Monografia Gestão de Projetos

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Fa acul d da d de es  Int t e e g gr a ad a a s s  Me e t tro p poli t ta ana as d de e  C Ca amp pin a a s s  MBA e em G Ge e s s t tão I Indus t trial  A Adri a an o o  H He enr ri q que e  S Sis t ti  O O GERENC CI A AMENT TO O DE PRO OJ JET TO OS V VOLT T ADO O PA AR A A A A MINIMI Z ZA AÇ ÇÃ ÃO O D DOS A AT TRA AS SOS S N NA A E EX XECUÇ ÇÃ ÃO DO OS M MESMO OS S CA AMPINA AS 2 2 0 0 0 09 9

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FFaaccuullddaaddeess IInntteeggrraaddaass MMeettrrooppoolliittaannaass ddee CCaammppiinnaass MMBBAA eemm GGeessttããoo IInndduussttrriiaall 

AAddrriiaannoo HHeennrriiqquuee SSiissttii 

OO GGEERREENNCCIIAAMMEENNTTOO DDEE PPRROOJJEETTOOSS VVOOLLTTAADDOO PPAARRAA AA MMIINNIIMMIIZZAAÇÇÃÃOO DDOOSS AATTRRAASSOOSS NNAA EEXXEECCUUÇÇÃÃOO DDOOSS MMEESSMMOOSS 

CCAAMMPPIINNAASS 22000099

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  II

AAddrriiaannoo HHeennrriiqquuee SSiissttii 

OO GGEERREENNCCIIAAMMEENNTTOO DDEE PPRROOJJEETTOOSS VVOOLLTTAADDOO PPAARRAA AA MMIINNIIMMIIZZAAÇÇÃÃOO DDOOSS AATTRRAASSOOSS NNAA EEXXEECCUUÇÇÃÃOO DDOOSS MMEESSMMOOSS 

Trabalho apresentado como exigência parcialpara obtenção do certificado de conclusão decurso de Pós-graduação lato sensu  MBA emGestão Industrial da METROCAMP –Faculdades Integradas Metropolitanas deCampinas.

Orientador: Profº Bruno Fragoso, Msc.

CCaammppiinnaass – – SSPP AAbbrriill ddee 22000099 

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  III

TTEERRMMOO DDEE AAPPRROOVVAAÇÇÃÃOO 

FFaaccuullddaaddeess IInntteeggrraaddaass MMeettrrooppoolliittaannaass ddee CCaammppiinnaass 

CCuurrssoo ddee ppóóss--ggrraadduuaaççããoo l l a a t t o o s s e e n n s s u u eemm GGeessttããoo IInndduussttrriiaall 

OO GGEERREENNCCIIAAMMEENNTTOO DDEE PPRROOJJEETTOOSS VVOOLLTTAADDOO PPAARRAA AA MMIINNIIMMIIZZAAÇÇÃÃOO DDOOSS AATTRRAASSOOSS NNAA EEXXEECCUUÇÇÃÃOO DDOOSS MMEESSMMOOSS 

MMoonnooggrraaffiiaa ppaarraa oobbtteennççããoo ddoo cceerrttiiffiiccaaddoo ddee ccoonncclluussããoo ddoo ccuurrssoo ddee 

ppóóss--ggrraadduuaaççããoo l l a a t t o o s s e e n n s s u u  

 _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  AAlluunnoo:: AAddrriiaannoo HHeennrriiqquuee SSiissttii 

 _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  

OOrriieennttaaddoorr:: PPrrooffºº MMsscc.. BBrruunnoo FFrraaggoossoo 

 _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  NNoottaa 

 _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  _  

CCoooorrddeennaaddoorr:: PPrrooffºº PPaauulloo CCaassttaannhhoo MMaannzziinnii,, PPhh..DD.. 

CCaammppiinnaass,, 2200 ddee aabbrriill ddee 22000099.. 

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  IV

DDEEDDIICCAATTÓÓRRIIAA 

Ao meu filho Lucas e minha esposa Paula.

Pela dedicação, esforço, compreensão e poracreditarem, assim como eu, que o um homemsó consegue alcançar seus objetivos atravésdo conhecimento.

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  V

AAGGRRAADDEECCIIMMEENNTTOOSS 

A realização deste trabalho só foi possível graças ao apoio de pessoas

especiais.

Agradeço em especial ao Profº Msc. Bruno Fragoso, que dedicou sua

paciência e experiência, estando sempre presente para esclarecer as dúvidas no

decorrer deste trabalho.

Agradeço aos meus colegas de classe, que ajudaram de forma direta e

indiretamente na conclusão do curso.

E não poderia deixar de reconhecer todos os coordenadores e professores da

Metrocamp.

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  VI

EEPPÍ Í GGRRAAFFEE 

“Somos o que repetidamente fazemos. Aexcelência, portanto, não é um feito, mas um hábito ”. Aristóteles.

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  VII

RREESSUUMMOO 

SISTI, Adriano Henrique. O Gerenciamento de Projetos Voltado para a

Minimização dos Atrasos na Execução dos Mesmos. Faculdades Integradas

Metropolitanas de Campinas, 2009. 68 p. Trabalho de Conclusão de Curso (MBA em

Gestão Industrial). 

Atualmente existem milhões de projetos sendo executados pelo mundo e muitos

deles não chegarão ao fim. O presente trabalho tem como objetivo responder como

a metodologia de gerenciamento de projetos pode minizar os problemas de atrasos

na execução dos mesmos. A revisão bibliográfica introduz a gestão de projetos a

partir das principais obras pertinentes ao tema. A metodologia de pesquisa adotada

neste estudo foi pesquisa bibliográfica e documental. Como instrumento de coleta de

dados foram realizadas pesquisas em documentos de fonte de dados secundários,

elaborados por instituições nacionais e internacionais, conceituadas no campo degerenciamento de projetos. Na análise dos dados buscou-se analisar o referencial

teórico confrontando com os dados levantados na pesquisa, focando no

levantamento dos problemas mais encontrados em projetos. A conclusão apresenta

os principais processos responsáveis para a minimização dos problemas de atrasos

encontrados em projetos.

Palavras-chave: Projeto, Problemas, Gerenciamento.

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  VIII

AABBSSTTRRAACCTT 

SISTI, Adriano Henrique. Project Management Oriented to Minimize Delays on its

Execution. Faculdades Integradas Metropolitanas de Campinas, 2009. 68 p. Final

Course Monograph (MBA in Industrial Management). 

Currently there are millions of ongoing projects around the world and a lot of them will

not arrive to an end. The present study has as objective to answer how project

management methodology can minimize problems with delays in projects execution.

The bibliographic revision introduces the project management as of the main

pertinent studies concerning the theme. The research methodology adopted for this

study was the bibliographic and documental. As instrument of data collection, it was

performed researches on documents from secondary sources, elaborated by valued

national and international institutions relate to project management. The data

analyses searched to analyze theoretical referential comparing it to the researched

data found, focusing on the main problems found in projects. The conclusion

presents the main process responsible to reduce delay problems found in projects.

Keywords: Project, Problems, Management.

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  IX

SSUUMMÁÁRRIIOO 

Lista de Ilustrações ...................................................................................................11

Lista de Tabelas ........................................................................................................12

Lista de Abreviaturas ................................................................................................13

1. INTRODUÇÃO.............................................................................................. 14

1.1. Contexto .................................................................................................. 14

1.2. Problema de pesquisa............................................................................. 15

1.3. Objetivo ................................................................................................... 15

1.4. Justificativa .............................................................................................. 16

1.5. Metodologia e Estrutura do Trabalho....................................................... 16

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA.......................................................................... 182.1. Projetos ................................................................................................... 18

2.1.1. Evolução do gerenciamento de projetos ............................................ 18

2.1.2. Conceito de projeto ............................................................................ 20

2.1.3. Características dos projetos............................................................... 22

2.2. Gerenciamento de projeto ....................................................................... 23

2.2.1. Ciclo de vida e organização do projeto .............................................. 25

2.2.2. O ciclo de vida do projeto................................................................... 25

2.2.3. Partes interessadas no projeto........................................................... 282.2.4. Influências organizacionais ................................................................ 30

2.2.5. Processos de gerenciamento de projetos .......................................... 31

2.2.5.1. Iniciação...................................................................................... 33

2.2.5.2. Planejamento .............................................................................. 33

2.2.5.3. Execução .................................................................................... 33

2.2.5.4. Monitoramento e controle............................................................ 34

2.2.5.5. Encerramento.............................................................................. 34

2.2.6. As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos................ 352.2.6.1. Gerenciamento de integração do projeto .................................... 36

2.2.6.2. Gerenciamento do escopo do projeto ......................................... 37

2.2.6.3. Gerenciamento de tempo do projeto........................................... 38

2.2.6.4. Gerenciamento de custos do projeto........................................... 39

2.2.6.5. Gerenciamento da qualidade do projeto ..................................... 40

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  X

2.2.6.6. Gerenciamento de recursos humanos do projeto ....................... 41

2.2.6.7. Gerenciamento das comunicações do projeto ............................ 42

2.2.6.8. Gerenciamento de riscos do projeto............................................ 43

2.2.6.9. Gerenciamento de aquisições do projeto.................................... 44

2.2.7. Sucesso em Projetos ......................................................................... 46

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ..................................................... 50

3.1. Tipo de pesquisa ..................................................................................... 51

3.2. Universo e amostra.................................................................................. 51

3.3. Coleta de dados....................................................................................... 52

3.4. Limitações................................................................................................ 53

3.5. Tratamento dos dados............................................................................. 54

4. ANÁLISE DOS RESULTADOS..................................................................... 55

4.1. Estudo de benchmarking em gerenciamento de projetos 2008............... 55

4.2. Pesquisa Gartner..................................................................................... 59

4.3. Análise dos problemas ............................................................................ 64

4.3.1. Problemas de atrasos ou não cumprimento de prazos ...................... 64

4.3.1.1. Definição das atividades ............................................................. 67

4.3.1.2. Sequenciamento de atividades ................................................... 67

4.3.1.3. Estimativa de recursos da atividade............................................ 67

4.3.1.4. Estimativa de duração da atividade............................................. 68

4.3.1.5. Desenvolvimento do cronograma................................................ 684.3.1.6. Controle do cronograma.............................................................. 69

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................... 70

5.1. Conclusões .............................................................................................. 70

5.2. Sugestões para trabalhos futuros............................................................ 71

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.............................................................. 72 

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Lista de Ilustrações

Figura 1 – Componentes do Gerenciamento de Projetos......................................... 24Figura 2 – O ciclo de vida do projeto ........................................................................ 27

Figura 3 – A relação entre as partes interessadas e o projeto.................................. 29

Figura 4 – Influências da estrutura organizacional nos projetos ............................... 30

Figura 5 – Grupos de processos de gerenciamento de projetos .............................. 31

Figura 6 – Interação entre grupos de processos do projeto...................................... 32

Figura 7 – Grupos de processos de gerenciamento de projetos .............................. 34

Figura 8 – Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos.......................... 35

Figura 9 – Medidas específicas de sucesso ............................................................. 44 

Gráfico 1 – Problemas que ocorrem com mais frequência nos projetos................... 56

Gráfico 2 – Relação entre a utilização de uma metodologia..................................... 58

Gráfico 3 – Distribuição por orçamento médio dos projetos ..................................... 59

Gráfico 4 – Distribuição dos problemas encontrados em projetos............................ 62

Figura 10 – Visão geral do gerenciamento de tempo do projeto .............................. 66

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  12

Lista de Tabelas

Tabela 1 – Agrupamento dos problemas por área.................................................... 57

Tabela 2 – Distribuição dos participantes da pesquisa............................................. 60 

Tabela 3 – Definição do porte dos projetos por orçamento ...................................... 60

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Lista de Abreviaturas

PM: Project Management

PMI: Project Management Institute

GP: Gestão de Projetos

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1. INTRODUÇÃO

1.1. Contexto

O gerenciamento de projetos não é uma ciência nova. As pirâmides e

aquedutos da antiguidade certamente necessitaram de habilidades de coordenação

e planejamento de projetos. Muitas das modernas técnicas de gerenciamento de

projetos surgiram em 1950 com a guerra fria, como resultado, a disciplina cresceu

com os programas aeroespaciais e a industria bélica nos Estados Unidos.

Economicamente, os argumentos para entender o gerenciamento de projetos

são ainda mais fortes. Pessoas e organizações que inovam, que criam e lideram

mudanças geram maiores rendas e margens de lucro que aquelas competindo

baseadas em economias de escala e eficiência.

A velocidade com que a tecnologia impulsiona a criação de novos produtos e

segmentos de mercados, junto ao o acirramento da concorrência no atual mundo

globalizado levam as empresas a inovar em seus métodos e processos de trabalho,

com intuito de manterem-se vivas. É nesse contexto que surge o Gerenciamento de

Projetos, como um conjunto de ferramentas que permite ao executivo desenvolver

habilidades para lidar com situações sempre novas no ambiente de contínua

mudança.

O gerenciamento de projetos está além de apenas um conjunto de técnicas. É

considerado uma competência organizacional. Muitas vezes, por falta de experiência

ou conhecimento de gerenciamento de projetos, os objetivos dos projetos não são

alcançados. Em certas ocasiões não se levam em conta o tempo de execução do

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  15

projeto nem os valores gastos com ele e o que mais importa é que o produto final

tenha a qualidade desejada.

Para conseguir cercar as possibilidades de erros, além de ampliar a chance

de sucesso, o tema Gerenciamento de Projetos vem crescendo muito nos últimos

anos e, com isso, a discussão sobre métodos, técnicas e competências necessárias

para executá-lo cada vez melhor.

1.2. Problema de pesquisa

Atualmente existem milhões de projetos sendo executados pelo mundo e

muitos deles não chegarão ao fim. O fato é que todos os projetos têm problemas,

que devem ser sanados rapidamente. Caso contrário, esses projetos estarão

fadados ao fracasso, gerando milhões de dólares em prejuízos para as empresas,

além de manchar para sempre a imagem da organização para com seus clientes.

Mas afinal, como a metodologia de gestão de projetos pode minimizar atrasos na

execução dos mesmos?

1.3. Objetivo

O objetivo deste trabalho é demonstrar uma visão geral sobre gerenciamento

de projetos e em seguida, quais são os principais problemas encontrados em

projetos, com o objetivo específico de propor soluções para minimizar os problemas

de atrasos através da utilização do gerenciamento de projetos.

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  16

1.4. Justificativa

Atualmente há um crescente número de profissionais sendo treinados e

atuando em gerenciamento de projetos. Esses profissionais estão sendo

requisitados por muitas organizações para atuarem em projetos de diferentes áreas,

com objetivos variados como: redução de custos, melhoria de processos,

desenvolvimento de produtos, aumento de receitas, entre outros. Este estudo

oferecerá contribuição pessoal para administradores de empresas e gestores de

projetos, através da divulgação de resultados de pesquisas sobre principais

problemas em projetos, e também contribuirá para a sociedade através da

disseminação da utilização de uma metodologia de gestão de projetos.

1.5. Metodologia e Estrutura do Trabalho

A metodologia adotada na elaboração do trabalho será através de pesquisa

bibliográfica e documental, elaborada em publicações oficiais e em livros atuais,

escritos por autores conceituados sobre o tema Gerenciamento de Projetos.

Esse trabalho apresenta-se estruturado em 5 capítulos, sendo:

Capítulo 1 – Introdução, conforme descrito anteriormente.

Capítulo 2   – Revisão da bibliográfica abordando os conceitos básicos de

projetos, gerenciamento de projetos e a visão dos principais autores sobre essa

área.

Capítulo 3 – Apresenta a metodologia adotada para a realização do trabalho,

caracterização e objetivo de estudo, considerando como principal fonte, documentos

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  17

e pesquisas realizadas por instituições internacionais e conceituadas no campo de

gerenciamento de projetos.

Capítulo 4 – Demonstra os resultados e análise dos dados pesquisados.

Capítulo 5 – Conclusões e considerações finais sobre o estudo realizado.

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  18

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

Este capítulo define e apresenta as principais características da gestão de

projetos de forma a situar o leitor e elucidar alguns termos e definições de maneira atornar mais fácil a compreensão do trabalho.

2.1. Projetos

2.1.1. Evolução do gerenciamento de projetos

Observa-se durante toda evolução da humanidade, que grandiosas

construções estiveram presentes em cada época e marcaram os povos que as

contruíram. Projetos vêm sendo realizados desde os primórdios da civilização

(VICENTINO, 1997).

As Pirâmides do Egito, a Grande Muralha da China, por exemplo, foram

grandes projetos. Projetos estes, que só foram possíveis de serem feitos com o

desenvolvimento de ferramentas simples como a roda, a alavanca e a cunha porvolta de 3000 A.C. O ritmo do desenvolvimento continuou ao redor do Mediterrâneo,

Oriente Médio e Ásia, através da utilização do trabalho animal para carregar

materiais, levando a projetos como o da construção do Coliseu Romano, 80 D.C.

(HOLLAND, 2008)

Avançando no tempo para a última metade do século XIX, Sisk (1998)

destaca que a Revolução Industrial alterou a estrutura econômica do mundo

ocidental e teve como uma das suas principais consequências o desenvolvimento do

capitalismo industrial. As organizações sofreram mudanças drásticas, modificando-

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  19

se na forma de administração (MARTINS, 2003). Grandes projetos governamentais

transformavam-se em decisões de gerenciamento (SISK, 1998).

No início da década de 1870, nos EUA, a primeira grande organização a

praticar os novos conceitos de gerenciamento foi a Central Pacific Railroad, com a

construção da estrada de ferro transcontinental. Os líderes do negócio depararam-se

com a difícil tarefa de organizar as atividades de milhares de trabalhadores, bem

como a manufatura e montagem de quantidades não previstas de materia-prima

(ibid )

No século XX, Frederick Taylor (1856-1915), iniciou seus estudos sobre

trabalho. Através da aplicação de reciocínio científico, demonstrou que o trabalho

poderia ser analisado e melhorado, focando em suas partes elementares (ibid ).

Outro personagem importante da história do gerenciamento de projetos foi

Henry Gantt (1861-1919), que estudou com detalhes a ordem de operadores no

trabalho, contribuindo com a criação do famoso gráfico de Gantt, com barras

representando tarefas, linhas de sequência e duração de todas as tarefas do

processo. O gráfico de Gantt provou ser uma poderosa ferramenta analítica para

gerentes e permanaceram sem alterações por quase 100 anos (ibid ).

Depois da segunda gerra mundial, a complexidade dos projetos demandavam

novas estruturas organizacionais. Complexos diagramas de rede chamados de

gráfico PERT e métodos do caminho crítico foram introduzidos, dando aos gerentes

grande controle sobre projetos extremamente complexos como armas e sistemas

militares. Essas técnicas se espalharam rapidamente para todos os tipos de

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  20

industrias ajudando seus líderes a conduzirem seus negócios no mundo competitivo

e de rápidas mudanças, trazendo para a época atual constantes melhorias (ibid ).

No início dos anos 60, o gerenciamento de projetos foi formalizado como

ciência (PRADO, 2000). Os negócios e outras organizações começaram a enxergar

o benefício do trabalho organizado em torno dos projetos e a entender a

necessidade crítica para comunicar e integrar o trabalho através de múltiplos

departamentos e profissões (SISK, 1998).

Dominar a arte de executar projetos se tornou uma das necessidades de

sobrevivência e progresso da empresa moderna. Qualquer organização que se inicia

com seriedade nesta prática percebe isto rapidamente e, mesmo que os resultados,

em um dado momento estejam aquém do desejado, sua atitude é continuar

apostando para obter os benefícios completos desta prática. Após a primeira

aproximação, é fácil perceber o potencial, para obtenção de resultados. O

gerenciamento de projetos está diretamente relacionado com a garantia de obtenção

das metas das organizações. (PRADO, 2004).

2.1.2. Conceito de projeto

Após o breve histórico sobre o surgimento do gerenciamento de projetos, faz-

se necessário dar andamento aos estudos, definindo o conceito de projetos.

“Projetos são todos os trabalhos que fazemos uma vez (...) cada projeto

produz uma saída e cada projeto tem um começo e um fim (...) cada um produz

alguma coisa única” (VERZUH, 2005, p.3).

Dinsmore e Cavalieri (2003) acrescentam,

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  21

Um projeto é um instrumento fundamental para qualquer atividade demudança e geração de produtos e serviços. Eles podem envolverdesde uma única pessoa a milhares de pessoas organizadas emtimes e ter a duração de alguns dias ou vários anos.

Segundo o PMI (2000),

Um projeto é um empreendimento único, com início e fim definidos,que utiliza recursos limitados e é conduzido por pessoas, visandoatingir metas e objetivos pré-definidos estabelecidos dentro deparâmetros de prazo, custo e qualidade.

Das definições acima, observa-se que projeto é um empreendimento não

repetitivo e que possue uma sequência lógica de eventos, com início meio e fim, que

se destina a cumprir um objetivo claro, sendo conduzido por pessoas dentro de

parâmetros de tempo, custo, recursos e qualidade.

Os projetos atingem toda organização, envolvem desde uma quantidade

pequena de pessoas, ou milhares delas. Podem levar dias ou até anos para serem

concluídos e podem envolver fornecedores, clientes, parceiros e governo. Também

fazem parte, na maioria das vezes, da estratégia de negócios da companhia

(VARGAS, 1998, p.5). Como exemplos de projetos, Vargas (1998, p.5) cita:

• Instalação de uma nova planta industrial;

• Reestruturação de um determinado setor ou departamento da

empresa;

• Informatização de um setor da empresa;

• Lançamento de um novo produto ou serviço;

• Construção de uma casa;

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  22

• Realização de uma viagem.

Vargas (1998, p.6) salienta que projetos “podem ser aplicados em todas as

áreas do conhecimento humano, incluindo os trabalhos administrativos, estratégico e

operacional, bem como na vida pessoal de cada um”.

Deve-se salientar que serviços repetitivos e continuados não são projetos,

mas sim processos. Projetos diferenciam-se de processos por suas características.

Seus resultados são distintos e únicos, como dito anteriormente. Já os processos

são definidos por resultados contínuos e repetidos.

As características dos projetos são importantes para diferenciá-los de outras

atividades comuns nas empresas. A seguir serão descritas algumas de suas

características principais.

2.1.3. Características dos projetos

O projeto pode ser definido por características distintas como temporário,

único e progressivo. A característica de ser temporário é muito importante, pois todo

projeto tem um início e um fim definidos. O projeto termina quando os objetivos para

o qual foi criado são atingidos ou quando se torna claro que os objetivos do projeto

não serão ou não poderão mais ser atingidos ou a necessidade do projeto não existe

mais (PMI 2000).

Possi et al. (2006, p.7) esclarece que o “tempo de um projeto não deve ser

confundido com o tempo do produto do projeto. O resultado esperado de um projeto

é para ser duradouro, garantindo o retorno do investimento aplicado”.

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Ser único significa que todo produto ou serviço gerado por um projeto é

diferente de outros produtos e serviços. Os projetos envolvem a realização de algo

  jamais realizado anteriormente e logo é único. Um projeto é progressivo porque à

medida que é mais bem compreendido, ele é progressivamente elaborado, ou seja,

maior é o detalhamento das características peculiares que o distinguem como único

(Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2000).

Pelas definições, as principais características dos projetos são:

temporariedade, funções e objetivos bem definidos, irregularidade, ou seja, fogem

da rotina e também possuem um componente de incerteza, medida pelo grau de

desconhecimento a respeito de seus resultados ou da forma de atingí-los (quanto

maior o grau de desconhecimento, maiores a incerteza e o risco).

2.2. Gerenciamento de projeto

O gerenciamento de projetos surgiu como uma resposta para a necessidade

de uma abordagem gerencial que pudesse lidar com problemas e tirar vantagens de

oportunidades da sociedade moderna. Três características ditinguem a sociedade

moderna de períodos anteriores da história: interdependência, complexidade e

mudança radical rápida. Os desafios e problemas da sociedade moderna involvem

riscos e o surgimento de forças e variáveis interativas, mudança tecnologica rápida,

altos custos, aumento da competição, recursos escassos e numeros grupos de

diferentes interesses e visões sobre o melhor curso a ser tomado. A necessidade da

competência de diversificação técnica e gerencial, além de outras competências

trouxe a tona a nova forma de gerenciamento, o gerenciamento de projetos

(CLELAND;KING, 1983, p.5)

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Gerenciar bem projetos, sejam eles o de lançamento de um produto, a criação

de uma nova empresa, ou a melhoria de um processo, tornou-se não apenas um

diferencial competitivo para as organizações mas, sobretudo, uma questão de

sobrevivência. Para isso, os executivos precisam organizar seus recursos e aplicá-

los de maneira eficiente. O gerenciamento de projetos auxilia o empresário na

execução dos projetos através da utilização de habilidades importantes na era em

que vivemos.

Gerenciamento de projeto segundo Possi et al. (2006, p.8) é a realização de

um projeto e sua missão utilizando três habilidades básicas: técnicas, interpessoais

e administrativas. Westland (2006, p.3) também define gerenciamento de projeto

como sendo as habilidades, ferramentas e processos de gerenciamento requeridos

para assegurar um projeto com sucesso, conforme figura (1).

Figura 1 – Componentes do Gerenciamento de Projetos (WESTLAND, 2006, p.3)

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O gerenciamento de projetos proporciona inúmeras vantagens sobre o

gerenciamento informal diz Vargas (1998, p.11). Dentre as principais destacam-se:

• Evita surpresas durante a execução dos trabalhos;

• Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas;

• Antecipa situações desfavoráveis;

• Adequa os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente;

• Disponibiliza orçamentos antes do início dos gastos;

• Otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais;

O gerenciamento de projetos está longe de ser só mais uma entre tantas

teorias de administração de empresas, é questão preponderante na otimização e

geração de resultados da atualidade.

2.2.1. Ciclo de vida e organização do projeto

O gerenciamento de projetos é executado em um ambiente mais amplo que o

do projeto propriamente dito. A equipe de gerenciamento do projeto precisa

compreender esse contexto mais amplo para selecionar as fases do ciclo de vida, os

processos e as ferramentas e técnicas adequadas ao projeto (PMI, 2004).

2.2.2. O ciclo de vida do projeto

Segundo o PMI (2004, p.19), a organização ou os gerentes de projetos

podem dividir projetos em fases para melhor gerenciá-los. Essas fases são

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conhecidas como o ciclo de vida do projeto e definem as fases que conectam o início

de um projeto ao seu final. O PMI (2004, p.19) também reforça dizendo que “as

fases do ciclo de vida de um projeto não são iguais aos grupos de processos de

gerenciamento de projetos”.  Quando projetos grandes ou complexos podem ser

separados em fases ou subprojetos distintos, como estudo de viabilidade,

desenvolvimento de conceitos, projeto, elaboração de protótipo, construção, teste,

etc., todos os processos do grupo de processos seriam normalmente repetidos para

cada fase ou subprojeto PMI(2004, p.41).

A utilização desta divisão tem o objetivo de possibilitar um melhor

acompanhamento e controle sobre os recursos gastos até o momento, quais as

correções necessárias e quanto ainda será gasto para atingir o objetivo. A divisão de

um projeto em fases facilita ainda a reutilização de experiências anteriores no projeto

(AZEVEDO, 2004).

Cada fase pode ser dividida em estágios e estes por sua vez são subdivididos

em atividades. Em geral, as fases são iguais para todos os projetos e são elas:

iniciação, planejamento, execução, controle e finalização. Os estágios são

específicos de acordo com a natureza do projeto e as tarefas são específicas de

cada projeto (ibid ).

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Figura 2 – O ciclo de vida do projeto (VARGAS, 1998, p.17)

A transição de uma fase para a outra dentro do ciclo de vida de um projeto em

geral envolve e normalmente é definida por alguma forma de transferência técnica

ou entrega (PMI, 2004). Isso pode ser evidenciado na descrição de Cleland (2004)

sobre as fases do ciclo de vida do projeto:

Fase de definição do projeto: Período quando uma idéia, necessidade ou

desejo é convertido em uma descrição de projeto. Tipicamente resultará na definição

de objetivos, na abordagem geral do projeto e no produto ou serviço que resultará

do projeto, estabelecendo também a organização para o projeto. Esta fase resulta

no termo de abertura ou project charter,que é uma breve descrição de quem, o quê,

onde, quando, porque e como para o projeto. Esse documento forma a base para

documentos de planejamento subsequente.

Fase de planejamento do projeto: Período quando o termo de abertura e

documentos relacionados ao projeto são convertidos em guias detalhados para

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execução, controle e encerramento do projeto. Esta fase resulta em um plano de

projeto abrangente que forma a base para ações e qualquer mudanças

subsequentes nos objetivos do projeto.

Fase de execução e controle do projeto: Período onde o plano do projeto é

implementado e ações são tomadas para convergir no desenvolvimento e entrega

dos produtos e serviços do projeto. Essa fase depende muito do plano do projeto

para orientar as ações do time de projeto e identificar ações que não são praticáveis.

O resultado dessa fase é a entrega do produto ou serviço e sua a aceitação pelo

cliente.

Fase de encerramento do projeto: Periodo quando ações são tomadas para

encerrar contratos, alocar os membros do time para novas posições e transferir

ferramentas e materiais usados no projeto e arquivar relatórios. O resultado dessa

fase é um relatório aprovando que todas ações estão completas.

2.2.3. Partes interessadas no projeto

As partes interessadas ou stakeholders  são pessoas e organizações, como

clientes, patrocinadores, organizações executoras e o público, que estejam

ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de forma

positiva ou negativa pela execução ou término do projeto. Elas podem também

exercer influência sobre o projeto e suas entregas PMI (2004). A figura (3) ilustra a

relação entre as partes interessadas e a equipe do projeto.

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Figura 3 – A relação entre as partes interessadas e o projeto (PMI, 2004, p.25)

De forma bem simples, pode-se definir um stakeholder como sendo qualquer

pessoa ou organização que tenha algum interesse no projeto ou que são afetadas

por ele. Neste caso, qualquer interesse ou participação, sendo positiva ou negativa.

Para isso, a equipe de gerenciamento de projetos precisa identificar as partes

interessadas, determinar suas necessidades e expectativas e, na medida do

possível, gerenciar sua influência em relação aos requisitos para garantir um projeto

bem-sucedido (ibid ).

As partes interessadas possuem diversos níveis de responsabilidade e de

autoridade quando participam de um projeto e eles podem mudar durante o ciclo de

vida do projeto, variando desde contribuições eventuais em estudos até o patrocínio

total do projeto, que inclui o fornecimento de apoio financeiro e político. As partes

interessadas que ignoram essa responsabilidade podem ter um impacto prejudicial

nos objetivos do projeto. Da mesma forma, os gerentes de projetos que ignoram as

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partes interessadas podem esperar um impacto prejudicial nos resultados do projeto

(ibid ).

2.2.4. Influências organizacionais

A estrutura da organização geralmente limita a disponibilidade de recursos

tendo como base uma estrutura funcional comparada a uma estrutura por projeto. A

figura (4) mostra características relacionadas a projetos dos principais tipos de

estruturas organizacionais.

Figura 4 – Influências da estrutura organizacional nos projetos (PMI, 2004, p.28)

Segundo o PMI (2004, p.27), "os projetos normalmente fazem parte de uma

organização que é maior que o projeto” e acrescenta dizendo que a maturidade da

organização em relação ao seu sistema de gerenciamento de projetos, sua cultura,

seu estilo, sua estrutura organizacional e seu escritório de projetos também podem

influenciar o projeto.

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2.2.5. Processos de gerenciamento de projetos

Lewis (2007, p.4) salienta que o gerenciamento de projeto é alcançado

através da aplicação e integração dos processos de gerenciamento de projetos

conhecidos como processos de iniciação, planejamento, execução, controle e

monitoramento, e encerramento.

Como salienta o PMI (2004, p.40), os processos descritos acima são inter-

relacionados, formando um ciclo, onde o grupo de processos de monitoramento e

controle interage com todos os aspectos dos outros grupos como pode ser visto na

figura (5) abaixo:

Figura 5 – Grupos de processos de gerenciamento de projetos (PMI, 2004, p.40)

Os grupos de processos de gerenciamento de projetos estão ligados pelos

objetivos que produzem. Em geral, as saídas de um processo se tornam entradas

para outro processo ou são entregas do projeto. Além disso, os grupos de processos

raramente são eventos distintos ou únicos; eles são atividades sobrepostas que

ocorrem em diversos níveis de intensidade durante todo o projeto. A figura (6) ilustra

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como os grupos de processos interagem e o nível de sobreposição em momentos

diferentes dentro de um projeto. Se o projeto estiver dividido em fases, os grupos de

processos irão interagir dentro de uma fase do projeto e também poderão atravessar

várias fases do projeto (PMI, 2004).

Figura 6 – Interação entre grupos de processos do projeto

A seguir serão conceituados esses processos, que são reconhecidos como

boas práticas na maioria dos projetos e que podem ser aplicados a qualquer tipo de

projeto e em qualquer setor, pois segundo o PMI (2004, p.37) a aplicação desses

processos tem demonstrado aumentar as chances de sucesso em uma ampla série

de projetos. Não serão detalhados os processos dentro de cada grupo, pois um dos

objetivos deste trabalho é obter uma visão geral do gerenciamento de projetos.

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2.2.5.1. Iniciação

O processo de iniciação é a fase inicial do projeto, quando uma determinada

necessidade é identificada e traduzida em um problema. O projeto é formalmente

iniciado e autorizado. Tem como característica o reconhecimento que um projeto

deve começar e a formalização do comprometimento da execução (POSSI et al,

2006).

2.2.5.2. Planejamento

O processo de planejamento é onde o(s) objetivo(s) do projeto é detalhado e

onde as ações necessárias para que o objetivo do projeto seja alcançado. Neste

grupo de processos são detalhados os trabalhos a serem realizados, suas

estimativas de duração e a identificação de recursos necessários à realização dos

trabalhos, elaboração de cronograma e orçamento, além de planos de atuação que

facilitarão o monitoramento e controle do gerenciamento do projeto e também

mudanças que possam acontecer ao longo do desenvolvimento do projeto (POSSI

et al, 2006).

2.2.5.3. Execução

Os processos de execução estão ligados à execução dos trabalhos

planejados anteriormente na fase de planejamento. Como principal característica a

integração de pessoas e a utilização de recursos para a realização de tudo o que foi

planejado e documentado em um plano de gerenciamento do projeto (POSSI et al,

2006).

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2.2.5.4. Monitoramento e controle

Trata-se de um conjunto de processos que visam assegurar que os trabalhos

executados sigam o planejamento original identificando pontos de ações preventivas

e corretivas, que eliminem anormalidades e desvios identificados através de

medições e monitoramento regular das ações realizadas (POSSI et al, 2006).

2.2.5.5. Encerramento

Os processos de encerramento visam caracterizar o encerramento formal e

organizado de um projeto através da avaliação dos trabalhos realizados, formal

aceitação do resultado do projeto, arquivamento dos trabalhos e análise do

aprendizado adquirido.

Adaptado do PMI (2004) e consolidado na figura (7), pode-se observar a

sequência e relação entre os grupos de processos do gerenciamento de projetos,

onde cada número representa a quantidade de processos dentro de cada grupo de

processos.

Figura 7 – Grupos de processos de gerenciamento de projetos (PMI, 2004)

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  35

2.2.6. As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos

De acordo com o PMI (2004), existem nove áreas de conhecimento em

gerenciamento de projetos, sendo elas: integração, escopo, tempo, custos,

qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições. Todas elas se

complementam, tendo como objetivo final permitir o acompanhamento, medição e

monitoramento de um projeto qualquer, de forma a possibilitar maiores chances de

sucesso nos resultados a serem alcançados.

Figura 8 – Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos (CASTILHO, 2008)

Para cada uma dessas áreas há uma série de padrões, metodologias,

ferramentas e melhores práticas, sempre orientados aos objetivos do projeto. O

gerenciamento de projetos engloba conceitos chave ao desenvolvimento do

pensamento, da ciência do conhecimento e da prática da administração, tais como:administração por objetivos, indicadores de desempenho, análise custo-benefício,

trabalho de equipe, decisão, etc. Portanto é fundamental ao sucesso estratégico das

organizações VALLE (2009).

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  36

A seguir serão conceituadas as 9 áreas do conhecimento em gerenciamento

de projetos segundo o PMI (2004) bem como a descrição de suas principais

características e funções.

2.2.6.1. Gerenciamento de integração do projeto

O gerenciamento de integração do projeto inclui os processos e as atividades

necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos

processos e atividades de gerenciamento de projetos dentro dos grupos de

processos de gerenciamento de projetos. No contexto do gerenciamento de projetos,

a integração inclui características de unificação, consolidação, articulação e ações

integradoras que são essenciais para o término do projeto, para atender com

sucesso às necessidades do cliente e das partes interessadas e para gerenciar as

expectativas. Os processos de gerenciamento de integração do projeto incluem:

• Desenvolver o termo de abertura do projeto – desenvolvimento do

termo de abertura do projeto que autoriza formalmente um projeto;

• Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto –

desenvolvimento da declaração do escopo preliminar do projeto que

fornece uma descrição de alto nível do escopo;

• Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto – documentação das

ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os

planos auxiliares em um plano de gerenciamento do projeto;

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  37

• Orientar e gerenciar a execução do projeto – execução do trabalho

definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os requisitos

do projeto definidos na declaração do escopo do projeto;

• Monitorar e controlar o trabalho do projeto – monitoramento e controle

dos processos necessários para iniciar, planejar, executar e encerrar

um projeto para atender aos objetivos de desempenho definidos no

plano de gerenciamento do projeto;

• Controle integrado de mudanças – revisão de todas as solicitações de

mudança, aprovação de mudanças e controle de mudanças nas

entregas e nos ativos de processos organizacionais;

• Encerrar o projeto – finalização de todas as atividades entre todos os

grupos de processos do projeto para encerrar formalmente o projeto.

2.2.6.2. Gerenciamento do escopo do projeto

O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para

garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, para

terminar o projeto com sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto trata

principalmente da definição e controle do que está e do que não está incluído no

projeto. Os processos de gerenciamento do escopo do projeto incluem:

• Planejamento do escopo - criação de um plano de gerenciamento do

escopo do projeto que documenta como o escopo do projeto será

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definido, verificado e controlado e como a estrutura analítica do projeto

(EAP) será criada e definida;

• Definição do escopo - desenvolvimento de uma declaração do escopo

detalhada do projeto como a base para futuras decisões do projeto;

• Criar EAP - subdivisão das principais entregas do projeto e do trabalho

do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis;

• Verificação do escopo - formalização da aceitação das entregas do

projeto terminadas;

• Controle do escopo - controle das mudanças no escopo do projeto.

2.2.6.3. Gerenciamento de tempo do projeto

O gerenciamento de tempo do projeto inclui os processos necessários para

realizar o término do projeto no prazo. Os processos de gerenciamento de tempo do

projeto incluem:

• Definição da atividade - identificação das atividades específicas do

cronograma que precisam ser realizadas para produzir as várias

entregas do projeto;

• Seqüenciamento de atividades - identificação e documentação das

dependências entre as atividades do cronograma;

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  39

• Estimativa de recursos da atividade - estimativa do tipo e das

quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade do

cronograma;

• Estimativa de duração da atividade - estimativa do número de períodos

de trabalho que serão necessários para terminar as atividades

individuais do cronograma;

• Desenvolvimento do cronograma - análise dos recursos necessários,

restrições do cronograma, durações e seqüências de atividades para

criar o cronograma do projeto;

•  Controle do cronograma - controle das mudanças no cronograma do

projeto. 

2.2.6.4. Gerenciamento de custos do projeto

O gerenciamento de custos do projeto inclui os processos envolvidos em

planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que seja

possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado. Os processos de

gerenciamento de custos do projeto incluem:

• Estimativa de custos - desenvolvimento de uma aproximação dos

custos dos recursos necessários para terminar as atividades do

projeto;

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  40

• Orçamentação - agregação dos custos estimados de atividades

individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base

dos custos;

•  Controle de custos - controle dos fatores que criam as variações de

custos e controle das mudanças no orçamento do projeto. 

2.2.6.5. Gerenciamento da qualidade do projeto

O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades

da organização executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as

políticas de qualidade, de modo que o projeto atenda às necessidades que

motivaram sua realização. Ele implementa o sistema de gerenciamento da qualidade

através da política e dos procedimentos, com atividades de melhoria contínua dos

processos conduzidas do início ao fim, conforme adequado. Os processos de

gerenciamento da qualidade do projeto incluem:

• Planejamento da qualidade - identificação dos padrões de qualidade

relevantes para o projeto e determinação de como satisfazê-los;

• Realizar a garantia da qualidade - aplicação das atividades de

qualidade planejadas e sistemáticas para garantir que o projeto

emprega todos os processos necessários para atender aos requisitos;

• Realizar o controle da qualidade - monitoramento de resultados

específicos do projeto a fim de determinar se eles estão de acordo com

os padrões relevantes de qualidade e identificação de maneiras de

eliminar as causas de um desempenho insatisfatório.

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2.2.6.6. Gerenciamento de recursos humanos do projeto

O gerenciamento de recursos humanos do projeto inclui os processos que

organizam e gerenciam a equipe do projeto. A equipe do projeto é composta de

pessoas com funções e responsabilidades atribuídas para o término do projeto.

Embora seja comum falar-se de funções e responsabilidades atribuídas, os

membros da equipe devem estar envolvidos em grande parte do planejamento e da

tomada de decisões do projeto. O envolvimento dos membros da equipe desde o

início acrescenta especialização durante o processo de planejamento e fortalece o

compromisso com o projeto. O tipo e o número de membros da equipe do projeto

muitas vezes podem mudar conforme o projeto se desenvolve. Os processos de

gerenciamento de recursos humanos do projeto incluem:

• Planejamento de recursos humanos - identificação e documentação de

funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto, além da

criação do plano de gerenciamento de pessoal;

• Contratar ou mobilizar a equipe do projeto - obtenção dos recursos

humanos necessários para terminar o projeto;

• Desenvolver a equipe do projeto - melhoria de competências e

interação de membros da equipe para aprimorar o desempenho do

projeto;

•  Gerenciar a equipe do projeto - acompanhamento do desempenho de

membros da equipe, fornecimento de feedback, resolução de

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problemas e coordenação de mudanças para melhorar o desempenho

do projeto. 

2.2.6.7. Gerenciamento das comunicações do projeto

O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos

necessários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento,

recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e

adequada. Os processos de gerenciamento das comunicações do projeto fornecem

as ligações críticas entre pessoas e informações que são necessárias para

comunicações bem-sucedidas. Os gerentes de projetos podem gastar um tempo

excessivo na comunicação com a equipe do projeto, partes interessadas, cliente e

patrocinador. Todos os envolvidos no projeto devem entender como as

comunicações afetam o projeto como um todo. Os processos de gerenciamento das

comunicações do projeto incluem:

• Planejamento das comunicações - determinação das necessidades de

informações e comunicações das partes interessadas no projeto;

• Distribuição das informações - colocação das informações necessárias

à disposição das partes interessadas no projeto no momento oportuno;

• Relatório de desempenho - coleta e distribuição das informações sobre

o desempenho, inclusive relatório de andamento, medição do

progresso e previsão;

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  43

• Gerenciar as partes interessadas - gerenciamento das comunicações

para satisfazer os requisitos das partes interessadas no projeto e

resolver problemas com elas.

2.2.6.8. Gerenciamento de riscos do projeto

O gerenciamento de riscos do projeto inclui os processos que tratam da

realização de identificação, análise, respostas, monitoramento e controle, e

planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto. Os objetivos do

gerenciamento de riscos do projeto são aumentar a probabilidade e o impacto dos

eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos nos

objetivos do projeto. Os processos de gerenciamento de riscos do projeto incluem:

• Planejamento do gerenciamento de riscos - decisão de como abordar,

planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um

projeto;

• Identificação de riscos - determinação dos riscos que podem afetar o

projeto e documentação de suas características;

• Análise qualitativa de riscos - priorização dos riscos para análise ou

ação adicional subseqüente através de avaliação e combinação de sua

probabilidade de ocorrência e impacto;

• Análise quantitativa de riscos - análise numérica do efeito dos riscos

identificados nos objetivos gerais do projeto;

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  44

• Planejamento de respostas a riscos - desenvolvimento de opções e

ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos

objetivos do projeto;

•  Monitoramento e controle de riscos - acompanhamento dos riscos

identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação dos

novos riscos, execução de planos de respostas a riscos e avaliação da

sua eficácia durante todo o ciclo de vida do projeto.  

2.2.6.9. Gerenciamento de aquisições do projeto

O gerenciamento de aquisições do projeto inclui os processos para comprar

ou adquirir os produtos, serviços ou resultados necessários de fora da equipe do

projeto para realizar o trabalho. O PMI (2004) apresenta duas perspectivas de

aquisição. A organização pode ser o comprador ou o fornecedor do produto, serviço

ou resultados sob um contrato.

O gerenciamento de aquisições do projeto inclui os processos de

gerenciamento de contratos e de controle de mudanças necessários para

administrar os contratos ou pedidos de compra emitidos por membros da equipe do

projeto autorizados. O gerenciamento de aquisições do projeto também inclui a

administração de qualquer contrato emitido por uma organização externa (o

comprador) que está adquirindo o projeto da organização executora (o fornecedor) e

a administração de obrigações contratuais estabelecidas para a equipe do projeto

pelo contrato. Os processos de gerenciamento de aquisições do projeto incluem:

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• Planejar compras e aquisições - determinação do que comprar ou

adquirir e de quando e como fazer isso;

• Planejar contratações - documentação dos requisitos de produtos,

serviços e resultados, e identificação de possíveis fornecedores;

• Solicitar respostas de fornecedores - obtenção de informações,

cotações, preços, ofertas ou propostas, conforme adequado;

• Selecionar fornecedores - análise de ofertas, escolha entre possíveis

fornecedores e negociação de um contrato por escrito com um

fornecedor;

• Administração de contrato - gerenciamento do contrato e da relação

entre o comprador e o fornecedor, análise e documentação do

desempenho atual ou passado de um fornecedor a fim de estabelecer

ações corretivas necessárias e fornecer uma base para futuras

relações com o fornecedor, gerenciamento de mudanças relacionadas

ao contrato e, quando adequado, gerenciamento da relação contratual

com o comprador externo do projeto;

•  Encerramento do contrato - término e liquidação de cada contrato,

inclusive a resolução de quaisquer itens em aberto e o encerramento

de cada contrato. 

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2.2.7. Sucesso em Projetos

A definição de sucesso em projetos é critica, pois existem vários conceitos e

além disso, cada organização tem sua própria visão do que seja sucesso em um

projeto, conforme salienta Heerkens (2002, p.26). Para o autor existem quatro níveis

de sucesso em projetos:

Nível 1 – Cumprir objetivos: significa realizar o que foi determinado a ser feito.

Heerkens (2002) enfatiza que o sucesso máximo é quando se atinge variação zero

entre os objetivos do projeto e os resultados alcançados.

Nível 2 – Eficiência: está relacionado aos processos, onde os envolvidos no

projeto não podem ser afetados de maneira negativa. A eficiência pode ser medida

através de como os recursos foram aplicados no projeto, por exemplo.

Nivel 3 – Utilidade para o usuário: relacionado a que ponto o projeto resolveu

um problema, explorou uma oportunidade, ou satisfez uma necessidade.

Nivel 4 - Melhoria organizacional: conhecimento adquirido para melhorar a

chance de sucesso em projetos futuros. Esse nível assume uma perspectiva de

longo prazo para a medição do aprendizado organizacional.

Seguindo a mesma linha dos autores anteriormente citados, na pesquisa de

Shenhar e Dvir (2007), os autores sugerem que a avaliação do sucesso de um

projeto a curto e longo prazo podem ser definidas por cinco grupos básicos de

medidas ou cinco dimensões: 

• Eficiência do projeto 

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• Impacto no cliente 

• Impacto no time 

• Sucesso direto e negócios 

• Preparação para o futuro 

Esses grupos representam um amplo aspecto de situações de um projeto e

cobrem a grande maioria de casos e horizontes de tempo. Cada grupo ou dimensão

inclui várias possibilidades de submedidas como listado na figura (9).  

Figura 9 - Medidas específicas de sucesso (Shenhar e Dvir, 2007)

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A primeira dimensão, eficiência do projeto (ou atingindo objetivos planejados)

representa uma medida de curto prazo: se o projeto foi terminado de acordo com o

plano. É necessário verificar se o projeto foi terminado a tempo, se os gastos ficaram

dentro do orçamento. Atingir essas metas indica uma probabilidade de bom

gerenciamento do projeto, mas só isso não garante que o projeto terá sucesso e que

a organização será beneficiada em longo prazo. 

A segunda dimensão, impacto no cliente, representa a maior parte

interessada, sendo crítica para a avaliação do sucesso do projeto. Essa dimensão

deve indicar claramente como o resultado do projeto melhorou a vida ou negócios do

cliente e como suas necessidades foram atingidas. 

A terceira dimensão, impacto no time, reflete como o projeto afeta o time e

seus membros. Essa dimensão avalia o impacto acumulado em vários aspectos,

dentre eles: satisfação do time, moral, lealdade geral do time para com a

organização, retenção dos membros do time depois do final do projeto, etc. Também

mede até que ponto novas habilidades profissionais e gerenciais foram adquiridas,

aumentando o aprendizado e crescimento do time. 

A quarta dimensão, sucesso direto e negócios, reflete o impacto direto e

imediato que o projeto tem na organização. No contexto de negócios, avalia níveis

de vendas, receitas, lucros, fluxo de caixa e outras medidas financeiras. Na

realidade, esta dimensão deve relatar o sucesso comercial do projeto e responder se

o projeto ajudou a construir o resultado final esperado pela organização. 

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A quinta dimensão, preparação para o futuro, direciona os benefícios em

longo prazo do projeto. Reflete como o projeto ajuda a organização a preparar sua

infraestrutura para o futuro e como o projeto cria oportunidades, que podem incluir:

novos processos organizacionais, tecnologias adicionais, competências

organizacionais, entre outras. As medidas típicas dessa dimensão estão

relacionadas à criação de novos mercados, novas linhas de produto ou

desenvolvimento de novas tecnologias. 

As cinco dimensões apresentadas anteriormente segundo Shenhar e Dvir

(2007) fornecem uma linha de pensamento geral para a avaliação do sucesso em

projetos, mas algumas vezes pode ser necessário definir dimensões adicionais para

projetos específicos. Os autores atentam para o entendimento que a maioria dos

projetos são parte do gerenciamento estratégico de suas organizações, e devem ser

avaliados com base em suas contribuições aos resultados gerais do negócio e não

somente na habilidade de atingir objetivos de tempo, orçamento ou performance.

Além disso, os benefícios de um projeto podem vir a curto ou longo prazo. A

organização deve portanto, planejar os objetivos do projeto para refletir suas

expectativas a curto e longo prazo, consequentemente todos as atividades do

projeto devem ser alinhadas a essas expectativas. 

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3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Apresenta-se a seguir a descrição da metodologia utilizada neste trabalho

com o objetivo de expor os caminhos que foram percorridos no levantamento dos

dados de estudo bem como na forma de fazê-lo. Os dados pesquisados, segundo o

método adotado e a relação ao referencial teórico, pretendem dar algumas

explicações com o intuito de responder o problema de pesquisa.

Para Gil (1999, p.42), a pesquisa tem um caráter pragmático, é um “processo

formal e sistemático de desenvolvimento do método científico. O objetivo

fundamental da pesquisa é descobrir respostas para problemas mediante o emprego

de procedimentos científicos”. Portanto, pesquisa é um conjunto de ações, propostas

para encontrar a solução para um problema, que tem por base procedimentos

racionais e sistemáticos.

Partindo do objetivo a ser alcançado, as opções metodológicas representam o

caminho a ser seguido pelo pesquisador para atingí-lo. Segundo Marconi e Lakatos

(2006, p.83),

o “método científico é o conjunto das atividades sistemáticas eracionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar oobjetivo, traçando o caminho a ser seguido, detectando erros eauxiliando as decisões do cientista”.

A metodologia engloba o tipo de pesquisa, os intrumentos para coleta dedados, os parâmetros para análise e a apresentação dos resultados.

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3.1. Tipo de pesquisa

Com relação ao tipo de pesquisa, definiu-se que o presente estudo deveria

combinar pesquisa bibliográfica e documental:

Bibliográfica, pois, como salientam Marconi e Lakatos (1982, p.57-58),

pesquisa bibliográfica é o “levantamento de toda a bibliografia já publicada e que

tenha relação com o tema em estudo. Sua finalidade é colocar o pesquisador em

contato direto com aquilo que foi escrito sobre determinado assunto”.

Documental, pois não se pode fundamentar bem um trabalho em qualquer

que seja o campo a ser estudado sem a apresentação dos estudos já realizados por

outros autores que já tenham discutido o tema.

A busca na literatura acadêmica, assim como em artigos empíricos, é

necessária para assegurar que todas as condições para construção de uma base

teórica estão sendo atendidas. Esta busca ajuda na definição e escolha mais precisa

das variáveis necessárias para a pesquisa, bem como para melhorar seu escopo.

O estudo e revisão da literatura constituem-se no melhor guia para definição e

escolha de quais relações entre variáveis são mais importântes e que devem ser

consideradas, evitando a duplicidade de trabalhos (WACKER, 1998, p.368).

3.2. Universo e amostra

Silva e Menezes (2001, p.32), explicam que “população ou universo da

pesquisa é a totalidade de indivíduos que possuem as mesmas características

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definidas para um determinado estudo”. Amostra é “parte da população ou do

universo, selecionada de acordo com uma regra ou plano”.

O universo (população) desta pesquisa está representado por livros e

documentos secundários atuais, de autores renomados e de profissionais

experientes, nacionais e internacionais, relacionados ao Gerenciamento de Projetos.

Cabe ressaltar aqui que o gerenciamento de projetos é uma metodologia que pode

ser aplicada a qualquer tipo de negócio, seja ele, industrial, de prestação de

serviços, nacional ou internacional.

Neste trabalho foram utilizados como amostra, 8 documentos, dentre eles

livros, normas e artigos de fontes secundárias, que apresentam propostas

relacionadas ao objetivo do estudo.

3.3. Coleta de dados

Para esta monografia, foram pesquisadas obras impressas recentes e vários

artigos extraídos da Internet sobre o tema. Essas obras foram analisadas conforme

as técnicas de análise qualitativa de conteúdo, descritas em Godoy (1995). Foi

efetuada pré-análise de todo o material em que se baseia esta monografia,

organizando-o. A seguir, adotaram-se procedimentos como codificação,

classificação e categorização e, por fim, procedeu-se ao tratamento dos resultados e

à interpretação, procurando torná-los significativos e válidos.

As fontes serão todas aquelas admitidas na pesquisa do âmbito de

gerenciamento de projetos, de natureza bibliográfica e documental, com foco nos

principais problemas encontrados em projetos. A análise do material coletado ocorre

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de modo que passe por todas as fases da leitura: exploratória, seletiva, analítica e

reflexiva/interpretativa, possibilitando a formulação de um juízo de valor a respeito

das obras estudadas.

3.4. Limitações

Todo método tem possibilidades e limitações, segundo Gil (1991), há

vantagens e limitações na pesquisa documental. Como limitação, as críticas mais

frequentes referem-se à não representatividade e à subjetividade dos dados.

Entretanto, Gil (1991) reforça os pontos fortes da pesquisa documental como

vantagens:

• Documentos constituem fontes ricas e estáveis de dados;

• Baixo custo, pois exige praticamente apenas disponibilidade de tempo

do pesquisador;

Não exige contato com os sujeitos da pesquisa.

Deve-se apresentatar não somente as limitações do método, mas também as

limitações da pesquisa em si, ou seja, as limitações enfrentadas pelo pesquisador

durante sua jornada.

Ente as limitações enfrentadas por este pesquisador, apresentam-se: a

necessidade de atendimento às suas atividades profissionais e o curto prazo para

entrega deste projeto (monografia).

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3.5. Tratamento dos dados

Este trabalho, em conformidade com os objetivos, fará uso de métodos

qualitativos para tratamento dos dados. Segundo Silva e Menezes (2001, p. 20), o

método qualitativo considera que há uma relação dinâmica entre o mundo real e o

sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do

sujeito que não pode ser traduzido em números. O pesquisador é o instrumento

chave e tende a analisar seus dados indutivamente. O processo e seu significado

são focos principais de abordagem.

Trata-se, portanto, de uma investigação de caráter exploratório-descritivo,

com uma metodologia de tipo qualitativo, baseada fundamentalmente na análise

bibliográfica e documental, com base no estudo profundo do objeto de investigação,

buscando obter um conhecimento amplo e detalhado a respeito dele.

A partir dos dados coletados nos documentos, na análise dos dados

procurou-se entender o que foi proposto no objetivo deste trabalho, analisando a

metodologia e os processos de gerenciamento de projetos discutidos na revisão da

literatura e confrontando com os dados levantados na pesquisa, focando nos

problemas mais encontrados em projetos, de maneira a se atingir os objetivos

propostos.

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4. ANÁLISE DOS RESULTADOS

Neste capítulo são realizadas a descrição e análise dos dados coletados

durante o estudo, bem como a comparação destes dados com os dados da pesquisa

bibliográfica apresentada no capítulo 2. Serão apresentadas pesquisas realizadas

por fontes secundárias relatando os principais problemas encontrados em projetos

  juntamente com a descrição da análise e a interpretação gerada pela comparação

dos dados relatados anteriormente com a pesquisa bibliográfica.

4.1. Estudo de benchmarking em gerenciamento de projetos 2008

Luis e Rozenfeld (1999) descrevem benchmarking sendo a busca pelas

melhores práticas que conduzem uma empresa à maximização da performance

empresarial. Os autores também citam uma definição formal dada por David T.

Kearns da Xerox Corporation, afirmando que “Benchmarking é o processo contínuo

de medição de produtos, serviços e práticas em relação aos mais fortes

concorrentes, ou às empresas reconhecidas como líderes em suas indústrias”.

Em 2008, o PMI (Project Management Institute - uma associação não

governamental, sem fins lucrativos, que lidera o desenvolvimento da disciplina

“Gerenciamento de Projetos” no mundo, possuindo cerca de 265 mil membros

filiados em 170 países), realizou uma pesquisa com 373 empresas brasileiras,

coletando informações sobre vários aspectos do gerenciamento de projetos nessas

empresas. Essa pesquisa entitulada “Estudo de Benchmarking em Gerenciamento

de Projetos 2008 Brasil”, apresentou o posicionamento de importantes segmentos

empresariais brasileiros, servindo como importante ponto de referência para todos

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que tenham interesse em alcançar a excelência e o sucesso no gerenciamento de

projetos.

Dentre os aspectos abordados pelo estudo, está a seção de desempenho e

resultados, que examina os pontos de desempenho e resultados auferidos pelas

organizações no que tange o gerenciamento de projetos, identificando os principais

problemas, necessidades e fatores críticos de sucesso. O PMI identificou através

dos resultados fornecidos pelas organizações que responderam a pesquisa, os

problemas que ocorrem com mais frequência nos projetos dessas organizações,

conforme se observa no gráfico (1).

6%

14%

16%

17%

19%

19%

23%

30%

31%

35%

42%

43%

45%

47%

53%

58%

59%

62%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Falta de conhecimento técnico sobre a área de negócio da organização

Falta de apoio da alta administração

Falta de metodologia de apoio

Falta de competência para gerenciar projetos

Retrabalho em função da falta de qualidade do produto

Falta de uma ferramenta de apoio

Falta de definição de responsabilidades

Problemas com fornecedores

Estimati vas incorretas ou sem fundamento

Mudanças de prioridade constantes ou falta de prioridade

Não cumprimento do orçamento

Concorrência entre o dia-a-dia e o projeto na utilização dos recursos

Recursos Humanos insuficientes

Riscos não avaliados corretamente

Escopo não definido adequadamente

Problemas de comunicação

Mudanças de escopo constantes

Não cumprimento dos prazos

Percentual das empresas que citou o i tem

 Gráfico 1 - Problemas que ocorrem com mais frequência nos projetos (Estudo de Benchmarking em

Gerenciamento de Projetos Brasil 2008, PMI – Chapters Brasileiros).

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Ao analisar o gráfico (1), nota-se que os problemas podem ser agrupados

dentro das áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos, descritas no

capítulo 2. Na tabela (1) abaixo, descrevem-se cada um problemas encontrados nos

projetos das organizações separados por área do conhecimento. Observa-se

também, que as nove áreas do conhecimento em gerenciamento de projetos estão

identificadas neste agrupamento.

Área Conhecimento Problema Total

Integração Falta de apoio da alta administração 1Falta de metodologia de apoio 1Mudanças de prioridade constantes ou falta de prioridade 1

Integração Total 3Recursos Humanos Falta de competência para gerenciar projetos 1

Falta de conhecimento técnico sobre a área de negócio da organização 1Recursos Humanos insuficientes 1

Recursos Humanos Total 3

Tempo Concorrência entre o dia-a-dia e o projeto na utilização dos recursos 1Estimativas incorretas ou sem fundamento 1Não cumprimento dos prazos 1

Tempo Total 3Aquisições Falta de uma ferramenta de apoio 1

Problemas com fornecedores 1

Aquisições Total 2Comunicação Falta de definição de responsabilidades 1

Problemas de comunicação 1Comunicação Total 2

Escopo Escopo não definido adequadamente 1Mudanças de escopo constantes 1

Escopo Total 2

Custos Não cumprimento do orçamento 1

Custos Total 1Qualidade Retrabalho em função da falta de qualidade do produto 1

Qualidade Total 1

Riscos Riscos não avaliados corretamente 1

Riscos Total 1

Tabela 1 – Agrupamento dos problemas por área de conhecimento em gerenciamento de projetos.

As áreas de gerenciamento da integração, recursos humanos e tempo

representam 50% dos problemas encontrados nos projetos. Analisando este

resultado, conclui-se que as atenções deveriam ser voltadas principalmente para

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uma boa administração e execução das tarefas relacionadas a essas áreas do

conhecimento em gerenciamento de projetos, pois uma parte muito significativa dos

problemas poderiam ser minimizados ou eliminados. A metodologia de

gerenciamento de projetos proposta pelo PMI, poderia ser utilizada para reduzir

esses problemas, pois descreve com detalhes os passos necessários para se

gerenciar um projeto.

Para comprovar que a utilização de uma metodologia de gerenciamento de

projetos (GP) minimiza os problemas encontrados em projetos, o gráfico (2) a seguir

demonstra a porcentagem de empresas que obtiveram sucesso e fracasso em seus

projetos ao utilizarem ou não uma metodologia de GP.

Gráfico 2 – Relação entre a utilização de uma metodologia e o sucesso em projetos (Estudo de

Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2008, PMI – Chapters Brasileiros).

As organizações que utilizaram uma metodologa de gerenciamento de

projetos obtivem 76% de sucesso em seus projetos, enquanto que as organizações

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que não utilizaram uma metodologia obtiveram apenas 49% de projetos com

sucesso. Levando em consideração que 26% dos projetos dessas organizações

pesquisadas pelo PMI tem um orçamento maior de 10 milhões de reais e 24% tem

um orçamento entre 1 e 10 milhões de reais, conforme gráfico (3), os executivos

responsáveis devem ficar muito atentos quanto aos resultados finais dos projetos.

Portanto, mais uma vez reforça-se a hipótese de que a utilização de uma

metodologia de GP é importante para se reduzir os problemas dos projetos, levando-

os ao sucesso.

Gráfico 3 – Distribuição por orçamento médio dos projetos (Estudo de Benchmarking em

Gerenciamento de Projetos Brasil 2008, PMI – Chapters Brasileiros).

4.2. Pesquisa Gartner

Outra pesquisa interessante que abordam os principais problemas

encontrados em projetos, foi a pesquisa desenvolvida pelo grupo Gartner com

relação a projetos de tecnologia da informação (TI). O grupo Gartner pesquisou 153

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empresas nos Estados Unidos, com receitas de 500 milhões de dólares ou mais.

Perguntou sobre seu sucesso ou fracasso no desenvolvimento dos projetos de TI

nos últimos 12 a 24 meses.

A pesquisa foi realizada durante o primeiro trimestre de 2007 e a amostragem

foi obtida a partir de um painel online formado por indivíduos que estavam

pessoalmente envolvidos com, ou que tinham conhecimento desses projetos em

suas empresas. A distribuição dos participantes da pesquisa (segundo as receitas

mundiais em 2006) segue na tabela (2) abaixo:

Receitas %

US$ 3 bilhões ou mais 26%

US$ 2 bilhões a menos de US$ 3 bilhões 16%

US$1 bilhão a menos de US$ 2 bilhões 33%US$ 500 milhões a menos de US$ 1 bilhão 18%Não aplicável (não- lucrativa/governamental) 7%

Tabela 2 – Distribuição dos participantes da pesquisa.

Para os fins dessa pesquisa, os projetos de pequeno, médio e grande porte

foram definidos da seguinte forma:

Porte US$Pequeno < 350 milMédio 350 mil a 1 milhãoGrande > 1 milhão

Tabela 3 – Definição do porte dos projetos por orçamento.

O Gartner estabeleceu que, para os fins dessa pesquisa, um projeto seria

considerado um fracasso para um ou mais dos seguintes motivos:

• Foi entregue com substancialmente menos funções do que o

originalmente acordado;

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• Foi entregue substancialmente mais tarde do que o acordado (mesmo

considerando quaisquer ajustes de programação acordados);

• Foi entregue com qualidade substancialmente inferior à esperada, com

um significativo impacto negativo;

• Foi entregue com variações de custos (em relação ao orçamento

aprovado) de mais de 20% (para mais ou para menos);

• Foi cancelado durante a entrega (por exemplo, com um significativo

esforço de desenvolvimento feito após a análise inicial);

• Foi rejeitado ou não implementado pela empresa por motivos outros

além daqueles listados acima.

Ao procurar compreender os motivos por trás dos fracassos de projetos, o

Gartner solicitou aos entrevistados que distribuíssem seus projetos de aplicação de

TI fracassados segundo os seis motivos ou causas mais freqüentes para o

fracasso.Os mais mencionados foram:

• Questões de funcionalidade;

• Atrasos substanciais;

• Questões de qualidade;

• Alta variação de custos;

• Cancelado durante a entrega;

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• Rejeitado ou não implementado por outros motivos.

O gráfico (4) enfoca os fracassos de projetos, e apresenta o percentual que

os entrevistados atribuíram a essas seis típicas causas do fracasso dos projetos.

Gráfico 4 – Distribuição dos problemas encontrados em projetos (GARTNER apud COMPANYWEB,

2008).

Com base no gráfico (4), observa-se que as três maiores causas de fracassos

em projetos, sendo elas: funcionalidade, cancelamento e atrasos, segundo o grupo

Gartner, são responsáveis cerca de 60% dos fracassos nos projetos. As questões de

funcionalidade são referentes a projetos entregues com substancialmente menos

funções do que o originalmente acordado, portanto não satisfazem os requisitos dos

clientes, bem como projetos que fracassaram devido ao cancelamento na entrega e

também aqueles relacionados a atrasos substanciais.

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Outros pontos importantes que podem ser observados na análise do gráfico

(4) são as relações existentes entre as causas dos fracassos e as áreas do

conhecimento em gerenciamento de projetos.

Fica clara a relação entre os fracassos relacionados a problemas de

funcionalidade e a área de conhecimento de gestão de escopo, uma vez que esta

trata principalmente da definição e controle do que está e do que não está incluído

no projeto.

Seguindo no mesmo raciocínio, temos a relação entre os cancelamentos na

entrega juntamente com os problemas de atrasos e a área de conhecimento da

gestão de tempo, responsável por incluir os processos necessários para realizar o

término do projeto no prazo.

A alta variação nos custos também pode ser gerenciada através da área de

conhecimento de gestão de custos, que inclui os processos envolvidos em

planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que seja

possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado.

Outro importante conceito em gerenciamento de projetos, está relacionado a

qualidade do projeto. Como vimos no gráfico (4), a péssima qualidade é responsável

por mais de 10% dos fracassos em projetos. A metodologia de gerenciamento de

projetos do PMI prevê na área de conhecimento de gestão da qualidade, os

processos necessários para se garantir a qualidade do projeto.

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4.3. Análise dos problemas

Identificou-se que os principais problemas encontrados em projetos são

similares, independente da área onde o projeto está sendo desenvolvido. Esses

problemas podem ser classificados como pertencentes a cada área de

conhecimento em gerenciamento de projetos. Uma vez classificados, é possível

sugerir ações para minimizá-los, através da utilização da metodologia de

gerenciamento de projetos, que possui diversas ferramentas capazes de realizar tal

objetivo.

Para os fins deste trabalho destacar-se-ão os meios para minimizar um dos

maiores problemas encontrados em projetos conforme as pesquisas citadas

anteriormente, os atrasos ou não cumprimento de prazos.

4.3.1. Problemas de atrasos ou não cumprimento de prazos

Para reduzir os problemas relacionados ao não cumprimento de prazos ou

atrasos, a metodologia de gerenciamento de projetos proposta pelo PMI descreve os

processos necessários para se administrar de maneira eficaz a gestão do tempo em

projetos. Segundo o PMI (2004), o principal objetivo da área de gerenciamento do

tempo é garantir que o projeto seja concluído dentro do prazo determinado. Para

isso o gerenciamento do tempo é subdividido em seis processos conforme segue:

• Definição das atividades;

• Sequenciamento das atividades;

• Estimativa de recursos da atividade;

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• Estimativa de duração da atividade;

• Desenvolvimento do cronograma;

• Controle do cronograma.

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  66

Figura 10 – Visão geral do gerenciamento de tempo do projeto (PMI, 2004).

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4.3.1.1. Definição das atividades

Neste primeiro processo, o objetivo é identificar as atividades que devem ser

executadas para a entrega dos produtos do projeto. Uma vez que o escopo do

projeto foi definido e seus principais produtos identificados, as atividades do projeto

para o alcance dos objetivos precisam ser definidas, sequenciadas e estimadas em

termos de recursos necessários. Os pacotes de trabalho são decompostos em

componentes menores, chamados de atividades, para fornecer uma base para a

estimativa e elaboração de cronograma.

4.3.1.2. Sequenciamento de atividades

O sequenciamento de atividades tem o objetivo de identificar e documentar a

sequencia lógica que as atividades devem ser realizadas e estabelecer a relação de

dependência entre elas. As atividades do cronograma podem ser sequenciadas

logicamente usando relações de precedência adequadas, além de antecipações e

atrasos, para dar suporte ao desenvolvimento posterior de um cronograma do

projeto realista e alcançável. O sequenciamento pode ser realizado usando um

software de gerenciamento de projetos ou técnicas manuais.

4.3.1.3. Estimativa de recursos da atividade

A estimativa de recursos da atividade envolve determinar os recursos

(pessoas, equipamentos ou material) e as quantidades de cada recurso que serão

usandos e quando cada recurso estará disponível para realizar as atividades do

projeto.

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4.3.1.4. Estimativa de duração da atividade

O processo de estimativa de durações das atividades usa as informações

sobre: escopo de trabalho, tipos de recursos necessários, estimativas das

quantidades de recursos e calendários de recursos com as disponibilidades de

recursos. O processo de estimativa exige que a quantidade de esforço de trabalho

necessária para terminar a atividade do cronograma seja estimada, que a

quantidade prevista de recursos a ser aplicada para terminar a atividade do

cronograma seja estimada e que o número de períodos de trabalho necessário para

terminar a atividade do cronograma seja determinado. Todos esses dados são

documentados.

4.3.1.5. Desenvolvimento do cronograma

O desenvolvimento de cronograma do projeto determina as datas de início e

término planejadas das atividades do projeto. O desenvolvimento do cronograma

pode exigir que as estimativas de duração e as estimativas de recursos sejam

reexaminadas e revisadas para criar um cronograma. O desenvolvimento do

cronograma continua durante todo o projeto conforme o trabalho se desenvolve e

serve como uma linha de base em relação a qual o progresso pode ser

acompanhado. O plano de gerenciamento do projeto se modifica e os eventos de

risco esperados ocorrem ou desaparecem à medida que novos riscos são

identificados.

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4.3.1.6. Controle do cronograma

O controle do cronograma está relacionado a determinação do andamento

atual do cronograma do projeto, ao controle dos fatores que criam mudanças no

cronograma, determinação de que o cronograma do projeto mudou e ao

gerenciamento das mudançãs conforme elas efetivamente ocorrem.

Kerzner (2001) cita que o ambiente de gerenciamento do tempo é

extremamente turbulento e é composto de várias reuniões, escrita de relatórios,

resolução de conflitos, planejamento e replanejamento contínuo, comunicação com

o cliente e gerenciamento de crises. O tempo gasto é tempo perdido impossível de

ser recuperado. O correto gerenciamento do tempo é de vital importância para o

sucesso do projeto (Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2004).

As técnicas de gerenciamento de tempo são essenciais para um bom

gerenciamento de projeto. De fato, o gerenciamento de projeto considera o tempo

como um importante recurso e o desenvolvimento das atividades dentro do tempo

estimado essenciais para alcançar os objetivos do projeto.

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5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Neste capítulo são apresentadas as considerações finais sobre o trabalho,

tendo como orientação a questão central de pesquisa: como a metodologia de

gestão de projetos pode minimizar atrasos na execução dos mesmos?

5.1. Conclusões

O objetivo geral do trabalho, e que responde à questão central, foi o de

descrever uma metodologia de gestão de projetos com intuito de minimizar os

atrasos na execução destes. O objetivo foi atingido, pois o capítulo 2 especificou

uma metodologia de gerenciamento de projetos com intuito de desenvolver uma

base sólida para o entendimento da importância do gerenciamento de projetos, bem

como suas principais características. No capítulo 4 foram demonstradas as principais

características do gerenciamento do tempo em projetos com a finalidade de

demonstrar que através da área de conhecimento de gerenciamento de tempo de

projeto é possível minimizar os problemas de atrasos no desenvolvimento de

projetos.

A pesquisa recente do PMI demonstrou que 62% dos problemas em projetos

são relacionados ao não cumprimento de prazos. Esta mesma pesquisa demonstrou

que organizações que não utilizam uma metodologia de gerenciamento de projetos

tentem a fracassar mais em seus projetos (51% fracassam) do que aquelas que

utilizam a metodologia (24% apenas fracassam). 

A área de gerenciamento do tempo demonstrou possuir ferramentas e

processos bem definidos que se utilizados de maneira correta podem reduzir os

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problemas de atrasos em projetos. O objetivo da gerência do tempo de projeto é

descrever os processos requeridos para o término do projeto, garantindo que o

mesmo cumpra com os prazos definidos em um cronograma de atividades. Os

principais processos desta gestão são: as definições, seqüenciamento, estimativa de

recurso e estimativa de duração das atividades e o desenvolvimento e controle do

cronograma destas atividades.

A gerência do tempo de projeto é uma das áreas de maior exigência dentro

de um projeto, pois é uma das mais vísiveis em sua gestão. Portanto é uma função

essencial na gestão do projeto para o controle da evolução do mesmo, monitorando

continuamente durante toda sua trajetória quais os problemas encontrados, quais as

ações que devem ser tomadas e quem são os envolvidos, definindo prazos para a

execução de cada fase com intuito de entregar o projeto dentro dos objetivos de

tempo, custo e qualidade.

5.2. Sugestões para trabalhos futuros

A seguir serão apresentadas sugestões para trabalhos futuros que podem

utilizar como base este trabalho apresentado:

• Implementação da metodologia de gerenciamento de projetos em uma

empresa do setor industrial ou de serviços;

• Estudo dos benefícios financeiros com a implementação de uma

metodologia de gerenciamento de projetos numa empresa;

• A utilização da tecnologia de informação como ferramenta de auxílio ao

planejamento, desenvolvimento, conclusão de um projeto.

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