“MOTIVACIÓN INTRÍNSECA Y EXTRÍNSECA Y SU RELACIÓN …

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i UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA ESCUELA DE POSTGRADO SECCIÓN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS PROGRAMA DE DOCTORADO EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS TESIS “MOTIVACIÓN INTRÍNSECA Y EXTRÍNSECA Y SU RELACIÓN CON LA SATISFACCIÓN LABORAL EN EL CONSORCIO NEFROLÓGICO DEL NORTE CHICLAYO - 2019PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE DOCTOR EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MENCIÓN EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS Presentada por: MARICRUZ GONZALES TOMIYAMA Línea de Investigación Ciencias Contables y Financieras Sub líneas de Investigación Administración de Personas PIURA PERÚ AGOSTO 2021

Transcript of “MOTIVACIÓN INTRÍNSECA Y EXTRÍNSECA Y SU RELACIÓN …

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA

ESCUELA DE POSTGRADO

SECCIÓN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

PROGRAMA DE DOCTORADO EN

CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

TESIS

“MOTIVACIÓN INTRÍNSECA Y EXTRÍNSECA Y SU RELACIÓN

CON LA SATISFACCIÓN LABORAL EN EL CONSORCIO

NEFROLÓGICO DEL NORTE CHICLAYO - 2019”

PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE DOCTOR EN CIENCIAS

ADMINISTRATIVAS

MENCIÓN EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS

Presentada por:

MARICRUZ GONZALES TOMIYAMA

Línea de Investigación

Ciencias Contables y Financieras

Sub líneas de Investigación

Administración de Personas

PIURA – PERÚ

AGOSTO – 2021

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA ESCUELA DE POSGRADO

SECCIÓN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

PROGRAMA DE DOCTORADO EN

CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

TESIS

“MOTIVACIÓN INTRÍNSECA Y EXTRÍNSECA Y SU RELACIÓN

CON LA SATISFACCIÓN LABORAL EN EL CONSORCIO

NEFROLÓGICO DEL NORTE CHICLAYO - 2019”

LOS SUSCRITOS DECLARAMOS QUE EL PRESENTE TRABAJO DE TESIS ES ORIGINAL, EN SU CONTENIDO Y FORMA.

………………………………………………..

M.Sc. Maricruz Gonzales Tomiyama

Ejecutor

…………………………………….

Dr. Wilmer Ahumada Rivera

Asesor

iii

UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA

ESCUELA DE POSTGRADO

SECCIÓN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

PROGRAMA DE DOCTORADO EN

CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

“MOTIVACIÓN INTRÍNSECA Y EXTRÍNSECA Y SU RELACIÓN

CON LA SATISFACCIÓN LABORAL EN EL CONSORCIO

NEFROLÓGICO DEL NORTE

CHICLAYO - 2019”

APROBADA EN CONTENIDO Y ESTILO POR:

Dr. Omar Vences Martínez

Presidente

Dr. Sigifredo Burneo Sánchez

Secretario

Dr. José Rodríguez Lichtenheldt

Vocal

Dr. Eddy William Gives Mujica

Vocal

Dr. Carlos Larrea Venegas

Vocal

iv

v

@ Maricruz Gonzales Tomiyama 2021

Todos los derechos reservados

DEDICATORIA

A mi Padre Juan Orlando que ya descansa en los brazos de Dios nuestro creador y

a mi madre Estela Esther que tengo la dicha de tenerla, por haberme demostrado

que el que tiene amor lo tiene todo y por haberme inculcado el deseo de

superación.

A mis hermanos que son mi luz y mis compañeros de vida.

A mi esposo Wilmer e hijos Valeria Estela, Wilmer Alexander y Juan Carlos

eternamente agradecida por su apoyo incondicional y su inmenso amor.

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vii

AGRADECIMIENTO

De manera especial al Consorcio Nefrológico del Norte - Chiclayo por permitirme

realizar la presente investigación doctoral.

A mi Asesor de tesis Dr. Wilmer Ahumada Rivera, por su apoyo y disponibilidad

permanente.

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA

ESCUELA DE POSGRADO

PROGRAMA DE DOCTORADO EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

MENCIÓN EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS

M.Sc. MARICRUZ GONZALES TOMIYAMA

“MOTIVACIÓN INTRÍNSECA Y EXTRÍNSECA Y SU RELACIÓN CON LA

SATISFACCIÓN LABORAL EN EL CONSORCIO NEFROLÓGICO DEL

NORTE CHICLAYO – 2019”

RESUMEN

Las organizaciones cualquiera que sea el rubro de actividad a la que se dediquen

necesitan contar con una fuerza laboral motivada, satisfecha y productiva, sin

embargo no todas las organizaciones priorizan estas premisas a la hora de

gestionar el talento humano en su organización dejando al azar los aspectos que

tienen que ver con un adecuado enfoque motivacional, que permita aplicar en el

momento preciso y en la dosis adecuada la motivación intrínseca o extrínseca en

sus organizaciones, todo esto con la finalidad de mantener niveles adecuados de

satisfacción laboral que permitan al mismo tiempo retener al personal y alcanzar

la tan ansiada productividad laboral.

Es dentro de este contexto que se planteó la necesidad de investigar la motivación

intrínseca y extrínseca en un centro dedicado a tratar a los pacientes con

diagnóstico de daño renal crónico, en este caso particular nos referimos al

Consorcio Nefrológico del Norte ubicado en la ciudad de Chiclayo, para lo cual se

aplicó una investigación de tipo cuantitativa en una muestra de 45 colaboradores,

a quiénes se les aplicó el cuestionario de motivación extrínseca, intrínseca basado

en el modelo teórico de Herzberg. Los resultados indican que existe relación

significativa entre motivación intrínseca, extrínseca con la satisfacción laboral, la

motivación intrínseca evidencia una relación significativa (Sig.<0.05) inversa con

la satisfacción laboral, mientras que la motivación extrínseca evidencia una

relación significativa (Sig.<0.05) directa con dicha satisfacción.

Palabras Claves: Motivación intrínseca, extrínseca- Teoría Herzberg- Satisfacción

laboral

ix

NATIONAL UNIVERSITY OF PIURA

GRADUATE SCHOOL

DOCTORATE PROGRAM IN ADMINISTRATIVE SCIENCES

MENTION IN BUSINESS ADDRESS

M.Sc. MARICRUZ GONZALES TOMIYAMA

"INTRINSIC AND EXTRINSIC MOTIVATION AND ITS RELATIONSHIP WITH

JOB SATISFACTION IN THE NORTH CHICLAYO NEPHROLOGICAL

CONSORTIUM - 2019"

ABSTRACT

Organizations, whatever the field of the activity to which they are dedicated, need

to have a motivated, satisfied and productive workforce. However, not all

organizations prioritize these premises when managing human talent in their

organization leaving to chance the aspects that have to do with an adequate

motivational approach, which allows the application of intrinsic or extrinsic

motivation in their organizations at the right time and in the right dose, all this with

the aim of maintaining adequate levels of job satisfaction that allow at the same

time to retain staff and achieve the long-awaited work productivity.

It is within this context that the need to investigate intrinsic and extrinsic motivation

was raised in a center dedicated to treating patients with a chronic kidney damage

diagnosis, in this particular case we refer to the “Consorcio Nefrológico del Norte”

located in Chiclayo city, for which a quantitative research was applied in a sample

of 45 collaborators, to whom the extrinsic, intrinsic motivation questionnaire base

on Herzberg’s theoretical model was applied.

The results indicate that there is significant relationship between intrinsic and

extrinsic motivation with job satisfaction. The intrinsic motivation shows an inverse

significant relationship (Sig.<0.05) with job satisfaction, while the extrinsic

motivation shows a direct significant relationship (Sig.<0.05) with such satisfaction.

Key words: Intrinsic and extrinsic motivation, Herzberg Theory, Job satisfaction

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UNIVERSIDADE NACIONAL DE PIURA

PÓS-GRADUAÇÃO

PROGRAMA DE DOUTORIA EM CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS

MENÇÃO NO ENDEREÇO COMERCIAL

M.Sc. MARICRUZ GONZALES TOMIYAMA

"MOTIVAÇÃO INTRÍNSECA E EXTRÍNSECA E SUA RELAÇÃO COM A

SATISFAÇÃO NO TRABALHO NO CONSÓRCIO NEFROLÓGICO DO NORTE

CHICLAYO - 2019"

RESUMO

As organizações, seja qual for à área de atividade a que estão engajadas,

precisam ter uma força de trabalho motivada, satisfeita e produtiva, porém, nem

todas as organizações priorizam essas premissas na gestão do talento humano

em sua organização deixando ao acaso os aspectos que têm que ver com um

adequado enfoque motivacional, que permite a aplicação da motivação intrínseca

ou extrínseca nas suas organizações no momento certo e na dose certa, tudo com

o propósito de manter níveis adequados de satisfação no trabalho que permitam

ao mesmo tempo reter pessoal e alcançar a tão esperada produtividade no

trabalho.

É dentro deste contexto que surgiu a necessidade de investigar a motivação

intrínseca e extrínseca num centro dedicado ao tratamento de doentes com

diagnóstico de lesão renal crónica, neste caso em particular nos referimos ao

Consórcio Nefrológico do Norte localizado na cidade de Chiclayo, na qual foi

aplicada uma pesquisa quantitativa em uma amostra de 45 colaboradores, aos

quais foi aplicado o questionário extrínseco de motivação intrínseca baseado no

modelo teórico de Herzberg. Os resultados indicam que existe uma relação

significativa entre a motivação intrínseca e extrínseca com a satisfação laboral no

trabalho, a motivação intrínseca mostra uma relação significativa (Sig. <0,05)

inversa com a satisfação no trabalho, enquanto a motivação extrínseca mostra

uma relação significativa (Sig. <0,05) direta com tamanha satisfação.

Palavras-chave: Motivação intrínseca, extrínseca - Teoria de Herzberg -

Satisfação no trabalho.

xi

ÍNDICE DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 1

CAPÍTULO I: ANTECEDENTES - MARCO TEÓRICO ...................................... 2

1.1. ANTECEDENTES NACIONALES ............................................................... 2

1.2. ANTECEDENTES INTERNACIONALES .................................................... 8

1.3. MARCO TEÓRICO ..................................................................................... 13

1.3.1. Motivación ......................................................................................... 15

1.3.2. Definiciones ...................................................................................... 15

1.3.3. Modelo Básico y Etapas .................................................................... 17

1.3.4. Teorías de la Motivación ................................................................... 19

1.3.5. Teoría Bifactorial (Herzberg, 1969) ................................................... 21

1.3.6. Satisfacción Laboral .......................................................................... 29

1.3.7. Definiciones de Satisfacción Laboral ................................................. 31

1.3.8. Planteamientos - Teorías .................................................................. 34

1.3.9. Motivación y Satisfacción Laboral ..................................................... 38

1.3.10. Teorías de la investigación .............................................................. 39

CAPÍTULO II: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................... 45

2.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ......................................................... 45

2.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ............................................................. 49

2.2.1. Pregunta General .............................................................................. 49

2.2.2. Preguntas Específicas ...................................................................... 49

2.3. JUSTIFICACIÓN ......................................................................................... 49

2.4. OBJETIVOS................................................................................................ 52

2.4.1. Objetivo General ............................................................................... 52

2.4.2. Objetivos Específicos ........................................................................ 52

2.5. HIPÓTESIS................................................................................................. 52

xii

2.6. VARIABLES E INDICADORES ................................................................... 53

2.7. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ................................................. 54

2.7.1. Diseño, Tipo y Nivel de Investigación ................................................ 54

2.7.2. Población y Muestra .......................................................................... 55

2.7.3. Técnicas ........................................................................................... 55

2.7.4. Instrumentos de Recolección de Datos ............................................. 57

CAPITULO III: RESULTADOS .......................................................................... 60

3.1. MOTIVACIÓN LABORAL EN EL PERSONAL DEL CONSORCIO

NEFROLÓGICO DEL NORTE-CHICLAYO ................................................. 30

3.2. SATISFACCIÓN LABORAL DEL PERSONAL DEL CONSORCIO

NEFROLÓGICO DEL NORTE-CHICLAYO ................................................. 64

3.2.1 Relación entre los factores de la motivación intrínseca y la satisfacción

laboral ................................................................................................ 65

3.2.2 Relación entre los factores de la motivación extrínseca y la satisfacción

laboral ................................................................................................ 67

3.3. RELACIÓN ENTRE LA MOTIVACIÓN INTRÍNSECA Y EXTRÍNSECA Y LA

SATISFACCIÓN LABORAL ........................................................................ 68

3.4. DISCUSIÓN DE RESULTADOS ................................................................. 70

CONCLUSIONES .............................................................................................. 75

RECOMENDACIONES ...................................................................................... 78

BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................. 80

ANEXOS ........................................................................................................... 89

ANEXO N° 1: Ficha Técnica Escala de satisfacción Laboral ............................. 90

ANEXO N° 2: Escala de satisfacción laboral (SL-SPC) ..................................... 93

ANEXO N° 3: TEST J&F – Motivación Laboral .................................................. 95

ANEXO N° 4: Matriz de Consistencia Básica ..................................................... 105

ANEXO N° 5: Matriz de Operacionalización de Variables .................................. 106

xiii

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1.1: Teorías Motivacionales .................................................................... 28

Tabla 1.2: Principales planteamientos y teorías de Satisfacción Laboral .......... 36

Tabla 13: Dimensiones de la satisfacción laboral según Autores .................... 38

Tabla 1.4: Modelo teórico de la investigación ................................................... 39

Tabla 2.1: Categorías diagnósticas .................................................................. 58

Tabla 3.1: Nivel de motivación intrínseca ......................................................... 60

Tabla 3.2: Nivel de motivación extrínseca ........................................................ 62

Tabla 3.3: Nivel de satisfacción laboral ............................................................ 64

Tabla 3.4: Correlación entre los factores de la motivación intrínseca y la

satisfacción laboral .......................................................................... 65

Tabla 3.5: Correlación entre los factores de la motivación extrínseca y la

satisfacción laboral .......................................................................... 67

Tabla 3.6: Nivel de satisfacción laboral en relación a la motivación

intrínseca ......................................................................................... 68

Tabla 3.7: Nivel de satisfacción laboral en relación a la motivación

extrínseca ........................................................................................ 69

Tabla 3.8: Correlación entre la motivación intrínseca, motivación extrínseca y

satisfacción laboral .......................................................................... 70

xiv

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1.1: Modelo Básico de Motivación .................................................... 17

Ilustración 1.2: Etapas del Ciclo Motivacional .................................................... 18

Ilustración 1.3: Modelo Bifactorial de Herzberg .................................................. 22

Ilustración 1.4: Motivación Intrínseca y Motivación Extrínseca ........................... 23

1

INTRODUCCIÓN

La presente investigación trata sobre la motivación intrínseca y extrínseca y su

relación con la satisfacción laboral en el Consorcio Nefrológico del Norte -

Chiclayo, la misma que cuenta con el aval teórico de la teoría bifactorial de

Herzberg debido a que es una teoría vigente en el mundo de las organizaciones y

en el trabajo. El trabajo se ha estructurado en capítulos organizados de la siguiente

manera, en el capítulo I, se documentan los antecedentes y el marco teórico, en

el capítulo II, se plantea el problema de investigación y la parte metodológica, a

continuación en el capítulo III se registran los resultados o hallazgos, finalizando

con las conclusiones y las recomendaciones del estudio.

El acceso a la investigación fue difícil dada la naturaleza especializada del servicio

de salud que brinda el consorcio, al tener que atender de manera ininterrumpida

a los pacientes que por sufrir daño renal crónico reciben tratamiento de diálisis

durante largas sesiones de terapia, y donde el personal no cuenta con la

disponibilidad de tiempo suficiente. Esta investigación se ha nutrido con diferentes

técnicas las mismas que posibilitaron el conocimiento de la realidad de la manera

más objetiva posible, nos estamos refiriendo al uso de cuestionarios, fuentes

documentales, observación en el lugar de trabajo, entrevistas formales con los

directivos, así como también las conversaciones informales con el personal.

Por tanto, podemos decir que la base teórica metodológica empleada ha sido

apropiada y ha permitido realizar de manera óptima la presente investigación.

2

CAPÍTULO I

ANTECEDENTES - MARCO TEÓRICO

1.1. ANTECEDENTES NACIONALES

En concordancia con el tema de estudio, Villavicencio, Falcon, y Gonzales (2020),

publicaron en la revista Universidad y Sociedad - Revista Científica de la

Universidad de Cienfuegos, su artículo “Motivación de Logro y Satisfacción

Laboral en los Profesionales de Enfermería del Hospital de Tingo María –

Huánuco”. El objetivo fue determinar la relación entre la motivación de logro y la

satisfacción laboral en dichos profesionales, utilizando para ello el diseño no

experimental de tipo correlacional, en una muestra no probabilística por

conveniencia de 40 profesionales, a quienes se les aplicó tres instrumentos para

la recolección de datos: el cuestionario de datos generales, el test de satisfacción

laboral y el test de motivación de logro. Los resultados que se obtuvieron muestran

que el 48% de profesionales perciben los procesos intrínsecos, el auto concepto

interno y la internalización de metas en un nivel alto; mientras que la

instrumentalización, el auto concepto externo y la motivación laboral de logro

global alcanzan un nivel medio (45%). La satisfacción, igualmente, alcanzó un

nivel de satisfacción parcial. Las correlaciones entre las referidas variables fueron

significativas. La motivación de logro de nivel medio otorga mayormente a los

profesionales de enfermería, satisfacción laboral parcial (con coeficiente 0,8 y un

p = 0,000). En cuanto a la correlación entre las variables, motivación por los

procesos intrínsecos y satisfacción laboral se tuvo un coeficiente de correlación

de Pearson de 0,5 y un p = 0,001; hallando significancia estadística y correlación

favorable, moderada y positiva; por lo que se acepta la hipótesis de investigación,

lo que concuerda con la teoría bifactorial de Herzberg sobre los factores

extrínsecos y los intrínsecos. Se concluye, entonces, que la motivación de logro

3

con satisfacción laboral correlaciona favorablemente, en forma positiva y alta,

asumiendo que la motivación de logro de nivel medio otorga mayormente a los

profesionales de enfermería satisfacción laboral parcial, reconociéndose la

existencia de niveles de insatisfacción laboral en los profesionales de enfermería

de Hospital de Tingo María en Huánuco.

Por su parte, Arana (2018) publicó en la revista Gestión en el Tercer Milenio –

Universidad Mayor de San Marcos, su artículo denominado “Factores que Motivan

a los Trabajadores en Empresas de Lima Metropolitana”, con el objetivo de

identificar los factores motivadores de mayor relevancia para los trabajadores en

las empresas de producción y de servicios de Lima. Para lograrlo, se utilizó un

diseño de investigación exploratorio descriptivo, en una muestra de 1,214

colaboradores, a quienes se les aplicó el test J&F Motivación Laboral (Arana,

2017), que contó con el soporte teórico del modelo bifactorial de Herzberg. Entre

los resultados que arrojó el estudio, se tiene que los factores motivacionales más

importantes para los trabajadores son: el crecimiento (18.23%), el sueldo

(16.11%), el reconocimiento (10.27%), la responsabilidad (9.38%), el logro

(9.17%), el trabajo en sí mismo (8.25%), las relaciones con el jefe (7.64%), las

relaciones con los compañeros (7.58%), la seguridad (6.96%) y por último, las

condiciones de trabajo (6.41%). Se encontró también, que de manera general, los

trabajadores son motivados por los factores intrínsecos en un 55.29%, en

comparación con el 44.71% de los factores extrínsecos e higiénicos. Se concluyó

que los factores internos son más relevantes para los trabajadores a la hora de

identificar sus motivaciones en la organización.

Santana (2018) publicó su tesis “Motivación en Relación con la Satisfacción

Laboral de los Servidores del Puesto de Salud Fonavi IV, con la finalidad de optar

el título de Magíster en Servicios de Salud. El objetivo de dicha investigación fue

dar a conocer la relación entre la motivación y la satisfacción laboral en el personal

4

de la institución, y para ello utilizó un diseño correlacional de tipo transversal. Los

resultados arrojaron asociación entre la motivación y la satisfacción laboral con un

(p= 0,000) y un coeficiente de correlación moderada (0,567**); con una correlación

baja con (0,206). Se concluyó que existe relación entre la motivación y la

satisfacción laboral en los servidores de la salud del puesto de salud Fonavi IV.

Vásquez (2017), en su tesis “ Motivación y Satisfacción Laboral en el Personal

Médico del Policlínico Chincha – RAR - Es Salud - Lima-2016 - Universidad César

Vallejo”, con la finalidad de optar el título de Magíster en Servicios de Salud, se

propuso investigar la relación entre la motivación y la satisfacción laboral en una

muestra de 48 profesionales médicos en dicha institución. Para ello utilizó el

diseño de investigación no experimental de tipo correlacional, aplicando dos

instrumentos de investigación tipo Likert. Los resultados muestran correlación

significativa entre la motivación laboral y las condiciones físicas y materiales

(r=0,499), los beneficios laborales y remunerativos (0,263), la relación con la

autoridad (r=0,381), las relaciones interpersonales (r = 0,007), la realización

personal (r = 0, 700), el desempeño de las tareas (r=0,0545). Además, encontró

que los trabajadores de la institución se encuentran medianamente motivados

(62.5%), y medianamente satisfechos (70.8%). Como conclusión se obtuvo que la

motivación se relaciona significativamente con la satisfacción laboral (r= 0.564).

Samame y Placencia (2017) publicaron en la revista Horizonte Médico –

Universidad Nacional San Martín de Porres, su artículo denominado “Motivación y

Satisfacción laboral en el Personal de Socios en Sucursal Perú“, con la finalidad

de establecer la relación entre la motivación y la satisfacción laboral; conocer los

niveles motivacionales del personal según el enfoque de Herzberg; y, por último,

conocer los niveles de satisfacción laboral del personal. El estudio realizado fue

transversal de tipo relacional y utilizó el instrumento Font Roja. La muestra

utilizada fue de 136 trabajadores, a quienes se les aplicó un cuestionario auto

5

administrado que arrojó que los niveles de motivación y satisfacción laboral son

medios, así como también determinaron la existencia de correlación positiva

(r=0.336) entre motivación y satisfacción laboral, con niveles de intensidad baja

en el personal de Socios en Sucursal Perú.

También Sánchez (2016) publicó su artículo “Motivación y Satisfacción Laboral en

los Colaboradores Administrativos de una Red de Salud en la Ciudad de

Chimbote”, donde se propuso estudiar la relación entre motivación y

satisfacción laboral en dicha institución, utilizando para ello una muestra

poblacional de 120 colaboradores, a quiénes se les aplicó el cuestionario de

Motivación de Steers y Braunsteins y el cuestionario de Satisfacción Laboral de

Sonia Palma. Los resultados muestran niveles de motivación altos (42.5% de la

población estudiada), mientras que los niveles son adecuados (44.2%), cuanto a

la satisfacción laboral se refiere. Se Concluye que la motivación y satisfacción

laboral presentan alta y significativa correlación (r=0.877).

Julca (2015), en su tesis sobre “Motivación y Satisfacción Laboral en la Dirección

Regional de Transportes de Piura”, con fines de optar el título de Licenciatura en

la UNP, se propuso conocer la relación entre la motivación y la satisfacción laboral

en los trabajadores de dicha institución. La investigación contó con una muestra

de 65 colaboradores, a quienes les aplicó un cuestionario de motivación y

satisfacción laboral. Los resultados indicaron que la satisfacción laboral se

encuentra relacionada de manera significativa (Sig.>0.05) con la motivación

laboral (r=0.245).

Por su parte, Castillo (2014) publicó su tesis titulada “Clima, Motivación Intrínseca

y Satisfacción Laboral en los Trabajadores de Diferentes Niveles Jerárquicos de

una Empresa Privada”, con la finalidad de obtener el título de licenciatura en la

PUCP. Su objetivo fue establecer la relación entre el clima organizacional, la

motivación intrínseca y la satisfacción laboral. La muestra estuvo compuesta por

6

100 trabajadores de diferentes niveles jerárquicos, cuyas edades fluctuaron entre

los 25 y 40 años. Utilizaron las escalas de Clima Laboral de Palma (1999), la

escala de Motivación Laboral de Gagné (2010) y la escala de Satisfacción Laboral

de Price. Los resultados señalan que, en los diferentes grupos jerárquicos,

existen diferencias estadísticamente significativas entre las variables estudiadas.

Los trabajadores que ocupan posiciones elevadas dentro de la organización

perciben el clima organizacional de manera más favorable, reportando niveles

más altos de motivación intrínseca y satisfacción laboral (4.00, 5.74 y 4.47

respectivamente). Los resultados muestran una correlación significativa y

positiva entre las variables clima organizacional, motivación intrínseca y

satisfacción laboral, r = 0.4 y 0.58 con un Sig. = 0.001.

Charaja y Mamani (2013) publicaron su articulo denominado, “ Satisfacción y

Motivación Laboral de los Trabajadores, de la Dirección Regional de Comercio

Exterior y Turismo de Puno”, con el propósito de conocer y describir la actitud de

los trabajadores de DIRCETUR - Puno, sobre la satisfacción laboral y la

motivación tanto a nivel de los aspectos intrínsecos y extrínsecos, aplicando la

investigación descriptiva en una muestra poblacional de 26 trabajadores. Los

resultados indicaron que los colaboradores de DIRCETUR Puno, poseen niveles

de satisfacción regulares, es decir no definen su satisfacción , o su insatisfacción.

Sin embargo, destacan los indicadores de reconocimiento, seguridad, supervisión.

Se indicó, además, que a veces se encuentran motivados por las necesidades

fisiológicas y de estima. Finalmente concluyen que, los factores intrínsecos e

intrínsecos son diferentes, pues los trabajadores se sienten satisfechos y

motivados con los factores intrínsecos. Caso contrario sucede con los factores

extrínsecos.

Adicionalmente Ioana, Iturbe, y Osorio (2011), en su tesis titulada “La Teoría

Motivacional de los dos Factores: Un Caso de Estudio”, con la finalidad de optar

7

el titulo de Magister en la PUCP, el cual tuvo como objetivo conocer los factores

motivacionales presentes en el sector privado retail de Lima, a través de un

estudio de tipo cualitativo, utilizando para ello el modelo bifactorial de Herzberg y

su técnica de los incidentes críticos. Esta muestra, estuvo conformaron por 472

trabajadores. Los resultados obtenidos indican, que los factores intrínsecos y

extrínsecos coinciden en su impacto sobre la motivación, tal como lo halló

Herzberg. Sin embargo, se encontraron otros factores que muestran una

tendencia contraria a sus resultados. En particular, las relaciones interpersonales,

constituyen un factor motivante, y no higiénico como lo postuló Herzberg.

Vasquez (2007), en su tesis titulada “ Nivel de Motivación y su Relación con la

Satisfacción Laboral del Profesional de Enfermería en el Hospital Nacional

Arzobispo Loayza – Lima”, para optar el título de Licenciada en la UNMSM, se

planteó como objetivo el conocer los niveles de motivación, y su relación con la

satisfacción laboral en los profesionales de enfermería de dicha institución. El

método de investigación empleado fue el descriptivo de corte transversal, para lo

cual utilizó una muestra de 52 enfermeras. Para recolectar los datos se utilizaron

la entrevista y el cuestionario. Los resultados mostraron que el 48% de las

enfermeras(os) presentan motivación media; destacándose las dimensiones

identidad y autonomía. En cuanto a las dimensiones que presentan niveles bajos

tenemos a la retroalimentación, importancia y variedad de la tarea. Con relación a

la variable satisfacción laboral, el 53.8% de las enfermeras (os) presentan niveles

medios, destacando los factores desempeño de tareas, relación con la autoridad

y beneficios laborales y remunerativos. Las dimensiones relaciones

interpersonales, desarrollo personal y políticas administrativa poseen tendencia a

niveles altos; y el factor condiciones físicas y/o confort presentan niveles de

satisfacción que oscilan entre altos y bajos. Concluyendo que, existe relación,

entre el nivel de motivación y la satisfacción Laboral, (según Prueba Ji – Cuadrado,

8

X2 Calculado = 24.36 y X2 Tabulado = 7.815), en los profesionales de Enfermería

del Hospital Arzobispo Loayza Lima.

1.2. ANTECEDENTES INTERNACIONALES

Dentro de los antecedentes internacionales podemos citar la publicación de

Hernández (2020), con relación a su artículo “Motivación y satisfacción Laboral de

los Docentes en dos Instituciones de Enseñanza Media Superior en el Área

Metropolitana de México”, cuyo objetivo fue comparar la motivación y satisfacción

laboral entre dos escuelas de enseñanza media superior, bajo dos enfoques: el

enfoque de Herzberg (1968), sobre los motivadores de contenido; y el enfoque de

Peiró y Prieto (2002), referido a los factores del entorno laboral. El método de

investigación utilizado fue de tipo cuantitativo transversal descriptivo. Los datos

fueron recabados a través de un cuestionario. La muestra de estudio la

conformaron 35 profesores (1° Escuela = 13 y 2° Escuela = 22). Encontrándose

que, en ambas escuelas los motivadores del contenido del trabajo, poseen mayor

influencia sobre la motivación y la satisfacción laboral de los profesores, que los

factores que tienen que ver con el entorno laboral. Los motivadores del contenido

del trabajo como la realización personal, la autonomía, el trabajo en sí, el avance

en la carrera y la retroalimentación son los factores que alimentan de forma

positiva la motivación intrínseca hacia el trabajo, en el desempeño del trabajo

docente.

Adicionamente, Moraes y otros (2019) en su artículo “Motivación y Satisfacción

Laboral en los Profesionales de Enfermería de un Hospital Privado de Alta

Complejidad, en la Provincia de Buenos Aires – Argentina”, se propusieron

conocer el grado de motivación y satisfacción laboral existente en dichos

profesionales de la salud, utilizando para ello el enfoque cuantitativo de corte

transversal. Para la recolección de estos datos, utilizaron dos cuestionarios: uno

9

de motivación y otro de satisfacción laboral. La muestra estuvo conformada por

207 enfermero/as. Los resultados indican que la motivación y la satisfacción, no

muestran asociación con la edad, el turno de trabajo, antigüedad y el servicio. La

menor satisfacción es causada por los beneficios laborales y/o remunerativos,

mientras que la mayor satisfacción la brinda el desarrollo personal y el desempeño

de tareas. Concluyendo: el nivel de motivación y satisfacción laboral de los

enfermero/as es moderado. En cuanto a la motivación y satisfacción laboral, estas

variables mostraron asociación estadísticamente significativa (p=0,000).

Por su parte, Oliveros, Fandiño, y Torres (2016), publicaron su artículo “Factores

motivacionales hacia el trabajo en el departamento de enfermería de un hospital

de cuarto nivel en la ciudad de Bogotá- Colombia” , con el objetivo de generar un

perfil motivacional del personal de enfermería de dicho hospital. La muestra de

estudio fue de 398 sujetos, a quiénes se les aplicó el cuestionario de motivación

hacia el trabajo, siendo el tipo de investigación descriptiva y correlacional. Los

resultados, indican que las variables con mayor percepción de interés son el logro,

expectación y promoción a sí mismo. Se pudo concluir que la mayoría de

trabajadores se motivan por condiciones externas, al atribuir valor a los diversos

tipos de retribución y de la misma manera, genera mayor importancia a los factores

extrínsecos o externos de acuerdo con la teoría motivacional de Herzberg.

Soberanes Espinoza (2013), publicó un artículo denominado “Modelo de

Motivación para las Organizaciones en Morelos México”, con el propósito de

diseñar un modelo de motivación para las organizaciones mexicanas. La muestra

estuvo conformada por seis empresas públicas y privadas, la investigación fue a

nivel operativo. Los resultados indicaron que el reconocimiento al desempeño es

un factor motivante para los empleados, inclusive sobresale más que el salario.

Se concluye entonces, en este caso específico, que la teoría factorial de Herzberg

es aplicable para las organizaciones en Morelos, puesto que sobresalen

10

factores higiénicos que ya se contemplaron en el modelo, pero que por sí solos no

producen motivación y, por lo tanto, es necesario agregar factores motivacionales,

particularmente reconocimiento y respeto.

Adicionalmente, Giovannone (2011), en su tesis denominada “ La Gestión de la

Motivación Organizacional Según la Teoría de Herzberg”, para obtener el título

de Magíster en la Universidad Nacional de la Plata – Argentina, se propuso

investigar los factores que inciden en el nivel de satisfacción o insatisfacción

laboral, en una muestra de trabajadores Argentinos, tomando como referencia la

teoría de los factores motivadores e higiénicos de Herzberg, con la finalidad de

conocer si este enfoque es aplicable en la actualidad. La muestra de estudio, la

conformaron 105 trabajadores mayores de 25 años en situación de dependencia

laboral, a quiénes se les aplicó un cuestionario. Los resultados del estudio

descriptivo indican que el 83 % de los profesionales estudiados se encuentran

satisfechos con todos los factores motivacionales, por lo que estos factores

siguen vigentes en la actualidad. El 37% de los trabajadores se encuentran

medianamente satisfechos con su puesto actual, mientras que un 28% expresó,

“ninguna satisfacción”. Concluyendo que los factores motivadores: “desarrollo,

logro y realización”; “reconocimiento”; “responsabilidad” y “promoción y ascenso”

deben estar presentes a la hora de estimar la satisfacción laboral de los

trabajadores de La Plata, junto con los factores higiénicos “Políticas generales

de la empresa”; “remuneración” y “relaciones con sus compañeros”. Para la

mayoría de los trabajadores, los factores motivacionales mostraron ser causas

más poderosas de satisfacción / insatisfacción que los factores higiénicos, lo que

coincide con la teoría de Herzberg.

Peters, Chakraborty, Mahapatra, y Steinhar (2010), publicaron su artículo “

Satisfacción laboral y motivación de los trabajadores de salud en los sectores

público y privado de dos estados de la India”, siendo los objetivos del documento

11

el identificar los aspectos importantes de las satisfacción y los factores laborales

relacionados con la motivación. Se aplicaron encuestas a 1,916 trabajadores del

sector de salud público y privado, con un cuestionario estandarizado, para

identificar la satisfacción y los factores laborales relacionados a la motivación. Los

resultados arrojaron datos de gran variabilidad en las calificaciones de satisfacción

y motivación en el sector público y privado; pero también hubo puntos de

coincidencia. Los trabajadores del sector público encuentran como significativos

los buenos beneficios laborales, más que los del sector privado, así como también

que un superior pueda reconocer el trabajo. Las conclusiones indican que existen

áreas comunes de motivación de los trabajadores de la salud que deben ser

consideradas por los gerentes y los formuladores de políticas, en particular la

importancia de los indicadores no financieros como el entorno laboral y las

oportunidades de desarrollo. También deben enfocarse en la importancia de

evaluar las condiciones localmente y la gestión de incentivos para garantizar que

los trabajadores de salud se encuentren motivados en su trabajo.

Por su parte, Muñoz (2005), en su tesis “Identificación de los Factores de

Motivación - Higiene Asociados a la Satisfacción Laboral en la Fundación Instituto

Tecnológico Comfenalco de la Ciudad de Cartagena Colombia, una Aplicación de

la Teoría de Herzberg”, con la finalidad de obtener el título de Magíster, en la

Universidad del Norte Barranquilla-Colombia, se propuso como objetivos el

identificar los factores de motivación-higiene asociados a la satisfacción laboral,

así como también establecer el grado en que estos factores explican los procesos

de motivación y satisfacción de los empleados de la Fundación. El modelo de

investigación empleado fue de tipo correlacional, siendo la muestra de estudio 312

empleados, los que participaron en el llenado del cuestionario que fue adaptado

al español por Marín (1981). Los resultados del estudio indican que los empleados

se encuentran medianamente satisfechos a nivel laboral (0,42%), siendo los

12

factores que les brindan mayor satisfacción el trabajo en sí, la vida personal, la

responsabilidad, relaciones interpersonales y el logro; mientras que los factores

supervisión, estatus, crecimiento, seguridad contribuyen a brindarles satisfacción

laboral de una manera moderada. Los factores políticos y de administración,

condiciones de trabajo y ascenso contribuyen muy poco en el nivel de satisfacción

de los empleados. Existe una tendencia de los factores motivacionales a generar

eventos de satisfacción, mientras que los factores de higiene generan eventos de

insatisfacción. Concluyendo, la motivación y satisfacción en los trabajadores de la

Fundación, se encuentran correlacionados de manera positiva muy fuerte, al igual

que higiene y la insatisfacción laboral. Remarca algo importante, indicando que la

probabilidad de que un evento de satisfacción sea generado por un factor de

motivación es mayor que si fuese generado por un factor de higiene. Así mismo

refiere que existe mayor probabilidad, de que un evento de insatisfacción sea

generado por un factor de higiene, que si fuese generado por un factor de

motivación. La mayoría de las variaciones en los niveles de satisfacción de los

empleados de la Fundación son explicadas por los factores de motivación-higiene

propuestos por Herzberg.

Velloso y Rodriguez (1,996), publicaron el artículo “Satisfacción y motivación en el

trabajo de enfermeros”, con el objetivo de verificar la motivación y satisfacción del

enfermero y si existe relación entre las condiciones de trabajo, factores higiénicos

con la satisfacción y las caracteristicas del trabajo, factores intrínsecos.

Participaron en el estudio una muestra de 37 sujetos a quiénes se les aplicó un

cuestionario elaborado por los autores sobre la teoría de los dos factores de

Herzberg. Los resultados indicaron que el 36% de enfermeros se siente satisfecho

y motivado; la gran mayoría se siente insatisfecho o desmotivado. Asimismo, la

gran mayoria de los factores higiénicos fueron considerados presentes por los que

se sienten satisfechos, y ausentes por lo que se sienten insatisfechos. La mayor

parte de los factores motivadores fueron considerados presentes por lo que se

sienten motivados, y ausentes por los que se sienten desmotivados. En

conclusión, se verifica que la teoría de los dos factores sobre la relación de los

factores higiénicos con la satisfacción, y los factores motivadores con la

motivación, son válidos para la realización del presente estudio.

1.3. MARCO TEÓRICO

Se puede decir, con absoluta certeza, que la administración es universalmente

necesaria en todas las organizaciones. Sus inicios fueron marcados por dos

hechos importantes: el primero con Adam Smith (1976), quién propuso la división

del trabajo con la finalidad de que las organizaciones y la sociedad pudieran

obtener ventajas económicas. El segundo hecho fue la revolución industrial

(finales del siglo XVIII), donde las máquinas sustituyeron a la fuerza humana. La

administración, aunque está presente desde la antigüedad, su estudio formal

solo se inicia a principios del siglo XX con el enfoque clásico, el mismo que pone

énfasis en la racionalidad y la eficiencia en las organizaciones. Dentro dentro de

este enfoque clásico coexisten dos teorías: la Administración Científica y la

Administración General (Robbins y Coulter, Administración, 2010).

En la Administración Científica, el representante más prominente, fue Taylor

(1911), quién aportó el método científico en la mejora de los trabajos. La segunda

teoría fue la Administración General , con Henry Fayol y Max Weber como sus

principales representantes, y cuyos aportes se centraron en la labor de los

gerentes y en las buenas prácticas administrativas. Posteriormente, surge el

enfoque cuantitativo o también llamado Ciencia de la Administración, basado en

la filosofía de la calidad total y en el uso de técnicas cuantitativas para la toma

de decisiones (Robbins y Coulter, Administración, 2010).

13

14

Posteriormente, surge otro enfoque administrativo basado en las personas más

conocido como el enfoque conductual, donde los empleados son considerados el

activo más importante de las organizaciones. Sus principales representantes

fueron Robert Owen (finales del siglo XVIII), Hugo Mustemberg (principios del siglo

XX), Mary Parker Follet (principios del siglo XX) y Chester Barnard (Década de

1930). Sus aportes se centraron en los procedimientos de selección de empleados

en los programas de motivación y equipos de trabajo (Robbins y Coulter,

Administración, 2010).

Los primeros enfoques de la teoría administrativa aún influyen en la forma de

gerenciar las organizaciones; sin embargo, es a principios de la década de 1960

que surgen dos perspectivas de la administración basadas en el análisis del

entorno de la organización: el enfoque sistémico y el contingencial. En el enfoque

sistémico, la organización está compuesta por unidades interdependientes por

individuos, grupos, actitudes, motivos, estructura formal, interacciones, objetivos,

estatus, autoridad, que dependen del entorno donde se desenvuelven. En el

enfoque contingencial o situacional, las organizaciones por no ser iguales

requieren diferentes formas de dirección (Robbins y Coulter 2010).

Esta investigación corresponde al campo de estudio de la teoría administrativa y

al enfoque conductista porque considera al factor humano como el activo más

importante de las organizaciones, junto con sus actitudes y motivaciones;

interesándose en estudiar las percepciones que tienen los colaboradores sobre la

motivación intrínseca y extrínseca, y su grado de relación con la satisfacción

laboral en el Consorcio Nefrológico del Norte Chiclayo, considerados según

Robbins, Decenzo, y Coulter (2013), aspectos muy importantes a la hora de

gerenciar las organizaciones, ya que dependerá de la forma de cómo se motiva

y lidera a los empleados para que estos puedan alcanzar niveles superiores de

desempeño.

15

1.3.1. Motivación

Robbins y Judge (2009), hacen un deslinde, entre lo que es, la motivación

organizacional y la motivación en general, indicando que, en la motivación

organizacional, se pretende cumplir objetivos previamente delimitados por la

empresa y/o institución; mientras que en la la motivación en general se pretende

cumplir cualquier tipo de objetivo.

Adicionalmente, todas las empresas bien gestionadas, necesitan conocer a sus

empleados, y deberían emplear la motivación para lograr su colaboración y

cooperación, esto contribuiría al logro de las metas y los objetivos

organizacionales (Gonzales, 2006). Una débil motivación hará que el clima

organizacional se torne inadecuado.

Además, Berbel y Gan (2007), señalan que una correcta motivación laboral

originará, sin lugar a duda, resultados psicológicos positivos, los mismos que

impactarán en la realización personal de los empleados. Por tanto, un empleado

que satisface sus necesidades sociales y psicológicas se encontrará más

implicado y motivado (Zubiri, 2013). Citado por (Calle y Galvez, 2017).

Bernal y Sierra (2008) explican que existe coincidencia de opinión entre los

especialistas de la motivación al afirmar que la motivación está compuesta por

factores internos y externos, los mismos que son capaces de provocar, dirigir y

mantener la conducta del empleado hacia un objetivo, además de implicar

aspectos individuales, organizacionales, y socioculturales, que las personas

aplicarán en el desarrollo de sus actividades.

1.3.2. Definiciones

Amabile y Kramer (2018), explican que la motivación es una combinación de la

elección del individuo para realizar una tarea, de su deseo de dedicar su esfuerzo

a realizarla y de su impulso para persistir en este esfuerzo.

16

La motivación se refiere al proceso mediante el cual los esfuerzos de una persona

se ven energizados, dirigidos y sostenidos hacia el logro de una meta. (Robbins y

Coulter 2010).

Se define la motivación como los procesos que inciden en la intensidad, dirección

y persistencia del esfuerzo que realiza un individuo, para la consecución de un

objetivo organizacional (Robbins y Judge 2009).

Para Kreitner y Kinicki, la motivación representa el conjunto de procesos

psicológicos que usan la estimulación, la dirección y la persistencia de acciones

voluntarias dirigidas a los objetivos organizacionales.

Encontramos, que las definiciones arriba mencionadas poseen coincidencia en el

sentido de que consideran a la motivación como un acto deliberado de los

individuos, quienes a través de su fuerza psicológica persisten y logran un objetivo

organizacional.

Por su parte, Stevenson (2017) indica que la motivación es el incentivo, inducción

o estímulo para llevar a cabo una acción. Es cualquier cosa verbal, física o

psicológica que impulsa a alguien a hacer algo a cambio.

Según refiere Fernandez (2009), las motivaciones son un complejo proceso que

incluyen componentes subjetivos como el estado de necesidad, el nivel de

activación, las aspiraciones, las expectativas, la valoración de los incentivos, la

satisfacción, y los objetivos (incentivos y ejecución) que juegan un poderoso papel

en la conducta humana. Por tanto, las motivaciones se activarían con una

necesidad relacionada con las expectativas de los empleados, tendientes a un

objetivo y a la satisfacción de las mismas, siendo vitales para la conducta de las

personas.

Para Bernal y Sierra, la motivación en el trabajo es entendida como un sistema de

procesos psicológicos (personalidad, percepción, actitudes, aprendizaje, etc.) y

biofisiológicos (capacidades físicas, energía, etc.) de las personas y del entorno

17

laboral, familiar, social, etc., que estimulan, orientan y mantienen el

comportamiento de estas. Es el conjunto de acciones orientadas hacia el logro de

los objetivos organizacionales y el desarrollo integral del propio potencial humano.

El concepto señalado por Daft se aplica a los entornos organizacionales, ya que

considera que la motivación va a designar a las fuerzas internas y externas, que

serían los impulsores del entusiasmo y la perseverancia para la acción, y es

obligación de los directivos de las organizaciones el poder canalizar esta

motivación para el logro de las metas organizacionales. Citado por (Bernal y

Sierra, 2008).

1.3.3. Modelo Básico y Etapas

Chiavenato (1994), explica que la motivación es un tema difícil de comprender

porque incluye a factores internos, los cuales requieren de mucha atención y

conocimiento. Un motivo vendría a ser un impulso que hace que las personas

actúen de determinada manera, pudiendo ser causados por estímulos externos

(que proviene del ambiente), o internos, que tienen su orígen en los procesos

mentales del individuo. Por tanto, siempre habrá un objetivo que alcanzar ya sea

implícito o explícito. Existe un modelo básico de motivación para todas las

personas, lo que difieren serían los resultados ya que estos varían de persona a

persona.

Ilustración 1.1

Modelo Básico de Motivación

Nota. Fuente: Harold J. Leavitt, Managerial Psichology, Chicago, The University

of Chicago Press, 1964, p.9. Citado por Chiavenato (1994).

LA PERSONA

ESTÍMULO

(CAUSA)

NECESIDAD

(Deseo, tensión,

inconformidad)

OBJETIVO

Comportamiento

18

Chiavenato aduce la existencia de un ciclo motivacional, el cual se inicia cuando

surge una necesidad, entendida esta como la fuerza dinámica y persistente que

origina el comportamiento. Esta tensión que se origina con la necesidad, se

equilibra al satisfacer la misma.

Ilustración 1.2

Etapas del Ciclo Motivacional

Nota. Harold J. Leavitt, Managerial Psichology, Chicago, The University of

Chicago Press, 1964, p.9. Citado por Chiavenato (1994).

La satisfacción de algunas necesidades es transitoria y pasajera, es decir, la

motivación es cíclica: el comportamiento es un proceso continuo de solución de

problemas y de satisfacción de necesidades que van apareciendo. La motivación

es un fenómeno complejo y sutil que se ha insertado en el mundo laboral de una

manera lenta y difícil, probablemente sea por que las motivaciones incluyen

aspectos fluctuantes, difíciles de ser medidos; y porque la naturaleza de los

motivos de las personas cambian durante su ciclo vital, ya que este aprende

nuevas formas de conducta y por ende también cambiará la naturaleza de sus

motivaciones (Fernández-Seara, 2009).

La motivación, dentro de las organizaciones, es considerada una de las fuerzas

claves para optimizar la vida laboral interna, la misma que se traduce en beneficios

de rendimiento para la organización (Amabile & Kramer, 2018).

Equilibrio

interno

Estímulo o

incentivoNecesidad Tensión

Comportamiento

o acciónSatisfacción

19

1.3.4. Teorías de la Motivación

Existen muchas teorías de la motivación. Cada una de ellas explica, en cierta

medida, lo que para las personas les resulta importante, en función al contexto en

el que se encuentran. Estas teorías de la motivación difieren en cuanto al factor

que consideran posee mayor importancia para lograr la motivación, y con base a

esta, se realizan los pronósticos adecuados (Lopez Mas, 2005).

Al pretender estudiar y explorar el tema de motivación, (sería mejor hablar de

motivaciones), surgen dificultades no solo a nivel metodológico, sino también a

nivel conceptual, ya que se trata de un fenómeno psicológico, el mismo que está

compuesto por diferentes procesos, estados, componentes, respuestas. Por otro

lado, existen también, diversos enfoques teóricos, que dependen de lo que cada

autor investiga en este tema (Fernández-Seara, 2009).

De acuerdo con Daft, aunque existen gran diversidad de posturas sobre la

motivación en las organizaciones, existe consenso sobre las teorías

motivacionales siguientes: las teorías de contenido, las teorías de proceso, de

refuerzo, de diseño de puestos, y las teorías modernas. Citado por (Bernal y

Sierra, 2008).

Por tanto, se tiene que dentro de las teorías de contenido, las necesidades

humanas son consideradas como los impulsores o motivadores de la conducta;

tal es el caso, de la teoría de la jerarquía de las necesidades (Maslow , 1954), que

explica que el ser humano se encuentra motivado por cinco necesidades

jerarquizadas. En primer lugar se encuentran las necesidades de tipo fisiológico,

luego las de seguridad, seguidas por las sociales, estima, y por último las de

autorealización. Adicionalmente, se tiene la teoría X y la teoría Y (Mac Gregor,

1960), en la teoría X, los directivos consideran que los trabajadores solo actúan

por amenazas, evitan las responsabilidades, trabajan lo menos posible; mientras

20

que en la teoría Y los individuos consideran al trabajo como algo natural, tienen

imaginación, se sienten motivados; mientras que la teoría de las tres necesidades

(McClelland, 1989), explica que el ser humano ese encuentra motivado

laboralmente por tres necesidades: siendo la primera la necesidad de logro, que

es el impulso para triunfar; la segunda que es la necesidad de poder, donde la

persona busca ocupar una situación de autoridad o mando; y la tercera es la

necesidad de afiliación, aquí la persona muestra interés por las relaciones

amistosas e interpersonales estrechas; de ahí, que a los trabajadores, se les

podrá motivar, si se les satisface su necesidad predominante.

Por último, tenemos a la teoría bifactorial de Herzberg (1959), que es la teoría

seleccionada para la realización del presente estudio, y propone la existencia de

dos factores motivacionales. El primer factor compuesto por los motivadores de

carácter intrínseco, vinculados a la satisfacción laboral; y el segundo factor

compuesto por los motivadores de carácter higiénicos o extrínseco vinculados a

insatisfacción laboral (Robbins y Coulter, 2010).

Las teorías mencionadas representan las bases, a partir de las cuales se van a

desarrollan las teorías contemporáneas de la motivación, y son referente para los

gerentes para que puedan comprender la motivación de su fuerza laboral

(Robbins, Decenzo, y Coulter, 2013).

Adicionalmente, existe una segunda clasificación de las teorías motivacionales,

las mismas que se encuentran enfocadas en el proceso, donde los trabajadores

eligen qué comportamiento seguir para poder satisfacer sus necesidades (Bernal

y Sierra, 2008). Aquí se encuentra la teoría de la equidad (Adams, 1965), la cual

está basada en un sistema de comparación de los aportes de los trabajadores y

de los resultados que han obtenido las otras personas; además se espera una

reacción, con tendencia a corregir cualquier inequidad existente (Robbins y Judge,

21

2009). También se encuentra incluída la teoría de la expectativa (Vroom, 1964),

donde el comportamiento de las personas dependerá de las expectativas que

estas poseen para lograr un resultado esperado.

Aparte de la clasificación de las teorías motivacionales de contenido y proceso, se

cuentan con las teorías del refuerzo, diseño de puestos y teorías modernas, cuyo

aporte se resume en la Tabla N° 1.

1.3.5. Teoría Bifactorial (Herzberg, 1969)

A continuación, se trata la teoría bifactorial de la motivación cuyo autor fue

Frederick Herzberg, quién ha sido considerado uno de los pioneros del

pensamiento administrativo moderno (Lopez Mas, 2005).

La teoría considera que la relación del individuo con su trabajo es fundamental, y

que de su actitud depende su éxito o su fracaso. Herzberg partió de lo propuesto

por Maslow, asumiendo que en la sociedad las necesidades básicas ya se

encuentran garantizadas, y que la satisfacción solo se logra cuando el empleado

satisface sus necesidades de orden superior (Perez, 1997).

Además, esta teoría propone que las organizaciones, para motivar a sus

empleados, deberían preocuparse por satisfacer sus necesidades de una manera

adecuada por medio del uso de dos estrategias motivacionales, una de ellas

vinculada a los factores intrínsecos o motivadores que conducirían a la

satisfacción laboral de los empleados; la otra manera sería a través de los factores

higiénicos o extrínsecos, que conducen a evitar la insatisfacción laboral de los

empleados. Por tanto, la motivación de los trabajadores se explicaría a partir de la

influencia de dos factores: los higiénicos o de insatisfacción y los motivadores o

de satisfacción.

Ilustración 1.3

Modelo Bifactorial de Herzberg

Nota. Fundamentos de Administración. Robbins, Decenzo, Coulter.2013. pp. 277

En la ilustración 1.3 se resume la teoría de Herzberg. En el lado izquierdo se

tiene a los factores motivadores que incluyen el logro, el reconocimiento, el

trabajo en sí mismo, la responsabilidad, el avance y el crecimiento, y serían los

causantes de la satisfacción en el trabajo; mientras que en el recuadro de la

derecha, se ubican los factores de higiene o los extrínsecos que incluyen a la

supervisión, la política de la empresa, las relaciones con los superiores, las

condiciones de trabajo, el salario, la relación con los compañeros, la vida

personal, el status y la seguridad, factores que originan insatisfacción en los

empleados.

22

23

Ilustración 1.4

Motivación Intrínseca y Motivación Extrínseca

Nota. Esta ilustración muestra la motivación intrínseca y extrínseca desde la

óptica de la dualidad que propone la teoría de Herzberg; por tanto, lo opuesto a

la satisfacción no es la insatisfacción, como tradicionalmente se había creído.

Eliminar las características insatisfactorias de un empleo no necesariamente

harán que este sea más satisfactorio (o motivador). Herzberg concluyó que existe

un ciclo dual: que lo opuesto de la “satisfacción” es la “no satisfacción”, y lo

opuesto a la “insatisfacción” es la “no insatisfacción”. Asimismo, esta teoría indica

que los factores que contribuyen a la satisfacción laboral son distintos e

Independientes, de los que contribuyen a la insatisfacción laboral (Robbins y

Coulter, Administración, 2010).

En síntesis, para la teoría bifactorial, en las relaciones de trabajo las personas ven

condicionadas su actuación a dos factores: los factores intrínsecos o

motivacionales, y los factores higiénicos o del ambiente laboral.

24

Motivación Intrínseca en el Trabajo

Para fines de la presente investigación se ha denominado motivación intrínseca a

lo que la teoría de Herzberg conoce como los factores motivacionales, porque se

originan en el interior del individuo produciendo un efecto duradero en la

satisfacción laboral.

Herzberg indica que, en este tipo de motivación intrínseca, el individuo actuará

sobre el contenido del puesto, lo que quiere decir que el colaborador debe realizar

las tareas y los deberes relacionados con el puesto, por el placer que estas labores

le ocasionan (Herzberg, 1959, citado en Osorio, 2016, p. 91) (Bello y Bustamante,

2019).

Herzberg sostiene, además, que el hecho de sentirse bien o satisfecho

laboralmente estaría vinculado a los factores intrínsecos al trabajo, a los que

también llamó motivacionales (Robbins y Coulter, Administración, 2010). Por ello,

los directivos necesitan tener claro que los factores motivacionales son diferentes

a los factores que deben garantizar un buen ambiente de trabajo, pero que no

tienen efectos en la motivación (Bernal y Sierra, 2008).

La motivación intrínseca se refiere a la satisfacción de haber realizado una

actividad sin necesidad de haber recibido una recompensa por ello (Schunk,

2012). Ahondando en los factores de dicha motivación, aquellos se centran más

en la tarea a realizar y en cuan satisfactorio es hacerlo y obtener la meta que se

propone cada trabajador, por ejemplo, cuando el trabajo es satisfactorio por sí

mismo, por sentirse útil, por su naturaleza interesante, etc. (Gonzáles Serra,

2008). Para Reeve (1994), la motivación intrínseca indica el grado de interés de

un individuo, ya que este puede realizar una actividad solo para satisfacer sus

necesidades personales (Sanchez, Nasha, y Sifuentes, 2018).

25

En el presente estudio han sido considerados los siguientes motivadores

intrínsecos al trabajo: el logro, el reconocimiento, el trabajo en sí mismo, la

responsabilidad y el crecimiento.

Motivación Extrínseca en el Trabajo

A continuación, tenemos a la motivación extrínseca, que es la otra estrategia

motivacional que propone Herzberg dentro de su teoría. Refiere que cuando la

persona manifiesta insatisfacción en su trabajo, hay factores externos que son los

causantes de esta insatisfacción, a los que denominó factores higiénicos (Robbins

y Coulter, 2010).

La motivación extrínseca dependería de las condiciones que rodean a los

colaboradores, las mismas que por ser administradas y decididas por la empresa

se encuentran fuera del control de los individuos; nos estamos refiriendo a la

remuneración, la seguridad, el estatus, el crecimiento; factores que se encuentran

asociados a la insatisfacción laboral (Herzberg, 1959, citado en Dresda, 2014,

p.17

Mejorar las condiciones ambientales contribuirá a mejorar la armonía en el trabajo,

pero no a generar motivación por parte de los trabajadores, aunque su asusencia

sí produce insatisfacción (Bernal y Sierra, 2008).

Por tanto, para fines de la presente investigación la motivación extrínseca, se

encuentra vinculada al relacionamiento con los jefes, a las condiciones de trabajo,

a la remuneración, a la relación con los compañeros y a la seguridad.

Relación entre Motivación Extrínseca y Motivación Intrínseca

A pesar de existir una evidente diferencia entre ambos tipos de motivación, los

investigadores establecen que la motivación extrínseca e intrínseca tienen efecto

una sobre la otra. Deci (1972), afirma que, en algunas ocasiones, los motivadores

26

extrínsecos pueden disminuir la motivación intrínseca. Amabile (1993), afirma que

la motivación extrínseca, también puede tener un efecto de refuerzo sobre la

motivación intrínseca, y que ambos tipos de motivación pueden dirigir a las

personas a realizar sus labores de acuerdo con la expectativa de cada individuo

sobre el resultado a obtener.

En conclusión, los trabajadores pueden ser motivados de diferentes formas

intrínseca y extrínsecamente, y ambas pueden reforzarse mutuamente, así como

también disminuir sus efectos de acuerdo con la situación que se presente, citado

por Sanchez, Nasha, y Sifuentes (2018).

Análisis de la Teoría Bifactorial de Herzberg (1,959)

Manso (2002), menciona que, a pesar que esta teoría de los dos factores gozó de

una rápida y amplia acogida en el medio empresarial y académico, suscitó una

intensa polémica. Estudiosos de la época apoyaron estos postulados (Swartz,

Jerusaitis, Stark, 1963; Dysinger, 1965).

Adicionalmente, Herrera y Gonzales (2013) explican que en los puestos de

trabajo, no solo se deberían incluír los factores de higiene, sino también se

deberían incluir todos aquellos factores motivadores que le permitirían al

empleado satisfacer sus necesidades de crecimiento personal.

Según Herzberg, aplicar estas estrategias motivadoras no es un tema fácil de

implementar en el medio organizacional, por tanto los gerentes deberían contar

con una política contínua que asegure su realización.

En la misma línea de pensamiento tenemos a Lopez Mas (2005), quien estudió la

visión actual de la motivación y satisfacción laboral, partiendo de la hipótesis de

que los resultados intrínsecos motivadores del trabajo, por si solos no son

suficientes para sostener la motivación dirigida al logro de los objetivos

organizacionales.

27

Concluyendo que la visión actual de esta teoría bi factorial sobre la satisfacción

intrínseca, a pesar de ser un elemento importante, por si sola no tiene la fuerza

suficiente para explicar los procesos de la conducta laboral, es necesario que se

integre a otros factores motivacionales y del entorno laboral.

Por tanto su hipótesis de trabajo de que únicamente los factores intrínsecos del

contenido del trabajo pueden desencadenar de manera permanente la conducta

de los individuos en las empresas, requiere de mayores estudios para validarse

en la práctica empresarial actual.

Se trata de elaborar modelos teóricos integradores, tal como se viene haciendo

en los últimos años donde se una en forma coherente distintas teorías de la

motivación, las mismas que no son enteramente aplicables a todas las realidades

y a todos los países, ya que dependerá de su cultura, sus costumbres, sus valores,

las situaciones sociales y económicas; las mismas que condicionarán el modo

de pensar y actuar de los trabajadores.

Es necesario tomar en cuenta tanto la complejidad y singularidad de cada persona,

así como las condiciones sociales y culturales diferentes y cambiantes a nivel

nacional e internacional. Por tanto, en toda investigación relacionada con la

motivación laboral, no se deberían aplicar genéricamente los conceptos teóricos

existentes, sino que estos deben ser analizados en función de cada sociedad o

cultura para diagnosticar cuidadosamente las necesidades de los trabajadores

antes de preparar e implementar un plan de motivación.

En el mundo de las prácticas empresariales y de la gestión de recursos humanos,

lo importante no es la satisfacción o insatisfacción laboral, ni tampoco concebir

sólo al individuo (y su personalidad); se trata de conocer en la organización y

analizar las tareas, los niveles de autonomía, las perspectivas de desarrollo

personal y humano, las recompensas psicológicas de la participación de los

equipos, las relaciones de poder existentes en el ambiente organizacional.

28

Tabla 1.1

Teorías Motivacionales

TEORÍAS DE CONTENIDO

Teoría Autor Aporte

Jerarquía

Necesidades

Maslow

1,954

Existen cinco necesidades motivadoras del

comportamiento laboral: fisiológicas, seguridad, sociales,

estima, autorrealización.

ERC Adelfer

1,969

En las personas existen tres grupos de necesidades

básicas: existencia, relación y crecimiento, y son los

motivadores del comportamiento laboral.

Bifactorial Herzberg

1,967

En las relaciones de trabajo las personas ven condicionada

su actuación a dos factores: intrínsecos o motivacionales y

extrínsecos o del ambiente laboral.

Necesidades MacClleland

1,989

Las necesidades de logro, poder, afiliación ayudan a

explicar la motivación laboral.

TEORÍAS DE PROCESO

Equidad Adams

1,965

Los individuos comparan sus aportaciones en el trabajo, a

través de tres percepciones: Inequidad por compensación

inferior/ Equidad / Inequidad por compensación superior.

Expectativas Vroom

1,964

Sostiene que la motivación de las personas en su

desempeño laboral (esfuerzo) depende de la percepción de

lo que puede lograr por lo que se propone (recompensa).

TEORÍA DEL REFUERZO

Reforzamiento Skinner

1,983

Plantea que el comportamiento depende de sus

consecuencias. Los empleados pueden ser motivados

mediante el adecuado diseño de sus condiciones de trabajo

y elogio para reforzar su conducta. El reforzamiento

condiciona el comportamiento.

TEORÍA DEL DISEÑO DE PUESTOS

Diseño de puestos Hackman y

Olmand

1,976

Los puestos de trabajo pueden ser motivadores o no; se

aplican las teorías motivacionales a la estructura del

trabajo, los métodos con que se realiza el diseño son:

simplificación del trabajo, rotación de puestos, ampliación

del puesto, enriquecimiento del trabajo.

TEORÍAS MODERNAS

Fijación de metas Look 1,969 Plantea la participación de las personas en la fijación de las

metas en su desempeño laboral, son metas específicas y

difíciles, que se convierten en los incentivadores de la

motivación.

29

Empoderamiento Zimmerman

2,000

Teoría de la delegación o de autoridad, para que las

personas se sientan motivadas y sean productivas.

Sentido del trabajo Blanchard

1,969

Un trabajador estará motivado si se le trata con respeto, y

si es consciente que de su contribución depende el

desarrollo de las personas.

Automotivación Deci y

Ryan 1,970

Un trabajador motivado desarrolla su potencial y su

autoconfianza, por lo que existiría la autodeterminación

para realizar las actividades por el placer que estas le

provocan (motivación intrínseca), así mismo existe la no

autodeterminación al realizar la labores por reforzadores

externos al trabajo (motivación extrínseca).

Nota. Fuente: Bernal y sierra (2008). Procesos administrativos para las organizaciones

del siglo XXI. p.p.157-164.

1.3.6. Satisfacción Laboral

La segunda variable de estudio es la satisfacción laboral, la misma que es

considerada como la actitud del individuo hacia su propio trabajo; y es de interés

creciente de los especialistas de recursos humanos. La satisfacción laboral se

considera un buen indicador del funcionamiento organizacional, representando

para la sociedad un referente para establecer los estándares de calidad de vida

de las organizaciones. Diagnosticar oportunamente la satisfacción laboral

permitirá tomar decisiones con respecto a los planes y a las políticas

organizacionales.

La Organización Mundial de Salud (OMS), organismo que promueve el bienestar

del trabajador en todos sus niveles ocupacionales, mencionó que la satisfacción

laboral se encuentra asociada a la salud de los trabajadores. Al respecto, Zanelli

y Kanan (2018), cita a Spector (2016), demostrando que la satisfacción en el

trabajo guarda relación con la salud, ya que los empleados insatisfechos suelen

sufrir de imsomnio, dolores estomacales, ansiedad, depresión; mientras que sus

30

colegas satisfechos, según refiere Siqueira, Gomide Jr. (2014), presentarían

menor rotación, menor ausencias, mejor desempeño y mayor productividad.

La satisfacción en el ser humano ha ido evolucionando, antiguamente se elegía el

tipo de actividades a realizar para poder proveerse de alimentos; hoy en día los

objetivos son los mismos, pero se persigue cumplirlos con confort y seguridad. A

medida que el trabajo se ha formalizado, las maneras de encontrar satisfacción

evolucionaron y el interés por su estudio científico también.

Al hacer un recorrido histórico sobre los inicios de la satisfacción laboral, es

probable que se haya iniciado con Elton Mayo (1920), en la West Electric

Company en Hawthorne, cuando investigó los aspectos organizacionales que

mejoran la productividad, como por ejemplo el descanso y la luz; los mismos que

se encuentran relacionados con fuertes sentimientos, por lo que llegó a la

conclusión, de que existe una asociación entre la productividad, las actitudes y las

relaciones interpersonales.

Posteriormente, Hoppock (1935), asocia el término satisfacción laboral a la fatiga,

a las condiciones de trabajo, a la supervisión y al desarrollo personal.

Por su parte, Morse (1971), señala que la satisfaccion del empleado dependería

no solo de la remuneración, sino también del cargo que ocupa y de sus

aspiraciones. Plantea que la discrepancia entre las condiciones ambientales y las

expectativas individuales, generará insatisfacción en el individuo, caso contrario

la congruencia generaría satisfacción.

En los años 80, los esfuerzos se centraron en la demostración fáctica de la

satisfacción con respecto a variables comportamentales, es así que Schneider

(1985), sistematiza una serie de investigaciones acerca de las relaciones

funcionales de la satisfacción laboral con variables como el ausentismo, la rotación

y rendimiento, asi como también de la satisfacción como predictor de conductas

disfuncionales.

31

Schein, E (1994), planteó la satisfacción laboral como un producto de comparar

las expectativas del individuo y su rendimiento laboral, es decir de la evaluación

integral del rendimiento ideal y real.

Como se aprecia, la satisfacción laboral se plantea como una respuesta emocional

hacia el trabajo, o como la actitud generalizada ante el trabajo o los factores de

este y la evaluación del mismo; por lo que el concepto mejor estructurado apunta

a definirlo como la disposición relativamente estable hacia el trabajo, basado en

creencias y valores, desarrollados a partir de la propia experiencia ocupacional del

colaborador.

1.3.7. Definiciones de Satisfacción Laboral

Para Robbins y Judge, (2009), la satisfacción laboral es el sentimiento positivo

que experimenta el individuo cuando este evalúa las características de su trabajo.

Dicho de otra manera, satisfacción laboral sería una percepción subjetiva positiva

que poseen los empleados con relación a las tareas que desempeña.

Por su parte, Werther y Davis (2008), refieren que la satisfacción con el puesto

de trabajo es el grado de aceptación e identificación (o rechazo) que el empleado

experimenta respecto a su trabajo, lo que incluiría sentimientos de agrado o

desagrado frente a la situación laboral que vivencia el empleado.

A continuacion Gamboa (2010), define a la satisfacción laboral desde el punto de

vista de diversos autores:

“La satisfacción laboral es probablemente la más común y más antigua forma de

operacionalización de la felicidad en el lugar de trabajo” (Wright y Bonett,

2007:143). Indicando de esta manera que la satisfacción sería el equivalente a

felicidad laboral.

La satisfacción en el trabajo “es una resultante afectiva del trabajador a la vista de

los papeles de trabajo que este detenta, resultante final de la interacción dinámica

32

de dos conjuntos de coordenadas llamadas necesidades humanas e incitaciones

del empleado” (Sikula, 1992 en Morillo, 2006:47). Por tanto, la satisfacción del

empleado dependería de cuantas necesidades le puede satisfacer su entorno

laboral.

Spector (1997 en Alas, 2007:29) señala que “la satisfacción laboral es una variable

actitudinal que puede ser un indicador diagnóstico del grado en que a las personas

les gusta su trabajo”. Este concepto engloba un comportamiento proactivo de los

trabajadores que se encuentran satisfechos con la labor que realizan.

Blum y Nayles (1995, en Morillo, 2006:47), mencionan que la satisfacción en el

trabajo “es el resultado de varias actitudes que tiene un empleado hacia su trabajo,

los factores conexos y la vida en general”. Indica que la satisfacción del empleado

se proyectará en el trabajo integral que desarrolla el empleado en la organización.

Wright y Davis (2003:70), señalan que la satisfacción laboral “representa una

interacción entre los empleados y su ambiente de trabajo, en donde se busca la

congruencia entre lo que los empleados quieren de su trabajo y lo que los

empleados sienten que reciben”. Entra en consideración, el grado de

reconocimiento y equidad percibida por el trabajador, frente a su aporte laboral.

Bracho (1989, en Morillo, 2006:47) indica que la satisfacción laboral se refiere a

“la respuesta afectiva que resulta de la relación entre las experiencias,

necesidades, valores y expectativas de cada miembro de una organización, y las

condiciones de trabajo percibidas por ellos”. En concordancia con lo anteriormente

manifestado, se puede decir que el empleado se sentirá satisfecho si percibe que

su organización le brinda las condiciones necesarias para realizar bien su labor y

estas coinciden con sus expectativas.

Para Lee y Chang (2008:733), la satisfacción laboral es “una actitud general que

el individuo tiene hacia su trabajo”. Lo que indicaría una percepción global que el

empleado posee acerca de su trabajo.

33

Koontz y O’Donell (1995, en Morillo, 2006:48), plantean que la satisfacción laboral

se refiere al “bienestar que se experimenta en el trabajo cuando un deseo es

satisfecho, relacionándolo también con la motivación al trabajo”. Lo que quiere

decir que un trabajador satisfecho con su trabajo experimenta bienestar en su

desarrollo debido a que la organización satisface sus deseos y lo motiva

adecuádamente.

Andresen, Domsch y Cascorbi (2007:719), definen la satisfacción laboral como

“un estado emocional placentero o positivo resultante de la experiencia misma del

trabajo; dicho estado es alcanzado satisfaciendo ciertos requerimientos

individuales a través de su trabajo”. Un trabajador satisfecho es un trabajador que

siente emociones positivas al realizar su trabajo, ya que este le resulta gratificante.

Chiavenato (1986 en Morillo;p. 48), señala que la satisfacción en el trabajo

designa “la actitud general del individuo hacia su trabajo”, por lo que comprendería

una respuesta general de las experiencia laborales.

Para Igbaria y Guimares (1993, en Galup, Klein y Jiang, 2008: 58) la satisfacción

laboral se refiere a “las reacciones afectivas primarias de los individuos hacia

varias facetas del trabajo y de las experiencias del trabajo”, por lo que la

satisfacción sería entendida como el comportamiento del colaborador de acuerdo

a las variables que conforman su ambiente de trabajo y a las interacciones que se

suscitan en su desarrollo.

Esta definición de Morillo (2006:48), se aprecia como la más integrativa al definir

la satisfacción laboral como “la perspectiva favorable o desfavorable que tienen

los trabajadores, expresada a través de la concordancia que existe entre las

expectativas de las personas con respecto a su trabajo, a las recompensas, a las

relaciones interpersonales y al estilo gerencial que esta le ofrece”. Por tanto, se

puede decir que esta definición se considera la más completa debido a que integra

las actitudes de satisfacción o insatisfacción por el propio empleo condicionadas

34

por el nivel de reconocimiento a las expectivas que puedan tener los empleados

según las necesidades que posea , asi como también incluye a las relaciones

interpersonales y a la supervisión.

1.3.8. Planteamientos - Teorías

Palma Carrillo (2006), explica que la satisfacción laboral es un constructo que ha

sido explicada por medio de planteamientos, los mismos que proponen una

relación lógica entre las variables; por tanto, es importante considerarlos en el

diagnóstico y en las propuestas de cambio. A continuación se presenta una

sistematización suscinta de los planteamientos y las teorías respectivas:

Planteamientos Basados en la Discrepancia

Teoría Adaptación al Trabajo (Dawis y Lofquist, 1984)

Mediante la cual la persona sentirá satisfacción cuando sus competencias y

capacidades individuales son conguentes con las competencias y capacidades

ideales para el desempeño de su función, y es recompensado de acuerdo a sus

necesidades individuales; caso contrario, si experimenta insatisfacción, podría

ocurrir que piense en desvincularse de la organización. Citado por Cavalcante

Silva (2004).

La satisfacción o insatisfacción será el resultado de la correspondencia o

discrepancia entre las necesidades, valores, habilidades esperadas en el trabajo

y lo que se obtiene en realidad. Existen dos tipos de correspondencia: la de las

habilidades del trabajador con las demandas de la tarea y la del contexto laboral

con las necesidades y valores del trabajador. La posibilidad de encontrar

correspondecias congruentes entre sí posibilitan que el trabajador pueda sentirse

satisfecho con la actividad que desempeña; Por lo contrario, la discrepancia

genera insatisfacción. Citado por Palma Carrillo (2006).

35

De ahí la importancia de realizar una buena selección de personal, ya que

permitirá insertar al puesto al mejor talento debido a que sus competencias reales

se acercarán al perfil deseado. Cuando mayor sea la coincidencia, mayor será el

grado de adaptación al puesto, mayor la eficacia en el desempeño y mayores los

niveles de satisfacción. Adicionalmente, si un colaborador percibe que es

recompensado de acuerdo a sus necesidades, habrá mas posibilidades de

mantenerlo en la organización; caso contrario pensará en abandonar la misma.

Teoría de la Discrepancia (Locke, 1969)

Un trabajador sentirá satisfacción laboral si sus valores y necesidades son

congruentes con los valores que pueda alcanzar en el desempeño de su función.

A mayor congruencia de valores personales y valores organizacionales, mayor

satisfacción laboral. En consecuencia, la satisfacción laboral dependerá de los

valores laborales que se consideren importantes y los valores que se reconozcan

a través del propio trabajo.

Teoría de Satisfacción de Facetas (Lawler, 1973)

Considera que la satisfacción dependerá del grado de discrepancia entre lo que

el individuo piensa que debe recibir y lo que efectivamente recibe de la

organización. Las diferencias dependen de un proceso de comparación

intrapersonal e interpersonal, a través de la comparación social con otros colegas

del entorno laboral.

Planteamientos Derivados de la Situación

Teoría del Procesamiento Social de la Información (Solancik y Pfeffer, 1977)

Las personas adaptan sus actitudes, sus conductas, y creencias al contexto social,

a la realidad, a situaciones y a sus conductas del presente y del pasado. La

satisfacción es considerada, como un producto, proveniente del proceso de

influencia social y, también como un fenómeno que tuvo su orígen en el contexto

social.

36

Teoría de los Eventos Situacionales (Quarstein, McAfee y Glassman, 1992)

La satisfacción laboral depende de dos factores: uno relacionado con las

características de las situaciones, las que pueden ser percibidas antes de

desempeñar el cargo, y otra relacionada a los eventos situacionales, que se

evidencian al desempeñar el cargo. En resumen, la satisfacción en el trabajo,

deriva de las reacciones emocionales, determinadas por las características

percibidas de la situación laboral y los eventos situacionales que se enfrentan en

la misma.

Planteamiento Dinámico

Teoría Dinámica (Bruggeman y Ulich, 1975)

Propone la existencia de una dinámica propia en la satisfacción del trabajo que

depende del modo en que el individuo interactúa con su situación de trabajo, por

tanto, a mayor control de la situación de trabajo mayor satisfacción laboral.

A continuación, se presenta un cuadro resumen de las teorías de satisfacción

laboral antes mencionadas:

Tabla 1.2

Principales Planteamientos y Teorías de Satisfacción Laboral

Planteamiento

Teoría

Autor

Resultados

Discrepancia

Discrepancia

Locke 1969

La satisfacción en el trabajo resulta, de la congruencia entre los valores y las necesidades.

Adaptación al Trabajo

Dawis y Lofquist 1984

La satisfacción resulta, del grado de interacción entre el individuo y su ambiente de trabajo.

Satisfacción de Facetas

Lawler 1973

La satisfacción depende de la discrepancia, entre

37

lo que la persona piensa, que debería recibir y lo que efectivamente recibe.

Derivados de la

Situación

Procesamiento Social de la Información

Salancik y Pfeffer 1977

La satisfacción es considerada como un producto, proveniente del proceso de influencia social y también como un fenómeno, que tuvo su origen en el contexto social.

Eventos Situacionales

Quarstein, MacAfeey Glassman

1992

La satisfacción en el trabajo resulta, de dos factores que son las características de situaciones, y los eventos de situaciones. La satisfacción del trabajo depende de las respuestas emocionales a las situaciones.

Dinámico Modelo Dinámico

Bruggemann y Ulich 1975

La satisfacción es el resultado de la interacción, entre el individuo y la situación de trabajo. (Valor Real / valor nominal).

Nota. Resumen de los planteamientos y teorías de satisfacción laboral. Fuente:

Palma (2006). Escala de satisfacción. p.p.17-19.

Medidas Satisfacción Laboral: Unidimensional y Multidimensional

Se plantean dos medidas de satisfacción: una unidimensional que concibe a las

satisfacción en general o un indicador promedio de las actitudes hacia las distintas

facetas del trabajo; y otra multidimensional en que la satisfacción tiene facetas en

función a los diversos aspectos del trabajo. Se han reconocido diferentes

dimensiones de satisfacción laboral que han sido propuestas por diversos autores

y se presentan a continuación:

38

Tabla 1.3

Dimensiones de la Satisfacción Laboral según Autores

BEER (1964)

LOCKE (1976)

GRAFFIN Y BATEMAN

(1986)

JHONS (1988)

Compañía

Eventos o Condiciones de trabajo

Trabajo

Reconocimiento

Trabajo en sí mismo

Salario Paga Beneficios

Compañeros Promoción Supervisión Condiciones de trabajo

Objeto del contexto del trabajo

Reconocimiento Beneficios Supervisión

Beneficios Oportunidades de promoción

Compañeros de trabajo

Agentes de satisfacción

Condiciones de trabajo

Políticas de la empresa

Supervisión Compañeros

Compañeros Prácticas Organizacionales

Compañía

Dirección

Fuente: Fuente: Palma (2006). Escala de satisfacción laboral. p.16.

1.3.9. Motivación y Satisfacción Laboral

La motivación y la satisfacción en el trabajo son dos constructos que surgen con

la escuela administrativa del comportamiento humano durante la segunda década

del siglo XX, como consecuencia de la grave crisis que se vivía en esos

momentos, la misma que estuvo caracterizada por la recesión económica, la

inflación, el desempleo, y la fuerte actividad sindical (Chiavenato, 1994).

Asimismo, se pudo identificar que la teoría de la motivación que más se relaciona

con la satisfacción laboral es la teoría de la motivación - higiene de Herzberg,

39

debido a la estrecha relación que existe entre ambos constructos, los mismos que

influirían en el rendimiento en el trabajo. Por tanto, si nos proponemos mejorar el

rendimiento laboral en las organizaciones, es plausible el poder incrementar los

niveles de motivación de los empleados.

Las organizaciones que pretenden elevar el potencial de satisfacción de sus

trabajadores lo pueden hacer motivándolos por medio de incentivos monetarios,

asignaciones específicas de trabajo, metas claras y sistemas de evaluación de

desempeño justos y objetivos (Ruiz, 2009).

1.3.10. Teorías de la investigación

Las teorías que sustentan el presente trabajo de investigación se mencionan en

la Tabla 4.

Tabla 1.4

Modelo Teórico de la Investigación

MOTIVACIÓN Frederick Herzberg (1,967)

SATISFACCIÓN Lawer (1,973) Bruggemann y Ulich (1,975)

Motivación Intrínseca Logro Reconocimiento Trabajo mismo Responsabilidad Crecimiento Motivación Extrínseca Relación con el jefe Condiciones de trabajo Remuneración Relación con los compañeros Seguridad

Satisfacción con la tarea Condiciones de trabajo Reconocimiento personal y/o social Beneficios económicos

Nota. Fuente: Robins y Coulter (2010). Administración. p.343. Palma

(2006).Escala de Satisfacción laboral. p. 21.

40

Caracterizando el contexto de la salud, donde se enmarca la presente

investigación, podemos decir que este se trata de un centro de diálisis privada,

cuyos pacientes son derivados del MINSA, Essalud y Sanidad, a través de un

contrato de servicios previo. A esto se suma la demanda generada por los

pacientes particulares, quienes también acuden al servicio médico para recibir su

tratamiento de diálisis.

Tomando en consideración las características de nuestra unidad de estudio y

según lo indicado por Malaver (2010) en su investigación referida por Hidalgo

(2015), sobre el 80% de insatisfacción con el servicio que reciben en el centro de

diálisis relacionada a la capacidad de respuesta, fiabilidad y empatía, se

considera que existen problemas subyacentes, que están influyendo en cierta

medida en el desempeño laboral de los colaboradores.

Sobre Motivación Intrínseca y Extrínseca

La presente investigación ha tomado como modelo la teóría que propone

Herzberg, en su forma original, sin modificaciones; debido que este modelo a

pesar de ser antiguo (casi 54 años de creación) mantiene su vigencia y es un

referente para el mundo en cuanto ha estudios motivacionales se refiere.

Asimismo, este modelo ha sido validado empíricamente en entornos

organizacionales del rubro automotriz.

Adicionalmente, Perez (1997), refuerza la elección del modelo teórico

seleccionado en el presente estudio, ya que indica que el modelo de Herzberg

parte del modelo propuesto por Maslow; por tanto identifica las necesidades

básicas de Maslow con los motivadores extrinsecos de Herzberg y las

necesidades de autorealización de Maslow con los motivadores intrinsecos de

Herzberg, lo cual refuerza la robustes del modelo elegido.

Por otra parte, López (2005), concluye que es necesario realizar mayores estudios

con la finalidad de poder validar en la práctica empresarial actual si los

41

motivadores intrínsecos por sí solos son capaces de mantener sostenidamente la

conducta dirigida al logro de los objetivos organizacionales, o se necesita integrar

otros factores motivacionales y del entorno laboral; conclusión que se ha creído

conveniente considerar con fines de poder complementar el análisis y comprender

los procesos de motivación-satisfacción en las organizaciones de salud.

Luego de estas consideraciones previas, sobre las razones para elegir nuestro

modelo teórico motivacional, se procedió a realizar una busquéda intensa en

relación al instrumento que serviría para medir el constructo motivacional

intrinseco y extrinseco según el modelo de Herzberg, lo cuál no se logró, y mucho

más teniendo en cuenta que el instrumento de investigación tendría que ser

validado y adaptado a la realidad peruana

Posteriormente, se continuó con la búsqueda del instrumento, encontrándose que

Arana (2018), en la ciudad de Lima, había elaborado una escala de motivación

basada en el enfoque de Herzberg cuyas bondades fueron publicadas en un

artículo científico de la revista Gestión del Tercer Milenio, en la Universidad

Nacional de San Marcos-Lima. Posteriormente, se realizaron los contactos con el

autor del instrumento, quien es un connotado docente de una prestigiosa

universidad peruana, y manifestó que el instrumento aún no está siendo

comercializado, pero está en proceso de sacarlo al mercado. Él mismo procedió

a autorizar a la suscrita la utilización del instrumento de su autoría.

Por tanto, se ha considerado pertinente utilizar el modelo teórico existente sobre

la teoría motivacional de Herzberg (1967), con fines de poder evaluar la motivación

intrínseca y extrínseca de los colaboradores del Consorcio. Este modelo plantea

la existencia de dos estrategias motivacionales en las organizaciones, las mismas

que son independientes y concretas.

Por un lado, existe la motivación intrínseca en la que el colaborador desea

satisfacer sus necesidades de crecimiento en el trabajo y se encuentra

42

predispuesto a desempeñar funciones y tareas propias del cargo por el placer que

estas le producen. Esta motivación intrínseca incluye los siguientes indicadores:

Logro. Una persona que posee motivación de logro se caracterizará por buscar

oportunidad de mayores retos. Además de tener deseos de ver los resultados de

su trabajo y de inclinarse por aceptar ciertos riesgos, si de estos dependiera su

triunfo.

Reconocimiento. La persona se motiva cuando se siente apreciado, estimado,

logra cierto prestigio y destaca dentro de su grupo social. A esta persona le atrae

la idea de ser importante y reconocido.

El trabajo mismo. Una persona está motivada por lo que significa el trabajo que

realiza. Si el trabajador considera que su trabajo es importante o le gusta lo que

hace, entonces su labor le será reconfortante, gratificante.

Responsabilidad. La persona responsable se caracteriza por asumir con

compromiso y entereza la ejecución de la tarea y se siente motivado cuando la

delegan responsabilidades. Le motiva ser “dueño” de su trabajo, por ello tiene

voluntad y deseos de querer hacer las cosas bien.

Crecimiento. La persona se caracteriza por condicionar su desenvolvimiento

laboral a la percepción de crecimiento personal. Por eso, cumplirá determinados

objetivos organizacionales cuando percibe y siente que se desarrolla y progresa.

Estos indicadores muestran un cambio de actitud, durante períodos de sostenida

duración.

En cuanto a la otra estrategia motivacional que plantea el modelo de Herzberg, se

tiene a la motivación extrínseca. Herzberg (1967), explica que este tipo de

motivación, por encontrarse vinculada a las necesidades biológicas básicas y a

las condiciones del ambiente laboral, alienta a los colaboradores a evitar

situaciones de dolor; requiriendo de esta manera que las condiciones laborales

administradas por la empresa sean adecuadas. Cabe resaltar que estas

43

condiciones, si son adecuadas, generarán en el personal satisfacción, pero no

motivación.

Por tanto, para fines del presente estudio, la motivación extrínseca estaría

conformada por los siguientes indicadores:

Relación con el Jefe o Supervisor. Al colaborador le interesa sobremanera la

relación laboral con el jefe. El rechazo o aceptación a la autoridad será una

condición importante.

Condiciones de Trabajo. El colaborador espera que el empleador, le proporcione

buenas condiciones físicas de trabajo: comodidad, instalaciones, iluminación,

ventilación, espacio, materiales de trabajo, etc.

Remuneración. Al trabajador le interesa que sus remuneraciones cubran sus

expectativas. Condicionan la productividad a la buena o mala remuneración.

Consideran que lograrán aumentar la productividad cuando se le otorgue una

buena remuneración.

Relación con los Compañeros. Los seres humanos se caracterizan por el gran

deseo de dar y recibir afecto. Buscan comunicarse con otras personas y conseguir

amistad. Necesitan sentir que pertenece a un grupo y que se los acepta dentro del

mismo.

Seguridad. A la persona le motiva estar protegida contra el peligro o privación

ante contingencias futuras. Requiere sentir seguridad en el futuro, estar libre de

peligros y vivir en un ambiente agradable para él y para su familia.

Estos indicadores son factores externos, que impiden la insatisfacción y se

encontrarían poco involucrados con los elementos que componen la satisfacción.

Sobre satisfacción Laboral

Para medir la satisfacción laboral, se ha creído conveniente utilizar un modelo

teórico existente sobre el planteamiento de la discrepancia formulado por Lawer

(1973), denominado también satisfacción por facetas, donde la satisfacción del

44

empleado dependerá de la percepción de equidad que percibe con relación a las

recompensas que recibe de su organización y las que piensa debe recibir. El otro

planteamiento es el dinámico, que ha sido propuesto por Bruggemann y Ulich

(1975), quienes plantean que, a mayor control sobre la situación de trabajo, mayor

será la satisfacción laboral; así mismo, los colaboradores experimentan diversas

formas de satisfacción laboral en función a sus necesidades, a sus expectativas,

a sus motivos con la situación de trabajo, a sus aspiraciones y a las estrategias

comportamentales que posean (Palma, 2006). Por tanto, se tiene que estos

planteamientos al haber sido plasmados en un instrumento de satisfacción laboral

para las organizaciones peruanas, realizado por Palma (2006), se consideran un

valioso instrumento para fines de la presente investigación. El mismo que evalúa

los siguientes indicadores:

Significación de la Tarea. Disposición al trabajo en función a atribuciones

asociadas a que el trabajo personal logra sentido de esfuerzo, realización, equidad

y/o aporte material.

Condiciones de Trabajo. Evaluación del trabajo en función a la existencia o

disponibilidad de elementos o disposiciones normativas que regulan la actividad

laboral.

Reconocimiento Personal y/o Social. Tendencia evaluativa del trabajo en

función al reconocimiento propio o de personas asociadas al trabajo, con respecto

a los logros en el trabajo o por el impacto de estos en los resultados indirectos.

Beneficios Económicos. Disposición al trabajo en función a aspectos

remunerativos o incentivos económicos como producto del esfuerzo en la tarea

asignada.

45

CAPÍTULO II

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La presente investigación aborda dos temas cruciales para las organizaciones

como son los aspectos ligados a la motivación intrínseca y extrinseca y a la

satisfacción laboral, dentro de un ambiente organizacional sanitario, como lo es,

el Consorcio Nefrológico del Norte en la ciudad de Chiclayo.

En tal sentido, al igual que todas las empresas en la actualidad, dentro de este

proceso de adaptación al mundo cambiante de hoy, es necesario que también,

este tipo de empresas del sector salud, considere a la motivación de las

personas, como un elemento clave para alcanzar ventajas competitivas, debido a

que la motivación laboral ejerce un papel vital en las personas y en su

comportamiento. (Parra, Bayona, y Salamanca, 2018).

Peters, Chakraborty, Mahapatra, y Steinhard (2010), con respecto a la satisfacción

laboral del trabajador de la salud, consideran que también es un aspecto clave a

ser considerado en las organizaciones sanitarias, y la define como "la actitud hacia

el trabajo de uno mismo y las emociones, creencias y comportamientos

relacionados, resultado de las interacciones complejas entre la experiencia en el

trabajo, el ambiente organizacional y la motivación”. Por tanto, la satisfacción

laboral estaría indisolublemente ligada a la motivación, y ambas involucrarían

procesos cognitivos, afectivos y conductuales.

Por su parte, Zubiri (2013), refiere que la motivación y la satisfacción son aspectos

que se complementan dentro de la estructura de una empresa, y más aún en la

sanitaria. Sin embargo, en las investigaciones realizadas en los contextos

sanitarios, la motivación y la satisfacción de los empleados, son aspectos

débilmente valorados. Rara vez se toma en cuenta el comportamiento

individual en esas organizaciones, las actitudes y las expectativas psicológicas

de quienes trabajan en ellas.

Los sistemas sanitarios se preocupan mayormente de obtener rendimientos

de todo tipo (económicos principalmente), en contadas ocasiones se ocupan

de la satisfacción y de la motivación de su personal. En pocas palabras, el

comportamiento organizacional, dentro de una estructura sanitaria, enfrenta

muchos retos con respecto a la motivación del personal y muchas

oportunidades de relación humana que no todos los directivos están

capacitados para resolver (Zubiri, 2013).

No cabe duda de que en la actualidad las personas en cualquier institución,

ya sea pública o privada, son muy importantes para el logro y la consecución

de los objetivos marcados. Disponer de personas motivadas y satisfechas

con su trabajo y con la organización, aumenta claramente el rendimiento y la

calidad del servicio que prestan.

Por su parte, Peters, Chakraborty, Mahapatra, y Steinhard (2010), refieren que la

satisfacción laboral y la motivación no son directamente observables, pero ambas

han sido identificadas como críticas para la retención y el desempeño de los

trabajadores de la salud. Algunos autores sostienen que la motivación es el

principal determinante del desempeño del sector de la salud, si bien la

disponibilidad de recursos y la competencia del trabajador son necesarias, no son

suficientes. Además de la capacitación técnica, los trabajadores de la salud deben

trabajar en entornos con incentivos que recompensen el desempeño de alta

calidad. Con este fin, es necesario comprender la motivación de los empleados

para diseñar sistemas con los incentivos adecuados.

El centro de diálisis, donde se hizo el estudio, esta ubicado en el departamento

de Lambayeque, que junto con Piura y la Libertad, son los que ofertan el 6% en

promedio de los servicios renales brindados en el Perú. La región Lambayeque

46

47

atiende a más de 400 pacientes por millón de habitantes, según lo indica el

Ministerio de Salud del Perú (2016). Asimismo, en nuestro país, existe un déficit

de especialistas médicos, incluidos los nefrólogos (Herrera, Pacheco, y Taype,

2015), se estima que se cuenta con 280 nefrólogos a nivel nacional, lo equivale a

siete nefrólogos por cada millón de habitantes; además de la carencia de 300

centros de diálisis, y una demanda desatendida de 12,000 pacientes, que

necesitan terapia de diálisis (Loza, 2017) ; por estas consideraciones, la

enfermedad renal crónica se considera un problema de salud nacional (Herrera,

Atamari, y Flores, Número de nefrólogos, servicios de hemodiálisis y tendencia de

la prevalencia de enfermedad renal crónica en el Ministerio de Salud, 2019).

Existe la necesidad de realizar el presente estudio en la institución de salud, ya

que se han detectado problemas como la alta rotación de los empleados, por ende,

insatisfacción laboral de los mismos. Probablemente tal como lo indicado Peters,

Chakraborty, Mahapatra, y Steinhard ( 2010), es importante poder garantizar la

satisfacción y la motivación de los trabajadores de salud, si lo que se pretende es

retenerlos.

Con la intención de poder caracterizar con mayor profundidad la unidad de estudio,

mencionamos a Malaver en el (2010), quien fuera citada por (Hidalgo, 2015),

quién encontró niveles de insatisfacción en el 80% de los usuarios del centro de

diálisis, Consorcio Nefrológico del Norte Chiclayo, con respecto a la capacidad de

respuesta del personal, a su fiabilidad y a su empatía; esto quiere decir que los

usuarios, se encontrarían insatisfechos por la falta de respeto a su privacidad en

las sesiones de diálisis, por parte del personal de enfermería y del personal

médico; asimismo, existiría insatisfacción por la fiabilidad de la atención, lo cual

significa problemas en la atención oportuna y ágil en los servicios de caja,

laboratorio, enfermería; además, en cuanto a la empatía, se percibe que el trato

no es el adecuado en el área de recepción, allí existen limitaciones a la hora de

48

orientar, informar y explicar los pasos o los trámites para la sesión de diálisis, así

como también, existen insatisfacciones con el trato del personal médico y de

enfermería.

Adicionalmente Hidalgo (2015), refiere que la calidad de un servicio sanitario se

evalúa a partir del grado de satisfacción que perciben los usuarios, siendo los

recursos humanos el centro y la piedra angular de la calidad del servicio de salud

que se oferta. Por tanto, todo esfuerzo dirigido a mejorar la motivación y

satisfacción de los colaboradores de la insitución, redundará indefectiblemente en

el mejoramiento de la calidad de servicio que se preste en el centro de diálisis.

Esta información previa hace deducir que existe la necesidad de estudiar las

percepciones de los colaboradores con respecto a los procesos de motivación-

satisfacción que ocurren en dicho contexto laboral; para ello se ha tomado en

cuenta el modelo motivacional de Herzberg, quien propone dos estrategias

motivacionales: por un lado la motivación intrinseca y por el otro lado la motivación

extrinseca; dentro de la motivación intrínseca se estudiará el logro, el

reconocimiento, el trabajo en si mismo, la responsabilidad y el crecimiento; y

dentro de la motivación extrínseca, se estudiaría la relación con los jefes, las

condiciones de trabajo, los aspectos remunerativos, la relación con los

compañeros y la seguridad.

Adicionalmente, se estudiarán las percepciones de los empleados de la institución

con relación a la satisfacción - insatisfacción que sienten dentro de su

organización, tomando en cuenta el modelo teórico que propone Lawer (1,973),

Bruggemann y Ulich (1,975). Se estudiarán los aspectos vinculados a la

realización de la tarea, las condiciones de trabajo, el reconocimiento personal y/o

social y los beneficios económicos, existentes en la organización.

Con base a lo expuesto, el presente trabajo de investigación se propone relacionar

la motivación intrínseca y extrínseca, con la satisfacción laboral. Con la finalidad

49

de establecer el grado en que estos dos tipos de actitudes laborales explican los

procesos de motivación-satisfacción, dentro de un contexto laboral sanitario.

2.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

2.2.1. Pregunta General

¿En qué medida la motivación intrínseca y extrínseca de los colaboradores del

Consorcio Nefrológico del Norte – Chiclayo 2019, se relaciona con la satisfacción

laboral?

2.2.2. Preguntas Específicas

2.2.2.1. ¿Qué niveles de motivación intrínseca presentan los colaboradores del

Consorcio Nefrológico del Norte – Chiclayo 2019?

2.2.2.2. ¿Qué niveles de motivación extrínseca presentan los colaboradores del

Consorcio Nefrológico del Norte – Chiclayo 2019?

2.2.2.3. ¿Qué niveles de satisfacción-insatisfacción laboral presentan los

colaboradores del Consorcio Nefrológico del Norte – Chiclayo 2019?

2.2.2.4. ¿Qué motivación laboral predomina en el Consorcio Nefrológico del Norte

– Chiclayo, la intrínseca o extrínseca?

2.2.2.5. ¿De qué manera se relaciona los indicadores de la motivación intrínseca

y la satisfacción laboral en los colaboradores en el Consorcio Nefrológico

Chiclayo - 2019?

2.2.2.6. ¿De qué manera se relaciona la motivación extrínseca y la satisfacción

laboral en los colaboradores en el Consorcio Nefrológico Chiclayo –

2019?

2.3. JUSTIFICACIÓN

La presente investigación se enfocará en estudiar la motivación intrínseca,

extrínseca y su relación con la satisfacción laboral en el Consorcio Nefrológico del

50

Norte ubicado en la ciudad de Chiclayo. Tema de investigación que ha sido

priorizado dados los niveles de insatisfacción que han sido detectados no sólo a

nivel de empleados sino también a nivel de los usuarios del servicio, lo cual

indefectiblemente se traduce en índices de rotación de personal.

Dichos aspectos nos permiten inferir que existen oportunidades de mejora en la

gestión del talento humano en la organización. Por tanto, a la luz de estos hechos,

consideramos la pertinencia de estudiar los aspectos vinculados a la motivación y

a la satisfacción de los empleados, ya que se parte de la premisa de que la calidad

de atención de los usuarios, sólo se logra cuando el personal se encuentra

debidamente motivado y satisfecho en su puesto de trabajo.

Se debe agregar también, que esta investigación es valiosa porque nos lleva a

tener dos perspectivas de análisis, una relacionada a la gestión organizacional y

la otra relacionada a la perspectiva de investigación, a nosotros nos interesan las

dos perspectivas de análisis, por un lado la revisión de antecedentes de

investigación nos permite llegar a un diagnóstico de originalidad del tema, por

tanto podemos decir que se han dejado de investigar aspectos relacionados a la

identificación de los componentes centrales de la motivación en el trabajo para

cada realidad específica, en este caso para el campo de la salud nefrológica. Lo

cual significa que estos resultados podrían ser extrapolados a un modelo de

motivación y satisfacción para la atención de la salud nefrológica en nuestro país.

Complementando lo dicho anteriormente, podemos decir que las organizaciones

tienen un gran reto que es mantener en forma sostenida la motivación (intrínseca-

extrínseca) y la satisfacción laboral de sus empleados; siendo necesario que se

realicen estudios reales contextualizados sobre estas variables, que les permitan

cuantificar sus necesidades motivacionales y de satisfacción, para concretarlos en

programas funcionales en lo que a motivación y satisfacción se refieren; ya que

51

es conocido, que en la actualidad las organizaciones aplican planes

motivacionales incorrectos, que no generan una mayor motivación, cuando mucho

sólo actúan previniendo o eliminando la insatisfacción, como por ejemplo el

aumentar los incentivos salariales, establecer condiciones adecuadas de trabajo

(Manso, 2002).

Dependerá del tipo de motivación intrínseca y extrínseca que aplique la

organización para que esta logre la tan ansiada satisfacción de sus empleados, y

para lograrlo se necesita conocer el funcionamiento de los modelos

motivacionales, en este caso específico de cómo funciona el modelo motivacional

de Herzberg, en una realidad organizacional.

Adicionalmente, la presente investigación posee justificación teórica, porque tal

como lo señala Bernal (2010), en este nivel doctoral al haber utilizado los modelos

existentes sobre motivación intrinseca, extrinseca y satisfacción laboral, el

propósito es generar la reflexión y el debate académico sobre las teorias

seleccionadas, de tal manera que se puedan confrontar a nivel empírico,

contrastándolas con los resultados obtenidos, para tal manera que se pueda

generar epistemología del conocimiento.

Por tanto, se pretende conocer y analizar si en la actualidad esta teoría posee

vigencia y aplicabilidad en un caso concreto organizacional como lo es el rubro de

salud nefrológica, del Consorcio Nefrológico del Norte ubicado en la ciudad de

Chiclayo- 2019.

Asimismo, esta investigación es importante porque permitirá derivar a nivel

pragmático a la institución, los resultados de interés para mejorar la gestión

organizacional, en cuanto a motivación y a la satisfacción laboral se refiere, por

ende, mejorar desempeño, productividad y calidad de servicio.

52

2.4. OBJETIVOS

2.4.1. Objetivo General

Verificar la relación entre la motivación intrínseca y extrínseca con la satisfacción

laboral en el personal del Consorcio Nefrológico del Norte – Chiclayo - 2019.

2.4.2. Objetivos Específicos

2.4.2.1. Determinar los niveles de motivación intrínseca que presentan los

colaboradores del Consorcio Nefrológico del Norte – Chiclayo 2019.

2.4.2.2. Determinar los niveles de motivación extrínseca en los colaboradores del

Consorcio Nefrológico del Norte – Chiclayo 2019.

2.4.2.3. Identificar los niveles de satisfacción-insatisfacción laboral en los

colaboradores del Consorcio Nefrológico del Norte – Chiclayo-2019.

2.4.2.4. Identificar que motivación laboral predomina en el Consorcio Nefrológico

del Norte – Chiclayo 2019, la intrínseca o extrínseca.

2.4.2.5. Verificar la relación entre los indicadores de la motivación intrínseca y la

satisfacción laboral en los colaboradores del Consorcio Nefrológico del

Norte – Chiclayo 2019.

2.4.2.6. Verificar la relación entre los indicadores de la motivación extrínseca y la

satisfacción laboral en los colaboradores del Consorcio Nefrológico del

Norte – Chiclayo 2019.

2.5. HIPÓTESIS

Hipótesis General

Hi

Existe relación significativa entre la motivación intrínseca y extrínseca con la

satisfacción laboral en los colaboradores del Consorcio Nefrológico del Norte

Chiclayo - 2019.

53

Ho

No existe relación significativa entre la motivación intrínseca y extrínseca con la

satisfacción laboral en los colaboradores del Consorcio Nefrológico del Norte

Chiclayo - 2019.

Hipótesis Específicas

H1

Existe relación significativa entre los indicadores de la motivación intrínseca y la

satisfacción laboral en los colaboradores del Consorcio Nefrológico del Norte

Chiclayo - 2019.

Ho

No existe relación significativa entre los indicadores de la motivación intrínseca y

la satisfacción laboral en los colaboradores del Consorcio Nefrológico del Norte

Chiclayo - 2019.

H2

Existe relación significativa entre los indicadores de la motivación extrínseca y la

satisfacción laboral en los colaboradores del Consorcio Nefrológico del Norte

Chiclayo - 2019.

Ho

No existe relación significativa entre los indicadores de la motivación extrínseca y

la satisfacción laboral en los colaboradores del Consorcio Nefrológico del Norte

Chiclayo - 2019.

2.6. VARIABLES E INDICADORES

Variable 1: Motivación Intrínseca

Indicadores

1. Logro

2. Reconocimiento

3. Trabajo en sí mismo

4. Responsabilidad

5. Crecimiento

Variable 2: Motivación Extrínseca

Indicadores

1. Relación con el jefe

2. Condiciones de trabajo

3. Remuneración

4. Relación con los compañeros

5. Seguridad

Variable 3: Satisfacción Laboral

Indicadores

1. Satisfacción con la tarea

2. Condiciones de trabajo

3. Reconocimiento personal y/o social

4. Beneficios económicos

2.7. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

2.7.1. Diseño, Tipo y Nivel de Investigación

El presente estudio utilizó el diseño no experimental porque los resultados de la

relación entre la motivación intrínseca, motivación extrínseca y satisfacción laboral

no fuerón sometidos a ningún tipo de manipulación.

En cuanto al tipo de investigación, se puede decir que esta es básica porque su

objetivo es obtener conocimientos teóricos sobre las variables en estudio.

54

55

En lo relacionado al nivel de investigación, esta es correlacional debido a que se

describirá la motivación intrínseca y extrínseca, y su relación con la satisfacción

laboral en el Consorcio Nefrológico del Norte en la ciudad de Chiclayo – 2019.

2.7.2. Población y Muestra

Población

La población de estudio la conforman 45 trabajadores del Consorcio Nefrológico

del Norte – Chiclayo 2019.

Muestra

La muestra de estudio ha sido seleccionada según el criterio no probabilístico por

conveniencia, y está conformada por la población total de los trabajadores del

Consorcio Nefrológico del Norte – Chiclayo 2019, es lo que se conoce como

muestra censal.

Nota. n = muestra

2.7.3. Técnicas

Técnica de Recolección de Datos

La recolección de datos se llevó a cabo en el centro de labores de los

colaboradores, en su horario habitual de trabajo. Allí se aplicaron las diversas

técnicas como la observación, entrevista, la técnica psicométrica que consistió en

la aplicación de los cuestionarios de manera individual, anónima y confidencial, la

misma que contó con un tiempo aproximado de aplicación de 20 a 25 minutos. A

continuación, detallamos las técnicas utilizadas:

Observación Sistemática Directa

Consistió en observar in situ los procesos administrativos, de gestión, involucrados

en el presente estudio.

n=45

56

Observación Sistemática Indirecta

Permitió conocer la documentación de calidad para la investigación.

Entrevista No Estructurada

Permitió establecer, los contactos iniciales con el personal y los directivos,

posibilitando de esta manera el conocimiento de la realidad investigada (Carrasco,

2007).

Técnica Psicométrica

Teniendo en cuenta que, en nuestro país, existen dos instrumentos válidos y

confiables sobre las variables de estudio, los mismos que han sido puestos a

disposición de las personas académicas y de recursos humanos para llevar a cabo

estudios organizacionales, se ha creído conveniente utilizar dichos instrumentos

para medir las variables del presente estudio.

En primer lugar, tenemos el Test J&F de Walter Arana Mayorga (2017), que evaluó

la motivación laboral identificando y midiendo los factores motivacionales

intrínsecos y extrínsecos de los trabajadores, según la teoría bifactorial de

Herzberg. El test consta de 40 Ítems, y se puede aplicar a ejecutivos, profesionales

y técnicos con relación de dependencia laboral, dentro de territorio peruano. Su

validez y confiabilidad ha sido probada en nuestro país, mediante una muestra de

estudio de 1232 trabajadores. El test mide dos factores: el factor motivador o

intrínseco, que incluye la medición del logro, el reconocimiento, el trabajo en sí

mismo, la responsabilidad y el crecimiento; así como también mide el factor

higiénico o extrínseco que mide, la relación con los jefes, las condiciones de

trabajo, la remuneración, la relación con los compañeros y la seguridad.

El segundo instrumento aplicado fue la escala de satisfacción laboral (SL-SPC) de

Sonia Palma Carrillo (2006), se seleccionó este instrumento por que cuenta con

la validez y la confiabilidad necesarias para ser aplicado en territorio peruano. Este

instrumento tiene como finalidad medir la satisfacción laboral de los empleados de

57

la institución con respecto al significado de su tarea, a las condiciones de trabajo,

al reconocimiento personal y/o social y a los beneficios económicos.

Técnicas de Análisis de Datos

La información derivada de la aplicación de los instrumentos de recolección de

datos se registró en una matriz del paquete estadístico IBM SPSS 26.0 con la

finalidad de poder realizar el análisis descriptivo, calculando los indicadores de

frecuencias absolutas y porcentuales lo que han permitido elaborar las tablas

estadísticas. Para contrastar las hipótesis, se ha utilizado el coeficiente de

correlación de Spearman con su respectiva significancia obtenida de la prueba T-

Student. Se considera que hay correlación significativa importante cuando el

coeficiente de correlación sea superior a 0.3 y la significancia (Sig.) proporcionada

por el programa en referencia, inferior a 0.05.

2.7.4. Instrumentos de Recolección de Datos

Se utilizaron dos instrumentos: uno para medir la satisfacción laboral y el otro para

medir la motivación intrínseca y extrínseca. A continuación, explicaremos el primer

instrumento seleccionado para realizar la presente investigación, se trata de la

escala de satisfacción laboral.

Escala de satisfacción laboral

La escala evalúa la satisfacción laboral de los empleados de la institución, se

denomina escala de satisfacción laboral (SL – SPC), de Palma (2006). Es un

instrumento conformado por 27 ítems que incluyen respuestas graduadas tipo

Likert, cuya finalidad es medir la intensidad de las percepciones en los evaluados.

La escala evalúa qué tan satisfechos se encuentra los empleados en función a los

siguientes aspectos de su trabajo:

- Significación de la tarea

58

- Condiciones de trabajo

- Reconocimiento personal y/o social

- Beneficios económicos

A continuación, se presenta la tabla 5, que contiene las categorías diagnósticas

incluidas en la escala de satisfacción laboral.

Tabla 2.1: Categorías Diagnósticas

Escala Satisfacción Laboral de Sonia Palma Carrillo (SL-SPC)

Nivel de

satisfacción

Significación

de la tarea

Condiciones

de trabajo

Recon.

Personal y/o

social

Beneficios

económicos

Puntaje Total

Muy

Satisfecho

37 o más

41 o más

24 o más

20 o más

117 o más

Satisfecho

33-36

35-40

19-23

16-19

103-116

Promedio

28-32

27-34

18-20

11-15

89-102

Insatisfecho

24-27

20-26

12-17

8-10

75-88

Muy

Insatisfecho

23 o menos

19 o menos

11 o menos

7 o menos

74 o menos

Nota. Las puntuaciones directas permiten ubicar el nivel de satisfacción del

trabajador o del grupo. Fuente: Palma (2006). Escala de satisfacción laboral. p.31.

Test de Motivación Laboral J&F

Se utilizó el Test J&F – Motivación Laboral de Walter Arana Mayorga (2017), para

identificar y medir los factores motivacionales intrínsecos y extrínsecos de los

trabajadores según la teoría bifactorial de Herzberg. Este instrumento está

compuesto por 40 Ítems, y se puede aplicar a ejecutivos, profesionales y técnicos

con relación de dependencia laboral. Los factores y las dimensiones que mide son

las siguientes:

59

Factores Motivadores (Intrínsecos)

1. Logro

2. Reconocimiento

3. Trabajo en sí mismo

4. Responsabilidad

5. Crecimiento

Factores Higiénicos (Extrínsecos)

1. Relación con el jefe

2. Condiciones de trabajo

3. Remuneración

4. Relación con compañeros

5. Seguridad

60

CAPITULO III

RESULTADOS

3.1. MOTIVACIÓN LABORAL EN EL PERSONAL DEL CONSORCIO

NEFROLÓGICO DEL NORTE-CHICLAYO

Tabla 3.1. Nivel de motivación intrínseca

Factores Bajo Medio Alto Total

Nº % Nº % Nº % Nº %

Motivación intrínseca 43 95,6% 2 4,4% 0 0,0% 45 100,0%

Logro 43 95,6% 2 4,4% 0 0,0% 45 100,0%

Reconocimiento 37 82,2% 8 17,8% 0 0,0% 45 100,0%

Trabajo en sí mismo 43 95,6% 2 4,4% 0 0,0% 45 100,0%

Responsabilidad 34 75,6% 10 22,2% 1 2,2% 45 100,0%

Crecimiento 32 71,1% 8 17,8% 5 11,1% 45 100,0%

Fuente: Cuestionario aplicado a los trabajadores

En cuanto a la motivación intrínseca, el estudio indica que el 95.6% de los

trabajadores evidencia un nivel bajo; este nivel se repite prácticamente en todos

los factores, 95.6% en lo relacionado al logro, 82.2% en reconocimiento, 95.6%

en trabajo en sí mismo, 75.6% en responsabilidad y 71.1% en crecimiento. El resto

de trabajadores, evidencia un nivel medio en la mayoría de factores; sólo en lo

relacionado al crecimiento, se encontró que el 11.1% evidencia un nivel alto de

motivación.

Lo que nos estaría indicando que en cuento a la motivación intrínseca en general

que presenta niveles bajos del orden del 95.6% y niveles medios del orden del 4.4

%. Nos estaría revelando que esta valiosa estrategia motivacional señalada por

Herzberg para promover la tan ansiada satisfacción laboral no es tomada en

61

cuenta a la hora de gestionar a las personas en la organización; posiblemente la

causa principal se deba al desconocimiento técnico en la gestión de personas de

la responsable del área administrativa del consorcio.

Si desglosamos nuestro análisis enfocándonos en la motivación intrínseca por

factores, tenemos que el logro presenta niveles bajos en un 95.6% y niveles

medios en un 4.4 %, lo cual indica que el Consorcio necesita consolidar esta forma

de motivación, y lo puede hacer en la medida en que conozca las expectativas de

crecimiento profesional de sus empleados, en base a este conocimiento podrá

elaborar planes de desarrollo individual que satisfagan las necesidades de lograr

y cumplir los retos deseados por este colaborador. Asimismo, sería importante que

la organización conozca su posicionamiento en el ranking salarial y de beneficios

en las empresas del mismo rubro, esto le permitirá de forma una forma realista

competir salarialmente y mejorar la motivación y satisfacción en su organización.

Además, se tiene que el reconocimiento que es un factor motivador intrínseco se

ubica en niveles bajos en el orden del 82.2% y niveles medios en un 17.8 %, esto

nos indica que la política de reconocimientos es una práctica débil en la

organización, por tanto, necesita incrementar esta estrategia motivacional,

mediante acciones que cubran las necesidades de aprecio, estima, prestigio, que

le permitan al personal destacar dentro de la organización, sentirse importantes y

reconocidos.

En cuanto a la motivación intrínseca relacionada con el trabajo en sí mismo esta

presenta niveles bajos del 95.6% y niveles medios del 4.4%, lo cual nos conduce

a pensar que posiblemente se seleccionaron a las personas inadecuadas para los

puestos de trabajo, muchas veces se selecciona a perfiles sobrevalorados o

subvalorados, lo que trae como consecuencia la desmotivación laboral de este

personal, debido a que no les gusta su trabajo, o lo consideran poco importante.

62

La responsabilidad que es un factor motivador intrínseco presenta niveles bajos

en el orden del 75.6%, niveles medios de 22.2% y niveles altos del 2.2%, lo cual

quiere decir que al personal se le está motivando intrínsecamente a través de

las tareas y responsabilidades que se les asignan y delegan, esto debido a los

niveles medios y altos encontrados.

Por tanto, es posible seguir desarrollando este factor, mediante la asignación de

responsabilidades promoviendo a que el personal sea dueño de su propio trabajo,

así potenciamos su voluntad y los deseos de hacer bien las cosas.

Adicionalmente el crecimiento como motivador intrínseco presenta niveles bajos

en el orden del 71.1%, niveles medios en un 17.8% y niveles altos en un 11.1%,

lo que implica que la fuerza motivacional intrínseca que significa el crear

oportunidades para que los empleados crezcan en función a sus expectativas es

una fortaleza motivacional dentro de la organización dado el 29% de desarrollo

positivo que tiene este factor. En la medida en que los objetivos organizacionales

se alinien con las expectativas de los empleados, competencias, experiencias,

conocimientos se tendrá a trabajadores motivados intrínsecamente por el

crecimiento profesional.

Tabla 3.2 Nivel de motivación extrínseca

Factores Bajo Medio Alto Total

Nº % Nº % Nº % Nº %

Motivación extrínseca 44 97,8% 1 2,2% 0 0,0% 45 100,0%

Relación con el jefe 42 93,3% 3 6,7% 0 0,0% 45 100,0%

Condiciones de trabajo 42 93,3% 2 4,4% 1 2,2% 45 100,0%

Remuneraciones 41 91,1% 4 8,9% 0 0,0% 45 100,0%

Relación con los compañeros 45 100,0% 0 0,0% 0 0,0% 45 100,0%

Seguridad 43 95,6% 2 4,4% 0 0,0% 45 100,0%

Fuente: Cuestionario aplicado a los trabajadores

63

En cuanto a la motivación extrínseca, el estudio indica que el 97.8% evidencian

un nivel bajo; este nivel también es el que predomina en cuanto a la relación con

el jefe 93.3%, las condiciones de trabajo 93.3%, remuneraciones 91.1%, relación

con los compañeros 100% y seguridad 95.6%.

La motivación extrínseca en general que presenta niveles bajos en la mayoría de

los colaboradores del consorcio, nos conduce a inferir que los aspectos externos

al cargo y al contenido del puesto, que tienen que ver con los aspectos materiales

y remunerativos en la organización no motivan extrínsecamente a la mayoría de

los colaboradores

En cuanto a la relación con el jefe como motivador extrínseco que presenta niveles

bajos del orden del 93.3% y niveles medios del orden del 6.7%. Realidad que nos

conduce a pensar que este factor motivacional relacionado con el relacionamiento

jefe - empleado, que es el grado de aceptación o rechazo a la autoridad, se percibe

como una práctica débil en la organización.

En cuanto a las condiciones de trabajo como factor motivador extrínseco este

presenta niveles bajos del orden del 93.3%, niveles medios en un 4.4% y niveles

altos en un 2.2%, lo cual implica que existen condiciones de trabajo inadecuadas

en lo relacionado a las condiciones físicas que tienen que ver con la comodidad,

las instalaciones, la iluminación, la ventilación, el espacio, por tanto, este factor se

podría ser desarrollado ya que en la actualidad se percibe como frágil.

La remuneración también que es considerada un poderoso motivador extrínseco

a la hora de gestionar la motivación de las personas en las organizaciones,

presenta niveles bajos del orden del 91.1% y niveles medios del orden del 8.9%.

Datos que nos permiten inferir que el personal se encuentra desmotivado con la

remuneración, la cual no cubre sus expectativas. Por lo tanto, existe la posibilidad

de que una buena o mala remuneración condicione su productividad, por ende la

atención a los usuarios también podría verse afectada.

64

El cuanto al relacionamiento con los compañeros que es también un motivador

extrínseco presenta en forma contundente niveles bajos del 100%, lo cual indica

que existe una oportunidad para mejorar los niveles de integración e interacción

social entre los grupos del consorcio, a través de mejoras en sus niveles de

comunicación y pertenencia.

La seguridad como motivadora extrínseca se ubica en niveles bajos del orden del

95.6% y niveles medios del orden del 4.4%. En este sentido la seguridad se

encuentra relacionada a la tranquilidad con visión de futuro, lo cual implica también

que la familia cuente con un ambiente agradable donde vivir. Posiblemente esta

sensación de inseguridad que sienten los empleados del consorcio se deba a la

modalidad de contratos que se aplican en el Consorcio, ya que estos por lo regular

son a plazo fijo de tres meses. Lo cuál ocasiona alta rotación de los empleados al

tener que buscar un contrato a plazo indeterminado en otro centro laboral.

3.2. SATISFACCIÓN LABORAL DEL PERSONAL DEL CONSORCIO

NEFROLÓGICO DEL NORTE-CHICLAYO

Tabla 3.3. Nivel de satisfacción laboral

Factores

Muy

insatisfecho Insatisfecho Promedio Satisfecho

Muy

satisfecho Total

Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº %

Significación de la

tarea

0 0,0% 1 2,2% 9 20,0% 16 35,6% 19 42,2% 45 100,0%

Condiciones de

trabajo

0 0,0% 1 2,2% 18 40,0% 24 53,3% 2 4,4% 45 100,0%

Reconocimiento

personal y/o social

24 53,3% 19 42,2% 1 2,2% 1 2,2% 0 0,0% 45 100,0%

Beneficios

económicos

0 0,0% 1 2,2% 25 55,6% 17 37,8% 2 4,4% 45 100,0%

Satisfacción 0 0,0% 9 20,0% 23 51,1% 13 28,9% 0 0,0% 45 100,0%

Fuente: Cuestionario aplicado a los trabajadores

65

Los resultados del estudio indican que solo el 51.1% de los trabajadores del

Consorcio Nefrológico del Norte-Chiclayo, están medianamente satisfechos con

los aspectos laborales en su lugar de trabajo; sólo el 28.9% se encuentra

satisfecho con dichos aspectos, mientras que el 20% restante está insatisfecho.

Los únicos factores que generan satisfacción en la mayoría de trabajadores son:

la significación de la tarea y las condiciones de trabajo, por las cuales el 77.8% y

57.7% evidencia algún grado de satisfacción. Por el contrario, el estudio da cuenta

que el factor que genera menos satisfacción es la política de reconocimientos, la

que genera insatisfacción en el 95.5%. El otro aspecto de la satisfacción,

beneficios económicos, generan un nivel promedio de satisfacción en la mayoría,

según se desprende de la opinión del 55.6%; sólo el 42.2%, está satisfecho con

dichos beneficios.

Por tanto, existen trabajadores satisfechos en un 28.9%, sin embargo, son

mayores los trabajadores insatisfechos (71.1%).

3.2.1 Relación entre los factores de la motivación intrínseca y la

satisfacción laboral

Tabla 3.4. Correlación entre los factores de la motivación intrínseca y la

satisfacción laboral

Motivación

intrínseca Spearman

Significación

de la tarea

Condiciones

de trabajo

Reconocimiento

personal y/o social

Beneficios

económicos Satisfacción

Logro r ,416** ,061 -,130 -,114 ,102

Sig. (bilateral) ,005 ,690 ,395 ,456 ,504

N 45 45 45 45 45

Reconocimiento r -,297* ,128 ,179 ,087 ,006

Sig. (bilateral) ,048 ,403 ,239 ,568 ,971

N 45 45 45 45 45

66

Trabajo en sí

mismo

r -,097 ,168 ,292 ,305* ,208

Sig. (bilateral) ,525 ,270 ,051 ,042 ,171

N 45 45 45 45 45

Responsabilidad r -,210 -,226 -,066 -,213 -,297*

Sig. (bilateral) ,166 ,135 ,668 ,161 ,048

N 45 45 45 45 45

Crecimiento r -,065 -,123 -,174 -,244 -,252

Sig. (bilateral) ,672 ,419 ,253 ,106 ,095

N 45 45 45 45 45

Fuente: Cuestionario aplicado a los trabajadores

Los resultados de la tabla muestran que solo un factor de la motivación intrínseca

se relaciona en forma significativa (Sig. <0.05) con la satisfacción laboral; dicho

factor es la responsabilidad, la cual muestra una correlación inversa con la

satisfacción. Este resultado indica que los trabajadores más satisfechos son

aquellos a los que se les asigna menores responsabilidades, o los que no se

sienten motivados cuando les asignan responsabilidades.

Contrastación de la hipótesis específica 1

Existe relación significativa entre los factores de la motivación intrínseca y la

satisfacción laboral en el personal del Consorcio Nefrológico del Norte-Chiclayo.

Los resultados anteriores indican que, con excepción de la responsabilidad, el

resto de factores de la motivación intrínseca no se relacionan en forma significativa

(Sig.>0.05) con la satisfacción laboral, resultados que no permiten aceptar la

hipótesis de investigación.

67

3.2.2 Relación entre los factores de la motivación extrínseca y la

satisfacción laboral

Tabla 3.5. Correlación entre los factores de la motivación extrínseca y la

satisfacción laboral

Motivación

extrínseca Spearman

Significación

de la tarea

Condiciones

de trabajo

Reconocimiento

personal y/o social

Beneficios

económicos Satisfacción

Relación con el

jefe

r ,227 ,227 ,017 ,134 ,228

Sig. (bilateral) ,135 ,133 ,913 ,380 ,132

N 45 45 45 45 45

Condiciones de

trabajo

r ,039 -,052 ,032 ,056 ,076

Sig. (bilateral) ,799 ,734 ,832 ,716 ,622

N 45 45 45 45 45

Remuneracione

s

r ,083 ,170 ,058 ,268 ,230

Sig. (bilateral) ,586 ,265 ,706 ,075 ,128

N 45 45 45 45 45

Relación con los

compañeros

r ,195 -,115 ,012 ,166 ,114

Sig. (bilateral) ,200 ,450 ,937 ,277 ,457

N 45 45 45 45 45

Seguridad r -,015 ,066 ,073 ,326* ,198

Sig. (bilateral) ,924 ,669 ,632 ,029 ,193

N 45 45 45 45 45

Fuente: Cuestionario aplicado a los trabajadores

Los resultados de la tabla anterior muestran que ninguno de los factores de la

motivación extrínseca se relaciona en forma significativa (Sig.>0.05) con la

satisfacción laboral.

Contrastación de la hipótesis específica 2

Existe relación significativa entre los factores de la motivación extrínseca y la

satisfacción laboral en el personal del Consorcio Nefrológico del Norte-Chiclayo.

Los resultados del estudio indican que ninguno de los aspectos de la motivación

extrínseca se relaciona en forma significativa con la satisfacción laboral, lo que no

permite aceptar la hipótesis de investigación.

68

3.3. RELACIÓN ENTRE LA MOTIVACIÓN INTRÍNSECA Y EXTRÍNSECA Y LA

SATISFACCIÓN LABORAL

Tabla 3.6. Nivel de satisfacción laboral en relación a la motivación intrínseca

Nivel de

motivación

intrínseca

Satisfacción laboral

Muy

insatisfecho

Insatisfecho Promedio Satisfecho Muy

satisfecho Total

N° % N° % N° % N° % N° % N° %

Bajo 0 0,0% 8 18,6% 22 51,2% 13 30,2% 0 0,0% 43 100,0%

Medio 0 0,0% 1 50,0% 1 50,0% 0 0,0% 0 0,0% 2 100,0%

Alto 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0%

Total 0 0,0% 9 20,0% 23 51,1% 13 28,9% 0 0,0% 45 100,0%

Fuente: Cuestionario aplicado a los trabajadores

Al relacionar la satisfacción laboral con la motivación intrínseca baja, encontramos

a 13 colaboradores satisfechos con motivación intrínseca baja, y 22 colaboradores

satisfechos a nivel promedio con motivación intrínseca baja, adicionalmente

tenemos a 8 trabajadores insatisfechos pero motivados intrínsecamente con

niveles bajos.

Cuando relacionamos la satisfacción laboral con la motivación intrínseca en nivel

medio, encontramos a 1 colaborador medianamente satisfecho y motivado

intrínsecamente, así mismo observamos a 1 colaborador insatisfecho pero

motivado intrínsecamente a nivel medio.

La interpretación que podemos realizar frente a estos resultados nos indica que la

satisfacción se presenta cuando los colaboradores se encuentran motivados

intrínsecamente, en este caso particular del estudio se trata de una motivación

intrínseca baja. Estos resultados se adecuan a la teoría de Herzberg.

69

Tabla 3.7. Nivel de satisfacción laboral en relación a la motivación

extrínseca

Nivel de

motivación

extrínseca

Satisfacción laboral

Muy

insatisfecho Insatisfecho Promedio Satisfecho

Muy

satisfecho Total

N° % N° % N° % N° % N° % N° %

Bajo 0 0,0% 9 20,5% 22 50,0% 13 29,5% 0 0,0% 44 100,0%

Medio 0 0,0% 0 0,0% 1 100,0% 0 0,0% 0 0,0% 1 100,0%

Alto 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0%

Total 0 0,0% 9 20,0% 23 51,1% 13 28,9% 0 0,0% 45 100,0%

Fuente: Cuestionario aplicado a los trabajadores

El estudio da cuenta que la mayoría de los trabajadores muestran un nivel de

motivación extrínseca baja, de los cuáles, el 20.5% evidencia insatisfacción, el

50% muestra una satisfacción media y solo el 29.5% evidencia satisfacción por

los aspectos laborales que le brinda la empresa. El único trabajador con un nivel

de motivación extrínseca media, evidencian una satisfacción media.

Cuando relacionamos la satisfacción laboral y la motivación intrínseca baja,

encontramos a 9 colaboradores insatisfechos con motivación intrínseca baja, así

como también encontramos a 22 colaboradores medianamente satisfechos con

motivación intrínseca baja, por último, tenemos a 9 trabajadores insatisfechos con

motivación intrínseca baja.

Contrastación de la hipótesis general:

Existe relación significativa entre motivación intrínseca, motivación extrínseca y la

satisfacción laboral, en el personal del Consorcio Nefrológico den Norte-Chiclayo

70

Tabla 3.8. Correlación entre la motivación intrínseca, motivación extrínseca

y satisfacción laboral

Significación de

la tarea

Condiciones

de trabajo

Reconocimiento

personal y/o social

Beneficios

económicos Satisfacción

Motivación intrínseca

r -,187 -,172 -,064 -,345* -,346*

Sig. (bilateral) ,218 ,259 ,674 ,020 ,020

N 45 45 45 45 45

Motivación extrínseca

r -,187 -,172 ,064 ,345* ,346*

Sig. (bilateral) ,218 ,259 ,674 ,020 ,020

N 45 45 45 45 45

Fuente: Cuestionario aplicado a los trabajadores

*: Correlación significativa

Los resultados del estudio indican que la motivación intrínseca evidencia una

relación significativa (Sig.<0.05) inversa con la satisfacción laboral, mientras que

la motivación extrínseca evidencia una relación significativa (Sig.<0.05) directa

con dicha satisfacción. Estos resultados conducen aceptar la hipótesis de

investigación general

La correlación negativa entre los factores intrínsecos y la satisfacción laboral,

indica que a mayor satisfacción intrínseca menor satisfacción en el trabajador; por

el contrario, la satisfacción extrínseca, mejora la satisfacción laboral del

trabajador, al encontrarse relacionada de manera directa.

3.4. DISCUSIÓN DE RESULTADOS

A la luz de los resultados encontrados frente a los objetivos planteados en la

presente investigación, podemos precisar que en cuanto al objetivo general de

conocer la relación entre la motivación intrínseca y extrínseca con la satisfacción

laboral en el Consorcio Nefrológico del Norte – Chiclayo, 2019, este se cumplió

ya que los resultados indican que la motivación intrínseca evidencia una relación

71

significativa (Sig.<0.05) inversa con la satisfacción laboral, mientras que la

motivación extrínseca evidencia una relación significativa (Sig.<0.05) directa con

dicha satisfacción. Dichos resultados nos permiten en consecuencia Aceptar la

hipótesis general planteada en la presente investigación relacionada a determinar

la existencia de relación significativa entre la motivación intrínseca, motivación

extrínseca y la satisfacción laboral, en el personal del Consorcio Nefrológico den

Norte-Chiclayo, esto ha podido ser verificado por tanto la hipótesis general

planteada en el presente estudio es Aceptada.

Asimismo, se encontró que la correlación negativa entre los factores intrínsecos y

la satisfacción laboral, indica que a mayor motivación intrínseca menor

satisfacción en el trabajador; por el contrario, la motivación extrínseca, mejora la

satisfacción laboral del trabajador, al encontrarse relacionada de manera directa.

Estos resultados coinciden con los estudios realizados en el campo de la salud

por Oliveros, Fandiño, y Torres (2016), quiénes estudiaron los “Factores

motivacionales hacia el trabajo en el departamento de enfermería de un hospital

de cuarto nivel en la ciudad de Bogotá- Colombia”, con el objetivo de generar un

perfil motivacional del personal de enfermería en dicho hospital, los resultados,

indican que la mayoría de trabajadores se motivan por condiciones externas, al

atribuir valor a los diversos tipos de retribución y de la misma manera, genera

mayor importancia a los factores extrínsecos o externos de acuerdo con la teoría

motivacional de Herzberg. Por otro lado, Peters, Chakraborty, Mahapatra, y

Steinhar (2010), estudiaron la satisfacción laboral y motivación de los trabajadores

de salud en los sectores público y privado de dos estados de la India, concluyendo

que para motivar a los trabajadores de la salud los gerentes y formuladores de

políticas deben enfocarse en la importancia de evaluar las condiciones y gestión

de incentivos para garantizar que los trabajadores de salud se encuentren

motivados en su trabajo.

72

En cuanto a la hipótesis específica 1, que propone una relación significativa entre

los factores de la motivación intrínseca y la satisfacción laboral en el personal del

Consorcio Nefrológico del Norte-Chiclayo, los resultados indican que, con

excepción de la responsabilidad, el resto de los factores de la motivación

intrínseca no se relacionan en forma significativa (Sig.>0.05) con la satisfacción

laboral, resultados que no permiten aceptar la hipótesis de investigación. Sólo un

factor de la motivación intrínseca se relaciona en forma significativa (Sig. <0.05)

con la satisfacción laboral; dicho factor es la responsabilidad, la cual muestra una

correlación inversa con la satisfacción. Los cuál nos indica que los trabajadores

más satisfechos son aquellos a los que se les asigna menores responsabilidades,

o los que no se sienten motivadas cuando les asignan mayores responsabilidades.

En cuanto a la hipótesis específica 2 de establecer relación significativa entre los

factores de la motivación extrínseca y la satisfacción laboral en el personal del

Consorcio Nefrológico del Norte-Chiclayo, los resultados del estudio indican que

ninguno de los aspectos de la motivación extrínseca se relaciona en forma

significativa con la satisfacción laboral, lo que no permite aceptar la hipótesis de

investigación. Este resultado nos lleva a establecer que los factores motivadores

extrínsecos evaluados en el Consorcio no ocasionan satisfacción laboral en los

empleados. Lo que fundamenta lo propuesta teórica de Herzberg, según lo

indicado por Robbins y Coulter, 2010, al indicar que la insatisfacción laboral se

debe a factores externos al trabajo o a los que también denomina factores

higiénicos. Por tanto, la motivación extrínseca en el Consorcio que son las

condiciones que rodean a los colaboradores, y que dependen de la administración

y decisión empresarial para su aplicación sin que medie ningún control por parte

de los trabajadores, como la remuneración, la seguridad, status, crecimiento. Por

tanto, para este caso particular la motivación extrínseca se encontraría en niveles

inadecuados ocasionando insatisfacción laboral.

73

En cuanto a la motivación intrínseca, el estudio indica que el 95.6% de los

trabajadores evidencia un nivel bajo; lo que se repite prácticamente en todos los

factores, 95.6% en lo relacionado al logro, 82.2% en reconocimiento, 95.6% en

trabajo en sí mismo, 75.6% en responsabilidad y 71.1% en crecimiento. El resto

de trabajadores, evidencia un nivel medio en la mayoría de factores; sólo en lo

relacionado al crecimiento, se encontró que el 11.1% evidencia un nivel alto de

motivación. Los hallazgos del estudio nos están diciendo claramente que los

niveles de motivación intrínseca son bajos en la mayoría de los factores

analizados, por tanto, se puede decir que el Consorcio a nivel de motivación

intrínseca no se está empleando esta estrategia motivacional de manera

adecuada, con excepción del factor de Crecimiento que se ubica en un nivel alto.

En cuanto a la motivación extrínseca, el estudio indica que el 97.8% evidencian

un nivel bajo; este nivel también es el que predomina en cuanto a la relación con

el jefe (93.3%), condiciones de trabajo (93.3%), remuneraciones (91.1 %), relación

con los compañeros (100%) y seguridad (95.6%). Los niveles bajos de motivación

extrínseca presentes en el Consorcio denotan lo importante que es para la

empresa empezar a mejorar de manera paulatina los factores higiénicos o las

condiciones externas que rodean a los trabajadores, relacionadas a las

necesidades básicas, ya que lamentablemente si no se cubren estas necesidades

que tienen que ver con el alimento, la seguridad, la salud, el confort de espacio de

trabajo, se tendrá como resultado un trabajador insatisfecho y con baja

productividad.

Los resultados del estudio indican que solo el 51.1% de los trabajadores del

Consorcio Nefrológico del Norte-Chiclayo, están medianamente satisfechos con

los aspectos laborales en su lugar de trabajo; sólo el 28.9% se encuentra

satisfecho con dichos aspectos, mientras que el 20% restante está insatisfecho.

Los únicos factores que generan satisfacción en la mayoría de trabajadores son:

74

la significación de la tarea (77.8%) y las condiciones de trabajo (57.7%), evidencia

algún grado de satisfacción. Por el contrario, el estudio da cuenta que el factor que

genera menos satisfacción es la política de reconocimientos, la que genera

insatisfacción en el 95.5%. El otro aspecto de la satisfacción, beneficios

económicos, generan un nivel promedio de satisfacción en la mayoría, según se

desprende de la opinión del 55.6%; sólo el 42.2%, está satisfecho con dichos

beneficios. Los resultados encontrados denotan que la satisfacción promedio e

insatisfacción que alcanzan el 71.1% nos están indicando que se debe mejorar la

política de reconocimientos, los beneficios económicos.

Al relacionar la motivación intrínseca con la satisfacción laboral, el estudio muestra

que en el grupo que evidencia un nivel de motivación intrínseca baja, el 18.6% de

trabajadores muestra insatisfacción laboral, mientras que el 51.2% evidencia una

satisfacción media y solo el 30.2% está satisfecho con el entorno laboral; también

se encontró que de los dos trabajadores que evidencian un nivel medio de

motivación, uno está insatisfecho y el otro satisfecho con los aspectos laborales.

Estos resultados corroboran la teoría de Herzberg, al manifestarnos que cuando

se relaciona los constructos motivación intrínseca y satisfacción laboral se

observan niveles bajos de motivación intrínseca e insatisfacción laboral. Por tanto,

si elevamos los niveles de motivación intrínseca elevaremos también los niveles

de satisfacción laboral de los empleados.

El estudio da cuenta que la mayoría de los trabajadores muestran un nivel de

motivación extrínseca baja, de los cuáles, el 20.5% evidencia insatisfacción, el

50% muestra una satisfacción media y solo el 29.5% evidencia satisfacción por

los aspectos laborales que le brinda la empresa. El único trabajador con un nivel

de motivación extrínseca media, evidencian una satisfacción media. Los datos

reflejan que el Consorcio debería utilizar este modelo teórico para implementar y

mejorar los niveles de motivación y satisfacción de los empleados.

75

CONCLUSIONES

Existe relación significativa inversa entre la motivación intrínseca (Sig.<0.05) y la

satisfacción laboral, mientras que la motivación extrínseca evidencia una relación

significativa (Sig.<0.05) directa con dicha satisfacción. La correlación negativa

entre los factores intrínsecos y la satisfacción laboral, indica que a mayor

satisfacción intrínseca menor satisfacción en el trabajador; por el contrario, la

satisfacción extrínseca, mejora la satisfacción laboral del trabajador, al

encontrarse relacionada de manera directa.

La motivación intrínseca presenta niveles bajos prevaleciendo en el 95.6% de los

trabajadores; lo cual se repite en todos los factores, 95.6% en lo relacionado al

logro, 82.2% en reconocimiento, 95.6% en trabajo en sí mismo, 75.6% en

responsabilidad y 71.1% en crecimiento. El resto de trabajadores, evidencia un

nivel medio en la mayoría de factores; sólo en lo relacionado al crecimiento, se

encontró que el 11.1% evidencia un nivel alto de motivación.

La motivación extrínseca, presenta niveles bajos en el 97.8% de trabajadores;

nivel que predomina en cuanto a la relación con el jefe (93.3%), las condiciones

de trabajo (93.3%), remuneraciones (91.1%), relación con los compañeros (100%)

y seguridad (95.6%).

En el Consorcio Nefrológico del Norte-Chiclayo, el 51.1% de colaboradores se

encuentran medianamente satisfechos en su lugar de trabajo; sólo el 28.9% se

encuentra satisfecho, mientras que el 20% restante está insatisfecho. Los únicos

factores que generan satisfacción en la mayoría de trabajadores son: la

significación de la tarea (77.8%) y las condiciones de trabajo (57.7%). El otro

aspecto de brinda satisfacción a nivel promedio son los beneficios económicos,

según opinión del 55.6% de empleados; sólo el 42.2%, está satisfecho con dichos

76

beneficios. Por otro lado, la insatisfacción del (95.5%) se debe a la política de

reconocimientos.

La motivación que predomina en el Consorcio es la motivación intrínseca, en

comparación con la extrínseca, encontrándose niveles bajos y medios, con

excepción del indicador de crecimiento que se encontró en niveles Altos en la

motivación intrínseca.

Los indicadores de la motivación extrínseca no se relacionan de manera

significativa (Sig.>0.05) con la satisfacción laboral.

El indicador de la motivación intrínseca que se relaciona de manera significativa

(Sig. <0.05) con la satisfacción laboral es la responsabilidad, mostrando una

correlación inversa con la satisfacción. Este resultado indica que los trabajadores

más satisfechos son aquellos a los que se les asigna menos responsabilidades.

77

CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS

Contrastación de hipótesis general

Existe relación significativa entre la motivación intrínseca y extrínseca con la

satisfacción laboral en los colaboradores del Consorcio Nefrológico del Norte

Chiclayo - 2019.

Los resultados del estudio indican que la motivación intrínseca evidencia una

relación significativa (Sig. <0.05) inversa con la satisfacción laboral, mientras que

la motivación extrínseca evidencia una relación significativa (Sig. <0.05) directa

con dicha satisfacción. Estos resultados conducen aceptar la hipótesis de

investigación general

Hipótesis específicas

Contrastación de la hipótesis específica 1

Existe relación significativa entre los indicadores de la motivación intrínseca y la

satisfacción laboral en el personal del Consorcio Nefrológico del Norte-Chiclayo.

Los resultados indican que con excepción de la responsabilidad, el resto de

indicadores de la motivación intrínseca no se relacionan en forma significativa

(Sig.>0.05) con la satisfacción laboral, resultados que no permiten aceptar la

hipótesis de investigación

Contrastación de la hipótesis específica 2

Existe relación significativa entre los indicadores de la motivación extrínseca y la

satisfacción laboral en el personal del Consorcio Nefrológico del Norte-Chiclayo.

Los resultados del estudio indican que ninguno de los aspectos de la motivación

extrínseca se relaciona en forma significativa con la satisfacción laboral, lo que no

permite aceptar la hipótesis de investigación

78

RECOMENDACIONES

Todas las organizaciones que cuentan con personal en situación de dependencia

laboral, deberían contar con un programa motivacional que se establezca de

manera técnica y no improvisada, valiéndose en este caso de la teoría base que

hemos empleado en la presente investigación, la teoría bi factorial de Herzberg,

que aplica a todas las organizaciones de trabajo.

Es conveniente interpretar adecuadamente las bases conceptuales y

epistemológicas de la teoría motivacional de Herzberg por que tienden a tener

errores interpretativos, e inclusive por académicos vinculados al comportamiento

organizacional.

Un diagnóstico motivacional en las organizaciones debe constar de una

investigación cuantitativa la misma que debe complementarse con investigación

documental y técnicas cualitativas que nos arrojen un panorama integral cómo se

inserta el aspecto motivacional dentro de la gestión del talento humano de cada

organización.

Los programas motivacionales, deben ser conducidos por especialistas de

recursos humanos que puedan aprovechar cada espacio para diagnosticar

integralmente la realidad abordada, analizando los actores claves del

comportamiento organizacional de manera sistémica, en este caso el colaborador,

los grupos y la organización.

Si bien es cierto el modelo motivacional que propone Herzberg, es un modelo

didáctico y potente, porque nos ayuda a visibilizar una propuesta de cómo funciona

el aspecto motivacional en las organizaciones, en el momento de aplicar un

programa motivacional organizacional, debemos observar el contexto laboral en

el que nos encontramos, el plan estratégico de la empresa, el rubro de actividades,

la composición de la fuerza laboral, la estructura de la organización, los beneficios

79

remunerativos y no remunerativos, con la finalidad de poder tener elementos de

juicio documental y estratégico, que nos permita hacer un diagnóstico motivacional

y de satisfacción objetivo y realista, lo cual nos permitirá establecer una línea base

motivacional y de satisfacción, que nos brinde las pautas sobre los aspectos

motivacionales que necesitan ser mejorados dentro de la organización. Asimismo,

se recomienda que al momento de aplicar un programa motivacional debemos en

primer lugar nivelar las necesidades a nivel extrínseco, con la finalidad de

establecer las condiciones necesarias que garanticen la satisfacción de las

necesidades básicas de los colaboradores y de su familia, tal es el caso de la

alimentación, del vestido, la vivienda, la salud, educación, no siendo posible

aplicar la motivación intrínseca si primero no se ha aplicado correctamente la

motivación extrínseca.

80

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89

ANEXOS

90

ANEXO N° 1: Ficha Técnica Escala de satisfacción Laboral

Datos Generales

Nombre: Escala de Satisfacción Laboral (SL-SPC)

Autora: Sonia Palma Carrillo

Año: 2006

Aplicación: Individual y Colectiva/Formato físico o computarizado

Edad: Adultos de dieciocho a más

Tiempo: Quince minutos en formato físico. 5 minutos en formato

computarizado

Grupos de Aplicación: Trabajadores con relación laboral de dependencia.

Significación: Factor General de Satisfacción

Indicadores (04):

- Significación de la tarea

- Condiciones de trabajo

- Reconocimiento personal y/o social

- Beneficios económicos

Usos: Diagnóstico Organizacional

Muestra Tipificación: 1,050 trabajadores con dependencia laboral de Lima

Metropolitana.

Corrección: Se obtiene el puntaje total a través de la suma de las puntuaciones

alcanzadas a través de las respuestas de cada ítem.

Las puntuaciones utilizadas son:

5 (Totalmente de Acuerdo)

4 (De acuerdo)

3 (Indeciso)

2 (En desacuerdo)

91

1 (Total Desacuerdo)

Para los ítems negativos (2,7,8,15,16,17,19,23,26,31,33) se consideran las

puntuaciones de forma inversa, el puntaje que se puede alcanzar oscila entre 36

y 180. Los puntajes altos significan satisfacción frente al trabajo, existe además la

posibilidad de obtener puntajes por áreas.

Factores de la Escala

La escala posee 4 factores y veintisiete reactivos, según el siguiente detalle:

Factor I: Significación de la Tarea (8 ítems)

Disposición al trabajo en función a atribuciones asociadas a que el trabajo

personal logra sentido de esfuerzo, realización, equidad y/o aporte material.

Comprende los ítems Nº: 3,4, 7, 18, 21, 22, 25 ,26.

Factor II: Condiciones de Trabajo (9 ítems)

Evaluación del trabajo en función a la existencia o disponibilidad de elementos o

disposiciones normativas que regulan la actividad laboral. Comprende los ítems

Nº: 1, 8, 12,14, 15, 17, 20, 23, 27.

Factor III: Reconocimiento Personal y/o Social (5 ítems)

Tendencia evaluativa del trabajo, en función al reconocimiento propio, o de

personas asociadas al trabajo, con respecto a los logros en el trabajo, o por el

impacto de estos en los resultados indirectos.

Comprende los ítems Nº: 6, 11, 13, 19, 24.

Factor IV: Beneficios Económicos (5 ítems)

Disposición al trabajo, en función a aspectos remunerativos o incentivos

económicos, como producto del esfuerzo en la tarea asignada

92

Comprende los ítems Nº: 2, 5, 9, 10, 16.

Validez

La validez de contenido se estimó por medio del método de jueces para efectos

de ajustar el contenido de los ítems. Se sometieron las puntuaciones a la

estimación de correlaciones por factores con el coeficiente de Spearman, los que

evidenciaron correlaciones positivas y significativas.

Confiabilidad

Se estimó con el método de consistencia interna, a través del coeficiente Alfa de

Cronbach y el método de mitades con el coeficiente de Guttman. Los coeficientes

obtenidos avalan la confiabilidad del instrumento que se tiene según el método de

consistencia interna el coeficiente de correlación alfa de Cronbach es de 0,84 y

según el método de mitades el coeficiente de Guttman es 0,81.

93

ANEXO N° 2: Escala de satisfacción laboral (SL-SPC)

Marque con un aspa las siguientes características que se ajusten a su

persona:

Edad: ______________ Sexo: M ( ) F ( )

Estado Civil: Soltero Casado Viudo Divorciado

Conviviente

Tiempo de Servicio: Años Meses

Jerarquía Laboral: Directivo Empleado Operario

Estimado trabajador, a continuación, se presenta una serie de opiniones

vinculadas al trabajo y a nuestra actividad en la misma. Le agradeceremos nos

responda su opinión marcando con un aspa en la que considere exprese mejor su

punto de vista. No hay respuesta buena ni mala ya que todas son opiniones. Esta

escala es ¡TOTALMENTE ANÓNIMA!

TOTAL ACUERDO

DE ACUERDO

INDECISO EN DESACUERDO

TOTAL DESACUERDO

TA A I D TD

ITEMS TA A I D TD

1. El lugar donde trabajo facilita el desarrollo de

mis labores.

TA A I D TD

2. Mi sueldo es muy bajo para la labor que realizo. TA A I D TD

3. Siento que el trabajo que hago es justo para mi

manera de ser.

TA A I D TD

4. La tarea que realizo es tan valiosa como

cualquier otra.

TA A I D TD

5. Me siento mal con lo que gano TA A I D TD

6. En la empresa me siento maltratado. TA A I D TD

7. Me siento útil con la labor que realizo TA A I D TD

8. El ambiente donde trabajo es confortable. TA A I D TD

9. El sueldo que tengo es bastante aceptable. TA A I D TD

10. Me siento explotado en mi trabajo. TA A I D TD

94

11. En lo posible evito hacer amigos en el trabajo. TA A I D TD

12. Me disgusta mi horario. TA A I D TD

13. Pienso que las tareas que realizo tienen poca

importancia.

TA A I D TD

14. Llevarse bien con el jefe beneficia la calidad de

trabajo.

TA A I D TD

15. Considero que mi ambiente de trabajo es

sumamente cómodo.

TA A I D TD

16. Mi trabajo me permite cumplir mis expectativas

económicas.

TA A I D TD

17. Mi horario de trabajo me incomoda. TA A I D TD

18. Me complace los resultados de mi trabajo. TA A I D TD

19. Compartir el trabajo con otros compañeros me

resulta aburrido.

TA A I D TD

20. En el ambiente físico en el que laboro, me

siento cómodo

TA A I D TD

21. Mi trabajo me hace sentir realizado como

persona.

TA A I D TD

22. Me gusta el trabajo que realizo. TA A I D TD

23. Existen las comodidades para un buen

desempeño de las labores diarias.

TA A I D TD

24. Me desagrada que limiten las horas de trabajo

para no reconocer las horas extras.

TA A I D TD

25. Haciendo mi trabajo me siento bien conmigo

mismo.

TA A I D TD

26. Me gusta la actividad que realizo. TA A I D TD

27. Mi jefe valora el esfuerzo que pongo en mi

trabajo.

TA A I D TD

¡GRACIAS!

95

ANEXO N° 3: TEST J&F – Motivación Laboral

FICHA TÉCNICA

Nombre : Test J&F – Motivación Laboral.

Versión : Abreviada

Ítems : 40

Autor : Walter Arana Mayorca.

Origen : Perú.

Administración : Individual y/o colectivo.

Duración de la prueba: 15 minutos aproximadamente.

Grupos de aplicación: Ejecutivos, profesionales y técnicos con relación

laboral.

Objetivo de la prueba : Identificar y medir los factores motivacionales de los

trabajadores.

Estandarización : La muestra de la investigación comprendió a 1232

trabajadores en el 2017.

Corrección: Se obtiene el puntaje sumando las respuestas de

cada sección, el puntaje total de cada sección es de

10 puntos, y el puntaje total del test es de 40 puntos.

Calificación

Hacer uso de la hoja del Perfil de Factores Motivacionales. En la parte inferior de

la hoja ubicar en cada sección los ítems que corresponde a cada factor y consignar

los puntos que el evaluado ha asignado. Luego sumar los puntajes de cada factor.

La sumatoria de los resultados ubicar y marcar con una equis en los niveles de

cada factor. Unir las equis y se obtendrá el perfil.

96

Análisis de Resultados

El análisis de los resultados está en función del gráfico obtenido en el Perfil de

Factores Motivacionales, donde se podrá observar los factores de niveles: Altos,

Medios y Bajos.

Los factores comprendidos en los niveles altos son aquellos que requiere especial

atención, por cuanto son de mayor importancia de acuerdo con las expectativas

del evaluado. En consecuencia, las acciones a implementar para motivar al

trabajador deberán tener en cuenta satisfacer esas expectativas. Solo así se

logrará tener una labor motivacional más efectiva que coadyuve a la productividad

empresarial.

Los factores comprendidos en los niveles medios no tienen un efecto motivacional

deseado; sin embargo, potencialmente, puede con el tiempo tener una

significación más importante.

Los factores comprendidos en los niveles bajos definitivamente no tendrán un

efecto motivacional deseado. Sin embargo, se deberá considerar como un

incidente crítico que debe ser tomado en cuenta para implementar las medidas

correctivas.

Factores del Test

El test posee 2 factores: diez dimensiones y cuarenta reactivos, según el siguiente

detalle:

Factor I: Motivacional Intrínseco (5 dimensiones)

Los factores motivadores, llamados también satisfactores o factores de carácter

intrínseco, están fundamentalmente relacionados con el contenido del cargo y con

la naturaleza de las tareas que el hombre ejecuta. Estos son:

97

Logro. Una persona con una motivación de logro se caracteriza por buscar

oportunidad de mayores retos. Tiene deseos de ver los resultados de su trabajo.

También se inclina por aceptar ciertos riesgos si de estos depende el triunfo.

Comprende los ítems: f, a, c, b.

Reconocimiento. A la persona le motiva cuando se siente apreciado, estimada,

logra cierto prestigio y destaca dentro de su grupo social. A esta persona le atrae

la idea de ser importante y reconocida. Comprende los ítems: e, b, j, g

Trabajo en sí Mismo. Una persona se motiva por lo que significa el trabajo que

realiza. Si el trabajador considera que su trabajo es importante o le gusta lo que

hace, entonces su labor le será reconfortante, gratificante. Comprende los ítems:

j, c, d, e

Responsabilidad. La persona responsable se caracteriza por asumir con

compromiso y entereza la ejecución de la tarea y se siente motivada cuando la

delegan responsabilidades. Le motiva ser “dueño” de su trabajo, por ello tiene

voluntad y deseos de querer hacer las cosas bien. Busca involucrarse en el

trabajo. Comprende los ítems: d, d, h, h

Crecimiento. La persona se caracteriza por condicionar su desenvolvimiento

laboral a la percepción de crecimiento personal. Por eso cumplirá determinados

objetivos organizacionales cuando percibe y siente que se desarrolla y progresa.

Comprende los ítems: c, e, i, d

Factor II: Higiénico o Extrínseco (5 dimensiones)

Los factores higiénicos, llamados también insatisfactorias o factores de carácter

extrínseco, se localizan en el ambiente que rodea a las personas y abarcan las

condiciones dentro de las cuales desempeñan su trabajo. Como estas condiciones

son administradas y decididas por la empresa están fuera del control de las

personas.

98

Relación con el jefe. Interesa sobremanera la relación laboral con el jefe. El

rechazo o aceptación a la autoridad será una condición importante. Comprende

los ítems: i, f, g, j

Condiciones de Trabajo. La persona espera que el empleador le proporcione

buenas condiciones físicas del trabajo: comodidad, instalaciones, iluminación,

ventilación, espacio, materiales de trabajo, etc. Comprende los ítems: b, g, a, i

Remuneración. Al trabajador le interesa que sus remuneraciones cubran sus

expectativas. Condicionan la productividad a la buena o mala remuneración.

Consideran que lograrán aumentar la productividad cuando se le otorgue una

buena remuneración. Comprende los ítems: h, h, b, f

Relación con Compañeros. Los seres humanos se caracterizan por el gran

deseo de dar y recibir afecto. Buscan comunicarse con otras personas y conseguir

amistad. Necesitan sentir que pertenece a un grupo y que se los acepta dentro del

mismo. Comprende los ítems: a, i, f, c

Seguridad. A La persona le motiva estar protegida contra el peligro o privación,

cubierta de contingencias futuras. Requiere sentir seguridad en el futuro, estar

libre de peligros y vivir en un ambiente agradable para él y para su familia.

Comprende los ítems: g, j, e, a

Validez y Confiabilidad

La validez de contenido se realizó mediante el procedimiento de juicio de expertos

utilizando la técnica de proporción de acuerdos, obteniéndose un índice de validez

de contenido = 0.88. En cuanto a la validez de constructo, se hizo teniendo en

consideración el juicio de expertos, siendo el análisis de factores de = 0.97. La

correlación general es r= 0,88 de los factores considerados en el test. Los

resultados de la confiabilidad fueron: logro (r=0,87), reconocimiento (r= 0,81),

trabajo en sí mismo (r= 0,91), responsabilidad (r= 0,90), crecimiento (r= 0,94),

política y administración (r= 0,57), supervisión (r= 0,55), relación con el jefe

99

(r=0,81), condiciones de trabajo (r= 0,76), remuneraciones(r= 0,94), relaciones

con los compañeros(r= 0,88), vida personal (r= 0,55), relación con los

subordinados (0,15), estatus (r=0,40), seguridad (r= 0,96) y poder (r= 0,12), Los

factores cuyo grado de confiabilidad fue menor a r= 0,57, fueron excluidos del test

por tener moderada o baja confiabilidad.

Calificación

Hacer uso de la hoja del Perfil de Factores Motivacionales. En la parte inferior de

la hoja ubicar en cada sección los ítems que corresponde a cada factor y consignar

los puntos que el evaluado ha asignado. Luego, sumar los puntajes de cada factor.

La sumatoria de los resultados ubicar y marcar con una equis en los niveles de

cada factor. Unir las equis y se obtendrá el perfil.

Análisis de Resultados

El análisis de los resultados está en función del grafico obtenido en el Perfil de

Factores Motivacionales donde se podrá observar a los factores de niveles: Altos,

Medios y Bajos.

Los factores comprendidos en los niveles altos son aquellos que requiere especial

atención por cuanto son de mayor importancia de acuerdo a las expectativas del

evaluado. En consecuencia, las acciones a implementar para motivar al trabajador

deberán tener en cuenta satisfacer esas expectativas. Solo así se logrará tener

una labor motivacional más efectiva que coadyuve a la productividad empresarial.

Los factores comprendidos en los niveles medios no tienen un efecto motivacional

deseado. Sin embargo, potencialmente puede, con el tiempo, tener una

significación más importante.

Los factores comprendidos en los niveles bajos, definitivamente, no tendrá un

efecto motivacional deseado. Sin embargo, se deberá considerar como un

incidente crítico que debe ser tomado en cuenta para implementar las medidas

correctivas.

100

TEST J & F

MOTIVACIÓN LABORAL

Elaborado: Walter Arana Mayorca

INSTRUCCIONES:

Esta prueba tiene por objeto identificar y conocer los aspectos que para Ud. es

importante en el trabajo. Todos son importantes, pero uno más que otros.

Consta de cuatro secciones. Primero lea los ítems (a, b, … j) de cada sección.

Usted tiene diez (10) puntos que debe distribuir entre los ítems de cada sección,

de acuerdo con el grado de importancia que representa para usted cada ítem.

Puede decidir asignar mayor puntaje (10) a un ítem o distribuir los diez (10) puntos

entre dos, tres o varios ítems.

El puntaje o los puntajes que decide asignar, sírvase registrar en el respectivo

paréntesis. Recuerde que no debe sobrepasar diez puntos.

No se trata de investigar las condiciones que le ofrece la empresa donde usted

labora, sino lo que para usted es más importante

No existen respuestas correctas o incorrectas, todas son válidas.

Ahora voltee la página y comience

101

TEST J&F

MOTIVACIÓN LABORAL

Elaborado: Walter Arana Mayorca

PRIMERA SECCIÓN

a ( ) Trabajar en un grupo donde hay confianza.

b ( ) Ambientes de trabajo limpios, cómodos, iluminados e

implementados.

c ( ) Tener la oportunidad de crecer y progresar.

d ( ) La responsabilidad es lo primero.

e ( ) Reconocimiento por el buen trabajo que realizo.

f ( ) Que la empresa brinde oportunidad de lograr objetivos.

g ( ) Que la empresa brinde la seguridad social.

h ( ) El sueldo.

i ( ) Que el jefe sea cortés con todos.

j ( ) Sentir que mi trabajo es importante.

INSTRUCCIONES:

1) Primero leer todos los ítems (a, b,… j) para valorar cual(es) es el más importante.

2) Asigna puntajes. Diez (10) puntos se deben distribuir entre los ítems de cada sección de

acuerdo con el grado de importancia que representa para usted cada ítem. Puede decidir

asignar mayor puntaje (10) a un ítem o distribuir los diez (10) puntos entre dos,

tres o varios ítems.

3) consignar el puntaje en el o los paréntesis.

102

SEGUNDA SECCIÓN

a ( ) Ponerme a prueba para hacer trabajos difíciles.

b ( ) Quiero que mis buenas iniciativas sean escuchadas y valoradas.

c ( ) Las tareas que realizo me motivan más.

D ( ) Asumir las tareas que me encomiendan con suma

responsabilidad.

e ( ) Sentir que estoy creciendo y desarrollándome.

f ( ) Respeto y consideración entre el jefe y el trabajador.

g ( ) Tener las mejores condiciones de trabajo para cumplir mi trabajo.

h ( ) Un buen sueldo que recompense el cumplimiento de objetivos.

i ( ) Tener buenos compañeros de trabajo.

j ( ) La empresa debe brindar seguridad a sus trabajadores.

TERCERA SECCIÓN

a ( ) Las condiciones de trabajo en las que me desenvuelvo.

b ( ) Que los aumentos que se otorguen sean justos.

c ( ) Tener la oportunidad de encontrar nuevos retos.

d ( ) Mi trabajo es lo más importante.

e ( ) Que la familia del trabajador tenga seguridad.

f ( ) La empresa debe fomentar reuniones sociales.

g ( ) Es importante llevarme bien con mi jefe.

H ( ) Que la empresa permita que el trabajador pueda tomar

decisiones.

i ( ) Tener la ocasión de crecimiento y desarrollo.

j ( ) Quienes me rodean valoren cuando cumplo un objetivo.

103

CUARTA SECCIÓN

A ( ) Que la empresa se preocupe por la salud de trabajador y su

familia.

b ( ) Responder a situaciones difíciles y con retos.

c ( ) Posibilidad de llevarme bien con los demás.

d ( ) Posibilidad de progreso en la empresa.

e ( ) Que mi trabajo sea interesante.

f ( ) Trabajar bien para ganar buen sueldo.

g ( ) Que valoren el buen trabajo que realizo.

h ( ) Asumir las cosas con suma responsabilidad.

i ( ) Adecuada ventilación, luz, temperatura, etc.

j ( ) Una óptima relación con mi jefe.

104

AP

EL

LID

OS

Y N

OM

BR

ES

:

24 a

más

24 a

más

21 a

23

21 a

23

18 a

20

18 a

20

15 a

17

15 a

17

12 a

14

12 a

14

9 a 1

19 a 1

1

6 a 8

6 a 8

3 a 5

3 a 5

2 ≤

2

PR

IME

RA

SE

CC

IÓN

f =

e =

j =

d =

c =

i =

b =

h =

a =

g =

SE

GU

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CIÓ

Na =

b =

c =

d =

e =

f =

g =

h =

i =

j =

TE

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ER

A S

EC

CIÓ

Nc =

j =

d =

h =

i =

g =

a =

b =

f =

e =

CU

AR

TA

SE

CC

IÓN

b =

g =

e =

h=

d =

j =

i =

f =

c =

a =

TO

TA

L=

. .

. . .

. . . . . . .

. .. .

. . . . . .

. .

.. . .

. . ..

. . . . . ...

. .. .

.

.

. . . . . .

. .

. . .

. .

. . .

Reconocimiento

Trabajo en sí

mismo

Responsabilidad

FA

CT

OR

ES

HIG

IÉN

ICO

S

Relación con el

jefe

Condiciones de

trabajo

Remuneraciones

Relac. con

compañeros

Seguridad

.

..

. . . .

. .

. . .

. .

.

. . . .

AL

TO

ME

DIO

BA

JO

. .

Crecimiento

. . . . ..

Logro

.

PE

RF

IL D

E F

AC

TO

RE

S M

OT

IVA

CIO

NA

LE

S

Ela

bora

do: W

alter

Ara

na M

ayorc

a

NIV

EL

ES

FA

CT

OR

ES

MO

TIV

AD

OR

ES

(IN

TR

ÍNS

EC

OS

)(E

XT

RÍN

SE

CO

S)

TE

ST

J

& F

105

ANEXO N° 4: Matriz de Consistencia Básica

Nivel Pregunta Hipótesis Objetivo

G

¿En qué medida la motivación

intrínseca y extrínseca de los

colaboradores del Consorcio

Nefrológico del Norte - Chiclayo

2019, se relaciona con la

satisfacción laboral?

Existe relación significativa entre la

motivación intrínseca y extrínseca

con la satisfacción laboral en los

colaboradores del Consorcio

Nefrológico del Norte - Chiclayo

2019.

Verificar la relación entre la motivación

intrínseca y extrínseca con la satisfacción

laboral en los colaboradores del

Consorcio Nefrológico del Norte –

Chiclayo 2019.

¿Qué niveles de motivación

intrínseca presentan los

colaboradores del Consorcio

Nefrológico del Norte – Chiclayo

2019?

Determinar los niveles de motivación

intrínseca en los colaboradores del

Consorcio Nefrológico del Norte –

Chiclayo 2019.

¿Qué niveles de motivación

extrínseca presentan los

colaboradores del Consorcio

Nefrológico del Norte – Chiclayo

2019?

Determinar los niveles de motivación

extrínseca en los colaboradores del

Consorcio Nefrológico del Norte –

Chiclayo 2019.

¿Qué niveles de satisfacción-

insatisfacción laboral presentan los

colaboradores del Consorcio

Nefrológico del Norte – Chiclayo

2019?

Identificar los niveles de satisfacción-

insatisfacción laboral en los

colaboradores del Consorcio Nefrológico

del Norte - Chiclayo 2019.

¿Qué motivación laboral predomina

en el Consorcio Nefrológico del

Norte – Chiclayo, la intrínseca o

extrínseca?

Identificar que motivación laboral

predomina en el Consorcio Nefrológico

del Norte – Chiclayo, la intrínseca o la

extrínseca.

E1

¿De qué manera se relacionan los

indicadores de la motivación

intrínseca y la satisfacción laboral

en los colaboradores del Consorcio

Nefrológico del Norte - Chiclayo

2019?

Existe relación significativa entre los

indicadores de la motivación

intrínseca y la satisfacción laboral en

los colaboradores del Consorcio

Nefrológico del Norte – Chiclayo –

2019.

Verificar la relación entre los indicadores

de la motivación intrínseca y la

satisfacción laboral en los colaboradores

del Consorcio Nefrológico del Norte –

Chiclayo 2019.

E2

¿De qué manera se relaciona la

motivación extrínseca y la

satisfacción laboral en los

colaboradores del Consorcio

Nefrológico del Norte - Chiclayo

2019?

Existe relación significativa entre los

indicadores de la motivación

extrínseca y la satisfacción laboral

en los colaboradores del Consorcio

Nefrológico del Norte – Chiclayo

2019.

Verificar la relación entre los indicadores

de la motivación extrínseca y la

satisfacción laboral en los colaboradores

del Consorcio Nefrológico del Norte –

Chiclayo 2019.

106

ANEXO N° 5: Matriz de Operacionalización de Variables

Definición conceptual Definición operacional Indicadores Ítems

Logro f (PS) /a (SS) /c(TS) / b (CS)

Reconocimiento. e (PS) / b (SS) / j (TS)/ g (CS)

Trabajo en si mismo j (PS) / c (SS) / d (TS) / e (CS)

Responsabilidad d (PS) / d (SS) / h (TS) / h (CS)

Crecimiento c (PS) / e (SS) / i (TS) / d (CS)

Relación con el jefe i (PS) / f (SS) / g (TS) / j (CS)

Condiciones de trabajo b (PS) / g (SS) / a (TS) / i (CS)

Remuneración h (PS) / h (SS) / b (TS) / f (CS)

Relación con los compañeros a (PS) / i (SS) / f (TS) / c (CS)

Seguridad g (PS) / j (SS) / e (TS) / a (CS)

Significado de la tarea3, 4, 7, 18, 21, 22, 25, 26

Reconocimiento personal y social6, 11, 13, 19, 24

Condiciones de trabajo 1, 8, 12, 14, 15, 17, 20, 23, 27

Beneficios económicos2,5,9,10,16

Predisposición del colaborador para realizar

las tareas y los deberes relacionados con el

puesto, con fines de evitar la insatisfacción

con las condiciones del contexto laboral

(Herzberg, 1959)

V2 SATISFACCIÓN LABORAL

Es el estado emocional positivo o

placentero de la percepción

subjetiva de las experiencias

laborales del sujeto (Locke, 1,976)

Grado en que el contenido del trabajo y los

factores externos al individuo le permiten

alcanzar un estado emocional positivo.

V1 MOTIVACIÓN INTRÍNSECA.

Es la actitud que asume el

colaborador cuando desempeña

labores desafiantes,

emocionantes, que contribuyen a

su crecimiento profesional y

satisfacción laboral (Herzberg,

1,957)

Predisposición del colaborador para realizar

las tareas y los deberes relacionados con el

puesto, por el placer que estas labores le

ocasionan (Herzberg, 1959)

V2 MOTIVACIÓN EXTRÍNSECA.

Es la actitud que muestra el

colaborador cuando la empresa

donde labora le brinda un trato

justo en compensación,

supervisión, condiciones laborales

y prácticas administrativas, con la

finalidad de evitar su insatisfacción

laboral (Herzberg, 1,957)