Curso de Planejamento, Acompanhamento e Controle de Projetos utilizando o Ms Project 2003Prof.: Roberto Portela de Castrocastrorpc@yahoo.com.br

1.0 GERENCIAMENTO DE PROJETOS

1.1 INTRODUO

Fayol, no incio deste sculo, ao criar as bases para a moderna administrao, fezreferncia a cinco funes administrativas bsicas: prever, organizar, comandar,coordenar e controlar. Mais tarde, a Teoria Neoclssica viria a substituir a ao de preverpor de planejar, trazendo uma maior base cientfica aos estudos de administrao.

No ato de planejar o profissional deve estabelecer os objetivos da empresa,desenvolvendo um plano de aes para atingir as metas traadas.

A engenharia e a tecnologia dobram em quantidade e em qualidade de inovao acada cinco anos ou menos. A complexidade das empresas modernas, fruto do elevadonvel de competitividade e de avanos tecnolgicos recentes, provocou aumentoconsidervel na quantidade e complexidades das decises administrativas, por isso umanica pessoa no pode absorver todo conhecimento necessrio para viabilizar umprojeto. A funo do Gerente de Projetos justamente coordenar o trabalho das diversaspartes envolvidas no processo.

Apesar de existirem projetos desde os tempos das Pirmides, foi em 1960 que ogerenciamento de projetos alcanou popularidade. Naquele ano, Neil Armstrongconseguiu chegar lua graas a um projeto. A chegada da sonda lua de Saturno e omapeamento do genoma humano foram projetos antes de sua concretizao.

Assim como em uma orquestra, onde cada um dos participantes pode ser umexcelente msico, porm sem o maestro no temos uma sinfonia, com nossos projetosacontece a mesma coisa. Se no existir a figura do gerente de projetos para fazer oplanejamento e a administrao dos possveis conflitos, a tendncia que todos osenvolvidos passem a fazer horas extras, ou ficar trabalhando aos sbados e domingos,sem tirar frias. Isso sem falar no estouro do oramento.

Neste contexto, a Gerncia de Projetos tem crescido em importncia e se tornadoum dos requisitos imprescindveis no terceiro milnio para a competitividade dasempresas, capaz de lidar com mudana de produtos, de servios e de processos nasorganizaes contemporneas.

1.2 DEFINIO

A Gerncia de Projetos o estudo da coordenao de pessoas, materiais,equipamentos e tcnicas indispensveis para o alcance do xito de empreendimentos osquais possuam incio e objetivos definidos, sempre que possvel aliando os parmetrosmensurveis de custo, tempo, risco e qualidade.

Segundo o consagrado Prof. Ricardo Vargas (1) em seu livro: Gerenciamento deProjetos o gerenciamento de projetos no prope nada de revolucionrio, apenasestabelece um processo estruturado e lgico para lidar com eventos que se caracterizampela novidade, complexidade e sempre impulsionada por prazos apertados.

O Professor Hugo Barbosa Ferreira (2) apresenta em seu livro: Redes dePlanejamento Metodologia e Prtica com PERT/CPM e MS Project, uma compreensomuito clara de gerenciamento de projetos, segundo ele, a entidade Projeto, ainda queadequadamente definida, necessita do que lhe impulsione, d forma e guie,racionalmente, no sentido de que sejam alcanados os objetivos. Trata-se doGerenciamento de Projetos, o motor de toda essa complexa rede de acontecimentosinter-relacionados. Da a necessidade da contratao estruturada de uma equipe decoordenao (ou gerenciamento), de planejamento e de controle, a consolidao dematrizes de responsabilidade e de risco que daro origem aos primeiros planos de metaspara a implementao do projeto e que nortearo todo o processo de sua construo.

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Dentro destes conceitos podemos identificar muitos projetos mesmo no nosso dia dia. Por exemplo, uma viagem de frias, um casamento, a compra de uma casa ou umcarro, a abertura de um negcio prprio, uma festa ou at compras no supermercado.

Por concluso, temos que o gerenciamento de projetos tem por objetivo fornecersubsdios que orientem o Gerente de Projetos na tomada de deciso.

Segundo o PMBOK (Project Management Body of Knowledge Guide),Gerenciamento de Projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas etcnicas s atividades para atender os requisitos do projeto.

O gerenciamento de projetos tem na figura do gerente de projetos o profissionalresponsvel pelo planejamento, organizao, comando, coordenao e controle, dasatividades planejadas, e do que mais for necessrio ao cumprimento do(s) objetivo(s) doempreendimento.

De experincia prtica constata-se que um projeto uma trilha e no um trilhopara concluso dos objetivos. No se pode seguir cegamente todo o projeto sem atentar-se s mudanas que ocorrem no cenrio de execuo e que modificam o planejamentoinicial. O papel do gerente de projetos deve ser o ter um rgido controle sobre o projetode forma a poder se antecipar aos problemas, tomando as decises necessrias de formaa reconduzir o projeto ao objetivo final.

A necessidade de aplicao do gerenciamento de projetos indicada, segundoCleland, pela existncia de um dos fatores: mudana de mercado, tamanho doempreendimento, interdependncia, importncia do empreendimento, reputao daorganizao, compartilhamento de recursos, no-familiaridade. No sendo necessrio aexistncia de todos, apenas a importncia de um deles.

Em auxlio ao gerente e compondo a teoria do gerenciamento de projetos existemvrias tcnicas e ferramentas computacionais, que apesar de grande poder de fogo noeliminam a necessidade de um profissional com boa mira capaz de direcionar seu tiro aocentro do alvo.

No entanto, todo esse arsenal tcnico de nada adianta se o gerente de projetosno tiver a autonomia e a autoridade suficiente para reprogramar tarefas em andamento,alterar o perodo de trabalho acelerando ou retardando o andamento do projeto,comprar, contratar recursos e sub-empreitar os servios necessrios para que sejaalcanado com sucesso o objetivo final do projeto.

O Boom tecnolgico ocorrido, principalmente aps o surgimento doscomputadores trouxe um maior dinamismo ao gerenciamento de projetos, dentre ossoftwares existentes no mercado, o MS Project o de maior aceitao e com basenele que desenvolveremos nossos estudos. No entanto, a utilizao de Softwares Livrestem se tornado uma realidade da qual no se pode desligar. Entre outros fatores, isso sedeve ao fato da diminuio gradativa dos custos com softwares e hardwares no tertornado acessvel a grande maioria dos brasileiros.

1.3 O QUE UM PROJETO

Apesar de agora termos uma boa compreenso do que seja um gerenciamento deprojetos e qual sua importncia nos dias atuais, o nosso estudo no fica completo se nodefinirmos de maneira clara o que seja um projeto.

Segundo Helio e Francisco Constant de Figueiredo (3), Projeto um conjunto detarefas inter-relacionadas objetivando alcanar meta temporal pr-determinada.

Dentro de metodologia prtica um projeto pode ser definido como uma seqnciade atividades cada uma com seus eventos iniciais e finais. Cada projeto possui um marcoinicial e outro final previamente definido e um objetivo a ser alcanado dentro deparmetros de segurana, sade e meio ambiente, custo, tempo, recursos e qualidade.

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Ainda segundo o professor Hugo Barbosa Ferreira (2) os projetos so organismosvivos e complexos que nascem, se desenvolvem interagindo com o meio, envelhecem,so aposentados ou desmantelam (morrem) para dar lugar a novos organismos.

Os parmetros que regulam a execuo de um projeto so: o objetivo, o tempo;recursos humanos e materiais; o meio; e um oramento.

O objetivo que norteia o projeto. Do sucesso de um projeto depende a clarezade seu objetivo, que pode ser um produto, ou um servio.

A caracterstica de um projeto mais controladora o tempo. Todo projeto possuium prazo de execuo, um incio e um fim. Nenhum projeto eterno. De acordo com asintenes, pode-se ter apenas uma ou as das duas datas previamente definidas.

No intuito de alcanar um determinado objetivo e sobre o controle do tempo, ogerente de projetos possui a sua disposio recursos humanos, financeiros e materiaisque devem ser utilizados de forma otimizada.

No dia-dia das empresas, s vezes, fica difcil distinguir projetos de atividadesrotineiras, uma vez que ambas exigem reunies, telefonemas, relatrios, etc. Noentanto, a diferena est na definio clara dos objetivos e do prazo.

Um projeto bem sucedido, por incrvel que parea, no aquele que ficou abaixodo oramento previsto, ou terminou mais rpido, ou consumiu menos materiais epessoas, ou que surpreendeu o cliente; e sim o que foi realizado conforme o planejado.

Assim, uma definio para projeto seria: A utilizao coordenada de recursoshumanos, financeiros e materiais dentro de um perodo limitado de tempo para alcanarobjetivos tangveis e nicos com a qualidade desejada.

1.3.1 Ciclo de Vida de um Projeto

Todo projeto composto de vrias etapas que permitem o melhoracompanhamento de seus principais parmetros (custo e prazo). Esse conjunto deetapas que chamamos de Ciclo de Vida de um Projeto.

Partindo de uma viso macro para uma micro, todo projeto possui: fases comuns a todo projeto; estgios especficos da natureza do projeto; e atividades prprias de cada projeto.

Incio TEMPO Trmino

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Incio TEMPO Trmino

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Grfico 1.1 Potencial de Adicionar Valorx Tempo

Grfico 1.2 Custo de mudanas/correesx Tempo

Algumas caractersticas comuns maioria dos ciclos de vida so as seguintes:

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Potencial de adicionar valor ao projeto: possui um alto valor no incio do projeto,depois cai at um valor mnimo no final do projeto. (Grfico 1.1)

Custo das Mudanas ou Correes: O custo de alteraes inicia mnimo, pois tudoainda est no papel e cresce exponencialmente com o desenvolvimento do projetoat chegar ao seu custo total, podendo mesmo ultrapass-lo. (Grfico 1.2)

Oportunidade construtivax Interveno destrutiva:Ao se sobrepor os grficosde Potencial de adicionarvalor ao projeto e o deCusto das Mudanas ouCorrees, observa-se quenos pontos em que opotencial de adicionar valorsupera os custos dasmudanas e correes tm-se o momento deoportunidade construtiva(quando vantagem alteraro projeto). Quando ocorre ocontrrio, estamos em umasituao de Intervenodestrutiva, e no vantagem alterar o projeto.(Grfico 1.3).

Incio TEMPO Trmino

Pot

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nar V

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OportunidadeConstrutiva

Interveno Destrutiva

Custo de mudana/correo

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Grfico 1.3 Oportunidade construtiva e interveno destrutiva

Capacidade de adequao: A capacidade do projeto de se adequar a novasnecessidades grande no incio e cai com o tempo, pois o projeto vai tomando cara ese tornando mais rgido a mudanas. (Grfico 1.4).

Incerteza do Risco x Quantidade Arriscada: Ao compararmos a incerteza de riscocoma quantidade arriscada, tem-se, no incio, um nvel de incerteza alto, porm aquantidade arriscada pequena pois o projeto ainda est no incio e no foram feitosgrandes investimentos. Com o passar do tempo, a incerteza diminui e a quantidadearriscada aumenta, uma vez que o projeto est em plena execuo. Neste cenrio,existe um momento crtico, que quando a quantidade arriscada e a incerteza derisco se igualam. (Grfico 1.5)

Incio TEMPO Trmino

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Grfico 1.4 Capacidade x Tempo Grfico 1.5 Intensidade x Tempo

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1.3.2 Fases de um Projeto

Gerenciar um projeto significa, resumidamente, planejar a sua execuo antes deinici-la e, a seguir, acompanhar a sua execuo. No planejamento do projeto soestabelecidas metas, escopos, identificao das tarefas a serem realizadas e o seusequenciamento baseado nos recursos necessrios e disponveis. O controle do projeto,no sentido moderno do termo, significa a medio do progresso e do desempenhoatravs de um sistema ordenado preestabelecido. Aes corretivas so tomadas sempreque necessrias.

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toFase de Monitoramento

e Controle

O ciclo de vida deum projeto compostopelas seguintes etapas:Fase de Concepo,Fase de Planejamento,Fase de Execuo eControle e Fim do Ciclode Vida de um Projeto.

O Grfico 1.6.representa cada fasecitada acima.

Grfico 1.6 Fases deum Projeto

Fase de Concepo: Esta a fase inicial onde identificado o problema ou anecessidade de mudana. A partir da, definido o objetivo do projeto e quais linhasde ao existem. Atravs da elaborao de um estudo de viabilidade tcnica eeconmica que se juntam dados suficientes que auxiliaro nas fases seguintes.

A viabilidade tcnica e econmica busca definir os planos preliminares deimplantao, estimativas de custos, possibilidades de financiamento, alm de projetosbsicos de engenharia e tudo mais que forneam suficientes subsdios ao gerente deprojetos quando da tomada de deciso.

Fase de Planejamento: a fase principal do programa. Nela, sero definidosdetalhadamente todos os parmetros do projeto de forma detalhada o prazo deexecuo, os recursos humanos e materiais necessrios, o local onde o projeto serimplantado e quais as condicionantes, assim como o custo de cada fase e do projetocomo um todo.

O planejamento tem papel fundamental em todas as demais fases do projeto, poisnessa fase que se planeja todo o acompanhamento, gerenciamento, controle, diretrizesde implantao, cronogramas fsico-financeiros do projeto, elaborao de redesPERT/CPM, determinao do ritmo de trabalho e simulaes sobre prazo e consumo derecurso.

Fase de Execuo: A Fase de execuo composta pelos estgios deimplementao do projeto ou engenharizao, suprimentao, pr-operao eexecuo. a fase de materializar tudo que foi planejando, inicialmente, atravs daalocao de recursos (pessoal e material). Nessa etapa que se pode averiguar aqualidade do planejamento. A maior parte do oramento consumida nesta etapa.

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O estgio de implementao ou de engenharizao busca viabilizar na prtica tudoque foi planejado inicialmente. Para isso, realiza a alocao de recursos, determina oregime ou ritmo de trabalho.

Nessa etapa tambm se encontra o estgio de suprimentao que responsvelpela aquisio dos materiais, dos equipamentos e das contrataes de pessoasnecessrias construo do projeto.

O estgio de pr-operao compreende todos os testes necessrios operao. nessa etapa que se determinam os procedimentos que sero de fundamental importnciapara o planejamento da manuteno diria.

No estgio de execuo inicia-se o efetivo funcionamento de todo o projeto, que setem incio aps os testes de pr-operao e liberao de utilizao por rgocompetente. a fase produtiva do projeto. Nessa fase no se deve esquecer dasmanutenes planejadas que so de primordial importncia para rever os planejamentosiniciais.

Fase de Monitoramento e Controle : Fase que ocorre junto com o planejamento ecom a execuo. Tem por finalidade acompanhar todo o processo de forma a poderperceber variaes no rumo e propor aes corretivas e preventivas que traga oprojeto de volta ao seu trajeto.

Fim do ciclo de vida do projeto: Nessa etapa o projeto deixa de ser vivel e temsua vida til por encerrada. quando a execuo dos trabalhos avaliada por umaauditoria interna ou externa, no intuito de aferir se os parmetros iniciais foramatingidos e realizar uma crtica conclusiva de todo o projeto, atravs da consolidaode relatrios. Deve-se se ter especial ateno nessa fase para a conscinciaambiental de forma a dar a destinao correta aos resduos sem comprometer oambiente.

1.4 SUCESSO E FRACASSO NA GERNCIA DE PROJETOS

O sucesso na gerncia de projetos se caracteriza pelo cumprimento do planejado,traz vrios benefcios: Evita surpresas durante a execuo do projeto, transmitindo maior credibilidade; Permite visualizar com antecedncias futuros problemas, proporcionado a tomada de

aes preventivas e corretivas em tempo oportuno; Permite uma ambientao maior ao mercado e ao desejo do cliente; Estabelece uma previso oramentria de forma a analisar a viabilidade econmica e

implementar os esforos financeiros necessrios; Agiliza a tomada de decises uma vez que as informaes se encontram estruturas,

atuais e reais; Aumenta o controle sobre todas as fases de projeto; Permite a readequao do projeto em virtude de mudanas realizadas no seu

decorrer; Otimiza a alocao de recursos, pessoas e equipamentos necessrios; Disponibiliza relatrios ao longo do projeto que facilitam o acompanhamento e serve

como banco de dados para projetos futuros.

No entanto, os benefcios apresentados cima sempre esto ameaados, poistodo projeto possui risco de falhar. Alguns projetos podem no atingir ao resultadoplanejado ou at mesmo no serem concludos.

As falhas que levam ao insucesso de um projeto podem ter origem externa (emobstculos que esto fora do controle da organizao) ou interna. O impacto dos

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obstculos externos pode ser minimizado atravs de uma poltica de gerenciamento deriscos.

Como exemplos de falhas externas tm-se: Mudana na estrutura organizacionalda empresa; riscos elevados no meio ambiente; mudana na tecnologia disponvel;evoluo nos preos e prazos; e cenrio poltico-econmico desfavorvel.

J as falhas internas ou gerenciais podem ser evitadas pela gerncia de projeto.As principais so listadas abaixo:

Metas e objetivos mal definidos ou mal compreendidos; Falta de compreenso da complexidade do projeto; M definio dos prazos das tarefas; Previso de custo incompleta ou irreal; Sistema de controle ineficiente; Indefinio das esferas de atribuies em todos os nveis; Falta ou inadequao dos processos de treinamento e capacitao; Uso incorreto de softwares de gesto; Falta de liderana nos diferentes nveis; Falta de tempo para a fase de planejamento; Falta de conhecimento a cerca das necessidades de recurso; M definio da interdependncia entre as atividades; M adequao entre projeto e o interesses dos clientes; Variedade de produtividade entre os membros da equipe.

1.5 PROJETO X SUBPROJETO X PROGRAMA

Em determinadas situaes um projeto pode ser dividido em subprojetos comintuito de melhor gerenciar e controlar cada segmento. O subprojeto responsvel poruma pequena parte ou uma parte mais especfica do projeto, podendo ser terceirizado ouresolvido por grupos especficos de forma independente.

O subprojeto faz parte do projeto como um membro de um corpo, no tendofuno nenhuma se considerado isoladamente.

J um Programa quando se tm vrios projetos reunidos com objetivos comuns,e que podem ter ou no vida independente.

1.6 OS PAPIS NA GERNCIA DE PROJETOS

Desenvolver um projeto implica em se relacionar com vrias pessoas,departamentos e empresas. Vejamos na figura 1.1 quais so as interfaces e quais so osconflitos existentes.

Em toda essa dinmica apresentada na Figura 1.1, observa-se que os donos doprojeto, os clientes, exigem normalmente o projeto para "ontem", com um oramentoextremamente apertado. Por outro lado, os executantes, que no gostam de sercobrados, do prazos folgados. E para complicar mais ainda, os fornecedores tm seusprazos de execuo, em que no temos muita capacidade de interferir.

A Gerncia surge como intermediador desse impasse capaz de encontrar umasoluo intermediria que alcance objetivo final.

Na Figura 1.1, os papis envolvidos so mais bem definidos abaixo:

O Cliente - O cliente o principal personagem, por ser a razo da existncia doempreendimento. Dentre os critrios de sucesso de um projeto, certamente clientesatisfeito o principal.

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Figura 1.1 Dinmica na Gerncia de Projetos

O Gerente do Projeto - O gerente do projeto o principal responsvel pelocumprimento da meta do projeto. Ser atravs de sua positiva atuao que a equipede execuo conseguir uma produtividade adequada, dentro de um ambiente de altomorai.

Alta Administrao - As altas administraes, tanto do cliente como do executor,so peas importantes neste cenrio por possurem uma viso macro de suasempresas (misso, estratgia, polticas, etc). Elas participam quando doestabelecimento das metas do projeto e em momentos crticos do acompanhamentoda execuo do projeto.

A Equipe do Projeto - Projetos podem envolver desde uma nica pessoa a milhares.Podem envolver um nico setor de uma empresa ou podem cruzar as fronteirasorganizacionais e podem tambm implicar parcerias entre organizaes.

Fornecedores Externos - Sua importncia reside no fato, muitas vezes, de seremresponsveis por parcelas significativas do projeto.

Os Vizinhos do Projeto - Chama-se de vizinhos do projeto a indivduos ouorganizaes no diretamente ligados ao projeto, mas cujos interesses podem serpositiva ou negativamente afetados com o resultado da execuo do projeto ou doseu trmino com sucesso. Alguns exemplos: sindicatos, ambientalistas, polticos,imprensa, etc. Portanto, os vizinhos so todos aqueles que podem, eventualmente,influir na evoluo do projeto. Dependendo das circunstncias, o gerente de projetodeve estar atento a estes personagens.

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