UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

MOTIVANDO PROFISSIONAIS DE UMA ORGANIZAÇÃO:

IDENTIFICANDO DESAFIOS E

ESTUDANDO MÉTODOS DE MOTIVAÇÃO

DAIANE ALCANTARA DE BRITO

ORIENTADORA: PROFª Ms. FABIANE MUNIZ DA SILVA

RIO DE JANEIRO MARÇO/2011

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

Trabalho monográfico apresentado como requisito parcial para obtenção do Grau de Especialista em Gestão de Recursos Humanos.

RIO DE JANEIRO MARÇO/2011

MOTIVANDO PROFISSIONAIS DE UMA ORGANIZAÇÃO:

IDENTIFICANDO DESAFIOS E

ESTUDANDO MÉTODOS DE MOTIVAÇÃO

DAIANE ALCANTARA DE BRITO

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AGRADECIMENTO

Á Deus, por sempre iluminar meu caminho e me dá força para sempre seguir em frente nos meus objetivos, aos meus pais que são à base da minha vida, ao meu marido por todo apoio e amor nesses anos de convivência, aos meus irmãos, cunhada e cunhado, meus sobrinhos e enteadas que sempre me dão força em tudo nessa vida, aos professores do IAVM que fizeram parte importante da minha vida por 10 anos em especial ao Prof. Fernando Arduini pela oportunidade de ter vivido como colaboradora nessa instituição de ensino e hoje ter a honra de estar me formando como uma Especialista . Meu muito obrigado!

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DEDICATÓRIA

Dedico esse trabalho às pessoas que são à razão da minha vida: a minha mãe Maria Neuma que é melhor mãe do mundo, a minha irmã Edna que além de minha tudo é minha grande amiga, e não sei o que seria de mim sem o seu cuidado e amor, ao meu marido Vitor Hugo, que além de ser o melhor marido do mundo, o melhor companheiro da face da terra e melhor amigo que pude adquirir, é peça fundamental da melhor fase da minha vida. Dedico esse momento a você Isabella, minha filha, que é o motivo dos meus melhores sorrisos. Te amo com toda intensidade do mundo e farei de tudo para fazê-la muito feliz. Amo vocês quatro e com certeza são a grande motivação que tenho na vida para lutar sempre por algo melhor.

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RESUMO

O presente trabalho traz como questão a motivação dos

colaboradores de uma organização, visando seus desafios e propondo

métodos de motivação. Ser um bom profissional já não é suficiente para se

manter um emprego, é preciso algo mais, o que inclui a própria capacidade de

renovar o seu conhecimento. Por isso, e pela necessidade de se mostrar

disposto, satisfeito, e em constante inovação para o bom desempenho do

trabalho, é necessário estar sempre motivado, pois toda pessoa motivada, se

caracteriza por algo mais, impulsionando o desejo de fazer o melhor, inovar,

criar novas condições e conduzir os imprevistos com tranqüilidade, e acima de

tudo, com criatividade. A motivação pode ser definida como um estado interior

que induz uma pessoa a assumir determinados tipos de comportamentos e

refere-se ao desejo de alcançar algum objetivo, resulta dos desejos,

necessidades e vontades de cada indivíduo. Conclui-se que de nada adianta

uma organização investir em equipamentos modernos, excelentes

acomodações físicas, tecnologia de ponta etc., se não possuir colaboradores

que utilizem todos esses recursos de uma maneira eficaz. Acreditamos que o

investimento no capital humano seja o fator mais importante para uma

organização atingir o sucesso e esse investimento se traduz em uma política

de valorização do trabalhador, buscando meios para mantê-lo motivado. Por

isso é necessário que os colaboradores estejam sempre estimulados a crescer,

a alcançar metas junto à organização, executando assim, um melhor trabalho e

colaborando para que a empresa atinja o sucesso.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 07

CAPÍTULO I

MOTIVAÇÃO: UM OLHAR PSICOLÓGICO NA ORGANIZAÇÃO 12

CAPTÍTULO II

TEORIAS DA MOTIVAÇÃO: FATORES DE HIGIENE X FATORES

MOTIVACIONAIS 19

CAPÍTULO III

MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES 29

CAPÍTULO IV

MÉTODOS DE MOTIVAÇÃO 38

CONCLUSÃO 46

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 49

FOLHA DE AVALIAÇÃO 51

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INTRODUÇÃO

O mundo globalizado está caminhando a passos vertiginosos, com

novos projetos e produtos, novas tecnologias de projetos, novos processos de

fabricação, sistemas especialistas, interatividade entre redes de comunicação

em “real time”, formas comportamentais migrando para novos horizontes.

Porém, mesmo com todas essas mudanças, um fator se mantém constante,

produtos devem ser criados, fabricados e vendidos ao cliente e pessoas

"geridas". (MAGALHÃES, 1996).

O desempenho dos funcionários está intimamente ligado aos

resultados obtidos através do trabalho que realizam. Uma organização que

deseja alcançar altos níveis de qualidade e produtividade precisa que estes

estejam qualificados tecnicamente, bem como preparados para desenvolver

suas funções. Com excelência, a motivação pode ser encarada como a mola

propulsora no sentido de estimular funcionários para que isso torne possível o

desempenho esperado.

Apesar de o senso comum sustentar que a satisfação profissional

está atrelada unicamente a questões de ordem financeira. O fato é que a

motivação demanda aspectos subjetivos e psicológicos onde nem sempre a

razão é capaz de superar a emoção.

Como paradoxo, não é através de métodos padronizados que se

desperta o interesse das pessoas pelo trabalho. Aspectos como: política

organizacional, condições ambientais, segurança e salário são relevantes, mas

não são suficientes para garantir a motivação e satisfação pessoal. A

motivação está ligada à necessidade do outro realizar-se, ou seja, do respeito à

sua individualidade.

Pautando-se nos pressupostos teóricos de Abraham Maslow e

Frederick Herzberg, serão estudados alguns dos principais fatores causais da

insatisfação como: política empresarial, condições do ambiente organizacional,

relacionamento interpessoal da equipe, segurança, salário, dentre outros

presentes. Do mesmo modo serão analisados os que conduzem à satisfação

como: crescimento, desenvolvimento, responsabilidade, reconhecimento e

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realização que devem ser levados em consideração em estudos sobre

motivação organizacional. Assim sendo, este estudo pretende identificar quais

fatores estão presentes em maior ou menor grau, observando as

características individuais dos funcionários.

Toda empresa é um agrupamento de homens e, como tal, a vida

dela decorre das ações e decisões dos que a integram. Estes também são

naturalmente afetados pelas vicissitudes da própria empresa, pelo

comportamento de cada um dos seus integrantes, seja de inveja, avareza,

indiferença, impaciência, soberba, lealdade, rancor, ardor, entusiasmo,

oposição, desfaçatez, passividade, malquerença, egoísmo, maldade, ódio,

ambição desmedida, paranóia. (MAGALHÃES, 1996).

O envolvimento deste agrupamento torna-se necessário para a

“conscientização” das novas realidades. O ser humano não pode ser ignorado,

ou melhor, tem que ser analisado e enfatizado pelo lugar que ocupa na

sociedade que o circunda, logo, na empresa que coabita. Suas reações e

análises pesam fortemente na vida da própria empresa. Delas podem advir

progresso, estagnação ou regressão. (MAGALHÃES, 1996)

As pessoas trazem para as empresas suas habilidades,

conhecimentos, atitudes, comportamentos, percepções. Ademais, as pessoas

são extremamente diferentes entre si, constituindo um recurso altamente

diversificado face às diferenças individuais de personalidade, de experiência,

de motivação. (CHIAVENATO, 1994)

As necessidades humanas podem ser classificadas como sendo do

tipo: primárias (básicas) e secundárias (sociais e psicológicas). Suas variações

(especialmente nas motivações secundárias) e suas características gerais

podem ser compreendidas a partir da contribuição de dois modelos: o de

Maslow (Teoria da Hierarquia das Necessidades), de Herzberg (Modelo dos

dois fatores).

Na teoria de Maslow as necessidades, além de diferirem de uma

pessoa para outra, possuem uma hierarquia indo das necessidades físicas e

necessidade de proteção e segurança (consideradas básicas) até as

necessidades de auto-estima, reconhecimento, auto-realização e satisfação

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(consideradas de alto nível). Uma vez que as necessidades básicas são

atendidas elas perdem sua força motivacional havendo a necessidade de

satisfazer as de nível seguinte. A abordagem de Herzberg, por sua vez,

entende que existem dois fatores que interferem na motivação: os fatores de

manutenção ou de higiene (cuja ignorância geraria insatisfação) e os fatores de

motivação propriamente ditos (cuja valorização geraria satisfação).

Para motivar um profissional de qualquer nível organizacional, não

basta que os fatores de insatisfação, como: política da empresa, condições do

ambiente de trabalho, relacionamento com outros funcionários, segurança,

salário, entre outros, estejam ausentes e sim que os fatores de satisfação, tais

como: crescimento, desenvolvimento, responsabilidade, reconhecimento,

realização, dentre outros estejam presentes em maior e menor grau segundo

características individuais dos funcionários.

Considerando a existência de uma estreita relação entre motivação

e qualidade do trabalho no âmbito organizacional este estudo pretende

conhecer os fatores que provocam satisfação e insatisfação no profissional de

uma organização. Não se pretende aqui analisar questões relativas ao

desempenho ou produção.

Quanto aos meios, trata-se de uma pesquisa bibliográfica.

Bibliográfica considerando que a fundamentação do trabalho se deu através de

uma investigação sobre motivação, desmotivação, através de material

bibliográfico acessível como: livros, teses, dissertações, artigos, etc.

A partir das experiências pesquisadas em livros e artigos,

poderemos discutir sobre o problema principal deste trabalho que são as

satisfações e insatisfações dos profissionais de uma organização, buscando

alternativas para lidar como a insatisfação e visando o desenvolvimento

individual quanto organização.

Com relação à estruturação da monografia, o primeiro capítulo

apresenta um olhar psicológico da motivação na organização por meio de

estudos feitos por diversos autores.

Conceituar motivação torna-se instigante e complexo, se levarmos

em conta sua correlação de dependência ao comportamento de cada indivíduo.

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O comportamento e a motivação humana estão intimamente ligados e são

influenciados por fatores internos que estão embutidos nas pessoas, são frutos

de todos os valores adquiridos e experiências vividas e por fatores externos

que agem sobre a motivação interna, podendo interferir negativamente no

potencial do indivíduo, tornando-o dependente de atitudes e métodos impostos

por outro, impactando assim no clima organizacional.

Para Bergamini (1997), os hábitos comportamentais dos indivíduos

no trabalho muitas vezes eram vistos apenas como fruto das condições e

influência do meio ambiente, passando a criar uma raiz no pensamento

administrativo moderno e contemporâneo e um dos fatores de mais discussão

no cenário organizacional é sobre a motivação do funcionário.

No segundo capítulo será abordada a hierarquia de necessidades

como base para a motivação através do teórico Abraham Maslow e a

identificação dos fatores motivacionais visando à diferença entre satisfação X

insatisfação através da visão do teórico Frederick Herzberg.

Na teoria de Maslow as necessidades, além de diferirem de uma

pessoa para outra, possuem uma hierarquia indo das necessidades físicas

básicas e necessidade de proteção e segurança (consideradas básicas) até as

necessidades de auto-estima, reconhecimento, auto-realização e satisfação

(consideradas de alto nível). Uma vez que as necessidades básicas são

atendidas elas perdem sua força motivacional havendo a necessidade de

satisfazer os níveis de auto-realização; auto-estima; sociais; segurança e

fisiológicas.

A abordagem de Herzberg entende que existem dois fatores que

interferem na motivação: os fatores de manutenção ou de higiene (cuja

ignorância geraria insatisfação) e os fatores de motivação propriamente ditos

(cuja valorização geraria satisfação). Os dois modelos citados são criticados

por não serem universalmente aplicáveis sendo mais adequados às realidades

específicas de trabalho.

O terceiro capítulo tem como objetivo específico analisar os tipos de

teorias de motivação e a importância que possui no desempenho dos

colaboradores e alcance das metas/resultados de uma organização.

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A motivação no âmbito organizacional está relacionada à qualidade

de desempenho e esforços de seus colaboradores, constituindo a energia

motriz para atingir os resultados desejados.

O quarto capítulo apresenta alguns métodos motivacionais

empregados nas organizações atualmente.

Na conclusão teremos algumas considerações que julgamos

importantes e que foram delineadas ao longo dos capítulos.

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CAPÍTULO I

MOTIVAÇÃO: UM OLHAR PSICOLÓGICO NA

ORGANIZAÇÃO

Este capítulo tem por objetivo analisar o conceito de motivação, a

partir de um olhar psicológico sobre as organizações, utilizando como base

para esta análise os seguintes autores: Bergamini e Davidoff.

Segundo Bergamini (1997), o termo motivação é geralmente

empregado como sinônimo de forças psicológicas, desejos, impulsos, instintos,

necessidades, vontade, intenção etc. De fato, ao estudar o comportamento

humano, descobrimos que uma força interna impele as pessoas a agirem, seja

no sentido de busca, seja para fugir de determinadas situações.

A motivação é conceituada como o processo que leva as pessoas a

uma ação ou inércia em diversas situações. Este processo pode ser ainda o

exame das razões pelas quais se escolhe fazer algo, e executar algumas

tarefas com maior empenho do que outras (CRATTY, 1984, apud BERGAMINI,

1997). Entretanto, Magill (1984, apud BERGAMINI, 1997) se refere à motivação

como causa de um comportamento. O mesmo define motivação como alguma

força interior, impulso ou uma intenção, que leva uma pessoa a fazer algo ou

agir de certa forma.

O estudo da motivação e comportamento é uma busca de respostas

para perguntas complexas a respeito da natureza humana. Fundamentalmente,

nosso comportamento é motivado por um desejo de atingir algum objetivo.

Bergamini (1997) sustenta que a origem etimológica do termo,

motivação deriva originalmente da palavra latina movers, que significa mover,

essa origem da palavra encerra a noção de dinâmica ou de ação que é a

principal tônica dessa função particular da vida psíquica. O caráter motivacional

do psiquismo humano abrange, portanto, os diferentes aspectos que são

inerentes ao processo, por meio do qual o comportamento das pessoas pode

ser ativado.

A motivação de uma pessoa depende da força de seus motivos. Os

motivos são, às vezes, definidos como necessidades, desejos ou impulsos no

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interior do indivíduo. Os motivos são dirigidos para objetivos;

fundamentalmente, os motivos ou necessidades são a mola da ação.

(...) quanto mais a estrutura do autoconceito for rica e complexa, mais o indivíduo contará com registros de identidade disponíveis, mais ele estará protegido contra os choques afetivos e mais tenderá ao equilíbrio; isso, é lógico, ocorre contanto que os diferentes aspectos da sua própria identidade estejam bem interligados (BERGAMINI, 1997, p. 126)

Bergamini (1997) diz que as teorias inspiradas no condicionamento

são causadas pelo uso de condicionantes extrínsecas às pessoas. De maneira

clara, um comportamento reativo condicionado se dá, por um simples

movimento efêmero, e nunca por aquilo que pode realmente ser chamado de

motivação. As ações das pessoas, assim, levadas a efeito nas mais variadas

circunstâncias da vida, passam a ser dirigidas por aqueles a quem cabe

manipular as variáveis disponíveis no meio ambiente, apresentando-as sob a

forma de recompensas ou punições.

(...) baseados no desejo de reduzir um estado interno de desequilíbrio tendo como base a crença de que certas ações deveriam servir a este propósito. (...) Os indivíduos agem da maneira pela qual acreditam que serão levados até o objetivo desejado (STEERS; PORTER apud BERGAMINI, 1999, p.31).

Alguém que se engaja em uma determinada atividade que faça

sentido para si mesmo espera ser recompensada no sentido de fazer jus a

tarefa desenvolvida, através de reconhecimento ou mesmo da própria

autonomia motivacional.

Por que avaliar e identificar o nível de satisfação de um empregado

é importante numa organização? Porque o nível de satisfação no trabalho

influencia o processo motivacional e que, por sua vez, altera o resultado do

desempenho funcional. A satisfação atua na direção, intensidade e

persistência, componentes da motivação.

O desempenho no trabalho implica na existência de habilidade e

motivação para realizar determinada atividade em um contexto específico. A

habilidade é desenvolvida através de experiência e qualificação do trabalhador,

que pode ser percebida como uma responsabilidade da organização ou não. A

motivação é uma característica individual e subjetiva, cujo desenvolvimento se

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dá a partir do empregado, também é desenvolvida a partir de questões

ambientais. Cabe, então, aos gestores de recursos humanos agirem no sentido

de criar um ambiente propicio à aprendizagem e desenvolvimento de

habilidades, bem como de estimular a motivação dos trabalhadores através da

intervenção no ambiente.

É fundamental que o gestor se preocupe em identificar o nível de

satisfação dos trabalhadores em relação às atividades de trabalho e ao

desempenho.

A capacidade de liderança dos supervisores torna-se uma

característica positiva, que atua na motivação de seus colaboradores, trazendo

bons resultados para a organização. Eles executam, na prática, os desejos e

os anseios da alta administração. Para entender a motivação humana,

primeiramente, temos que entender o comportamento humano. A variabilidade

humana é enorme; cada pessoa tem sua própria personalidade,

individualidade, conhecimentos e habilidades, possuindo aspirações próprias e

capacidade única de motivar-se.

O conhecimento da motivação humana é indispensável para que o

gestor possa realmente contar com a colaboração irrestrita dos indivíduos.

Logo, um dos maiores desafios das organizações é motivar seus

trabalhadores, tornando-os compreendidos, canalizando suas energias para

atingir objetivos propostos, estimulando-os o suficiente para que sejam bem-

sucedidos através do trabalho que desenvolvem.

A capacidade de extrair ao máximo os recursos de cada pessoa

(habilidades, conhecimentos, destreza) está na observância individual de cada

ser. A tendência hoje é fazer com que cada pessoa, independente de seu nível,

atue como um administrador, diagnosticando e buscando soluções para os

diversos problemas. Essa tarefa é extremamente difícil e, somente, a partir

dessa visão e exercício, bem como da manutenção de seus recursos humanos

altamente motivados, é que as organizações crescerão e se solidificarão nesse

mercado competitivo.

Segundo Davidoff (1999), verbetes, tais como motivo, necessidade,

impulso e instinto são constructos, processos internos hipotéticos, que parecem

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explicar o comportamento, mas não podem ser diretamente observados ou

medidos. O termo “necessidades” aplica-se a deficiências que podem basear-

se em requisitos corporais ou aprendidos ou em alguma combinação de

ambos. Motivo ou motivação refere-se a um estado interno que resulta de uma

necessidade e que ativa ou desperta comportamento usualmente dirigido ao

cumprimento de necessidade premente.

Segundo as idéias de Davidoff (1999) e outros estudiosos da mesma

linha, os motivos podem ser analisados nas seguintes categorias:

• Impulsos básicos: ativam comportamento, necessidades

relacionadas à sobrevivência.

• Motivos sociais: cujo cumprimento depende do contato com

outros seres humanos.

• Motivos para estimulação sensorial: são conseguidos com o

convívio de outras pessoas ou com forças internas de realização.

Em geral, são metas a cumprir e que precisam de algum tipo de

estimulação ou até mesmo a compensação.

• Motivos de crescimento: ligados à vontade de realização do

ser humano.

• Idéias como motivos: é à procura de valores, de crenças.

De acordo com a visão de Davidoff (1999, p.36), “motivo é um

estado interno que dá energia, torna ativo e que dirige ou canaliza o

comportamento em direção a objetivos”.

O processo motivacional, segundo o mesmo autor, consiste de um

ciclo formado por três elementos em permanentes estado de interação:

necessidades, estímulos ou impulsos e objetivo.

O processo psicológico da motivação é extremamente complexo,

tanto em natureza quanto em seu significado. A relação entre motivação e

comportamento não é simples. Portanto, de acordo com Davidoff (1999), os

tipos de motivos podem ser classificados em três categorias; primários, gerais

e secundários.

Um motivo para ser primário, deve ser não-aprendido e fisiológico.

Os mais comuns são: fome, sede, sono, dor, relações sexuais e preocupações

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com a prole. Os motivos gerais devem ser não-aprendidos, mas sem base

fisiológica, por exemplo: capacidade, curiosidade, manipulação, atividade e

afeto. A compreensão destes motivos é de muita importância no estudo do

comportamento humano, especialmente nas organizações. No momento que o

funcionário está motivado para a realização de uma tarefa ou para um novo

aprendizado, seja no campo teórico ou prático, sua capacidade de absorção

aumenta consideravelmente, levando a um melhor desempenho.

Os motivos secundários precisam ser aprendidos, tais como: poder,

realização, afiliação, segurança, status e dinheiro. Cada um desses motivos

contribui para o comportamento humano em geral e para o comportamento

organizacional em particular. Cada um possui diferentes intensidades, mas

todos têm um ponto em comum, ou seja, resultam da aprendizagem.

Assim, as teorias que serão apresentadas a seguir, refletem essa

questão dos motivos como fazendo parte da vida profissional do indivíduo, ou

seja, sua vida dentro da empresa.

A motivação é um fenômeno que depende de numerosos fatores

para existir, dentre eles, o cargo em si, ou seja, a tarefa que o individuo

executa, as características individuais e, por último, os resultados que este

trabalho pode oferecer. Portanto, a motivação é uma força que se encontra no

interior de cada pessoa, estando geralmente ligada a um desejo. Dessa forma,

suas fontes de energia estão dentro de cada ser humano.

Normalmente, uma pessoa segue a orientação que está diretamente

voltada para a força de um desejo, o que nos leva a crer que as pessoas

motivadas são aquelas que têm liberdade e autonomias próprias.

Para Bergamini (1997), as crescentes transformações no campo

tecnológico que provocaram a globalização, com seus efeitos positivos e

negativos, têm tido influência decisiva no campo motivacional, uma vez que

esta automação tem causado dificuldades para o indivíduo encontrar um

trabalho atrativo, de maior envolvimento e crescimento pessoal, gerando sérios

problemas para o processo de motivação, pois o indivíduo que não consegue

desenvolver atividades compatíveis com ele mesmo dificilmente terá sua

recompensa psicológica, sabendo-se que as recompensas psicológicas são tão

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importantes para a motivação que sua ausência pode não só extirpá-la do

individuo, mas também levar à desintegração de processos reguladores do

próprio corpo, conseqüentemente, provocando a doença e até a morte.

Outro fator importante, para que haja um clima motivacional

agradável, é o tipo de liderança. A liderança democrática é hoje, mais do que

nunca, um fator condicionante para que as pessoas se sintam motivadas, pois,

em nossa realidade atual, não há mais lugar para o chefe controlador,

evidentemente, desde que as pessoas trabalhem em suas condições

desejadas. As pessoas intrinsecamente motivadas são capazes de se auto-

dirigir. Este tipo de pessoa se auto-lidera sem necessidade de que algo do

meio externo a dirija. Em outras palavras, as pessoas motivadas dispensam

formas de controle externas.

As condições ambientais podem afetar o trabalho de diversas

formas. Ela pode ter influência positiva ou negativa para a motivação e,

conseqüentemente, para o grau de satisfação do empregado. O ambiente de

trabalho poderá ser estruturado para facilitar o desempenho e diminuir as

limitações, através de: sistemas de incentivos; políticas de recursos humanos

mais favoráveis ao desenvolvimento dos empregados e projetos tecnológicos

mais ergonômicos.

As condições do ambiente nem sempre são favoráveis, as limitações

organizacionais interferem ou impedem o bom desempenho do trabalho, assim

como as características pessoais.

As limitações organizacionais podem surgir de aspectos

relacionados ao ambiente físico, as práticas dos supervisores e gerentes, a

falta de programas de treinamento e qualificação profissional, as condições das

ferramentas e equipamentos de trabalho ou até mesmo ao tempo para

executar as atividades.

As situações de limitação podem prejudicar o desempenho dos

empregados que pode levar a insatisfação com o trabalho e a frustração de

expectativas ocasionando, muitas vezes o abandono do emprego ou doenças

inexplicáveis. Mas nesse mesmo ambiente organizacional com limitações,

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também podemos encontrar comportamentos de cidadania organizacional que

veremos na próxima seção.

Conviver ou liderar pessoas motivadas requer habilidades especiais

e grande sensibilidade interpessoal, uma vez que a motivação não nasce de

fatores que estejam no meio ambiente, mas das necessidades que variam de

pessoa para pessoa a todo instante.

Não é através de métodos padronizados que vamos despertar o

interesse das pessoas pelo trabalho, e, sim, respeitando a individualidade que

habita em cada ser. A motivação está ligada à necessidade do indivíduo de

realizar “coisas”.

Para Bergamini (1997, p. 89), os impulsos são considerados como

representantes daquelas formas de comportamento por meio dos quais os

seres vivos procuram restabelecer o equilíbrio. Trata-se, portanto, de um

conceito fundamental na psicologia da motivação, pois o grande alvo de estudo

diz respeito ao processo interno que fornece energia ao comportamento.

No próximo capítulo abordaremos a motivação através dos estudos

da hierarquia de necessidades como base para a motivação e a identificação

dos fatores motivacionais visando à diferença entre satisfação X insatisfação.

19

CAPÍTULO II

TEORIAS DA MOTIVAÇÃO: FATORES DE HIGIENE X

FATORES MOTIVACIONAIS

Este capítulo tem por objetivo analisar os fatores motivadores e os

fatores de higiene presente nas principais teorias de motivação. Os primeiros

segundo a ótica do pesquisador Abraham Maslow, que traduzem fontes de

satisfação, indicando sentimentos de realização, crescimento profissional e

reconhecimento que uma pessoa pode sentir na realização de um trabalho, que

oferece desafio e amplitude, resultando um aumento de capacidade total de

produção. Já os segundos através do estudioso Frederick Herzberg, que são

aqueles que não provocam crescimento na capacidade de produção do

homem; apenas impedem perdas na realização do empregado, devido às

restrições do trabalho.

2.1. Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow

Presumidamente é possível afirmar que para Maslow (2001), o que

move o ser humano é a busca da satisfação de necessidades. Essas

necessidades podem ser de diversas naturezas e estão dispostas segundo

uma hierarquia de predominância, tradicionalmente visualizada em forma de

pirâmide, conforme a Figura 1.

Figura 1. Hierarquia das Necessidades de Maslow

Fonte: Adaptada de Maslow (2001)

Necessidade Fisiológica

Necessidade de segurança

Necessidade social

Necessidade de estima

Necessidade de auto-realização

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Tendo em vista que muitas organizações buscam provocar a

motivação dos funcionários apenas pelo dinheiro ou pela segurança no

emprego, abriu-se um espaço para as novas práticas de gestão, de forma a

criar condições de crescimento pessoal que, ao mesmo tempo, contribuíssem

para que fossem atingidos os objetivos organizacionais. Na Tabela 1,

apresentamos algumas maneiras, sugeridas de como as organizações podem

satisfazer os diferentes níveis de necessidades da hierarquia de Maslow.

Auto-realização

• Encorajar ao completo comprometimento do empregado;

• Trabalhar para que se torne uma das principais dimensões de

expressão da vida do empregado;

Estima

• Criar cargos que permitam realização, autonomia,

responsabilidade e controle pessoal;

• Trabalhar para que valorize a identidade pessoal;

• Reconhecer o bom desempenho, como, por exemplo, promoções,

condecorações, empregado do mês;

Sociais

• Organizar o trabalho de modo a permitir interação com os colegas;

• Possibilitar atividades sociais e esportivas;

• Desenvolver reuniões fora da organização;

Segurança

• Criar seguro-saúde e planos de aposentadoria;

• Desenvolver segurança no empregado;

• Divulgar o desencadeamento do plano de carreira dentro da

organização;

Fisiológicas • Possibilitar salários e benefícios;

• Criar condições agradáveis de trabalho.

Tabela 1.

Necessidades da hierarquia de Maslow Fonte: Adaptada de Maslow (2001)

A hierarquia das necessidades de Maslow é a seguinte:

a) Necessidades fisiológicas: respiração, fome, sede, ar, comida,

repouso, abrigo;

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b) Necessidades de segurança: proteção contra danos físicos e

emocionais;

c) Necessidades sociais: interação social, amizade, afeição,

companheirismo;

d) Necessidades da estima: reputação, reconhecimento, auto-

respeito, amor-próprio, autonomia, status, consideração;

e) Necessidades de auto-realização: realização do potencial,

utilização plena dos talentos individuais, auto-satisfação.

A auto-realização é uma necessidade que nunca se satisfaz e que

está ligada ao exercício de atividades criativas, à geração de valor pessoal,

organizacional e social. Assim sendo, ela representa interseção entre

necessidades individuais e organizacionais. Porém, para que se chegue até lá,

é necessária uma afetiva gestão de pessoas, em suas múltiplas dimensões.

Para Maslow, enquanto não estiverem satisfeitas, as necessidades

situadas mais na base da hierarquia permanecem predominantes na

determinação do comportamento. Porém, quando satisfeitas, passam a não

mais motivar. O atendimento da necessidade logo acima passaria, então, a

direcionar as ações do indivíduo. (MASLOW apud BERGAMINI, 1997)

Vale salientar que um mesmo comportamento pode relacionar-se a

necessidades diferentes, de acordo com o indivíduo, bem como um único

comportamento pode buscar atender a várias necessidades de um mesmo

indivíduo.

A motivação pode ser baseada na deficiência ou no crescimento. Esta

última forma foi percebida pelo autor ao estudar pessoas consideradas auto-

realizadas. Ele verificou que a realização de atividades que traziam crescimento

pessoal tornava essas pessoas ainda mais desejosas de tais atividades.

“É importante que se leve em consideração à existência das diferenças individuais e culturais entre as pessoas quando se fala em motivação. Esse diferencial não só pode afetar significativamente a interpretação de um desejo, mas também, o entendimento da maneira particular como as pessoas agem na busca dos seus objetivos” (BERGAMINI, 1997, p. 32)

22

Adicionalmente, Maslow reconhece que a hierarquia de

necessidades não é rígida, podendo existir exceções, como pessoas em que o

impulso à criatividade é mais importante que qualquer outro determinante

(SAMPAIO, 2003, apud VERGARA, 2004). Porém, mesmo não sendo rígida,

essa hierarquia fornece compreensões importantes para pautar a ação

gerencial. Por exemplo, tentar mobilizar funcionários que estão com fome,

oferecendo integrações sociais, pode não surtir efeito algum. Um lanche, por

exemplo, pode ser mais efetivo (VERGARA, 2004).

Esse modelo assume que os indivíduos podem agir de diferentes

formas para atender a uma mesma necessidade. Considerar a motivação

envolve considerar também as dinâmicas que ocorrem em uma equipe.

Em linhas gerais, a teoria de Maslow apresenta os seguintes

aspectos:

1. Uma necessidade satisfeita não é motivadora de

comportamento. Apenas as necessidades não satisfeitas influenciam

o comportamento, dirigindo-o para objetivos individuais;

2. O indivíduo nasce com certa bagagem de necessidades

fisiológicas, que são necessidades inatas ou hereditárias. De início,

seu comportamento é exclusivamente voltado para as necessidades,

como fome, sede, ciclo sono-atividade, sexo;

3. A partir de uma certa idade, o indivíduo ingressa em uma longa

trajetória de aprendizagem de novos padrões de necessidades.

Surgem as necessidades de segurança, voltadas para a proteção

contra o perigo, ameaças ou privação. As necessidades de

segurança, bem como as fisiológicas, constituem as necessidades

primárias do indivíduo, voltadas para sua conservação pessoal;

4. À medida que o indivíduo passa a satisfazer e a controlar suas

necessidades fisiológicas e de segurança, surgem lenta e

gradativamente às necessidades secundárias: sociais, de estima e

de auto-realização. Quando o indivíduo alcança a satisfação das

necessidades sociais, surgem as necessidades de estima e,

somente quando estas são satisfeitas surgem necessidades de auto-

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realização. Isto significa que as necessidades de estima são

complementares às necessidades sociais, enquanto as de auto-

realização são complementares às de estima. Os níveis mais

elevados de necessidades somente surgem quando os níveis mais

baixos estão relativamente controlados e relativamente satisfeitos

pelo indivíduo. Nem todos os indivíduos conseguem chegar ao nível

das necessidades de auto-realização, ou mesmo ao nível das

necessidades de estima. É uma conquista individual;

5. As necessidades mais elevadas não somente surgem à medida

que as mais baixas vão sendo satisfeitas, mas predominam as mais

baixas de acordo com a hierarquia das necessidades traçada por

Maslow. O comportamento do indivíduo é influenciado

simultaneamente por um grande número de necessidades

concomitantes, porém as necessidades mais elevadas têm uma

ativação predominante em relação às necessidades mais baixas; e

6. As necessidades mais baixas requerem um ciclo motivacional

relativamente rápido (comer, dormir), enquanto as necessidades

mais elevadas requerem um ciclo motivacional extremamente longo.

Porém, Se alguma necessidade mais baixa deixar de ser satisfeita

durante muito tempo, ela se torna imperativa, neutralizando o efeito

das necessidades mais elevadas. A privação de uma necessidade

mais baixa faz com que as energias do indivíduo se desviem para a

luta pela sua satisfação.

2.2. Teoria da motivação-higiene de Herzberg

Herzberg (apud VROOM, 1997) realizou, a partir dos anos 60,

pesquisas em que questionava um grupo de funcionários que eventos

ocorridos no trabalho os levaram à extrema satisfação ou extrema insatisfação.

A partir dos resultados, identificou que os fatores envolvidos na produção da

satisfação no trabalho são distintos dos que levam à insatisfação. Os primeiros,

que chamou de motivadores, são fatores de crescimento e relacionam-se ao

trabalho em si, como execução da atividade, reconhecimento recebido,

24

conteúdo do trabalho, responsabilidade e desenvolvimento. Os últimos,

chamados de fatores de higiene, são externos à atividade, como política e

administração da empresa, supervisão, relacionamentos interpessoais,

condições de trabalho, salário, status e segurança.

A principal implicação dessa teoria é que uma concentração nos

fatores higiênicos apenas impede a insatisfação no trabalho. Para que os

empregados fiquem satisfeitos e obtenham um maior desempenho, torna-se

necessário incorporar fatores motivadores ao trabalho. Um bebedouro

estragado e um chefe hostil podem causar insatisfação, porém, um bebedouro

funcionando e um gerente educado não provocam motivação. Propunha, para

motivar, o enriquecimento dos cargos, de forma a proporcionar mais autonomia,

senso de realização, responsabilidade e desenvolvimento aos funcionários.

(HERZBERG apud VROOM, 1997)

Herzberg considera que tanto o ambiente externo (contexto

ambiental) como o trabalho em si são fatores importantes na motivação

humana. Contudo, é comum observar que apenas o ambiente em que o

empregado trabalha e as circunstâncias externas que o envolvem têm sido

enfatizados pela grande maioria das políticas de recursos humanos das

organizações. Em suma, sobressaem mais as condições que o rodeiam e

aquilo que recebe externamente, em troca do seu trabalho do que o trabalho

propriamente dito. (HERZBERG apud VROOM, 1997)

2.2.1. Teoria de dois fatores

Conforme Herzberg (apud VROOM, 1997) dois fatores influenciam

significativamente o trabalho humano, a saber: os fatores higiênicos e os

fatores motivacionais.

a) Fatores higiênicos: referem-se às condições que rodeiam o

empregado enquanto trabalha, englobando as condições físicas e

ambientais de trabalho, o salário, os benefícios sociais, as políticas

da empresa, o tipo de supervisão recebido, o clima de relações entre

a direção e os empregados, os regulamentos internos, as

oportunidades existentes etc., correspondem à perspectiva

25

ambiental. Constituem os fatores tradicionalmente utilizados pelas

organizações para se obter motivação dos empregados. Herzberg,

contudo, considera esses fatores higiênicos muito limitados em sua

capacidade de influenciar poderosamente o comportamento dos

empregados. Escolheu a expressão higiene exatamente para refletir

seu caráter preventivo e profilático e para mostrar que se destinam

simplesmente a evitar fontes de insatisfação do meio ambiente ou

ameaças potenciais ao seu equilíbrio. Quando esses fatores são

adequados, simplesmente evitam a insatisfação, uma vez que sua

influência sobre o comportamento não consegue elevar substancial

e duradouramente a satisfação. Porém, quando são inadequados,

provocam insatisfação.

b) Fatores motivadores: referem-se ao conteúdo do cargo, às

tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. São os

fatores motivacionais que produzem um efeito duradouro de

satisfação e de aumento de produtividade em níveis de excelência,

isto é, acima dos níveis normais. O termo motivação, para Herzberg,

envolve sentimentos de realização, de crescimento e de

reconhecimento profissionais manifestados por meio do exercício

das tarefas e atividades que oferecem suficiente desafio e

significado para o trabalhador. Quando os fatores motivacionais são

adequados, elevam substancialmente a satisfação, já quando são

inadequados, provocam ausência de satisfação.

Os fatores higiênicos poderão evitar que o trabalhador se queixe,

mas não farão com que ele queira trabalhar mais ou com maior eficiência. Se

forem oferecidos ainda mais fatores higiênicos – em forma de prêmios ou

pagamentos de incentivos monetários -, os efeitos serão temporários. Herzberg

salienta que os investimentos feitos em fatores higiênicos atingem rapidamente

o ponto de diminuição de retorno e não representam, portanto, uma sólida

estratégia de motivação.

26

Em essência, a teoria dos dois fatores sobre a satisfação no cargo

afirma que:

1. A satisfação no cargo é função do conteúdo ou atividades

desafiadoras e estimulantes do cargo: são os chamados fatores

motivadores;

2. A insatisfação no cargo é função do ambiente, da supervisão,

dos colegas e do contexto geral do cargo: são os chamados fatores

higiênicos.

Segundo Herzberg (apud VROOM, 1997) os fatores responsáveis

pela satisfação profissional são totalmente desligados e distintos dos fatores

responsáveis pela insatisfação profissional: o oposto de satisfação profissional

não seria a insatisfação, mas sim, nenhuma satisfação profissional, e, da

mesma maneira, o oposto de insatisfação profissional seria nenhuma

insatisfação profissional e não a satisfação, conforme exposto na Figura 2.

Figura 2

Teoria dos dois fatores. Fonte: Chiavenato (2007, p. 117)

2.3. Relação entre as teorias de Herzberg e de Maslow

Para Herzberg (apud VROOM, 1997), os fatores que levam à

satisfação no trabalho são diferentes dos que levam ao descontentamento no

trabalho. Oposto a satisfação no trabalho não é descontentamento, mas

ausência de satisfação, assim como o oposto de descontentamento no trabalho

não é satisfação, mas ausência de descontentamento.

Fatores motivacionais Nenhuma Satisfação

Satisfação

Fatores higiênicos Insatisfação Nenhuma Insatisfação (neutralidade)

27

As necessidades que levam ao descontentamento têm a sua origem

na natureza animal do homem: a fome, a segurança. Na empresa, estas

necessidades exprimem-se por reivindicações ao nível: dos salários, do

ambiente do trabalho, do tipo de vigilância, da segurança no trabalho.

Por sua vez necessidades que conduzem à satisfação têm a sua

origem no caráter particular da natureza humana, a faculdade de se realizar e,

através destas realizações, de experimentar um desenvolvimento psicológico.

Na empresa, estas necessidades exprimem-se por reivindicações ao nível: da

natureza do próprio trabalho, das responsabilidades confiadas ao pessoal, das

possibilidades de promoção e de progressão na natureza das atividades.

“A motivação é considerada agora como um aspecto intrínseco às pessoas, ninguém pode, por isso mesmo, motivar ninguém, sendo que a motivação específica para o trabalho depende do sentido que se dá a ele”. ((BERGAMINI, 1997, p. 24)

A teoria das necessidades do individuo no trabalho constitui uma

simplificação da hierarquia das necessidades de Maslow. Para o estudioso,

tratava-se, sobretudo de mostrar as dificuldades que cada indivíduo tem de

enfrentar antes de poder, primeiro, exprimir e, em seguida, satisfazer o

conjunto das suas necessidades. Herzberg não hesita em opor os dois

extremos desta escala, para desta oposição colher:

• Um método de investigação que permitisse provar o caráter

científico da sua teoria;

• Um método de organização do trabalho.

Comparando as duas abordagens teóricas, pode-se dizer que na

ótica da teoria de Herzberg somente os sistemas de necessidades referentes

aos níveis de auto-realização e ego-status, da hierarquia de Maslow, são fontes

motivadoras de trabalho. Os demais sistemas – embora o de associação, em

alguns casos, possa funcionar como motivador, como no referente às relações

superior/subordinado – foram identificados como de insatisfação potencial.

Enquanto os fatores motivadores foram reconhecidos, por Herzberg, como

geradores de comportamentos orientados para o trabalho, os fatores de higiene

(associação, segurança e básicos) foram identificados como geradores de

comportamentos dirigidos a assuntos sem uma relação direta com o próprio

28

trabalho. Abaixo, na Figura 3, temos a comparação dos modelos de motivação

de Maslow e Herzberg (CHIAVENATO, 2007).

Figura 3.

Comparação dos modelos de motivação de Maslow e Herzberg. Fonte: Chiavenato (2007, p. 115)

Não é o objetivo aqui se posicionar no debate de que teoria é melhor

nos dias de hoje. Trata-se de uma mola propulsora nos impulsionando, a todo

instante, a buscar novos desafios, novas conquistas, ou até mesmo, novas

mudanças, somente aplicando na organização identificaremos a que melhor se

adequará.

Como vimos à motivação é um fator condicionante para que a

organização gere e agregue valor, entretanto percebemos também que o

processo motivacional é extremamente complexo, depende de variáveis

externas e intrínsecas, que são mutáveis de indivíduo para indivíduo, como

pode então a organização, na vida prática, identificar que quais fatores

precisam ser melhorados ou desenvolvidos para que seus empregados

possam atingir os níveis mais altos de satisfação e motivação.

Fisiológicas

Segurança

Sociais

Estima

Auto-realização

Motivacionais

Higiênicos

- O trabalho em si - Responsabilidade - Progresso - Crescimento

- Reconhecimento - Status

- Relações interpessoais - Estilo de supervisão - Colegas e subordinados

- Supervisão técnica - Políticas da organização - Segurança no emprego

- Salário - Condições Físicas de trabalho - Benefícios sociais

Hierarquia de necessidades (Maslow) Fatores de higiene – motivação

(Herzberg)

29

CAPÍTULO III

MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES

A Estudos da relação entre motivação e desempenho abordados

pela teoria das características do trabalho, sinalizam a necessidade de se

considerar os fatores de mediação no trabalho que impactam nesta relação. O

alcance dos objetivos organizacionais encontram-se atrelado ao desempenho

eficiente nos níveis individual, grupal e organizacional.

Dentre os fatores de mediação entre motivação e desempenho no

trabalho destacam: o significado que o trabalho realizado possui para quem o

realiza, o sistema de recompensas e punições vigentes nas organizações, o

estilo gerencial e a qualidade do ambiente psicossocial do trabalho, e a

convergência entre os valores pessoais e organizacionais.

O desafio reside na necessidade de compreender a dinâmica dos

processos internos que movem as pessoas, por meio da adoção de práticas

que corroborem o sentido de pertença, a satisfação das pessoas e

conseqüentemente, o sucesso e o fortalecimento da imagem da organização.

“Se, no início deste século, o desafio era descobrir aquilo que se deveria fazer para motivar as pessoas, mais recentemente tal preocupação muda de sentido. Passa-se a perceber que cada um já trás, de alguma forma, dentro de si, suas próprias motivações. Aquilo que mais interessa, então, é encontrar e adotar recursos organizacionais capazes de não sufocar as forças motivacionais. Descobre-se, finalmente, que o ser humano não se submete passivamente ao desempenho de atividades que lhe sejam impostas e que, por conseguinte, não tenham para ele nenhum significado” (BERGAMINI, 1997, p.23).

3.1. Teorias da Motivação no Trabalho

Existem várias teorias sobre motivação para o trabalho, a maioria

delas compartilhando alguns elementos comuns. De fato, há muito tempo se

sabe da importância de metas, feedback e incentivos para dirigir as pessoas.

“O que é novo na área da motivação para o trabalho, porém, é grau em que as tecnologias modernas possibilitam a aplicação daquilo que há muito tempo se conhece. As teorias de motivação no trabalho

30

normalmente se preocupam mais com as razões do que com as habilidades que levam alguns indivíduos a realizar suas tarefas melhor do que os outros” (WAGNER; HOLLENBECK, 1999, p.88).

● A Teoria do Reforço: Descreve como recompensas ou reforços

podem afetar o comportamento. Não lida com estados internos como

a motivação, tem um ponto de vista ambiental, e afirma que o

comportamento é uma função do histórico de reforço de uma

pessoa. Segunda essa teoria, comportamentos relacionados ao

trabalho, que tenham sido recompensados, encontram maior

probabilidade de se repetir no futuro. Ela declara que a probabilidade

da ocorrência de um determinado comportamento aumenta se for

seguida por uma recompensa; inversamente, a probabilidade de um

comportamento diminui se ele for seguido de punição.

● A Teoria da Expectativa: Busca explicar como as recompensas

levam a determinados comportamentos, focalizando estados

cognitivos interiores que provocam a motivação. A elaboração da

teoria da Expectativa ou Expectância, modelo de motivação

desenvolvido por Vroom (1964) é uma teoria ampla sobre motivação

que tenta explicar os determinantes das atitudes e dos

comportamentos no local de trabalho.

Motivação para ele é uma força que propele o indivíduo para um

certo comportamento, é uma função multiplicativa da expectativa, ou

seja, a probabilidade subjetiva sentida de que aquele resultado irá

ocorrer. Os três principais conceitos subjacentes à esta teoria são os

de Valência, Instrumentalidade e Expectativa

● A Teoria da Auto-Eficácia: Preocupa-se em estudar como a

crença das pessoas em suas próprias habilidades pode afetar o seu

comportamento. Pessoas com grande auto-eficácia acreditam ser

capazes de realizar tarefas e serão motivadas a aplicar o esforço

necessário para isso. De acordo com essa teoria, a motivação para

uma tarefa está relacionada ao fato de a pessoa acreditar ou não

que é capaz de concluir a tarefa com sucesso. Uma das formas em

31

que a grande auto-eficácia se desenvolve é pelo sucesso. Indivíduos

com altos níveis de habilidade provavelmente terão obtido sucesso

no passado, e assim, tendem a ter uma elevada auto-eficácia.

● A Teoria da Equidade: Adams (1965), afirma que as pessoas são

motivadas a alcançar uma condição de igualdade ou justiça nas

suas relações com outras pessoas e com as organizações. De

acordo com o mesmo, os funcionários que se encontram em

situação de desigualdade experimentam uma insatisfação e tensão

emocional que eles procurarão reduzir. A teoria especifica condições

sob as quais a desigualdade ocorrerá, condições essas que os

funcionários deverão reduzir. Acredita-se que quando uma pessoa

avalia o resultado do seu trabalho, qualquer diferença percebida em

relação ao dos outros é um estado de consciência motivador.

● Teoria da Fixação de Metas: É a teoria de motivação que

provavelmente tem sido mais útil para os psicólogos organizacionais,

é uma forma popular de aumentar o desempenho no trabalho. O

princípio básico dessa teoria diz que o comportamento das pessoas

é motivado por suas intenções e seus objetivos, que podem estar

intimamente relacionados a comportamentos específicos. As metas

de uma pessoa são o principal determinante da motivação

relacionada à tarefa, visto que as metas dirigem os pensamentos e

as ações.

● Teoria dos Dois Fatores: Freederick Herzberg (1959)

desenvolveu a teoria dos Dois Fatores da Motivação, que identifica

fatores diferentes como sendo fundamentais na satisfação no

trabalho, chamados de Fatores de Higiene e Fatores de Motivação.

Os aspectos do trabalho relevantes às necessidades de natureza

animal são chamados fatores Higiênicos. Os aspectos do trabalho

importantes para as necessidades de crescimento são chamados

fatores de Motivação.

● Teoria da Ação: De origem alemã, descreve um processo

relacionando os objetivos às ações. Essa teoria propõe que as

32

teorias de motivação para o trabalho se concentrem principalmente

em comportamentos orientados aos objetivos chamados de ações.

Tais ações são o produto da intenção consciente de alcançar algo,

que pode ser pequeno, como a conclusão de uma peça em uma

linha de produção, até alcançar uma promoção no trabalho. O

principal foco dessa teoria está nas ações em si e nos processos

que levam a essas ações.

As teorias de motivação têm levado a várias estratégias efetivas

para a mudança do comportamento dos funcionários, no entanto, existe a

necessidade de entender melhor como implementar os princípios, incluindo as

vantagens e desvantagens das diversas práticas. As condições sob as quais as

intervenções na motivação são efetivas ou não ainda necessitam de estudos

complementares.

3.2. A importância da motivação no desempenho dos colaboradores

A valorização das pessoas dentro das organizações nasceu, dentre

outras, da necessidade de se corrigir a tendência a desumanização do trabalho

surgida com a aplicação de métodos rígidos e rigorosos, científicos e

preciosos, aos quais os trabalhadores deveriam se submeter, suja eficiência

era medida unicamente por meio da produção, e a motivação era

exclusivamente financeira.

As organizações dependem das pessoas para dirigi-las, organizá-

las, controlá-las, fazê-las funcionar e alcançar seus objetivos com sucesso e

continuidade. Não há organizações sem pessoas. Surge um grande conflito

industrial: conciliar os interesses das organizações e os interesses individuais,

pois as empresas inseridas numa civilização industrializada, que para sua

sobrevivência financeira necessitam da eficiência das pessoas para alcançar

lucros, usam métodos que convergem para a eficiência e não para a

cooperação humana.

33

Valorizando o ser humano dentro das organizações, houve um

deslocamento da visão das pessoas vistas simplesmente como recursos –

dotados de habilidades, capacidade, destreza e conhecimentos para a

execução de tarefas – para alcançar objetivos organizacionais, para uma visão

de pessoas vistas como pessoas, dotadas de características próprias de

personalidade, aspirações, valores, crenças, atitudes, motivações e objetivos

individuais.

A grande importância para as organizações se constitui no capital

humano que ela possui, pois o capital humano é a fonte de criança e de

inovação. As pessoas são um ativo intangível das empresas. As máquinas

trabalham, mas não inventam. O dinheiro é poder, mas não pensa. Não era da

informação o conhecimento é o recurso organizacional mais importante das

organizações, uma riqueza maior e mais importante que dinheiro.

3.3. Fatores Motivacionais que contribuem para o alcance dos resultados

“A motivação intrínseca está relacionada a recompensas psicológicas, tais como a oportunidade de usar a habilidade de alguém, um sentido de desafio e realização, recebimento de um reconhecimento positivo ou apreciação, ser tratado de maneira considerável. A motivação extrínseca está relacionada a recompensas tangíveis ou materiais, tais como: salários, benefícios adicionais, seguro de vida, promoções, contratos de trabalho, ambiente e condições de trabalho” (SILVA, 2005, p.89).

Daft (2002) após discutir amplamente com os dirigentes das

organizações estudadas e especialistas no assunto, propôs uma lista de

técnicas que podem ser aplicadas para conquistar a motivação dos

colaboradores:

• Oferecer aos colaboradores informações necessárias para a

realização de um bom trabalho;

• Solicitar idéias aos colaboradores e envolvê-los em decisões

sobre suas funções;

• Reconhecer publicamente um trabalho bem feito;

34

• Promover reuniões destinadas a comemorar o sucesso da

equipe;

• Dar ao colaborador uma tarefa interessante para executar;

• Verificar se o colaborador dispõe das ferramentas necessárias

para realizar o melhor trabalho;

• Reconhecer as necessidades pessoais do colaborador;

• Utilizar o desempenho como base para promoções;

• Adotar uma política abrangente de promoções dos colaboradores;

• Estimular o sentido de comunidade;

• Dar aos colaboradores uma razão financeira para serem

excelentes;

• Reconhecer as diferenças individuais: não tratar os

colaboradores como se fossem iguais, pois possuem necessidades

diferentes;

• Fazer com que as recompensas sejam percebidas como justas:

vincular as recompensas às experiências, habilidades,

responsabilidades e esforços apresentados pelos colaboradores;

• Definir objetivos e fornecer feedback: traçar objetivos

específicos, desafiantes e que possa ser monitoráveis.

• Estimular a participação nas decisões: permitir ou, até mesmo,

encorajar a participação dos colaboradores nas decisões que os

afetam, como a fixação de objetivos ou a definição dos

procedimentos no trabalho.

Herzberg (1997) afirma que fatores como salário, condições

ambientais de trabalho, estilo de supervisão e o relacionamento entre colegas

não seriam fatores capazes de satisfazer ou motivar pessoas no trabalho, mas

deveriam ser objeto de atenção e preocupação dos dirigentes organizacionais

apenas para evitar a insatisfação no trabalho, que também poderia prejudicar o

desempenho. Ao contrário, a realização do colaborador, o reconhecimento

pessoal, o desenho do cargo e a delegação de responsabilidades seriam os

fatores realmente capazes de satisfazer e motivar as pessoas.

35

O sistema de recompensas de uma organização repercute na

motivação no trabalho quando os colaboradores são premiados de modo

tangível (bônus em dinheiro, aumento salarial) ou intangível (elogio ou

reconhecimento público) por terem praticado comportamentos considerados

desejáveis para a organização. Já o sistema de punições tem como finalidade

primordial suprimir comportamentos considerados indesejáveis (abandono,

baixo desempenho) para o alcance dos objetivos organizacionais.

Reconhecer constitui uma forma de possibilitar a motivação dos

empregados em função dos objetivos organizacionais definidos, bem como dos

objetivos individuais. O reconhecimento é a ação da organização no sentido de

retribuir e premiar as pessoas tendo como referências o desempenho e

competências demonstradas. É também elemento fundamental na direção e na

motivação das pessoas.

O Sistema de Reconhecimento e Recompensa tem como objetivo

reconhecer os empregados que se destacam no exercício de duas atividades

seja por tempo de serviço, por desempenho, ou por proposições inovadoras

que tragam efetivo incremento aos resultados da organização, de forma a

contribuir para o sucesso e fortalecimento da imagem da empresa.

Muitas foram as teorias acerca da motivação. Cada teoria tem sua

própria abordagem, dando maior ênfase a determinados fatores que outros, e

contribuindo para se achar o caminho mais apropriado para motivar. Faz-se

necessário, identificar o melhor caminho para percorrer, com o intuito de

melhor entender a motivação e conseguir levar força de trabalho e elevar o

moral, aceitando e vencendo os desafios propostos pela organização.

3.4. O Líder e o Ambiente Psicossocial de Trabalho

Segundo Hunter (2004) liderança é o processo de influenciar o

comportamento e a mentalidade de outras pessoas, com a finalidade de

conduzir as ações. Portanto, liderança é a habilidade de influenciar pessoas

para trabalharem estusiasticamente, visando atingir aos objetivos identificados

como sendo para o bem comum.

36

“O líder é geralmente identificado por seu carisma, que se traduz por peculiaridades marcantes, por um traço vitorioso, exuberante, afirmativo, suave e doce ou severo e agressivo. É alguém que abraça uma visão e corajosamente vai á busca dessa visão de modo que ela ressoe na alma das pessoas. A capacidade de se relacionar bem, de ser ouvido quando necessário e de estar bem consigo mesmo é o direito que corresponde o paradoxo vital do líder que possui equilíbrio emocional”. (ZANELLI, ANDRADE, BASTOS, 2004, p. 165)

De acordo com Matos (2008) estamos vivendo uma época de

grandes transformações nas organizações, exigindo das lideranças uma

postura típica. Dessa forma, são traços característicos no perfil do líder.

• É um formador de cultura: seus valores e idéias, complementados

por ações estratégicas, refletem-se no ambiente, influenciando atitudes

e comportamentos;

• É aquele que pensa estrategicamente, desenvolve sua

competência pensando junto com a equipe, enxergando o mundo,

percebendo as transformações, exercendo a criatividade, avaliando

criticamente as situações, reconstruindo e renovando;

• Sabe identificar forças e fraquezas e está convicto de que só se

constrói a partir do reconhecimento, nas pessoas e na cultura

organizacional, dos pontos fortes e de como construir algo sobre eles;

• Avalia os avanços da tecnologia e sabe o momento de aplicá-la;

• Atrai e desenvolve novas competências;

• Motiva sempre as pessoas e as equipes à renovação;

• Está sempre enxergando adiante, educando e buscando o

consenso para a aplicação do conhecimento inovador;

• É um formador de cultura (valores), de opinião (conhecimento),

de equipe (integração/verdades comuns), de pessoas

(autodesenvolvimento) e de empresa (comprometimento com um

bem maior);

• Trabalha com a verdade, é ético.

37

O modo como os líderes de uma organização compreendem o que

venha a ser motivação no trabalho e as suas suposições acerca do conceito,

influenciarão decisivamente as ações necessárias sobre a construção de

políticas e programas direcionados a incentivos, recompensas e outros

assuntos relacionados à motivação da força de trabalho.

As tendências atuais convergem para a compreensão de que o grau

de compartilhamento de poder visto como adequado na relação entre líderes e

seguidores se encontra vinculado aos atributos da tarefa, às características do

grupo de trabalho e aos demais aspectos ambientais e históricos que conferem

sentido à realidade social dos envolvidos no processo de trabalho.

38

CAPÍTULO IV

MÉTODOS DE MOTIVAÇÃO

As empresas querem empregados motivados, mas não sabem como

motivá-los. Nem sempre a ação organizacional corresponde ao discurso ou à

intenção, porque ainda não se sabe distinguir entre o que é causa e o que é

efeito no comportamento motivado.

“Ainda não se descobriu se o comportamento é causado por fatores intrínsecos ou extrínsecos ao indivíduo ou ao grupo. Fica no ar a razão pela qual certas pessoas são impulsionadas por um forte desejo de realizar um ótimo trabalho e por que mantêm ao longo do tempo esse impulso de fazê-lo cada vez melhor”. (CHIAVENATO, 2007, p. 171)

Por outro lado, as diferenças individuais entre as pessoas dificultam

enormemente a definição de parâmetros universais que as empresas podem

utilizar para motivar as pessoas em igualdade de condições. O que é bom para

uma pessoa pode não ser para outra. O que interessa a uma pessoa em

determinada época pode não interessar depois de algum tempo. Há sempre

um componente subjetivo na motivação que provoca uma enorme complicação.

“A motivação no trabalho deve ser alcançada e mantida para o bom funcionamento da organização e a satisfação dos colaboradores, fazendo com que todos realizem suas funções propiciando melhor rendimento das tarefas exigidas. No ambiente organizacional é de fundamental importância que todos se respeitem, no sentido liberal da palavra, fazendo com que o trabalho flua de uma maneira agradável e que todos possam sentir-se motivados e desempenhar cada vez melhor suas tarefas em seus trabalhos”. (CHIAVENATO, 2007, p. 172)

Nessa relação entre motivação e trabalho, o líder tem um papel

fundamental. A influência gerencial sobre os subordinados exige liderança

eficaz e uma contínua motivação da equipe. A motivação funciona como um

impulsionador do comportamento humano.

Muitos estudos procuram ainda desvendar tanto para a

administração (empregador), como para os trabalhadores (empregados), as

39

causas e conseqüências da desmotivação no trabalho tentando explorar como

e quando ocorrem problemas, e como podem ser solucionados de forma eficaz.

Entender o modo como os indivíduos são motivados é

extremamente complexo e em algumas situações pode até sofrer influências do

detentor de poder. A dificuldade em se entender o processo motivacional reside

no fato de que não há uma única motivação capaz de determinar como os

trabalhadores se conduzirão em relação ao desenvolvimento de suas tarefas e,

conseqüentemente, não há estratégia específica que faça com que todos em

todas as partes tenham um “moral elevado”, ou seja, deve-se tentar levar em

consideração as desigualdades humanas (peculiares individuais), quer pareça,

ou não, conveniente para o ambiente organizacional.

Sob o ponto de vista da administração estratégica, a conotação do

trabalho e da motivação deve estar em sintonia com o sistema e valores

estabelecidos pela cultura da organização. Sabe-se que a cultura

organizacional está intimamente ligada ao conjunto de valores pessoais a

ponto de exercer influência em todo o sistema empresarial.

O desenvolvimento do processo motivacional na organização é o

elemento-chave de uma gestão estratégica e de resultados. Seu grande

diferencial se dá por meio do equilíbrio da capacidade produtiva e da motivação

dos trabalhadores.

Entende-se que o processo motivacional deve estar em

concordância com os valores internos e externos da organização, pois, para

que haja um consenso na busca de produtividade e conseqüentemente

lucratividade, a organização, seguida de seus colaboradores internos, precisa

estar na busca constante de satisfação de nível operacional e pessoal.

Hoje em dia nas empresas é fundamental que se valorize os talentos

e os conhecimentos dos colaboradores, pois se a empresa busca inovação é

necessário agregar os conhecimentos dos colaboradores melhorando o

ambiente organizacional e mantendo-os motivados fazendo com que haja um

senso comum em busca da produtividade.

40

“O que distingue empresas inovadoras das demais é que as inovadoras valorizam o potencial e o conhecimento sublimado de seus colaboradores, transformando-os em competitividade empresarial e não em custos. A empresa inovadora considera cada trabalhador muito importante como pessoa e para a organização e, mais importante, tem como ele um compromisso de longo prazo, gerando de certa forma um ambiente de estabilidade e lealdade à organização”. (SPECTOR, 2002, p. 83)

De acordo com o autor, para que isso aconteça nas organizações

são necessárias mudanças comportamentais em todos os níveis da empresa.

Faz-se necessária a criação de um ambiente motivacional para a inovação, o

que irá contribuir para se atingir níveis almejados de competitividade e

produtividade nas empresas e, progressivamente, fazer das inovações

procedimentos permanentes nas organizações para que se haja constante

atualização de todos os membros da empresas e que, principalmente, os

colaboradores possam sempre estar buscando e alcançado a motivação em

seus setores e conseqüentemente e satisfação e sua função.

Outro elemento de motivação utilizado por empresas preocupadas

em criar um ambiente propício à inovação e à criatividade, expressando seus

valores em busca da produtividade, é o cuidadoso alinhamento dos sistemas

de recompensa.

“Organizações centradas nas pessoas não destacam o dinheiro como fator primário de motivação, preferem salientar as recompensas intrínsecas do prazer, do crescimento, do trabalho em equipe, do desafio e da realização. Para tanto, proporcionam aos trabalhadores oportunidades constantes para que se sintam bem em relação às suas conquistas, contando com o reconhecimento de pessoas com quem se importam, como seus colegas e chefes”. (SPECTOR, 2002, p.83)

De acordo com o autor, valorizar e reconhecer o funcionário é de

grande valia no que se diz respeito à motivação, pois se o funcionário realiza

bem sua função ou atinge uma meta estabelecida, é muito importante que seus

chefes reconheçam seus méritos, destacando-o na empresa para que o

mesmo tenha a sensação de dever cumprido e o impulsione para que novas

metas sejam alcançadas, fazendo com que todos ganhem, principalmente a

empresa.

41

Para compreender sobre motivação no trabalho gerando

produtividade é necessário entender as causas pelas quais o organismo é

ativado, ou seja, àquilo que leva o indivíduo a agir, procurando identificar as

condições que determinam a duração ou a persistência da ação do indivíduo,

assim como as condições que levam a interromper sua atividade ou ação.

Assim, cabe ao líder analisar e decidir qual o melhor método de

motivação para sua equipe. A seguir, elencamos alguns métodos de motivação

aplicados nas organizações atualmente:

• Remuneração por Habilidades e Competências

Dentre as diversas maneiras de remunerar trabalhadores, duas se

destacam pelo enriquecimento profissional que provoca nos indivíduos e por

conseguinte nas organizações: a remuneração por habilidades e por

competências.

A remuneração por habilidades tem como objetivo justamente

valorizar indivíduos e grupos pelo uso de suas capacidades, buscando ainda

aperfeiçoamento contínuo destas. Na remuneração por habilidades o que se

enfoca é o indivíduo, e não o cargo por ele ocupado; e o fato de sua

remuneração estar relacionada ao uso e desenvolvimento de suas habilidades

tende a promover a motivação para o trabalho.

O desenvolvimento das habilidades proporciona aos empregados e

à empresa um crescimento que se apresenta na forma de vantagens como

flexibilidade e adaptabilidade, visão sistêmica, inovação e comprometimento da

mão-de-obra, reduzindo a rotatividade e o absenteísmo.

Embora a remuneração por habilidades não possa ser utilizada em

todos os tipos de organização, ficando mais restrita aos grupos de trabalho

técnico e operacional, é uma inovação gerencial que promove diferenças

quando se trata de enfrentar um mercado globalizado no qual a busca pela

qualidade é uma constante, e a informação e o conhecimento aliados ao

desenvolvimento podem estabelecer diferenças.

A remuneração por competências cobre a área que a remuneração

por habilidades não atinge. Enquanto a remuneração por habilidades trata do

42

trabalho técnico e operacional, caracterizado pela reprodutibilidade e

previsibilidade, a remuneração por competências abrange o trabalho

administrativo, que se caracteriza pela incerteza, abstração e criatividade.

Para a implantação de um programa de remuneração é necessário

primeiramente descobrir que habilidades e competências são essenciais para a

organização. Identificá-las é tarefa complexa e árdua, mas não impossível.

Requer um trabalho sistematizado de análise da estratégia e competências da

organização, para então se determinar que habilidades e competências são

necessárias nos indivíduos ou grupos. O resultado mostrará o caminho para

remunerá-los adequadamente, promovendo a motivação e o compromisso com

as metas organizacionais.

• Remuneração Variável

Já não é suficiente apenas atrair e formar pessoas capazes de

aprender constantemente, e que utilizem racionalmente suas habilidades e

competências para lidar com as novas situações que se apresentam. É

necessário seduzir, motivar, manter, comprometer, fidelizar esses talentos.

Faz-se necessária assim, uma reflexão sobre a falência do atual modelo de

remuneração da maioria das organizações, que não fornece suporte para

manter um ambiente de compromisso e de motivação entre seus

colaboradores.

Não é mais possível tratar desigualdades com igualdades. Estamos

vivendo no mundo da flexibilidade, onde cada vez mais as pessoas tem acesso

a informação e se tornam mais exigentes. As empresas que querem alcançar

resultados diferenciados, inovadores e vencedores deverão, obrigatoriamente,

alinhar seu sistema de remuneração com suas estratégias, levando em

consideração que o reconhecimento é fruto da arte de diferenciar pessoas e,

conseqüentemente, isso é o que gera a mais sólida fidelidade aos resultados

da organização.

Um programa bem estruturado de Remuneração Variável deve estar

sintonizado com a complexidade organizacional. Fatores como estratégia,

estilo gerencial e estrutura compõem um diagnóstico indispensável para a sua

43

criação e implementação, uma vez que cada empresa possui características

próprias e necessitam de um plano de remuneração que a elas se ajuste. É

parte imprescindível desse diagnóstico é determinar o perfil das pessoas

envolvidas no processo produtivo e, a partir dos resultados de análise obtidos,

compor o melhor programa.

Não basta apenas pagar mais, a empresa terá que pagar melhor. As

pessoas devem ser recompensadas não pelo cargo que ocupam, mas pelo

papel que desempenham, pelos seus talentos, habilidades e pela capacidade

de se ajustarem às mudanças rapidamente.

O que ocorre é que a maioria das soluções apresentadas, com o

intuito de motivar e fidelizar talentos, é evasiva, apenas do crescente número

de especialistas e idéias que surgem no mercado. Assim, ao invés de integrar

novas estratégias, novas configurações organizacionais, valores e atitudes

pessoais em transformação, muitas empresas continuam simplesmente a

incorporar os mais recentes apetrechos da última moda administrativa. Esta é

certamente uma das razões para o ínfimo desempenho de alguns planos de

incentivos.

Pode-se concluir que na pressa de mudar, muitas empresas

simplemente esquecem, desprezam ou, ainda pior, utilizam mal uma das

ferramentas mais eficazes nessa equação de mudança, a remuneração. Não

se pode negar que o dinheiro direciona o comportamento, e é fundamental

reenquadrar os sistemas de remuneração em uma visão mais ampla e

abrangente. Nesse contexto, não se pode mais considerar apenas cargos

específicos e resultados financeiros, mas também as pessoas, seu

desempenho individual e em equipe, e a visão organizacional, que é mantida

por esse desempenho.

• Programas de Satisfação do Empregado

Estes programas têm como objetivo fazer com que o empregado

volte seus conhecimentos para a empresa e que incremente seu nível de

compromisso com a superação da organização é dizer que se sinta envolvido

44

com o seu trabalho. Dessa maneira sentirá mais próximo à empresa, estará

mais motivado e satisfeito.

• Gerência Participativa

É um sistema no qual os subordinados participam na tomada de

decisões junto às gerências. À medida que as organizações crescem e

contratam mais empregados precisam tomar mais decisões e estarem mais

atentos ao que ocorre no dia a dia. Permite que a contribuição de todos se

tomem melhores decisões. Este método incentiva o trabalho em grupo.

A gerência participativa responde às necessidades do poder, de

realização, de crescimento e proporciona fatores motivantes.

• Administração por objetivos (APO)

É um programa que abrange metas específicas que se estabelecem

de forma conjunta, por um período específico de tempo, com retro-alimentação

do desempenho no caminho da meta. É importante destacar o caráter

específico, pois devem ser perfeitamente mensurável.

A idéia deste programa é que as pessoas se motivem com metas

claras, com certo grau de dificuldade, mas quantificáveis e alcançáveis, e que a

pressão pelo controle se reduza: ou se alcança a meta ou não.

São estabelecidos objetivos, desde os mais globais até os mais

particulares, ou vice-versa, passando por cada empregado, departamento,

divisão e seu conjunto.

Para que esse método funcione deve se estabelecer em primeiro

lugar, o compromisso de todos de seguir este caminho, além do que, a

gerência deve se comprometer a recompensar as boas idéias.

As necessidades desse método são compatíveis com a teoria do

estabelecimento de metas, pois oferecem fatores de higiene e motivantes, e

satisfazem as necessidades de auto-realização, desejo e crescimento.

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• Pagamento por peça

Trata-se do empregado ganhar uma soma fixa por cada unidade de

produção terminada ou vendida. Esse fato pode provocar motivação no

indivíduo, pois no momento em que está produzindo ou vendendo algo, está

acumulando uma quantia como recompensa.

• Programas de Reconhecimento do Empregado

Pesquisas demonstram que, muitas vezes, as pessoas se sentem

mais motivadas pelo reconhecimento do que pelo fator econômico.

O reconhecimento pode consistir em um elogio pessoal ou em grupo

e pode vir do chefe imediato, da gerencia, ou até mesmo dos diretores da

empresa.

• Prestações Flexíveis

É uma maneira de contemplar as necessidades de cada indivíduo: o

empregado decide de acordo com as necessidades dentro de um menu de

opções, tais como: seguros odontológicos ou métodos, variedade de planos de

poupança, seguro de vida, férias adicionais, programa de poupança para

estudos universitários, etc. O próprio empregado monta seu pacote de acordo

com as suas necessidades. Cada prestação tem um valor que vai sendo

descontado do salário.

46

CONCLUSÃO

O maior desafio para os Administradores não é gerir capital, e sim

pessoas. O gerenciamento adequado da inteligência das organizações traz

excelentes resultados, pois, o capital depende da força humana e, portanto,

todas as empresas devem voltar-se para os recursos humanos, porque é

neles que reside o diferencial, são estes que fazem qualquer organização.

Especialmente nas pequenas empresas, a falta de gestores voltados para

seus recursos humanos, tem dificultado o crescimento e o sucesso destas,

dando espaço para as grandes organizações dominarem o mercado e

absorverem os bons profissionais.

O grande desafio é a busca de gerir o que há de mais importante

dentro das organizações, a sua inteligência, o seu conhecimento, isto é, as

suas pessoas. Estas quando bem geridas tornam-se o diferencial que alavanca

bons resultados e prosperidade para ambas as partes, empregador e

empregado.

Para trabalhar a força humana de modo que todos dêem o máximo

de si, é necessário ter pessoas motivadas e satisfeitas com aquilo que fazem,

assim desenvolverão com melhor qualidade suas atividades e perseguirão

objetivos com maior eficácia, portanto, trona-se indispensável a qualquer

empresa, independentemente do seu porte, empreender esforços para

possibilitar que as pessoas sintam-se motivadas.

Ser um bom profissional (no sentido tradicional de eficiência,

disciplina, etc.) já não é suficiente para se manter um emprego, é preciso algo

mais, o que inclui a própria capacidade de renovar o seu conhecimento. Por

isso, e pela necessidade de se mostrar disposto, satisfeito, e em constante

inovação para o bom desempenho do trabalho, é necessário estar sempre

motivado, pois toda pessoa motivada, se caracteriza por algo mais,

impulsionando o desejo de fazer o melhor, inovar, criar novas condições e

conduzir os imprevistos com tranqüilidade, e acima de tudo, com criatividade.

O processo que envolve a motivação organização é um processo

cíclico, continuado e que sempre funciona em direção a um determinado

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propósito da organização, que é integrado aos demais processos da empresa,

funcionando, desta forma, como um catalisador à consecução de metas. A

motivação pode ser definida como um estado interior que induz uma pessoa a

assumir determinados tipos de comportamentos e refere-se ao desejo de

alcançar algum objetivo, resultam dos desejos, necessidades, e vontades de

cada indivíduo. Por isso é necessário que os colaboradores estejam

estimulados a crescer, a alcançar metas junto à organização, executando

assim, um melhor trabalho e relacionamento atingindo os objetivos da melhor

maneira possível.

A motivação no âmbito organizacional está relacionada à qualidade

de desempenho e esforços de seus colaboradores, constituindo a energia

motriz para atingir os resultados desejados.

As empresas estão sempre buscando alternativas que motivem seus

colaboradores, com o intuito de proporcionar um melhor clima organizacional e

desempenho de seus profissionais.

Por ser o processo responsável pela intensidade, direção e

persistência dos esforços para o alcance de metas, a motivação se tornou

fundamental para as organizações. Conhecer meios de manter as equipes

motivadas e realizar seu trabalho é buscar qualidade, sucesso e lucratividade.

Devido a estes fatores de intensificação da concorrência e do ritmo

acelerado das mudanças no mercado de trabalho, é fundamental para o

sucesso de qualquer organização possuir colaboradores estimulados a

alcançar metas para que os resultados esperados e planejados sejam

superados com disposição e satisfação.

Só depois de se conhecerem as fontes de motivação dos

trabalhadores é que se podem esperar ganhos adicionais, efetuando uma

gestão eficaz, pois o sucesso de qualquer organização envolver, sem dúvida, o

nível de motivação de seus colaboradores. Em longo prazo, não existe um

dispositivo motivacional universalmente consistente e aplicável a todos, a

motivação no trabalho é de ordem individual, por isso a dificuldade de motivar

as pessoas e uma organização com um todo.

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Para um colaborador se motivar, primeiro ele tem que gostar da

organização onde atua, a relação com o líder é fundamental para que isso

aconteça, pois o líder constitui a primeira referência dele sobre a organização.

Ter um ótimo ambiente de trabalho também é fator importante para que o

colaborador se sinta motivado e satisfeito com o trabalho que executa.

Podemos concluir que a motivação é uma filosofia que deve ser

emanada de cima e espalhada para toda a organização. Essa filosofia é

descoberta sobre as necessidades e desejos de cada colaborador, é a

engrenagem criadora do ambiente de trabalho que o permite dedicar-se, como

indivíduo, a tarefa de melhorar seu desempenho. A organização será cada vez

melhor quando o homem que nela atua for cada vez mais valorizado e

motivado ao crescimento.

49

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BERGAMINI; C.W, Motivação nas Organizações. São Paulo: Atlas, 1997.

BERGAMINI; CODA, R. Psicodinâmica da Vida Organizacional: Motivação

e Liderança. São Paulo: Atlas, 1997.

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1994;

___________________, Administração de Recursos Humanos –

Fundamentos Básicos. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2007;

DALF, Richard. Organizações: Teorias e Projetos. São Paulo: Pioneira, 2002.

DAVIDOFF, Linda L. Introdução à Psicologia. São Paulo: McGraw-Hill do

Brasil, 1999.

HERZBERG, Frederick. Mais uma vez: Como motivar seus funcionários. In:

VROOM, Victor, H. Gestão de Pessoas, não de Pessoal. Rio de Janeiro:

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MAGALHÃES, Nelsom Jose V. As Mudanças Metodológicas no

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VERGARA, Silvia C. Gestão de Pessoas. 3. Ed. São Paulo: Atlas, 2003.

WAGNER III, John, HOLLENBECK, John. Comportamento Organizacional:

Criando Vantagem Competitiva. São Paulo: Ed. Saraiva, 1999.

ZANELLI, José. BASTOS, Antônio, e ANDRADE, Jairo. Psicologia,

Organizações e trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2004.

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ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02

AGRADECIMENTO 03

DEDICATÓRIA 04

RESUMO 05

SUMÁRIO 06

INTRODUÇÃO 07

CAPÍTULO I

MTOVAÇÃO: UM OLHAR PSICOLÓGICO NA ORGANIZAÇÃO 12

CAPÍTULO II

TEORIAS DA MOTIVAÇÃO: FATORES DE HIGIENE X FATORES

MOTIVACIONAIS 19

2.1. Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow 19

2.2. Teoria da motivação-higiene de Herzberg 23

2.2.1. Teoria de dois fatores 24

2.3. Relação entre as teorias de Herzberg e Maslow 26

CAPÍTULO III

MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES 29

3.1. Teoria da Motivação no trabalho 29

3.2. A importância da motivação no desempenho dos colaboradores 32

3.3. Fatores motivacionais que contribuem para o alcance dos resultados 33

3.4. O líder e o ambiente psicossocial no trabalho 35

CAPÍTULO IV

MÉTODOS DE MOTIVAÇÃO 38

CONCLUSÃO 46

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 49

ÍNDICE 50

FOLHA DE AVALIAÇÃO 51

51

FOLHA DE AVALIAÇÃO

FACULDADE INTEGRADA AVM

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

Título da Monografia

MOTIVANDO PROFISSIONAIS DE UMA ORGANIZAÇÃO:

IDENTIFICANDO DESAFIOS E ESTUDANDO MÉTODOS

DE MOTIVAÇÃO

Avaliação:

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Data da Entrega: 03 de Março de 2011.

Avaliado por Ms. Fabiane Muniz da Silva Grau: __________

Rio de Janeiro, 03 de Março de 2011.

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Coordenação do Curso