Monografia - RECOMENDAÇÕES PARA ADOÇÃO DE PRÁTICAS ITIL EM PEQUENAS

UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA ELIANE SOMAVILLA

RECOMENDAES PARA ADOO DE PRTICAS ITIL EM PEQUENAS EMPRESAS: ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE BASE TECNOLGICA

Florianpolis 2012

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ELIANE SOMAVILLA


Monografia apresentada ao curso de especializao em Engenharia de Projetos de Software, da Universidade do Sul de Santa Catarina, como requisito parcial para a obteno do ttulo de Especialista em Engenharia de Projeto de Software.

Orientadora: Ana Luisa Mulbert, MSC

Florianpolis 2012

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ELIANE SOMAVILLA


Este Trabalho de Concluso de Curso foi julgado adequado obteno do ttulo de Especialista em Engenharia de Projetos de Software e aprovado em sua forma final pelo Curso de Especializao em Engenharia de Projetos de Software da Universidade do Sul de Santa Catarina.

Florianpolis, 13 de Setembro de 2012.

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Professora e orientadora Ana Luisa Mulbert, MSC Universidade do Sul de Santa Catarina

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Professora e avaliadora Maria Ins Castieira, Dra Universidade do Sul de Santa Catarina

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TERMO DE ISENO DE RESPONSABILIDADE


Declaro, para todos os fins de direito, que assumo total responsabilidade pelo aporte ideolgico e referencial conferido ao presente trabalho, isentando a Universidade do Sul de Santa Catarina, a Coordenao do Curso de Especializao em Engenharia de Projetos de Software, a Banca Examinadora e o Orientador de todo e qualquer reflexo acerca desta monografia.

Estou ciente de que poderei responder administrativa, civil e criminalmente em caso de plgio comprovado do trabalho monogrfico.

Florianpolis, 13 de Setembro de 2012.

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Eliane Somavilla

Dedico este trabalho meus pais que mesmo longe me incentivam a conquistar meus objetivos e aos amigos que me apoiaram.

RESUMO

Diversas empresas tm objetivado melhorar a qualidade de seus servios no intuito de fidelizar seus clientes, aumentar seu espao no mercado em que atuam e tornarem-se competitivas. Neste sentido, muitos frameworks foram desenvolvidos para auxiliar as empresas na otimizao dos processos que podem agregar valor para os clientes. Um dos mais conhecidos e utilizados a biblioteca ITIL.Entretanto, devido s particularidades do seu cenrio e tambm pelas inmeras recomendaes genricas existentes, pequenas empresas apresentam dificuldades de eleger as melhores prticas para iniciar o projeto de implementao ITIL. Neste contexto, surgiu a necessitade de adaptar as mais importantes recomendaes genricas existentes para o contexto de pequenas empresas e criar um conjunto de recomendaes complementares com o objetivo de guiar os esforos iniciais da pequena empresa. No intuito de contextualizar o cenrio tpico de uma pequena empresa foi apresentado um estudo de caso de uma empresa com base tecnolgica da Grande Florianpolis. E para basear as recomendaes complementares, foi necessrio estudar as recomendaes propostas na literatura e por empresas experientes em Gerenciamento de Servios de TI. As recomendaes que foram propostas apresentam os principais conceitos que podem ser considerados chaves para implementao dos processos propostos pela ITIL. Todavia, a escolha das melhores prticas que sero implementadas na pequena empresa dependem da maturidade dos seus processos e sobre tudo da estratgia empresarial.

Palavras-chave: ITIL. Pequena Empresa. Recomendaes. Melhores Prticas. Implementao.

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ABSTRACT

Several companies have aimed to improve the quality of its services in order to retain customers, increase the market space in which they operate and become competitive. In this sense, many frameworks have been developed to assist companies in optimizing the processes that can add value for customers. One of the most known and used is the ITIL library.However, due to the peculiarities of its setting and also for the many existing general recommendations, small companies have difficulties choosing the best practices to start the ITIL implementation project. In this context, there was the need of adapting the most important general recommendations for the context of existing small businesses and create a complementary set of recommendations aiming to guide the initial efforts of small business. In order to contextualize the typical scenario of a small company a case study of a technology company based in Florianwas presented polis. Complementary to base recommendations, it was necessary to study the recommendations proposed in the literature and by companies Experienced in IT Service Management. The recommendations and complementary proposals present the main concepts that can be considered key to implementing the processes proposed by ITIL. However, the choice of best practices that will be implemented in small businesses depend on the maturity of their processes and over all business strategy.

Keywords: ITIL. Small Business. Recommendations. Best Practices. Implementation.

LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1: O ncleo da ITIL ......................................................................................... 22 Figura 2: Processos e atendimento ao cliente........................................................... 24 Figura 3: Gerenciamento de Configurao ............................................................... 25 Figura 4: Gerenciamento de Incidente ...................................................................... 26 Figura 5: Gerenciamento de Problemas .................................................................... 27 Figura 6: Gerenciamento de Mudanas .................................................................... 28 Figura 7: Gerenciamento de Liberaes ................................................................... 29 Figura 8: Gerenciamento de Nvel de Servio ........................................................... 30 Figura 9: Gerenciamento de Capacidade .................................................................. 32 Figura 10: Gerenciamento de Disponibilidade........................................................... 33 Figura 11: Gerenciamento da Continuidade dos Servios de TI ............................... 34 Figura 12: Gerenciamento Financeiro dos Servios de TI ........................................ 35 Figura 13 Central de Servios ................................................................................... 37 Figura 14: Sntese dos pontos comuns e limitaes apresentadas pelas recomendaes estudadas ....................................................................................... 61 Figura 15: Processo de atendimento ......................................................................... 64

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LISTA DE SIGLAS

ANS - Acordo de nvel de servio AS - Sociedade Annima BSC - Balanced Scorecard CCTA - Central Computer Telecomunication Agency CVS - Concurrent Version System GITM - Governament Information Technologic Infrastructure Method ICs - Itens de Configurao ITIL - Information Technology Infrastructure Library TI - Tecnologia da Informao P&D - Pesquisa e Desenvolvimento PAN - Padro de atividade dos negcios PDCA - Plan, Do, Check, Act PMBOK - Project Management Body of Knowledge RACI - Responsible, Accountable, Consulted, Informed ROI - Retorno sobre Investimento WEB - World Wide Web

SUMRIO

1 INTRODUO ....................................................................................................... 12 1.1 OBJETIVOS ........................................................................................................ 13 1.1.1 Objetivo geral ................................................................................................. 13 1.1.2 Objetivos especficos ..................................................................................... 13 1.2 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 13 1.3 METODOLOGIA .................................................................................................. 15 1.4 ESTRUTURA DA MONOGRAFIA ....................................................................... 15 2 GOVERNANA DE TI E A BIBLIOTECA ITIL ...................................................... 17 2.1 GOVERNANA CORPORATIVA E GOVERNANA DE TI ................................ 18 2.2 A BIBLIOTECA ITIL ............................................................................................. 20 2.3 A ESTRUTURA DA BIBLIOTECA ITIL ................................................................ 22 2.4 DETALHAMENTO DOS PROCESSOS BSICOS DA ITIL E DA CENTRAL DE SERVIOS ................................................................................................................ 24 2.4.1 Gerenciamento de configurao ................................................................... 24 2.4.2 Gerenciamento de incidente ......................................................................... 25 2.4.3 Gerenciamento de problemas ....................................................................... 27 2.4.4 Gerenciamento de mudanas ....................................................................... 28 2.4.5 Gerenciamento de liberaes ....................................................................... 29 2.4.6 Gerenciamento do nvel de servio .............................................................. 30 2.4.7 Gerenciamento de capacidade ...................................................................... 31 2.4.8 Gerenciamento de disponibilidade ............................................................... 32 2.4.9 Gerenciamento da continuidade dos servios de TI ................................... 33 2.4.10 Gerenciamento financeiro ........................................................................... 35 2.4.11 Central de servios ...................................................................................... 36 2.5 BENEFCIOS DA ADOO DAS PRTICAS ITIL .............................................. 37 2.6 DESAFIOS DA ADOO DAS PRTICAS ITIL ................................................. 39 3 PEQUENAS EMPRESAS ...................................................................................... 42 3.1 CARACTERSTICAS DAS PEQUENAS EMPRESAS ......................................... 42 3.2 AS PEQUENAS EMPRESAS DE BASE TECNOLGICA NA GRANDE FLORIANPOLIS ..................................................................................................... 43 3.3 A UTILIZAO DE PRTICAS ITIL EM PEQUENAS EMPRESAS .................... 45

3.4 AS MUDANAS EM PEQUENAS EMPRESAS DEVIDO A ADOO DE PRTICAS ITIL ......................................................................................................... 46 4 RECOMENDAES PROPOSTAS PARA ADOO DE PRTICAS ITIL EM PEQUENAS EMPRESAS ......................................................................................... 49 4.1 RECOMENDAES PARA ADOO DE PRTICAS ITIL PROPOSTAS NA LITERATURA E POR ORGANIZAES EXPERIENTES ........................................ 49 4.1.1 Recomendaes propostas pela BMC Software ......................................... 49 4.1.2 Recomendaes propostas pelo site ITIL na Prtica .................................. 50 4.1.3 Recomendaes propostas pela SINFIC ...................................................... 52 4.1.4 Recomendaes propostas na literatura ..................................................... 55 4.2 ANLISE DAS RECOMENDAES ESTUDADAS ............................................ 58 5 ESTUDO DE CASO: JEXPERTS TECNOLOGIA ................................................. 62 5.1 CONTEXTUALIZAO DA EMPRESA ESTUDADA .......................................... 62 5.1.1 O Surgimento da central de servios para a plataforma Channel ............. 63 5.1.2 O processo de gerenciamento de incidentes .............................................. 66 5.1.3 O processo de gerenciamento de problemas .............................................. 67 5.1.4 O processo de gerenciamento de mudanas .............................................. 68 5.1.5 O processo de gerenciamento de configurao ......................................... 68 5.1.5 O processo de gerenciamento de liberao ................................................ 69 5.2 ANALISE DO CASO A LUZ DOS ASPECTOS MAIS COMENTADOS NA LITETRATURA .......................................................................................................... 70 6 RECOMENDAES COMPLEMENTARES PARA AUXILIAR PEQUENAS EMPRESAS NA ADOO DE PRTICAS ITIL ....................................................... 72 6.1 RECOMENDAES EXISTENTES ADAPTADAS PARA O CONTEXTO DE PEQUENAS EMPRESAS.......................................................................................... 72 6.2 CONJUNTO DE RECOMENDAES COMPLEMENTARES PARA ADOO DE PRTICAS ITIL EM PEQUENAS EMPRESAS ................................................... 75 7 CONCLUSO E TRABALHOS FUTUROS .......................................................... 81 7.1 CONCLUSO ...................................................................................................... 81 7.2 TRABALHOS FUTUROS .................................................................................... 82 ANEXO I - Pesquisa sobre a Plataforma Channel ............................................... 84 REFERNCIAS ......................................................................................................... 85

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1 INTRODUO

Por muitos anos as empresas puderam continuar seus negcios ainda que com pouco apoio da tecnologia de informao (TI). Porm, essa realidade mudou e a TI se tornou um fator crtico de sucesso para a organizao. Isso se deve ao fato dos negcios estarem cada vez mais dependentes da TI, j que a rea de tecnologia da informao responsvel por armazenar e disseminar para todos os setores as informaes confidenciais da empresa.

Com o crescimento da competitividade do mercado, as empresas esto preocupadas em gerenciar seus processos internos para oferecer servios de alta qualidade objetivando a manuteno da fidelidade de seus clientes. Devido a esse cenrio, a biblioteca ITIL tm despertado interesse nessas empresas por oferecer uma forma coerente e flexvel para gerenciar servios de TI.

As organizaes de mdio e grande porte apresentaram resultados positivos relacionados a implementao de prticas ITIL em seus processos. Por isso, os benefcios resultantes do projeto de implementao tm sido almejados por pequenas empresas que apresentam um cenrio diferente das grandes e mdias organizaes.

Um dos desafios relacionados implementao de prticas ITIL em pequenas empresas diz respeito a formar um conjunto de prticas que se adaptem ao contexto dessas pequenas organizaes. Isso porque pequenas empresas apresentam particularidades em seu ambiente e sua equipe, normalmente, no composta por especialistas em ITIL.

Observando que o crescimento da Grande Florianpolis impulsionado, entre outros fatores, pelo desenvolvimento de pequenas empresas com base tecnolgica, surge a necessidade de estudar estas pequenas organizaes e verificar uma maneira de auxili-las na fase inicial de adoo de prticas ITIL. Isso porque a implementao uma fase crtica e determinante para o sucesso ou fracasso de um projeto de adoo de prticas ITIL. Esse auxlio ser baseado na elaborao de recomendaes complementares s existentes, focando especificamente no contexto de pequenas empresas e usando como estudo de caso uma organizao de pequeno porte da grande Florianpolis. Alm disso, algumas importantes recomendaes existentes sero adaptadas para um contexto menor.

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1.1 OBJETIVOS

A seguir so apresentados os objetivos geral e especficos.

1.1.1 Objetivo geral

Apresentar um conjunto de recomendaes ITIL adaptadas para o contexto de pequenas empresas da grande Florianpolis a partir das observaes de um estudo de caso.

1.1.2 Objetivos especficos

Pesquisar os conceitos relacionados a Governana de TI e a biblioteca ITIL, bem como seus benefcios e desafios.

Caracterizar o cenrio de pequenas empresas com base tecnolgica da grande Florianpolis.

Estudar algumas recomendaes para adoo de prticas ITIL propostas na literatura e por organizaes experientes.

Apresentar o estudo de caso de uma pequena empresa da grande Florianpolis que adota algumas boas prticas sugeridas pela ITIL.

Propor recomendaes complementares para auxiliar pequenas empresas na adoo de prticas ITIL.

1.2 JUSTIFICATIVA

No que se refere viabilidade, este trabalho conta com a disponibilidade dos meios e recursos necessrios para sua execuo, pois o estudo terico e utiliza recursos pblicos de acesso livre para pesquisa. Alm disso, apresenta um estudo de caso baseado na observao do cenrio de uma pequena empresa.

Quanto relevncia, verifica-se que empresas de mdio e grande porte tm sido pioneiras na utilizao de prticas ITIL para aumentar sua competitividade no mercado em que atuam. Entretanto, pequenas empresas tambm esto sentindo a necessidade de se tornarem competitivas. Em geral, pequenos empreendimentos tm foras de trabalhos e oramentos menores e ambientes de TI menos complexos

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que os das grandes e mdias organizaes. Porm, muitas vezes as organizaes de pequeno porte precisam atender os mesmos tipos de demandas das organizaes maiores. Para isso, necessitam otimizar os nveis seus de servios para atingir os objetivos comerciais, controlar custos e ajustar o departamento de TI s necessidades da empresa.

Outro fator que merece destaque diz respeito aos gestores que visualizam na biblioteca ITIL uma possibilidade de trazer resultados positivos para a pequena empresa como reduo de custos e agilidade em seus processos. A vantagem da adoo de prticas ITIL consiste em no precisar reinventar a roda, pois adotar prticas j testadas propicia um ganho de tempo e maior facilidade para alcanar os objetivos da empresa. Dessa forma, pequenas empresas podem usufruir dos benefcios proporcionados pela adoo das melhores prticas e, consequentemente, crescer significativamente em um curto perodo de tempo.

Um terceiro fator relevante considera que as pequenas empresas no apresentam grande conhecimento sobre o tema ITIL, o que dificulta no momento de encontrar um ponto inicial para comear a implementao das melhores prticas. Esse cenrio agravado pelas recomendaes genricas existentes, pois a maioria das recomendaes so direcionadas para o contexto de grandes organizaes.

Este trabalho apresenta-se como uma oportunidade de aprendizado, pois a participao da autora desta pesquisa em uma equipe que pretende implementar prticas ITIL em uma pequena empresa da grande Florianpolis facilita o acesso aos dados necessrios para o desenvolvimento da pesquisa. Alm disso, considerando que a fase inicial crtica e determinante para o sucesso ou fracasso do projeto de implementao, pretende-se com este estudo fortalecer a gama de materiais disponveis para pequenos empreendimentos que buscam uma direo para o projeto de adoo de prticas ITIL.

Por fim, percebe-se como uma oportunidade a possibilidade de aperfeioamento dos conhecimentos sobre a biblioteca ITIL para crescimento profissional em uma rea ainda pouco explorada. Isso porque poucos profissionais buscam conhecimento de forma pr-ativa sobre gerenciamento de servios de TI e as empresas tm encontrado dificuldade de contratar profissionais com conhecimento no mnimo bsico para formar suas equipes com foco em qualidade e atendimento ao cliente.

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1.3 METODOLOGIA

O presente trabalho foi desenvolvido empregando-se o procedimento metodolgico de pesquisa exploratria.

Considerando o mtodo de abordagem, essa pesquisa emprega o mtodo indutivo com natureza qualitativa. Isso porque a pesquisa focaliza um estudo de caso de uma pequena empresa para posterior elaborao de recomendaes complementares.

O mtodo de procedimento usado para desenvolvimento da pesquisa foi o monogrfico com estudo de caso, o qual consiste na observao detalhada de um contexto.

As tcnicas de pesquisa selecionadas para o desenvolvimento dessa monografia foram: pesquisa bibliogrfica baseada em livros, artigos e trabalhos cientficos; pesquisa participante, baseada na observao do cenrio de uma pequena empresa que est iniciando a adoo de prticas ITIL; e tambm documental, baseada nos dados documentados referente a satisfao dos clientes.

A coleta de dados por meio da observao participante da autora deste trabalho se d por esta participar de uma equipe que pretende implementar prticas ITIL em uma pequena empresa da grande Florianpolis, exercendo a funo de Analista de Testes e Lder de Equipe de Qualidade. A autora foi um dos recursos principais que auxiliaram a empresa do estudo de caso a organizar sua estrutura a partir do momento que a organizao sentiu necessidade de aumentar a qualidade do produto e melhorar o atendimento aos clientes

1.4 ESTRUTURA DA MONOGRAFIA

Diante do tema e objetivos explicitados anteriormente, a presente monografia foi organizada em sete captulos da seguinte forma:

O primeiro captulo expe os objetivos que motivaram essa pesquisa, bem como mtodos, tcnicas e procedimentos empregados para desenvolvimento.

O segundo captulo formado pela pesquisa bibliogrfica focada na Governana de TI e na biblioteca ITIL, abordando os dez processos bsicos e a

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Central de Servios proposta pela ITIL bem como os benefcios e desafios para adoo dessa biblioteca.

No terceiro captulo apresenta-se a contextualizao de pequenas empresas, bem como a caracterizao do cenrio de pequenas empresas da grande Florianpolis. Tambm so descritas algumas possveis mudanas que podem ocorrer em empresas que optam por adotar prticas ITIL.

O quarto captulo composto por um estudo das recomendaes para adoo de prticas ITIL j propostas na literatura e por empresas experientes neste tema. Alm disso, feita uma anlise sobre as recomendaes estudadas.

No quinto captulo apresenta-se o estudo de caso de uma pequena empresa de Florianpolis que relata a adoo de boas prticas em seus processos.

O sexto captulo, baseado no cenrio da empresa do estudo de caso, apresenta um conjunto de recomendaes estudadas adaptadas para o contexto de pequenas empresas e um conjunto de recomendaes complementares para pequenas empresas que desejam implementar prticas ITIL.

Por fim, no stimo captulo exposta a concluso obtida aps a construo desta monografia.

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2 GOVERNANA DE TI E A BIBLIOTECA ITIL

Organizaes consideradas lderes no mercado em que atuam esto mudando seu foco em custo para se tornarem empresas focadas em valor. Isso pode ser constatado pela troca de indicadores de desempenho operacionais, baseados apenas na perspectiva financeira, por indicadores de desempenho derivados da estratgia da organizao (MAGALHES e PINHEIRO, 2007). Tais indicadores permitem o monitoramento do desempenho da organizao na execuo de sua estratgia a partir de diversas perspectivas, como por exemplo, relacionada a clientes, ao conhecimento e apresendizado da organizao, interna relacionada aos colaboradores e a tradicional perspectiva financeira.

No intuito de alcanar seus objetivos e tambm devido a competitividade do mercado, as empresas esto buscando cada vez mais constituir uma estratgia de negcio que determina a direo da organizao. Sendo assim, uma empresa sempre deve saber para onde quer ir e o que precisa fazer para alcanar seus objetivos (FREITAS, 2010, p.29). Desta forma, todas as reas da empresa devem estar alinhadas estratgicamente ao negcio, principalmente a rea de TI que responsvel por prover e disponibilizar as informaes para todas as demais reas.

As organizaes esto dependentes da Tecnologia da Informao (TI) para satisfazer seus objetivos estratgicos e para atender s necessidades do seu negcio. Uma rea de TI que no considerar os objetivos estratgicos da organizao em que se insere como os seus prprios objetivos, ser uma rea de TI que deseja apenas ser um simples provedor de tecnologia [...] (MAGALHES e PINHEIRO, 2007, p. 36).

Ainda segundo Magalhes e Pinheiro (2007), a rea de TI est sendo incentivada a elevar sua maturidade relacionada a atuao dentro da organizao tornando-se um parceiro estratgico dos demais setores do negcio que compe a organizao. Isso ocorre atravs da Governana de TI alinhada a Governana Corporativa.

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2.1 GOVERNANA CORPORATIVA E GOVERNANA DE TI

Muitas empresas, independentemente do mercado que atuam, apresentam algum nvel de governana corporativa. Empresas dirigidas e controladas para distribuio de papis e responsabilidades entre todos os colaboradores, sejam eles acionistas, executivos ou conselheiros entre outros, so consideradas empresas que utilizam o sistema de governana corporativa. Este sistema tambm estabelece a estrutura que ser usada para compor os objetivos da empresa, determina a forma de ating-los e monitora a sua performance. Dessa forma, um dos objetivos da governana corporativa a proteo dos acionistas minoritrios por meio do uso de melhores prticas que auxiliam na criao de mecanismos de proteo, transparncia, equidade, auditoria e responsabilidade corporativa (SILVA ET AL, 2008).

No Brasil a governana corporativa surgiu devido necessidade de atrair capital e fontes de investimentos externos para as empresas brasileiras. A globalizao e a privatizao do pas ajudaram na formao deste cenrio (FREITAS, 2010).

Para nomear as prticas de gesto de TI realizadas e com o objetivo de garantir o alinhamento da TI s iniciativas da governana corporativa, o mercado mundial evidenciou a Governana de TI (FREITAS, 2010). Sendo assim, a governana corporativa incorpora a governana de TI que precisa estar totalmente alinhada com os negcios da organizao.

Freitas (2010) evidencia que a Governana de TI possui duas justificativas: o objetivo de propiciar insumos para o atendimento das especificaes da Governana Corporativa e a melhoria dos processos de Gesto de TI. O autor tambm elucida que:

No primeiro caso, a Governana de TI surge como um componente fundamental para a obteno da Governana Corporativa. No segundo caso, a Governana de TI surge como um instrumento de aprimoramento, aconselhamento e auditoria dos servios de qualidade de TI. Tais melhorias aumentam o grau de confiana nos recursos tecnolgicos e tm como objetivo integrar as atividades da gesto de TI com os objetivos estratgicos das empresas. (FREITAS, 2010, p. 11).

A governana de TI pode ser vista como uma ferramenta que auxilia na especificao dos direitos de deciso e das responsabilidades, visando encorajar

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comportamentos desejveis no uso da TI. Sendo de responsabilidade da alta administrao, como diretores e executivos, a governana de TI ajuda a garantir que a TI sustente e estenda para toda a empresa as estratgias e os objetivos da organizao (FERNANDES; ABREU, 2008).

Para Silva et al (2010), alguns dos fatores motivadores da governana so:

integrao tecnolgica; manter a conformidade com a lei; manter o ambiente de negcios atualizado; TI fazendo o papel de prestador de servios; segurana da informao, e dependncia do negcio em relao TI.

O principal objetivo da Governana de TI alinhar TI aos requisitos de negcio (FERNANDES; ABREU, 2008, p.15). Este alinhamento baseado na continuidade do negcio, no atendimento s estratgias do negcio e o atendimento a marcos de regulamentao externos.

Fernandes e Abreu (2008) ainda desdobram este principal objetivo em outros sub-objetivos:

permitir que a TI tenha um posicionamento mais claro e consistente em relao s demais reas da empresa;

alinhar e priorizar as iniciativas de TI com a estratgia de negcio; alinhar a arquitetura de TI de forma a implantar projetos e servios

planejados e priorizados; prover a TI dos processos operacionais e de gesto necessrios

para atender os servios de TI conforme padres do negcio; prover uma estrutura de processos que possibilite a gesto de

riscos, e

prover regras claras para as responsabilidades sobre decises e aes relativas a TI.

Com o intuito de normatizar os procedimentos internos da gesto de TI, foram criados diversos frameworks com a finalidade apoiar a execuo de alto nivel de controles e servios. Entre eles podemos citar o framework ITIL (Information

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Technology Infrastructure Library) que apresenta boas prticas para a gesto de servios de TI (SILVA ET AL, 2008).

Silva et al (2008) descreve a relao entre o ITIL e a governana de TI:

A aplicabilidade da biblioteca ITIL no Departamento de TI ajudar os colaboradores a se tornarem mais proativos, criando assim uma relao direta entre o departamento de TI e o gerenciamento total (governana), tornando-o mais confivel, resiliente, transparente, eficiente e integrado com as necessidades do negcio (SILVA EL AL, 2008, p.26).

Nas prximas sesses sero abordados conceitos bsicos para auxiliar no entendimento da biblioteca ITIL.

2.2 A BIBLIOTECA ITIL

Na dcada de 80, no Reino Unido, a CCTA (Central Computer Telecomunication Agency) desenvolveu a GITM (Government Information Technologic Infrastructure Method), cujo objetivo era atender a crescente dependncia do governo com a TI por meio da padronizao das prticas de TI (FREITAS, 2010).

O governo britnico percebeu que havia risco de que empresas privadas que mantinham contratos com o governo utilizassem suas prprias prticas de gesto de TI. Devido a isso, poderiam ser gerados esforos duplicados e desentendimentos que resultariam em custos excessivos em TI. Desta forma, em 1989 a GITM foi renomeada para ITIL (Information Technology Infrastructure Library) para retirar a palavra mtodo do nome GITM. Isto porque muitas entidades externas ao governo britnico passaram a se interessar nas prticas propostas e observaram que a ITIL no era uma regra, e sim uma recomendao ou guia. Aps o ano 2000, o CCTA foi incorporado ao OCG (Office of Government Commerce) que hoje responsvel pela evoluo e divulgao da ITIL (FREITAS, 2010).

Nesse contexto, segundo Silva et al (2010, p. 25) ITIL um framework que rene as boas prticas para gerenciamento de servios de TI mais usadas mundialmente.

As prticas utilizadas para o gerenciamento de servios de TI foram obtidas por meio de um consenso aps dcadas de observao prtica, pesquisa, trabalho dos profissionais de TI e processamento de dados em todo o mundo. O

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principal objetivo desta biblioteca prover um conjunto de prticas de gerenciamento de servios de TI j testadas e que podem servir para auxiliar empresas a propor melhorias em operaes de TI que esto em andamento ou a criar novas operaes (FERNANDES; ABREU, 2008).

Desta forma, a ITIL no um mtodo ou metodologia para implantar processos de servios de gerenciamento de TI, mas sim, um conjunto de melhores prticas que podem ser adaptadas de acordo com as necessidades da organizao (MAGALHES, PINHEIRO, 2007).

Silva et al (2010) destaca porque a ITIL tm se tornado um fator to importante para as organizaes:

Desperta grande interesse no mercado porque, atualmente, existe uma preocupao com o gerenciamento de TI nas empresas. A grande dependncia da TI para os negcios faz com que os gestores desses departamentos busquem a adoo das boas prticas com o objetivo de trazer resultados positivos, como reduo de custos e agilidade em seus processos, principalmente porque independe da tecnologia e fornecedor. (SILVA ET AL, 2008, p. 25).

Magalhes e Pinheiro (2007) alertam que a ITIL no define os processos para serem implementados na rea de TI, mas apresentam as melhores prticas que podem ser utilizadas. Tais prticas podem ser adotadas da forma que melhor atender s necessidade de cada organizao. Por esse motivo, a ITIL pode ser utilizada em vrias reas de TI que j possuam processos relacionados ao Gerenciamento de Servios de TI de forma a orient-los s melhores prticas.

A adoo das melhores prticas propostas pela ITIL oferece uma base para colocar os processos j existentes em um contexto estruturado, por meio de uma validao das atividades, tarefas, procedimentos e regras da organizao (MAGALHES, PINHEIRO, 2007). Ou seja, a ITIL no obriga a empresa a adotar uma nova forma de pensar e agir, pois no necessrio reinventar a roda, e sim adaptar os processos j existentes para um contexto estruturado e que pode ser otimizado.

A ITIL, que est em sua terceira reviso e referenciada como ITIL - V3, composta por um ncleo que contm as orientaes de melhores prticas aplicveis a todos os tipos de organizaes que fornecem servios para um negcio. Na sesso seguinte descrito como este ncleo composto.

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2.3 A ESTRUTURA DA BIBLIOTECA ITIL

O ncleo da ITIL V3 composto por 5 publicaes relacionadas aos estgios do ciclo de vida do servio, conforme podemos observar na Figura 1.

Figura 1: O ncleo da ITIL

Fonte: SILVA ET AL (p.63, 2008)

Os estgios do ciclo de vida ITIL so descritos pela OCG (2007a) como: estratgia de servio: fornece orientaes sobre como projetar,

desenvolver e implementar o gerenciamento de servio como um ativo estratgico. So fornecidas orientaes sobre os princpios da gesto de servios que so teis para o desenvolvimento de polticas de gerenciamento de servios, diretrizes e processos em todo o ciclo de vida de um servio. As organizaes usam esta orientao para estabelecer objetivos e expectativas de desempenho no intuito de servir os clientes e espaos de mercado, alm de identificar, selecionar e priorizar oportunidades. Sendo assim, estratgia de servio garantir que as organizaes esto aptas para lidar com os

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custos e riscos associados a servios oferecidos para os clientes (OCG, 2007a).

desenho de servio: fornece orientao para a concepo e desenvolvimento de servios e de processos de gesto. O desenho de servios no se limita a novos servios, pois inclui as alteraes e melhorias necessrias para aumentar ou manter o valor para clientes ao longo do ciclo de vida de um servio. So considerados neste ncleo a continuidade de servios, definio de nveis de servios e conformidade com normas e regulamentos, alm de orientaes sobre como as organizaes podem desenvolver capacidades de projeto para gerenciamento de servios (OCG, 2007b).

transio do servio: fornece orientaes para o desenvolvimento e melhoria de capacidades para transio de servios novos e alterados para a operao. So apresentadas as orientaes sobre como os requisitos da estratgia de servio codificados no desenho de servio so efetivamente realizados em operao enquanto a transio de servios controla os riscos de falhas e interrupes (OCG, 2007d).

operao de servio: fornece diretrizes sobre como realizar de maneira eficiente e eficaz a entrega e suporte de servios de modo a assegurar o valor para o cliente e para o fornecedor de servios. So apresentadas orientaes no intuito de manter a estabilidade em operaes de servio. Dessa forma, a operao do servio descreve a fase do ciclo de vida do gerenciamento de servios que responsvel pelas atividades do dia a dia (OCG, 2007c).

melhoria do servio continuada: fornece uma orientao instrumental na criao e manuteno de valor para os clientes atravs de uma melhor concepo, introduo e operao de servios. As organizaes aprendem a perceber condiderveis melhorias incrementais na qualidade do servio, eficincia operacional e continuidade dos negcios. Este ncleo apresenta um circuito fechado composto por um sistema de feedback, com base no PDCA (Plan, Do, Check, Act) (OCG, 2007e).

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Em cada estgio do ciclo de vida da ITIL esto definidos diversos processos e uma funo chamada Central de Servios. Essa funo e os principais processos da ITIL sero apresentados na sesso seguinte desta pesquisa.

2.4 DETALHAMENTO DOS PROCESSOS BSICOS DA ITIL E DA CENTRAL DE SERVIOS

Nesta sesso sero abordados a funo Central de Servios e os principais processos que compem a biblioteca ITIL por meio de uma descrio bsica e apresentao de um quadro com as essenciais entradas, atividades e sadas de cada processo. Na Figura 2 so ilustrados a funo e os processos que sero apresentados.

Central de Servios

Suporte de Servios Prestao de Servios

Gerenciamento de incidente Gerenciamento de nvel de servio

Gerenciamento de problemas Gerenciamento de disponibilidade

Gerenciamento de configurao Gerenciamento financeiro

Gerenciamento de mudanas Gerenciamento da continuidade de servios de TI

Gerenciamento de liberao Gerenciamento da capacidade

Figura 2: Processos e atendimento ao cliente

Fonte: BMC SOFTWARE (p.2, 2011)

2.4.1 Gerenciamento de configurao

Para Freitas (2010) o objetivo do gerenciamento de configurao fornecer informaes precisas e confiveis sobre os componentes da infraestrutura de TI para os demais processos e para o Gerenciamento de TI. Alm de controlar a infraestrutura por meio de monitoramento e manuteno das informaes necessrias entrega de servios.

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O processo de gerenciamento de configurao responsvel pela criao da base de dados constituda pelos detalhes dos itens de configurao utilizados no gerenciamento de servios. Um item de configurao faz parte ou est diretamente relacionado com a infra-estrutura de TI. Um item de configurao pode ser um componente fsico ou lgico, bem como pode ser composto por outros itens de configurao (MAGALHES, PINHEIRO, 2007, p. 69). Alguns exemplos de itens de configurao so: computador, placa de rede, software, manual de um equipamento, procedimento de trabalho.

A Figura 3 apresenta um quadro elaborado por Freitas (2010) com algumas das principais entradas, atividades e sadas deste processo:

Entradas Atividades Sadas Requisio de mudanas. Solicitaes de informaes de configurao.

Planejamento. Identificao dos componentes de TI. Registro e histrico; Controle; Verificao e auditoria.

Detalhes da configurao; Relatrios; Baselines; Relacionamento entre itens de configurao.

Figura 3: Gerenciamento de Configurao

Fonte: FREITAS (p.70, 2010)

De acordo com a Figura 3, observa-se que os processos de gerenciamento de configurao e gerenciamento de mudanas esto diretamente relacionados. Tambm possvel verificar que por meio das atividades executadas pelo gerenciamento de configurao todos os itens de configurao so relacionados e controlados.

2.4.2 Gerenciamento de incidente

O processo de gerenciamento de incidente visa restaurar a operao normal de um servio o mais rpido possvel, de forma a minimizar os impactos para o negcio. Ou seja, esse processo trata do efeito e no da causa do incidente e

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tambm garante que os nveis de qualidade e disponibilidade dos servios sejam mantidos dentro do padro acordado. (FERNANDES e ABREU, 2008).

Outros objetivos, como minimizar o impacto nas operaes de negcio e garantir os melhores servios possveis com o nvel de qualidade alinhado no Acordo de Nvel de Servio (ANS) so acrecentados por Freitas (2010).

Para sua operao, o gerenciamento de incidente apoia-se em uma central de servios que responsvel por gerenciar e comunicar incidentes. Normalmente so o primeiro ponto de contato dos usurios que utilizam um servio de TI e podem ser de diferentes tipos e tamanhos dependendo da necessidade da organizao.


Entradas Atividades Sadas Incidentes provenientes da Central de Servios. Detalhes da configurao dos itens de configurao. Comparao de incidentes com problemas e erros conhecidos. Detalhes da resoluo. Efeito da requisio de mudana para resoluo do incidente.

Deteco e registro do incidente. Classificao e suporte inicial. Investigao e diagnstico. Resoluo e recuperao. Fechamento do incidente. Propriedade, monitorao, localizao e comunicao do incidente.

Requisio de mudanas. Registro atualizado do incidente. Encaminhamento do incidente para o gerenciamento de problemas. Incidentes resolvidos. Comunicao com os usurios. Relatrios gerenciais.

Figura 4: Gerenciamento de Incidente

Fonte: FREITAs (p.69, 2010)

De acordo com a Figura 4, observa-se que o processo de gerenciamento de incidentes est diretamente relacionado com os processos de gerenciamento de configurao, gerenciamento de mudanas e gerenciamento de problemas. Por meio deste quadro fica claro que o gerenciamento de incidentes responsvel por acompanhar todas as solicitaes dos clientes desde a abertura at o seu fechamento.

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2.4.3 Gerenciamento de problemas

O processo de gerenciamento de problema o responsvel pela soluo definitiva e preveno de falhas relacionadas aos incidentes que afetam o funcionamento normal dos servios de TI. Para tanto, este processo deve assegurar que as falhas foram corrigidas, prevenir a reincidncia das mesmas e realizar uma manuteno preventiva para evitar a possibilidade de que voltem a ocorrer (MAGALHES e PINHEIRO, 2007).

Para Freitas (2010) o gerenciamento de problemas deve minimizar o impacto de incidentes e problemas no negcio causados por erros na infraestrutura de TI.


Entradas Atividades Sadas Detalhes do incidente. Detalhes da configurao dos itens de configurao. Soluo de contorno.

Identificao e registro do problema. Classificao. Investigao e diagnstico. Controle de erros. Preveno proativa de problemas. Identificao de tendncias. Abertura de requisies de mudanas.

Erros conhecidos. Requisies de mudana. Registro de problemas atualizado. Registro de problemas fechado. Relatrios gerenciais. Comparao de incidentes com problemas e erros conhecidos.

Figura 5: Gerenciamento de Problemas


De acordo com a Figura 5, observa-se que o processo de gerenciamento de problemas est diretamente relacionado com os processos de gerenciamento de configurao, gerenciamento de mudanas e gerenciamento de incidentes. Por meio deste quadro fica claro que o gerenciamento de incidentes essencial para o controle e indentificao pr-ativa de problemas que ainda no foram verificados no cliente.

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2.4.4 Gerenciamento de mudanas

O gerenciamento de mudanas visa assegurar o tratamento sistemtico e padronizado de todas as mudanas ocorridas no ambiente organizacional (FERNANDES, ABREU, 2008, p.287). Como consequncia, ocorre a diminuio de problemas e incidentes relacionados a mudanas na qualidade do servio.

Magalhes e Pinheiro (2007) descrevem que todos os itens de configurao relacionados ao servio que sofreu alguma modificao devem ser atualizados. Sendo assim, o processo de gerenciamento de mudanas e o gerenciamento de configurao so dependentes entre si.

Para Freitas (2010) o gerenciamento de mudanas deve garantir que mtodos e procedimentos padronizados sejam utilizados eficientemente para minimizar os impactos de incidentes relacionados a mudanas sem planejamento (FREITAS, 2010, p.71).


Entradas Atividades Sadas Requisio de mudanas. Informaes do banco de dados do gerenciamento de configurao. Atas de reunies e decises do comit consultivo de mudanas. Informaes financeiras de TI.

Registro e filtragem de mudanas. Priorizao. Categorizao de mudanas. Criao do comit consultivo de mudanas. Anlise de impactos e recursos necessrios. Aprovao da mudana. Agendamento da mudana. Coordenao da liberao. Reviso ps implementao.

Requisio de mudanas aprovadas ou reprovadas. Programao futura de mudanas. Relatrios de gerenciamento de mudanas.

Figura 6: Gerenciamento de Mudanas


De acordo com a Figura 6, observa-se que o processo de gerenciamento de mudanas est diretamente relacionado com o processo de gerenciamento de configurao. Por meio deste quadro fica claro que para realizar uma mudana

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necessrio planejamento e aprovao. Dessa forma, as mudanas podero ser liberadas para os clientes com um maior ndice de confiabilidade.

2.4.5 Gerenciamento de liberaes

O gerenciamento de liberao responsvel pela implementao de um conjunto de mudanas no ambiente de TI. Ou seja, os itens de configurao novos ou que sofreram alterao e que foram testados em conjunto so colocados em produo (MAGALHES e PINHEIRO, 2007).

A juno de todos os componentes novos ou modificados em um bloco e a validao dos mesmos adiciona valor para o cliente quando esse recebe uma atualizao no ambiente de produo (FERNANDES e ABREU, 2008).

Para Freitas (2010), o gerenciamento de liberao deve assegurar que todas as mudanas sejam rastreveis, seguras, corretas, autorizadas e testadas. Alm de gerenciar as expectativas dos clientes durante uma liberao e sempre informar sobre as liberaes realizadas.


Entradas Atividades Sadas Ciclo de vida do projeto. Requisio de mudana autorizada. Politicas de liberao. Viso geral das necessidades de negcio. Restries e dependncias. Decises do comit consultivo de mudanas. Templates.

Planejamento e poltica de liberaes. Desenho, configurao da liberao. Aceite da liberao. Testes. Comunicao, preparao e treinamento. Auditoria antes e depois da liberao. Instalao de Hardware e Software. Armazenamento de software controlado.

Plano de liberao. Planos de teste. Critrios de aceitao. Manuais e documentaes. Plano de comunicao.

Figura 7: Gerenciamento de Liberaes


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De acordo com a Figura 7, observa-se que os processos de gerenciamento de liberao e gerenciamento de mudanas esto diretamente relacionados. Tambm possvel verificar por meio das atividades executadas pelo gerenciamento de liberao que o pacote liberado para o cliente deve ser validado atravs da execuo de testes, auditoria e aceite final do cliente.

2.4.6 Gerenciamento do nvel de servio

O gerenciamento do nvel de servio responsvel por manter e melhorar a qualidade dos servios de TI por meio de um ciclo contnuo de atividades. Este ciclo de atividades envolvem o planejamento, coordenao, elaborao, estabelecimento de acordo de metas de desempenho e responsabilidades mtuas, monitoramento e divulgao de nveis de servios (em relao aos clientes), de nveis operacionais (em relao a fornecedores internos) e de contratos de apoio (FERNANDES, ABREU, 2008, p.284).

Magalhes e Pinheiro (2007) descrevem que este processo assegura que os servios de TI sero entregues dentro dos nveis acordados, quando e onde as reas usurias definirem.


Entradas Atividades Sadas Requisies de servios. Informaes sobre os itens de configurao. Plano de capacidade. Mtricas de incidentes. Informaes de contratos de terceiros. Informaes de mudanas.

Monitoramento e reporte dos nveis de servios. Realizar reunies de reviso do servio. Implementar o programa de melhoria de servios. Realizar a manuteno dos acordos de nivel de servios e de apoio.

Catlogo de servios. Acordos de nveis de servio. Acordos operacionais. Contratos de apoio. Plano de melhoria de servios.

Figura 8: Gerenciamento de Nvel de Servio


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De acordo com a Figura 8, observa-se que o processo de gerenciamento de nvel de servio est relacionado com todos os demais processos. Isso porque as requisies oriundas de qualquer processo podem influenciar no acordo de nvel de servio entre o provedor de servios e o cliente.

2.4.7 Gerenciamento de capacidade

O gerenciamento de capacidade responsvel pela disponibilizao no tempo correto, volume adequado e no custo apropriado dos recursos de infra-estrutura de TI. Esses recusos so necessrios ao atendimento de demandas do negcio em termos de servios de TI, garantindo que os recursos disponveis sejam utilizados da forma mais eficiente possvel (MAGALHES, PINHEIRO, 2007, p.71).

Ainda segundo Magalhes e Pinheiro (2007), para garantir seus objetivos, importante definir os servios de TI que sero requisitados pelas reas de negcio da organizao, alm de qual infra-estrutura de TI e nvel de contingncia sero necessrios. Outro importante fator calcular o custo desta infra-estrutura.

Para Freitas (2010), o gerenciamento da capacidade deve entender os requisitos do negcio, a operao da organizao e a infraestrutura de TI. Alm de garantir que a capacidade e performance atuais e futuras sejam previdas a um custo efetivo.


Entradas Atividades Sadas Informaes sobre fornecedores de novas tecnologias. Estratgia de negcios e planos financeiros. Politicas de liberao. Incidentes e problemas de performance. Acordo de nveis de servio (ANS). Programao futura de

Monitorar a utilizao de recursos e servios para garantir a otimizao do uso. Analisar os dados coletados no monitoramento para identificar tendncias de utilizao, verificao de nveis de servio e padres de uso. Registro das informaes da capacidade no banco de dados. Influnciar a demanda dos

Plano de capacidade. Banco de dados de capacidade. Relatrios de capacidade. Eventos e alarmes de capacidade. Recomendaes para nveis de servio. Recomendaes de anlise de custo e cobrana. Mudanas proativas e

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mudanas. recursos de TI. Dimensionar o tamanho e a capacidade requerida por novas aplicaes. Modelar os recursos de TI para predizer o seu comportamento sob determinada carga de trabalho.

melhorias nos servios.

Figura 9: Gerenciamento de Capacidade


De acordo com a Figura 9, observa-se que o processo de gerenciamento capacidade est relacionado diretamente com diversos processos, entre eles esto os processos de gerenciamento de liberao, gerenciamento de nvel de servio e gerenciamento de mudanas. Por meio deste quadro fica claro que o processo de gerenciamento de capacidade influencia a demanda e o tamanho dos servios de TI, alm de garantir a otimizao dos recursos utilizados em cada servio de TI.

2.4.8 Gerenciamento de disponibilidade

O gerenciamento de disponibilidade objetiva garantir que os servios de TI sejam projetados para atender e preservar os nveis de disponibilidade e confiabilidade dos requisitos do negcio, minimizando os riscos de interupo atravs de atividades de monitoramento fsico, soluo de incidentes e melhoria contnua da infra-estrutura e organizao do suporte (FERNANDES, ABREU, 2008, p.284).

Para Freitas (2010) o gerenciamento de disponibilidade deve entender os requisitos de disponibilidade do negcio, planejar, medir, monitorar e melhorar a disponibilidade de servios de TI. Alm de garantir que os servios de TI sejam entregues nos nveis de disponibilidade exigidos pelo negcio.


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Entradas Atividades Sadas Requerimentos de disponibilidade do negcio para novos servios. Avaliao do impacto no negcio para cada funo vital suportada pela TI. Registros de Incidentes e problemas. Dados de configurao e capacidade para os servios de TI. ndices de disponibilidade para atendimento ao acordo de nvel de servio (ANS).

Determinar os requerimentos de disponibilidade para os servios de TI. Determinar em conjunto com o gerenciamento de continuidade os processos vitais do negcio e os impactos causados por falhas. Estabelecer mtricas e reportar os indicadores de disponibilidade que afetam o negcio. Realizar anlise de tendncias dos componentes de TI. Investigar razes para ndices de disponibilidade inaceitveis. Produzir e manter o plano de disponibilidade.

Requisio de disponibilidade para cada servio de TI. Objetivos acordados de disponibilidade e recuperao para os servios de TI. Relatrios de disponibilidade. Plano de disponibilidade para a melhoria proativa de servios de TI. Plano de recuperao.

Figura 10: Gerenciamento de Disponibilidade


De acordo com a figura 10, observa-se que o processo de gerenciamento disponibilidade est relacionado diretamente com os processos de gerenciamento de configurao, gerenciamento de problemas e gerenciamento de incidentes. Por meio deste quadro fica claro que o processo de gerenciamento de disponibilidade responsvel por definir, analisar, planejar, medir e melhorar todos os aspectos da disponibilidade dos servios de TI.

2.4.9 Gerenciamento da continuidade dos servios de TI

O gerenciamento da continuidade de servios de TI responsvel pela validao dos planos de contingncia e recuperao dos servios de TI aps a ocorrencia de acidentes (MAGALHES, PINHEIRO, 2007, p.72).

Ainda segundo Magalhes e Pinheiro (2007), este processo no trata apenas de medidas reativas, mas tambm de medidas proativas originrias de aes de mitigao de riscos da ocorrncia de um desastre. Por meio do

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gerenciamento da continuidade dos servios de TI tambm possivel criar um plano de continuidade do negcio para que uma organizao volte o mais rapido possvel a operar aps a ocorrencia de um desastre.


Entradas Atividades Sadas Requerimentos de negcios. Plano de continuidade do negcio. Informaes de capacidade. Informaes de disponibilidade. Informaes de incidentes e problemas. Informaes de configurao. Acordo de nvel de servio (ANS). Regulamentaes externas.

Definir escopo, alocar recursos, planejar e iniciar o projeto. Avaliar os requerimentos baseados na anlise de impacto no negcio. Definir a estratgia de continuidade do negcio. Desenvolver o plano de implementao. Implementar as medidas de reduo de riscos. Estabelecer os procedimentos. Testar o plano de continuidade. Promover a educao e concientizao. Realizar treinamento. Auditar e revisar o plano periodicamente.

Plano de contiinuidade dos servios de TI. Calendrio de testes de continuidade. Requerimentos para contratos de apoio com terceiros. Requerimentos para plano de melhoria futura do servio de TI. Requisies de mudanas. Plano de comunicao.

Figura 11: Gerenciamento da Continuidade dos Servios de TI


De acordo com a Figura 11, observa-se que o processo de gerenciamento da continuidade dos servios de TI est relacionado diretamente com diversos processos, entre eles esto os processos de gerenciamento de capacidade, gerenciamento de disponibilidade e gerenciamento de nvel de servio. Por meio deste quadro fica claro a importncia do processo de gerenciamento da continuidade dos servios de TI para que uma organizao possa recuperar-se de um acidente. Para isso, o quadro destaca a necessidade de criar um plano de recuperao, test-lo e comunic-lo para toda a organizao.

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2.4.10 Gerenciamento financeiro

O gerenciamento financeiro visa gerenciar o ciclo financeiro de todos os servios de TI de uma organizao. Fernandes e Abreu (2008) descrevem que alguns conceitos e mtodos como valorizao de servios, modelagem da demanda e otimizao do fornecimento de servios so fundamentais para que seja possvel a quantificao do valor dos servios de TI e dos ativos utilizados na prestao destes servios, assim como para que o planejamento financeiro seja confivel.

Magalhes e Pinheiro (2007) elucidam que o objetivo deste processo determinar o verdadeiro custo dos servios de TI e demonstr-lo de maneira que a organizao possa entend-lo e utiliz-lo para o processo de tomada de desio. Sendo assim, os dos servios de TI devem ter valores justificveis e aceitveis.


Entradas Atividades Sadas Requerimentos dos clientes dos servios de TI descritos no acordo de nvel de servio (ANS). Valor da aquisio de recursos de TI. Plano de capacidade. Plano de disponibilidade e continuidade dos servios de TI. Informaes de incidentes, problemas, mudanas e liberaes.

Planejar o oramento de TI. Contabilizar os custos dos servios de TI por tipos de custos e por servios de TI. Cobrar os clientes pelos servios de TI prestados.

Custo para atendimento aos requerimentos dos clientes dos servios de TI. Custo da capacidade e disponibilidade desejada. Custo dos itens de configurao descritos no banco de dados do gerenciamento de configurao.

Figura 12: Gerenciamento Financeiro dos Servios de TI


De acordo com a Figura 12, observa-se que o processo de gerenciamento financeiro est relacionado diretamente com diversos processos, entre eles esto os processos de gerenciamento de capacidade, gerenciamento de mudanas e gerenciamento de nvel de servio. Por meio deste quadro fica claro a importncia

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do processo de gerenciamento financeiro para que uma organizao possa verificar o custo real com os servios de TI e realizar seu planejamento futuro.

Alm dos principais processos do ciclo de vida ITIL j apresentados, a criao de um ponto de contato para os clientes que utilizam os servios de TI se faz necessria. Este ponto de contato implementado por meio da central de servios, descrita a seguir.

2.4.11 Central de servios

Uma central de servios um nico ponto de contato para todas as requisies e incidentes de TI. Seus objetivos so facilitar a restaurao do servio com o minimo impacto no negcio dentro dos nveis acordados, gerar relatrios e comunicar os envolvolvidos (FREITAS, 2010).

Uma central de servios uma funo e no um processo. Magalhes e Pinheiro (2007) visualizam uma central de servios como:

[...] a Central de Servios a principal interface operacional entre a rea de TI e os usurios de seus servios. Ela responsvel pela primeira impresso que a rea de TI dar a seus usurios quando da necessidade de interao com o servio de TI ou para a comunicao de um erro em um servio de TI. A primeira impresso , na maioria das vezes, responsvel em grande parte pela determinao da percepo do desempenho e da atitude da rea de TI, influenciando no ndice de satisfao dos usurios com os servios de TI (MAGALHES; PINHEIRO 2007, p.107).

A Figura 13 apresenta um quadro elaborado por Freitas (2010) com algumas das principais entradas, atividades e sadas desta funo:

Entradas Atividades Sadas Requisies de servios. Incidentes. Plano de capacidade. Requisies de mudana Programao futura de mudanas.

Suporte de primeiro nvel. Registro, classificao e priorizao do atendimento. Acompanhamento do status. Encaminhamento de requisies. Gerenciar o ciclo de vida das requisies. Fechamento das requisies. Comunicar aos usurios sobre as

Solues. Encaminhamentos. Informaes. Requisies de mudanas. Relatrios. Incidentes fechados.

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mudanas planejadas. Medir a satisfao dos usurios de TI.

Figura 13 Central de Servios


Uma central de servios pode ser entendida simplismente como um ponto de contato cuja funo responder rapidamente s questes, reclamaes e problemas dos usurios, de forma a permitir que os servios sejam executados com o grau de qualidade esperado (FERNANDES, ABREU, 2008, p.292).

Fernandes e Abreu (2008) descrevem que uma central de servios pode ser virtual, local para cada unidade de negcio, ou centralizada atendendo diversas unidades de negcio. Os autores apresentam trs modalidades de ponto de contato:

Central de Atendimento (Call Center): nfase em um grande nmero de chamadas telefnicas;

Central de Suporte (Help Desk): visa gerenciar, coordenar e resolver incidentes no menor tempo possvel, assegurando que nenhuma chamada seja perdida, esquecida ou ignorada, e

Central de Servios (Service Desk): abordagem global, que permite a integrao dos processos de negcio com a infraestrutura de gerenciamento de servios de TI.

Os servios de TI que realmente agregam valor so aqueles alinhados com o negcio e com a estratgia da organizao. Desta forma, uma empresa que utiliza prticas ITIL para melhorar e otimizar seus servios de TI pode alcanar benefcios conforme descrito na sesso seguinte.

2.5 BENEFCIOS DA ADOO DAS PRTICAS ITIL

Vrias organizaes tm relatado benefcios com a adoo das prticas ITIL. Silva et al (2010) destaca alguns destes benefcios:

ganho de tempo devido a adoo de prticas j testadas; processos mais eficientes e eficzes, buscando rapidez e

resultados positivos;

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melhor qualidade dos servios de TI perante todos os usurios e clientes;

servios de TI alinhados com as necessidades atuais e futuras do negcio;

criao de uma viso mais clara da capacidade atual da empresa; aumento na satisfao do cliente, e equipe de TI mais motivada e focada.

Magalhes e Pinheiro (2007) descrevem o que uma empresa precisa para alcanar os benefcios relacionados a adoo das prticas ITIL:

Para alcanar os benefcios propalados da adoo das melhores prticas reunidas na ITIL, necessrio que a organizao que as adota j tenha reconhecido a sua importncia e esteja comprometida com sua implementao, envolvendo toda a sua equipe, tanto da rea de TI quanto da rea de negcios.(MAGALHES; PINHEIRO, 2007, p. 76).

Fernandes e Abreu (2008) apresentam alguns dados quantitativos que podem ser alcanados por organizaes que optam pela adoo das melhores prticas ITIL:

corte dos custos operacionais de 6% a 8%; reduo de 10% na quantidade de chamadas na central de

servios; reduo de 40% nos custos de suporte; tempo de resposta a servios relacionados internet atingem 90%

de controle; reduo superior a 40% na indisponibilidade dos sistemas; economia nos custos da organizao, e aumento do ROI (Retorno sobre investimento) dos servios de TI.

Alm dos dados quantitativos, Fernandes e Abreu (2008) apresentam alguns dados qualitativos:

reduo gradativa dos custos de treinamento, principalmente se o padro ITIL se extender por toda a organizao;

melhoria da disponibilidade dos sistemas e aplicaes; reduo dos custos relacionados aos incidentes e problemas,

devido a deteco e eliminao proativa;

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reduo dos custos indiretos que influenciam o custo total da propriedade (manuteno, suporte, etc);

melhor utilizao dos recursos de TI; maior clareza no custeio dos servios; aumento na satisfao dos colaboradores, e reduo da rotatividade de colaboradores.

Ainda segundo os autores outros benefcios podero ser percebidos diretamente, tais como a reduo do custo das oportunidades perdidas, [...] ou a falta de capacitao para o atendimento de servios (FERNANDES, ABREU, 2008, p.301).

2.6 DESAFIOS DA ADOO DAS PRTICAS ITIL

Muitos desafios devem ser vencidos para que os objetivos relacionados a gesto de TI possam ser alcanados. Isto porque a implementao da governana de TI nas organizaes um empreendimento de longo prazo (FERNANDES; ABREU, 2008, p. 166).

Fernandes e Abreu (2008) citam os requisitos que devem ser atendidos para que o uso de prticas que auxiliam na implementao da governana de TI possa ser bem sucedido:

liderana para mudana; envolvimento dos executivos da organizao; entendimento do estgio de maturidade em que se encontra a

organizao de TI; atacar as principais vulnerabilidades; equipe qualificada; certificar-se que os benefcios previstos pela governana de TI

esto sendo atingidos, e realizar um marketing interno sobre modelo ITIL para os

colaboradores. Para muitas organizaes, principalmente de pequeno porte, difcil

atender a todos estes requisitos mnimos, por isso, muitas empresas falham na tentativa de adotar prticas ITIL.

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Magalhes e Pinheiro (2007) descrevem que as causas das falhas nos servios de TI so decorrentes de problemas relacionados com a operao destas atividades, tais como: aplicaes no testadas, m gerncia das atividades, sobrecarga de processamento, falhas em procedimentos, falhas no cumprimento de requisitos e erros relacionados segurana ou s rotinas de backup (MAGALHES; PINHEIRO, 2007, p.28).

Para Freitas (2010) a falta de alinhamento da TI com os negcios um fator que influncia na gesto de TI. Esse cenrio se deve constante evoluo da tecnologia, a falta de capacitao dos profissionais de TI e a comunicao organizacional fraca.

Alguns obstculos que uma organizao pode encontrar durante o processo de adoo de prticas ITIL so descritos por AMS (2012):

falta de patrocnio, comprometimento e entendimento: importante que as pessoas envolvidas no processo de adoo de prticas ITIL estejam concientes das melhorias que a mudana poder trazer. O compromentimento de todos excencial na implementao das prticas ITIL.

cultura da empresa: se a empresa no possuir uma cultura para a gesto de servios se torna complicado obter a colaborao de toda a organizao.

excesso de expectativa: a adoo das melhores prticas um processo longo. Por isso necessrio planejamento, insistncia, acompanhamento e adaptaes ao longo do processo.

problemas na gesto do projeto: a adoo de prticas ITIL deve ser visto pela organizao como um projeto, o qual necessita de responsveis por cada etapa, prazos de implementao e obteno dos recusos necessrios.

outros fatores: falhas de comunicao, qualidade dos servios e satisfao do usurio.

Alguns itens da relao de benefcios ou da relao de desafios podero ser dependentes ou ter maior expresso de acordo com o contexto da organizao e do tipo de indstria que ela atua. Ou seja, os beneficios e os desafios para a adoo de prticas ITIL diferem de uma organizao para outra. Pela mesma razo, uma

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organizao pode alcanar outros benefcios ou enfrentar outros desafios que no foram apresentados anteriormente.

O fundamental que a adoo da ITIL permitir a adoo de uma cultura de melhoria contnua da qualidade dos servios prestados pela rea de TI, que, no mnimo, garantir a manuteno dos ganhos j obtidos (MAGALHES; PINHEIRO, 2007, p.77).

A biblioteca ITIL foi desenvolvida para empresas de grande e mdio porte. Entretanto, mesmo grandes e mdias organizaes, em geral, no implementam as prticas recomendadas pela ITIL de forma abrangente a todas as reas de negcio. Isto porque a implementao de uma abordagem totalmente ITIL exige uma excelente anlise de negcio e essas organizaes podem estar preocupadas com o fato desse processo exigir um considervel investimento de tempo e custo (BMC SOFTWARE, 2011).

Com a competitividade crescente no mercado de TI, pequenas empresas esto sentindo a necessidade de gerenciar seus processos e servios. Entretanto pequenos empreendimentos tm foras de trabalhos menores, oramentos menores e ambientes de TI menos complexos que os das organizaes de mdio e grande porte (BMC SOFTWARE, 2011). Assim, surge a necessidade de descobrir como pequenas empresas podem obter vantagens atravs do uso de prticas j testadas e de sucesso em grandes e mdias organizaes.

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3 PEQUENAS EMPRESAS

As pequenas empresas esto inseridas em um ambiente caracterizado por diversas peculiaridades. Algumas destas caractersticas so abordadas na sesso a seguir.

3.1 CARACTERSTICAS DAS PEQUENAS EMPRESAS

Para contextualizar pequenas empresas, Cohen (2008) descreve que para compreender qualquer organizao preciso entender que qualquer uma delas, sendo uma loja, oficina, clube ou outra estrutura se baseia em trs pilares: infraestrutura (tecnologia), processos e pessoas.

Freitas (2010) descreve que um ambiente empresarial possui cinco atores: proprietrios, gestores, rea operacional, clientes e mercado. Aos proprietrios cabe o rateio dos lucros e a definio do plano estratgico que envolve decises de investimentos e anlises de mercado para traar o futuro da empresa. Os gestores so responsveis por garantir que os objetivos dos proprietrios sejam colocados em prtica pela rea operacional. Isso ocorre por meio da gerao de produtos e servios para os clientes, o que resultar em ganhos ou perdas financeiras para a empresa.

Devido crescente competitividade do mercado, empresas de mdio e grande porte esto criando um plano estratgico para alcanar suas metas e objetivos com maior foco e organizao. As pequenas empresas tambm esto adotando essa cultura de modo gradativo.

Silva et al (2010) explica que um plano estratgico usado quando uma empresa busca trabalhar com uma viso de mdio e longo prazo. O plano estratgico visa revisar as condies do mercado, as necessidades dos clientes, bem como as foras e fraquezas, e as oportunidades e ameaas da organizao.

Freitas (2010) define o que seria uma empresa com um timo modelo de gesto baseado em um plano estratgico:

Uma empresa com um modelo de gesto timo aquela que possui um planejamento estratgico bem definido, traduzido corretamente pelos gestores em processos empresariais executados pela rea operacional que produziro bens e servios com qualidade, atendendo as necessidades dos

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clientes, contribuindo para a gerao de lucro para os proprietrios e para a melhoria da imagem da empresa no mercado (FREITAS, 2010, p.6).

Ainda segundo Freitas (2010), pequenas empresas, cujo modelo de gesto baseado no capital fechado ou familiar, so empresas que comearam pequenas e cresceram ao longo de sua operao. Nessas empresas, os proprietrios j participaram ou ainda participam tanto dos processos produtivos quanto da gesto da empresa. medida que a empresa cresce, os proprietrios vo delegando tarefas operacionais e de gesto para se dedicar ao planejamento estratgico. Entretanto, pequenas empresas no preparam um plano estratgico de longo prazo. As decises so tomadas dia a dia baseadas na experincia e, muitas vezes, no sentimento dos gestores (FREITAS, 2010, p. 6).

Nesse cenrio, pequenas empresas tm observado o mercado em que atuam e os resultados positivos alcanados por empresas maiores. Um dos fatores que tm levado empresas de mdio e grande porte ao sucesso o correto gerenciamento dos servios de TI.

Embora o gerenciamento de servios de TI possa ser utilizado por empresas de qualquer ramo e porte, esta pesquisa ter foco em pequenas empresas com base tecnlogica da grande Florianpolis. Isso porque o plo tecnolgico da capital catarinense est em amplo desenvolvimento econmico e o seu crescimento impulsionado, entre outros fatores, pelo desenvolvimento de pequenas empresas com base tecnolgica.

3.2 AS PEQUENAS EMPRESAS DE BASE TECNOLGICA NA GRANDE FLORIANPOLIS

A economia de Florianpolis est concentrada no setor pblico, comrcio, servios e tecnologia, alm do turismo. Devido a sua caracterstica ambiental, a cidade no possui grandes indstrias. Essa peculiaridade impede a instalao de empresas poluidoras, o que favorece o crescimento da industria tecnolgica que no produz danos ambientais na regio (FLORIANOPOLISCVB, 2012).

De acordo com a prefeitura de Florianpolis, a capital catarinense encontrou no setor de tecnologia uma atividade econmica que se identificou com seu perfil, respeitou os elementos naturais da regio e se tornou mais um componente para o desenvolvimento local. Uma considerao importnte refere-se

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ao fato das empresas com base tecnolgica formarem o segundo grupo de atividade que mais paga impostos para o municpio. Outro fato considerado pela prefeitura da cidade diz respeito a capacidade das empresas de TI impulsionarem o crescimento de outros setores da economia. Como por exemplo, a construo civil, para construo de novas empresas, o turismo, devido aos eventos de tecnologia, e o setor de negcios, diante da necessidade de assessorias e consultorias para diferentes reas de negcios (PMF, 2012).

No total, em 2012 estavam instaladas em Florianpolis 647 empresas com base tecnolgica, incluindo 576 empresas so setor de TI, sendo que 71 so empresas de hardware. Essas empresas geraram em 2011 um faturamento de R$887 milhes/ano e cerca de 20 mil empregos diretos e indiretos. Outro dado importante quantifica que no ano de 2012 aproximadamente 90% das industrias catarinenses do setor de eletrnica, comunicao e automao estavam sediadas na grande Florianpolis. (FIESCnet, 2012).

A ACIF (2012) apresenta um dado que descreve que o plo tecnolgico (parque onde est sediado um conjunto de empresas de tecnologia) de Florianpolis est no topo de arrecadao da cidade desde 2006, sendo responsvel por mais de 45% do PIB. Ainda segundo a fonte, no ano de 2012, o plo tecnolgico de Florianpolis era formado por aproximadamente 300 empresas, muitas delas atuantes no mercado internacional.

De acordo Florianopoliscvb (2012), em 2011, todas as 300 empresas do plo tecnolgico geraram 3 mil empregos diretos e outros 14 mil indiretos, com um faturamento de R$500 milhes por ano. O sucesso do parque tecnolgico est relacionado com a criao de incubadoras que garantem apoio fase inicial do surgimento das empresas.

A formao do polo tecnolgico da grande Florianpolis constituida, em geral, por pequenas empresas que desenvolvem softwares para engenharia, gesto, solues para o setor textil e solues para o gerenciamento de filas em bancos. Tambm destacam se a fabricao de telefones, centrais telefnicas, aparelhos de segurana e equipamentos de comunicao de dados (FIESCnet, 2012).

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3.3 A UTILIZAO DE PRTICAS ITIL EM PEQUENAS EMPRESAS

Pequenas empresas da regio de Florianpolis fornecem servios para empreendimentos nacionais e internacionais de diferentes tamanhos e competem com empresas de mesmo porte ou de porte internacional. Portanto, necessitam otimizar seus nveis de servios para atingir seus objetivos comerciais, controlar custos e ajustar a TI s necessidades da empresa. Isso se deve a crescente competitividade do mercado e ao alto ndice de qualidade que exigido pelos clientes no atendimento a um servio prestado.

Entretanto, segundo Ayat et al (2009), a satisfao dos clientes o foco principal no mercado empresarial e, sem dvida, considerado um desafio para prestadores de servios. Isso porque a definio de qualidade para o cliente no clara, pois vista como a medida em que um servio atende as expectativas e necessidades de um cliente. Todavia, essa medida percebida de maneira diferente entre os clientes que possuem expectativas e necessidades particulares.

Outro fator relevante o fato de que a utilizao dos recursos de TI nas empresas tm aumentado consideravelmente, bem como o oramento para este setor e os riscos de negcios associados a TI. Entretanto, a qualidade dos servios de TI tm diminuido. Dessa forma, uma tendncia futura que os negcios estaro cada vez mais condicionados habilidade da rea de TI em suportar os objetivos do negcio (FREITAS, 2010, p. 27).

De acordo com Ayat et al (2009), existem varios frameworks que auxiliam empresas a aumentar a qualidade dos seus servios baseados em TI. Entretanto o mais conhecido o framework ITIL.

Embora a ITIL fornea orientao sobre um conjunto de melhores prticas, cada implementao da ITIL diferente e pode mudar de acordo com as necessidades da pequena empresa. Sendo assim, a flexibilidade dessa biblioteca um dos fatores que mais impulsionam o seu crescimento (AYAT ET AL, 2009).

Ainda considerando o contexto de pequenas empresas com base tecnolgica, em geral, os recursos so mais utilizados do que em organizaes maiores. Neste cenrio a ITIL pode auxiliar no aumento da produtividade. Isso porque em pequenas empresas um nico profissional acumula varias funes, como por exemplo, as tarefas de um gerente de atendimento e de um gerente de mudanas so executadas por uma s pessoa. Em organizaes maiores, estas

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responsabilidades passam a ser vistas como funes serem atribudas e desempenhadas por indivduos diferentes (BMC SOFTWARE, 2011).

Em geral, em pequenas empresas existem menos recursos disponveis para a anlise de processos de negcios e a implementao de melhorias nos servios. Portanto, importante concentrar os esforos para implementao das prticas ITIL nas reas que podem gerar maior retorno e melhores vantagens. As reas de gerenciamento de incidentes, problemas, mudanas e configuraes so as mais importantes e so essas reas que apresentam uma maior distncia entre as prticas atuais e as prticas recomendadas (BMC SOFTWARE, 2011).

Em uma pesquisa realizada no ano de 2006, a BMC Software (2011) descreve que em 2001 apenas uma de cada 10 empresas em busca de um aplicativo de servios se interessava pela ITIL. Em 2006, a proporo estava perto de oito para cada dez. Tal indicador evidencia a crescente aceitao da biblioteca ITIL entre as empresas.

Considerando o crescimento do nmero de empresas que buscam na ITIL uma maneira de melhor gerenciar os servios de TI, a sesso a seguir apresenta algumas possveis mudanas que podem ocorrer em empresas devido a adoo dessa biblioteca.

3.4 AS MUDANAS EM PEQUENAS EMPRESAS DEVIDO A ADOO DE PRTICAS ITIL

O aspecto no qual pode-se notar uma mudana est relacionado necessidade de um planejamento estratgico nas pequenas empresas que esto visualizando as prticas ITIL como uma maneira eficiente de aumentar a qualidade de seus servios de TI e seu espao no mercado competitivo. Freitas (2010) descreve esta necessidade:

[...] uma empresa sempre precisa saber para onde quer ir e o que precisa fazer para alcanar seus objetivos. Trazendo exemplos para o mundo de TI, precisamos conseguir responder ao questionamento: Qual o objetivo de TI? Antes que voc comece a preparar uma declarao de misso, viso e objetivos da rea de TI, tenha em mente que a rea de TI no uma organizao separada dentro da empresa. TI uma rea operacional e, se possvel, estratgica de apoio aos objetivos de negcio da empresa. (FREITAS, 2010, p. 629).

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Para Magalhes e Pinheiro (2007) uma empresa passa por vrios momentos entre a situao atual e a situao desejada, o que provoca uma queda no desempenho atual. Todavia, este o preo a pagar para se conseguir um desempenho melhor no futuro.

Magalhes e Pinheiro (2007) ainda descrevem que para se obter sucesso na execuo de uma mudana nos processos relacionados aos servios de TI da empresa necessrio que todos os envolvidos:

reconheam a necessidade da mudana; conheam a viso da mudana; reconheam as condies limitantes; selecionem o mtodo a ser utilizado na mudana, e implementem e avaliem o mtodo utilizado para introduzir uma

mudana. A empresa SINFIC (2012) considera que mudar uma organizao uma

tarefa difcil pois envolve o fator referente a pessoas. Esse fator dos motivos pelos quais a ITIL no deve ser implementada em uma organizao exatamente conforme descrito na biblioteca. Muitas organizaes evitam tratar do fator pessoas pois no percebem sua importncia ou porque se sentem confusas e no sabem agir com pessoas. Esse cenrio agravado pelas tecnologias e pelos processos de implementao da ITIL que variam com base no tamanho, estrutura e cultura da organizao.

A SINFIC (2012) cita alguns esforos que organizaes de sucesso realizam para adotar a ITIL e diminuir a criticidade do fator pessoas na implementao de boas prticas na gesto de servios:

utilizar um vocabulrio comum e uma percepo comum das melhores prticas de gesto de servios;

uso de simulaes para clientes e gestores com o intuito de ilustrar os desafios que o departamento de TI enfrenta e o valor da melhoria do processo na entrega de servios. As simulaes aumentam o voluntariado, o nvel de compromisso dos funcionrios na melhoria dos processos e mostram aos participantes de TI que as melhorias so possveis, e

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criao de Workshops com as partes interessadas para facilitar os esforos de planejamento. Em um Workshop pode-se envolver todos os funcionrios, clientes e demais partes interessadas no processo de implementao da ITIL.

Outro ponto onde se pode notar uma mudana no planejamento do projeto de implementao da ITIL. A BMC Software (2011) resalta que os seus principais analistas afirmam que de 60 a 80 % das mudanas no planejadas falham totalmente e que mais da metade de todas as mudanas nos servios TI no planejada. A falta ou ao mal planejamento acarretam em custos significativos para a empresa e causam o fracasso na implementao da ITIL. Para evitar falhas durante a implementao da ITIL, o planejamento, o gerenciamento do processo e as informaes corretas so essenciais para as mudanas no gerenciamento de TI.

Devido s questes apresentadas nesta sesso, pode-se concluir que a fase inicial de adoo das prticas ITIL, ou seja, o processo de implementao, uma etapa crtica. Isso porque necessita de planejamento e tambm da colaborao de todos os funcionrios da organizao.

Com o intuito de direcionar os esforos das empresas durante a fase de inicial de adoo das prticas ITIL, diversos autores e empresas com experincia em gerenciamento de servios de TI tm criado recomendaes bsicas. Estas recomendaes, na sua maioria, so gerais e relacionadas a todos os processos e funes da ITIL para organizaes de qualquer porte. Algumas dessas recomendaes propostas so apresentadas no prximo captulo.

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4 RECOMENDAES PROPOSTAS PARA ADOO DE PRTICAS ITIL EM PEQUENAS EMPRESAS

Como inmeras organizaes em todo o mundo j passaram pelo processo de adoo de prticas ITIL, muitos autores e empresas com experincia em gerenciamento de servios de TI se sentiram motivados a pesquisar os fatores que levaram estas organizaes ao sucesso ou ao fracasso. Portanto, existem diversos estudos j divulgados sobre recomendaes para organizaes que pretendem obter sucesso por meio do gerenciamento de servios de TI. Alguns destes estudos sero apresentados brevemente neste capitulo.

4.1 RECOMENDAES PARA ADOO DE PRTICAS ITIL PROPOSTAS NA LITERATURA E POR ORGANIZAES EXPERIENTES

Nesta sesso so apresentadas recomendaes propostas na literatura e por organizaes com experincia em gerenciamento de servios de TI. As recomendaes que sero apresentadas so genricas para organizaes de qualquer porte, ou seja, existe uma carncia de informaes direcionadas especificamente para pequenas empresas.

4.1.1 Recomendaes propostas pela BMC Software

A BMC Software tem sede em Houston no Texas e os principais escitrios esto localizados em Houston, Austin, Boston, Amsterdam, Singapura, Israel e ndia. A BMC uma empresa que ajuda organizaes de TI a obter valores empresariais expressivos por meio de um melhor gerenciamento da tecnologia. Conhecida pelas solues empresariais que permitem ao departamento de TI gerenciar a complexidade dos sistemas e processos em toda a empresa, a BMC Software oferece tambm solues para as pequenas e mdias empresas, enfrentando desafios exclusivos deste mercado (BMC SOFTWARE, 2011).

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A BMC Software (2011) publicou um estudo sobre pequenas e mdias empresas que pretendem adotar a ITIL como meio de gerenciamento de servios de TI. No estudo divulgado a organizao apresenta algumas recomendaes bsicas:

implementao da ITIL em fases: adotar uma abordagem em fases para implementar a ITIL nos processos principais relacionados ao gerenciamento de incidentes, problemas, mudanas e configuraes.

Gerenciamento de configuraes como primeira fase: se possvel, implementar o gerenciamento de configuraes logo na primeira fase, pois isso traz vantagens imediatas para a empresa.

Mecanismo de processo de negcios: utilizar o mecanismo de processo de negcios em todos os processos ITIL, especialmente no gerenciamento de mudanas. As aprovaes, avaliaes, notificaes, escalas de mudanas e as atualizaes de status criam um processo de mudana gerenciado de maneira eficiente, no qual os efeitos negativos das mudanas no gerenciadas e no planejadas so praticamente eliminados.

Mapeamento de processos de negcios existentes e desejados: dedicar tempo sufuciente para o mapeamento de processos de negcio existentes e desejados.

Pr atividade: a organizao deve permanecer aberta a novas mudanas.

A BMC Software enfatiza no estudo divulgado a importncia da abordagem em fases para implementao da ITIL. Isso porque analisar e aprimorar os processos de negcio em diversas reas diferentes uma tarefa gigantesca, necessita de tempo para ser concluda e pode no ser vivel para a organizao considerando os recursos necessrios para implementao dos processos da ITIL (BMC SOFTWARE, 2011).

4.1.2 Recomendaes propostas pelo site ITIL na Prtica

ITIL na Prtica um site que agrega valor para os profissionais envolvidos com tecnologia da informao, com foco na prtica de governana e gerenciamento de servios de TI. O site realiza a divulgao de informaes,

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publicidade, promoes, entretenimento, operaes e servios especficos relacionados a ITIL (ITIL NA PRTICA, 2012).

O site ITIL na Prtica foi motivado pela falta de informaes e materiais sobre ITIL que abordem a vivncia nas organizaes para implementar e operacionalizar a governana de servios de TI. Alm de materiais sobre a ITIL, o site oferece servios para apoiar empresas na implementao de programas como educao ITIL, apoio tomada de deciso, diagnstico e plano de ao, implementao do gerenciamento de servios de TI e suporte a ciclos de melhorias (ITIL NA PRTICA, 2012).

No intuito de recomendar o que no deve ser feito, o site ITIL na Prtica (2012) elencou 25 dicas para o fracasso de um projeto de implementao ITIL. A seguir sero listadas estas recomendaes:

no tratar o projeto de implementao da ITIL como um projeto; pensar que ITIL um projeto que termina; ser cego, surdo e mudo para as necessidades do negcio; no envolver o cliente na definio de critrios de qualidade; comear o processo de gerenciamento de servios sem ter claro o

entendimento do que realmente um servio para o cliente; destacar somente ganhos operacionais e deixar ganhos financeiros em

segundo plano; colocar uma pessoa sem conhecimento suficiente para ser gerente de nvel

de servios; colocar um gerente financeiro que no entenda de TI ou vice versa; no investir em treinamentos; no comunicar as pessoas; avisar que os ganhos demoram para aparecer; escrever todos os processos pensando em entreg-los rapidamente; escolher a ferramenta mais barata e implementar sem testar; como complicado configurar ferramentas, comear pela configurao delas

antes de definir adequadamente o processo; todos os processos devem emitir relatrios. Mas quanto mais termos tcnicos

e complexidade, mais isso mostrar o valor agregado da TI;

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pensar que processos ITIL so procedimentos que indicam como as pessoas devem executar suas tarefas dirias;

utilizar exatamente os fluxogramas sugeridos pela ITIL; adotar e adaptar. Fazer adaptaes at no entender mais qual era a

proposta inicial; se estiver dificil definir um dono para um processo, defina dois donos. desenhar processos, mas seguir a regra de quem grita mais alto ou quem

seu amigo ou quem tem mais influncia para decidir o que fazer; criar um manual de processos que no utilizado e que no final vai ser

usado como suporte de um monitor velho; melhoria contnua fcil. Devemos promov-la baseando-nos em critrios

obscuros, que mudam a cada dia ou baseados na intuio; ITIL coisa s de Infr

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