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Motivao Recrutamento e Seleo

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Motivao. o processo que move algum em direo a algo,

mediante uma ao. Possui trs caractersticas intrnsecas:

Intensidade: qual o esforo despendido;

Direo: quais os objetivos a serem alcanados; Direo: quais os objetivos a serem alcanados;

Persistncia: por quanto tempo a pessoa consegue manter seu esforo.

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Motivao.Principais teorias da motivao:

Vamos estud-las!

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Teoria de MaslowHierarquia das necessidades de Maslow: Existem necessidades mais bsicas do que outras, formando uma

pirmide;

Primeiro as necessidades mais bsicas devem ser atendidas para que necessidades mais avanadas apaream;

Quanto mais forte uma necessidade maior a motivao para Quanto mais forte uma necessidade maior a motivao para atend-la;

As necessidades no satisfeitas influenciam o comportamento, enquanto necessidades satisfeitas no motivam o comportamento;

As necessidades requerem um processo motivacional mais rpido medida que se desce na hierarquia, em direo as mais bsicas.

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Teoria de MaslowGrupos de necessidades, segundo Maslow:

Fisiolgicas: necessidades mais bsicas do ser humano.

De segurana: incluem a segurana e a proteo;

Sociais (ou afetivo-sociais): so as necessidades relativas sociabilidade do ser humano. relativas sociabilidade do ser humano.

De estima (ou de autoestima): referem-se a fatores de estima internos e externos pessoa.

Autorrealizao: trata-se do mpeto de tornar-se tudo aquilo que se deseja ser.

Esses grupos formam a famosa Pirmide de Maslow...

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Teoria de Maslow

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Teoria de MaslowGrupos de necessidades, segundo Maslow:

Necessidades de nvel inferior: fisiolgicas e de segurana.

Estas seriam satisfeitas por estmulos externos ao indivduo.

Necessidades de nvel superior: sociais, auto-estima e auto-realizao.

Estas seriam satisfeitas internamente no indivduo.

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Teoria ERC de Aldefer Construda a partir da Teoria de Maslow;

Para ela existem trs grupos de necessidades;

No h hierarquia rgida de necessidades;

Quando uma necessidade mais elevada for Quando uma necessidade mais elevada for reprimida, haver um maior desejo de satisfao de uma necessidade de nvel inferior. Trata-se do mecanismo chamado de frustrao-regresso.

Mas que necessidades so essas?Prof. Carlos Xavier

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Teoria ERC de Aldefer Necessidades de existncia: incluem as necessidades de bem-

estar fsico: existncia, preservao e sobrevivncia. Incluem as necessidades bsicas de Maslow, ou seja, as fisiolgicas e as de segurana.

Necessidades de relacionamento: so as necessidades de relacionamentos interpessoais, ou seja, de sociabilidade e relacionamento social. Podem ser associadas s necessidades relacionamento social. Podem ser associadas s necessidades sociais e aos componentes externos da necessidade de estima de Maslow.

Necessidades de crescimento: so as necessidades que o ser humano tem de desenvolver seu potencial e crescer. Se relacionam com as necessidades de realizao de Maslow e com os componentes extrnsecos das necessidades de Estima.

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Teoria X e Y de McGregorRepresentam vises antagnicas do ser humano; Para a Teoria X, os funcionrios no gostam de trabalhar e

devem ter uma superviso muito prxima para orient-los, acompanh-los ou at coagi-los no sentido de executar o trabalho, pois no sentem uma motivao natural para o trabalho.trabalho.

Para a Teoria Y, os funcionrios acham o trabalho algo to natural quanto descansar ou se divertir. Sob esta viso, uma pessoa mediana pode aprender a aceitar responsabilidades ou at busc-las. A superviso dos funcionrios, conforme visto pela Teoria Y, poderia ser mais branda, j que eles sentiriam uma motivao natural para o trabalho.

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Teoria dos Dois FatoresTeoria dos Dois Fatores de Herzberg, tambm

conhecida como Higiene Motivao; Fatores Higinicos: referentes ao ambiente de trabalho, tambm

chamados de fatores extrnsecos ou profilticos. Eles evitam a insatisfao caso estejam presentes. Incluem aspectos como qualidade da superviso, remunerao, polticas da empresa, qualidade da superviso, remunerao, polticas da empresa, condies fsicas de trabalho, relacionamento com colegas e segurana no emprego;

Fatores Motivacionais: referentes ao prprio trabalho, sendo tambm chamados de fatores intrnsecos. So responsveis pela existncia de satisfao dos funcionrios. Incluem aspectos como chances de promoo, oportunidades de crescimento pessoal, reconhecimento, responsabilidades e realizao.

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Teoria dos Dois Fatores

Satisfao o oposto de no-satisfao;

Insatisfao o oposto de no-insatisfao.

Enquanto os fatores higinicos so a base, gerando a no-insatisfao, os fatores

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gerando a no-insatisfao, os fatores motivacionais geram a satisfao.

Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland

So trs as necessidades que servem de base para o comportamento:

Necessidade de realizao: trata-se da busca da excelncia, da realizao em relao a determinados padres e do mpeto pelo sucesso. Tambm conhecida pelo nome em ingls need for achievement ou sua sigla nAch.achievement ou sua sigla nAch.

Necessidade de poder: trata-se da necessidade de possuir poder para fazer com que os outros se comportem de um modo que no o fariam naturalmente. Tambm conhecida pelo nome em ingls need for power ou simplesmente nPow.

Necessidade de afiliao: trata-se da vontade de possuir relacionamentos interpessoais prximos e amigveis. Tambm conhecida em ingls por need for affiliation, ou simplesmente nAff.

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Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland

Principais concluses da teoria de McClelland:

As pessoas se sentem muito motivadas quando o trabalho tem bastante responsabilidade, grau mdio de riscos e bastante feedback;

Uma grande necessidade de realizao no faz, Uma grande necessidade de realizao no faz, necessariamente, um bom gestor. Geralmente, os bons gerentes no possuem alta necessidade de realizao eles se preocupam mais em influenciar os outros do que em realizar!

O sucesso gerencial est ligado a uma alta necessidade de poder e baixa necessidade de afiliao.

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Teoria do Estabelecimento de Objetivos

O desempenho melhorado por objetivos especficos, e no metas genricas;

Objetivos difceis podem melhorar mais o desempenho do que objetivos fceis;

O feedback importante;

O comprometimento fundamental;

tarefas simples (e no complexas), conhecidas (e no novas) e independentes (e no interdependentes) favorecem o desempenho.

Culturas nacionais voltadas ao desempenho individual tambm favorecem o desempenho, ao contrrio de culturas coletivistas.

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Teoria da equidade

As pessoas percebem sua situao de trabalho e buscam um senso de justia.

Elas avaliam os benefcios recebidos (resultados) em relao aos esforos (investimentos)

Elas podem se perceber em uma das seguintes Elas podem se perceber em uma das seguintes situaes:

Injustia por ser sub-recompensado:

Equidade ou justia:

Injustia por ser sobrerrecompensado:

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Teoria da equidade

A referncia de comparao pode ser: Prprio-interno: o ponto de comparao, nesse caso, o

prprio funcionrio, quando ocupava outra posio dentro da mesma organizao;

Prprio-externo: o ponto de comparao, nesse caso, o prprio funcionrio quando ocupava uma posio dentro de prprio funcionrio quando ocupava uma posio dentro de outra organizao;

Outro-interno: o ponto de comparao, nesse caso, outro funcionrio que ocupa uma funo dentro da mesma organizao;

Outro-externo: o ponto de comparao, nesse caso, outro funcionrio que ocupa uma funo em outra organizao.

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Teoria da equidade

A percepo de injustia pode levar a uma das seguintes consequncias:

Modificar os insumos

Modificar as recompensas

Rever sua autoimagem Rever sua autoimagem

Rever a percepo que possui de terceiros

Buscar outra referncia

Abandonar a situao

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Teoria da equidade

Temos que entender as quatro dimenses de justia:

Justia atributiva (ou distributiva): refere-se percepo de que o resultado obtido foi justo. o conceito clssico enfocado pela Teoria da Equidade.

Justia processual: trata da percepo de justia no Justia processual: trata da percepo de justia no processo utilizado para determinar o resultado recebido. Envolve o sentimento dos funcionrios de que eles exercem algum controle sobre os processos e de que explicaes so dadas para as recompensas oferecidas pela organizao.

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Teoria da equidade

Temos que entender as quatro dimenses de justia:

Justia interacional: a percepo do funcionrio de que tratado com dignidade e respeito. Est ligada justia nas interaes entre funcionrios e gestores.

Justia organizacional: o resultado das trs dimenses Justia organizacional: o resultado das trs dimenses da justia tomadas em conjunto. Trata-se da percepo, pelo funcionrio, de que o ambiente de trabalho como um todo justo para se trabalhar. A tendncia se olhar a equidade cada vez mais com foco na justia organizacional.

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Teoria da Expectncia/Expectativa

Sua ideia central a seguinte: os funcionrios ficaro motivados para um trabalho quando acreditarem que seu esforo gerar o desempenho esperado pela organizao e que esse desempenho far com que ele receba esse desempenho far com que ele receba recompensas da organizao, que serviro para a satisfao de suas metas pessoais.

Vamos decompor essa afirmao:

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Teoria da Expectncia:

Relao esforo-desempenho (Expectncia): trata-se da crena do funcionrio de que seu esforo gerar o desempenho esperado e que esse resultado ser percebido pela organizao em sua avaliao de desempenho;

Relao desempenho-recompensa (Instrumentalidade):trata-se da crena de que ao atingir os objetivos fixados para si, o funcionrio receber recompensas da organizao, trata-se da crena de que ao atingir os objetivos fixados para si, o funcionrio receber recompensas da organizao, como remunerao varivel, bnus, folgas, etc.;

Relao recompensa-metas pessoais (Valncia): trata-se do grau em que as recompensas que o funcionrio recebe da organizao servem para que ele possa atingir suas prprias metas pessoais.

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Teoria da autoeficcia A autoeficcia a convico do indivduo de

que ele ser capaz de realizar uma tarefa determinada.

Quanto maior a autoeficcia, maior a confiana, maior o esforo e maior tende a

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confiana, maior o esforo e maior tende a ser o desempenho.

Pessoas com elevada autoeficcia quando recebem feedback ruim tendem a aceit-lo melhor do que aquelas que possuem autoeficcia baixa. As primeiras reagem com maior determinao e motivao.

Teoria da autoeficcia H quatro formas de se aumentar a

autoeficcia individual:

Maestria prtica: ganho de experincia com o trabalho prtico.

Aprendizagem por observao: trata-se de ver algum trabalhando e ganhar confiana com isto.

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algum trabalhando e ganhar confiana com isto. Funciona melhor quando a autoimagem parecida com a imagem do terceiro;

Persuaso verbal: tcnica utilizada tipicamente em palestras motivacionais;

Excitao emocional: estar animado gera uma maior confiana para execuo da tarefa.

Teoria do reforo Baseia-se nos estudos de Skinner, oriundos da

Psicologia.

Est ligado ao condicionamento operante.

Se as pessoas forem submetidas a consequncias positivas em decorrncia de

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consequncias positivas em decorrncia de um comportamento desejado, elas tenderiam a adotar o comportamento mais vezes.

Trata-se da fora do reforo positivo!

Recrutamento e seleo.

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Recrutamento e Seleo.

Distinguir os dois conceitos fundamental!

Recrutamento divulgar as vagas disponveis e atrair candidatos interessados nessas vagas;

Seleo o processo de escolher o candidato Seleo o processo de escolher o candidato que melhor se adqua as necessidades da organizao, dentre os disponveis.

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Recrutamento

Dependo da situao do mercado, pode ser mais fcil ou mais difcil para a organizao recrutar.

O mercado de trabalho pode estar:

Em oferta (muitas vagas)Em oferta (muitas vagas)

Em procura (poucas vagas)

O mercado de recursos humanos pode estar:

Em oferta (muitos candidatos)

Em procura (poucos candidatos)

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Recrutamento

O recrutamento inclui ao menos dois aspectos principais:

1. Comunicao das vagas existentes na organizao;

2. Atrao dos candidatos do mercado de recursos humanos para o processo seletivo da humanos para o processo seletivo da organizao.

Assim, o processo de recrutamento prov insumos para o processo de seleo!

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Recrutamento

Quanto origem dos candidatos, o recrutamento pode ser:

Interno;

Externo;

Misto.

Caractersticas do recrutamento interno:

Mais rpido, gil e barato;

Reduz o hiato funcional tempo para preenchimento do cargo;

Estimula as pessoas da organizao progredirem;

Pode gerar o princpio de peter30

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Recrutamento

Caractersticas do recrutamento externo:

Mais caro e demorado;

Oxigena a organizao;

Pode melhorar as possibilidades de adaptao da organizao;

Aumenta as chances de mudanas e inovaes. Aumenta as chances de mudanas e inovaes.

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Recrutamento

Diferentes tcnicas de recrutamento podem ser utilizadas, devendo ser adequadas ao cargo em questo, ao pblico que se busca e aderente cultura e estratgia da organizao.

Vamos nos lembrar de algumas tcnicas...

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Recrutamento

Anncios em jornais e revistas;

Agncias de recrutamento;

Contatos com escolas, universidades, agremiaes, etc.;

Afixao de anncios e cartazes; Afixao de anncios e cartazes;

Indicao;

Internet;

Banco de talentos / bancos de dados

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Recrutamento

possvel avaliar o resultado da atividade de recrutamento.

Algumas prticas para esta avaliao so o acompanhamento sistemtico de:

Vagas preenchidas;Vagas preenchidas;

Atividades dos recrutadores;

O mtodo de recrutamento utilizado e suas variveis;

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Recrutamento

Alm disso, fala-se ainda em avaliao do recrutamento por meio de (Carvalho, Nascimento e Serafim, 2006):

Rapidez no atendimento requisio de RH encaminhada pela unidade interessada;

Nmero de candidatos potencialmente Nmero de candidatos potencialmente capacitados para cada vaga;

Custo operacional relativamente baixo do recrutamento face a qualidade e quantidade dos candidatos encaminhados;

Maior permanncia dos candidatos no emprego.

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Seleo A seleo realiza a comparao entre dois

aspectos:

Caractersticas individuais dos candidatos;

Necessidades do cargo a ser ocupado.

Num contexto de gesto por competncias, a Num contexto de gesto por competncias, a seleo compara:

Competncias do candidato e a capacidade de desenvolv-las;

Competncias necessrias ao longo da trajetria prevista para o candidato, assim como as necessidades da organizao.

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Seleo As caractersticas do candidato podero estar

associadas a quatro fatores:

1. Execuo da tarefa em si (ateno concentrada-foco em detalhes; ateno dispersa-viso ampla; aptido verbal, numrica e espacial, etc.);

2. Interdependncia com outras tarefas (ateno 2. Interdependncia com outras tarefas (ateno dispersa e abrangente; facilidade de coordenao; resistncia aos conflitos; etc.);

3. Interdependncia com outras pessoas (comunicao, liderana, colaborao, etc.);

4. Interdependncia com a organizao (caractersticas compatveis com a organizao/unidade de negcio).

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Seleo As caractersticas do cargo podem ser

identificadas por meio de:

1. Anlise e descrio do cargo (fatores extrnsecos e intrnsecos);

2. Anlise dos incidentes crticos;

3. A requisio de pessoal;3. A requisio de pessoal;

4. Anlise e pesquisa de mercado;

5. Hiptese de trabalho.

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Seleo O tratamento dado ao candidato ser de

acordo com o nmero de candidatos e vagas:

Modelo de colocao: um candidato e uma vaga;

Modelo de seleo: vrios candidatos para uma vaga;

Modelo de classificao: vrios candidatos para Modelo de classificao: vrios candidatos para vrias vagas.

Alm disso, h o modelo de agregao de valor: compara competncias individuais em relao as competncias necessrias para que eles agregem valor organizao.

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Seleo

Principais tcnicas de seleo:

Entrevistas;

Provas de conhecimento ou capacidade;

Testes psicolgicos; Testes psicolgicos;

Testes de personalidade;

Tcnicas de simulao.

Vamos ver os seus detalhes...40

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Seleo Principais tcnicas de seleo:

Entrevistas:

Totalmente padronizadas;

Padronizadas apenas nas perguntas;

Diretivas;

No diretivas/no estruturadas.

Provas, quanto:

abrangncia: gerais ou especficas.

forma de aplicao: orais, escritas ou de realizao;

Organizao: tradicionais (dissert.) ou objetivas.41

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Seleo Principais tcnicas de seleo:

Testes psicolgicos - buscam prever o comportamento do indivduo. Eles possuem as seguintes caractersticas:

Ser preditor;

Possuir validade;

Ser preciso.

Testes de personalidade buscam conhecer o sistema endgeno do individuo. So mais caros e complicados.

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Seleo Principais tcnicas de seleo:

Tcnicas de simulao: simulam um contexto para que o candidato possa atuar como se fosse na prtica. Psicodrama a principal!

A seleo de pessoas tambm pode ser A seleo de pessoas tambm pode ser avaliada! Uma forma comumente utilizada o quociente de seleo:

Nmero de candidatos admitidos / examinados x 100.

QS menores indicam maior eficincia e seletividade.

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Seleo Erros mais frequentes no processo de

seleo/avaliao de desempenho/etc: Efeito Halo e Horn;

Falta de tcnica/no compreenso dos fatores;

Tendncia central;

Recncia; Recncia;

Lenincia;

Severidade;

Contraste;

Similaridade/Subjetivismo;

Cansao.

Tendenciosidade

Supervalorizao e desvalorizao44

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QuestesQuestes

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