MÓDULO 1 – MATRIZ DE NEGOCIAÇÕES COMPLEXAS

UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO À NEGOCIAÇÃO

1.1 CONFLITOS

O conflito está presente em todos os relacionamentos humanos e em todas as sociedades. Devido aos altos custos físicos, emocionais e financeiros que resultam de uma situação conflituosa, os indivíduos têm buscado maneiras de resolver suas discordâncias e diferenças de pontos de vista, procurando estabelecer procedimentos que atendam aos interesses das partes envolvidas, minimizando o desgaste e os gastos desnecessários.

1.2 RESOLUÇÃO DE DISPUTAS PÚBLICAS

Os atores que participam do processo de negociação voltado para a resolução de disputas públicas são: mídia, órgãos reguladores, comunidade, fornecedores, clientes, governos, trabalhadores, associações de empregados, concorrentes, dentre outros. As autoridades públicas devem aprender a se relacionar com as outras partes envolvidas nesse processo e a proceder de forma a não ficarem contra essas outras partes.

1.3 PAPEL DO NOVO LÍDER

O papel do novo líder no processo de negociação deve ser desempenhado por aqueles que trabalham próximo a seus colaboradores, relacionando-se de forma transparente e eficiente bem como observando a responsabilidade social diante dos cidadãos. Esse novo estilo de líder requer um conhecimento interpessoal, com o complemento de valores e conteúdos tradicionais.

1.4 CONTEXTOS DAS DISPUTAS PÚBLICAS

As disputas públicas têm como cenários as agências reguladoras face aos diferentes interesses da população, dos ambientalistas, dos empresários, do governo, dos trabalhadores, ambientes das reformas trabalhista, previdenciária e tributária.

Como contextos das disputas públicas, também temos:

a implementação dos resultados alcançados com a elaboração de contratos que garantam o sucesso dos resultados negociados;

a definição de propostas técnicas e financeiras para licitação de obras e despesas públicas; a gestão da mídia e do público demandante na discussão de questões, principalmente, com múltiplos atores.

1.5 DEFINIÇÃO DE NEGOCIAÇÃO

Negociação é a possibilidade de se fazer algo melhor por meio de uma ação conjunta; não deverá ser surpresa caso as ações de não negociação provem ser o meio superior de realizar algo. A negociação é ainda o modo mais eficiente de conseguirmos algo que desejamos. Negociamos quando existem alternativas a serem escolhidas, e essas alternativas envolvem a própria pessoa ou terceiros. Para ambos os lados, as diversas alternativas apresentam interesses comuns e interesses conflitantes, significando a complexidade das relações.

1.5.1 CONDIÇÕES PARA A NEGOCIAÇÃO

Dessa forma, a negociação pode ser definida com base nas seguintes condições:

interdependência – não se consegue atingir, plenamente, um objetivo sem que haja uma ação ou uma decisão de uma outra pessoa ou de um grupo de pessoas;

capacidade para ganhos mútuos – cada pessoa possui algo que é desejado por outra pessoa. Entretanto, um acordo só é de mútuo interesse se as duas partes puderem ganhar com a troca. Se uma parte deseja algo que a outra parte possui, a parte interessada deve oferecer algo que deixe a outra parte bem, em situação melhor do que se encontrava antes da troca;

autoridade limitada – nenhuma parte pode dar ordens ou forçar a outra parte a dar algo. Entretanto, uma parte pode influenciar a outra parte oferecendo incentivos para alcançar o acordo ou elevando o custo da posição de não acordo;

comunicação – as partes têm de ser capazes de conversar ou de se corresponder de forma mutuamente inteligível. Entretanto, podem ocorrer erros de interpretação e uma das partes – ou as duas – pode, deliberadamente, trabalhar sobre suposições falsas. A forma como expressamos nossas emoções e procedemos com as emoções dos outros pode afetar nossa comunicação significativamente. As grandes diferenças de língua, de experiências anteriores e de normas culturais são os maiores riscos para os problemas de comunicação;

relacionamento – todas as negociações criam relacionamentos. Se houver alguma desavença anterior à negociação, com certeza, isso afetará a forma como negociaremos depois. Caso esperemos encontrar a outra parte em um futuro, nossas expectativas quanto a esse futuro também afetarão a forma de negociação.

Se cada um de nós acharmos que a forma com que a negociação está sendo conduzida pode influenciar o olhar dos outros sobre nós, então tudo o que for relativo à nossa reputação também influenciará a forma de conduzirmos a negociação com o outro.

1.5.2 SITUAÇÕES COMPLEXAS

Quando todas as condições apresentadas estiverem presentes ao mesmo tempo, isto significa que estamos inseridos em uma situação complexa. Cada uma das partes possui metas e interesses para estar em uma negociação. Nenhuma parte conseguirá atingir seus objetivos sem a cooperação da outra. Cada uma das partes buscará ganhar o máximo possível ao longo do processo de negociação, mas devemos equilibrar o desejo de ganhar o máximo possível e realizar o mínimo de concessões com o risco de termos nossos interesses afetados caso não seja alcançado o acordo. Cada uma das partes tem informações limitadas sobre os verdadeiros objetivos e interesses da outra parte. Sendo assim, não é óbvio saber o que devemos oferecer, como oferecer ou como encontrar o que mais poderá ser oferecido. A forma de comunicação entre as partes tem um significativo e involuntário impacto sobre o resultado. Finalmente, o relacionamento que criamos e desenvolvemos ao longo do processo de negociação pode ter um impacto muito grande não só para a negociação como um todo como também sobre futuras negociações.

1.5.3 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA E CRIAÇÃO DE CONSENSO

Para negociarmos, é necessário definir o problema. Diferentes percepções definem diferentes critérios. A definição do problema tem de ser incontestável. Por isso, devemos, inicialmente, definir conceitos. A capacidade de criação de consenso leva as partes a uma definição mais adequada do problema, que proporciona uma decisão mais adequada e, conseqüentemente, uma melhor execução.

1.6 NEGOCIAÇÕES MULTIPARTIDÁRIAS E ORGANIZACIONAIS

Nas negociações multipartidárias e organizacionais, a alternativa de um dos lados pode ser um conjunto de acordos a ser alcançado por uma potencial coalizão dos adversários. Ameaças inequívocas para alterar a posição de não acordo são comumente utilizadas por uma das partes. Nesse caso, além de buscar acordos, as partes envolvidas utilizam, frequentemente, negociações formais para:

fazer propaganda; reunir inteligências; influenciar terceiros ou outras audiências; manter contato; desviar a atenção dos outros jogadores sobre algo ou sobre a comunicação de algum assunto, e assim por diante.

UNIDADE 2 – ABORDAGEM DE GANHOS MÚTUOS

2.1 MATRIZ DE NEGOCIAÇÕES COMPLEXAS

Observemos, a seguir, nossa Matriz de Negociações Complexas...

2.2 POTENCIAL DA ABORDAGEM

A abordagem de ganhos mútuos difere das demais abordagens por ser um conjunto de princípios e estratégias que permite:

maximizar as chances de encontrarmos nossos interesses, ao mesmo tempo em que as outras partes também alcançam seus interesses;

criar e manter um bom relacionamento entre as partes que estão na negociação.

Essa abordagem garante que o processo seja eficiente, viabiliza a realização de ganhos mútuos e, caso os negociadores não alcancem o acordo, permite que saiam do processo menos desgastados.

2.3 FOCO CENTRAL

O foco central da abordagem de ganhos mútuos é a ênfase em interesses, não em posições.

Foco na posição: Desejo de obter a participação de 70% nos resultados alcançados. Foco no interesse: Desejo de uma participação nos resultados.

Focar no interesse é melhor para uma negociação – pois interesses são objetivos que desejamos alcançar nesse processo –, além de oferecer maior flexibilidade para alcançarmos acordos.

2.3.1 VANTAGENS

Convencional... É uma estratégia de negociação dura, desenvolvida quando as partes acreditam que possuem interesses absolutamente incompatíveis. As partes assumem posições extremas, seguram informações e fazem concessões com má vontade.

Relacionamento... É uma estratégia de negociação leve, que prioriza alcançar um acordo e mantém, acima de tudo, um bom relacionamento entre as partes.

Sensibilidade cultural... É uma estratégia a ser utilizada, principalmente, nas negociações internacionais, demandando muito tempo em sua preparação para que possamos conhecer as normas culturais, os sinais, os estilos e os símbolos das outras partes de forma a não incorrermos em indelicadezas com elas.

2.4 ETAPAS DA NEGOCIAÇÃO

preparação – o que se faz antes de iniciar um processo de negociação; criação de valor – o que se faz nos estágios iniciais da negociação; distribuição de valor – o que se faz para alcançar um acordo; implementação e avaliação – o que se faz para implementar, efetivamente, um acordo.

2.5 ESTÁGIOS DO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO BASEADO EM PRINCÍPIOS

Dilema do negociador: para criar valor, é preciso oferecer informações sobre seus interesses. Contudo, revelar seus interesses pode criar desvantagem. Esse dilema enfoca as etapas de criação e distribuição de valor. Isso significa que as partes devem ser cooperativas na fase de criação de valor e, ao mesmo tempo, precisam ser competitivas na etapa da divisão de valor.

2.5.1 PREPARAÇÃO

A preparação é a etapa mais importante do processo de negociação. Quando um negociador está bem preparado, ele amplia sua possibilidade de alcançar o que deseja na negociação. Um negociador bem preparado pode estar calmo, ser criativo e afável com os parceiros da negociação sem precisar estar em posições de muito favorecimento ou de excessiva rigidez.

Para preparar uma negociação, devemos, inicialmente, esclarecer os interesses. Essa tarefa deve ser discutida com os tomadores de decisão de sua organização, e deve incluir discussões sobre interesses comuns e sobre quaisquer diferenças anteriores ao encontro

com os negociadores externos. Devemos considerar que um dos interesses será manter um efetivo relacionamento de trabalho com as outras partes. A preparação envolve estar apto para explicar seus interesses para a outra parte e antecipar suas questões sobre por que você quer o que quer.

2.5.1.1 EXIGÊNCIAS MÍNIMAS

Para determinarmos as exigências mínimas, devemos examinar a MAANA (melhor alternativa caso não consigamos um acordo). Devemos nos colocar no lugar das outras partes e imaginar quais seriam seus interesses se estivéssemos no lugar delas. Devemos ainda utilizar o recurso da pesquisa para aprender sobre os interesses, as aspirações e a MAANA dos parceiros de negociação.

2.5.2 CRIAÇÃO DE VALOR

Criar valor significa inventar soluções que sejam vantajosas e que permitam expandir o conjunto de opções de benefícios mútuos viáveis para ambas as partes. Para criar valor, é necessário identificar as diferenças de valores entre os negociadores para, em seguida, explorar as múltiplas opções para resolução ou colaboração.

Para encontrar as áreas de ganhos mútuos, é fundamental...

explorarmos os interesses das outras partes, muito mais do que nos mantermos posicionais. tentarmos fazer a outra parte compreender as razões que estão por trás das coisas que desejamos. Só podemos

alcançar nossos interesses se permitimos que a outra parte esteja informada sobre quais são esses interesses – dilema do negociador. Não devemos fazer julgamentos sobre as idéias que foram criadas. Quanto mais idéias forem criadas, mais oportunidades teremos para criar novas opções, que poderão auxiliar as partes em uma negociação.

Caso as partes tenham dificuldade em conversar, podemos chamar uma terceira pessoa para interceder na comunicação.

2.5.3 DISTRIBUIÇÃO DE VALOR

Distribuir valor significa escolher os caminhos, de comum acordo entre as partes, para a escolha das opções. Esse é o processo de escolha das opções identificadas na etapa da criação de valor. Quando existe confiança entre as partes, é muito fácil distribuir valor. Existindo questões fortes individuais para a escolha de duas grandes questões, pode ser negociada uma opção para cada uma das partes ceder um pouco à outra – trade-off.

2.5.3.1 ACORDO CONTINGENCIAL

Caso não haja possibilidade de fazermos diretamente uma composição de acordos entre as partes, outro caminho para resolver essa disputa é o acordo contingencial, o qual permite que, quando uma parte está em dúvida quanto à capacidade de a outra parte cumprir o acordo, elaboremos um documento que vincula o cumprimento do acordo no futuro a uma alteração nos termos iniciais do acordo.

2.5.3.2 DEFINIÇÃO DE CRITÉRIOS

Outra estratégia que facilita a distribuição de valor é a definição de critérios – princípios objetivos ou padrões – que levem as partes a realizarem as escolhas dentre as várias opções. Nesse contexto, o objetivo não significa dizer certo ou errado, e sim alguma opção que seja aceitável para ambos e razoável para a tomada de decisão. Também podem existir situações em que uma das partes percebe que tiraria mais vantagem se violasse o acordo. Nesses casos, se ambos violarem o acordo, ambos irão perder. Para que não haja esses problemas, costuma-se arbitrar uma multa para os casos do não-cumprimento do acordo.

2.5.4 IMPLEMENTAÇÃO E MONITORAMENTO

Esta etapa valida e acompanha os acordos alcançados de forma que nenhuma das partes precise se preocupar caso se constate violação nos resultados alcançados. Uma vez alcançado o acordo, as partes devem avaliar se os recursos de cada uma delas são adequados e se permitem a implementação do acordo. É necessário, portanto, disponibilizar os recursos. Se o acordo definir que devem ocorrer mudanças tangíveis, devemos acordar também uma forma de monitorar essas mudanças, criando indicadores que possam apresentar medidas de variação. Devemos ainda prever, no acordo, quais as iniciativas serão tomadas no caso de o acordo não estar alcançando os resultados esperados por ambas as partes. A etapa de implementação que vela pelos resultados esperados deve servir para a manutenção do relacionamento entre as partes. Se os resultados estiverem a contento, ambas as partes estarão bem. Caso haja dificuldades, a identificação do problema e a busca de soluções conjuntas proporcionarão uma aliança mais forte entre as partes. Caso existam divergências, devemos solicitar auxílio a terceiros.

UNIDADE 3 – RESOLUÇÃO DE DISPUTAS PÚBLICAS

3.1 PROGRAMA DE RESOLUÇÃO DE DISPUTAS PÚBLICAS

O Programa de Resolução de Disputas Públicas busca encontrar os melhores resultados para as disputas que envolvem os poderes municipal, estadual e nacional relativos à:

alocação dos recursos escassos – no caso de terras e águas; definição de prioridades políticas – desenvolvimento econômico e proteção ambiental; formulação de padrões de segurança e de saúde – nível de risco aceitável.

3.2 DISPUTAS PÚBLICAS

As disputas públicas são negociações difíceis de serem gerenciadas, pois são muitos e diversos os interesses para uma mesma questão. Dessa forma, elas se tornam mais complexas à medida que a quantidade de parceiros é ampliada. Cada parte tem uma ótica de avaliação sobre uma questão, que pode apresentar tanto pontos coincidentes quanto pontos totalmente divergentes ou uma combinação de pontos coincidentes e divergentes. Em uma disputa que possui uma única questão e múltiplos interesses, o processo de negociação se desenvolve por meio da construção de consenso.

Segundo Susskind, o processo de construção de consenso compreende três fases...

pré-negociação; negociação; implementação e pós-negociação.

3.2.1 PRÉ-NEGOCIAÇÃO

A fase de pré-negociação é crucial e corresponde à etapa do planejamento. Quanto melhor o planejamento, mais eficiente será o resultado. Essa etapa compreende a definição da questão, a escolha dos representantes, a definição do protocolo e da agenda, e o relacionamento com a mídia para a divulgação da realização do evento.

É possível que haja um esforço conjunto, anterior, para evitar o conflito. Os stakeholders só devem entrar no conflito depois que ele se instalar, mesmo porque, para muitos grupos, a tomada de consciência da situação só ocorre com a explosão do conflito.

3.2.1.1 CONFLITOS

De acordo com Moore, alguns conflitos começam com um desacordo sobre um determinado ponto e depois passam da questão específica para um nível mais geral de disputa. Outros começam com tópicos muito gerais de desacordo e, pouco a pouco, tornam-se mais específicos.

Nos conflitos de interesse, existe um consenso sobre a competição para o resultado final desejado ou sobre a existência de interesses divergentes significantes para facilitar que um processo de negociação possa minimizar as perdas para ambos os lados.

Os conflitos divergentes são baseados em diferenças de valores e concentram-se em questões como culpa, crenças, fatos que devem ser considerados como válidos, princípios que devem guiar aqueles que tomam decisões, dentre outros.

Essas disputas são extremamente difíceis de serem resolvidas.

3.2.1.2 PRINCÍPIOS DA NEGOCIAÇÃO

1. Reconhecer os interesses da outra parte - Este princípio pode ser utilizado para a superação de uma situação conflituosa que, em negociação, é denominada jogo de soma zero, no qual a vantagem de uma das partes corresponde à desvantagem da outra parte. Reconhecer os interesses da outra parte pode ser traduzido por tente-se colocar na posição do outro.

2. Buscar dados em conjunto - O segundo princípio tem como objetivo gerar informações que sejam confiáveis para ambas as partes. Se, por um lado, esse princípio assusta os usuários do método tradicional – por deixar que a outra parte conheça suas informações e as utilize em seu próprio proveito –, por outro lado, os tomadores de decisão desejam obter a melhor informação possível para que possam fazer a melhor escolha. A melhor informação será aquela que for buscada conjuntamente, pois a informação buscada individualmente, analisada, modelada e cuidadosamente empacotada, sem a participação da outra parte, não tem credibilidade quando aparece.

3. Oferecer um conjunto de compensações para minimizar o impacto quando ele ocorrer ou prometer compensar um efeito involuntário, porém conhecido - O terceiro princípio define uma compensação para a parte que sofrer um prejuízo involuntário, no futuro, decorrente de uma mudança no presente.

4. Aceitar responsabilidade, admitir erros e dividir poder - O quarto princípio indica que as partes devem avaliar as questões e as tomadas de decisão para, conjuntamente, rever eventuais falhas, corrigi-las, renegociar as modificações e, dependendo da questão, criar uma gestão participativa.

5. Atuar de forma confiável - Condição básica para qualquer relacionamento. Não devemos prometer aquilo que não conseguimos cumprir, sob pena de comprometermos a negociação.

6. Focar no relacionamento de longo prazo - Talvez o mais difícil, pois a tendência é darmos ênfase nos relatórios e indicadores que atendam às necessidades das decisões de curto prazo. Desenvolver relacionamentos de longo prazo permite aprofundar parcerias que trarão ganhos para ambas as partes.

3.3 RESOLUÇÃO DE DISPUTAS PÚBLICAS

Atualmente, essas disputas estão sendo trabalhadas nos bastidores dos altos escalões da política, envolvendo enormes custos financeiros e de tempo de litígio, ou estão em busca de soluções nas agendas do legislativo. Enquanto essas abordagens têm seus pontos fortes e fracos, o resultado típico aparenta ser injusto ou irresponsável para os grupos e indivíduos mais envolvidos. Frequentemente, elas envolvem uma grande soma de recursos financeiros e de tempo, até que o último resultado objetivo surja. Isso, usualmente, significa que os melhores resultados para todas as partes deixaram de ser descobertos. As Conferências Ministeriais constituem-se em um fórum em que são negociadas questões de interesse público. O processo de negociação dessas questões é denominado, para fins de análise, de Resolução de Disputas Públicas.

3.4 EVOLUÇÃO DAS DISPUTAS PÚBLICAS

Há algumas décadas, cidadãos americanos envolvidos em disputas de políticas públicas tinham poucas opções. Todos tinham escolhas limitadas – as tradicionais opções administrativas – e, para resolver suas diferenças, essas escolhas não surtiam efeito. A grande maioria levava suas desavenças para os tribunais. Outros optavam por expor confrontações políticas envolvendo demonstrações, audiências públicas de contencioso ou movimentos agressivos. Enquanto o tribunal ficava com excesso de processos, os litígios se arrastavam e a máquina do governo parava. Essa morosidade era endêmica na arena da política pública.

3.4.1 DISPUTAS PÚBLICAS NOS ANOS 70

No início dos anos 70, teve início uma mudança nas disputas públicas. No setor privado, foi dada mais atenção à forma de resolução de disputas entre empresas privadas e indivíduos de forma a evitar despesas com litígio. Algumas técnicas de resolução de disputas como mini-trial, julgamentos privados e mediação, passaram a ser muito utilizadas. No setor público – e na interseção das disputas entre o setor público e o privado –, aumentou o interesse pelos processos de negociação e mediação como instrumentos para que as partes em disputas alcançassem um acordo. Algumas pessoas passaram a utilizar a construção de consenso como um meio para harmonizar interesses e construir acordos antes que as disputas públicas se cristalizassem.

3.4.2 SITUAÇÃO ATUAL

Atualmente, a resolução de disputas públicas utiliza um conjunto de técnicas e práticas inovadoras, cujo objetivo é gerar acordos entre os diversos atores da sociedade como forma de suplementar a democracia representativa, levando em conta o conhecimento científico e técnico em direção a novos e diferentes caminhos. Uma forma de avaliarmos o valor da Resolução de Disputas Pública é verificar como ela se comporta diante dos critérios de justiça, eficiência, sabedoria e estabilidade. Na verdade, podemos utilizar esses critérios para comparar abordagens convencionais e consensuais com o intuito de administrar conflitos no setor público...

3.4.3 CRITÉRIOS DE COMPARAÇÃO ENTRE ABORDAGENS

Justiça Eficiência Sabedoria Estabilidade

O primeiro critério para compararmos abordagens convencionais e consensuais com o intuito de administrar conflitos no setor público é o de justiça do processo em que as diferenças são administradas. Justiça é a melhor medida para que os atores se percebam entre si. Podemos avaliá-la à medida que constatamos se todos os grupos participantes tiveram a oportunidade de falar e se tiveram seus pontos de vista levados a sério.

O segundo critério é o da eficiência – refere-se ao custo do processo na justiça vis-à-vis o tempo que levamos para obter um acordo.

O terceiro critério refere-se à sabedoria de que o acordo será alcançado. Tipicamente, isso só poderá ser avaliado retrospectivamente. Acordos sábios são criativos, flexíveis e dirigidos para todas as partes enquanto levam em consideração as melhores técnicas disponíveis no momento da tomada de decisão.

A quarta e última consideração é a estabilidade. Todos os outros fatores de nada valerão se o acordo alcançado não suportar o tempo necessário a sua implementação.

UNIDADE 4 – CARACTERÍSTICAS DA NEGOCIAÇÃO

4.1 CARACTERÍSTICAS DE UM BOM NEGOCIADOR

Negociação não é uma capacidade inata, nem uma ciência que possa ser aprendida com o coração. Negociação é um conjunto de métodos que são abordados por uma série de disciplinas acadêmicas – sociologia das organizações, história, ciência política,

estratégia, teoria dos jogos, administração, psicologia – e são validados pela experiência. O aprendizado de negociação tem duas fontes:

experiência prática; conhecimento dos métodos que provem ser efetivos e que podem ser aprendidos por meio de treinamentos.

4.2 PONTO DE VISTA DOS AUTORES CLÁSSICOS

Alguns autores clássicos dos séculos XVII e XVIII, como Mably, compreendem a necessidade da formalização de comportamentos e métodos de negociação. O primeiro-ministro francês, Cardinal Richelieu, em seu livro Political testament, afirma que o Estado semeia muitas vantagens de um processo de negociação contínuo quando é administrado com prudência, o que não é possível acreditar a não ser por meio de sua própria experiência. Richelieu também afirma que negociar deve ser muito importante na esfera pública e que devemos negociar o tempo todo, abertamente ou secretamente, em todos os lugares, mesmo que não recebamos qualquer presente. Talleyrand também endossa Richelieu quando afirma que ele é um ministro das relações exteriores 24 horas por dia.

4.3 ATUALIDADE DAS NEGOCIAÇÕES CONTÍNUAS

O que era verdade para os antigos diplomatas é hoje verdadeiro para o contexto público. O Estado torna-se, cada vez mais, um estado negociador e, algumas vezes, um estado mediador. Atualmente, uma revolução silenciosa está a caminho, com a negociação tornando-se inevitável – há mais participação pública e diversas formas de resolução de disputas estão se tornando usuais e legais. A pressão da população leva às mudanças das normas legais. Entretanto, essa modificação normativa ainda precisa ser integrada pela maioria da população. O que Richelieu e Talleyrand perceberam, inicialmente, sobre a necessidade na vida pública – as negociações contínuas – tornou-se uma orientação, e existe uma demanda para que essas negociações contínuas sejam mais especializadas para os negócios públicos.

4.4 MUDANÇAS SIGNIFICATIVAS NO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO

Segundo Lempereur e Colson, três importantes evoluções são combinadas para poder explicar a ampliação das formas de negociação na França. Essas três formas são as mudanças dos indivíduos, da sociedade e dos métodos.

4.4.1 MUDANÇAS NOS INDIVÍDUOS

A primeira mudança refere-se ao indivíduo. No passado, muitos comportamentos e diversas escolhas eram determinados por normas, pelos códigos, pelas tradições, pelos hábitos e por outras formas de pressão social. Para muitos, essa era a base, muitas vezes, onerosa, para o desenvolvimento do liberalismo e do individualismo. A diminuição da importância dessas referências tradicionais, bem como a expansão do mundo técnico, social e cultural fez com que os indivíduos passassem a ter de fazer escolhas. Muitas das novas decisões podem ser realizadas pelos indivíduos que as fazem de forma automática, porém não com independência. Eles estão em posição de falta de conectividade e devem manter uma compreensão possível entre eles. A deflagração desse espaço codificado abre um novo campo para a pesquisa de vontades de acordos. Nesse mesmo movimento, essa evolução obriga os indivíduos a definirem, por eles mesmos, suas escolhas, sem ignorar os outros, com quem continuam a se relacionar.

4.4.2 MUDANÇAS NA SOCIEDADE

Nos anos de 60 e 70, por exemplo, a França decidiu construir uma série de plantas nucleares para que passassem a ser sua principal fonte de energia. Essa política de energia era de vital importância, mas envolvia um conjunto de conseqüências de longo prazo, que foram brevemente discutidas pelo Parlamento e pouco explicadas para a população francesa. Dessa forma, a localização das plantas nucleares foi definida sem consulta ao público. Atualmente, uma questão de aparente pouco significado passa a ser debatida pelo Parlamento, que adotou um estatuto. Realiza-se um debate nacional, com encontros e debates com os stakeholders nas regiões de possíveis instalações. O que, há alguns anos, era suficiente – a discussão científica e técnica –, atualmente, é momento de participação pública, debates, consultas... o que é indispensável para a tomada de decisão de coisas públicas. Esse requisito democrático consagra o papel da negociação no coração do processo de decisão.

4.4.2.1 TOP-DOWN VERSUS BOTTOM-UP

Cada vez mais, a administração top-down está sendo questionada, e a necessidade da via democrática pavimenta o caminho dos métodos participativos bottom-up. O que é verdadeiro para as empresas é verdadeiro para o serviço público. Os anos 80 foram dominados pela administração taylormade, distinguindo, de um lado, chefes e, de outro lado, subordinados que cumpriam ordens. Essa onipresença e essa onisciência geraram muitas falhas no processo de gerenciamento.

4.4.2.2 NEGOCIAÇÃO UPSTREAM E DOWNSTREAM

Restaram grandes personalidades, com visão do todo, como a chave do sucesso das organizações, mas, cada vez mais, esse sucesso tem de ser construído em conjunto com todos os stakeholders. Essa é a negociação upstream, em que, antes da tomada de decisão, negociamos regras de negócios e a construção de consenso, como denomina Larry Susskind. Em seguida, a partir dessa visão, traduzidos todos os aspectos em normas, cabe uma reavaliação, questionada pelas partes, quando do surgimento de problemas, e, em seguida, remodelada, compreendendo todas as sugestões. Essa é a negociação downstream – depois da tomada de decisão. A combinação desses dois modos de negociação ilustra, claramente, o que Richelieu denomina de negociação contínua.

4.4.3 MUDANÇAS NOS MÉTODOS

A terceira evolução refere-se à aceleração das mudanças e à diversificação das interações dentro da sociedade. Em um sistema com múltiplos atores, que interagem por múltiplas razões, em que interesses e metas são cada vez mais competitivos, a negociação torna-se um modus operandi necessário para ajustes de cada uma das transações. O mercado ajuda a fixar os preços e alocar recursos, mas o faz de forma rudimentar. A maioria das interações de negócios, por exemplo, exige um ajuste fino, que leva em consideração todas as dimensões de uma negociação.

Quando ocorre a privatização de uma empresa pública, existe um conjunto de transações que têm de ser decididas ao longo da ação e que envolvem muitos interesses. Contudo, a negociação com a ajuda de especialistas pode integrar muitas dimensões, que não são simplesmente quantitativas, como o aproveitamento e o treinamento dos empregados que serão dispensados. Da mesma forma, para organizar as mudanças e administrar conflitos, a lei estabelece uma estrutura e as normas para serem respeitadas.

Entretanto, dentro dessa estrutura e dessas normas, as soluções negociadas são numerosas, e as combinações possíveis tendem ao infinito. Como definir as melhores? Como administrá-las o mais rapidamente possível?

4.5 ATORES DA NEGOCIAÇÃO

Uma negociação envolve a participação de múltiplos atores: mídia, órgãos reguladores, comunidade, fornecedores, clientes, governos, trabalhadores, associações de empregados e trabalhadores, concorrentes, dentre outros. Autoridades públicas devem aprender a se relacionar e como proceder, e não como ficar contra as outras partes envolvidas.

A retórica competitiva com os adversários deve ser abandonada em favor de um comportamento cooperativo em que as partes são respeitadas e integradas. A capacidade atual de negociar constitui uma habilidade que faz diferença sobre múltiplas circunstâncias. É nessa nova abordagem que o papel dos líderes será desenvolvido.

4.6 IMPORTÂNCIA DA NEGOCIAÇÃO

Torna-se cada vez mais necessário ser mais convincente do que constrangedor. As partes políticas e administrativas que parecem mais adequadas são aquelas que podem promover reformas, com o cuidado, sincero e constante, de explicar ao público todos os movimentos. Elas sabem submeter as questões à negociação e alcançar a decisão que deve ser implementada. Como conduzem uma negociação com representantes de grupos – políticos, associações comerciais, grupos de meio ambiente, lobbies de indústrias, ONGs, etc. –, elas podem, da mesma forma, administrar o contato com a mídia, uma negociação virtual com a opinião pública que reflita os interesses gerais. Os líderes públicos abandonam o papel de autocratas para assumir papéis de facilitadores.

4.7 PAPEL DOS LÍDERES PÚBLICOS

Esse novo papel é desempenhado por pessoas que trabalham próximas a seus colaboradores, refletindo um relacionamento de transparência de ações, eficiência e responsabilidade com os cidadãos. Esse novo estilo requer uma capacidade de relacionamento interpessoal, complementado com os valores e conteúdos antigos. O conhecimento concentrado na capacidade humana é essencial para o estabelecimento de parcerias e para projetos em grupo, mas também para a criação de novas técnicas e novos hábitos que possam beneficiar toda a sociedade de forma menos hierárquica e mais integrada.

4.8 NOVAS TÉCNICAS

As novas técnicas prescrevem a utilização de métodos de resolução de problemas nos contratos e nos projetos. Em um processo de tomada de decisão, os participantes de uma negociação buscam os interesses e a motivação das diferentes partes para construir soluções que sejam mutuamente satisfatórias.

Os participantes de uma negociação:

preferem a utilização de justificativas comuns e critérios de avaliação que possam sobrepor às soluções. insistem na necessidade de associar um grande número de stakeholders no processo, buscando coalizões. estão atentos a uma boa troca de informações e respeito ao mandato de cada representante. demonstram seu entendimento sobre todo o assunto, escutam, ativamente, os diálogos, principalmente os daqueles

considerados como adversários.

Finalmente, os participantes de uma negociação formalizam um acordo somente depois de terem trabalhado diferentes cenários, e depois de terem selecionado aquele que criará o maior valor e constituirá o equilíbrio mais justo.

4.8.1 MODELO DE COMPORTAMENTO CONSTRUTIVO

Por trás das técnicas, emerge uma nova forma de exercer a liderança. Dentre modelos significativos que surgem, tanto no contexto público quanto no privado, está em curso o modelo de um comportamento construtivo...

cooperação;

abordagem integrativa e criatividade para a concepção de novas soluções menos formais; humildade e senso de serviço; inteligência emocional e de relacionamento; constante busca da verdade; empatia e assertividade; distância e perspectiva para falar; calma para a busca de legitimidade; divisão ao invés de concentração do poder; máxima transparência; aceitação do papel de facilitador em um processo de tomada de decisão; busca do consenso em horizontes mais largos; respeito às promessas, segurança e responsabilidade na implementação.

A combinação dessas técnicas conduz a um melhor equilíbrio da sociedade. Mudanças verdadeiras só podem ser possíveis por meio de uma negociação evolutiva no lugar de revoluções radicais.

A idéia é:

reconciliar a sociedade com suas elites e as elites com a sociedade... sugerir o melhor meio de construir, em conjunto, uma sociedade mais madura... buscar um forte e produtivo diálogo entre as partes, entre governo e cidadãos, entre governo e comunidade de negócios, entre

empresários e sindicatos dos trabalhadores, etc.

MÓDULO 2 – CONSTRUÇÃO DE CONSENSO

UNIDADE 1 – ABORDAGENS PARA CONSTRUÇÃO DE CONSENSO

1.1 CONSENSO

Consenso significa um acordo com grande interação entre as partes. Ele representa o resultado de um esforço para buscar os interesses de todos os stakeholders. Alcançar o consenso significa que todas as partes poderão, confortavelmente, conviver com a proposta final.

1.2 TÉCNICA DA CONSTRUÇÃO DE CONSENSO

Esta técnica originou-se em oposição à operação por grupos e organizações do método da regra da maioria. Por meio da construção de consenso, acreditamos que alguma coisa a ser alcançada com o voto é mais desejável do que a regra da maioria. Esse último procedimento é particularmente insatisfatório e frequentemente contra-produtivo, levando a um conjunto de soluções de senso comum, e deixando os stakeholders raivosos e desapontados por não poderem demonstrar o resultado de seus esforços.

1.3 PAPEL DE PATROCINADORES E ASSESSORES

Um patrocinador é um indivíduo ou uma organização interessados em avaliar a possibilidade de um diálogo facilitado. Um assessor precisa ser neutro, imparcial e experiente na resolução de conflitos. Pode ser um mediador contratado por ambas as partes ou pelo juiz, facilitando a formatação de um texto único. Por exemplo, temos o caso de formação de políticas públicas no CDES ou o de contratos com clientes para o World Bank. Observemos o quadro a seguir, que indica os papéis de patrocinadores e assessores no processo de negociação...

1.4 OBJETIVO

O objetivo da participação de patrocinadores e assessores na resolução de um conflito é fazer os participantes chegarem a um ponto de acordo ótimo...

UNIDADE 2 – BARGANHA POSICIONAL E IMPASSE

2.1 NEGOCIAÇÕES INTEGRATIVAS

De acordo com Susskind e Cruikshank, negociações integrativas ou barganhas integrativas necessitam de táticas diferentes. Nesse tipo de negociação, as partes procuram atributos de valor para compartilhar. Se conseguirem achar itens que estimam de forma diferente, poderão fazer negócios, explorando essas diferenças, e todos sairão ganhando. O fator-chave que torna essa negociação funcional é a disponibilidade de itens que as partes avaliam diferentemente e que devem ser integrados em um pacote.

2.2 COMPARTILHAMENTO DE ASPECTOS

As partes envolvidas em uma situação de barganha integrativa devem trabalhar juntas para identificar e desenvolver aspectos que possam ser compartilhados. Isso sugere que é melhor iniciar uma negociação com perguntas do que com demandas. Temos como exemplo a negociação entre brasileiros e chineses, na qual a postura dos brasileiros não costuma ser a de substituir demandas por perguntas. Desse modo, os chineses procuram as equipes e os técnicos brasileiros para discutir, anteriormente, diversos aspectos e realizar diversas pré-propostas a fim de que, durante a reunião, os itens sejam apenas revisados, iniciando as discussões previamente.

2.3 ÊXITO DA NEGOCIAÇÃO INTEGRATIVA

O êxito da negociação integrativa depende do quanto as partes estão dispostas a cooperar. Na ausência de cooperação, é difícil descobrir o que os outros mais desejam e avaliar o que estão dispostos a negociar. A saída para esse tipo de negociação é não conduzi-la por meio de termos como ganha-perde ou sim-não. Os negociadores devem tentar inventar alternativas que respondam aos interesses de todas as partes envolvidas. Os negociadores precisam achar itens para compartilhar. Isso, contudo, não é o mesmo que

buscar um acordo. Se as partes podem achar e compartilhar determinados atributos de valor que avaliam e valorizam diferentemente, benefícios reais, e não simples concessões, são possíveis.

2.4 INFLEXIBILIDADE SELETIVA

Segundo Dixit e Nalebuff, uma personalidade inflexível não é algo que possamos ligar ou desligar como um rádio. Embora ser inflexível possa, às vezes, minar o oponente e forçá-lo a fazer concessões, pode também transformar pequenas perdas em grandes desastres. Portanto, existem várias maneiras de atingirmos ou mantermos uma posição, sendo necessária a adoção da inflexibilidade seletiva.

UNIDADE 3 – GESTÃO DE CONVERSAS DIFÍCEIS

3.1 MAPA DE CONFLITO

De acordo com Moore, na grande maioria dos conflitos, é possível encontrar múltiplas causas, que, por diversas vezes, permanecem obscuras e encobertas mediante a dinâmica das interações. Nesses casos, torna-se necessária a construção de um mapa de conflito, detalhando as razões atribuídas a sua ocorrência, identificando as barreiras existentes para obtenção do acordo e, consequentemente, facilitando a indicação de procedimentos que viabilizem a resolução da disputa.

3.2 CATEGORIAS DE ESTRUTURA SUBJACENTE

Diversos autores analisaram diversos discursos e constataram a existência de uma estrutura subjacente sempre presente em todos eles. Os mesmos autores enfatizam que compreendê-la é importante para saber lidar com as situações que a envolvem. Não importando o assunto envolvido nas discussões, suas percepções sempre identificavam a presença de três categorias ou conversas como a estrutura subjacente...

discurso de o que aconteceu; discurso das percepções; discurso da identidade.

3.2.1 DISCURSO DE O QUE ACONTECEU

No discurso de o que aconteceu, as conversas mais difíceis sempre envolvem discórdia sobre o que aconteceu ou o que vai acontecer: Quem disse o quê? Quem fez o quê? Quem está certo? Quem quer o quê? Quem está sendo acusado? Quem deveria ter identificado o erro?

3.2.2 DISCURSO DAS PERCEPÇÕES

No discurso das percepções, toda conversa difícil também envolve perguntas e respostas sobre percepções e sentimentos: Minha percepção é válida ou apropriada? Deve ser considerada ou ignorada, apresentada ou deixada de lado? O que deve ser feito com relação à percepção das demais pessoas? Como se comportam ou o que fazer se estiverem magoadas? Esses sentimentos não se apresentam claramente ao longo da conversa, mas podem ser percebidos de alguma forma.

3.2.3 DISCURSO DA IDENTIDADE

O discurso da identidade é a conversa que temos conosco com relação ao significado da situação em questão para nós. Conduzimos então um debate interno sobre o meio e sobre a identificação pessoal: Sou competente ou incompetente? Sou uma boa ou má pessoa, amável ou detestável? Que impacto pode haver sobre nossa autoimagem ou autoestima, no futuro ou no estado de espírito?

3.3 ÊXITO NAS CONVERSAS DIFÍCEIS

Toda conversa difícil envolve, supostamente, os três discursos apresentados. Portanto, para obter êxito, é necessário aprender a lidar, eficientemente, com esses três ambientes. Administrar os três simultaneamente pode ser difícil, mas é mais fácil que encarar as consequências de estar engajado em conversas difíceis cegamente, sem uma orientação.

UNIDADE 4 – JOINT FACT FINDING

4.1 BUSCA CONJUNTA DE DADOS

Depois de estabelecida uma agenda, as partes devem-se engajar na busca conjunta de dados. Juntas devem perguntar e tentar responder a questões importantes, tais como: O que sabemos e não sabemos sobre os argumentos, os contextos e as experiências relevantes para a negociação?

Temos como exemplo uma questão sobre modificação do curso de um rio que afetará a vida dos pescadores em uma lagoa de uma cidade mineira. Os pescadores alegam que a quantidade de peixes da lagoa é de 50.000 unidades, e o governo afirma que é de 30.000 unidades. Para resolver essa questão, é necessário que sejam levantadas informações técnicas, de fontes fidedignas. É fundamental o

auxílio de um perito, pois, sem a ajuda de um especialista em que todos confiem, as partes permanecerão focadas em ofensas e defesas sem caminhar juntas para a direção correta.

4.2 BATALHA DA IMPRESSÃO

No início do processo de negociação, cada lado deveria descrever, mesmo que em termos gerais, os tipos de evidências que os convenceriam a abandonar suas posições iniciais. Esforços subseqüentes devem ser apontados para a reunião conjunta de dados relevantes, evitando o que, em disputas técnicas, é chamado de batalha da impressão. A ciência da advocacia – meu perito contra seu perito –, nesse caso, opera muito mal, pois tende a cortar, por baixo, a credibilidade de toda evidência técnica, ao passo que a busca de dados em conjunto visa desenvolver o compartilhamento da base de conhecimento. Naturalmente, esse conhecimento é interpretado e avaliado de forma diferente, refletindo, dessa forma, as diferenças básicas entre os partidos opostos. Mais precisamente, essa diferença de interesses deve ser endereçada para um processo de negociação produtivo. A diretriz básica deve ser: Deixe-nos fazer com que a luta concentre-se em diferenças básicas de interpretação, ao invés de se concentrar em disputa de fatos ou precedentes, que, muito frequentemente, ocultam ou distraem a atenção de interesses contraditórios ou conflitantes.

4.3 PROCESSOS DO JFD

Joint Fact Finding (JFD), no propósito de controle e retenção de informação, tem seu poder em diversos processos em separado. Os participantes de uma comissão podem, independentemente ou conjuntamente com as partes, selecionar um consultor para preparar uma avaliação de impactos, explicitando os efeitos adversos que o projeto pode causar ao ambiente atual. É possível dizer que a busca conjunta de dados procede, tipicamente, da seguinte forma...

alcance do diálogo; definição dos métodos apropriados de análise; esclarecimento de regras e responsabilidades; avaliação conjunta de resultados preliminares; comunicação dos resultados.

A neutralidade representa a tomada de decisão realizada com base em elementos científicos, e não por percepção ou jogos de poder.

UNIDADE 5 – COOPETIÇÃO E TEORIA DOS JOGOS

5.1 PROBLEMA DA COOPERAÇÃO

Por meio da teoria da cooperação, compreendemos que os resultados mais proveitosos são obtidos por meio da busca dos interesses mútuos e não em jogos de soma zero, com a exploração das fraquezas do adversário. Em um contexto especificamente evolucionário, mencionamos as premissas e conclusões mais importantes do estudo pioneiro de Axelrod sobre a evolução da cooperação. O autor apresenta, dessa forma, o problema da cooperação: Sob que condições a cooperação emerge em um mundo de egoístas e sem autoridade central?

Essa questão intrigou muitos durante muito tempo por boas razões. Sabemos que as pessoas não são anjos e que elas tendem, em primeiro lugar, a se preocupar consigo mesmas e com o que lhes pertence. Sabemos que a cooperação existe e que a civilização se baseia nela. Entretanto, em situações em que cada indivíduo tem incentivo apenas para ser egoísta, como a cooperação poderá se desenvolver?

O estudo é considerado um marco no tratamento do tema, não somente porque provou que a cooperação entre egoístas é possível mas também porque sugeriu que existe uma estratégia robusta e boa, baseada no princípio da reciprocidade, que se mostra vencedora quando confrontada com outras em torneios em que o objetivo dos jogadores é acumular a maior soma possível de payoffs.

5.1.1 MÉTODO DE AXELROD

O resultado apresentado é suficiente para mostrar que a cooperação é possível entre agentes definidos como homo economicus. Entretanto, esse resultado não é capaz de dizer nada muito específico sobre as condições nas quais a cooperação entre esses egoístas racionais, altamente abstratos, vem a ocorrer. Para examiná-las, Axelrod desenvolveu um método de investigação baseado na simulação de processos de evolução por meio de torneios em computadores. Nesses torneios, autômatos, que representavam certas estratégias e foram criados por cientistas de vários campos do conhecimento, competiam pelo sucesso e, dessa forma, pela própria sobrevivência. Desse modo, ele pretendia descobrir como a competição engendra a cooperação. Com seu método, Axelrod pretendeu chegar a conclusões muito mais bem definidas sobre a emergência da cooperação e, por conseguinte, da própria sociedade.

5.1.2 COMPETIÇÃO E COOPERAÇÃO

Axelrod determinou que, mesmo dentro de um ambiente competitivo, a partir de um pequeno grupo de indivíduos que estejam prontos para retribuir a cooperação e que se relacionem entre si, é possível surgir o conceito de reciprocidade. Dessa forma, não há necessidade de uma autoridade central, da racionalidade entre os indivíduos, que sejam comunicativos ou de uma relação de amizade. O autor avalia que o fator determinante para cooperação é a durabilidade das relações, e não a confiança preestabelecida entre as

partes. Diante de condições propícias, os indivíduos podem cooperar entre si por meio de um aprendizado, gerando oportunidades e recompensas mútuas.

5.2 COOPETIÇÃO

Brandenburger e Nalebuff cunharam o termo co-opetition para designar a estratégia de negócios que combina competição com cooperação, trazendo vantagens para ambos os lados. Co-opetition significa cooperar para criar maiores oportunidades de negócios, enquanto competição significa dividir oportunidades. Em um jogo de negócios, cada um dos jogadores tem múltiplos papéis – complementores, concorrentes, fornecedores e clientes, o que complexifica as negociações...

5.2.1 CONTRIBUIÇÃO DA TEORIA

Os autores Brandenburger e Nalebuff acreditam que o verdadeiro valor da teoria de jogos para negócios emerge quando toda a teoria é posta em prática, ou seja, quando a teoria é aplicada à interação entre competição e cooperação. Com uma abordagem dinâmica, os autores exploram uma perspectiva da teoria dos jogos, apresentando que o desenvolvimento de cada componente dessa metodologia pode ser uma poderosa ferramenta para transformar o jogo em algo diferente. Afirmam eles que a grande contribuição da teoria é mudar não somente a forma de jogar mas também o jogo propriamente dito. Enfatizam que mesmo um bom jogo – ou uma negociação bem-sucedida – pode ser conduzido de forma mais eficiente e apresentar resultados ainda melhores. Como conseqüência, demonstram que o real êxito surge por meio de uma abordagem pró-ativa. Essa abordagem modela o jogo a ser jogado, fazendo dele o que desejamos, não apenas conduzindo-o como encontrado.

5.2.2 AGENTES OU JOGADORES

Esse novo conceito – coopetição – começa a aflorar quando observamos os negócios como um jogo e, como tal, inicia-se com a identificação de seus agentes – ou jogadores – bem como de seus respectivos papéis. Diante das categorias já conhecidas, o autor acrescenta mais uma, a de complementores, que são os responsáveis por prover complementos aos demais agentes, assumindo, dessa forma, a contraparte natural do que chamam de competidor. Segundo os autores, o complemento de um serviço ou de um produto é todo serviço ou produto que faz com que o primeiro torne-se mais atraente. Nessa mesma lógica, o concorrente é o competidor cujo produto tem características que atraem os clientes tanto quanto as qualidades de seus produtos, ou seja, o concorrente é aquele cujo produto faz baixar, sob o ponto de vista dos clientes, o valor do produto de sua empresa em relação àquele que o teria em outras condições. Ao mapearmos esses papéis, estruturamos a rede de valores, possibilitando a apresentação dos agentes e as interações entre eles. Além disso, facilitamos a compreensão de que um mesmo agente possa apresentar diversos papéis.

5.2.3 ELEMENTOS BÁSICOS

Os autores da teoria dos jogos identificam cinco elementos básicos presentes em qualquer jogo:

agentes – ou jogadores; valor agregado; regras; táticas; contexto.

Esses elementos podem ser considerados os pilares da teoria, de forma que, junto com a cadeia – ou rede – de valores, fornecem o esquema conceitual central para a aplicação da teoria dos jogos em negócios.

5.2.4 DISTRIBUIÇÃO DE VALOR

Em resumo, se um negociador focar, de forma míope, as questões distributivas e se também não dividir qualquer informação, perderá oportunidades de criar valor. A essência da distribuição de valor é a busca, em cada um dos negociadores, dos modelos de percepções que possuem – elemento subjetivo – a fim de facilitar suas ações em relação aos demais participantes. Nessa avaliação, as prováveis reações devem ser consideradas e os limites da negociação devem ser percebidos. Os negociadores empregam uma variedade de táticas para influenciar a percepção da outra parte – algumas podem ser confusas, e outras, desonestas. Segundo a experiência de Mnookin, quando as questões de distribuição estão aparentes, habilidades são mais do que necessárias para a resolução de problemas.

5.3 TEORIA DOS JOGOS

A Teoria dos Jogos foca, especificamente, o ponto mais importante com relação à análise de negócios – encontrar as melhores estratégias para a tomada de decisão correta. Essa teoria é particularmente eficiente quando existem vários fatores interdependentes e as decisões não podem ser feitas isoladamente, fora do contexto de outras decisões. Atualmente, os negócios são conduzidos em um mundo atordoado e complexo, em que fatores que nem sempre são imaginados ou questionados podem determinar o sucesso ou a derrota. Mesmo que todos os fatores relevantes sejam identificados, qualquer coisa que aconteça ou mude durante o percurso das negociações pode afetar diversos outros fatores. Diante de toda essa complexidade, a Teoria dos Jogos desmembra o processo em seus componentes-chaves, facilitando a compreensão do que pode acontecer e de como nos comportar diante dos acontecimentos.

5.3.1 ORIGENS DA TEORIA

No século XX, os matemáticos John von Neumann e Oskar Morgenstern lançaram as bases de uma teoria dos jogos, propriamente dita, no livro Theory of games and economic behavior – Teoria dos jogos e comportamento econômico –, de 1944. Nesse trabalho, os autores interpretavam as escolhas racionais e os acontecimentos sociais por meio dos modelos de jogos de estratégia, ou seja, diante de uma certa gama de opções, os agentes escolheriam aquelas estratégias de ação que lhes fossem mais vantajosas de acordo com um cálculo acerca de sua probabilidade e satisfação máxima. Calcada sobre fortes alicerces matemáticos, a teoria dos jogos propôs uma nova maneira de formalizar os princípios das ciências sociais a partir do comportamento e das preferências humanas, sem precisar-se reduzir a outros domínios estranhos, como a biologia e a física. Trata-se de uma teoria matemática acerca de conflito e colaboração sobre situações nas quais podemos nos favorecer, contrariar um ao outro ou ambos ao mesmo tempo.

5.3.2 APLICAÇÕES DA TEORIA

Em algumas circunstâncias, a teoria pode indicar uma solução para o jogo, isto é, a melhor maneira de proceder para cada pessoa envolvida. No entanto, na maioria dos jogos que descrevem problemas reais, ela só nos fornece uma visão geral da situação, descartando algumas jogadas que não levam a bons resultados. Os resultados da teoria dos jogos tanto podem ser aplicados a simples jogos de entretenimento – pôquer, xadrez, damas, entre outros –, como a aspectos significativos da vida em sociedade. Um exemplo desse último tipo de aplicação é o dilema do prisioneiro – popularizado pelo matemático Albert W.Tucker –, que tem muitas aplicações no estudo da cooperação entre indivíduos. Existem inúmeras outras situações que podem ser tratadas como jogos no sentido mais amplo dado por John von Newmann, considerado o criador da teoria dos jogos, uma situação definida por interesses competitivos, em que cada um procura maximizar seus ganhos. Nessa descrição, encaixam-se as táticas de guerra, a política nacional e internacional, e os problemas econômicos.

5.3.3 REVISÃO DA TEORIA

Devido ao enorme sucesso da teoria dos jogos, nos anos seguintes, houve grandes tentativas de aplicar essa teoria às mais diversas áreas, como a política e a competição econômica. No entanto, por se tratar de jogos com mais de dois jogadores, a teoria não fornece uma solução direta, apenas um conhecimento de fundo. Dessa forma, em 1957, Luce e Raiffa publicaram o outro livro clássico na área – Games and decisions – tomando o cuidado de destacar as limitações da teoria dos jogos. A teoria dos jogos não pretende resolver todos os tipos de conflitos. Contudo, dá-nos uma melhor compreensão de situações complicadas por meio de sua coleção de técnicas para analisar esses problemas.

5.3.4 TIPOS DE JOGOS Os jogos podem ser classificados como:

Jogos de soma zero... São aqueles em que a soma dos payoffs dos jogadores é zero, ou seja, um jogador só pode ganhar se o outro perder, assim como no pôquer, xadrez, entre outros.

Jogos de soma não zero... São os que não possuem a propriedade acima, como o dilema do prisioneiro, em que o payoff total é dois anos de prisão se ambos ficam em silêncio e quatro anos se os dois prisioneiros confessam.

Jogos de informação perfeita...São aqueles em que todas as jogadas são conhecidas por todos os participantes envolvidos. Dessa forma, o xadrez é um jogo com informação perfeita, enquanto nosso exemplo do pôquer simplificado não pode ser classificado como tal, já que B não tem conhecimento sobre a carta que A escolhe na primeira jogada.

5.3.5 ESTRATÉGIA TIT-FOR-TAT

Os resultados dos torneios efetuados por Axelrod mostraram que havia uma estratégia que se sobressaía sempre como vencedora e que fora chamada, por seu inventor Anatol Rapopport, de tit-for-tat. Essa estratégia, que impressionava pela simplicidade, consistia em cooperar no primeiro movimento para depois replicar com o mesmo comportamento da estratégia adversária na rodada anterior, se esse comportamento era de cooperação, ela mandava cooperar; se não o era, ela mandava optar pela defecção. Axelrod concluiu então que a cooperação podia emergir em um mundo formado por egoístas e sem autoridade central, e que, para tanto, era necessário que houvesse a possibilidade da interação repetida, o que, de fato, já eram inferências que se poderiam tirar do teorema popular. O contexto evolucionário mostra que a estratégia não cooperativa, antissocial, pode ser eliminada da população, desde que existam agentes que, por opção estratégica, retaliem tal comportamento e estejam assim vocacionados para a cooperação, ou seja, desde que haja jogadores que adotem a estratégia tit-for-tat, pois esses agentes protegem os cooperadores persistentes.

MÓDULO 4 – HEURÍSTICAS E ENVIESAMENTOS COGNITIVOS

UNIDADE 1 – PERSPECTIVAS COGNITIVAS

1.1 ESTUDO DO PROCESSO DECISÓRIO

A negociação constitui uma área de estudo que tem despertado um interesse crescente por parte dos psicólogos sociais e dos investigadores de outras áreas disciplinares. O estudo do processo decisório passa pelos campos normativo, prescritivo e descritivo, tendo ligações teóricas fortes com o pressuposto econômico da racionalidade e todas as suas derivações. A definição de negociação, em termos de tomada de decisão, pressupõe a valorização dos processos cognitivos. Tais processos são antecedentes importantes das táticas de negociação, o que acarreta um grande impacto nos resultados.

1.2 APRESENTAÇÃO DA PROPOSTA

Evidências substanciais sugerem que intuições sobre risco, normalmente, se desviam da racionalidade porque os administradores falham ao avaliar a natureza da incerteza e os efeitos da estruturação. A apresentação da proposta torna-se um fator extremamente importante e que, muitas vezes, os negociadores não dão o devido valor. A apresentação da proposta é, portanto, construída de forma inadequada, ocasionando maior resistência e morosidade na fase de clarificação e fechamento do acordo.

1.3 NEGOCIADOR COMO TOMADOR DE DECISÃO

Alguns autores sugerem como direcionamento para pesquisas em negociação a definição de negociador como um tomador de decisão. Ou seja, o foco do negociador seriam os efeitos decorrentes do sucesso do processo de tomada de decisão e do fechamento do acordo.

1.4 ACORDO

Em uma negociação, as partes em conflito buscam encontrar uma base de acordo que evite a confrontação direta. Dessa forma, procurar um acordo significa tomar decisões conjuntas a partir de um leque de decisões alternativas parciais. A adoção desta perspectiva para o estudo da negociação de conflitos significa que:

cada parte é um órgão de decisão. os comportamentos são analisados enquanto escolhas apoiadas em julgamentos e avaliações sobre a própria situação no

processo de negociação. cada uma das partes toma em consideração a informação disponível sobre a situação, analisa o comportamento da outra

parte, prediz o que irá acontecer em seguida e avalia suas potenciais conseqüências. há padrões cognitivos criados pela própria situação e pelos contextos negociais.

1.5 INDETERMINAÇÃO E INCERTEZA

Nas negociações, há um alto grau de indeterminação e incerteza tornando visível a forte influência de determinadas heurísticas e enviesamentos. Desse modo, tomamos decisões que são inconsistentes com nossos interesses de longo prazo por causa de uma motivação temporária para perseguir uma meta alternativa. As decisões, portanto, tornam-se enviesadas quando:

a preocupação com a meta de curto prazo reduz o benefício geral para quem toma a decisão. a decisão é inconsistente com o que o negociador preferiria para si próprio se agisse com maior reflexão.

1.6 PROCESSOS COGNITIVOS

Os processos cognitivos são antecedentes importantes das táticas de negociação e podem ter um grande impacto nos resultados. Quando tomamos alguma decisão, devemos avaliar e analisar as alternativas e as opções e escolher a melhor delas baseada em uma análise racional dos fatos. Contudo, muitas dessas decisões acontecem em nosso subconsciente baseado em sentimentos inconscientes.

1.7 COMPORTAMENTO HUMANO E RACIONALIDADE

Muitos modelos sobre o comportamento humano nas ciências sociais afirmam que os seres humanos podem ser considerados como racionais, tais como em muitos modelos econômicos – ou seja, as pessoas não tomam decisões que possam violar suas preferências. Dentro dos limites da capacidade de integração e plena em analisar o ambiente de negociação, o comportamento das pessoas é sempre racional para si próprio quando medido em seus próprios princípios. No entanto, sua conduta pode não ser racional na perspectiva da outra parte.

1.8 RACIONALIDADE LIMITADA

O conceito de racionalidade limitada foi desenvolvido por Herbert Simon, que analisou os aspectos que moldam os critérios no processo decisório e a forma na qual a racionalidade faz parte da tomada de decisão. Simon desafiou a teoria econômica sugerindo que cada julgamento pessoal é delimitado em sua racionalidade. Simon afirmou que as pessoas tentam tomar decisões racionais, mas, muitas vezes, não o fazem devido a suas limitações cognitivas e pela assimetria de informação. Simon salienta que a maioria das pessoas é apenas parcialmente racional, e que é, de fato, emocional-irracional no restante de suas ações.

UNIDADE 2 – HEURÍSTICA

2.1 LIMITAÇÕES DO TOMADOR DE DECISÃO Tomadores de decisão enfrentam limitações. Entre as limitações enfrentadas pelo tomador de decisões estão:

percepções que condicionam sua capacidade de calcular, com precisão, a escolha ideal a partir da informação que está disponível;

limitações de quantidade e qualidade da informação disponível; limitações sobre a capacidade de reter quantidades significativas de informação utilizável em sua memória.

Restrições de tempo e custo limitam ainda mais a quantidade e a qualidade das informações disponíveis.

2.2 ORIGEM DA HEURÍSTICA COGNITIVA

As limitações impedem os negociadores de tomarem uma decisão ótima. Essa tendência dá origem à heurística cognitiva – ou atalhos – que facilitam o tratamento de informações, mas que, muitas vezes, produzem julgamentos. A perspectiva cognitiva da negociação é focada no modo como o negociador seleciona, processa e usa a informação. A construção da realidade social por parte do indivíduo – percepção das intenções do outro, atitudes e crenças acerca do outro, percepção da situação – determina o comportamento de negociação.

2.3 HEURÍSTICAS E VIESES

Bazerman, Neale e Northcraft, e Tversky e Kahneman fornecem informações críticas específicas sobre desvios sistemáticos na tomada de decisões que influenciam o julgamento. Especificamente, tais pesquisadores apresentam que as pessoas se fiam em diversas estratégias simplificadoras ou regras práticas ao tomar decisões. Essas regras são chamadas de heurísticas. A heurística serve de mecanismo para enfrentar o complexo ambiente que cerca as decisões. Em geral, as heurísticas são úteis na medida em que torna mais fácil o modo de lidar com a incerteza e com as informações limitadas em situações de problemas. A outra face da heurística é que ela pode conduzir a erros sistemáticos que afetam a qualidade e a ética da decisão.

2.3.1 HEURÍSTICA DA DISPONIBILIDADE

A heurística da disponibilidade determina que a avaliação que um indivíduo faz de determinado assunto é realizada em função da disponibilidade deste na memória. Portanto, os assuntos frequentes e mais recentes são lembrados de maneira mais representativa e imediata. Os temas que evoquem emoções, fáceis de imaginar e específicos, estarão mais disponíveis do que os temas não emocionais, difíceis de imaginar e dispersos. Se, por um lado, a heurística da disponibilidade auxilia o julgamento ao disponibilizar ao tomador de decisões os casos similares ao que está sendo analisado por outro, também pode trazer informações que não estão, objetivamente, relacionados ao assunto em análise. O mesmo se verifica com os acontecimentos dramáticos vividos e com os acontecimentos mais recentes. Por estas razões, a heurística da disponibilidade pode distorcer, consideravelmente, os julgamentos de probabilidade.

2.3.1.1 JULGAMENTO ENVIESADO

Vários autores têm argumentado que a disponibilidade pode levar os negociadores a confiar, demasiadamente, em informação saliente e assim produzir um julgamento enviesado. Um viés que emana desta heurística, chamado de associação pressuposta diz que o indivíduo ao avaliar eventos que ocorrem ao mesmo tempo, tende a superestimar a probabilidade de eventos ocorrerem ao mesmo tempo, com base na quantidade de ocorrências semelhantes que possuem, seja por experiência própria ou influência social.

2.3.2 HEURÍSTICA DA REPRESENTATIVIDADE

A heurística da representatividade traduz-se no fato de os indivíduos efetuarem um julgamento somente na base das características mais óbvias do objeto de julgamento , ignorando características mais sutis que permitiriam um julgamento mais equilibrado. A heurística da representatividade ocorre em função da comparação entre os assuntos em análise com as referências e as idéias preestabelecidas que os indivíduos possuem de pessoas e objetos ou de eventos. Negociadores utilizam esta heurística na seleção de

pessoal ao comparar determinado perfil de candidato a uma categoria preestabelecida ou no lançamento de novos produtos ao comparar com tipos similares anteriormente lançados. O maior problema na utilização desta heurística é o fato de que os tomadores de decisões tendem a confiar demais nela, não percebendo a falta de informações ou a existência de informações melhores que possibilitariam ao indivíduo tomar decisões melhores.

2.3.2.1 VIESES DA HEURÍSTICA DA REPRESENTATIVIDADE

Os vieses que provêm da heurística da representatividade são:

Insensibilidade aos níveis de base... Ao avaliarem a probabilidade de eventos, os indivíduos tendem a ignorar os níveis de base sempre que dispõem de qualquer outra informação descritiva, ainda que irrelevante.

Insensibilidade à dimensão da amostra... Os indivíduos, frequentemente, não consideram a dimensão da amostra ao avaliar a confiança da informação, ou seja, tendem a generalizar a partir de um número reduzido de exemplos.

Interpretações erradas da chance... Os indivíduos tendem a considerar que as sequências produzidas aleatoriamente têm, elas próprias, uma confirmação aleatória, mesmo quando essa sequência é demasiado curta para que tais expectativas sejam válidas estatisticamente.

Regressão à média... Os indivíduos tendem a ignorar o fato de acontecimentos extremos tenderem para a média em instâncias subseqüentes.

Falácia da conjunção... Os indivíduos tendem a considerar como mais provável a correlação entre dois acontecimentos particulares do que um conjunto mais global de ocorrência de que essa relação faz parte.

2.3.3 HEURÍSTICA DA ANCORAGEM E DO AJUSTE

As análises dos problemas são baseadas, ou ancoradas, em antecedentes históricos, pelo tipo de problema, por informações existentes que se traduzem na escolha de um ponto de referência arbitrário – âncora – e ajustados de modo a ir de encontro ao problema em análise. Tversky e Kahneman apresentam um exemplo simples...

Estimemos o produto de 8x7x6x5x4x3x2x1 ou de 1x2x3x4x5x6x7x8. O chamado efeito primazia, ou seja, o primeiro número serve como âncora, uma vez que o indivíduo não tem tempo para calcular a resposta. Dessa forma, os indivíduos que calculam na versão decrescente, extrapolam a partir de um número mais elevado do que os que calculam na versão ascendente. Na pesquisa, confirmou-se que a estimativa média para a sequência descendente foi de 2.250 contra 512 da sequência ascendente.

Os negociadores tendem a utilizar a primeira oferta da outra parte como uma âncora, no entanto, se a oferta do oponente for extrema ou irracional, a mesma se tornará uma medida que poderá impedir um acordo.

2.3.3.1 PREOCUPAÇÕES

Duas preocupações fundamentais com a ancoragem e o ajustamento devem ser observadas. A primeira preocupação é que as âncoras utilizadas para fazer os ajustes são, muitas vezes, arbitrárias. Isso pode acontecer devido à proximidade das informações de onde foi obtida a âncora, e não por causa de sua relevância. A segunda preocupação é que, ao se valorizar uma âncora, tende-se a fazer ajustamentos insuficientes. Lax e Sebenius afirmam que quando muitas pessoas apreciam uma quantidade incerta, elas tendem a seguir para um ponto de estimativa e ajustar um pouco em torno dela para levar em conta tal incerteza.

2.3.4 BOLO FIXO

O mítico bolo fixo consiste em avaliar os interesses de ambas as partes como conflitantes, ou seja, a vitória de uma parte é a derrota da outra. Este pressuposto também conhecido como soma zero – termo utilizado na teoria dos jogos – transparece uma competição entre os negociadores, adotando posicionamentos rígidos e, muitas vezes, a renúncia do acordo. Este pressuposto é uma crença de que um problema só pode ser resolvido de forma distributiva. Aqueles que acreditam no bolo fixo assumem difíceis soluções de acordos, deixando de criar opções, mutuamente, benéficas e integradoras. Um exemplo acontece quando uma parte na negociação pensa que a parte oposta tem as mesmas prioridades que o próprio nas diferentes questões. Este julgamento enviesado pode bloquear o aparecimento de solução de ganhos mútuos e deixar de perceber que os interesses podem ser complementares.

2.3.4.1 EXPANSÃO DO BOLO

Os negociadores experientes são muito menos propensos ao pressuposto do bolo fixo do que os ingênuos ou inexperientes. É possível que a tarefa de negociar encoraje esta crença entre os negociadores inexperientes, e nos negociadores experientes, que provavelmente tiveram acesso a acordos integrativos, tal crença é desencorajada. Esta crença pode ser minimizada através de processos de se inventar opções para o acordo. Este procedimento é considerado à expansão do bolo e é um importante método para se criar acordos

integrativos. Dessa forma, a negociação tem mais chance para se tornar uma negociação de ganhos mútuos, pelo qual as partes cooperarão para criar uma torta ainda maior.

2.3.5 FRAMMING EFFECT

A forma como as questões são enquadradas constitui um aspecto sutil da tomada de decisão em situações de incerteza com implicações diretas na condução e nos resultados da negociação. O frame é uma perspectiva ou um ponto de vista que os negociadores utilizam quando buscam informações e a solução de problemas. Especificamente, o frame pode levar as pessoas a buscar, evitar, ou a ser neutra em relação ao risco na negociação.

2.3.6 TEORIA PERSPECTIVA

A teoria perspectiva proposta por Tversky e Kahneman sugere que, em situações de incerteza, as decisões tomadas pelos indivíduos diferem do modelo de racionalidade, designado pelos economistas como teoria das utilidades esperadas. Segundo essa teoria, as pessoas reagem às perdas e aos ganhos com diferentes níveis de intensidade, ou seja, são mais sensíveis às perdas do que aos ganhos. Esta teoria afirma que os potenciais ganhos e perdas são avaliados em relação aos seus efeitos. Tais estudos têm demonstrado que, dada a mesma situação objetiva, a forma como a informação é estruturada – isto é, saber se os resultados serão enquadrados em termos de ganhos ou perdas potenciais – irá influenciar a preferência pelo risco e, desse modo, afetar a decisão.

2.3.6.1 AVERSÃO À PERDA

Em uma experiência sobre os efeitos do enquadramento na negociação, os indivíduos apresentaram maior probabilidade de alcançar um acordo quando a tarefa era formulada em termos de ganhos do que quando era formulada em termos de perdas. Tversky e Kahneman enfatizam a importância da aversão à perda no enquadramento. Segundo esses autores, diversas pesquisas sugerem que as pessoas estão mais motivadas para minimizar as perdas do que para maximizar os ganhos. Portanto, é mais difícil obter uma concessão que signifique perder do que uma que signifique ganhar. Dessa forma, a perda é percebida como mais negativa do que um ganho equivalente é percebido como positivo. Por sua vez, as concessões feitas com um enquadramento em termos de perdas parecem maiores e, consequentemente, mais difíceis de conseguir do que concessões que transparecem ganhos. Como resultado, os negociadores com um enquadramento em termos de perdas deverão ser mais resistentes a fazer concessões do que àqueles com um enquadramento em termos de ganhos.

2.3.6.2 VENDEDORES VERSUS COMPRADORES

Bazerman afirma que estudiosos verificaram que, em um ambiente de negociação experimental e simétrico, vendedores têm maior tendência para pensar na transação em termos de ganhos, ao contrário dos compradores que têm tendência para interpretar em termos de perdas. Dessa forma, os vendedores tendem a assumir mais riscos, enquanto os compradores tendem a evitar o risco.

2.3.6.3 ESTRUTURAÇÃO DA INFORMAÇÃO

A teoria perspectiva, segundo Bazerman, representa um dos avanços mais importantes no entendimento do processo de decisão. Uma das principais descobertas do trabalho de Tvserky e Kahneman foi a importância crítica da estruturação da informação sobre o modo de tomarmos decisões em situações incertas.

2.3.7 EXCESSO DE CONFIANÇA DO NEGOCIADOR

O excesso de confiança leva as pessoas a acreditar demais na capacidade pessoal de estimar, não reconhecendo a incerteza. Esta é uma característica bastante comum entre as pessoas e costuma vir à tona ao responder à questões moderadas ou de extrema dificuldade. Segundo Bazerman, teorias sobre o excesso de confiança vêm enfrentando muita controvérsia. Tversky e Kahneman explicam o excesso de confiança em termos de ancoragem, ou seja, eles argumentam que, quando se solicita aos indivíduos que estabeleçam uma faixa de confiança ao redor de uma resposta, sua estimativa inicial serve como âncora que se torna um viés em sua estimativa dos intervalos de confiança para cima e para baixo. Os autores Neale e Bazerman verificaram em uma experiência de laboratório, que os negociadores superestimaram suas probabilidades de sucesso em uma arbitragem. As partes acreditavam que tinham mais de 50% de probabilidade de prevalecerem como vencedores.

2.3.7.1 EXCESSO DE CONFIANÇA E INTERAÇÃO

Diversos estudos demonstram que o excesso de confiança depende do tipo de interação estabelecido entre os negociadores. As partes apresentam uma tendência muito mais forte para superestimar a probabilidade de ganhar na negociação frente à outra parte quando têm um motivo individual do que quando têm um motivo cooperativo. Neste caso, os negociadores tendem a considerar que seu caso e o da outra parte são igualmente fortes. Muitos dos efeitos observáveis a curto prazo indicam que o excesso de confiança é disfuncional para a negociação. O excesso de confiança pode levar a comportamentos intransigentes, a menores concessões e a acordos não colaborativos das negociações. Segundo Bazerman, o excesso de confiança em suas habilidades pode ser benéfico em algumas situações necessárias para realizar-se na vida, como por exemplo, aventurar-se em empreendimentos, ou inspirar respeito e confiança em outros. Contudo, o excesso de confiança pode ser uma barreira para a tomada de decisões profissionais efetivas.

2.4 DESVALORIZAÇÃO REATIVA

De acordo com Pruitt e Carnevale, Stillinger verificou que as propostas e as ofertas sugeridas pelo negociador oponente tendem a ser desvalorizadas pelo negociador oponente antes ou depois de esta ser efetuada. Dessa forma, os negociadores tendem a manchar e a interpretar, erroneamente, as concessões oferecidas pela outra parte. Segundo Bazerman, indivíduos que apresentavam uma maior tendência em serem empáticos foram melhor sucedidos nas negociações de laboratório. Tal foco empático permitiu que eles previssem melhor as metas, as expectativas e os pontos de reservas da outra parte. De acordo com o autor, negociadores tendem a agir menosprezando a capacidade cognitiva da outra parte.

UNIDADE 3 – IMPACTO DOS ASPECTOS COGNITIVOS

3.1 IMPORTÂNICA DA ELABORAÇÃO DA PROPOSTA

Após a compreensão das heurísticas e dos vieses cognitivos a que os negociadores estão expostos e da análise das etapas do processo de negociação, a elaboração da proposta é muito importante no processo de negociação. Nas etapas de negociação, a preparação é a etapa mais importante de todo o processo. É importante que a proposta seja elaborada com base em argumentos coletados com antecedência e não com um argumento colocado de improviso na hora do encontro. Quando bem estruturada, a proposta poderá se tornar o diferencial que precisamos para alcançar o acordo.

3.2 CUIDADOS NA ELABORAÇÃO DA PROPOSTA

Ao negociarem, um erro comum das pessoas é partirem para propostas e contrapropostas redigidas de forma irracional. A partir da perspectiva cognitiva, alguns cuidados se fazem necessários para a elaboração de uma proposta:

cuidado com as suposições errôneas. cuidado com a estruturação da informação. cuidado ao decidir entre fazer ou não a primeira oferta. cuidado com o mítico bolo fixo.

3.2.1 CUIDADO COM AS SUPOSIÇÕES ERRÔNEAS

É importante que o negociador seja criterioso com as informações que recebe. Identificar a informação e supor que podem ser errôneas pode ajudar. Como visto na heurística da disponibilidade, as pessoas tendem a tomar decisões baseadas em informações disponíveis, em vez de primeiro determinar quais informações são realmente relevantes. O mesmo acontece com a questão da desvalorização reativa, pois fazer suposição sobre a determinação sobre o outro e desvalorizá-la poderá ser prejudicial. Do mesmo modo que arriscar sobre a retirada de um item da proposta, achando, por exemplo, que ele pode ceder neste ponto, pode ser fatal.

3.2.2 CUIDADO COM A ESTRUTURAÇÃO DA INFORMAÇÃO

Tversky e Kahneman demonstraram que surgem diferenças importantes das reações de indivíduos a perguntas estruturadas em termos de perdas versus ganhos – Framming effects. Um exemplo apresentado por Bazerman é a forma como é estruturada a questão do seguro de automóveis. O que soa melhor – prêmio de seguro ou garantia contra a perda? O prêmio de seguro é uma perda certa – no mercado chamado de prêmio – que as pessoas aceitam pagar em troca da redução da probabilidade de uma grande perda – o carro. De acordo com Bazerman, alguns estudiosos descobriram que estruturar uma perda certa como um prêmio de seguro torna a perda mais atrativa. Desse modo, as pessoas são mais propensas a aceitar uma perda certa se elas perceberem como uma garantia, e não como um gasto ou uma perda monetária maior. Portanto, esse pode tornar-se um bom argumento na elaboração de uma proposta de maior valor.

3.2.3 CUIDADO AO DECIDIR ENTRE FAZER OU NÃO A PRIMEIRA OFERTA

Como vimos na heurística da ancoragem e do ajustamento, muitas pessoas tendem a ser, demasiadamente, afetadas por uma âncora inicial sem perceber esse efeito. A âncora que deverá ser utilizada na proposta deve ser, suficientemente, razoável para prender a atenção do outro lado. Não adianta apresentar uma oferta extremamente alta pensando que irá dar descontos futuros, pois isso poderá ser um fracasso para o alcance do acordo. Portanto, na fase de preparação, devemos ter uma boa ideia da zona de barganha, pesquisando o mercado e os padrões utilizados pelos concorrentes, por exemplo. Após essa fase, devemos fazer a primeira oferta. Vale ressaltar que, quando a ZOPA for ambígua, é melhor aguardar e esperar primeiro a proposta da outra parte. Dessa forma, diminuímos o risco de fazer uma oferta extrema ou baixa demais.

3.2.4 CUIDADO COM O MÍTICO BOLO FIXO

Os negociadores com o viés do bolo mítico admitem que seus interesses conflitam diretamente com a outra parte. Este viés incentiva os atores a pensar apenas em uma questão por vez na proposta, ou seja, assim que um ponto termina, o outro é iniciado. Entretanto, pensar de modo simultâneo em várias questões é a melhor maneira de partir o bolo fixo e criar valor em uma negociação. Desta forma, na etapa de preparação e criação de valor é necessário discutir o máximo de opções de propostas possíveis com a outra parte. O objetivo é que na fase de divisão de valor, as concessões aconteçam sem prejudicar as partes, pelo contrário, possibilitando um acordo de ganhos mútuos. Por fim, a proposta deve estar alinhada com as opções desenvolvidas nas etapas de preparação e de criação de valor. Sendo assim, caso as partes alcancem um acordo na etapa de monitoramento e fechamento, serão evitados desgastes com a outra parte na alteração de itens iniciais da proposta.

3.2.4.1 ADOÇÃO DO BOLO FIXO

Pensar de forma racional em negociação pode ser difícil, já que as heurísticas e os vieses cognitivos estão arraigados nos seres humanos. Portanto, devemos estar prontos para adotar a perspectiva do bolo fixo nas negociações, inibindo criar opções para se alcançar um acordo. A habilidade de avaliar possíveis opções de ajustamento é afetada pela estruturação dessas opções. Conseqüentemente, tal estruturação afeta o alcance, ou não, do acordo, dependendo da aversão ao risco de cada negociador, por exemplo.

3.3 EFEITO DO EXCESSO DE CONFIANÇA

A tendência ao excesso de confiança interfere de forma inadequada na capacidade de avaliar a razoabilidade das posições adotadas pelos negociadores. A tendência, portanto, é desvalorizar a reação da outra parte, tendendo a ignorar a cognição do outro ao avaliar situações de negociação. Esses vieses podem causar comportamentos insensatos. Não significa que os seres humanos sejam maus tomadores de decisões, contudo, frequentemente, decisões irracionais são tomadas de modo específico e sistemático.

3.4 IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO NA NEGOCIAÇÃO RACIONAL

A literatura evidencia a importância do planejamento para uma negociação racional, destacando a busca de informações no processo de preparação como algo que tende a aumentar a probabilidade de sucesso. Desse modo, para tornar as negociações mais bem sucedidas é importante que os negociadores fiquem mais conscientes das barreiras cognitivas que os inibem, e a seus oponentes, aplicando assim tais conceitos em suas próprias decisões. Para isso, é vital analisarmos, empiricamente, o impacto positivo desses vieses no manuseamento das informações e na tomada de decisão.