9

INTRODUÇÃO 11

PARTE I. FALHAR E VOLTAR A TENTAR 15{a importância do falhanço na vida e nos negócios}

1. DE INIMIGO A ALIADO 17

2. UMA FORÇA 27

3. PESSOAS & NEGÓCIOS 33

4. A TELA DO FALHANÇO 39

PARTE II. NEGÓCIOS PARA TODO O TERRENO 43{o método 4x4x4 para criar negócios de sucesso}

5. O QUE É UM NEGÓCIO «TODO‑O‑TERRENO» 45O MAPA DO PERCURSO 47

O MÉTODO 4X4X4 49

ÍNDICE

10

6. TUDO COMEÇA COM UMA IDEIA 51MERCADO 54

PRODUTO 70

NEGÓCIO 84

7. O CLIENTE É A RAZÃO DE SER 101ANGARIAÇÃO 105

CONVERSÃO 122

RETENÇÃO 139

8. A EMPRESA É UMA ESTRUTURA 157RECURSOS 160

ARRANQUE 177

RESULTADOS 194

9. O EMPREENDEDOR ESTÁ NO CENTRO 211PODER PESSOAL 213

PARTE III. CONTORNAR O FALHANÇO 241{estratégias e técnicas para ser bem sucedido}

10. 10 ATITUDES «À PROVA DE FALHA» 243

11. 5 PASSOS FIRMES 255

12. 3 AÇÕES INFALÍVEIS 263

13. 1 VERDADEIRO OBJETIVO 267

CONCLUSÃO 275

SUGESTÕES DE LEITURA 279

AGRADECIMENTOS 281

SOBRE A FAILPROOF BUSINESS ACADEMY 283

17

1. DE INIMIGO A ALIADO

Onde estaria a nossa civilização se tivéssemos medo de desco‑brir novas terras porque o risco de fracassar era muito eleva‑

do? Qual o estado do nosso conhecimento científico se não recor‑rêssemos a testes e experiências, a grande maioria com resultados falhados? Onde estará amanhã uma empresa que não arrisca ex‑perimentar nada de novo com receio de falhar e de sair da sua zona de conforto?

Intrinsecamente, sabemos que erros e falhanços fazem par‑te de qualquer processo de aprendizagem, mas, não obstante, te‑mos imenso medo de falhar. É este medo, e não o falhanço em si, que impede a aprendizagem e consequente evolução de pessoas e negócios. O medo limita, prende e condiciona. A libertação des‑se medo dá espaço à criatividade, cria oportunidades e explora o potencial.

A boa notícia é que o falhanço, normalmente considerado um inimigo a abater, pode ser transformado num aliado a estimar.

Nas suas viagens de descoberta territorial, cada viajante ia acumulando experiência e conhecimento, determinantes para as viagens seguintes. Cada experiência científica ensinava (e ensina) algo que serve para o próximo teste. Todas as tentativas de inova‑ção abrem horizontes e oportunidades para o futuro. No fundo,

18

FALhAR PARA ACERTAR

cada insucesso pode ser usado como um degrau para o sucesso. É como aquela citação conhecida: «Pedras no caminho? Guardo todas, um dia vou construir um castelo.»

PERSPETIVAS

Pode não parecer, mas falhar no mundo dos negócios aconte‑ce muitas vezes, apesar de se ouvir falar muito mais dos casos de sucesso. É verdade que existe bastante informação sobre ca‑sos reais de insucesso de Empreendedores, mas pouco divulga‑da. Isso significa que, quem quiser ver, vê. Mas como os media se focam mais no brilho do sucesso, ficamos sempre com uma ideia desproporcionada da realidade. O sucesso é naturalmente mais apelativo e excitante do que o fracasso: estimula o desejo, promove o sonho e incita à imitação; afinal, quem não quer ter sucesso?

Embora não exista uma estatística global definitiva, visto que se podem considerar diversas variáveis e perspetivas, to‑dos os indicadores apontam no mesmo sentido: a maioria das empresas criadas acaba por falhar. Um estudo da OCDE1 con‑clui que mais de metade fecha antes dos cinco anos de atividade (embora com diferenças entre os vários países). De acordo com o Bureau of Labor Statistics2, cerca de 20 % não resiste ao pri‑meiro ano, cerca de 50 % não chega ao quinto ano e 70 % não atinge o décimo. Segundo os dados da Informa D&B3, 32 % das startups criadas em Portugal fecham portas ao fim de um ano e 58 % encerram antes dos cinco anos.

Muitas vezes o que acontece é que apesar de o falhanço ser real, ele também pode ser antecipado e por isso imaginado. Se‑gundo um estudo da Amway4, mais de metade das pessoas (53 %) não está disposta a iniciar um negócio devido ao receio de fracas‑sar, embora seja interessante constatar a diferença entre países e regiões (na América do Norte são apenas 27 %, na Ásia 45 % e na

1 Entrepreneurship at a glance 2016, OCDE.2 Survival of private sector establishments by opening year, Bureau of Labor Statistics https://www.bls.gov/bdm/us_age_naics_00_table7.txt.3 O Empreendedorismo em Portugal, Informa D&B 2017.4 Amway Global Entrepreneurship Report 2018, Amway.

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DE INIMIGO A ALIADO

Europa 59 %). Esse mesmo estudo revela que mais de metade dos inquiridos (57 %) acredita que não possui os recursos e capacida‑des para iniciar um negócio.

Existem influências sociais, culturais e económicas na forma como o falhanço é encarado. Há sociedades mais abertas e flexí‑veis e outras mais fechadas e rígidas, uma vez que o falhanço traz consigo julgamentos e preconceitos. Umas culturas fomentam a exploração e o risco e outras fomentam a proteção e a segurança — onde fracassar é errar e é visto como um risco desnecessário. Há economias mais proativas e dinâmicas e outras mais estáticas e passivas onde o fracasso tem um impacto financeiro muito nega‑tivo. Assim, não é de estranhar que existam diferentes perspetivas sobre este tema, com reflexo no empreendedorismo.

Em Flatland, um livro provocador e mentalmente desafian‑te, Edwin Abbot instiga‑nos a visualizar outras dimensões. «Co‑locai uma moeda no meio de uma mesa […]; debruçai‑vos sobre ela e observai‑a. Tem a forma de um círculo. Mas depois, recu‑ai até à extremidade da mesa, baixai‑vos gradualmente e haveis de reparar como a moeda se vai tornando cada vez mais oval; por fim, quando o olhar estiver colocado precisamente ao nível da ex‑tremidade da mesa, verificareis como já não vos parece oval e se transformou, com toda a evidência, numa linha reta.»5 Porém, se voltarmos a pegar na moeda, veremos novamente a sua forma. Como se «vê» a perspetiva depende da nossa localização relativa perante o objeto em questão, tanto em relação ao ângulo como à proximidade.

Olhar para o falhanço de perto e procurar os seus vários ângulos, permite‑nos ver as diferentes perspetivas.

5 Em Flatland — Uma Aventura em muitas Dimensões (Assírio & Alvim, 2006), Edwin Abbott mostra‑nos como é viver num mundo bidimen‑sional, imaginando o encontro dos habitantes de um mundo a duas di‑mensões com um habitante de um mundo tridimensional. Pode ver um resumo rápido (e visual) do livro no vídeo Explorando Outras Di‑mensões, publicado pela Ted‑Ed, em https://ed.ted.com/lessons/exploring‑other‑dimensions‑alex‑rosenthal‑and‑george‑zaidan.

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FALhAR PARA ACERTAR

E para ver isto temos de ir ao seu encontro e enfrentar o risco de falhar.

Mas independentemente da perspetiva, uma coisa é certa: qual‑quer caminho tem os seus obstáculos (reais ou imaginários), e só chega ao destino quem os sabe contornar. Isso implica conseguir identificar antecipadamente os falhanços possíveis para os evitar, compreender os impactos prováveis e «escolher» experimentar cer‑tos falhanços para nos reforçarmos e prevenirmos outros. Imagine‑mos que estamos numa prova todo‑o‑terreno e a zona está repleta de obstáculos, buracos e outras armadilhas escondidas. É importante ter um bom radar e estar atento, mas será impossível evitá‑los com‑pletamente a todos. Por isso, convém passarmos por aqueles que possam fazer menos mossa, evitando os outros, além de que também é bom saber o nível de embate que aguentamos, para podermos me‑lhorar as nossas defesas. Não pense em fazer uma viagem sem sobres‑saltos nem sem um arranhão; pense em chegar ao fim inteiro e ser capaz de fazer novas e maiores viagens.

ADAPTAR OU MORRER

Esta alternativa pode parecer demasiado drástica, severa ou dra‑mática, mas, goste‑se ou não, é o que se tem vindo a comprovar, mais cedo ou mais tarde, onde quer que exista vida: nas espécies biológicas, nos seres humanos e nas organizações e empresas. Já Darwin dizia: «Não é a espécie mais forte que sobrevive, nem a mais inteligente, mas aquela que mais se adapta às mudanças.»

As bactérias, por exemplo, são altamente adaptáveis. O pri‑meiro antibiótico foi descoberto em 1928 e, desde essa altura, muitos mais têm sido produzidos para tentar controlá‑las e às respetivas doenças. Mas o que se verifica é que, rapidamente, as bactérias desenvolvem uma resistência. A Staphylococcus aureus é uma bactéria frequentemente encontrada na pele e nas fossas nasais de pessoas saudáveis, que pode provocar várias doen‑ças (desde uma simples infeção como o acne até infeções graves como a pneumonia ou a meningite). A mortalidade dos pacientes com esta bactéria, antes de existirem antibióticos, era superior a 80 %. A introdução da penicilina em 1942 permitiu reduzir dras‑ticamente esta percentagem. Porém, no final da década de 60,

21

DE INIMIGO A ALIADO

a grande maioria das bactérias detetadas já era resistente a este antibiótico6.

A rã‑da‑floresta, uma espécie de anfíbio que vive na América do Norte, desenvolveu uma capacidade quase milagrosa: literal‑mente congela (e descongela). Desta forma, consegue sobreviver ao inverno rigoroso (pode ficar neste estado durante 8 meses), com temperaturas que podem chegar aos menos 25 graus Celsius. Como? Libertando grandes doses de glucose que impedem a for‑mação de cristais de gelo nas células, o que iria danificar perma‑nentemente tecidos e órgãos. Na primavera, a rã começa a des‑congelar, de dentro para fora: primeiro o coração volta a bater, o cérebro ativa‑se e finalmente as pernas mexem‑se7. Este anfíbio conseguiu adaptar‑se ao meio em que se encontra.

Os Homo Sapiens, a espécie à qual pertencemos, apesar de não serem os primeiros humanos, conseguiram substituir todas as outras espécies humanas que viviam na Terra. Com a Revolução Cognitiva, um salto evolutivo a nível cerebral há cerca de 70 000 anos, adquiriram capacidades de comunicação e de pensamen‑to que lhes permitiram conquistar o mundo. Durante a Revolução Agrícola, há cerca de 12 000 anos, deixaram de depender exclusi‑vamente da caça e da recoleção para começarem a cultivar a terra e a domesticar os animais. Transformaram‑se em agricultores, o que conduziu a um crescimento exponencial da população. Mais tarde, para facilitar o comércio entre comunidades, inventaram o dinheiro e a escrita. Já neste século, criaram e desenvolveram entidades virtuais que fizeram diminuir distâncias. E no futuro, que limites irão os Sapiens ultrapassar? As evoluções da bioenge‑nharia, robótica e inteligência artificial podem criar as condições para uma nova adaptação8.

E no mundo empresarial? Alguns estudos parecem demons‑trar que as empresas têm uma taxa de extinção semelhante à das

6 Franklin D. Lowy, «Antimicrobial resistance: the example of Staphyloco‑ccus aureus», The Journal of Clinical Investigation, https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC154455/.7 Biological miracle, National Park Service, https://www.nps.gov/gaar/learn/nature/wood‑frog‑page‑2.htm.8 O tema da evolução da espécie e dos possíveis caminhos futuros é brilhante‑mente apresentado e defendido por Yuval Noah Harari nos seus livros Sapiens (Elsinore, 2015) e Homo Deus (Elsinore, 2017).

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FALhAR PARA ACERTAR

espécies (embora numa escala temporal diferente)9 e que mesmo as grandes corporações não estão imunes (algumas delas eram mesmo as Amazons e Apples do seu tempo, mas não chegaram aos dias de hoje)10. O facto é que as empresas são organizações criadas e compostas por seres humanos, pelo que as nossas limi‑tações e dificuldades em nos adaptarmos a ambientes dinâmicos e complexos refletem‑se no mundo empresarial. E se a adaptação de uma única pessoa já é, por vezes, um desafio, imagine‑se a de um conjunto de pessoas que trabalham (supostamente) com um propósito comum.

A Kodak dominou o mercado da fotografia durante grande parte do século xx mas os seus líderes não foram capazes de ver como a revolução digital iria mudar o mercado. Chegaram a de‑senvolver uma câmara digital em 1975 (sendo que este produto só atingiu a massificação no final dos anos 90), mas não a lançaram com receio de que pudesse afetar o seu negócio. Quando tentaram reagir, já era tarde. Em 2012, a Kodak acabou por declarar falência. Atualmente, e depois de reestruturar completamente o negócio, adaptando‑se a uma nova realidade, está focada em fornecer ser‑viços de imagem ao setor corporativo.

A Blockbuster era líder indisputada do mercado de aluguer de vídeos (e até se conseguiu adaptar à passagem do VHS para o DVD), mas não achou relevante encontrar formas de chegar mais diretamente aos seus clientes. Enquanto a Netflix enviava DVD para casa das pessoas, a Blockbuster achava que as suas lojas eram suficientes. Quando a Netflix começou a operar em streaming, a Blockbuster achou que era um negócio de nicho. Em 2010, a Blockbuster declarou falência enquanto a Netflix valia biliões de dólares.

A Nokia chegou a ser a maior vendedora de telemóveis (en‑tre o final dos anos 90 e início de 2000) e contribuiu imenso para o crescimento desta indústria; porém, não antecipou que o futu‑ro das comunicações passava pelos dados e não pela voz. Como tinham utilizadores bastante satisfeitos, não queria introduzir mudanças drásticas nas suas experiências. Sobrestimou a força

9 Paul Omerod, Why Most Things Fail (Wiley, 2007).10 Leslie Hannah, Survival and Size Mobility among the World’s Largest 100 Industrial Corporations, 1912‑1995 (American Economic Association, 1998).

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DE INIMIGO A ALIADO

da sua marca e acabou por não se conseguir adaptar ao mercado dos smartphones. Apesar de várias iniciativas e parcerias estabe‑lecidas, a divisão de telemóveis acabou mesmo por ser vendida. A Nokia começou então a readaptar o seu negócio e atualmente está focada em infraestruturas de comunicação e licenciamento.

É claro que é mais fácil dizer do que fazer. Nenhuma espé‑cie se quer extinguir, nem os gestores das empresas menciona‑das11 eram todos cegos e estúpidos. Simplesmente, tinham medo e não encontraram motivos suficientes para mudar porque estavam confortáveis onde se encontravam. Adaptar‑se não é algo fácil e normalmente não se consegue à primeira (são precisas várias ten‑tativas). Mas reconhecer estas dificuldades e aceitar o falhanço como um aliado coloca‑nos em vantagem e mais perto da sobrevi‑vência12. Ao adotarmos medidas e implementarmos ações, corre‑mos riscos e iremos provavelmente falhar, mas estamos na direção certa, a da evolução. Não fazer nada com receio de falhar e esperar que o mundo à nossa volta não mude é simplesmente enterrar a cabeça na areia. Não seremos mais evoluídos que a avestruz?

UMA NOVA ESPERANÇA

O aumento do número de startups nas últimas décadas e a exposi‑ção que o empreendedorismo e os empreendedores têm conquis‑tado foi determinante para disseminar outras perspetivas sobre o falhanço. De certa forma, neste universo, tornou‑se normal parti‑lhar os falhanços, seja através de blogues e artigos (chamados post mortem, após a «morte» da startup), ou de conferências (como as generalistas TED Talks ou a FailCon, especificamente orienta‑da para este tema). Naturalmente serve para ajudar outros, mas boa parte da motivação está relacionada com as vantagens para o próprio Empreendedor: permite fazer uma espécie de catarse da

11 É fácil encontrar online diversos exemplos de empresas que não se soube‑ram adaptar ou não inovaram. Um artigo bastante completo sobre o assunto é «50 Examples of Corporations That Failed to Innovate» (https://valuer.ai/blog/50‑examples‑of‑corporations‑that‑failed‑to‑innovate‑and‑mis‑sed‑their‑chance/).12 Um ótimo livro sobre este tema, que o desenvolve de uma forma apelativa e inteligente, é Adapte‑se, de Tim Harford (Editorial Presença, 2013).

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FALhAR PARA ACERTAR

situação, mostra experiência e (em teoria) aprendizagem, dá es‑tatuto de inovador sem medo de arriscar. Pode dizer‑se que exibir um falhanço passou a ser como mostrar uma ferida de guerra ou uma medalha de honra.

Derivado deste movimento, algumas grandes empresas já começam a adotar novas abordagens. Numa conferência TED, o responsável da X (anteriormente conhecida como Google X), As‑tro Teller, fala‑nos sobre «o benefício inesperado de celebrar o falhanço»13. A X é uma subsidiária da Google cuja missão é re‑solver os grandes problemas do mundo, desenvolvendo para isso projetos experimentais como balões fornecedores de internet, carros com condução autónoma ou turbinas de vento voadoras. Os colaboradores da X são recompensados quando «matam» as suas ideias ou quando levam projetos ao fracasso, seja através de bónus ou de promoções. Trata‑se de uma forma de ultrapassar a resistên‑cia natural que todos temos. A X sabe que incentivar a falhar não é suficiente pois as pessoas perguntam «o que me vai acontecer se eu falhar? Os outros vão‑se rir de mim? Serei despedido?». Mas o que ganha a X com isso? Mais criatividade, melhores ideias, no‑vas soluções, possibilidade de melhoria contínua e projetos mais robustos.

Pouco tempo depois de ser nomeado, o novo CEO da Co‑ca‑Cola, James Quincey, fez um apelo para que todos ultrapas‑sassem o medo do falhanço que afetou a empresa desde o fiasco da New Coke (até à data, o maior falhanço da Coca‑Cola, tanto em termos financeiros como de aceitação pública). «Se não estamos a cometer erros, não estamos a tentar o suficiente», disse.

Olhando por outro prisma, Reed Hastings, CEO da Netflix, mostrou‑se preocupado com o elevado número de sucessos da programação. «Temos de arriscar mais, tentar coisas malucas… devíamos ter uma taxa de cancelamento superior.» Só assim po‑derão inovar e surpreender a audiência, caso contrário o risco de acomodação e conforto aumenta e começa a minar o negócio14.

13 The unexpected benefit of celebrating failure | Astro Teller, TED, https://www.youtube.com/watch?v=2t13Rq4oc7A.14 «How Coca Cola, Netflix, and Amazon Learn from Failure», Harvard Bu‑siness Review, https://hbr.org/2017/11/how‑coca‑cola‑netflix‑and‑amazon learn‑from‑failure.

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DE INIMIGO A ALIADO

Esta nova perspetiva começa também a chegar ao ensino. Na Smith College, uma faculdade privada de artes liberais para mu‑lheres, em Massachusetts, foi criada a cadeira Failling Well (Falhar Bem) para ensinar aos alunos porque vale a pena falhar e como fazê‑lo de forma a colher benefícios. Quem se inscreve recebe logo um certificado, que é uma espécie de permissão para falhar, onde se lê: «Estás autorizado a estragar, rebentar ou falhar numa ou mais relações, encontros, amizades, provas, exames, cadei‑ras ou quaisquer outras escolhas associadas à faculdade… e ainda assim ser um humano absolutamente excelente e perfeitamente capaz.»15 O Harvard College lançou o Success‑Failure Project (Pro‑jeto Sucesso‑Insucesso) com o intuito de criar oportunidades para a discussão, reflexão, compreensão e envolvimento criativo com base nestes temas16. A Princeton University tem um projeto que incita à partilha dos falhanços, fracassos e reveses que os estudan‑tes enfrentam, seja através de artigos, vídeos ou eventos. Em 2018, lançaram a campanha We All Face Rejection (Todos Somos Con‑frontados com a Rejeição) em que falaram com vários estudantes sobre o que sentiram e aprenderam com esse tipo de situação e partilharam com a comunidade17. E a Stanford University, prova‑velmente a pioneira nesta área, tem o Resilience Project (Projeto Resiliência) cujo objetivo é ajudar a alterar a perceção do falhanço como algo que é preciso evitar a todo o custo, para algo que tem sentido, significado e valor. Anualmente, organizam um evento para comemorar os fracassos, com o sugestivo nome de Stanford, I Screwed Up! (Stanford, Eu Fiz Asneira!), e em que qualquer estu‑dante pode participar da forma criativa que entender (através de histórias, comédia, poesia, canções, etc.)18.

Mas é claro que o medo de falhar está em todos nós, nos em‑preendedores e nos líderes das organizações, contudo é importan‑te perceber o impacto negativo que isso pode ter na criatividade e

15 «On Campus, Failure Is on the Syllabus», The New York Times, https://www.nytimes.com/2017/06/24/fashion/fear‑of‑failure.html.16 Success‑Failure Project, Harvard College, https://bsc.harvard.edu/success‑failure‑project.17 We All Face Rejection Campaign, Princeton University, https://perspective.princeton.edu/news/we‑all‑face‑rejection‑campaign.18 The Resilience Project, Stanford University, https://learningconnection.stanford.edu/resilience‑project.

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FALhAR PARA ACERTAR

na inovação. Se não estamos preparados para falhar, não estamos preparados para aprender. E no mundo atual, em que tudo é muito mais rápido que antes, não saber aprender significa estagnar, não evoluir. Por mais paradoxal que possa parecer, não falhar é falhar!

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2. UMA FORÇA

Ao convertermos um inimigo num aliado, ficamos mais fortes. E a verdade é que fazer isso só depende de nós. Cada um tem

dentro de si o poder para lidar com o insucesso e alcançar o su‑cesso. Como? Fazendo as perguntas adequadas e transformando as respostas em ação. A força das perguntas e a consequente for‑ça das ações que as respostas podem gerar, se aplicada de forma consistente e direcionada, produz resultados que conduzem ao sucesso. É a mesma força que, depois de falhar, nos faz voltar a tentar.

TUDO DEPENDE

Lembro‑me frequentemente da minha primeira aula de Introdu‑ção à Gestão na faculdade. Na realidade, lembro‑me apenas de uma pequena fração dessa aula. Um reputado professor disse algo que retive e que até hoje tenho vindo a comprovar. Algo como a palavra mais importante no mundo da gestão é (suspense…) depen‑de. Na verdade, não é só no mundo da gestão e dos negócios, mas também na vida de uma forma geral. Tudo depende. É um pouco como «a única coisa constante é a mudança».

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FALhAR PARA ACERTAR

Qualquer decisão que tomamos ou escolha que fazemos de‑pende. Depende daquilo que pretendemos, daquilo que sabemos, do contexto onde nos encontramos. Depende para onde queremos ir, mas também de onde viemos e, sem dúvida, de onde estamos. Depende de nós, depende de quem nos rodeia e também do am‑biente em redor.

Todos procuramos regras infalíveis, verdades absolutas e ca‑minhos seguros. Faz parte da natureza humana. A vida é cheia de desafios, dificuldades e escolhas, logo tudo o que possa facilitar é bem‑vindo. Esta nossa necessidade criou páginas e bibliotecas de livros, megas e gigas de vídeos, estruturas e programas de cur‑sos formativos. É a nossa forma de transmitir conhecimento e não deixa de ser um tesouro de valor incalculável. Mas são sobretudo respostas. E as perguntas? Apesar de termos muito em comum uns com os outros, somos todos diferentes, pois pretendemos coisas diferentes, sabemos coisas diferentes, e encontramo‑nos em con‑textos diferentes. As respostas são válidas para todos de igual for‑ma? E serão as perguntas as mesmas?

Ter a consciência de que tudo depende obriga‑nos a fazer as perguntas certas (ou pelo menos a procurá‑las) para que possa‑mos escolher algo verdadeiramente adequado para nós, algo que realmente funcione. Claro que este processo exige mais esforço e trabalho. Aceitar as respostas é muito mais fácil, mas serão os re‑sultados semelhantes? Naturalmente, é aconselhável que impere o bom senso sob pena de bloquearmos: nem todas as decisões e es‑colhas carecem deste tipo de investimento; umas sim, outras não.

O fundamental mesmo é assumirmos a responsabilidade so‑bre a nossa vida e as escolhas que fazemos. E não seguirmos cega‑mente o que está escrito no livro X, confiarmos em absoluto nos conselhos de «fulano», adotarmos sem restrições uma qualquer regra. É verdade que deixamos de ter desculpas quando errarmos e fracassarmos (sim, vai acontecer!), mas a aprendizagem que daí pode advir é o que nos vais permitir progredir, desenvolver e evoluir.

Este livro pretende estimular a realização de perguntas e fa-cilitar a sua busca, através da identificação e apresentação de áreas‑chave, temas relevantes e opções possíveis. E como as res‑postas mudam com o tempo, com as pessoas, com o contexto, é preciso saber fazer novas perguntas, adequadas e adaptadas a essa

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UMA FORÇA

realidade. Mas tudo é passível de ser criticado e questionado, e deve ser visto à luz das ideias, das crenças e dos projetos de cada um. Não há certos e errados. Há escolhas que, em função de um conjunto de variáveis, produzem determinados resultados. Claro que existem resultados mais prováveis ou escolhas aparentemente mais adequadas, da mesma forma que existem opções mais fáceis e outras mais difíceis. No final, não deixam de ser possibilidades e muito poucas são realmente definitivas.

LUzES, CâMARA, AÇÃO

Com tanta coisa a depender de algo, é difícil encontrar regras ab‑solutamente certas, 100 % seguras e sempre eficazes. Mas pode‑mos adotar o seguinte critério: considerar as várias possibilidades e alternativas, fazer uma escolha adequada, adaptar, alterar ou mudar, caso necessário. E assim sucessivamente.

E o que é isso de fazer uma escolha adequada? Parece que qualquer uma serve, não é? Mas não.

Uma escolha é adequada quando respeita o nosso passado (i. e. o que já aprendemos e adquirimos), o nosso presente (i. e. onde nos encontramos atualmente) e o nosso futuro (i. e. o que pretendemos e como pensamos lá chegar).

Se aceitarmos tudo conforme nos dizem, estamos dentro de um labirinto à procura de uma saída. E já não sentimos todos isto em algum momento das nossas vidas? A saída de facto existe, mas pode não ser a óbvia. E se conseguirmos transformar o labi‑rinto numa caixa de areia? Um espaço de criação em vez de um espaço de estagnação. Um espaço de libertação em vez de um espaço de prisão. Um espaço de decisão em vez de um espaço de indecisão.

Quando conseguirmos fazer as perguntas certas, surgirão as respostas adequadas. Mas as respostas não são, por si só, suficien‑tes. É preciso dar‑lhes vida, materializá‑las, criá‑las. E isso só é possível com ação. Esta ação não é garantia de sucesso, mas se

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FALhAR PARA ACERTAR

for bem utilizada, é garantia de aprendizagem, e essa é a melhor garantia para prevenir o falhanço. Na maioria das vezes, é prefe‑rível agir, ainda que sem a direção ou foco certos, a não agir; se falharmos, aprendemos e podemos corrigir ou adaptar. Se não agirmos, ficamos na mesma.

É por isso que a ação é mais nuclear e prioritária que as téc‑nicas. A ação aponta a direção, traça o caminho, imprime força. As técnicas são apenas ferramentas ao serviço da ação. Apesar de haver sempre quem defenda que a técnica “x” é infalível, não é a técnica que faz milagres: é a intenção, o propósito e a direção; é a ação consciente.

NíVEL DE DIFICULDADE

A vida e os negócios, no fundo, podem ser comparados a um jogo: existem objetivos, algumas regras, escolhas e possibilida‑des, oportunidades e ameaças, vitórias e derrotas. Se pudermos conhecer de antemão o tabuleiro, as peças e as regras essenciais, partimos em vantagem. Mas que isso não nos limite: os tabulei‑ros podem expandir‑se, as peças podem evoluir e as regras podem mudar. O fundamental é tomar consciência da lógica, da dinâmi‑ca e, sobretudo, do nosso poder. Mas sabemos usá‑lo?

A grande maioria dos jogos de vídeo, além de um objetivo a atingir, tem diferentes níveis de dificuldade. Por defeito, o jogo inicia‑se no nível «normal», pois tem um bom equilíbrio entre exigência e diversão. Há também o nível «fácil», para jogado‑res eventualmente mais jovens, menos habilidosos ou mais pre‑guiçosos. E depois, há os níveis mais difíceis — como «difícil», «esmagador», «impossível» — para jogadores mais exigentes, esforçados e que gostam de desafios. Há quem nunca os chegue a jogar (para quê?) ao passo que outros até começam logo por aí (porque não?). Claro que os erros aumentam com o nível de dificuldade, assim como a frustração. Mas a competência e a ha‑bilidade também. Isto acontece porque os obstáculos são maio‑res, o que obrigará a novas soluções, porque o tempo investido é maior, porque o esforço é superior. E só através dos falhanços se consegue avançar. Nestes níveis, falha‑se imenso, tenta‑se mui‑tas vezes, até finalmente acertar. E quem consegue passar es‑sas etapas desenvolveu as suas capacidades, simplesmente pela

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UMA FORÇA

atitude que adotou de não se contentar com o «fácil» e enfrentar o desafio do «difícil» sem medo de falhar e do esforço que isso implicava. Qual a probabilidade desta aprendizagem ajudar no próximo jogo?

Os cientistas já concluíram que cada vez que aprendemos algo novo, o nosso cérebro muda. Chama‑se a isso neuroplasticidade. Antes, pensava‑se que após o nosso cérebro estar totalmente for‑mado já não se alterava substancialmente, mas a ciência provou o contrário: o cérebro é altamente maleável (plástico). E o fator que mais contribui para essas alterações e mudanças é a prática, ou seja, os comportamentos e os hábitos que adotamos (o que pode funcionar pela positiva, ou pela negativa). E o aumento de dificul‑dade durante a prática conduz tanto a uma maior aprendizagem, como a uma maior mudança estrutural no cérebro19. Portanto, fa-lhar e voltar a tentar é uma estratégia não só com resultados ime-diatos mas também com resultados duradouros. Por isso, não se preocupe se está a falhar, preocupe‑se se não está a aprender.

E agora, qual o nível de dificuldade que vai escolher no próxi‑mo desafio?

19 A Dr. Lara Boyd, pesquisadora do Centro para a Saúde Cerebral da Universi‑ty of British Columbia descreve, numa TedTalk como a neuroplasticidade nos dá o poder de transformar o nosso cérebro (After watching this, your brain will not be the same — https://www.youtube.com/watch?v=LNHBMFCzznE).

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3. PESSOAS & NEGÓCIOS

Os dois conceitos, empreendedor e empresa, pessoa e negócio, criador e criação, estão intrinsecamente ligados e é impos‑

sível olhar para um ser ver o outro refletido. Não assumir isso é como rejeitar a própria sombra.

São as pessoas que buscam o sucesso através dos negócios, exatamente porque estes são uma extensão de si de mesmos. E também são as pessoas que falham nos negócios e sofrem os seus efeitos. É a capacidade de falhar e aprender com isso que faz a di‑ferença entre umas e outras. Falhar agora para acertar depois, po‑dia ser o seu lema.

A FACE VISíVEL

Consegue imaginar a Apple sem a audácia e a exigência de Steve Jobs? O Facebook existiria sem o engenho e astúcia de Mark Zu‑ckerberg? Oprah Winfrey teria construído um império de media sem a sua paixão e empatia? Se não fosse o espírito de iniciati‑va e a simplicidade de Ingvar Kamprad será que a IKEA existia? O Huffington Post seria o mesmo sem a frontalidade e clareza de Arianna Huffington? Onde estaria a Amazon sem a obsessão e

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FALhAR PARA ACERTAR

determinação de Jeff Bezos? Como seria o grupo Virgin sem a irre‑verência e intrepidez de Richard Branson? Sem a consciência e o ativismo de Anita Roddick como seria a The Body Shop? O que se‑ria a Microsoft sem a inteligência e visão de Bill Gates? Harry Potter teria sido possível sem a resiliência e paciência de J. K. Rowling? A Space X existiria sem a ambição e o empenho de Elon Musk?

São as pessoas que fazem os negócios, e cada um o faz à sua ma-neira. Isto é válido tanto para empreendedores famosos como des‑conhecidos. O que se passa nas suas vidas, a forma como veem o mundo, aquilo em que acreditam, o que aprenderam, as suas experi‑ências, as suas opiniões: tudo tem impacto e reflexo no seu negócio.

Naturalmente, os negócios também se regem pelas regras da gestão, e existem outros intervenientes que contribuem ou in‑fluenciam os processos de decisão (sócios, equipa, investidores, clientes, consumidores), mas será que, para um mesmo contexto e variáveis, o Empreendedor A tomaria a mesma decisão do Em‑preendedor B? Se tudo o resto for constante, depende «apenas» da diferença entre os dois Empreendedores, e as pessoas podem ser muito diferentes uma das outras.

As sentenças são decisões, decisões são escolhas, escolhas apontam caminhos, e caminhos levam a destinos. Portanto, sen‑tenças diferentes conduzem a destinos diferentes. Isto já seria ver‑dade se todos partissem do mesmo ponto, em igualdade de cir‑cunstâncias internas e externas. Agora, imagine que o ponto de partida e o contexto varia de pessoa para pessoa, que é o que acon‑tece na realidade. Muito mais cenários possíveis, certo? Imagine agora o número de decisões relevantes que um Empreendedor tem de tomar ao longo do processo de criação e desenvolvimento de um negócio. Quantos cenários diferentes serão possíveis? Claro que é impossível determinar, mas é seguramente um número a tender para o infinito.

É certo que existem situações nas quais a maioria dos Empre‑endedores tomaria a mesma decisão, mas quantas situações exis‑tem em que a decisão seria diferente? E isto está relacionado com inúmeros fatores: os seus conhecimentos e capacidades, a sua ex‑periência, a sua análise e interpretação dos factos, a sua atitude, os seus objetivos, os seus conselheiros, etc.

À medida que os negócios crescem e se transformam em grandes empresas, haverá cada vez mais pessoas envolvidas nos

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PESSOAS & NEGÓCIOS

processos de decisão, exatamente para reduzir a dependência de uma só pessoa e minimizar o risco associado. Em teoria, várias cabeças pensam melhor que uma. Porém, o criador do negócio, enquanto estiver ligado ao mesmo, será sempre a sua face visível e terá sempre uma participação ativa nas sentenças.

9 PEQUENAS hISTÓRIAS — O FRACASSO ANTES DO SUCESSO

Não é só no dicionário que o fracasso vem antes do sucesso. Há muitos exemplos de empreendedores que nos mostram que um sucesso é habitualmente precedido de um (ou muitos) falhanços20. Será coincidência?

Antes de inventar a lâmpada, Thomas Edison, um dos mais prolíficos e reconhecidos inventores do século passado, podia ser considerado um falhado. Invenções como o gravador de vo‑tos eletrónico (rejeitado por políticos medrosos), a caneta elétrica (demasiado complicada e custosa de operar) ou a boneca falante (cuja voz acabou por ser demasiado assustadora para as crianças) não foram bem sucedidas, apesar das ideias parecerem ter poten‑cial para tal. Mas Edison não desanimava e perseverava. Mesmo a invenção da lâmpada elétrica, aquilo por que é mais conhecido hoje, foi um processo tortuoso de tentativa e erro. Mas a sua pers‑petiva sobre falhanço era clara: «Eu não falhei 10 000 vezes, eu descobri com sucesso 10 000 maneiras que não funcionam.»

20 Uma simples pesquisa online retorna inúmeros resultados, pelo que esta é só uma pequena amostra. Alguns sites consultados foram: «Never Giv‑ing Up: 9 Successful Entrepreneurs Who Failed at Least Once», Business.com (https://www.business.com/articles/never‑giving‑up‑9‑entrepre‑neurs‑and‑millionaires‑who‑failed‑at‑least‑once/), «5 Failed Entre‑preneurs Who Made a Big Comeback», Inc. (https://www.inc.com/su‑jan‑patel/5‑failed‑entrepreneurs‑who‑made‑a‑big‑comeback.html), «7 of the Most Successful Entrepreneurs That Failed First», SmartBusinessHacks (https://smartbusinesshacks.com/entrepreneurs‑that‑failed/), «11 Fa‑mous Entrepreneurs Share How They Overcame Their Biggest Failure», Fast Company (https://www.fastcompany.com/3029883/11‑famous‑entrepre‑neurs‑share‑how‑they‑overcame‑their‑biggest‑failure) e a série «O Meu Fracasso antes do Meu Sucesso» do jornal online Observador (https://obser‑vador.pt/videos/o‑meu‑fracasso‑antes‑do‑meu‑sucesso/).

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FALhAR PARA ACERTAR

Antes de criar a câmara GoPro, um tremendo sucesso co‑mercial, Nick Woodman fundou duas startups que falharam, a EmpowerAll.com (equipamentos eletrónicos acessíveis a todos) e a FunBug (um site de marketing e jogos). Algum tempo depois, enquanto viajava para fazer surf resolveu amarrar uma câmara à sua mão para capturar os seus movimentos aquáticos e rapida‑mente percebeu que não havia nenhuma solução no mercado para este problema. Nasceu a GoPro. «O medo é uma doença. Do que quer que seja que tenhas medo, vai atrás disso», afirma Nick.

Antes do Huffington Post se tornar numa referência do jor‑nalismo online, Arianna Huffington viu o seu livro ser rejeitado por 36 editoras, mas ainda assim persistiu na sua publicação (que conseguiu). Quando se candidatou a Governadora da Califórnia, recebeu menos de 1 % de votos. E o seu jornal online não foi pro‑priamente um sucesso quando foi lançado, tendo recebido imen‑sas críticas, mas a verdade é que, passados uns anos, atingiu mil milhões de visitantes! Arianna diz que «O fracasso não é o oposto do sucesso, é parte do sucesso».

Antes de lançar um dos principais eventos de entretenimen‑to digital a nível mundial, o THU, o português André Lourenço falhou quatro vezes. Durante este tempo, entrou em rutura com a família, conheceu a falência, teve de vender a sua casa, foi afas‑tado de uma empresa que criou e até perdeu cabelo. André per‑guntou várias vezes «como é que eu não vou voltar a cometer este erro, como é que posso fazer as coisas de forma diferente?».

Antes de construir um império de media e de ser conside‑rada uma das mulheres mais influentes do mundo, Oprah Win‑frey sobreviveu a muitos falhanços. Com uma infância destruída por abusos, violência e uma gravidez indesejada, Oprah parecia destinada ao fracasso. No início do seu percurso televisivo, foi despedida com o argumento de que «não era feita para apresen‑tar notícias» pois envolvia‑se demasiado nas histórias. E mesmo após ter alcançado algum sucesso na televisão (já com o progra‑ma precursor do The Oprah Winfrey Show), e também no cinema (com uma nomeação para o Óscar de Melhor Atriz Secundária em A Cor Púrpura), Winfrey produziu e foi atriz principal dum filme (Beloved, uma adaptação do premiado romance de Toni Morrisson) que foi um enorme fracasso de bilheteira. Todavia,

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PESSOAS & NEGÓCIOS

Oprah acredita que «O falhanço é aquilo que te faz andar para a frente».

Antes de criar o primeiro aspirador sem saco do mundo, James Dyson desenvolveu mais de 5000 protótipos que falharam. Demo‑rou quinze anos a fazê‑lo, tendo gastado todas as suas poupan‑ças até finalmente conseguir desenvolver um modelo realmente funcional. Porém, quando lançou o primeiro aspirador G‑Force no mercado inglês, a adesão foi muito fraca. Não desistindo peran‑te mais este fracasso, resolveu tentar o mercado japonês onde foi bem‑sucedido, o que acabou por levar ao sucesso mundial. Se‑gundo o inventor, «nunca se aprende com o sucesso, mas apren‑de‑se com o fracasso».

Antes de fundar The Muse, uma startup que já conquistou o seu espaço no mercado ao ajudar as pessoas a serem bem‑sucedi‑das nas suas carreiras, Kathryn Minshew foi «afastada» da empre‑sa que tinha criado, a Pretty Young Professionals (simplesmente acordou um dia e não conseguiu fazer login no site!). Desentendi‑mentos e lutas de poder entre os sócios conduziram a este fracasso que se traduziu também na perda de todas as suas poupanças. «O meu primeiro falhanço foi, em muitas maneiras, a melhor coisa que me aconteceu», afirma Kathryn.

Antes de alcançar o sucesso internacional com a portuguesa Unbabel, uma plataforma de tradução humana baseada em inte‑ligência artificial, Vasco Pedro teve três empresas que fecharam. Passou por fases de isolamento, introspeção e dúvidas até recupe‑rar o seu entusiamo inicial. Vasco reconhece a aprendizagem que advém do falhanço mas diz que o que mais se aprende é não que‑rer voltar a falhar: «É uma sensação terrível.»

Antes de existir o império Disney, existia apenas o Walt e os seus sonhos animados. Mas enquanto trabalhava num jornal, che‑garam a dizer que «lhe faltava imaginação e que não tinha boas ideias». O seu primeiro estúdio não durou muito tempo, e a sua segunda empresa foi à falência. A primeira personagem que criou, o coelho Oswald, até teve algum sucesso, mas os direitos fo‑ram‑lhe «roubados». Para compensar, criou o Rato Mickey, que viria a ser um sucesso mundial, mas que no princípio chegou a ser rejeitado pelos estúdios com o argumento de que as mulheres têm medo de ratos. Walt costumava dizer: «Toda a gente cai. Levantar é como se aprende a andar.»

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FALhAR PARA ACERTAR

Cada caso é um caso, mas não deixam de servir de inspira‑ção para o futuro e de esperança nos momentos mais difíceis. Abraçar o fracasso não é tarefa fácil, mas ajuda a abrir as portas do sucesso.

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4. A TELA DO FALHANÇO

As ferramentas são instrumentos que nos ajudam a fazer mais e melhor força, por isso vão surgir várias ao longo deste livro. Esta

em particular, «A Tela do Falhanço», serve para registar os prin‑cipais falhanços, extrair as principais lições, e sobretudo torná‑las úteis no futuro. Muitas vezes, as conclusões não são óbvias, e por outro lado, a nossa memória também não é infalível. Porque se não aprendemos com as falhas, ficamos só com a sua carga negativa. É preciso fazer as perguntas difíceis e agir em função das respostas.

«A Tela do Falhanço» divide‑se em várias áreas, que são di‑ferentes perspetivas para criar uma visão mais integrada e chegar a ações concretas. Primeiro, no bloco do topo, podemos come‑çar por descrever o que passámos, traduzindo o insucesso em pa‑lavras e em imagens. No fundo, é como o representamos. Ajuda se lhe atribuirmos um nome, uma designação, pois torna‑o mais real. No bloco central, a intenção é interpretar o falhanço, iden‑tificando os pensamentos racionais e reconhecendo as sensações e emoções envolvidas associadas à situação de falhanço. Olhan‑do noutra perspetiva, também podemos ver um bloco esquerdo mais analítico e verbal, e um bloco direito mais emocional e visu‑al, à semelhança dos dois hemisférios cerebrais. Finalmente, no

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FALhAR PARA ACERTAR

bloco de base, e após integrar e analisar os blocos anteriores, va‑mos compreender as aprendizagens do falhanço e perceber como vamos usar isso no futuro para atingir o sucesso. Como podemos fazer do insucesso presente ou passado um trampolim para o su‑cesso futuro?

Algumas perguntas auxiliares importantes a considerar são:Palavras: Como descrevo este falhanço? Que palavras‑chave

o definem?Imagens: Como visualizo este insucesso? Que imagens lhe

associo?Racionalizações: O que penso sobre este falhanço? Qual a mi‑

nha análise racional?Sensações & Emoções: O que senti quando fracassei? Qual o

impacto emocional?Aprendizagem: O que aprendi com este falhanço? Como vou

utilizar essa aprendizagem no futuro?

Figura 1. Ferramenta «A Tela do Falhanço»

Uma mensagem importante é que não interessa ficar demasia‑do tempo preso a esta realidade. A situação aconteceu no passado e o futuro é onde vamos fazer diferente e melhor. A intenção é olhar sem medo, retirar o que é importante para usar mais à fren‑te, e avançar. No fundo, agir, voltando a tentar.

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RESUMINDO

Falhar faz parte. É o que nos permite aprender para depois con‑seguir acertar. Mas para isso temos de voltar a tentar, senão,

ganha o medo e perdemos nós.

Se não voltarmos a tentar depois de falhar, como podemos aproveitar a lição do falhanço?

Este princípio é verdadeiro nas nossas vidas, tanto na vertente pessoal como profissional.

Por isso, o falhanço deve ser transformado num aliado e dei‑xar de ser encarado como um inimigo a abater. É o medo de falhar que impede a criatividade, a aprendizagem e a evolução de pesso‑as e negócios e não o falhanço em si. Cada um de nós tem dentro de si a força para vencer esse medo e saber lidar com o insucesso. Se soubermos fazer as perguntas adequadas e converter as respos‑tas em ação, estaremos no caminho do sucesso.

Se quisermos criar e desenvolver um negócio, é importante ter claro o nosso papel enquanto pessoa. Nenhum negócio pode

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Falhar para acertar

ser bem‑sucedido sem considerar a dimensão pessoal do Empre‑endedor e compreender a sua influência.

Está pronto para criar ou desenvolver o seu negócio?

PARTE II.

NEGÓCIOS PARA TODO O TERRENO{o método 4x4x4 para criar negócios de sucesso}

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5. O QUE É UM NEGÓCIO «TODO‑O‑TERRENO»

Antes de avançarmos para a criação, vamos começar por defi‑nir conceitos. O que é um negócio «todo‑o‑terreno» e porque

esse termo faz sentido? Quais são os pilares em que assenta qual‑quer negócio? Qual o método que vamos usar para criar e desen‑volver negócios e como funciona?

Em virtude das características do mundo atual (dinâmico, vo‑látil e imprevisível), para um negócio ser «à prova de falha» tem de ser como um veículo «todo‑o‑terreno», isto é, deve ter a ca‑pacidade de andar em todo o tipo de terrenos. Para isso, tal como estes veículos, precisa de ser sustentável, adaptável e robusto. Va‑mos ver como.

SUSTENTáVELUm negócio precisa de ser sustentável. Mas antes de mais, convém esclarecer o uso da palavra sustentável neste contexto. Segundo a definição corrente21, sustentável é ter condições para se manter

21 O conceito de sustentabilidade também é usado numa perspetiva de pre‑servação do meio ambiente e utilização dos recursos naturais de forma inte‑ligente de modo a que se mantenham no futuro. Por uma questão de abran‑gência relativamente a produtos, mercados e métodos de gestão, é usado o primeiro conceito, não retirando naturalmente mérito e valor a este segundo.

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FALhAR PARA ACERTAR

ou conservar, no fundo, poder florescer e não fracassar. Contu‑do, isso não significa que seja totalmente imune a erros, falhas e fracassos (é impossível evitá‑lo a 100 %), significa que consegue resistir a esses impactos negativos porque se sustenta. Uma viatura que não seja «todo‑o‑terreno» tem menor resistência a impactos, choques ou solavancos. Por isso, é necessário absorvê‑los para ga‑rantir a sustentabilidade, ou seja, para que a viatura continue a circular em condições.

ADAPTáVELUm negócio precisa de ser adaptável. As circunstâncias internas (problemas e soluções, fracassos e sucessos intrínsecos ao negó‑cio) e externas (ameaças e oportunidades, no mercado ou na so‑ciedade) mudam, e o ritmo de mudança é cada vez mais rápido. A adaptação obriga o negócio a sair da zona de conforto em que se encontra, que conhece e a que está habituado. Esta é uma das barreiras à sua adaptação. Por outro lado, nem sempre se acer‑ta à primeira e as melhores adaptações surgem de processos de tentativa e erro. Mas o medo de falhar e de ficar (aparentemente) pior é outra pesada barreira. Porém, na realidade, há mais a ga‑nhar em enfrentar e conhecer o falhanço (e o risco associado) do que a evitá‑lo e ignorá‑lo porque se trata de uma grande fonte de aprendizagem e de um passo essencial no processo adapta‑tivo. Adaptar é mudar, testar, aprender e olhar outra vez. Uma viatura «todo‑o‑terreno» tem de conseguir adaptar‑se ao maior número possível de terrenos, e especialmente, àquele em que se encontra a cada momento, sob pena de ficar parada e não con‑seguir avançar.

RObUSTOUm negócio precisa de ser robusto. Tem de ter várias qualidades, capacidades e, especialmente, utilidades. Estar dependente ape‑nas de uma qualidade específica, de uma capacidade concreta ou de uma utilidade particular é extremamente arriscado num mundo dinâmico e volátil, repleto de ideias, projetos e negócios a compe‑tir por um espaço que parece cada vez mais pequeno. Até se pode conseguir estar no topo desta forma, sendo simplesmente o me‑lhor, mas dificilmente será uma situação sustentável. Em quan‑tos mais pontos estiver apoiado o negócio, maior a probabilidade

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O QUE É UM NEGÓCIO «TODO‑O‑TERRENO»

de ser bem‑sucedido no longo prazo e menor a probabilidade de sucumbir aos percalços do caminho. Ser robusto implica ter um bom suporte e poucas fragilidades. Mas isso não significa ser rí‑gido, imóvel ou complexo. Algo assim pode ser capaz de suportar um falhanço que abale, mas não um falhanço que exija mudan‑ças rápidas. Convém que o veículo «todo‑o‑terreno» suporte os embates e resista aos impactos, mas se pura e simplesmente não se conseguir mover nem sair do mesmo sítio, mais cedo ou mais tarde, não vai resistir à deterioração.

Isto são negócios «todo‑o‑terreno». Negócios que são sus‑tentáveis, adaptáveis e robustos. E um negócio «todo‑o‑terreno» é um negócio «à prova de falha», não porque seja isento de falhas, mas porque lhes sobrevive, aprende e evolui com elas e assim se torna mais forte.

O MAPA DO PERCURSO

Qualquer ato de criação implica um processo, ordenado ou caó‑tico. Qualquer destino tem um caminho, direito ou tortuoso. Tal como o criador é livre de escolher o processo, o caminhante é li‑vre de escolher o caminho. Mas são sempre necessários certos re‑quisitos, como um objetivo ou uma ideia, um propósito ou uma mais‑valia, ferramentas ou recursos. O que se apresenta aqui são os pilares da construção de um negócio «todo‑o‑terreno» (sus‑tentável, adaptável e robusto), as suas áreas‑chave e uma ordem lógica de trabalho. No fundo, o mapa do percurso, ou seja, os sítios por onde temos de passar.

Todos os negócios nascem de uma IDEIA que um (ou mais) Empreendedor tem. É esta IDEIA que tem o potencial de criação de valor para os vários intervenientes. Esta IDEIA irá ser transfor‑mada num Produto, que deverá ser adequado ao Mercado. Haven‑do esta adequação, a IDEIA pode transformar‑se num Negócio.

O CLIENTE é o destinatário da IDEIA, é aquilo que vai permi‑tir a geração de rendimentos ao Empreendedor. E para o conse‑guirmos, é necessário trabalhar 3 etapas: Angariação, Conversão e Retenção.

Para sustentar a ligação entre a IDEIA e o CLIENTE, é necessá‑ria uma EMPRESA que trate da organização e execução. Para isto,

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FALhAR PARA ACERTAR

é indispensável obter e gerir Recursos, ter capacidade e força de Arranque e gerar e avaliar Resultados.

Um negócio «todo‑o‑terreno» é aquele que consegue criar valor para vários intervenientes (porque sem isso não tem sentido nem utilidade) e encontrar formas de gerar rendimentos (porque sem isso não se consegue manter em funcionamento operacio‑nal), suportado por uma estrutura capaz de organizar e executar (porque sem isso não se consegue erguer nem produzir resultados regulares).

Figura 2. Os Pilares do Negócio

Como se pode facilmente constatar, todos os pilares (3) e áreas‑chave (9) estão inter‑relacionados e são interdependentes, mas é conveniente seguir um fio condutor, seja de criação, de de‑senvolvimento ou de validação, pelo que os capítulos seguintes seguem uma determinada sequência lógica, no sentido em que é mais fácil desenvolver plenamente uma certa área após a ante‑rior estar suficientemente desenvolvida. É claro que, dependendo da fase do projeto ou negócio de cada um, haverá áreas mais ou

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O QUE É UM NEGÓCIO «TODO‑O‑TERRENO»

menos pensadas ou desenvolvidas e, portanto, será necessário (e útil) andar muitas vezes para trás e para a frente ao longo desta se‑quência (tal como é necessário aumentar ou reduzir as mudanças de um veículo em função do momento atual). Qualquer processo de criação, e um negócio não foge à regra, é um processo de itera‑ção constante, mas tendo o mapa do percurso na mão, nunca nos perdemos.

Nos próximos capítulos, vamos olhar em detalhe para cada uma destas 9 áreas, tentando perceber a sua importância e inter‑ligação, os falhanços associados, as possibilidades que levantam e os riscos que escondem.

O MÉTODO 4X4X4

Um veículo com tração nas quatro rodas ou 4x4 (quatro por qua‑tro) é um veículo cujo sistema de transmissão distribui a força do motor por todas as quatro rodas. Para construir e pôr a funcionar o nosso negócio «todo‑o‑terreno» vamos recorrer a um método denominado 4x4x4.

É conveniente começar com uma visão macro, que permita com‑preensão, mas a ação (que pode conduzir ao sucesso ou ao falhanço) ocorre ao nível micro, pelo que é essencial «partir» as grandes áreas em pequenas peças (4 para cada área), que encaixam, mas podem ser vistas e afinadas isoladamente. Cada uma destas peças tem um risco de falhanço associado, que é preciso conhecer (e estudar se necessá‑rio) e uma ação que o permite evitar, prevenir ou contornar. Como podemos evitar aquilo que desconhecemos? Primeiro, temos de ser o mecânico para depois sermos o condutor.

O Método 4x4x4 deve ser aplicado a cada área‑chave do negócio, analisando as 4 peças que a compõem, encaran‑do os 4 riscos de falhanço e implementando as 4 ações de resposta.