MUDANÇA ORGANIZACIONAL: Uma análise dos impactos do decreto 7.056/2009 na FUNAI João Pessoa-PB

INSTITUTO DE EDUCAO SUPERIOR DA PARABA - IESP

DIREO ACADMICA

COORDENAO DO CURSO DE GRADUAO EM ADMINISTRAO

JAMERSON BEZERRA LUCENA

MUDANA ORGANIZACIONAL:

Uma anlise dos impactos do decreto 7.056/2009 na FUNAI Joo Pessoa-PB

Cabedelo

2011




Monografia apresentada ao Curso de Graduao em Administrao do Instituto de Educao Superior da Paraba-IESP como requisito parcial obteno do grau de Bacharel em Administrao. rea de Concentrao: Sociologia das Organizaes

Orientadora: Prof Dra. Joana Darc de Souza Cavalcanti

Cabedelo

2011

Dados de acordo com: AACR2, CDU e Cutter Biblioteca Central IESP Faculdades PB

L935m Lucena, Jamerson Bezerra

Mudana organizacional: uma anlise dos impactos do decreto 7.056/2009 na FUNAI Joo Pessoa-PB /Jamerson Bezerra Lucena. Joo Pessoa, PB: [s.n], 2011.

72f.

Monografia (Graduao) Instituto de Educao Superior da Paraba (IESP) - Curso de Administrao, 2011.

1. Sociologia das organizaes.2. Gesto pblica. 3. Mudana organizacional. 4. FUNAI Joo Pessoa - PB.

I. Ttulo.

CDU 316:65.01(043.4)




Monografia apresentada ao Curso de Graduao em Administrao do Instituto de Educao Superior da Paraba-IESP como requisito parcial obteno do grau de Bacharel em Administrao. rea de Concentrao: Sociologia das Organizaes

Resultado: __________________

Cabedelo, 14 de dezembro de 2011.

BANCA EXAMINADORA

______________________________________________________________________

Prof Dr JOANA DARC DE SOUZA CAVALCANTI Orientadora

______________________________________________________________________

Prof. Ms. Luciana Ribeiro Rabay Butcher Membro da Banca

______________________________________________________________________ Prof. Ms. Luciano de Santana Medeiros

Membro da Banca

Aos meus amados pais Miguel Lilioso de Lucena

e Maria do Socorro Bezerra Lucena. Aos meus

avs Antonio Bezerra Regis, Francisca Monteiro

Regis e Maria de Lourdes Lucena (in memorian),

assim como toda minha famlia.

AGRADECIMENTOS

So muitos!

Prof. Dra JOANA DARC DE SOUZA CAVALCANTI, minha orientadora. Seu

zelo, crticas e apoio permitiram a realizao desse trabalho.

Ao Prof. Alysson Rgis pela sua contribuio e segurana nas informaes sobre o

mtodo desenvolvido nesse trabalho.

Prof. Maria da Conceio M. Cavalcanti coordenadora do curso de Administrao

e seus colaboradores pela compreenso e apoio.

todos os professores que tive a oportunidade de conviver, aprender e assimilar

conhecimentos relevantes.

Agradeo de modo especial, aos servidores da FUNAI de Joo Pessoa e os indgenas

da etnia Potiguara da Paraba pela receptividade e colaborao quando das entrevistas

gravadas, e principalmente, pela experincia, altamente enriquecedora.

Finalmente, a todos, familiares, colegas e amigos que, diretamente ou indiretamente,

colaboraram comigo.

A democracia a sociedade em que no

apenas possvel, mas imprescindvel, sermos

pessoas. (Mara Zambrano)

RESUMO

O presente trabalho visa apresentar uma anlise comparativa da mudana organizacional na Gesto Pblica da Fundao Nacional do ndio (FUNAI Joo Pessoa) e os impactos, provocados a partir da publicao do Decreto n7. 056/2009. O limiar do processo investigativo foi a anlise indutiva que permitiu examinar o fenmeno de natureza administrativa na FUNAI da capital paraibana. Os dados obtidos nessa anlise foram coletados atravs da observao, documentos e entrevistas individuais de roteiro semi-estruturadas. Explicando a anlise qualitativa dos dados, as informaes ordenadas e organizadas foram analisadas e interpretadas atravs da Anlise de Contedo. Os resultados encontrados apontaram que essa mudana organizacional provocou uma disfuno organizacional na unidade administrativa da FUNAI de Joo Pessoa que at ento era considerada modelo de gesto participativa e mantinha uma gesto pblica eficiente e eficaz. Alm disso, essa mudana organizacional acabou tendo um impacto negativo para a populao indgena Potiguara, pois alm de perder a unidade gestora da FUNAI em Joo Pessoa se viu de certo modo desassistida pela fundao, o que tornou-se motivo de uma revolta enorme por parte dos ndios Potiguara. A pesquisa conclui que essa mudana organizacional foi provocada por foras internas que proporcionaram uma reestruturao organizacional da Fundao, modificando principalmente toda sua cadeia dos rgos descentralizados.

Palavras-chave: Sociologia das Organizaes. Gesto Pblica. Mudana organizacional. FUNAI Joo Pessoa/PB.

ABSTRACT

This work aims at presenting a comparative analysis of the organizational change in Public Management from Fundao Nacional do ndio (FUNAI Joo Pessoa) and the impacts motivated from the publication of Decret n7. 056/2009. The beginning of the investigative process was the inductive analysis that made possible exam the phenomenon of administrative nature at FUNAI (National Foundation of Indian Assistance) in Parabas capital city. Data was constructed through observation, documents and individual interviews with semi-structured orientation. Explaining the qualitative analysis of data, the information was ordained, organized, analyzed and interpreted through Content Analysis. The results found pointed out that this organizational change provoked an organizational dysfunction in the administrative unit of FUNAI in Joo Pessoa. This public organization was considered a model of participative management and used to maintain public management in an efficient way. Also, this organizational change had a negative impact for the Indian Potiguara population. Besides losing the FUNAI management unit in Joo Pessoa, they were badly assisted by the foundation. Potiguara Indian community was indignant with the situation. The research concluded that this organizational change was established by inside forces that promoted a new organizational structure of the foundation. This new structure modified all the chain of decentralized organs. Keywords: Sociology of the Organizations. Public Management. Organizational Change. FUNAI Joo Pessoa/PB.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Modelo Analtico da Pesquisa............................................................................. 36

LISTA DE QUADROS Quadro 1: Comparativo entre uma AER e uma CTL.................................................38

LISTA DE SIGLAS

AER Administrao Executiva Regional

CGGE Coordenao-Geral de Gesto Estratgica

CNPI Comisso Nacional de Polticas Indigenista

CRF Coordenao Regional de Fortaleza

CTL Coordenao Tcnica Local

CTL/JPA Coordenao Tcnica Local de Joo Pessoa

DAGES Diretoria de Administrao e Gesto

DF Distrito Federal

DOU Dirio Oficial da Unio

DSEI Distrito Sanitrio Especial Indgena

FUNAI Fundao Nacional do ndio

FUNAI/JPA Fundao Nacional do ndio de Joo Pessoa

FUNASA Fundao Nacional de Sade

GGI Grupo de Gesto Indgena

OIT Organizao Internacional do Trabalho

ONU Organizao das Naes Unidas

PR Procuradoria da Repblica

PRDC Procuradoria da Repblica dos Direitos do Cidado

PRPR Projeto de Reduo de Pobreza Rural

SAA Setor de Atividades Auxiliares

SAI Servio de Atendimento ao ndio

SEAD Servio Administrativo

SEAS Servio de Assistncia Social

SEMAT Servio de Monitoramento Ambiental e Territorial

SEPLAN Servio de Planejamento e Oramento

SIAF Sistema Integrado de Administrao Financeira do Governo

Federal

TCU Tribunal de Contas da Unio

SUMRIO 1 INTRODUO ................................................................................................................... 13

1.1 CONTEXTUALIZAO DO PROBLEMA ................................................................... 14

1.2 OBJETIVOS ................................................................................................................... 15

1.2.1 Objetivo Geral ............................................................................................................... 15

1.2.2 Objetivos Especficos ..................................................................................................... 15

1.3 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................... 16

2 REFERENCIAL TERICO ............................................................................................ 18

2.1 CONSIDERAES ACERCA DA ADMINISTRAO PBLICA .............................. 18

2.2 PRINCIPIOS DA GESTO PBLICA ............................................................................. 20

2.3 OS GRUPOS E SEUS DIFERENTES TIPOS DE RESPOSTA A PERSPECTIVAS DE

MUDANA ............................................................................................................................. 22

2.2.1 Mudana organizacional e a dificuldade de seu gerenciamento ............................... 24

3 RECURSOS METODOLGICOS ................................................................................... 27

3.1 CLASSIFICAO DO ESTUDO E DO MTODO ......................................................... 27

3.2 APRESENTAO DA FUNDAO NACIONAL DO NDIO FUNAI .................... 28

3.3 REA DE ABRANGNCIA OU UNIVERSO E AMOSTRA ........................................ 29

3.4 ELEMENTOS INVESTIGADOS NA PESQUISA ........................................................... 30

3.5 ANLISE DESCRITIVA DOS INDICADORES DA PESQUISA .................................. 30

3.6 PROCEDIMENTOS PARA A COLETA DE DADOS ..................................................... 31

3.7 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS .................................................................. 32

3.8 ESTRATGIA DE TRATAMENTO DOS DADOS ........................................................ 32

3.8.1 Tratamento Qualitativo ................................................................................................ 32

3.8.2.1 Anlise de contedo - pr-anlise................................................................................ 34

3.8.2.2 Anlise de contedo - anlise dos dados..................................................................... 34

3.8.2.3 Anlise de contedo - tratamento dos resultados........................................................ 35

4. ANLISE DA MUDANA ORGANIZACIONAL E SEUS IMPACTOS ................... 37

4.1 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA........................ 37

4.1.1 Impactos ocasionados pelo Decreto n 7.056/2009 na FUNAI/JPA.......................... 39

4.1.1.1Anlise da mudana no gerenciamento das aes no setor de Educao

FUNAI/JPA.............................................................................................................................. 39

4.1.1.2 Anlise da mudana no gerenciamento das aes do SEAS da FUNAI/JPA ............... 42

4.1.1.3 Anlise da mudana no gerenciamento das aes do SEAD da FUNAI/JPA .............. 44

4.1.1.4 Anlise da mudana no gerenciamento das aes da Administrao da FUNAI/JPA 47

4.1.2 O Povo Indgena Potiguara .............................................................................................. 53

4.1.2.1 1 Anlise dos impactos da mudana da FUNAI Joo Pessoa para o Povo Indgena

Potiguara na Paraba............................................................................................................. 55

4.1.2.2 Impactos da mudana organizacional sobre o aspecto do Estatuto do ndio............. 58

4.1.2.3 Impactos da mudana organizacional sobre o aspecto da Conveno n 169 da OIT

sobre Povos Indgenas e Tribais.............................................................................................. 60

4.1.2.4 Impactos da mudana organizacional sobre o aspecto da Constituio Federativa da

Repblica do Brasil.................................................................................................................. 63

5. CONSIDERAES FINAIS ............................................................................................. 65

5.1 SUGESTES PARA ESTUDOS FUTUROS .................................................................... 65

5.2 LIMITAES DA PESQUISA ......................................................................................... 65

REFERNCIAS ..................................................................................................................... 67

APNDICE ............................................................................................................................ 69

ANEXO ................................................................................................................................... 72

13

1 INTRODUO

A publicao do Decreto n 7.056, de 28 de dezembro de 2009 transformou a

Administrao Executiva Regional da Fundao Nacional do ndio (FUNAI) de Joo Pessoa,

capital da Paraba em Coordenao Tcnica Local. O modelo anterior foi considerado um

modelo de gesto participativa pelo Tribunal de Contas da Unio (TCU), referendado no

Acrdo n 1.003/2004 de acordo com o Dirio Oficial da Unio (DOU) em 2 de agosto de

2004. Ao mesmo tempo a mudana transformou uma unidade local da FUNAI de Fortaleza,

capital do Cear, em uma Coordenao Regional. Com isso a FUNAI Joo Pessoa passou a

condio de subordinada da unidade de Fortaleza, o que vem proporcionando transtornos

administrativos, insatisfao de servidores, de fornecedores e, conseqentemente,

prejudicando o povo indgena Potiguara de forma significativa.

A proposta de pesquisa pretende exatamente investigar a real natureza desse impacto

no que diz respeito a um rgo especfico: a FUNAI de Joo Pessoa, Paraba.

O objeto, portanto, ser a natureza e a dinmica ocasionada por essa mudana

organizacional, a partir do ano de 2010, ano em que ela se efetivou.

O motivo da escolha do tema justifica-se devido ao significativo impacto social que

essa mudana vem ocasionando, na medida em que a atual gesto da Fundao Nacional do

ndio (FUNAI) responsvel pelo estabelecimento e execuo da poltica indigenista

brasileira.

No raro, mudanas de natureza organizacional acabam trazendo incompatibilidades

ao ambiente de trabalho e, como conseqncia, desencadeiam atitudes muitas vezes negativas

por parte de clientes, internos e externos.

As foras que geram mudanas podem provocar, portanto, transformaes importantes

e assim suscitar resistncia. Identificar e compreender as foras causadoras da mudana em

questo constitui um desafio que consideramos ser importante para nossa formao

acadmica.

As presses e os processos de mudana no so sentidos apenas nas organizaes. As

pessoas e grupos tambm percebem, entendem e influenciam ativamente os processos de

mudana. Novas competncias e novas motivaes individuais e de grupo, no interior das

organizaes, funcionam como importante fator de presso.

As mudanas podem ocorrer de forma linear, discreta e contnua (como nos programas

de melhoria contnua) ou de forma profunda e radical, provocando uma grande

descontinuidade, geralmente forada pela necessidade de adaptao rpida a mudanas

14

ambientais que ameaam prpria existncia da empresa ou o desempenho da gesto, seja no

mbito privado ou pblico.

Por essa razo, nosso objetivo geral foi analisar de forma comparativa a mudana

organizacional na Gesto Pblica da FUNAI Joo Pessoa e os impactos, provocados a partir

da publicao do Decreto n7. 056/2009 trouxeram para o povo indgena Potiguara da

Paraba.

Para isso, empreendemos os seguintes passos: a) identificar as mudanas na

configurao organizacional da FUNAI/JOO PESSOA a partir da publicao do decreto

7.056/2009; b) inferir os impactos dessas mudanas para o povo indgena Potiguara; e

finalmente c) identificar as principais mudanas proporcionadas pelo Decreto 7.056/2009.

Sendo assim, faz-se inicialmente a reviso da literatura que trata com primazia da

questo de mudana organizacional na gesto pblica. Este momento forneceu as bases

tericas para a realizao do trabalho de campo posterior, mediante contatos institucionais,

levantamento e anlise documental, entrevistas e observao sistemtica do ambiente

pesquisado.

Neste prisma, tem-se no primeiro captulo o referencial terico; no segundo captulo

apresentaremos a metodologia adotada ao longo da pesquisa, e por ltimo a anlise do objeto

estudado sob a luz da teoria e apresentao dos resultados obtidos.

1.1 CONTEXTUALIZAO DO PROBLEMA

A relevncia fundamental nesse estudo saber que mudanas podem ser identificadas

na configurao organizacional da FUNAI Joo Pessoa (FUNAI/JPA) a partir da publicao

do Decreto n7. 056/2009, onde deixou de ser uma Administrao Regional, considerada pelo

TCU como uma unidade Administrativa modelo de gesto participativa, para se tornar uma

Coordenao Tcnica Local.

Sendo assim, o problema-pesquisa se desenvolver sobre a anlise dessa mudana

organizacional ocorrida nesse rgo de gesto pblica que tem como finalidade a prestao de

servios pblicos destinados as comunidades indgenas da Paraba e de Estados vizinhos.

Desse modo, a FUNAI de Joo Pessoa cumpria com o seu objetivo principal de

promover polticas de desenvolvimento sustentvel das populaes indgenas, aliar a

sustentabilidade econmica a scio- ambiental, promover a conservao e a recuperao do

meio ambiente, controlar e mitigar possveis impactos ambientais decorrentes de

15

interferncias externas s terras indgenas, monitorar as terras indgenas regularizadas e

aquelas ocupadas por populaes indgenas, assim como, implementar medidas de vigilncia,

fiscalizao e de preveno de conflitos em terras indgenas.

Segundo Pettgrew (1996, p.147) A cultura no apenas profunda, mas tambm

extensa. Assim, a cultura organizacional no se refere somente s pessoas, seus

relacionamentos e crenas, mas tambm a seus pontos de vista sobre os produtos da empresa,

as estruturas, os sistemas, a misso da empresa, formas de recrutamento, socializao e

recompensas.

Dando continuidade, o estudo analisar quais foram os impactos dessas mudanas para o

povo indgena Potiguara da Paraba, etnia assistida pela FUNAI de Joo Pessoa que durante

muito tempo desenvolveu suas aes produtivas, de sade, educao, cultura, controle social

junto com lderes indgenas, atravs de uma gesto participativa implantada na FUNAI/JPA

desde meados de 1999 e reconhecida pelo Tribunal de Contas da Unio (TCU) em 2004.

A alterao na configurao organizacional, especificamente, da FUNAI Joo Pessoa

trouxe um impacto significativo para a populao indgena Potiguara da Paraba que tinha

suas aes de assistncia bem desenvolvidas e aplicadas de forma continua e eficaz durante

muito tempo e com a mudana organizacional ocorrida na FUNAI atravs do Decreto n

7.056/2009 houve uma alterao significante na estrutura organizacional da FUNAI/JPA.

1.2 OBJETIVOS

Para subsidiar este estudo, foram elaborados o objetivo geral e os especficos, com o

propsito de nortear o levantamento da coleta dos dados necessrios as possveis resolues

que o problema aborda.

1.2.1 Objetivo Geral

Analisar de forma comparativa da mudana organizacional na Gesto Pblica da

FUNAI Joo Pessoa e os impactos, provocados a partir da publicao do Decreto n7.

056/2009 trouxeram para o povo indgena Potiguara da Paraba.

1.2.2 Objetivos Especficos

16

E, para garantir o objetivo geral, os seguintes objetivos especficos foram

traados:

a) Comparar a Estrutura de funcionamento entre uma Administrao Executiva

Regional e uma Coordenao Tcnica Local;

b) Inferir os impactos dessas mudanas para o povo indgena Potiguara; e finalmente

c) Identificar as principais mudanas proporcionadas pelo Decreto 7.056/2009.

1.3 JUSTIFICATIVA

A relevncia fundamental nesse estudo analisar o impacto causado pela mudana

organizacional ocorrida na FUNAI Joo Pessoa, que deixou de ser uma Administrao

Regional, considerada por muito tempo um modelo de gesto participativa, para se tornar uma

Coordenao Tcnica Local. E como conseqncia disso causando impactos agressivos para a

comunidade indgena Potiguara.

Sendo assim, o que motivou para efetuar a pesquisa foi a oportunidade de conhecer

um fenmeno de natureza administrativa, tendo em vista o que estabelece o Decreto 7.056, de

28 de dezembro de 2009, decreto esse considerado inconstitucional, segundo indgenas,

incompatvel com aspectos da Legislao Indgena vigente e com a Conveno n 169 da

Organizao Internacional do Trabalho (OIT). Uma outra justificativa para o estudo foi o fato

de sua singularidade, j que existe pouca informao especifica a respeito para a comunidade

indgena Potiguara. Por fim, o estudo, do ponto de vista acadmico, tambm apresenta

relevncia pela reflexo que suscita sobre o comportamento social, cultural e educacional do

povo indgena Potiguara da Paraba, tomando por base a unidade administrativa da FUNAI

que congrega os interesses desse segmento social.

Desse modo, os ganhos tericos da proposta explanar o problema-pesquisa no ponto

de vista da mudana organizacional e as suas variantes desse contexto envolvendo mudana

organizacional e gesto pblica.

J no que diz respeito aos ganhos gerenciais, a pesquisa ilustrar de modo comparativo

a disparidade entre a gesto anterior (at 2009) da Funai Joo Pessoa/PB e a atual

gesto(2010/2011). Desta forma nosso objetivo fundamental conhecer ambos os modelos de

gesto : A gesto participativa anterior e a que a sucedeu. Com isso, procurando compreender

17

as diferenas, a natureza de cada uma e o impacto, do ponto de vista administrativo, sobre o

povo indgena Potiguara.

18

2 REFERENCIAL TERICO

Neste captulo, iro ser abordados tpicos sobre a Administrao Publica e suas

ramificaes, alm dos seus princpios administrativos constitucionais que esto inerentes a

sua funcionalidade no poder pblico. Termina-se o referencial mencionando a Mudana

Organizacional, nesse caso especfico, na Gesto Pblica, onde sero abordados seus

conceitos e suas variantes.

2.1 CONSIDERAES ACERCA DA ADMINISTRAO PBLICA

Entende-se por administrao pblica a atividade concreta e imediata que o Estado

desenvolve para assegurar os interesses coletivos mediante o conjunto de rgos e pessoas

jurdicas s quais a Lei atribui o exerccio de funes administrativas especificas. Nesse

sentido, sob o aspecto operacional, administrao pblica o desempenho perene e

sistemtico, legal e tcnico, podendo ser direta, quando composta pelos entes federados

(Unio, Estados, Municpios e DF); ou indireta, quando composta por entidades autrquicas,

fundacionais e paraestatais (DI PIETRO, 2004).

O principal objeto da Administrao Pblica o interesse pblico, pautado pelos

seguintes princpios constitucionais da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e

eficincia, tendo como aspecto objetivo aqueles aspectos materiais, ou funcionais; e os

subjetivos, ou seja, os formais ou orgnicos, que sob regime jurdico de direito pblico tem

por objetivo a consecuo dos interesses coletivos; e em sentido subjetivo, formal ou orgnico

pretende o exerccio da funo administrativa do Estado (DI PIETRO, 2004). Sendo assim,

Dwight Waldo (1964) declara que:

[...] administrao pblica uma espcie pertencente ao gnero administrao, gnero esse que por sua vez pertence a famlia que podemos chamar de ao humana cooperativa. A palavra cooperativa aqui definida em termos de resultados: a ao humana cooperativa se produzir efeitos que estariam ausentes caso a cooperao no se efetuasse (WALDO, 1964, p. 10).

Quanto aos mtodos empregados, administrao pblica est sujeita, em funo de

sua dinmica, a adaptaes que resultam em mudanas mediante a introduo de novas

tecnologias, ou ainda da adoo de mtodos estruturais correspondentes a alteraes no

19

organograma da organizao, isto , na forma como a organizao gerida, aspecto que

incide diretamente em reas e prerrogativas segmentais sensveis: departamentos, ou sees

da organizao e seus interesses e prerrogativas muitos deles orgnicos (GARVIN, 1998).

Segundo o autor h ainda as mudanas implementadas por mtodos gerenciais,

representados por alteraes no que diz respeito forma como a chefia encara a relao dos

funcionrios com a organizao. Isso implica em dizer que tais mudanas incidem na maneira

como os funcionrios so avaliados e recompensados pelo seu servio.

Outro mtodo apontado por Garvin (1998) consiste na internalizao, pelas pessoas,

de novos mtodos organizacionais decorrentes de implementao de inovaes de gesto de

pessoas.

Tudo isso implica em reconhecer que qualquer mudana afeta a organizao, em

termos de aumento ou diminuio de motivao, segurana, insegurana e direo.

Mudanas remetem as pessoas ao desconhecido, sendo normal a apreenso com o

novo, motivo pelo qual o lder encarregado do anuncio e implementao das mudanas deve

tornar o mais claro possvel os objetivos a que se pretende atingir, minimizando assim a

possibilidade de resistncias.

O debate sobre as possibilidades de resistncia e anuncia por parte dos indivduos em

qualquer situao pode ser observado mediante a discusso que envolve duas esferas, a esfera

das metas culturais a serem atingidas por pessoas ou grupos, e a esfera dos meios

institucionalizados, atravs dos quais a estrutura procura se manter e legitimar os fins a que a

organizao se prope. Este aspecto, especificamente discutido pela sociologia das

organizaes, parece bastante pertinente para os fins a que se prope nesta monografia e a

respeito dele que se faz o uso a partir de agora.

20

2.2 PRINCIPIOS DA GESTO PBLICA

A gesto pblica responsvel por atuar no planejamento, assessoramento de

processos deliberativos, coordenando aes e avaliando programas e polticas pblicas em

organizaes estatais e no estatais, nacionais ou internacionais. Sua atuao vista em todos

os nveis - Unio, estados e municpios - em que h utilizao de recursos empenhados para a

produo de bens pblicos. Praticamente todas as definies correntes de servio pblico

incluem no seu enunciado que os servios pblicos se destinam a satisfazer necessidades da

coletividade. (AGUILLAR, 1999, p.114)

Para que os bens e servios sejam oferecidos ao pblico, as atividades correspondentes

devem ser planejadas, organizadas e controladas. Os conceitos, princpios e tcnicas que se

constituem no objeto da Cincia da Administrao dizem respeito s funes administrativas

clssicas (planejamento, organizao, direo e controle) aplicadas s atividades envolvidas

com a produo de um bem e/ou prestao de um servio. No setor pblico, elas precisam

ter o aspecto legal, isto , de um instrumento normativo que, por natureza, as apresenta de

forma tcnica, sem explicaes. Cabe, portanto, ao gestor pblico saber identific-las,

interpret-las e aplic-las corretamente quanto forma de utilizar os recursos da organizao

para conseguir os melhores resultados para o pblico-alvo e para os cofres pblicos.

Para Nogueira (2005), a importncia na identificao dos princpios da administrao

pblica nos dispositivos legais em vigor e do seu perfeito entendimento pelo gestor pblico,

est no fato de que eles norteiam a estruturao e o funcionamento das atividades

administrativas pblicas.

O autor os divide em princpios constitucionais ou bsicos, em princpios

fundamentais e em princpios gerenciais. Valendo-se de sua idia, so acrescentados mais

dois grupos. Um que trata dos princpios do processo de Licitaes & Contratos, porque

norteiam as atividades de compras e contrataes no setor pblico. E outro que aborda os

princpios da contabilidade aplicada ao setor pblico, porque tratam de aspectos e mtodos

relacionados s variaes patrimoniais pblicas:

A) Princpios constitucionais ou bsicos

Constam no Art. 37 da Constituio Federal:

21

a) Legalidade: importante que todo gestor pblico saiba que na administrao

pblica s permitido fazer e produzir resultado conforme o instrumento legal

autoriza.

b) Impessoalidade: O gestor pblico fica impedido de buscar outro objetivo ou de

pratic-lo no interesse prprio ou de terceiros, pois a finalidade da sua organizao e o

objetivo do seu cargo so pblicos.

c) Moralidade: Nogueira (2005) diz que a moral administrativa imposta ao agente

pblico para sua conduta interna, seguindo as exigncias da instituio a que serve e a

finalidade de sua ao que o "bem comum";

d) Publicidade: Como expressa Nogueira, (2005, p.112), "em princpio, todo ato

administrativo deve ser publicado, porque pblica a administrao que o realiza";

e) Eficincia: Todo agente pblico deve desempenhar suas atividades de forma que

elas possibilitem um desempenho com resultados positivos para o servio pblico e

com atendimento satisfatrio das necessidades coletivas, observando-se o seu custo

operacional.

B) Princpios Fundamentais

Esto regulados no Art. 6 do Decreto Lei 200/67:

a) Planejamento: Consiste em um conjunto de aes intencionais, integradas,

coordenadas e orientadas para tornar realidade um objetivo futuro, de forma a auxiliar

o processo de tomada de deciso. O resultado final a elaborao de um plano

organizacional.

b) Coordenao: Visa entrosar as atividades da administrao, de modo a evitar a

duplicidade de atuao, a disperso de recursos, a divergncia de solues e as

disfunes da burocracia.

c) Descentralizao: a existncia de um ente, distinto do Estado, a qual, investido

dos necessrios poderes de administrao, exercita atividade pblica ou de utilidade

pblica. Diversa da descentralizao a desconcentrao administrativa, que significa

22

repartio de funes entre os vrios rgos de uma mesma administrao, sem quebra

de hierarquia. Na descentralizao, a execuo de atividades ou a prestao de

servios pelo Estado indireta e mediata; na desconcentrao direta e imediata.

d) Delegao de Competncia: a aplicao de uma forma do princpio da

descentralizao, ou seja, uma tcnica de descongestionamento da administrao.

e) Controle: qualquer ao tomada pela administrao com o objetivo de atingir

metas estabelecidas. Sob o aspecto contbil, visa a proteo de bens, confiabilidade e

veracidade de informaes. Sob o aspecto gerencial, visa a observncia de planos e

normas, atingir os objetivos estabelecidos e o uso econmico e eficiente

Tendo uma viso ampla dos princpios administrativos e fundamentais da

administrao pblica de acordo com a Constituio Federal da Repblica do Brasil e do

Decreto Lei 200/67, e entendendo sua importncia, conhecendo suas implicaes e o valor

atribudo a cada um dos princpios, o quanto se faz necessrio atender de forma objetiva esses

preceitos da administrao pblica. Vejamos agora os grupos e seus diferentes tipos de

resposta a perspectivas de mudana.

2.3 OS GRUPOS E SEUS DIFERENTES TIPOS DE RESPOSTA A PERSPECTIVAS DE MUDANA

Mediante a sociologia das organizaes temos acesso a abordagens importantes sobre

perspectivas sociolgicas que permitem entrar em contato com o que ocorre no mbito de

grupos, cujo comportamento apresenta desvios em relao s normas estabelecidas.

Nesse sentido, observar a freqncia do comportamento desviante percebe-se que o

desvio em relao ao que estabelecido apresenta-se de forma padronizada ou de diferentes

formas. Isso implica na necessidade de tentar elucidar esse problema, atravs de enfoques

sistemticos da anlise dos motivos sociais e culturais que resultam no comportamento

caracterizado pelo desvio em relao norma, seja a norma tradicional ou aquela que

pretende estabelecer novos parmetros para o grupo [inovaes].

De acordo com Merton (1970), para entender esse fenmeno, inicialmente devemos

ter em mente quais os objetivos culturalmente definidos e que gozam da aprovao dos

integrantes de um grupo. Portanto, quando nos deparamos com problemas de integrao

23

cultural, mediante o desencontro entre, de um lado, os objetivos do grupo, e de outro os meios

institucionalizados estamos, portanto, diante de um problema de anomia: um desencontro

entre o que , ou se pretende estabelecer, e a aceitao de certas determinaes por parte do

grupo. Entretanto, a anomia seja ela crnica [uma greve] ou aguda [uma revoluo],

constitui apenas um dos problemas que as relaes sociais apresentam.

Um outro problema o conformismo do grupo em relao s normas que regem sua

conduta. O problema do conformismo total exatamente o da estagnao, aspecto que

caracteriza os grupos ou sociedades, cuja integrao regularmente [relativamente] estvel.

Nesses casos, portanto, o equilbrio seria alguma coisa como um total ajustamento entre as

expectativas e satisfaes dos indivduos em relao s presses provenientes do meio no qual

interagem. Para Merton (1970), portanto, o comportamento anmico pode ser considerado

uma espcie de dissociao entre aspiraes culturalmente prescritas e os meios

institucionalizados [aceitos e permitidos] para a realizao das metas almejadas pelos

integrantes de um determinado grupo. Mas como reagiriam indivduos cujas expectativas

entram em choque com as normas estabelecidas?

Segundo Merton (1970), haveria cinco tipos de reao. Reaes que na verdade

constituem-se como adaptaes individuais a situaes dadas [ou mesmo hipotticas];

adaptaes que, embora tomadas enquanto reao individual reflete, na realidade, um padro

que representa uma resposta estrutural [de grupo] a situaes potenciais ou reais.

O primeiro tipo de adaptao seria a Conformidade, o tipo de adaptao mais estvel

em qualquer sociedade, quando os padres estabelecidos so amplamente aceitos pelos

membros do grupo.

O segundo tipo seria a Inovao, ou seja, um modo de adaptao que ocorre, ainda que

mediante alguma tenso, de acordo com o que prescreve os meios institucionalmente

dominantes.

O terceiro tipo seria o Ritualismo, mediante o qual as regras institucionais so

seguidas quase que de maneira inercial, sendo caracterizado, portanto, por um baixo nvel de

aspirao dos indivduos em mudar a situao em que vivem devido ao medo de fracassar.

O quarto tipo o Retraimento, a recusa ou omisso em participar do grupo. Mal

adaptados, portanto, os retrados esto no grupo, mas no ativamente, j que no

compartilham da escala de valores comum a todo o grupo.

Por fim, a o quinto e ltimo tipo de adaptao a Rebeldia. Por ela, os indivduos se

colocam fora da estrutura social, mostrando-se tendentes a procurar novas formas de

organizao social. Ao se retrair o individuo se afasta dos objetivos dominantes e nega os

24

padres vigentes, por consider-los inadequados, arbitrrios, injustos, ou mesmo

disfuncionais para os interesses do grupo.

Ao tentar ampliar o pensamento de mile Durkheim, no tocante problemtica da

anomia, Robert K. Merton (1970) entendia que esse fenmeno se verifica quando h uma

disjuno aguda entre as normas e metas culturais e as capacidades socialmente estruturadas

dos membros do grupo em agir de acordo com as primeiras (MERTON, 1970, p. 237).

Guardadas as devidas propores, o que se verifica nessa pesquisa pode implicar em

um tipo de disjuno significativa - seno a mdio, mas certamente a longo prazo razo pela

qual essa reflexo de Merton (1970) constitui um referencial terico bastante pertinente para o

entendimento do fenmeno que verificamos, ao estudar o comportamento de indivduos que

integram um segmento da administrao pblica: uma seo da Fundao Nacional do ndio

(FUNAI), mais precisamente aquela que opera em Joo Pessoa, capital do estado da Paraba.

2.2.1 Mudana organizacional e a dificuldade de seu gerenciamento

Ao partir do caso concreto de mudana estrutural de uma organizao, cuja trajetria

ilustra um tipo de dinmica organizacional, cuja alterao contm implicaes presentes

abordagem terica que veremos a seguir, envolve um desafio: o da administrao da cultura

organizacional. Nesse sentido, Andrew M. Pettigrew (1996) considera ser muito mais fcil

ajustar as manifestaes de cultura do que modificar o ncleo de crenas e pressupostos

bsicos em uma organizao (PETTIGREW, 1996, p. 146).

O ponto de partida de Pettigrew (1996), a respeito dos aspectos que envolvem a

mudana estratgica de gesto, a noo de que a formulao do contedo de qualquer

estratgia, inevitavelmente, supe controlar seu contexto e processo (PETTIGREW, 1996, p.

146).

Para o autor, o contexto externo compreende o ambiente social, econmico, poltico e

competitivo em que a empresa ou organizao atua. J o contexto interno diz respeito

estrutura propriamente dita, cultura organizacional e ao contexto poltico da empresa,

organizao, ou rgo governamental, atravs dos quais as idias de mudana devem fluir.

Assim, a empresa, a organizao ou rgo governamental (...) pode estar procurando mudar

a tecnologia, a mo-de-obra, os produtos, o posicionamento geogrfico ou realmente a cultura

organizacional. Sendo assim:

25

O processo de mudana refere-se s aes, reaes e interaes das vrias partes interessadas, na medida em que procuram alterar a empresa em seu estgio presente tendo em vista o futuro. Portanto, o que da mudana est contido no item contedo, muito do porqu da mudana deriva de uma analise do contexto externo e interno, e o como da mudana pode ser compreendido pela analise do processo (PETTIGREW, 1996, p. 146, os grifos so do autor).

Ao chegar a esse ponto da anlise, Pettigrew (1996) questiona por que difcil

gerenciar a cultura organizacional. Uma pergunta pertinente, mas que no nosso caso permite

um outro questionamento, j que nossa inteno conhecer no a cultura gerencial em si

mesma, mas analis-la enquanto momento especfico. Sendo assim, por que a tentativa de

implementar e gerenciar processos de mudana, dentro de uma organizao pblica, apresenta

os mesmos fatores [obstculos e dificuldades] encontrados em qualquer organizao privada

que vivencie objetivos estruturais de mudana?

Uma resposta para essa pergunta, ainda que provisria, implicaria, num entendimento,

no entendimento do que Pettigrew (1996) denomina de fatores ou problemas de

gerenciamento. O primeiro fator ou problema seria o problema nveis, ou seja, o fato de que

a cultura organizacional existe em uma variedade de nveis diferentes na empresa. Assim no

nvel mais profundo refere-se tanto s crenas e pressupostos das pessoas dentro da

organizao, ao funcionamento interno da organizao, quanto forma como esta se

posiciona em face de seu ambiente externo (PETTIGREW, 1996, p. 147).

Ainda segundo Pettigrew (1996), o problema dos nveis apresenta um aspecto que se

mostrar central quando da apresentao dos dados obtidos ao longo desta pesquisa, ou seja, o

fato de que: muito mais difcil modificar as crenas bsicas e os pressupostos dentro da

organizao do que modificar algumas manifestaes da cultura, como por exemplo, a

estrutura e os sistemas administrativos (PETTIGREW, 1996, p. 147, o grifo nosso).

O segundo problema observado por Pettigrew (1996) o problema da infiltrao. E

isto porque a cultura organizacional no apenas profunda, mas tambm extensa. Assim, a

cultura organizacional no se refere apenas a pessoas, seus relacionamentos e crenas, mas

tambm a seus pontos de vista sobre os produtos da empresa, as estruturas, os sistemas, a

misso da empresa, formas de recrutamento, socializao e recompensas (PETTIGREW,

1996, p.147).

O problema do implcito est relacionado ao fato de que muito da cultura

organizacional aceito implicitamente [taken for granted]. extremamente difcil modificar

26

coisas que so partes implcitas do comportamento das pessoas, e que raramente emergem

explicitamente para discusso (PETTIGREW, 1996, p. 147).

No que toca ao problema do impresso temos o peso das razes histricas de grande

parte da cultura organizacional. A histria tem grande peso na administrao presente e futura

da maioria das organizaes (PETTIGREW, 1996, p. 147).

No que diz respeito ao problema do poltico temos na ponderao de Pettigrew

palavras que adiantam aspectos centrais detectados por ns quando do processo de analise do

cenrio da pesquisa, a saber:

[...] as conexes entre a cultura organizacional e a distribuio de poder na empresa. Certos grupos de poder na organizao tm interesses associados s crenas e a pressupostos que so relevantes em qualquer poca, para o desenvolvimento das empresas. Esses grupos de poder provavelmente no esto dispostos a abandonar tais crenas e pressupostos sem que se apresente um desafio persistente e consistente (PETTIGREW, 1996, p. 147).

Em seguida, Pettigrew aponta o problema da pluralidade, que por sua vez como que

antecipa aspectos que temos apurado ao longo da pesquisa. Segundo Pettigrew (1996):

[...] muito prximo da poltica e da cultura. A maioria das empresas no possui

apenas uma nica cultura organizacional, porm em qualquer poca podem

apresentar diferentes conjuntos de crenas e pressupostos, ou seja, uma srie de

subculturas. A ansiedade associada ao desenvolvimento futuro da empresa

geralmente expressa em termos da linguagem e posicionamento poltico dessas

diferenas subculturas (PETTIGREW, 1996, p. 147).

Finalmente, temos o problema da Interdependncia, que

enfoca o fato de que a cultura est interconectada no apenas com a poltica da empresa, mas tambm com a estrutura, os sistemas, as pessoas e as prioridades da empresa. A interpelao destes sete problemas torna a cultura organizacional extremamente difcil de ser gerenciada e mais ainda de ser modificada (PETTIGREW, 1996, p. 147).

27

3 RECURSOS METODOLGICOS

Neste item, apresentam-se os mtodos e tcnicas utilizadas para o desenvolvimento da

pesquisa. Inicialmente, enfoca-se a classificao do estudo e do mtodo, seguindo-se da rea

de abrangncia do estudo ou universo e amostra. Aps apresenta-se os elementos investigados

na pesquisa, a anlise descritiva dos indicadores da pesquisa e os procedimentos para a coleta

dos dados. Em seguida, so apresentados os instrumentos de coleta de dados. Por fim,

explicitam-se as estratgias de tratamento dos dados e as etapas de desenvolvimento da

pesquisa.

3.1 CLASSIFICAO DO ESTUDO E DO MTODO

O presente estudo consistiu em uma pesquisa de abordagem qualitativa que teve como

propsito a obteno de analisar a natureza do fenmeno administrativo ocorrido na

FUNAI/JPA atravs do exame de documentos, entrevistas e a observao, aonde se registra

dados visveis e de interesses da pesquisa. Dessa forma, haver um contato direto e interativo

do pesquisador com o objeto de estudo, nesse caso os servidores da FUNAI Joo Pessoa

localizada na cidade de Joo Pessoa capital do Estado da Paraba e lideranas indgenas

Potiguara situadas no litoral norte do Estado, com o intuito de procurar entender os

fenmenos, segundo a perspectiva dos participantes da situao estudada e, a partir, da situar

sua interpretao dos fenmenos estudados.

Do ponto de vista de Downey & Ireland (1979) os mtodos qualitativos tm um papel

importante no campo dos estudos organizacionais. Estudos de avaliao de caractersticas do

ambiente organizacional so especialmente beneficiados por mtodos qualitativos, embora

estes no sirvam s para essa finalidade.Por outro lado, ainda segundo os autores, o enfoque

qualitativo presta-se menos para questes em que eliminar o vis do observador seja

fundamental para a anlise do fenmeno.

De acordo com Rudio (1999), a pesquisa descritiva procura conhecer e interpretar a

realidade sem interferncias do pesquisador para modific-la, significa apenas narrar o que

acontece, descobrindo e observando fenmenos, descrevendo, classificando e interpretando os

dados e informaes adquiridas durante o processo de anlise do objeto investigado na

FUNAI/JPA, unidade administrativa que passou por uma mudana organizacional em 2010,

28

ocorrida atravs do Decreto n 7.056/2009. Alm dos impactos emergidos aps o Decreto para

a Comunidade Indgena Potiguara, assistida pela FUNAI/JPA.

Este estudo se valeu de uma abordagem qualitativa, pois foi um processo de reflexo,

compreenso e anlise da realidade atravs da utilizao de mtodos e tcnicas para

compreenso detalhada do objeto de estudo em seu contexto histrico e/ou segundo sua

estruturao.

3.2 APRESENTAO DA FUNDAO NACIONAL DO NDIO FUNAI

A Fundao Nacional do ndio FUNAI, criada pela Lei 5.731, de 05 de janeiro de

1967, vinculada ao Ministrio da Justia, entidade com patrimnio prprio e personalidade

jurdica de direito privado, o rgo federal responsvel pelo estabelecimento e execuo da

poltica indigenista brasileira em cumprimento ao que determina a Constituio Federal

Brasileira de 1988. Essa Fundao Pblica tem como misso proporcionar a promoo e

proteo dos direitos indgenas, alm de ter como objetivo principal promover polticas de

desenvolvimento sustentvel das populaes indgenas, aliar a sustentabilidade econmica

scio- ambiental, promover a conservao e a recuperao do meio ambiente, controlar e

mitigar possveis impactos ambientais decorrentes de interferncias externas s terras

indgenas, monitorar as terras indgenas regularizadas e aquelas ocupadas por populaes

indgenas, incluindo as isoladas e de recente contato, coordenar e implementar as polticas de

proteo aos grupos isolados e recm-contatados e implementar medidas de vigilncia,

fiscalizao e de preveno de conflitos em terras indgenas.

A Administrao Executiva Regional (AER) da FUNAI Joo Pessoa foi criada em

1987, atravs da Portaria n 99 de 31/03/1987 publicada no Dirio Oficial da Unio (DOU)

em 06/04/1987 Regimento Interno da FUNAI cap. 1 comunicando a criao da

Administrao Regional de Joo Pessoa/PB. E a partir de meados 1999 foi implementada

nessa unidade administrativa uma Gesto Participativa exemplar, referenciada pelo Tribunal

de Contas da Unio (TCU) como um modelo de gesto a ser seguido por todas as unidades da

FUNAI.

A Administrao Executiva Regional da FUNAI Joo Pessoa fundamentava suas

atividades tendo como parmetro fundamental o atendimento ao Povo Indgena Potiguara da

Paraba e ndios do Cear, alm do apoio a outros estados, visando oferecer os servios

necessrios para suas atividades produtivas, sociais, educacionais e outras relacionadas as

comunidades indgenas.

29

Compete FUNAI promover a educao bsica aos ndios, demarcar, assegurar e

proteger as terras por eles tradicionalmente ocupadas, estimular o desenvolvimento de estudos

e levantamentos sobre os grupos indgenas. A Fundao tem, ainda, a responsabilidade de

defender as comunidades indgenas; de despertar o interesse da sociedade nacional pelos

ndios e suas causas; e de gerir o seu patrimnio e fiscalizar suas terras, impedindo aes

predatrias de garimpeiros, posseiros, madeireiros e quaisquer outras que ocorram dentro de

seus limites e que representem um risco vida e preservao desses povos.

Do ponto de vista da gesto participativa que a Administrao Executiva Regional da

Fundao Nacional do ndio de Joo Pessoa proporcionava:

A tranqilidade da garantia de transparncia;

A certeza de que os recursos estavam sendo aplicados de melhor maneira, sem

desvios ou desperdcios.

As aes da FUNAI/JPA quando era uma Administrao Executiva Regional (AER):

Competncia das administraes regionais (decreto n 4.645/2003)

Coordenar;

Controlar;

Acompanhar;

Executar assistncia;

Fiscalizao fundiria;

Administrao de pessoal;

Material;

Patrimnio;

Finanas;

Contabilidade;

Telecomunicaes;

Servios gerais;

Preservar e promover a cultura;

Preservar o meio ambiente.

3.3 REA DE ABRANGNCIA OU UNIVERSO E AMOSTRA

30

Tendo em vista adotar o mtodo de anlise indutiva, aonde se busca compreender os

mltiplos inter-relacionamentos entre as dimenses que surgem dos dados sem fazer

suposies a priori sobre tais relaes.

Assim, a unidade de anlise da presente pesquisa foi num total de 08(oito) entrevistados.

Sendo 03(trs) servidores federais que atuam na FUNAI/JPA, 01(um) servidor federal que

atuou na FUNAI/JPA em 2009 e ainda 04(quatro) indgenas da Etnia Potiguara da Paraba,

num total de 08(oito) entrevistados. Ressaltando que dois lderes indgenas entrevistados

fizeram parte da Gesto Administrativa anterior no Grupo de Gesto Indgena (GGI) e que

tambm testemunharam a mudana organizacional nessa sede em Joo Pessoa/PB, aonde foi

transformada em uma Coordenao Tcnica Local.

3.4 ELEMENTOS INVESTIGADOS NA PESQUISA

Nesta pesquisa, investigou-se o impacto causado pela mudana organizacional

ocorrida na FUNAI Joo Pessoa, ocasionado pela reestruturao da Fundao Nacional do

ndio que foi publicada no final de 2009 e implementada no ano seguinte.

Dessa forma, identificou-se, no referencial terico pesquisado, uma srie de variveis

consideradas como intervenientes no estudo.

Foram analisados documentos de carter relevante para comprovar e corroborar com

as investigaes a respeito da natureza do fenmeno, assim como a disposio de tcnicas de

entrevistas capazes de levantar dados, informaes que permitissem mapear e analisar o

objeto investigado.

3.5 ANLISE DESCRITIVA DOS INDICADORES DA PESQUISA

A anlise descritiva dos fatores envolventes na pesquisa abordou, atravs da obteno

dos dados, informaes oriundas das entrevistas pautadas realizadas por servidores federais da

FUNAI Joo Pessoa, situada na capital do Estado da Paraba participantes da gesto anterior

(AER/FUNAI/JPA) e atual (CTL/FUNAI/JPA), alm da presena de lderes indgenas da

etnia Potiguara que faziam parte do Grupo de Gesto Indgena (GGI) na gesto participativa

da FUNAI de Joo Pessoa, implementada por essa unidade administrativa desde os meados de

1999.

31

3.6 PROCEDIMENTOS PARA A COLETA DE DADOS

H vrios instrumentos de coleta de dados: a observao, a entrevista individual ou

coletiva, a histria da vida, a anlise de contedo e a documentao. Os dados foram

coletados atravs de entrevistas por pauta individuais semi-estruturadas, o exame de

documentos que corroborasse e desse suporte para a anlise do objeto investigado, alm da

observao, gerando categorias de variveis por meio da anlise de contedo qualitativa.

Para a obteno de dados foram utilizadas as pesquisas bibliogrficas, documentais e

de campo. Marconi e Lakatos (2005) definem pesquisa bibliogrfica como um apanhado geral

sobre os principais trabalhos j realizados, revestidos de importncia por serem capazes de

fornecer dados atuais e relevantes relacionados com o tema.

A pesquisa de campo, por sua vez, pressupe a observao dos fatos exatamente onde,

quando e como ocorrem. Em tais circunstncias, com a ajuda dos resultados alcanados com a

pesquisa bibliogrfica, o pesquisador define as categorias de anlise que iro nortear a

observao e, de forma sistematizada, registra, interpreta e relaciona os fatos sem nenhuma

manipulao da realidade, ou seja, sem experimentao (LIMA, 1997).

De acordo com Oliveira (2005) a entrevista individual um excelente instrumento de

pesquisa por permitir interao entre pesquisador e entrevistado.

Na viso de Chizzotti (1998) com a observao possvel ver e registrar, sistemtica e

fielmente, fatos e circunstncias em situaes concretas que foram definidas de antemo e que

estejam ligados ao problema em estudo.

O autor (op cit) acrescenta ainda que importante determinar o tempo necessrio e

mais adequado coleta de dados, a durao prevista, o pessoal necessrio para efetuar o

trabalho e a tarefa especfica de cada pessoa, se houver mais de uma.

A coleta dos dados se procedeu atravs de entrevistas pautadas com servidores

federais da FUNAI/JPA, inseridos no sistema organizacional da gesto anterior dessa unidade,

tais como o ex-administrador da AER/FUNAI/JPA, o chefe do Servio de Assistncia Social

(SEAS) e por alguns perodos Chefe Substituto, a chefe do Setor de Educao, a Chefe do

Servio de Assistncia Administrativa (SEAD) alm de dois lderes indgenas Potiguara que

colaboravam com a gesto participativa dessa Unidade da FUNAI, contando com um

estudante indgena Potiguara, e por fim um lder indgena e servidor da FUNAI. Dessa forma,

houve uma comunicao prvia atravs de um guia de entrevista semi-estruturada afinado e

de um domnio sobre o assunto que permitiu aprofundar os aspectos relevantes da questo

investigada, dos pontos ainda obscuros e da existncia de eventuais polmicas.

32

3.7 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS

Com base nos indicadores delineados referentes questo central da pesquisa, partiu-

se para a estruturao dos instrumentos de coleta de dados.

Como j dito, para a coleta e levantamento dos dados da pesquisa, optou-se por utilizar

como um dos instrumentos foi o guia de entrevista semi-estruturada (APNDICE A e B), que

foi elaborado baseado nos mesmos indicadores extrados da fundamentao terica e da

anlise documental.

A coleta dos dados das entrevistas realizou-se no perodo de 28 de outubro de 2011 a

20 de novembro de 2011. Na FUNAI/JPA, os convidados para as entrevistas, servidores

federais, compareceram de forma espontnea e responderam todas as questes abordadas,

facilitando a obteno da anlise dos dados por partes desse pblico. No caso dos indgenas

da etnia Potiguara teve-se a oportunidade de entrevist-los em locais distintos na cidade de

Joo Pessoa, mas de fcil acesso. Dois indgenas na Fundao Nacional de Sade (FUNASA)

e um lder indgena que concedeu entrevista na Universidade Federal da Paraba (UFPB)

outro na sede da FUNAI Joo Pessoa.

3.8 ESTRATGIA DE TRATAMENTO DOS DADOS

Pesquisa de carter indutiva e comparativa, de enfoque qualitativo, atravs da anlise

de contedo. E o acesso a documentos e elaborao de entrevistas por pauta, tendo por

procedimentos metodolgicos os seguintes: exame de documentos que nos permitissem entrar

em contato com dados e informaes que nos permitisse mapear e analisar o objeto.

A amostra foi constituda por servidores pblicos federais da FUNAI de Joo Pessoa

(FUNAI/JPA) e lideres indgenas Potiguara. Para a coleta de dados, foram realizadas

entrevistas com servidores da FUNAI/JPA e lderes indgenas Potiguara e a anlise de

documentos relacionados ao fenmeno de natureza administrativa investigado. Os principais

tpicos a serem levantados e analisados dizem respeito aos impactos que essa mudana

organizacional trouxe para essa unidade administrativa e a Comunidade Indgena Potiguara.

3.8.1 Tratamento Qualitativo

33

Em relao anlise qualitativa, as informaes ordenadas e organizadas foram

analisadas e interpretadas atravs da utilizao de tcnicas descritas de Anlise de Contedo

baseado nos estudos de Bardin (1977).

Para Bardin (1977), a anlise de contedo um conjunto de tcnicas de anlise das

comunicaes, feita atravs de procedimentos sistemticos e objetivos de descrio do

contedo das mensagens. Ele compara a tcnica de anlise de contedo e duas outras prticas

cientficas de anlise de dados e conclui que, enquanto a lingstica estuda apenas a lngua, a

anlise de contedo procura conhecer o que est por trs das palavras, buscando outras

realidades atravs das mensagens.

Segundo Bardin (1977), as fases da anlise de contedo so:

1. Pr-anlise: a fase da organizao. Estabelece-se um programa ordenado,

mas flexvel. Essa fase composta por trs fatores: escolha dos documentos,

formulao dos objetivos/hipteses e elaborao dos indicadores que

fundamentem a interpretao final (pr-teste de anlise).

2. Explorao do material: a administrao sistemtica das decises tomadas

e consiste na codificao e enumerao, de acordo com as regras

previamente estabelecidas.

3. Tratamento dos resultados, inferncia e interpretao: os resultados brutos

so tratados para se tornarem significativos e vlidos, podendo propor

inferncias e novas interpretaes.

Neste estudo, foi realizada uma anlise de textos, pargrafos, frases e comentrios dos

entrevistados, visando uma categorizao temtica, e foram encontradas e separadas tais

categorias dentro de domnios pr-definidos, conforme os fundamentos conceituais. Para

tanto, foi necessrio ler, reler e interpretar as respostas uma a uma, buscando captar o sentido

da assero, do que estava detrs das entrelinhas. Os dados contidos na transcrio foram

organizados, transformando dados brutos em elaborados, atravs de uma categorizao,

observando a unidade de anlise pr-definida na pesquisa, visando compreender a realidade

do contedo explcito e implcito, atravs de anlise interpretativa.

34

De acordo com as trs fases da anlise de contedo descritas por Bardin (1977),

relatado a seguir como foi realizada cada etapa nesse estudo.

3.8.2.1 Anlise de contedo pr-anlise

A pr-anlise, como fase de ordenamento do trabalho, iniciou-se com uma leitura do

texto a ser trabalhado at a preparao do material a ser analisado.

As entrevistas semi-estruturadas, gravadas em udio, foram realizadas

individualmente, tendo em mdia a durao de 20 a 30 minutos, concedidas por servidores

pblicos federais, na sede da FUNAI/JPA, aonde executam suas atividades. Alm da presena

de lderes indgenas Potiguara que concederam tambm as entrevistas.

Foram dadas explicaes das razes da pesquisa e apresentado brevemente o guia a ser

seguido na entrevista. Por fim, foi realizada a transcrio das entrevistas para dar inicio

anlise dos dados.

3.8.2.2 Anlise de contedo anlise dos dados

Aps a transcrio das entrevistas, foi realizada a explorao dos dados, que nada mais

do que a administrao sistemtica das decises tomadas, quer seja dos procedimentos

aplicados manualmente, o que caracteriza esta anlise, ou de operaes feitas pelo ordenador.

Esta etapa subdividida nos processos de codificao e categorizao.

Codificar, segundo Bardin (1977), consiste em transformar os dados brutos em

elaborados, permitindo atingir uma representao do contedo do texto. Nesta etapa, pode-se

seguir o processo quantitativo, como de contagem, de freqncia de palavras ou de

caractersticas contidas no texto, ou seguir, como nesse estudo, o processo qualitativo, em que

se observa a presena da significncia do contedo, onde o tema relevante.

Para codificar se faz necessrio estabelecer as unidades de registro e de contexto.

Unidade de registro a unidade de significao a codificar, a palavra, um objeto, um

personagem, um documento ou o tema. Unidade de contexto serve de unidade de

compreenso para codificar a unidade de registro que corresponde ao seguimento da

35

mensagem usado para esta compreenso, pode ser a frase para a palavra e o pargrafo para o

tema (BARDIN, 1977).

Bardin (1977) acrescenta ainda que a categorizao pode empregar dois processos, no

primeiro fornecido o sistema de categorias previamente estabelecidos, em que os elementos

so agrupados e separados dentro dessas categorias, o que caracteriza a anlise neste estudo; e

o segundo, o sistema de categorias no pr-definido, sendo estabelecido a partir dos

agrupamentos dos elementos.

Na anlise deste estudo, a codificao foi efetuada no momento da construo do guia

da entrevista, que tem como base as variveis e os elementos indicadores descritos no Modelo

Analtico da Pesquisa (Figura 2).

Sendo, portanto, a unidade de registro o tema ou aspecto alusivo a cada uma das

variveis e a unidade de contexto o pargrafo que continha o tema a ser analisado.

3.8.2.3 Anlise de contedo tratamento dos resultados

Os resultados brutos so tratados para que se tornem significativos e vlidos, e assim, se

possa propor inferncias e oferecer interpretaes de acordo com os objetivos previstos

(BARDIN, 1977).

Nesta ltima etapa, ento, foram realizadas as inferncias a partir das informaes

obtidas e analisadas. Buscando-se entender a investigao e tentando-se encontrar a resposta

ao problema de pesquisa, sem perder de vista os objetivos ora traados.

As inferncias neste estudo foram feitas desde o contato com a FUNAI/JPA e lderes

indgenas Potiguara atravs da observao de dados visveis e de interesse da pesquisa, pelos,

pelas entrevistas realizadas e a partir da referncia e confronto com a literatura pesquisada foi

possvel apresentar concluses e sugestes referentes questo central do estudo.

37

4. ANLISE DA MUDANA ORGANIZACIONAL E SEUS IMPACTOS

Este captulo corresponde ao diagnstico efetuado com base no levantamento de dados

realizado atravs de entrevistas concedidas no ms de Outubro e novembro de 2011, por

servidores pblicos da FUNAI de Joo Pessoa e lderes indgenas Potiguara a fim de analisar

os impactos causados pela mudana organizacional ocorrida na FUNAI Joo Pessoa em 2010,

atravs do Decreto n 7.056/2009. E as conseqncias desse impacto perante o Povo Indgena

Potiguara, comunidade assistida por essa unidade da FUNAI.

4.1 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA

Conforme foi escrito no item Elementos Investigativos na Pesquisa, os impactos

causados pela mudana organizacional ocorrida na FUNAI Joo Pessoa, atravs do Decreto n

7.056/2009, e como procedimento da investigao a anlise de documentos pertinentes ao

fenmeno de natureza administrativa e a interpretao das entrevistas concedidas durante o

processo investigativo.

Destaca-se que os instrumentos de coleta de dados foram fundamentados tendo como

base setores administrativos da FUNAI/JPA que desempenhavam funes de relevncia para

o funcionamento eficaz da unidade e como conseqncia o atendimento a comunidade

indgena. Desta forma, a abordagem da anlise est centrada em setores, como de Educao,

Servio de Assistncia Social (SEAS), Servio Administrativo (SEAD) e Administrador, isso

aparece ilustrado no organograma da extinta AER/FUNAI/JPA (ANEXOS), estes so os

pilares de sustentao da mquina administrativa daquela que fora uma Administrao

Regional da FUNAI exemplar para todo o pas. E conta-se com a participao de lderes

indgenas Potiguara que colaboraram com a pesquisa. Alm do suporte de informaes

documentais que esto inseridas no cerne da questo do objeto investigado.

Desse modo, analisa-se as informaes pertinentes ao objeto investigado e que a

anlise descrita neste captulo se refere amostragem referente aos entrevistados onde se

optou por realizar entrevistas semi-estruturadas atravs de um roteiro de entrevista, alm do

suporte de documentos oficiais da FUNAI/JPA e do Ministrio Pblico Federal da Paraba.

Atualmente, a Administrao Regional da FUNAI/JPA transformou-se numa

Coordenao Tcnica Local devido ao Decreto n 7.056, de 28 de dezembro de 2009, que

modificou a Estrutura Organizacional da FUNAI, e por isso passa por srias mudanas

38

oraganizacionais, entre elas a subordinao dessa CTL/JPA a Administrao Regional de

Fortaleza/CE FUNAI.

Dessa forma, apresenta-se atravs do Quadro 1 um comparativo entre uma Administrao

Regional e uma Coordenao Tcnica Local:

Administrao Executiva Regional Coordenes Tcnicas Locais Competncia das Administraes Regionais (Decreto 4.645, de 25 de maro de 2003)

coordenar; controlar; acompanhar; executar assistncia; fiscalizao fundiria; administrao de pessoal; material; patrimnio; finanas; contabilidade; telecomunicaes; servios gerais; preservar e promover a cultura; preservar o meio ambiente.

O que so? - Equipes de trabalho multidisciplinares, temticas e itinerantes - Qualificadas para a elaborao e execuo de projetos junto com os povos indgenas So as CTLs que devem ir at os povos indgenas, e no os povos indgenas que devem ir at as CTLs. - A FUNAI (Sede+CR) deve garantir a estrutura necessria para que as CTLs possam funcionar e estarem sempre presentes nas Terras Indgenas.

Competncias delegadas aos Administradores Regionais ( pp 233/93 e pp 041/97)

ordenar despesas; movimentar contas bancrias; baixa de materiais; celebrar contratos, excetuando questes

fundirias e do patrimnio indgena; constituir comisso de sindicncia e aplicar

penalidades; remover servidores, a pedido; designar substituto; autorizar visita de pessoas em reas

indgenas; autorizar servidores dirigirem veculos

oficiais.

Competncias: 1. Formular, planejar, programar e executar

atividades e projetos de PROMOO e PROTEO junto com os povos indgenas.

2. Promover a INTERLOCUO CONSTANTE E PERMANENTE com as comunidades e o movimento indgena.

Obs: O enunciado acima foi exposto no Seminrio de Informao e Esclarecimento Sobre a Reestruturao da FUNAI em Fortaleza CE nos dias, 17 a 20 de novembro de 2010. Obs1: Subordinam-se s Coordenaes Regionais as Coordenaes Tcnicas Locais, cujas atividades sero definidas em regimento interno. (Decreto 7.056/2009, captulo V art.22 pargrafo IX, 1).

Quadro 1: Comparativo entre uma AER e uma CTL. Fonte: Elaborado pelo autor, 2011

As Coordenaes Tcnicas Locais de Joo Pessoa/PB e de Baa da Traio/PB, ambas

situadas no Estado da Paraba, esto subordinadas Coordenao Regional de Fortaleza/CE.

Isto, a partir da publicao do Decreto 7.056/2009, que trata da aprovao do Estatuto e o

Quadro Demonstrativo dos Cargos em Comisso e das Funes Gratificadas da FUNAI, e d

outras providncias, o qual foi reforado pelas seguintes portarias:

Portaria N 789/PRES(de 02.06.2010) que jurisdicionou as terras indgenas s

Coordenaes Regionais da FUNAI. Destaca-se, portanto, que a jurisdio das terras

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indgenas Potiguara, Jacar de So Domingos e Potiguara de Monte-Mor de

responsabilidade da Coordenao Regional de Fortaleza/CE.

Portaria 990/PRES ( de 07.07.2010) que tratou da subordinao das Coordenaes

Tcnicas Locais s Coordenaes Regionais da FUNAI. Na citada portaria, as Coordenaes

Tcnicas Locais de Baa da Traio e Joo Pessoa foram subordinadas Coordenao

Regional de Fortaleza/CE.

Desse modo, possvel verificar atravs do Quadro 1 que houve uma mudana

organizacional significativa na unidade administrativa da FUNAI Joo Pessoa, tanto na

Estrutura Organizacional quanto nas suas atividades administrativas, ratificado pelas Portarias

que demonstram a signifiativa reestruturao do quadro, e isso trouxe impactos reais para a

administrao desse rgo que a partir de agora faz-se com pertinncia, clareza dos dados na

anlise de documentos e interpretao das entrevistas concedidas ao pesquisador desse

trabalho acadmico.

4.1.1 Impactos ocasionados pelo Decreto n 7.056/2009 na FUNAI/JPA

Esse enfoque fundamental para o estudo do fenmeno de natureza administrativa vem

responder ao objetivo especfico Identificar as mudanas na configurao organizacional da

FUNAI/JOO PESSOA a partir da publicao do decreto 7.056/2009 atravs dos

depoimentos relacionados s vises que os servidores pblicos possuem quanto a esta

mudana organizacional.

Desse modo, inicia-se o desdobramento da anlise tendo como limiar do processo

investigativo as aes do Setor de Educao Indgena que, segundo relatos dos entrevistados,

ficaram estagnadas por certo tempo diante dessa mudana organizacional ocorrida na FUNAI

de Joo Pessoa em 2010.

4.1.1.1 Anlise da mudana no gerenciamento das aes no setor de Educao FUNAI/JPA

Conforme as respostas dos entrevistados verificou-se que o gerenciamento dessa

unidade, no setor de Educao, agora ficou aqum do esperado e se comparado com as aes

desenvolvidas na gesto anterior ficou completamente paralisada, pois as aes de

gerenciamento proporcionadas por essa reestruturao deixaram a desejar em muitos pontos

fundamentais para a mquina pblica funcionar de forma eficaz. Um desses impactos reais

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visivelmente observado pelo setor de Educao, responsvel por aes, como Atendimento a

Jovens e adolescentes em situao de Risco Social; Comunidade escolar; Assistncia a

estudantes fora da aldeia; Ao de capacitao de Professores (parceria com a Secretaria

Estadual de Educao). Tais afirmaes so percebidas atravs de alguns depoimentos

extrados das entrevistas realizadas com os servidores e lderes indgenas.

O Setor de Educao tinha autonomia na gesto dos recursos destinados a rea de educao. Realizava reunies com estudantes, professores e lideres indgenas para elaborao da programao anual. Realizava atendimentos individuais para orientaes pertinentes. Realizava a atualizao dos cadastros dos estudantes que estudavam fora da aldeia. Reunies para discusso do atendimento s demandas dos estudantes. Providenciava passagens, passes estudantis, hospedagem e alimentao para os estudantes e fazia o atendimento, preenchendo as autorizaes e encaminhando o estudante para o servio contratado. Providenciava material escolar para o estudante e realizava a entrega. Atendia e orientava o estudante sobre os cursos oferecidos pelas universidades pblicas e programas do governo federal. Coordenava as oficinas pedaggicas. Apoiava s feiras culturais realizadas pelas escolas indgenas. Buscava interagir com as Secretarias Municipais e Estadual de Educao, tendo em vista parcerias. Realizava reunies com a organizao de jovens e adolescentes, para apoi-los nos seus encontros e seminrios e apoiava o curso de Magistrio Indgena Potiguara, com a disponibilizao de combustvel, passagens para formadores, material de expediente. (Ex-chefe do setor de Educao, informao verbal) [...] a chefe do setor de Educao ela decidia junto com a clientela especfica da rea de Educao a prioridade da aplicao dos recursos, as Atividades Produtivas os tcnicos dessa rea decidiam com os ndios quais as prioridades dessa modalidade e a Assistncia tambm junto com o grupo de gesto especfico, quer dizer, cada tema era tratado com a clientela mais ntima do assunto e o tcnico afim, que se relacionava diretamente o seu afim superior em Braslia e aqui a gente se limitava basicamente em eleger a prioridade do pagamento das despesas.(Ex-Administrador da AER/FUNAI/JPA, informao verbal)

Com a mudana organizacional ocorrida, hoje em dia o setor de Educao no tem

mais autonomia o que prejudicou o desenvolvimento das atividades na comunidade indgena

Potiguara, pois agora depende da aprovao, por parte da CRF, das atividades a serem

desenvolvidas nas comunidades indgenas, alm da falta de comunicao gerada pelo

distanciamento geogrfico e hierrquico com a Coordenao Regional de Fortaleza/CE.

Tm informaes que s vezes demoramos a tomar conhecimento. No ms de junho elaboramos dois projetos para a ao de Promoo do Patrimnio Cultural dos Povos Indgenas e um dos projetos foi selecionado. Os recursos foram repassados para Coordenao Regional de Fortaleza em 30/09/ 2011, para realizao do Projeto de Fortalecimento da Cultura Potiguara, com a atividade principal prevista para o dia 19/10/2011. Entretanto, s tivemos conhecimento dessa informao em 25/10/2011. (Ex-chefe do Setor de Educao, informao verbal)

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De acordo com o Ofcio n 30-FUNAI/CTL/JPA/2011, de 17 de maro de 2011 o

ento coordenador, naquele momento, da CTL/JPA responde ao Ofcio n 133/2011/PR/PB-

PRDC, de 15/02/2011 da Procuradoria da Repblica no Estado da Paraba:

Senhor Procurador, Em ateno ao Ofcio n 133/2011/PR/PB-PRDC, de 15/02/2011, informamos a Vossa Senhoria que no nosso entendimento, as dificuldades na assistncia s comunidades indgenas Potiguara, em decorrncia da descentralizao da Coordenao Tcnica Local de Joo Pessoa como Unidade Gestora, oriundas do Decreto n 7.056, de 28 de dezembro de 2009, em sntese so as seguintes: - No houve renovao ou novas contrataes de servios assistenciais de fornecimento de passagem rodoviria, alimentao e hospedagem para os indgenas em trnsito em Joo Pessoa/PB, na busca de soluo para os problemas freqentes da comunidade indgena Potiguara, como antes, poca da Administrao Regional[...]

Essa resposta do ex-coordenador da CTL/JPA que, recentemente solicitou exonerao

do seu cargo, vem ratificar a resposta da ex-chefe do setor de Educao da extinta

AER/FUNAI/JPA quando perguntada sobre os impactos reais decorrentes do decreto n

7.056/2009 para a comunidade indgena Potiguara, ela diz:

De imediato foi a paralisao das atividades que vinham sendo desenvolvidas com regularidade junto ao povo Potiguara e a partir de ento houve uma diminuio significativa. Um exemplo: Os deslocamentos que os Potiguara realizavam para Joo Pessoa/PB, a fim de resolver algum problema em rgos como secretaria de educao, IBAMA, MPF e outros, e que recebiam suporte da FUNAI com a disponibilizao de passagens e refeies. - A distncia geogrfica da CTL/JPA para a CRF/CE, tem dificultado a contratao de servios e aquisio de materiais em Joo Pessoa/PB. (Ex-chefe do Setor de Educao, informao verbal)

O ex-chefe do Servio de Assistncia Social (SEAS) da Administrao Regional da

FUNAI/JPA quando perguntado sobre essa mudana administrativa ocorrida na unidade de

Joo Pessoa comunga do mesmo pensamento da ex-chefe do setor de Educao.

No tem mais agilidade na questo do atendimento, de d suporte ao ndio como ns dvamos com passagens, hospedagem, apoio logstico... Existem certos entraves com a Coordenao Regional de Fortaleza (CRF). (Ex-chefe do SEAS, informao verbal)

Resumindo, na Anlise da mudana no gerenciamento das aes de Educao

FUNAI/JPA, os entrevistados demonstraram uma linearidade em suas respostas. Todos tm

muito bem definido qual era a importncia desse setor na unidade administrativa da

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FUNAI/JPA para dar assistncia a comunidade indgena Potiguara. Sabem que um setor de

extrema relevncia para a unidade administrativa onde encontram-se atividades relacionadas a

assistncia indgena na Educao, Cultura e Controle Social, e que por isso, necessita de

recursos que possam suprir a demanda dos indgenas com a otimizao do processo

administrativo.

Fica evidente nas respostas que o setor de Educao atualmente tem suas atividades

reduzidas de forma significante prejudicando ainda mais a populao indgena que necessita

do apoio desse setor para poder ter uma perspectiva de vida melhor e digna, de uma

socializao e de uma formao de cidados indgenas.

Conclui-se esta anlise ratificando que o setor de Educao para a ento Coordenao

Tcnica Local de Joo Pessoa considerada pelos servidores e indgenas uma rea de extrema

relevncia, a qual vem passando por momentos de frustrao, de total insignificncia no que

corresponde ao seu papel de fato: Assistir a populao indgena com aes de competncia

que rege a este setor.

4.1.1.2 Anlise da mudana no gerenciamento das aes do SEAS da FUNAI/JPA

Com a nova estrutura organizacional, e o novo organograma da unidade da FUNAI em

Joo Pessoa (ANEXOS) o setor do Servio de Assistncia (SEAS) foi extinto. Porm, durante

a sua existncia o SEAS tinha um papel fundamental envolvendo o trip do Servio da

FUNAI: Produo, Educao e Sade. O SEAS comandava as aes desenvolvidas nas reas

do Servio de Atendimento ao ndio (SAI); Educao e Fiscalizao. Esse setor dava total

assistncia ao setor Produtivo, a Sade: FUNASA. O SEAS facilitava e dava velocidade s

aes desempenhadas nas reas afins e como conseqncia desse trabalho a mquina

administrativa funcionava de forma eficiente e eficaz, pois conseguia agilizar as aes

planejadas naquelas reas com um desempenho satisfatrio e com isso mantinha uma

harmonia com as subchefias que faziam parte do trip do servio, alm de mostrar uma alta

credibilidade perante a comunidade indgena Potiguara, porque os ndios nessa poca

participavam tambm do planejamento das aes no Grupo de Gesto Indgena (GGI) que

fazia parte da gesto participativa,e seriam colocadas em prtica com rapidez e eficincia,

demonstrando com isso um resultado benfico para aquela populao indgena.

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Tinha o Grupo de Gesto Indgena (GGI) que compartilhava das nossas aes... Nesse grupo tinha lderes indgenas que conheciam melhor assuntos particulares, tais como Gesto Ambiental, aes produtivas, Educacionais, Culturais... A gesto funcionava bem com o trip... Porque a gente fazia a mquina trabalhar... Tnhamos recursos disponveis para fazer isso... A mquina funcionava de forma eficaz e transparente. (Ex-chefe do SEAS, informao verbal)

Perguntado sobre os impactos reais para o povo indgena Potiguara ocorridos durante essa mudana organizacional, atravs do decreto n 7.056/2009 de reestruturao da FUNAI, o ento assistente administrativo da FUNAI/JPA atualmente responde:

De imediato a paralisao das atividades que vinham sendo desenvolvidas com regularidade e a partir de ento houve uma diminuio significativa... Nossos recursos foram rateados, principalmente os recursos destinados a rea produtiva, que houve uma diminuio de mais de 50% desses recursos. (Ex-chefe do SEAS, informao verbal)

Segundo dados obtidos no Ofcio n 30-FUNAI/CTL/JPA/2011, de 17 de maro de

2011(Em ANEXOS) o ento coordenador da CTL/JPA naquele momento responde ao Ofcio

n 133/2011/PR/PB-PRDC, de 15/02/2011 da Procuradoria da Repblica no Estado da

Paraba e desse modo comenta ao Procurador do Ministrio Pblico, de forma sintetizada,

sobre a reduo de recursos para aes de etnodesenvolvimento.

- Reduo dos recursos a serem descentralizados para aes de etnodesenvolvemento, quando no exerccio de 2010 tivemos um montante de R$ 278.555,00 (duzentos e setenta e oito mil, quinhentos e cinqenta e cinco reais e a previso para o exerccio de 2011 de apenas R$ 136.200,00 (cento e trinta e seis mil e duzentos reais), estabelecida pela Coordenao da FUNAI, cpia em anexo, reduo, que na nossa opinio, fruto de uma concorrncia estabelecida pela atual Unidade Gestora, entre as Coordenaes Tcnicas Locais criadas pela reestruturao, ressaltando que o valor orado para o ano de 2010 j era insuficiente para o atendimento s comunidades indgenas, contrariando, tambm, a orientao da Coordenao Geral de Etnodesenvolvimento da Sede Central, que sinalizava com a manuteno do oramento do exerccio anterior.

Essa declarao do ex-coordenador da CTL/JPA ao Ministrio Publico da Paraba vem

corroborar com a resposta do ex-chefe do SEAS ao demonstrar que houve um impacto muito

grande no que diz respeito aos recursos que seriam destinados as aes produtivas

desenvolvidas nas comunidades indgenas Potiguara no ano de 2011.

O Administrador da extinta AER/FUNAI/JPA quando perguntado sobre os impactos

dessa mudana organizacional ocorrida na FUNAI/JPA ele responde que:

Olha tudo que a gente fazia com eficcia parou. O impacto maior foi esse a. E passou a cumprir parte de sua misso, mas de forma precria, e insipiente. (Ex-Administrador da FUNAI/JPA, informao verbal)

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Resumindo, na Anlise da mudana no gerenciamento das aes do SEAS na

FUNAI/JPA, os entrevistados demonstraram uma linearidade em suas respostas,

comungando com o mesmo ponto de vista a respeito do assunto discutido. Todos tm muito

bem definido qual era a importncia desse setor na unidade administrativa da FUNAI/JPA

para dar assistncia a comunidade indgena Potiguara. Sabem que um setor de fundamental

relevncia para a unidade administrativa de Joo Pessoa, pois tinha o domnio de setores

primordiais para o desenvolvimento de aes assistenciais e produtivas, destinadas a atender

as solicitaes do povo indgena. O SEAS envolvia as reas de SAI, Educao, Fiscalizao,

alm de Sade/FUNASA e aes de Etnodesenvolvimento. Estas aes que so primordiais

para o desenvolvimento das comunidades indgenas, fazendo parte de um encadeamento

sustentvel com outras reas afins e que por isso necessita de recursos suficientes para

desenvolver suas aes produtivas com eficcia nas reas indgenas Potiguara.

Fica evidente nas respostas obtidas por entrevistados e documentos relevantes

vinculados ao assunto abordado que o extinto setor de SEAS atualmente tem suas atividades

reduzidas de forma significante prejudicando consideravelmente o andamento dos processos

administrativos na FUNAI/JPA, assim como a populao indgena Potiguara que necessita do

apoio desse setor para poder ter uma melhor perspectiva de produo, de desenvolvimento

sustentvel em suas reas indgenas.

Conclui-se esta anlise corroborando que as atividades que eram empregadas pelo

SEAS so para a ento Coordenao Tcnica Local de Joo Pessoa aes consideradas pelos

servidores e indgenas de fundamental relevncia, a qual vem passando por momentos de

estagnao, de reduo das suas aes no que corresponde ao seu papel de fato: Assistir e

proteger a populao indgena com aes de competncia que rege a este setor.

4.1.1.3 Anlise da mudana no gerenciamento das aes do SEAD da FUNAI/JPA

Com a nova estrutura organizacional, e o novo organograma da unidade da FUNAI em

Joo Pessoa (ANEXOS) o setor do Servio Administrativo (SEAD) e financeiro foi extinto.

Porm, durante a sua existncia o SEAD tinha um papel fundamental, pois coordenava aes

administrativas e direcionava os servios para seus setores responsveis. O SEAD era quem

coordenava as aquisies. Tinha sob sua responsabilidade subchefes, como por exemplo, o

Setor de Atividades Auxiliares (SAA), que era um setor que cuidava do patrimnio, fazia

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pesquisa de preo, instrua processos para pagamento. Tinha outro setor que era o de

Finanas, Contabilidade que possua atribuies para a execuo oramentria, financeira e

conseqentemente conferia os pagamentos, alm do setor de RH. Tudo isso era efetuado de

forma legal pelo Sistema Integrado de Administrao Financeira do Governo Federal (SIAF).

O SEAD facilitava e dava velocidade s aes desempenhadas nas reas afins e como

conseqncia desse trabalho a mquina administrativa funcionava de forma eficiente e eficaz,

pois conseguia agilizar as aes planejadas naquelas reas com um desempenho satisfatrio e

com isso mantinha uma harmonia com as subchefias que faziam parte do trip do servio,

alm de mostrar uma alta credibilidade perante a comunidade indgena Potiguara, porque os

ndios nessa poca participavam tambm do planejamento das aes no Grupo de Gesto

Indgena (GGI) que fazia parte da gesto participativa dessa unidade, e seriam colocadas em

prtica com rapidez e eficincia, demonstrando com isso um resultado benfico para aquela

populao indgena.

Dentro desses setores tinha as subchefias subordinadas que seriam os setores. No caso do administrativo tinha o setor de pessoal, setor de finanas, a gente tambm pretendia colocar um setor que cuidasse da parte de protocolo, recepo, documentos [...] Existia toda a estrutura separada, o arquivo, uma pessoa que cuidava do arquivo, enfim havia segregao de funo do setor de servio com seus setores, com seus servidores desempenhando as tarefas dentro daquele setor. (Ex-chefe do SEAD, informao verbal) [...] cada tema era tratado com a clientela mais ntima do assunto e o tcnico afim, que se relacionava diretamente com o seu afim superior em Braslia e aqui a gente se limitava basicamente em eleger a prioridade do pagamento das despesas. (Ex-Administrador da AER/FUNAI/JPA, informao verbal)

Perguntada sobre os impactos reais para o povo indgena Potiguara ocorridos durante essa mudana organizacional, atravs do decreto n 7.056/2009 de reestruturao da FUNAI, a chefe do SEAD da extinta AER/FUNAI/JPA em 2010, responde:

Eu acho que os ndios esto totalmente desassistidos. Aquele anseio anterior que existia, de fato dava mais condies pros ndios. Eles so muito politizados, s no esto em situao pior alguns, porque como eles so extremamente politizados eles sabem cobrar melhor seus direitos junto esfera federal, municipal, estadual. Ento eles vo se virando. (Ex-chefe do SEAD, informao verbal)

Segundo dados obtidos no Ofcio n 30-FUNAI/CTL/JPA/2011, de 17 de maro de

2011(ANEXOS) o ento Coordenador da CTL/JPA naquele momento responde ao Ofcio n

133/2011/PR/PB-PRDC, de 15/02/2011 da Procuradoria da Repblica no Estado da Paraba e

desse modo comenta ao Procurador do Ministrio Pblico, de forma sintetizada, sobre as

aes administrativas.

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-Morosidade no desenvolvimento das aes administrativas, por conta da obrigatoriedade do encaminhamento de toda e qualquer documentao ser efetuada via Coordenao Regional de Fortaleza; - Com a reestruturao, extinguiram-se todos os setores e servios da antiga Administrao Regional no sendo determinadas atribuies aos servidores da nova Coordenao Tcnica Local de Joo Pessoa, desmontando por completo a equipe tcnica de trabalho. As demandas continuam sendo encaminhadas para a Regional de Fortaleza, porque alguns servidores continuam realizando as aes administrativas por iniciativa prprias.

Essa declara

MUDANÇA ORGANIZACIONAL: Uma análise dos impactos do decreto 7.056/2009 na FUNAI João Pessoa-PB

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