para obteno de um maior aproveitamento da ferramenta.

    Para alinhar novos recursos as atividades do projeto, foi elaborada uma apresentao junto a chefia do Departamento, de forma que novos recursos pudessem ser disponibilizados.

    Durante a terceira e a quarta semanas, as atividades foram conduzidas conforme planejado, sem consumo do pulmo de convergncia e com a atualizao da tarefa atrasada desde a primeira semana de projeto. O grupo acredita que este fato ocorreu devido ao um erro de planejamento que forneceu um prazo de atuao na tarefa superior ao realmente demandado. Este comportamento se explica, pois a

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    atividade de validao do mtodo analtico mesmo sendo um processo complexo para os recursos envolvidos era uma demanda remanescente de outras atividades de rotina na Diviso. Em resumo, o prazo estipulado seria real se aes prvias ao projeto j no estivessem em andamento. Segundo informaes coletadas nas reunies esta tarefa estava com o protocolo j elaborado e seria preenchido pela segunda vez, sendo que desta vez, com os dados de um teste mais recente que realmente seria feito como atividade do projeto. O fato que no havia necessidade de definir um prazo to extenso para uma atividade que j havia sido executada antes do incio do projeto, mesmo que sua concluso para a continuidade das demais etapas do projeto fosse necessria.

    O consumo do pulmo de convergncia foi nulo, pois devido ao prazo super estimado para as tarefas da terceira e quarta semana foi possvel alocar um perodo para reconduzir a tarefa em atraso, fato que equalizou o pulmo consumido.

    Foi discutido que a variao no consumo do pulmo uma premissa da lgica da Corrente Crtica, entretanto a maneira como o grupo conseguiu reverter o processo de utilizao da segurana do projeto no condiz com o estipulado na teoria. Em outras palavras o mau dimensionamento da etapa de validao dos mtodos de ensaio introduziram uma segurana no desejada ao projeto e com isso favoreceram a definio de uma data final mais tardia que a realmente possvel. Se o objetivo principal desta lgica promover a execuo do projeto de forma mais rpida e eficiente, desta maneira no houve como ating-lo. Novas abordagens devem ser propostas para que comportamentos como o relatado possam ser evitados ou pelo menos reduzidos.

    No final da quarta semana, com as atividades de acompanhamento encerradas e a anlise do consumo dos pulmes concluda, o projeto precisou ser interrompido. A Diretoria da empresa anunciou a mudana da Vice Diretora de Produo para a Vice Diretoria da Qualidade, enquanto o gerente do Departamento de Vacinas Bacterianas foi promovido a Vice Diretor de Produo, deixando o seu cargo sobre o comando de um novo gerente. Este, por sua vez, determinou que o escopo do projeto fosse novamente apresentado para verificao da pertinncia e continuidade das atividades. A deciso relativa s prximas aes ficou agendada para maro de 2007.

    Para sntese apresentado a tabela com as principais dificuldades evidenciadas durante o trabalho para favorecer sua explicitao, anlise de alternativas e melhoria do mtodo implementado.

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    1 Aumento do tempo de segurana na definio dos prazos das tarefas

    2 Desconhecimento do Software de apoio ao mtodo da Corrente Crtica

    3 No desdobramento do pulmo de recursos na fase de planejamento 4 Planejamento do processo de comunicao falho 5 Falta de etapas de controle da qualidade para o projeto 6 Prazos super estimados por considerar no projeto atividades j executadas

    Tabela 1 Principais dificuldades evidnciadas

    5.4 - Aprofundamento e desdobramento das principais dificuldades para a aplicao do mtodo

    Alm das dificuldades levantadas no decorrer do projeto e explicitadas na tabela 1 foi realizada uma reflexo posterior etapa de acompanhamento, que permitiu o aprofundamento e definio de outros fatores que dificultaram a implementao do mtodo.

    O primeiro seria a formalizao do projeto. Como as atividades do projeto estavam vinculadas concluso da monografia, o processo de aprovao formal pela Diretoria foi subtrado do projeto, tal fato teve impacto no mecanismo de cobrana dos resultados. Quando apenas o gerente de projetos e o gerente dos recursos envolvidos apreciam os resultados obtidos no existe autoridade para a exigncia de aes em prol de resultados satisfatrios. Desta forma os resultados apenas so aceitos sem que o gerente de projeto possa exigir um esforo adicional dos recursos envolvidos no projeto.

    Outro ponto considerado problemtico a metodologia foi a falta de conhecimento dos recursos envolvidos na Lgica da Corrente Crtica, incluindo seus objetivos e principais meios de adoo. Alm disso, a base de conhecimento necessrio para recalcular as atividades atravs da Corrente Crtica ficou dependente do software utilizado que no foi estudado a contento , gerando dvidas e dificuldades na sua utilizao.

    Durante a proposta inicial o gerente do projeto considerou que, apenas os planos de gerenciamento de escopo e gerenciamento de tempo seriam relevantes a aplicao da metodologia. No decorrer das atividades, foi observado que planos complementares de gerenciamento das comunicaes, de recursos humanos, de garantia e controle da qualidade e integrao tambm deveriam ter sido desdobrados,

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    pois muitas das dificuldades observadas no decorrer das 4 semanas de planejamento e das 4 de execuo seriam mitigados, produzindo resultados mais condizentes com o esperado na adoo da Corrente Crtica.

    Durante o projeto, ficou explcito que o efeito multitarefa no foi eliminado durante a conduo das atividades, mesmo com todo o planejamento para que o recurso evitasse atividades paralelas ou concorrentes durante a execuo das tarefas .Na prtica no se conseguiu a adoo deste comportamento. O fato de ter que conciliar o projeto com atividades de rotina crticas a produo favoreceram a depreciao das atividades relacionadas ao projeto. Evitar a influncia deste comportamento poderia auxiliar na reduo dos tempos estimados pelo gerente de recursos, pois visto que os prazos foram atendidos e mesmo assim ocorreu a disponibilizao de recursos para outras atividades, aes focadas permitiriam a diminuio do tempo de implementao de projetos desta natureza.

    5.5 - Principais benefcios observados na aplicao do mtodo

    Durante o processo de planejamento das atividades e no decorrer do acompanhamento das tarefas realizadas, foi observada uma reduo de 50% dos prazos estipulados em comparao s mesmas tarefas em projetos similares. O fato de retirar das previses o montante de tempo necessrio para a segurana contribuiu para este novo perfil de prazos, bem como a orientao da utilizao do tempo seco baseado na mediana dos tempos possveis. Entretanto, se observa que esta reduo pode ser ainda maior se a metodologia para alocao de recursos for alterada.

    Em funo dos tempos de incio e trmino se mostrarem muito curtos, o acompanhamento e a comunicao do gerente de projetos com seus recursos teve que ter um ritmo acelerado, para que as tarefas fossem realizadas conforme planejado e isso estimulou o foco dos envolvidos nas atividades de projeto. Os atrasos que se tornam frequentes durante a realizao das atividades levaram os recursos a um sentimento de constante dever a cumprir, o qu no permitiu que as atividades do projeto adotassem um ritmo lento de execuo. Os recursos ficaram em alerta para realizao das atividades sem tempo para um relaxamento em relao s atividades devido ao tempo extra de segurana. Sendo assim, o projeto pode atrasar devido a problemas na sua execuo, mas no se observa mais o desperdcio de tempo proveniente da segurana escondida.

    A comunicao das etapas de projeto por meio de um planejamento compartilhado, de livre acesso entre os recursos, no foi bem aproveitada no caso

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    estudado, mas permite um grande ganho no processo de comunicao e acompanhamento das atividades do projeto, embora esta vantagem tambm se aplique ao mtodo do caminho crtico.

    A anlise do consumo do pulmo forneceu um mecanismo mais simples de se avaliar a eficcia das atividades dos projetos. Tambm permitiu que, aes corretivas e preventivas fossem alinhadas, em funo do impacto das atividades do projeto no resultado final requerido pelos clientes, fazendo que o gerente do projeto pudesse atuar nas atividades realmente crticas ao resultado global do projeto.

    De forma geral, foi possvel verificar que no perodo avaliado o conjunto de atividades foi concludo dentro do prazo programado e com o desempenho almejado, mesmo tendo uma durao inferior a projetos similares j implementados pelo Departamento de Garantia da Qualidade. Esta constatao permite afirmar que o mtodo de gerenciamento baseado no Caminho Crtico utilizado pela Unidade permitia a insero de grande quantidade de segurana em tempo e que acabava sendo disperdiada pelos recursos envolvidos. Esta conduta reflete o pensamento que a lgica do Caminho Crtico induz nos gerentes de projeto, a preocupao nica em concluir cada uma das tarefas dentro do prazo conforme estipulado no planejamento. Fato que os leva a sugerir ou permitir prazos para realizao das tarefas super dimensionados, pois entendem que desta forma diminuem as possibilidades da atividade atrasar e consequentemente do projeto como um todo.

    Com a adoo do mtodo da corrente crtica, este comportamento foi prontamente evitado desde a fase de planejamento e permitiu que durante a execuo o gerente do projeto e os recursos focassem esforos na reduo do consumo do pulmo do projeto, mesmo que, durante o andamento das atividades fossem observadas variaes nos prazos de concluso das tarefas. Este procedimento de ao permitiu que problemas na concluso das atividades fossem contornados e melhorias fossem implementadas aumentando a performance dos recursos na realizao das tarefas do projeto.

    5.6 - Novos elementos para o mtodo

    Em conjunto com o grupo de trabalho a metodologia foi analisada criticamente para verificao de solues que permitissem uma maior eficcia quando aplicada a futuros projetos ou mesmo para um replanejamento das atividades atuais. O objetivo era definir novos elementos que reforcem as vantagens da lgica da Corrente Crtica contribuindo para implementao eficaz da metodologia na organizao.

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    As propostas de alinhamento do mtodo so baseadas nas observaes realizadas da conduo do projeto piloto e no se restringem melhoria do processo de implementao da metodologia da Corrente Crtica, pretendento abranger melhorias que permitam uma maior produtividade dos mtodos de gerenciamento de projetos voltados para elaborao e implementao de Sistemas de Gesto da Qualidade.

    Foi observado como um fator cultural da organizao que Sistemas de Gesto da Qualidade no so conduzidos como projetos de necessidade da organizao e sim como iniciativas pontuais que refletem as vontades das mdias gerencias e por vezes sem o conhecimento dos resultados, problemas e necessidades pela Diretoria. Desta forma antes da adoo da lgica da Corrente Crtica para o gerenciamento de projetos uma reestruturao do processo de definio, escolha, divulgao e posterior controle deve ser conduzida. O grupo sugere por parte da Unidade Organizacional responsvel pelo gerenciamento dos projetos em Bio-manguinhos, a GEPRO, um desdobramento do portiflio de projetos da Vice Diretoria da Qualidade requeridos pela empresa. Este desdobramento seria orientado pelas diretrizes do planejamento estratgico da unidade e as necessidades levantadas pela Diretoria.

    O grupo observou que existem planejamentos complementares ao planejamento de escopo, tempo, custo e recursos humanos que devem ser desdobrados para um andamento eficaz do projeto. Est tarefa aproxima o processo de planejamento ao da lgica tradicional de gerenciamento de projetos preconizada pelo PMBoK , porm foi considerado um processo muito burocrtico e que demandava um aumento do tempo disponibilizado pelo recurso principal e pelo gerente de projetos para operacionalizar estas etapas de planejamento. Como proposta para viabilizao destes planos, porm de uma forma mais efetiva, foi sugerido que para cada etapa de planejamento, considerada indispensvel ao processo de execuo e controle do projeto, fossem elaborados formulrios que ao serem preenchidos forneceriam as informaes requeridas por cada plano de projeto, tornando o processo padronizado, rpido e eficaz.

    A padronizao das atividades de gerenciamento de projetos permite a criao do conjunto de regras que iro nortear o processo na organizao e deve tambm compreender:

    - Definio do ciclo de vida dos projetos

    - Criao de normas de procedimento;

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    - Conjunto de indicadores de desempenho;

    Estes conjuntos de regras j esto estabelecidos para os projetos referentes Vice Diretoria de Desenvolvimento Tecnolgico, mas no foram desdobradas para os projetos da VQUAL.

    Outro ponto analisado pelo grupo de trabalho foi o fato que para uma metodologia ser aprovada ela deve ser conhecida por quem aprova, desdobra, controla e executa os Projetos. Ou seja, foi sugerida a adoo de um processo de sensibilizao da Lgica da Corrente Crtica para a Diretoria, gerentes de projeto e recurso principais, que no caso de Bio-Manguinhos so os gerentes funcionais das reas afetadas pelos projetos definidos para a Vice Diretoria da Qualidade.

    O grande objetivo da divulgao do mtodo da Corrente Crtica alta administrao apresentar uma proposio de benefcios a serem obtidos pela empresa, principalmente voltados concluso com sucesso dos projetos A Corrente Crtica se apresenta como uma ferramenta voltada h reduzir o tempo previsto para a execuo dos projetos, fornecer aos gerentes de projeto e gerentes de Departamentos ferramentas de gesto das incertezas e uma focalizao ao objetivo principal dos projetos, que a entrega de cada projeto no prazo, no custo e com o escopo desejado.

    O grupo considerou que um dos grandes problemas enfrentados durante a tentativa de implementar a lgica da Corrente Crtica conforme relatado anteriormente foi o fato do desconhecimento da lgica por parte dos gerentes de projeto e recursos principais . Desta forma foi sugerido dois mdulos de treinamento, um focado na teoria e na metodologia da Corrente Crtica em que os conceitos poderiam ser explicitados e de preferncia simulados por meio de exerccios prticos similares aos presentes no Livro The Critical Chain Project Managers Fieldbook LEACH (1999) e outro em ferramentas de suporte como PS8, pois desta forma a metodologia da Corrente Crtica poderia ser melhor conduzida nos projetos da organizao favorecendo o sucesso de sua implementao.

    Durante o acompanhamento do projeto piloto o grupo de trabalho verificou que era impossvel evitar o efeito multitarefa, no existia um mecanismo que permitisse que as atividades de rotina fossem interrompidas para dedicao do recurso as tarefas de projeto, tendo o gerente dos recursos que disponibiliz-los apenas no momento em que a rotina no os requeria. Para viabilizar a adoo da lgica da Corrente Crtica onde se busca evitar diversas atividades simultneas para um mesmo recurso de duas possveis solues foram propostas:

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    1 - A criao de um grupo de trabalho vinculado a VQUAL que iria realizar todas as atividades de customizao do Sistema de Gesto da Qualidade requerido para a unidade funcional que por sua vez s precisaria disponibilizar o capital humano envolvido para as atividades de treinamento. A implementao ocorreria em conjunto com a rotina, pois o SGQ passaria a fazer parte das atividades de rotina aps sua implementao.

    2 - Deslocamento temporrio de um ou mais recursos da rotina para o projeto de forma que eles atuem apenas nas tarefas de elaborao e customizao do Sistema de Gesto da Qualidade preconizado pela Unidade.

    Ambas as propostas permitiriam a reduo do tempo de implementao de projetos desta natureza e eliminariam o efeito multitarefa.

    O processo de comunicao do projeto deve ser reforado pela utilizao de ferramentas mais dinmicas, foi sugerido pelo grupo na falta de um software que suprisse esta necessidade que as atividades fossem comunicadas aos recursos por meio de tarefas do Outlook, pois desta maneira permitiria o conhecimento das aes pelos envolvidos com o auxlio de um sistema de lembrete peridico executado pelo sistema. Para o gerente do projeto esta uma soluo paliativa que no resolve os problemas enfrentado na atividade de manter os recursos cientes das suas obrigaes no decorrer do projeto. O grupo sugere a utilizao de ferramentas de comunicao mais robustas e participativas a serem pesquisadas no mercado, bem como o desdobramento do plano de gerenciamento das comunicaes no planejamento do projeto.

    Por ltimo o grupo concluiu que a Unidade Organizacional responsvel pelo Gerenciamento de projetos em Bio-Manguinhos - a GEPRO, em conjunto com a Diretoria devem implementar um processo de acompanhamento dos resultados para favorecer a contnua motivao dos envolvidos na atuao em prol de resultados condizentes com ao planejamento. Quando a Direo no se mostra ciente dos acontecimentos, se observa uma descrena na importncia das aes e uma dificuldade maior em exigir que os recursos executem suas atividades.

    6 - Concluso

    Este trabalho surgiu da constatao de que o gerenciamento de projetos um dos campos do conhecimento aplicado administrao que tem apresentado grande desenvolvimento tanto no meio acadmico quanto no meio empresarial. A necessidade das empresas em aumentar sua competitividade e melhorar seus

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    desempenhos perante seus clientes serve como estmulo para o desenvolvimento de trabalhos desta natureza.

    O present