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Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerenciaWilliam Edwards Deming

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“Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia” William Edwards Deming

Organograma do Ministério da Fazenda

Ministro da Fazenda

Órgãos Específicos Singulares

Órgão Colegiados

Entidades Vinculadas

GMF SE

Problemas Diagnosticados

Pessoas

•Escassez de recursos humanos

•Disputa por recursos humanos entre órgãos

•Evasão

•Previsão de um número elevado de aposentadorias nos próximos 4 anos

•Risco de perda do conhecimento técnico a respeito dos negócios fazendários

Processos

•Ineficiência operacional

•Risco operacional associado a certos processos de negócio

•Riscos de inexecução e de ineficiência na prestação do serviço público

•Falhas na coordenação de ações entre OES’s

•Dificuldades no estabelecimento de prioridades na alocação de recursos

Sistemas

•Conflitos potenciais com o SERPRO

•Fracasso na execução de alguns projetos

•Atrasos em cronogramas

•Falta de padrões para desenvolvimento de sistemas entre OES’s

•Risco de elevação contínua do custo de manutenção de sistemas

Infraestrutura

•Prédios fechados por falta de manutenção

•Prédios em estado grave de deterioração

•Unidades funcionando de maneira precária

•Unidades funcionando em prédios alugados que não são adequados

•Riscos à saúde do servidor e do cidadão

•Riscos de perda e subtração de patrimônio público

Pila

res d

a G

estã

o

Breve Histórico

O Programa foi concebido no primeiro semestre do ano de 2011 como forma de dar

organicidade à discussão sobre governança e sobre gestão no contexto do Ministério da

Fazenda.

Toda a lógica de concepção do Programa está fundamentada no estabelecimento de um

processo de construção coletiva e participativa. Cada um dos órgãos alcançados pelo

Programa contribui ativamente para o planejamento das suas ações e para sua consecução.

Dentre os objetivos da Administração com a criação daquele Programa poderíamos destacar:

fortalecer as estruturas de gestão nos órgãos; aproximar os órgãos e melhorar sua

comunicação por meio da criação de redes (RH, TI, Projetos e Processos); reduzir as

diferenças entre os órgãos; elaborar políticas voltadas para o fortalecimento e modernização

institucional; disseminar melhores práticas de gestão.

O trabalho foi organizado originalmente em 4 (quatro) frentes paralelas e simultâneas de

trabalho, quais sejam: planejamento estratégico; rede de inovação (processos e projetos);

pessoas; e tecnologia da informação.

Posteriormente, no ano de 2013, 2 (dois) anos após a criação do Programa, foram criadas

mais 3 (três) frentes de trabalho, quais sejam: infraestrutura; riscos; e custos.

O Entendimento do Título do Programa

Programa: conjunto complexo de ações de gestão organizadas ano a ano com vistas ao

alcance dos objetivos estratégicos do Ministério da Fazenda e geração de resultados para a

sociedade e o cidadão;

Modernização: processo pelo qual o Ministério da Fazenda, através da realização de

investimentos continuados em pessoas; na racionalização e otimização continuada de

processos de negócio; na adequação sistemática de estrutura organizacional e

infraestrutura física; e em inovação torna-se uma instituição moderna em aparência ou

comportamento, transformando completamente a vida dos indivíduos que a constituem e

forma como é percebido pela sociedade e pelo cidadão;

Integrada: o Ministério da Fazenda deve ser entendido como um sistema complexo

composto por um conjunto de órgãos específicos singulares, órgãos colegiados, entidades

vinculadas e as relações entre esses órgãos e entidades;

Ministério da Fazenda: órgão da administração federal direta cujas competências estão

definidas no Decreto Nº 7.482/2011 (DECRETO DO EXECUTIVO), de 16/05/2011, e que

tem por missão “Formular políticas econômicas para o desenvolvimento sustentável, com

justiça fiscal e equilíbrio das contas públicas”.

Modelo de gestão descentralizado

Criação de comitês e estruturação de redes

Processo de construção coletivo

Transparência das ações e feedback

Padronização de conceitos para facilitar a comunicação

Disseminação de melhores práticas de gestão

Respeito à cultura dos diversos órgãos integrantes da estrutura do MF

Promoção de diretrizes para alinhamento estratégico das políticas de gestão do MF

Fortalecimento da estrutura central do MF no exercício das funções de planejamento,

supervisão, coordenação e controle

Foco em resultados

A Manutenção das Premissas do Programa

A Abrangência do Programa

Órg

ão

s

Es

pec

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s e

SE

(S

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a)

Órg

ão

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Co

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G

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te

O PMIMF Como uma Ideia

Planejamento Estratégico (Missão, Diretrizes, Projetos Estratégicos Corporativos)

Ge

stão

de

Pro

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Pro

cess

os

Ge

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TI

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Cu

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Ge

stão

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In

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stru

tura

OES’s Órgãos Colegiados Ent. Vinculadas GMF Visão

Expresso Ministério da Fazenda

Pilares

Trilho

Componentes

Destino: desenvolvimento sustentável, com justiça fiscal e equilíbrio das contas públicas

O Escopo do Programa

PMIMF

1ª Frente de Trabalho:

Planejamento Estratégico

2ª Frente de Trabalho: Inovação

(Processos e Projetos)

4ª Frente de Trabalho:

TI

6ª Frente de Trabalho: Gestão de

Riscos

3ª Frente de Trabalho: Pessoas

5ª Frente de Trabalho:

Infraestrutura

7ª Frente de Trabalho:

Custos

Objetivo de Cada Frente de Trabalho

1) Frente de Planejamento Estratégico: Nesta frente de trabalho são organizadas as

discussões a respeito da pertinência e da eficácia das ações empreendidas pelo Ministério

da Fazenda.

2) Frente de Inovação (Escritórios de Processos e de Projetos): Nesta frente de trabalho

são organizadas as discussões a respeito da eficiência das ações empreendidas pelo

Ministério da Fazenda.

3) Frente de Pessoas: Nesta frente de trabalho são organizadas as discussões a respeito

de pessoas Ministério da Fazenda. Dentre as ações em curso, poderíamos destacar:

estudos para definição do efetivo de servidores; estudos para definição de competências;

etc. O principal produto esperado com a execução desta frente de trabalho é um “Plano

Diretor de Gestão de Pessoas”.

4) Frente de Tecnologia da Informação: Nesta frente de trabalho são organizadas as

discussões a respeito da governança de TI no contexto do Ministério da Fazenda. A

principal ação realizada nesta frente de trabalho foi a proposição de um novo modelo de

relacionamento entre os órgãos da administração direta e o principal fornecedor de

soluções de tecnologia para o ministério, o Serviço Federal de Processamento de Dados –

SERPRO, empresa pública vinculada ao ministério. Como um produto esperado com a

elaboração desta frente de trabalho está a elaboração de um “Plano Estratégico de

Tecnologia da Informação para o MF”.

Objetivo de Cada Frente de Trabalho (Cont.)

5) Frente de Infraestrutura: A ideia é que nesta frente de trabalho sejam organizadas as

discussões sobre gestão predial e ocupação do espaço físico no contexto dos órgãos

alcançados pelo Programa. Algumas ações foram realizadas no sentido de proposição de

soluções de encaminhamento para construção de novos prédios e de reforma de alguns

outros. O principal produto esperado com a execução desta frente de trabalho é um

“Plano Diretor de Ocupação do Espaço Físico do MF”.

6) Frente de Gestão de Riscos: As ações desta frente de trabalho foram reestruturadas em

no 1° semestre de 2014. Tratou-se de uma ampliação do escopo original do PMIMF. A

ideia é que nesta frente de trabalho sejam organizadas as discussões sobre gestão

integrada de riscos no contexto dos órgãos alcançados pelo Programa.

7) Frente de Custos: O que se pretende com as ações desta frente de trabalho é que seja

possível utilizar-se as informações da cadeia de valor integrada do MF como um

direcionador para custos no ministério. Espera-se que seja possível construir uma visão

de custos associados a estruturas e programas no MF e, sendo assim, estabelecer um

debate efetivo a respeito de governança, ou seja, quais os valores gerados pelo ministério

para sociedade e os custos associados a aquele resultado.

Novo Organograma do Ministério da Fazenda

Ministro da Fazenda

Órgãos Específicos Singulares

Órgão Colegiados

Entidades Vinculadas

GMF SE

CEG

CTIC

CTGP

Glossário:

- CEG: Comitê Estratégico de Gestão; - CTIC: Comitê de Tecnologia da Informação e Comunicação; e - CTGP: Comitê Técnico de Gestão de Pessoas - CGIRC: Comitê de Gestão Integrada de Riscos Corporativos

CGIRC

O Novo Modelo de Governança - Atribuições Regimentais do CEG

I - definir e institucionalizar o processo de planejamento estratégico do MF;

II - definir os direcionadores estratégicos do MF;

III - garantir o alinhamento e a convergência do planejamento estratégico das

diversas áreas do MF com a estratégia ministerial;

IV - garantir, no que couber, a integração do planejamento estratégico das diversas

áreas do MF;

V - garantir, no contexto do MF, o alinhamento das ações relacionadas à gestão de

Tecnologia da Informação e Comunicação - TIC, gestão de processos, gestão de

projetos, e gestão de pessoas com a estratégia ministerial;

VI - monitorar a implementação e revisar periodicamente a estratégia

ministerial;

...

VIII - avaliar os resultados das ações realizadas na implementação da

estratégia ministerial;

...

XII - estabelecer, no contexto do MF, políticas relativas à gestão de TI, gestão

de processos, gestão de projetos, gestão de pessoas, gestão de riscos e

gestão de custos;

Art. 3º O CEG obedecerá às seguintes diretrizes:

I - buscar a coordenação de ações de gestão entre as áreas do MF;

II - compatibilizar, no contexto do MF, as visões políticas e técnicas a

respeito de prioridades relativas à gestão corporativa;

III - priorizar, no contexto do MF, o investimento de recursos naquilo que for

considerado estratégico;

IV - buscar a eficiência e eficácia organizacional; e

V - disseminar melhores práticas de gestão.

...

O Novo Modelo de Governança - Atribuições Regimentais do CEG

A Secretaria Executiva

SE – Secretaria

Paulo Caffarelli/Dyogo Oliveira

SPAE – Subsecretaria de Assuntos Econômicos

Fábio Fernandes

SGE - Subsecretaria de

Gestão Estratégica

Julieta Verleun

SPOA – Subsecretaria de Planejamento, Orçamento e

Administração

Manuel Augusto A. Filho

Chefia de Gabinete

Maria D’arc

Assessoria Especial

Manoel/Esteves

A Secretaria Executiva

A Secretaria-Executiva é o órgão de assistência direta e imediata ao

ministro da Fazenda, à qual compete a supervisão e coordenação

das atividades desenvolvidas pelas Secretarias integrantes da

estrutura do Ministério e das entidades a ele vinculadas.

Cabe ao Secretário-Executivo a coordenação e consolidação do

Plano de Ação Global do Ministério; a supervisão, avaliação e

execução dos projetos e atividades do Ministério; a articulação dos

órgãos do Ministério com os órgãos centrais dos sistemas afetos à área

de competência da Secretaria-Executiva; entre outras atividades que lhe

forem cometidas pelo Ministro de Estado.

A Subsecretaria de Gestão Estratégica

SGE

Juliêta Verleun

C. G. de Programas e Projetos de Cooperação

Luiz Palmeira

C.G. de Gestão de Carreiras

Paulo Godoy

C.G. Desenvolvimento Institucional e Programas de

Gestão

Fernando Barbosa

Assessoria para Assuntos Relativos a Empresas Vinculadas

Nina Arcela

Assessoria Técnica de Orçamento e Estrutura Organizacional

Patrícia Cunha

A Subsecretaria de Gestão Estratégica

Art. 7o À Subsecretaria de Gestão Estratégica compete:

I - promover e apoiar a elaboração de políticas e diretrizes de

gestão estratégica ministerial;

II - formular e implementar estratégias e mecanismos de

integração e fortalecimento institucional do Ministério e de suas

entidades vinculadas;

...

V - coordenar, no âmbito do Ministério, a elaboração de planos

estratégicos e de planos diretores de tecnologia da informação; e

VI - coordenar, no âmbito do Ministério, a elaboração de diretrizes

estratégicas de estrutura e desenvolvimento de cargos e carreiras;

...

A Rede de Inovação da Gestão do MF

CEG

Patrocinador

Comitê

Facilitador

Grupo de Interface •Planejamento, Projetos,

Processos, Riscos, Custos, etc.

Grupo Técnico

Representante da Secretaria

Executiva (SGE)

Líder

Equipe de Projeto

Rede de Inovação da Gestão: conjunto de atores e estruturas organizacionais que mantém as iniciativas relativas à inovação no contexto ampliado do MF, que não se subordinam hierarquicamente, mas sim às políticas ministeriais emanadas pelo CEG.

Comitê Estratégico de Gestão – CEG: órgão colegiado composto por representantes de diversos órgãos do MF, conforme disposto em Portaria, responsáveis pela aprovação final e monitoramento das iniciativas de modernização da gestão.

Patrocinador do Projeto Estratégico Corporativo - PEC: responsável por garantir recursos, resolver conflitos e viabilizar o PEC para que ele cumpra seus objetivos, responde pelos resultados do projeto junto ao CEG. Responsável por orientar o Grupo de Interface na indicação dos Facilitadores do seu órgão.

Atores na Rede de Inovação da Gestão do MF

Comitê: Comitê Gestor de Mudança: escolhido pelo Patrocinador do PEC tendo como

responsabilidade analisar e aprovar as mudanças solicitadas nos projetos estratégicos em andamento. Não é obrigatório para todos os PECs;

Comitê Gestor de Cadeia de Valor Corporativa do MF: escolhido pelos Patrocinadores dos órgãos que atuam em determinada Cadeia de Valor pertencente à Cadeia de Valor Integrada do MF. Tem como competências: garantir sinergia, articulação e coordenação das ações empreendidas no contexto dos macroprocessos corporativos com vistas ao alcance da estratégia ministerial e ainda, a geração de valor para a sociedade; e a análise e aprovação de mudanças nos macroprocessos corporativos que afetam a relação dos órgãos que participam daquela Cadeia de Valor Corporativa do MF.

Atores na Rede de Inovação da Gestão do MF

Facilitador(es): indicado pelo representante do Grupo de Interface dentro do órgão, a partir da orientação do Patrocinador, para fazer a interface entre o Líder de Projeto e o responsável pelos recursos (humanos, financeiros, materiais, etc.) necessários para a execução do projeto.

Grupo de Interface - é composto pelos responsáveis dos Escritórios de Apoio e/ou representantes (para o caso dos órgãos que o possuem) indicados pelos órgãos que não o possuem. São responsáveis por acordar as diretrizes operacionais e estratégicas que orientam as iniciativas de modernização da gestão, e disseminar o uso das metodologias que compõem o Modelo de Governança no âmbito dos seus órgãos. Responsável por indicar os Facilitadores dentro de cada órgão, conforme orientação do(s) Patrocinador(es). O Grupo de Interface pode se configurar de diferentes maneiras de acordo com a especialização das frentes de trabalho do PMIMF (Planejamento, Projetos, Processos, Riscos, Custos etc.).

Atores na Rede de Inovação da Gestão do MF

Grupo Técnico: é composto por especialistas em metodologias e ferramentas com potencial para serem utilizadas pelos escritórios, sendo os mesmos do próprio ministério ou convidados ad hoc. São indicados pelos participantes do Grupo de Interface. Este grupo se reunirá sob demanda para discutir temas específicos. O Grupo Técnico pode se configurar de diferentes maneiras de acordo com a especialização das frentes de trabalho do PMIMF (Planejamento Estratégico, Projetos, Processos, Riscos, Custos etc.).

Representante da Secretaria Executiva (SGE): é o representante da SE (SGE) nas reuniões da Rede de Inovação da Gestão, sendo também o responsável pela convocação da reunião da rede, a partir de parâmetros por ele mesmo estabelecido. É também o responsável pelo monitoramento/acompanhamento do portfólio dos PECs. No caso da gestão de projetos, o representante da SE (SGE), em situações em que o

Líder não tenha obtido êxito, é responsável por participar do processo de mediação de possíveis problemas e conflitos entre órgão diferentes no contexto da execução de PECs.

No caso de gestão de processos, o representante da SE (SGE) atua como Secretário Executivo dos comitês gestores de cadeias de valor corporativas do MF.

Atores na Rede de Inovação da Gestão do MF

Líder: Líder de Projeto: é indicado pelo Patrocinador como responsável pela gestão da

execução do PEC, referenciado pela metodologia de gestão de projetos acordada pelo CEG. É de responsabilidade do Líder de Projeto a apresentação de dados/informação (por meio eletrônico) conforme previsto no Modelo de Governança;

Líder ou Gestor do Processo Corporativo do MF: é indicado pela autoridade superior do órgão que atua no processo corporativo e possui as seguintes competências: Ser responsável ou corresponsável pelo desenho e desempenho final do

processo e pela prestação de contas sobre sua execução; Suportar e zelar pelo processo, monitorar os indicadores de desempenho e

incorporar melhorias ao processo; Ser responsável pelo alinhamento do processo às diretrizes estratégicas da

organização; Gerir os riscos associados ao processo; e Ser responsável pela implementação e melhoria contínua do processo.

Atores na Rede de Inovação da Gestão do MF

Equipe de Projeto: indicados pelo(s) Facilitador(es) de cada órgão que participa do projeto para compor um grupo que será corresponsável pelo desenvolvimento do projeto.

Atores na Rede de Inovação da Gestão do MF

1º Nível: Planejamento do MF (Integrado)

2º Nível: Planejamento dos Órgãos alcançados pelo

PMIMF (Setorial)

Ambiente Interno Ambiente Externo

Plano de Governo

PPA

LDO

LOA

Os Dois Contextos de Planejamento Estratégico no MF

Relação Entre Plan. Estratégico, Processos de Negócio

Cadeia de Valor do MF

Macroprocesso 1

Processo 1.1

Processo 1.2

Macroprocesso 2

Processo 2.1

Processo 2.2

Macroprocesso N

Processo N.1

Processo N.2

Processo N.3

Missão

Visão

Diretrizes Estratégicas

PEC’s

O Processo de Planejamento Estratégico:

O Mapa de Processos:

Intervenção

Valor Agregado Pelo Projeto

PEC

Tempo

De

se

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F

Resultado Original

do Processo

Resultado Incrementado

do Processo

Intervenção

(Inovação/Otimização)

Início do PEC

Resolução CEG (Declaração da Estratégia do MF)

• Projetos podem ser vistos como ações de intervenção em processos de

negócio para fins de melhoria visando a realização da estratégica

organizacional.

Conclusão do PEC

A Relação entre Planejamento, Processos e Projetos

A Missão e a Visão de Futuro do MF

Missão:

“Formular políticas econômicas para o desenvolvimento sustentável, com

justiça fiscal e equilíbrio das contas públicas.”

Visão de Futuro:

“O Ministério da Fazenda apresenta-se fortalecido na sua capacidade de

formulação e implementação de políticas econômicas, orientado pela

modernização e simplificação do modelo tributário nacional, pela

transparência e qualidade do gasto público, pela maior inserção do país no

cenário internacional e pela promoção do desenvolvimento

socioeconômico, a partir de uma atuação integrada”

Principais Stakeholders Identificados

Cidadão-sociedade

Contribuintes

Presidência da República (Imprensa, Casa Civil)

Ministério do Planejamento e demais Ministérios

Entes Subnacionais (Estados e Municípios)

Congresso Nacional e Poder Judiciário

Organismos Internacionais Multilaterais, Acordos e Outros Governos

Órgãos de Controle e Prevenção (CGU, TCU, AGU e MPU e polícias)

Mercado - Sistema Financeiro Nacional (demais Inst. Financeiras)

Setores Produtivos (primário, secundário e terciário)

Bancos Públicos

Mídia (Nacional e Internacional, Escrita e Televisada)

Universidades nacionais

A Cadeia de Valor do MF

Processos Finalísticos

Processos de Suporte

A Cadeia de Valor Integrada do MF

Cadeia Integrada MF

Cadeia Órgão 1

Cadeia Órgão 2

Cadeia Órgão 3

Cadeia Órgão N

A Cadeia de Valor do MF

Participação de entidades vinculadas na geração do valor para os stakeholders

A Gestão Pública com Foco em Resultados

Planejar a operação do Ministério para geração do valor

pretendido

Executar os macroprocessos e ações de inovação

Controlar e medir sistematicamente

os resultados

Avaliar sistematicamente

os resultados

Ciclo de

Planejamento

Estratégico

Integrado do

MF

P

D

C

A

Execução dos dois ciclos de planejamento integrado

Construção do modelo de gestão integrada com o

foco em resultados do Ministério da Fazenda

Validação do 3º ciclo de planejamento integrado

pelo Comitê Estrtégico de Gestão

Revisão do planejamento integrado do Ministério da

Fazenda

Realização das atividades com o intuito de ativar o

monitoramento da estratégia

Instalação e adptação das soluções tecnológicas

Execução dos dois ciclos de

planejamento integrado

1º e 2º Ciclo

3º Ciclo

Validação do CEG

Modelo de Gestão

Ativação do Monitoramento

Soluções Tecnológicas

Monitoramento

Próximos passos

O Modelo de Gestão Integrada com Foco em Resultados

EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE MODERNIZAÇÃO ORGANIZACIONAL

Construir a VISÃO

DE FUTURO do

processo

ENTENDER e

ANALISAR

Processo

Propor

MELHORIAS e

REDESENHAR

Processo

DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA MINISTERIAL

Atualizar CADEIA

DE VALOR

Analisar

DEMANDAS e

CAPACIDADES de

Entrega de

Resultados

Definir

MISSÃO e VISÃO

Formular

DIRETRIZES

ESTRATÉGICAS

Elaborar Portfólio

de PROCESSOS

CRÍTICOS

Elaborar Portfólio

de PROJETOS

ESTRATÉGICOS

Definir PRIORIDADES de

Infraestrutura e Logística

Estabelecer o ORÇAMENTO

PROSPECTAR

Soluções de TI

DESENVOLVER e

ADQUIRIR

Soluções de TI

IMPLANTAR

Soluções de TI

Repensar

ESTRUTURA

IDENTIFICAR e

PROVER Pessoal

DESENVOLVER e

CAPACITAR

Pessoas

ATIVAR

Processo e

Realizar

OPERAÇÃO

ASSISTIDA

MONITORAMENTO DOS RESULTADOS

RESULTADOS ALCANÇADOS e DEMANDAS DE REVISÃO DA ESTRATÉGIA

REFLEXÃO Estratégica FORMULAÇÃO da Estratégia Ministerial DESDOBRAMENTO da

Estratégia Desenvolvimento do ALINHAMENTO ORGANIZACIONAL

Pactuar

INDICADORES e

METAS

Elaborar

ESTRATÉGIA

DE PESSOAS

Elaborar

ESTRATÉGIA

DE TI

Adequar a

Tecnologia

Desenvolver

Pessoas e

Organização

Definir o

Processo

CONSOLIDAR

Informações e

Resultados

ANALISAR

Resultados e

Propor Plano de

Ação

Realizar a

TOMADA DE

DECISÃO

EXECUTAR

Ações

Preventivas e

Corretivas

GOVERNANÇA

Monitorar a execução dos PROCESSOS CRÍTICOS

Monitorar execução do PORTFÓLIO DE PROJETOS

Mensurar CUSTOS

Monitorar RISCOS

INICIAR e PLANEJAR

Projetos Priorizados

MONITORAR e

CONTROLAR

Projetos

ENCERRAR projetos

e COMUNICAR

Resultados

ALOCAÇÃO DOS RECURSOS DE ACORDO COM AS PRIORIDADES ESTRATÉGICAS

O Modelo de Gestão Integrada com Foco em Resultados

EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE MODERNIZAÇÃO

ORGANIZACIONAL

Construir a VISÃO

DE FUTURO do

processo

ENTENDER e

ANALISAR Processo

Propor

MELHORIAS e

REDESENHAR

Processo

DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA MINISTERIAL

Atualizar CADEIA

DE VALOR

Analisar

DEMANDAS e

CAPACIDADES de

Entrega de

Resultados

Definir

MISSÃO e VISÃO

Formular

DIRETRIZES

ESTRATÉGICAS

Elaborar Portfólio

de PROCESSOS

CRÍTICOS

Elaborar Portfólio

de PROJETOS

ESTRATÉGICOS

Definir PRIORIDADES de

Infraestrutura e Logística

Estabelecer o ORÇAMENTO

PROSPECTAR

Soluções de TI

DESENVOLVER e

ADQUIRIR

Soluções de TI

IMPLANTAR

Soluções de TI

Repensar

ESTRUTURA

IDENTIFICAR e

PROVER Pessoal

DESENVOLVER e

CAPACITAR

Pessoas

ATIVAR

Processo

e Realizar

OPERAÇÃ

O

ASSISTIDA

MONITORAMENTO DOS RESULTADOS

RESULTADOS ALCANÇADOS e DEMANDAS DE REVISÃO DA ESTRATÉGIA

REFLEXÃO Estratégica FORMULAÇÃO da Estratégia Ministerial DESDOBRAMENTO da

Estratégia Desenvolvimento do ALINHAMENTO ORGANIZACIONAL

Pactuar

INDICADORES e

METAS

Elaborar

ESTRATÉGIA

DE PESSOAS

Elaborar

ESTRATÉGIA

DE TI

Adequar a

Tecnologia

Desenvolver

Pessoas e

Organização

Definir o

Processo

CONSOLIDAR

Informações e

Resultados

ANALISAR

Resultados e

Propor Plano de

Ação

Realizar a

TOMADA DE

DECISÃO

EXECUTAR

Ações

Preventivas e

Corretivas

Monitorar a execução dos PROCESSOS CRÍTICOS

Monitorar execução do PORTFÓLIO DE PROJETOS

Mensurar CUSTOS

Monitorar RISCOS

INICIAR e PLANEJAR

Projetos Priorizados

MONITORAR e

CONTROLAR

Projetos

ENCERRAR projetos

e COMUNICAR

Resultados

ALOCAÇÃO DOS RECURSOS DE ACORDO COM AS PRIORIDADES ESTRATÉGICAS

O 3º ciclo de planejamento Integrado do Ministério da Fazenda teve como principal ferramenta para a

condução dos debates e levantamento de diretrizes e projetos a cadeia de valor. Por tal motivo, para

que as discussões estratégicas sejam otimizadas, deve mantê-la sempre atualizada.

Definição dos processos ponta a ponta

As principais reflexões estratégicas se dão no momento em que há a comparação da entrega de

valor esperada pelas partes interessadas com o que é efetivamente entregue pelo órgão. Esta

análise pode ser feita de maneira qualitativa – percepção dos gestores e/ou dos stakeholders –

ou quantitativa – distância do resultado, indicador da meta.

Análise dos GAPs de entrega de valor

As organizações possuem como principais norteadores a missão e a visão. A missão

explicita a razão de existência, enquanto a visão define qual é a situação almejada

pela organização. A missão e a visão geralmente não sofrem grandes alterações no

curto prazo.

Norteadores organizacionais

Os indicadores e metas permitem avaliar o alcance das diretrizes

estratégicas. São essenciais para monitorar e controlar os principais

desempenhos. Além disso, também viabilizam o aprendizado

organizacional.

Tradução das diretrizes estratégicas

Com base na missão, visão, cadeia de valor e gaps de entrega de valor são

definidas as diretrizes estratégicas. Elas representam os objetivos que a

organização possui no curto e médio prazo. Um organização deve sempre

definir poucas e boas diretrizes, com o intuito de garantir o foco.

“Bandeiras” da organização

O Modelo de Gestão Integrada com Foco em Resultados

O Modelo de Gestão Integrada com Foco em Resultados

EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE MODERNIZAÇÃO ORGANIZACIONAL

Construir a VISÃO DE

FUTURO do processo

ENTENDER e

ANALISAR Processo

Propor MELHORIAS

e REDESENHAR

Processo

DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA MINISTERIAL

Atualizar CADEIA

DE VALOR

Analisar DEMANDAS

e CAPACIDADES de

Entrega de

Resultados

Definir

MISSÃO e VISÃO

Formular

DIRETRIZES

ESTRATÉGICAS

Elaborar Portfólio

de PROCESSOS

CRÍTICOS

Elaborar Portfólio

de PROJETOS

ESTRATÉGICOS

Definir PRIORIDADES de

Infraestrutura e Logística

Estabelecer o ORÇAMENTO

PROSPECTAR

Soluções de TI

DESENVOLVER e

ADQUIRIR

Soluções de TI

IMPLANTAR

Soluções de TI

Repensar

ESTRUTURA

IDENTIFICAR e

PROVER Pessoal

DESENVOLVER e

CAPACITAR

Pessoas

ATIVAR

Processo e

Realizar

OPERAÇÃO

ASSISTIDA

MONITORAMENTO DOS RESULTADOS

RESULTADOS ALCANÇADOS e DEMANDAS DE REVISÃO DA ESTRATÉGIA

REFLEXÃO Estratégica FORMULAÇÃO da Estratégia Ministerial DESDOBRAMENTO da Estratégia Desenvolvimento do ALINHAMENTO ORGANIZACIONAL

Pactuar

INDICADORES e

METAS

Elaborar

ESTRATÉGIA

DE PESSOAS

Elaborar

ESTRATÉGIA

DE TI

Adequar a

Tecnologia

Desenvolver

Pessoas e

Organização

Definir o

Processo

CONSOLIDAR

Informações e

Resultados

ANALISAR

Resultados e

Propor Plano de

Ação

Realizar a

TOMADA DE

DECISÃO

EXECUTAR

Ações

Preventivas e

Corretivas

Monitorar a execução dos PROCESSOS CRÍTICOS

Mensurar CUSTOS

Monitorar RISCOS

INICIAR e PLANEJAR

Projetos Priorizados

MONITORAR e

CONTROLAR

Projetos

ENCERRAR projetos e

COMUNICAR

Resultados

ALOCAÇÃO DOS RECURSOS DE ACORDO COM AS PRIORIDADES ESTRATÉGICAS

Definir com base nas necessiddades das partes interessadas e nas

percepções dos gestores do Ministério da Fazenda os processos que

necessitam de um acompanhamento em nível estratégico.

Processos Estratégicos

Elaboração com base nos resultados esperados pelas partes

interessadas e nas diretrizes estratégicas os projetos que irão

propiciar saltos estratégicos.

Projetos Estratégicos

Garantir o alinhamento da estratégia organizacional com a

estratégia da frente de pessoas, devido ao fato de haver a

necessidade de recursos humanos para a implantação da

estratégia.

Tradução da Estratégia para Gestão de Pessoas

Garantir o alinhamento da estratégia organizacional com a estratégia

de infraestrutura e logística, devido ao fato de haver a necessidade

desses recursos para a implantação da estratégia.

Tradução da Estratégia para Infraestrutura e Logística

Garantir o alinhamento da estratégia organizacional com a

estratégia orçamentária, devido ao fato de haver a necessidade

desses recursos para a implantação da estratégia.

Tradução da Estratégia para Orçamento

Garantir o alinhamento da estratégia organizacional com a

estratégia de tecnologia da informação, devido ao fato de haver a

necessidade desses recursos para a implantação da esratégia.

Tradução da Estratérgia para Tecnologia da Informação

EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE MODERNIZAÇÃO ORGANIZACIONAL

Construir a VISÃO DE

FUTURO do processo

ENTENDER e

ANALISAR Processo

Propor MELHORIAS

e REDESENHAR

Processo

DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA MINISTERIAL

Atualizar CADEIA

DE VALOR

Analisar DEMANDAS

e CAPACIDADES de

Entrega de

Resultados

Definir

MISSÃO e VISÃO

Formular

DIRETRIZES

ESTRATÉGICAS Definir PRIORIDADES de

Infraestrutura e Logística

Estabelecer o ORÇAMENTO

PROSPECTAR

Soluções de TI

DESENVOLVER e

ADQUIRIR

Soluções de TI

IMPLANTAR

Soluções de TI

Repensar

ESTRUTURA

IDENTIFICAR e

PROVER Pessoal

DESENVOLVER e

CAPACITAR

Pessoas

ATIVAR

Processo e

Realizar

OPERAÇÃO

ASSISTIDA

MONITORAMENTO DOS RESULTADOS

RESULTADOS ALCANÇADOS e DEMANDAS DE REVISÃO DA ESTRATÉGIA

REFLEXÃO Estratégica FORMULAÇÃO da Estratégia Ministerial DESDOBRAMENTO da Estratégia Desenvolvimento do ALINHAMENTO ORGANIZACIONAL

Pactuar

INDICADORES e

METAS

Elaborar

ESTRATÉGIA

DE PESSOAS

Elaborar

ESTRATÉGIA

DE TI

Adequar a

Tecnologia

Desenvolver

Pessoas e

Organização

Definir o

Processo

CONSOLIDAR

Informações e

Resultados

ANALISAR

Resultados e

Propor Plano de

Ação

Realizar a

TOMADA DE

DECISÃO

EXECUTAR

Ações Preventivas

e Corretivas

Monitorar a execução dos PROCESSOS CRÍTICOS

Monitorar execução do PORTFÓLIO DE PROJETOS

Mensurar CUSTOS

Monitorar RISCOS

INICIAR e PLANEJAR

Projetos Priorizados

MONITORAR e

CONTROLAR

Projetos

ENCERRAR projetos e

COMUNICAR

Resultados

ALOCAÇÃO DOS RECURSOS DE ACORDO COM AS PRIORIDADES ESTRATÉGICAS

Garantir a execução dos projetos estratégicos no tempo

adequado, e com os recursos estipulados, sempre que

necessário recorrendo ao patrocinador do projeto.

Gerenciamento dos projetos

Realizar as atividades de encerramento dos projetos, de acordo com a

metodologia de gestão de projetos do MF. O encerramento visa relatar os

principais resultados e lições aprendidas do projeto estratégico.

Encerramento dos projetos

Elaborar o Plano de Gerenciamento das propostas de projetos

que foram aprovados pelo CEG de acordo com a metodologia de

gestão de projetos do MF.

Planejamento de Projetos

Redesenhar os processos de trabalho, por meio de ideias de

melhoria, a fim de garantir que os resultados esperados com o

projeto sejam efetivamente alcançados.

Modelagem de Processos

Prospectar e/ou desenvolver soluções tecnológicas que garantirão os

resultados esperados dos projetos. Além disso, gerenciar a implantação dessa

solução a fim de possibilitar a ativação do novo processo de trabalho.

Adequação da Tecnologia

Por meio dos projetos garantir que os novos processos de trabalho

possuam recursos humanos capacitados suficientes para a sua execução.

Além disso, reorganizar a estrutura funcional da organização.

Desenvolvimento de Pessoas e Organização

O Modelo de Gestão Integrada com Foco em Resultados

EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE MODERNIZAÇÃO ORGANIZACIONAL

Construir a VISÃO DE

FUTURO do processo

ENTENDER e

ANALISAR Processo

Propor MELHORIAS

e REDESENHAR

Processo

DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA MINISTERIAL

Atualizar CADEIA

DE VALOR

Analisar DEMANDAS

e CAPACIDADES de

Entrega de

Resultados Definir

MISSÃO e VISÃO

Formular DIRETRIZES

ESTRATÉGICAS

Definir PRIORIDADES de

Infraestrutura e Logística

Estabelecer o ORÇAMENTO

PROSPECTAR

Soluções de TI

DESENVOLVER e

ADQUIRIR

Soluções de TI

IMPLANTAR

Soluções de TI

Repensar

ESTRUTURA

IDENTIFICAR e

PROVER Pessoal

DESENVOLVER e

CAPACITAR Pessoas

ATIVAR

Processo e

Realizar

OPERAÇÃO

ASSISTIDA

MONITORAMENTO DOS RESULTADOS

RESULTADOS ALCANÇADOS e DEMANDAS DE REVISÃO DA ESTRATÉGIA

REFLEXÃO Estratégica FORMULAÇÃO da Estratégia Ministerial DESDOBRAMENTO da Estratégia Desenvolvimento do ALINHAMENTO ORGANIZACIONAL

Pactuar

INDICADORES e

METAS

Elaborar

ESTRATÉGIA

DE PESSOAS

Elaborar

ESTRATÉGIA

DE TI

Adequar a

Tecnologia

Desenvolver

Pessoas e

Organização

Definir o

Processo

CONSOLIDAR

Informações e

Resultados

ANALISAR

Resultados e

Propor Plano de

Ação

Realizar a

TOMADA DE

DECISÃO

EXECUTAR

Ações Preventivas

e Corretivas

Monitorar a execução dos PROCESSOS CRÍTICOS

Monitorar execução do PORTFÓLIO DE PROJETOS

Mensurar CUSTOS

Monitorar RISCOS

INICIAR e PLANEJAR

Projetos Priorizados

MONITORAR e

CONTROLAR

Projetos

ENCERRAR projetos e

COMUNICAR

Resultados

ALOCAÇÃO DOS RECURSOS DE ACORDO COM AS PRIORIDADES ESTRATÉGICAS

Consolidar as informações, com o apoio da SGE, na solução tecnológica de gestão da estratégia.

Consolidação das informações

Realizar a análise preliminar das informações consolidadas de acordo com a percepção

dos donos dos processos criticos e do relatores das diretrizes estratégicas.

Análise Preliminar das informações

Com base nas informações consolidadas realizar a reunião do Comitê Gestor da Cadeia de Valor Corporativa

do MF a fim de garantir que sejam dados os direcionamentos adequados para a respectiva cadeia.

Comitê Gestor da Cadeia de Valor Corportiva do MF

Executar as ações definidas na etapa anterior com o objetivo de viabilizar

o alcance dos resultados estratégicos. As ações de maneira geral são

divididas em dois tipos: ações preventivas e ações corretivas.

Executar Ações

Monitorar com apoio dos órgãos fazendários os resultados dos procesos

considerados estratégicos para o Ministério da Fazenda.

Monitoramento dos Processos Críticos

Monitorar os principais problemas referentes ao portfólio de

projetos estratégicos do Ministério da Fazenda.

Monitoramento da Execução do Portfólio de Projetos

Os custos dos processos representam uma importante informação

para a tomada de decisão estratégica. De tal forma que esta

informação deve ser mensurada periodicamente.

Mensuração dos Custos

Monitorar os principais problemas referentes aos riscos do Ministério da

Fazenda com o intuito de garantir melhores tomadas de decisão.

Monitoramento dos Riscos

O Modelo de Gestão Integrada com Foco em Resultados

A Construção do Mapa Estratégico do MF

Cadeia 1

(Valor 1)

Cadeia 2

(Valor 2)

Cadeia N

(Valor N)

Diretriz 1 Diretriz 2

Diretriz 3

Diretriz 4 Diretriz 5

Diretriz N

Indicadores de desempenho de processo

Indicadores de projeto Indicadores de risco Direcionadores de custo

Relações de causa e efeito

Indicadores de

conjuntura

Indicadores de

conjuntura

Indicadores de

conjuntura

Perspectiva de

Planejamento Diretrizes Estratégicas

Desenvolvimento Econômico Sustentável

Arrecadação Federal

Solidez Fiscal

Inserção do Estado Brasileiro no Cenário Internacional,

Fortalecimento do Comércio Exterior e Proteção à Sociedade

Eficiência e Defesa da Ordem Econômica

Controle da Legalidade

Garantir a Segurança do Sistema Financeiro e do Ambiente de

Negócios

Redução da Litigiosidade

Fortalecimento da Imagem Institucional e Aperfeiçoamento das

Interações

Formular políticas econômicas para o desenvolvimento sustentável, com justiça fiscal e equilíbrio das contas públicas

O Ministério da Fazenda apresenta-se fortalecido na sua capacidade de formulação e implementação de políticas econômicas, orientado pela

modernização e simplificação do modelo tributário nacional, pela transparência e qualidade do gasto público, pela maior inserção do país

no cenário internacional e pela promoção do desenvolvimento socioeconômico, a partir de uma atuação integrada

Valores:

Diretrizes Estratégicas

Projetos Estratégicos Corporativos

Valores: Ação Estratégica:

Missão: Visão:

A Construção do Mapa Estratégico do MF

O Mapa Estratégico do MF

O Ambiente de Suporte ao Planejamento Estratégico do MF (Stratec)

Processo Crítico Indicador acumulado Indicador mensal

O Ambiente de Suporte à Gestão de Projetos

A Carteira de Projetos Estratégicos Corporativos

O Ambiente do BI de Projetos

A publicação dos processos modelados se dá na ferramenta ARIS BUSINESS PUBLISHER

O Ambiente de Suporte ao Mapeamento de Processos

O Site do Programa

http://www.pmimf.fazenda.gov.br/

Monitoramento, Avaliação e Revisão da Estratégia

EPM (Projetos)

BPM (Processos)

SALA DE SITUAÇÃO

Indicadores Econômicos

Entidades Vinculadas

Indicadores Sociais

Indicador Impacto Indicador Impacto Indicador Impacto

• Indicador Projeto

• Indicador Risco

• Direcionador Custo

Am

bie

nte

Ex

tern

o

Am

bie

nte

In

tern

o • Indicador Processo

• Indicador Risco

• Direcionador Custo

Indicadores Financeiros

• Execução Orçamentária

• Execução Financeira

• Limites

Monitoramento

GE

ST

ÃO

DE

PR

OC

ES

SO

S

GE

ST

ÃO

FU

NC

ION

AL

GE

ST

ÃO

DE

PR

OJE

TO

S E

PO

RT

LIO

PL

AN

EJA

ME

NT

O

ES

TR

AT

ÉG

ICO

1. COLETA INFORMAÇÕES 2. TOMADA DE DECISÃO 3. AÇÃO

Planejamento Indicadores Melhorias

Planejamento Melhorias

Plano de Ação

Indicadores

Fluxos

Planejamento Indicadores Melhorias

Melhorias Indicadores

Objetivo do monitoramento

Monitoramento

O Monitoramento como Apoio ao Processo Decisório

O Cronograma de Ativação da Monitoração

Atividade Agosto Setembro Outubro Novembro

S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S5 S1 S2 S3 S4

Execução do monitoramento

Validação do modelo de ativação do

monitoramento

Execução da ativação do monitoramento

Preparação reunião individual

Reunião individual com os órgãos

Preparação para a reunião com o Comitê

Reunião do Comitê da Cadeia de Valor

Consolidação da reunião do CEG

Cadeia de

Valor CADEIA 4: - Desenvolvimento Econômico e Fiscalização

e Controle do Comercio Exterior CADEIA 1: Gestão Integrada das Políticas Econômicas

e suporte a Formulação das Políticas Setoriais

CADEIA 2: Gestão dos Créditos da Fazenda Pública

CADEIA 3: Controle Fiscal e Gestão dos Recursos

Públicos

CADEIA 5: Regulação, Monitoramento e Controle das

Atividades Econômicas

CADEIA 6: Consultoria Jurídica e Representação

Extrajudicial

CADEIA 7: Monitoramento e Controle das Atividades

Financeiras

CADEIA 8: Prevenção e Solução de Litígio Fiscal

CADEIA 9: Relacionamento com Sociedade e

Governos

Ampliação da Abrangência do Programa

Órg

ão

s

Es

pec

ífic

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Sin

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SE

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Órg

ão

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es

Vin

cu

lad

as

Participação da CVM e da SUSEP no 4º ciclo de planejamento estratégico integrado do Ministério da Fazenda a ser realizado no início do 1º semestre de 2015

A Contratação de Serviços de Consultoria

1) Contratação de serviços de consultoria especializada para:

Apoio ao desenho, implantação e sustentação de modelos de gestão com

foco em resultados;

Execução de projetos de transformação organizacional considerando, dentre

outras coisas, o diagnóstico estratégico, o mapeamento de processos, o

diagnóstico de processos, a proposição de melhorias em processos, o apoio

à implantação de melhorias em processos e a definição de indicadores.

2) Um única licitação poderia resultar em um ou diversos contratos de prestação de

serviços;

3) A Secretaria Executiva do Ministério da Fazenda elaboraria o projeto básico para

a contratação dos serviços e submeteria esse projeto à consulta aos órgãos do

ministério interessados em aderir à contratação;

4) A Secretaria Executiva do Ministério da Fazenda executaria a licitação para

contratação dos serviços pretendidos;

5) Os serviços contratados seriam geridos pela Secretaria Executiva do Ministério

da Fazenda em benefício dos órgãos interessados ou pelos próprios órgãos

interessados.

Qual é a sua Mensagem?

Fim

Ministério da Fazenda – MF

Secretaria Executiva - SE

Subsecretaria de Gestão Estratégica – SGE