ESTUDOS AVANADOS EM ADMINISTRAOProf. Leonardo RochaAula 3

HERCLITO

De temos em tempos ocorre na Histria uma profunda transformao.

Atualmente estamos vivenciando uma dessas transformaes. Estamos a criar a sociedade ps-capitalista (),

Foram libertadas foras sociais totalmente novas e a corrente de mudana to acelerada que influencia o nosso sentido do tempo, revoluciona o ritmo de vida quotidiana e afeta at o modo como "sentimos" o mundo nossa volta.

Uma mudana sempre comea com uma quebra de paradigmas

PARADIGMA: (do grego Pardeigma, significa literalmente, modelo)

a representao de um padro a ser seguido. Uma referncia inicial, como base de modelo para estudos e pesquisas;

Usualmente, a palavra paradigma tem sido usada para designar um pensamento fechado, inflexvel. Assim, quando queremos dizer que esta pessoa ou aquele grupo tem dificuldades em MUDAR, normalmente dizemos que existe dificuldade em rever os paradigmas.

MUDANA ORGANIZACIONALSeja a mudana que voc quer ver no mundo(Gandhi)

Mudar ....Conhecer a porque de mudar;Conhecer o que se quer mudar;Conhecer de onde se est partindo e aonde se quer chegar;Conhecer como mudarConhecer quem vai mudar;

um processo que envolve pessoas, processos e sistemas sociais e exige organizao e gerenciamento.

Conceitos

ConceitosResposta da organizao s transformaes que vigoram no ambiente, com o intuito de manter a congruncia entre os componentes organizacionais(Nadler, 1995)

Tipos

Tipos (QUANTO A SUA NATUREZA)Silva (1999)PLANEJADAPrevista e sistematizada para diminuir problemas de implantao

2. ORGNICAAcontece inadvertidamente, sem ter sido organizada. Esse tipo de mudana tende a florescer informalmente, e denota uma relativa ausncia de orientao gerencial e nenhuma ou com mnima ao de planejamento por parte de seu corpo diretivo

1. MUDANA EVOLUCIONRIAQuando a mudana de uma ao para outra pequena e dentro dos limites das expectativas e dos arranjos do status quo.

2. MUDANA REVOLUCIONRIAQuando a mudana de uma ao para outra grande e contradiz ou destri os arranjos do status quo".

3. MUDANA SISTEMTICA Os responsveis pela mudana delineiam modelos e cenrios explcitos do que a organizao deveria ser em comparao com o que ,. Estudam, avaliam e criticam o modelo de mudana, para recomendar alteraes nele, baseados em seu prprio discernimento e compreenso.Tipos (QUANTO AO SEU TAMANHO)

Tipos (QUANTO AO SEU OBJETO)Silva (1999)INCREMENTAL / ORGANIZACIONALEnvolve a melhoria dos processos internos

2. TRANSFORMACIONAL / INSTITUCIONALEnvolve a alterao dos objetivos e da natureza do negcio

Tipos (QUANTO A FREQUENCIA)Weick & Quinn (1999)CONTNUAPequenas e constantes. Podem se acumular para, juntas, proporcionar mudana significativa

EPISDICAAcontece quando necessria. Quando a organizao sai do equilbrio. Normalmente so maiores que as contnuas mas que devem acontecer em tempo determinado de tempo

TiposNadler, Shaw e Walton (1999)CONTNUA + INCREMENTAL = 1 ORDEMContinuao do padro existente, podem ter dimenses diferentes, mas so realizadas dentro do contexto atual da empresa.

EPISDICA + TRANSFORMACIONAL = 2 ORDEMMudana do padro existente, que ocorre em perodos de desequilbrio e envolve uma ou vrias reestruturaes de caractersticas institucionais.

Causas (1)Os causadores ou triggers (gatilhos) da mudana organizacional possuem basicamente duas fontes:

1) o ambiente externo2) caractersticas da prpria organizao

Por aspectos ligados ao ambiente externo entende-se: poltica mundial, crises e tendncias macroeconmicas, mudanas legais e regulamentao, recesso econmica, competio e inovao e tecnolgica

Por caractersticas da prpria organizao entende-se: o desempenho, caractersticas comportamentais dos colaboradores, a fora do trabalho, crescimento organizacional e a estrutura.

Elementos do processo de mudanaExistem 5 elementos fundamentais no processo de mudana:

OBJETO DE MUDANAFORAS DESESTABILIZADORASFORAS DE RESISTNCIA

As foras desestabilizadoras so aquelas que atuam na direo da mudana e que tendem a iniciar um processo de transformao e aliment-lo. J as foras de resistncia atuam no sentido de conter ou diminuir as foras provocadoras de mudana. Quando a fora desestabilizadora maior do que a resistncia a ela, acontece uma mudana na organizao. Caso seja igual ou menor, a organizao permanecer inalterada.

4. AGENTES DE MUDANAProfissionais, internos ou externos, capacitados a orientar e apoiar o processo de mudana5. ESTRATGIAS DE MUDANA

FORAS DE RESISTNCIA

Quando todos os itens apresentados

conceitos, tipos, causas, caractersticas e elementos

... De forma planejada, organizada e direcionada, inicia-se o que chamamos de

....GESTO DA MUDANA

Processos, ferramentas e tcnicas para gerenciar questes ligadas s pessoas em uma MUDANA de negcio para atingir o melhor resultado possvel. (GROUARD & MESTON)

Princpios da Gesto da MudanaNo se pode gerir a mudana. S se pode antecip-la ou lider-la. A mudana coisa para empreendedores, no para gestores.A perspectiva sistmica ressalta a viso holstica, a interdependncia e a interao entre as partes.

A mudana sistemtica nada mais do que uma mudana antecipada e planejada que envolve toda organizao na construo do novo status quo.A construo de um planejamento de uma mudana sistemtica passa por 4 fases:1. Construo e anlise de cenriosOs responsveis pela mudana delineiam modelos e cenrios explcitos do que a organizao deveria ser em comparao com o que .

2. Desenvolvimento 3. Implantao 4. AnliseEstudam, avaliam e criticam o modelo de mudana, para recomendar alteraes nele, baseados em seu prprio discernimento e compreenso.Mudana Sistemtica}MODELO DE MUDANA

FASES DA MUDANA SISTEMTICA1)Diagnstico 2) Concepo 3) Descongelamento4) Mudana5) Disseminao6) Recongelamento

DIAGNSTICOO diagnstico organizacional consiste em :Coletar o maior nmero de informaes verdicas da prpria organizao (ambiente interno) e do mercado (ambiente externo) para contextualizar todas as dimenses da organizao.Analisar os planejamentos organizacionais e verificar se esto em sintonia com as intenes de mudanaIdentificar o comportamento organizacional existente na cultura e no clima organizacional

CONCEPOA concepo atende: A formalizao do plano de ao com apresentao dos cenrios e hipteses plausveis e as caractersticas da mudana esperada.A formao de equipes de projeto de mudana, atravs dos primeiros trabalhos de desenvolvimento organizacional para identificar os agentes de mudanaCapacitao das equipes para o projeto, com treinamentos e reunies pr implantao, com objetivo de multiplicao

DESCONGELAMENTOO descongelamento implica:1) Tornar a necessidade de mudana to bvia que o indivduo, o grupo ou a organizao possa v-la e aceit-la prontamente. 2) Introduzir novas informaes para identificar onde esto as discrepncias entre os objetivos e o desempenho atual, diminuindo-se a fora dos valores antigos ou inadequados ou demonstrando sua falta de eficcia.

MUDANAA mudana a implantao de forma:Criar situaes nas quais novos valores, atitudes e comportamentos sero apropriados, dando exemplos de cada um deles. Ajustar os participantes aos novos padres de acordo com o plano de mudana e aos objetivos do agente de mudana. Transformar intrinsicamente, os membros da organizao , assimilando os novos padres tanto de forma eficiente quanto eficz.

DISSEMINAODisseminar consiste em:Compartilhar a viso da mudana , no apenas internamente, mas com todos os interessados (stakeholders) para que no haja futuros entraves.Comunicar de forma eficiente e eficaz, utilizando todas as ferramentas possveis disponveis, para alcanar todo o universo sistmico da organizaoPromover as vitrias de curto prazo e rever pequenos insucessos, trabalhando-os durante o processo

RECONGELAMENTOSignifica o firme estabelecimento do novo padro de comportamento por meio de mecanismo de apoio. Elogios, recompensas e outros reforos dos administradores desempenham um papel importante nos estgios iniciais da nova cristalizao do comportamento dos indivduos. Uma vez cristalizado de novo, o novo padro de comportamento passa a ser a nova referncia na organizao.

RESISTNCIA A MUDANAToda mudana enfrentar resistncia. natural, pois o ser humano em si um ser que almeja um sentimento de estabilidade e controle sobre sua vida e defende-se de qualquer fora que intencione alterar este sentimento. Desta forma, dentro de uma organizao qualquer mudana encontrar entraves no momento de sua implantao.AS PESSOAS RESISTEM A TRANSIO E NO S MUDANAS EM SI...IMPORTANTE!

ENTRAVESDificuldade em identificar os sinais da necessidade de mudana.A mudana imutvel, ou, de outra forma, a necessidade de mudana no muda. Adolfo Roque, Presidente da Revigrs.

2. Cultura Fortemente enraizada em valores contrrios mudana.Join Ventures, Aquisies, parcerias normalmente enfrentam problemas de culturas diferentes. O velho mais forte que o novo. Isso j foi tentado antes e no deu certo

ENTRAVES3. Descompromisso dos diferentes elementos da empresa.Os funcionrios no so envolvidos na definio da estratgia de mudana. Dificuldade de envolvimento na execuo; Incongruncia entre o quadro mental dos diferentes indivduos e a estratgia proposta.4. Risco inerente mudana If it aint broke, dont fix itBloqueio mental; A mudana implica sempre em risco e incertezas. Medo de aventurar-se num mundo novo.

ENTRAVES5. Custo da MudanaPonderao entre a necessidade da mudana, o seu custo, risco e retorno esperado; Custos abrangentes e subjetivos; 6. Questes psicolgicas Falta de autoconfiana e otimismo. Falta de experincia passada que constitua fonte de segurana. Falta de motivao, Insegurana e Desmotivao

COMO SOLUCIONAR A RESISTNCIA?A melhor forma de combater, diminuir ou anular a resistncia desenvolvendo a viso da mudana gradativamente de forma avaliativa.Kotter (2005) aponta formas de auxiliar contra a resistncia as mudanas:

1. Identificar os Influenciadores Conquiste seguidores antes de conquistar terrenos 2. Estabelecer senso de urgnciaOu pra ontem, ou no vai haver amanh 3. Formar alianas de orientaoA fora do todo maior que suas partes4. Crie uma viso Uma imagem vale mais que 1000 palavras5. Comunique a viso Quanto mais eu sei, mais eu quero saber 6. Invista em EmpowermwentEu ajudei a construir aquela igreja! 7. Crie vitrias de curto prazoVeja o que j conseguimos! 8. Institucionalizar as novas abordagensTorne o novo um padro, uma regra formal9. Consolidar as melhorias e produzir mais mudanasSe o mundo no para, por que ns devemos parar?

No centro de formoso jardim, havia um grande lago, adornado de ladrilhos azul- turquesa. Alimentado por diminuto canal de pedra, escoava suas guas, do outro lado, atravs de grade muito estreita. Nesse reduto acolhedor, vivia toda uma comunidade de peixes, a se refestelarem, ndios e satisfeitos, em complicadas locas, frescas e sombrias. Elegeram um dos concidados de barbatanas para os encargos de rei, e ali viviam, plenamente despreocupados, entre a gula e a preguia. Junto deles, porm, havia um peixinho vermelho, menosprezado de todos. No conseguia pescar a mais leve larva, nem refugiar-se nos nichos barrentos. Os outros, vorazes e gordalhudos, arrebatavam para si todas as formas larvrias e ocupavam, displicentes, todos os lugares consagrados ao descanso. O peixinho vermelho que nadasse e sofresse. Por isso mesmo era visto, em correria constante, perseguido pela cancula ou atormentado de fome. No encontrando pouso no vastssimo domiclio, o pobrezinho no dispunha de tempo para muito lazer e comeou a estudar com bastante interesse. Fez o inventrio de todos os ladrilhos que enfeitavam as bordas do poo, arrolou todos os buracos nele existentes e sabia, com preciso, onde se reuniria maior massa de lama por ocasio de aguaceiros. Depois de muito tempo, custa de longas perquiries, encontrou a grade do escoadouro. frente da imprevista oportunidade de aventura benfica, refletiu consigo: - "No ser melhor pesquisar a vida e conhecer outros rumos? Optou pela mudana. Apesar de macrrimo, pela absteno completa de qualquer conforto, perdeu vrias escamas, com grande sofrimento, a fim de atravessar a passagem estreitssima. Pronunciando votos renovadores, avanou, otimista, pelo rego d'gua, encantado com as novas paisagens, ricas de flores e sol que o defrontavam, e seguiu, embriagado de esperana....

Em breve, alcanou grande rio e fez inmeros conhecimentos. Encontrou peixes de muitas famlias diferentes, que com ele simpatizaram, instruindo-o quanto aos percalos da marcha e descortinando-lhe mais fcil roteiro. Embevecido, contemplou nas margens homens e animais, embarcaes e pontes, palcios e veculos, cabanas e arvoredo. Habituado com o pouco, vivia com extrema simplicidade, jamais perdendo a leveza e a agilidade naturais. Conseguiu, desse modo, atingir o oceano, brio de novidade e sedento de estudo. De incio, porm, fascinado pela paixo de observar, aproximou-se de uma baleia para quem toda a gua do lago em que vivera no seria mais que diminuta rao; impressionado com o espetculo, abeirou-se dela mais que devia e foi tragado com os elementos que lhe constituam a primeira refeio diria. Em apuros, o peixinho aflito orou ao Deus dos Peixes, rogando proteo no bojo do monstro e, no obstante as trevas em que pedia salvamento, sua prece foi ouvida, porque o valente cetceo comeou a soluar e vomitou, restituindo-o s correntes marinhas. O pequeno viajante, agradecido e feliz, procurou companhias simpticas e aprendeu a evitar os perigos e tentaes. Plenamente transformado em suas concepes do mundo, passou a reparar as infinitas riquezas da vida. Encontrou plantas luminosas, animais estranhos, estrelas mveis e flores diferentes no seio das guas. Sobretudo, descobriu a existncia de muitos peixinhos, estudiosos e delgados tanto quanto ele, junto dos quais se sentia maravilhosamente feliz. Vivia, agora, sorridente e calmo, no Palcio de Coral que elegera, com centenas de amigos, para residncia ditosa, quando, ao se referir ao seu comeo laborioso, veio a saber que somente no mar as criaturas aquticas dispunham de mais slida garantia, de vez que, quando o estio se fizesse mais arrasador, as guas de outra altitude, continuariam a correr para o oceano.

O peixinho pensou, pensou... e sentindo imensa compaixo daqueles com quem convivera na infncia, deliberou consagrar-se obra do progresso e salvao deles. No seria justo regressar e anunciar-lhes a verdade? no seria nobre ampar-los, prestando-lhes a tempo valiosas informaes? No hesitou. Fortalecido pela generosidade de irmos benfeitores que com ele viviam no Palcio de Coral, empreendeu comprida viagem de volta. Tornou ao rio, do rio dirigiu-se aos regatos e dos regatos se encaminhou para os canaizinhos que o conduziram ao primitivo lar. Esbelto e satisfeito como sempre, pela vida de estudo e servio a que se devotava, varou a grade e procurou, ansiosamente, os velhos companheiros. Estimulado pela proeza de amor que efetuava, sups que o seu regresso causasse surpresa e entusiasmo gerais. Certo, a coletividade inteira lhe celebraria o feito, mas depressa verificou que ningum se mexia. Todos os peixes continuavam pesados e ociosos, repimpados nos mesmos ninhos lodacentos, protegidos por flores de lotus, de onde saam apenas para disputar larvas, moscas ou minhocas desprezveis. Gritou que voltara a casa, mas no houve quem lhe prestasse ateno, porquanto ningum, ali, havia dado pela ausncia dele. Ridicularizado, procurou, ento, o rei de guelras enormes e comunicou-lhe a reveladora aventura. O soberano, algo entorpecido pela mania de grandeza, reuniu o povo e permitiu que o mensageiro se explicasse. O benfeitor desprezado, valendo-se do ensejo, esclareceu, com nfase, que havia outro mundo lquido, glorioso e sem fim. Aquele poo era uma insignificncia que podia desaparecer, de momento para outro. Alm do escoadouro prximo desdobravam-se outra vida e outra experincia. L fora, corriam regatos ornados de flores, rios caudalosos repletos de seres diferentes e, por fim, o mar, onde a vida aparece cada vez mais rica e mais surpreendente. Descreveu o servio de tainhas e salmes, de trutas e esqualos.

Deu notcias do peixe-lua, do peixe-coelho e do galo-do-mar. Contou que vira o cu repleto de astros sublimes e que descobrira rvores gigantescas, barcos imensos, cidades praieiras, monstros temveis, jardins submersos, estrelas do oceanos e ofereceu-se para conduzi-los ao Palcio de Coral, onde viveriam todos, prsperos e tranquilos. Finalmente os informou de que semelhante felicidade, porm, tinha igualmente seu preo. Deveriam todos emagrecer, convenientemente, abstendo-se de devorar tanta larva e tanto verme nas locas escuras e aprendendo a trabalhar e estudar tanto quanto era necessrio venturosa jornada. Antes que terminou, gargalhadas estridentes coroaram-lhe a preleo. Ningum acreditou nele. Alguns oradores tomaram a palavra e afirmaram, solenes, que o peixinho vermelho delirava, que outra vida alm do poo era francamente impossvel, que aquelas histria de riachos, rios e oceanos era mera fantasia de crebro demente e alguns chegaram a declarar que falavam em nome do Deus dos Peixes, que trazia os olhos voltados para eles unicamente. O soberano da comunidade, para melhor ironizar o peixinho, dirigiu-se em companhia dele at a grade de escoamento e, tentando, de longe, a travessia, exclamou, borbulhante: - "No vs que no cabe aqui nem uma s de minhas barbatanas? Grande tolo! vai-te daqui! no nos perturbes o bem-estar... Nosso lago o centro do Universo... Ningum possui vida igual nossa!... Expulso a golpes de sarcasmo, o peixinho realizou a viagem de retorno e instalou-se, em definitivo, no Palcio de Coral, aguardando o tempo. Depois de alguns anos, apareceu pavorosa e devastadora seca. As guas desceram de nvel. E o poo onde viviam os peixes pachorrentos e vaidosos esvaziou-se, compelindo a comunidade inteira a perecer, atolada na lama..

*Anlise e Mudana Organizacional - Mdulo 1Prof. Oswaldir Ehlke Scholz*Anlise e Mudana Organizacional - Mdulo 1Prof. Oswaldir Ehlke Scholz*