Teletrabalho e Gestão de Recursos HumanosNeuza Manuel Pereira Ribeiro

Escola Superior de Tecnologia e Gestão de Leiria

Instituto Politécnico de Leiria

Departamento de Gestão e Economia

Leiria, Portugal

neuza@estg.ipleiria.pt

Abstract

As mudanças que afectam as componentes do ambiente de trabalho, impõem grandes transformações na forma como se

trabalha e no local onde o trabalho é realizado. O Teletrabalho constitui uma das manifestações mais importantes dessa

redefinição.

Assim, a prática desta actividade laboral começa a desenvolver-se um pouco por todo o lado e a provocar rupturas no actual

sistema organizacional, pondo em causa as formas tradicionais de organização do trabalho, gestão em geral e gestão de

recursos humanos, em particular. De facto, a aplicação desta modalidade de trabalho implica alguns cuidados por parte das

empresas, que vão desde a análise da pessoa a escolher e da actividade a desempenhar, até à necessidade da adaptação de

diversas políticas e práticas da gestão de recursos humanos.

A problemática subjacente ao presente estudo foi estruturada a partir deste objectivo principal: mostrar que é condição

essencial para o sucesso do teletrabalho, apresentar cuidados particulares com o perfil do teletrabalhador, a actividade

exercida e a gestão de recursos humanos praticada pela empresa.

De facto, o teletrabalhador deve apresentar um perfil que se coadune com esta forma de trabalhar à distância. É importante

considerar as características pessoais e profissionais do teletrabalhador “ideal”, bem como a questão das preferências

individuais e das circunstâncias da vida pessoal do candidato. Por outro lado, a actividade profissional deve exibir

características que possibilitem o seu exercício fora do local tradicional de trabalho. Nem todas as funções são adequadas a

um regime de teletrabalho, estando excluídas todas aquelas que implicam contacto directo com a produção e elevada

interacção com os colegas e supervisores.

Em relação à empresa, esta deve manifestar uma série de cuidados ao nível da gestão de recursos humanos, nomeadamente,

no processo de recrutamento e selecção; organização do trabalho; duração do trabalho; supervisão e controle; liderança,

coordenação e motivação; sistemas de remuneração; formação profissional; saúde, higiene e segurança, que não poderão

seguir os cânones da gestão tradicional.

Palavras-Chave: Teletrabalho; Gestão de Recursos Humanos; Perfil do Teletrabalhador; Perfil da Actividade; Vantagens e

Desvantagens do Teletrabalho.

1. INTRODUÇÃO

O desenvolvimento das tecnologias de informação e comunicação que marca a sociedade de informação, permite que o

teletrabalho seja encarado como um sistema alternativo de organização do trabalho onde existe uma substituição total ou

parcial do local de trabalho. Este “sistema alternativo” pode ser visto como um instrumento de flexibilidade organizacional,

desencadeando novos modelos orgânicos e flexíveis de organização das empresas.

Analisando mais de perto o conceito de teletrabalho verifica-se que, embora não havendo um consenso geral quanto ao

mesmo, as suas bases assentam em três dimensões principais: distância, tecnologia e estruturação. Assim, o teletrabalho

traduz uma forma flexível de organização do trabalho, com recurso a meios tecnológicos, que permite o desenvolvimento

da actividade profissional sem a presença física do trabalhador na empresa, mas impondo um acordo entre os intervenientes

de forma a estabelecer e regular as condições em que o mesmo se desenvolve.

De uma forma geral, considera-se que o teletrabalho representa um potencial recurso estratégico em relação ao desemprego

e à competitividade no mercado global, ou seja, o teletrabalho poderá contribuir para a redução do desemprego na medida

em que torna as empresas mais competitivas. Mas para tal ser possível, relativamente a Portugal, é fundamental sairmos do

“vazio legal” em que nos encontramos, pois não existe legislação específica para o teletrabalho e a lei actual não é adequada

a esta modalidade. Assim, facilmente se depreende que as principais preocupações dos sindicatos portugueses vão no

sentido de criar legislação laboral ajustada à protecção do teletrabalhador e das suas condições de trabalho.

Longe de discursos moralistas a respeito dos problemas que poderão advir desta nova forma de trabalhar ou de discursos

apaixonados e inteiramente apologistas do teletrabalho, pretendemos apenas mostrar que existem condições essenciais a

seguir se quisermos adoptar com sucesso esta modalidade de trabalho, nomeadamente, ao nível do perfil do teletrabalhador

e da actividade exercida e da gestão de recursos humanos praticada pela empresa. Existirá um perfil característico do

teletrabalhador? Quais serão as características deste? Serão todas as actividades susceptíveis de serem exercidas à distância?

Quais as (tele)actividades com maior possibilidade de serem executadas com recurso ao teletrabalho? Serão todos os

métodos de gestão de recursos humanos compatíveis com o teletrabalho?

De facto, a aplicação desta modalidade de trabalho implica alguns cuidados por parte das empresas, que vão desde a análise

da pessoa a escolher e da actividade a desempenhar até à necessidade da adaptação de diversas políticas e práticas da gestão

de recursos humanos. Mas a mudança envolve sempre riscos. E se, por um lado, são indiscutíveis as vantagens que esta

nova forma de trabalho traz consigo, por outro, temos consciência que há sempre inconvenientes inerentes a qualquer

novidade.

2. PROBLEMÁTICA

A problemática subjacente à presente dissertação foi estruturada a partir da seguinte pergunta de partida: o perfil do

teletrabalhador e da actividade exercida e a gestão de recursos humanos praticada pela empresa serão condições essenciais

para o sucesso do teletrabalho? Desta pergunta de partida emergiram três questões orientadoras, que foram exploradas com

o apoio de diversas técnicas:

2

1. A definição do perfil do teletrabalhador e da actividade são condições indispensáveis para a prática desta modalidade.

2. Uma gestão, no âmbito dos recursos humanos, compatível com o teletrabalho (ao nível do recrutamento e selecção;

organização do trabalho; duração do trabalho; supervisão e controle; liderança, coordenação e motivação; sistemas de

remuneração; formação profissional; saúde, higiene e segurança) contribui para acentuar as vantagens do teletrabalho em

detrimento das desvantagens inerentes, tanto na óptica do teletrabalhador como da empresa.

3. As condições acima referidas conduzem a um balanço positivo do teletrabalho, tanto para os teletrabalhadores como para

as empresas.

3. RECOLHA DE INFORMAÇÃO

De acordo com os objectivos traçados foram utilizadas diversas fontes para recolha de dados. Ao nível das fontes

indirectas, recorreu-se essencialmente a jornais, revistas, livros e internet. No que se refere à recolha directa de informação,

foram realizadas três entrevistas semi-directivas: ao secretário geral da CGTP (Confederação Geral dos Trabalhadores

Portugueses), a duas técnicas superiores do departamento jurídico e de economia da UGT (União Geral de Trabalhadores) e

ao presidente da APDT Associação Portuguesa para o Desenvolvimento do Teletrabalho).

Um outro método seleccionado para o levantamento de informação foi o questionário. Como podemos constatar, optámos

por uma via intermédia entre o método qualitativo (análise intensiva) e o método quantitativo (análise extensiva).

Enviámos 1500 e-mails dos quais

527 foram devolvidos por endereço desconhecido ou inexistente, ou seja, o nosso contacto terá chegado a 973 empresas.

Destas, apenas

4% demonstrou possuir teletrabalhadores (41 empresas). Quando pedimos a sua colaboração, estas empresas evidenciaram

uma extrema falta de receptividade ao inquérito e

somente 15 empresas com teletrabalhadores vinculados e 30 teletrabalhadores das respectivas empresas aceitaram

colaborar.

As empresas que colaboraram no estudo distribuíam-se pelas seguintes áreas de actividade: Informática (65%); Edição e

Publicação (15%); Tradução (15%); Telecomunicações (5%).

Resta ainda acrescentar que as conclusões a que possamos chegar não serão, de todo, representativas do universo. Trata-se,

assim, de um primeiro ensaio de natureza exploratória que não pretende tirar conclusões definitivas, mas tão somente lançar

um “olhar” que abra caminho a futuras investigações em torno desta questão.

4. EXPLORAÇÃO DOS RESULTADOS

Segundo Carvalho [1], “a pertinência da selecção coloca-se tanto em relação aos indivíduos adequados a esta forma de

trabalhar como em relação às funções e tarefas que se prestam ao teletrabalho”.

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De facto, relativamente ao teletrabalhador, concluímos que este deverá apresentar um perfil adequado para suportar com

sucesso esta modalidade de trabalho. Dos resultados obtidos no estudo empírico, constatámos que o referido perfil se

caracteriza da seguinte forma: responsabilidade, independência, confiança em si próprio, capacidade de se

adaptar/flexibilidade, capacidade de iniciativa e de resolução de problemas, gosto pelo trabalho por objectivos, capacidade

de trabalhar isoladamente, capacidade de se disciplinar, capacidade de se motivar a si próprio, capacidade de trabalhar com

um mínimo de supervisão, experiência na função, capacidade de gerir/organizar o tempo (Ver Gráfico 1).

Gráfico 1

Legenda:

A Confiança em si próprioB Capacidade de se disciplinarC Capacidade de se motivar a si próprioD Capacidade de iniciativaE Capacidade de se adaptar / flexibilidadeF ResponsabilidadeG IndependênciaH Capacidade de gerir / organizar o tempoI Capacidade técnicaJ Capacidade de resolução de problemasK Experiência na funçãoL Gosto pelo trabalho por objectivosM Capacidade de separar a vida laboral e familiarN Capacidade de trabalhar isoladamente

O Capacidade de trabalhar com um mínimo de supervisão

Também as circunstâncias da vida e as preferências dos indivíduos podem influenciar a opção por uma determinada

modalidade de trabalho. De acordo com as respostas obtidas, constatámos que a maioria dos teletrabalhadores prefere

trabalhar sem constrangimentos de horário, dando bastante importância ao silêncio e calma para trabalhar.

Da mesma forma que nem todos os profissionais têm perfil para teletrabalhar, também só certas actividades é que são

susceptíveis de serem exercidas à distância. Tarefas que requerem a manipulação directa e a presença física não podem ser

desempenhadas à distância. As funções têm de ser adequadas às características do teletrabalho, ou seja, algo que exija uma

proximidade com o objecto nunca poderá ser feito noutro local que não seja o próprio local de trabalho. Concluiu-se

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também que qualquer actividade que envolva a criação, processamento, manipulação e distribuição de informação é

susceptível de ser teletrabalhável.

Em termos de actividades desenvolvidas pelos nossos inquiridos, apurámos as seguintes: programação, I&D, tratamento de

texto, tradução, investigação, consultoria, introdução de dados, realização de relatórios, design, redacção científica,

ilustração etc. Relativamente às características das actividades exercidas verificámos que, de uma forma geral, exigem

bastante concentração, admitem a possibilidade de trabalhar sozinho e incluem tarefas possíveis de programar e definir (Ver

Gráfico 2).

Gráfico 2

Na opinião de Fiolhais [2], o distanciamento físico do trabalhador, as dificuldades de enquadramento, supervisão,

coordenação e motivação de uma força de trabalho dispersa, os desafios às funções hierárquicas e ao princípio da

autoridade, o desgaste do papel dos quadros de nível intermédio, as dificuldades de comunicação, diálogo, feedback e

lealdade à empresa são algumas das possíveis limitações que o teletrabalho encerra.

Avançando para a análise da aplicabilidade do teletrabalho nas empresas, deparámo-nos com a exigência de uma nova

sensibilidade e o desenvolvimento de novas capacidades e estilos de gestão, que se adaptem à mudança organizativa a que o

fenómeno obriga. Assim, as empresas deverão manifestar uma série de cuidados ao nível da gestão de recursos humanos

obedecendo, obviamente, às especificidades do trabalho à distância.

Relativamente ao processo de recrutamento e selecção, concluímos que se trata de uma área que deve merecer especial

atenção no que se refere ao teletrabalho, exigindo-se a definição de critérios de selecção não só em relação aos

teletrabalhadores mas também em relação aos seus supervisores.

Dos resultados obtidos no nosso estudo empírico e longe do que seria ideal, apenas 50% das empresas inquiridas assumiu

definir critérios de selecção para os gestores de teletrabalho. Daquelas que o fazem, os critérios baseavam-se na definição

das características pessoais e de trabalho, descurando as características sociais dos indivíduos. O panorama melhora em

relação à utilização de critérios na selecção de teletrabalhadores, pois constatámos que a grande maioria das empresas

demonstra cuidados a este nível.

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Os critérios definidos na selecção de teletrabalhadores são, essencialmente, os seguintes: competências e atitudes

relacionadas com a função; domínio de meios informáticos; características de personalidade; circunstâncias da vida

pessoal e experiência profissional (Ver Gráfico 3).

Gráfico 3

Legenda:

A Características da personalidadeB Preferências individuaisC Competências / Atitudes relacionadas com a funçãoD Circunstâncias da vida pessoalE Experiência profissionalF Domínio de meios informáticosG Outra

Também concluímos que a organização do (tele)trabalho encerra pressupostos específicos. Daí que as empresas que

participaram no estudo revelaram atribuir elevada importância à definição de objectivos, à gestão do tempo e cumprimento

de prazos, à estruturação do processo de trabalho e avaliação dos objectivos atingidos e respectivo feedback. Pelo

contrário, não revelaram muita preocupação na promoção do desenvolvimento das pessoas (aspecto que está ligado à

reduzida importância que é dada à formação dos teletrabalhadores). Relativamente a estratégias que favorecem a

flexibilidade do ponto de vista da organização do teletrabalho, constatámos que as mais importantes são a

responsabilização e a confiança.

Na opinião de Miguel Reynolds Brandão, “é necessário fazer a distribuição do trabalho de forma a identificar resultados

palpáveis, concretos e em curtos períodos de tempo. Tem que se fazer reorganização de processos criando um sistema de

monitorização transparente que permita, com indicadores muito simples, medir a qualidade do trabalho. É fundamental

definir à priori a fotografia do que se espera”1.

Verificámos ainda, como seria de esperar, que a gestão do horário de teletrabalho, definindo o início, o fim e as pausas de

acordo com as necessidades sentidas, é maioritariamente efectuada pelos teletrabalhadores (Ver Gráfico 4).

1 Entrevista a Miguel Reynolds Brandão, presidente da APDT, realizada em 16/06/02.

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Gráfico 4

As mudanças também são consideráveis ao nível do estilo de gestão e das técnicas de supervisão que o teletrabalho requer.

Assim, apurámos que as técnicas de supervisão e controle mais utilizadas são, por ordem decrescente, a avaliação da

consecução dos objectivos, a apresentação de relatórios, a participação em reuniões e a supervisão remota “on-line”.

É ainda de salientar a adopção de novos estilos de liderança, voltados para a orientação e assistência, bem como novos

mecanismos de motivação, nomeadamente, o reconhecimento do êxito dos teletrabalhadores.

O facto de se trabalhar à distância faz com que seja necessário um maior esforço na coordenação do trabalho. A maior parte

das empresas inquiridas revelou utilizar procedimentos para colmatar problemas de coordenação, nomeadamente, a

utilização de relatórios periódicos com informações sobre os projectos que estão a ser desenvolvidos, admitindo ainda ter

optado por uma coordenação mais planeada.

Uma outra questão importante prende-se com o sistema de remunerações, acerca do qual concluímos que a “natureza semi-

independente” do teletrabalho conduz normalmente a métodos de “pagamento por resultados”.

É neste sentido que o Presidente da APDT nos diz que, “as pessoas podem, da mesma forma, ter um salário, mas se eu

pagar de acordo com os resultados atingidos ou se fizer um controlo dos resultados, não corro o risco de chegar ao fim de

um determinado período de tempo sem ter respostas”.2

No entanto, as preocupações da UGT reflectem-se no seguinte testemunho: “O salário mensal do teletrabalhador deve ser

previamente definido. Pode ser variável, mas tem que estar definido e este é um tipo de direitos que deve ser assegurado ao

teletrabalhador (...). É impensável que, por o trabalhador estar longe, se diminua o seu salário em relação a outro que

esteja na empresa a fazer o mesmo. Não é socialmente aceitável”.3

Relativamente à atribuição de prémios, é fundamental garantir que estes são aplicados com justiça, de forma aberta e

participada e que as regras de aplicação sejam equilibradas e aceites por todos.

Da mesma forma, é indispensável acompanhar a introdução do teletrabalho com formação específica para os

teletrabalhadores e para gestores e supervisores. “Numa sociedade como a de hoje, a formação contínua é a chave para

2 Idem.3 Entrevista a Aida Morais do departamento jurídico da UGT, realizada em 20/05/02.

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qualquer estratégia de crescimento e de sustentação desse crescimento. Nesse aspecto penso que estamos todos de acordo.

O problema é como assegurar que, em situações de igualdade de tratamento, a formação profissional chegue aos

teletrabalhadores. Para nós é importante que essa situação se resolva ou por via legal ou por via convencional”.4

Mas, de acordo com os resultados obtidos (apenas 20% assumiu ter preocupações a este nível), parece que as empresas

inquiridas não atribuíram a devida importância à questão da formação de teletrabalhadores e supervisores. Trata-se de uma

lacuna grave, que estará associada à reduzida preocupação das empresas em promover o desenvolvimento das pessoas,

como vimos anteriormente.

Por último, sabemos que é necessário um adequado planeamento das condições ergonómicas de exercício desta modalidade,

de forma a garantir a qualidade dos postos de teletrabalho. Porém, apenas 53% das empresas inquiridas assume

responsabilidades ao nível da saúde, higiene e segurança no trabalho, que se prendem, normalmente, com as exigências ao

nível legal (Ver Gráfico 5).

Gráfico 5

Avançando para a análise das vantagens e desvantagens, foi possível constatar que as entidades empregadoras apontam

como principais vantagens da utilização de teletrabalho: a melhoria do serviço ao cliente; redução do absentismo, o

aumento da flexibilidade de recrutamento e gestão da força de trabalho, a maior adaptação às novas tecnologias e a

obtenção de colaboração de recursos humanos especializados, mas geograficamente afastados. Em relação às

desvantagens são apontadas, principalmente, o enfraquecimento do “espírito de grupo” e a dificuldade de coordenação do

trabalho em grupo.

Tivemos, assim, oportunidade de verificar que quase a totalidade das empresas inquiridas considera que o teletrabalho

apresenta mais vantagens que desvantagens.

Em relação aos teletrabalhadores destas empresas, constatámos que, em termos de vantagens, estes referem, na sua maioria:

o aumento da autonomia e flexibilidade na organização do trabalho, o aumento da produtividade, a diminuição do tempo e

fadiga associados às deslocações, a diminuição dos custos de transporte e alimentação e diminuição dos constrangimentos

de circulação e estacionamento nos centros urbanos. Já o aumento do tempo de lazer parece estar pouco associado ao

teletrabalho desenvolvido por estes teletrabalhadores, dada a fraca escolha desta vantagem.

4 Entrevista a Paula Bernardo, técnica superior da UGT, realizada em 20/05/02.

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Relativamente às desvantagens associadas ao teletrabalho, as mais apontadas são: a mistura inconsciente entre trabalho e

lazer e a depreciação de competências por falta de oportunidade de aprender com os colegas. São ainda referidas, embora

por menos de metade dos teletrabalhadores, as seguintes desvantagens: a solidão/isolamento, a dificuldade em separar o

trabalho da vida pessoal e a perda de sentimento de pertença à organização.

É ainda importante referir que todos os teletrabalhadores inquiridos consideraram que o teletrabalho apresenta mais

vantagens que desvantagens.

Da mesma forma, o balanço que as empresas fazem do teletrabalho é francamente positivo, não tendo nenhuma empresa

efectuado um balanço negativo (Ver Gráfico 6).

Gráfico 6

CONCLUSÕES

Relativamente à primeira questão que colocámos, constatamos que o perfil dos teletrabalhadores e o perfil das actividades

desempenhadas se mostram adequados ao teletrabalho na maioria dos questionários, concluindo que são duas condições

essenciais à prática de teletrabalho.

Por outro lado, a maioria das práticas de gestão de recursos humanos desenvolvidas pelas empresas inquiridas mostra-se

compatível com o teletrabalho, outras reclamam uma reorientação das políticas neste domínio. Principalmente, o problema

da falta de formação profissional de teletrabalhadores e supervisores, o facto de grande parte destas empresas não assumir

responsabilidades no âmbito da higiene e segurança e de não utilizarem critérios válidos na selecção dos gestores

envolvidos em projectos de teletrabalho.

No entanto, não consideramos os resultados preocupantes, pois está demonstrada alguma determinação por parte das

empresas em adequar os aspectos da gestão de recursos humanos ao teletrabalho.

No que respeita à relação entre a prática de gestão de recursos humanos e as vantagens/desvantagens apontadas pelas

empresas inquiridas e pelos seus teletrabalhadores, verificamos, por um lado, que a maioria das práticas de gestão de

recursos humanos utilizadas se mostram adequadas, por outro, tanto empresas como teletrabalhadores assumem que são

mais as vantagens do que as desvantagens de terem optado por esta modalidade. Parece-nos então possível concluir,

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relativamente à segunda questão, que a forma como se gere o teletrabalho, no âmbito dos recursos humanos, poderá

contribuir para acentuar as vantagens e diminuir/eliminar algumas das desvantagens do teletrabalho.

Por último, tendo em conta a terceira questão e após termos avaliado o perfil dos teletrabalhadores e das actividades

desempenhadas, bem como a maioria das práticas de gestão de recursos humanos, podemos concluir que estas condições

podem determinar o balanço positivo do teletrabalho, tanto para os teletrabalhadores como para as empresas.

Para terminar, regressando à questão central e tendo em conta os resultados obtidos através dos questionários, da análise às

entrevistas e revisão de literatura efectuada, crê-se poder afirmar que o perfil do teletrabalhador e da actividade exercida e a

gestão de recursos humanos praticada pela empresa, para além de outros factores relevantes, são importantes condicionantes

do sucesso do teletrabalho.

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[2] FIOLHAIS, R. (2000), “Teletrabalho e Gestão de Recursos Humanos” in CAETANO, A. e VALA, J. (Orgs.), Gestão de Recursos Humanos – Contextos, Processos e Técnicas, Lisboa, Editora RH, pp. 235-261.

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