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Resultados: o Setor de Aviação

Neste capitulo, são apresentados os resultados da pesquisa. Inicia-se com

um breve histórico da aviação no Brasil e os processos de desregulamentação nos

Estados Unidos e na Europa, que contribuíram de forma significativa para o

surgimento de alianças globais no setor de aviação. Segue-se a apresentação de

um histórico da Star Alliance, suas características e estrutura. Finalmente, são apresentados os resultados sob forma de respostas à

seqüência de perguntas recomendadas na metodologia para aplicação do

ferramental proposto. Esta seção inclui gráficos de distribuição de freqüência das

respostas ao questionário que serviu como ferramenta de coleta de dados para

subsidiar a análise relacional.

4.1.

A Aviação no Brasil

4.1.1.

Os Primórdios da Aviação Brasileira

Em 1927 o Governo Brasileiro liberou à iniciativa privada a exploração

dos serviços de transporte aéreo. As primeiras concessões para a exploração de

linhas foram autorizadas às empresas estrangeiras Condor Syndikat e Aéropostale.

A primeira, que mais tarde veio a se chamar Sindicato Condor Ltda., recebeu

autorização para operar em âmbito nacional em dezembro do mesmo ano. Já a

segunda, filial da empresa francesa Compagnie Générale Aéropostale, foi

autorizada a operar no Brasil em março de 1927 (Freitas, 1996). Entretanto, a

companhia entrou em liquidação financeira em 1929, deixando uma rede de

campos de pouso equipados para vôos diurnos e noturnos em sua área de atuação.

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A VARIG (Viação Aérea Rio Grandense) foi fundada em maio de 1927

(Freitas, 1996) e autorizada a operar em junho do mesmo ano. Estabelecida por

um alemão naturalizado brasileiro, teve o auxílio inicial do Condor Syndikat. No

entanto, em 1930, a empresa alemã retirou-se da parceria.

No ano de 1929, o Governo dos Estados Unidos manifestou interesse em

subvencionar uma Empresa aérea que pudesse operar em toda a costa americana,

desde os Estados Unidos até a Argentina. Várias Empresas habilitaram-se à

concorrência, sendo que esta foi ganha pela Nyrba Line, que criou, então, a

Nyrba do Brasil S/A, em outubro de 1929, com o objetivo de atender as

exigências legais do Brasil.

Em janeiro do ano seguinte a Nyrba iniciou suas operações (Medeiros,

1979). Entretanto, em agosto de 1930, a Pan American obteve a concessão da

linha Miami-Buenos Aires e adquiriu todo acervo da Nyrba Line e da Nyrba do

Brasil, passando a empresa a se chamar Panair do Brasil S/A.

Em 22 de abril de 1931, era criado, pelo presidente Getúlio Vargas, o

Departamento de Aviação Civil, subordinado, ao então, Ministério de Viação e

Obras Públicas (Medeiros, 1979). A década de 30 foi pródiga em movimentos

intelectuais e políticos que disseminavam a doutrina do poder aéreo unificado e a

criação de uma Força Aérea independente. Em decorrência disso, foi criado em

1941 o Ministério da Aeronáutica. Para a formação do seu patrimônio inicial, o

Ministério recebeu todos os bens pertencentes à Aviação Militar, à Aviação Naval

e ao Departamento de Aviação Civil, que antes era vinculado ao Ministério de

Viação e Obras Públicas. O Correio Aéreo Nacional foi criado por pilotos

militares brasileiros no Campo dos Afonsos (RJ), sendo inicialmente denominado

Correio Aéreo Militar (Freitas, 1996).

Outra companhia de aviação, a Aerolloyd Iguassu foi criada pela

companhia Chá Mate Leão em 1933 (Freitas, 1996). Mesmo com subvenções dos

Estados do Paraná e de Santa Catarina, a Aerolloyd Iguassu acabou sendo

adquirida em 1939 por uma outra companhia aérea, a VASP – Viação Aérea de

São Paulo S/A, devido à sua baixa rentabilidade. Esta foi fundada em novembro

de 1933, com capital inteiramente brasileiro (Medeiros, 1979), sendo a primeira

empresa aérea brasileira que não contou com capital estrangeiro para sua

formação. Embora tenha sido fundada como uma empresa privada, a VASP

sempre contou com o apoio do Governo do Estado de São Paulo. Logo após o

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início de suas atividades, em 1934 o Governo do Estado de São Paulo autorizou a

construção do Aeroporto de Congonhas, com instalações adequadas para o

embarque e desembarque de passageiros, e dois anos mais tarde, em 1936, tornou-

se acionista da VASP.

Durante a Segunda Guerra Mundial tornou-se inviável a manutenção dos

inúmeros aviões alemães que operavam no Brasil. Por esta razão o Governo

Paulista ampliou o seu apoio à VASP, comprando a quase totalidade das suas

ações. Isto lhe deu condições de comprar uma frota de aviões Douglas-DC 3, de

fabricação norte americana, garantindo-lhe a continuidade das operações. Esses

aviões eram capazes de operar em pistas curtas, de barro ou de grama, e

permitiram à VASP ampliar suas linhas para os mais distantes pontos do nosso

país, colocando-a em posição de destaque, no cenário da integração nacional.

O período de implantação do transporte aéreo no Brasil caracterizou-se pelo

esforço dos pioneiros em provar que, apesar das tarifas mais elevadas, do menor

conforto e, eventualmente dos riscos envolvidos, o avião, graças à sua maior

velocidade, apresentava nítidas vantagens sobre as outras modalidades de

transporte de passageiros então existentes.

4.1.2.

Fase de Expansão (1945-1960)

A aviação comercial brasileira somente viria a romper suas bases

incipientes na década de 50, alavancada pelo acentuado desenvolvimento

tecnológico experimentado pelo mundo naquela época. No período, o setor

desenvolveu-se rapidamente no que se refere aos níveis de produção, tecnologia,

segurança e conforto.

Na época, o Brasil possuía cerca 370.000 Km de estradas de rodagem e as

ferrovias apresentavam sérias deficiências de infra-estrutura e de operação. A

Marinha Mercante encontrava-se bastante limitada pelas perdas sofridas durante a

Segunda Guerra Mundial e possuía uma frota obsoleta. Na conjuntura de então, o

setor de transportes inadequado constituía-se num sério obstáculo para o

desenvolvimento do país (Rosas, 1986).

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A alternativa óbvia de transporte era então a aviação, pois eram

relativamente baixos os investimentos necessários à sua expansão. O custo de uma

aeronave era reduzido, devido ao excesso de oferta provocado pelo lançamento no

mercado dos excedentes de guerra. Era um meio de transporte mais rápido e

economicamente mais atraente que outras alternativas, pois os investimentos

necessários à construção de aeroportos eram relativamente baixos. Esta conjunção

de fatores acabou facilitando a consolidação do serviço aéreo comercial.

Propiciada pela abundância e baixo preço dos aviões C-47 e C-46

(excedentes de guerra) e de pilotos desmobilizados, o transporte aéreo expandiu-

se rapidamente por todo o território brasileiro, ocupando espaços e suprindo

deficiências do transporte de superfície. Em 1958, cerca de 335 localidades eram

servidas por aviões (SNEA, 1992).

A Comissão de Estudos de Plano Nacional de Viação, em 1951, orientou a

realização de um Plano Diretor de Transporte Aéreo. Posteriormente foi criada a

INFRAERO – Empresa Brasileira de Infra-Estrutura Aeroportuária, empresa

pública, dotada de personalidade jurídica de direito privado, ligada ao Ministério

da Aeronáutica. Até hoje os aeroportos públicos estão sob jurisdição da

INFRAERO (Freitas, 1996).

Com o apoio do Brasil aos aliados na Segunda Grande Guerra, o Sindicato

Condor transferiu, em parte, seu controle acionário para brasileiros e modificou

seu nome para Serviços Aéreos Condor Ltda (Freitas, 1996). O ingresso do Brasil

na Guerra provocou a demissão de todos os empregados alemães e a passagem do

patrimônio da companhia para a União. O decreto nº 5.187/43 alterou o nome da

companhia para Serviços Aéreos Cruzeiro do Sul Ltda., e sua direção foi

assumida por oficiais aviadores brasileiros.

Em 1947 a Panair do Brasil encontrava-se em excelentes condições

estruturais e operacionais, quando uma greve, mais de interesses políticos de

grupos, do que de reivindicações reais de seus empregados, paralisou as suas

atividades e a sua administração foi forçada a mudar. Deste ponto em diante

iniciou-se a sua queda. A partir de 1955 seu patrimônio passou a diminuir, aviões

foram vendidos, linhas domésticas foram canceladas e a sua rede de

telecomunicações (a melhor da América Latina) foi vendida em sua maior parte.

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A década de 1950 retrata ainda a fundação de novas companhias aéreas,

dentre elas a Sadia S/A – Transportes Aéreos (que posteriormente veio a

denominar-se TRANSBRASIL S/A Linhas Aéreas), fundada pelo industrial Omar

Fontana, acionista da Sadia Indústria e Comércio S/A Frigoríficos, inicialmente

com objetivo de acelerar o transporte dos seus produtos, de Concórdia (Estado de

Santa Catarina) para Curitiba, São Paulo, Rio de Janeiro e Porto Alegre. Naquela

época, Omar Fontana contratou os serviços da Panair, com suas aeronaves e

tripulantes, dando início o transporte aéreo dos produtos Sadia (Medeiros, 1979).

Satisfeito com os resultados obtidos, o industrial fundou a sua própria empresa,

em novembro de 1955, com sede em São Paulo. Ao iniciar operações a Sadia

transportava apenas carga, mas pouco tempo depois, em 1956, lançou-se no

transporte de passageiros, com uma pequena frota de aviões DC-3.

Outra companhia fundada na década de 1950 e que fez história foi a REAL

(Redes Estaduais Aéreas Ltda.), que chegou a ser a maior companhia de aviação

da América Latina em 1960, com uma frota de 118 aeronaves. Iniciou suas

operações entre São Paulo (Congonhas) e Rio de Janeiro (Santos Dumont) em

fevereiro de 1946. Em 1960, detinha trinta por cento do mercado nacional de

passageiros e voava para sete países (Medeiros, 1979).

Ainda na década de 1950, a VARIG tinha interesse em expandir-se

internacionalmente. Foi assim que, em 1951, ligou Montevidéu a Buenos Aires e

em 1953 retomou a concessão da linha para Nova Iorque, que a Cruzeiro do Sul,

sua detentora inicial, não explorava (Freitas, 1996).

Procurando acompanhar a evolução tecnológica do transporte aéreo nos

países mais desenvolvidos, as empresas mais fortes engajaram-se em programas

de reequipamento, bastante ambiciosos para a época. O excesso de oferta que se

estabeleceu, em relação à demanda então existente, culminou por tornar

antieconômicos os vôos oferecidos pelas empresas. O mercado da época, de

dimensões reduzidas, não foi suficiente para viabilizar o funcionamento de um

número tão grande de empresas. Como resultado, todas se enfraqueceram, sendo

que muitas faliram ou foram absorvidas por outras. Várias, ainda, acabaram se

fundindo.

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4.1.3.

Fase de Crise (1961-1964)

Nos anos 60, devido à recessão por que passava a economia brasileira, o

ritmo de desenvolvimento do tráfego aéreo diminuiu. Contudo, face às

transformações políticas ocorridas na época, notadamente em decorrência da

Reforma Administrativa de 1967, o Ministério da Aeronáutica recebeu, formal e

definitivamente, a atribuição de orientar, coordenar e controlar a Aviação Civil.

No período, quase simultaneamente, ocorreram os seguintes fatos:

§ extinção do câmbio privilegiado em 1961, acarretando abrupta e violenta

elevação dos preços do combustível, das peças de reposição e,

principalmente, das dívidas assumidas pelas empresas em função dos seus

programas de reequipamento;

§ o agravamento do processo inflacionário e de suas conseqüências sobre o

quadro econômico, político e social;

§ a expansão da malha de rodovias pavimentadas e o surgimento da indústria

automobilística.

Vários fatos ocorridos no passado contribuíram para a performance do

transporte aéreo comercial naquele período. Em particular, pode-se citar os planos

dos Governos Federal e Estaduais da época que priorizaram a construção de uma

malha de estradas rodoviárias compatível com o desenvolvimento do país. Como

resultado dos fatores que caracterizaram a década de 60, a marca de 2.273 milhões

de passageiros-quilômetro transportados em 1960 nas linhas domésticas só veio a

ser superada em 1971.

Com o objetivo de superar a crise, as empresas aéreas, juntamente com o

governo, reuniram-se para estudar uma mudança na política da aviação comercial,

de forma a garantir a continuidade dos serviços de transporte aéreo, ainda que o

número de empresas tivesse que ser reduzido e o governo tivesse que exercer um

controle mais rígido sobre as companhias. Essas reuniões foram denominadas

“Conferências Nacionais de Aviação Comercial”. A partir destas, foi se

estabelecendo gradualmente um conjunto de normas e políticas para a aviação

civil. A partir de então teve início o regime de competição controlada em que o

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governo passou a intervir fortemente nas decisões administrativas das empresas,

seja na escolha/designação de linhas, no reequipamento da frota, na definição do

valor das passagens, dentre outros.

Mesmo com a crise político-econômica em que se encontrava o Brasil,

empresas como a Sadia e a VARIG tiveram avanços bastante significativos na

expansão de seus negócios. Ainda neste período, o país presenciou o incipiente

surgimento da TAM.

Com a situação econômico-financeira abalada, o Consórcio REAL - até

então, maior transportador aéreo brasileiro - foi adquirido pela VARIG em 1961,

que já operava em linhas nacionais e internacionais. A companhia incorporou,

portanto, novas linhas domésticas e internacionais para Miami, Los Angeles e

Tóquio via Lima e Cidade do México.

O ano de 1961 presenciou ainda o surgimento da empresa TAM (Taxi Aéreo

Marília), na cidade de Marília, estado de São Paulo, fundada com a união de

alguns pilotos independentes, cada qual com sua aeronave, que decidiram

transportar passageiros e cargas nos pequenos aviões monomotores Cessna,

unindo a região norte do Paraná à região sul dos estados de São Paulo e Mato

Grosso do Sul. Em 1963, o Comandante Rolim Adolfo Amaro ingressou na

empresa como piloto comercial, onde permaneceu até o ano de 1966, quando a

empresa mudou sua sede social para São Paulo e recebeu seus primeiros aviões

bimotores (TAM, 2000).

4.1.4. Fase de Consolidação (1965-1979)

A década de 1970 caracterizou-se por um aumento na demanda de

passageiros, acelerando o reequipamento das empresas com aeronaves cada vez

mais modernas e de maior capacidade. A aquisição desses aviões maiores

(equipamentos mais econômicos em rotas de maior densidade de tráfego) levou a

restrições operacionais na maioria das instalações aeroportuárias. Devido a estas

restrições operacionais, na época, a aviação comercial de grande porte limitou-se a

operar em um número menor de localidades. Ainda nesta fase, tiveram início o

restabelecimento da política da “realidade tarifária” e a revogação, por parte do

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Governo, dos descontos e gratuidades que beneficiavam determinados grupos de

usuários.

A recuperação da estabilidade econômica viabilizou o engajamento das

quatro empresas então sobreviventes – Cruzeiro do Sul, Sadia, VARIG e VASP –

em programas de reequipamento na frota de aeronaves. Dessa forma, a partir de

1970, os aviões a jato passaram a constituir a base das frotas. Com isso, a exemplo

do que havia ocorrido em quase todo o mundo, no Brasil o transporte aéreo

iniciou um novo estágio tecnológico e se impôs como o meio de transporte mais

eficaz para as médias e longas distâncias, tanto para passageiros como para

diversos tipos de carga.

Em 1965 o Governo Brasileiro cassou a concessão de linhas da Panair do

Brasil, beneficiando a VARIG, que passou então a operar rotas para a África,

Europa e Oriente Médio. Neste mesmo período, a VASP acelerou o seu plano de

reequipamento de sua frota.

Em junho de 1972, a até então denominada Sadia S.A. Transportes Aéreos

teve o seu nome modificado para TRANSBRASIL S.A. – Linhas Aéreas. Em

1974, a TRANSBRASIL estabeleceu com a Empresa Brasileira de Correios e

Telégrafos um contrato para o transporte de malas postais. A TRANSBRASIL

criou então, a sua Rede Postal Noturna, que operava desde Recife até Porto

Alegre. Em 1976, com a criação dos serviços de Transporte Aéreo Regional,

executados por empresas de menor porte, a TRANSBRASIL transferiu a sua frota

de 5 Bandeirantes para a Nordeste Linhas Aéreas Regionais S.A., da qual tornou-

se acionista (Medeiros, 1979).

Em 1971, o Comandante Rolim Amaro foi convidado a voltar para a TAM

como seu principal executivo e acionista minoritário. Neste mesmo ano, a

companhia alcançou a marca de 3.000 passageiros transportados. Em julho de

1976 foi fundada a segunda empresa do grupo TAM, primeira de transporte aéreo

regular do grupo: a TAM Transportes Aéreos Regionais, com 67% do capital

pertencente ao Comandante Rolim.

Com a implantação do SITAR (Sistemas Integrados de Transporte Aéreo

Regional), o sistema de transporte aéreo passou a operar com dois níveis de

serviços bem definidos. As ligações regionais de baixa densidade e com "pernas

de vôo" curtas deveriam ser operadas por aeronaves de propulsão turbo-hélice, de

capacidade média a baixa, para passageiros e carga. Nas ligações domésticas e

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internacionais de alta densidade e "pernas de vôo" longas, operavam as aeronaves

a jato de grande e média capacidade, para passageiros e carga.

O Decreto Nº 76.590, de novembro de 1975, estabeleceu o conceito do

novo sistema de transporte aéreo regional. Em 1976 foram criadas 5 empresas,

que operavam em cada uma das 5 regiões em que se dividia o território nacional

(DAC, 2000), a saber:

§ Nordeste Linhas Aéreas – operava nos estados do Nordeste, parte do

Maranhão, Espírito Santo e grande parte de Minas Gerais. Fundada por

vários acionistas, dentre eles a TRANSBRASIL e o Estado da Bahia, que

posteriormente aumentou sua participação para reter a sede da empresa em

Salvador. Foi adquirida pela RIO SUL.

§ RIO-SUL Serviços Aéreos Regionais S.A. – operava nos estados do

Sul, Rio de Janeiro, parte do Espírito Santo e faixa litorânea de São Paulo.

Constituída inicialmente pela VARIG e pelas companhias de seguros

Atlântico Boa Vista, Sul América e Bradesco. Atualmente está sob o

controle da VARIG, via participação da Fundação Rubem Berta.

§ TABA Transportes Aéreos da Bacia Amazônica – operava nos estados

da Bacia Amazônica, parte oeste do Pará e norte do Mato Grosso.

Companhia independente das três nacionais, era oriunda da Táxi Aéreo

Sagres.

§ TAM Transportes Aéreos Regionais – operava no estado do Mato

Grosso do Sul, partes do Mato Grosso e São Paulo. Empresa oriunda da

TAM (Táxi Aéreo Marília).

§ VOTEC Serviços Aéreos Regionais – operava no estado do Tocantins,

Goiás, Distrito Federal, parte do Pará e de Minas Gerais, e Mato Grosso. A

empresa já existia desde 1966 como táxi aéreo, sem ligações com as

empresas regulares. Posteriormente transferiu para a TAM, suas atividades

de transporte regional, com a criação de uma nova empresa, a BR-

CENTRAL de capital social tripartido, ou seja: 1/3 da VOTEC, 1/3 da

TAM e 1/3 de acionistas privados.

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A fase descrita acima não foi vencida sem traumas. Em 1975, A Cruzeiro do

Sul, após anos de dificuldades, enfrentou situação pré-falimentar, que somente foi

superada após a Fundação Ruben Berta (controladora da VARIG) assumir seu

controle acionário.

4.1.5.

A Década de 1980

O período, denominado por alguns historiadores de “a década perdida”,

caracterizou-se por uma conjuntura econômica desfavorável. Os primeiros anos

foram marcados pela segunda crise do petróleo. Nos anos posteriores seguiu-se

um período recessivo. Cinco Planos Econômicos lançados pelo Governo Federal

influíram marcadamente no desempenho econômico-financeiro das empresas

aéreas. Entretanto, o problema mais sério então enfrentado pela indústria de

aviação civil foi a defasagem e a insuficiência tarifária, que corroeram o capital

circulante líquido das operadoras, obrigando-as a suprir este processo de

descapitalização através de empréstimos no mercado a elevadas taxas de juros.

Este fato, por sua vez, realimentou a fragilidade da situação econômico-financeira

das companhias aéreas (SNEA, 1992).

Na década de 80, o processo evolutivo da aviação comercial intensificou o

uso das aeronaves de fuselagem larga para operação das linhas de alta densidade e

"pernas de vôo" longas. Ao mesmo tempo, notou-se uma acentuada tendência de

aumento de capacidade das aeronaves de empresas regionais. Houve uma

evolução do Bandeirante (16 assentos) para o Brasília (30 assentos). No final da

década, entraram em operação os Fokker-27 com capacidade para cinqüenta

lugares.

Em fevereiro de 1980, a TAM iniciava suas operações com a aeronave

Fokker-27, ligando São Paulo a Ribeirão Preto. No ano seguinte, em 1981, a

companhia alcançou a marca de 1 milhão de passageiros transportados desde a sua

fundação. Em 1984, a TAM alcançou a marca de 2 milhões de passageiros

transportados desde a sua fundação (TAM, 2000).

Em 1986, o grupo adquire a VOTEC (que passa a se chamar Brasil Central

e posteriormente TAM - Transportes Aéreos Meridionais) e estende a sua malha

52

de rotas para grande parte do território brasileiro, principalmente para as regiões

Norte e Centro-Oeste. Neste mesmo ano, a empresa lançava o programa VDC -

Vôos Direto ao Centro, ligando São Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte e

Curitiba (TAM, 2000).

No ano de 1980, a TRANSBRASIL foi a pioneira ao introduzir tarifas

promocionais, iniciando o processo de democratização do transporte aéreo no

Brasil. Em 1983 foi a primeira empresa a receber o Boeing 767-200 no

Hemisfério Sul, e iniciava serviços de vôos "charter" para Orlando, Flórida. Com

o recebimento do primeiro Boeing 737-300, a companhia iniciou o reequipamento

da frota doméstica.

Em agosto de 1988, a TRANSBRASIL decidiu mover uma ação judicial

contra o Governo Federal por quebra do equilíbrio econômico-financeiro da

concessão pública do transporte aéreo. Como resposta à ação movida pela

companhia, o Governo Brasileiro, decretou intervenção federal na empresa,

afastando assim os seus diretores. Em outubro de 1989, os serviços regulares para

Orlando foram autorizados, colocando fim nos 15 anos de monopólio nas rotas

internacionais pela VARIG. Em dezembro do mesmo ano, a intervenção federal

teve fim: o controle da empresa foi devolvido aos seus acionistas, e a companhia

recebeu o seu primeiro Boeing 737-400 (TRANSBRASIL, 2000).

De todos os planos econômicos lançados pelo Governo Federal nos anos

80, o Plano Cruzado pode ser considerado o pior para os transportes aéreos. Tal

plano manteve os preços fixos por quase nove meses, favoreceu um aumento geral

do consumo, inclusive no setor de viagens, e deu a falsa impressão de crescimento

em curto prazo. Como resultado dessas condições artificiais, em 1986, o

transporte aéreo atingia números recordes de passageiros transportados.

Diante da crise interna, as empresas perceberam que uma solução se

encontrava nas rotas internacionais. Como somente a VARIG operava então esse

tipo de rota, a VASP e a TRANSBRASIL acusaram a VARIG de monopólio. A

pressão cresceu em 1986 e, no ano seguinte, o Ministério da Aeronáutica abriu o

mercado internacional às outras empresas.

O tráfego aéreo regional - segmento mais acessível às variações da atividade

econômica e à competição dos transportes de superfície – apresentava uma

consistente tendência ao crescimento. As empresas superaram as dificuldades

econômicas do período recessivo, desempenhando desde então um papel

53

importante na complementação e na alimentação das linhas-tronco dos serviços

regulares nacionais.

4.1.6.

A Década de 1990

O início da década de noventa não foi um período muito favorável às

grandes empresas da aviação mundial. Com raras exceções, essas companhias

começaram a apresentar resultados negativos em seus balanços, crescimentos das

dívidas e redução dos investimentos. De fato, com a elevação do preço dos

combustíveis no início da década de 80 (provocado pela segunda crise do

petróleo) e as tensões internacionais geradas pela Guerra do Golfo Pérsico em

1991, a conjuntura econômica do período não foi muito favorável à aviação civil.

Justapondo-se aos fatos descritos acima, fatores estruturais mudaram o

perfil e passaram a determinar o mau desempenho da aviação comercial em todo o

mundo. A desregulamentação oficial do setor, iniciada nos Estados Unidos e

seguida por vários outros países, estimulou a concorrência e desencadeou uma

verdadeira guerra tarifária entre as companhias, tanto no tráfego doméstico quanto

no internacional. Conseqüentemente, acordos bilaterais passaram a ser negociados

mais diretamente pelas companhias interessadas. A oferta de assentos aumentou,

sobretudo nos horários e rotas mais disputadas, contra uma demanda retraída e

que não dava sinais de poder se revitalizar a curto ou médio prazo.

No início do ano de 1990, predominava o clima de incerteza econômica e

turbulência administrativa nas maiores empresas de transporte aéreo nacional:

VARIG, TRANSBRASIL e VASP. Neste mesmo ano, teve início o ressurgimento

das empresas aéreas regionais. Ainda em relação à aviação comercial brasileira, é

importante considerar que ao final do ano de 1989 foi registrada rentabilidade

negativa de 21,8%. Este quadro incluía VARIG, VASP, TRANSBRASIL e

Cruzeiro do Sul, que contabilizaram um prejuízo conjunto de US$ 505 milhões.

Em 1991, a VASP e a TRANSBRASIL continuavam a pressionar o

governo para a concessão de rotas regulares internacionais que pudessem

aumentar as suas receitas e restringir privilégios supostamente concedidos à

VARIG. Por outro lado, Rubel Thomas, então presidente da VARIG, alertava o

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governo para o fato de que a pressa na "abertura dos céus", através da concessão

destas rotas, traria graves conseqüências para a aviação nacional. Tal alerta se

justificava pela reciprocidade que seria dada às empresas estrangeiras,

especialmente às americanas, já acostumadas a operarem em mercados

competitivos.

Entretanto, foi enviado ao Congresso Nacional, para votação, o acordo

aéreo entre o Brasil e os Estados Unidos. Sob a fórmula "TRANSBRASIL na

Costa Leste e VASP na Costa Oeste dos Estados Unidos", este acordo permitia

também a entrada, nessas rotas operadas pela VARIG, de uma terceira empresa

aérea norte-americana. Autorizada a concessão das rotas, os vôos semanais para

os Estados Unidos foram assim divididos inicialmente: 32 da VARIG (68%), 11

da TRANSBRASIL (23%), 4 da VASP (9%).

No mercado brasileiro, as tendências do tráfego doméstico e internacional

continuavam desfavoráveis. Nas linhas domésticas, a ocupação dos assentos, que

no começo da década oscilava em torno de 70%, baixou a 60%, e já havia caído,

em setembro de 1992, para índices ainda menores: 48% para VARIG-Cruzeiro,

47% para VASP e 42% para a TRANSBRASIL. A crise econômica e o excesso de

oferta foram os responsáveis por essa conjuntura, que exigiu das empresas vários

ajustes, como a redução de freqüências, o cancelamento de algumas escalas e a

procura de alternativas como joint-ventures.

Por outro lado, o crescimento das empresas regionais apresentou índices

elevados, apesar das dificuldades apresentadas. A melhora na performance das

empresas regionais decorreu das novas regras introduzidas pelo Departamento de

Aviação Civil - DAC para concessão de linhas (a partir de 1991). Essas novas

regras acabaram com as restrições, que durante 15 anos limitaram a apenas cinco

empresas o tráfego do transporte aéreo regional (Brasil Central, Nordeste, Rio-

Sul, TABA e TAM).

A TAM e a Rio-Sul passaram a competir entre si em relação à qualidade

de serviço de bordo e ao atendimento oferecido aos passageiros. Estas companhias

implementaram programas de fidelidade, como o Cartão de Fidelidade, programa

pioneiro no Brasil adotado pela TAM, e o sistema de milhagem da VARIG

(Smiles), também adotado pela Rio-Sul.

Entre o final de 1992 e o início de 1993 a crise se intensificou. Mesmo

apresentando um aumento de 4,9% no PIB, a inflação no país atingia altos níveis -

55

de até 30% ao mês. Essa instabilidade econômica provocava uma política de juros

elevados que comprometia ainda mais os encargos financeiros das empresas

aéreas brasileiras. Paralelamente, as empresas aéreas estabeleciam uma política de

elevação das tarifas domésticas como alternativa para enfrentar a crise.

No período, surgiam ainda empresas operadoras de vôos "charter", que

ofereciam vôos semanais e cobravam tarifas de 33% a 40% mais baratas do que as

tarifas mínimas praticadas naquela época. Pode-se citar como exemplo a Air Vias

Brasil, atuando no segmento doméstico, e a American Trans Air, no segmento

internacional. Estas empresas voavam para os estados do Nordeste e do Rio de

Janeiro e na rota São Paulo-Miami, respectivamente.

Uma das possíveis soluções para a crise da época considerada procedeu de

investimentos em tecnologia. A VARIG implementou um processo

computadorizado denominado Revenue Management. Este processo foi

responsável por selecionar, entre as solicitações de reserva de passageiros, aquelas

mais rentáveis. A preocupação com a otimização dos assentos oferecidos passou a

fazer parte das políticas das empresas aéreas, o que contribuiu consideravelmente

para um aumento na receita das companhias.

O ano de 1998, considerado como um ano atípico e de forte demanda, foi

caracterizado por uma forte "guerra tarifária" no mercado doméstico, que

diminuiu a rentabilidade de todas as empresas aéreas brasileiras. Até mesmo o

serviço de ponte aérea entre as cidades do Rio de Janeiro e de São Paulo, mercado

caracterizado como inelástico, observou queda nos seus preços. Vários programas

foram criados, visando não apenas absorver o mercado das empresas

concorrentes, como também expandir a demanda da indústria, oferecendo preços

competitivos com o segmento de transporte rodoviário - o "Tarifácil" da VASP, o

"Voa Brasil" da VARIG e as "Tarifas Light" da TAM. Estes programas acirraram

a competição entre as empresas dominantes e deram início a uma guerra de preços

que prejudicou o mercado dos passageiros dispostos a pagar mais caro pelas

viagens. Tal disputa teve como origem o alargamento da banda tarifária concedida

pelo DAC em 1997 e, em parte, pela necessidade de otimizar o índice de

ocupação das aeronaves.

A mudança da política cambial e a conseqüente desvalorização da moeda

brasileira (Real) no início de 1999 afetaram profundamente o desempenho da

atividade do transporte aéreo. Houve uma significativa elevação nos custos das

56

companhias - no qual, o componente câmbio é de grande representatividade

devido a sua dependência dos insumos cotados em dólares. Houve também uma

considerável retração nas receitas, devido à diminuição da demanda por

passageiros no mercado internacional. No tráfego doméstico, a retração da

demanda foi de aproximadamente 6% em relação a 1998 e, como não houve uma

retração equivalente na oferta, o índice de aproveitamento (load factor) foi

reduzido de 59% para 54%. No mercado internacional, a desvalorização cambial

afetou consideravelmente o fluxo turístico para o exterior, ocasionando uma

retração na demanda de 18% e na oferta de 14%. Mais uma vez, a retração da

oferta não proporcional à demanda fez com que o índice de aproveitamento dos

vôos fosse reduzido em 3%, representando 61% em 1999.

4.1.7.

Fase Atual

O ano de 2001 trouxe grandes preocupações para a economia do país.

Houve uma retração econômica, devido à crise energética e à crise econômica na

Argentina. Houve também a desvalorização da moeda brasileira (Real) frente ao

Dólar, e desde janeiro, a desaceleração da economia americana afetou os negócios

no mundo inteiro. A aviação é um dos setores econômicos mais sensíveis ao

esfriamento da economia. No entanto, os atentados levados a cabo nos Estados

Unidos em setembro de 2001, foram certamente o fato marcante do período,

levando a uma crise sem precedentes na história da aviação comercial.

O setor aéreo correlaciona-se com a economia como um todo, de forma

forte e direta. De acordo com um estudo do BNDES, registros históricos dão

conta de que um crescimento de um ponto percentual no PIB gera um crescimento

três vezes maior no setor de aviação comercial. Diante disso, a situação

econômica atual não tem sido favorável às companhias aéreas brasileiras. Estas

têm apresentado lucratividade negativa desde 1993 e foram muito afetadas pela

megadesvalorização cambial de 1999. Naquele ano, a retração de demanda no

mercado doméstico foi de 6% em relação a 98. No âmbito internacional, a

demanda caiu 18%. O índice de aproveitamento nos vôos em 99 foi de 55% no

mercado doméstico e de 61% no internacional. A situação melhorou em 2000,

57

quando o aproveitamento subiu para 58% no mercado doméstico e 71% no

internacional.

Tabela 10: Indicadores de Desempenho - Mercado Doméstico (R$) DISCRIMINAÇÃO 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Receita 3.470.343.155 3.990.203.314 4.311.637.066 5.058.551.637 6.188.114.752 6.972.569.199

Despesa 3.024.112.294 3.566.217.525 4.207.456.988 5.196.486.695 5.826.332.633 7.503.465.746

Resultado 446.230.861 423.985.789 104.180.078 -137.935.058 361.782.119 -530.896.547

Lucratividade (%) 12,86 10,63 2,42 -2,73 5,85 -7,61

Ass.Km Oferecido (000) 28.655.192 31.145.608 38.120.609 40.323.118 41.436.904 45.027.297

Pax.Km Transp.Pg (000) 16.577.901 17.823.706 22.538.754 22.203.954 24.283.775 26.308.475

Aproveitamento Pg (%) 57,85 57,23 59,12 55,07 58,60 58,43

Break-even (%) 50,41 51,15 57,70 56,57 55,18 62,88

Tabela 11: Indicadores de Desempenho - Mercado Internacional (R$) DISCRIMINAÇÃO 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Receita 2.488.384.159 2.980.301.420 3.044.559.682 3.531.149.579 3.774.504.992 4.263.775.415

Despesa 2.869.968.869 3.059.642.560 3.127.793.327 3.726.234.806 3.930.853.376 4.736.010.874

Resultado -381.584.710 -79.341.140 -83.233.645 -195.085.228 -156.348.383 -472.235.459

Lucratividade (%) -15,33 -2,66 -2,73 -5,52 -4,14 -11,08

Ass.Km Oferecido (000) 40.524.843 42.239.885 42.549.646 36.635.040 33.452.670 33.197.428

Pax.Km Transp.Pg (000) 24.844.782 27.896.627 27.489.200 22.474.111 23.813.111 22.374.754

Aproveitamento Pg (%) 61,31 66,04 64,61 61,35 71,18 67,40

Break-even (%) 70,71 67,80 66,37 64,74 74,13 74,86

Tabela 12: Indicadores de Desempenho - Mercado Doméstico e Internacional (R$) DISCRIMINAÇÃO 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Receita 5.958.727.314 6.970.504.734 7.356.196.748 8.589.701.215 9.962.619.744 11.236.344.614

Despesa 5.894.081.163 6.625.860.085 7.335.250.315 8.922.721.501 9.757.186.008 12.239.476.620

Resultado 64.646.151 344.644.649 20.946.433 -333.020.286 205.433.735 -1.003.132.006

Lucratividade (%) 1,08 4,94 0,28 -3,88 2,06 -8,93

Ass.Km Oferecido (000) 69.180.035 73.385.493 80.670.255 76.958.158 74.889.574 78.224.725

Pax.Km Transp.Pg (000) 41.422.683 45.720.333 50.027.954 44.678.066 48.096.886 48.683.229

Aproveitamento Pg (%) 60 62 62 58 64 62,24

Break-even (%) 59 59 62 60 63 67,79

No Brasil, encontramos uma limitação crítica ao transporte aéreo: apenas

6% da população viajava de avião. De acordo com o Departamento de Aviação

Civil (DAC), em 1999 a quantidade de passagens vendidas foi inferior ao ano de

1998 - 22,2 milhões contra 22,5 milhões. No ano 2000, houve uma recuperação

do setor, e o número de bilhetes vendidos subiu para 24,2 milhões, sendo ainda

insuficiente para atingir uma taxa de ocupação que cubra os custos operacionais

das empresas.

A crise financeira no setor de transporte aéreo se acirrou ainda mais com a

desvalorização cambial. Isto porque as empresas aéreas possuem a maior parte de

suas dívidas em Dólares. Tais dívidas são relativas a leasing de aviões, peças de

58

reposição, seguros de aeronaves, dentre outros. O endividamento das quatro

grandes companhias aéreas nacionais (VARIG, VASP, TAM E TRANSBRASIL),

no ano de 2000, somou quase R$ 5 bilhões, e o prejuízo em 1999 passou de R$

400 milhões. Atualmente, podemos dizer que as empresas aéreas brasileiras estão

vivendo a maior crise de sua historia: A VARIG possui dívidas vencidas de mais

de R$ 3 bilhões, e a TRANSBRASIL teve um pedido de falência proposto por um

de seus maiores credores, a General Electric Capital Corporational Aviation

Services (GECAS). A TRANSBRASIL sofreu ainda o cancelamento de rotas e o

arrestamento de aviões por falta de pagamento de prestações de leasing. Em

janeiro de 2002, a TRANSBRASIL cessou suas operações, tendo suas operações

liquidadas. Na VASP, a situação não é menos favorável: perdeu oito de seus

aviões por falta de pagamento e, em 2000 cancelou todas as suas linhas de vôos

internacionais.

A VARIG, no ano 2000, registrou prejuízo líquido de R$ 178.539 milhões,

de acordo com a demonstração financeira enviada à Comissão de Valores

Mobiliários (CVM). O desempenho nesse período foi atribuído à evolução da

economia, que aqueceu as viagens de negócios e de lazer e aumentou o

intercâmbio comercial e os investimentos entre o País e o mercado internacional.

Esses fatores somados à melhor oferta de serviços da companhia - apresentou

rentabilidade global de R$ 137 milhões em 2000, contra os R$ 40 milhões obtidos

em 1999. O resultado da elevação nos índices de ocupação nas linhas permitiu

uma receita maior sem impacto no gasto da operação e uma maior produtividade

dos recursos utilizados nas atividades onde os custos fixos são diluídos em maior

volume de serviços oferecidos. A performance operacional da VARIG, apesar da

recuperação das margens de lucratividade, não foi suficiente para a cobertura dos

seus custos financeiros e das perdas cambiais, determinando um prejuízo de R$

179 milhões, em 2000, e de R$ 94 milhões em 1999.

No caso específico da TRANSBRASIL, a empresa norte-americana

General Electric Capital Corporational Aviation Services (GECAS) pediu sua

falência, alegando que a companhia brasileira lhe deve US$2,07 milhões. A dívida

seria resultante de uma nota promissória, referente ao contrato de leasing de uma

aeronave Boeing 767, que foi protestada por falta de pagamento em 29 de junho

de 2001. Uma disputa judicial teve então início.

59

A General Electric não é uma companhia aérea, mas é uma das maiores

empresas do setor no Brasil. VARIG, TRANSBRASIL, GOL e TAM dividem

seus projetos e planos estratégicos com a megaempresa. Além de ser o

conglomerado industrial que produz as turbinas usadas por 90% dos jatos Boeing

no Brasil, sua divisão de leasing, a GECAS, é a maior financiadora de aviões do

mundo.

A dependência em relação à GE deixou a TRANSBRASIL em uma

situação delicada. Desde maio de 2000, a crise na companhia aérea vem se

acentuando. Os problemas financeiros dificultam o pagamento de funcionários e

inviabilizam novos contratos de leasing para o aluguel de mais aeronaves. Em

meados deste ano a companhia precisou devolver aviões alugados e ficou sem

aeronaves para a ponte aérea Rio-São Paulo. Todos os passageiros que compraram

bilhetes da TRANSBRASIL na ponte aérea voaram pela concorrente TAM. Ainda

neste ano, a companhia implementou um programa de demissões e cancelou

alguns de seus vôos domésticos.

Em situação parecida, a VASP, desde o ano passado enfrenta grave crise

financeira e quase entrou em processo de falência. A companhia devolveu oito

aviões MD-11, alugados, pois seus vôos internacionais provocavam um prejuízo

mensal de US$ 10 milhões. Desta forma, a VASP cancelou suas rotas

internacionais. A companhia ainda enfrenta uma batalha judicial com o governo

porque foi excluída do REFIS.

Em 2000, a TRANSBRASIL diminuiu o número de seus vôos no Brasil, e

a VASP desistiu das rotas internacionais. A grande beneficiada foi a TAM que

cresceu rapidamente, ocupando o mercado das duas concorrentes. Pela primeira

vez, a empresa transportou mais de 10 milhões de passageiros em um ano,

levando a um crescimento de 32% em relação a 1999. O faturamento ultrapassou

a marca de US$ 1 bilhão, embora o lucro tenha sido pequeno devido aos altos

investimentos feitos pela empresa (até junho deste ano, a TAM somava 1,3

bilhões de Dólares em obrigações de leasing, o que equivale a cinco vezes o seu

patrimônio, e acumula prejuízo de R$ 197 milhões). O mercado de aviação, em

2000, cresceu a uma taxa de 8,4 % no Brasil. Para crescer a uma taxa 3,5 vezes

maior que a média brasileira, a TAM ocupou linhas abandonadas pela

concorrência. O número de passageiros transportados nas linhas internacionais da

companhia aumentou 120%, aproveitando o vácuo deixado pela saída da VASP.

60

Apesar da crise econômica, em janeiro de 2001, presenciou-se o

surgimento de uma nova companhia aérea, que devido à sua política de preços

baixos, já vem incomodando a muitas das companhias estabelecidas no mercado

doméstico. A GOL, tem o seu nome associado à proposta "low costs, low fares"

(custos reduzidos, tarifas reduzidas), atualmente possui 10 aeronaves Boeing 737-

300 e atua em 15 destinos brasileiros (Porto Alegre, Florianópolis, Curitiba, São

Paulo/Congonhas, Campinas, Rio de Janeiro/Galeão, Belo Horizonte/Pampulha,

Vitória, Campo Grande, Cuiabá, Brasília, Salvador, Recife, Fortaleza e Belém).

Justapondo-se à sua política de preços baixos, a alta do Dólar, que

proporcionou um aumento significativo nos custos do setor aéreo, está levando a

GOL a reavaliar os preços das suas passagens, consideradas as mais baixas no

mercado. Apesar de estar revolucionando o mercado com suas tarifas baixas, e

forçando as companhias tradicionais a reverem seus preços, a companhia não

conseguiu apresentar resultado financeiro positivo. Em 2001 a empresa obteve um

resultado financeiro negativo de R$ 21,8 milhões. Neste período, a companhia

embarcou 1,6 milhões de passageiros, alcançando um aproveitamento médio de

60%. Sua receita de vôo acumulada no período foi de R$ 241,2 milhões, enquanto

que suas despesas ficaram em torno de R$ 263,1 milhões. Sua proposta de low-

fare, em termos de competitividade, foi bem aceita no mercado, e a levou a

incorporar pessoas de menor renda ao segmento que usufrui constantemente do

transporte aéreo como meio de locomoção.

O aumento nos custos e a pressão para baixar preços levaram as companhias

aéreas a buscarem associações e fusões em todo o mundo. A expectativa por parte

das empresas era por mudanças que tornassem o setor menos controlado pelo

governo. A aviação comercial brasileira ainda não havia se recuperado dos

congelamentos tarifários de 1986 a 1993. Os problemas decorrentes daquela

política foram agravados pela erosão cambial e pela atrofia crescente dos

principais aeroportos nacionais.

61

4.2.

Desregulamentação aérea em outros países

A desregulamentação do transporte aéreo norte-americano representou, em

função de suas características, um marco na questão da regulamentação do setor

de transportes, para todo o mundo. Partindo-se do pressuposto de que a

regulamentação econômica, então existente, impedia a entrada de novas empresas

e uma maior competição no setor, buscou-se eliminá-la, acreditando-se que assim

seria possível reduzir tarifas. O ambiente desregulamentado estimulou a

concorrência e desencadeou uma verdadeira guerra tarifária entre as companhias,

tanto no tráfego doméstico quanto no internacional.

Posteriormente, no início dos anos oitenta, tanto a estrutura da Indústria do

Transporte Aéreo na Europa quanto as suas operações começaram a sofrer

mudanças. Isso ocorreu primeiramente em função da liberalização gradual nos

serviços prestados nas rotas do Atlântico Norte, como conseqüência da nova

política liberal norte-americana, implementada domesticamente e levada a efeito

em seus acordos bilaterais. Conseqüentemente, acordos bilaterais passaram a ser

negociados mais diretamente pelas companhias interessadas. A oferta de assentos

tendeu a aumentar, sobretudo nos horários e rotas mais disputadas.

A seguir, relata-se detalhadamente como se deu o processo de

desregulamentação aérea nos Estados Unidos e como este processo se procedeu

no Continente Europeu.

4.2.1.

O Exemplo da Desregulamentação Aérea nos Estados Unidos

A desregulamentação do mercado de transporte aéreo norte-americano foi

resultado de um movimento que se iniciou em 1974, sob a tutela do Senador

Edward Kennedy. Esta desregulamentação foi implementada através da Lei

Pública 95-504, que se tornou efetiva em 24 de outubro de 1978, passando a ser

conhecida como Airline Deregulation Act (DAC, 1997).

A desregulamentação significou a retirada gradual de toda a

regulamentação econômica, a qual estava submetida a indústria do transporte

62

aéreo americano. Esta regulamentação passou a ser estabelecida em 1938 e, desde

então, estava sob responsabilidade do Civil Aeronautics Board - CAB.

O processo de desregulamentação iniciou-se com uma diminuição dos

entraves à entrada de novas empresas aéreas no mercado, e com uma liberalização

das tarifas. O controle do CAB referente à atribuição de rotas domésticas teve seu

fim somente depois de 1981. No começo daquele mesmo ano, foi extinto o

controle do CAB sobre tarifas, fusões e aquisições de companhias. Com o

fechamento do CAB, que ocorreu efetivamente em 1985, o Ministério dos

Transportes (DOT - Department of Transportation) assumiu a responsabilidade

relativa ao transporte aéreo internacional, juntamente com o Departamento do

Estado. O Ministério da Justiça passou então a ser o agente controlador e

fiscalizador de práticas antitruste, e a determinação das tarifas de mala postal foi

assumida pelo Serviço Postal Americano.

Iniciado o processo, foi possível observar um crescimento de tráfego nas

rotas de longa distância entre as cidades, o que justificou a aquisição de aviões

com maior capacidade para atender essa demanda. Em relação aos vôos de média

distância, o comportamento foi um pouco diferente. Houve efetivamente uma

redução do número de passageiros por vôo e, desta forma, nessas rotas, as

companhias optaram pela utilização de aviões menores, oferecendo, no entanto,

um número maior de freqüências.

Os vôos de curta distância, por sua vez, assumiram características

completamente distintas. O volume de tráfego diminuiu, devido ao fato de que o

tempo de deslocamento aos aeroportos muitas vezes ultrapassava o tempo de vôo

propriamente dito. Além disso, com a desregulamentação aérea, outros modais de

transporte se reestruturaram: serviços de trens rápidos, operando a velocidades de

200 km/h, por exemplo, tornaram-se competitivos para distâncias de até 500 km

(Freitas, 1996).

Em relação às tarifas, pode-se constatar que realmente houve uma

diminuição da tarifa média nos vôos entre grandes cidades, onde o tráfego de

passageiros era maior. Contudo, as tarifas médias entre pequenas e grandes

cidades cresceram em 50% nos vôos a média distância e em 13% nos vôos a curta

distância (Freitas, 1996).

Nos anos que sucederam imediatamente à desregulamentação, novas

empresas aéreas entraram na indústria e as empresas aéreas já existentes

63

expandiram suas operações. Portanto, o nível de competição cresceu efetivamente

e as tarifas, em média se reduziram (nos trechos de maior densidade). Porém, a

partir da metade dos anos 80, a indústria passou por um período de concentração

como resultado de diversas fusões e falências.

A tendência de concentração colocou em risco o principal objetivo da

desregulamentação, que é a redução de tarifas através do aumento da competição.

Essa tendência geral, seja na indústria como um todo ou nos aeroportos-chave

("hubs"), justifica, do ponto de vista do usuário, a entrada de novos competidores

no mercado. Com a adoção da desregulamentação, acreditava-se que as barreiras à

entrada de novos competidores seriam eliminadas. Essas barreiras consistiam

basicamente em barreiras físicas, no caso de aeroportos de maior movimento

submetidos ao regime de slots (controles de horários permitidos para a saída ou

chegada de vôos), e barreiras decorrentes das estratégias competitivas impostas

pelas empresas dominantes, tais como: sofisticados sistemas de reserva

computadorizados, rede de agentes de viagens, programas de fidelidade e

operações em código compartilhado (code-sharing) (DAC, 1997).

Foram apontados, ainda, como resultados da desregulamentação

americana:

§ A queda geral no nível de serviços oferecidos pelas empresas aéreas,

devido à introdução maciça do denominado sistema de "hub-and-spoke"

(sistema onde a empresa aérea adota um determinado aeroporto como centro

de suas operações, tendo suas rotas partindo ou passando por eles);

§ Aumento de atrasos nos vôos, motivado pelo elevado nível de

congestionamento nos aeroportos principais;

§ Instabilidade das empresas, pois ficaram sujeitas à concorrência

predatória;

§ Dificuldades de planejamento da evolução do sistema de transporte

aéreo, e

Influência dos "Frequent Flyer Programs - FPP" na liberdade de escolha

dos passageiros, tanto em termos das empresas quanto em relação aos destinos.

64

4.2.2.

O Exemplo da Desregulamentação Aérea na Europa

Por volta do início dos anos oitenta, tanto a estrutura da Indústria do

Transporte Aéreo na Europa quanto as suas operações começaram a sofrer

mudanças. Isso ocorreu primeiramente em função da liberalização gradual nos

serviços prestados nas rotas do Atlântico Norte, como conseqüência da nova

política liberal norte-americana (descrita no item anterior), implementada

domesticamente e levada a efeito em seus acordos bilaterais.

O outro fator que ajudou a desencadear essas mudanças foi a tendência, na

Europa, de se renegociar Acordos Bilaterais. Os novos acordos sofreram forte

influência da política de céus abertos adotada pelos norte-americanos, sendo

muito desses acordos estabelecidos com base no acordo Bermudas 2 - considerado

o primeiro a quebrar os padrões até então negociados entre americanos e

europeus, permitindo uma maior liberdade de atuação em vôos internos na Europa

e, até mesmo, nos Estados Unidos.

Como conseqüência do Deregulation Act na Europa, cogitou-se a idéia de

implementar a criação de um mercado competitivo único entre os países da União

Européia. Esse processo foi implementado em 3 etapas. A primeira etapa teve

início em dezembro de 1987. A última, com um maior grau de importância passou

a ser implementada em janeiro de 1993. Essa etapa determinou as seguintes regras

(DAC, 1997):

§ Liberdade de regime para o estabelecimento de tarifas;

§ Acesso irrestrito ao mercado, podendo as empresas efetuar vôos entre dois

diferentes pontos de qualquer outro Estado da Comunidade Européia, fora

de seu país de sede;

§ Resguardar o meio-ambiente;

§ Facilitar a coordenação intermodal;

§ Manter rotas e serviços de importância vital para o desenvolvimento

econômico de determinadas cidades ou regiões

§ A cabotagem seria permitida somente como extensão de um serviço

internacional e a oferta seria de apenas 50% dos assentos nesse último

trecho.

65

Embora algumas empresas européias oferecessem resistência à

desregulamentação proposta, o resultado foi um passo inicial importante na

desregulamentação econômica nos vôos da União Européia e também nas rotas

extra-união.

As empresas aéreas européias tinham consciência, a partir da experiência

americana, do fenômeno de crescimento da concentração do tráfego de

passageiros entre as empresas de maior porte. Assim, alianças, fusões e aquisições

seriam importantes para a geração e/ou aumento do tráfego. As companhias

também precisavam expandir a participação em seus mercados-base, porque

estariam competindo na rota mais densa do mundo que é a do Atlântico Norte e

enfrentando as mega-companhias norte-americanas.

Para alcançar benefícios da economia de escala, as empresas européias

adotaram as seguintes estratégias (DAC, 1997):

§ Assegurar a posição dominante no mercado nacional de seu país de

origem;

§ Obter parte de outro grande mercado dentro da União Européia, e

§ Estabelecer uma presença global.

Para assegurar posições dominantes do mercado doméstico de seus países

de origem, as grandes companhias aéreas européias utilizaram como estratégia a

aquisição de empresas menores. Como exemplo, podemos citar a aquisição da

Netherlines (pequena empresa aérea holandesa) pela KLM e a aquisição da Air

Inter (empresa que dominava o mercado aéreo doméstico francês) pela Air France

(DAC, 1997).

De acordo com a segunda opção estratégica descrita acima, visando a

autorização para poderem penetrar nos países que detém maior demanda por

transporte aéreo (Reino Unido, Alemanha e França), as empresas européias

procuraram adquirir ações das companhias já estabelecidas nesses países. A

pioneira a se beneficiar dessa estratégia foi a SAS, que em 1993 adquiriu 40 % da

empresa britânica British Midlands. Num outro exemplo, a gigante britânica

British Airways, em 1992 já era a maior acionista, com 49%, da empresa alemã

Deutshe BA e similarmente possuía 49,9% da companhia francesa TAT (DAC,

1997).

66

Por fim, com a estratégia de estabelecer uma presença global, as empresas

européias começaram a realizar alianças com empresas externas ao Continente

Europeu. O mercado doméstico norte-americano e a área leste da região Ásia-

Pacífico foram as que mais atraíram interesse (DAC, 1997). Atualmente, as

empresas aéreas européias buscam alianças em todas as regiões. Como

conseqüência dessa estratégia, hoje podemos citar como exemplo a Star Alliance.

Outro ponto principal e de grande interesse por parte das companhias foi a

redução dos custos. Essa preocupação surgiu devido à redução de "yield" (receita

unitária por passageiro-quilômetro) ocasionada pela liberalização das tarifas. A

maioria das empresas aéreas, primeiramente, utilizaram-se da redução de custos

trabalhistas para melhorar sua saúde financeira. Sendo assim, houve grande

redução no quadro de funcionários. Porém, seus objetivos não foram atingidos e

as companhias optaram pela renegociação dos níveis salariais com aqueles que

continuaram trabalhando. Uma outra forma para a redução daqueles custos foi a

criação de empresas subsidiárias, tais quais as empresas de vôos "charter"

(fretamento), que aos poucos foram absorvendo alguns vôos regulares com a

prevalência do turismo. O principal objetivo da criação dessas empresas foi uma

maior flexibilização nas relações trabalhistas, reduzindo, portanto os custos com

salários. E finalmente, as empresas européias, cujos salários são relativamente

maiores que em outras regiões do mundo, transferiram as suas atividades para

países que possuem menores custos trabalhistas. Como exemplo dessa prática,

podemos citar a Air France que transferiu a manutenção de seus Boeing 737 para

a República Tcheca.

Como já vinha acontecendo, o surgimento de novos entrantes, ou até

mesmo a competição entre as empresas já estabelecidas, fez com que tanto

empresas novas quanto as tradicionais baixassem os preços das passagens aéreas e

diversificassem as suas tarifas. Isso foi possível graças à introdução do sistema de

"Yield Management", no qual as companhias administram dinamicamente o "mix"

mais adequado das tarifas a serem disponibilizadas.

Seguindo o exemplo bem sucedido das companhias norte-americanas, as

empresas européias também adotaram os programas de fidelidade com seus

passageiros. Os "Frequent Flyer Programs - FFP" levaram as empresas a

inovarem, oferecendo descontos em lojas, hotéis e postos de gasolina em troca de

milhas acumuladas nos programas de milhagens.

67

Por fim, outra técnica de marketing que surgiu na desregulamentação

européia foi o uso das operações em código compartilhado - "Code Sharing"

(DAC, 1997). Nesse acordo, geralmente, uma empresa compartilha um bloqueio

de assentos nos seus vôos com uma outra companhia, com o objetivo de aumentar

sua participação no mercado e ainda, utilizar a outra companhia como

alimentadora de suas linhas. O passageiro passou a ser então o maior beneficiário

desses acordos de Code-Sharing, pois geralmente prefere fazer transferência entre

os vôos de uma mesma companhia do que efetuar uma troca de empresa aérea em

uma determinada escala.

Migrando do marketing para a área operacional, uma das conseqüências da

desregulamentação européia foi o abandono das operações em "pool" - operação

obedecendo a um acordo econômico e operacional, no qual há o

compartilhamento de capacidade entre as companhias - o que era muito comum

entre empresas da Comunidade Européia. O término do pool deveu-se à

conscientização por parte das companhias de que a alta freqüência passou a ser

uma das melhores ferramentas de competição, o que ocasionou a redução do

tamanho das aeronaves e o aumento das freqüências (mesmo considerando que

uma aeronave menor significa custos mais elevados por assento-kilômentro). Essa

mudança operacional resultante do processo de liberalização é um fator

importante, pois um número maior de freqüências afeta diretamente o problema

de espaços nos aeroportos (slots), conseqüentemente aumentando o

congestionamento do tráfego aéreo.

Outro fator importante que ocorreu na área operacional foi a exploração de

novas operações de "quinta-liberdade", pelas companhias aéreas européias. Em

janeiro de 1993, todas as restrições ao uso internacional da "quinta-liberdade", ou

vôos de cabotagem, dentro da União Européia foram totalmente abolidas

(DAC,1997). Como resultado, um número grande de serviços foi introduzido, pois

as companhias foram autorizadas a operar em outros setores domésticos dos

países da comunidade. Porém, nas linhas internacionais, a oferta nesses trechos

era restrita a 50%.

Considerando o que foi descrito sobre a desregulamentação européia,

algumas conclusões podem ser apresentadas:

§ Não ocorreu a entrada no mercado de nenhuma empresa de grande porte

nova para fazer frente às empresas tradicionalmente estabelecidas, pois

68

aquelas que poderiam competir no mercado foram absorvidas, adquiridas,

ou passaram a ser controladas pelas maiores.

§ Ocorreu uma forte concentração dos serviços oferecidos nas grandes

empresas, devido à formação das alianças, aquisição acionária, compras

das empresas menores e ao insignificante surgimento de empresas novas

após o início do processo.

§ Houve um aumento muito limitado do nível de competição entre as

empresas: o aumento do número de empresas ocorreu em poucas rotas e a

redução das tarifas não atingiu níveis satisfatórios.

De acordo com o acima exposto, pôde-se verificar que o processo de

desregulamentação do transporte aéreo na Europa não apresentou resultados que

levassem à criação de um mercado livre e competitivo, beneficiando, de certa

forma, as empresas aéreas já tradicionalmente estabelecidas.

4.3.

A Star Alliance

Em 14 de maio de 1997, Lufthansa, Air Canada, Scandinavian Airlines

System (SAS), Thai Airways International e United Airlines anunciaram o início

de uma operação em conjunto, batizada como “Star Alliance”, à qual a VARIG

veio a se unir em outubro do mesmo ano. Iniciava-se, então, uma nova era na

aviação mundial: a era das grandes alianças.

A VARIG vinha sendo sondada com aproximações de diversas alianças,

devido ao papel de liderança que exerce na América do Sul. Após avaliação das

alternativas, a VARIG optou pela Star Alliance por ser a aliança que mais

amplamente complementava e era complementada pela VARIG.

A Star Alliance tinha como visão ser a Aliança Global líder no segmento

de passageiros internacionais freqüentes. Sua missão era de contribuir com a

rentabilidade no longo prazo de seus membros, além do que lhes seria possível

através de suas capacidades individuais. É um excelente exemplo de aplicação do

conceito de constelações de empresas, desenvolvido por Gomes-Casseres.

69

A Rede Star Alliance foi formada de modo a melhor atender às

expectativas e necessidades dos viajantes freqüentes. Após extensivas pesquisas

junto a estes clientes valiosos, descobriu-se o que estes esperam de uma Rede:

§ Reconhecimento mundial de seu status e privilégios;

§ Uma experiência indiferenciada de viagem (“Seamless Travel”);

§ Acesso Global conveniente;

§ Ambiente confortável;

§ Foco consistente em segurança.

Como parte da rede de benefícios proporcionada pela Star Alliance pôde-

se destacar os seguintes pontos:

§ Alcance ao maior número de destinos ao redor do mundo.

§ Confiabilidade de voar com 14 das maiores e melhores empresas aéreas do

mundo.

§ A maior rede de conexões através de inúmeros centros de distribuição

(“Hubs”).

§ Acúmulo e resgate de milhas em todos os vôos e todas as empresas da Star

Alliance.

§ Produtos e procedimentos integrados entre todas as companhias da aliança,

possibilitando ao passageiro voar com muito mais conforto.

§ Na quase totalidade das viagens envolvendo conexões com empresas da

Star Alliance, o cliente realiza um único check-in e despacho de bagagem

até o destino final da viagem.

§ Em muitos aeroportos as empresas aéreas da Star Alliance estão instaladas

no mesmo terminal de passageiros, com balcões e portões de embarque

dispostos lado a lado, de forma a agilizar o atendimento e as operações de

conexão imediata.

§ Clientes Star Alliance Gold (Smiles Diamante e Smiles Ouro) e

passageiros de Primeira Classe e Classe Executiva teriam ao seu dispor

mais de 500 Sala Vip nos principais aeroportos do mundo, além de contar

com balcões exclusivos de check-in, prioridade na retirada das bagagens e

em listas de espera.

70

§ Tarifa especial de volta ao mundo e passes especiais para viagens no

continente europeu (Star Alliance European Airpass) e norte-americano

(Star Alliance North América / Mexico / Caribbean Airpass).

Em 2001 a Star Alliance era formada por 14 empresas aéreas, servindo

124 países, 729 aeroportos, com 10.700 partidas diárias, representando, em média,

um pouso e decolagem a cada 4 segundos. Possuía uma frota de 2.058 aeronaves e

aproximadamente 278.000 funcionários. Em 2003, três novas empresas irão

integrar a aliança: Asiana Airlines, LOT Polish Airlines e Spanair. A Tabela 13

apresenta dados comparativos entre as principais alianças entre empresas aéreas,

permitindo que se tenha uma idéia sobre a importância da Star Alliance no

contexto. A Tabela 14 apresenta informações sobre os membros da Star Alliance.

A Figura 6 ilustra a malha voada pela Star Alliance, onde se pode verificar

sua abrangência global.

Tabela 13: Dados comparativos entre as três principais alianças (não incluindo os três novos membros da Star Alliance).

Star Alliance One World Sky Team

Número de empresas participantes 14 8 6 Número de destinos 729 575 512 Salas Vip 500 340 350 Passageiros / ano 292 milhões 240 milhões 28 milhões Número de funcionários 280.000 260.000 186.000 Número de vôos / dia 10.000 8.500 8.200 Frota 2.100 2.000 1.225 Receita Anual US$ 68 bilhões US$ 50 bilhões US$ 40 bilhões

Tabela 14: Dados sobre os membros da Star Alliance Empresa Frota Nº Func. Principais Hubs

Air Canadá 328 40.000 Toronto, Montreal e Vancouver Air New Zealand 88 9.500 Auckland, Los Angeles e Sydney ANA 139 12.978 Haneda e Narita Austrian Airlines Group: Lauda Air Tyrolean Airways

94 7.700 Vienna e Innsbruck

British Midland 53 4.781 London Heathrow e Manchester Lufthansa 280 31.959 Frankfurt e Munique Mexicana 59 6.539 Cidade do México SAS 200 23.000 Copenhagem, Oslo e Estocolmo Singapore Airlines 92 14.499 Singapura Thai Airways International 81 25.963 Bangkok, Chiang Mei, Phuket e Hat Yai United Airlines 559 84.000 Chicago, Denver, San Francisco, Los Angeles e Washington VARIG 76 14.608 Rio de Janeiro e São Paulo

Futuros Membros Asiana Airlines 64 8.447 Seul LOT Polish Airlines 51 4.355 Varsóvia Spanair 49 2.750 Madri e Barcelona

71

Figura 6: Malha Aérea da Star Alliance

Embora pesquisas recentes afirmem que funções (departamentos)

dedicadas a alianças ofereçam legitimidade interna a estas (Dyer et al, 2001), não

existia, na estrutura da VARIG, um departamento encarregado exclusivamente do

tratamento de questões relacionadas à Star Alliance. Existia sim, uma estrutura

própria da Star Alliance Services GmbH, com departamentos próprios e

representações (grupos e comitês) de cada membro da aliança, conforme pode ser

visto na Figura 7:

Figura 7: Estrutura Organizacional da Star Alliance

E s t r u t u r a O r g a n i z a c i o n a l

Produc t & Serv i ces Loya l ty & M a r k e t i n g

I n f o . & P r o j e c t Management

Commercial

Ceb

S ta r A l l i ance Ceo

Sa fe t y

Purchas ing

Amb

Finance & Strategy

Human Resources

F inance

Legal

Training

C o r p o r a t e A f f a i r s

Corp. Communicat ion.

R e g u l a t o r y A f f a i r s

Membership Liaison

Loyal ty and Market ing Sound ing board

L o y a l t y I t m

In fo rmat ion Techno logy Sound ing Board

I n f o . & T e c h n o l o g y

I t b

Ne twork Sound ing Board

N e t w o r k

Produc t & Serv i ces Board

Q u a l i t y

Fac i l i t ies & Sta t ion In teg ra t i on

A i rpor t Serv ices

Reservat ions

Sales Sounding Board

Revenue Management

Revenue Account

Sales Development

C s c Brazil

C o r p o r a t e S t r a t e g y

Marke t ing Brand

S t a r A l l i a n c e O w n S t r u c t u r e

Execut ive & Management Boards

Sound ing Boa rds

Adv isory Groups

E s t r u t u r a O r g a n i z a c i o n a l

Produc t & Serv i ces Loya l ty & M a r k e t i n g

I n f o . & P r o j e c t Management

Commercial

Ceb

S ta r A l l i ance Ceo

Sa fe t y

Purchas ing

Amb

Finance & Strategy

Human Resources

F inance

Legal

Training

C o r p o r a t e A f f a i r s

Corp. Communicat ion.

R e g u l a t o r y A f f a i r s

Membership Liaison

Loyal ty and Market ing Sound ing board

L o y a l t y I t m

In fo rmat ion Techno logy Sound ing Board

I n f o . & T e c h n o l o g y

I t b

Ne twork Sound ing Board

N e t w o r k

Produc t & Serv i ces Board

Q u a l i t y

Fac i l i t ies & Sta t ion In teg ra t i on

A i rpor t Serv ices

Reservat ions

Sales Sounding Board

Revenue Management

Revenue Account

Sales Development

C s c Brazil

C o r p o r a t e S t r a t e g y

Marke t ing Brand

S t a r A l l i a n c e O w n S t r u c t u r e

Execut ive & Management Boards

Sound ing Boa rds

Adv isory Groups

72

Para que cada empresa participante pudesse melhor se organizar, de

modo a atingir com pleno êxito os objetivos propostos pela Star Alliance, foram

criados os seguintes grupos, no âmbito de cada empresa:

Revenue Management Advisory Group – Este grupo teria como foco:

§ Promover o alinhamento dos sistemas de gerenciamento de receita por

origem e destino na Star Alliance;

§ Elaborar e implementar produtos tarifários comuns, procedimentos de

autorização de tarifas e acordos de pró-rateio;

§ Elaborar soluções sistêmicas em gerenciamento de inventário.

Revenue Accounting Advisory Group – Este grupo daria suporte às áreas

comercial e operacional na contabilização das transações com bilhetes de

passageiros. Adicionalmente, se aproveitaria das sinergias geradas entre os

departamentos de contabilização de receita (Revenue Accounting) dos membros

da Star Alliance com o objetivo de:

§ Obter informações mais rápidas e precisas para os gestores do negócio, no

que diz respeito a receitas por rotas, desempenho das vendas e

cupom/ticket de passageiros;

§ Cobrança e suplementação mais rápida e acurada entre os membros da

Star;

§ Custos com contabilização de receita (Revenue Accounting) reduzidos.

Sales Development Advisory Group – Este grupo seria responsável por:

§ Trabalhar ativamente de maneira a atingir a posição desejada de vendas

sem preferência;

§ Dar suporte à preparação de informações e propostas para decisões do

Sales Sounding Board;

§ Gerar idéias/conceitos/”business cases”; supervisionar seu

desenvolvimento e ter a autoridade para então implementar nas empresas

membros quaisquer produtos e processos de vendas resultantes;

§ Gerar receitar e identificar oportunidades de reduções de custos.

73

Network Advisory Group – Este grupo seria responsável por elaborar uma

rede de linhas global que claramente sirva às necessidades dos passageiros

internacionais freqüentes, de modo a manter a Star Alliance à frente dos

competidores e maximizar a receita de seus membros. O grupo cobriria todas as

partes cruciais do planejamento de malha, com foco em uma maior integração dos

membros da Star Alliance, através da formação de estratégias de malha tanto

globais quanto regionais para a Star Alliance. Isto incluiria, mas não se limitaria a:

§ Fortalecimento e desenvolvimento de um sistema de hubs global;

§ Planejamento e estratégias de marketing conjuntas;

§ Identificação de novas oportunidades na malha;

§ Desenvolvimento de cenários de crescimento;

§ Análise contínua do desempenho da malha da Star Alliance;

§ Identificação de sinergias na malha;

§ Elaboração de estratégias de malha para reduzir os custos individuais de

cada membro.

Loyalty Advisory Group – A missão deste grupo seria de contribuir para

com a visão e a missão da Star Alliance, por meio de:

§ Dar suporte ao desenvolvimento e evolução da estratégia de Sala VIP da

Star Alliance;

§ Contribuir e dar suporte a atividades correntes em tempo hábil, no que

concerne a coleta de dados e benchmarking, indicadores-chave de

performance, iniciativas táticas e monitoramento competitivo;

Quality Advisory Group – Este grupo seria responsável por monitorar o

fornecimento consistente de produtos e serviços aos clientes. Isto seria feito por

meio de coleta de informações provenientes de auditorias, de feedback de clientes

e do monitoramento do processo de fornecimento. Seria também responsável por

assegurar medidas corretivas para sanar quaisquer não-conformidades. As

principais atividades desenvolvidas seriam:

§ Especificação do Guia de Requerimentos Mínimos;

§ Elaboração de relatórios de auditoria;

§ Especificação para o monitoramento de elementos de produtos e serviços;

74

§ Resultados de Pesquisas de Satisfação dos Clientes (executadas pela

equipe de marketing);

§ Banco de dados com sugestões/opiniões dos clientes;

§ Tratamento harmonizado de questões trazidas pelos clientes;

§ Guia de Relações com Clientes atualizado;

§ Trabalho em conjunto com os demais Advisory Groups, equipes de

projetos e forças-tarefa.

Facilities and Station Integration Advisory Group – Este grupo seria

responsável pela locação conjunta, atendimento a vôos e outros projetos de infra-

estrutura. Suas responsabilidades incluiriam:

§ Especificação dos Requerimentos Mínimos de Junção, referindo-se a casos

bem sucedidos de locação conjunta feitas em outros aeroportos;

§ Manutenção e desenvolvimento de Elaboração de Terceiros Mercados;

§ Implementação de facilidades, segundo procedimentos e processos da Star

Alliance;

§ Terminais exclusivos da Star Alliance;

§ Lojas de passagens, check-in, salas VIP, áreas de trânsito e transferências

de bagagens comuns em aeroportos;

§ Negociação com autoridades aeroportuárias da melhor solução para a Star

Alliance;

§ Provisão de contatos-chave da Star às autoridades aeroportuárias em todo

o mundo;

§ Especificação do design da Star para as áreas aeroportuárias, incluindo

salas VIP;

§ Investigação de oportunidades e possibilidades na área de atendimento em

conjunto;

§ Assegurar os níveis de qualidade de produtos e serviços exigidos pela Star

Alliance;

§ Aumento de receita de salas VIP para os membros da Star Alliance.

Reservations Advisory Group – Este grupo seria responsável pelas

seguintes atividades e projetos:

75

§ Instruções e Política de livre endosso, a ser utilizado em caso de

irregularidades;

§ Serviço de reservas prestado por um único membro ou por equipe

mesclada;

§ Preparação para operação conjunta de reservas e vendas;

§ Suporte à negociação por melhores condições junto às administradoras de

cartões de crédito;

§ Suporte ao CRS Advisory Board;

§ E-ticketing baseado em um estudo de viabilidade;

§ Emissão neutra de bilhetes em ATOs/CTOs;

§ Assegurar conformidade com os Requerimentos Mínimos de Junção para a

área de reservas, por exemplo, Help Line, Disponibilidade Neutra da Star

Alliance nos maiores CRSs e identificação de status no PNR;

§ Alinhamento dos procedimentos de reservas e vendas para criar um

produto consistente e uniforme para o cliente.

Airport Services Advisory Group – Este grupo cobriria os serviços

aeroportuários em três áreas específicas: check-in, trânsito e chegada, e seria

responsável pelas seguintes atividades:

§ Suporte ao desenvolvimento de ferramentas, procedimentos e políticas

para proporcionar uma experiência suave aos clientes Star Alliance, com

foco nos aeroportos priorizados pela Star Alliance e passageiros mais

rentáveis (high yield);

§ Assegurar que sejam aplicados os recursos apropriados através do

processo de entrega do produto;

§ Coordenar atividades internas de suporte à Star Alliance na área de

aeroportos, incluindo solução de problemas e financiamento de projetos;

§ Providenciar informações a outros projetos da Star Alliance na área de

aeroportos;

§ Resolver questões relacionadas a produtos e serviços da Star Alliance em

aeroportos;

§ Monitoramento da Garantia da Qualidade e solução de problemas

relacionados aos produtos e serviços da Star Alliance;

§ Compilar e monitorar custos para projetos e forças-tarefa;

76

§ Prover políticas, procedimentos e processos de suporte aos Diretores

Regionais em iniciativas da Star Alliance e em questões locais

relacionadas a aeroportos.

Information Technology Advisory Group – Seria constituído de ligação

contínua entre as empresas e a área de Tecnologia da Informação da Star Alliance.

Este grupo prestaria suporte em todos os estágios do processo de fornecimento do

produto de TI. Todas as atividades seriam baseadas na visão do Gerenciamento de

Projetos e Informações da Star: “Traduzir as visões de negócios em soluções de

TI e, simultaneamente, explorar inovações tecnológicas a fim de aumentar as

capacidades dos serviços e ferramentas fornecidas e utilizadas pela aliança,

decorrendo no menor custo total de propriedade”.

Training Advisory Group – Este grupo proveria expertise em análise de

treinamento, ferramentas, projeto e metodologias para dar suporte a aspectos da

implementação de projetos que tenham impacto em pessoas.

Finance Advisory Group – Este grupo recomendaria, daria suporte e

informaria ao AMB sobre todos os assuntos financeiros da Star Alliance, além de

servir como elo (de uma perspectiva financeira) entre as áreas de finanças e

estratégia da Star Alliance e os membros. Suas responsabilidades incluiriam:

§ Orçamento/controle;

§ Auditoria financeira da Star Alliance GmbH;

§ Aprovação de processos e procedimentos financeiros propostos pela Star

Alliance referentes a planejamento, aprovação do projeto, contabilidade e

elaboração de relatórios;

§ Agir como órgão de revisão e aprovação da Star Alliance no que concerne

a políticas e procedimentos financeiros;

§ Disseminação de políticas, procedimentos e processos financeiros da Star

entre os membros;

§ Disseminação dos orçamentos da Star entre os membros, assegurando o

comprometimento destes com o orçamento final aprovado pelo CEB

(Chief Executive Board) da Star.

77

Legal Advisory Group – Este grupo proveria suporte e recomendações ao

AMB, aos Sounding Boards e ao CEB, bem como à organização da Star Alliance,

em todos os assuntos relacionados a leis regulatórias e corporativas.

Corporate Communications Advisory Group – Grupo responsável pela

elaboração, produção e disseminação de produtos e iniciativas de comunicação

interna e externa, com o objetivo de melhorar o entendimento e suporte à Star

Alliance, seus membros e produtos e serviços compartilhados por funcionários,

mídia e público. Suas responsabilidades incluiriam, mas não se limitariam a:

§ Comunicação por meio de veículos internos e externos das empresas;

§ Distribuição de informação ampla e oportuna;

§ Assistência na coordenação de grande iniciativas de comunicação da

aliança;

§ Gerar, de forma pró-ativa, interesse e apoio da aliança em iniciativas das

empresas;

§ Elaborar soluções criativas para requerimentos de comunicação ad hoc.

Regulatory Affairs Advisory Group – Este grupo monitoraria questões

regulatórias no mundo e faria recomendações sobre iniciativas para proteger e

melhorar a posição da Star como aliança global. Também consultaria o Legal

Advisory Group quando necessário. Suas responsabilidades seriam:

§ Reduzir barreiras regulatórias que dificultam o acesso às redes e hubs das

empresas;

§ Expandir as oportunidades de code-share para os membros da Star

Alliance;

§ Lutar por aprovação regulatória da aliança;

§ Buscar melhora do acesso a mercados de países do terceiro mundo para os

membros da Star Alliance;

§ Monitorar as necessidades de envolvimento da Star Alliance em questões

ambientais e consultar especialistas em meio ambiente, quando necessário.

78

Membership Liaison Advisory Group – Este grupo seria o ponto chave

para a troca de informações entre a Star Alliance e seus membros. Suas

responsabilidades seriam:

§ Prover suporte às atividades do AMB em maximizar oportunidades de

ganho de valor através da associação à Star Alliance;

§ Promover laços contínuos entre a organização da Star Alliance/Airline

Management Team (AMT) e as empresas, de modo a assegurar uma troca

de informações consistente e de alta qualidade;

§ Prestar suporte e facilitar os processos de planejamento de negócios e

fornecimento do produtos da Star Alliance entre seus membros, no que

concerne à estratégia e objetivos da associação à aliança;

§ Como fonte central de informações entre a Star Alliance e seus membros,

garantir comunicação de alta qualidade, processos administrativos

eficientes e acesso compartilhado a informações gerenciais;

§ Propriedade, manutenção e promoção de ferramentas de negócios online e

serviços compartilhados da Star Alliance, incluindo a intranet, agenda de

reuniões, lista de contatos, organograma, etc.

§ Distribuição de minutas de reuniões da Star Alliance e documentos

relacionados, proporcionando conhecimento sobre realizações e objetivos

a serem alcançados.

Safety Advisory Group – Grupo responsável por compartilhar informações

e identificar oportunidades de melhoria para os sistemas e programas de segurança

em cada empresa, além de assegurar a adoção de padrões e procedimentos

emergenciais de resposta por toda a aliança.

Purchase Advisory Group – Caberia a este grupo identificar, desenvolver

e executar estratégias e iniciativas de compra por toda a aliança que tirem proveito

de seu poder combinado de compra e economias de escala para gerar economias a

todas as áreas funcionais.

Na próxima seção inicia-se a aplicação da metodologia proposta.

79

4.4.

Respostas às Questões Intermediárias Propostas – Passos da

Metodologia

A análise da estratégia da VARIG como membro da Star Alliance é

apresentada sob a forma de respostas às perguntas propostas pela metodologia

SNA adotada (veja seção 2.3). A primeira questão refere-se à caracterização da

estratégia da empresa focal ou objeto de análise.

4.4.1.

Questão referente ao passo (1): Qual é a estratégia de negócio da

VARIG?

Segundo a metodologia utilizada neste estudo, o primeiro passo da análise

foi o de caracterizar a estratégia, explícita ou implícita, da empresa focal em

termos de tipo, conteúdo e processo.

Adotaram-se os construtos de Fahey & Randall (1998) para complementar

esta caracterização. Estes se referiam ao conteúdo da estratégia em termos do seu

escopo (produto/serviço, cliente, geográfico, vertical e stakeholder), diferenciação

competitiva ou postura (características do produto enfatizadas, tipos de

funcionalidade oferecidos, estrutura apropriadas de preços) e metas, de acordo

com uma “visão”, “missão” ou “intenção estratégica” explícita/implícita.

Com base nos resultados da pesquisa documental realizada (Tabela 9), de

acordo com a tipologia de Mintzberg (1988) e os construtos de Fahey & Randall

(1998) empregados, inferiu-se que a estratégia da VARIG era de liderança por

diferenciação pela qualidade orientada ao cliente, pois se propunha a entregar

maior confiabilidade e desempenho por um produto de preço comparável aos

concorrentes. Isto podia ser verificado na missão da VARIG: “Efetuar com

excelência o transporte aéreo de passageiros e de cargas, satisfazendo o desejo das

pessoas de se relacionarem social, cultural e economicamente em escala global, e

contribuindo para o desenvolvimento do turismo, no país e em nível mundial,

tendo como compromissos permanentes o lucro e o bem estar de seus clientes e da

80

comunidade”. Os principais quesitos que traduziam a qualidade do serviço de

transporte aéreo eram:

§ Segurança e conforto a bordo;

§ Pontualidade e regularidade dos vôos;

§ Amplo leque de destinos oferecidos;

§ Atendimento personalizado, em terra e a bordo.

A estratégia envolvia ainda aspectos de diferenciação por imagem, pois a

VARIG promovia seu serviço de bordo e cuidados com a segurança do cliente,

por meio de um rigoroso controle de qualidade em seu parque de manutenção, o

maior da América Latina. Também houve esta preocupação ao optar por associar-

se à Star Alliance, pois dentre as opções que se apresentavam era aquela que mais

benefícios traria à imagem da VARIG.

Os principais elementos para caracterização da estratégia eram: escopo,

postura competitiva e processo estratégico. Detalham-se a seguir os resultados da

pesquisa pertinentes ao escopo:

Escopo:

A. Produto: serviço de transporte aéreo de passageiros e cargas;

B. Cliente: pessoas físicas, empresas públicas e privadas, e agentes de

viagem;

C. Escopo Geográfico: por sua característica iminentemente dinâmica,

possui escopo tanto regional quanto global, através de suas alianças;

D. Escopo Vertical: possui dois sistemas integrados verticalmente:

serviços de manutenção de aeronaves, prestado pela VEM - VARIG

Engenharia e Manutenção, empresa pertencente à holding FRB-Par, e

canais de distribuição de vendas, por meio dos GDSs - Global Distribution

Systems, ou da própria internet;

E. Stakeholders: a holding FRB-Par foi criada pela Fundação Ruben Berta,

proprietária das empresas do Grupo VARIG, para cuidar permanentemente

dos seus investimentos, permitindo, entre outras vantagens, maior

transparência para divulgação de cada empresa; foco em cada atividade de

negócios; autonomia de decisões; maximização do retorno aos acionistas e

criação de oportunidades de captação de investimentos. O Grupo FRB-Par,

por sua vez, controla outras três holdings:

81

Ø VARIG S/A, que controla a VARIG Log, a Pluna e a VEM;

Ø VARIG Participações em Transportes Aéreos S.A. (VPTA), que

controla a Rio-Sul, Nordeste e Rotatur;

Ø VARIG Participações em Serviços Complementares S.A. (VPSC),

que controla a SATA, Rede Tropical de Hotéis, Amadeus Brasil e

VARIG Travel.

Na Figura 8 a seguir mostra-se a estrutura acionária do Grupo

VARIG em 2001.

82

Figura 8: Organograma Acionário da FRB-Par Fundação Ruben Berta

InsuranceFRB-Par

VARIG S.A. 87,31% 55,67%

VPTA87,58% 56,85%

VPSC87,71% 55,90%

Variglog99,06% 99,07%

Pluna00,00% 49,00%

VEM99,99% 99,99%

Rio-Sul95,49% 96,78%

Nordeste99,97% 99,93%

Rotatur100,00% 100,00%

SATA99,72% 99,72%

Phoenix Cargas60,00% 60,00%

CTHA99,99% 88,89%

Amadeus50,98% 50,98%

CTH97,94% 94,76%

Varig Travel91,00% 91,00%

Travel Serviços99,99% 99,99%

VAGROPEC19,24% 19,24%

ICARO99,90% 99,90%

Rio-Sul4,34% 3,13%

CTHA0,00% 5,23%

CTH2,05% 2,05%

Amadeus0,0121% 0,0121%

SATA0,0161% 0,0161%

Variglog0,94% 0,93%

VEM0,0002% 0,0002%

VAGROPEC80,75% 80,75%

Varig Travel1,00% 1,00%

ICARO0,10% 0,10%

Legenda: EmpresaPCV PCT

PCV - Participação Capital VotantePCT - Participação Capital Total

ORGANOGRAMA ACIONÁRIO

VARIG S.A. - “Varig S.A. (Viação Aérea Rio-Grandense)VPTA - VARIG Participação em Transportes Aéreos S.A.VPSC - VARIG Participações em Serviços Complementares S.A.Insurance - Solution & Insurance, Corret. Cons. Asses. Seguros LtdaPLUNA - Pluna Líneas Aéreas Uruguayas S.A.VarigLog - VARIG Logística S.A.VEM - VARIG Engenharia e Manutenção S.A.Rio-Sul - Rio Sul - Linhas Aéreas S.A.Nordeste - Nordeste Linhas Aéreas S.A.

ROTATUR - Soc. Brasileira de Turismo Aéreo ROTATUR LtdaSATA - Serviços Auxiliares de Transportes Aéreos S.A.AMADEUS - Amadeus do Brasil Ltda.VARIG TRAVEL - VARIG Travel S.A.Travel Serviços - VARIG Travel Participações e Serviços S.A.V. AGROPEC - VARIG Agropecuária S.A.C.T.H.A. - Companhia Tropical de Hotéis da AmazôniaC.T.H. - Companhia Tropical de HotéisÍCARO - Ícaro Editora Ltda.Phoenix Cargas - Phoenix Cargas Aéreas e Turismo Ltda.

Fonte: VARIG (2001)

Postura competitiva:

Esta pôde ser mais bem compreendida na leitura da missão (conforme

mencionado na página 79) e dos compromissos da VARIG elencados a seguir:

Nossos Compromissos com

A. O Cliente – Nosso maior compromisso é para com o cliente, merecedor

do máximo de nossos esforços através da busca permanente da excelência

de nossos serviços.

B. Os Acionistas – Os acionistas são nossos parceiros permanentes na

continuidade e evolução do negócio, e a eles deverá ser assegurada uma

justa remuneração.

C. O Colaborador – Reconhecendo o ser humano como centro de nossas

atenções, o nosso compromisso é o de incentivar o seu desenvolvimento

profissional e pessoal, bem como lealdade e dedicação são, todavia,

requisitos essenciais para que ele possa exercer a co-responsabilidade na

83

evolução da empresa.

D. A Empresa – Assegurar a competitividade e o comprometimento com a

excelência dos nossos serviços, atuando de forma ágil, dinâmica, austera e

eficaz dentro dos princípios de ética e confiabilidade. Mantê-la

tecnologicamente avançada e desenvolver a sinergia com parceiros que

permita ampliação de nossas atividades.

E. A Comunidade e o Meio Ambiente – Interagir estreitamente com a

comunidade, visando contribuir para o bem estar comum e a preservação

do meio ambiente.

F. O País – Participar do processo de integração e desenvolvimento do

país, mantendo-se como um dos símbolos da qualidade do produto

brasileiro em nível mundial. Manter e expandir a presença da bandeira

brasileira nos mercados internacionais” (VARIG, 2001).

Ficava evidente assim que a postura competitiva da VARIG era de focar

todos os esforços no cliente. Tratava de fornecer um produto de alta qualidade e

confiabilidade, diferenciado e abrangente. Este objetivo teria que ser alcançado

por meio de um atendimento de primeira linha, utilizando tecnologia de ponta

como suporte, e oferecendo um amplo leque de opções de destinos e horários.

Para tanto, as alianças estratégicas eram adotadas como fator crucial para a

implementação de sua estratégia.

Processo Estratégico:

Com base na investigação documental, concluiu-se que o processo

estratégico na VARIG envolvia duas instâncias de poder: o Colégio Deliberante

da Fundação Ruben Berta, proprietária majoritária do Grupo VARIG, e o

Conselho de Administração da VARIG:

§ Colégio Deliberante: é órgão de poder supremo da Fundação, no tocante à

eleição e destituição dos membros do Conselho de Curadores, à exclusão de

membros do próprio Colégio, à aplicação dos bens da Fundação e ao mais que

pertencer a seu negócio. Integram este Colégio cerca de 220 funcionários de

carreira do Grupo, que por indicação ou mérito são eleitos pelos demais

membros. O Conselho de Curadores, composto de sete membros do Colégio

eleitos por seus pares, é responsável por estabelecer a orientação geral das

84

atividades e dos negócios da Fundação, sugerir candidatos às Diretorias

Executivas e Conselhos de Administração das empresas das quais detenha a

maioria do capital votante (submetidos estes à votação em Assembléias de

Acionistas), e estabelecer e orientar a organização interna da Fundação.

§ Conselho de Administração da VARIG: formado por profissionais

experientes, oriundos tanto do mercado quanto do próprio Grupo, responsáveis

por analisar e aprovar as diretrizes e estratégias dos negócios da VARIG,

submetidos pela Diretoria Executiva da empresa.

A seguir, são respondidas perguntas relacionadas à análise estratégica

tradicional, aos fatores macro-ambientais e atores-chave de sua rede de valor.

Conforme definido no capítulo 2, a rede de valor é a rede constituída pela empresa

(ou indústria) focal, seus complementares, competidores, fornecedores e outros.

Para facilitar o entendimento, seguem exemplos de listas com participantes das

redes de valor da VARIG da Indústria de Aviação.

Tabela 15: Exemplo de Componentes da Rede de Valor da VARIG clientes agentes de viagens, grandes empresas, governo,

pessoas físicas combustível: Petrobrás, Exxon, Shell, etc aeronaves (lessors e peças): Boeing Co, Embraer, GECAS

fornecedores

serviços terceirizados: manutenção, serviços de apoio, etc.

“complementors” demais modais de transporte (rodoviário, ferroviário e marítimo); redes de hotéis; locadoras de automóveis

substitutos/ “complementors”

transporte rodoviário, marítimo e ferroviário; internet e tele/videoconferência

entidades de classe IATA, ICAO, SNEA, APVAR, etc. entidades governamentais e supra-governos:

CADE, INFRAERO, DAC, FAA, DOT, etc.

órgãos/fontes de financiamento

BNDES, Banco do Brasil, EXIMBANK, GE Capital, bancos comerciais privados, etc.

85

Tabela 16: Exemplo de Componentes da Rede de Valor da Indústria de Aviação Clientes agentes de viagem, grandes empresas, governo,

pessoas físicas combustível: Petrobrás, Exxon, Shell, etc. aeronaves (lessors e peças): Boeing Co, Embraer, Bombardier, Airbus Industries, GE

Fornecedores

serviços terceirizados: manutenção, serviços de apoio, etc (podem ser também “complementors”)

“complementors” demais modais de transporte (rodoviário, ferroviário e marítimo); redes de hotéis; locadoras de automóveis

Substitutos/ “complementors”

Transporte rodoviário e aquaviário, tele/videoconferência, internet, etc.

entidades de classe SNEA, IATA, ICAO, etc. entidades governamentais e supra-governos:

FAA, DOT, EUROCONTROL, INFRAERO, DAC, etc.

órgãos/fontes de financiamento

BNDES, EXIMBANK, governos, bancos comerciais, etc

4.4.2.

Questão referente ao passo (2): Dadas suas características, a

estratégia tem o potencial para explorar as oportunidades e

minimizar as ameaças criadas pelos fatores macro-ambientais e

pelos atores-chave ao assumirem seus papéis?

Aqui foram identificadas e classificadas as contingências estratégicas, em

termos de fatores políticos, econômicos, sócio-econômicos e culturais, bem como

os atores estratégicos chaves da rede de valor da VARIG. Foram analisadas suas

implicações para a estratégia em termos de constituírem oportunidades ou

ameaças.

Os resultados da pesquisa, no que diz respeito às implicações estratégicas

dos fatores macro-ambientais ao constituírem oportunidades e ameaças, reais e

potenciais, estão resumidos na Tabela 17:

86

Tabela 17: Implicações Estratégicas dos fatores macro-ambientais externos à Indústria de Aviação, nos diferentes níveis: internacional, país, indústria e empresa. FATORES

NÍVEL INTERNACIONAL

NÍVEL PAÍS NÍVEL INDÚSTRIA OPORTUNIDADES AMEAÇAS

POLÍTICOS

Regime Político A democracia é a ideologia dominante nos países com os quais o Brasil mantém relações comerciais. Fim da União Soviética.

No Brasil, além da democracia em fase de consolidação, desde o Plano Real em 1994 (com a reeleição do mesmo Governo) observa-se um período de estabilização e continuidade política.

Condições favoráveis à implementação da estratégia orientada ao cliente da VARIG.

Crise política e econômica na Argentina

Aumenta a atratividade relativa do Brasil para investimentos externos.

Aumenta a percepção de risco dos países da América Latina

Estabilidade do Governo

Perspectiva de vitória da oposição nas eleições de 2002, trazendo perspectivas de mudanças no quadro político, barganhas políticas e turbulências no cenário brasileiro, face às reformas propostas pelo novo Governo.

Incertezas com relação à política adotada pelo Governo com relação ao setor aéreo nacional.

Políticas de Incentivo

Faltam políticas de incentivo às grandes empresas de aviação do país.

Desde o Governo Collor houve abertura do mercado aéreo às empresas estrangeiras, deixando as empresas nacionais de receber incentivos para voar para pontos remotos do país.

Possibilidade de ajuda por parte do Governo, por meio de seu banco de fomento (BNDES), de modo a sanar as finanças das empresas aéreas nacionais.

Possibilidade de o Governo não oferecer qualquer tipo de auxílio, deixando a solução por cont das próprias empresas.

Protecionismo Protecionismo crescente das nações desenvolvidas (em especial EUA e Europa) em relação à indústria de aviação, tanto a manufatura de aviões quanto a empresas aéreas.

No Brasil há protecionismo somente com relação à indústria de manufatura de aeronaves (Embraer). O Governo posiciona-se fortemente junto à OMC, em relação aos conflitos comerciais com outros países, notadamente o Canadá.

Defesa dos interesses da indústria brasileira de transporte de passageiros e carga frente a outros países no cenário mundial, por meio de análise mais criteriosa ao se conceder linhas às empresas estrangeiras.

Tendência crescente de estabelecimento de acordos “Open Skies”, ou seja, total liberalidade de concessão de rotas entre países. As concessões hoje, via de regra, são feitas por meio de acordos bilaterais entre os países envolvidos.

87

Órgãos Regulatórios

Desregulamentação da indústria de aviação nos Estados Unidos e Europa.

Desregulamentação no Brasil durante o Governo Collor. Esta atividade mostra-se cada vez mais importante, por meio de órgãos de controle como o DAC (Departamento de Aviação Civil), o CADE (Conselho de Acompanhamento do Desenvolvimento Econômico) e SDE (Secretaria do Desenvolvimento Econômico)

Órgãos fiscalizadores e regulatórios protegem a indústria nacional de aviação, por meio do controle de concessões, evitando o excesso de oferta, prejudicial às empresas do setor.

Órgãos fiscalizadores e regulatórios determinam restrições às operações das empresas aéreas.

ECONÔMICOS

Capital Tendência de queda da taxas de juros internacionais: Estados Unidos (FED), União Européia (BEC) e Inglaterra. Explosão da bolha da “nova economia”, com falência e desaquecimento da indústria da internet.

Escassez de poupança interna e de capitais nacionais para financiar investimentos e baixa liquidez do mercado de capitais brasileiro. Ampla disponibilidade de recursos fundos de pensão para investimentos, principalmente aqueles ligados a empresas estatais.

Grandes empresas aéreas concorrentes da VARIG são empresas globais, na sua maioria com subsídios de seus Governos. Dificuldades financeiras e falta de competitividade da indústria de aviação devido à recessão econômica e ao excesso de oferta no mercado.

Disponibilidade de recursos de investidores institucionais no Brasil. Maior atratividade de investimento em ações vs renda fixa. Fluxos de capital em direção a países emergentes da América Latina para maior retorno.

Baixa disponibilidade e alto custo de captação no Brasil. Indústria de aviação é intensiva em capital, porém não apresenta retornos satisfatórios para atrair recursos de investidores. Tem sua sobrevivência ameaçada. Pressão por menores custos na indústria de aviação por meio do ingresso de empresas “low-cost, low-fare”.

88

Cenário Macroeconômico

Crises econômicas, e baixa perspectiva de crescimento econômico mundial. Crescimento econômico de nações em desenvolvimento (tais como Coréia, China, Índia, etc).

Estabilidade econômica, com inflação sob controle e com metas estabelecidas frente ao FMI. Desvalorização do real frente ao dólar. Aumento do déficit público e maior necessidade de financiamento via emissão de títulos públicos, provocando alta de taxa de juros no Brasil. Internacionalização das empresas e maior exposição ao mercado de capitais.

Agravamento da crise financeira das maiores empresas aéreas do mundo, devido à retração da economia e aos eventos de 11 de setembro de 2001 e Guerra do Iraque.

Situação econômica favorável no país, com maior estabilidade – aumento das vendas mercado interno.

Demanda do setor estagnada. Crises econômicas influenciam negativamente a demanda por passagens aéreas, causando ciclos de baixa de demanda e de preço, comprometendo significativamente os resultados das empresas. As companhias aéreas estrangeiras estão sujeitas a encargos tributários significativamente menores do que suas congêneres nacionais, proporcionando a estas grande vantagem competitiva.

Infra-estrutura Privatização e desregulamentação, em particular telecomunicações, estradas, portos e energia (em andamento).

Desenvolvimento de logística competitiva interna e externa.

Perspectiva de privatização dos aeroportos irá atrair investimentos externos, melhorando a infra-estrutura do país e aumentando / melhorando a oferta de serviços à população. Maior competitividade.

Tecnologia Desenvolvimento tecnológico contribui para redução de custos de distribuição, por meio de vendas em canais indiretos.

Abertura da economia no início da década de 90 promoveu a modernização da indústria nacional.

Rápido desenvolvimento da tecnologia de equipamentos de suporte à tomada de decisão (CRM, ERP, etc.). Necessidade de investimento intensivo para garantir atualização tecnológica de equipamentos e processos, e manutenção de competitividade.

Estabelecimento de laços mais fortes com os clientes, parceiros e fornecedores. Aumento da produtividade e redução de custos no setor aéreo.

Perda do contato direto com o cliente, causando distanciamento no relacionamento. Indústria é intensiva em capital e tem atratividade de recursos relativamente baixa.

89

Mão-de-obra Mão-de-obra barata. Redução gradual dos direitos trabalhistas, e uma maior flexibilização dos contratos de trabalho.

Trabalhadores pertencem a categorias distintas (aeronautas e aeroviários); sindicatos não exercem pressão significativa nas negociações salariais anuais

Mão-de-obra especializada e competitiva, acima da média do setor de serviços.

Mão-de-obra intensiva, altamente especializada e qualificada, o que demanda investimentos altos e constantes.

DEMOGRÁFICOS

Taxa de crescimento da população relativamente mais alta em países emergentes, em particular asiáticos.

Urbanização crescente Pressões sociais e políticas da comunidade no sentido de pleitear compensações (balanço social) e benesses.

Tendência de aumento do consumo de serviços de transporte aéreo com o reaquecimento da economia.

Necessidade de prever investimentos e custos sociais, que oneram as operações.

SOCIAIS E CULTURAIS

Estrutura e Dinâmica Social

Piora na distribuição de renda da população. Baixo poder de compra da população em geral e empobrecimento da classe média.

Movimento da indústria em direção ao atendimento das necessidades dos clientes. Cultura muito tradicionalista.

Classes sociais mais baixas ainda não tem acesso aos serviços de transporte aéreo.

Mudança na natureza da competição. Resistência a mudanças necessárias para adaptação à dinâmica do ambiente e da indústria.

Obs: 1) As implicações principais estão grifadas em negrito.

90

A análise dos dados das fontes mencionadas, com o auxílio dos construtos

e indicadores de Austin (1990) sugeriu fortemente que as maiores oportunidades e

ameaças provêm de fatores políticos e econômicos, dentre os quais destacam-se:

• Oportunidades: proteção da indústria nacional de aviação por órgãos

regulatórios, situação econômica do país favorável e aumento da

produtividade e redução de custos no setor;

• Ameaças: incertezas com relação à política a ser adotada pelo Governo

para o setor aéreo, tendência de liberalização das concessões oferecidas às

empresas (“Open Skies”), demanda do setor estagnada e mão-de-obra

intensiva e altamente especializada.

A seguir, discutem-se estas implicações principais, enumerando-se as

oportunidades, seguidas das ameaças:

§ Proteção da indústria nacional de aviação por órgãos regulatórios:

seguindo o exemplo norte-americano e europeu, a desregulamentação do

setor aéreo no país, ocorrida durante o Governo Collor, pretendia criar

condições de competitividade para as empresas aéreas nacionais, por meio

da não intervenção do Governo em políticas de preços, e maior

flexibilidade com relação às concessões de linhas aéreas. Porém o

resultado foi um aumento excessivo de oferta no mercado e guerras

tarifárias constantes, atingindo fortemente as finanças das empresas, e até

mesmo inviabilizando seus negócios.

§ Situação econômica do país favorável: o setor de aviação atravessou

décadas de turbulências econômicas, e foram submetidas a diversos planos

econômicos, cujos impactos foram avassaladores, não somente para suas

finanças, mas para toda a sociedade. A demanda na indústria de aviação

era extremamente volátil, e respondia rapidamente a fatores econômicos e

políticos. A concentração de renda foi um fator fortemente restritivo a

viagens aéreas no país.

§ Aumento de produtividade e redução de custos no setor: a inovação

tecnológica trouxe ao longo dos anos ganhos de escala e produtividade a

todos os setores da economia. No setor de aviação não poderia ser

diferente: sistemas ERP promoveram maior controle sobre os custos das

empresas, facilitando a identificação de oportunidades de reduções;

91

sistemas de Revenue Management, estabelecendo um novo conceito de

gerenciamento dos inventários de assentos nos vôos, por meio de um mix

tarifário adequado, tendo como objetivo a otimização dos resultados;

Sistemas Globais de Distribuição, que disponibilizam aos agentes de

viagens em todo o mundo inventários de vôos, reservas de hotéis e

ingressos para shows e espetáculos, além de locação de veículos e pacotes

de turismo; reservas e vendas de passagens pela internet. Tudo isto tornou

o setor de aviação e turismo ainda mais global e dinâmico.

§ Incertezas com relação à política adotada pelo Governo para o setor aéreo:

na maioria dos países o setor aéreo sempre foi considerado estratégico, e o

Governo estava atento e pronto a intervir, caso se fosse necessário, para

mantê-lo em condições de operar, conforme ocorreu em 2001, nos Estados

Unidos, face aos ataques terroristas de 11 de setembro, quando o Governo

Bush prestou socorro imediato às companhias aéreas, duramente atingidas.

Outro fator importante era que, nos Estados Unidos, as empresas poderiam

entrar em concordata (Chapter 11), enquanto que no Brasil o CBA (Código

Brasileiro de Aeronáutica) proibia tal ação. O Governo sempre declarou

entender que o setor aéreo era estratégico para o país, e que pretendia

tornar a aviação nacional mais forte, por meio do estabelecimento de um

novo marco regulatório.

• Tendência de liberalização das concessões oferecidas às empresas aéreas

(“Open Skies”): historicamente as concessões de linhas aéreas era feita,

em grande parte, por meio de acordos bilaterais entre os países envolvidos,

procurando-se obter o equilíbrio de forças entre os países e a proteção de

seus respectivos mercados aéreos. Durante o período estudado havia uma

forte tendência a uma política de concessões de linhas aéreas mais flexível,

sem que houvesse necessariamente este equilíbrio. Esta política, chamada

de céus abertos (“Open Skies”), era promovida principalmente pelos

Estados Unidos, berço das maiores empresas de aviação do mundo, e dona

da maior frota. Haviam entendimentos avançados neste sentido com o

Reino Unido, porém forte resistência por parte dos demais países,

principalmente aqueles situados na América do Sul, onde a aviação ainda é

incipiente, não havendo nenhuma empresa que pudesse fazer frente a uma

grande empresa, como a American Airlines, por exemplo. A

92

desregulamentação do setor aéreo, promovida durante o Governo Collor,

trouxe diversas empresas aéreas norte-americanas ao país que, por seu

tamanho, pouca representatividade do mercado brasileiro no cômputo total

de seus negócios, e beneficiando-se de encargos tributários

consideravelmente inferiores àqueles praticados no país, puderam

estabelecer preços significativamente mais baixos, forçando o mercado a

acompanhar, e comprometendo a viabilidade dos negócios das companhias

nacionais.

§ Demanda estagnada no setor aéreo: por conta da recessão econômica das

últimas décadas, e pela crise cambial, a demanda do setor encontrava-se

estagnada em 2001. Conforme dito anteriormente, a demanda no setor

aéreo sempre foi extremamente sensível a fatores políticos, econômicos e

sociais, sofrendo enormes quedas em períodos recessivos e aumentos em

períodos de euforia. Havia uma forte tendência à fusões e grandes alianças

no setor, de modo a racionalizar custos e obter novas oportunidades de

ganhos, uma vez que dificilmente haverá, no mercado que se configura,

espaço para um grande número de empresas aéreas.

§ Mão-de-obra intensiva e altamente especializada: o mercado de aviação,

por sua dimensão global e características técnicas muito especificas, exigia

um investimento altíssimo na preparação e formação de seus quadros de

profissionais. Isto fazia com que a mão-de-obra fosse extremamente bem

qualificada, especializada e cara. Portanto, tornava-se ainda mais

interessante às empresas rivais seduzirem estes profissionais “prontos”, ao

invés de contratá-los no mercado.

Conforme mencionado, para a análise das implicações estratégicas dos

atores-chaves e dos fatores estruturais da indústria, a metodologia adotada utilizou

os construtos de Porter (1980), acrescentando o de complementor, conforme

Brandenburger & Nalebuff (1997).

Lembra-se que no seu modelo de forcas competitivas, Porter (1980)

destaca que a natureza, a atratividade e o grau da competição de uma indústria

estão relacionados a cinco forças: (1) a ameaça de novos entrantes, (2) o poder de

barganha dos clientes, (3) o poder de barganha dos fornecedores, (4) a ameaça dos

produtos substitutos e a (5) rivalidade entre os participantes existentes. A

93

intensidade deste conjunto de forças determinava o potencial de lucratividade e

atratividade de uma indústria; quanto mais fracas eram estas forças, maior a

oportunidade para se obter um desempenho superior.

No caso da indústria de aviação, as forças envolvidas eram facilmente

identificáveis e o conhecimento da(s) mais relevante(s), seu funcionamento,

fontes, impactos e tendências determinavam importante fator para a formulação da

estratégia de uma empresa aérea para se defender, se ajustar ou se antecipar. Os

resultados apresentados abaixo da avaliação de cada uma das forças competitivas

que determinavam a atratividade da indústria de aviação basearam-se nos dados

coletados por meio do levantamento documental pertinente ao setor. Na Figura 9

especificam-se fatores relevantes à avaliação destas forças para cada um dos

atores.

Figura 9: Atores/papéis segundo Construtos de Porter, acrescentado do “complementar” de Brandenburger & Nalebuff (1997)

(1) Ameaça de Novos Entrantes

Como é sabido, os novos entrantes na indústria trazem nova capacidade e

desejo de ganhar market share e geralmente recursos substanciais, causando

VARIGVARIGVARIG

NovosEntrantes

NovosEntrantes

ClientesClientes

SubstitutosSubstitutos

ConcorrentesConcorrentes

Fraca

ForteForte

Moderada

- Empresas estrangeiras de aviação- Empresas regionais “star -ups”- Empresas “low cost / low fare”

- Grandes disponibilidade de informações sobre produtos / preços - Alta sensibilidade a preço - Oferta > Demanda

- Tele e videoconferências - Boa malha ferroviária e rodoviária (EUA e Europa)

- Incentivo do Governo (desregulamentação)- Elevadas barreiras de saída- Formação de alianças globais

Atores/Papéis Estratégicos

FornecedoresFornecedores

Moderado

- Elevado “ switching cost” de fornecedores- Elevadas barreiras de entrada a novos players

ComplementorsComplementors

Fraca

VARIGVARIGVARIG

NovosEntrantes

NovosEntrantes

ClientesClientes

SubstitutosSubstitutos

ConcorrentesConcorrentes

Fraca

ForteForte

Moderada

- Empresas estrangeiras de aviação- Empresas regionais “star -ups”- Empresas “low cost / low fare”

- Grandes disponibilidade de informações sobre produtos / preços - Alta sensibilidade a preço - Oferta > Demanda

- Tele e videoconferências - Boa malha ferroviária e rodoviária (EUA e Europa)

- Incentivo do Governo (desregulamentação)- Elevadas barreiras de saída- Formação de alianças globais

Atores/Papéis Estratégicos

FornecedoresFornecedores

Moderado

- Elevado “ switching cost” de fornecedores- Elevadas barreiras de entrada a novos players

ComplementorsComplementors

Fraca

94

desequilíbrios no mercado. O grau de ameaça destes novos entrantes depende das

barreiras presentes e da reação dos competidores existentes.

No caso da indústria de aviação no período estudado, a investigação

documental apontou como novos entrantes as companhias aéreas estrangeiras, as

empresas regionais “start-ups”, as empresas de carga, etc. Forneceu indícios

permitindo avaliar a ameaça destas como moderada devido às barreiras de

entrada ao setor, como descritas a seguir. As economias de escala na indústria

forçariam potenciais competidores a entrar em larga escala (custo e risco elevado)

ou aceitar uma desvantagem de custo e menor rentabilidade. Além disto, a

existência de curvas de aprendizado e experiência na indústria obrigaria os novos

entrantes a enfrentarem desvantagens de custos e a competirem contra empresas

com maior “know-how”. Políticas regulatórias por parte dos governos revelaram-

se como mais um fator limitante à entrada de novos competidores no mercado

internacional (reciprocidade), embora o Governo brasileiro estimule a entrada de

concorrentes no mercado doméstico (DAC, 2001).

(2) Poder de Barganha dos Clientes

Na indústria de aviação, o poder de negociação dos compradores – agentes

de viagens, viajantes a negócios, viajantes a lazer, carga e correios, Governo e

serviços de vôos “charters” – foi identificado como sendo uma força

extremamente significativa, a mais significativa dentre as propostas por Porter,

constituindo a maior ameaça no nível da indústria.

Dentre os fatores que explicavam a alta intensidade desta força podem-se

citar: grande disponibilidade de informações sobre preços e produtos para os

consumidores com o advento da internet; alto grau de sensibilidade dos

consumidores a preço, qualidade e serviços, tornando mais difícil para a empresa

estabelecer o mix ideal destas três variáveis; forte penetração dos agentes de

viagem no mercado, com tarifas diferenciadas; alto grau de sensibilidade das

empresas aéreas a viajantes a negócios que, embora representem apenas 20% do

total de vendas, respondem por 80% do total de milhas aéreas, e vem

apresentando uma tendência de aumento do seu poder de barganha; grandes

descontos dados por empresas aéreas a agências, representantes e órgãos

governamentais, por serem estes grandes usuários, e em virtude da dependência

95

das empresas do setor de políticas e regulamentações estabelecidas pelo Governo

(DAC, 2001).

(3) Poder de Barganha dos Fornecedores

Com relação ao poder de barganha dos fornecedores na indústria de

aviação, os dados sugeriram que se tratava de uma força moderadamente fraca,

constituindo-se em uma oportunidade potencial. Os principais fornecedores da

indústria eram fabricantes de aeronaves, empresas de leasing de aeronaves,

sindicatos, fornecedores de alimentos (“catering”), aeroportos, hotéis, serviços de

transporte locais e órgãos reguladores do mercado.

Os fatores que explicavam a intensidade moderada desta força eram

(SNEA, 2001):

1) o alto “switching cost” de fornecedores de aeronaves na indústria

(treinamento, manutenção, etc.);

2) os fabricantes de aeronaves e empresas de leasing possuíam poucos e

grandes clientes, ficando sua viabilidade econômica fortemente

atrelada a estes;

3) reduzidíssima possibilidade de integração vertical para trás por parte

das empresas aéreas, devido às elevadas barreiras de entrada de capital

e “know-how” tecnológico do mercado de fabricação de aeronaves;

4) um número maior de empresas fornecedoras de aeronaves (Boeing Co.

vs. Airbus Industries, Bombardier vs. Embraer, etc.) contribuía para

aumentar o poder de barganha dos consumidores, fazendo com que

estes obtivessem melhores preços, produtos e financiamentos;

5) os sindicatos não eram tão atuantes, a ponto de influenciar o mercado

e, conseqüentemente, exercer poder de barganha sobre as empresas

aéreas;

6) a boa localização de aeroportos e infra-estrutura eram fatores que

influenciavam a escolha dos passageiros, exercendo, portanto, poder de

barganha sobre as empresas aéreas para sua utilização;

7) as empresas de catering (serviço de bordo), embora prestassem um

serviço altamente especializado, não possuíam um elevado poder de

96

barganha à constante ameaça de integração vertical para trás por parte

das empresas aéreas;

8) os preços de combustíveis geralmente se comportavam como uma

“commodity”, estando o poder de barganha nas mãos dos

consumidores, desde que não se estivesse vivenciando um período de

restrição da oferta ocasionado por um choque de petróleo;

9) os órgãos reguladores do mercado de aviação civil comercial , tais

como o DAC, o FAA e o JAA possuíam grande poder de barganha

sobre as empresas aéreas, pois estabeleciam normas e padrões para o

setor, além de fiscalizarem o cumprimento destas;

10) o setor de hotelaria, por ser muito mais fragmentado que o de aviação

comercial, dependia deste como “alimentador” de seu mercado,

estando sob constante ameaça de integração vertical para frente por

parte das empresas aéreas, e não possuindo poder de barganhar preços

e condições especiais relevante;

11) a possibilidade real de aquisição em pool de peças de reposição,

equipamentos eletrônicos e, no futuro, até aeronaves por parte das

empresas integrantes da Star Alliance, aumentando sensivelmente o

poder de barganha destas junto aos fornecedores.

(4) Ameaça dos Produtos Substitutos

Como é óbvio, a indústria de aviação tem como produtos o transporte

aéreo de passageiros e carga. Portanto, seus substitutos são os meios de transporte

alternativos (marítimo, rodoviário, ferroviário, etc.), as videoconferências, a

internet, etc. Os dados coletados permitiram inferir que no período pesquisado os

substitutos representavam uma ameaça de moderada a fraca, pelos motivos

elencados a seguir.

A existência de uma boa rede de ferroviária no mercado internacional,

sobretudo na Europa e no Japão, poderia conduzir à substituição de determinados

trechos curtos e de média distância por este meio alternativo de transporte. Por sua

vez, a baixa qualidade encontrada nas redes rodoviária e ferroviária dos países

latino-americanos (incluído o Brasil), aliado a uma crescente diminuição de tarifas

97

e aumento do poder de compra de parte da população, resultaria em aumento da

procura pelo transporte aéreo.

A globalização e o conseqüente aumento do número de corporações

transacionais incrementaram o fluxo de viagens a negócios. O mercado doméstico

era focado em viagens a negócios. Por serem os executivos sensíveis ao fator

tempo, sua preferência se dava pelo modal aéreo, em detrimento de outros meios

de transporte. Por outro lado, o desenvolvimento expressivo dos meios de

comunicação nos últimos anos fez com que executivos pudessem se reunir através

de vídeo e teleconferências, reduzindo drasticamente a necessidade de viagens a

negócios. Cruzeiros marítimos surgiram como um importante produto substituto a

viagens de primeira classe, quando o fator tempo não era primordial. O transporte

aéreo privado (próprio de indivíduos e corporações, e empresas de táxi aéreo)

também apareceu como um importante substituto à aviação comercial,

especialmente nas classes executiva e primeira (SNEA, 2001).

(5) Rivalidade entre os Participantes Existentes

A pesquisa confirmou que a indústria de aviação no período estudado se

caracterizava pela existência de grande rivalidade entre os participantes na

disputa por market share. O número de competidores no mercado doméstico vinha

crescendo nos últimos anos, estimulado pela política do Governo, tornando-se

estes cada vez mais equivalentes em tamanho e capacidade.

Condições econômicas adversas fizeram com que os competidores

tivessem de cortar preços para aumentar os níveis de aproveitamento de suas

aeronaves, em detrimento do yield (receita por passageiro-quilômetro) no

mercado internacional. Somava-se a isto a volatilidade e pouca previsibilidade na

indústria em virtude de diferenças de visões, objetivos, estratégias, recursos e

países de origem dos competidores. Outro fator preponderante na indústria de

aviação era a existência de altas barreiras de saída, que faziam com que a

competição recrudescesse, ainda que com baixos lucros e perdas (SNEA, 2001).

98

A política de alianças no cenário internacional, com a formação de

megablocos no mercado global (Star Alliance, One World, Sky Team, etc.), criou

uma nova forma de rivalidade, não mais entre empresas, mas entre grandes blocos

de empresas.

“Complementadores”

O papel dos “complementadores” – no caso em questão, os demais modais

de transporte (ferroviário, marítimo e rodoviário) e empresas do setor de turismo

(hotéis, agentes de viagem, etc.) que poderiam compor parceiras, fortalecendo, por

exemplo, o poder de barganha no negócio de aviação – foi identificado na

pesquisa como relevante. Embora não fosse comum a parceria destes

“complementadores” diretamente com as empresas aéreas, esta

“complementação” se dava por meio do auxílio de intermediários – agentes de

viagem e operadoras de turismo. Neste sentido, os GDSs (Global Distribution

Systems) constituíam-se em uma poderosa ferramenta de auxílio, pois possuíam

um poderoso banco de dados, com toda informação necessária e um acesso a

diversos serviços da indústria de turismo, o que permitia a qualquer cliente optar

por pacotes variados de serviços de turismo, incluindo transporte aéreo, traslados,

reservas em hotéis, shows e excursões, locação de automóveis e passagens de

trem, entre outras.

É importante destacar que, embora estes atores não constituíssem

oportunidade ou ameaça sob o enfoque da análise tradicional, podiam ser

relevantes sob a ótica relacional, na medida em que as alianças podiam ser

formadas com os complementares.

Em suma, analisando-se os resultados da pesquisa quanto às implicações

de todos os atores estratégicos (veja Tabela 18), e com auxílio dos dados

fornecidos na seção 4.1 sobre mercado, identificou-se que as maiores ameaças

decorriam do aumento da rivalidade em função da desregulamentação do setor,

gerando excesso de oferta e guerra tarifária. A indústria de aviação era intensiva

em capital e mão-de-obra, tornando extremamente cara qualquer mudança no

posicionamento estratégico das empresas. As maiores oportunidades decorriam da

existência de barreiras de entrada altas, tornando difícil, ou até mesmo inviável, o

estabelecimento de novos competidores na indústria. Em outras palavras, o

99

mercado de aviação comercial era restrito a poucas e grandes empresas, e sua

demanda encontrava-se estagnada, e incorria em custos altos, o que o tornava

pouco atrativo a novos investidores.

100

Tabela 18: Atores e Papéis na Indústria de Aviação, suas caracterizações e as ameaças e oportunidades representadas às empresas: Oportunidades Ameaças Atores e Papéis Caracterizações

Real Potencial Real Potencial Novos Entrantes - Economias de escala Necessidade de grande volume de tráfego X - diferenciação de produto Relativamente alta X - vantagens de custo independente de escala . propriedade tecnológica Tecnologia disponível entre as empresas do setor X . know-how Know-how homogeneamente distribuído X . localização geográfica Presença global X . vantagens de custo advindas de curva de aprendizado Indústria madura; empresas aéreas já detêm larga experiência. X - regulação governamental à entrada Necessidade de novo marco regulatório para o setor, fiscalizando e

controlando as operações das empresas. X

- requerimentos de capital Negócio altamente intensivo em capital, de alto risco. X - custos de mudança dos consumidores Diferenciação alta dos serviços e atitude conservadora dos clientes X - acesso a canais de distribuição Acesso facilitado pelos Sistemas Globais de Distribuição (GDSs)

e pela intermet. X

Rivais - quantidade de rivais Elevada X - caracterização dos rivais Extremamente competitivos; empresas globais poderosas. X - velocidade de crescimento da indústria Baixa. Indústria madura com crescimento vegetativo X - intensidade dos custos fixos ou de estocagem Elevados X - características de diferenciação do produto ou custos de mudança

Moderadas; especificações rígidas de qualidade e reprodutibilidade.

X

- intensidade incremental do aumento da capacidade Baixo; indústria encontra-se saturada, com excesso de oferta. X - diversidade de comportamento dos rivais Relativamente semelhante entre as grandes empresas X - intensidade do comprometimento estratégico Extremamente elevada X - intensidade das barreiras de saída Elevadas, devido à grande quantidade de capital investido. X Fornecedores - grau de concentração dos fornecedores Relativamente alto para a maioria dos fornecedores X - existência de substitutos aos insumos Baixo; poucos substitutos. X - importância do insumo para o processamento do comprador Elevada X - diferenciação do insumo Elevada X - custo de mudança para o comprador Elevado X - capacidade de integração para a frente dos fornecedores Baixa X Clientes (indústria de aviação mundial) - grau de concentração Baixa X - importância do serviço para a qualidade final do produto oferecido

Elevada X

- volume de informação detido pelo cliente Elevado X Substitutos

101

- outros meios de transporte, vídeo e teleconferências, etc. Baixo X Complementares - complementaridade das competências Moderada X - intensidade da aliança Moderada X

102

4.4.3.

Questão referente ao passo (3): Dadas suas características, a estratégia tem

o potencial de capitalizar as forças da empresa constituídas por seus

recursos e as condições organizacionais necessárias para alavancá-los,

reduzindo as fraquezas, de modo a efetivamente explorar as oportunidades

e neutralizar possíveis ameaças?

Nesta etapa do estudo foram identificados e classificados, respectivamente, os

recursos da empresa e as condições organizacionais, como variáveis independentes

principais, de acordo com as categorias genéricas do modelo.

Os resultados desta fase, relativos às implicações das variáveis independentes

principais ao constituírem forças e fraquezas, reais e potenciais, foram obtidos por meio da

confrontação dos atributos desejáveis para cada variável com os dados obtidos da pesquisa

documental. São apresentados na Tabela 19 e explicados a seguir.

103

Tabela 19: Atributos desejáveis para cada variável principal, no caso da estratégia de orientação ao cliente – Baseado em Macedo-Soares (2000) Força Fraqueza Variável /

Categoria de Variável Atributos Necessários / Desejáveis Caracterização

Real Potencial Real Potencial a) Organização Hard a.1. Estrutura Organizacional

Achatada, flexível, alto grau de descentralização.

Hierárquica, rígida, conservadora e com alto grau de centralização.

X

a.2. Equipes Multifuncionais, interfuncionais, com alto grau de empowerment .

Intercâmbio multifuncional limitado e baixo grau de empowerment .

X

a.3. Processos Horizontais, interfuncionais e documentados (padrões de operação)

Ênfase em eficiência e qualidade, bem documentados e específicos, porém ainda são funcionais, portanto, falta orientação ao cliente.

X

X

a.4. Sistemas Gerenciais

Integrados através dos processos interfuncionais, com uma perspectiva de orientação para clientes.

Orientados a processos funcionais, com alto grau de departamentalização. Início de implementação de ERP e CRM.

X

X

a.5. Sistemas Educacionais (Treinamento)

De educação continuada dos gestores e staff, para aquisição de competências necessárias à melhoria contínua dos processos e performance, aquisição de novas tecnologias e, para aquisição de habilidades específicas do pessoal operacional.

Preocupação contínua em acompanhar o estado-da-arte da tecnologia; ênfase no treinamento, principalmente dos gestores.

X

a.6. Sistemas de Medição de Desempenho

Visíveis, balanceados, abrangentes, consistentes, adaptáveis às mudanças, integrando todos os subsistemas de medição e, alinhados aos objetivos explicitados na estratégia.

Preocupação constante com o aprimoramento dos sistemas de medição de desempenho, porém não existem indicadores que meçam o alinhamento com os objetivos explicitados na estratégia.

X

X

a.7. Sistemas de Reconhecimento e Recompensa

Sistema de avaliação de desempenho dos empregados e remuneração integrados com o sistema de medição de desempenho da empresa.

Avaliação de performance individual. Remuneração formada pelo salário base e por um adicional por antigüidade, sem participação nos resultados.

X

104

Não inclui indicadores referentes aos objetivos estratégicos de satisfação do cliente.

b) Organização Soft b.1. Cultura Organizacional

Cultura voltada para a melhoria contínua do desempenho da organização e orientada para os clientes e outros stakeholders, com preocupação com a qualidade de vida, ambiente, ética e responsabilidade social.

Cultura tradicional e bem marcada, muito voltada para o desempenho operacional. Ênfase em qualidade do produto, orientada ao cliente.

X

X

b.2. Estilo de Liderança Visível comprometimento da gerência com a nova estratégia, liderança coach-style.

Apesar de se considerar comprometida com a nova estratégia, o estilo de liderança ainda tem fortes características de comando e controle.

X

b.3. Comunicação Informal

Ampla e interfuncional, favorecendo constante feedback sobre as metas e medidas de desempenho.

Comunicação interna restrita às áreas da empresa que têm acesso à intranet corporativa; dificuldade de acesso aos níveis operacionais.

X

c) Tecnologia Hard Tecnologias de Informação

Sistemas em tempo real, abrangentes e integrados (hardware e software) com acesso amplo a todos os níveis decisórios.

Convivência de sistemas de grande porte com sistemas de rede de microcomputadores. Sistemas parcialmente integrados (ERP).

X

d) Tecnologia Soft d.1. Metodologias e técnicas específicas Medições de desempenho Gestão por processos Treinamento

Metodologias e técnicas de medição do desempenho global, setorial e individual, que incluem dimensões quantitativas e qualitativas de forma balanceada. Metodologias de gestão por processos orientados para o cliente, baseadas em fatos e dados e apoiadas por técnicas de melhoria contínua. Metodologias de treinamento, programas e incentivo ao desenvolvimento de novas soluções que incorporem requisitos dos clientes, visando o crescimento futuro da organização.

Ênfase em indicadores operacionais e financeiros. Em fase de estudos (CRM) Ênfase em treinamento e desenvolvimento de soluções para atender melhor o cliente

X

X

X

105

d.2. Inovação Técnicas de medição que incorporam medidas referentes ao progresso derivado de projetos inovadores.

Ênfase no desenvolvimento tecnológico, geração de novas idéias, aperfeiçoamento.

X

e) Físicos Ativos Fixos/Equipamentos/ Instalações de produção

Instalações no estado-da-arte em termos de tecnologia, com ganho de escala, alto padrão de qualidade; alto nível de produtividade.

Instalações com ganho de escala, baixos custos, alto padrão de qualidade e tecnologia atualizada.

X

Infra-estrutura Logística de transporte competitiva e confiável. Logística de transporte eficaz, confiável e competitiva.

X

f) Pessoas Talentos e Capacidades Habilidades, conhecimento e potencial para

adquirir as necessárias competências para aplicação de novas metodologias e práticas, que incluem solução de problemas, melhoria de processos e sistemas de medida balanceados.

Habilidades e técnicas bem desenvolvidas. Programa de Gestão de Competências aplicado corpo gerencial. Necessidade de reavaliar mecanismos para atração e retenção de talentos.

X

g) Financeiros Geração de caixa Alta capacidade de geração de caixa para financiar

investimentos e atividades Alto potencial de geração de caixa para financiar a manutenção das atividades e o crescimento no longo prazo, porém... ...comprometida por um alto grau de endividamento da empresa.

X

X

Capacidade de Financiamento

Capacidade de financiar-se a baixos custos Pouca capacidade de financiar-se a baixos custos, dado o alto grau de endividamento em que se encontra a empresa.

X

Capital - Estrutura Estrutura de capital que assegure um baixo nível de alavancagem financeira para obtenção de recursos de longo prazo a custos mais baixos, de modo a financiar ampliações de capacidade, conforme a demanda.

Alto nível de alavancagem para obtenção de recursos de longo prazo a custos mais baixos para financiar ampliações de capacidade conforme demanda.

X

106

h) Desempenho Dimensões Quantitativas Financeiras

Alta geração de caixa, alta rentabilidade. Alto potencial para geração de caixa, porém com rentabilidade negativa.

X

Dimensões Quantitativas Operacionais

Baixo custo, alta produtividade. Alto custo de operação Alta produtividade, alto padrão de qualidade.

X

X

Dimensões Qualitativas Satisfação dos stakeholders

Índices que mostrem desempenho satisfatório para cada um de seus stakeholders: - acionistas - clientes - fornecedores - empregados - comunidade

Ênfase na satisfação dos clientes: a VARIG recebeu pela quarta vez o troféu World Travel Awards, escolhida por cerca de 21 mil agentes de viagens como a melhor empresa aérea da América Latina. Pesquisa de Clima Organizacional aponta nível de satisfação moderado dos empregados.

X

X

Dimensões Qualitativas - Qualidade de produtos e serviços

Alta qualidade de produtos. Pelo quarto ano consecutivo a VARIG foi reconhecida e premiada pela criatividade de seus produtos e inovação em seu serviço de bordo no 17º Onboard Service Awards, recebendo cinco prêmios neste evento.

X

Dimensões Qualitativas - Inovação

Ênfase em inovação. Grande número de projetos de desenvolvimento de produtos customizados. Alto índice de geração de novas idéias para melhorias e novas práticas operacionais.

X

Obs: As principais implicações estão marcadas em negrito.

107

Forças Organizacionais

A partir da análise dos dados, com o auxílio dos construtos e indicadores

nas listas de referências (veja Tabelas 7 e 8), percebe-se fortemente que as

maiores forças provinham de fatores relacionados à “Organização Hard”

(Processos), “Recursos Físicos”, “Recursos Financeiros” e “Desempenho”. A

VARIG possuía processos bem documentados e específicos, com ênfase em

eficiência e qualidade. Possuía uma logística de transporte eficaz, confiável e

competitiva, instalações que proporcionavam ganhos de escala e tecnologia

atualizada. A VARIG enfatizava ainda a inovação e alta qualidade de seus

produtos.

Diante da análise dos recursos financeiros, verificou-se que a VARIG

encontrava-se numa fase potencialmente viável, com alta capacidade de geração

de caixa, porém dado seu alto grau de endividamento os resultados apresentavam-

se consistentemente negativos ao longo dos últimos anos. A empresa vinha

buscando uma consistência dos recursos entre si, de forma a se atingir condições

organizacionais desejáveis e necessárias para a implementação bem sucedida de

sua estratégia de orientação ao cliente e para alcance de seus objetivos

empresariais (VARIG, 2001). As fraquezas que ajudam na compreensão destes

resultados são descritas a seguir.

Fraquezas Organizacionais

Os dados coletados sugerem fortemente que as maiores fraquezas estavam

relacionadas às categorias de variáveis “Recursos Financeiros” e “Organização

Hard e Soft”, em particular às variáveis “Estrutura organizacional”, “Equipes”,

“Cultura” e “Sistemas de Medição”. Em 2001 a estrutura da VARIG ainda possuía

forte característica hierárquica, rígida, conservadora e com alto grau de

centralização de poder. Seus processos, embora enfatizassem a eficiência e a

qualidade de seus serviços, eram marcadamente funcionais, faltando-lhe, portanto,

orientação ao cliente. Estas características não incentivavam práticas de gestão

participativa e empowerment, que seriam mais adequadas ao desenvolvimento de

soluções e melhorias de produtos e processos para o melhor atendimento ao

108

cliente. Macedo-Soares & Lucas (1996) e Macedo-Soares & Ratton (1999)

destacaram que os atributos necessários/desejáveis para esta variável no caso de

estratégias empresariais orientadas ao cliente eram justamente opostos: achatada,

flexível, e alto grau de descentralização.

Com relação às “Equipes”, identificaram-se apenas algumas iniciativas

que incentivavam a prática de trabalhos em equipes multi-disciplinares e

interfuncionais (abrangendo funções e departamentos diferentes) que facilitavam a

integração das pessoas envolvidas nos processos orientados para o cliente, que

eram os atributos recomendados para esta categoria de variável.

Outro ponto destacado foi a cultura da empresa, que era uma variável

crítica, na medida em que também passava por um momento de mudança. Os

dados levantados sugeriram que embora a VARIG enfatizasse a qualidade de seus

serviços, sua imagem e segurança, a cultura era marcadamente tradicional. Por

outro lado, estes dados indicaram também que a VARIG era muito voltada para o

desempenho operacional, o que comprometia a adequação de sua estratégia de

orientação ao cliente.

Embora a empresa possuísse alguns sistemas de medição de desempenho

(notadamente o SAP/R3 e o Revenue Management), ainda não havia sido

desenvolvido um sistema que incluísse medidas e indicadores que permitissem

avaliar o quanto se atingia os objetivos estratégicos da VARIG, notadamente o de

satisfazer o cliente.

Desempenho

Em termos de desempenho, que é a variável dependente na metodologia

adotada, a investigação documental indicou que a VARIG apresentava bons

resultados operacionais nos anos anteriores a 2001, conforme mostra o Gráfico 3.

Lembra-se que de acordo com as premissas da pesquisa, o desempenho, nas suas

dimensões quantitativa e qualitativa, resulta do gerenciamento das variáveis

independentes principais em interação com as secundárias e tende a refletir de

certa forma a adequação da estratégia.

A indústria mundial de aviação passou por grave crise financeira em 2001,

com restrição em sua capacidade de geração de caixa devido a forte queda na

109

demanda, e dificuldades para captar de investimentos, dado o alto risco envolvido

na atividade, agravados ainda mais pelos atentados de 11 de setembro. As

gigantes do setor apresentaram resultados operacionais positivos nos últimos anos

(exceto em 2001), porém com rentabilidade decrescente, como pode ser

observado no Gráfico 4 (VARIG, 2001).

Gráfico 3: Evolução do Resultado Operacional e da Rentabilidade da VARIG – 1997 a 2001

Resultado x Rentabilidade VARIG

-80.934

125.30318.19140.482149.890

-3,54%

4,30%

0,74%1,30%

4,76%

-100.000

-50.000

0

50.000

100.000

150.000

200.000

1997 1998 1999 2000 2001-4,0%-3,0%-2,0%-1,0%0,0%1,0%2,0%3,0%4,0%5,0%6,0%

Resultado Operacional Rentabilidade

Gráfico 4: Evolução da Rentabilidade das Maiores Empresas de Aviação – 1997 a 2001

Rentabilidade - Maiores Empresas do Setor x VARIG

- 1 6 , 1 5 %

- 2 3 , 3 7 %

- 1 , 7 4 %- 3 , 5 4 %

3 , 6 9 %3 , 4 8 %

1 2 , 1 7 %1 0 , 3 7 %7 , 4 7 %

3 , 3 8 %

8 , 2 6 %7 , 2 4 %

7 , 1 3 %

8 , 7 7 %1 0 , 1 4 %

6 , 1 7 %

4 , 3 0 %

0 , 7 4 %1 , 3 0 %

4 , 7 6 %

-30,00%

-25,00%-20,00%-15,00%-10,00%

-5,00%0,00%

5,00%10,00%

15,00%

1997 1998 1999 2000 2001

US

D (

000)

A M E R I C A N UNITED LUFTHANSA VARIG

110

A seguir são apresentados alguns dados do desempenho da empresa entre

1997 e 2001 (VARIG, 2001 e IATA, 2001):

§ Financeiros: os resultados financeiros confirmavam a boa performance

operacional da VARIG, equivalente à das maiores empresas aéreas do

mundo, tendo sido, dentre as que mais se destacaram no setor, uma das

empresas que menos foram atingidas pelos eventos de 11 de setembro de

2001, obtendo rentabilidade acima da média da indústria;

§ Operacionais: conforme mostra a Tabela 20, os dados de desempenho

operacional evidenciam a busca por melhoria contínua da VARIG, com o

objetivo de torná-la mais rentável, além de proporcionar ao cliente um

produto confiável e de alta qualidade;

§ Satisfação de Stakeholders: os stakeholders envolvem clientes, acionistas,

fornecedores, empregados e comunidade. Embora os demais stakeholders

não sejam preteridos, os dados levantados por meio do questionário

sugeriram que, na percepção dos executivos da VARIG, havia uma

priorização da satisfação dos clientes: manutenção do nível de oferta de

assentos e melhoria contínua dos serviços prestados, de modo a manter seu

produto acima da média da indústria;

§ Qualidade: a qualidade de seus produtos era seu principal diferencial

competitivo, e ponto focal de sua estratégia; apresentava melhorias

contínuas, como podia ser atestado através dos diversos prêmios que vem

recebeu ao longo dos anos (como o 17º Onboard Service Awards, onde a

VARIG recebeu cinco prêmios), garantindo a manutenção de sua liderança

e de market share, tanto no mercado doméstico quanto no internacional.

1997 1998 1999 2000 2001Aproveit. dos Vôos 67,2% 65,7% 66,5% 72,7% 67,9%Horas Voadas 323.462 362.399 329.020 347.170 361.524

Func. p/ Aeronave 205,49 191,64 178,11 185,37 180,45ASK p/Func. 1.990.159 2.210.517 2.206.822 2.144.504 2.192.961Receita p/ Func. 176.249 173.428 155.715 172.816 131.831Custo p/ Func. 167.865 171.180 154.567 165.388 136.503

Fonte: IATA

INDICADORES OPERACIONAIS VARIG - 1997 a 2001

Tabela 20: Evolução dos Indicadores Operacionais da VARIG

111

Gráfico 5: Produtividade em Assentos-quilômetros por Funcionário

Produtividade: ASK por Funcionário

2 6 6 4 9 2 8

2 7 9 4 9 1 3

2 8 2 5 4 9 3

3 0 2 8 6 4 63 0 6 1 2 6 2

3 1 5 2 5 0 52 8 4 3 6 8 0

2 7 7 2 3 0 8

2 9 4 8 7 2 42 9 6 5 1 8 5

3 2 3 6 5 8 53 1 9 7 6 9 13 2 6 0 3 0 8

2 9 8 1 6 9 92 8 9 4 3 2 7

2 1 4 4 5 0 42 2 0 6 8 2 22 2 1 0 5 1 7

1 9 9 0 1 5 92 1 9 2 9 6 1

0

500000

1000000

1500000

2000000

2500000

3000000

3500000

1997 1998 1999 2000 2001

AS

K /

Fu

nci

on

ário

A M E R I C A N UNITED L U F T H A N S A VARIG

Fonte: IATA

Gráfico 6: Evolução do Break Even Load Factor

Break Even Load Factor %

8 1 %

6 2 %6 2 %

6 7 %

7 0 %

6 7 %6 6 %

7 0 %

6 6 %

8 7 %

6 8 %

6 6 %

6 9 %

6 9 %

7 3 %

7 0 %

6 4 % 6 5 % 6 6 %

7 0 %

55%

60%

65%

70%

75%

80%

85%

90%

1997 1998 1999 2000 2001

AS

K /

Fu

nci

on

ário

A M E R I C A N UNITED LUFTHANSA VARIG

Fonte: IATA

A seguir, de acordo com a quarta pergunta da metodologia, são

apresentadas as alianças estratégicas principais da VARIG no período estudado.

112

4.4.4.

Questão referente ao passo (4): Quais são as alianças estratégicas e

outros relacionamentos da empresa que constituem sua ego-rede?

Lembra-se que nesta etapa da pesquisa as alianças estratégicas principais

da VARIG e os relacionamentos mais significativos entre os parceiros foram

identificados e classificados de acordo com a tipologia adotada (vide Tabela 4 do

Referencial Teórico). Com base nas percepções dos executivos, obtidas no

levantamento feito por meio do questionário, bem como nos resultados da

pesquisa documental, a ego-rede da empresa focal foi mapeada com o auxílio do

modelo SNA.

O levantamento indicou que 80% dos executivos concordavam que a

participação da VARIG em alianças/redes era parte fundamental de sua estratégia,

como mostra o Gráfico 7.

Gráfico 7: Participação da VARIG em Alianças como Parte da Estratégia

As principais razões para o estabelecimento destas alianças eram: redução

de custos de entrada em novos mercados (21%), economias de escala (15%) e

compartilhamento dos custos (13%). Em consonância com sua estratégia de

orientação ao cliente, a VARIG buscava participar em alianças também para

aprimorar seus serviços, por meio da aprendizagem com os parceiros (17%), do

estreitamento de relações comerciais (12%) e do compartilhamento de

recursos/competências complementares (14%), conforme mostra o Gráfico 8.

A participação em alianças/redes é parte fundamental da estratégia da VARIG?

13%

7%

43%

37%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

não concordo nem discordo

discordo completamente

discordo

concordo completamente

concordo

113

Gráfico 8: Fatores Determinantes na Busca das Alianças pela VARIG

Entre 1997 e 2001 a VARIG estabelecia alianças estratégicas com clientes,

concorrentes, fornecedores, complementors e “novos entrantes”, mas não com

substitutos, conforme mostra o Gráfico 9 com a proporção dos respondentes para

cada classe de parceiro.

Gráfico 9: Parceiros da VARIG em Alianças

Como pode ser observado no Gráfico 9, 93% dos respondentes

reconheceram o papel dos concorrentes como parceiros da VARIG, o que

reforçava o caráter particular encontrado neste tipo de indústria: o da associação

entre rivais em parcerias, característica das alianças globais do tipo da Star

Alliance.

De acordo com as percepções dos sujeitos da pesquisa, os principais

critérios de compatibilidade para a escolha de parceiros nas alianças estratégicas

da VARIG eram a estratégia operacional e a complementaridade de recursos,

conforme o Gráfico 10. No entanto, em alguns casos a nacionalidade e a cultura

Fatores Determinantes na Busca por Alianças

9%

12%13%

14%

15%

17%21%

0% 5% 10% 15% 20% 25%

Outros

Estreitar relações comerciais

Compartilhamento dos custos

Compartilhamento de recursos/competências complementares

Economias de escala

Aprendizagem com os parceiros

Redução de custos de entrada em novos mercados

Parceiros da VARIG em Alianças

80%90% 93% 90%

7% 3%0%

20%

40%

60%

80%

100%

Clientes Fornecedores Concorrentes Complementors NovosEntrantes

Substitutos

114

corporativa eram consideradas como também influenciando fortemente o

desenvolvimento das alianças, sendo fundamentais para seu sucesso.

Gráfico 10: Critérios de Compatibilidade para Busca de Parceiros das Alianças

Dada a característica global de seu negócio, as alianças que a VARIG

estabelecia eram obviamente multilaterais (56%, Gráfico 11), isto é, aquelas

formadas por mais de dois parceiros, tais como concorrentes e complementors.

Havia também a presença de alianças bilaterais (7%), onde apenas duas empresas

se associavam (rota Brasil-Chile, operada somente pela VARIG e Lan Chile,

dividida entre estas por um acordo bilateral).

Gráfico 11: Tipos de Alianças da VARIG Quanto ao Número de Parceiros

Critérios de Compatibilidade para Busca de Parceiros das Alianças

3%

6%

45%45%

Estilo Gerencial

Nacionalidade

Cultura Corporativa

Complementaridade de recursos

Estratégia Operacional

Tipos de Alianças da VARIG

bilaterais7%

multilaterais56%

ambos37%

115

Gráfico 12: Parceiros da VARIG em Alianças Múltiplas

Os dados sugerem que, como parte da sua estratégia, a VARIG buscava

parcerias principalmente com concorrentes e fornecedores líderes em seus

mercados. Também priorizava alianças com clientes e complementors, pois a

maior parte concordava com a afirmação quando referente a estas classes de

parceiros, conforme mostram os Gráficos 13 e 14 de distribuição de freqüência

das respostas pertinentes a estas questões.

Gráfico 13: Respostas Quanto à Busca de Parceiros pela VARIG (Clientes-chave)

Parceiros da VARIG em Alianças

46%

25%

15%10%

4%0%

0%

20%

40%

60%

Concorrentes Fornecedores Complementors Clientes Novos Entrantes Substitutos

A VARIG busca estabelecer alianças e redes com seus clientes-chave.

0%7% 10%

67%

17%

0%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

discordocompletamente

discordo não concordonem discordo

concordo concordocompletamente

não se aplica

Pro

porç

ão d

os R

espo

nden

tes

116

Gráfico 14: Respostas Quanto à Busca de Parceiros pela VARIG (Complementors)

Dependendo da classe de parceiro, o tipo de recurso que a VARIG buscava

quando estabelecia alianças/redes era bastante distinto, conforme pode ser visto

nos gráficos 15, 16, 17 e 18. A seguir resumem-se os diferentes tipos de recursos

para cada classe de parceiros:

Clientes: recursos financeiros e capital informacional;

Fornecedores: recursos tecnológicos, físicos e financeiros;

Concorrentes: capital informacional, inovação, recursos físicos e

tecnológicos;

Complementors: recursos físicos, inovação e capital informacional.

Gráfico 15: Recursos dos Clientes da VARIG nas alianças e redes.

A VARIG busca estabelecer alianças e redes com seus complementors.

0%7%

33%

53%

7%0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

discordocompletamente

discordo não concordonem discordo

concordo concordocompletamente

não se aplica

Pro

porç

ão d

os R

espo

nden

tes

Recursos dos Clientes da VARIG com parceiros de alianças e rede estratégicas.

30%

38%

3%7%

23%

0%

10%

20%

30%

40%

CapitalInformacional

RecursosFinanceiros

RecursosTecnológicos

Inovação Outros

Pro

porç

ão d

os R

espo

nden

tes

117

Gráfico 16: Recursos dos Fornecedores da VARIG nas alianças e redes.

Gráfico 17: Recursos dos Concorrentes da VARIG nas alianças e redes.

Gráfico 18: Recursos dos Complementors da VARIG nas alianças e redes.

Recursos dos Fornecedores da VARIG com parceiros de alianças e rede estratégicas.

28%

17%

31%

7%

16%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

RecursosFísicos

RecursosFinanceiros

RecursosTecnológicos

Inovação Outros

Pro

porç

ão d

os R

espo

nden

tes

Recursos dos Concorrentes da VARIG com parceiros de alianças e rede estratégicas.

30%

11%

21%

14%

24%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

CapitalInformacional

RecursosFísicos

RecursosTecnológicos

Inovação Outros

Pro

porç

ão d

os R

espo

nden

tes

Recursos dos Complementor da VARIG com parceiros de alianças e rede estratégicas.

29%

41%

6%

18%

6%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

CapitalInformacional

RecursosFísicos

RecursosTecnológicos

Inovação Outros

Pro

porç

ão d

os R

espo

nden

tes

118

Conforme pode ser visto nos gráficos, os clientes, fornecedores,

concorrentes e complementors eram vistos como possuindo uma quantidade

satisfatória de recursos. Os recursos de substitutos e novos entrantes eram

caracterizados na pesquisa como volume “insuficiente”/”não se aplica”.

Gráfico 19: Percepção Quanto ao Volume dos Recursos dos Parceiros.

No entanto, o acesso aos recursos dos concorrentes era percebido pela

maioria como difícil (90% dos respondentes), enquanto que no caso dos clientes,

fornecedores e complementors, os resultados sugeriram que havia um acesso mais

fácil a seus recursos, veja:

Clientes

7%

67%

13% 13%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Ilimitado Satisfatório Insuficiente Não se aplica

Pro

porç

ão d

as P

esso

as

Fornecedores

7%

63%

30%

0%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Ilimitado Satisfatório Insuficiente Não seaplica

Pro

porç

ão d

as P

esso

as

Concorrentes

3%

63%

27%

7%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Ilimitado Satisfatório Insuficiente Não se aplica

Pro

porç

ão d

as P

esso

as

Complementors

0%

53%

40%

7%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Ilimitado Satisfatório Insuficiente Não seaplica

Pro

porç

ão d

as P

esso

as

119

Gráfico 20: Percepção Quanto ao Acesso aos Recursos dos Parceiros.

Gráfico 21: Força das Conexões entre a VARIG e seus Parceiros

Clientes

77%

13% 10%

0%

10%

20%30%

40%

50%60%70%

80%

90%

Fácil Difícil Não seaplica

Pro

porç

ão d

as P

esso

asFornecedores

70%

30%

0%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Fácil Difícil Não seaplica

Pro

porç

ão d

as P

esso

as

Concorrentes

10%

90%

0%0%

10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Fácil Difícil Não seaplica

Pro

porç

ão d

as P

esso

as

Complementors

50%

33%

17%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Fácil Difícil Não seaplica

Pro

porç

ão d

as P

esso

as

Clientes

20%23%

47%

10%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Fraca Média Forte Não seaplica

Pro

porç

ão d

as P

esso

as

Fornecedores

13%

40%

47%

0%0%

10%

20%

30%

40%

50%

Fraca Média Forte Não seaplica

Pro

porç

ão d

as P

esso

as

Concorrentes

7%

77%

17%

0%0%

10%20%30%40%50%60%70%80%90%

Fraca Média Forte Não seaplica

Pro

porç

ão d

as P

esso

as

Complementors

20%

50%

13% 17%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Fraca Média Forte Não seaplica

Pro

porç

ão d

as P

esso

as

120

Gráfico 22: Natureza das Alianças da VARIG com cada Classe de Parceiro

A Tabela 21 apresenta um resumo das suas alianças principais.

Tabela 21: Classificação das alianças principais da VARIG

Parceiros Tipos de Alianças Estrutura Composição Modalidade

Clientes § Comercialização / Marketing em Conjunto

§ Acordo de Fornecimento de Longo Prazo

§ Participação acionária minoritária

§ Escopo: restrito em termos de amplitude e número de laços

§ Escopo geográfico global

§ Recursos-chave: financeiros, capital informacional e capacidade de inovação

§ Volume de recursos satisfatório

§ Acesso fácil

§ Conexão fraca

§ Natureza oportunística

Fornece-dores

§ Contratos de fornecimento de longo prazo

§ Contrato de Prestação de Serviços

§ Desenvolvimento / Co-produção

§ Escopo: restrito em termos de amplitude e número de laços

§ Escopo geográfico regional

• Recursos-chave: tecnológicos, físicos e financeiros

• Volume de recursos satisfatório / insuficiente

• Acesso fácil

§ Conexão forte § Natureza

colaborativa

Concor-rentes

§ Comercialização / Marketing em Conjunto

§ Fusões e aquisições § Joint ventures § Desenvolvimento /

Co-produção

§ Escopo: restri to em termos de amplitude e número de laços

§ Escopo geográfico global

• Recursos-chave: capital informacional, capacidade de inovação, físicos e tecnológicos

• Volume de recursos satisfatório

• Acesso difícil

• Conexão média • Natureza mista

(colaborativa e oportunista)

Comple-mentors

§ Contratos de fornecimento de longo prazo

§ Joint Venture § Acordo / contrato de

P&D

§ Escopo: restrito em termos de amplitude e laços (não se aplica em grande parte)

§ Escopo geográfico global

• Recursos-chave: recursos tecnológicos, capacidade de inovação e capital informacional

• Volume de recursos satisfatório / insuficiente

• Acesso: fácil

• Conexão média • Natureza:

colaborativa

Clientes

60%

30%

10%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Colaborativa Oportunística Não se aplica

Pro

porç

ão d

as P

esso

asFornecedores

70%

27%

3%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Colaborativa Oportunística Não se aplica

Pro

porç

ão d

as P

esso

as

Concorrentes

53%

47%

0%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Colaborativa Oportunística Não se aplica

Pro

porç

ão d

as P

esso

as

Complementors

70%

20%

10%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Colaborativa Oportunística Não se aplica

Pro

porç

ão d

as P

esso

as

121

Na Tabela 21, as alianças que predominavam em cada classe de parceiros,

e alguns dos atributos mais significativos dos recursos oferecidos por estas, estão

em negrito. As características referem-se genericamente aos relacionamentos

típicos ou mais importantes. Destaque-se o fato de que as principais alianças da

VARIG com seus clientes e concorrentes no período investigado eram os acordos

de comercialização ou marketing em conjunto, típicos desta indústria. Note-se que

geralmente eram tais acordos restritos àquelas empresas que mais se destacavam

no setor. Expressavam conexões fracas entre os parceiros, de natureza

oportunística, e tinham um escopo que transcendia as fronteiras dos seus países. A

revisão documental evidenciava que esta tendência tornava-se cada vez mais forte,

à medida que novas tecnologias possibilitavam acesso remoto à compra de

serviços de transporte aéreo, tornando os laços com clientes intermediários -

agentes de viagens e operadores de turismo - ainda mais fracos.

Havia predominância de acordos de comercialização em conjunto (“code

share”) entre a VARIG e seus concorrentes, facilitando o acesso a clientes e novos

mercados. Já, no caso dos fornecedores e complementors, em função da sua

importância relativa, as alianças com estes ainda não eram muito relevantes; as

que predominavam eram apenas contratos de fornecimento de produtos e serviços

e P&D em conjunto. Os Gráficos 23 a 26 mostram as distribuições de freqüência

das respostas com relação aos tipos predominantes de alianças com cada classe de

parceiro, dentre dez alternativas existentes.

Gráfico 23: Principais Tipos de Alianças da VARIG com seus Clientes

Principais Tipos de Alianças com Clientes

13%

9%

11%

24%

24%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

Investimento Acionário

Contratos Longo Prazo

P&D em Conjunto

Comercialização em Conjunto

Contrato Prestação Serviços

122

Gráfico 24: Principais Tipos de Alianças da VARIG com seus Fornecedores

Gráfico 25: Principais Tipos de Alianças da VARIG com seus Concorrentes

Gráfico 26: Principais Tipos de Alianças da VARIG com seus Complementors

A Figura 10 mostra a ego-rede da VARIG, destacando suas alianças

principais. De acordo com o modelo SNA adaptado para a pesquisa Star Alliance,

conforme a Figura 5, a VARIG está representada no centro de sua ego-rede, onde

foram incluídas duas elipses. A primeira elipse representando a ego-rede da Star

Alliance; composta pela VARIG em foco e seus rivais/parceiros ao longo desta. A

segunda (externa) representando a ego-rede da VARIG, composta pelos demais

atores estratégicos de sua rede de valor (fornecedores, rivais, complementors).

Principais Tipos de Alianças com Fornecedores

32%

18%

10%

5%

7%

27%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

Outros

Contrato Prestação Serviços

Contrato Fornecimento Insumos

Comercialização em Conjunto

Desenvolvimento / Co-produção

Contratos Longo Prazo

Principais Tipos de Alianças com Concorrentes

14%

5%

22%7%

3%

17%20%

2%

0% 5% 10% 15% 20% 25%

Outros

Acordo/Contrato de P&D

Comercialização em Conjunto

Desenvolvimento / Co-produção

Contratos Longo Prazo

Joint Venture

Fusões e Aquisições

Contrato Prestação Serviços

Principais Tipos de Alianças com Complementors

6%

10%

29%

19%

16%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

Joint Venture

Contratos Longo Prazo

P&D em Conjunto

Comercialização em Conjunto

Acordo/Contrato de P&D

123

Figura 10: Ego-rede da VARIG e Star Alliance

A Figura 10 explicita as principais alianças tanto bilaterais como

multilaterais envolvendo também os relacionamentos dos clientes e fornecedores

com os rivais, clientes com complementors. Estes relacionamentos podem

constituir oportunidades ou ameaças, forças ou fraquezas.

No caso da VARIG, esta perspectiva relacional revelou ser tanto mais

relevante que 73% dos respondentes (Gráfico 27) perceberam a inserção da

empresa em redes estratégicas como sendo importante para sua estratégia

orientada ao cliente, sendo os clientes seus principais parceiros. Grande parte

considerava ainda que elas estavam mudando a intensidade da competição na

indústria de aviação (73% - Gráfico 28).

124

Gráfico 27: Inserção da VARIG em Redes como Parte de Sua Estratégia e seus Parceiros

Gráfico 28: Mudança da Intensidade da Competição Devido às Redes

Parceiros da VARIG nas Redes de Relacionamento

17%

31% 31%

0%

3%

17%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Clientes Fornec. Concor. Substit. Novos Entrantes Complem.

Inserção em redes como parte da estratégia da VARIG

13%

0%

7%

43%

37%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

não concordo nem

discordo

discordo

completamente

discordo concordo

completamente

concordo

As redes estratégicas estão mudando a intensidade da competição

0%

7%

17%

63%

13%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

discordocompletamente

discordo não concordo nemdiscordo

concordo concordocompletamente

125

A questão a seguir busca detalhar as características da ego-rede da VARIG

e suas implicações, de modo a avaliar a adequação da sua estratégia na ótica

relacional.

4.4.5.

Questão referente ao passo (5): Dadas suas características, a

estratégia é adequada na medida em que tem o potencial para

capitalizar as forças criadas pelos recursos da ego-rede da empresa,

reduzindo eventuais fraquezas associadas, de modo a explorar as

oportunidades macro-ambientais constituídas pela rede,

minimizando eventuais as ameaças?

Para responder a esta questão, as características relacionais da ego-rede da

VARIG foram identificadas, em termos de suas dimensões-chave: estrutura,

composição e modalidade, com auxílio da lista de referências propostas no

ferramental.

São fornecidos gráficos que mostram as distribuições das respostas para a

caracterização dos principais construtos das dimensões-chave das alianças/redes

da VARIG. Alguns dos construtos relacionados à composição das alianças/redes

já foram apresentados.

Os Gráficos 29 e 30 mostram a caracterização do escopo das redes de duas

formas: em termos do número de laços e quanto ao escopo geográfico,

respectivamente. Evidenciam que embora as alianças da VARIG com seus

parceiros fossem predominantemente globais, eram restritas em termos do número

de laços. As alianças estabelecidas com clientes e complementors possuíam

escopo geográfico global, isto é, rompiam as fronteiras dos países, enquanto que

aquelas estabelecidas com fornecedores e concorrentes possuíam escopo regional.

126

Gráfico 29: Escopo das Redes da VARIG em termos de Número de Laços

Gráfico 30: Escopo Geográfico das Redes da VARIG

As Tabelas 22 e 23 mostram as principais implicações estratégicas da ego-

rede da VARIG, em termos de oportunidades/ameaças e forças e fraquezas,

identificadas por meio do confronto de dados pertinentes do levantamento com as

listas de referência, respectivamente, no nível da indústria e no da empresa. Em

negrito, são destacados os atributos e implicações para cada construto no caso

particular da VARIG.

Escopo das Alianças/Redes da VARIG

47%

67%

23%31%30%33%

66%60%

10%3%

20%

10%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Clientes Fornecedores Concorrentes ComplementorsPro

po

rçã

o d

os

Re

sp

on

de

nte

s

Amplas Restritas Não se Aplica

Escopo Geográfico das Alianças/Redes da VARIG

4%

45%

3%

25%21%21%

34%26%

21%

75% 71%

54%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Clientes Fornecedores Concorrentes ComplementorsPro

po

rçã

o d

os

Re

sp

on

de

nte

s

Locais Regionais Globais

127

Tabela 22: Implicações Estratégicas da ego-rede da VARIG no nível da Indústria Construto Indicador Implicação Estratégica da Rede no nível da Indústria

Alta Densidade

Oportunidade real - criada pelo elevado número de laços entre os atores pertencentes à indústria de aviação (joint ventures, comercialização em conjunto e fusões/aquisições de concorrentes), que constitui barreiras a novos entrantes.

Estrutura da Rede

Alta Centralidade

Oportunidade potencial em termos de ter a possibilidade de acesso a mais informações e outros recursos do que seus concorrentes (participantes de alianças rivais), dada sua posição intermediária na rede de valor da Star Alliance, à medida em que esta cresce, e seus laços tornam-se mais fortes e duradouros.

Compo-sição da Rede

Identidade / Status dos Parceiros Desfavorável

Ameaça potencial devido ao fato que as empresas da indústria de aviação mundial, que se encontram numa situação financeira e competitiva difícil, são importantes parceiros da VARIG, com forte impacto na sua lucratividade. Oportunidade real na consolidação do serviço oferecido pela VARIG: ao estabelecer fortes laços com concorrentes fortalece-se seu poder de negociação. Ameaça real advinda da força das alianças estratégicas na indústria de aviação que formam blocos estratégicos globais, reduzindo a fragmentação da indústria e fortalecendo os blocos frente a empresas aéreas que operam isoladamente.

Tipo de Laço

Força das conexões Forte

Oportunidade real para aumentar a lucratividade das empresas aéreas devido à predominância de fortes laços entre concorrentes na indústria de aviação.

Ao analisar os resultados do levantamento apresentados na Tabela 22,

ficava claro que a ego-rede da VARIG criava mais oportunidades do que ameaças,

devido à sua estrutura - densidade e centralidade - bem como a força das suas

conexões. Como uma das maiores empresas aéreas do mundo, ela tinha grandes

oportunidades ao ocupar uma posição central com relação às principais empresas,

aos blocos estratégicos e à indústria de aviação como um todo, e embora fosse

percebida como tendo uma posição intermediária frente aos seus rivais,

considerando as 10 maiores empresas aéreas, era vista como podendo tornar essa

posição mais central ao procurar estabelecer novas alianças.

128

Gráfico 31: Posição de Centralidade da VARIG em Relação a Cada Conjunto de Atores

Embora seja um conceito abstrato, de difícil apreensão, a centralidade é

uma característica importante, uma vez que é uma medida da posição relativa na

rede da empresa focal versus seus concorrentes. A percepção geral de uma

centralidade média/alta por parte dos respondentes do questionário semi-

estruturado sugeriu que a VARIG pôde se beneficiar dos diversos relacionamentos

com seus clientes atuais e potenciais.

A respeito da característica de equivalência, o Gráfico 32 mostra que, de

acordo com a percepção de 70% dos respondentes no período estudado (1997 a

2001), a indústria de aviação e os demais prestadores de serviços (operação e

manutenção, limpeza e conservação patrimonial, etc.) podiam ser considerados

equivalentes, ou seja, compartilhando os mesmos clientes, o que permitia que o

estabelecimento de parcerias entre eles proporcionasse oportunidades de

melhorias dos serviços prestados a seus clientes. No entanto, quando se procurou

comparar a indústria de aviação com os demais modais de transporte (ferroviário,

rodoviário e marítimo, por exemplo), 43% dos respondentes não as percebiam

como equivalentes (Gráfico 32). Uma justificativa poderia ser o caráter

diversificado dos clientes atendidos por estes diferentes modais de transporte.

Posição de Centralidade da VARIG

10%

43%

10%

33%

57%53%

47% 50%

10%

23%

37%

7%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Star Alliance Setor de Aviação Maiores Empresas Principais Destinos

Pro

po

rção

do

s R

esp

on

den

tes

Central Intermediária Periférica

129

Gráfico 32: Equivalência Estrutural entre a Indústria de Aviação e demais prestadores de serviços.

Gráfico 33: Equivalência Estrutural entre a Indústria de Aviação e demais modais de transporte.

O Gráfico 34 mostra que segundo os respondentes não havia praticamente

nenhum orifício estrutural na indústria de aviação, em particular no caso da

VARIG-Star Alliance. De fato, mais da metade dos respondentes afirmaram não

perceber sua presença (63%), e uma grande proporção não soube responder

(20%). A ausência não chega a constituir uma fraqueza, mas não permite

situações onde ela poderia explorar uma situação privilegiada de funcionar de

intermediária única nas transações entre dois parceiros ou indústrias. A VARIG

como ator central poderia adquirir vantagens adicionais se aqueles com quem

possuía relacionamentos diretos e indiretos não estabelecessem relacionamentos

uns com os outros, isto é, se sua rede fosse rica em orifícios estruturais.

A VARIG é equivalente aos demais prestadores de serviços?

17%

0%3%

20%

7%

53%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

discordocompletamente

discordo não concordonem discordo

concordo concordocompletamente

não se aplica

Pro

po

rçã

o d

os

Re

sp

on

de

nte

s

A VARIG é equivalente aos demais modais de transporte?

7%

0%

30%

20%

40%

3%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

discordocompletamente

discordo não concordonem discordo

concordo concordocompletamente

não se aplica

Pro

po

rçã

o d

os

Re

sp

on

de

nte

s

130

Gráfico 34: Respostas Relativas à Existência de Orifícios Estruturais

A força das conexões da sua ego-rede, e a alta densidade desta, também

criavam oportunidades reais para otimizar seu desempenho ao fortalecer o poder

de negociação da empresa com clientes e fornecedores e ao inibir a entrada de

novos participantes na indústria, reduzindo assim sua ameaça.

A Tabela 23 apresenta as implicações estratégicas da ego-rede da VARIG,

no nível da empresa, elaborada a partir dos dados que serviram para a construção

dos gráficos, aliados aos resultados da pesquisa documental, à luz das listas de

referências do ferramental.

Tabela 23: Implicações Estratégicas da Ego-Rede da VARIG no nível da empresa Construto Indicador Implicação Estratégica da Rede no nível da Empresa

Alta densidade de laços

Força real constituída pelo fato que a VARIG possui muitos relacionamentos diretos e indiretos com outras organizações na indústria, agregando novos recursos e atraindo novos parceiros em função de sua reputação (Gráfico 21).

Estrutura da Rede

Acesso a recursos Capital informacional

Força potencial , pois as redes das quais a VARIG participa podem lhe proporcionar recursos valiosos (e.g. informações sobre planos estratégicos dos concorrentes, desenvolvimento de novos produtos e tecnologias, oportunidades de negócio, etc), permitindo-lhe agir mais rapidamente que seus rivais (Gráficos 15 a 18). Força real pela escolha de parceiros ao longo de seus 76 anos de existência sempre pautada pela qualidade e pela confluência de objetivos estratégicos (Gráfico 10).

Padrão estrutural História dos relacionamentos

Fraqueza potencial devido a estes acordos poderem aprisionar a VARIG a situações estratégicas indesejáveis como, por exemplo, não poder estabelecer acordos com parceiros provenientes de outras alianças que lhe possam trazer mais benefícios. Força real pela centralidade relativamente alta da VARIG, que lhe permite aumentar seu capital informacional, em especial o conhecimento das necessidades de seus clientes, de modo a melhor atendê-las.

Posição Intermediária em relação aos parceiros da Star Alliance, às maiores empresas aéreas e principais países servidos

Força potencial: a VARIG se beneficia não apenas de seus relacionamentos diretos, mas também de laços dos atores aos quais está conectada (ego-redes de seus parceiros na Star Alliance).

A VARIG funciona como intermediário único em transações?

não63%

sim17%

não sei20%

131

Equivalência Estrutural Existência

Força potencial pelos relacionamentos estruturalmente equivalentes com prestadores de serviços de modo a complementar seus próprios serviços com o grau de qualidade adequado.

Força real pelo alto status dos seus diferentes parceiros, o que ajuda a atrair novas parcerias. Isto se torna bem evidente na medida em crescem em quantidade e escopo as alianças globais no setor de aviação. Força potencial na possibilidade de formação pela VARIG e seus parceiros da Star Alliance de uma rede de compradores, aumentando seu poder de barganha junto a fornecedores.

Identidade dos parceiros § Clientes § Fornecedores § Concorrentes § Complementors

Força potencial ao poder privar não-participantes e novos entrantes de informações valiosas como, por exemplo, informações sobre mercados onde não atuam.

Composição

da Rede

Volume de recursos de clientes e concorrentes Satisfatório

Força real pelas alianças com empresas que detêm recursos valiosos (no caso do setor de aviação, notadamente, malha abrangente, possibilitando presença global a custo mínimo).

Força da conexão Conexão média/forte com concorrentes

Força real na medida em que torna os parceiros muito mais competitivos do que seriam individualmente, e promove o aprendizado contínuo e troca de experiências, de forma a sustentar sua vantagem competitiva.

Alianças do tipo misto com concorrentes, com pequena predominância de colaborativas

Força e fraqueza reais, pois a natureza colaborativa das alianças com concorrentes resulta em ganhos para ambos, visando contribuir para o aumento de sua competitividade e desempenho; enquanto que a natureza oportunista busca somente ganhos próprios em detrimento de seus parceiros.

Tipo de Laço

Padrão de laço Laços “invisíveis”

Força real pela natureza confidencial dos acordos, protocolos de intenção, etc., que pode tornar a informação inimitável e permitir vantagens de "first mover".

Alinhamento Estratégico

Falta de processos formais de alinhamento

Fraqueza potencial pelo falta de um processo claro que garanta o alinhamento estratégico das alianças da VARIG, permitindo direcionar seus recursos para implementar de forma mais eficaz sua estratégia.

Medição de Desempenho

Não Possui

Fraqueza Real pela inexistência de indicadores para medir o quanto as alianças/redes contribuem para seu desempenho global.

Compatibi-lidade de Parceiros

Estratégia e Complementari-dade de Recursos

Força real pela busca por parceiros compatíveis em termos de estratégias operacionais e complementaridade de recursos valiosos, raros, inimitáveis e insubstituíveis, pois fortalece a competitividade da VARIG e minimiza potenciais conflitos com parceiros.

Governança Existência de Mecanismos Formais

Força real: a utilização de instrumentos e mecanismos formais que estabelecem regras de conduta dos participantes tais como Acordos de Acionistas, contratos, comitês, etc., constituem força real para a VARIG, podendo proporcionar uma maior garantia de que o comportamento dos participantes será regido de modo apropriado, atingindo os objetivos e resolvendo/minimizando conflitos de interesse.

Gestão das Alianças

Processos em Desenvolvimento

Fraqueza potencial : os processos de gerenciamento das alianças da VARIG ainda não estão plenamente desenvolvidos, constituindo-se uma fraqueza potencial, pois estes poderiam proporcionar uma maior garantia de que as alianças estão sendo conduzidas conforme desejado, visando atingir seus objetivos.

Gestão de Mudanças

Processos em Desenvolvimento

Fraqueza potencial : o fato de possuir processos ainda incipientes para a gestão de mudanças ainda pode ser considerada uma limitação séria da VARIG, pois a natureza dinâmica do cenário competitivo e das alianças/redes requer mecanismos para maior adaptação e gestão das mudanças à medida que as alianças evoluem. É recomendável promover mudanças na cultura, treinamentos e maior flexibilidade na organização para adaptar-se de forma mais efetiva.

Experiência de Alianças

Mais de 5 anos Força real na ampla experiência de alianças em alianças bilaterais e múltiplas com clientes, fornecedores e concorrentes, ao conferir vantagem em termos da “curva de aprendizagem” e do capital social e informacional sobre possíveis parceiros, reputação, confiança, etc.

132

Conforme mostra a Tabela 23, no nível da empresa, as características das

dimensões referentes à estrutura, à composição e ao tipo de laços da ego-rede da

VARIG constituíam praticamente só forças, ao proporcionarem recursos, tais

como capital informacional, valiosos para sua estratégia de orientação ao cliente.

A participação da VARIG na Star Alliance proporcionava um acesso mais fácil a

recursos de seus parceiros, inclusive concorrentes. Apesar disso, segundo a

percepção de 90% dos executivos que responderam ao questionário, o acesso aos

recursos dos concorrentes (principais parceiros) era difícil (Gráfico 20).

Entrevistas complementares feitas com alguns respondentes sugeriram que

possivelmente a causa desta inconsistência seria a percepção de que o questionário

abordava concorrentes de modo geral, e não somente os parceiros da Star

Alliance.

Outro fato interessante é que, dentre os executivos que responderam à

pesquisa, 67% afirmaram que a VARIG não possuía indicadores para medir a

contribuição das alianças para o desempenho global da empresa, constituindo-se

em uma fraqueza real. As duas fraquezas potenciais identificadas na dimensão

gerenciamento da rede eram relativas à gestão das alianças e à gestão de

mudanças.

Gráfico 35: Uso de Indicadores de Desempenho para Medir Contribuição das Alianças

A VARIG possui indicadores para medir a contribuição das alianças para seu desempenho?

67%

0%

33%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Não Não sei Sim

Pro

porç

ão d

as P

esso

as

133

Gráfico 36: Critérios para Medição da Contribuição das Alianças para o Desempenho

O Gráfico 37 mostra que com relação ao gerenciamento das alianças e

redes, apesar de possuir uma experiência de mais de cinco anos com alianças

bilaterais e multilaterais, a VARIG ainda possuía alguns pontos a desenvolver:

§ processos formais para garantia do alinhamento estratégico das alianças ainda

não estão completamente desenvolvidos;

§ os processos de gestão das alianças ainda se encontram em desenvolvimento e

existe a necessidade de desenvolvimento de habilidades gerenciais específicas

para sua condução;

§ os processos de gestão de mudanças ainda são incipientes/em

desenvolvimento, dificultando sua adaptação à medida que as alianças

evoluem, em particular face a natureza dinâmica de seu cenário competitivo.

Critérios de desempenho das alianças

36%

5%

27%

32%

0% 10% 20% 30% 40%

Outros

Critérios Financeiros

Critérios Operacionais

Satisfação dosclientes

134

Gráfico 37: Percepções sobre o Estágio Atual de Desenvolvimento de Rotinas e Processos para Administração das Redes

Apesar de a VARIG ser pioneira no estabelecimento de alianças bilaterais

com concorrentes no setor de aviação, sua experiência em alianças multilaterais

era mais recente, e suas competências para gerenciar as complexidades resultantes

da ampla diversidade de interesses, culturas, estratégias e estilos gerenciais dos

vários parceiros deveriam ser desenvolvidas.

As fraquezas potenciais identificadas não foram consideradas

inconsistências que comprometessem a adequação da estratégia, pois se referiam

somente ao fato que os necessários processos para a gestão das alianças ainda

estavam em desenvolvimento. Fatores apontados como possíveis dificuldades

encontradas para a VARIG se adaptar às mudanças que ocorriam à medida que as

alianças evoluíam eram decorrentes principalmente de fatores culturais e falta de

flexibilidade (Gráfico 38).

Processos de Gestão de Mudança das Alianças

27%

40%33%

0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Avançado Emdesenvolvimento

Ainda incipiente Não possui

Pro

po

rçã

o d

as

Pe

sso

as

Mecanismos de Governança das Alianças

0%

73%

7%

20%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Formais Informais Formais e

Informais

Não Util iza

Pro

po

rçã

o d

as

Pe

ss

oa

s

Alinhamento Estratégico das Alianças

27%

0%

33%40%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Avançado Em

desenvolvimento

Ainda incipiente Não possui

Pro

po

rçã

o d

as

Pe

ss

oa

s

Rotinas e Processos de Gestão das Alianças

13%

7%

33%

47%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Avançado Emdesenvolvimento

Ainda incipiente Não possui

Pro

po

rçã

o d

as

Pe

sso

as

135

Gráfico 38: Possíveis Dificuldades da VARIG para se Ajustar às Mudanças

Os resultados da aplicação do ferramental na VARIG sugeriram

fortemente que, dadas suas características de diferenciação por qualidade e por

marca, orientada para o cliente, com ênfase no estabelecimento de alianças

estratégicas, a estratégia da empresa era adequada na ótica relacional. Isto porque

tinha o potencial de capitalizar nos recursos valiosos e singulares, proporcionados

pela alta densidade e pelo padrão estrutural único de uma rede de relacionamentos

com parceiros com alto status, recursos complementares e estratégias operacionais

compatíveis.

Estes recursos, tanto físicos, quanto intangíveis - capital informacional

pertinente a concorrentes, know how tecnológico e mercadológico, advindos da

posição central da empresa na rede de valor do setor de aviação nacional, e dos

fortes laços com clientes e concorrentes, representavam forças na medida em que

permitiam explorar as numerosas oportunidades reais de atender melhor o cliente

e de aumentar a lucratividade da empresa.

Os recursos em questão também constituíam forças na medida em que

permitíam explorar as oportunidades de estabelecer novas alianças com

complementors e fornecedores para aumentar o valor do produto na percepção do

cliente, em busca da satisfação de suas necessidades de forma mais completa.

A natureza predominantemente colaborativa dos relacionamentos com os

concorrentes na indústria de aviação propiciava condições favoráveis para a

captação dos recursos, devido à confiança que ela implicava, podendo contribuir

para a redução das ameaças potenciais críticas criadas pela força dos laços nesta

Possíveis Dificuldades para se Ajustar às Mudanças

18%

26%20%

36%

0%

10%

20%

30%

40%

Fatores Culturais Falta deTreinamento

Falta deFlexibilidade

Outros

Pro

porç

ão d

as P

esso

as

136

indústria, precisamente, sua consolidação em blocos que geralmente resultava em

um maior poder de barganha dos seus integrantes.

O capítulo seguinte discute os resultados apresentados em termos de

quanto contribuíram para atingir o objetivo da pesquisa, à luz do referencial

teórico e das limitações metodológicas, e faz-se uma avaliação geral da

contribuição da dimensão relacional e do estudo de caso, considerando as

limitações dos métodos adotados.