1. UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS ESCOLA DE CINCIA DA INFORMAO A GESTO ESTRATGICA DO CONHECIMENTO E O PORTAL CORPORATIVO SOB O ASPECTO HUMANO DA ORGANIZAO INTELIGENTE Belo Horizonte 2014 Antonio Roberto dos Santos

2. Antonio Roberto dos Santos ant@ufmg.br A GESTO ESTRATGICA DO CONHECIMENTO E O PORTAL CORPORATIVO SOB O ASPECTO HUMANO DA ORGANIZAO INTELIGENTE Monografia apresentada ao programa de Especializao do Ncleo de Informao Tecnolgica e Gerencial NITEG, no curso de especializao em Gesto Estratgica da Informao da Escola de Cincia da Informao, da Universidade Federal de Minas Gerais, como requisito para a obteno do certificado de Especialista em Gesto Estratgica da Informao. Linha de Pesquisa: Gesto da Informao e do Conhecimento Orientador: Prof. Dr. Cludio Paixo Anastcio de Paula Belo Horizonte 2014 3. UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS Escola de Cincia da Informao Programa de Ps-Graduao em Cincia da Informao Trabalho de Concluso de Curso de Especializao em Gesto Estratgica da Informao, intitulado A Gesto Estratgica do Conhecimento e o Portal Corporativo Sob o Aspecto Humano da Organizao Inteligente de autoria de Antonio Roberto dos Santos, aprovada pela banca examinadora constituda pelos seguintes professores: __________________________________________________________________ Prof. Dr. Cludio Paixo Anastcio de Paula - ECI - UFMG (Orientador) __________________________________________________________________ Prof. Dr. Marta Arajo Tavares Ferreira - ECI UFMG Data de aprovao: Belo Horizonte, 20 de Maro de 2014 Av. Antnio Carlos, 6627 - Belo Horizonte, MG - 31270-901 Brasil - Tel.: (31) 3409-5112 - Fax: (31) 3409-5490 4. 4 DEDICATRIA O presente trabalho dedicado Escola de Cincia da Informao e aos dignssimos mestres que ali ministram exatamente o que dever tornar essa nao em uma outra, muito mais digna. Uma nao mais austera e mais verdadeira, como a que todos buscamos, feita de moral, com valores mais dignos e verdadeiros. Esses valores, ns mesmos apuramos juntos, mas somente em que os compartilhamos. Esse Brasil, refeito na honra e no carter, se transformar com sua diversidade maravilhosa, com o seu crescente alinhamento. Esse futuro vir pela f nesse aprimoramento contnuo e pelo foco no objetivo comum. Vir como fruto da formao, da capacitao, como diferencial e como vantagem. Que seja esse novo Brasil, no para algumas elites ou indivduos somente, mas para a melhoria de todos e para o crescimento integral do planeta. 5. 5 AGRADECIMENTOS Aos meus pais e amigos, minha esposa fidelssima, Aline, que enriquece meus dias com zelo, prole e labor. minha filha, Laura, meu rebento santo que prov vontade de persistir, me mostrando quo resiliente a vida e quo prodigiosa, oportuna e bela, ela . Ao Prof. Cludio Paixo Anastcio de Paula, meu to prezado orientador, mestre estudioso na cadeira das questes psicolgicas, to envolvidas no universo do conhecimento. Sem a sua orientao e expertise, a presente pesquisa seria impossvel de ser realizada, ou se tornaria intil e inconsistente. Ao Prof. Marcello Peixoto Bax, autoridade no tema dos Portais Corporativos Inteligentes, pelo apoio pessoal e pelas contribuies na rea. Sem a sua instruo, a pesquisa seria, igualmente, impossvel. Prof. Marta Arajo Tavares Ferreira, por manter o curso coeso e integrado em sua natureza multidisciplinar e to diversificada, com tanta arte e tcnica. Tambm, pela sua ajuda no trabalho, por mastigar o que eu s fiz engolir. 6. 6 We make a living by what we get, but we make a life by what we give. Winston Churchill 7. 7 RESUMO O uso de portais corporativos como ferramentas auxiliares na gesto do conhecimento cada vez mais importante para a organizao. Essas ferramentas permitem estruturar o conhecimento organizacional, o que imprescindvel para a gesto estratgica do conhecimento e da organizao. A implantao e efetivao desses portais, contudo, dependem mais do que de um universo simplesmente tcnico. A implantao efetiva e o pleno uso desses portais dependem de outra esfera mais complicada, a do indivduo e de seu acoplamento social na organizao, ou do que conhecido como cultura organizacional. Essas questes humanas precisam ser bem conhecidas para permitir o aprimoramento do processo de implantao e o uso desses portais que funcionam como mantenedores e provedores de todo o conhecimento, compartilhando o verdadeiro ativo organizacional, que intangvel, mas que pode ser realizado pelos portais, ou convertido em valor. Esse ativo intangvel responsvel por gerar todo recurso corporativo. Para consolidar essa cultura organizacional, alinhando os objetivos entre colaborador e organizao, preciso entender como trocado o conhecimento e como o mesmo estruturado atravs do portal corporativo. Um melhor alinhamento de interesses e um aumento na sinergia fomentam o compartilhamento do conhecimento, em acordo com os objetivos corporativos, facilitando a construo do conhecimento organizacional. O presente estudo visa entender como se d esse processo de troca de conhecimento na organizao inteligente, a percepo de valor e mais valia nessa troca e como pode essa percepo influenciar nos processos de implantao desses portais corporativos e na prpria estruturao do conhecimento. Palavras-Chave: Portal Corporativo, Gesto Estratgica, Mais Valia do Conhecimento, Propriedade do Conhecimento, Organizao Inteligente 8. 8 ABSTRACT The use of enterprise portals as auxiliary tools in knowledge management is increasingly important to the organization. These tools allow the structuring of the organizational knowledge, which is essential for the strategic management of knowledge and for the organization. The implementation and completion of these portals, however, depend on more than one just technical universe. Its deployment and full usage depend on another more complicated scope: the individual and his social engagement in the organization, or the so-called "organizational culture". These human issues need to be well known to enhance the process of deploying and using these portals, which act as sponsors and providers of all knowledge, sharing the real organizational asset, which is intangible. This intangible asset is capable of generating all other resources. To consolidate this organizational culture and align objectives between developer and organization it is needed to understand how knowledge is exchanged and how it is structured through the corporate portal. It is necessary to know how this process can be systematized, formalized and improved. A better alignment of interests could cause an increase in synergy and better promote the knowledge sharing, according to the common goals, as this alignment pertains to the very construction of organizational knowledge. The present study aims to understand how this process of knowledge exchange happens in the intelligent organization and how the perception of value and surplus value in return to the contribution made can interfere in the processes of implementing these Corporate Portals and structuring the knowledge. Keywords: Corporate Portal, Strategic Knowledge Management, Knowledge Value Surplus, Knowledge Property, Business Intelligence 9. 9 SUMRIO 1 INTRODUO ....................................................................................................11 1.1 O PROBLEMA..................................................................................................11 1.2 - OBJETIVOS ......................................................................................................13 1.2.1 - Objetivo Geral.................................................................................................14 1.2.2 - Objetivos Especficos .....................................................................................14 1.3 - JUSTIFICATIVA ................................................................................................15 1.4 - ESTRUTURA DO TRABALHO..........................................................................16 2 METODOLOGIA..................................................................................................19 3 CONCEITOS GERAIS.........................................................................................21 3.1 Conhecimento e Mudana................................................................................21 3.2 O Portal do Conhecimento ...............................................................................22 3.2.1 A Gesto do Conhecimento e o Portal ..........................................................23 4 - INFORMAO, CONHECIMENTO E CULTURA................................................26 4.1 - INFORMAO E CONHECIMENTO ................................................................26 4.1.1 - A Origem do Conhecimento ...........................................................................27 4.2 - Conhecimento e Valor .......................................................................................30 4.3 - A Capacitao e Formao do Colaborador. ....................................................32 4.3.1 - A Especializao e a Generalizao. .............................................................32 4.4 - Como o Conhecimento se Aprimora..................................................................35 5 A CORPORAO, A INTELIGNCIA E O INDIVIDUO .....................................38 5.1 - Informao e Conhecimento na Organizao ...................................................38 5.2 - Origem do Conhecimento Organizacional.........................................................41 5.2.1 - A Inteligncia Preserva o Conhecimento........................................................44 5.3 - Como Aprende a Empresa - A Cultura Organizacional .....................................45 5.3.1 - Aprendizado Individual e Organizacional .......................................................46 5.3.2 - A Competncia Organizacional ......................................................................47 5.4 - Inteligncia e Conhecimento Estratgico ..........................................................49 5.5 - A Equipe e o Colaborador .................................................................................51 6 - A ORGANIZAO E A GESTO DO CONHECIMENTO ...................................53 6.1 - A Gesto do Conhecimento e a Organizao ...................................................53 6.2 - O Conhecimento e o Valor Percebido ...............................................................54 6.3 - A Estruturao e a Gesto do Conhecimento ...................................................55 6.4 - O Compromisso no Compartilhamento do Conhecimento ................................56 7 - A GESTO, O CONHECIMENTO E O COLABORADOR...................................59 7.1 - A Equipe e o Lder, Inteligncia e Linguagens ..................................................59 7.2 - A Estratgia e o Objetivo da Organizao.........................................................60 7.3 - A Inteligncia Humana da Organizao ............................................................61 10. 10 7.3.1 - Como a Organizao Pensa Atravs da Pessoa............................................68 7.4 - A Organizao Inteligente .................................................................................68 8 - O PORTAL CORPORATIVO ...............................................................................72 8.1 - A Contextualizao do Portal Corporativo.........................................................72 8.2 - Diretivas para Integrar um Portal Inteligente .....................................................74 8.3 - Comunidades de Prticas, Equipes e Colaboradores .......................................77 8.4 - O Fator Humano e o Portal Corporativo ............................................................78 8.4.1 - A Percepo do Portal como Ameaa ou Oportunidade ................................80 8.5 - A Gesto da Propriedade Intelectual e dos Direitos Autorais............................81 8.6 - A Propriedade do Conhecimento.......................................................................81 9 - A VISO SISTMICA, A SINERGIA E A ORGANIZAO ................................83 9.1 Integrao, Diversidade e uma Organizao mais Inteligente..........................83 9.2 - Uma Questo Multidisciplinar............................................................................84 9.3 - O Ambiente Interno Competitivo.....................................................................85 9.4 - O que Busca a Corporao ...............................................................................86 9.4.1 - A Competncia Funcional ..............................................................................87 9.4.2 - Administrando Recursos e Humanos Os Requisitos Humanos...................87 9.5 - A Inteligncia Emocional do Indivduo...............................................................89 9.6 - A Diversidade de um Time ................................................................................89 9.7 - A Viso Sistmica..............................................................................................90 10 - A MAIS VALIA DO CONHECIMENTO ..............................................................92 10.1 - A Transferncia do Conhecimento ..................................................................92 10.1.1 - O Conhecimento Exclusivo, ou Privilgio .....................................................92 10.1.2 - A Posse e o Direito Sobre o Conhecimento .................................................97 10.1.3 - O Colaborador e a Percepo de Posse do Conhecimento .........................98 10.2 - O Valor do Segredo. A Reverso do Paradigma Informacional.......................99 10.3 - Reconhecimento e Valor ...............................................................................100 10.4 - O Segredo Estratgico da Competncia .......................................................101 10.5 - O Alinhamento de Propsitos entre Organizao e Colaborador..................102 10.6 - Do que Depende o Sucesso na Implantao dos Portais .............................103 10.6.1 - Fatores Psicossociais Envolvidos no Compartilhamento ...........................104 10.6.2 - O Colaborador e a Percepo de Valor na Ferramenta Inteligente............105 10.6.3 - Como o Colaborador Inteligente e a Percepo de Valor Influem..............107 11 - DISCUSSO DOS RESULTADOS DO TRABALHO ......................................109 11.1 - O Ser Humano e a Organizao ...................................................................109 11.2 - O Conhecimento Organizacional e o Valor ...................................................112 11.3 - O Portal, a Corporao e o Indivduo ............................................................114 12 - CONCLUSES ................................................................................................117 13 - REFERNCIAS................................................................................................123 11. 11 1 INTRODUO 1.1 O PROBLEMA A rpida evoluo da informtica e da internet nos trouxe uma reverso do paradigma informacional. A informao, que antes era valiosa e rara, difcil de obter, hoje abunda. O conhecimento est nos cercando com sua redundncia e, cada vez maior, proximidade e proficincia. O valor do conhecimento e o da competncia esto comprometidos. O saber est em todo lugar, disponvel, instantneo, completo, passvel de ser verificado ou validado, desde que esteja documentado em algum meio fsico. O saber est em mltiplas fontes, mas a corporao ainda precisa do ser humano para aprender, para reciclar e inovar, enfim, para obter todo o seu conhecimento. A corporao s aprende atravs do indivduo colaborador, enquanto incorpora o conhecimento deste. E esse conhecimento que a organizao aprende que gera todo o seu valor. Com os crescentes volumes de dados no mundo, criou-se o contexto atual, um ambiente com alta carga informativa, ou onde a entropia da informao alta. Como a lei do mercado dita um maior valor para o que raro, ou exclusivo, o conhecimento precisa ser reavaliado, para isso, ele precisa ser dimensionado. necessrio que o conhecimento seja estruturado, notado, ou passado para um meio fsico, de modo a permitir sua validao e avaliao, ou mesmo a sua troca e eventual comercializao. necessrio conhecer melhor o que o conhecimento, o que valor e o que essa troca que se d entre eles. Nesse cenrio atual de globalizao exacerbada, torna-se imprescindvel a gesto estratgica do conhecimento, em especial para a organizao inteligente, que aprende. Isso, porque o conhecimento vem do mundo inteiro. O valor do conhecimento para a organizao, contudo, sempre foi e ser muito grande. Mesmo havendo uma grande quantidade de informao disponvel, s o conhecimento gera valor, que proveniente da vantagem, ou do diferencial. Enquanto o conhecimento representa valor, pois diferencial competitivo, esse pode ser mais ou menos estratgico, segundo a finalidade deste conhecimento, quando mantido em segredo. De acordo com a inteno de uso do conhecimento, ele pode representar uma vantagem proveniente do diferencial trazido pela sua eventual posse exclusiva. Somente sendo exclusivo, pode um conhecimento ser efetivo diferencial. Assim, muito do que conhecido pelo colaborador pode ser mantido, no sendo efetivamente compartilhado, por ter algum carter estratgico, podendo assim ser 12. 12 retido como conhecimento secreto, ou privilegiado. Na sua o colaborador sabe que um privilgio precisa ser mantido de modo a se tornar uma vantagem competitiva. Na organizao inteligente preciso fomentar o uso compartilhado de todo o conhecimento. S com a interao de mentes inteligentes o conhecimento pode crescer, pode se aprimorar e agregar qualquer valor organizao. Dando mobilidade cadeia de valor organizacional, o conhecimento gera mais valor e recurso. Somente atravs da comunicao entre mentes diversificadas o conhecimento pode ser criado e, tambm, validado, avaliado, ou aprimorado, assim, gerando qualquer diferencial ou valor no seu contexto. Uma dificuldade para os colaboradores inteligentes, contudo, para que usem efetivamente o contedo organizacional, lidar com o compartilhamento desses volumes crescentes de conhecimento e com o tempo cada vez mais escasso. Para isso, a organizao lana mo de sistemas automatizados de compartilhamento do conhecimento. Esses sistemas inteligentes nem sempre atendem aos interesses dos colaboradores e da instituio, pois so enfrentadas vrias dificuldades na sua implantao. Por trs dessas falhas de implantao e de uma adeso limitada, muito mais que a parte tcnica est envolvida: A parte que se mostra mais influente a humana. Vrios fatores humanos conscientes e inconscientes, sociais, pessoais, psicolgicos e morais podem facilitar ou dificultar a implantao desses sistemas inteligentes. Integrando-se ao objetivo corporativo, aos processos e ao workflow, esses sistemas inteligentes de compartilhamento de conhecimento permitem o acesso hierarquizado e seguro ao conhecimento compartilhado. Isso somente se dar se esse conhecimento est corretamente estruturado, ou seja, adequadamente codificado no sistema. O colaborador inteligente ou o trabalhador do conhecimento realiza essa estruturao do conhecimento. Toda a manuteno e todo o aprimoramento desse conhecimento organizacional realizado atravs do colaborador que depende, para isso, desses sistemas inteligentes. Devidamente estruturado, o conhecimento representa o maior ativo da organizao. Esse conhecimento existente na organizao, de acordo com a cultura presente e a sinergia do grupo, o fator que determina a capacidade da organizao de mudar, de aprender. Ao se adaptar melhor e mais rapidamente ao contexto, ou ao ambiente externo, a organizao melhora a sua sustentabilidade. A esse complexo conjunto de pessoas em uma organizao, damos o nome de cultura organizacional. Essa cultura, ou mistura, a chave para entendermos como se efetiva a implantao plena de uma ferramenta inteligente. 13. 13 Em acordo com o contexto que dinmico, ou com o ambiente que muda, o conhecimento precisa ser aprimorado constantemente. Se no reciclado, o conhecimento pode se tornar obsoleto rapidamente. A interao entre os colaboradores mantm, assim, o conhecimento organizacional atualizado e o seu valor crescente. Uma vez que o conhecimento est em toda parte preciso valid- lo constantemente, avaliando-o sempre de acordo com sua provenincia, ou a sua fonte, definindo seu real valor, o qual a sua usabilidade. De acordo com essa usabilidade, com o objetivo em vista e com o contexto, o conhecimento assume maior ou menor valor estratgico. Seja no mbito pessoal, em relao ao objetivo individual ou corporativo, ou coletivo, o valor do conhecimento est no que ele pode gerar ou agregar de valor ao conjunto existente. Isso , quando ele pode ser convertido em uma soluo. 1.2 - OBJETIVOS No presente estudo, objetiva discutir a relao humana e tecnolgica no contexto organizacional inteligente, contribuindo com o tema da ergonomia aplicada a portais corporativos. A busca do estudo por conhecer requisitos humanos que permitam a implantao de um portal corporativo e a integrao da gesto estratgica do conhecimento e da gesto de pessoas numa organizao inteligente. Assim, a presente pesquisa se prope a conhecer os percalos no tcnicos originados nos colaboradores inteligentes, ou envolvidos com o conhecimento organizacional e a sua relao com a efetivao de ferramentas inteligentes, ou informacionais. A busca, afinal, por um corpo de conhecimento que permita integrar homens, mquinas e organizaes, universos igualmente inteligentes, porm, distintos em suas premissas e em suas linguagens. preciso conhecer bem os problemas envolvidos na elaborao e na execuo de projetos de implantao de sistemas inteligentes para encontrar solues capazes de facilitar a sua efetivao. O processo poderia obter um maior ndice de sucesso se houvesse um prvio alinhamento estratgico, ou inteligente, ou ainda, um alinhamento de interesses. Deve ser buscado um conjunto de diretivas humanas, mais alm que s das tcnicas, para que os portais corporativos se alinhem melhor aos recursos disponveis e s competncias existentes na corporao e tambm aos anseios dos colaboradores, bem como aos da organizao. 14. 14 1.2.1 - Objetivo Geral O presente trabalho pretende discutir a importncia do fator humano, ou ergonmico, na elaborao, na efetivao e na adeso dos portais corporativos. Visamos compreender como o sucesso na execuo de projetos de implantao de portais corporativos pode depender intrinsecamente do alinhamento de interesses entre colaborador e organizao. Os fatores ergonmicos, ou humanos, envolvidos na integrao de portais corporativos so discutidos com base em uma pesquisa bibliogrfica que visa identificar o estado da arte, bem como os atuais problemas e as lacunas nessa rea de conhecimento. O objetivo principal conhecer como se d a relao humana e tecnolgica no contexto organizacional no que tange o compartilhamento do conhecimento via ferramenta inteligente e como esse relacionamento influi no desenvolvimento e na efetivao dessas ferramentas inteligentes. 1.2.2 - Objetivos Especficos Discutimos, assim, a formao do conhecimento humano e das organizaes humanas, buscando entender como o fenmeno da era do conhecimento e os volumes atuais de conhecimento influenciam no valor percebido no compartilhamento e no conhecimento disponibilizado. Discutimos a percepo do valor do conhecimento e da competncia na organizao, o valor do conhecimento tcito, presente na mente do colaborador e a necessidade corporativa de estruturar aquele conhecimento do seu colaborador. Discutimos a necessidade da definio da provenincia, visando conhecer como a organizao percebe o seu conhecimento. Discutimos a moderna necessidade de se conectar internamente e ao mundo via um portal corporativo e os anseios da organizao em relao ao seu conhecimento compartilhado atravs desse portal. Discutimos a importncia da estruturao do conhecimento por parte da corporao e como ela pode ser percebida pelo colaborador como uma apropriao. Buscamos conhecer como o colaborador participa na estruturao do conhecimento tcito, enquanto contribui com o principal patrimnio da corporao com o seu prprio ativo intangvel, que sua formao e capacitao, alm da sua inteligncia. Visamos compreender o valor do conhecimento que o colaborador possui, mas que pode reter como um diferencial exclusivo seu, uma vez que esse conhecimento fruto da sua prpria experincia, formao e investimento pessoal, assim, sendo realizado na sua competncia, mas que poderia se perder se divulgado. Buscamos conhecer a relao tica da troca, ou a mais valia do conhecimento em relao ao trabalhador do conhecimento e como pode produzir 15. 15 efeito na adeso a projetos avanados de inteligncia empresarial por parte do colaborador. Buscamos entender o papel do fator motivacional humano e a importncia do reconhecimento das competncias geradoras de valor. Discutimos a importncia de se criar uma poltica de reconhecimento e de remunerao estrategicamente alinhada com a gesto do conhecimento e de pessoas. Buscamos conhecer a importncia do reconhecimento, por parte da organizao inteligente, na participao do colaborador do conhecimento e como essa influi na gerao desse conhecimento, no aprimoramento e na agregao de valor. 1.3 - JUSTIFICATIVA O aspecto humano da posse do conhecimento diferencial, aquele que retido, exatamente pelo seu valor estratgico, pode ser um importante fator no desempenho das equipes. A sociedade presente vive uma reverso de paradigma informacional, algo pouco conhecido ainda, mas que muda radicalmente e rapidamente todo o planeta, em que se integra e em que torna o conhecimento mais comum. A informao que era um diferencial raro e assim, um bem de grande valor, agora tem que ser compartilhada, ou perece, por falta de interao e aprimoramento, tornando-se rapidamente obsoleta. O colaborador compelido pelo seu contexto a se tornar mais inteligente e capacitado. A competitividade muda e assume nveis mais intelectuais, assim, envolvendo mais a moral e a tica, no que tange o compartilhamento de recursos e o reconhecimento de competncias. A postura inovadora e criativa desejada pelas organizaes pode depender do entendimento de como o processo do compartilhamento e o colaborador inteligente se relacionam, assim como o relacionamento sociocultural com a sua equipe. A prpria organizao tem os seus aspectos e as suas peculiaridades informacionais que promovem a competitividade interna. A competio entre os colaboradores e a ineficincia em compartilhar o prprio conhecimento, seja por falta de letramento digital, ou por razes ticas ou pessoais, podem ser, assim, fatores cruciais para o desempenho da colaboratividade interna. Tambm, esses fatores podem influenciar o sucesso da implantao e efetivao desses sistemas inteligentes que visam estruturar o conhecimento contido na corporao, mas que exatamente o conhecimento que produzido e mantido pelos colaboradores e que fica sob a sua guarda exclusiva, ou sob sua posse, podendo assumir um carter de privilgio. H uma necessidade de alinhar e nivelar a equipe de colaboradores, de acordo com a sua incluso digital, com o seu interesse no projeto e com o seu compromisso com a estratgia de gesto. Esse alinhamento torna o sistema mais 16. 16 inteligente, a medida em que apresenta maior sinergia e menor entropia, ou apresenta mais ordem. A proposta do portal, bem entendida, deve conquistar ampla adeso inicial. O portal feito para ajudar o colaborador a colaborar. Ao se ter colaboradores envolvidos e comprometidos com esses projetos de inteligncia organizacional e gesto inteligente do conhecimento na organizao, o sucesso na efetivao de um sistema funcional tem que ser bem maior. O objetivo geral do presente trabalho , assim, discutir as influncias do fator humano no sucesso da obteno de um portal corporativo integrado gesto do conhecimento da organizao inteligente. possvel que, com um alinhamento melhor dos fatores tecnolgicos e humanos, seja obtido um mais alto ndice de sucesso na efetivao desses portais e de outros projetos inteligentes para que agreguem mais valor ao potencial inteligente da organizao. Com o objetivo de tornar clara a influncia do colaborador inteligente nesse processo de estruturao do conhecimento organizacional, procuramos isolar a causa das falhas humanas inteligentes, das no conformidades e incompletudes nos projetos inteligentes, bem como a sua ligao com a psicologia da colaboratividade social, no que tange a transferncia do conhecimento. 1.4 - ESTRUTURA DO TRABALHO O presente trabalho distribudo em onze captulos com a introduo e os temas principais. Inicialmente, em trs captulos, apresentamos a introduo do trabalho e do tema, assim como a formulao do problema de pesquisa, os objetivos gerais e especficos. Em seguida, apresentada a motivao pelo tema de pesquisa e a justificativa para a sua escolha. Aps isso, a metodologia utilizada no estudo apresentada. A seguir, ainda apresentamos um alinhamento e nivelamento prvios sobre conhecimento, valor, cultura, portais corporativos, o colaborador inteligente e a gesto do conhecimento, a organizao inteligente, na busca por nivelar conceitos e definir melhor o estado da tcnica. No quarto captulo visamos caracterizar, atravs de reviso bibliogrfica, os principais conceitos e as caractersticas de informao, conhecimento e cultura, So buscadas definies mais apuradas e mais compactas que auxiliem na evoluo do tema. Procura-se, ali, entender e definir melhor o que informao, conhecimento e cultura, a origem do conhecimento, como se d a capacitao e a formao do colaborador, a questo do valor do conhecimento e do seu custo de aquisio, o custo da capacitao, o investimento e a percepo de valor no conhecimento, alm disso, discutimos sobre a qualidade da informao e do conhecimento no contexto das organizaes. 17. 17 No quinto captulo apresentamos uma discusso sobre a relao entre indivduo, inteligncia e organizao, a percepo de valor na colaborao, a transferncia do conhecimento e sua natureza multidisciplinar, a competncia organizacional, a relao entre o conhecimento e a inteligncia, a diversidade corporativa, a cultura organizacional, a competncia funcional, a administrao de recursos e de seres humanos, a inteligncia emocional do indivduo, a diversidade como fator diferencial, a relao entre a equipe e o lder. No sexto captulo abordado o tema da corporao e as suas relaes com o ambiente, o conhecimento e o indivduo colaborador, a informao e o conhecimento na organizao, a origem do conhecimento organizacional, a cultura organizacional, como aprende a empresa, o aprendizado individual e organizacional, a gerao do conhecimento corporativo e a mais valia do conhecimento. No stimo captulo sero apresentadas discusses sobre gesto estratgica do conhecimento e a organizao inteligente, a necessidade da estruturao do conhecimento, conceitos adicionais sobre a relao entre o indivduo e a inteligncia, inteligncia e linguagens, a estratgia e o objetivo da organizao, a inteligncia humana da organizao, como a organizao pensa e aprende atravs do seu colaborador, a organizao inteligente e a inteligncia corporativa, gesto e administrao do conhecimento, a organizao e o alinhamento de objetivos e premissas, a misso e a viso organizacional, a competncia organizacional. No oitavo captulo ir se apresentar uma contextualizao do portal corporativo como uma ferramenta estruturadora do conhecimento e como uma interface entre a organizao e o colaborador. A relao entre as organizaes humanas e os portais corporativos e alguns conjuntos de diretivas para integrar um portal inteligente com a organizao. So discutidos alguns elementos essenciais, como a relao entre equipes, lderes e colaboradores, o fator humano e o portal corporativo, a percepo de valor agregado, a gesto de direitos autorais e da propriedade intelectual. Outros temas discutidos so: Os objetivos corporativos e individuais, o que busca a corporao, como cresce o conhecimento na organizao, o conhecimento, seu valor e sua posse, ou a propriedade do conhecimento. No nono captulo apresentamos uma discusso sobre a viso sistmica, a inteligncia, a sinergia e a organizao; a reverso do paradigma informacional, a estruturao do conhecimento, sua posse e propriedade; o valor do conhecimento exclusivo, o segredo estratgico, o conhecimento tornado comum, o conhecimento pertencente organizao, comunidade e ao colaborador, o direito e a posse do conhecimento e como o colaborador entende a transferncia de valor e de posse 18. 18 do conhecimento. Tambm analisado o papel do reconhecimento pela contribuio do colaborador inteligente e sua motivao em relao ao uso das ferramentas inteligentes e do compartilhamento do conhecimento. No dcimo captulo, discutimos a questo da percepo de valor na troca e no compartilhamento do conhecimento pelo indivduo, a mais valia do conhecimento agregado na organizao e compartilhado pelos indivduos colaboradores, a estruturao do conhecimento atravs do portal corporativo e como percebida pela organizao e pelo indivduo. A discusso dos resultados, consideraes e a concluso sero feitas no ltimo captulo. 19. 19 2 METODOLOGIA O presente trabalho foi realizado por meio de uma reviso de literatura, a qual foi escolhida como uma amostra estatstica da literatura utilizada na composio de portais corporativos pelas organizaes e pelos profissionais da informao. A pesquisa pretende apontar os principais aspectos relacionados ao ser humano a serem observados na construo e no uso dos portais corporativos. Como referncia de fontes, escolhemos autores referidos em outros projetos e os ttulos mais significativos nas reas envolvidas com o tema. A literatura utilizada de base multidisciplinar e foi escolhida pela sua relao com o tema da administrao de organizaes, ou por colaborem com a gesto do conhecimento, de projetos e de pessoas nas organizaes inteligentes. Alm disso, a literatura sobre portais corporativos e sobre gesto do conhecimento foi selecionada por representar uma viso do tema e pela sua importncia na integrao dos outros temas relacionados. Alguma literatura na rea de inteligncia organizacional e de gesto de processos tambm foi utilizada. O intento localizar a interferncia do elemento humano nos processos de implantao de ferramentas de estruturao do conhecimento na organizao. Por isso, optou-se por fazer uma pesquisa relativamente ampla, devida sua natureza multidisciplinar e complexidade do contexto organizacional. Assim sendo, tambm foram utilizadas referncias provenientes das reas de psicologia organizacional e gesto de pessoas, de administrao de recursos humanos e de gesto de organizaes inteligentes. As referncias apontadas, esperamos, permitem compreender melhor o trabalho e os seus anseios em apontar os elementos envolvidos nas falhas de projetos tecnolgicos, mas oriundos do indivduo. Para ajudar a identificar a percepo e a conscincia do valor do conhecimento para o indivduo e para a corporao, buscamos conhecer, na literatura pesquisada, a influncia no compromisso em colaborar, por parte do colaborador e suas equipes. A influncia desse contexto humano complexo no sucesso da implantao e no aprimoramento dessas ferramentas tecnolgicas o problema da pesquisa. A presente pesquisa realizada em reviso bibliogrfica e posterior discusso das idias apresentadas. Como base terica, apresentado um conjunto de conceitos e elementos de gesto do conhecimento, de inteligncia organizacional e de estratgia corporativa relacionados aos portais corporativos e s bases de conhecimento eletrnicas. Atravs de discusso calada pela pesquisa literria, buscamos conhecer as melhores prticas estabelecidas e adotadas na 20. 20 implantao dessas bases de conhecimento e sistemas inteligentes. Ao conhecer o estado da arte e identificar os problemas envolvidos na questo da integrao humana a esses sistemas, discutiremos como se d o processo da inteligncia organizacional e o quanto depende dos seus sistemas inteligentes. Mais alm do que da tecnologia, os processos de implantao e adeso a essas ferramentas digitais dependem fundamentalmente de aspectos humanos e sociais, Assim, procuramos conhecer a psicologia da colaboratividade ou, ainda, os fatores culturais e psicolgicos envolvidos na colaborao e compartilhamento. Por essa razo, a presente pesquisa assumiu esse carter amplo e transdisciplinar. 21. 21 3 CONCEITOS GERAIS 3.1 Conhecimento e Mudana Grandes mudanas aconteceram na forma com que trabalhamos. Hoje, enquanto colaboradores em uma organizao, ns consumimos e produzimos, principalmente, o conhecimento, mais alm do que, simplesmente, produtos e servios. Esse novo quadro requer uma nova forma de gesto na organizao, uma gesto do conhecimento inteligente, ou uma gesto estratgica. Enquanto era escassa, a informao, enquanto era mais rara e cara, o paradigma informacional era um de guardar, reter, uma vez que a informao era um privilgio. Porm, na abundncia atual da informao e do conhecimento, um novo problema surge, o da gesto dos excessos e dos novos valores. Como diz DIAS [2001], Em que a tecnologia passou a ser utilizada na transmisso e no armazenamento de informao, muitas empresas passaram a ser vtimas do excesso de informao. Para solucionar este problema, notou-se a importncia da aplicao da Gesto do Conhecimento com o objetivo de obter um maior controle sobre os conhecimentos gerados e armazenados. Com os volumes de informao dobrando a cada ano, um crescente desafio nas organizaes introduzir e promover a prtica da gesto inteligente do conhecimento. Muitas empresas querem ou precisam ser devidamente includas no novo contexto digital, que em rede, de maior conectividade e colaboratividade. Isso requer uma atitude integrativa, ou inteligente. Enquanto a dependncia desses novos meios digitais cresce para todos, fica, a cada dia, mais necessrio integr-lo, conhec-lo e utiliz-lo, ou mesmo sendo nele inserido, ou nele versado, dominando-o. As empresas tm que lidar com volumes crescentes de informao e a gesto da informao, nesse cenrio atual, torna-se imprescindvel. A gesto inteligente permite administrar melhor todo esse conhecimento armazenado e utilizado. requerida, assim, uma crescente eficincia nessa gesto, ou seja, preciso que uma maior inteligncia esteja devotada no processo. A quantidade de informaes e dados nas empresas sempre crescente e isso traz essa dificuldade, ou presso adicional e crescente: Para que os colaboradores conheam e usem efetivamente o contedo disponvel, gerando, com ele, valor, preciso um aprimoramento contnuo em todo o sistema. preciso fomentar o fator tecnolgico, mas, principalmente, o fator humano e sua integrao. Mesmo com o volume de informao disponvel, o conhecimento ainda representa o grande valor diferencial estratgico, pois s ele capaz de gerar valor. O conhecimento pode aumentar a certeza na tomada de deciso, solucionar 22. 22 problemas e identificar novos riscos e oportunidades no ambiente. Segundo SHANNON & WEAVER [1977] apud SOARES [2002], informao tudo o que reduz a incerteza, assim, natural que a informao e o conhecimento subsidiem eternamente quaisquer mecanismos inteligentes que se criem, pois, s atravs da instruo, do aprendizado, inteligncias podem crescer e se aprimorar. Enquanto se instrui, ou aprende e, assim, se conhece melhor, uma inteligncia, seja ela natural ou de um artefato como uma organizao, cresce se instruindo, ou a partir de instruo. Para a organizao inteligente, como conosco, aprender possibilita identificar os prprios erros a serem sanados e preencher as lacunas a se completar. Crescer e integrar, atravs desse aprendizado, so atitudes inteligentes, ou integrativas e fazem parte da mudana necessria para a organizao do conhecimento. A necessidade dessa mudana determinada pela presso que exerce o contexto, o qual a organizao precisa acompanhar. Impelidas pelo contexto que se torna mais inteligente, as organizaes so obrigadas a se conscientizar desse processo e acompanh-lo. Uma vez que a mente humana no bem conhecida, ou o seu funcionamento, a inteligncia organizacional no completamente entendida. 3.2 O Portal do Conhecimento Os mercados se aproximam e se tornam mais agressivos, dia aps dia. Num mundo mais e mais globalizado, integrado e inteligente, preciso vantagem competitiva. Essa vantagem, hoje, trazida pelas ferramentas inteligentes e integrativas, como um Portal Corporativo. Corretamente desenvolvido, implantado e usado, o portal um elemento de grande interesse estratgico para as corporaes e instituies de todo tipo. Os portais facilitam, no s a comunicao interna e externa, mas, principalmente, a comunho e o fomento do conhecimento organizacional, um fator estratgico da vantagem buscada. Para as organizaes de todos os tamanhos, a gesto do conhecimento a cada dia mais fundamental. Conforme posto por [PARREIRAS & BAX, 2005], Sem um Portal Corporativo, no cenrio globalizado de hoje, a gesto do conhecimento limitada. Sem um ponto nico de acesso s informaes, que permita aos funcionrios trabalhar de forma cooperativa, bastante comum existir redundncia ou duplicidades de informao dentro da empresa. Tambm comum a revelao de ilhas de conhecimento, supondo que no exista uma comunicao eficiente entre os diversos setores da empresa. No de se admirar que o conhecimento gerado fique atrelado apenas a um pequeno grupo da organizao. Sem uma base de conhecimento e sem a sua disponibilizao adequada, a empresa limita a prpria gesto estratgica da informao e, assim, a sua prpria 23. 23 inteligncia corporativa, a qual a sua prpria razo de ser, pois o seu diferencial, ou a sua vantagem competitiva. Uma vez que todo empreendimento visa o prprio sucesso, toda organizao visa ser sustentvel, isto , visa gerar valor ou recurso. Sem dimensionar o prprio conhecimento e competncia, ou a prpria competitividade, impossvel avaliar a prpria vantagem em relao ao contexto, ou o diferencial, ou criar estratgias, de acordo com sua misso e viso. A capacidade de inovar e criar, de aprender e de identificar os prprios erros limitada se o conhecimento no estruturado. A organizao, assim, exatamente como um ser humano ficaria, sem o seu conhecimento, fica impossibilitada de crescer e de amadurecer, de aprender, assim, segue minando o prprio desempenho e futuro, por no perceber riscos e ameaas, nem oportunidades e valores. 3.2.1 A Gesto do Conhecimento e o Portal LEME & CARVALHO [2004] intstruem que para que uma empresa possa utilizar o seu conhecimento de forma organizada, proativa e positiva, preciso que se faa um investimento considervel em Tecnologia de Informao, mais precisamente, na Gesto do Conhecimento. Contudo, no bastam investimentos em tecnologia da informao e gesto do conhecimento, mas preciso qualificao, ou competncia e compromisso da equipe envolvida na elaborao e no uso de tais ferramentas. Assim, em relao s ferramentas inteligentes, TERRA & GORDON [2002] enxergam que os Portais Corporativos, por exemplo, podem ajudar os funcionrios a serem capazes de fazer melhor o seu trabalho, e tambm a encontrarem novas oportunidades de crescimento pessoal e profissional. TOLEDO [2002 p.38], coloca: As pessoas sempre detiveram conhecimento, adquirido atravs de informaes e experincias. Mas, dado que o conhecimento emerge, no sculo XXI, como recurso estratgico primrio para as empresas, os pesquisadores e gestores esforam-se para descobrir maneiras de como acumular recursos de conhecimento de forma eficaz e geri-los para gerar novos conhecimentos, alavancando vantagens competitivas. Num mercado cada vez mais exigente e globalizado, as organizaes passam a buscar uma melhoria crescente em sua inteligncia competitiva via gesto do conhecimento estratgico. Assim, vo aprimorando a sua competitividade e sua vantagem, ou diferencial estratgico, passando a aprender mais e melhor, ou a serem mais inteligentes. Conhecendo e sabendo como utilizar o conhecimento organizacional existente dentro delas, as organizaes se tornam, assim, efetivamente mais inteligentes, ou integradas e conscientes. Assim se aprimoram, reconhecendo melhor as prprias limitaes e falhas, ou as prprias 24. 24 lacunas e tambm as possibilidades latentes no contexto onde esto inseridas. Mas, enquanto os seus recursos intangveis, seu conhecimento e sua inteligncia, ou sua competncia, que fazem um conjunto tcito, ou inconsciente, no est devidamente estruturado, no pode ser dimensionado ou avaliado. Deve haver, para um uso mais efetivo do conhecimento corporativo, uma estruturao prvia do mesmo, ou seja, a sua codificao, documentao, ou notao, uma transferncia para alguma mdia ou substrato. S desse modo, com o conhecimento organizacional presente em alguma base tangvel, ou fsica, ele pode ser dimensionado, quantificado, validado e avaliado. Para ser transferido ou compartilhado, mas tambm, controlado, o conhecimento precisa ser, pois, estruturado, podendo ficar efetivamente sob controle ou posse. O conhecimento que residia nas mentes dos colaboradores pode assim, se devidamente estruturado, ser incorporado pela organizao e transformado em propriedade intelectual de fato. A necessidade principal que faz a organizao precisar de um portal corporativo que funcione essa transferncia do conhecimento e a seu compartilhamento, mas que visa ultimamente, a sua estruturao e incorporao. TOLEDO [2002 p.41], bem sintetiza, no que concerne a efetivao da gesto do conhecimento: Os pesquisadores, recentemente, vm dando maior enfoque criao e compartilhando de recursos do conhecimento, enfatizando o papel da cultura organizacional e motivao individual dos trabalhadores do conhecimento. Diante do exposto, fica clara a necessidade de se considerar o capital humano nas abordagens de gesto do conhecimento. Um aspecto importante, ento, na implantao e utilizao desses portais corporativos o alinhamento estratgico interno da organizao. Em que cresce mais inteligente, a organizao percebe que feita de capital humano. O ser humano, contudo, muito mais imprevisvel que a tecnologia e assim, devem-se considerar os fatores ergonmicos e a sua influncia nos projetos de implantao de ferramentas inteligentes, para que se alinhem melhor com as expectativas e com as necessidades humanas. Enquanto visa estruturar o conhecimento presente e disperso na organizao, o portal pode ir de encontro a certos interesses, tais como os de manipular ou represar a informao considerada mais estratgica, ou que tenha valor estratgico, que seja um diferencial, ou vantagem. Questo do compartilhamento e da colaboratividade uma questo cultural e paradigmtica que parece estar mudando rapidamente. Para ser mais bem conhecida a cultura e a sua relao com o compartilhamento do conhecimento, para que seja entendida e fomentada nos contextos organizacionais, preciso analisar o contexto social e psicolgico do 25. 25 colaborador inteligente, enquanto gerador e curador do conhecimento compartilhado na organizao. 26. 26 4 - INFORMAO, CONHECIMENTO E CULTURA 4.1 - Informao e Conhecimento O conhecimento cresce e se atualiza atravs da interao inteligente do homem. Atravs da sua linguagem, o ser humano pode interagir e, atravs da validao semntica que a linguagem permite fazer, pode aprimorar o prprio conhecimento. Em que acha sentido no conhecimento compreendido, a mente inteligente mantm as verdades que considera e elimina as discrepncias. Esse conhecimento, contudo, muda, como determina o ambiente, o qual acompanha. O conhecimento construdo de modo a aproximar-se da verdade, retratar a realidade ou, como preferimos referir, resolver o contexto. Enquanto resolvem prprio o ambiente e a si mesmas, as inteligncias constroem o seu conhecimento nessa interao inteligente, nas trocas de inferncias e no aprimoramento de definies. Sempre baseado em crenas e mitos assumidos por ns, o conhecimento inferido de eventos que assumimos e percebemos e que se confirmam ou que se desfazem no tempo. Esses mitos e crenas de que se compe o conhecimento evoluem enquanto o homem interage atravs da sua linguagem, que cresce, ela mesma, permitindo resolver o conhecimento mais alm. Validando o universo existente, em que contrasta o conhecimento com o ambiente, ou o contexto, as inteligncias so capazes de codificar e decodificar o seu conhecimento, aproximando-o de um termo comum. O contexto, que o meio comum quelas inteligncias, assim, nivela e determina o crescimento do conhecimento. O conhecimento se aprimora aproximando da verdade, crescendo e se resolvendo, ou simplificando, enquanto se torna um consenso, ou o senso comum. Fruto da interao inteligente da comunidade, das suas necessidades e problemas, o conhecimento comum um conjunto de valores mantidos exatamente por apresentar um valor, ou um diferencial, ou alguma vantagem estratgica, alguma capacitao. Atravs da comunicao, o conhecimento torna-se comum e, em que comunicado, o mesmo se resolve, simplifica ou aprimora, assim, cresce. Sempre se simplificando e se aproximando da verdade comum, o conhecimento se aprimora em que resolvemos melhor a realidade, que o contexto comum, ou o nosso ambiente, que determina os valores que perseguimos e as regras de comportamento, enquanto muda e evolui. 27. 27 4.1.1 - A Origem do Conhecimento Para DAVENPORT & PRUSAK [1998] dados so um conjunto de fatos distintos e objetivos relativos a eventos. Ainda segundo DAVENPORT [1998] apud BEAL [2004], a informao exige consenso em relao ao significado e o conhecimento a combinao de informao contextual, onde inclui reflexo, sntese e contexto, de difcil estruturao e captura em mquinas e tambm de difcil transferncia. Sobre informao e conhecimento, DAVENPORT [1998], diz ainda que informao dado dotado de relevncia, propsito e conhecimento. [...] A informao valiosa da mente humana, inclui reflexo, sntese, contexto. Nota-se aqui, como imprescindvel a ao humana, constante e diversificada, na validao e na reciclagem, ou no aprimoramento do conhecimento organizacional. Para NEVES [2004], as organizaes devem entender que o conhecimento vem das pessoas, da sua cultura e comportamento, envolvidos num processo de constante aprendizagem. Empresas e organizaes de todo tipo so artefatos inteligentes produzidos pela mente humana e assim, so to inteligentes quanto as mentes criadoras, mas sempre ficando alienadas aos vcios de seus criadores, que trazem consigo, ainda que latentes. Organizaes, assim, apresentam as mesmas caractersticas da mente humana, as mesmas nuances e instncias psicossociais, em conjunto com a inteligncia que representam. Podendo vir a aprender, a conhecer ou a reter conhecimento, uma inteligncia precisa validar aquele conhecimento que retm segundo as prprias premissas e diretivas inteligentes, mas sob o olhar e ponto de vista de outras mentes inteligentes e diversificadas. O conhecimento somente validado e assimilado pela inteligncia se est codificado, ou estruturado na mente, ou se conecta ao contexto existente ali, assim, fazendo sentido para aquela mente inteligente. O mecanismo que usamos para validar esse conhecimento interna e externamente a semntica, ou a linguagem. A linguagem nos permite definir o cdigo, fazer sentido e achar sentido na comunicao e na instruo. A mente s aprende o que considera inteligente, assim, s percebe o que reconhece, o que lhe faz sentido e no que percebe valor, ou importncia. Somente assimilamos algo de acordo com a nossa vontade, ou com a inteno em aprender, se aquilo nos faz algum sentido, se pode ser conectado ao conhecimento preexistente, na base que existe, por percebemos algum valor naquele fragmento de conhecimento que coletado. Esse conhecimento vlido o que procuramos e o buscamos por ele ser capaz de gerar valor para ns ou para o contexto. Com o acerto dessa busca, o conhecimento se aproxima da verdade, enquanto o mecanismo inteligente ganha resoluo, ou seja, se torna mais eficiente. 28. 28 Como exposto, o conhecimento se apura enquanto o validamos atravs do tempo e da interao das mentes inteligentes e diversificadas, envolvidas na sua construo. Assim, se tornando parte do nosso saber expresso, ou explcito, o conhecimento se torna consciente deixa de ser tcito, ficando mais operante e podendo ser dimensionado e comparado, mas, desde que notado ou codificado. inteligente, assim, interagir para conhecer e aprender, transitando em outras linguagens com alguma diversidade de interesses. Da mesma forma, inteligente estruturar o conhecimento adquirido para que possa ser compartilhado e para que promova a interao, segundo os interesses das partes interativas. A interao, portanto, produz, mantm e, tambm, aprimora o conhecimento. Seja conscientemente ou tacitamente, o conhecimento cresce e se apura somente na interao inteligente, como descrito. Segundo NONAKA & TAKEUCHI, [1997] apud CUNHA & FERREIRA, [2011], A colaborao do indivduo pode ocorrer de duas formas: tornando explcito seu conhecimento (atravs de registros escritos, [...]) ou pela transferncia do conhecimento para outros indivduos, gerando o conhecimento tcito em grupo. Para NONAKA & TAKEUCHI [1997], o conhecimento est essencialmente relacionado com a ao humana. Assim como a origem do conhecimento, a sua construo, manuteno e aprimoramento esto, tambm, ligados inerentemente e intimamente s pessoas. O conjunto do conhecimento e das competncias, que garantem esse mecanismo da sua manuteno, perfaz a chamada inteligncia organizacional. Essa inteligncia funcional disposta nos colaboradores e dirigentes o verdadeiro ativo da corporao, ainda que seja intangvel, pois produz todo o ativo tangvel, ou seja, todo o valor percebido e recurso, tudo o que se pode ver. Esse conjunto inteligente, que d organizao a sua capacidade de aprender, de ver e de discernir, proveniente da formao dos colaboradores, da sua capacitao e da sinergia do conjunto. Esse conjunto que forma a inteligncia corporativa traz a vantagem competitiva, to ansiada pela organizao e, inclusive, pelo indivduo. preciso haver diversidade, bem como preciso alinhamento. Tambm preciso que exista conforto, trazido pelo recurso e preciso que haja certa presso, a qual a meta. Enquanto a organizao vive em meio a um contexto crescentemente competitivo, ela pode produzir e promover a competitividade exagerada no ambiente interno. A gerao e o aprimoramento do conhecimento organizacional podem se promover com o aumento dessa presso interna, mas at certo limite, em que pode comear a minar o processo. Em que existem metas e prazos, a interatividade e o compartilhamento podem ser muito afetados. A 29. 29 organizao assim, responde de acordo com a integrao de sua equipe, ou com o seu alinhamento, a sua sinergia, como o que caracterizaria uma mente inteligente e os seus processos internos. Esse conjunto no pode prescindir, contudo, de um objetivo consciente. Suas partes, ainda, requerem, pra participar do conjunto, alguma remunerao, ou a conquista de estabilidade, ou vantagem, algum privilgio, ou o simples reconhecimento pelo benefcio trazido. O ciclo de crescimento do conhecimento sempre em acordo com o propsito, o objetivo, ou o intento de uso de quem aprende, ou de quem guarda o conhecimento. A motivao em crescer e se aprimorar leva a mente inteligente a querer aprender mais alm. Ao fazer as suas decises e escolhas, o homem aprende. Ao errar e identificar o prprio erro, as inteligncias ficam conhecendo o que certo, assim, aprendem e crescem mais inteligentes. Aprendemos atravs dos nossos erros, de repeties, da manuteno de valores e da contnua interao com o ambiente e com outras inteligncias dispostas nele, que nos permitem aprender e somar, ou agregar valor, a ns mesmos e ao conjunto. Aprendemos copiando exemplos que nos fazem sentido, ou seguindo os lderes carismticos em quem acreditamos, os quais copiamos. A natural curiosidade da inteligncia faz com que o conhecimento nunca fique esttico, mas esteja sempre dinmico e crescente. O conhecimento permite resolver problemas, entender o meio ou resolv-lo e aprimorar aquele universo, ou o contexto. O conhecimento e a inteligncia permitem aprimorar o meio e realizar as conformidades e completudes aspiradas. Alm disso, o conhecimento permite inferir, aprender mais alm, entender, identificar novos valores, conquistar, dominar, criar, inovar, aprimorar, construir, instruir, se tornando um diferencial estratgico para aquele que o possui, mas, enquanto o mantm atualizado, atravs do compartilhamento e da interao inteligente. Enquanto o homem um smio, ele aprende imitando o seu semelhante e o que acha similar ao que j possui, ao que aspira, quilo que reconhece e identifica. Tambm, o homem tem uma natureza brilhante e superior, que a capacidade de ponderar e inferir, criando, assim, para si, outras realidades superiores, podendo inovar, mudar, aprimorar, mas podendo resgatar e consertar, reparar os erros, em que capaz de identificar as incompletudes e as no conformidades no seu meio e em si. Ao identificar os seus erros e desacertos, o homem cresce mais inteligente, assim como cresce inteligente, na medida em que percebe como funciona, ele mesmo e a sua mente. Da mesma forma que o homem, a sua sociedade apura a prpria cultura nessa interao e validao inteligente, na identificao dos prprios erros e na integrao da sua diversidade, que to necessria quanto inteligente. 30. 30 Assim so gerados os valores, corrigidos os erros e aprimorado o meio, da mesma forma com que evolui o homem e toda a natureza, atravs da cpia inteligente, avaliando, validando, aprimorando-se o resultado. Nunca sem rever os erros e acertar o passo, a sociedade ou o homem, podem se integrar. Nunca sem conciliar e apurar o cdigo comum, ou o seu bom senso, ou ainda, suas melhores prticas. Para isso, preciso interagir nessa mistura inteligente que a cultura, a qual precisa somente diversidade e alinhamento. 4.2 - Conhecimento e Valor Segundo DAVENPORT & PRUSAK [1998], o conhecimento no algo novo, pois dentro das organizaes as pessoas sempre procuraram, usaram e valorizaram o conhecimento, pelo menos implicitamente. O conhecimento antigo, existente, tradicional, fruto da interaco, nunca exclusivo. Novo reconhecer o conhecimento como um ativo corporativo e entender a necessidade de geri-lo e cerc-lo do mesmo cuidado dedicado obteno de valor de outros ativos mais tangveis. O conhecimento, apesar de no ser fruto de uma entidade especfica, algo que pode ser apropriado pelas pessoas ou pelas organizaes. O conhecimento pode ser, assim, privatizado, ou privado, tornado privativo, ou em um privilgio, enquanto se transforma em valor, mas em que priva o meio ou o contexto daquilo. O mesmo privilgio que o conhecimento traz para uma pessoa que o detenha, pode trazido para a organizao inteligente. O valor e a importncia do conhecimento, como pode ser visto por vrias organizaes hoje, sem dvida, desempenha um papel crucial no atual ambiente de negcios, cada vez mais desafiador e agressivo, coloca TAN [2010]. patente, pois, que o conhecimento tem valor porque capaz gera valor. A organizao inteligente compreende, ento, que o mais importante o seu ativo intangvel. Seus colaboradores so a sua competncia, a sua vantagem, ou o seu diferencial competitivo. Ainda segundo TAN [2010], o conhecimento, hoje, visto como o recurso organizacional mais importante [...] o conhecimento junto com a mudana do ambiente e a globalizao tornou-se a fora motriz mais importante e o ativo comercial da economia do sculo 21. VASCONCELOS & FERREIRA [2001] citam que STEWART [1998] introduziu o conceito de capital intelectual como sendo a soma do conhecimento de todos em uma empresa, o que lhe proporciona vantagem competitiva. Para ele, gerenciar o capital intelectual deve ser a prioridade nmero um de uma empresa. Com o conhecimento crescente, esse passa a ser considerado uma commodity por algumas organizaes, que o encontram nos talentos que contratam, a compor os 31. 31 seus times inteligentes. Enquanto o valor do conhecimento tcnico cai com a quantidade disponvel, o conhecimento e a experincia ainda tm valor para a corporao e a sociedade, porque s eles resolvem problemas, aprimoram, criam e inovam. TERRA & BAX [2003] observam: Algumas empresas estariam tratando o conhecimento como "commodity" e no como um processo de melhoria da inteligncia empresarial como um todo, que se traduziria mais apropriadamente em habilidades superiores de interpretao dos fatos e de tomada de deciso. Isto no quer dizer que as empresas no devam ter uma gesto pr-ativa do conhecimento. Pelo contrrio, essa gesto deve envolver mudanas nos indicadores utilizados para medir o desempenho dos funcionrios, refletindo alteraes mais profundas na cultura organizacional e nas prticas gerenciais. Enquanto a capacitao e o aprimoramento contnuo tm um custo tangvel, pois h que se dedicar tempo e recurso para aprender, o conhecimento tem um valor real pouco calculvel. Isso, porque reside tacitamente, por no ter sido codificado a permitir uma validao e mensurao adequadas. Residindo inconscientemente, nas mentes dos colaboradores, o conhecimento organizacional no possui autor ou detentor de direitos, se construdo de forma no estruturada, ou no documentada. A organizao usa o conhecimento que possui, mas esse conhecimento , em sua maioria, tcito para ela. Por no ter a totalidade do conhecimento organizacional adequadamente estruturado, a organizao perde o acesso parte dele, enquanto perde, para o mercado, os seus talentos, as suas competncias internas, o que resulta em perda de eficincia e de inteligncia competitiva. DAVENPORT & PRUSAK [1998] descrevem que O conhecimento uma mistura fluida de experincia consensada, valores, informao contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliao e incorporao de novas experincias e informaes. Ele tem origem e aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizaes, ele costuma estar embutido no s em documentos ou repositrios, mas tambm em rotinas, processos, prticas e normas organizacionais. LE BOTERF [1995] apud CARVALHO, FERREIRA & KILIMNIK [2007], colocam que O indivduo envolvido no processo de conhecimento [...] guiado por sistemas de valores, de significaes e por modelos que so socialmente compartilhados, em decorrncia disso, a competncia no est dissociada das polticas e prticas organizacionais. Como o conhecimento reside nos colaboradores e nas suas funes, nos processos, a corporao busca aprender com esse conjunto e passar a ter controle desse conhecimento que est retido nos seus colaboradores e dirigentes. Atravs de seus sistemas inteligentes, a corporao pode incorporar esse conhecimento tcito e assim, ter a efetiva posse dele, ao construir para si uma rede de 32. 32 conhecimento organizacional estratgico, que pode ser transferida ou comercializada e assim, representa maior valor. Esse conhecimento, proveniente dos colaboradores, precisa ser, para tanto, transcrito, traduzido, ou de alguma maneira codificado, documentado e passar a fazer parte mais tangvel da base de conhecimento organizacional. Essa transcrio, que visa manter e transportar o conhecimento, deve ser feita de maneira que permita a sua posterior interpretao. 4.3 - A Capacitao e Formao do Colaborador. DRUKER [1993] cunhou os termos: "Trabalho do Conhecimento" e "Trabalhador do Conhecimento" afirmando que, na nova economia, o conhecimento no apenas mais um recurso ao lado dos tradicionais fatores de produo - trabalho, capital e terra - mas sim, o nico recurso significativo. Daqui se conclui que o conhecimento tem grande e crescente valor, ainda que abunde, pois o mesmo o nico recurso capaz de gerar valor ou de agregar valor a um conjunto existente. O custo e o valor da formao, do treino e da experincia, assim, precisam ser mais bem entendidos, avaliados e reconhecidos. Em que se v o colaborador do conhecimento com um papel fundamental no processo de implantao das ferramentas inteligentes, natural que as suas aspiraes devam ser conhecidas. De modo a criar ambientes mais inteligentes, ou mais dispostos a fomentar o compartilhamento do conhecimento, o colaborador deve ser motivado e ser reconhecido. Assim, da mesma maneira, a cultura organizacional e os objetivos comuns devem ser previamente nivelados. 4.3.1 - A Especializao e a Generalizao. Hoje, percebe-se melhor a importncia da multidisciplinaridade. A diversificao a sade da ecologia, mas tambm de economia e da sociedade, ao que parece, tambm do conhecimento. Diversificar permite mente crescer inteligente. A especializao faz com que o indivduo se limite em uma ou algumas reas do conhecimento. Enquanto a especializao nos permite aprofundar em uma ou mais reas, ela pode criar certa rigidez indesejvel na teia de conhecimento, que precisa ser diversificada e atualizada. Com o advento da era da informao (ou do conhecimento), percebemos que devemos transitar por vrias outras reas complementares, nos incluindo nelas de modo a integrar melhor o conhecimento humano que sempre, em sua maioria, tcito, ou inconsciente, portanto, desconhecido formalmente. De modo a expandir a novas reas do conhecimento e inovar efetivamente, preciso conhecer estatisticamente a tradio, o estado da arte e da tcnica, o avano e a produo em outras reas complementares ou no. 33. 33 Antes, a autoridade, ou a competncia, era facilmente reconhecida por sua especializao. Essa competncia se resumia no colaborador mais experiente e capacitado, ou qualificado em uma, ou outra funo. Os novos tempos requerem que o colaborador seja capacitado num universo bem diversificado. Especialmente a rea tecnolgica e, mais especificamente, a rea da comunicao digital e da informao, precisam ser dominadas. preciso integrar novas reas do conhecimento e essas crescem a cada dia. O problema que esse currculo aspirado est ligado, geralmente, a presena de falhas e adversidades pregressas, uma vez que aprendemos com erros e no com acertos. Assim, ele um perfil incgnito e diferente, pois um indivduo no pode ser reconhecido como competncia em vrios campos, ou como especialista em generalidades. Nas suas incurses diversas, em campos aparentemente inconsistentes, o individuo que se diversifica, geralmente mal reconhecido, ou tem um currculo adverso e, assim, geralmente desprezado. Alm disso, impossvel reconhecer o novo, que inusitado e excntrico, ou marginal, mas que exatamente o indivduo mais criativo e mais capaz de gerar valor para organizao, efetivando o capital. O fato que, o perfil de que precisa a organizao inteligente , a cada dia, mais generalista, diversificado, ou multidisciplinar. Ainda que nos especializemos em uma ou mais reas, preciso conhecer muitas outras. preciso, hoje, para o trabalhador do conhecimento, assim como para cientistas e pesquisadores, engenheiros, arquitetos e advogados, aprender, por exemplo, informtica e comunicao digital, ou gesto e administrao de processos e pessoas. preciso aprender sobre metodologia, instrumentao, normalizao, direito, etc., enfim, uma gama de disciplinas cada vez maior. Assim, uma viso sistmica e integrativa mais e mais exigida e a cada dia mais difcil, exigindo o trnsito por reas que acabam por se complementar, pois se mais aproximam a cada dia, enquanto preenchem a teia do conhecimento, que deve ser integral, se conectada. preciso um aprimoramento contnuo. preciso reciclar continuamente o conhecimento. A capacitao, assim como a formao, tem um custo tangvel, pois requer investimento de recurso e tempo. natural, assim, que o conhecimento tenha um custo e tambm tenha um valor. O conhecimento vem do investimento do indivduo e percebido exatamente pela sua capacidade de gerar valor, diferencial, ou vantagem. Assim, o conhecimento um diferencial, como a informao, um privilgio. Mas um diferencial perecvel, uma vez que no sabemos qual conhecimento ser mais importante nos futuros prximos, nem como o conhecimento presente ir mudar, ou evoluir. Ainda assim, o conhecimento , em 34. 34 certas ocasies, um diferencial estratgico que s pode ser mantido se no for compartilhado, ou deixa de ser um diferencial estratgico, um segredo. Um privilgio, ou diferencial, simplesmente deixa de existir quando o meio em que est aquela parte diferente percebe esse diferencial tambm. Quando duas partes contm o mesmo diferencial, h igualdade. Quando o que representava a diferena passa a residir em ambas as partes, indivduo e contexto, o diferencial nada mais representa. Claro, o conhecimento s pode crescer na interatividade entre mentes inteligentes e diversificadas. Ou seja, no prprio compartilhamento e na validao conjunta das mentes que interagem e o validam, o conhecimento surge e se aprimora. No entanto, devida a natureza diferencial da informao, possvel que o colaborador inteligente possa sonegar justamente a informao importante da qual tem privilgio e que pensa ter algum valor estratgico. Esse processo pode ser consciente ou inconsciente. interessante ver como se compe os seres humanos, ocupando nichos, justamente como na ecologia, em uma hierarquia inteligente e conectada. Assim tambm na organizao. Somente em que vemos a necessidade de sermos mais integrativos e integrados, evolumos no grupo e na organizao, permitindo que o conjunto suceda. O fundamental para essa sinergia to desejada a integrao. Enquanto deve existir tambm a diversidade que, como explicado, ajuda a compor um time mais inteligente e criativo. Um time mais diversificado com o conhecimento mais diversificado, assim, mais flexvel e mais capaz de gerar valor. No antigo paradigma funcional, o funcionrio, para funcionar, tinha que ter a inteligncia limitada. Hoje, o colaborador, para colaborar, tem que ser mais inteligente e mais capaz, o que exatamente ser mais diversificado, mais experiente e mais integrativo. Segundo TIDD; BESSANT & PAVITT [2005] apud CUNHA & FERREIRA [2011], sendo a inovao o elemento chave das organizaes modernas, o sucesso em criar um ambiente inovador passa por se ter uma estrutura organizacional e processos apropriados que permitam que mudanas tecnolgicas prosperem. Hoje, a empresa inteligente percebe a necessidade de ter esse time diversificado e inteligente. Percebe que o seu principal ativo o intangvel. Esse ativo organizacional feito pelo conhecimento estruturado e pelas pessoas, ou pelas competncias geradoras de resultado. Mais ainda, da resultante capacitao grupal, ou da sua sinergia interna. Isso, aliado diversidade, o fator fundamental da sade na ecologia, na economia, mas tambm na cultura, pois que cultura mistura, no conhecimento, pois que o conhecimento se expande. 35. 35 Essa diversidade buscada, tanto na capacitao funcional como na da empresa, que cria a desenvoltura e a flexibilidade caractersticas da inteligncia diversificada. Essa inteligncia mais completa, mais diversificada, mais capaz de resolver o contexto e se adaptar a ele, ou ao ambiente, um que muda, determinando as novas regras que se deve seguir. Assim, as inteligncias esto se alinhando e nivelando, enquanto esto revalidando a sua realidade a todo instante e se aprimorando. Isso ocorre enquanto se nivelam, mas desde discrepncias iniciais, ou a partir de divergncias, ou da diversidade da maneira de pensar, dos fragmentos que percebe. A organizao que tem sua inteligncia e seu conhecimento mais diversificados , da mesma maneira que o indivduo mais verstil, a que sobrevive melhor enquanto o meio muda. Isto porque pode resolver o contexto, copi-lo mais adequadamente, atravs da flexibilidade, mas tambm da resilincia e da capacidade de se manter coesa. Da mesma maneira que a formao do colaborador deve ser diversificada, a organizao precisa tambm ser ter uma formao diversificada. Assim, se tornar mais verstil, mais gil e mais precisa nas suas tomadas de deciso, que requerem, de fato, inteligncia e fatos, ou seja, sabedoria e entendimento, ou ainda, cincia e discernimento. preciso diversificar ou nos tornamos rgidos e obsoletos no tempo e no ambiente que ele muda. preciso aprimorar, reciclar o conhecimento, expandir para novas reas diversas e complementares. Para isso, h que se contar com a diversidade do grupo, mas com o seu alinhamento interno, nas suas variadas linguagens e objetivos individuais. Assim, na mistura que deve caracterizar toda cultura frtil, tm-se uma tessitura mais ampla do conhecimento, que mais flexvel e que mais capaz de resolver melhor o ambiente. Sendo capaz de entender melhor o seu contexto, capaz de se conhecer melhor e tambm de se adequar a esse contexto em que est inevitavelmente inserido e que sempre dita as regras de mudana e a necessidade de mudar. 4.4 - Como o Conhecimento se Aprimora CASSAPO [2007] coloca que o fortalecimento da criatividade dos indivduos potencializa na direo da obteno de inovaes incrementais, substanciais ou at radicais, que proporcionam uma fonte inegvel de vantagem competitiva. Em que escolhemos corretamente as fontes e as competncias geradoras de conhecimento, o nosso conhecimento pessoal cresce. Baseado nas nossas premissas, ou nas escolhas que fazemos todo dia, segundo o nosso intento, o nosso conhecimento construdo. O que determina a qualidade do conhecimento so as escolhas e as decises feitas no perceber dos fragmentos, segundo o nosso prprio interesse. 36. 36 Assim, o homem passa a perceber mais do seu contexto e a buscar crescente sabedoria e entendimento da sua realidade, mas sempre de acordo com seu intento em crescer e aprender e com a sua motivao em resolver a realidade. Ao resolver e simplificar o universo existente e decodificar o seu contexto, nessa busca infinita por se conhecer, o conhecimento do homem e os seus valores mudam. Assim, mudam os nossos paradigmas, aprimoram-se as melhores prticas e o estado da arte, que revertem, ou que se invertem em algum ponto. De acordo com o contexto e a relao do indivduo com o conhecimento e o seu intento de uso, o compartilhamento ou a reteno do conhecimento e do diferencial podem ser limitados. Por adquirir um status de diferencial, assumindo um novo valor para aquele que o retm, o conhecimento pode requerer alguma privacidade a se manter privilgio, como discutido anteriormente. Esse diferencial do conhecimento estratgico vem do valor que ele capaz de agregar a um conjunto. Esse valor agregado se o conhecimento inteligente, ou se tem uma finalidade consciente, um objetivo explcito. Assim, o conhecimento pode significar conquista e propriedade futura de algum valor tangvel, ou pode, de fato, significar poder, capacidade de controle. Enquanto incorpora nos seus quadros funcionais gente com mais competncia e mais inteligente, a corporao fica mais inteligente. Isso, se integra devidamente essas competncias de que dispe, ou se as conecta e as faz colaborar efetivamente. A sinergia do conjunto precisa ser aumentada para que a eficincia surja. Seja via ferramentas colaborativas em acordo com o workflow, ou via criao de ambientes criativos e inteligentes, a interao inteligente, ou diversificada e com um propsito comum, precisa existir. Na busca por agregar valor e por mais competncia funcional, capacidade de criar e inovar, as organizaes e corporaes passam a entender que seu ativo mais importante intangvel. O capital humano o seu principal patrimnio, mas um que est disperso nas mentes dos seus colaboradores. VASCONCELOS & FERREIRA [2001] consideram que a converso de novos conhecimentos em novos produtos um processo extremamente complexo e o processo de inovao exige conhecimentos de vrias fontes, tanto internas como externas s empresas. Os autores vo alm na concluso de que As empresas precisam fortalecer os mltiplos canais de compartilhamento e de registro do conhecimento e aproveitar melhor os seus patrimnios internos, representados pela experincia dos prprios funcionrios. Enquanto busca estruturar o conhecimento de que dispe, as organizaes precisam das ferramentas colaborativas inteligentes. Como colocado por TERRA & 37. 37 BAX [2003], a idia por trs desses portais a de desbloquear a informao armazenada na empresa, disponibilizando-a aos utilizadores atravs de um nico ponto de acesso. O uso dessas ferramentas, ou a adeso por parte dos colaboradores dependente, contudo, das mentes humanas, que so sujeitas a instncias indesejveis que no podem ser desligadas das personalidades e que trazem as falhas inerentes aos seres humanos. Os colaboradores podem, aqui, auxiliar ou minar esse processo de obteno e uso das ferramentas inteligentes, mesmo enquanto so as mesmas endereadas ao benefcio coletivo e no exclusivamente corporativo. 38. 38 5 A CORPORAO, A INTELIGNCIA E O INDIVIDUO 5.1 - Informao e Conhecimento na Organizao Uma viso sistmica buscada pela corporao inteligente. O objetivo da corporao, a sua misso e sua viso, de acordo com o que a sua equipe de colaboradores percebe, expresso pela atitude dos dirigentes e gerentes e refletem o necessrio compromisso e a postura dos colaboradores. Se esto devidamente integrados em um corpo operante, os colaboradores se vem como uma corporao. A corporao mais articulada se for um corpo. Assim, se for mais orgnica, sistmica, conectada internamente, mais operante. Por conter uma suficiente diversidade complementar que esteja alinhada e organizada na premissa interna e no necessrio alinhamento prvio de inteno e propsito individual e grupal, ou no comprometimento, a organizao vive. Em que internaliza a diversidade e adquire a sinergia necessria, com o alinhamento do colaborador que se compromete com o objetivo corporativo, ou com a misso corporativa, ela passa a ter valor, diferencial, potencial ou capacitao. KETS DE VRIES [2001] apud PAULA [2013] destaca que as crenas e o estilo de tomada de decises do CEO tm um considervel impacto na organizao. Prope ainda, os autores, que a estratgia, a estrutura e a cultura organizacional, assim, podem ser fortemente influenciadas por suas caractersticas. ento patente que esse impacto do dirigente, ou da sua poltica de reconhecimento e de remunerao, etc., sobre a motivao do colaborador precisam ser mais bem conhecidos e estudados. Da mesma maneira, outras formas de adquirir comprometimento por parte do colaborador inteligente precisam ser desmistificadas e implementadas. Somente o colaborador inteligente cria e inova, assim, conquista e agrega valor ao conjunto existente. claro que deve haver compromisso e comprometimento por parte dele, em retribuio remunerao que percebe e ao caminho que quer trilhar em conjunto com a organizao. Deve haver uma coleo de subsdios (ferramentas) e de demandas (metas) em quantidade e ritmo apropriados, um ambiente corporativo saudvel, oferece conforto, mas com determinada presso. As equipes de colaboradores, assim, criam, inovam e aprimoram mais e melhor se estiverem mais alinhadas, compartilhando e fomentando o conhecimento, que se torna comum mais efetivamente se essa equipe tem um objetivo comum. Segundo VASCONCELOS & FERREIRA [2006], 39. 39 Estudos mostraram que toda inovao significativa feita atravs de um longo caminho de contribuies tcnicas e cientficas provenientes de usurios, empresas, universidades e instituies de pesquisa, sendo quase impossvel considerar que a inovao possa depender de apenas um indivduo ou organizao. Criar e inovar so atributos da mente humana. Organizaes no criam nem inovam sem a ao humana consciente. A misso empresarial s pode ser cumprida se so providos os recursos e se existem as competncias, ou se elas esto devidamente integradas, ou seja, em harmonia. Na busca crescente por sinergia, alinhamento de linguagens e distribuio coerente de compromissos, a organizao deve se organizar inteligentemente. Em acordo com as competncias diversificadas, com seu conforto e sua presso controlados, se existe o reconhecimento a produo e o fomento so mais certos. imprescindvel, contudo, considerar que o ser humano sujeito a interferncias psicolgicas e sociais, independente da sua natureza intelectual. sempre bom lembrar que o colaborador da informao um ser psicossocial, como aponta PAULA [2005, 2011], quando demonstrou a indissociabilidade entre as reaes inconscientes e o comportamento informacional em organizaes. Segundo BARTON [1998] apud VASCONCELOS & FERREIRA [2006], a empresa precisa desenvolver uma rede de conhecimento, formando um ambiente tecnolgico propcio inovao. necessrio, em uma viso organizacional coletiva e sistmica, conhecer, entender melhor a viso e a misso da corporao, assim, participar efetivamente da sua trajetria, na busca por melhoria contnua, crescimento e evoluo. Essa busca comum deve se dar com o aumento da sinergia e na busca pelo aprimoramento contnuo, pelo amadurecimento e o conseqente aumento do poder de inovao e criao da equipe. Em que se sistematiza, ou se organiza, a corporao se torna mais inteligente. S assim, inteligente, a organizao pode se tornar consciente de que um corpo operante e pode se operacionalizar ainda mais. Essa estrutura mais orgnica pressupe uma organizao, simplificao e ganho em flexibilidade e funcionalidade. Nesse aprimoramento contnuo, a organizao se torna mais capaz, inclusive de ver, de aprender, atravs do autoconhecimento. Da mesma maneira que seres humanos, a cultura organizacional aglutina o saber, ou o conhecimento, atravs do intento. Assim, evoluindo no entendimento, ou na capacidade de interpretar o ambiente. Aprendemos porque queremos, buscamos, escolhemos, apurando o universo existente, ao identificarmos os nossos prprios erros, aprimorando a nossa memria que o nosso cdigo existente, acolhendo os fragmentos que percebemos no ambiente, de modo a preencher as lacunas existentes em ns. 40. 40 SENGE [1997] ressalta a importncia da organizao vista como um corpo vivo e, ainda, ilustra a importncia da sua viso sistmica, (ou orgnica), ou seja, a viso do todo no processo de gerao e manuteno do conhecimento. Seja para reduzir o custo processual, para economizar tempo ou recurso, para aprimorar, inovar ou criar, as competncias que perfazem uma corporao so o seu mais real valor. impossvel conceber uma empresa sem funcionrios, sem trabalhadores. Da mesma maneira, impossvel conceber um colaborador sem capacidade para colaborar, ou seja, sem suficiente inteligncia, sem capacitao, sem experincia, ou sem formao. interessante ver, aqui, o papel da diversidade e da diversificao inteligente de capacitaes. imperativo para a funcionalidade das equipes que haja essa diversidade e que haja, todavia, unio e sinergia, ou o que aqui chamamos alinhamento. A corporao tem um objetivo, uma misso, uma viso. Ainda que, naturalmente, toda empresa objetive lucrar, preciso que o colaborador conhea melhor a real viso e a verdadeira misso da empresa para alinhar os seus interesses com os da entidade. Dessa maneira, os colaboradores podem ter um maior compromisso com os resultados e com a estruturao do conhecimento que de outra maneira reteriam, guardariam para si. CHIAVENATO [2005] coloca que [...] as organizaes precisam determinar o quanto de conhecimento tcito deve ser sistematicamente convertido em conhecimento explcito para balancear as necessidades de criar uma fora de trabalho ao mesmo tempo produtiva e inovadora. Cada qual sabe o que pode e bem dimensiona o que sabe. Mas no sabemos o que no sabemos, ou nem fazemos idia daquilo. Assim, limitaes no oramento ou no espao fsico so fceis de dimensionar, mas no as dos recursos humanos. Como podemos definir a cultura organizacional? Como podemos apontar as suas falhas e lacunas? Se no podemos definir, no podemos dizer onde ela erra, ou como podemos aprimor-la. Como podemos garantir um maior sucesso na implantao das ferramentas inteligentes, se ele depende dessa desconhecida cultura? Definir um escopo que se consiga efetivar bastante inteligente. Na sinergia de propsitos, o escopo desenhado pode ser mais facilmente efetivado. Extrapolar os escopos originais dos projetos de inteligncia pode ser uma conseqncia da falta dessa colaborao interna. Isso deve acontecer pela falta de competncias ou de compromisso da equipe, ou ainda, por desinteresse inteligente para com a corporao, para com o projeto ou para com o seu objetivo intrnseco. A eventual busca da manuteno do segredo que pode ser mantido pelo colaborador, um conhecimento que diferencial seu, assim, pode ser estratgico, 41. 41 como presente na mente daquele colaborador, pode minar alguns projetos de inteligncia. Esse segredo, justamente, o que a corporao visa estruturar, ou incorporar. Trazendo para si, a posse do que antes residia l, na mente humana. O colaborador pode perceber esse processo, todavia, como uma possvel perda do seu segredo. Ao divulg-lo ou compartilh-lo, ele deixaria de ser um diferencial exclusivo seu, ou privilgio. Esse um tema que cabe discutir com detalhes, se quisermos entender as razes por trs do compartilhamento limitado por parte do colaborador inteligente. A adequao de um projeto de implantao de um portal cultura organizacional pode vir da mais correta compreenso dos recursos e das competncias existentes e do uso de modelos condizentes com as necessidades. Com requisitos no tcnicos bem pontuados, talvez, possamos tornar um projeto de implantao de um portal corporativo mais adequado s reais necessidades, mas tambm s premissas e questes humanas, como a da percepo de valor. preciso que todas as competncias existentes em uma organizao estejam bem envolvidas num projeto de implantao de um sistema de compartilhamento do seu conhecimento, como o que o portal corporativo. Assim como importante saber melhor o que o portal representa em termos de riscos e benefcios. 5.2 - Origem do Conhecimento Organizacional Segundo TRZECIAK [2002], a informao pode ser considerada como o insumo bsico que contribui para o desenvolvimento das naes, possibilitando o intercmbio, o compartilhamento e a disseminao de conhecimento, oferecendo suporte aos tomadores de deciso. Alm das naes, outras entidades so fomentadas pela informao que o insumo bsico de tudo o que se transforma, que muda, ou aprende, sempre em resposta percepo de alguma instruo. Contudo, preciso identificar que existem tipos de instruo diversos e contrrios, assim, h a informao que constri (co-instrui) e outra, capaz de destruir, ou desconstruir, desinstruir, desinformar, ou ainda, deformar. preciso, assim, atentar para o problema da definio de qualidade da informao, o que no bem conhecido no momento, mas que causa a m concepo e percepo do conhecimento, que no pode evoluir, ou mesmo existir, se no estiver ligado a um propsito explcito, o intento de uso. Diversas so as fontes de informao e de conhecimento nas organizaes. Ento, no h consistncia suficiente para confrontar e contextualizar cada informao, ou para evidenciar a sua provenincia, validando-a e avaliando-a corretamente. H que se conhecer a provenincia, de modo a estimara qualidade, ou o valor da informao, ou da instruo, do conhecimento. S assim se pode 42. 42 avaliar o seu potencial para uso criativo e institucional, ou de se reverter em receita ou em outros ativos intangveis, seja em recursos ou premissas, seja em inovao ou aprimoramento. O conhecimento estratgico percebido ou gerado permite aprimorar o contexto e reconhecer melhor o mesmo. Desde que corretamente mantido, o conhecimento subsidia a inteligncia e um no faz sentido sem o outro. Essa manuteno, que envolve inteligncia, ou estratgia, tem vrios aspectos, mas principalmente, a sua inerente necessidade de reciclagem e reviso constante. Somente na comparao contnua do conhecimento e confronto com o existente e com o novo, o conhecimento pode se manter atual e vlido. preciso verificar que o conhecimento s pode ser validado com o tempo e em uma interao inteligente e diversificada, como j exposto. Assim, atravs da conscincia do meio ou contexto que copiamos e o qual determina o senso comum que buscamos, possvel tomar melhores decises, ampliando a viso corporativa e aprimorando as suas estratgias. Para que sejam tomadas boas decises, necessrio reunir todas as informaes, o que resulta impossvel quando as fontes esto desconectadas ou no esto padronizadas, ou normalizadas, havendo redundncia e perdas. Mesmo que essas informaes existam na empresa, por muitas vezes, no podem ser localizadas com facilidade. Dispersas em meios variados, as informaes se perdem ou simplesmente se escondem em meio ao volume de outras e em substratos variados e dispersos, mas em linguagens diferentes e ocultadas das inteligncias que no tem base para reconhec-las. Esse quadro de volume de informao desinstrumentada e desorganizada, ou desestruturada, mina a estratgia, ou inteligncia da organizao, isso, se no h um mecanismo que possibilite a estruturao dessa informao, a padronizao e organizao que permita sua busca, e a sua disponibilizao, etc.. Alm disso, a centralizao colaborativa hierrquica destas informaes, o papel principal da base de conhecimento inteligente, ou do portal corporativo integrado, permite quantificar e, talvez, ajudar a qualificar, os corpos de conhecimento da organizao. Segundo colocado por VASCONCELOS & FERREIRA [2006], vrios autores (BARTON [1998], CHOO [1998], DAVENPORT & PRUSAK [1998]) afirmam que as empresas mais inovadoras, que sobrevivem no mercado globalizado, tm o conhecimento como principal recurso estratgico. De acordo com DAWSON [2000], o conhecimento constitui um recurso crucial para o bom desempenho de qualquer organizao e a chave para a criao de mais valias. O conhecimento vem ganhando mais importncia, pois permite o aumento da vantagem competitiva, o que mais buscado, em que aumenta a competitividade. O conhecimento, assim, 43. 43 se traduz em maiores lucros para as empresas que o detm. O aumento na produo e na qualidade dos produtos a razo principal desse interesse, depois do lucro, da conquista de mercado e do prprio aprimoramento. Muitas organ