New PROPOSTA DE ESTRUTURA PARA O GERENCIAMENTO DE … · 2016. 7. 18. · 1.Gerenciamento de...

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MARIANA MATAYOSHI MARCHESIN

PROPOSTA DE ESTRUTURA PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS

DE REVITALIZAÇÃO URBANA: ESTUDO APLICADO NA CIDADE DE

SÃO PAULO

SÃO PAULO

2015

ii




SÃO PAULO

Dissertação apresentada à Escola Politécnica da

Universidade de São Paulo para obtenção do título

de Mestre em Engenharia Civil.

SÃO PAULO

2015

iii




SÃO PAULO

Dissertação apresentada à Escola Politécnica da

Universidade de São Paulo para obtenção do título

de Mestre em Engenharia Civil.

Área de concentração:

Engenharia de Construção Civil e Urbana

Real Estate

Orientador: Prof. Dr. João da Rocha Lima Jr.

SÃO PAULO

2015

i

Este exemplar foi revisado e corrigido em relação à versão original, sob responsabilidade única do autor e com a anuência de seu orientador. São Paulo, de maio de 2015.

Assinatura do autor ____________________________

Assinatura do orientador _______________________

Catalogação-na-publicação

DEDICATÓRIA

Marchesin, Mariana Matayoshi

Proposta de estrutura para o gerenciamento de projetos de revitalização urbana: estudo aplicado na cidade de São Paulo / M.M. Marchesin. – versão corr. -- São Paulo, 2015.

232 p.

Dissertação (Mestrado) - Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. Departamento de Engenharia de Construção Civil.

1.Gerenciamento de projetos 2.Revitalização urbana I.Uni- versidade de São Paulo. Escola Politécnica. Departamento de Engenharia de Construção Civil II.t.

ii

DEDICATÓRIA

Ao meu marido Felipe Pereira Marchesin pelo

incentivo à constante busca pelo

aperfeiçamento e melhoramento profissional,

acadêmico e pessoal. Por acreditar em mim e

compartilhar comigo realizações de sonhos.

Aos meus pais, por sempre me passarem paz,

segurança e leveza na vida, e por terem

mostrado o valor da dedicação e do estudo.

À minha querida irmã, minha família

Matayoshi, Nakahara e Marchesin, que

acompanham e torcem sempre pelo meu

crescimento.

iii

AGRADECIMENTOS

Agradeço ao Núcleo de Real Estate, que acreditou no meu potencial e me proporcionou um

redirecionamento no desenvolvimento profissional e acadêmico.

À professora doutora Eliane Monetti, pelas orientações sábias, e constante estímulo durante o

desenvolvimento do presente trabalho.

Ao professor doutor João da Rocha Lima Júnior, pela inspiração e exemplo de acadêmico e

profissional.

Ao professor doutor Cláudio Tavares de Alencar, que sempre esteve presente no meu

desenvolvimento.

E, aos professores Alex Kenya Abiko e Gilda Collet Bruna pela contribuição para a melhoria

do resultado apresentado por este trabalho.

Agradeço à equipe da São Paulo Urbanismo e São Paulo Obras pela sempre gentil e atenciosa

recepção e pela fundamental contribuição de todas as informações sobre estas empresas que

foram necessárias para embasar o presente trabalho: Julio Ushiro, Omar Ayub , Vladimir

Avila e Vladir Bartalani. E, em especial à Angela dos Santos Silva pela paciência,

disponibilidade e grandíssima ajuda na busca pelas respostas às minhas infinitas questões.

E por último, à minha amiga e colega desta longa e compensadora jornada desde o MBA ao

último dia da conclusão desta dissertação de mestrado, Cristiane Bueno de Camargo pela

constante troca de informações, incentivos e pela ajuda na conclusão deste trabalho.

iv

RESUMO

Os projetos de revitalização urbana possuem grande relevância para a gestão pública e são

atualmente foco de discussões internacionais sobre como devem ser ajustados às necessidades

de um mundo mais veloz, globalizado e capaz de proporcionar uma melhoria de qualidade de

vida à sociedade civil. Cidades como São Paulo que possuem um urbanismo complexo e um

centro comercial dinâmico e forte, exigem uma gestão pública que acompanhe seu ritmo e que

supra as necessidades e expectativas urbanas de uma sociedade civil acostumada a realizar

negócios com o mundo inteiro e a um alto nível de eficiência. Estudos e pesquisas estão sendo

realizados pelo governo para compreender quais as tendências visionárias que precisam ser

consideradas em um modelo de gestão pública para atender ao público atual e suas

expectativas em relação à cidade, porém as deficiências na estrutura gerencial prejudica a

identificação de como estas mudanças podem ser realizadas na prática.

O presente trabalho teve por objetivo propor uma estrutura de gerenciamento de projetos de

revitalização urbana identificando as melhorias e ajustes que podem ser realizados em uma

estrutura existente, considerando a inclusão de novos conceitos urbanos. A metodologia

utilizada foi a comparação da estrutura da empresa pública de São Paulo, responsável pelo

gerenciamento dos projetos de revitalização urbana, com a estrutura de gerenciamento de

projetos do Guia PMBOK 5ª edição.

Como resultado da aplicação da metodologia foi possível reconhecer e organizar um conjunto

de ações fundamentais para abrigar o desenvolvimento de projetos de revitalização urbana em

geral e, em especial, nos órgãos que tem essa função na cidade de São Paulo, de forma que os

capacite a servir de forma eficiente aos seus propósitos, podendo também ser replicados a

outras escalas de cidades e empresas.

Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos, Revitalização Urbana

v

ABSTRACT

Urban Renewal Projects (URP) have a great relevance in public management and are

currently the focus of international discussions and debates on how they should be planned

and adjusted to the needs of a faster, more dynamic, and more integrated world, and also

capable of providing a better quality of life for civil society. Cities like São Paulo which have

a complex urban planning and are a strong and important business centre, require a public

administration as efficient as its environment. Researches are being carried out by the

government to identify the new urban concepts and trends that must be part of their public

management model, but the weaknesses in management structure affect the identification of

how these changes can be realized in practice.

Thus, this work aims at developing a urban renewal project management structure by

identifying improvements and adjustments that can be performed on an existing structure, also

incorporating new urban concepts. The methodology used was a comparison of São Paulo`s

public company structure, responsible for the urban renewals projects management, with the

structure of project managent PMBOK Guide, 5th

edition.

As a result of the application of the methodology was possible to recognize and organize a

list of key actions for the development of URP`s structure in gereneral and, in particular, in

the bodies that have that function in São Paulo, in order to enable them to efficiently serve

their purposes , and can be replicated to other scales of cities and company

Keywords: Project management; Urban gentrification.

vi

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Grupo de processos de iniciação .................................................................... 14 Figura 2 – Grupo de processos de planejamento .............................................................. 15

Figura 3 – Grupo de processos de execução .................................................................... 16 Figura 4 – Grupo de processos de monitoramento e controle ............................................ 17

Figura 5 – Grupo de processos de encerramento .............................................................. 17 Figura 6 – Interações entre os grupos de processos .......................................................... 18

Figura 7 – Visão geral do gerenciamento da integração do projeto .................................... 20

Figura 8 – Visão geral do gerenciamento do escopo do projeto ......................................... 21 Figura 9 – Visão geral do gerenciamento do tempo do projeto .......................................... 22

Figura 10 – Visão geral do gerenciamento dos custos do projeto ....................................... 23 Figura 11 – Visão geral do gerenciamento da qualidade do projeto .................................... 24

Figura 12 – Visão geral do gerenciamento dos recursos humanos do projeto ...................... 25 Figura 13 – Visão geral do gerenciamento das comunicações do projeto ............................ 26 Figura 14 – Visão geral do gerenciamento dos riscos do projeto ........................................ 27

Figura 15 – Visão geral do gerenciamento das aquisições do projeto ................................. 28

Figura 16 – Visão geral do gerenciamento das partes interessadas do projeto ..................... 29

Figura 17 – Diagrama de fluxo da criação das leis específicas........................................... 74

Figura 18 – Interações dos grupos de processos dos PRUs ................................................ 75 Figura 19 – Grupo de processos de gerenciamento de projetos e mapeamento das áreas de

conhecimento da SP Urbanismo e SP Obras.................................................................... 77 Figura 20 – Proposta para o grupo de processos de iniciação ............................................ 97 Figura 21 – Proposta para o grupo de processos de planejamento ...................................... 98

Figura 22 – Proposta para o grupo de processos de pré-execução .................................... 100 Figura 23 – Proposta do grupo de processos de execução ............................................... 101

Figura 24 – Proposta para o grupo de processos de monitoramento e controle .................. 103

Figura 25 – Proposta do grupo de processos de encerramento ......................................... 104

Figura 26 – Proposta da estrutura geral do gerenciamento do portfólio ............................ 105

Figura 27 – Proposta da estrutura geral do gerenciamento dos programas ........................ 106 Figura 28 – Proposta da estrutura geral do gerenciamento dos projetos ............................ 107

figura 29 – Proposta da estrutura resumida do gerenciamento de integração ..................... 109 Figura 30 – Proposta da estrutura completa do gerenciamento de integração .................... 110

Figura 31 – Proposta da estrutura resumida do gerenciamento do escopo ......................... 112

Figura 32 – Proposta da estrutura completa do gerenciamento do escopo ......................... 113

Figura 33 – Proposta da estrutura resumida do gerenciamento do tempo .......................... 115 Figura 34 – Proposta da estrutura completa do gerenciamento do tempo .......................... 116

Figura 35 – Proposta da estrutura resumida do gerenciamento dos custos ......................... 117

Figura 36 – Proposta da estrutura completa do gerenciamento dos custos ......................... 118 Figura 37 – Proposta da estrutura resumida do gerenciamento da qualidade ..................... 119

Figura 38 – Proposta da estrutura completa do gerenciamento da qualidade ..................... 120

Figura 39 – Proposta da estrutura resumida do gerenciamento dos recursos humanos ........ 122

Figura 40 – Proposta da estrutura completa do gerenciamento dos recursos humanos ........ 123

Figura 41 – Proposta da estrutura resumida do gerenciamento das comunicações.............. 125 Figura 42 – Proposta da estrutura completa do gerenciamento das comunicações.............. 126

vii

Figura 43 – Proposta da estrutura resumida do gerenciamento dos riscos ......................... 128

Figura 44 – Proposta da estrutura completa do gerenciamento dos riscos ......................... 129

Figura 45 – Proposta da estrutura resumida do gerenciamento das aquisições ................... 131 Figura 46 – Proposta da estrutura completa do gerenciamento das aquisições ................... 132 Figura 47 – Proposta da estrutura resumida do gerenciamento das partes interessadas ....... 134

Figura 48 – Proposta da estrutura completa do gerenciamento das partes interessadas ....... 135

Figura 49 – Comparação do grupo de processos de iniciação .......................................... 143

Figura 50 – Comparação do grupo de processos de planejamento .................................... 144 Figura 51 – Comparação do grupo de processos de execução .......................................... 148

Figura 52 – Comparação do grupo de processos de monitoramento e controle .................. 149

Figura 53 – Comparação do grupo de processos de encerramento ................................... 150

Figura 54 – Comparativo entre desenvolver o termo de abertura do projeto ...................... 152

Figura 55 – Comparativo entre desenvolver o plano de gerenciamento do projeto ............. 152 Figura 56 – Comparativo entre orientar e gerenciar o trabalho do projeto ......................... 152

Figura 57 – Comparativo entre monitorar e controlar o trabalho do projeto ...................... 153 Figura 58 – Comparativo entre realizar o controle integrado de mudanças ....................... 153

Figura 59 – Comparativo entre encerrar o projeto ou fase ............................................... 154 Figura 60 – Comparativo entre planejar o gerenciamento do escopo ................................ 158 Figura 61 – Decomposição do PPRU em PRUs ............................................................. 158

Figura 62 – Comparativo entre coletar os requisitos ....................................................... 159 Figura 63 – Comparativo entre definir o escopo ............................................................ 159

Figura 64 – Comparativo entre criar EAP ..................................................................... 160

Figura 65 – Comparativo entre validar o escopo ............................................................ 160

Figura 66 – Comparativo entre controlar o escopo ......................................................... 161 Figura 67 – Comparativo entre planejar o gerenciamento do cronograma ......................... 165

Figura 68 – Comparativo entre definir as atividades....................................................... 166

Figura 69 – Comparativo entre sequenciar as atividades ................................................. 166

Figura 70 – Comparativo entre estimar os recursos das atividades ................................... 167

Figura 71 – Comparativo entre estimar as durações das atividades .................................. 167

Figura 72 – Comparativo entre desenvolver o cronograma ............................................. 168

Figura 73 – Comparativo entre controlar o cronograma .................................................. 169

Figura 74 – Comparativo entre planejar o gerenciamento dos custos ............................... 174

Figura 75 – Comparativo entre estimar os custos ........................................................... 175 Figura 76 – Comparativo entre construir o orçamento .................................................... 175

Figura 77 – Comparativo entre controlar os custos ........................................................ 176

Figura 78 – Comparativo entre planejar o gerenciamento da qualidade ............................ 178 Figura 79 – Comparativo entre realizar a garantia da qualidade ....................................... 179

Figura 80 – Comparativo entre controlar a qualidade ..................................................... 179 Figura 81 – Comparativo entre planejar o gerenciamento dos recursos humanos ............... 183

Figura 82 – Comparativo entre mobilizar a equipe de projeto ......................................... 183

Figura 83 – Comparativo entre desenvolver a equipe de projeto ...................................... 184 Figura 84 – Comparativo entre gerenciar a equipe de projeto .......................................... 184

Figura 85 – Comparativo entre planejar o gerenciamento das comunicações .................... 191 Figura 86 – Comparativo entre gerenciar as comunicações ............................................. 191

Figura 87 – Comparativo entre controlar as comunicações ............................................. 192

Figura 88 – Comparativo entre planejar o gerenciamento dos riscos do projeto ................. 196

Figura 89 – Comparativo entre identificar os riscos ....................................................... 196

Figura 90 – Comparativo entre realizar a análise qualitativa dos riscos ............................ 197 Figura 91 – Comparativo entre realizar a análise quantitativa dos riscos .......................... 197

viii

Figura 92 – Comparativo entre planejar as respostas aos riscos ....................................... 198

Figura 93 – Comparativo entre controlar os riscos ......................................................... 198

Figura 94 – Comparativo entre planejar o gerenciamento das aquisições .......................... 207 Figura 95 – Comparativo entre conduzir as aquisições ................................................... 208 Figura 96 – Comparativo entre controlar as aquisições ................................................... 208

Figura 97 – Comparativo entre encerrar as aquisições .................................................... 209

Figura 98 – Comparativo entre identificar as partes interessadas ..................................... 211

Figura 99 – Comparativo entre planejar o gerenciamento das partes interessadas .............. 211 Figura 100 – Comparativo entre gerenciar o engajamaneto das partes interessadas ............ 212

Figura 101 – Comparativo entre controlar o engajamento das partes interessadas.............. 212

ix

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CAPM – Corporación Antiguo Puerto Madero S.A.

CEPAC – Certificado de Potencial Adicional de Construção

CIAM - Congresso Internacional de Arquitetura Moderna

CPM – Critical Path Method (Método do Caminho Crítico)

CVM - Comissão de Valores Mobiliários

DIS - Decreto de Interesse Social

DUP - Decreto de Utilidade Pública

EAP – Estrutura Analítica do Projeto

EIA-RIMA- Estudo e Relatório de Impacto Ambiental

ENT – Estimativa no Término

EPEC – Escola Politécnica de Engenharia Civil

EPT – Estimativa para Terminar

FGTS - Fundo de Garantia do Tempo de Serviço

FIPE – Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas

GESPÚBLICA - Gestão Pública e Desburocratização

GOU - Gerência Operações Urbanas

GPP – Gerência do Planejamento da Paisagem

GVA – Gerenciamento do Valor Agregado

HABI - Superintendência de Habitação Popular

HIS – Habitação de Interesse Social

IAB - Instituto dos Arquitetos do Brasil

II – Início para Início

IPHAN – Instituto do Patrimônio Histórico e Artístico Nacional

x

IT – Início para Término

ISO – International Organization for Standardization

LDO – Lei de Diretrizes Orçamentárias

LI – Licença de Instalação

LO – Licença de Operação

LP – Licença Prévia

LUOS – Lei de Parcelamento de Uso e Ocupação do Solo

MEGP – Modelo de Excelência em Gesão Pública

MNRU - Movimento Nacional de Reforma Urbana

NOU - Núcleo Financeiro das Operações Urbanas

NPA, NPB e NPC – Núcleo de Projetos A, B e C

NPR – Núcleo Programa Revitalização do Centro

NST – Núcleo de Suporte Técnico

ONG – Organizações não Governamentais

ONT – Orçamento no Término

OU - Operação Urbana

OUC – Operação Urbana Consorcida

OUCAB - Operação Urbana Consorcida Água Branca

OUCAE - Operação Urbana Consorcida Água Espraiada

OUCFL - Operação Urbana Consorcida Faria Lima

PBQP - Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade

PDE – Plano Diretor Estratégico

PERT – Program Evaluation and Review Technique

PMBOK – Project Management Body of Knowledge

PROCIVESA - Promoció Ciutat Vella S.A.

PPA – Plano Plurianual

PPP – Parceria Público-Privada

xi

PPRU - Programa de Projetos de Revitalização Urbana

PQSP - Programa da Qualidade no Serviço Público

PRU – Projeto de Revitalização Urbana

QPAP – Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública

SAF - Superintendência Administrativa e Financeira

SDP – Superintendência do Desenho da Paisagem

SEHAB - Secretaria Municipal de Habitação

SERFHAU - Serviço Federal de Habitação e Urbanismo

SMDU – Secretaria Municipal de Desenvolvimento Urbano

TI – Término para Início

TT – Término para Término

USP – Universidade de São Paulo

VC - Variação de Custos

VPR - Variação de Prazos

xii

SUMÁRIO

DEDICATÓRIA .......................................................................................................... ii

AGRADECIMENTOS ................................................................................................ iii

RESUMO.................................................................................................................... iv

ABSTRACT ................................................................................................................. v

LISTA DE FIGURAS .................................................................................................. vi

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS .................................................................... ix

SUMÁRIO ................................................................................................................. xii

1 CONTEXTUALIZAÇÃO ...................................................................................... 1

2 OBJETIVO ........................................................................................................... 4

3 METODOLOGIA ................................................................................................. 5

3.1 Análise Comparativa e Crítica ............................................................................ 6

3.2 Proposta de Estrutura de Gerenciamento dos PRU para a Cidade de São Paulo ........ 7

4 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ............................................................................... 8

4.1 Gerenciamento de Projeto .................................................................................. 9

4.2 Breve Histórico do Gerenciamento de Projeto ...................................................... 9

4.3 Gerenciamento de Projetos do Guia PMBOK ..................................................... 11

4.3.1 Ambiente do Projeto .................................................................................... 11

4.3.2 Gerenciamento de Portfólios e de Programas ................................................. 12

4.3.3 Ciclo de Vida do Projeto .............................................................................. 13

4.3.4 Grupos de Processo de Gerenciamento de Projeto........................................... 13

4.3.5 Áreas de Conhecimento ............................................................................... 19

4.4 Plano Diretor e Programa de Revitalização Urbana da Cidade de São Paulo .......... 30

4.4.1 Plano Diretor .............................................................................................. 30

4.4.2 Programa de Revitalização Urbana da Cidade de São Paulo ............................. 31

4.5 Gestão Pública ................................................................................................ 36

4.5.1 Contexto Histórico da Gestão Pública ........................................................... 36

4.5.2 Modelo de Excelência em Gestão Pública - Gespública ................................... 38

5 GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE REVITALIZAÇÃO URBANA ............ 41

5.1 Gerenciamento dos Portfólios, Programas e Projetos de Revitalização Urbana ...... 43

xiii

5.2 Grupos de Processos de Gerenciamento de PRUs ............................................... 48

5.3 Áreas de Conhecimento ................................................................................... 54

5.3.1 Gerenciamento da Integração do Projeto ........................................................ 54

5.3.2 Gerenciamento do Escopo do Projeto ............................................................ 58

5.3.3 Gerenciamento do Tempo do Projeto ............................................................ 60

5.3.4 Gerenciamento dos Custos do Projeto ........................................................... 62

5.3.5 Gerenciamento da Qualidade do Projeto ........................................................ 63

5.3.6 Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto ......................................... 64

5.3.7 Gerenciamento das Comunicações do Projeto ................................................ 66

5.3.8 Gerenciamento das Aquisições do Projeto ..................................................... 68

5.3.9 Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto .......................................... 70

6 MAPEAMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE

REVITALIZAÇÃO URBANA DA CIDADE DE SÃO PAULO ................................... 72

6.1 Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos da Cidade de São Paulo ......... 74

6.2 Áreas de Conhecimento_ São Paulo .................................................................. 78

6.2.1 Gerenciamento da Integração_São Paulo ....................................................... 78

6.2.2 Gerenciamento do Escopo_ São Paulo ........................................................... 82

6.2.3 Gerenciamento do Tempo_São Paulo ............................................................ 85

6.2.4 Gerenciamento dos Custos_São Paulo ........................................................... 86

6.2.5 Gerenciamento da Qualidade_São Paulo........................................................ 87

6.2.6 Gerenciamento dos Recursos Humanos_ São Paulo ........................................ 88

6.2.7 Gerenciamento das Comunicações _São Paulo ............................................... 90

6.2.8 Gerenciamento das Aquisições_São Paulo ..................................................... 91

6.2.9 Gerenciamento das Partes Interessadas_São Paulo .......................................... 93

7 PROPOSTA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE REVITALIZAÇÃO

URBANA PARA A CIDADE DE SÃO PAULO ......................................................... 95

7.1 Proposta para os Grupos de Processos ............................................................... 96

7.1.1 Visão Geral da Relação dos Grupos de Processos e Áreas de Conhecimento _

Proposta ............................................................................................................. 105

7.2 Proposta para as Áreas de Conhecimento ........................................................ 108

7.2.1 Gerenciamento da Integração do Projeto _ Proposta ...................................... 108

7.2.2 Gerenciamento do Escopo do Projeto _ Proposta .......................................... 111

7.2.3 Gerenciamento do Tempo do Projeto _ Proposta .......................................... 114

7.2.4 Gerenciamento dos Custos do Projeto _ Proposta ......................................... 117

7.2.5 Gerenciamento da Qualidade do Projeto _ Proposta ...................................... 118

xiv

7.2.6 Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto _ Proposta ....................... 121

7.2.7 Gerenciamento das Comunicações do Projeto _ Proposta .............................. 124

7.2.8 Gerenciamento dos Riscos do Projeto _ Proposta ......................................... 126

7.2.9 Gerenciamento das Aquisições do Projeto _ Proposta ................................... 130

7.2.10 Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto _ Proposta ........................ 133

8 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................. 136

REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 139

ANEXO I - ANÁLISE COMPARATIVA E CRÍTICA DAS ESTRUTURAS DE

GERENCIAMENTO ............................................................................................... 142

8.1 Comparação entre Grupos de Processos de Gerenciamento ............................... 143

8.1.1 Grupo de Processos de Iniciação _ Comparativo........................................... 143

8.1.2 Grupo de Processos de Planejamento _ Comparativo .................................... 143

8.1.3 Grupo de Processos de Execução _ Comparativo .......................................... 148

8.1.4 Grupo de Processos de Monitoramento e Controle _ Comparativo ................. 149

8.1.5 Grupo de Processos de Encerramento _ Comparativo .................................... 150

8.2 Divergências entre os Processos das Áreas de Conhecimento ............................ 151

8.2.1 Gerenciamento da Integração do Projeto_Comparativo ................................. 151

8.2.2 Gerenciamento do Escopo do Projeto_Comparativo ...................................... 157

8.2.3 Gerenciamento do Tempo do Projeto_Comparativo ...................................... 164

8.2.4 Gerenciamento dos Custos do Projeto_Comparativo ..................................... 174

8.2.5 Gerenciamento da Qualidade do Projeto_ Comparativo ................................. 177

8.2.6 Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto_ Comparativo .................. 182

8.2.7 Gerenciamento das Comunicações do Projeto_ Comparativo ......................... 190

8.2.8 Gerenciamento dos Riscos do Projeto_ Comparativo .................................... 195

8.2.9 Gerenciamento das Aquisições do Projeto_ Comparativo .............................. 207

8.2.10 Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto_ Comparativo ................... 211

1

1 CONTEXTUALIZAÇÃO

A revitalização urbana possui grande relevância no compromisso da gestão pública a favor da

melhoria das cidades. Trata-se da escolha de uma pequena área da cidade que necessite de

atenção especial por estar em estado de degradação, dentro de uma região estratégica de

crescimento da cidade, ou que tenha relevância histórica e se encontre em mal estado de

conservação.

Na década de 1980, inicia-se a mudança de olhar da administração pública para a necessidade

de gerir a cidade com interesse no desenvolvimento e na complexidade dos espaços urbanos

incorporando atribuições sociais além das intervenções físicas.

Assim, no Brasil, a Lei do Desfavelamento (Lei 10.209/86) que mais tarde se tornaria a Lei

das Operações Interligadas estabelecia que:

Os proprietários de terrenos ocupados por favelas [...] poderão requerer , à Prefeitura

do Município de São Paulo, a modificação dos índices e características de uso e

ocupação do solo do próprio terreno ocupado pela favela, ou de outros, de sua

propriedade, desde que se obriguem a construir e a doar, ao Poder Público,

habitações de interesse social para a população favelada. (Ramos, 2006)

E, os governos de diferentes países iniciavam a criar novas estruturas e propor novas metas

como em Barcelona/Espanha, o modelo desenvolvido entre os anos 80 e 90, conhecido como

Modelo Barcelona, que englobou três principais áreas, chamadas de Procivesa, Foment Ciutat

Vella e Proeixample. Em Paris/França, nos anos 80, foi criado o Sem Paris Centre, para

desenvolver as operações urbanas no centro histórico da cidade. Nos Estados Unidos, essa

movimentação foi chamada de Planejamento Estratégico, iniciado nos anos 70 em São

Francisco e, posteriormente, replicado em Chicago, Washington e Nova Iorque (Somocurcio,

2005).

Na América Latina, ocorreram alguns movimentos, porém, nem sempre estruturados como os

da Europa e Estados Unidos. A partir dos anos 90, muitas cidades começaram a reconhecer

alguns centros como historicamente importantes para a proteção e os cuidados especiais de

recuperação, como é o caso da cidade de Buenos Aires, na região do Puerto Madero, com a

criação da Corporación Antiguo Puerto Madero S.A. (CAPM), e outras cidades da América

2

Latina também, como Lima/Peru, Quito/Equador, Cidade do México/México, Havana/Cuba,

Santiago do Chile/Chile, entre outros (Somocurcio, 2005).

Os problemas ambientais urbanos também passam a ser considerados com mais seriedade e

em escala mundial, com a Conferência Internacional ECO-92, ou RIO-92 (1992), que resulta

na Agenda 21; e na Conferência Internacional de 1996, ocorrida em Istambul/Turquia, que

resultou no Habitat II (Ultramari, 2006).

Também nos anos 80, a facilidade de acesso à Internet proporciona a expansão das fronteiras

de conhecimento e de informações, levando os cidadãos do mundo inteiro a obter informações

com maior velocidade, proporcionando mudança de anseios e expectativas, inclusive em

relação ao poder público.

A sociedade mundial, mais dinâmica e com ampliado poder de conhecimento, faz crescente e

significativa pressão ao poder público, que passa a considerar outras formas de melhorar seus

serviços e a eficiência dos seus resultados, por meio da mudança no conceito de gestão

pública, parcerias com o setor privado, e criando programas, operações, e projetos focados em

atender aos objetivos específicos dos planos estratégicos (Sturesson, 2012).

No Brasil, a principal mudança foi a partir dos anos 2000, com a edição da lei federal do

Estatuto da Cidade (2001), a partir da qual foram desenvolvidos os Planos Diretores

Estratégicos Municipais, com objetivos mais amplos e estratégicos, considerando a

participação do mercado e os interesses do setor privado.

O Plano Diretor Estratégico da Cidade de São Paulo de 2002, consolida quatro operações

urbanas já existentes por lei municipal: Operação Urbana Centro, Operação Urbana Faria

Lima, Operação Urbana Água Branca e Operação Urbana Consorciada Água Espraiada. E,

propõe além destas, outras nove operações urbanas consorciadas: Operação Urbana

Consorciada Rio Verde/Jacú, Operação Urbana Consorciada Diagonal Norte, Operação

Urbana Consorciada Carandiru – Vila Maria, Operação Urbana Consorciada Celso Garcia,

Operação Urbana Consorciada Diagonal Sul, Operação Urbana Consorciada Vila Sônia,

Operação Urbana Consorciada Tiquatira, Operação Urbana Consorciada Santo Amaro, e

Operação Urbana Consorciada Vila Leopoldina.

3

Das quatro operações urbanas existentes, ao longo dos últimos dez anos três tiveram sua lei

revisada (OUCFL, OUCAB e OUCAE), e das nove propostas apenas uma se transformou em

lei específica (OUCRV/Jacú).

A partir de 2007 até o presente momento, a municipalidade junto com o governo federal e

estadual passam por um processo de retrospectiva técnica e um processo de modernização na

Administração Pública e na revisão do conceito de governança através da realização de

simpósios1 com o objetivo de trocar informações e experiências entre esferas de governo,

organismos internacionais, empresas estatais e do setor privado. Em paralelo a estes

encontros, atualmente muitos congressos estão sendo realizados em todo o mundo para

discutir e repensar sobre novos conceitos urbanos e gestões públicas.

Em 2014, foi publicado o novo PDE da cidade de São Paulo, no qual as propostas das nove

operações urbanas que não progrediram para lei específica, retornaram programadas para

serem realizadas nos próximos dez anos, com mudança na Operação Urbana Consorciada

Tiquatira, ampliada e transformada em Operação Urbana Amador Bueno, e com a inclusão da

Operação Urbana Consorciada Pólo de Desenvolvimento Sul.

O resultado atingido pela programação do último PDE 2002, foi apenas o de transformar uma

das nove operações urbanas em lei específica. Assim, se o governo municipal continuar neste

ritmo, nos próximos dez anos conseguirão apenas mais uma lei específica, e assim, os PDEs

começarão a perder a credibilidade, comprometendo o seu objetivo e se tornando cada vez

mais reativos ao mercado imobiliário e à sociedade.

Portanto, o cenário atual da cidade de São Paulo e o desafio da municipalidade, é o de

comprovar a capacidade de gestão do PDE, bem como o seu valor como diretriz urbana, e em

paralelo, incorporar a mudança e velocidade da sociedade civil, dos novos conceitos urbanos e

da gestão pública que estão sendo discutidos atualmente em todo o mundo. Porém, para que

todos estes desafios sejam efetivamente superados, é necessário pesquisar não apenas “o quê”

deve ser implementado e mudado, mas o “como” pode ser implementado e mudado.

Deste modo, o presente trabalho possui a intenção de preencher este campo de pesquisa por

meio da proposta de mudanças na estrutura de gerenciamento dos PRUs.

1 Simpósio Internacional PwC de Melhores Práticas em Gestão Governamental. Foram realizadas em 2007 e

2011, resultando no livro “Inovação na Gestão Pública”.

4

2 OBJETIVO

O presente trabalho objetiva desenvolver uma proposta de estrutura de PRU a partir da

comparação entre a estrutura de gerenciamento de projetos de revitalização urbana da cidade

de São Paulo e a estrutura de gerenciamento preconizada pelo Guia PMBOK, 5ª edição,

intervindo nas fragilidades encontradas, a fim de suprimi-las ou mitigá-las.

Os objetivos específicos são: descrever a estrutura do gerenciamento de projetos de

revitalização urbana, e em um segundo momento o gerenciamento atual da cidade de São

Paulo agrupando-os de forma aderente à estrutura do Guia PMBOK; analisar criticamente as

duas estruturas; e, por fim, propor uma nova estrutura, incorporando processos, e/ou mudando

processos existentes de gerenciamento de projetos na estrutura da SP Urbanismo, empresa

pública responsável pelo gerenciamento do programa de PRUs na cidade de São Paulo.

A estrutura proposta possui o intuito de servir como base para a aplicação em outros projetos

de revitalização urbana, cabendo à equipe de gerenciamento, a responsabilidade de discernir

quais práticas são cabíveis aos seus PRUs, considerando as características particulares e

escalas de cada cidade e projetos.

5

3 METODOLOGIA

Para atingir os objetivos traçados, foram utilizados como base de conhecimento existente nos

quais o presente trabalho se apoia, os seguintes princípios:

1. Gerenciamento do Projeto: Foi empregada a abordagem preconizada pelo Guia PMBOK, e

utilizado o conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos reconhecido pelo

guia como, as práticas mais utilizadas pelos profissionais da área, como instrumento para

analisar a estrutura de gerenciamento de projetos de revitalização urbana praticada

atualmente na cidade de São Paulo. O Guia PMBOK foi escolhido por ser reconhecido e

consagrado no Brasil, bem como por possuir estrutura detalhada, didática e viável de ser

adequada em sua aplicação no gerenciamento de PRU.

2. Plano Diretor e Programa de Revitalização Urbana da Cidade de São Paulo: Foi realizada

uma explanação sobre o plano diretor estratégico, e um breve histórico sobre os programas

de revitalização urbana realizados na cidade de São Paulo para uma breve compreensão do

do funcionamento dos projetos de revitalização urbana na cidade de São Paulo.

3. Gestão Pública: Foi realizada uma pesquisa histórica sobre a evolução administrativa e

política no Brasil, com foco na cidade de São Paulo, para permitir entender o

funcionamento da gestão pública, seus mecanismos e instrumentos, a fim de identificar os

limites que podem ser trabalhados na estrutura de gerenciamento de PRUs no ambiente

público e com o uso dos instrumentos legais formulados para a Política Urbana.

As etapas metodológicas percorridas foram as seguintes:

1. Descrição do gerenciamento de projetos de revitalização urbana com base nas abordagens

preconizadas pelo Guia PMBOK;

2. Mapeamento dos processos de gerenciamento de PRU da cidade de São Paulo agrupando-

os de forma aderente à estrutura do Guia PMBOK;

3. Análise crítica do gerenciamento de PRU da cidade de São Paulo a partir do agrupamento

de forma aderente à estrutura do Guia PMBOK (Anexo);

6

4. Proposta de adequações na estrutura de gerenciamento de PRUs por meio do resultado da

análise crítica comparativa e da inserção de conceitos novos sobre gestão pública;

3.1 Análise Comparativa e Crítica

Foram realizadas análises detalhadas (Anexo) para identificar as divergências entre os

gerenciamentos do Guia PMBOK e o aplicado na SP Urbanismo, do seguinte modo:

1. Os Grupos de Processos e, posteriormente, os processos de cada Área de Conhecimento

foram organizados de forma a permitir reconhecer as divergências entre as duas estruturas;

2. As divergências foram analisadas de modo a: (i) descartar aquelas que não são aplicáveis

aos PRUs e, (ii) destacar as divergências válidas para serem classificadas;

3. A classificação foi dividida em três classes, de acordo com o impacto na qualidade do

resultado dos PRUs, considerando que a qualidade do projeto é afetada pelo

balanceamento dos fatores: escopo, prazo, custo, risco e recursos. Portanto, a classificação

teve a seguinte pontuação:

Classe 1 – Quando a divergência possui impacto pequeno nos fatores e é remediada por

outros processos existentes;

Classe 2 – Quando a divergência possui impactos médios ou grandes, que podem ser

remediados por meio de outros processos existentes, mas que sua incorporação equilibra

mais os fatores;

Classe 3 – Quando a divergência possui impactos grandes, que não podem ser

remediados por meio de outros processos sem comprometer o equilíbrio dos fatores.

A análise comparativa encontra-se no anexo, ao final do presente trabalho.

7

3.2 Proposta de Estrutura de Gerenciamento dos PRU para a Cidade de São Paulo

A proposta foi realizada do seguinte modo:

1. Melhorias gerais na estrutura do gerenciamento dos PRUs;

2. Proposta de inclusão de novos processos nos grupos de processos;

3. A partir das classificações realizadas nas comparações entre as estruturas, foram tomadas

as seguintes medidas em relação aos componentes de cada processo:

Classe 3 – Obrigatoriamente incorporado na estrutura da proposta;

Classe 2 – Consultado a equipe de partícipes da administração pública para direcionar a

inclusão ou descarte do componente na proposta;

Classe 1 – Descartado na estrutura da proposta.

4. Apresentação geral e final da estrutura proposta por área de conhecimento.

8

4 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

Para fundamentar os dados apresentados e os conceitos descritos, foram utilizadas literatura,

monografias, teses, e publicações existentes sobre o tema na Biblioteca Prof. Telemaco Van

Langendonck de Engenharia Civil (EPEC), nas Bibliotecas Virtuais da Universidade de São

Paulo (USP) e em sites especializados e discriminados nas Referências, ao final do trabalho.

Mediante os objetivos traçados, a revisão bibliográfica descreve o conceito e um breve

histórico do gerenciamento de projetos, com o intuito de localizar a evolução do assunto

desde sua origem aos dias de hoje. E em seguida, é descrita a estrutura de gerenciamento de

projetos segundo o Guia PMBOK, para fundamentar o instrumento base do presente trabalho.

Discorre-se posteriormente sobre a histórica do planejamento urbano no Brasil, com foco na

cidade de São Paulo, para proporcionar uma compreensão geral sobre o que já foi realizado

até os dias de hoje e as principais características dos PRUs realizados na cidade de São Paulo.

E, após o conhecimento do cenário da pesquisa, considerou-se relevante entender o

funcionamento da gestão pública, seus mecanismos, instrumentos e limitações, bem como as

tendências sobre os novos conceitos de gestão pública que estão sendo discutidos atualmente

pelos poderes públicos. E por fim, são descritos alguns modelos de empresas públicas e de

parcerias público-privado para aumentar a compreensão sobre as alternativas de formações

jurídicas existentes.

9

4.1 Gerenciamento de Projeto

Projeto é interpretado e descrito pelo Guia PMBOK, como “um esforço temporário

empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo” (Project Management

Institute, 2013).E, descreve o Gerenciamento de Projetos como:

[...] a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades

do projeto a fim de atender aos seus requisitos.[...] é realizado através da aplicação e

da integração dos seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciação,

planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento. O gerente de

projetos é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto (Project

Management Institute, 2013).

Reconhecido e consagrado por diversos países e empresas, e considerado como a base para as

normas brasileiras, além de possuir um conjunto de normas detalhadas e didáticas, o Guia

PMBOK, é considerado o instrumento adequado e escolhido para uso no presente trabalho

4.2 Breve Histórico do Gerenciamento de Projeto

O Gerenciamento de Projeto é uma prática que, segundo Oliveira (2003), sempre existiu,

porém sem uma metodologia formalizada. Seu estudo e a formalização de técnicas

começaram a ser desenvolvidos nos Estados Unidos, na década de 40, nas indústrias, e até a

década de 90 o assunto era teórico e pouco praticado. A expansão das práticas e o

reconhecimento de seus resultados ocorre com a necessidade das empresas serem mais

eficientes e não perderem mercado após a abertura de seus capitais, e por consequência da

globalização.

Ainda segundo Oliveira (2003), o início do Gerenciamento de Projeto é considerado por

muitos a partir dos estudos científicos de Frederick Taylor, que substituiu a relação de

aumento de produtividade por meio de mais horas de trabalho por um sistema de raciocínio

científico na produção de uma metalúrgica americana, e por isso foi considerado como O Pai

da Gestão Científica, frase gravada em seu túmulo na Filadélfia.

10

Henry Gantt, sócio de Taylor, estudou a ordem das operações nos trabalhos, concentrando-se

na construção de navios para a Marinha, na 1a Guerra Mundial, e é reconhecido pela criação

do Gráfico de Gantt, muito utilizado nos dias de hoje.

[...] idealizador das técnicas de planejamento e controle de produção, conhecido pela

disseminação do uso do gráfico de barra como instrumento de gerenciamento de

projetos [...] é reconhecido como o criador da gestão ou do gerenciamento de

projetos como disciplina da administração aplicada. Foi Gantt quem primeiro

desenvolveu ferramentas de gerenciamento como o Work Breakdown Structure –

WBS, técnica de dissecar o projeto em seus elementos críticos a serem concluídos,

sob a restrição de custo e prazo. Desta forma é que se desenhou, inicialmente, o

“triângulo de ferro” da disciplina que viria a ser a gestão de projetos: escopo, custo e

tempo (Santos, 2013).

Na 2a Guerra Mundial, foram desenvolvidos o Diagrama de Redes, ou método Program

Evaluation and Review Technique (Pert), ou Técnica de Avaliação e Revisão de Programa,

pela Marinha americana para o Programa Polaris, e, em 1956, foi desenvolvido, pela

Companhia Dupont de Nemours, o Critical Path Method (CPM) ou Método do Caminho

Crítico).

O método PERT é similar ao método CPM na medida em que também parte de

diagramas de precedência. Diferem, entretanto, na atribuição de tempos como

variáveis determinísticas (um valor definida), no método Pert os tempos são

considerados variáveis probabilísticas (Pires, 2013).

Na década de 60, Richard Johnson, Fremont Kast e James Rosenzweig escreveram o livro A

Teoria e Gerenciamento de Sistemas descrevendo uma empresa como um organismo humano,

com esqueleto, sistema muscular, sistema circulatório, sistema nervoso, etc.

A história do Gerenciamento de Projetos pode ser dividida em três fases (Kerzner, 2009):

1945-1960: Gerenciamento over-the-fence (através da cerca), em que termina uma tarefa e

começa outra por meio da passagem de bastão;

2a Guerra Mundial, modificação do Gerenciamento de Projetos para fabricação de

armas;

1960-1985: Executivos iniciam a prática em projetos considerados com tarefas complexas,

como na construção civil; a aplicação era considerada mais necessária do que uma mudança

desejada;

As empresas questionavam quais precisavam de Gerenciamento de Projeto, e como

poderia ser aplicado a cada empresa;

11

1985-2009: A aplicação do Gerenciamento de Projeto é considerado quase obrigatório para as

empresas, que passam a questionar o quão rápido conseguem implementá-las em suas

empresas.

4.3 Gerenciamento de Projetos do Guia PMBOK

Criado em 1969, na Filadélfia, Estados Unidos, o Project Management Institute (PMI) é uma

organização sem fins lucrativos com mais de 260 mil membros, distribuídos em 170 países,

incluindo o Brasil. Possui como objetivo reunir as práticas mais utilizadas e reconhecidas

pelos profissionais da área como adequadas para aumentar as chances de sucesso dos projetos,

integrando experiências de diversos países no Guia PMBOK, cuja primeira edição foi

impressa em 1990, e está hoje na 5a edição (2013), servindo como instrumento para o presente

trabalho.

O principal objetivo do Guia PMBOK é descrito como:

[...] identificar o subconjunto do Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de

projetos que é amplamente reconhecido como boa prática. [...] “Boa Prática2”

significa que existe acordo geral de que a aplicação correta dessas habilidades,

ferramentas e técnicas podem aumentar as chances de sucesso em uma ampla série

de projetos diferentes (Project Management Institute, 2013).

4.3.1 Ambiente do Projeto

Os ambientes social, econômico e ambiental influenciam diretamente o resultado,

principalmente se o projeto for de revitalização urbana. Inclui-se, deste modo, o ambiente

político e seu ciclo de mandatos. Quanto mais dependente da administração pública, mais

atrelado ao ambiente político se torna o projeto.

2No presente trabalho não será utilizado o termo utilizado pelo Guia PMBOK descrito como “boas práticas”uma

vez que projetos de revitalização urbana possuem características e naturezas muito específicas para que se possa

garantir de modo genérico que seja uma “boa prática”. Assim, serão descritas como sendo práticas mais

utilizadas por profissionais experientes em PRUs.

12

É imprenscindível que o gerente e a equipe de gerenciamento entendam as características

econômicas, demográficas, educacionais, éticas, étnicas, religiosas do país, da cidade e região

em que o projeto será implementado. Atualmente, é importante também saber as

características globais para incorporá-las na cultura do ambiente do projeto. Quanto mais

informação a equipe possuir, maior a probabilidade de os resultados serem completos e

obterem sucesso.

4.3.2 Gerenciamento de Portfólios e de Programas

Segundo o Guia PMBOK, o gerenciamento de portfólios refere-se a projetos, programas,

subportfólios e operações gerenciados como um grupo para atingir objetivos estratégicos. Os

projetos ou programas do portfólio não precisam ser necessariamente interdependentes ou

diretamente relacionados. Se refere ao gerenciamento centralizado para alcançar objetivos

estratégicos.

O gerenciamento de programas é definido pelo Guia PMBOK, como um grupo de de projetos,

subprogramas e atividades de programa relacionados, gerenciados de modo coordenado

visando a obtenção de benefícios que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados

individualmente.Os projetos dentro de um programa são relacionados entre si através do

resultado comum ou da sua capacidade coletiva. As ações relacionadas podem incluir:

Solução de restrições e/ou conflitos de recursos que afetam múltiplos projetos no

programa,

Alinhamento do direcionamento organizacional/estratégico que afeta as metas e

objetivos do projeto e programa, e

Solução de problemas e gerenciamento de mudanças dentro de uma estrutura de

governança compartilhada.

13

4.3.3 Ciclo de Vida do Projeto

Segundo o Guia PMBOK, o gerente pode dividir os projetos em fases, para melhor controle,

com ligações adequadas às operações em andamento da organização executora. O ciclo de

vida do projeto é assim caracterizado:

As fases são sequenciais e marcadas por entregas predefinidas;

Os níveis de custos e de pessoal são baixos no início, atingem valor máximo durante as

fases intermediárias e caem conforme é finalizado;

O nível de incertezas é mais alto e, portanto, o risco de não atingir os objetivos é maior no

começo do projeto;

A capacidade das partes interessadas influenciar as características finais do produto e o

custo final do projeto é mais alta no início e torna-se menor conforme o projeto continua.

4.3.4 Grupos de Processo de Gerenciamento de Projeto

Considerando o conceito do Guia PMBOK, os Grupos de Processos de gerenciamento são

divididos em cinco, que são dependentes, ocorrem em sequência, e podem ter interações entre

eles, sendo estes: Grupo de processos de iniciação, grupo de processos de planejamento,

grupo de processos de excecução, grupo de processos de monitoramento e controle, e grupo

de processos de encerramento. As definições principais de cada fase e sua composição em

relação às áreas de conhecimento são:

1. Grupo de Processos de Iniciação: Conjunto de processos que define ou autoriza o projeto

ou nova fase, a partir do estabelecimento do escopo e dos custos iniciais que compõem o

Termo de Abertura do projeto e identificação das partes interessadas, que devem fazer

parte tanto da equipe interna quanto da equipe externa. Esse Grupo de Processos abrange

as áreas de conhecimento do gerenciamento de integração e das partes interessadas, como a

seguir.

14

.1 DESENVOLVER O TERMO DE ABERTURA DO PROJETO

.2 IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS

GRUPO DE PROCESSOS DE INICIAÇÃO

GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS

GERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO

Figura 1 – Grupo de processos de iniciação

Fonte: Adaptado do Guia PMBOK, 5ª edição

2. Grupo de Processos de Planejamento: Conjunto de processos que define e decompõe o

escopo do projeto, refina os objetivos e planeja a ação necessária para alcançá-los.

Consiste no desenvolvimento do Plano de Gerenciamento do Projeto, definição de todas as

áreas de conhecimento e como serão controladas, validadas e encerradas. E, somado à

elaboração do cronograma, estimativa de custos e análise de riscos, esse Grupo de

Processos dá ao gerente uma visão geral do ciclo de vida do projeto, possibilitando o ajuste

ou a correção do direcionamento do planejamento para que atinja de modo eficiente os

objetivos traçados.

À medida que o projeto é desenvolvido, pode ser necessário um detalhamento progressivo ou

“planejamento em ondas sucessivas”, devido às solicitações de mudanças, definições tardias,

ou pela própria natureza do projeto, que, por sua complexidade, não possibilita o

planejamento detalhado desde o início. Assim, o Grupo de Processos de Planejamento é

composto pelas áreas de conhecimento do gerenciamento de integração, escopo, tempo,

custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos, aquisições e partes interessadas,

conforme a seguir.

15

1.DESENVOLVER O PLANO DE GERENCIAMENTO DO

PROJETO

2. PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO ESCOPO

3. COLETAR OS REQUISITOS

4. DEFINIR O ESCOPO

5. CRIAR A ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP)

6. PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA

7. DEFINIR AS ATIVIDADES

8. SEQUENCIAR AS ATIVIDADES

9. ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES

10. ESTIMAR AS DURAÇÕES DAS ATIVIDADES

11. DESENVOLVER O CRONOGRAMA

12. PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS CUSTOS

13. ESTIMAR OS CUSTOS

14. DETERMINAR O ORÇAMENTO

15. PLANEJAR O GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

16. PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RECURSOS

17. PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES

18. PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RISCOS

19. IDENTIFICAR OS RISCOS

20. REALIZAR A ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS

21. REALIZAR A ANÁLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS

22. PLANEJAR AS RESPOSTAS AOS RISCOS

23. PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES

24. PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS PARTES

GERENCIAMENTO DO TEMPO

GERENCIAMENTO DOS CUSTOS

GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS

GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES

GERENCIAMENTO DOS RISCOS

GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES

GRUPO DE PROCESSOS DE PLANEJAMENTOGERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO

GERENCIAMENTO DO ESCOPO


Figura 2 – Grupo de processos de planejamento Fonte: Adaptado do Guia PMBOK, 5ª edição

3. Grupo de Processos de Execução: Conjunto de processos que integra pessoas e outros

recursos para concluir o que foi definido no Plano de Gerenciamento do Projeto e

conforme o plano for sendo atualizado com o detalhamento progressivo. O grupo de

processos mantém as partes interessadas unidas, engajadas e gerenciaa a comunicação

entre elas para garantir o atendimento do Plano de Gerenciamento do Projeto e suas

possíveis mudanças ao longo do ciclo de vida do projeto.

A qualidade dos resultados entregues pelos projetistas, consultores e outros contratados

terceirizados, é garantida por meio da verificação do Plano de Gerenciamento do Projeto

mais atualizado e dos produtos entregues, e a comunicação formal do que falta ser

acrescido ou modificado.

16

.1 ORIENTAR E GERENCIAR O TRABALHO DO PROJETO

.2 REALIZAR A GARANTIA DA QUALIDADE

.3 MOBILIZAR A EQUIPE DO PROJETO

.4 DESENVOLVER A EQUIPE DO PROJETO

.5 GERENCIAR A EQUIPE DO PROJETO

.6 GERENCIAR AS COMUNICAÇÕES

.7 CONDUZIR AS AQUISIÇÕES

.8GERENCIAR O ENGAJAMENTO DAS PARTES

INTERESSADAS






GRUPO DE PROCESSOS DE EXECUÇÃOGERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO

Deste modo, o Grupo de Processos de Execução é composto pelas áreas de conhecimento

do gerenciamento de integração, qualidade, recursos humanos, comunicações, aquisições e

partes interessadas, conforme a seguir.

Figura 3 – Grupo de processos de execução


4. Grupo de Processos de Monitoramento e Controle: Grupo de processos que mede e

monitora regularmente o progresso para identificar variações no Plano de Gerenciamento

de Projeto, de forma que possam ser tomadas ações corretivas, quando necessário, para

atender aos objetivos. Identifica as áreas de conhecimento que exigem mudanças,

acompanhando e garantindo o entendimento e sua incorporação pelas partes interessadas.

Desse grupo de processos resultam produtos que proporcionam às partes interessadas uma

visão geral do andamento do projeto, identificando quais áreas do conhecimento precisam

de mais atenção para não comprometê-lo. Possui, portanto, as áreas de conhecimento do

gerenciamento de integração, escopo, tempo, custos, qualidade, comunicações, riscos,

aquisições e partes interessadas, conforme a seguir.

17

.1MONITORAR E CONTROLAR O TRABALHO DO

PROJETO

.2 REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS

.2 VALIDAR O ESCOPO

.3 CONTROLAR O ESCOPO

.4 CONTROLAR O CRONOGRAMA

.5 CONTROLAR OS CUSTOS

.6 CONTROLAR A QUALIDADE

.7 CONTROLAR AS COMUNICAÇÕES

.8 CONTROLAR OS RISCOS

.9 CONTROLAR AS AQUISIÇÕES

.10CONTROLAR O ENGAJAMENTO DAS PARTES

INTERESSADAS










GRUPO DE PROCESSOS DE

MONITORAMENTO E CONTROLE

.1 ENCERRAR O PROJETO OU FASE

.2 ENCERRAR AS AQUISIÇÕES

GRUPO DE PROCESSOS DE

ENCERRAMENTOGERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO


Figura 4 – Grupo de processos de monitoramento e controle Fonte: Adaptado do Guia PMBOK, 5ª edição

5. Grupo de Processos de Encerramento: Verifica se os produtos entregues estão

completos e formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou

uma fase do projeto a um final ordenado e formal, bem como o encerramento dos

contratos. Desse modo, abrange as áreas de conhecimento do gerenciamento de integração

e aquisições, conforme a seguir.

Figura 5 – Grupo de processos de encerramento


Os cinco grupos de processos podem ocorrer ao longo do ciclo do projeto, bem como em cada

fase ou em seus projetos.

As interações entre os processos estão ligadas pelos objetivos que produzem e, normalmente,

as saídas de um processo tornam-se as entradas do processo seguinte, conforme a seguir.

18

Figura 6 – Interações entre os grupos de processos Fonte: Adaptado do Guia PMBOK, 5ª edição

O diagrama mostra que um iniciador, ou patrocinador, precisa iniciar o projeto por meio de

uma proposta de escopo e de acordos, a partir dos quais desencadeia o Grupo de Processos de

Iniciação que entrega os produtos necessários para o planejamento, e assim por diante, até o

encerramento do projeto. Durante o início, o planejamento e a execução, um Grupo de

Monitoramento e Controle garante que todas as áreas de conhecimento se desenvolvam e

entreguem produtos de qualidade que devem ser analisados, e aprovados para subsidiar a

declaração de encerramento do projeto e dos contratos.

O projeto possui também aspectos externos que influenciam no seu desenvolvimento, como

fatores ambientais da empresa com cultura definida, padrões e características próprias;

empresas tercerizadas contratadas ou fornecedores; e os próprios clientes.

19

4.3.5 Áreas de Conhecimento

Considerando o conceito do Guia PMBOK, as Áreas de Conhecimento são os requisitos para

o gerenciamento de projetos descritos em forma de processos. Representam um conjunto de

termos e atividades de especialização que são desenvolvidos separadamente, ao longo do ciclo

do projeto, dentro dos Grupos de Processos, e são divididas em dez áreas de conhecimento de

gerenciamento: Integração do Projeto, Escopo do Projeto; Tempo do Projeto; Custo do

Projeto; Recursos Humanos do Projeto; Qualidade do Projeto; Comunicação do Projeto;

Riscos do Projeto; Aquisição do Projeto e Partes Interessadas do Projeto, e serão brevemente

descritas a seguir.

1. Integração do projeto: Processos e atividades necessárias para identificar, definir,

combinar, unificar e coordenar o gerenciamento de projetos dentro dos Grupos de

Processos. A etapa é composta por um grupo de sete processos: (i) Desenvolver o termo de

abertura; (ii) Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto; (iii) Desenvolver

o plano de gerenciamento do projeto; (iv) Orientar e gerenciar a execução do projeto; (v)

Monitorar e controlar o trabalho do projeto; (vi) Promover o controle integrado de

mudanças; (vii) Encerrar o projeto. Expostos mais detalhadamente na figura a seguir.

20

1 ENTRADAS 1 ENTRADAS 1 ENTRADAS

.1ESPECIFICAÇÃO DO TRABALHO DO

PROJETO.1 TERMO DE ABERTURA DO PROJETO .1 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO

.2 BUSINESS CASE .2 SAÍDAS DE OUTROS PROCESSOS .2 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇAS

APROVADAS

.3 ACORDOS .3 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA .3 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA

.4 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA .4ATIVOS DE PROCESSOS

ORGANIZACIONAIS.4

ATIVOS DE PROCESSOS

ORGANIZACIONAIS

.5ATIVOS DE PROCESSOS

ORGANIZACIONAIS2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS 2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS

2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS .1 OPINIÃO ESPECIALIZADA .1 OPINIÃO ESPECIALIZADA

.1 OPINIÃO ESPECIALIZADA .2 TÉCNICAS DE FACILITAÇÃO .2SISTEMA DE INFORMAÇÕES DE

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

.2 TÉCNICAS DE FACILITAÇÃO 3 SAÍDAS .3 REUNIÕES

3 SAÍDAS .1 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO 3 SAÍDAS

.1 TERMO DE ABERTURA DO PROJETO .1 ENTREGAS

.2 DADOS DE DESEMPENHO DO TRABALHO

.3 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇAS

.4ATUALIZAÇÕES NO PLANO DE

GERENCIAMENTO DO PROJETO

.5ATUALIZAÇÕES NOS DOCUMENTOS DO

PROJETO


.1 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO .1 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO .1 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO

.2 PREVISÕES DE CRONOGRAMA .2 RELATÓRIOS DE DESEMPENHO DO

TRABALHO.2 ENTREGAS ACEITAS

.3 PREVISÕES DE CUSTOS .3 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇAS .3ATIVOS DE PROCESSOS

ORGANIZACIONAIS

.4 MUDANÇAS VALIDADAS .4 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA 2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS

.5INFORMAÇÕES SOBRE O DESEMPENHO

DO TRABALHO.5

ATIVOS DE PROCESSOS

ORGANIZACIONAIS.1 OPINIÃO ESPECIALIZADA

.6 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA 2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS .2 TÉCNICAS ANALÍTICAS


ORGANIZACIONAIS.1 OPINIÃO ESPECIALIZADA .3 REUNIÕES

2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS .2 REUNIÕES 3 SAÍDAS

.1 OPINIÃO ESPECIALIZADA .3FERRAMENTAS DE CONTROLE DE

MUDANÇAS.1

TRANSIÇÃO DO PRODUTO, SERVIÇO OU

RESULTADO FINAL

.2 TÉCNICAS ANALÍTICAS 3 SAÍDAS .2 ATUALIZAÇÕES NOS ATIVOS DE

PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

.3SISTEMA DE INFORMAÇÕES DE

GERENCIAMENTO DE PROJETOS.1

SOLICITAÇÕES DE MUDANÇAS

APROVADAS

.4 REUNIÕES .2 REGISTRO DAS MUDANÇAS

3 SAÍDAS .3ATUALIZAÇÕES NO PLANO DE


.1 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇAS .4ATUALIZAÇÕES NOS DOCUMENTOS DO

PROJETO

.2 RELATÓRIO DE DESEMPENHO DO

TRABALHO




PROJETO

VISÃO GERAL DO GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO

1. DESENVOLVER O TERMO DE

ABERTURA

2. DESENVOLVER O PLANO DE


3. ORIENTAR E GERENCIAR O

TRABALHO DO PROJETO

4. MONITORAR E CONTROLAR O

TRABALHO DO PROJETO

5. REALIZAR O CONTROLE

INTEGRADO DE MUDANÇAS6. ENCERRAR O PROJETO OU FASE

Figura 7 – Visão geral do gerenciamento da integração do projeto


21


.1 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO .1 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO .1 PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO

.2 TERMO DE ABERTURA DO PROJETO .2 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS

REQUISITOS.2 TERMO DE ABERTURA DO PROJETO

.3 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA .3PLANO DE GERENCIAMENTO DAS PARTES

INTERESSADAS.3 DOCUMENTAÇÃO DOS REQUISITOS


ORGANIZACIONAIS.4 TERMO DE ABERTURA DO PROJETO .4 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS .5 REGISTRO DAS PARTES INTERESSADAS 2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS

.1 OPINIÃO ESPECIALIZADA 2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS .1 OPINIÃO ESPECIALIZADA

.2 REUNIÕES .1 ENTREVISTAS .2 ANÁLISE DO PRODUTO

3 SAÍDAS .2 GRUPOS DE DISCUSSÃO .3 GERAÇÃO DE ALTERNATIVAS

.1 PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO .3 OFICINAS FACILITADAS .4 OFICINAS FACILITADAS

.2 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS

REQUISITOS.4 TÉCNICAS DE CRIATIVIDADE EM GRUPO 3 SAÍDAS

.5TÉCNICAS DE TOMADA DE DECISÃO EM

GRUPO.1 ESPECIFICAÇÃO DO ESCOPO DO PROJETO

.6 QUESTIONÁRIOS E PESQUISAS .2 ATUALIZAÇÕES NOS DOCUMENTOS DO

PROJETO

.7 OBSERVAÇÕES

.8 PROTÓTIPOS

.9 BENCHMARKING

.10 DIAGRAMAS DE CONTEXTO

.11 ANÁLISE DOS DOCUMENTOS

3 SAÍDAS

.1 DOCUMENTAÇÃO DOS REQUISITOS

.2 MATRIZ DE RASTREABILIDADE DOS

REQUISITOS


.1 PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO .1 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO .1 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO

.2 ESPECIFICAÇÃO DO ESCOPO DO PROJETO .2 DOCUMENTAÇÃO DOS REQUISITOS .2 DOCUMENTAÇÃO DOS REQUISITOS

.3 DOCUMENTAÇÃO DOS REQUISITOS .3 ENTREGAS VERIFICADAS .3MATRIZ DE RASTREABILIDADE DOS

REQUISITOS

.4 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA .4 DADOS DE DESEMPENHO DO TRABALHO .4 DADOS DE DESEMPENHO DO TRABALHO

.5 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS 2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS .5 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS .1 INSPEÇÃO 2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS

.1 DECOMPOSIÇÃO .2 TÉCNICAS DE TOMADA DE DECISÃO EM

GRUPO.1 ANÁLISE DE VARIAÇÃO

.2 OPINIÃO ESPECIALIZADA 3 SAÍDAS 3 SAÍDAS

3 SAÍDAS .1 ENTREGAS ACEITAS .1INFORMAÇÕES SOBRE O DESEMPENHO

DO TRABALHO

.1 LINHA DE BASE DO ESCOPO .2 SOLICITAÇÃO DE MUDANÇAS .2 SOLICITAÇÃO DE MUDANÇAS

.2 ATUALIZAÇÕES NOS DOCUMENTOS DO

PROJETO.3

INFORMAÇÕES SOBRE O DESEMPENHO

DO TRABALHO.3

ATUALIZAÇÕES NO PLANO DE



PROJETO.4

ATUALIZAÇÕES NOS DOCUMENTOS DO

PROJETO

.5ATUALIZAÇÕES NOS ATIVOS DE


VISÃO GERAL DO GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO

1. PLANEJAR O GERENCIAMENTO

DO ESCOPO

2. COLETAR OS REQUISITOS DE

CADA PROJETO3. DEFINIR O ESCOPO

4. CRIAR A ESTRUTURA ANALÍTICA

DO PROJETO (EAP)5. VALIDAR O ESCOPO 6. CONTROLAR O ESCOPO

2. Escopo do projeto: Processos necessários para garantir que o projeto inclua todo o

trabalho necessário, e somente ele, para concluí-lo com sucesso. Definição e controle do

que está e não está incluído no projeto. A etapa é composta por um grupo de cinco

processos: (i) Planejar o escopo; (ii) Definir o escopo; (iii) Criar a Estrutura Analítica do

Projeto (EAP); (iv) Verificar o escopo; (v) Controlar o escopo. Exposto mais

detalhadamente na figura a seguir.

Figura 8 – Visão geral do gerenciamento do escopo do projeto


22

1 ENTRADAS 1 ENTRADAS 1 ENTRADAS 1 ENTRADAS

.4 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO .1PLANO DE GERENCIAMENTO DO

CRONOGRAMA.1

PLANO DE GERENCIAMENTO DO

CRONOGRAMA.1


CRONOGRAMA

.2 TERMO DE ABERTURA DO PROJETO .2 LINHA DE BASE DO ESCOPO .2 LINHA DE ATIVIDADES .2 LISTA DE ATIVIDADES

.3 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA .3 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA .3 ATRIBUTOS DAS ATIVIDADES .3 ATRIBUTOS DAS ATIVIDADES

.4 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS .4 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS .4 LISTA DE MARCOS .4 CALENDÁRIOS DOS RECURSOS

2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS 2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS .5 ESPECIFICAÇÃO DO ESCOPO DO PROJETO .5 REGISTRO DOS RISCOS

.1 OPINIÃO ESPECIALIZADA .1 DECOMPOSIÇÃO .6 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA .6 ESTIMATIVAS DE CUSTOS DAS ATIVIDADES

.2 TÉCNICAS ANALÍTICAS .2 PLANEJAMENTO EM ONDAS SUCESSIVAS .7ATIVOS DE PROCESSOS

ORGANIZACIONAIS.7 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA

.3 REUNIÕES .3 OPINIÃO ESPECIALIZADA 2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS .8ATIVOS DE PROCESSOS

ORGANIZACIONAIS

3 SAÍDAS 3 SAÍDAS .1MÉTODO DE DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIA

(MDP)2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS

.1PLANO DE GERENCIAMENTO DO

CRONOGRAMA.1 LISTA DE ATIVIDADES .2 DETERMINAÇÃO DE DEPENDÊNCIA .1 OPINIÃO ESPECIALIZADA

.2 ATRIBUTOS DAS ATIVIDADES .3 ANTECIPAÇÕES E ESPERAS .2 ANÁLISE DE ALTERNATIVAS

.3 LISTA DE MARCOS 3 SAÍDAS .3 DADOS PUBLICADOS SOBRE ESTIMATIVAS

.1DIAGRAMAS DE REDE DO CRONOGRAMA

DO PROJETO.4 ESTIMATIVA "BOTTOM-UP"


PROJETO.5

SOFTWARE DE GERENCIAMENTO DE

PROJETOS

3 SAÍDAS

.1REQUISITOS DE RECURSOS DAS

ATIVIDADES1 ENTRADAS 1 ENTRADAS 1 ENTRADAS .2 ESTRUTURA ANALÍTICA DOS RECURSOS


CRONOGRAMA.1


CRONOGRAMA.1 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO .3


PROJETO

.2 LISTA DE ATIVIDADES .2 LISTA DE ATIVIDADES .2 CRONOGRAMA DO PROJETO

.3 ATRIBUTOS DAS ATIVIDADES .3 ATRIBUTOS DAS ATIVIDADES .3 DADOS DE DESEMPENHO DO TRABALHO


ATIVIDADES.4

DIAGRAMAS DE REDE DO CRONOGRAMA

DO PROJETO.4 CALENDÁRIO DO PROJETO

.5 CALENDÁRIOS DOS RECURSOS .5REQUISITOS DE RECURSOS DAS

ATIVIDADES.5 DADOS DO CRONOGRAMA

.6 ESPECIFICAÇÃO DO ESCOPO DO PROJETO .6 CALENDÁRIOS DOS RECURSOS .6ATIVOS DE PROCESSOS

ORGANIZACIONAIS

.7 REGISTRO DOS RISCOS .7ESTIMATIVAS DE DURAÇÃO DAS

ATIVIDADES2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS

.8 ESTRUTURA ANALÍTICA DOS RECURSOS .8 ESPECIFICAÇÃO DO ESCOPO DO PROJETO .1 ANÁLISE DE DESEMPENHO

.9 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA .9 REGISTRO DOS RISCOS .2SOFTWARE DE GERENCIAMENTO DE

PROJETOS


ORGANIZACIONAIS.10 DESIGNAÇÕES DO PESSOAL DO PROJETO .3 TÉCNICAS DE OTIMIZAÇÃO DE RECURSOS

2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS .11 ESTRUTURA ANALÍTICA DOS RECURSOS .4TÉCNICAS DE DESENVOLVIMENTO DE

MODELOS

.1 OPINIÃO ESPECIALIZADA .12 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA .5 ANTECIPAÇÃO E ESPERAS

.2 ESTIMATIVA ANÁLOGA .13ATIVOS DE PROCESSOS

ORGANIZACIONAIS.6 COMPRESSÃO DE CRONOGRAMA

.3 ESTIMATIVA PARAMÉTRICA 2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS .7 FERRAMENTA DE CRONOGRAMA

.6 ESTIMATIVA DE TRÊS PONTOS .1 ANÁLISE DE REDE DO CRONOGRAMA 3 SAÍDAS

.7TÉCNICAS DE TOMADA DE DECISÕES EM

GRUPO.2 MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO .1


DO TRABALHO

.8 ANÁLISE DE RESERVAS .3 MÉTODO DA CORRENTE CRÍTICA .2 PREVISÕES DE CRONOGRAMA

3 SAÍDAS .4 TÉCNICAS DE OTIMIZAÇÃO DE RECURSOS .3 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA

.1ESTIMATIVAS DE DURAÇÃO DAS

ATIVIDADES.5

TÉCNICAS DE DESENVOLVIMENTO DE

MODELOS.4




PROJETO.6 ANTECIPAÇÕES E ESPERAS .5


PROJETO

.7 COMPRESSÃO DE CRONOGRAMA .6ATUALIZAÇÕES NOS ATIVOS DE


.8 FERRAMENTAS DE CRONOGRAMA

3 SAÍDAS

.1 LINHA DE BASE DO CRONOGRAMA

.2 CRONOGRAMA DO PROJETO

.3 DADOS DO CRONOGRAMA

.4 CALENDÁRIO DO PROJETO




PROJETO

VISÃO GERAL DO GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO

7. CONTROLAR O CRONOGRAMA6. DESENVOLVER O CRONOGRAMA5. ESTIMAR AS DURAÇÕES DAS

ATIVIDADES

1. PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO

CRONOGRAMA2. DEFINIR AS ATIVIDADES 3. SEQUENCIAR AS ATIVIDADES

4. ESTIMAR OS RECURSOS DAS

ATIVIDADES

3. Tempo do projeto: Processos necessários para terminar o projeto no prazo. Etapa

composta por um grupo de seis processos: (i) Definir a atividade; (ii) Sequenciar as

atividades; (iii) Preparar a estimativa de recursos da atividade; (iv) Verificar a estimativa

de duração da atividade; (v) Desenvolver o cronograma; (vi) Controlar o cronograma.

Exposto mais detalhadamente na figura a seguir.

Figura 9 – Visão geral do gerenciamento do tempo do projeto


23

4. Custos do projeto: Processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e

controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do orçamento aprovado. A etapa

é composta por um grupo de três processos: (i) Preparar a estimativa de custos; (ii) Fazer a

orçamentação; (iii) Controlar os custos. Exposto mais detalhadamente na figura a seguir.

Figura 10 – Visão geral do gerenciamento dos custos do projeto



.1 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO .1 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS CUSTOS .1 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS CUSTOS

.2 TERMO DE ABERTURA DO PROJETO .2PLANO DE GERENCIAMENTO DOS

RECURSOS HUMANOS.2 LINHA DE BASE DO ESCOPO

.3 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA .3 LINHA DE BASE DO ESCOPO .3ESTIMATIVAS DOS CUSTOS DAS

ATIVIDADES


ORGANIZACIONAIS.4 CRONOGRAMA DO PROJETO .4 BASE DAS ESTIMATIVAS

2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS .5 REGISTRO DOS RISCOS .5 CRONOGRAMA DO PROJETO

.1 OPINIÃO ESPECIALIZADA .6 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA .6 CALENDÁRIOS DOS RECURSOS

.2 TÉCNICAS ANALÍTICAS .7 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS .7 REGISTRO DOS RISCOS

.3 REUNIÕES 2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS .8 ACORDOS

3 SAÍDAS .1 OPINIÃO ESPECIALIZADA .9ATIVOS DE PROCESSOS

ORGANIZACIONAIS

.1 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS CUSTOS .2 ESTIMATIVA ANÁLOGA 2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS

.3 ESTIMATIVA PARAMÉTRICA .1 AGREGAÇÃO DE CUSTOS

.4 ESTIMATIVA "BOTTOM-UP" .2 ANÁLISE DE RESERVAS

.5 ESTIMATIVA DE TRÊS PONTOS .3 OPINIÃO ESPECIALIZADA

1 ENTRADAS .6 ANÁLISE DE RESERVAS .4 RELAÇÕES HISTÓRICAS

.1 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO .7 CUSTO DA QUALIDADE .5RECONCILIAÇÃO DOS LIMITES DE

RECURSOS FINANCEIROS

.2REQUISITOS DE RECURSOS FINANCEIROS

DO PROJETO.8

SOFTWARE DE GERENCIAMENTO DE

PROJETOS3 SAÍDAS

.3 DADOS DE DESEMPENHO DO TRABALHO .9 ANÁLISE DE PROPOSTA DE FORNECEDOR .1 LINHA DE BASE DOS CUSTOS


ORGANIZACIONAIS.10

TÉCNICAS DE TOMADA DE DECISÕES EM

GRUPO.2

REQUISITOS DE RECURSOS FINANCEIROS

DO PROJETO

2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS 3 SAÍDAS .3ATUALIZAÇÕES NOS DOCUMENTOS DO

PROJETO

.1 GERENCIAMENTO DO VALOR AGREGADO .1 ESTIMATIVAS DE CUSTOS DAS ATIVIDADES

.2 PREVISÃO .2 BASE DAS ESTIMATIVAS

.3ÍNDICE DE DESEMPENHO PARA TÉRMINO

(IDPT).3


PROJETO

.4 ANÁLISES DE DESEMPENHO

.5SOFTWARE DE GERENCIAMENTO DE

PROJETOSANÁLISE DE RESERVAS

3 SAÍDAS


DO TRABALHO

.2 PREVISÕES DE CUSTOS

.3 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA




PROJETO



4. CONTROLAR OS CUSTOS


DOS CUSTOS2. ESTIMAR OS CUSTOS 3. DETERMINAR O ORÇAMENTO

VISÃO GERAL DO GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO

24


.1 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO .1PLANO DE GERENCIAMENTO DA

QUALIDADE.1 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO

.2 REGISTRO DAS PARTES INTERESSADAS .2 PLANO DE MELHORIAS NO PROCESSO .2 MÉTRICAS DA QUALIDADE

.3 REGISTRO DOS RISCOS .3 MÉTRICAS DA QUALIDADE .3 LISTAS DE VERIFICAÇÃO DA QUALIDADE

.4 DOCUMENTAÇÃO DOS REQUISITOS .4 MEDIÇÕES DO CONTROLE DA QUALIDADE .4 DADOS DE DESEMPENHO DO TRABALHO

.5 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA .5 DOCUMENTOS DO PROJETO .5 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA APROVADAS

.6 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS 2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS .6 ENTREGAS

2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS .1FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO E

CONTROLE DA QUALIDADE.7 DOCUMENTOS DO PROJETO

.1 ANÁLISE CUSTO-BENEFÍCIO .2AUDITORIAS DE QUALIDADE


ORGANIZACIONAIS

.2 CUSTO DA QUALIDADE .3 ANÁLISE DE PROCESSO 2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS

.3SETE FERRAMENTAS DE QUALIDADE

BÁSICAS3

SAÍDAS.1

SETE FERRAMENTAS DO CONTROLE DA

QUALIDADE

.4 BENCHMARKING .1 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA .2 AMOSTRAGEM ESTATÍSTICA

.5 PROJETO DE EXPERIMENTOS .2ATUALIZAÇÕES NO PLANO DE

GERENCIAMENTO DO PROJETO.3 INSPEÇÃO

.6 AMOSTRAGEM ESTATÍSTICA .3ATUALIZAÇÕES NOS DOCUMENTOS DO

PROJETO.4

ANÁLISE DAS SOLICITAÇÕES DE

MUDANÇAS APROVADAS

.7FERRAMENTAS ADICIONAIS DE

PLANEJAMENTO DA QUALIDADE.4

ATUALIZAÇÕES NOS ATIVOS DE

PROCESSOS ORGANIZACIONAIS3 SAÍDAS

.8 REUNIÕES .1 MEDIÇÕES DO CONTROLE DA QUALIDADE

3 SAÍDAS .2 MUDANÇAS VALIDADAS

.1PLANO DE GERENCIAMENTO DA

QUALIDADE.3 ENTREGAS VERIFICADAS

.2 PLANO DE MELHORIAS NO PROCESSO .4INFORMAÇÕES SOBRE O DESEMPENHO

DO TRABALHO

.3 MÉTRICAS DA QUALIDADE .5 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA

.4 LISTAS DE VERIFICAÇÃO DA QUALIDADE .6ATUALIZAÇÕES NO PLANO DE



PROJETO.7


PROJETO




DA QUALIDADE

2. REALIZAR A GARANTIA DA

QUALIDADE3. CONTROLAR A QUALIDADE

VISÃO GERAL DO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO

5. Qualidade do projeto: Todas as atividades da organização executora que determinam as

responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade, de modo que o projeto atenda às

necessidades que motivaram sua realização. É composto por um grupo de três processos:

(i) Planejar a qualidade; (ii) Promover a garantia da qualidade; (iii) Realizar o controle da

qualidade. Exposto mais detalhadamente na figura a seguir.

Figura 11 – Visão geral do gerenciamento da qualidade do projeto


25


.1PLANO DE GERENCIAMENTO DOS

RECURSOS HUMANOS.1

PLANO DE GERENCIAMENTO DOS

RECURSOS HUMANOS.1


RECURSOS HUMANOS

.2 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA .2 DESIGNAÇÕES DO PESSOAL DO PROJETO .2 DESIGNAÇÕES DO PESSOAL DO PROJETO


ORGANIZACIONAIS.3 CALENDÁRIOS DOS RECURSOS .3 AVALIAÇÕES DO DESEMPENHO DA EQUIPE

2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS 2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS .4 REGISTRO DAS QUESTÕES

.1 PRÉ-DESIGNAÇÃO .1 HABILIDADES INTERPESSOAIS .5RELATÓRIOS DE DESEMPENHO DO

TRABALHO

.2 NEGOCIAÇÃO .2 TREINAMENTO .6ATIVOS DE PROCESSOS

ORGANIZACIONAIS

.3 CONTRATAÇÃO .3 ATIVIDADES DE CONSTRUÇÃO DA EQUIPE 2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS

.4 EQUIPES VIRTUAIS .4 REGRAS BÁSICAS .1 OBSERVAÇÃO E CONVERSAS

.5ANÁLISE DE DECISÃO ENVOLVENDO

CRITÉRIOS MÚLTIPLOS.5 AGRUPAMENTO .2

AVALIAÇÕES DE DESEMPENHO DO

PROJETO

3 SAÍDAS .6 RECONHECIMENTO E RECOMPENSAS .3 GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

.1 DESIGNAÇÕES DO PESSOAL DO PROJETO .7FERRAMENTAS DE AVALIAÇÃO DOS

FUNCIONÁRIOS.4 HABILIDADES INTERPESSOAIS

.2 CALENDÁRIOS DOS RECURSOS 3 SAÍDAS 3 SAÍDAS


GERENCIAMENTO DO PROJETO.1

AVALIAÇÕES DO DESEMPENHO DA

EQUIPE.1 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA

.2ATUALIZAÇÕES NOS FATORES AMBIENTAIS

DA EMPRESA.2




PROJETO

.4ATUALIZAÇÕES NOS FATORES AMBIENTAIS

DA EMPRESA



1. MOBILIZAR A EQUIPE DOS

PROJETOS

3. DESENVOLVER A EQUIPE DOS

PROJETOS

4. GERENCIAR A EQUIPE DOS

PROJETOS

VISÃO GERAL DO GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO

6. Recursos Humanos do projeto: Processos que organizam e gerenciam a equipe de

projeto. Etapa composta por um grupo de quatro processos: (i) Planejar os recursos

humanos; (ii) Contratar ou mobilizar a equipe do projeto; (iii) Desenvolver a equipe do

projeto; (iv) Gerenciar a equipe do projeto. Exposto mais detalhadamente na figura a

seguir.

Figura 12 – Visão geral do gerenciamento dos recursos humanos do projeto


26


.1 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO .1PLANO DE GERENCIAMENTO DAS

COMUNICAÇÕES.1 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO

.2 REGISTRO DAS PARTES INTERESSADAS .2RELATÓRIOS DE DESEMPENHO DO

TRABALHO.2 COMUNICAÇÕES DO PROJETO

.3 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA .3 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA .3 REGISTRO DAS QUESTÕES


ORGANIZACIONAIS.4

ATIVOS DE PROCESSOS

ORGANIZACIONAIS.4 DADOS DE DESEMPENHO DO TRABALHO

2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS 2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS .5ATIVOS DE PROCESSOS

ORGANIZACIONAIS

.1ANÁLISE DE REQUISITOS DAS

COMUNICAÇÕES.1 TECNOLOGIAS DE COMUNICAÇÕES 2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS

.2 TECNOLOGIAS DE COMUNICAÇÕES .2 MODELOS DE COMUNICAÇÕES .1SISTEMAS DE GERENCIAMENTO DE

INFORMAÇÕES

.3 MODELOS DE COMUNICAÇÕES .3 MÉTODOS DE COMUNICAÇÃO .2 OPINIÃO ESPECIALIZADA

.4 MÉTODOS DE COMUNICAÇÃO .4SISTEMAS DE GERENCIAMENTO DE

INFORMAÇÕES.3 REUNIÕES

.5 REUNIÕES .5 RELATÓRIOS DE DESEMPENHO 3 SAÍDAS

3 SAÍDAS 3 SAÍDAS .1INFORMAÇÕES SOBRE O DESEMPENHO

DO TRABALHO

.1PLANO DE GERENCIAMENTO DAS

COMUNICAÇÕES.1 COMUNICAÇÕES DO PROJETO .2 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA


PROJETO.2


GERENCIAMENTO DO PROJETO.3




PROJETO.4


PROJETO


PROCESSOS ORGANIZACIONAIS.5




DAS COMUNICAÇÕES2. GERENCIAR AS COMUNICAÇÕES 3. CONTROLAR AS COMUNICAÇÕES

VISÃO GERAL DO GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO

7. Comunicações do projeto: Processos necessários para garantir a geração, coleta,

distribuição, o armazenamento, a recuperação e destinação final das informações sobre o

projeto, de forma oportuna e adequada. A etapa é composta por um grupo de quatro

processos: (i) Planejar as comunicações; (ii) Distribuir as informações; (iii) Preparar o

relatório de desempenho; (iv) Gerenciar as partes interessadas. Exposto mais


Figura 13 – Visão geral do gerenciamento das comunicações do projeto


8. Riscos do projeto: Processos que tratam de identificação, análise, respostas,

monitoramento e controle, e planejamento do gerenciamento dos riscos em um projeto,

atualizados durante todo o seu ciclo de duração. Etapa composta por um grupo de seis

processos: (i) Planejar o gerenciamento de riscos; (ii) Identificar os riscos; (iii)Preparar a

análise qualitativa de riscos; (iv) Fazer a análise quantitativa de riscos; (v) Planejar as

respostas a riscos; (vi) Monitorar e controlar os riscos. Exposto mais detalhadamente na

figura a seguir.

27


.1 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO .1 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS .1 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS

.2 TERMO DE ABERTURA DO PROJETO .2 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS CUSTOS .2 LINHA DE BASE DO ESCOPO

.3 REGISTRO DAS PARTES INTERESSADAS .3PLANO DE GERENCIAMENTO DO

CRONOGRAMA.3 REGISTRO DOS RISCOS

.4 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA .4 PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE .4 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA

.5 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS .5PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RECURSOS

HUMANOS.5 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS .6 LINHA DE BASE DO ESCOPO 2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS

.1 TÉCNICAS ANALÍTICAS .7 ESTIMATIVAS DOS CUSTOS DAS ATIVIDADES .1AVALIAÇÃO DE PROBABILIDADE E IMPACTO

DOS RISCOS

.2 OPINIÃO ESPECIALIZADA .8 ESTIMATIVAS DAS DURAÇÕES DAS ATIVIDADES .2 MATRIZ DE PROBABILIDADE E IMPACTO

.3 REUNIÕES .9 REGISTRO DAS PARTES INTERESSADAS .3AVALIAÇÃO DE QUALIDADE DOS DADOS

SOBRE RISCOS

3 SAÍDAS .10 DOCUMENTOS DO PROJETO .4 CATEGORIZAÇÃO DE RISCOS

.1 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS .11 DOCUMENTOS DE AQUISIÇÃO .5 AVALIAÇÃO DE URGÊNCIA DOS RISCOS

.12 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA .6 OPINIÃO ESPECIALIZADA

.13 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS 3 SAÍDAS

1ENTRADAS

2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS .1ATUALIZAÇÕES NOS DOCUMENTOS DO

PROJETO

.1 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS .1 REVISÕES DE DOCUMENTAÇÃO

.2 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS CUSTOS .2 TÉCNICAS DE COLETA DE INFORMAÇÕES


CRONOGRAMA.3 ANÁLISE DE LISTAS DE VERIFICAÇÃO 1

ENTRADAS

.4 REGISTRO DOS RISCOS .4 ANÁLISE DE PREMISSAS .1 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO

.5 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA .5 TÉCNICAS DE DIAGRAMAS .2 REGISTRO DOS RISCOS

.6 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS .6ANÁLISE DE FORÇAS, FRAQUEZAS,

OPORTUNIDADES E AMEAÇAS (SWOT).3 DADOS DE DESEMPENHO DO TRABALHO

2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS .7 OPINIÃO ESPECIALIZADA .4 RELATÓRIOS DE DESEMPENHO DO TRABALHO

.1TÉCNICAS DE COLETA E APRESENTAÇÃO DE

DADOS3 SAÍDAS 2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS

.2TÉCNICAS DE MODELAGEM E ANÁLISE

QUANTITATIVA DOS RISCOS.1 REGISTRO DE RISCOS .1 REAVALIAÇÃO DE RISCOS

.3 OPINIÃO ESPECIALIZADA .2 AUDITORIAS DE RISCOS

3 SAÍDAS .3 ANÁLISE DE VARIAÇÃO E TENDÊNCIAS


PROJETO1

ENTRADAS.4 MEDIÇÃO DE DESEMPENHO TÉCNICO

.1 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS .5 ANÁLISE DE RESERVAS

.2 REGISTRO DOS RISCOS .6 REUNIÕES

2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS 3 SAÍDAS

.1ESTRATÉGIAS PARA RISCOS NEGATIVOS OU

AMEAÇAS.1

INFORMAÇÕES SOBRE O DESEMPENHO DO

TRABALHO

.2ESTRATÉGIAS PARA RISCOS POSITIVOS OU

OPORTUNIDADES.2 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA

.3ESTRATÉGIAS DE RESPOSTAS DE

CONTINGÊNCIA.3



.4 OPINIÃO ESPECIALIZADA .4ATUALIZAÇÕES NOS DOCUMENTOS DO

PROJETO

3 SAÍDAS .5ATUALIZAÇÕES NOS ATIVOS DE PROCESSOS

ORGANIZACIONAIS




PROJETO

VISÃO GERAL DO GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO

4. REALIZAR A ANÁLISE QUANTITATIVA

DOS RISCOS

6. CONTROLAR OS RISCOS

1. PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS

RISCOS DO PROJETO2. IDENTIFICAR OS RISCOS

3. REALIZAR A ANÁLISE QUALITATIVA

DOS RISCOS

5. PLANEJAR AS RESPOSTAS AOS

RISCOS

Figura 14 – Visão geral do gerenciamento dos riscos do projeto


28


.1 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO .1PLANO DE GERENCIAMENTO DAS

AQUISIÇÕES.1 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO

.2 DOCUMENTAÇÃO DOS REQUISITOS .2 DOCUMENTOS DE AQUISIÇÃO .2 DOCUMENTOS DE AQUISIÇÃO

.3 REGISTRO DOS RISCOS .3 CRITÉRIOS PARA SELEÇÃO DE FONTES .3 ACORDOS


ATIVIDADES.4 PROPOSTAS DOS FORNECEDORES .4 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA APROVADAS

.5 CRONOGRAMA DO PROJETO .5 DOCUMENTOS DO PROJETO .5RELATÓRIOS DE DESEMPENHO DO

TRABALHO

.6ESTIMATIVAS DOS CUSTOS DAS

ATIVIDADES.6 DECISÕES DE FAZER OU COMPRAR .6 DADOS DE DESEMPENHO DO TRABALHO

.7 REGISTROS DAS PARTES INTERESSADAS .7ESPECIFICAÇÃO DO TRABALHO DAS

AQUISIÇÕES2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS


ORGANIZACIONAIS.1

SISTEMA DE CONTROLE DE MUDANÇAS

NO CONTRATO


ORGANIZACIONAIS2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS .2

ANÁLISE DE DESEMPENHO DAS

AQUISIÇÕES

2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS .1 REUNIÃO COM LICITANTES .3 INSPEÇÕES E AUDITORIAS

.1 ANÁLISE DE FAZER OU COMPRAR .2 TÉCNICAS DE AVALIAÇÃO DE PROPOSTAS .4 RELATÓRIOS DE DESEMPENHO

.2 OPINIÃO ESPECIALIZADA .3 ESTIMATIVAS INDEPENDENTES .5 SISTEMAS DE PAGAMENTO

.3 PESQUISA DE MERCADO .4 OPINIÃO ESPECIALIZADA .6 ADMINISTRAÇÃO DE REIVINDICAÇÕES

.4 REUNIÕES .5 PUBLICIDADE .7SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE

REGISTROS

3 SAÍDAS .6 TÉCNICAS ANALÍTICAS 3 SAÍDAS


AQUISIÇÕES.7 NEGOCIAÇÕES DAS AQUISIÇÕES .1


DO TRABALHO

.2ESPECIFICAÇÃO DO TRABALHO DAS

AQUISIÇÕES3 SAÍDAS .2 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA

.3 DOCUMENTOS DE AQUISIÇÃO .1 FORNECEDORES SELECIONADOS .3ATUALIZAÇÕES NO PLANO DE


.4 CRITÉRIOS PARA SELEÇÃO DE FONTES .2 ACORDOS .4ATUALIZAÇÕES NOS DOCUMENTOS DO

PROJETO

.5 DECISÕES DE FAZER OU COMPRAR .3 CALENDÁRIOS DOS RECURSOS .5ATUALIZAÇÕES NOS ATIVOS DE


.6 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA .4 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA


PROJETO.5




PROJETO

1 ENTRADAS

.1 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO

.2 DOCUMENTOS DE AQUISIÇÃO

2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS

.1 AUDITORIAS DE AQUISIÇÕES

.2 NEGOCIAÇÕES DAS AQUISIÇÕES

.3SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE

REGISTROS

3 SAÍDAS

.1 AQUISIÇÕES ENCERRADAS




DAS AQUISIÇÕES2. CONDUZIR AS AQUISIÇÕES 3. CONTROLAR AS AQUISIÇÕES

4. ENCERRAR AS AQUISIÇÕES

VISÃO GERAL DO GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO

9. Aquisições do projeto: Processos para comprar ou adquirir produtos, serviços ou

resultados necessários, de fora da equipe do projeto, para realizar o trabalho. A etapa

é composta por um grupo de seis processos: (i) Planejar compras e aquisições;

(ii)Planejar contratações; (iii) Solicitar respostas de fornecedores; (iv) Selecionar

fornecedores; (v) Administrar o contrato; (vi) Encerrar o contrato. Exposto mais


Figura 15 – Visão geral do gerenciamento das aquisições do projeto


29


.1 TERMO DE ABERTURA DO PROJETO .1 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO .1PLANO DE GERENCIAMENTO DAS PARTES

INTERESSADAS

.2 DOCUMENTOS DE AQUISIÇÃO .2 REGISTROS DAS PARTES INTERESSADAS .2PLANO DE GERENCIAMENTO DAS

COMUNICAÇÕES

.3 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA .3 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA .3 REGISTRO DAS MUDANÇAS


ORGANIZACIONAIS.4

ATIVOS DE PROCESSOS

ORGANIZACIONAIS.4

ATIVOS DE PROCESSOS

ORGANIZACIONAIS

2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS 2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS 2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS

.1 ANÁLISE DAS PARTES INTERESSADAS .1 OPINIÃO ESPECIALIZADA .1 MÉTODOS DE COMUNICAÇÃO

.2 OPINIÃO ESPECIALIZADA .2 REUNIÕES .2 HABILIDADES INTERPESSOAIS

.3 REUNIÕES .3 TÉCNICAS ANALÍTICAS .3 HABILIDADES DE GERENCIAMENTO

3 SAÍDAS 3 SAÍDAS 3 SAÍDAS

.1 REGISTRO DAS PARTES INTERESSADAS .1PLANO DE GERENCIAMENTO DAS PARTES

INTERESSADAS.1 REGISTRO DAS QUESTÕES


PROJETO.2 SOLICITAÇÃO DE MUDANÇA




PROJETO

1 ENTRADAS .5ATUALIZAÇÕES NOS ATIVOS DE


.1 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO

.2 REGISTRO DAS QUESTÕES


.4 DOCUMENTO DO PROJETO


.1SISTEMAS DE GERENCIAMENTO DE

INFORMAÇÕES

.2 OPINIÃO ESPECIALIZADA

.3 REUNIÕES

3 SAÍDAS


DO TRABALHO





PROJETO



VISÃO GERAL DO GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS DO PROJETO

1. IDENTIFICAR AS PARTES

INTERESSADAS


DAS PARTES INTERESSADAS

3. GERENCIAR O ENGAJAMENTO


4. CONTROLAR O ENGAJAMENTO


10. Partes interessadas no projeto: Processos para identificar, gerenciar e controlar as

partes interessadas do projeto. Etapa composta por um grupo de quatro processos: (i)

Identificar as partes interessadas; (ii) Planejar o gerenciamento das partes interessadas; (iii)

Gerenciar o envolvimento das partes interessadas; (iv) Controlar o envolvimento das partes

interessadas. Exposto mais detalhadamente na figura a seguir.

Figura 16 – Visão geral do gerenciamento das partes interessadas do projeto


30

4.4 Plano Diretor e Programa de Revitalização Urbana da Cidade de São Paulo

Para facilitar a compreensão dos Projetos de Revitalização Urbana, entende-se ser necessário

discorrer brevemente acerca da história do planejamento urbano brasileiro, para tornar

possível a visualização do que foi desenvolvido até o momento sobre o tema do planejamento

urbano na história do País.

Desta maneira, este capítulo compreende: (i) uma visão macro da história do planejamento

urbano até a promulgação do Estatuto da Cidade, em 2001; (ii) a explicação do

desenvolvimento da diretriz federal para diretriz municipal, por meio da compreensão do

Plano Diretor; (iii) e, por fim, os Projetos de Revitalização Urbana.

O objetivo geral do presente capítulo é proporcionar a compreensão do funcionamento dos

instrumentos de Projetos de Revitalização Urbana na cidade de São Paulo por meio do que já

foi realizado no País.

4.4.1 Plano Diretor

Os Planos Diretores começaram a ser elaborados mais fortemente após a promulgação do

Estatuto da Cidade, em 2001, que passa a responsabilidade do planejamento urbano do âmbito

federal para o municipal e a Constituição Federal de 1988 também exigiu das cidades com

mais de vinte mil habitantes um Plano Diretor revisto a cada dez anos.

O documento torna-se o principal instrumento de planejamento territorial, possuindo

diretrizes obrigatórias de ordenamento territorial, influenciando diretamente no aspecto

econômico dos investidores imobiliários, na expansão e nas áreas de foco de melhoria urbana,

conforme evidenciado a seguir.

[...] ao planejar o território do município para os dez anos seguintes (art.40, § 3o,

Estatuto da Cidade), o plano diretor define o conteúdo do direito de propriedade

urbana e, consequentemente, assume caráter obrigatório tanto para o setor público

como para o setor privado. (Fontes, 2010)

Cada Plano deve estabelecer zonas de atividades e de expansão urbana; definir parâmetros do

uso e da ocupação do solo urbano; alterar solo rural para urbano; estabelecer potenciais

31

construtivos; estabelecer incentivos de ocupação de determinadas áreas; estabelecer um

sistema de transportes integrados; entre outras ações que garantam função social e de

ordenação da cidade, porém com certa autonomia, para que cada cidade possa ter a

flexibilidade de discernir sobre sua estrutura básica fundamental, respeitando a história,

cultura e o porte de cada região.

E, além de instrumentos para viablilizar suas próprias diretrizes, os planos devem orientar a

elaboração do Plano Plurianual (PPA), a Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) e o

Orçamento municipal (Fontes, 2010).

4.4.2 Programa de Revitalização Urbana da Cidade de São Paulo

Nos anos 80, a discussão da reforma urbana retorna com o Movimento Nacional de Reforma

Urbana. A primeira localidade a desenvolver essa questão é a cidade de São Paulo, onde o

termo Operação Urbana (OU), como programa público de revitalização urbana, aparece pela

primeira vez no Plano Diretor (1985-2000), logo após o término do regime militar. Segundo

Carvalho (2012), as Operações Urbanas são criadas:

[...] como um instrumento urbanístico para facilitar a construção de habitação de

interesse social (HIS), infraestrutura urbana, equipamentos coletivos e acelerar

transformações urbanísticas de acordo com o plano (Mondaton, 2007). Como o

estado estava em dificuldades financeiras, foi proposta a PPP – parceria público-

privada, para a arrecadação de dinheiro privado para investimentos em melhorias

urbanas do espaço público. A gestão posterior, de Jânio Quadros (1986-1988), não

implementou o instrumento.

No período, foram feitas 35 propostas de OUs, em diversos bairros de São Paulo, que

acabaram não sendo implementadas, mas tiveram a importância histórica e estratégica de

inserir a ideia das Parcerias Público-Privadas (PPP) e das intervenções pontuais em diversos

pontos predeterminados da cidade. Foram relevantes a ponto de ser reconsideradas, em 1986,

e renomeadas como Operações Interligadas.

Mecanismo criado pela lei 10.209/86 e alterado pela lei 11.773/95, pelo qual a

iniciativa privada doava à prefeitura um certo número de habitações de interesse

social em troca de modificações dos índices urbanísticos e categorias de uso nos

terrenos de sua propriedade.(Nobre, 2004)

Essas Operações Interligadas passam por duas gestões e são suspensas em 1998, pelo

Ministério Público, com um resultado de 115 propostas, um valor adquirido de US$

58.282.450 e área adicional de 466.658 metros quadrados.

32

Em 1991, as Operações Interligadas são novamente renomeadas como Operações Urbanas

com a criação da Operação Urbana Anhangabaú (Lei 11.090/1991), com o objetivo de focar

na transformação do centro antigo de São Paulo, fomentando a ideia do uso de imóveis vagos

e subutilizados; a preservação do seu valor histórico e de imóveis com valor patrimonial; e o

incentivo à retomada da região para uso residencial. Para incentivar a população e os

investimentos na área, o governo estabalece os seguintes mecanismos de estímulo:

[...] exceções à legislação de parcelamento uso e ocupação do solo e do código de

edificações, regularização de construções e reformas em desacordo com a legislação,

transferência do potencial construtivo de edifícios históricos e cessão onerosa de

espaços públicos aéreos e subterrâneos para criação de passagens e de galerias

(Nobre, 2004)

Apesar dos estímulos criados, essa Operação Urbana, que possuía prazo de cumprimento de

três anos, não obteve muito sucesso, conseguindo apenas sete propostas e 13% do total de

estoque da área adicional permitida.

Em 1995, é criada a Operação Urbana Faria Lima (Lei 11.732/1995). Devido ao forte

interesse imobiliário na região, obteve sucesso, arrecadando, até o ano de 2001, R$

231milhões3, e possuía, até aquele ano, 25% do estoque do Potencial Adicional de Construção

concedido pela lei (Savelli, 2003). O mesmo não ocorreu com a Operação Urbana Água

Branca, criada no mesmo ano, devido à falta de interesse imobiliário na região.

Com a edição do Estatuto da Cidade, as Operações Urbanas passaram a ser chamadas de

Operações Urbanas Consorciadas (OUC) e ter como premissa: área degradada em sua

totalidade, ou em parte; valor patrimonial; ou necessitar de projeto especial para ser foco de

revitalização urbana. Previam a obtenção de recursos da iniciativa privada, também prevista

na Lei Orgânica dos Municípios4.

Após o Estatuto, muitas cidades do Brasil com mais de 20 mil habitantes passaram a

desenvolver suas OUCs, com destaque para a Operação Urbana Consorciada Linha Verde, em

Curitiba/PR (Lei municipal 11.266/2004, art.70), e Operação Urbana Consorciada Porto

Maravilha, no Rio de Janeiro/RJ (Lei Complementar 110/2009).

As OUCs são definidas pelo Estatuto da Cidade (2001) como:

3 Confirmado pela SP Urbanismo, se tratar de valor em moeda corrente.

4Art. 152 O Município poderá, na forma da lei, obter recursos junto à iniciativa privada para a construção de

obras e equipamentos, através das operações urbanas (Lei Orgânica Do Município De São Paulo, 1990).

33

O conjunto de intervenções e medidas [...] coordenadas pelo Poder Público com a

participação dos proprietários, moradores, usuários permanentes e investidores

privados, com o objetivo de possibilitar a uma área transformaçõesurbanísticas

estruturais, melhorias sociais e a valorização ambiental. [...] pode prever: a

modificação de índices e características de parcelamento, uso e ocupação do solo e

subsolo, bem como alterações das normas edilícias, considerando o impacto

ambiental delas decorrente e a regularização de construções, reformas ou ampliações

executadas em desacordo com a legislação vigente, sempre justificada por estudo

urbanístico definidor dos objetivos e diretrizes da intervenção.

As OUCs possuem caráter legislativo especial, por terem regulamentação específica posterior

ao plano diretor; normas orçamentárias independentes da execução do planejamento do plano

diretor, pela parceria entre o poder público e a iniciativa privada, conseguida, principalmente,

com mecanismos de incentivos e benefícios; por possuírem leis e metas específicas, tanto para

a execução do projeto quanto para a operação da área após a entrega das obras. E conterem

mecanismo de gestão independente para operacionalizar sua própria implementação.

Devem ter como conteúdo mínimo: (i) definição da área a ser atingida; (ii) programa básico

de ocupação da área; (iii) programa de atendimento econômico esocial para a população

diretamente afetada pela operação; (iv) finalidades da operação; (v) estudo prévio de impacto

de vizinhança; (vi) contrapartida a ser exigida dos proprietários; (vii) usuários permanentes e

investidores privados em função da utilização dos benefícios previstos; (viii) forma de

controla da operação; (ix) obrigatoriamente compartilhada com representação da sociedade

civil. (Estatuto da Cidade, 2001)

Contrapartidas Financeiras

As contrapartidas financeiras realizadas pelas Operações Urbanas, na cidade de São Paulo, em

troca de potencial adicional de construção, podem ser realizadas de duas formas: por Outorga

Onerosa do Direito de Construir, ou com Certificado de Potencial Adicional de Construção

(Cepac), como previsto no Estatuto da Cidade (2001, art. 34).

A lei específica que aprovar a operação urbana consorciada poderá prever a emissão

pelo Município de quantidade determinada de certificados de potencial adicional de

construção, que serão alienados em leilão ou utilizados diretamente no pagamento

das obras necessárias à própria operação.

A Outorga Onerosa é assim descrita pela Prefeitura de São Paulo:

34

Para cada um dos Distritos que compõem a cidade foi definido um estoque de área

adicional de construção que pode ser obtido mediante pagamento. Os recursos da

outorga onerosa são direcionados para o Fundo Municipal de Urbanização –

Fundurb – e utilizado na implantação de melhorias na cidade como um todo (Smdu).

Neste caso, a prefeitura diponibiliza um limite de estoque de área adicional que pode ser

negociada mediante o pagamento de contrapartida financeira que é utilizado para financiar a

implantação de melhorias urbanas em qualquer parte da cidade.

Os Cepacs, por sua vez, são assim descritos pela Prefeitura de São Paulo:

[...] são valores mobiliários emitidos pela Prefeitura do Município de São Paulo,

através da SP Urbanismo, utilizados como meio de pagamento de Contrapartida para

a outorga de Direito Urbanístico Adicional dentro do perímetro de uma Operação

Urbana Consorciada. [...] As emissões de CEPAC são regidas pelas determinações

contidas na Instrução 401 da CVM (Comissão de Valores Mobiliários), que

regulamenta a emissão dos títulos, as responsabilidades pelo companhamento das

Operações Urbanas Consorciadas e indica a forma de exercício dos direitos

assegurados pelos CEPAC.[...] A Caixa Econômica Federal é responsável pela

fiscalização do emprego dos recursos e pelo acompanhamento das referidas

Intervenções, assegurando a suficiência e veracidade das informações prestadas pelo

Município ao mercado.

Atualmente, existem duas OUCs, a Faria Lima e Água Espraiada, que possuem esse tipo de

contrapartida financeira na cidade. E, no momento está em andamento o processo de

aprovação do registro também para a Operação Urbana Consorciada Água Branca.

A negociação dos títulos de CEPACs permite que os recursos obtidos possam ser antecipados

em relação ao uso de seus benefícios pelo comprador, podendo também ser negociado

livremente no mercado secundário. Enquanto que, a negociação da outorga onerosa é feita

apenas no momento da concessão dos seus benefícios.

Anterior à introdução dos Cepac, a contrapartida era paga no momento de concessão

dos benefícios e os recursos entravam aos poucos na conta vinculada para

Investimentos em obras. Como consequência, só depois de muitas propostas

aprovadas ocorriam os investimentos na região.(Silva, 2010b)

No caso da OUC Porto Maravilha, no Rio de Janeiro, a Prefeitura fez um contrato de parceria

público-privada com três empresas de engenharia5, nomeado como Consórcio Porto Novo,

para a execução e a administração dos PRUs na região do Porto por quinze anos. Para levantar

os recursos financeiros necessários para a operação, a Caixa Econômica Federal criou o

Fundo de Investimento Imobiliário da Região do Porto tendo como único cotista o Fundo de

Garantia do Tempo de Serviço (FGTS) possibilitando assim, resgatar do FGTS para o Fundo

5 OAS, Carioca Engenharia e Norberto Odebrecht.

35

de Investimento Imobiliário da Região do Porto a quantia necessária para a execução da

operação através da compra do lote único de CEPACs.

36

4.5 Gestão Pública

O estudo do planejamento urbano do País permite notar que o desenvolvimento está

intrinsicamente ligado à história política. A partir da necessidade e, certas vezes, por pressão

popular, o governo toma providências para criar ou modificar suas leis e regulamentações, a

fim de atender às expectativas de seus cidadãos. É possível afirmar, a partir disso, que a

gestão dos PRUs foi consequência de uma dessas ações políticas, e que, portanto, é revelante

a compreensão do funcionamento da gestão pública e como esta interfere atualmente no

gerenciamento dos PRUs.

Desta maneira, este capítulo compreende: (i) um breve histórico da gestão pública brasileira;

(ii) a descrição do Modelo de Excelência do Governo; (iii) modelos de empresas para a gestão

de PRUs.

O objetivo geral do capítulo é permitir entender o funcionamento da gestão pública, seus

mecanismos e instrumentos, a fim de identificar os limites que podem ser trabalhados na

estrutura de gerenciamento de PRUs no ambiente público e com o uso dos instrumentos legais

formulados para a Política Urbana.

4.5.1 Contexto Histórico da Gestão Pública

No final do século XVIII, foram criados conceitos chamados de Administração Pública

Moderna com ideais republicanos e democráticos. Esses conceitos partiram dos princípios da

Constituição Francesa (1791), após a Revolução Francesa, e da Constituição dos Estados

Unidos (1787).

Em meados do século XX, Max Weber, criticando os conceitos anteriores da administração

pública, cria o Modelo Burocrático, disseminado entre as décadas de 1930 e 40, novos

conceitos que serviram de base para estruturar diversas administrações públicas, incluindo a

do Brasil, que passa nos anos 30, pela primeira grande reforma administrativa.

37

[...] ocorreu no primeiro governo Vargas, e teve como objetivo transformar a

administração pública brasileira que até então era patrimonial em um serviço

profissional baseado no Estado de direito e competência técnica; mais amplamente

visava tornar o aparelho do Estado efetivo, capaz de garantir seu próprio sistema

constitucional-legal (Pereira, 2008).

Esse Modelo Burocrático de Estado é baseado na disciplina, organização e estabilidade,

possuindo como principais características (Centelles, 2006):

Organização através de regras e normas;

Caráter burocrático de documentação e padronização;

Divisão do trabalho de forma impessoal e racional;

Hierarquia bem definida;

Competência técnica e meritocrática;

Especialização da administração e dos admnistradores; e

Previsão de funcionamento.

Em 1990, o governo brasileiro cria medidas para flexibilizar as importações, dando inicío à

abertura de mercado.

[...] teve por base diminuição ou eliminação das tarifas aduaneiras e extinção de

barreiras não tarifárias, bem como analisar o impacto dessa política de liberalismo

econômico nos setores e medir o grau de atuação política das entidades patrionais

que representam os mesmos (Barrionuevo, 1995).

A abertura de mercado cria um ambiente de pressão no mercado interno, inclusive no

ambiente político, visando à qualidade e produtividade. Deste modo, é criado o Programa

Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP), e mais tarde o Comitê da Administração

Pública, embrião dos Programas de Qualidade no Serviço Público (Ferreira, 2009).

Em 1995, o Brasil passa pela segunda grande reforma administrativa direcionada ao Modelo

Gerencial, que, segundo Pereira (2008), objetivava tornar o Estado mais eficiente e

correspondente à forma política do Estado.

Centelles J. e Portella (2006) descrevem o Modelo Gerencial, ou Gerencialismo, como a

incorporação, no modelo público de gestão, de alguns funcionamentos de empresas privadas,

objetivando alcançar maior flexibilidade, por meio das ideias de “Economia, Eficácia e

Eficiência”, que têm como principais características:

38

Organização específica para cada serviço (Agências, Sociedades, Empresas, Corporações

Autônomas, etc.);

Validação por resultados (fixando objetivos claros e concretos para cada serviço);

Máxima eficiência (mínimo gasto para os mesmos resultados);

Flexibilidade e adaptabilidade (a pessoas, empresas e áreas);

Cidadãos ou empresas tratados como clientes.

Esse tipo de governança busca a descentralização e prática do princípio de subsidiariedade

(aproximar as competências dos cidadãos).

A transição de um modelo de gestão ainda não está completo e nem exclui conceitos do

antigo modelo burocrático, como afirma (Pereira, 2008):

[...] a Reforma Gerencial de 1995 fez importantes avanços, mas naturalmente não

transformou do dia para a noite a organização do estado brasileiro; uma reforma

desse tipo demora 30 a 40 anos para poder ser julgada relativamente completa. [...] a

importância dada pela Reforma Gerencial de 1995 ao núcleo estratégico do Estado e

às carreiras de Estado são indicações de que a reforma não visava eliminar os

conceitos clássicos da administração burocrática, mas corrigi-los e ampliá-los.

Ainda em 1995 é criado o Programa Qualidade e Participação na Administração Pública

(QPAP), como instrumento para a transição do modelo de gestão pública. Em 1999, é criado o

Programa da Qualidade no Serviço Público (PQSP), com o mesmo conceito dos programas

anteriores, porém com foco no cidadão. Em 2005, por fim, foi criado o Programa Nacional de

Gestão Pública e Desburocratização (Gespública), unificando o QPAP com o Programa

Nacional de Desburocratização, no qual foi desenvolvido o Modelo de Excelência em Gestão

Pública, em voga nos dias atuais.

4.5.2 Modelo de Excelência em Gestão Pública - Gespública

O Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) é, segundo o Ministério do

Planejamento6, uma compilação de fundamentos e orientações de práticas em gestão com a

finalidade de levar as organizações públicas brasileiras a padrões elevados de desempenho e

de qualidade em gestão, com foco em resultados e orientado para os cidadãos, para guiar as

6 Disponível em: <http://www.planejamento.gov.br/includes/faq/faq.asp?sub=50>. Acesso em: 10 jan. 2013.

http://www.planejamento.gov.br/includes/faq/faq.asp?sub=50

39

organizações públicas em busca de transformação gerencial rumo à excelência. É atualizado e

disseminado pelo Gespública e possui um método de auto-avaliação e avaliação por

comparação de desempenho entre empresas públicas ou privadas e outros modelos de gestão.

Segundo Ferreira (2009), a gestão pública desenvolvida por meio da Gespública possui a

premissa de que as características da natureza pública, como empresa gestora, divergem em

relação às empresas privadas por atender aos interesses públicos; possuir continuidade de

prestação de serviço; dever de garantir a transparência das ações; dever de não fazer acepção

de pessoas, tratando a todos igualmente; fazer cumprir a lei; entre outros aspectos que limitam

sua atuação.

Integram a base de sustentação do Modelo de Excelência em Gestão Pública, os fundamentos

descritos abaixo, segundo (Ferreira, 2009):

Pensamento sistêmico;

Aprendizado organizacional (busca contínua de conhecimento);

Cultura da inovação;

Liderança e constância de propósitos (é exercida pela alta administração, entendida como o

mais alto nível gerencial e assessoria daquela organização);

Gestão baseada em processos e informações (compreensão e segmentação do conjunto das

atividades e processos da organização);

Visão de futuro;

Geração de valor (busca de resultados consistentes e com valor tangível);

Comprometimento das pessoas (comprometimento, oportunidade para desenvolver

competências e empreender, com incentivo e reconhecimento);

Foco no cidadão e na sociedade;

Desenvolvimento de parcerias (atividades conjuntas com outras organizações qu tenham

objetivos específicos comuns, buscando o pleno uso das suas competências

complementares, para desenvolver sinergias);

Responsabilidade social (garantir a condição de cidadania);

Controle social (participação das partes interessadas no planejamento e na execução da

política e dos programas públicos);

40

Gestão participativa (atitude gerencial de liderança e cooperação das pessoas, sinergia das

equipes de trabalho).

O cenário das tendências mundiais identificadas por Sturesson (2012) e que segundo o autor,

precisam também ser consideradas na transformação da gestão pública incluem:

Incerteza global – Imprevisibilidade do mundo consequente ao aumento de rapidez e

complexidade da sociedade civil;

Austeridade global – Com a globalização de mercados, os governos precisam ficar mais

eficientes, proporcionando mais serviços com menos recursos;

Fusão e incorporação de territórios e esferas – As fronteiras nacionais e pessoais não são

mais estáticas, e no nível individual, o acesso à internet e às mídias sociais capacitaram as

pessoas em sociedades tradicionalmente fechadas, fazendo-as obter acesso ao mundo

exterior, conduzindo a um fluxo de novas ideias e exercendo influência sobre as sociedades

no mundo inteiro;

Individualização – O indivíduo torna-se mais importante como consumidor, e cada vez

mais os serviços são direcionados, tendo como meta o consumo e a customização

individuais;

Transparência e abertura – Aumento da exigência de abertura e transparência. Os cidadãos

exigem que seus governantes eleitos prestem contas de seus atos;

Sustentabilidade e mudança climática – As cidades e nações procuram por soluções

sustentáveis, enquanto que os jovens consideram as políticas ambientalmente firmes e

sustentáveis para suas escolhas de morar e trabalhar.

41

5 GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE REVITALIZAÇÃO

URBANA

Os projetos de revitalização urbana podem ser projetos arquitetônicos, paisagísticos,

urbanísticos ou de engenharia, que quando agrupados em uma mesma área urbana formam um

programa de revitalização urbana.

As áreas escolhidas para serem parte de um programa de revitalização urbana são áreas da

cidade que necessitam de atenção especial por estarem em estado de degradação, e/ou por

estarem dentro de uma região estratégica de crescimento da cidade, e/ou que tenham

relevância histórica e se encontram em mal estado de conservação.

Cada área a ser revitalizada tem características únicas e intrínsecas, e portanto, deve ser

considerada como um programa de revitalização urbana único e com fins exclusivos. Do

mesmo modo, cada projeto deve ser desenvolvido de acordo com um conjunto de

características físicas, sociais, econômicas, culturais e específicas de cada terreno, localização

e entorno, tendo também um resultado único e exclusivo.

Para que um programa de revitalização urbana tenha maiores chances de atingir um resultado

de sucesso, os projetos de revitalização urbana devem ser gerenciados de modo que persigam

por si só resultados de sucesso. E como sucesso considera-se:

Satisfazer as necessidades e expectativas da sociedade civil;

Cumprir com o planejado no Plano Diretor Estratégico municipal;

Atender com o mínimo de distorções possíveis, às restrições de tempo e custo;

Atender e realimentar o escritório de gerenciamento de projetos.

Isto é, satisfazer os clientes que são a sociedade civil, os superiores externos que são a

Secretaria Municipal de Desenvolvimento Urbano (SMDU) e a Prefeitura Municipal, a

empresa e a equipe interna de desenvolvimento do gerenciamento do projeto e, conseguir

desenvolver um projeto completo e de qualidade, capaz de ser plenamente executado no

canteiro de obras, em prazo e custo de acordo com o planejado.

42

Atualmente, as empresas responsáveis pelo gerenciamento dos PRUs são empresas públicas e

que portanto não possuem autonomia de gestão ou autonomia política, o que pode dificultar a

eficiência necessária para o gerenciamento dos PRUs principalmente nos seguintes aspectos:

Vínculo com ciclos de mandatos políticos;

Interferências de superiores externos por prioridades políticas;

Contratação de funcionários internos e externos por meio de concursos públicos;

Práticas de gerenciamento limitadas ao estabelecido em lei.

A troca de mandato da Prefeitura e da SMDU pode significar uma intervenção na estratégia

da política urbana e, assim, uma desaceleração no andamento do desenvolvimento dos PRUs

na forma inicialmente prevista. A variação dos ciclos de mandatos podem comprometer não

só o tempo previsto para o ciclo de implantação dos PRUs, como o engajamento da equipe

envolvida, com a perda de histórico dos PRUs a cada mudança de mandato.

As interferências da Prefeitura ou da SMDU (políticas) em relação às prioridades definidas

pelo Grupo Gestor (técnico) podem desviar o planejamento dos PRUs para priorizar algum

projeto por uma estratégia política, podendo assim comprometer a eficiência do

gerenciamento de sua implantação.

Em relação aos concursos públicos para a contratação das equipes internas e externas, os

processos são longos, especialmente quando comparados à dinâmica imprimida por uma

empresa privada. Além disso, para a formação de uma equipe de gerenciamento de projetos

não apenas o conhecimento técnico é relevante, mas também as habilidades interpessoais, em

especial, do gerente de projeto.

Por fim, como cada projeto é único e como cada gerente também possui sua forma própria de

gerir, é fundamental que haja uma certa flexibilidade e liberdade, para que cada gerente de

projeto e/ou de programa possa ajustar o gerenciamento ao caso específico.

Considerando esse cenário, uma maior autonomia para a empresa de gerenciamento dos

programas e projetos de revitalização urbanas é necessária, sendo um dos caminhos para sua

viabilização o emprego de parcerias público-privadas para essa função.

43

5.1 Gerenciamento dos Portfólios, Programas e Projetos de Revitalização Urbana

Uma cidade pode possuir diversos programas de revitalizações urbanas como parte do Plano

Diretor Estratégico da cidade. O conjunto destes programas forma o portfólio de revitalização

urbana dessa cidade.

Desse modo existem três escalas urbanas diferentes, bem como três níveis de gerenciamento

de projetos diferentes: o portfólio de revitalização urbana que envolve um conjunto de

programas de revitalização urbana, que por sua vez possui dentro dele um conjunto de

projetos de revitalização urbana.

Cada nível de gerenciamento demanda habilidades interpessoais próprias e interdependentes

isto é, o resultado do gerenciamento do projeto depende, mas não somente, de um bom

desempenho do gerenciamento do programa, que por sua vez, também está vinculado a um

bom desempenho do gerenciamento de todo o portfólio.

Para o gerenciamento do portfólio de revitalização urbana as principais competências

necessárias são:

Visão estratégica e sistêmica do planejamento urbano da cidade para garantir o

alinhamento entre o portfólio e o crescimento urbano da cidade (espontâneo e

planejado);

Foco para planejar dentro dos ciclos de 10 anos dos PDEs para que os programas

contidos no portfólio não se tornem desacreditados pela sociedade civil e obsoletos;

Articulação política para criação de mecanismos para acelerar a criação das leis

específicas e dar autonomia necessária para melhoria da eficiência do gerenciamento

dos programas e projetos de revitalização urbana, desvinculando-os assim dos ciclos e

diferentes estratégias de mandatos, mudanças de cargos internos, inseguranças e

instabilidade da equipe interna, e em relação a lei específica, a gestão deste processo

deve ser modificada para diminuir o ciclo atual que leva em média 10 anos para ser

concluído.

Proatividade na busca de parcerias, oportunidades e soluções para realizar o conjunto

dos programas de revitalização urbana, com vistas a estudar todas as possibilidades de

oportunidades de negócios e de cooperações que podem ser realizadas, e de pesquisar

44

todas as experiências internacionais que possam somar conhecimentos para os

projetos;

Flexibilidade e discernimento para se adaptar a importantes mudanças das

necessidades e expectativas sociedade civil.

Para conseguir planejar e gerenciar um portfólio de revitalização urbana, a administração

pública ou a empresa responsável por este gerenciamento deve ter uma visão estratégica de

como a cidade, como área urbana, está crescendo, suas causas e consequências e para onde a

política urbana tem interesse que a cidade tenha mais oportunidades de crescimento e de

desenvolvimento. Ademais, deve-se ter a visão sistêmica de como a cidade, como área

urbana, funciona, como ocorre seu crescimento espontâneo, quais são as necessidades e

expectativas que a sociedade civil em seus diversos pontos de vistas possuem da cidade e da

área que usufruem.

Os programas previstos para serem realizados no PDE devem ser planejados considerando o

ciclo médio ed 10 anos, para compatibilizar com o ciclo dos PDEs, e para que os programas

não se tornem obsoletos, antes mesmo de serem implementados.

A administração pública deve perseguir mecanismos para acelerar a criação das leis

específicas, e dar a autonomia necessária para as empresas responsáveis pelo gerenciamento

dos programas e projetos de revitalização urbana, capazes construir e organizar uma estrutura

de gestão e de política mais independente da Prefeitura e da SMDU ou das mudanças nos

ciclos dos mandatos.

A proatividade da empresa de gerenciamento do portfólio na busca de parcerias deve buscar

oportunidades e soluções para realizar o conjunto dos programas de revitalização, podendo as

parcerias serem do setor privado, da área acadêmica no âmbito nacional ou internacional, ou

mesmo de movimentos de moradores ou de bairros. O objetivo destas parcerias pode variar de

escala, podendo ser desde uma cooperação com movimento de bairros para levantar

necessidades e expectativas dos usuários de certas regiões, bem como parcerias com

instituições internacionais que possuam experiências com gerenciamento de programas de

revitalização urbana que possam contribuir com suas experiências (Lições Aprendidas) ou

trocas de informações, entre outras inúmeras oportunidades possíveis.

Outra competência relevante para gerenciar o portfólio de revitalização urbana é a capacidade

de discernimento e de flexibilidade para se adaptar a importantes mudanças das necessidades

45

e expectativas sociedade civil, devendo ser capazes de perceber estas mudanças e de

conseguirem adequar os programas atualizando o seu escopo.

Para o gerenciamento do programa de revitalização urbana as principais competências

necessárias são:

Visão estratégica e sistêmica do planejamento do programa de revitalização urbana

para que se conheça sobre as características específicas daquela área do programa e do

seu crescimento espontâneo;

Alinhamento dos Requisitos do programa com as necessidades e expectativas das

partes interessadas (moradores, comerciantes, principais empresas, usuários flutuantes,

etc.);

Foco para realizar os projetos no cumprimento do tempo do PDEs para que o

programa não se torne obsoleto e que o crescimento espontâneo, principalmente o

conduzido pelo mercado imobiliário, não se sobreponha ao planejamento urbano

público;

Proatividade na busca de parcerias, oportunidades e soluções para realizar o conjunto

dos projetos de revitalização urbana, buscando por exemplo incorporadoras que estão

trabalhando no local para mostrar o programa e fazer uma parceria onde a

incorporadora revitalize uma pequena área do entorno do seu projeto em troca de

potencial de área construída ou outros tipos de interesses que possam ser acordados

dentro das leis específicas;

Articulação política para negociar com as partes interessadas (sociedade da área a

sofrer intervenção e das áreas lindeiras a serem impactadas, órgãos públicos, empresas

da região, movimentos de habitações populares, etc.);

Proatividade para resolver questões e entraves, como por exemplo um conflito de

interesses entre moradores antigos e as implantações das novas HIS;

Comportamento de liderança e de cooperação com as partes interessadas (sociedade

civil, empresas públicas, gerentes de portfólio e projetos, etc.);

Organização e disciplina para planejar os processos legais e o conjunto de projetos;

Flexibilidade e discernimento para se adaptar à mudanças exigidas por condições

específicas de projetos ou por solicitações da sociedade civil.

Para a empresa de gerenciamento do programa de revitalização urbana, ter a visão estratégica

e sistêmica do planejamento do programa significa ter o domínio do que é necessário fazer

46

para que todos os projetos do programa sejam projetados e realizados do modo mais eficiente

possível, otimizando os processos que são mais complexos e que demandam tempo como os

de desapropriação de moradores locais. E também ter a capacidade de traçar a estratégia para

conseguir cumprir com o escopo do programa dentro do prazo estimado no PDE, através de

uma organização e disciplina no planejamento dos processos e do programa dos projetos.

É de sua competência também refinar os requisitos do programa com o auxílio e a

aproximação das partes interessadas na área a sofrer intervenção, integrando os interesses

individuais dos projetos de revitalização urbana, por meio de um comportamento de liderança

e fomentando um ambiente de cooperação entre as partes interessadas. E, tendo a capacidade

de articular negociações e resolver questões, entraves ou quaisquer problemas que houverem

entre as partes interessadas de modo proativo e motivado.

E por fim, a empresa responsável pelo gerenciamento do programa de revitalização urbana

deve também possuir o discernimento e flexibilidade para aceitar a absorver as mudanças

espontâneas e inevitáveis da sociedade, atualizando o programa e mantendo-o alinhado com

as necessidades e expectativas da sociedade civil.

Para o gerenciamento do projeto de revitalização urbana as principais competências

necessárias são:

Visão estratégica e sistêmica do planejamento do projeto de revitalização urbana, isto

é, ter domínio do projeto em todos os seus aspectos e necessidades, saber todas as

fases que deve passar, ter a visão da sequência da decomposição dos processos, não

perder o foco dos objetivos principais, etc.;

Alinhamento dos Requisitos do projeto com as necessidades e expectativas das partes

interessadas (moradores de uma HIS, usuários de uma área verde, usuários de

conexões viárias entre bairros, usuários de transporte público, etc.);

Organização e disciplina para gerenciar as atividades mais detalhadas de

gerenciamento (dúvidas entre projetistas, assinaturas de projetos legais, agendamento

de reuniões, etc.);

Flexibilidade e discernimento para se adaptar às mudanças de projetos, e à quaisquer

mudanças que forem necessárias para atingir os resultados esperados com a máxima

eficiência possível;

47

Proatividade para resolver questões e entraves, como por exemplo ter proatividade na

busca por soluções de problemas encontrados pelos projetistas, monitorar

frequentemente questões mais importantes e que são caminho crítico, desentendimento

ou insatisfação de algum projetista, etc. ;

Comportamento de liderança e de cooperação com a equipe de projetistas e com os

gerentes de programas e portfólio;

Engajamento com o projeto e manter a equipe interna do projeto engajada e motivada

durante todo o percurso do seu ciclo de vida.

A empresa de gerenciamento do projeto de revitalização urbana deve ter a visão de todos os

processos que são necessários para o desenvolvimento do projeto, as interações entre os

processos, a quantidade e especialidade dos recursos humanos necessários (equipe interna de

gerenciamento e equipe de especialistas), o custo estimado do projeto (tendo em vista um

custo de obra), e o tempo que o projeto necessita para ser realizado de modo otimizado e com

a qualidade esperada para a obra. A visão estratégica é a capacidade que o gerente do projeto

possui para articular os recursos disponíveis para conseguir atingir o objetivo traçado,

articulando os recursos disponíveis de modo mais otimizado possível.

Para que o resultado do projeto seja considerado de sucesso, é preciso que os objetivos

traçados do projeto estejam alinhados com as necessidades e anseios dos futuros usuários e

dos superiores (Prefeitura e SMDU). Portanto, para cada projeto, é importante que seja

realizado um refinamento dos requisitos para garantir que o objetivo a ser perseguido esteja

claro, atualizado, alinhado e aprovado por todas partes interessadas do projeto (ou pelo voto

de maioria). Assim, se o projeto é uma HIS, convém realizar técnicas de pesquisas para o

levantamento das necessidades dos futuros moradores, investigando tamanho da família,

necessidade de área comum, de serviços públicos, etc.

O gerenciamento do projeto de revitalização urbana é responsável pelo gerenciamento de uma

maior quantidade de detalhes do que os outros níveis, pois é o desenvolvimento da fase do

projeto para a liberação de sua construção, portanto desde sua geometria até todos os

materiais, acabamentos e tipos de detalhamentos são decididos, e exigem portanto uma alta

capacidade de organização e disciplina para que todas as questões levantadas e mudanças

solicitadas sejam resolvidas sem que se alterem os objetivos traçados no início do projeto. Em

paralelo ao desenvolvimento do projeto, o gerente e sua equipe têm que gerenciar os

processos legais do projeto, e a parte administrativa (contratações, pagamentos, etc.).

48

A equipe responsável pelo gerenciamento do projeto deve ser capaz de manter uma boa

relação com todas as equipes de projetistas envolvidos, conseguindo um nível de engajamento

e motivação da equipe interna/externa, bem como deve ser capaz de tomar decisões, cobrar

soluções ou produções de modo claro e fudamentado. E por fim, deve ser capaz de discernir

sobre às necessidades das mudanças e ser flexível para se adaptar à quaisquer mudanças que

forem necessárias para atingir os resultados esperados, medindo e informando as

consequências em relação aos custos, tempo e outras áreas de conhecimento que possam ser

atingidas.

5.2 Grupos de Processos de Gerenciamento de PRUs

A organização do ciclo de vida do projeto preconizado pelo GuiaPMBOK são separados em

cinco fases nomeados como Grupos de Processos. São chamados de grupos de processos, pois

cada conjunto de processos quando agrupado pode ser reconhecido como sendo parte de uma

fase do projeto. Os grupos de processos são: de iniciação, de planejamento, de execução, de

monitoramento e controle, e de encerramento, descritos a seguir.

1. Grupo de Processos de Iniciação

O grupo de processos de iniciação consiste no conjunto de processos realizados para

definir o início de um novo PRU. Contem processos que formalizem a aprovação para o

início do novo projeto, podendo ser uma carta oficial de aprovação de uma HIS ou de um

túnel, por exemplo. Contem também, processos que permitam a definição do objetivo claro

e tangível do projeto, como o programa que uma determinada HIS deverá possuir.

Processos para a identificação das partes interessadas que farão parte de todo o ciclo de

vida do projeto, e por fim, processos que permitam ter uma estimativa de custo do projeto e

da obra, e do tempo estimado para o ciclo de vida do projeto. Portanto, o grupo de

processos de iniciação de um PRU, reune no seu grupo de processos o seguinte conteúdo:

Formalização do início do projeto;

Objetivo claro e tangível;

Identificação da equipe externa que deve ser contratada;

49

Identificação da equipe interna que deve ser mobilizada (nomeação do gerente do

projeto);

Identificação de outras partes interessadas (grupo participativo da sociedade civil,

parceiros de outras instituições ou academias, representantes de órgãos públicos,

etc.);

Levantamento da estimativa inicial do custo do projeto e da obra

(comprometimento dos recursos financeiros iniciais estimados);

Estimativa inicial do tempo necessário para o desenvolvimento do projeto.

2. Grupo de Processos de Planejamento

O grupo de processos de planejamento é uma fase muito importante que é ainda pouco

praticado mas que garante a eficiência da fase de execução dos projetos. Consiste dos

processos realizados para definir e refinar os objetivos por meio da gestão participativa,

que inclui a participação da sociedade civil. E, uma vez estabelecido o escopo total do

projeto, permite desenvolver o curso de ações necessárias para alcançar todos os objetivos

traçados.

Assim, com a lista detalhada dos requisitos de um projeto é possível planejar as

contratações, o tempo, o custo, as comunicações, a qualidade e como serão gerenciados os

eventos que podem provocar riscos. Como lista detalhada dos requisitos entende-se como

uma lista de todos os espaços que o projeto deve conter, o programa de necessidades que o

arquiteto deve atender. Como por exemplo, em uma determinada HIS, pode-se definir que

os requisitos são: duas torres com 6 apartamentos por andar, de 45m2 cada apartamento,

tendo uma sala com área de preparo de alimentos, um banheiro, um dormitório de 8m2 e

um escritório de 6m2, etc.

À medida que mais informações ou características do projeto são coletadas e entendidas,

pode ser necessário um planejamento adicional. Este detalhamento progressivo do

planejamento de projetos é denominado “planejamento em ondas sucessivas”, indicando

que o planejamento e a documentação são atividades iterativas e contínuas.

Portanto, o grupo de processos de planejamento de um PRU, deve reunir nos seu grupo de

processos o seguinte conteúdo:

50

Lista detalhada de requisitos do projeto;

Plano de gerenciamento para estabelecer procedimentos, métodos, técnicas e

ferramentas que serão utilizadas durante o desenvolvimento do projeto.

3. Grupo de Processos de Execução

O grupo de processos de execução é a fase do desenvolvimento do projeto em si. Consiste

dos processos para concluir o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto a fim

de cumprir as especificações do projeto.

Nesta fase deve-se realizar as contratações (ex. topógrafo, arquiteto, engenheiro de

estrutura, elétrico, hidráulico, paisagista, etc.), distribuir os escopos para cada equipe de

projetistas, e acordar as entregas de modo integrado e aprovado por toda a equipe de

projetos.

O acordo e aprovação das entregas deve ser alinhada pela lógica das entregas, (ex. o

topógrafo entrega o levantamento do terreno, o arquiteto inicia a fazer o projeto preliminar

na base do topógrafo e entrega as bases de arquitetura para o paisagista que depois entrega

para o engenheiro de hidráulica, etc.) pelo pacote das entregas e seu nível de decomposição

( ático, torre, embasamento, ou entrega por andares, por exemplo), e pelo tempo que cada

projetista demanda para realizar cada pacote de entrega em cada fase do projeto.

Ao longo do desenvolvimento dos projetos e de suas entregas, são levantadas diversas

questões, dúvidas e incompatibilidades, como por exemplo, prumadas de hidráulica

passando em vigas e pilares, impossibilidade de rebaixamento de laje onde estava previsto

laje verde com cota negativa pelo paisagismo, entraves legais do projeto na prefeitura, ou

pelo corpo de bombeiros, ou pelo departamento de trânsito, e muitos outros problemas ou

questões que devem ser gerenciadas pela equipe, no sentido técnico, buscando agilizar as

soluções destas questões e problemas, bem como na coordenação dos recursos (humanos e

financeiro), gerenciando as expectativas das partes interessadas, e também integrando e

executando as atividades do projeto em conformidade com o plano estabelecido

anteriormente, garantindo que os projetos entregues por cada projetista contratado tenha a

qualidade esperada e necessária para a próxima fase (de projeto ou obra).

Portanto, o grupo de processos de execução de um PRU, deve reunir nos seu grupo de


51

Levantamento e análise das documentações, estudos, histórico e outras

documentações existentes previamente;

Equipes (interna e externa) e partes interessadas registradas ou contratadas e, com

seus papéis, responsabilidades e níveis de engajamento definidos;

Uso dos procedimentos, métodos, técnicas e ferramentas definidos na fase de

planejamento;

4. Grupo de Processos de Monitoramento e Controle

O grupo de processos de monitoramento e controle consiste dos processos necessários para

acompanhar, analisar e organizar o progresso e o desempenho do projeto; identificar

quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano; e iniciar as respectivas

mudanças.

As principais áreas de conhecimento que devem ser monitoradas e controladas são: o

tempo, custo, qualidade e escopo. Para isso, deve-se utilizar os procedimentos, métodos,

técnicas e ferramentas de monitoramento e controle escolhidas na fase de planejamento, e

produzir documentos capazes de organizar todo o histórico, dados, solicitações, e

informações necessárias e rastreáveis. Ademais, o gerente do PRU deve possuir as

competências, já descritas anteriormente, para conseguir influenciar as partes interessadas

a trabalharem de modo cooperativo e engajado.

Caso seja identificado desvios de comportamento do PRU, deve-se buscar encontrar as

causas dos desvios, registrá-las e implementar ações para corrigi-las. Por exemplo, caso

seja identificado que o cronograma de uma determinada HIS esteja atrasado em relação à

sua linha de base porque o arquiteto está entregando atrasado os produtos que servem de

base para outras disciplinas iniciarem seus trabalhos, o gerente do projeto deve aumentar o

monitoramento e as cobranças ao arquiteto em relação ao prazo, ou negociar a quantidade

de pessoas na equipe que o arquiteto está utilizando, ou cancelar o contrato e buscar novos

arquitetos para atender ao prazo planejado.

O monitoramento e controle integrado das mudanças solicitadas e aprovadas exige uma

visão sistêmica da equipe de gerenciamento, pois quando uma mudança no projeto é

aprovada, desencadeia mudanças em diversas outras disciplinas do projeto, como por

exemplo, quando é aprovado o aumento de um dormitório de 8m2 para 10m2, após o

52

arquiteto modificar seu desenho, o engenheiro de estrutura deverá verificar a viabilidade da

mudança e depois ajustar o seu desenho, o engenheiro de fundação pode precisar mudar o

seu projeto, bem como o de elétrica, hidráulica, e se houver interferência com o térreo, até

o paisagista poderá ser requisitado para ajustar o seu projeto. Portanto,uma simples

mudança, deve ser monitorada de modo integrado em relação a comunicação, ao escopo,

tempo e custo.

Portanto, o grupo de processos de monitoramento e controle de um PRU, deve reunir nos

seu grupo de processos o seguinte conteúdo:

Uso dos procedimentos, métodos, técnicas e ferramentas definidos na fase de

planejamento para o monitoramento e controle do PRU;

Produção de documentos para o uso durante o desenvolvimento do projeto

(planilha de pagamento, lista das questões e mudanças, cronograma, etc.);

Análise e ações corretivas em caso de desvio de comportamento do projeto;

Análise constante da qualidade dos produtos entregues pela equipe externa/interna;

Gerenciamento da integração das mudanças solicitadas.

5. Grupo de Processos de Encerramento

O grupo de processos de encerramento consiste dos processos executados para finalizar

todas as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto, visando

concluir formalmente o projeto, a fase, ou as obrigações contratuais.

Para a formalização contratual, a equipe de gerenciamento do PRU deve aprovar todos os

produtos entregues em relação a sua qualidade e ao escopo definido em contrato. Depois

de aprovado, é liberado o último pagamento para a empresa externa e assim é encerrado o

vínculo de serviços contratados.

Em relação ao encerramento do PRU, o gerente do projeto deve encerrar formalmente para

a equipe externa/interna e as partes interessadas, e em seguida realizar o levantamento e

organização das Lições Aprendidas para serem usadas em outros PRUs.

53

Portanto, o grupo de processos de encerramento de um PRU, deve reunir nos seu grupo de


Aprovação formal de todos os produtos entregues pelas empresas externas;

Realização de todos os pagamentos pendentes e encerramento dos contratos;

Conjunto de documentos, projetos, memoriais, etc. capazes de fornecer todas as

informações necessárias para a plena realização da construção do PRU;

Formalização do encerramento do PRU ;

Levantamento e organização das Lições Aprendidas;

Desmobilização da equipe interna.

54

5.3 Áreas de Conhecimento

As áreas de conhecimento são termos e atividades especializadas reunidas em conjuntos

processos conforme preconizado pelo GuiaPMBOK. As dez áreas de conhecimento são:

integração, escopo, tempo, custo, recursos humanos, comunicação, qualidade, riscos,

aquisições e partes interessadas.

5.3.1 Gerenciamento da Integração do Projeto

O gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e atividades para identificar,

definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dentro dos grupos de

processos de gerenciamento do projeto. Inclui características de unificação, consolidação,

comunicação e ações integradoras. Inclui fazer escolhas sobre alocação de recursos,

concessões entre objetivos e alternativas conflitantes e gerenciamento das dependências

mútuas entre as áreas de conhecimento. É dividido em seis processos: desenvolver o termo de

abertura do projeto, desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, orientar e gerenciar o

trabalho do projeto, monitorar e controlar o trabalho do projeto, realizar o controle integrado

das mudanças, e encerrar o projeto ou fase, a seguir descritos.

a) Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto - Processo de desenvolver um documento

que formalmente autoriza a existência de um projeto e dá ao gerente do projeto a

autoridade necessária para aplicar recursos organizacionais às atividades do projeto.

A equipe de gerenciamento deve conduzir e comunicar formalmente a autorização do

início do PRU de modo a integrar todas as partes envolvidas para que que se preparem para

seus devidos papéis e responsabilidades. Deve possuir em seu conteúdo:

Levantamento e análise das documentações, estudos, histórico e outras

documentações existentes previamente sobre o programa de revitalização urbana e

a área do PRU;

Conjunto de documentos e procedimentos padrões da empresa para que sejam

utilizadas como base para o início do gerenciamento do PRU;

55

Objetivos claros e tangíveis;

Lições Aprendidas de PRUs anteriores que possuíam objetivos similares.

b) Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto - Processo de definir, preparar e

coordenar todos os planos auxiliares e integrá-los a um plano de gerenciamento de projeto

abrangente. As linhas de base e os planos auxiliares integrados do projeto podem ser

incluídos no plano de gerenciamento do projeto.

O gerente do PRU e sua equipe devem estudar projetos similares anteriores, conversarem

com outras instituições ou empresas internacionais e nacionais para trocas de experiências,

estudar todos os documentos, estudos arquitetônicos, leis e outras informações em relação

ao projeto que irão gerenciar e, a partir disso, elaborar em equipe um plano integrando

todos os planos de gerenciamento de todas as áreas de conhecimento para que seja seguido

durante o ciclo de vida do projeto, podendo ser modificado conforme a necessidade que

convier ao longo do percurso.

Os planos de gerenciamento devem conter todas as linhas de base de todas as áreas de

conhecimento, como por exemplo, para uma HIS o requisito mínimo de arquitetura,

especificações de materiais, sistemas elétricos, hidráulicos, etc. devem ser descritos em um

documento que será a linha de base do escopo, o tempo estimado inicialmente para o

desenvolvimento do projeto será a linha de base do cronograma, o custo estimado

inicialmente para o projeto será a linha de base do cronograma, definições de carimbos na

planta, padrões de apresentações, de informações, etc. somados à linha de base do escopo,

serão parte da linha de base da qualidade, e assim por diante.

c) Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto - Processo de liderar e realizar o trabalho

definido no plano de gerenciamento do projeto.

O presente processo trata-se de manter todos os projetistas envolvidos no projeto com as

informações e materiais necessários para o desenvolvimento do próprio trabalho, e orientá-

los em relação aos prazos e qualidades esperados, relembrá-los e alinhar os escopos de

cada disciplina, esclarecer dúvidas, auxiliar na solução de problemas encontrados

principalmente quando envolvem outras disciplinas, etc. Garantindo assim o engajamento

da equipe envolvida, o alinhamento das disciplinas, a distribuição correta das informações,

56

materiais e mudanças aprovadas e, que o foco da equipe esteja nos objetivos traçados pelo

PRU. Deve possuir em seu conteúdo:

Conjunto de entregas dos projetistas externos (arquiteto, engenheiro de estrutura,

elétrico, hidráulico, etc.);

Produção/atualização de documentos de integração (lista de status de projeto, lista de

pendências, lista de questões, etc.);

Produtos de comunicação (emails, cartas oficiais, atas, etc.).

d) Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto - Processo de acompanhar, revisar e registrar

o progresso do projeto para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de

gerenciamento do projeto.

Ao longo do desenvolvimento dos projetos pelas equipes externas, a equipe de projetos

deve monitorar principalmente se o tempo que foi acordado está sendo cumprido ou se

haverão atrasos nas entregas. A cada entrega realizada, os produtos devem ser analisados

conforme: o escopo de contrato, os requisitos do projeto, a qualidade de informações,

especificações e outros dados necessários presente no produto entregue para a realização

da construção do PRU, e caso haja comentários, estes devem ser repassados aos projetistas

para ajustarem o produto, ou caso não haja comentários o produto pode ser liberado para

outras disciplinas que estão dependendo desta entrega, uma formalização da aprovação da

entrega deve ser liberada pela equipe de gerenciamento para conhecimento de todas as

partes interessadas e o pagamento pode ser liberado dependendo do acordado em contrato.

Deve possuir em seu conteúdo:

Análise do desempenho real com o plano de gerenciamento do projeto (determinação

de ações corretivas ou preventivas indicadas);

Manutenção de uma base de dados, materiais e informações atualizada do andamento

do PRU;

Fornecimento de informações para dar suporte ao relatório de status, medição de

progresso e previsão.


57

e) Realizar o Controle Integrado das Mudanças - Processo de revisar todas as solicitações de

mudança, aprovar as mudanças e gerenciar as mudanças nas entregas, ativos de processos

organizacionais, documentos do projeto e no plano de gerenciamento do projeto, e

comunicar a decisão sobre os mesmos.

O gerenciamento das mudanças deve ser realizado através de procedimentos claros e

integrados para que não sejam confundidos com informações informais ou privilegiadas.

Alguns estudos de mudanças de projeto podem comprometer o engajamento de alguma

disciplina que esteja desenvolvendo o projeto, comprometendo assim o controle do

gerenciameneto. Como por exemplo, em um projeto de HIS descobre-se que a cota do

terreno do vizinho é muito superior ao que foi considerado no projeto de arquitetura e que

portanto deverão ser estudados alguns taludes entre a arquitetura e o paisagismo, o que

acarretará na necessidade de redução do tamanho da torre residencial. Neste caso, como o

impacto no projeto é grande, é importante que o gerente de projetos concentre as

informações deste problema apenas entre a arquitetura e o paisagismo até que se tenha

alguma solução mais madura para que não crie no restante dos projetistas uma sensação de

perda de tempo, desaceleração no ritmo de trabalho e diminuição da eficiência dos

resultados, enquanto continuam a trabalhar nas bases de arquitetura antigas. E, uma vez

que a melhor solução foi encontrada, a solicitação de mudança do projeto para todos os

projetistas deve ser realizado de modo claro, integrado e negociado em relação a tempo e

custo.

Diversas pequenas mudanças ocorrem ao longo do ciclo de vida do projeto e portanto a

equipe de gerenciamento deve manter documentado todas as mudanças aprovadas e de

modo rastreável para conseguir realizar apropriadamente seu monitoramento e controle.

Deve possuir em seu conteúdo:

Produção/atualização de documentos de monitoramento e controle de mudanças;


f) Encerrar o projeto ou Fase - Processo de finalização de todas as atividades de todos os

grupos de processos de gerenciamento de projeto para encerrar formalmente o projeto ou a

fase.

58

O encerramento das fases do projeto devem ser formalizadas pela equipe de gerenciamento

do PRU e a comunicação deve ser distribuída de modo integrado para orientar a equipe

sobre os marcos do ciclo de vida do projeto, bem como o encerramento do projeto após a

última entrega. Deve possuir em seu conteúdo:

Conjunto de produtos entregues e aceitos;

Formalização de encerramento de contrato, de fase ou do projeto.

5.3.2 Gerenciamento do Escopo do Projeto

O gerenciamento do escopo permite assegurar que o projeto tenha o conteúdo necessário para

seu sucesso, mitigando perdas de definições ou de solicitação de mudanças, e evitando

desvios de conteúdo que possam ocorrer ao longo do seu ciclo. É dividido em cinco

processos: Planejar o gerenciamento do escopo, coletar os requisitos, definir o escopo, criar a

estrutura analítica do projeto (EAP), e validar o escopo, a seguir descritos, como:

a) Planejar o gerenciamento do escopo - Processo de criar um plano de gerenciamento do

escopo do projeto que documenta como será definido, validado e controlado.

O presente processo planeja como devem ser realizados os outros quatro processos do

gerenciamento do escopo, isto é, como serão coletados os requisitos, definido o escopo,

criado a estrutura analítica do projeto e como será validado o escopo perante as entregas.

b) Coletar os requisitos - Processo de determinar, documentar e gerenciar as necessidades e

os requisitos das partes interessadas, a fim de atender aos objetivos do projeto.

O refinamento dos requisitos para o desenvolvimento do PRU é fundamental para manter o

alinhamento do projeto com a sociedade civil. Podem ser utilizadas diversas técnicas como

entrevistas, grupos de discussão e reuniões para conseguir levantar as principais

necessidades e expectativas dos futuros usuários do projeto. Assim, por exemplo, uma

determinada HIS que abrigará antigos moradores da área que viviam em condições

irregulares, pode ser projetada de acordo com a necessidade daquele grupo de moradores

tanto em relação ao tamanho dos apartamentos, quanto na definição do programa das áreas

59

comuns, e para eventuais áreas institucionais, ou comerciais destinadas aos próprios

moradores.

c) Definir o escopo - Processo de descrever detalhadamene o projeto e produto. Após a coleta

dos requisitos, a equipe de gerenciamento do projeto com a participação de partes

interessadas com influência de decisão sob o projeto devem definir o que deve ser

incorporado e o que deve ser descartado do escopo do projeto, de acordo com os recursos e

tempo disponíveis. Não apenas em relação à arquitetura, mas também em relação aos

sistemas de engenharia, paisagismo, e todas as outras disciplinas necessárias para o

projeto.

A partir deste processo, a linha de base do escopo de todas as disciplinas deve ser definida

e formalizada e distribuída para todas as partes interessadas terem conhecimento e usarem

como orientação para o desenvolvimento do projeto.

d) Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) - Processo de subdivisão das entregas e do

trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.

A subdivisão das entregas podem ser realizadas em diversos níveis de detalhamento, o

importante é que sejam planejados e padronizados. Por exemplo, para uma determinada

HIS, o pacote de entrega da arquitetura pode ser dividida em: projeto legal (único pacote

de projetos e documentos destinados a fazerem parte do processo de aprovação na

prefeitura); projeto da torre (pavimentos tipo e um pavimento não tipo da torre); projeto do

ático (cobertura, caixa d`água, casa de máquinas); embasamento (térreo) e memorial

descritivo. Porém, caso haja uma mudança no pavimento não tipo da torre que possua

como consequência um atraso apenas desta prancha de projeto, deve-se subdividir o pacote

de entregas para: projeto dos pavimentos tipo e projeto do pavimento não tipo, e seguir

normalmente com o restante dos outros pacotes de entregas. Isso é o que é chamado de

decomposição por ondas sucessivas, pois conforme a necessidade e o nível do

detalhamento do projeto, pode-se decompor mais os pacotes de entregas em componentes

menores.

Os pacotes de entregas devem ser acordados com os projetistas não apenas para ratificar o

escopo, mas também para que a equipe de gerenciamento do PRU saiba exatamente o que

esperar das entregas de cada fase do projeto, principalmente em relação aos memoriais de

especificações, de cálculos, armações, etc. e devem ser utilizados não apenas para o

60

gerenciamento do escopo, mas também para o gerenciamento do tempo, na descrição do

cronograma. Portanto, deve possuir principalmente em seu conteúdo:

Contrato de todos os projetistas externos;

Definição do escopo do projeto;

Acordos com os projetistas dos pacotes de entregas.

e) Validar o escopo - Processo de formalização da aceitação das entregas concluídas do

projeto.

Após cada entrega dos projetistas, a equipe de gerenciamento de projetos deve analisar o

projeto (podendo utilizar a ajuda de um comitê técnico e da construtora) verificando se atende

ao escopo definido no início do projeto, e à qualidade necessária para a realização da sua

construção. As análises devem gerar relatórios com comentários para ajustes nos projetos e

após a revisão o processo deve se repetir até que seja aprovada pela equipe de avaliadores.

A validação deve ser formalizada na passagem de cada fase e no encerramento do projeto com

a liberação dos pagamentos conforme cada contrato.

5.3.3 Gerenciamento do Tempo do Projeto

O gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessários para gerenciar o

término pontual do projeto. É dividido em cinco processos: definir as atividades, sequenciar

as atividades, estimar as durações das atividades, desenvolver o cronograma, e controlar o

cronograma, a seguir descritos como preconizado pelo Guia PMBOK:

a) Definir as atividades - Processo de identificação e documentação das ações específicas a

serem realizadas para produzir as entregas do projeto.

A definição das atividades nos PRUs é a identificação de todas as disciplinas contratadas

para o desenvolvimento do projeto e em seguida o acordo com cada projetista em relação

aos seus pacotes de entregas em cada fase. Portanto, o presente processo deve ter em seu

conteúdo principalmente:

61

Contratos dos projetistas;

Estrutura Analítica do projeto.

b) Sequenciar as atividades - Processo de identificação e documentação dos relacionamentos

entre as atividades do projeto.

A sequência dos pacotes de entregas depende da lógica de desenvolvimento de cada PRU,

esta sequência deve ser conversada e acordada entre os projetistas antes de ser formalizada.

Por exemplo, em uma HIS, o início do projeto deverá ser obrigatóriamente realizado por

um conjunto de plantas base liberados pela arquitetura, depois da arquitetura deve ser

distribuída ao engenheiro de estrutura, este deverá estudar a viabilidade do projeto e definir

a estrutura da torre. Após a liberação do projeto de estrutura em cima da base de

arquitetura, este conjunto de plantas pode ser liberado para o paisagismo, elétrica e

hidráulica. Sendo que, o projeto de paisagismo precisa liberar a marcação dos pontos

necessários para a elétrica e hidráulica de seu projeto antes do término do desenvolvimento

dos engenheiros de elétrica e hidráulica chegarem no térreo, e assim por diante.

c) Estimar as durações das atividades - Processo de estimativa do número de períodos de

trabalho que serão necessários para terminar atividades específicas com os recursos

estimados.

Após a organização da lógica sequencial das entregas, é necessário acordar com os

projetistas o tempo necessário para o desenvolvimento de cada pacote de entrega. Caso os

tempos exigidos sejam muito longos e comprometam o andamento de outras disciplinas,

deve-se repensar na decomposição dos pacotes de entregas para componentes menores, ou

em renegociar o contrato em relação ao número de pessoas mobilizadas pela equipe

externa, de acordo com a disponibilidade dos recursos financeiros.

d) Desenvolver o cronograma - Processo de análise das sequências das atividades, suas

durações, recursos necessários e restrições do cronograma visando criar o modelo do

cronograma do projeto.

A partir da sequência lógica dos pacotes de entregas e dos tempos acordados com a equipe

externa, é necessário desenvolver o cronograma (podendo ser utilizado diversos tipos de

ferramentas) e estudar o resultado da combinação da coleta destes dados vislumbrando, se

62

há muito espaço de tempo de ociosidade nas disciplinas isoladas, se a decomposição e os

tempos acordados formaram um cronograma eficiente ou se pode ser otimizado, se há

necessidade de renegociar recursos humanos com alguma empresa externa, inserir datas

marcos (reuniões importantes, entregas importantes), desconsiderar os dias de feriados,

considerar as atividades da equipe de gerenciamento do PRU (análise, solicitação de

ajustes, etc.), inserir alguns dias de folga para imprevistos (conforme padrão definido no

plano de gerenciamento do projeto) e por fim, reconhecer o caminho crítico do PRU.

e) Controlar o cronograma - Processo de monitoramento do andamento das atividades do

projeto para atualização no seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de

base do cronograma para realizar o planejado.

O controle do cronograma deve ser feito em uma frequência regular definida no plano de

gerenciamento do PRU. Os desvios de datas devem ser estudados pela equipe de

gerenciamento do PRU para que ações corretivas sejam realizadas.

5.3.4 Gerenciamento dos Custos do Projeto

O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento,

estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos custos, de modo que o

projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado. É dividido em quatro processos

descritos segundo preconizado pelo Guia PMBOK, como:

a) Planejar o gerenciamento dos custos - Processo de estabelecer as políticas, os

procedimentos e a documentação para o planejamento, gestão, despesas e controle dos

custos do projeto.

b) Estimar os custos - Processo de desenvolvimento de uma estimativa de custos dos recursos

monetários necessários para terminar as atividades do projeto. Esta estimativa do custo do

PRU pode ser baseada em projetos anteriores similares e em experiências anteriores da

equipe de gerenciamento.

c) Determinar o orçamento - Processo de agregação dos custos estimados de atividades

individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos

63

autorizada. Após o fechamento dos contratos com a equipe interna, o orçamento dos

projetos é definido devendo sempre ter um contingente de reserva para ser usado no caso

de eventuais mudanças no projeto.

d) Controlar os custos - Processo de monitoramento do andamento do projeto para

atualização no seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base de

custos. O controle dos custos é normalmente integrado com o gerenciamento do tempo do

projeto, sendo as liberações dos pagamentos associadas às entregas dos produtos das

equipes externas. Deste modo, é possível realizar análises de desempenho do projeto

cruzando os dados de tempo, escopo e custo do PRU em determinada data.

5.3.5 Gerenciamento da Qualidade do Projeto

Segundo preconizado pelo Guia PMBOK o gerenciamento da qualidade inclui processos e

atividades da organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e

as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça as necessidades para as quais foi

empreendido. É dividido em três processos: planejar a qualidade, realizar a garantia da

qualidade, e controlar a qualidade, a seguir brevemente descritos.

a) Planejar o gerenciamento da qualidade - Processo de identificação dos requisitos e/ou

padrões da qualidade do projeto e suas entregas, além da documentação de como o projeto

demonstrará a conformidade com os requisitos e/ou padrões de qualidade.

A qualidade do PRU pode ser analisada de acordo com o atendimento aos padrões

estabelecidos pela equipe de gerenciamento (carimbo, memoriais, listas mestras, informações

de projeto, especificações, etc.), em relação ao atendimento aos requisitos (escopo, tempo e

custo) traçados no início do PRU e na incorporação das mudanças aprovadas, em relação ao

conjunto de desenhos, detalhamentos e informações necessários para a realização de sua

construção, e em relação ao nível de engajamento e cooperação que a equipe externa teve ao

longo do ciclo do PRU.

O planejamento de como o gerenciamento de cada um destes aspectos de qualidade serão

conduzidos, formalizados, analisados e registrados, é importante para que o PRU consiga ter

mais chances de sucesso.

64

b) Realizar a garantia da qualidade - Processo de auditoria da qualidade e das definições

operacionais apropriadas.

Para garantir a qualidade no atendimento de todos os aspectos necessários para o PRU, a

equipe de gerenciamento pode articular diversas técnicas diferentes, como a análise dos

projetos por especialistas resultando em relatórios de ajustes de projetos, reuniões com

grupos técnicos para conversar sobre aspectos específicos mais complexos de algum PRU,

contratação de serviço de compatibilização de projetos (sobreposição dos projetos de todas

as disciplinas para verificar incompatibilidades físicas), etc.

c) Controlar a qualidade - Processo de monitoramento e registro dos resultados da execução

das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças

necessárias.

O controle da qualidade deve avaliar se os resultados do planejamento de gerenciamento

de qualidade estão sendo eficientes ou se devem ser modificados para conseguirem atingir

um resultado melhor, isto é, a equipe interna e os seus produtos gerados devem ser

analisados e avaliados para que, caso tenham fragilidades, ou erros de uso, sejam

ajustados a tempo de não comprometer a avaliação em relação ao desempenho do PRU.

E, para ajustar quaisquer outras áreas de conhecimento que estejam comprometendo a

eficiência do projeto. Como por exemplo, se uma equipe externa obtiver como resultado

da avaliação de cooperação ou engajamento uma nota insuficiente, a equipe deve avaliar a

ação que deve ser tomada para corrigir este desvio de comportamento antes que possa

prejudicar a qualidade final do PRU.

5.3.6 Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto

Segundo preconizado pelo Guia PMBOK, o gerenciamento de recursos humanos do projeto

inclui os processos que organizam, gerenciam e guiam a equipe do projeto. A equipe do

projeto consiste das pessoas com papéis e responsabilidades designadas para completar o

projeto, são divididas entre a equipe externa, de projetistas e consultores e da equipe interna,

de gerenciamento do PRU.

65

É dividido em três processos: mobilizar a equipe do projeto, desenvolver a equipe do projeto,

e gerenciar a equipe do projeto, descritos a seguir:

a) Mobilizar a Equipe do Projeto - Processo de confirmação da disponibilidade dos recursos

humanos e obtenção da equipe necessária para terminar as atividades do projeto.

A equipe interna do PRU pode ser mobilizada pela disponibilidade das pessoas na empresa

de gerenciamento ou pela experiência com determinado tipo de PRU. É importante,

entretanto tentar manter uma mesma equipe interna ao longo de todo o ciclo de vida do

PRU, para que os conhecimentos tácitos, aqueles que são difíceis de serem registrados,

consigam ser preservados, mitigando assim a probabilidade de equívocos por falta de

conhecimento do histórico do PRU.

É difícil garantir que todas as pessoas de dentro de cada equipe externa permaneçam

durante o período do projeto, portanto é importante registrar e manter organizadas as

informações coletadas em reuniões.

b) Desenvolver a Equipe do Projeto - Processo de melhoria de competências, da interação da

equipe e do ambiente geral da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.

A interação entre a equipe externa e a equipe de gerenciamento deve ser estimulada a partir

da primeira reunião conhecida como “kick-off meeting” nesta reunião inicial é importante

apresentar para a equipe externa o que é o gerenciamento de projetos e qual o plano de

gerenciamento estabelecido para o determinado PRU. É importante também deixar que

cada disciplina apresente suas dúvidas, preocupações e expectativas em relação ao PRU,

assim consegue-se partir com um alinhamento de informações por parte de toda a equipe.

A avaliação da equipe pode ser realizada ao final de cada fase ou ao final do projeto. A

vantagem de ser realizada ao final de cada fase, é que possibilita tomar ações corretivas

caso esteja acontecendo algum desvio de comportamento tanto pela equipe externa quanto

pela equipe interna.

A avaliação da equipe interna deve proporcionar posteriomente, a possibilidade de cada

pessoa desenvolver habilidades que ainda estejam frágeis, ou de obter novos

conhecimentos de gerenciamento ou de alguma disciplina que resulte em uma melhoria no

gerenciamento do próximo projeto ou de uma próxima fase. Estas melhorias podem ser

66

realizadas através de cursos especializados ou de um auxílio interno por alguma pessoa

mais experiente dentro da equipe.

c) Gerenciar a equipe do Projeto - Processo de acompanhar o desempenho dos membros da

equipe, fornecer feedback, resolver problemas e gerenciar mudanças para otimizar o

desempenho do projeto.

A equipe de projeto deve sempre manter um nível de engajamento e motivação para assim

conseguir manter um desempenho homogêneo durante todo o ciclo do PRU. É comum

ocorrer uma desaceleração ou desmotivação da equipe quando ocorrem muitas

solicitações de mudanças do PRU, ou quando aparecem muitos problemas ou entraves de

difícil solução, ou quando ocorrem desentendimentos entre pessoas da própria equipe.

Para mitigar estes tipos de desvios de comportamento, o gerente de projeto além de ter

que possuir um espírito de liderança, deve conseguir gerenciar conflitos, dar constantes

feedbacks para cada pessoa da equipe e manter o foco nos objetivos maiores do PRU para

que consiga contornar entraves e manter a equipe na direção correta para um resultado

eficiente do gerenciamento do PRU.

Caso haja algum desconforto em relação à equipe externa, o gerente de projeto deve

procurar entender o ponto de vista da equipe externa (seu interesse e expectativa) e

negociar utilizando os recursos disponíveis para que a equipe externa volte a ter o

desempenho esperado.

5.3.7 Gerenciamento das Comunicações do Projeto

Segundo preconizado pelo Guia PMBOK, o gerenciamento das comunicações do projeto

inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam

planejadas, coletada, criadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas, gerenciadas,

controladas, monitoradas e finalmente dispostas de maneira oportuna e apropriada. Os

gerentes de projetos passam a maior parte do tempo se comunicando com os membros da

equipe e outras partes interessadas do projeto, quer sejam internas (em todos os níveis da

organização) ou externas à organização. A comunicação eficaz cria uma ponte entre as

diversas partes interessadas do projeto, que podem ter diferenças culturais e organizacionais,

67

diferentes níveis de conhecimento, e diversas perspectivas e interesses que podem impactar ou

influenciar a execução ou resultado do projeto.

É dividido em dois processos: gerenciar as comunicações, e controlar as comunicações,

descritos como:

a) Gerenciar as Comunicações - Processo de criar, coletar, distribuir, armazenar, recuperar e

de disposição final das informações do projeto de acordo com o plano de gerenciamento

das comunicações

A equipe de gerenciamento do PRU deve ter procedimentos claros em relação a alguns

tipos chaves de comunicação com a equipe de projetistas: mudanças no projeto, resolução

de questões, desempenho do projeto e cobranças de entregas. As mudanças no projeto

devem ser realizadas de modo integrado e possui nível de relevância muito grande, a

resolução de questões varia de nível de relevância e de complexidade de integração, sendo

importante neste caso que sejam organizadas e rastreáveis.

A comunicação do desempenho do projeto, são comunicações que devem ser liberadas

com determinada frequência para que todas as partes interessadas saibam qual o ponto de

avanço do projeto, assim consegue também planejar a sua própria equipe de projetistas.

Podendo ser liberado um e-mail resumo do cronograma do projeto, ou a distribuição do

cronograma detalhado e de relatórios de desempenho.

As cobranças de entregas devem ser realizadas de modo gradativo conforme o nível de

cooperação e de engajamento da equipe externa, pode ser realizado desde um telefonema

até uma reunião para conversar sobre os atrasos e, se for o caso, renegociar o

dimensionamento da equipe contratada.

Todas as comunicações de alto nível de relevância devem ser passíveis de serem rastreadas

e de serem armazenadas para que formem em seu conjunto o histórico do PRU.

b) Controlar as Comunicações - Processo de monitorar e controlar as comunicações no

decorrer de todo o ciclo de vida do projeto para assegurar que as necessidades de

informação das partes interessadas do projeto sejam atendidas.

Todas as comunicações de alto nível de relevância devem ser passíveis de serem rastreadas

e de serem armazenadas para que sejam controladas e para que formem em seu conjunto o

68

histórico do PRU, podendo servir de informações para o desenvolvimento de relatórios de

desempenho e para Lições Aprendidas.

5.3.8 Gerenciamento das Aquisições do Projeto

Segundo preconizado pelo Guia PMBOK, o gerenciamento das aquisições do projeto inclui

os processos necessários para comprar ou adquir serviços ou resultados externos à equipe do

projeto. Abrange os processos de gerenciamento de contratos e controle de mudanças que são

necessários para desenvolver e administrar contratos ou pedidos de compra emitidos por

membros autorizados da equipe do projeto.

É dividido em quatro processos: planejar o gerenciamento das aquisições, conduzir as

aquisições, controlar as aquisições, e encerrar as aquisições, descritos como:

a) Planejar o gerenciamento das aquisições - Processo de documentação das decisões de

compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial.

Como o PRU faz parte de um programa público de revitalização urbana, a maioria de suas

contratações devem ser realizadas por meio de concursos públicos, podendo também ser

realizados através de cartas convites se o valor de contrato não for muito alto.

A equipe de gerenciamento, deve planejar quais serão as contratações necessárias (equipe

externa/interna) e outras aquisições que forem necessárias para o desenvolvimento do

gerenciamento do projeto, para que ao longo do seu ciclo de vida não haja dúvidas ou

atrasos devido ao processo mais burocrático da natureza de uma empresa pública.

b) Conduzir as aquisições - Processo de obtenção de respostas de fornecedores, seleção de

um fornecedor e adjudicação de um contrato.

Para a escolha da equipe externa, a equipe de gerenciamento de projetos deve fornecer

todos os dados de escopo que espera que o contratado atenda, quantas pessoas na equipe

espera que trabalhem exclusivamente para o projeto, e qual a forma de pagamento que a

empresa pública costuma trabalhar. Deste modo, com uma lista clara do escopo, todas as

empresas concorrentes irão entregar um orçamento com os mesmos tópicos, passíveis de

69

serem equalizados e facilmente comparados. Para a elaboração da lista de escopo, pode-se

recorrer ao auxílio de algum grupo técnico para assegurar-se de que o escopo esteja

completo e que atenda todas as necessidades do PRU.

Caso o PRU seja um projeto muito específico como túneis, pontes, viadutos, etc. as

equipes concorrentes devem apresentar dados que comprovem capacidade técnica e

experiências anteriores na mesma natureza de projeto.

Somado aos orçamentos das empresas concorrentes, a equipe de gerenciamento do PRU

deve ter posse de avaliações anteriores sobre as empresas que já fizeram parte da equipe de

PRUs anteriores e de escopo similar. Assim, a equipe poderá avaliar também o nível do

engajamento e de cooperação que a equipe apresentou em PRUs anteriores.

c) Controlar as aquisições – Processo de gerenciamento das relações de aquisições,

monitoramento do desempenho do contrato e realizações de mudanças e correções nos

contratos, conforme necessário.

O controle dos contratos deve ser realizado a partir da verificação do atendimento de todo

o escopo previsto para determinada fase ou para todo o projeto após cada entrega. No caso

de quaisquer modificações no PRU, a equipe de projeto deve verificar os termos do

contrato para que seja negociado o valor devido aos serviços extras prestados e, também

caso passe o prazo de um ano do contrato, a equipe de gerenciamento deve atualizar os

valores conforme os índices acordados em contrato. Assim, garante-se que a equipe de

projetistas mantenham a confiança na equipe de gerenciamento e que mantenham o nível

de engajamento e de cooperação que o PRU precisa para sua finalização.

d) Encerrar as aquisições - Processo de finalizar cada uma das aquisições do projeto.

Após cada fase, a equipe de gerenciamento do PRU deve controlar a qualidade dos

produtos entregues até sua aprovação formal liberando assim os devidos pagamentos

referentes à entrega realizada. E, após a aprovação da última entrega, deve-se formalizar o

encerramento do contrato.

70

5.3.9 Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto

Segundo preconizado pelo Guia PMBOK, o gerenciamento das partes interessadas do projeto

inclui os processos exigidos para identificar todas as pessoas, grupos ou organizações que

podem impactar ou serem impactados pelo projeto, analisar as expectativas das partes

interessadas e seu impacto no projeto, e desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas

para o engajamento eficaz das partes interessadas nas decisões e execução do projeto. O

gerenciamento das partes interessadas também se concentra na comunicação contínua com as

partes interessadas para entender suas necessidades e expectativas, abordando questões

conforme elas ocorrem, gerenciando os interesses conflitantes e incentivando o engajamento

das partes interessadas com as decisões e atividades do projeto.

É dividido em quatro processos: identificar as partes interessadas, planejar o gerenciamento

das partes interessadas, gerenciamento do engajamento das partes interessadas, e controlar o

engajamento das partes interessadas, descritos como:

a) Identificar as partes interessadas - Processo de identificar pessoas, grupos ou organizações

que podem impactar ou serem impactados por uma decisão, atividade ou resultado do

projeto e analisar e documentar informações relevantes relativas aos seus interesses, nível

de engajamento, interdependências, influência, e seu impacto potencial no êxito do projeto.

A análise deve seguir as seguintes etapas:

Identificar todas as potenciais partes interessadas do projeto e as informações

relevantes;

Identificar pessoas, grupos ou organizações que em princípio não teriam nenhuma

influência ou seriam influenciadas pelo PRU, porém que poderiam contribuir com

experiências similares, conhecimentos específicos ou estudos realizados. Como

empresas internacionais que realizam gerenciamento de PRU ou de programas de

revitalização urbana, consultores internacionais, etc.

Identificar o impacto ou apoio potencial que cada parte interessada poderia gerar e

classificá-los a fim de definir uma estratégia de abordagem;

Avaliar como as principais partes interessadas provavelmente reagirão ou

responderão em várias situações, a fim de planejar como influenciá-las para

71

aumentar seu apoio e mitigar os impactos negativos em potencial. Isto é, pensar sob

diversos pontos de vistas para conseguir distribuir do melhor modo possível os

papéis, níveis de engajamentos e níveis de influências para cada fase do PRU.

b) Planejar o gerenciamento das partes interessadas - Processo de desenvolver estratégias

apropriadas de gerenciamento para engajar as partes interessadas de maneira eficaz no

decorrer de todo o ciclo de vida do projeto, com base na análise das suas necessidades,

interesses, e impacto potencial no sucesso do projeto.

Como as partes interessadas de um PRU podem somar uma quantidade muito grande de

pessoas, pois envolve a sociedade civil, principalmente os moradores da região e os

usuários da região, muitos órgãos públicos, incluindo a SMDU e a Prefeitura, a equipe de

gerenciamento deve ser capaz de planejar de modo muito cuidadoso e eficiente o

gerenciamento das partes interessadas.

Para tanto deve-se levantar todos os grupos de partes interessadas, separá-los e organizá-

los de modo que cada grupo tenha um papel claro, um nível de engajamento e de influência

sobre o PRU e, estabelecer procedimentos de comunicações e técnicas de reuniões de

grupo para que seja possível manter um alinhamento de informações, extrair

conhecimentos e dados importantes de cada grupo de partes interessadas e de manter o

nível de engajamento e de qualidade esperado do PRU. Assim por exemplo, o grupo de

representantes dos moradores da área, usuários flutuantes, comerciantes, etc. podem

contribuir com o refinamento do escopo dos programas de revitalização urbana ou de um

determinado PRU. Um grupo de técnicos, acadêmicos e instituições especializadas podem

contribuir para a análise dos produtos entregues dos PRUs, etc.

c) Gerenciar o engajamento das partes interessadas - Processo de se comunicar e trabalhar

com as partes interessadas para atender às suas necessidades/expectativas, abordar as

questões à medida que elas ocorrem, e incentivar o engajamento apropriado das partes

interessadas nas atividades do projeto, no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto.

As habilidades interpessoais da equipe de gerenciamento são muito importantes para este

processo para que consiga lidar com conflitos de interesses, ansiedades, diferenças

culturais, negociações, etc. E, ao mesmo tempo, manter as partes interessadas com um

nível de engajamento apropriado para desenvolver as atividades e responsabilidades

necessários até o fim do PRU.

72

Para tanto, além de habilidades interpessoais, a equipe de gerenciamento do PRU deve ter

total controle da organização, registro e rastreamento das comunicações e informações do

PRU, divulgar definições importantes do PRU para todas as partes interessadas de modo

transparente e formal.

d) Controlar o engajamento das partes interessadas - Processo de monitorar os

relacionamentos das partes interessadas do projeto em geral, e ajustar as estratégias e

planos para o engajamento das partes interessadas.

A falta de engajamento das partes interessadas pode ocorrer por diversos motivos,

principalmente a respeito de um PRU. A prefeitura ou a SMDU podem perder o interesse

pelo PRU quando estiver se aproximando o fim do ciclo dos seus mandatos, por exemplo,

ou o grupo de moradores de bairros podem perder o interesse pelo PRU quando as reuniões

em que participam apresentam pouca evolução no projeto e quando seus interesses e

necessidades não são ouvidos, ou equipes contratadas de projetistas costumam perder o

interesse no projeto quando existem muitas solicitações de mudanças durante o

desenvolvimento do projeto, ou quando não recebem apropriadamente o valor que acham

que tem direito. Assim, a equipe de gerenciamento do PRU deve ser muito bem treinada

para que consiga em cada situação lidar de modo a reverter a situação de não cooperação e

falta de engajamento utilizando habilidades interpessoais, comunicação, negociação e foco

nos objetivos que o projeto precisa alcançar.

6 MAPEAMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE

REVITALIZAÇÃO URBANA DA CIDADE DE SÃO PAULO

A cidade de São Paulo iniciou a prática de reformas urbanas nos anos 80, com as Operações

Urbanas e, em seguida, com a Lei das Operações Interligadas. Até a publicação do Plano

Diretor Estratégico (Lei Municipal 13.430, de 13 de setembro de 2002), foram publicadas

cinco leis específicas de Operações Urbanas até o presente momento, e outras dez Operações

Urbanas Consorciadas foram programadas. Apesar das mudanças de nomes conforme as

variadas gestões, tratam-se de Programas de Projetos de Revitalização Urbana (PPRU), nome

73

utilizado ao longo de todo o presente trabalho, salvo quando a intenção for especificar

determinada Operação Urbana existente na cidade de São Paulo, devendo ser considerado

também que, cada PPRU é composto por diversos PRUs (ex. projeto de alargamento de

avenidas, projeto de habitação de interesse social, projeto de parque verde, etc.).

Deste modo, verificou-se que a cidade possui a maior experiência tanto de tempo quanto de

quantidade de PPRUs. Ademais, é a mais populosa do Brasil, com a maior extensão de área

urbana, e é o centro financeiro do País, possuindo um mercado imobiliário intenso. Por essas

razões, a cidade e sua empresa pública, a SP Urbanismo, responsável pelo gerenciamento dos

PPRUs, foram escolhidas como base para o presente trabalho.

Assim, com base no gerenciamento do PRU descrito no subitem 5.3, o presente capítulo traz a

descrição do funcionamento de todo o sistema que envolve o gerenciamento dos PRUs na

cidade de São Paulo, seguindo uma ordem de visão macro para uma escala detalhada, a partir

da seguinte organização: (i) Amparos legais que compreendem os PPRUs; (ii) estrutura

organizacional das empresas envolvidas nos PPRUs com ênfase na empresa pública SP

Urbanismo; (iii) Grupos de Processos dos PRUs na cidade de São Paulo; (iv) Processos das

Áreas de Conhecimento dos PRUs na cidade de São Paulo.

74

6.1 Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos da Cidade de São Paulo

Os projetos de revitalização urbana são considerados, pela SP Urbanismo, iniciados a partir da

publicação de sua lei específica que, por sua vez, é resultado de um processo anterior, que

entende-se necessário ser explicado, a seguir.

Figura 17 – Diagrama de fluxo da criação das leis específicas

Fonte: Adaptado a partir de informações da SP Urbanismo

A partir do Plano Diretor a SMDU encaminha para a SP Urbanismo algumas diretrizes gerais

para o desenvolvimento de diversos estudos que contribuem para a elaboração do projeto da

lei específica. O decreto regulamentador é desenvolvido quando é necessário um

complemento posterior à lei específica.

O tempo que a municipalidade desprende desde o estudo das OUCs até a lei específica ou o

decreto regulamentador depende de cada projeto. No caso do OUCAB (Água Branca), os

primeiros estudos datam do ano de 1988, sendo que a lei específica foi publicada em 1995 e

depois revista de 1998 a 2013, totalizando 8 anos para o desenvolvimento da primeira versão

da lei, e passados 3 anos desta decorreram mais 16 anos para o término da revisão. Já no caso

75

do OUCAE (Água Espraiada) os primeiros estudos datam do ano de 1989. A lei específica foi

publicada em 2001 e o decreto regulamentador em 2004, totalizando 16 anos. No caso do

OUCFL (Faria Lima), os primeiros estudos foram desenvolvidos por volta de 1995; a lei

específica foi publicada em 2004, o decreto regulamentor em 2005, e foi revisto em 2011,

com o decreto editado em 2012. Totalizando 11 anos para o primeiro decreto , e passados 6

anos, demorou mais 1 ano entre a lei e o decreto regulamentador.

O programa de projetos de revitalização urbana (PPRU) é dividido em diversos projetos de

revitalização urbana (PRU), mais facilmente gerenciáveis, que desencadeiam um grupo de

processos de gerenciamento independente e que está resumido no diagrama de fluxos a seguir.

Figura 18 – Interações dos grupos de processos dos PRUs

Fonte: Adaptado pela autora a partir de informações da SP Urbanismo

76

Os grupos de processos explicados anteriormentes, na SP Urbanismo ocorrem do seguinte

modo. O início de uma operação urbana é considerada pela equipe da empresa pública

quando da publicação de sua lei específica, portanto este é o Termo de Abertura. Uma das

premissas obrigatórias desta lei é a formação de um grupo que represente a sociedade,

ponto prático da GESPÚBLICA, a Gestão Participativa, e que representa no gerenciamento

de projetos uma parte importante das Partes Interessadas.

O grupo gestor participa da decisão junto com a SP Urbanismo de separar os diversos

projetos de um programa de revitalização urbana em ordem de prioridade, isto é, de fazer a

Decomposição do PPRU em PRUs para serem mais facilmente gerenciáveis. Assim, cada

projeto é desenvolvido dentro da SP Urbanismo como estudo preliminar e apresentado para

o Grupo Gestor para ser aprovado, Definindo o seu Escopo e sua Estimativa de Tempo e

Custo. Este conjunto de processos equivalem ao grupo de processos de planejamentos.

A responsabilidade do grupo de processos de execução da cidade de São Paulo é dividido

entre três empresas públicas: Na fase do estudo preliminar ficam todos os projetos sob

responsabilidade da SP Urbanismo, na fase do estudo básico e executivo fica sob

responsabilidade da SP Obras ou do Metrô quando tratam-se de transporte coletivo.

Portanto, após a distribuição entre as empresas SP Obras e Metrô, estas fazem as

contratações e o gerenciamento das equipes externas, e gerenciam as comunicações entre

todas as partes interessadas.

A SP Urbanismo, continua envolvida fazendo uma parte do grupo de processos de controle

e monitoramento, a equipe de gerência das operações urbanas acompanham de modo

passivo o cronograma desenvolvido pelos projetistas e fornecidos pela SP Obras, e fazem a

intermediação da atualização do andamento dos projetos junto à sociedade civil e ao Grupo

Gestor.

A SP Obras, neste caso é responsável por reunir um comitê técnico para cada projeto

específico para Analisar a Qualidade dos projetos entregues pelas empresas contratadas,

Comunicar e controlar as mudanças de forma Integrada, e Controlar também os

pagamentos relacionados às empresas contratadas.

O grupo de encerramento realizado pelas empresas públicas é formalizado pelo último

pagamento e por uma carta de aprovação dos produtos entregues.

77

Grupo de processos

de iniciação

Grupo de processos de

planejamento

Grupo de processos

de execução

Grupo de processos

de monitoramento e

controle

grupo de processos

de encerramento

1.4 Monitorar e controlar

o trabalho do projeto

1.5 Realizar o controle

integrado das mudanças

do projeto

2.1 Decompor o PPRU em PRUs

2.2 Planejar o gerenciamento do

escopo do projeto

2.3 Coletar os Requisitos do

projeto

2.4 Definir o escopo do projeto

2.5 Criar a estrutura analítica do

projeto (EAP)

3.1 Definir as atividades do

projeto

3.2 Sequenciar as atividades do

projeto

3.3 Estimar as durações do

projeto

3.4 Desenvolver o cronograma do

projeto

4.1 Planejar o gerenciamento dos

custos do projeto

4.2 Estimar os custos do projeto

4.3 Construir os orçamentos do

projeto

5Gerenciamento

da qualidade

5.1 Planejar o gerenciamento da

qualidade

5.2 Realizar a garantia da

qualidade da equipe e do

projeto

5.3 Controlar a qualidade

6.1 Mobilizar a equipe de

projetistas

6.2 Gerenciar a equipe de

projetistas

7

Gerenciamento

das

comunicações

7.1 Gerenciar as

comunicações

7.2 Controlar as

comunicações

9Gerenciamento

das aquisições

9.1 Planejar o gerenciamento das

aquisições

9.2 Conduzir as

aquisições do projeto

9.3 Controlar as

aquisições

9.4 Encerrar as


10

Gerenciamento

das partes

interessadas

10.1 Identificar as partes

interessadas do projeto

10.2 Planejar o gerenciamento

das partes interessadas

10.3 Gerenciar as partes


10.4 Controlar o

engajamento das partes

interessadas

4.4 Controlar os custos

do projeto

Grupos de processos de gerenciamento dos PRUS na SP URBANISMO/SP OBRAS

1.6 Encerrar o projeto ou

fase

Áreas de

Conhecimento

1Gerenciamento

da integração1.1 Termo de Abertura

1.2 Desenvolver o plano de

gerenciamento do projeto

1.3 Orientar e Gerenciar o

trabalho do projeto

Gerenciamento

do escopo 2

8Gerenciamento

dos riscos

3Gerenciamento

do tempo

3.5 Controlar o

cronograma do projeto

6

Gerenciamento

dos recursos

humanos

Gerenciamento

dos custos4

Portanto, o conjunto de grupos de processos e sua relação com as áreas de conhecimento

realizados pela SP Urbanismo/SP Obras, é apresentado a seguir.

Figura 19 – Grupo de processos de gerenciamento de projetos e

mapeamento das áreas de conhecimento da SP Urbanismo e SP Obras

Fonte: Desenvolvido pela autora

78

6.2 Áreas de Conhecimento_ São Paulo

Com base na teoria preconizada pelo Guia PMBOK, no presente subitem serão descritos

como são gerenciados na prática na cidade de São Paulo os PRUs, organizados nas dez áreas

de conhecimento: integração, escopo, tempo, custo, recursos humanos, comunicação,

qualidade, riscos, aquisições e partes interessadas.

6.2.1 Gerenciamento da Integração_São Paulo

O gerenciamento da integração dos PRUs é dividido em seis processos: desenvolver o termo

de abertura do projeto, desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, orientar e gerenciar

o trabalho do projeto, monitorar e controlar o trabalho do projeto, realizar o controle integrado

das mudanças, e encerrar o projeto ou fase, a seguir descritos.

a) Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto – A especificação do trabalho de um PRU

inicia no Plano Diretor Estratégico que possui uma visão estratégica, com metas e

objetivos para o crescimento e desenvolvimento urbano da cidade de São Paulo, incluindo

as diretrizes do PPRUs. A partir do PDE, os programas de revitalização urbana são

estudados separadamente até a publicação de sua lei específica, quando efetivamente é

considerado o início de um PPRU.

A partir da lei específica, a empresa SP Urbanismo inicia uma série de estudos para

verificar a viabilidade de cada PRU que foi esboçado para o PPRU, como por exemplo: o

Estudo de Capacidade de Suporte, o EIA-RIMA (Estudo e Relatório de Impacto

Ambiental), e os estudos que são realizados para o cálculo do valor dos CEPACs sendo

estes o Estudo Econômico e o Estudo Mercadológico.

Para auxiliar no desenvolvimento técnico dos PRUs, isto é, nas definições dos escopos,

análises de projetos, decisões frente a problemas técnicos encontrados, etc. a SP

Urbanismo/SP Obras organiza um grupo de especialistas nomeado como Comitê Técnico,

de acordo com a necessidade de cada projeto, formado por consultores especialistas,

79

órgãos do governo que devem estar envolvidos no projeto (Departamento de Estradas de

Rodagem - DER, Companhia de Engenharia de Tráfego - CET, Sehab, etc.), e de

representantes da SP Urbanismo e da SP Obras. Esse grupo de especialistas tem como

objetivo desenvolver o escopo completo dos projetos; acompanhar o desenvolvimento dos

projetos; identificar questões e defeitos que possam ocorrer; sugerir soluções; analisar e

aprovar o produto final.

Outro grupo que também participa ao longo de todo o desenvolvimento dos PRUs e que

faz parte de uma das ações da gestão participativa é o Grupo Gestor, coordenado pela SP

Urbanismo, composto por especialistas (FAU, Secovi, etc.) que, com representantes da

sociedade, possuem a responsabilidade de acompanhar o andamento dos projetos, bem

como aprovar os escopos que estão sendo desenvolvidos. Possuem porém, ainda pouca

influência nas definições dos projetos.

b) Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto - Como conjunto de documentos que

servem como base do projeto durante todo o seu ciclo de vida do PRU, podem ser

considerados: Termos de Referência e Contratos firmados, Linhas de Base do Escopo,

Linhas de Base do Cronograma, Linhas de Base de Custos, Plano de Prioridades, Conjunto

de Produtos e Definições Financeiras, Plano de Gerenciamento do Escopo, Requisitos,

Custos, Qualidade, Aquisições e Partes Interessadas. Parte dos documentos e

procedimentos existentes entretanto não possuem um padrão ou não são formalizados.

c) Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto - As modificações no escopo do PPRU e de

seus projetos podem ocorrer ao longo de todo o ciclo do projeto, associado a quatro origens

diversas:

Reuniões do Grupo Gestor - Se o Grupo Gestor julgar que o escopo previamente

definido não está mais compatível com os interesses da sociedade civil e da região. Essa

situação pode ocorrer quando o desenvolvimento do projeto se extende por um prazo

muito longo se tornando obsoleto em comparação com o progresso natural que a região

sofreu; ou por alguma falha no levantamento dos requisitos. Neste caso, a SP

Urbanismo/SP Obras apresenta a proposta de mudança para a SMDU/PMSP para obter

uma aprovação;

Solicitação de mudanças pela SMDU/PMSP - Devido à mudança estratégica da

administração, ou mudança de mandato, a SMDU ou a PMSP podem solicitar mudanças

80

dos projetos, ou mudança de ordem nos Planos de Prioridade. Neste caso, as mudanças

são apenas comunicadas ao Grupo Gestor;

Solicitação de mudança pelos especialistas - Alguns requisitos ou características

solicitadas podem se mostrar inviáveis quando se inicia o detalhamento dos projetos.

Cabendo, assim, ao projetista especialista contratado propor novas soluções ou

mudanças nos projetos. Após aprovado pela SP Urbanismo, a mudança é apresentada e

justificada para o Grupo Gestor para obter uma aprovação;

Solicitação de mudança pela SP Obras/Construtora Licenciada - Após a entrega de um

projeto mais detalhado pelos projetistas especialistas, a SP Obras e a construtora

licenciada podem solicitar mudanças por inviabilidade de execução, ou econômica do

projeto. Neste caso, a SP Obras/Construtora licenciada propõe uma solução para a SP

Urbanismo/ Comitê Técnico para que depois de aprovada por eles seja apresentada e

justificada para o Grupo Gestor para obter uma aprovação final.

Com exceção das solicitações de caráter corretivo, preventivo ou de reparo de defeito onde

é emitido um Relatório com comentários, nenhuma outra solicitação de mudança possui

um procedimento padrão. Podendo ser por carta oficial, por email, por telefone, reuniões

ou mesmo conversas informais entre partes interessadas.

As reuniões de avaliações de opiniões e algumas vezes decisórias que envolvem o Comitê

Técnico mantém uma frequência de aproximadamente uma reunião por mês, e suas atas

ficam disponíveis apenas para a equipe envolvida nos projetos.

As reuniões de trocas de informações, são realizadas entre as equipes internas da SP

Urbanismo, e outras vezes entre equipes de projetistas, sem a presença de integrantes da SP

Urbanismo/ SP Obras.

As reuniões do Grupo Gestor que podem ser de acompanhamento ou decisórias, ocorrem a

cada três meses e suas atas e apresentações ficam disponíveis ao público no site da

prefeitura.

d) Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto – O monitoramento e controle dos

cronogramas dos projetos são desenvolvidos pela SP Urbanismo/ SP Obras após a

contratação das empresas terceirizadas e são divididas em pacotes de entregas com o

tempo acordado em contrato, sendo atualizados mensalmente. Não possui um padrão, mas

81

é desenvolvido a partir de um software específico que possui ferramentas apropriadas para

fornecer informações para análise de desempenho de cada projeto.

Em relação aos custos, o departamento financeiro da SP Urbanismo/SP Obras

desenvolvem uma planilha com as previsões de custos dos projetos que são atualizadas

mensalmente com os valores incorridos para fazer parte do relatório com o balanço

financeiro do PPRU encaminhado para a CEF.

O monitoramento e controle dos projetos entregues é realizada através da análise dos

produtos entregues pelo Comitê Técnico que emite uma Carta de Aprovação ou um

Relatório com Comentários para a empresa contratada ajustar os defeitos apontados. Além

do cumprimento do escopo, do uso dos padrões de acordo com o solicitado pela SP

Urbanismo/ SP Obras e do projeto conter todas as informações necessárias coerentes

àquela entrega, o produto também deve conter também todas as mudanças aprovadas

solicitadas em algum momento do desenvolvimento do projeto.

A SP Urbanismo desenvolve a cada três meses uma Apresentação Resumo para o Grupo

Gestor com o resumo do desempenho de todos os PRUs em andamento, bem como os

dados de vendas de CEPACs e do estoque de áreas adicionais. Entretanto, as apresentações

não possuem um formato padrão, expondo conteúdos desuniformes ou com informações

incompletas, e sem análise crítica quanto aos desvios em relação às linhas de base.

Mensalmente, a gerência de operações urbanas desenvolve e encaminha para a CEF um

Relatório Detalhado sobre o estoque das áreas adicionais e das vendas dos CEPACs ou

Outorgas Onerosas, e desenvolve sempre que solicitado pela SMDU ou Prefeitura, um

Relatório Resumo do andamento dos PRUs.

Como ferramenta de comunicação e informação, o sistema de compartilhamento de dados

ou intranet, possui a possibilidade de consulta e compartilhamento de arquivos através do

acesso por uma senha. Deste modo, pode-se consultar a agenda de reuniões da equipe

interna, arquivos dos projetos, e outros arquivos autorizados para serem compartilhados

como, contratos, algumas planilhas de custos entre outros. Porém a falta de um padrão de

organização virtual de pastas e arquivos a serem compartilhados, agravada pela falta de um

gerenciamento destes dados disponíveis, faz com que hajam documentos bloqueados,

outros obsoletos e outros faltantes.

82

e) Realizar o Controle Integrado das Mudanças - A solicitação da mudança pode ser

realizada por meio de reuniões, emails, telefonemas, cartas oficiais, relatório do Comitê

Técnico ou conversas informais. O monitoramento e controle das mudanças podem ser

registrados por meio de emails ou atas de reuniões, como também podem não ser

registradas quando realizadas por telefonemas ou conversas informais. Deste modo, como

não há um procedimento padrão para o gerenciamento das mudanças, não há um controle

efetivo durante o ciclo de vida dos projetos podendo causar perdas de informações e falhas

nas entregas dos produtos.

f) Encerrar o projeto ou Fase - As entregas aceitas na SP Urbanismo/ SP Obras são

realizadas mediante a Carta de Aprovação emitida pelo Comitê Técnico, e a liberação do

pagamento relacionado ao encerramento da fase do projeto.

6.2.2 Gerenciamento do Escopo_ São Paulo

O gerenciamento do escopo dos PRUs é dividido em seis processos: Planejar o gerenciamento

do escopo, decomposição do PPRU em PRU, coletar os requisitos, definir o escopo, criar a

estrutura analítica do projeto (EAP), e validar o escopo, a seguir brevemente descritos como:

a) Planejar o gerenciamento do escopo - A SP Urbanismo/ SP Obras não possui um

documento formal descrevendo um plano de gerenciamento de escopo, porém possui um

procedimento padrão reconhecido pela empresa pública e praticado pelos seus partícipes.

O especialista que orienta para os planos de saída são os partícipes que possuem

experiências de PRUs anteriores e que possuem autoridade para direcionar os

procedimentos padrões.

Deste modo, é definido os processos de:

Preparação da especificação detalhada do escopo – Realizada em duas etapas. A

primeira decompõe o PPRU em PRUs e a segunda decompõe os projetos em pacotes

de entregas.

83

Especificação dos escopos após decomposição – Realizada pela SP Urbanismo na

primeira etapa, e em conjunto com o Comitê Técnico na segunda etapa, e em ambas

as etapas o Grupo Gestor é envolvido para aprovação.

Estabelecimento como a EAP será mantida e aprovada – Realizada através do Grupo

Gestor na primeira etapa, e pelos Comitês Técnicos envolvidos em cada projeto na

segunda etapa.

Aceitação formal das entregas dos PRUs – Realizada através da aprovação dos

Comitês Técnicos envolvidos em cada projeto.

A primeira etapa de coleta e documentação dos requisitos é realizada antes do início do

PPRU para o desenvolvimento do Plano Diretor Estratégico através de diversas políticas de

participação da sociedade civil. Portanto, quando um PPRU é iniciado, já possui um estudo

dos PRUs que aquela área deve contemplar para atender às necessidades daquela região e

da população residente e flutuante.

A segunda etapa referente ao desenvolvimento dos PRUs possui um plano de

gerenciamento dos requisitos que não está descrita em um documento formal, mas é

reconhecido pela empresa pública como um procedimento padrão e é praticado pelos seus

partícipes. Após a definição do Plano de Prioridades, a SP Urbanismo junto com o Comitê

Técnico se reúnem para discutir e elaborar o documento dos requisitos que depois é

apresentado e aprovado pelo Grupo Gestor.

b) Decomposição do PPRU em PRUs – A SP Urbanismo organiza e conduz, através do

Grupo Gestor, a avaliação e elaboração de uma lista de PRUs priorizados chamado de

Plano de Prioridades.

A lista dos PRUs selecionados não contempla todos os projetos do PPRU, portanto este

processo é repetido em ondas sucessivas, até que todos os projetos sejam ordenados.

c) Coletar os requisitos – Para a coleta dos requisitos dos PRUs, o Comitê Técnico é reunido

e a partir da análise do conjunto inicial de documentos: Estatuto da Cidade, Plano Diretor,

Lei Específica, Estudos de Viabilidade realizados antes da lei específica, atas de reunião, e

estudos preliminares desenvolvidos até o momento, são definidos um conjunto de

propostas . Caso haja alguma discordância entre o Comitê Técnico, é realizada uma

84

votação para a aprovação do documento final que servirá como base para o

desenvolvimento de um estudo preliminar a ser apresentado para o Grupo Gestor.

Encerrada a coleta destes requisitos, a SP Urbanismo/SP Obras possui informações

suficientes para conseguir levantar quais equipes de projetistas serão necessárias contratar

e também vislumbrar os requisitos de tecnologia e equipe interna que deverão ser

reservadas para o desenvolvimento do Plano de Prioridades.

Outro modo de decisão que ocorre no contexto do PRU, é a solicitação de algum requisito

de interesse da SMDU/PMSP. Nesse caso, a decisão não é levada para votação e é

comunicada para o restante das partes interessadas.

Devido a pouca influência do Grupo Gestor nas definições dos requisitos do produto, o

moderador das reuniões não fomenta uma discussão mais organizada, englobando os

especialistas que também fazem parte desse grupo, obtendo assim um resultado limitado

em relação aos requisitos necessários para cada PRU.

d) Definir o escopo - O documento com as especificações detalhadas do escopo e acordos de

aceitação, restrição e exclusão, são os Termos de Referências que servem como base para a

elaboração das propostas comerciais das empresas terceirizadas. Desta forma, todas as

propostas são entregues com as mesmas especificações de escopo para serem comparadas

entre si.

Ao longo do projeto, os detalhes do escopo podem sofrer mudanças. Neste caso, o Termo

de Referência não é atualizado, apenas é feita uma solicitação de uma nova proposta

comercial nova, e caso o valor adicional seja 25% superior ao contrato original é realizado

um novo contrato.

e) Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) - A decomposição dos escopos dos projetos é

definida junto com as empresas terceirizadas depois do fechamento do contrato e o acordo

do escopo entre ambas as partes. Depende da complexidade de cada projeto e de cada

disciplina.

O Comitê Técnico interfere nas definições dos pacotes de entregas junto à SP Obras afim

de garantir o atendimento de todas as informações necessárias para a obra.

85

f) Validar o escopo - As entregas verificadas, na SP Urbanismo/SP Obras é o trabalho

resultante das análises do Comitê Técnico em relação ao conjunto dos produtos entregues

pelas empresas contratadas e do atendimento à todos os itens do escopo, das mudanças

aprovadas, padrões da empresa e atendimento aos comentários anteriores emitidos pelo

próprio grupo técnico.

6.2.3 Gerenciamento do Tempo_São Paulo

O gerenciamento do tempo do projeto é dividido em cinco processos: definir as atividades,

sequenciar as atividades, estimar as durações das atividades, desenvolver o cronograma, e

controlar o cronograma, a seguir descritos como:

a) Definir as atividades - As atividades definidas nos PRUs são pacotes de entregas

acordados com as empresas contratadas. Alguns marcos são descritos no cronograma,

como por exemplo a Ordem de Início, que marca a data de início das atividades de cada

contratado, bem como a emissão da Carta de Aprovação de cada fase ou do projeto e a

Carta de Encerramento do contrato. Também fazem parte dos marcos reuniões importantes

para aprovação de mudanças, escopos, para acordo de datas e discussões de questões afim

de solucioná-las, para o andamento do projeto.

b) Sequenciar as atividades - As dependências são estudadas caso a caso na SP

Urbanismo/SP Obras, mas como cada cronograma possui decomposições diferentes, o

nível destas dependências também variam.

O diagrama de rede é elaborado automaticamente pelo software utilizado na SP

Urbanismo/SP Obras, porém seu modo de visualização é utilizado em visualizações de

casos pequenos e específicos, pois quanto maior e mais complexo o projeto como de um

PRU, o diagrama de rede fica muito grande e difícil de ser entendido

c) Estimar as durações das atividades - As durações dos pacotes de trabalho na SP

Urbanismo/SP Obras são acordados com os projetistas, e são formalizadas no contrato.

Iniciam a partir da Ordem de Início e finalizam com a Carta de Encerramento emitida pela

SP Urbanismo/SP Obras. Caso haja algum interesse político na realização do projeto, a

duração das atividades pode ser alterada com a solicitação de aumento de equipe para a

empresa contrata.

86

d) Desenvolver o cronograma - O cronograma desenvolvido para os PRUs não possui um

padrão, portanto muitas técnicas de análises são realizadas apenas se há uma ordem

superior específica ou dependendo do gerente do PRU. Um dos métodos mais usados e

conhecidos dentro da SP Urbanismo é o método do caminho crítico e a técnica de

compressão através de incremento de recursos humanos e custos.

A linha de base também é um recurso do software utilizado pela SP Urbanismo/SP Obras e

é salvo com os pacotes de trabalhos acordados entre empresas e suas datas de entregas

acordadas. Como não há um procedimento para sua alteração conforme os níveis de

solicitação de mudança, estas são modificadas de acordo com o dissernimento de cada

funcionário.

O calendário do projeto na SP Urbanismo/ SP Obras é formatado no início da elaboração

do cronograma, incluindo os feriados e os dias úteis.

e) Controlar o cronograma - Na SP Urbanismo/SP Obras as informações sobre as variações

do cronograma não possuem um procedimento padrão de controle, atualização,

substituição de linha de base, etc. Portanto, depende do dissernimento de cada gerente do

PRU.

6.2.4 Gerenciamento dos Custos_São Paulo

O gerenciamento dos custos do projeto é dividido em quatro processos: planejar o

gerenciamento dos custos, estimar os custos, determinar o orçamento e controlar os custos.

Descritos a seguir.

a) Planejar o gerenciamento dos custos - A SP Urbanismo/SP Obras possui para os

procedimentos financeiros um conjunto de produtos e definições padrões, podendo ser

convocadas reuniões dentro da equipe interna para discutir os procedimentos ou mudanças

com base em alguma experiência em projetos anteriores.

b) Estimar os custos - A SP Urbanismo/SP Obras realiza primeiro uma estimativa de custos

resumido tanto para a fase de projeto como para a fase de obra para conseguir identificar

quais PRUs podem ser desenvolvidos a partir das contrapartidas financeiras arrecadadas, e

87

depois no momento da licitação das empresas, outra estimativa de custos mais detalhada é

realizada a partir dos projetos básicos ou executivos. Em todos os casos, é considerado

uma reserva de contingência no valor de 25% do custo estimado, prevendo que esta

porcentagem também sirva para cobrir quaisquer mudanças de produto sem que seja

necessária uma substituição de contrato.

Outros documentos e procedimentos podem suportar a base das estimativas dos custos

como uma consulta ao Comitê Técnico, uso do conhecimento dos funcionários da SP

Urbanismo/SP Obras em experiências anteriores, o termo de referência para verificar se os

custos estimados consideram todo o escopo definido, e planilhas de custos de projetos

anteriores e que sejam semelhantes ao que se esteja estimando.

c) Determinar o orçamento – Após a aprovação dos orçamentos de projetos, é determinado o

orçamento do projeto através de um documento padrão com a previsão dos montantes a

serem pagos conforme os meses de entregas, e portanto alinhados a linha de base do

cronograma. Os limites de uso de recursos é sempre de 25% do valor estimado do projeto.

Caso haja um aumento de custo do projeto de mais do que 25% do seu valor inicial devido

à solicitações de mudanças aos projetistas, este novo valor deve ser aprovado pelo Grupo

Gestor, o contrato deve ser cancelado e reacordado.

d) Controlar os custos - O controle dos custos é realizado através das liberações dos

pagamentos pelo Comitê Técnico em relação ao atendimento do projetista à todas as

necessidades relativas a uma determinada fase ou a todo o escopo dos serviços contratados.

O procedimento para aprovação de um custo adicional devido a alguma necessidade de

mudanças no projeto passa primeiro por uma aprovação do Comitê Técnico e depois pela

aprovação do Grupo Gestor. Somente se a solicitação de mudança do projeto tiver sua

origem da SMDU/PMSP o valor adicional é apenas comunicado ao Grupo Gestor.

6.2.5 Gerenciamento da Qualidade_São Paulo

O gerenciamento da qualidade é dividido em três processos: planejar a qualidade, realizar a

garantia da qualidade, e controlar a qualidade, a seguir descritos.

88

a) Planejar o gerenciamento da qualidade - O Plano de Gerenciamento da Qualidade do PRU

é informal porém o procedimento é praticado de modo idêntico por todos da equipe e do

Comitê Técnico. Porém, não há plano de gerenciamento da qualidade dos produtos gerados

internos pela SP Urbanismo.

b) Realizar a garantia da qualidade - A equipe de gerenciamento junto com o Comitê

Técnico analisam os produtos entregues pelos projetistas conferindo: o atendimento ao

escopo, às necessidades técnicas para sua execução na obra e o custo estimado da obra

através das propostas dos projetos apresentados. Esta análise é refeita quantas vezes forem

necessárias até o Comitê Técnico aprovar o produto entregue através de uma Carta de

Aprovação.

c) Controlar a qualidade – O desempenho das empresas contratadas não é analisado pela

equipe de gerenciamento do PRU.

Apesar dos produtos internos da equipe da SP Urbanismo/SP Obras não serem analisados,

o desempenho da equipe interna é avaliada anualmente pelo gerente de cada departamento

e é dado um feedback para cada um com propostas de treinamentos, dependendo das

fragilidades apontadas pela avaliação, para que cada funcionário tenha a oportunidade de

ter uma melhoria contínua.

6.2.6 Gerenciamento dos Recursos Humanos_ São Paulo

O gerenciamento de recursos do projeto é dividido em três processos: mobilizar a equipe do

projeto, desenvolver a equipe do projeto, e gerenciar a equipe do projeto, descritos a seguir:

a) Mobilizar a Equipe do Projeto - Contratações de equipe externa ou especialistas são

práticas comuns na SP Urbanismo/SP Obras, tanto para o desenvolvimento dos projetos

bem como para a formação das equipes técnicas responsáveis pela análise e aprovação dos

produtos gerados por empresas externas. A contratação para projetos mais complexos dos

PRUs como os viadutos, pontes e túneis, envolvem maior cautela por parte da SP

Urbanismo/ SP Obras. Nestes casos é exigido um relatório de Habilitação Técnica para que

seja avaliado pelo Comitê Técnico a possibilidade de participação da empresa na licitação

89

destes projetos. Nos outros projetos, a decisão de contratação das empresas é realizado

através da votação do Comitê Técnico.

Em relação a equipe interna, a escolha é realizada através da disponibilidade dos

funcionários. Por se tratar de uma empresa pública, para a contratação de funcionários

adicionais deve ser realizado um concurso público. Muitas vezes são contratados

assessores para trabalharem internamente por ser um processo mais rápido do que a

realização de um concurso público.

Como produto gerado, a SP Urbanismo/SP Obras fazem uma Lista de Contatos de

projetistas e o Cronograma com as entregas previstas de cada uma das empresas externas.

Porém, o cronograma não contém algumas informações como demanda de recursos

humanos por projeto, fuso horário, férias ou compromisso com outros projetos.

b) Desenvolver a Equipe do Projeto - Anualmente é realizada uma avaliação de cada

funcionário da equipe interna na qual são identificadas fragilidades de conhecimento ou

habilidades e são propostos cursos de especialização para aprimorar os pontos frágeis

apontados. Os gerentes possuem uma Ficha do Funcionário com a descrição de seu cargo,

responsabilidades, salário e cursos já realizados. E assim, conseguem verificar se houve

evolução do funcionário e como suas fragilidades podem ser trabalhadas para serem

suprimidas.

A SP Urbanismo/SP Obras possui um plano de cargos e salários de conhecimento de toda a

equipe interna. A decisão de efetivação de cargo e aumento de salário é comunicado após a

avaliação de cada funcionário.

As equipes contratadas, entretanto não são avaliadas e não têm seu desempenho analisado

pela equipe da SP Urbanismo/ SP Obras.

c) Gerenciar a equipe do Projeto - A equipe interna da SP Urbanismo/ SP Obras não

organiza reuniões internas para trocas de informações, experiências, falar sobre o trabalho

que estão realizando, etc. As observações e conversas entre a equipe interna são feitas

informalmente e por empatias pessoais ou necessidade profissional.

Os conflitos internos que podem ocorrer, comprometendo a eficiência de algum projeto são

resolvidos em uma reunião entre a equipe para tentar anular ou minimizar os conflitos. Não

90

há um documento com regras básicas ou práticas padrões, o que pode causar

desentendimentos de trabalhos pessoais. Já os conflitos com equipes ou empresas externas,

o gerente de operações urbanas pode solicitar o encerramento do contrato com a empresa.

A substituição da equipe externa é feita através da intervenção do gerente de operações

urbanas solicitando o encerramento do contrato desta equipe ou a substituição de um

determinado funcionário externo.

6.2.7 Gerenciamento das Comunicações _São Paulo

O gerenciamento das comunicações do projeto é dividido em dois processos: gerenciar as

comunicações, e controlar as comunicações, descritos como:

a) Gerenciar as Comunicações - A SP Urbanismo/SP Obras como possui uma quantidade

grande de partes interessadas, utiliza como tecnologia de comunicação: Cartas, intranet,

site, jornal, emails e telefone. A escolha pelo método da comunicação depende da

necessidade de cada caso.

O gerenciamento de informações em relação às comunicações públicas é realizado através

do jornal Diário Oficial da Cidade e pelo site específico da PMSP, as informações trocadas

pela equipe dos projetos são realizados através de emails, sendo que o compartilhamento

das informações não possuem um formato padrão. As cartas, relatórios e outras

comunicações impressas entre a equipe não possuem registros que quantifique, organize e

tornem os documentos de informações rastreáveis.

Ademais, são apresentadas ao Grupo Gestor informações sobre o andamento dos PRUs e

outros relatórios mais específicos são desenvolvidos de acordo com solicitações da

SMDU/PMSP.

b) Controlar as Comunicações - A eficiência do processo de comunicações depende do

comprometimento de cada funcionário. Não existe um procedimento para as comunicações

e a garantia de recebimento e entendimento da pessoa destinatária.

91

6.2.8 Gerenciamento das Aquisições_São Paulo

O gerenciamento das aquisições é dividido em quatro processos: planejar o gerenciamento das

aquisições, conduzir as aquisições, controlar as aquisições, e encerrar as aquisições, descritos

como:

a) Planejar o gerenciamento das aquisições - O Termo de Referência é o documento que

contém todos os requisitos detalhados de cada PRU e o procedimento de contratação das

equipes externas.

A convocação de empresas para contratação do conjunto de projetos necessários para o

PRU pode ser realizado de duas maneiras. Quando os valores de contrato são iguais ou

menores a R$80.000,00 (oitenta mil reais) para compras e pequenos serviços ou

R$150.000,00 (cento e cinquenta mil reais) para obras e serviços. Desta maneira, a equipe

da SP Urbanismo/SP Obras encaminha três cartas convites para empresas conhecidas

através de contratações anteriores, e é divulgado no Diário Oficial da Cidade para que

outras empresas possam concorrer à contratação através do envio de uma carta de intenção.

Caso os valores ultrapassem os descritos acima, a contratação das empresas são feitas

através de uma licitação organizada por uma Comissão Permanente a partir da publicação

de convocação para concorrência no Diário Oficial da Cidade.

b) Conduzir as aquisições - As empresas concorrentes são selecionadas a partir da

compatibilidade das propostas com o Termo de Referência, de experiências anteriores, do

custo compatível com o planejado e, no caso de projetos específicos como túneis, viadutos

e pontes, é solicitado um documento chamado Habilitação Técnica, com referências e um

conjunto de informações que comprovem a aptidão e a experiência da empresa em

desenvolver o tipo de projeto requerido.

Os contratos padrões são os Contratos de preço fixo, podendo ser calulado por quantidade

de pranchas ou preço global) com ajuste econômico do preço anual baseada na pesquisa da

Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas (FIPE).

Para os projetos dos PRUs seja via licitação ou carta convite, a SP Urbanismo/SP Obras

recebem as propostas das empresas interessadas para avaliação do Comitê Técnico.

92

Quando a descrição dos serviços possuem pequenas divergências ou há uma variação

anormal de algum valor é solicitada revisão da proposta para as empresas. Após a

equalização de todas as propostas, estas são analisadas pela Comissão Permanente de

Licitação para que sejam escolhidas as que melhor atendam os requisitos necessários para

a realização dos projetos. Caso seja necessário, a comissão convoca a participação do

Comitê Técnico para avaliar as empresas e contribuir com suas opiniões especializadas.

O contrato dos projetistas na SP Urbanismo/SP Obras é um contrato padrão da empresa

com a especificação do trabalho a ser realizado, base do cronograma, definição do preço

acordado e condições de pagamento e de reajustes, penalidades, tratamento de solicitações

de mudanças, e mecanismos de rescisão desenvolvidos pela Superintendência jurídica da

SP Urbanismo.

c) Controlar as aquisições – Todas as liberações dos pagamentos são feitas após a aprovação

do Comitê Técnico em relação aos produtos entregues e aos atendimentos de todos os

comentários enviados pelos relatórios do Comitê, formalizando o encerramento de uma

fase ou do contrato.

A quantidade de comentários nos relatórios entregues, bem como a quantidade de

relatórios elaborados são dados que poderiam medir a qualidade dos produtos entregues

pelas empresas terceirizadas, porém não são realizadas nenhuma análises de desempenho

através dos dados de aquisição.

No caso de mudança de escopo no contrato, a SP Urbanismo cancela o antigo contrato e

faz um novo contrato apenas se a mudança impactarem um aumento de custo maior que

25% do custo original.

As liberações dos pagamentos são feitas após a aprovação do Comitê Técnico em relação

aos produtos entregues e aos atendimentos de todos os comentários enviados pelos

relatórios do Comitê, formalizando o encerramento de uma fase ou do contrato.

d) Encerrar as aquisições - O Comitê Técnico, após verificar e aprovar os produtos

entregues pela empresa contratada emite uma Carta de Aprovação e uma Carta de

Encerramento do contrato formalizando assim o encerramento da empresa no projeto.

93

6.2.9 Gerenciamento das Partes Interessadas_São Paulo

O gerenciamento das partes interessadas é dividido em quatro processos: identificar as partes

interessadas, planejar o gerenciamento das partes interessadas, gerenciamento do engajamento

das partes interessadas, e controlar o engajamento das partes interessadas, descritos como:

a) Identificar as partes interessadas - Os projetos possuem dois importantes grupos que

representam as partes interessadas relevantes do PRU e que participam ativamente durante

todo o seu ciclo de vida. O Comitê Técnico composto por técnicos de diversos órgãos

públicos como o Metrô, a CET, o DER, SEHAB, entre outros. E, consultores especialistas

contratados, além de representantes da SP Urbanismo e SP Obras. Este grupo realiza

discussões técnicas sobre os projetos, elabora os requisitos dos escopos de cada projeto e

analisa e aprova as entregas dos projetistas.

O segundo grupo importante é o Grupo Gestor que é formado a partir de uma convocação

pública para participação. A SP Urbanismo identifica, analisa e seleciona grupos de

representantes da sociedade civil como organizações e movimentos do bairro, especialistas

na área da construção civil, de arquitetura e urbanismo, e técnicos de órgãos públicos como

representantes das subprefeituras envolvidas no PPRU, secretarias, e representantes da SP

Urbanismo e da SP Obras. Esta composição é anuída pelo prefeito e publicada no Diário

Oficial da Cidade. O Grupo Gestor acompanha o andamento de todos os projetos,

seleciona a ordem de prioridades do conjunto de projetos do PPRU, aprova os requisitos

dos escopos elaborado pelo Comitê Técnico e algumas mudanças necessárias dos projetos.

O registro do Grupo Gestor é feito pela publicação no Diário Oficial da Cidade. Além

deste, a SP Urbanismo elabora uma lista que é descrita em todas as atas de reuniões com

todos os participantes envolvidos e a parte que representa. O Comitê Técnico é definido e

formalizado através de documentos internos da SP Urbanismo/ SP Obras.

Os graus de poder, influência, interesse e impacto das partes interessadas não são

claramente definidos ou formalizados, minimizando o potencial de contribuição que estes

grupos poderiam oferecer para a melhoria do PPRU.

b) Planejar o gerenciamento das partes interessadas - A SP Urbanismo/SP Obras não possui

um plano formalizado, mas a identificação das partes interessadas e o planejamento de

94

reuniões para troca de informações são realizadas e documentadas através das atas das

reuniões. O Grupo Gestor possui uma frequência de reuniões a cada 3 meses.

O Comitê Técnico não possui uma frequência programada e as pautas das reuniões variam

conforme a necessidade do projeto. E, Em nenhum dos grupos há uma classificação de

grau de engajamento ou de hierarquia.

c) Gerenciar o engajamento das partes interessadas - As reuniões do Grupo Gestor pautam

um programa de revitalização urbana, portanto são apresentados e discutidos alguns PRUs

a cada reunião, e são moderadas por um coordenador que possui um cargo da alta

administração da SP Urbanismo e que conduz e soluciona os conflitos durante as reuniões.

Porém, como as partes interessadas do Grupo Gestor não possuem papéis,

responsabilidades e níveis de engajamento pré-definidos, e como a pauta de cada reunião

também não é muito clara, os resultados extraídos de cada reunião são muito aquém ao

potencial que o grupo poderia proporcionar para os PRUs e para o PPRU.

As reuniões dos Comitês Técnicos pautam sempre um determinado PRU e possuem pautas

mais definidas. Possuem diferentes representantes da SP Urbanismo/SP Obras e os

resultados são mais significativos por serem reuniões mais técnicas e específicas para

solução de questões, análises de projetos, entre outros.

Os PRUs não possuem apenas um gerente de projeto ao longo de seu ciclo de vida, mas

diversos responsáveis divididos por funções, e divididos em diferentes empresas (SP

Urbanismo, SP Obras e Metrô), o que pode ocasionar problemas de comunicação e

desaceleração no engajamento das partes interessadas. A gerência de operações urbanas

fica com a responsabilidade de monitorar e controlar o andamento dos projetos, porém sua

atuação para impulsionar o andamento dos projetos atualmente, é aquém do que o PPRU

necessitaria.

d) Controlar o engajamento das partes interessadas – Não há exatamente um processo para o

controle no engajamento das partes interessadas. O sistema integrado de informações

facilita a distribuição dos documentos dos projetos para as partes interessadas através do

site da prefeitura e as reuniões com o Grupo Gestor mantém os representantes da sociedade

civil participando do andamento da evolução dos PRUs ao longo dos seus ciclos de vida.

95

7 PROPOSTA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE

REVITALIZAÇÃO URBANA PARA A CIDADE DE SÃO PAULO

O presente capítulo pretende propor respostas às principais divergências encontradas através

da análise detalhada entre o levantamento do gerenciamento dos PRUs na cidade de São

Paulo e a preconizada pelo Guia PMBOK que pode ser consultada no Anexo I, inserindo

novos conceitos urbanos descritos na revisão bibliográfica, incluindo novos processos, e

propondo as principais ações para tornar o gerenciamento dos PRUs mais eficiente com base

nas propostas do Guia PMBOK.

Para que o ambiente da empresa seja mais adequado para a implementação da presente

proposta, a empresa de gerenciamento dos PRUs deve possuir uma autonomia de gestão e

política capaz de permitir a necessária flexibilidade para estruturar uma organização e uma

equipe com a dimensão e as habilidades interpessoais exigidas para o gerenciamento dos

PRUs.

Para tanto, propõe-se que a SP Urbanismo não seja a empresa responsável pelo gerenciamento

dos PRUs, mas do portfólio dos programas de revitalização urbana, enquanto que através de

outros mecanismos como por exemplo, parcerias com empresas privadas, outras empresas

fiquem com a responsabilidade do gerenciamento dos PPRUs e dos PRUs. Assim, a SP

Urbanismo pode se concentrar em escalas mais amplas, estratégicas e políticas.

96

7.1 Proposta para os Grupos de Processos

Entende-se que seja necessário incluir um novo grupo de processos entre o planejamento e a

execução, para direcionar os projetos a um amadurecimento maior do que na estrutura atual.

Este novo grupo foi nomeado como Grupo de Processo de Pré-Execução, uma vez que

fornece todas as bases necessárias para o início do processo de Execução.

1. Grupo de Processos de Iniciação_Proposta

Os principais pontos propostos para o grupo de processos de iniciação na cidade de São

Paulo são:

Antecipação do início do processo da SP Urbanismo para a publicação do PDE, ao

invés das leis específicas, isto é, o Termo de Abertura não ser mais considerado como

a publicação de cada lei específica, mas sim a publicação do PDE;

Estudo Preliminar de arquitetura e urbanismo vencedor realizado através de concurso

público envolvendo a área acadêmica e profissionais locais e mundiais;

Identificação das principais partes interessadas para compôr o Grupo Gestor, Comitê

Técnico, e criação de outros grupos para amadurecimento dos requisitos dos PRUs;

Aumento de quatro processos na SP Urbanismo objetivando a atuação proativa e

integração global, sendo estas: levantar os dados relevantes para o portfólio; definir os

conceitos e o grau de sua integração e impacto em relação a cidade, país e mundo;

identificar os potenciais de parcerias; e identificar partes interessadas com objetivos

complementares;

Portanto, a SP Urbanismo na fase de iniciação deve ter um maior envolvimento político e

proatividade junto ao departamento jurídico da SMDU/PMSP objetivando a redução do

prazo de elaboração das leis específicas, e levantando e articulando contatos e novas partes

interessadas que possam enriquecer os escopos dos PRUs.

É importante lembrar que, o andamento de cada nível de gerenciamento ocorre em um

tempo diverso do outro, isto é, a fase de iniciação do portfólio que é a publicação do PDE

acontece antes do Plano de Prioridades da escala do programa de revitalização urbana, que

97

PORTFÓLIO PROGRAMA PROJETO

1Gerenciamento

da integração1.1 Termo de Abertura:PDE

1.1 Termo de abertura:

planos de prioridade e

contrato de parceria

1.1 Termo de Abertura: Estudo

Preliminar vencedor,

conjunto de documentos e

autorização de início pela

empresa

2.1 Levantar os dados relevantes

para o portfólio

2.2 Definir os conceitos e o grau de

sua integração e impacto em

relação a cidade, país e mundo


interessadas

10.2 Identificar os potenciais de

parcerias

10.3 Identificar partes interessadas

com objetivos complementares

Legenda

processos previstos no Guia PMBOK

Áreas de

Conhecimento


2Gerenciamento

do escopo

processos incluídos

Gerenciamento

das partes

interessadas

3


interessadas do PRU por

planos de prioridade



por sua vez, ocorre antes da divulgação do projeto vencedor do concurso público de

arquitetura e urbanismo.

Na figura a seguir, é exposto o conjunto dos processos, das áreas de conhecimento por

níveis de gerenciamento, da fase de iniciação.

Figura 20 – Proposta para o grupo de processos de iniciação

Fonte:Desenvolvido pela autora

2. Grupo de Processos de Planejamento_Proposta

Os principais pontos propostos para o grupo de processos de planejamento são:

Desenvolvimento da SP Urbanismo de todos os modelos, procedimentos e

documentos padrão para ser usado em todos os níveis de gerenciamento;

Desenvolvimento do planejamento de todas as áreas de conhecimento considerando

seus níveis de gerenciamento, o conjunto de padrões definidos pela SP Urbanismo, os

conceitos definidos na fase de iniciação e o planejamento das partes interessadas

identificadas;

Aumento de três processos na SP Urbanismo objetivando o alinhamento de padrões

dos níveis de gerenciamento e a integração da sociedade civil, sendo estas:

desenvolver ou revisar os modelos e procedimentos padrões do portfólio/PRU/Projeto;

98


1.2 Desenvolver ou revisar os

modelos e procedimentos padrões do

portfólio/PRU/projeto


gerenciamento do portfólio


escopo do portfólio

2.4 Desenvolver os modelos e

procedimentos do gerenciamento do

escopo para ser usado pelas

empresas parceiras

3Gerenciamento

do tempo


cronograma do portfólio


cronograma do PRU por planos de

prioridade



4Gerenciamento

dos custos


custos do portfólio


custos do PRU por planos de

prioridade


custos do projeto

5Gerenciamento

da qualidade


qualidade do portfólio


qualidade da empresa


qualidade da equipe e do projeto

6

Gerenciamento

dos recursos

humanos


recursos humanos para o



recursos humanos do PRU por planos

de prioridade


recursos humanos dos projetetistas

do projeto

7Gerenciamento

das comunicações


comunicações do PRU




comunicações do projeto

8

Gerenciamento

dos riscos e

oportunidades


riscos e oportunidades do portfólio


riscos e oportunidades do PRU


riscos e oportunidades do projeto


aquisições do portfólio

9.2 Conduzir o concurso de idéias dos

projetos

10

Gerenciamento

das partes

interessadas


partes interessadas


partes interessadas do PRU por



partes interessadas do projeto

Legenda

9Gerenciamento

das aquisições


escopo do PRU por planos de

prioridade


escopo do projeto

processos incluídosprocessos previstos no Guia PMBOK


aquisições do PRU por planos de

prioridade



Áreas de

Conhecimento

GRUPO DE PROCESSO DE PLANEJAMENTO

1Gerenciamento

da integração

2Gerenciamento

do escopo


gerenciamento do projeto


gerenciamento do PRU por planos de

prioridade

desenvolver os modelos e procedimentos do gerenciamento do escopo para ser usado

pelas empresas parceiras; e conduzir o concurso de idéias dos projetos.

Como os PRUs, PPRUs e portfólios possuem escalas grandes e são projetos diversos e

complexos, é importante dedicar uma fase para a garantia de um bom planejamento,

treinamento e do alinhamento de padrões e procedimentos entre os níveis de

gerenciamento.


níveis de gerenciamento, da fase de planejamento.

Figura 21 – Proposta para o grupo de processos de planejamento


99

3. Grupo de Processos de Pré-Execução_Proposta

Os principais pontos propostos para o grupo de processos de pré-execução são:

Refinamento/amadurecimento dos escopos dos PPRUs e PRUs;

Decomposição do PRU em pacotes de trabalhos mais facilmente gerenciáveis;

Estabelecimento de metas e linhas de base dos cronogramas e custos;

Mobilização da equipe interna para o PRU, nomeação do gerente do PRU e definição

dos papéis, responsabilidades e níveis de influências e engajamentos;

Implementação do gerenciamento de riscos nos três níveis de gerenciamento.

Um dos maiores entraves apontados pela equipe da SP Urbanismo é a falta de clareza nos

objetivos dos projetos, e através do levantamento do gerenciamento dos PRUs realizados

na cidade de São Paulo é possível notar que o maior nível de influência da sociedade civil

na definição do escopo é na elaboração do PDE, isto é, no início do processo quando a

escala do projeto ainda é muito grande.

Por esta razão, esta fase de pré-execução proposta possui como objetivo principal refinar e

amadurecer os requisitos do portfólio, dos PPRUs e PRUs para que consigam ter objetivos

claros e tangíveis, alinhados com as necessidades e expectativas da sociedade civil.

Uma vez que o amadurecimento do escopo é realizado apenas nesta fase, foram relocados

os processos referentes ao levantamento das linhas de base de custos e cronograma, bem

como em relação à mobilização da equipe interna.


níveis de gerenciamento, da fase de pré-execução.

100

Figura 22 – Proposta para o grupo de processos de pré-execução


4. Grupo de Processos de Execução_Proposta

Os principais pontos propostos para o grupo de processos de execução são:

Firmar contratos ou acordos com as empresas, consultores e as parcerias necessárias

para o desenvolvimento dos PRUs;

Orientar e realizar o gerenciamento integrado dos trabalhos dos PPRUs e PRUs;

Realizar o gerenciamento integrado das comunicações e das informações dos PPRUs e

PRUs;

Conduzir e solucionar as questões e entraves encontrados durante o andamento dos

PPRUs e PRUs, envolvendo os três níveis de gerenciamento quando necessário;

Analisar e garantir a qualidade dos produtos gerados internamente e externamente;

Produzir, coletar e organizar todos os dados de desempenho dos PRUs e projetos;


2.5 Decompor o PRU em projetos2.2 Coletar os Requisitos técnicos do PRU

por planos de prioridade2.2 Coletar os Requisitos do projeto

2.6 Compor os projetos em planos de

prioridades2.3 Definir o escopo do projeto

2.7 Coletar os Requisitos de cada PRU

do portfólio

2.8 Definir o escopo de cada PRU do

portfólio

3.2 Sequenciar os projetos por planos

de prioridade

3.2 Sequenciar os projetos do plano de

prioridade3.2 Definir as atividades do projeto

3.3 Estimar os recursos do portfólio3.3 Estimar os recursos dos projetos e dos


3.3 Sequenciar as atividades do

projeto

3.4 Estimar as durações necessárias

para cada PRU

3.4 Estimar os recursos dos planos de

prioridade3.4 Estimar os recursos do projeto

3.4 Estimar as durações necessárias para

o plano de prioridade3.5 Estimar as durações do projeto

3.5 Desenvolver o cronograma do PRU por



projeto

4Gerenciamento

dos custos4.2 Estimar os custos do portfólio

4.2 Estimar os custos do PRU por planos

de prioridade4.2 Estimar os custos do projeto

6.2 Mobilizar a equipe do portfólio6.2 Mobilizar a equipe do PRU por

projetos do planos de prioridade6.2 Mobilizar a equipe de projetistas

6.3 Desenvolver a equipe do portfólio6.3 Desenvolver a equipe do PRU por

projetos dos planos de prioridade

6.3 Desenvolver a equipe de

projetistas

8.2 Identificar os riscos e

oportunidades do portfólio

8.2 Identificar os riscos e oportunidades

do PRU


oportunidades do projeto

8.3 Realizar a análise qualitativa dos

riscos do portfólio


riscos do PRU


riscos do projeto

8.4 Realizar a análise quantitativa

dos riscos do portfólio

8.4 Realizar a análise quantitativa dos

riscos do PRU

8.4 Realizar a análise quantitativa

dos riscos do projeto

8.5 Planejar as respostas aos riscos

do portfólio

8.5 Planejar as respostas aos riscos do

PRU

8.5 Planejar as respostas aos riscos

do projeto

Legenda

Áreas de

Conhecimento

GRUPO DE PROCESSOS DE PRÉ-EXECUÇÃO

2.4 Criar a estrutura analítica do

projeto (EAP)


Gerenciamento

do escopo 2

2.3 Definir o escopo do PRU por planos de

prioridade

3Gerenciamento

do tempo

6

Gerenciamento

dos recursos

humanos

8

Gerenciamento

dos riscos e

oportunidades


portfólio

101

Conduzir e envolver as partes interessadas durante o desenvolvimento dos PRUs e

projetos, com a inclusão de dois novos processos: conduzir as parcerias estratégicas; e

conduzir as parcerias do PRU.

Os processos do presente grupo, exigem muito tempo, organização, comprometimento e

engajamento da equipe de projeto, além de um bom conhecimento sobre gerenciamento de

projetos. Uma equipe sem uma destas características pode facilmente desfocar do objetivo

das atividades desviando-se para soluções de questões de impacto irrelevante ou prolongar

questões que exigiriam soluções urgentes.


níveis de gerenciamento, da fase de execução.

Figura 23 – Proposta do grupo de processos de execução


5. Grupo de Processos de Monitoramento e Controle_Proposta

Os principais pontos propostos para o grupo de processos de monitoramento e controle são:

Focar nos objetivos das atividades e corrigir os desvios que possam ocorrer com as

empresas ou equipes de projeto;

Garantir o uso correto dos procedimentos e documentos padrão da SP Urbanismo;


4Gerenciamento

dos custos

4.3 Construir os orçamentos do

projeto

5Gerenciamento

da qualidade

5.2 Realizar a garantia da qualidade

dos documentos e procedimentos

padrões do portfólio

5.2 Realizar a garantia da qualidade dos

produtos gerados pela empresa

5.2 Realizar a garantia da qualidade

da equipe e do projeto

6.4 Avaliar a equipe de projetistas

6.5 Gerenciar a equipe de projetistas

7Gerenciamento

das comunicações

7.2 Gerenciar as comunicações do

portfólio7.2 Gerenciar as comunicações do PRU

7.2 Gerenciar as comunicações do

projeto

9.3 Conduzir as aquisições do

portfólio

9.2 Conduzir as aquisições do PRU por


9.4 Conduzir as parcerias

estratégicas9.3 Conduzir as parcerias do PRU

10Gerenciamento

das partes 10.5 Gerenciar as partes interessadas

10.3 Gerenciar as partes interessadas do

PRU por planos de prioridade

10.3 Gerenciar as partes interessadas

do projeto

Legenda

9Gerenciamento

das aquisições

1.3 Orientar e Gerenciar o trabalho

do projeto

1.3 Orientar e Gerenciar o trabalho do



6.4 Gerenciar a equipe dos projetos6.4 Gerenciar a equipe do portfólioGerenciamento

dos recursos

humanos

6

9.2 Conduzir as aquisições do projeto

Áreas de

Conhecimento

GRUPO DE PROCESSOS DE EXECUÇÃO

1.4 Orientar e Gerenciar o trabalho

do portfólio1

Gerenciamento

da integração


102

Identificar e documentar as fragilidades dos procedimentos, documentos e andamento

dos PPRUs e PRUs para servir como lições aprendidas, históricos relevantes e

contribuir para as melhorias contínuas;

Monitorar e controlar e equipes do projeto e as empresas para garantir que tenham as

habilidades e conhecimentos necessários para a realização de suas funções;

Avaliar o desempenho das empresas, equipes de gerenciamento dos projetos e a

equipe terceirizada contratada, fornecendo feedbacks e registrando para consulta de

futuros PPRUs e PRUs.

Monitorar e controlar os custos, cronogramas, riscos e oportunidades conforme os

documentos de planejamento gerados;

Garantir o engajamento apropriado das equipes e das empresas para atingir a máxima

eficiência no andamento dos PPRUs e PRUs;

Monitorar e controlar a qualidade dos produtos aprovados pelas equipes e produzidos

pelas equipes e pelas empresas.

Inclusão de novos dezesseis processos: validar o relatório de desempenho de cada

empresa parceira; validar o relatório de desempenho de cada equipe; validar o escopo

de cada projetos por planos de prioridade; controlar o escopo do portfólio; validar os

cronogramas de cada PRU; validar os cronogramas de cada projeto; validar a

estimativa de custo dos PRUs e os orçamentos de cada projeto; validar os orçamentos

de cada projeto; avaliar as empresas parceiras; avaliar as equipes de trabalho montadas

para cada projeto; monitorar e controlar os membros da equipe de projeto; validar as

respostas aos riscos dos projetos; validar as aquisições dos projetos; controlar as

aquisições do portfólio; controlar as parcerias estratégicas; e controlar as parcerias do

PRU


níveis de gerenciamento, da fase de monitoramento e controle.

103

Figura 24 – Proposta para o grupo de processos de monitoramento e controle



1.5 Monitorar e controlar o trabalho

do portfólio

1.4 Monitorar e controlar o trabalho do


1.4 Monitorar e controlar o trabalho

do projeto

1.6 Realizar o controle integrado das

mudanças estratégicas do portfólio


mudanças do PRU por planos de

prioridade

1.7 Validar o relatório de

desempenho de cada empresa

parceira

1.6 Validar o relatório de desempenho de

cada equipe

2.9 Validar o escopo dos planos de

prioridade

2.4 Validar o escopo do PRU por planos

de prioridade2.5 Validar o escopo do projeto

2.10 Validar o escopo dos projetos

por planos de prioridade

2.5 Validar o escopo de cada projetos por


2.11 Controlar o escopo do portfólio2.6 Controlar o escopo do PRU por planos

de prioridade

3.6 Validar os cronogramas de cada

PRU

3.6 Validar os cronogramas de cada

projeto

3.7 Validar o cronograma com os

projetistas e com o gerente do PRU

3.7 Controlar o cronograma de

portfólios

3.7 Controlar o Cronograma do PRU por


3.8 Controlar o cronograma do

projeto

4.3 Validar a estimativa de custo dos

PRUs e os orçamentos de cada projeto4.3 Validar os orçamentos de cada projeto

4.4 Controlar os custos do portfólio4.4 Controlar os custos do PRU por


5Gerenciamento

da qualidade

5.3 Controlar a qualidade dos

documentos e procedimentos padrões

do portfólio

5.3 Controlar a qualidade dos produtos

gerados pela empresa

5.3 Controlar a qualidade da equipe e

do projeto

6.5 Avaliar as empresas parceiras6.5 Avaliar as equipes de trabalho

montadas para cada projeto

6.5 Monitorar e controlar os

membros da equipe de projeto

6.6 Monitorar e controlar a equipe do

portfólio

6.6 Gerenciar as equipes internas de

projeto

7Gerenciamento

das comunicações

7.3 Controlar as comunicações do

portfólio7.3 Controlar as comunicações do PRU


projeto

8.6 Validar as respostas aos riscos

dos PRUs

8.6 Validar as respostas aos riscos dos

projetos

8.7 Controlar os riscos do portfólio 8.7 Controlar os riscos do PRU

9.5 Validar as aquisições do PRU e

projetos9.4 Validar as aquisições dos projetos

9.3 Controlar as aquisições do

projeto


portfólio

9.5 Controlar as aquisições do PRU por


9.7 Controlar as parcerias

estratégicas9.6 Controlar as parcerias do PRU

10

Gerenciamento

das partes

interessadas

10.6 Controlar o engajamento das

partes interessadas

10.4 Controlar o engajamento das partes

interessadas do PRU por planos de

prioridade



Legenda

8.6 Controlar os riscos do projeto

Áreas de

Conhecimento

GRUPO DE PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE

2Gerenciamento

do escopo 2.6 Controlar o escopo do projeto

Gerenciamento

da integração1


mudanças do projeto

9

Gerenciamento

dos recursos

humanos

6

Gerenciamento

dos riscos e

oportunidades

8

3Gerenciamento

do tempo


Gerenciamento

dos custos4 4.4 Controlar os custos do projeto




Gerenciamento

das aquisições

104


1Gerenciamento

da integração1.7 Encerrar o Portfólio

1.7 Encerrar o PRU por planos de

prioridade1.6 Encerrar o projeto

9.8 Encerrar as aquisições do

portfólio

9.7 Encerrar as aquisições do PRU por


9.9 Encerrar as parcerias estratégicas 9.8 Encerrar as parcerias do PRU

Legenda


9Gerenciamento

das aquisições

Áreas de

Conhecimento

GRUPO DE PROCESSOS DE ENCERRAMENTO

9.4 Encerrar as aquisições do projeto


6. Grupo de Processos de Encerramento_Proposta

Os principais pontos propostos para o grupo de processos de encerramento são:

Encerramento formal do fim do portfólio, PPRUs e PRUs;

Encerramentos de contratos, parcerias e da equipe formada para o PPRUs e PRUs;

Liberação dos pagamentos vinculados ao fim dos PPRUs e PRUs;

Compilação dos documentos dos PPRUs e PRUs para servirem como dados de

desempenho e estudos analíticos;

Desenvolvimento de reuniões para a coleta de informações importantes para revisão

dos ativos organizacionais e trocas de informações para registro de lições aprendidas.

Inclusão de dois novos processos: encerrar as parcerias estratégicas e encerrar as

parcerias do PRU.


níveis de gerenciamento, da fase de encerramento.

Figura 25 – Proposta do grupo de processos de encerramento


105


iniciação


planejamento


pré-execução


execução


monitoramento e

controle

grupo de processos

de encerramento


o trabalho do portfólio

1.6 Realizar o controle

integrado das mudanças

estratégicas do portfólio




desempenho de cada

empresa parceira

2.5 Decompor o PRU em

projetos

2.9 Validar o escopo dos


2.7 Coletar os Requisitos

de cada PRU do portfólio

2.8 Definir o escopo de

cada PRU do portfólio

3.2 Sequenciar os

projetos por planos de

prioridade

3.6 Validar os

cronogramas de cada PRU

3.3 Estimar os recursos

do portfólio

3.4 Estimar as durações

necessárias para cada

PRU

3.5 Desenvolver o


4.3 Validar a estimativa

de custo dos PRUs e os

orçamentos de cada

projeto

4.4 Controlar os custos

do portfólio

5Gerenciamento da

qualidade


qualidade do portfólio


qualidade dos

documentos e

procedimentos padrões

do portfólio

5.3 Controlar a qualidade

dos documentos e

procedimentos padrões

do portfólio

6.2 Mobilizar a equipe do

portfólio

6.5 Avaliar as empresas

parceiras

6.3 Desenvolver a equipe

do portfólio


a equipe do portfólio

7Gerenciamento das

comunicações


comunicações do portfólio

7.2 Gerenciar as

comunicações do

portfólio

7.3 Controlar as

comunicações do

portfólio


oportunidades do

portfólio

8.3 Realizar a análise

qualitativa dos riscos do

portfólio


quantitativa dos riscos do

portfólio

8.5 Planejar as respostas

aos riscos do portfólio

9.5 Validar as aquisições

do PRU e projetos

9.6 Controlar as


9.2 Conduzir o concurso de idéias

dos projetos


estratégicas

9.7 Controlar as

parcerias estratégicas

9.9 Encerrar as

parcerias

estratégicas


interessadas

10.2 Identificar os

potenciais de parcerias

10.3 Identificar partes

interessadas com

objetivos complementares

Legenda


escopo do portfólio

2.2 Definir os conceitos e

o grau de sua integração e

impacto em relação a

cidade, país e mundo



Gerenciamento das

aquisições

9.8 Encerrar as

aquisições do

portfólio

10.4 Planejar o gerenciamento

das partes interessadas



10.6 Controlar o

engajamento das partes

interessadas


interessadas

4.2 Estimar os custos do

portfólio

Gerenciamento dos

recursos humanos

1.2 Desenvolver ou revisar os

modelos e procedimentos

padrões do portfólio/PRU/projeto

2.10 Validar o escopo dos

projetos por planos de

2.11 Controlar o escopo

do portfólio

Áreas de Conhecimento

Grupos de processos de gerenciamento de PORTFÓLIO dos programas de revitalização urbana

Gerenciamento da

integração1

1.1 Termo de Abertura:

PDE


trabalho do portfólio

1.7 Encerrar o

Portfólio

6.4 Gerenciar a equipe do

portfólio

Gerenciamento do

tempo3

2.1 Levantar os dados

relevantes para o

portfólio

3.7 Controlar o

cronograma de portfólios

2.4 Desenvolver os modelos e

procedimentos do gerenciamento

do escopo para ser usado pelas

empresas parceiras


custos do portfólio


recursos humanos para o


Gerenciamento do

escopo 2

2.6 Compor os projetos

em planos de prioridades


riscos e oportunidades do

portfólio

8.7 Controlar os riscos

do portfólio

8.6 Validar as respostas

aos riscos dos PRUs



9.3 Conduzir as


Gerenciamento das

partes interessadas10

Gerenciamento dos

riscos 8

9

6

Gerenciamento dos

custos4

7.1.1 Visão Geral da Relação dos Grupos de Processos e Áreas de Conhecimento

_ Proposta

Figura 26 – Proposta da estrutura geral do gerenciamento do portfólio


106


iniciação


planejamento

Grupo de processos de pré-

execução


execução


monitoramento e controle

grupo de processos

de encerramento

1.4 Monitorar e controlar o

trabalho do PRU por planos de

prioridade

1.5 Realizar o controle integrado

das mudanças do PRU por planos

de prioridade


desempenho de cada equipe

2.4 Validar o escopo do PRU por


2.5 Validar o escopo de cada

projetos por planos de prioridade

2.3 Definir o escopo do PRU


2.6 Controlar o escopo do PRU


3.2 Sequenciar os projetos do

plano de prioridade

3.6 Validar os cronogramas de

cada projeto

3.3 Estimar os recursos dos

projetos e dos planos de

prioridade

3.4 Estimar as durações

necessárias para o plano de

prioridade

3.5 Desenvolver o cronograma

do PRU por planos de

prioridade

4.3 Validar os orçamentos de cada

projeto

4.4 Controlar os custos do PRU


5Gerenciamento da

qualidade

5.1 Planejar o

gerenciamento da

qualidade da empresa


qualidade dos produtos

gerados pela empresa

5.3 Controlar a qualidade dos

produtos gerados pela empresa

6.2 Mobilizar a equipe do PRU

por projetos do planos de

prioridade

6.5 Avaliar as equipes de trabalho

montadas para cada projeto

6.3 Desenvolver a equipe do

PRU por projetos dos planos de

prioridade

6.6 Gerenciar as equipes internas

de projeto

7Gerenciamento das

comunicações

7.1 Planejar o

gerenciamento das


7.2 Gerenciar as



PRU


oportunidades do PRU


qualitativa dos riscos do PRU


quantitativa dos riscos do PRU

8.5 Planejar as respostas aos

riscos do PRU

9.2 Conduzir as

aquisições do PRU por


9.4 Validar as aquisições dos

projetos

9.7 Encerrar as

aquisições do PRU

por planos de

prioridade



9.6 Controlar as parcerias do PRU

10Gerenciamento das

partes interessadas




10.2 Planejar o

gerenciamento das

partes interessadas do

PRU por planos de

prioridade





partes interessadas do PRU por


Legenda



1.7 Encerrar o PRU

por planos de

prioridade

1.2 Desenvolver o plano

de gerenciamento do

PRU por planos de

prioridade

2.2 Coletar os Requisitos

técnicos do PRU por planos de

prioridade

Gerenciamento do

tempo 3.7 Controlar o Cronograma do


8.6 Validar as respostas aos

riscos dos projetos

8.7 Controlar os riscos do PRU

3.1 Planejar o

gerenciamento do

cronograma do PRU

por planos de

prioridade

6.4 Gerenciar a equipe

dos projetos

6.1 Planejar o

gerenciamento dos

recursos humanos do

PRU por planos de

prioridade


trabalho do PRU por


Gerenciamento do

escopo

2.1 Planejar o

gerenciamento do

escopo do PRU por


1.1 Termo de abertura:

planos de prioridade e

contrato de parceria

Gerenciamento da

integração1

3

Gerenciamento dos

custos4

2

4.2 Estimar os custos do PRU


Grupos de processos de gerenciamento de cada PROGRAMA de revitalização urbana (PRU)

4.1 Planejar o

gerenciamento dos

custos do PRU por



Gerenciamento das

aquisições

8.1 Planejar o

gerenciamento dos

riscos e oportunidades

do PRU

9.8 Encerrar as

parcerias do PRU


do PRU

9.1 Planejar o

gerenciamento das

aquisições do PRU por


9

6Gerenciamento dos

recursos humanos

8Gerenciamento dos

riscos

Figura 27 – Proposta da estrutura geral do gerenciamento dos programas


107


iniciação


planejamento

Grupo de processos de pré-

execução


execução


monitoramento e controle

grupo de processos

de encerramento

1.4 Monitorar e controlar o

trabalho do projeto

1.6 Encerrar o

projeto

1.5 Realizar o controle integrado

das mudanças do projeto

2.2 Coletar os Requisitos do

projeto2.5 Validar o escopo do projeto

2.3 Definir o escopo do projeto

2.4 Criar a estrutura analítica

do projeto (EAP)

3.2 Definir as atividades do

projeto

3.7 Validar o cronograma com os

projetistas e com o gerente do PRU

3.3 Sequenciar as atividades

do projeto

3.4 Estimar os recursos do

projeto

3.5 Estimar as durações do

projeto

3.6 Desenvolver o cronograma

do projeto

4Gerenciamento dos

custos

4.1 Planejar o

gerenciamento dos

custos do projeto

4.2 Estimar os custos do

projeto

4.3 Construir os

orçamentos do projeto4.4 Controlar os custos do projeto

5Gerenciamento da

qualidade

5.1 Planejar o

gerenciamento da

qualidade da equipe e

do projeto


qualidade da equipe e do

projeto

5.3 Controlar a qualidade da

equipe e do projeto

6.2 Mobilizar a equipe de

projetistas

6.4 Avaliar a equipe de

projetistas

6.3 Desenvolver a equipe de

projetistas

6.5 Gerenciar a equipe de

projetistas

7Gerenciamento das

comunicações

7.1 Planejar o

gerenciamento das

comunicações do

projeto

7.2 Gerenciar as

comunicações do projeto


projeto


oportunidades do projeto


qualitativa dos riscos do

projeto


quantitativa dos riscos do

projeto

8.5 Planejar as respostas aos

riscos do projeto

9Gerenciamento das

aquisições

9.1 Planejar o

gerenciamento das


9.2 Conduzir as



projeto

9.4 Encerrar as

aquisições do

projeto

10Gerenciamento das

partes interessadas



10.2 Planejar o

gerenciamento das

partes interessadas do

projeto





Legenda



8Gerenciamento dos

riscos

8.1 Planejar o

gerenciamento dos

riscos e oportunidades

do projeto

3.8 Controlar o cronograma do

projeto

2.6 Controlar o escopo do projeto

6Gerenciamento dos

recursos humanos

2Gerenciamento do

escopo

1.1 Termo de Abertura:

Estudo Preliminar

vencedor, conjunto de

documentos e autorização

1.2 Desenvolver o plano

de gerenciamento do

projeto

2.1 Planejar o

gerenciamento do

escopo do projeto


Grupos de processos de gerenciamento de cada PROJETO de revitalização urbana

1Gerenciamento da

integração

Gerenciamento do

tempo3

3.1 Planejar o

gerenciamento do



trabalho do projeto

8.6 Controlar os riscos do projeto

6.1 Planejar o

gerenciamento dos

recursos humanos dos

projetetistas do projeto

Figura 28 – Proposta da estrutura geral do gerenciamento dos projetos


108

7.2 Proposta para as Áreas de Conhecimento

Como resultado do estudo realizado até o presente momento, este subcapítulo pretende: (i)

propor as principais ações que devem ser tomadas pela SP Urbanismo, e (ii) propor novos

processos e componentes que contribuirão para a melhoria da estrutura geral.

7.2.1 Gerenciamento da Integração do Projeto _ Proposta

Como resultado do levantamento e das análises realizadas, conclui-se que as principais ações

a serem realizadas na presente área de conhecimento são:

a) Considerar o Termo de Abertura com a publicação do PDE, para que a SP Urbanismo

já inicie o gerenciamento do portfólio e contribua com questões estratégicas e

políticas;

b) Criação de um processo para desenvolver ou revisar os modelos de procedimentos e

documentos padrões, tendo como maiores fragilidades o gerenciamento de riscos, as

lições aprendidas, históricos relevantes, cronograma, e procedimentos para registro

dos processos de mudanças e questões a serem resolvidas;

c) Criação de um sistema para organizar, armazenar e distribuir os dados do trabalho para

cada equipe de PRU;

d) Definições de linhas de base formalizados para todas as áreas de conhecimento (linha

de base de custo, de tempo, etc.);

e) Desenvolvimento de relatórios e apresentações com informações de desempenho do

PRU;

f) Desenvolvimento de procedimento para atualizações dos planos de gerenciamento e

documentos gerados pela equipe de gerenciamento durante o andamento do trabalho;

g) Encerramento formal das fases e do PRU.

A mudança do Termo de Abertura da lei específica para o PDE faz com que a empresa

pública inicie o gerenciamento do portfólio antes do início dos ciclos de vida dos PRUs, assim

109

LEGENDA

processos propostos a serem incluídos

1. TERMO DE ABERTURA3. DESENVOLVER O PLANO DE GERENCIAMENTO DO

PORTFÓLIO/PROGRAMA/PROJETO

2. DESENVOLVER OU REVISAR OS MODELOS E

PROCEDIMENTOS PADRÕES DO


VISÃO GERAL DO GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO

5. MONITORAR E CONTROLAR O TRABALHO DO

PORTFÓLIO /PROGRAMA/PROJETO

6. REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE

MUDANÇAS

8. ENCERRAR O PORTFÓLIO /PROGRAMA/PROJETO

4. ORIENTAR E GERENCIAR O TRABALHO DO


7. VALIDAR O RELATÓRIO DE DESEMPENHO POR NÍVEL

DE GERENCIAMENTO

a SP Urbanismo pode se concentrar em questões estratégicas, como as parcerias, bem como

em questões políticas e jurídicas, monitorando os processos das leis específicas para que se

consiga reduzir o tempo desprendido atualmente. A criação de documentos e procedimentos

padrões pela SP Urbanismo devem ser planejados, organizados, distribuídos e periodicamente

revisados para que as melhorias possam ser identificadas em conjunto com a equipe

envolvida. A empresa pública deve garantir que todas as equipes de gerenciamento dos PRUs

utilizem os documentos e procedimentos padrões, tornando os processos comparáveis, e mais

fáceis de serem consultados e analisados.

Todos os documentos padrões gerados devem fornecer dados suficientes para serem

analisados e para servirem como indicadores de desempenho do PRU, para que a equipe de

gerenciamento possa identificar desvios de comportamento ou tendência de desvios de

comportamento e se preparar para decidir quais ações mitigadoras ou corretivas devem ser

tomadas. As linhas de base devem ser desenvolvidas para cada PRU com o auxílio de um

comitê técnico e se possível com a equipe de projetistas já envolvidos (cronograma) para que

sejam utilizadas como diretrizes e metas ao longo do andamento dos projetos.

E por fim, todas as fases devem ser encerradas formalmente para a equipe de projetistas

envolvidas e para as partes interessadas, bem como o encerramento do PRU em si. E, a partir

do encerramento formalizado, a equipe de gerenciamento deve ser capaz de reunir partes

interessadas importantes para coletar as lições aprendidas. Deste modo, propõe-se incluir dois

processos para contribuir com a melhoria do gerenciamento de integração: desenvolver ou

revisar os modelos e procedimentos padrões do portfólio/programa/projeto; e validar o

relatório de desempenho por nível de gerenciamento. Resultando na estrutura resumida

exposta a seguir:

figura 29 – Proposta da estrutura resumida do gerenciamento de integração


110

A estrutura completa com todas as modificações e inclusões propostas, resulta na figura a

seguir:

Figura 30 – Proposta da estrutura completa do gerenciamento de integração



.1 ESPECIFICAÇÃO DO TRABALHO .1 ESPECIFICAÇÃO DO TRABALHO .1 TERMO DE ABERTURA

.2 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA .2 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA .2 SAÍDAS DE OUTROS PROCESSOS

.3 CONJUNTO DE ESTUDOS DE VIABILIDADE .3 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS .3 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA

.4 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS .4 HISTÓRICOS RELEVANTES E LIÇÕES APRENDIDAS .4 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS


.1 OPINIÃO ESPECIALIZADA .1 OPINIÃO ESPECIALIZADA .1 OPINIÃO ESPECIALIZADA

3 SAÍDAS .2 REUNIÕES 3 SAÍDAS

.1 TERMO DE ABERTURA .3 GRUPOS DE DISCUSSÃO .1PLANO DE GERENCIAMENTO DO PORTFÓLIO

/PROGRAMA/PROJETO

.4 TÉCNICAS DE TOMADA DE DECISÃO EM GRUPO


3 SAÍDAS

.1 DOCUMENTOS PADRÕES

.2 PROCEDIMENTOS PADRÕES

.3MATRIZ DE RASTREABILIDADE DOS DOCUMENTOS E

PROCEDIMENTOS


.1PLANO DE GERENCIAMENTO DO PORTFÓLIO

/PROGRAMA/PROJETO.1

PLANO DE GERENCIAMENTO DO PORTFÓLIO

/PROGRAMA/PROJETO.1

PLANO DE GERENCIAMENTO DO PORTFÓLIO

/PROGRAMA/PROJETO

.2 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇAS APROVADAS .2 PREVISÕES DE CRONOGRAMA .2 RELATÓRIOS DE DESEMPENHO DO TRABALHO

.3 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA .3 PREVISÕES DE CUSTOS .3 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇAS

.4 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS .4 MUDANÇAS VALIDADAS .4 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA

2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS .5INFORMAÇÕES SOBRE O DESEMPENHO DO

TRABALHO.5 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

.1 OPINIÃO ESPECIALIZADA .6 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA 2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS

.2 REUNIÕES .7 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS .1 OPINIÃO ESPECIALIZADA

3 SAÍDAS 2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS .2 REUNIÕES

.1 ENTREGAS .1 OPINIÃO ESPECIALIZADA .3 FERRAMENTAS DE CONTROLE DE MUDANÇAS

.2 DADOS DE DESEMPENHO DO TRABALHO .2 TÉCNICAS ANALÍTICAS 3 SAÍDAS

.3 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇAS .3SISTEMA DE ARMAZENAMENTO DE DADOS DO

PORTFÓLIO /PROGRAMA/PROJETO.1 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇAS APROVADAS

.4ATUALIZAÇÕES NO PLANO DE GERENCIAMENTO DO

PORTFÓLIO /PROGRAMA/PROJETO.4 REUNIÕES .2 REGISTRO DAS MUDANÇAS

.5ATUALIZAÇÕES NOS DOCUMENTOS DO PORTFÓLIO

/PROGRAMA/PROJETO3 SAÍDAS .3

ATUALIZAÇÕES NO PLANO DE GERENCIAMENTO

DO PORTFÓLIO /PROGRAMA/PROJETO

.1 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇAS .4ATUALIZAÇÕES NOS DOCUMENTOS DO


.2 RELATÓRIO DE DESEMPENHO DO TRABALHO

1 ENTRADAS .3ATUALIZAÇÕES NO PLANO DE GERENCIAMENTO DO



PORTFÓLIO/PROGRAMA/PROJETO.4

ATUALIZAÇÕES NOS DOCUMENTOS DO PORTFÓLIO

/PROGRAMA/PROJETO.2 INFORMAÇÕES SOBRE O DESEMPENHO DO

.3 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS 1 ENTRADAS

.1 ANÁLISE DE DESEMPENHO .1PLANO DE GERENCIAMENTO DO PORTFÓLIO

/PROGRAMA/PROJETO

.2 OPINIÃO ESPECIALIZADA .2 ENTREGAS ACEITAS

.3 REUNIÕES .3 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

3 SAÍDAS 2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS

.1 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA .1 OPINIÃO ESPECIALIZADA

.2 ENTREGA APROVADA .2 REUNIÕES

.3INFORMAÇÕES SOBRE O DESEMPENHO DO

TRABALHO3 SAÍDAS

LEGENDA


PORTFÓLIO/PROGRAMA/PROJETO.1 TRANSIÇÃO DE FASES OU RESULTADO FINAL

Componentes a serem complementados ou

ajustados



ATUALIZAÇÕES NOS ATIVOS DE PROCESSOS

ORGANIZACIONAIS Componentes a serem inseridos

1. TERMO DE ABERTURA3. DESENVOLVER O PLANO DE GERENCIAMENTO DO


2. DESENVOLVER OU REVISAR OS MODELOS E

PROCEDIMENTOS PADRÕES DO


VISÃO GERAL DO GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO

5. MONITORAR E CONTROLAR O TRABALHO DO


6. REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE

MUDANÇAS

8. ENCERRAR O PORTFÓLIO /PROGRAMA/PROJETO

4. ORIENTAR E GERENCIAR O TRABALHO DO


7. VALIDAR O RELATÓRIO DE DESEMPENHO POR NÍVEL

DE GERENCIAMENTO

111

7.2.2 Gerenciamento do Escopo do Projeto _ Proposta



a) Ampliação da pesquisa dos requisitos de cada projeto com uso mais organizado das

partes interessadas, objetivando o detalhamento e amadurecimento dos requisitos

planejados;

b) Organização dos requisitos em matrizes rastreáveis para facilitar a identificação, a

análise e a validação dos produtos entregues;

c) Composição e organização de todos os projetos em pacotes de Planos de Prioridade;

d) Definição do nível de decomposição dos projetos em EAPs;

e) Análise e desenvolvimento de relatórios com informações dos desempenhos dos

PRUs;

f) Análise e atualização planejada dos documentos internos produzidos pela equipe de

gerenciamento.

A pesquisa, amadurecimento e detalhamento dos escopos, tanto na escala urbana quanto na de

cada projeto devem ser as principais mudanças desta área de gerenciamento. Sendo que, o

resultado de todo o processo deve ser um conjunto de requisitos claros, tangíveis e rastreáveis.

Para tanto, a coleta dos requisitos deve envolver mais partes interessadas do que o Comitê

Técnido e o Grupo Gestor (já subutilizado). Deve-se organizar pesquisas e reuniões com a

sociedade civil para levantar os costumes, necessidades e expectativas, além de envolver

outras instituições e experiências nacionais e internacionais com PRUs similares para

conseguir desenvolver projetos integrados com o mundo, com o entorno e com os usuários.

A definição dos pacotes de entregas tanto na escala do programa como os planos de

prioridades, como nos projetos, devem ser discutidos e definidos para garantir que os

objetivos sejam claros para as equipes da empresa parceira e para os projetistas. Assim, o

Plano de Prioridades não deve ser realizado em ondas sucessivas, mas quando desenvolvido

deve conter todos os projetos do programa de revitalização urbana, mesmo que ao longo do

andamento algumas mudanças tenham que ser realizadas. E, cada projeto deve ter seus

112

pacotes de entregas definidos, como por exemplo, uma HIS após ter seu escopo amadurecido

deve ser separado em pacotes de entregas objetivando a melhor dinâmica de entregas entre os

projetistas. Pode ser decomposto em torre, embasamento e ático, bem como pode conter em

seu programa de necessidades mais funções como escola, creche, posto de atendimento de

saúde, etc.

A equipe do PRU deve produzir produtos passíveis de análises para o desenvolvimento de

relatórios de desempenho dos projetos. Assim, é possível verificar níveis de dificuldade no

atendimento de algumas solicitações de mudanças de escopo, ou mesmo falhas no

atendimento de alguma mudança.

E por fim, todos os documentos e procedimentos padrões utilizados, devem ser analisados

pela SP Urbanismo para garantir a uniformidade entre as equipes de gerenciamento, bem

como seus resultados obtidos devem ser analisados e caso necessário, estes documentos

devem ser atualizados para melhorar os resultados dos próximos PRUs.

Propõem-se portanto, incluir quatro novos processos: levantar os dados relevantes para o

portfólio; definir os conceitos e graus de interação com cidade; país e mundo; compor os

planos de prioridade; e validar o escopo por nível de gerenciamento. Contribuindo assim, com

a melhoria para o gerenciamento do escopo e resultando na estrutura resumida com os

seguintes processos:

Figura 31 – Proposta da estrutura resumida do gerenciamento do escopo



seguir:

LEGENDA

processos propostos a serem incluídos

VISÃO GERAL DO GERENCIAMENTO DO ESCOPO

4. DECOMPOSIÇÃO DO PPRU EM PRUs

(SP URBANISMO)

6. COLETAR OS REQUISITOS DE CADA PRU

1. LEVANTAR OS DADOS RELEVANTES PARA O

PORTFÓLIO (SP URBANISMO)

2. DEFINIR OS CONCEITOS E GRAU DE

INTEGRAÇÃO E IMPACTO COM CIDADE, PAÍS E

MUNDO (SP URBANISMO)


ESCOPO

10. VALIDAR O ESCOPO POR NÍVEL DE

GERENCIAMENTO

5. COMPOR OS PLANOS DE PRIORIDADE (SP

URBANISMO)

11. CONTROLAR O ESCOPO

7. DEFINIR O ESCOPO 8. CRIAR A ESTRUTURA ANALÍTICA DO

PROJETO

9. VALIDAR O ESCOPO

113

Figura 32 – Proposta da estrutura completa do gerenciamento do escopo



.1 ESPECIFICAÇÃO DO TRABALHO .1 ESPECIFICAÇÃO DO TRABALHO .1PLANO DE GERENCIAMENTO DO




.2 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA .2 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA .2 ENTREGAS ACEITAS .2 TERMO DE ABERTURA DO

PORTFÓLIO/PRROGRAMA/PROJETO

.3 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS .3 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS .3 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA .3 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA

.4HISTÓRICOS RELEVANTES E LIÇÕES

APRENDIDAS.4

HISTÓRICOS RELEVANTES E LIÇÕES

APRENDIDAS.4

ATIVOS DE PROCESSOS

ORGANIZACIONAIS.4

ATIVOS DE PROCESSOS

ORGANIZACIONAIS

2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS .5ESTUDO DE VIABILIDADE DAS ÁREAS DE

PRUS2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS 2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS

.1 OPINIÃO ESPECIALIZADA (ESTRATÉGICA) .6RELATÓRIO DE LEVANTAMENTO DE DADOS

E HISTÓRICOS DAS ÁREAS, CIDADE E PAÍS.1 OPINIÃO ESPECIALIZADA .1 OPINIÃO ESPECIALIZADA

.2 REUNIÕES ESTRATÉGICAS .7 RELATÓRIO DAS VISITAS, DE ESTUDOS DE

CASOS, DE TENDÊNCIAS E INOVAÇÕES.2 REUNIÕES .2 REUNIÕES

.3 VISITAS A PPRUs EXISTENTES 2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS 3 SAÍDAS 3 SAÍDAS

3 SAÍDAS .1 OPINIÃO ESPECIALIZADA .1PLANO DE GERENCIAMENTO DO

ESCOPO.1 LISTA DE PROJETOS SELECIONADOS

.1RELATÓRIO DE LEVANTAMENTO DE DADOS

E HISTÓRICOS DAS ÁREAS, CIDADE E PAÍS.2 REUNIÕES .2


REQUISITOS

.2 RELATÓRIO DAS VISITAS, DE ESTUDOS DE

CASOS, DE TENDÊNCIAS E INOVAÇÕES3 SAÍDAS

.1PLANO DE INTERAÇÃO DOS PRUs COM

ARREDORES, CIDADE, PAÍS E MUNDO

.2 DIRETRIZES CONCEITUAIS PARA O

CONCURSO DE IDÉIAS


.1 LISTA DE PROJETOS SELECIONADOS .1PLANO DE GERENCIAMENTO DO



ESCOPO.1


ESCOPO DO PROJETO

.2 FATORES AMBIENTAIS DA SP URBANISMO .2 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS

REQUISITOS.2

TERMO DE ABERTURA DO




.3 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS .3PLANO DE GERENCIAMENTO DAS PARTES

INTERESSADAS.3 DOCUMENTAÇÃO DOS REQUISITOS .3 DOCUMENTAÇÃO DOS REQUISITOS

2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS .4TERMO DE ABERTURA DO


ATIVOS DE PROCESSOS


.1 OPINIÃO ESPECIALIZADA .5 REGISTRO DAS PARTES INTERESSADAS 2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS .5ATIVOS DE PROCESSOS

ORGANIZACIONAIS

.2 REUNIÕES 2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS .1 OPINIÃO ESPECIALIZADA 2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS

3 SAÍDAS .1 ENTREVISTAS .2 ANÁLISE DO PRODUTO .1 DECOMPOSIÇÃO

.1 PACOTES DE PLANOS DE PRIORIDADE .2 GRUPOS DE DISCUSSÃO 3 SAÍDAS .2 OPINIÃO ESPECIALIZADA

.3 OFICINAS FACILITADAS .1ESPECIFICAÇÃO DO ESCOPO DO

PORTFÓLIO/PROGRAMA/PROJETO3 SAÍDAS

.4 TÉCNICAS DE CRIATIVIDADE EM GRUPO .2

ATUALIZAÇÕES NOS DOCUMENTOS

DO


.1LINHA DE BASE DO ESCOPO DO



GRUPO.2


DO PORTFÓLIO/PROGRAMA/PROJETO

.6 QUESTIONÁRIOS E PESQUISAS

.7 BENCHMARKING


3 SAÍDAS

.1 DOCUMENTAÇÃO DOS REQUISITOS


REQUISITOS








.2 DOCUMENTAÇÃO DOS REQUISITOS .2 PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO

DO PORTFÓLIO/PROGRAMA/PROJETO.2 DOCUMENTAÇÃO DOS REQUISITOS

.3 ENTREGAS VERIFICADAS .3INFORMAÇÕES SOBRE O DESEMPENHO DO

TRABALHO.3

MATRIZ DE RASTREABILIDADE DOS

REQUISITOS

.4 DADOS DE DESEMPENHO DO TRABALHO .4LINHA DE BASE DO ESCOPO DO


DADOS DE DESEMPENHO DO

TRABALHO

2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS .5DOCUMENTOS ATUALIZADOS DO


ATIVOS DE PROCESSOS

ORGANIZACIONAIS

.1 INSPEÇÃO 2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS 2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS

.2 TÉCNICAS DE TOMADA DE DECISÃO EM

GRUPO.1 ANÁLISE DOS PRODUTOS .1 ANÁLISE DE VARIAÇÃO

3 SAÍDAS .2 ANÁLISE DE VARIAÇÃO 3 SAÍDAS

.1 ENTREGAS ACEITAS .3 REUNIÕES .1INFORMAÇÕES SOBRE O

DESEMPENHO DO TRABALHO

.2 SOLICITAÇÃO DE MUDANÇAS 3 SAÍDAS .2 SOLICITAÇÃO DE MUDANÇAS


TRABALHO.1 ENTREGAS ACEITAS .3


GERENCIAMENTO DO

PORTFÓLIO/PROGRAMA/PROJETO LEGENDA


PORTFÓLIO/PROGRAMA/PROJETO.2 SOLICITAÇÃO DE MUDANÇAS .4


DO


Componentes a serem

complementados ou ajustados


TRABALHO.5


PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Componentes a serem inseridos



VISÃO GERAL DO GERENCIAMENTO DO ESCOPO

4. DECOMPOSIÇÃO DO PPRU EM PRUs

(SP URBANISMO)

6. COLETAR OS REQUISITOS DE CADA

PRU/PROJETO

1. LEVANTAR OS DADOS RELEVANTES PARA O

PORTFÓLIO (SP URBANISMO)

2. DEFINIR OS CONCEITOS E GRAU DE

INTEGRAÇÃO E IMPACTO COM CIDADE, PAÍS E

MUNDO (SP URBANISMO)


ESCOPO

10. VALIDAR O ESCOPO POR NÍVEL DE

GERENCIAMENTO

5. COMPOR OS PLANOS DE PRIORIDADE (SP

URBANISMO)


7. DEFINIR O ESCOPO 8. CRIAR A ESTRUTURA ANALÍTICA DO

PROJETO (EQUIPES)

9. VALIDAR O ESCOPO

114

7.2.3 Gerenciamento do Tempo do Projeto _ Proposta



a) Elaboração de um cronograma padrão para ser usado e atualizado pela equipe de

gerenciamento do PRU;

b) Estabelecimento de regras de decomposição dos pacotes de entregas, de marcos a

serem considerados, e de técnicas de análises;

c) Estabelecimento de regras de frequência de atualizações, inclusões de mudanças e

mudança de linha de base;

d) Elaboração de diretrizes de sequência de atividades para cada tipologia de projeto;

e) Estimativa de recursos e calendário de recursos, tanto de empresas terceirizadas

quanto de recursos internos;

f) Criação de procedimento para acordo entre partes sobre as durações das atividades,

focando nas metas objetivadas no planejamento;

g) Desenvolvimento de relatórios com informações dos desempenhos. Neste relatório,

devem ser analisados e justificados os atrasos e mudanças necessárias, bem como a

mudança da linha de base;

A elaboração de um modelo de cronograma e as regras do seu uso devem ser a principal ação

desta área de gerenciamento. A uniformidade de informações de cronograma possibilitará as

análises comparativas entre projetos, programas e portfólios e contribuirá com muitas

informações de lições aprendidas.

As técnicas mais recomendadas para a otimização do cronograma são: antecipação e esperas,

caminho crítico e método da corrente crítica. Estas podem ser aplicadas ao mesmo tempo e

contribuem para que os gerentes possuam uma visão geral de todo o processo, permite

também identificar as atividades as que requerem mais atenção. A consideração de um tempo

de reserva (buffers) no cronograma, garante maior segurança em relação à atrasos de poucos

dias ou quaisquer pequenas falhas no momento da elaboração do cronograma.

115

A possibilidade de separar os projetos em tipos (HIS, áreas verdes, etc.) significa que é

possível elaborar uma diretriz de orientação das sequências de atividades que cada tipo de

projeto possui em comum. Assim, membros pouco experientes da equipe são capazes de

vislumbrar os passos a serem percorridos durante o ciclo de vida do projeto, bem como de

desenvolver um cronograma.

Os cronogramas devem ser validados por níveis de conhecimento e negociados até que se

encontre uma linha de base validada por todos os projetistas e gerentes. A alteração da linha

de base deve ser realizada através de uma regra clara e normalmente atrelada a uma

solicitação de mudança de impacto relevante, e esta mudança deve ser reportada e justificada

no relatório de desempenho do tempo.

Assim, propõem-se incluir dois processos para contribuir com a melhoria do gerenciamento

do tempo: validar o cronograma por nível de gerenciamento, e validar o cronograma com

projetistas e com o gerente do programa, dentro da empresa parceira. Resultando na estrutura

resumida do gerenciamento do tempo com os seguintes processos:

Figura 33 – Proposta da estrutura resumida do gerenciamento do tempo



seguir:

LEGENDA

Processos a serem incluídos

7. VALIDAR O CRONOGRAMA

POR NÍVEL DE GERENCIAMENTO

VISÃO GERAL DO GERENCIAMENTO DO TEMPO


CRONOGRAMA2. DEFINIR AS ATIVIDADES 3. SEQUENCIAR AS ATIVIDADES

4. ESTIMAR OS RECURSOS DAS

ATIVIDADES

8. VALIDAR O CRONOGRAMA

COM PROJETISTAS E COM O

GERENTE DO PRU

5. ESTIMAR AS DURAÇÕES DAS

ATIVIDADES

6. DESENVOLVER O

CRONOGRAMA

9. CONTROLAR O CRONOGRAMA

116

Figura 34 – Proposta da estrutura completa do gerenciamento do tempo






CRONOGRAMA.1


CRONOGRAMA.1


CRONOGRAMA

.2 TERMO DE ABERTURA DO

PORTFÓLIO/PROGRAMA/PROJETO.2 LINHA DE BASE DO ESCOPO .2 LINHA DE ATIVIDADES .2 LISTA DE ATIVIDADES

.3 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA .3 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA .3 ATRIBUTOS DAS ATIVIDADES .3 CALENDÁRIOS DOS RECURSOS

.4 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS .4 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS .4 LISTA DE MARCOS .4 REGISTRO DOS RISCOS

2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS 2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS .5ESPECIFICAÇÃO DO ESCOPO DO

PORTFÓLIO/PROGRAMA/PROJETO.5 ESTIMATIVAS DE CUSTOS DAS ATIVIDADES

.1 OPINIÃO ESPECIALIZADA .1 DECOMPOSIÇÃO .6 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA .6 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA

.2 TÉCNICAS ANALÍTICAS .2 PLANEJAMENTO EM ONDAS SUCESSIVAS .7 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS .7 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

.3 REUNIÕES .3 OPINIÃO ESPECIALIZADA 2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS 2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS

3 SAÍDAS 3 SAÍDAS .1MÉTODO DE DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIA

(MDP).1 OPINIÃO ESPECIALIZADA

.1 PLANO DE GERENCIAMENTO DO .1 LISTA DE ATIVIDADES .2 DETERMINAÇÃO DE DEPENDÊNCIA .5 SOFTWARE DE GERENCIAMENTO DE

.2 LISTA DE MARCOS .3 ANTECIPAÇÕES E ESPERAS 3 SAÍDAS

3 SAÍDAS .1 REQUISITOS DE RECURSOS DAS ATIVIDADES

.1DIAGRAMAS DE REDE DO CRONOGRAMA

DO PORTFÓLIO/PROGRAMA/PROJETO.2 ESTRUTURA ANALÍTICA DOS RECURSOS

1ENTRADAS

1ENTRADAS






CRONOGRAMA.1


CRONOGRAMA

.2 LISTA DE ATIVIDADES .2 LISTA DE ATIVIDADES

.3 REQUISITOS DE RECURSOS DAS ATIVIDADES .4DIAGRAMAS DE REDE DO CRONOGRAMA

DO PORTFÓLIO/PROGRAMA/PROJETO1

ENTRADAS1

ENTRADAS

.4 CALENDÁRIOS DOS RECURSOS .5 REQUISITOS DE RECURSOS DAS ATIVIDADES .1PLANO DE GERENCIAMENTO DO


CRONOGRAMA DO


.5ESPECIFICAÇÃO DO ESCOPO DO

PORTFÓLIO/PROGRAMA/PROJETO.6 CALENDÁRIOS DOS RECURSOS .2

CRONOGRAMA DO

PORTFÓLIO/PROGRAMA/PROJETO.2 DOCUMENTOS DE AQUISIÇÃO

.6 REGISTRO DOS RISCOS .7 ESTIMATIVAS DE DURAÇÃO DAS .3 DADOS DE DESEMPENHO DO TRABALHO .3 CALENDÁRIO DO

.7 ESTRUTURA ANALÍTICA DOS RECURSOS .8ESPECIFICAÇÃO DO ESCOPO DO


CALENDÁRIO DO

PORTFÓLIO/PROGRAMA/PROJETO2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS

.8 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS .9 REGISTRO DOS RISCOS .5 DADOS DO CRONOGRAMA .1 OPINIÃO ESPECIALIZADA

2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS .10DESIGNAÇÕES DO PESSOAL DO

PORTFÓLIO/PROGRAMA/PROJETO.6 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS .2 REUNIÕES

.1 OPINIÃO ESPECIALIZADA .11 ESTRUTURA ANALÍTICA DOS RECURSOS 2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS 3 SAÍDAS

.2 ESTIMATIVA ANÁLOGA .12 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA .1 ANÁLISE DE DESEMPENHO .1 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA

.3TÉCNICAS DE TOMADA DE DECISÕES EM

GRUPO.13 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS .2 OPINIÃO ESPECIALIZADA .2 CRONOGRAMA APROVADO

.4 ANÁLISE DE RESERVAS 2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS .3 REUNIÕES .3ATUALIZAÇÕES NO PLANO DE

GERENCIAMENTO DO

3 SAÍDAS .1 ANÁLISE DE REDE DO CRONOGRAMA 3 SAÍDAS .4ATUALIZAÇÕES NOS CRONOGRAMAS DO


.1 ESTIMATIVAS DE DURAÇÃO DAS .2 MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO .1 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA


PORTFÓLIO/PROGRAMA/PROJETO.3 MÉTODO DA CORRENTE CRÍTICA .2 ENTREGA APROVADA

.4 TÉCNICAS DE OTIMIZAÇÃO DE RECURSOS .3INFORMAÇÕES SOBRE O DESEMPENHO DO

TRABALHO

.6 ANTECIPAÇÕES E ESPERAS .4


GERENCIAMENTO DO


1ENTRADAS

.7 COMPRESSÃO DE CRONOGRAMA .5ATUALIZAÇÕES NOS DOCUMENTOS DO



PORTFÓLIO/PROGRAMA/PROJETO.8 FERRAMENTAS DE CRONOGRAMA

.2CRONOGRAMA DO

PORTFÓLIO/PROGRAMA/PROJETO3 SAÍDAS

.3 DADOS DE DESEMPENHO DO TRABALHO .1 LINHA DE BASE DO CRONOGRAMA

.4CALENDÁRIO DO


CRONOGRAMA DO


.5 DADOS DO CRONOGRAMA .3 DADOS DO CRONOGRAMA

.6 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS .4 CALENDÁRIO DO

2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS .5ATUALIZAÇÕES NO PLANO DE

GERENCIAMENTO DO

.1 ANÁLISE DE DESEMPENHO .6ATUALIZAÇÕES NOS DOCUMENTOS DO


.2 SOFTWARE DE GERENCIAMENTO DE

.3 TÉCNICAS DE OTIMIZAÇÃO DE RECURSOS

.5 ANTECIPAÇÃO E ESPERAS

.6 COMPRESSÃO DE CRONOGRAMA

.7 FERRAMENTA DE CRONOGRAMA

3 SAÍDAS


TRABALHO

.2 PREVISÕES DE CRONOGRAMA



GERENCIAMENTO DO LEGENDA


PORTFÓLIO/PROGRAMA/PROJETO Componentes a serem complementados ou ajustados

.6ATUALIZAÇÕES NOS ATIVOS DE PROCESSOS

ORGANIZACIONAIS Componentes a serem inseridos

7. VALIDAR O CRONOGRAMA POR NÍVEL DE

GERENCIAMENTO

VISÃO GERAL DO GERENCIAMENTO DO TEMPO


CRONOGRAMA2. DEFINIR AS ATIVIDADES 3. SEQUENCIAR AS ATIVIDADES 4. ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES

8. VALIDAR O CRONOGRAMA COM

PROJETISTAS E COM O GERENTE DO PPRU

5. ESTIMAR AS DURAÇÕES DAS ATIVIDADES 6. DESENVOLVER O CRONOGRAMA


117

7.2.4 Gerenciamento dos Custos do Projeto _ Proposta



a) Consideração do gerenciamento dos riscos;

b) Inclusão dos custos internos das empresas e suas equipes;

c) Análises de desempenho através da integração dos dados de custo com escopo e

tempo;

Mudanças de escopo ou de intervenções nos recursos podem indicar desvios de custos

importantes de serem identificados antes da tomada de decisão pela equipe de gerenciamento.

Bem como a inclusão de análises dos custos contrapondo-os com o andamento do escopo e

tempo pode contribuir para identificar fragilidades que precisam sofrer ajustes.

Ademais, os custos com a equipe de gerenciamento de projetos, seja uma empresa privada

como dentro da SP Urbanismo, também deve ser considerada nos custos do PRU. E, os custos

dos PRUs devem ser validados pelo gerente ou equipe do gerenciamento do programa de

revitalização urbana, como também pelo gerente ou equipe do gerenciamento do porfólio, isto

é, deve ser validado por todos os níveis de gerenciamento para que todos se mantenham

cientes e alinhados.

Assim, propõem-se incluir um processo para contribuir com a melhoria para o gerenciamento

dos custos: validar os custos por nível de gerenciamento. Resultando na estrutura resumida

com os seguintes processos:

Figura 35 – Proposta da estrutura resumida do gerenciamento dos custos



seguir:

LEGENDA

processos a serem incluídos

VISÃO GERAL DA PROPOSTA DE ESTRUTURA DO GERENCIAMENTO DOS CUSTOS

1. PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS CUSTOS 2. ESTIMAR OS CUSTOS 3. CONSTRUIR O ORÇAMENTO

4. VALIDAR OS CUSTOS POR NÍVEL DE

GERENCIAMENTO5. CONTROLAR OS CUSTOS

118

Figura 36 – Proposta da estrutura completa do gerenciamento dos custos


7.2.5 Gerenciamento da Qualidade do Projeto _ Proposta



a) Inclusão de análise específica de problemas de qualidade de impactos relevantes;

b) Desenvolvimento de um plano de melhorias contínua da qualidade da equipe de

gerenciamento dos PRUs;


.1 PLANO DE GERENCIAMENTO DO .1 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS CUSTOS .1 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS CUSTOS

.2 TERMO DE ABERTURA DO PROJETO .2 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS .2 LINHA DE BASE DO ESCOPO

.3 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA .3 LINHA DE BASE DO ESCOPO .3 ESTIMATIVAS DOS CUSTOS DAS ATIVIDADES

.4 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS .4 CRONOGRAMA DO PORTFÓLIO/PROGRAMA/PRU .4 BASE DAS ESTIMATIVAS

2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS .5 REGISTRO DOS RISCOS .5 CRONOGRAMA DO PORTFÓLIO/PROGRAMA/PRU

.1 OPINIÃO ESPECIALIZADA .6 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA .6 CALENDÁRIOS DOS RECURSOS

.2 REUNIÕES .7 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS .7 REGISTRO DOS RISCOS

3 SAÍDAS 2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS .8 ACORDOS

.1 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS CUSTOS .1 OPINIÃO ESPECIALIZADA .9 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

.2 ESTIMATIVA ANÁLOGA 2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS

.3 ESTIMATIVA PARAMÉTRICA .1 AGREGAÇÃO DE CUSTOS

.6 ANÁLISE DE RESERVAS .2 ANÁLISE DE RESERVAS

.7 CUSTO DA QUALIDADE .3 OPINIÃO ESPECIALIZADA

.8 SOFTWARE DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS .4 RELAÇÕES HISTÓRICAS

.9 ANÁLISE DE PROPOSTA DE FORNECEDOR .5 RECONCILIAÇÃO DOS LIMITES DE RECURSOS FINANCEIROS

.10 TÉCNICAS DE TOMADA DE DECISÕES EM GRUPO 3 SAÍDAS

3 SAÍDAS .1 LINHA DE BASE DOS CUSTOS

.1 ESTIMATIVAS DE CUSTOS DAS ATIVIDADES .2REQUISITOS DE RECURSOS FINANCEIROS DO

PORTFÓLIO/PROGRAMA/PRU

.2 BASE DAS ESTIMATIVAS .3ATUALIZAÇÕES NOS DOCUMENTOS DO




1 ENTRADAS 1 ENTRADAS

.1 PLANO DE GERENCIAMENTO DO .1 PLANO DE GERENCIAMENTO DO

.2 LINHA DE BASE DOS CUSTOS .2REQUISITOS DE RECURSOS FINANCEIROS DO


.3REQUISITOS DE RECURSOS FINANCEIROS DO

PORTFÓLIO/PROGRAMA/PRU.3 DADOS DE DESEMPENHO DO TRABALHO

.4 DADOS DE DESEMPENHO DO TRABALHO .4 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

.5 CRONOGRAMA DO PORTFÓLIO/PROGRAMA/PRU 2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS

.6 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS .1 GERENCIAMENTO DO VALOR AGREGADO

2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS .2 PREVISÃO

.1 ANÁLISE DE DESEMPENHO .3 ANÁLISES DE DESEMPENHO

.2 OPINIÃO ESPECIALIZADA .4 SOFTWARE DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

.3 REUNIÕES .5 ANÁLISE DE RESERVAS

3 SAÍDAS 3 SAÍDAS

.1 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA .1 INFORMAÇÕES SOBRE O DESEMPENHO DO TRABALHO

.2 ENTREGA APROVADA .2 PREVISÕES DE CUSTOS

.3 INFORMAÇÕES SOBRE O DESEMPENHO DO TRABALHO .3 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA


PORTFÓLIO/PROGRAMA/PRU.4

ATUALIZAÇÕES NO PLANO DE GERENCIAMENTO DO






LEGENDA .6ATUALIZAÇÕES NOS ATIVOS DE PROCESSOS

ORGANIZACIONAIS

Componentes a serem complementados ou ajustados

Componentes a serem inseridos

VISÃO GERAL DA PROPOSTA DE ESTRUTURA DO GERENCIAMENTO DOS CUSTOS

1. PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS CUSTOS 2. ESTIMAR OS CUSTOS 3. CONSTRUIR O ORÇAMENTO

4. VALIDAR OS CUSTOS POR NÍVEL DE

GERENCIAMENTO5. CONTROLAR OS CUSTOS

119

VISÃO GERAL DO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

1. PLANEJAR O GERENCIAMENTO DA

QUALIDADE



c) Elaboração de uma lista de verificação para os PRUs;

d) Garantia da qualidade interna através de auditoria da qualidade.

A inclusão de um procedimento para garantir a qualidade dos produtos internos é a principal

ação que precisa ser realizada em relação ao gerenciamento da qualidade. Havendo portanto, a

necessidade de ter dentro da equipe um responsável por esta função de controle e garantia da

qualidade interna.

A análise específica de problemas de qualidade de impactos relevantes deve ser realizado para

impedir que o mesmo erro ocorra mais de uma vez. Assim sendo, estes problemas de

impactos relevantes devem ser isolados e estudados para encontrar sua causa e devem ser

registradas como lições aprendidas.

O plano de melhorias contínuas deve ser implementado e gerenciado pelo responsável da

garantia e controle da qualidade. E, o avanço das melhorias deve fazer parte do relatório de

desempenho da qualidade para que os gerentes de cada empresa consigam acompanhá-los e

tomar as medidas necessárias para aplicar as melhorias em todos os níveis de gerenciamento.

Nesta área de conhecimento não foi necessário o acréscimo de outros processos, resultanto na

estrutura original do gerenciamento da qualidade com os seguintes processos:

Figura 37 – Proposta da estrutura resumida do gerenciamento da qualidade


E, na estrutura completa para o gerenciamento da qualidade com os seguintes processos e

componentes:

120




PLANO DE GERENCIAMENTO DA

QUALIDADE.1



.2 REGISTRO DAS PARTES INTERESSADAS .2 PLANO DE MELHORIAS NO PROCESSO .2LISTAS DE VERIFICAÇÃO DA

QUALIDADE

.3 REGISTRO DOS RISCOS .3MEDIÇÕES DO CONTROLE DA

QUALIDADE.3


TRABALHO

.4 DOCUMENTAÇÃO DOS REQUISITOS .4DOCUMENTOS DO


SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA

APROVADAS

.5 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA 2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS .5 ENTREGAS

.6 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS .1AUDITORIAS DE QUALIDADE

.6DOCUMENTOS DO


2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS .2 ANÁLISE DE PROCESSO .7ATIVOS DE PROCESSOS

ORGANIZACIONAIS

.1 CUSTO DA QUALIDADE 3 SAÍDAS 2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS

.2 BENCHMARKING .1 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA .1 INSPEÇÃO

.3FERRAMENTAS ADICIONAIS DE

PLANEJAMENTO DA QUALIDADE.2


GERENCIAMENTO DO


.2ANÁLISE DAS SOLICITAÇÕES DE

MUDANÇAS APROVADAS

.4 REUNIÕES .3ATUALIZAÇÕES NOS DOCUMENTOS DO

PORTFÓLIO/PROGRAMA/PRU3 SAÍDAS

3 SAÍDAS .4ATUALIZAÇÕES NOS ATIVOS DE


MEDIÇÕES DO CONTROLE DA

QUALIDADE

.1PLANO DE GERENCIAMENTO DA

QUALIDADE.2 MUDANÇAS VALIDADAS

.2 PLANO DE MELHORIAS NO PROCESSO .3 ENTREGAS VERIFICADAS

.3 LISTAS DE VERIFICAÇÃO DA QUALIDADE .4INFORMAÇÕES SOBRE O



PORTFÓLIO/PROGRAMA/PRU.5 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA

LEGENDA.6


GERENCIAMENTO DO


Componentes a serem complementados ou ajustados.7


DO PORTFÓLIO/PROGRAMA/PRU

Componentes a serem inseridos .8ATUALIZAÇÕES NOS ATIVOS DE


VISÃO GERAL DO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE


DA QUALIDADE



Figura 38 – Proposta da estrutura completa do gerenciamento da qualidade


121

7.2.6 Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto _ Proposta



a) Definição e formalização das equipes por funções, responsabilidades e hierarquias;

b) Desenvolvimento do calendário de recursos permitindo planejamentos a longo prazo

junto com a equipe;

c) Realização de avaliações das empresas/equipes por nível de gerenciamento;

d) Promoção de reuniões entre a equipe fomentando trocas de informações, união entre

equipes, networking, etc.

e) Treinamento em relação ao gerenciamento de projetos, e de habilidades interpessoais.

Todas as equipes, em todos os níveis de gerenciamento devem ser identificadas,

comprometidas e organizadas em funções, responsabilidades e hierarquias. A estrutura deve

ser clara, organizada, e cada funcionário deve saber a quem se reportar caso ocorra algum

problema.

O calendário de recursos é útil principalmente em projetos de longo prazo como os PRUs,

para que a empresa consiga verificar se haverá algum recurso subutilizado ou se faltará

recursos em um médio a longo prazo. A equipe de gerenciamento deve realizar, ao fim de

cada PRU, uma avaliação em relação à empresa parceira e às equipes externas envolvidas no

processo, enquanto que, o gerente do PRU deve também realizar uma avaliação em relação a

cada funcionário interno do projeto, assim cada pessoa envolvida no PRU tem a oportunidade

de melhorar entre um projeto e outro, e se uma empresa externa tiver uma avaliação muito

negativa, esta pode ser excluída da concorrência para os próximos PRUs.

A promoção de reuniões entre os participantes da equipe, ou entre equipes de um PPRU, para

troca de informações do andamento de cada projeto, de dificuldades e soluções encontradas

durante o andamento do projeto, e auxílio mútuo, aumenta a força da identidade de cada

equipe, o networking entre funcionários da empresa, promove uma concorrência saudável, e

contribue para levantar lições aprendidas em níveis mais baixos de decomposição.

122

O treinamento da equipe das empresas em relação ao conhecimento do gerenciamento de

projetos e de habilidades interpessoais é importante para criar base para que a equipe consiga

ter as capacidades e habilidades necessárias para o gerenciamento dos PRUs.

Assim, propõem-se incluir um processo para contribuir com a melhoria do gerenciamento dos

recursos humanos: avaliar a equipe externa por nível de gerenciamento. Resultando na

estrutura geral com os seguintes processos:

Figura 39 – Proposta da estrutura resumida do gerenciamento dos recursos humanos



seguir:

LEGENDAprocessos a serem incluídos

5. GERENCIAR A EQUIPE

VISÃO GERAL DO GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS

4. AVALIAR A EQUIPE EXTERNA



DE RECURSOS HUMANOS2. MOBILIZAR A EQUIPE 3. DESENVOLVER A EQUIPE

123

Figura 40 – Proposta da estrutura completa do gerenciamento dos recursos humanos






RECURSOS HUMANOS.1


RECURSOS HUMANOS


ATIVIDADES.2 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA .2

DESIGNAÇÕES DO PESSOAL DO

PROJETO


ORGANIZACIONAIS.3 CALENDÁRIOS DOS RECURSOS


ORGANIZACIONAIS2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS 2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS

2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS .1 NEGOCIAÇÃO .1 HABILIDADES INTERPESSOAIS

.1ORGANOGRAMAS E DESCRIÇÕES DE

CARGOS.2 CONTRATAÇÃO .2 TREINAMENTO

.2 NETWORKING .3 EQUIPES VIRTUAIS .3ATIVIDADES DE CONSTRUÇÃO DA

EQUIPE

.3 TEORIA ORGANIZACIONAL .4ANÁLISE DE DECISÃO ENVOLVENDO

CRITÉRIOS MÚLTIPLOS.4 REGRAS BÁSICAS

.4 OPINIÃO ESPECIALIZADA 3 SAÍDAS .5RECONHECIMENTO E

RECOMPENSAS

.5 REUNIÕES .1DESIGNAÇÕES DO PESSOAL DO

PROJETO.6

FERRAMENTAS DE AVALIAÇÃO

DOS FUNCIONÁRIOS

3 SAÍDAS .2 CALENDÁRIOS DOS RECURSOS 3 SAÍDAS


RECURSOS HUMANOS.3


GERENCIAMENTO DO


.1AVALIAÇÕES DO DESEMPENHO

DA EQUIPE

.2ATUALIZAÇÕES NOS FATORES

AMBIENTAIS DA EMPRESA


.1

CONJUNTO DE DOCUMENTOS DO

ENCERRAMENTO DO PROJETO OU

CONTRATO


RECURSOS HUMANOS

.2LISTA DA EQUIPE EXTERNA E INTERNA

ENVOLVIDA NO PRU.2

DESIGNAÇÕES DO PESSOAL DO



ORGANIZACIONAIS.3

AVALIAÇÕES DO DESEMPENHO DA

EQUIPE

2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS .4 REGISTRO DAS QUESTÕES

.1 REGRAS BÁSICAS .5RELATÓRIO DE DESEMPENHO DO

TRABALHO

.2FERRAMENTAS DE AVALIAÇÃO DOS

FUNCIONÁRIOS.6

ATIVOS DE PROCESSOS

ORGANIZACIONAIS

.3 REUNIÕES 2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS

3 SAÍDAS .1 OBSERVAÇÃO E CONVERSAS

.1AVALIAÇÕES DO DESEMPENHO DA

EQUIPE.2

AVALIAÇÕES DE DESEMPENHO DO


.2ATUALIZAÇÃO DA LISTA DE

FORNECEDORES.3 GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

.4 HABILIDADES INTERPESSOAIS

3 SAÍDAS


.2


GERENCIAMENTO DO


LEGENDA .3ATUALIZAÇÕES NOS DOCUMENTOS


Componentes a serem

complementados ou ajustados.4

ATUALIZAÇÕES NOS FATORES

AMBIENTAIS DA EMPRESA



5. GERENCIAR A EQUIPE

VISÃO GERAL DO GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS

4. AVALIAR A EQUIPE EXTERNA



DE RECURSOS HUMANOS2. MOBILIZAR A EQUIPE 3. DESENVOLVER A EQUIPE

124

7.2.7 Gerenciamento das Comunicações do Projeto _ Proposta



a) Desenvolvimento de procedimentos de comunicação para diferentes tipos de

informações e níveis de urgência;

b) Desenvolvimento de relatório de desempenho em relação às questões pendentes,

entraves encontrados e solicitações de mudanças;

c) Criação de regras para preenchimento de e-mails, cartas, atas, pautas, e relatórios;

d) Criação de regras de conduta para reuniões, palestras, telefonemas, e atendimentos.

As ações em relação à comunicação são fáceis de serem implementadas, porém difíceis de

serem controladas e seguidas à risca, por isso procedimentos padrões, e regras claras e

objetivas, bem como exemplos de modelos para cada situação são fundamentais para que o

gerenciamento da comunicação funcione corretamente e constantemente.

É necessário reconhecer quais tipos de informações são trocadas, e quais respostas a cada tipo

de informação a equipe de projeto deve ter. Podem ser incluídas, mas não limitadas:

Comunicação de definição;

Cobranças de entregas;

Reclamações gerais;

Solicitação de informação ou dado existente;

Solicitação de produto que precisa ser desenvolvido por terceiros;

Solicitação de produto que precisa ser desenvolvido pela equipe de gerenciamento de

projetos;

Esclarecimento de dúvidas;

Identificação de entraves;

125

1. PLANEJAR O

GERENCIAMENTO DAS

COMUNICAÇÕES

2. GERENCIAR AS

COMUNICAÇÕES

3. CONTROLAR AS

COMUNICAÇÕES

VISÃO GERAL DO GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES

Solicitações de mudanças.

O treinamento da equipe em relação a regras de condutas em reuniões, telefonemas, e outras

situações, deve ser esclarecida no início do processo para que fomente a criação de um

relacionamento saudável e com conversas objetivas e claras entre a equipe de projetistas. A

equipe de gerenciamento de projetos deve garantir o recebimento, leitura e entendimento dos

emails, cartas ou outras informações passadas indiretamente, através do contato direto com os

projetistas ou outros interessados.

Regras de preenchimento de atas, pautas, cartas e emails podem ser muito úteis para que

sejam objetivos, claros e contendo informações uniformes em todo o andamento do projeto.

A análise de tempo de atendimento, complexidade, dificuldade, custos incorridos, etc.

causados por questões pendentes ou solicitações de mudnaças, podem ser conteúdos

importantes para melhorias no gerenciamento da comunicação.

Nesta área de conhecimento não foi necessário o acréscimo de outros processos, resultanto na

estrutura original do gerenciamento das comunicações com os seguintes processos:

Figura 41 – Proposta da estrutura resumida do gerenciamento das comunicações



seguir:

126




PLANO DE GERENCIAMENTO DAS

COMUNICAÇÕES.1



.2 REGISTRO DAS PARTES INTERESSADAS .2RELATÓRIOS DE DESEMPENHO DO

TRABALHO.2 COMUNICAÇÕES DO PROJETO

.3 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA .3 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA .3 REGISTRO DAS QUESTÕES


ORGANIZACIONAIS.4

ATIVOS DE PROCESSOS

ORGANIZACIONAIS.4


TRABALHO

2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS 2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS .5ATIVOS DE PROCESSOS

ORGANIZACIONAIS

.1ANÁLISE DE REQUISITOS DAS

COMUNICAÇÕES.1 TECNOLOGIAS DE COMUNICAÇÕES 2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS

.2 TECNOLOGIAS DE COMUNICAÇÕES .2 MODELOS DE COMUNICAÇÕES .1SISTEMAS DE GERENCIAMENTO

DE INFORMAÇÕES

.3 MODELOS DE COMUNICAÇÕES .3 MÉTODOS DE COMUNICAÇÃO .2 OPINIÃO ESPECIALIZADA

.4 MÉTODOS DE COMUNICAÇÃO .4SISTEMAS DE GERENCIAMENTO DE

INFORMAÇÕES.3 REUNIÕES

.5 REUNIÕES .5 RELATÓRIOS DE DESEMPENHO 3 SAÍDAS

3 SAÍDAS 3 SAÍDAS .1INFORMAÇÕES SOBRE O



COMUNICAÇÕES.1

COMUNICAÇÕES DO


.2ATUALIZAÇÕES NOS DOCUMENTOS

DO PORTFÓLIO/PROGRAMA/PRU.2


GERENCIAMENTO DO


.3


GERENCIAMENTO DO


LEGENDA.3


DO PROJETO.4

ATUALIZAÇÕES NOS

DOCUMENTOS DO


Componentes a serem






Componentes a serem

inseridos

1. PLANEJAR O

GERENCIAMENTO DAS

COMUNICAÇÕES

2. GERENCIAR AS

COMUNICAÇÕES

3. CONTROLAR AS

COMUNICAÇÕES

VISÃO GERAL DO GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES

Figura 42 – Proposta da estrutura completa do gerenciamento das comunicações


7.2.8 Gerenciamento dos Riscos do Projeto _ Proposta



a) Desenvolvimento e implementação do gerenciamento dos riscos;

b) Identificação de informações para identificação de eventos que possam ocasionar

desvios de comportamento de ricos ou de oportunidades;

c) Validação do planejamento das respostas aos riscos por níveis de gerenciamento.

127

A implementação de todo o gerenciamento dos riscos deve ser realizado nos três níveis de

gerenciamento. Para a SP Urbanismo, este deve focar em questões mais estratégicas e

políticas, como trocas de cargos políticos, interesses divergentes entre órgãos públicos,

divergências estratégicas do mercado imobiliário, mudança de comportamento da sociedade

civil, entre outros eventos. As equipes de gerenciamento dos programas devem realizar

produtos focados mais nas questões da cidade, e da região, como a integração do programa

com outras partes da cidade que não sofrerão revitalização, problemas que possam ocorrer

com desapropriações, problemas que possam ocorrer com antigos moradores, entre outros

eventos. Enquanto as equipes de gerenciamento dos PRUs deve desenvolver um produto

focado nas vizinhanças, no terreno de cada projeto e nas partes interessadas, como terreno

contaminado ou problema de solo, falta de levantamento topográfico de lotes vizinhos,

problemas de relacionamentos com projetistas, entre outros eventos.

Para conseguir identificar que uma informação possa representar uma probabilidade de desvio

de comportamento do projeto, a equipe de gerenciamento pode realizar técnicas como SWOT

(Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats), brainstorming, de diagramas, entre outras.

E a equipe deve ser treinada para conseguir visualizar situações que podem representar

probabilidade de risco ou de uma oportunidade, como a SP Urbanismo pode visualizar

alguma situação de oportunidade para novas parcerias, por exemplo. Recomenda-se,

entretanto o uso de técnicas de grupo porém de forma estruturada e conduzida por um

responsável pelo gerenciamento de riscos, podendo organizar as coletas de informações do

seguinte modo:

Aspectos físicos – Reconhecimento das características intrínsicas das áreas a

sofreram intervenção;

Aspectos históricos/patrimoniais – Reconhecimento de dificuldades originadas pelo

histórico das áreas;

Partes Interessadas – Reconhecimento dos interesses e pontos de vistas de cada

grupo das partes interessadas. Assim consegue-se compreender aspectos políticos,

economicos e sociais;

Dinâmica do desenvolvimento urbano - Reconhecimento das previsões de

desenvolvimento urbano espontâneo e planejado da cidade, país, mundo e da área a

sofrer intervenção, até o encerramento da fase de obras;

128

Estudos do mercado – Reconhecimento de como está a dinâmica do mercado, quais

áreas estão crescendo e em que região, quem são as pessoas e empresas que estão

crescendo e quais estão encolhendo.

O levantamento destas informações não só trazem informações de riscos, mas também de

oportunidades para a SP Urbanismo. Pode-se identificar movimentos de investimentos,

interesses do mercado, interesses e pontos de vistas das grandes empresas, e assim conseguir

parcerias, investidores ou identificar um novo negócio que o mercado esteja precisando. Estas

identificações devem ser comunicadas para o gerenciamento das partes interessadas.

A validação do planejamento de respostas aos riscos deve ser analisada e validada por níveis

de gerenciamento. Garantindo assim o conhecimento de todos em relação a todos os riscos

possíveis e às respostas planejadas.

Assim, propõem-se incluir um processo para contribuir com a melhoria do gerenciamento dos

riscos: validar as respostas aos riscos por nível de gerenciamento. Resultando na estrutura

geral do gerenciamento dos riscos com os seguintes processos:

Figura 43 – Proposta da estrutura resumida do gerenciamento dos riscos



seguir:

LEGENDA


6. VALIDAR AS RESPOSTAS AOS

RISCOS POR NÍVEL DE

GERENCIAMENTO

VISÃO GERAL DO GERENCIAMENTO DOS RISCOS


DOS RISCOS E OPORTUNIDADES DO


2. IDENTIFICAR OS RISCOS E

OPORTUNIDADES


DOS RISCOS

4. REALIZAR A ANÁLISE

QUANTITATIVA DOS RISCOS


RISCOS7. CONTROLAR OS RISCOS

129

Figura 44 – Proposta da estrutura completa do gerenciamento dos riscos




PORTFÓLIO/PROGRAMA/PRU.1 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS .1 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS .1 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS

.2TERMO DE ABERTURA DO

PORTFÓLIO/PROGRAMA/PRU.2 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS CUSTOS .2 LINHA DE BASE DO ESCOPO .2 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS CUSTOS

.3 REGISTRO DAS PARTES INTERESSADAS .3PLANO DE GERENCIAMENTO DO

CRONOGRAMA.3 REGISTRO DOS RISCOS .3


CRONOGRAMA

.4 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA .4PLANO DE GERENCIAMENTO DA

QUALIDADE.4 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA .4 REGISTRO DOS RISCOS


ORGANIZACIONAIS.5


RECURSOS HUMANOS.5

ATIVOS DE PROCESSOS


2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS .6 LINHA DE BASE DO ESCOPO 2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS .6ATIVOS DE PROCESSOS

ORGANIZACIONAIS

.1 TÉCNICAS ANALÍTICAS .7ESTIMATIVAS DOS CUSTOS DAS

ATIVIDADES.1

AVALIAÇÃO DE PROBABILIDADE E

IMPACTO DOS RISCOS2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS

.2 OPINIÃO ESPECIALIZADA .8ESTIMATIVAS DAS DURAÇÕES DAS

ATIVIDADES.2 MATRIZ DE PROBABILIDADE E IMPACTO .1

TÉCNICAS DE COLETA E APRESENTAÇÃO

DE DADOS

.3 REUNIÕES .9 REGISTRO DAS PARTES INTERESSADAS .3AVALIAÇÃO DE QUALIDADE DOS DADOS

SOBRE RISCOS.2

TÉCNICAS DE MODELAGEM E ANÁLISE


3 SAÍDAS .10 DOCUMENTOS DO PROJETO .4 CATEGORIZAÇÃO DE RISCOS .3 OPINIÃO ESPECIALIZADA

.1 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS .11 DOCUMENTOS DE AQUISIÇÃO .5 AVALIAÇÃO DE URGÊNCIA DOS RISCOS 3 SAÍDAS

.12 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA .6 OPINIÃO ESPECIALIZADA .1ATUALIZAÇÕES NOS DOCUMENTOS DO



ORGANIZACIONAIS3 SAÍDAS

2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS .1ATUALIZAÇÕES NOS DOCUMENTOS DO


.1 REVISÕES DE DOCUMENTAÇÃO

.2 TÉCNICAS DE COLETA DE INFORMAÇÕES

.3 ANÁLISE DE LISTAS DE VERIFICAÇÃO

.4 ANÁLISE DE PREMISSAS

.5 TÉCNICAS DE DIAGRAMAS

.6ANÁLISE DE FORÇAS, FRAQUEZAS,

OPORTUNIDADES E AMEAÇAS (SWOT)


3 SAÍDAS

.1 REGISTRO DE RISCOS


.1 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS .1PLANO DE GERENCIAMENTO DO




.2 REGISTRO DOS RISCOS .2 REGISTRO DE RISCOS .2 REGISTRO DOS RISCOS

2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS .3


GERENCIAMENTO DO



.1ESTRATÉGIAS PARA RISCOS NEGATIVOS

OU AMEAÇAS.4



RELATÓRIOS DE DESEMPENHO DO

TRABALHO

.2ESTRATÉGIAS PARA RISCOS POSITIVOS

OU OPORTUNIDADES.5 CRONOGRAMA DO PROJETO 2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS

.3ESTRATÉGIAS DE RESPOSTAS DE

CONTINGÊNCIA.6

ATIVOS DE PROCESSOS

ORGANIZACIONAIS.1 REAVALIAÇÃO DE RISCOS

.4 OPINIÃO ESPECIALIZADA 2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS .2 AUDITORIAS DE RISCOS

3 SAÍDAS .2 OPINIÃO ESPECIALIZADA .3 ANÁLISE DE VARIAÇÃO E TENDÊNCIAS

.1


GERENCIAMENTO DO

PORTFÓLIO/PRUs/PROJETOs

.3 REUNIÕES .4 MEDIÇÃO DE DESEMPENHO TÉCNICO


PORTFÓLIO/PROGRAMA/PRU3 SAÍDAS .5 ANÁLISE DE RESERVAS

.1 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA .6 REUNIÕES

.2 ENTREGA APROVADA 3 SAÍDAS

LEGENDA .3INFORMAÇÕES SOBRE O DESEMPENHO

DO TRABALHO.1


DO TRABALHO

Componentes a serem



GERENCIAMENTO DO



Componentes a serem inseridos .5ATUALIZAÇÕES NOS DOCUMENTOS DO



GERENCIAMENTO DO






6. VALIDAR AS RESPOSTAS AOS

RISCOS POR NÍVEL DE

GERENCIAMENTO

VISÃO GERAL DO GERENCIAMENTO DOS RISCOS


DOS RISCOS E OPORTUNIDADES

DO

2. IDENTIFICAR OS RISCOS E

OPORTUNIDADES


DOS RISCOS

4. REALIZAR A ANÁLISE



RISCOS7. CONTROLAR OS RISCOS

130

7.2.9 Gerenciamento das Aquisições do Projeto _ Proposta

Como resultado do levantamento e das análises realizadas nos capítulos anteriores, conclui-se

que as principais ações a serem realizadas na presente área de conhecimento são:

a) Organização e condução do concurso público de idéias na área de arquitetura e

urbanismo;

b) Ampliação do gerenciamento das aquisições para o gerenciamento das parcerias;

c) Incorporação dos documentos dos riscos nas negociações com os parceiros;

d) Incorporação de negociações com as empresas terceirizadas e parcerias em relação aos

requisitos de recursos humanos;

e) Desenvolvimento de avaliações de desempenho em relação às empresas terceirizadas

bem como às parcerias

A organização e condução do concurso público de idéias para a posterior contratação do

grupo para o desenvolvimento do projeto de arquitetura e urbanismo deve ser realizado pelo

grupo de gerenciamento de aquisições, sendo portanto recomendado a inserção de um

processo destinado ao gerenciamento dos concursos.

A estrutura do gerenciamento de aquisições também possibilita que este seja ampliado para

incorporar o gerenciamento das parcerias, mudando apenas alguns de seus componentes. O

aumento de parcerias exigirá uma estrutura de gerenciamento para absorver esta nova

demanda. Os documentos dos riscos podem fazer parte tanto das negociações para parcerias

estratégicas como para mitigar riscos no fechamento dos acordos com parceiros e nas

contratações dos terceiros.

Após o encerramento de cada contrato, deve-se realizar as avaliações em relação às empresas

contratadas bem como às parcerias para que sejam utilizadas nas tomadas de decisões de

aquisições e parcerias futuras.

131

LEGENDA

Componentes a serem

complementados ou ajustados

Componentes a serem inseridos

VISÃO GERAL DO GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES

4. CONDUZIR AS PARCERIAS

(SP URBANISMO)

9. ENCERRAR AS PARCERIAS

(SP URBANISMO)

5. VALIDAR AS AQUISIÇÕES POR

NÍVEIS DE GERENCIAMENTO

7. CONTROLAR AS PARCERIAS

(SP URBANISMO)8. ENCERRAR AS AQUISIÇÕES


DAS AQUISIÇÕES

2. CONDUZIR O CONCURSO DE

IDÉIAS (SP URBANISMO)

6. CONTROLAR AS AQUISIÇÕES

3. CONDUZIR AS AQUISIÇÕES

Deve ser incluída também a negociação em relação aos requisitos dos recursos humanos de

cada empresa terceirizada, bem como em alguns tipos de acordos de parcerias.

Assim, propõem-se incluir cinco processos para contribuir com a melhoria do gerenciamento

das aquisições: conduzir o concurso de idéias; conduzir as parcerias; validar as aquisições por

níveis de gerenciamento; controlar as parcerias e encerrar as parcerias. Resultando na

estrutura geral do gerenciamento das aquisições com os seguintes processos:

Figura 45 – Proposta da estrutura resumida do gerenciamento das aquisições


E, na estrutura completa para o gerenciamento das aquisições com os seguintes processos e

componentes:

132

Figura 46 – Proposta da estrutura completa do gerenciamento das aquisições





PLANO DE INTERAÇÃO DOS PRUs COM

ARREDORES, CIDADE, PAÍS E MUNDO.1

PLANO DE GERENCIAMENTO DAS

AQUISIÇÕES.1

ESPECIFICAÇÃO DO ESCOPO DO


.2 DOCUMENTAÇÃO DOS REQUISITOS .2DIRETRIZES CONCEITUAIS PARA O

CONCURSO DE IDÉIAS.2 DOCUMENTOS DE AQUISIÇÃO .2



.3 REGISTRO DOS RISCOS .3 DOCUMENTAÇÃO DOS REQUISITOS .3 CRITÉRIOS PARA SELEÇÃO DE FONTES .3PLANO DE GERENCIAMENTO DAS

AQUISIÇÕES


ATIVIDADES.4 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA .4 PROPOSTAS DOS FORNECEDORES .4 DOCUMENTOS DE AQUISIÇÃO

.5CRONOGRAMA DO


ATIVOS DE PROCESSOS

ORGANIZACIONAIS.5

DOCUMENTOS DO

PORTFÓLIO/PROGRAMA/PRU.5 CRITÉRIOS PARA SELEÇÃO DE FONTES

.6ESTIMATIVAS DOS CUSTOS DAS

ATIVIDADES2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS .6 DECISÕES DE FAZER OU COMPRAR .6 PLANO DE NEGÓCIOS

.7 REGISTROS DAS PARTES INTERESSADAS .1 TÉCNICAS DE AVALIAÇÃO DE PROPOSTAS .7ESPECIFICAÇÃO DO TRABALHO DAS

AQUISIÇÕES.7 DOCUMENTOS DE RISCOS

.8 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA .2 ESTIMATIVAS INDEPENDENTES .8ATIVOS DE PROCESSOS

ORGANIZACIONAIS2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS


ORGANIZACIONAIS.3 OPINIÃO ESPECIALIZADA 2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS .1 REUNIÃO COM POTENCIAIS PARCEIROS

2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS .4 PUBLICIDADE .1 REUNIÃO COM LICITANTES .2 TÉCNICAS DE AVALIAÇÃO DE PROPOSTAS

.1 ANÁLISE DE FAZER OU COMPRAR .5 TÉCNICAS ANALÍTICAS .2 TÉCNICAS DE AVALIAÇÃO DE PROPOSTAS .3 OPINIÃO ESPECIALIZADA

.2 OPINIÃO ESPECIALIZADA 3 SAÍDAS .3 ESTIMATIVAS INDEPENDENTES .4 NEGOCIAÇÕES DOS ACORDOS

.3 PESQUISA DE MERCADO .1 FORNECEDORES SELECIONADOS .4 OPINIÃO ESPECIALIZADA 3 SAÍDAS

.4 REUNIÕES .2 ACORDOS .5 PUBLICIDADE .1 PARCEIROS SELECIONADOS

3 SAÍDAS .3 CALENDÁRIOS DOS RECURSOS .6 TÉCNICAS ANALÍTICAS .2 ACORDOS


AQUISIÇÕES.4 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA .7 NEGOCIAÇÕES DAS AQUISIÇÕES .3 CALENDÁRIOS DOS RECURSOS

.2ESPECIFICAÇÃO DO TRABALHO DAS

AQUISIÇÕES.5


GERENCIAMENTO DO PRU3 SAÍDAS .4 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA

.3 DOCUMENTOS DE AQUISIÇÃO .6ATUALIZAÇÕES NOS DOCUMENTOS DO

PRU.1 FORNECEDORES SELECIONADOS .5


GERENCIAMENTO DO


.4 CRITÉRIOS PARA SELEÇÃO DE FONTES .2 ACORDOS .6ATUALIZAÇÕES NOS DOCUMENTOS DO


.5 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA .3 CALENDÁRIOS DOS RECURSOS



.5


GERENCIAMENTO DO













.2 LINHA DE BASE DOS CUSTOS .2 DOCUMENTOS DE AQUISIÇÃO .2 DOCUMENTOS DE AQUISIÇÃO .2 DOCUMENTOS DE AQUISIÇÃO

.3REQUISITOS DE RECURSOS FINANCEIROS

DO PROJETO.3 ACORDOS .3 ACORDOS E CONTRATOS FIRMADOS 2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS

.4 ACORDOS .4 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA APROVADAS .4 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA APROVADAS .1 NEGOCIAÇÕES DAS AQUISIÇÕES

.5 DOCUMENTOS DE AQUISIÇÃO .5RELATÓRIOS DE DESEMPENHO DO

TRABALHO.5

RELATÓRIOS DE DESEMPENHO DO

TRABALHO.3

SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE

REGISTROS

.6AVALIAÇÕES ANTERIORES DOS

PROJETISTAS.6 DADOS DE DESEMPENHO DO TRABALHO .6 DADOS DE DESEMPENHO DO TRABALHO 3 SAÍDAS

2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS 2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS 2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS .1 AQUISIÇÕES ENCERRADAS

.1 ANÁLISE DO DESEMPENHO .1SISTEMA DE CONTROLE DE MUDANÇAS

NO CONTRATO.1

SISTEMA DE CONTROLE DE MUDANÇAS

NO CONTRATO.2



.2 OPINIÃO ESPECIALIZADA .2ANÁLISE DE DESEMPENHO DAS

AQUISIÇÕES.2

ANÁLISE DE DESEMPENHO DAS EMPRESAS

PARCEIRAS

.3 REUNIÕES .3 INSPEÇÕES E AUDITORIAS .3 INSPEÇÕES E AUDITORIAS

3 SAÍDAS .4 RELATÓRIOS DE DESEMPENHO .4 RELATÓRIOS DE DESEMPENHO DO 1 ENTRADAS

.1 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA .5 SISTEMAS DE PAGAMENTO .5 SISTEMAS DE PAGAMENTO .1PLANO DE GERENCIAMENTO DO


.2 CONTRATAÇÃO APROVADA .6 ADMINISTRAÇÃO DE REIVINDICAÇÕES .6 ADMINISTRAÇÃO DE REIVINDICAÇÕES .2 DOCUMENTOS DAS PARCERIAS


DO TRABALHO.7


REGISTROS.7


REGISTROS2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS

.4


GERENCIAMENTO DO


3 SAÍDAS 3 SAÍDAS .1 ACORDOS DAS PARCERIAS




DO TRABALHO.1


DO TRABALHO.3


REGISTROS

.2 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA .2 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA 3 SAÍDAS

LEGENDA.3


GERENCIAMENTO DO


.3


GERENCIAMENTO DO


.1 PARCERIAS ENCERRADAS

Componentes a serem












VISÃO GERAL DO GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES

4. CONDUZIR AS PARCERIAS (SP

URB./EMP.PARC.)

9. ENCERRAR AS PARCERIAS

(SP URB./EMP.PARC.)

5. VALIDAR AS AQUISIÇÕES POR

NÍVEIS DE GERENCIAMENTO

7. CONTROLAR AS PARCERIAS

(SP URB./EMP.PARC.)8. ENCERRAR AS AQUISIÇÕES


DAS AQUISIÇÕES

2. CONDUZIR O CONCURSO DE

IDÉIAS (SP URBANISMO)



133

7.2.10 Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto _ Proposta



a) Desenvolvimento do plano de gerenciamento das partes interessadas, com a criação de

procedimentos, regras e documentos padrões;

b) Desenvolvimento de uma lista com a identificação das partes interessadas e os dados

mais importantes de contatos;

c) Desenvolvimento de documento com a definição dos papéis, apoio potencial, grau de

influência e classificação do nível de engajamento, de cada parte interessada;

d) Planejamento e organização de reuniões, palestras, debates e outras formas de

agrupamento entre as partes interessadas, para coleta de informações de lições

aprendidas, idéias e inovações, estudos e outros itens que promovam a busca por

requisitos;

e) Promoção de eventos, visitas, palestras para as partes interessadas para manter o nível

de engajamento;

f) Pesquisas e buscas por potenciais parceiros de negócios;

g) Pesquisas e buscas por pessoas estratégicas, empresas ou grupos de pesquisadores

especialistas no estudo e prática de projetos de revitalização urbana para contribuir

com a integração global de idéias nas coletas dos requisitos e conceitos;

h) Inclusão dos procedimentos e documentos do gerenciamento das comunicações.

A identificação e organização das partes interessadas é fundamental para que se consiga

gerenciá-las de forma a extrair conhecimentos e informações de requisitos importantes para o

escopo do programa ou projeto. A consciência de cada grupo ou pessoa em relação ao seu

papel, nível de influência e engajamento faz com que o processo ganhe confiabilidade, clareza

e colaboração apropriada de cada parte.

134

LEGENDA

PROCESSOS PROPOSTOS PARA SEREM INCLUÍDOS

PROCESSOS RESULTANTES DAS COMPARAÇÕES DO CAPÍTULO 6


INTERESSADAS





2. IDENTIFICAR AS PARCERIAS

(SP URBANISMO)

6. CONTROLAR O ENGAJAMENTO DAS

PARTES INTERESSADAS


INTERESSADAS COM OBJETIVOS

COMPLEMENTARES (SP URBANISMO)

VISÃO GERAL DO GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS

LEGENDA


Dois tipos de agrupamento devem ser organizados, um com objetivos claros e conduzidos de

modo estruturado, e outro, para promover networking, fomentar a inovação, a integração,

motivar e engajar as partes interessadas a manter um nível de energia apropriado ao longo do

desenvolvimento do programa ou projeto. Ambos, devem ser organizados com frequências

planejadas.

Compete ao gerenciamento das partes interessadas pesquisar e procurar contactar instituições,

empresas especializadas em revitalização urbana, profissionais estratégicos ou especialistas,

que possam acrescentar valor na coleta de requisitos ou no desenvolvimento do programa ou

projeto, podendo estes serem de outras cidades e outros países.

Bem como, devem ser pesquisadas empresas que tenham interesse em fazer parcerias com a

SP Urbanismo, ONGs, e empresas que possam ser úteis e que precisem de uma aproximação

mais estratégica.

Assim, propõem-se incluir dois processos para contribuir com a melhoria do gerenciamento

das partes interessadas: identificar as parcerias; e identificar as partes interessadas com

objetivos complementares. Resultando na estrutura resumida do gerenciamento das partes

interessadas com os seguintes processos:

Figura 47 – Proposta da estrutura resumida do gerenciamento das partes interessadas


E, na estrutura completa para o gerenciamento das partes interessadas com os seguintes

processos e componentes:

135


.1TERMO DE ABERTURA DO



PORTFÓLIO.1


PORTFÓLIO

.2 DOCUMENTOS DE AQUISIÇÃO .2

PLANO DE INTERAÇÃO DOS

PRUs COM ARREDORES,

CIDADE, PAÍS E MUNDO

.2

PLANO DE INTERAÇÃO DOS PRUs

COM ARREDORES, CIDADE, PAÍS E

MUNDO

.3FATORES AMBIENTAIS DA

EMPRESA.3

DIRETRIZES CONCEITUAIS

PARA O CONCURSO DE IDÉIAS.3

DIRETRIZES CONCEITUAIS PARA O

CONCURSO DE IDÉIAS


ORGANIZACIONAIS.4

RELATÓRIO DAS VISITAS, DE

ESTUDOS DE CASOS, DE

TENDÊNCIAS E INOVAÇÕES

.4

RELATÓRIO DAS VISITAS, DE

ESTUDOS DE CASOS, DE

TENDÊNCIAS E INOVAÇÕES

2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS .5FATORES AMBIENTAIS DA SP

URB/SP OBRAS.5

FATORES AMBIENTAIS DA SP URB/SP

OBRAS

.1ANÁLISE DAS PARTES

INTERESSADAS.6

ATIVOS DE PROCESSOS

ORGANIZACIONAIS.6

ATIVOS DE PROCESSOS

ORGANIZACIONAIS

.2 OPINIÃO ESPECIALIZADA 2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS 2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS

.3 REUNIÕES .1ANÁLISE DAS PARTES

INTERESSADAS.1 ANÁLISE DAS PARTES INTERESSADAS

3 SAÍDAS .2 OPINIÃO ESPECIALIZADA .2 OPINIÃO ESPECIALIZADA

.1REGISTRO DAS PARTES

INTERESSADAS.3 REUNIÕES .3 REUNIÕES

.4 VISITAS MONITORADAS .4 VISITAS MONITORADAS

3 SAÍDAS 3 SAÍDAS

.1 REGISTRO DAS PARCERIAS .1

REGISTRO DAS PARTES


COMPLEMENTARES




PLANO DE GERENCIAMENTO

DAS PARTES INTERESSADAS.1



.2REGISTROS DAS PARTES

INTERESSADAS.2

PLANO DE GERENCIAMENTO

DAS COMUNICAÇÕES.2 REGISTRO DAS QUESTÕES

.3FATORES AMBIENTAIS DA

EMPRESA.3 REGISTRO DAS MUDANÇAS .3


TRABALHO


ORGANIZACIONAIS.4

ATIVOS DE PROCESSOS

ORGANIZACIONAIS.4

DOCUMENTO DO



.1 OPINIÃO ESPECIALIZADA .1MÉTODOS DE COMUNICAÇÃO

.1SISTEMAS DE GERENCIAMENTO DE

INFORMAÇÕES

.2 REUNIÕES .2 HABILIDADES INTERPESSOAIS .2 OPINIÃO ESPECIALIZADA

.3 TÉCNICAS ANALÍTICAS .3HABILIDADES DE

GERENCIAMENTO.3 REUNIÕES

3 SAÍDAS 3 SAÍDAS 3 SAÍDAS

.1PLANO DE GERENCIAMENTO

DAS PARTES INTERESSADAS.1 REGISTRO DAS QUESTÕES .1

INFORMAÇÕES SOBRE O


.2

ATUALIZAÇÕES NOS

DOCUMENTOS DO


.2 SOLICITAÇÃO DE MUDANÇA .2 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA

LEGENDA

.3


GERENCIAMENTO DO


.3


GERENCIAMENTO DO


Componentes a serem


ATUALIZAÇÕES NOS

DOCUMENTOS DO


.4ATUALIZAÇÕES NOS DOCUMENTOS


Componentes a serem inseridos .5

ATUALIZAÇÕES NOS ATIVOS

DE PROCESSOS

ORGANIZACIONAIS



VISÃO GERAL DO GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS


INTERESSADAS





2. IDENTIFICAR AS PARCERIAS

(SP URBANISMO)

6. CONTROLAR O ENGAJAMENTO DAS

PARTES INTERESSADAS



COMPLEMENTARES (SP URBANISMO)

Figura 48 – Proposta da estrutura completa do gerenciamento das partes interessadas


136

8 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com o objetivo de desenvolver uma proposta de estrutura de PRU a partir da comparação

entre a estrutura de gerenciamento de projetos de revitalização urbana da cidade de São Paulo

e a estrutura de gerenciamento preconizada pelo Guia PMBOK, 5ª edição, intervindo nas

fragilidades encontradas, a fim de suprimi-las ou mitigá-las, foram percorridos os seguintes

passos:

1. Revisão Bibliográfica – pesquisa de três bases de conhecimento existentes utilizadas para

apoiar o presente trabalho: gerenciamento de projetos do Guia PMBOK, 5ª edição, breve

história do planejamento urbano focado na cidade de São Paulo, e breve histórico e

explanação sobre o tema da gestão pública com foco nas discussões sobre as tendências de

mudanças em relação a política urbana no país.

O levantamento sobre o planejamento urbano com foco na cidade de São Paulo, mostrou

que os resultados atingidos nos últimos dez anos em relação aos PRUs do PDE de 2002 até

o PDE 2014, são aquém do que deveria ter sido realizado e que portanto: medidas devem

ser tomadas para aumentar a eficiência do gerenciamento dos PRUs e de suas obras, e/ou

que o planejamento não está sendo desenvolvido de modo tangível em relação ao tempo

entre PDEs.

O levantamento sobre o tema da gestão pública identificou o início de um movimento de

mudança em relação aos conceitos de gestão pública e política urbana, no qual as

tendências reconhecidas e discutidas no âmbito nacional estão indo de encontro com

movimentos de outros países.

2. O levantamento da estrutura e funcionamento da SP Urbanismo/SP Obras permitiu

identificar que as principais fragilidades que comprometem a eficiência do gerenciamento

dos PRUs, são:

Falta de clareza na estrutura organizacional da empresa e na divisão interna das funções

e responsabilidades;

137

Falta de autonomia da empresa e dos gerentes de departamentos;

Falta de conhecimento sobre o tema do Gerenciamento de Projetos;

Falta de treinamento para formação de líderes capacitados para serem gerentes de

projetos;

Falta de planejamento dos processos;

Equipe desmotivada, insegura e reativa.

O resultado do levantamento da empresa pública SP Urbanismo/SP Obras mostrou que

apesar de haver uma intenção de mudança em relação aos conceitos de gestão pública,

como levantado na revisão bibliográfica, na prática as empresas públicas estão ainda

distantes desta mudança . E que os atrasos em relação ao atendimento do planejamento do

PDE 2002 para o PDE 2014 provavelmente possuem muita relação com as fragilidades

encontradas através do estudo da estrutura organizacional para o gerenciamento dos PRUs.

3. As comparações entre as estruturas possibilitaram identificar que as principais diferenças

que comprometem a qualidade do resultado dos PRUs, são:

Procedimentos e documentos padrão insuficientes e incompletos;

Falta de uma fase do ciclo de vida para amadurecimento do escopo do projeto;

Inexistência de planejamento e metas de cronograma;

Inexistência de procedimentos importantes em relação ao gerenciamento de

comunicações e informações;

Falta de técnicas para melhorias contínuas e registros de lições aprendidas;

Inexistência de gerenciamento de riscos;

Subutilização dos recursos humanos e partes interessadas.

Com as comparações realizadas, foi possível perceber que a identificação de fragilidades

através de uma orientação como a proposta pelo Guia PMBOK é importante para organizar e

realizar a conferência detalhada de componentes, processos e fases do gerenciamento dos

138

PRUs, e que ao final resultam em uma visão clara e geral do que ocorre no ciclo de vida do

PRU e quais são suas maiores fragilidades.

4. Através das informações levantadas e analisadas, a proposta mostrou que é possível

reestruturar a empresa desde componentes e procedimentos simples e fáceis de serem

implementados, até uma reforma profunda da constituição da empresa.

A partir da compreensão e reorganização da estrutura de gerenciamento, a proposta

mostrou que conceitos podem se tornar tangíveis quando inseridos como processos, a partir

de técnicas e produtos gerados, bem como quaisquer outras inclusões, seja de um

componente, uma nova técnica ou um novo processo na estrutura.

E por fim, foi possível verificar que todas as modificações propostas, resultaram em uma

estrutura mais complexa e completa para o atendimento das necessidades dos PRUs.

O presente trabalho verificou que, a partir da metodologia proposta com base no

gerenciamento de projetos preconizado pelo Guia PMBOK, 5ª edição é possível realizar uma

proposta de estrutura de gerenciamentos de projetos na escala de PRUs para empresas

públicas como a SP Urbanismo/ SP Obras. Porém, ressalta-se que a metodologia proposta não

é a única forma possível para se identificar, mitigar e eliminar fragilidades reconhecidas nas

empresas de PRUs, bem como, que sua aplicação resulte no cumprimento do planejamento do

PDE 2014.

Assim, pesquisas futuras poderiam contribuir para o complemento do presente trabalho a

partir da realização de testes sobre a eficiência da implementação da presente proposta, bem

como a realização de pesquisas mais detalhadas sobre os ciclos de vida dos PRUs e sobre sua

viabilidade de execução no prazo planejado pelos PDEs.

139

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http://www.prefeitura.sp.gov.br/cidade/secretarias/desenvolvimento_urbano/urbanismo/index.php?p=1393

http://www.prp.rei.unicamp.br/pibic/congressos/xvicongresso/paineis/024236.pdf

142

ANEXO I - ANÁLISE COMPARATIVA E CRÍTICA DAS ESTRUTURAS

DE GERENCIAMENTO

Com o agrupamento da estrutura de Gerenciamento dos PRUs da cidade de São Paulo de

forma aderente ao Guia PMBOK, serão realizadas comparações dos Grupos de Processos e as

Áreas de Conhecimento a fim de identificar os pontos de divergências entre as duas estruturas

e classificá-las em: Classe 1, Classe 2 ou Classe 3.

A classificação foi dividida de acordo com o impacto na qualidade do resultado dos PRUs,

considerando que a qualidade do projeto é afetada pelo balanceamento dos fatores: escopo,

prazo, custo, risco e recursos. Portanto, a classificação teve a seguinte pontuação:

Classe 1 – Quando a divergência possui impacto pequeno nos fatores e é remediada

por outros processos existentes;

Classe 2 – Quando a divergência possui impactos médios ou grandes, que podem ser

remediados por meio de outros processos existentes, mas que sua incorporação

equilibra mais os fatores;

Classe 3 – Quando a divergência possui impactos grandes, que não podem ser

remediados por meio de outros processos sem comprometer o equilíbrio dos fatores.

E, a partir das classificações realizadas nas comparações entre as estruturas, foram tomadas as

seguintes medidas em relação aos componentes de cada processo:

Classe 3 – Obrigatoriamente incorporado na estrutura da proposta;

Classe 2 – Consultado a equipe de partícipes da administração pública para

direcionar a inclusão ou descarte do componente na proposta;

Classe 1 – Descartado na estrutura da proposta.

143


1. DESENVOLVER O TERMO DE ABERTURA DO PROJETO 1. NAA

GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS GERENCIAMENTO DAS PARTES

2. IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS 2. NAA

NAA - NADA A ALTERARNada a Alterar - Presente na(s) empresa(s) pública(s) e também no Guia PMBOK

SP URBANISMOGERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO

Guia PMBOK


LEGENDA

8.1 Comparação entre Grupos de Processos de Gerenciamento

A comparação entre os grupos de gerenciamento possibilita verificar se a sequência lógica do

desenvolvimento dos PRUs são semelhantes ao orientado pelo Guia PMBOK.

8.1.1 Grupo de Processos de Iniciação _ Comparativo

O grupo de processos de iniciação da SP Urbanismo quando confrontado com a estrutura do

Guia PMBOK, resulta na tabela a seguir.

Figura 49 – Comparação do grupo de processos de iniciação

Fonte: Desenvolvido pela Autora

Portanto, não há divergências entre as duas estruturas.

8.1.2 Grupo de Processos de Planejamento _ Comparativo

O grupo de processos de planejamento da SP Urbanismo/SP Obras quando confrontado com a

estrutura do Guia PMBOK, resulta na tabela a seguir.

144

1.DESENVOLVER O PLANO DE GERENCIAMENTO DO

PROJETO1. NAA

2. 2. DECOMPOSIÇÃO DO PPRU EM PRUs

3. PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO ESCOPO 3. NAA

4. COLETAR OS REQUISITOS 4. NAA

5. DEFINIR O ESCOPO 5. NAA

6. CRIAR A ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP) 6. NAA

7. PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA 7. CLASSE 3

8. DEFINIR AS ATIVIDADES 8. NAA

9. SEQUENCIAR AS ATIVIDADES 9. NAA

10. ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES 10. CLASSE 2

11. ESTIMAR AS DURAÇÕES DAS ATIVIDADES 11. NAA

12. DESENVOLVER O CRONOGRAMA 12. NAA

13. PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS CUSTOS 13. NAA

14. ESTIMAR OS CUSTOS 14. NAA

15. DETERMINAR O ORÇAMENTO 15. NAA

16. PLANEJAR O GERENCIAMENTO DA QUALIDADE 16. NAA

17.PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RECURSOS

HUMANOS17. CLASSE 3

18. PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES 18. CLASSE 3

19. PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RISCOS 19. CLASSE 3

20. IDENTIFICAR OS RISCOS 20. CLASSE 3

21. REALIZAR A ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS 21. CLASSE 3

22. REALIZAR A ANÁLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS 22. CLASSE 3

23. PLANEJAR AS RESPOSTAS AOS RISCOS 23. CLASSE 3

24. PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES 24. NAA

25.PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS PARTES

INTERESSADAS25. NAA

Guia PMBOK

GRUPO DE PROCESSOS DE PLANEJAMENTO












SP URBANISMO/SP OBRASGERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO





GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES

GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADASGERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS

LEGENDA

NAA Nada a Alterar - Presente na(s) empresa(s) pública(s) e também no Guia PMBOK

Presente na(s) empresa(s) pública(s) e Não no Guia PMBOK

Presente no Guia PMBOK e Não na(s) empresa(s) pública(s)

CLASSE 1 possui impacto pequeno, e será descartado

CLASSE 2 possui impactos médios ou grandes, e será questionado para a SP Urbanismo

CLASSE 3 possui impactos grandes, e será incorporado na estrutura proposta

Figura 50 – Comparação do grupo de processos de planejamento


As divergências encontradas entre as estruturas foram as seguintes:

a) Decomposição do PPRU em PRUs - Faz parte do Grupo de processos do escopo existente

na SP Urbanismo, equipara-se ao processo de Criar a estrutura analítica do projeto, mas

difere-se do Guia PMBOK por acontecer em dois momentos diferentes do PPRU. Em um

primeiro momento, o PPRU é decomposto em diversos projetos mais fáceis de serem

145

gerenciados, e em um segundo momento cada projeto é decomposto em pacotes de

entregas.

b) Planejar o Gerenciamento do Cronograma - Planejar o Gerenciamento do Cronograma é o

processo de estabelecer as políticas, os procedimentos e a documentação para o

planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do cronograma do

projeto, fornecendo assim as orientações e instruções sobre como o cronograma do projeto

será gerenciado ao longo de todo o projeto.

O grupo de processos de gerenciamento do tempo na SP Urbanismo/SP Obras possui

muitas fragilidades reconhecidas através das entrevistas informais realizadas com

partícipes da empresa pública, sendo estas:

Não há um modelo de cronograma tanto na SP Urbanismo quanto na SP Obras;

A equipe interna não tem conhecimento de quanto tempo cada projeto possui de ciclo

de vida;

Não há um procedimento padrão para o desenvolvimento do cronograma, portanto é

realizado conforme o entendimento de cada partícipe;

A maioria da equipe nunca viu o cronograma de algum projeto;

O monitoramento e controle do tempo pela SP Urbanismo/SP Obras é embasado

mais no que as empresas tercerizadas afirmam, e no tempo redigido em contrato.

Frente a estas fragilidades, considera-se que este processo não é possível de ser substituído

por outros processos e que a falta de um procedimento e de um cronograma padrão possui

um grande impacto na eficiência do PPRU. Deste modo, foi considerado como Classe 3.

c) Estimar os Recursos das Atividades – É o processo de estimativa dos tipos e quantidades

de materiais, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar

cada atividade. O principal benefício deste processo é identificar o tipo, quantidade e

características dos recursos exigidos para concluir a atividade, permitindo estimativas de

custos e de duração mais exatas.

A distribuição dos recursos humanos na SP Urbanismo/SP Obras é feita a partir da

disponibilidade da equipe interna e da prioridade do projeto dentro da empresa pública. A

146

equipe externa também não possui uma quantidade negociada de pessoas na equipe ou de

quantas horas cada pessoa ficará exclusiva para o projeto contratado.

Classificado como Classe2, a relevância da inclusão do presente processo será questionado

à SP Urbanismo.

d) Planejar o Gerenciamento dos Recursos Humanos - É o processo de identificação e

documentação de papéis, responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas

do projeto, além da criação de um plano de gerenciamento de pessoal. Estabelecendo os

papéis, responsabilidades e organogranas do projeto, além do plano de gerenciamento de

pessoal, incluindo o cronograma para mobilização e liberação de pessoal.

A SP Urbanismo/SP Obras possui um organograma e um memorial descritivo genérico em

relação aos cargos, papéis e responsabilidades da equipe interna, porém não há nada em

relação a uma equipe de um projeto específico ou mesmo dos PPRUs, resultando em

partícipes que possuem pouco conhecimento em relação ao seu papel e responsabilidades

diante do todo, e do papel e responsabilidades de outros partícipes envolvidos no mesmo

projeto e PPRU.

Em relação a equipe externa, a identificação das empresas a serem contratadas é informal e

não documentada, não havendo também qualquer documento de seu planejamento de

gerenciamento.

A falta de uma equipe única e permanente, com papéis claros e responsabilidades definidas

causam muita insegurança para a equipe, reclamações sobre atividades solicitadas, e

conversas paralelas sobre o que acham certo ou não. Portanto, este processo foi

considerado como Classe 3.

e) Planejar o Gerenciamento das Comunicações - É o processo de desenvolver uma

abordagem apropriada e um plano de comunicação do projeto com base nas necessidades

de informação e requisitos das partes interessadas e nos ativos organizacionais disponíveis.

Identifica e documenta a abordagem de comunicação mais eficaz e eficiente com as partes

interessadas.

f) A SP Urbanismo/SP Obras não possui procedimentos padrões de comunicação, assim

informações importantes podem ser formalizadas de diferentes modos como cartas oficiais,

emails ou por conversa entre pessoas. A falta de um procedimento pode causar falha de

147

distribuição de informações entre as partes interessadas, entregas incompletas de projetos e

desconforto entre a equipe.

Assim, a necessidade de planejar as distribuições de informações de urgências, definições,

questões pendentes, identificação de grupos da equipe que deve receber uma determinada

informação e as definições de tecnologias de encaminhamento das informações foram

consideradas como Classe 3.

g) Planejar o Gerenciamento dos Riscos - É o processo de definição de como conduzir as

atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto. O principal benefício é garantir que

o grau, tipo, e visibilidade do gerenciamento dos riscos sejam proporcionais tanto aos

riscos quanto à importância do proejto para a organização.

A SP Urbanismo/SP Obras não possui nenhum processo relativo a riscos, portanto não há

documentos, relatórios ou procedimentos padrões. Assim, todos os processos referentes ao

gerenciamento de riscos foram considerados como Classe 3.

h) Identificar os Riscos - É o processo de determinação dos riscos que podem afetar o projeto

e de documentação de suas caracerísticas. O principal benefício desse processo é a

documentação dos riscos existentes e o conhecimento da capacidade que ele fornece à

equipe do projeto de antecipar os eventos.

i) Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos - É o processo de priorização de riscos para

análise ou ação adicional através da avaliação e combinação de sua probabilidade de

ocorrência e impacto. Habilita os gerentes de projetos a reduzir o nível de incerteza e focar

os riscos de alta prioridade.

j) Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos - É o processo de analisar numericamente o

efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. O principal benefício desse

processo é a produção de informações quantitativas dos riscos para respaldar a tomada de

decisões, a fim de reduzir o grau de incerteza dos projetos.

k) Planejar as Respostas aos Riscos - É o processo de desenvolvimento de opções e ações

para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. Aborda

todos os riscos por prioridades, injetando recursos e atividades no orçamento, no

cronograma e no plano de gerenciamento do projeto.

148

1.ORIENTAR E GERENCIAR O

TRABALHO DO PROJETO1. NAA (PROJETOS PRELIMINARES) 1.

NAA (PROJETOS BÁSICOS E

EXECUTIVOS)1.


EXECUTIVOS DE TRANSPORTE

COLETIVO)

2.REALIZAR A GARANTIA DA

QUALIDADE2. NAA (PROJETOS PRELIMINARES) 2.


EXECUTIVOS)2.



COLETIVO)

3.MOBILIZAR A EQUIPE DO

PROJETO3. NAA (PROJETOS PRELIMINARES) 3.


EXECUTIVOS)3.



COLETIVO)

4.DESENVOLVER A EQUIPE DO



EXECUTIVOS)4.



COLETIVO)

5.GERENCIAR A EQUIPE DO



EXECUTIVOS)5.



COLETIVO)

6. GERENCIAR AS COMUNICAÇÕES 6. NAA (PROJETOS PRELIMINARES) 6.NAA (PROJETOS BÁSICOS E

EXECUTIVOS)6.



COLETIVO)

7. CONDUZIR AS AQUISIÇÕES 7. NAA (PROJETOS PRELIMINARES) 7.NAA (PROJETOS BÁSICOS E

EXECUTIVOS)7.



COLETIVO)

8.GERENCIAR O ENGAJAMENTO

DAS PARTES INTERESSADAS8. NAA (PROJETOS PRELIMINARES) 8.


EXECUTIVOS)8.



COLETIVO)

LEGENDA


GERENCIAMENTO DAS


Guia PMBOK SP URBANISMO GERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO GERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO

GERENCIAMENTO DA QUALIDADE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

GRUPO DE PROCESSOS DE EXECUÇÃO

GERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO GERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO

GERENCIAMENTO DA QUALIDADE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

SP OBRAS METRÔ

GERENCIAMENTO DAS PARTES GERENCIAMENTO DAS PARTES

GERENCIAMENTO DOS RECURSOS GERENCIAMENTO DOS RECURSOS

GERENCIAMENTO DAS GERENCIAMENTO DAS


GERENCIAMENTO DAS PARTES GERENCIAMENTO DAS PARTES

GERENCIAMENTO DOS RECURSOS GERENCIAMENTO DOS RECURSOS

GERENCIAMENTO DAS

8.1.3 Grupo de Processos de Execução _ Comparativo

O gerenciamento dos projetos no grupo de processos de execução é dividido em três

empresas. A SP Urbanismo fica responsável pelo gerenciamento durante o estudo preliminar,

desenvolvido dentro da própria empresa pública. A SP Obras da fase do projeto básico e

executivo. E, o Metrô fica responsável pelo gerenciamento dos projetos básicos e executivos

referentes aos transportes coletivos. Quando confrontado com a estrutura do Guia PMBOK,

resulta na tabela a seguir:

Figura 51 – Comparação do grupo de processos de execução


Apesar de separado entre três empresas, não há divergências entre estas estruturas e a do Guia

PMBOK.

149

1.MONITORAR E CONTROLAR O TRABALHO DO

PROJETO1. NAA

2. REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS 2. NAA

3. VALIDAR O ESCOPO 3. NAA

4. CONTROLAR O ESCOPO 4. CLASSE 3

5. CONTROLAR O CRONOGRAMA 5. NAA

6. CONTROLAR OS CUSTOS 6. NAA

7. CONTROLAR A QUALIDADE 7. NAA

8. CONTROLAR AS COMUNICAÇÕES 8. NAA

9. CONTROLAR OS RISCOS 9. CLASSE 3

10. CONTROLAR AS AQUISIÇÕES 10. NAA

11.CONTROLAR O ENGAJAMENTO DAS PARTES

INTERESSADAS11. NAA

Guia PMBOK SP URBANISMO/SP OBRAS

GRUPO DE PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE



















LEGENDA


Presente na(s) empresa(s) pública(s) e Não no Guia PMBOK





8.1.4 Grupo de Processos de Monitoramento e Controle _ Comparativo

O grupo de processos de monitoramento e controle dos PRUs quando confrontado com a

estrutura do Guia PMBOK, resulta na tabela abaixo.

Figura 52 – Comparação do grupo de processos de monitoramento e controle


As divergências encontradas entre as estruturas foram as seguintes:

a) Controlar o Escopo - É o processo de monitorar o progresso do escopo do projeto e do

gerenciamento das mudanças feitas na Linha de Base do Escopo, evitando assim desvios

involuntários ou sem a formalização adequada. Assegura que todas as mudanças

solicitadas ou ações corretivas ou preventidas recomendadas sejam realizadas por meio de

um processo integrado de mudanças, verificando não só o gráfico do projeto, porém seus

impactos no custo, tempo, e eventuais recursos necessários.

Ainda segundo o Guia PMBOK, com base nos dados de requisitos, cronograma, custos e

os relatórios de qualidade é possível realizar uma análise de variação em relação a suas

150

1. ENCERRAR O PROJETO OU FASE 1. NAA

2. ENCERRAR AS AQUISIÇÕES 2. NAA

LEGENDA



Guia PMBOK


GRUPO DE PROCESSOS DE ENCERRAMENTO

SP URBANISMO/ SP OBRASGERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO


linhas de base, e produzir um documento com uma análise crítica em relação aos desvios

que ocorreram e quais as ações corretivas e preventivas para aproximar novamente à linha

de base.

O presente processo não é realizado pela SP Urbanismo/SP Obras e a ausência de uma

análise crítica em relação ao desempenho do andamento do projeto pode causar

descontrole e desvio do resultados planejados. Foi considerado portanto, como Classe 3.

b) Controlar os Riscos - É o processo de implementação de planos de respostas aos riscos,

acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais,

identificação de novos riscos e avaliação da eficácia do processo de riscos durante todo o

projeto, vislumbrando a melhoria do grau de eficiência da abordagem dos riscos no

decorrer de todo o ciclo de vida do projeto a fim de otimizar continuamente as respostas

aos riscos.

O controle dos riscos como parte do gerenciamento de riscos foi considerado como Classe

3.

8.1.5 Grupo de Processos de Encerramento _ Comparativo

O grupo de processos de encerramento dos PRUs quando confrontado com a estrutura do

Guia PMBOK, resulta na tabela abaixo.

Figura 53 – Comparação do grupo de processos de encerramento


Os processos que envolvem o encerramento dos PRUs são coerentes com o descrito no Guia

PMBOK possuindo um documento que formaliza o encerramento de cada entrega, uma vez

validada pela equipe técnica, liberando os projetistas para a próxima fase ou para o

151

encerramento do contrato, porém não há um encerramento formal do fim do ciclo de cada

PRU.

8.2 Divergências entre os Processos das Áreas de Conhecimento

Após o cruzamento das divergências dos Grupos de Processos, a análise será realizada em um

nível de detalhe maior, comparando os componentes de cada processo por área de

conhecimento. Deste modo, será possível verificar as divergências não de processos, mas de

produtos, informações, documentos, etc. que são necessários para o andamento dos processos,

as ferramentas e técnicas necessárias para que o processo gere algum resultado, e também das

saídas de cada processo.

Os responsáveis por cada processo serão identificados nas figuras iniciais, com exceção do

Metrô que não teve sua estrutura estudada no presente trabalho.

8.2.1 Gerenciamento da Integração do Projeto_Comparativo

A comparação do gerenciamento da integração contribui para verificar se os processos e

atividades estão sendo apropriadamente identificadas, definidas, combinadas e unificadas.

Esta comparação identifica se as ações estão integradas e as comunicações e trocas de

informações e de mudanças estão sendo distribuídas para todas as partes interessadas de modo

a controlar o andamente do projeto até a sua conclusão.

São seis os processos que envolvem a presente área de conhecimento: desenvolver o termo de

abertura; desenvolver o plano de gerenciamento do projeto; orientar e gerenciar o trabalho do

projeto; monitorar e controlar o trabalho do projeto; realizar o controle integrado das

mudanças;e encerrar o projeto ou a fase. Sendo a seguir confrontados entre o existente na SP

Urbanismo/SP Obras e o descrito pelo Guia PMBOK, resultando nas divergências destacadas:

152

Figura 54 – Comparativo entre desenvolver o termo de abertura do projeto


Figura 55 – Comparativo entre desenvolver o plano de gerenciamento do projeto


Figura 56 – Comparativo entre orientar e gerenciar o trabalho do projeto



.1 ESPECIFICAÇÃO DO TRABALHO DO PROJETO .1 NAA

.2 BUSINESS CASE .2 NAA

.3 ACORDOS .3 NÃO SE APLICA

.4 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA .4 NAA

.5 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS .5 NAA

2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS 2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS

.1 OPINIÃO ESPECIALIZADA .1 NAA

.2 TÉCNICAS DE FACILITAÇÃO .2 CLASSE 1

3 SAÍDAS 3 SAÍDAS

.1 TERMO DE ABERTURA DO PROJETO .1 NAA

Guia PMBOK SP URBANISMO

1. DESENVOLVER O TERMO DE ABERTURA



.2 SAÍDAS DE OUTROS PROCESSOS .2 NAA





.2 TÉCNICAS DE FACILITAÇÃO .2 CLASSE 1

3 SAÍDAS 3 SAÍDAS

.1 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO .1 NAA

2. DESENVOLVER O PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO




.2 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇAS APROVADAS .2 NAA






GERENCIAMENTO DE PROJETOS.2 CLASSE 2

.3 REUNIÕES .3 NAA

3 SAÍDAS 3 SAÍDAS

.1 ENTREGAS .1 NAA

.2 DADOS DE DESEMPENHO DO TRABALHO .2 NAA

.3 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇAS .3 NAA


GERENCIAMENTO DO PROJETO.4 NAA


PROJETO.5 NAA

3. ORIENTAR E GERENCIAR O TRABALHO DO PROJETO


LEGENDA


Presente no Guia PMBOK mas não se aplica para os PRUs




153

Figura 57 – Comparativo entre monitorar e controlar o trabalho do projeto


Figura 58 – Comparativo entre realizar o controle integrado de mudanças




.2 PREVISÕES DE CRONOGRAMA .2 NAA

.3 PREVISÕES DE CUSTOS .3 NAA

.4 MUDANÇAS VALIDADAS .4 NAA


TRABALHO.5 NAA




.1 OPINIÃO ESPECIALIZADA .1 CLASSE 3

.2 TÉCNICAS ANALÍTICAS .2 CLASSE 2


GERENCIAMENTO DE PROJETOS.3 NAA

.4 REUNIÕES .4 NAA

3 SAÍDAS 3 SAÍDAS


.2 RELATÓRIO DE DESEMPENHO DO TRABALHO .2 NAA




PROJETO.4 NAA

4. MONITORAR E CONTROLAR O TRABALHO DO PROJETO


LEGENDA









.2 RELATÓRIOS DE DESEMPENHO DO

TRABALHO.2 NAA






.2 REUNIÕES .2 NAA

.3 FERRAMENTAS DE CONTROLE DE MUDANÇAS .3 NAA

3 SAÍDAS 3 SAÍDAS

.1 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇAS APROVADAS .1 NAA

.2 REGISTRO DAS MUDANÇAS .2 NAA




PROJETO.4 NAA

5. REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS

Guia PMBOK SP URBANISMO/ SP OBRAS

LEGENDA


154

Figura 59 – Comparativo entre encerrar o projeto ou fase


A comparação entre as estruturas de integração mostraram que apesar de haver alguns

componentes inexistentes na estrutura da SP Urbanismo/SP Obras, o que mais impacta nos

resultados dos PRUs são os procedimentos e documentos informais ou incompletos

produzidos pelas empresas. Assim, as principais divergências de conteúdo encontradas foram:

Plano de Gerenciamento do PRU e Ativos Organizacionais incompletos;

Falta de procedimento em relação à solicitações de mudanças e registro de questões;

Inexistência de coleta de dados, análise e informações sobre o desempenho do PRU;

Falta de um sistema e de um controle para o armazenamento de dados e documentos;

Inexistência de formalização de encerramento de cada projeto ou PRU;

Falta de técnicas para coleta e registro de lições aprendidas e históricos relevantes.

Os itens supracitados são a seguir descritos mais detalhadamente e em forma de produtos

gerados, técnicas e ferramentas:



.2 ENTREGAS ACEITAS .2 NAA




.2 TÉCNICAS ANALÍTICAS .2 NÃO SE APLICA

.3 REUNIÕES .3 CLASSE 2

3 SAÍDAS 3 SAÍDAS

.1TRANSIÇÃO DO PRODUTO, SERVIÇO OU

RESULTADO FINAL.1 NAA

.2 ATUALIZAÇÕES NOS ATIVOS DE PROCESSOS

ORGANIZACIONAIS.2 CLASSE 3

6. ENCERRAR O PROJETO OU FASE


LEGENDA







155

Documentos e Procedimentos (Entradas e/ou Saídas)

a) Plano de Gerenciamento do PRU – Os documentos que faltam para completar o Plano de

gerenciamento do projeto são: definições dos ciclos de vidas dos projetos, requisitos e

técnicas para comunicação entre as partes interessadas, descrição de como o trabalho será

executado (principalmente em relação ao grupo de processos de execução quando envolve

três diferentes empresas públicas), revisões de gerenciamento essenciais para o conteúdo,

abrangência e melhor momento para facilitar a abordagem de questões em aberto, decisões

pendentes e um plano de melhorias do gerenciamento do PRU.

b) Ativos de Processos Organizacionais – Os ativos podem ser agrupados em duas categorias:

(1) processos e procedimentos, e (2) base de conhecimento corporativo. Dentro destas

categorias os processos, procedimentos e bases que faltam na estrutura da SP

Urbanismo/SP Obras são:

Processos e Procedimentos:

Modelos referente ao gerenciamento dos riscos, à estrutura analítica dos projetos, ao

cronograma, ao gerenciamento de comunicações e questões;

Procedimentos de controle de mudanças, inclusive os passos para modificação dos

padrões, políticas, planos e procedimentos da organização, ou de quaisquer

documentos do projeto, e o modo como quaisquer mudanças serão aprovadas e

validadas;

Procedimentos de gerenciamento de questões e defeitos que definem os seus

controles, identificação e solução de questões e defeitos, e acompanhamento dos seus

itens de ação;

Requisitos de comunicações da organização (procedimento de formalizações de

definições do projeto, pausas no projeto, e comunicações em grupo de questões e

soluções);

Procedimentos de priorização, aprovação e emissão de autorizações de trabalho;

156

Procedimentos de controle de riscos, incluindo categorias de riscos, modelos de

declaração de riscos, definições de probabilidade e impacto, e matriz de

probabilidade e impacto;

Base de Conhecimento Corporativo:

Bases de conhecimento de informações históricas e lições aprendidas;

Bancos de dados de gerenciamento de problemas e defeitos contendo o status dos

mesmos, informações de controle, solução de problemas e defeitos, e resultado de

itens de ação;

Banco de dados de medição dos processos usados para coletar e disponibilizar os

dados de medições dos processos e produtos; e

Arquivos de projetos anteriores para consulta e uso de base para o início de um novo

projeto.

c) Solicitações de Mudanças Aprovadas –Não possui formalização padrão das solicitações de

mudanças e das aprovações das mudanças técnicas ou feitas pela SMDU/PMSP, causando

falhas na distribuição das informações entre as partes interessadas e como consequência

pode haver insegurança por parte da equipe envolvida, especulações desnecessárias, e pode

resultar em falhas nas entregas dos produtos gerados pelas empresas contratadas.

d) Dados de Desempenho do Trabalho – A SP Urbanismo/SP Obras não possui os dados

sobre a quantidade de mudanças, de defeitos e questões existentes durante o projeto, bem

como o andamento de cada uma destas solicitações até o seu encerramento. Esta falta de

dados pode ter como consequência alguma questão ou solicitação de mudança não atendida

ao longo do ciclo de vida dos projetos.

e) Previsões de Cronograma – A SP Urbanismo/SP Obras não possuem: padrão de

cronograma, definição do nível de decomposição das atividades padrões, e definição dos

tipos de análises de desempenho do tempo.

f) Informações sobre o Desempenho do Trabalho - O processamento dos dados em

informações sobre o desempenho do PRU é realizado de modo muito superficial (sem

157

prazos ou entraves apresentados) e com informações não uniformes a cada apresentação

organizada pela SP Urbanismo/SP Obras.

g) Registro das Mudanças - A SP Urbanismo/SP Obras não possuem um procedimento

padrão para o registro das mudanças, causando uma dispersão de solicitações difíceis de

serem gerenciadas.

Ferramentas e Técnicas

a) Opinião Especializada - No processo de Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto, a

opinião especializada e a SP Urbanismo/SP Obras deveriam interpetrar as informações

fornecidas pelos processos e, determinar as ações necessárias para assegurar que o

desempenho do projeto alcance o seu objetivo traçado.

Este encontro de especialistas para analisar os dados de desempenho, e estudar os motivos

pelos quais houveram os desvios, não é realizado e sua falta compromete a eficiência do

projeto e a possibilidade de melhoria contínua do gerenciamento dos projetos.

b) Ferramentas de Controle de Mudanças - A SP Urbanismo/SP Obras não possui um

software ou outra ferramenta que registre e controle as mudanças aprovadas, podendo

causar perda de informações e consequentemente falhas nos produtos entregues.

c) Reuniões - No processo de encerramento possui o propósito de reunir a equipe de

gerenciamento para trocar informações e experiências adquiridas com o projeto, formular

as lições aprendidas e propôr melhorias em documentos padrão, procedimentos ou políticas

internas. E, atualmente não é realizado pela SP Urbanismo/SP Obras.

8.2.2 Gerenciamento do Escopo do Projeto_Comparativo

A comparação do gerenciamento do escopo contribui para identificar se os processos do PRU

estão sendo realizados apropriadamente ou se poderiam ser consideradas outras técnicas ou

outros componentes para garantir que o PRU inclui todo o trabalho necessário para suprir com

as necessidades e expectativas da sociedade civil.

158

São sete os processos que envolvem a presente área de conhecimento: planejar o

gerenciamento do escopo, decomposição do PPRU em PRUs, coletar requisitos, definir o

escopo, criar a estrutura analítica do projeto (EAP), validar o escopo, e controlar o escopo.

Sendo a seguir confrontados entre o existente na SP Urbanismo/SP Obras e o descrito pelo

Guia PMBOK, resultando nas divergências destacadas:

Figura 60 – Comparativo entre planejar o gerenciamento do escopo


Figura 61 – Decomposição do PPRU em PRUs









.2 REUNIÕES .2 NAA

3 SAÍDAS 3 SAÍDAS

.1 PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO .1 NAA.2 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS .2 NAA

1. PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO ESCOPO


LEGENDA


1 ENTRADAS

.1 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PRU

.2 TERMO DE ABERTURA DO PRU

.3 FATORES AMBIENTAIS DA SP URBANISMO

.4 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS



.2 REUNIÕES

3 SAÍDAS

.1 LISTA DE PROJETOS SELECIONADOS

SP URBANISMO

2. DECOMPOSIÇÃO DO PPRU EM

PRUs

159

Figura 62 – Comparativo entre coletar os requisitos


Figura 63 – Comparativo entre definir o escopo




.2 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS

REQUISITOS.2

NAA

.3PLANO DE GERENCIAMENTO DAS PARTES

INTERESSADAS.3

NAA


.5 REGISTRO DAS PARTES INTERESSADAS .5 NAA


.1 ENTREVISTAS .1 CLASSE 2

.2 GRUPOS DE DISCUSSÃO .2 NAA

.3 OFICINAS FACILITADAS .3 CLASSE 2

.4 TÉCNICAS DE CRIATIVIDADE EM GRUPO .4 CLASSE 2


GRUPO.5 NAA

.6 QUESTIONÁRIOS E PESQUISAS .6 CLASSE 2

.7 OBSERVAÇÕES .7 NÃO SE APLICA

.8 PROTÓTIPOS .8 NÃO SE APLICA

.9 BENCHMARKING .9 CLASSE 2

.10 DIAGRAMAS DE CONTEXTO .10 NÃO SE APLICA

.11 ANÁLISE DOS DOCUMENTOS .11 NAA

3 SAÍDAS 3 SAÍDAS

.1 DOCUMENTAÇÃO DOS REQUISITOS .1 NAA


REQUISITOS.2 CLASSE 2

3. COLETAR OS REQUISITOS


LEGENDA








.1 PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO .1 NAA






.2 ANÁLISE DO PRODUTO .2 NAA

.3 GERAÇÃO DE ALTERNATIVAS .3 CLASSE 2

.4 OFICINAS FACILITADAS .4 CLASSE 2

3 SAÍDAS 3 SAÍDAS

.1 ESPECIFICAÇÃO DO ESCOPO DO PROJETO .1 NAA


PROJETO.2

NAA

4. DEFINIR O ESCOPO


LEGENDA






160

Figura 64 – Comparativo entre criar EAP


Figura 65 – Comparativo entre validar o escopo



.1 PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO .1 NAA






.1 DECOMPOSIÇÃO .1 NAA


3 SAÍDAS 3 SAÍDAS

.1 LINHA DE BASE DO ESCOPO .1 NAA


PROJETO.2 NAA

5. CRIAR A ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP)


LEGENDA





.3 ENTREGAS VERIFICADAS .3 NAA



.1 INSPEÇÃO .1 NAA

.2 TÉCNICAS DE TOMADA DE DECISÃO EM

GRUPO.2

NAA

3 SAÍDAS 3 SAÍDAS

.1 ENTREGAS ACEITAS .1 NAA

.2 SOLICITAÇÃO DE MUDANÇAS .2 NAA


TRABALHO.3

NAA


PROJETO.4

NAA

6. VALIDAR O ESCOPO


LEGENDA


161

Figura 66 – Comparativo entre controlar o escopo


A comparação entre as estruturas de escopo mostraram que os processos mais frágeis são:

Coleta dos Requisitos, Definição do Escopo e Controle do Escopo. E, como no caso dos

processos de integração, os processos do escopo também possuem procedimentos e

documentos informais ou incompletos que comprometem o objetivo de entregar um produto

de acordo com as necessidades e anseios da sociedade civil. Assim, as principais divergências

de conteúdo encontradas na SP Urbanismo/ SP Obras foram:

Decomposição do PRU realizada em dois momentos;

Subutlização das partes interessadas para a coleta dos requisitos;

Falta de um documento com o escopo rastreável que inclua também as mudanças

aprovadas;

Inexistência do processo de controle do escopo.

Os itens supracitados são a seguir descritos mais detalhadamente e em forma de produtos

gerados, técnicas e ferramentas:




.3MATRIZ DE RASTREABILIDADE DOS

REQUISITOS.3 CLASSE 2




.1 ANÁLISE DE VARIAÇÃO .1 CLASSE 3

3 SAÍDAS 3 SAÍDAS


TRABALHO.1 CLASSE 3

.2 SOLICITAÇÃO DE MUDANÇAS .2 CLASSE 3


GERENCIAMENTO DO PROJETO.3 CLASSE 3


PROJETO.4 CLASSE 3


ORGANIZACIONAIS.5 CLASSE 3

Guia PMBOK SP URBANISMO


LEGENDA






162


a) Plano de Gerenciamento do Escopo –A SP Urbanismo/SP Obras não inclui em seu plano

os seguintes componentes:

Formalização do plano em um documento descrevendo o procedimento padrão;

Processo para controlar como as solicitações de mudanças na especificação do

escopo.

A falta do controle das mudanças na especificação do escopo pode causar perda de

informações e consequentemente entrega de projetos com falhas.

b) Plano de Gerenciamento dos Requisitos – A SP Urbanismo/SP Obras não inclui em seu

plano os seguintes componentes:

Formalização do plano em um documento descrevendo o procedimento padrão;

Gerenciamento da configuração das mudanças, descrito no Guia PMBOK como

determinação da maneira de como as mudanças deverão ser iniciadas, analisadas em

relação ao seu impacto, rastreadas, monitoradas e aprovadas.

A falta do gerenciamento dos requisitos e das mudanças pode causar perda de informações

e consequentemente entrega de projetos com falhas.

c) Matriz de Rastreabilidade dos Requisitos - É uma tabela que liga os requisitos de produto

desde as suas origens até as entregas que os satisfazem. A utilização de uma matriz de

rastreabilidade ajuda a garantir que cada requisito adiciona valor de negócio através da sua

ligação aos objetivos de negócio e aos objetivos do projeto. Ela fornece um meio de

rastreamento do início ao fim do ciclo de vida do projeto, ajudando a garantir que os

requisitos aprovados na documentação sejam entregues no final do projeto. Finalmente, ela

fornece uma estrutura de gerenciamento das mudanças do escopo do produto.

O rastreamento pode incluir os seguintes requisitos:

Objetivos do projeto;

Escopo e entregas da EAP de cada projeto;

163

Requisitos mais detalhados;

Mudanças Aprovadas.

d) Linha de Base do Escopo – A SP Urbanismo não possui um documento formal com as

especificações do escopo, sua decomposição e identificação rastreável. A

informalidade deste componente demonstra uma falta de compreensão em relação à

técnica de decomposição e sua contribuição para o aumento da eficiência do

gerenciamento dos projetos. Assim sendo, foi considerado como Classe 3, e será

incluído na proposta do Capítulo 7.


a) Entrevistas - É um meio formal ou informal de extrair informações das partes interessadas

de conversas diretas com as mesmas. Normalmente é realizada através de perguntas

preparadas ou espontâneas e do registro das respostas. Entrevistar participantes

experientes, e especialistas no assunto do projeto pode auxiliar na identificação das

características e funções das entregas desejadas, sendo úteis também paraa obtenção de

informações confidenciais.

É uma técnica para obter informações de requisitos de modo mais pessoal da população

local e especialistas.

Esta técnica pode constribuir para alinhar o escopo planejado com o que a população local

mais carente, comerciantes e população flutuante espera como melhoria para a região, e

para refinar o escopo de cada projeto.

b) Técnicas de Criatividade em Grupo – Algumas técnicas em grupo podem ser organizadas

para identificar os requisitos do projeto e do produto, podendo ser: Brainstorming, técnica

de grupo nominal, mapas mentais, diagrama de afinidade, análise de decisão envolvendo

critérios múltiplos.

A presente técnica aumenta o uso potencial do Grupo Gestor refinando os requisitos dos

projetos de acordo com o plano de prioridades, e alinhando assim com as expectativas dos

movimentos populares, com idéias e novidades advindas de acadêmicos, bem como novas

tecnologias de profissionais do ramo da construção civil.

164

c) Questionários e Pesquisas - São conjuntos de perguntas escritas, projetadas para acumular

rapidamente informações de um grande número de respondentes. São mais apropriados

quando uma resposta rápida é necessária ou quanto os respondentes estão geograficamente

espalhados, e quando uma análise estatística é apropriada.

A presente técnica contribui como complemento para as Entrevistas para que as respostas

dos entrevistados possam ser equalizadas e comparadas.

d) “Benchmarking” - Envolve a comparação de práticas reais ou planejadas, tais como

processos e operações, com as de organizações comparáveis para identificar as melhores

práticas, gerar idéias para melhorias e fornecer uma base para medir o desempenho.

A presente técnica contribui como complemento para as Técnicas de criatividade em grupo

no qual os especialistas acadêmicos poderiam trazer experiências e pesquisas de outras

cidades ou países para que as idéias e as práticas que obtiveram mais sucesso possam ser

discutidas e se coerentes com o contexto do PRU.

e) Decomposição - A SP Urbanismo não possui padrões dos níveis de decomposição

tampouco a identificação por códigos rastreáveis das entregas. Esta falta de padronização e

ordenação pode ter como consequência o encerramento da fase ou do projeto com produtos

faltando que não eram do conhecimento do gerenciador.

f) Análise de Variação – É uma técnica para determinar a causa e o grau de diferença entre a

linha de base e o desempenho real. Medições do desempenho do projeto são usadas para

avaliar a magnitude de variação a partir da linha de base do escopo. Aspectos importantes

do controle do escopo do projeto incluem a determinação da causa e grau de variação

relativa à linha de base do escopo e a decisão sobre se ações corretivas ou preventivas são

necessárias.

A falta deste processo pode causar falhas nas entregas dos escopos e comprometer a

eficiência do gerenciamento dos projetos e do resultado do PRU.

8.2.3 Gerenciamento do Tempo do Projeto_Comparativo

165

A comparação do gerenciamento do tempo contribui para verificar se a SP Urbanismo/SP

Obras estão utilizando os processos apropriados para garantir o término pontual do PRU, ou

se existem componentes que possam contribuir para a melhoria deste gerenciamento.

São sete os processos que envolvem a presente área de conhecimento, sendo a seguir

confrontados entre o existente na SP Urbanismo/SP Obras e o descrito pelo Guia PMBOK,

resultando nas divergências destacadas:

Figura 67 – Comparativo entre planejar o gerenciamento do cronograma











3 SAÍDAS 3 SAÍDAS


CRONOGRAMA.1 CLASSE 3

1. PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA


LEGENDA







166

Figura 68 – Comparativo entre definir as atividades


Figura 69 – Comparativo entre sequenciar as atividades









.1 DECOMPOSIÇÃO .1 NAA

.2 PLANEJAMENTO EM ONDAS SUCESSIVAS .2 NAA


3 SAÍDAS 3 SAÍDAS

.1 LISTA DE ATIVIDADES .1 NAA

.2 ATRIBUTOS DAS ATIVIDADES .2 CLASSE 2

.3 LISTA DE MARCOS .3 NAA

2. DEFINIR AS ATIVIDADES

Guia PMBOK SP URBANISMO/SP




.2 LINHA DE ATIVIDADES .2 NAA


.4 LISTA DE MARCOS .4 NAA

.5 ESPECIFICAÇÃO DO ESCOPO DO .5 NAA



ORGANIZACIONAIS.7 NAA


.1MÉTODO DE DIAGRAMA DE

PRECEDÊNCIA (MDP).1 NAA

.2 DETERMINAÇÃO DE DEPENDÊNCIA .2 NAA

.3 ANTECIPAÇÕES E ESPERAS .3 CLASSE 3

3 SAÍDAS 3 SAÍDAS

.1DIAGRAMAS DE REDE DO

CRONOGRAMA DO PROJETO.1 NAA

.2 ATUALIZAÇÕES NOS DOCUMENTOS

DO PROJETO.2 NAA

3. SEQUENCIAR AS ATIVIDADES


LEGENDA







167

Figura 70 – Comparativo entre estimar os recursos das atividades


Figura 71 – Comparativo entre estimar as durações das atividades



.1 PLANO DE GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA .1 CLASSE 3



.4 CALENDÁRIOS DOS RECURSOS .4 CLASSE 3

.5 REGISTRO DOS RISCOS .5 CLASSE 3

.6 ESTIMATIVAS DE CUSTOS DAS ATIVIDADES .6 NAA





.2 ANÁLISE DE ALTERNATIVAS .2 NÃO SE APLICA

.3 DADOS PUBLICADOS SOBRE ESTIMATIVAS .3 NÃO SE APLICA

.4 ESTIMATIVA "BOTTOM-UP" .4 NÃO SE APLICA

.5 SOFTWARE DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS .5 CLASSE 3

3 SAÍDAS 3 SAÍDAS

.1 REQUISITOS DE RECURSOS DAS ATIVIDADES .1 CLASSE 3

.2 ESTRUTURA ANALÍTICA DOS RECURSOS .2 CLASSE 3

.3 ATUALIZAÇÕES NOS DOCUMENTOS DO PROJETO .3 CLASSE 3

4. ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES













2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS 2 NAA


.2 ESTIMATIVA ANÁLOGA .2 NAA

.3 ESTIMATIVA PARAMÉTRICA .3 CLASSE 2

.6 ESTIMATIVA DE TRÊS PONTOS .6 CLASSE 2

.7 TÉCNICAS DE TOMADA DE DECISÕES EM GRUPO .7 CLASSE 2

.8 ANÁLISE DE RESERVAS .8 CLASSE 2

3 SAÍDAS 3 SAÍDAS

.1 ESTIMATIVAS DE DURAÇÃO DAS ATIVIDADES .1 NAA

.2 ATUALIZAÇÕES NOS DOCUMENTOS DO PROJETO .2 NAA

5. ESTIMAR AS DURAÇÕES DAS ATIVIDADES


LEGENDA







168

Figura 72 – Comparativo entre desenvolver o cronograma






.4 DIAGRAMAS DE REDE DO CRONOGRAMA DO PROJETO .4 NAA



.7 ESTIMATIVAS DE DURAÇÃO DAS ATIVIDADES .7 NAA



.10 DESIGNAÇÕES DO PESSOAL DO PROJETO .10 NAA




2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS 2 NAA

.1 ANÁLISE DE REDE DO CRONOGRAMA .1 NAA

.2 MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO .2 NAA

.3 MÉTODO DA CORRENTE CRÍTICA .3 CLASSE 2

.4 TÉCNICAS DE OTIMIZAÇÃO DE RECURSOS .4 CLASSE 2

.5 TÉCNICAS DE DESENVOLVIMENTO DE MODELOS .5 CLASSE 2

.6 ANTECIPAÇÕES E ESPERAS .6 CLASSE 3

.7 COMPRESSÃO DE CRONOGRAMA .7 NAA

.8 FERRAMENTAS DE CRONOGRAMA .8 NAA

3 SAÍDAS 3 SAÍDAS

.1 LINHA DE BASE DO CRONOGRAMA .1 NAA

.2 CRONOGRAMA DO PROJETO .2 NAA

.3 DADOS DO CRONOGRAMA .3 CLASSE 3

.4 CALENDÁRIO DO PROJETO .4 NAA

.5 ATUALIZAÇÕES NO PLANO DE GERENCIAMENTO DO .5 NAA


SP URBANISMO/SP OBRAS

6. DESENVOLVER O CRONOGRAMA

Guia PMBOK

LEGENDA







169

Figura 73 – Comparativo entre controlar o cronograma


A comparação entre as estruturas do tempo mostraram que todos os processos são frágeis e

incompletos. Assim, as principais divergências de conteúdo encontradas na SP Urbanismo/ SP

Obras foram:

Falta de um cronograma padrão;

Inexistência de um planejamento de gerenciamento do cronograma, e de estimativas

de recursos das atividades;

Inexistência de técnicas de análises, considerações de folgas, e outros parâmetros de

gerenciamento de cronograma;

Falta de padrão de nível de decomposição dos pacotes de entregas;

Controle passivo do cronograma.





.4 CALENDÁRIO DO PROJETO .4 NAA

.5 DADOS DO CRONOGRAMA .5 CLASSE 3

.6 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS .6 CLASSE 3


.1 ANÁLISE DE DESEMPENHO .1 NAA

.2 SOFTWARE DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS .2 NAA

.3 TÉCNICAS DE OTIMIZAÇÃO DE RECURSOS .3 CLASSE 2

.4 TÉCNICAS DE DESENVOLVIMENTO DE MODELOS .4 CLASSE 2

.5 ANTECIPAÇÃO E ESPERAS .5 CLASSE 3

.6 COMPRESSÃO DE CRONOGRAMA .6 NAA

.7 FERRAMENTA DE CRONOGRAMA .7 NAA

3 SAÍDAS 3 SAÍDAS

.1 INFORMAÇÕES SOBRE O DESEMPENHO DO TRABALHO .1 NAA

.2 PREVISÕES DE CRONOGRAMA .2 NAA

.3 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA .3 NAA

.4 ATUALIZAÇÕES NO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO .4 NAA


.6 ATUALIZAÇÕES NOS ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS .6 CLASSE 3



LEGENDA






170

Os processos que não fazem parte atualmente da estrutura do gerenciamento do tempo são:

a) Planejar o Gerenciamento do Cronograma - Possui como propósito estabelecer as

políticas, os procedimentos e a documentação para o planejamento, desenvolvimento,

gerenciamento, execução e controle do cronograma dos projetos. Fornece a orientação e

instrução sobre como o cronograma do projeto será gerenciado ao longo de todo o projeto.

Pode estabelecer o seguinte:

Desenvolvimento do modelo do cronograma do projeto: A metodologia e a

ferramenta de cronograma a ser utilizada.

Nível de exatidão – Faixas aceitáveis na determinação das estimativas realistas

podendo incluir uma quantia para contigências.

Unidades de medida – Dias, semanas e meses inteiros, ou considerando as horas,

recursos humanos, etc.

Associações com procedimentos organizacionais – Alinhar os pacotes de entregas

com as decomposições dos projetos.

Manutenção do modelo do cronograma do projeto – Determinar a frequência de

atualização do cronograma.

Limites de Controle – Limites de variações para monitoramento do desempenho do

cronograma, os limites para mudanças na linha de base.

Regras de medição do desempenho – regras de informações no cronograma, como

porcentagens, variações de prazos e o índice de desempenho.

Formatos de relatórios e frequência de elaboração.

Descrições dos processos.

A SP Urbanismo/SP Obras não possui planejamento, procedimento ou cronograma padrão.

A falta deste processo possui como consequência a produção de cronogramas diferentes

para cada projeto, com decomposições e formatações diferentes. Podendo ocorrer a falta de

controle do tempo, prolongamento do ciclo de vida dos projetos, entregas com falhas e

obsolescência do escopo pelo longo tempo de desenvolvimento dos projetos.

171

b) Estimar os Recursos das Atividades - Possui como propósito estimar a quantidade de

pessoas e equipamentos que são necessários para realizar cada atividade. Contribui para

estimar o custo e o tempo das atividades.

Na SP Urbanismo/SP Obras não existe o presente processo pois a equipe interna não é

exclusiva para cada projeto, e nos contratos com empresas terceirizadas não são exigidas

quantidade de pessoas para a realização do trabalho contratado.

A falta de programação da disponibilidade da equipe interna compromete a eficiência

quando pessoas são relocadas inesperadamente para outras tarefas que não tenham relação

com os projetos, interrompendo suas atividades.

A seguir serão descritos mais detalhadamente os itens de maiores fragilidades da presente

área de conhecimento, em forma de produtos gerados, técnicas e ferramentas:


a) Lista de Atividades - As listas de Atividades na SP Urbanismo/SP Obras possui níveis de

decomposições em pacotes de entregas diferentes a cada projeto.

b) Lista de Marcos - Na SP Urbanismo/SP Obras, não há um padrão de tipos de reuniões que

serão consideradas como Marcos, ou entregas importantes. Deste modo, cada projeto

possui uma lógica de escolha para sua lista de marcos.

c) Calendário dos Recursos - Identifica os dias úteis e turnos de cada recurso. Especificam

quando e por quanto tempo os recursos identificados do projeto estarão disponíveis durante

o projeto.

A falta de uma programação de cada membro da equipe e da equipe interna como um todo

pode comprometer o controle dos recursos humanos, o rendimento de cada funcionário e

causar desconforto entre as pessoas da equipe interna.

d) Registro dos Riscos - Eventos de riscos podem impactar a seleção e a disponibilidade dos

recursos.

No caso da SP Urbanismo/SP Obras, os partícipes afirmaram ser frequente a solicitação de

interrupção de um projeto para atender solicitações imprevistas da SMDU/PMSP. Estas

172

interrupções desviam uma parte da equipe para resolver questões de fora do ambiente dos

projetos por um tempo que não é contabilizado nem controlado.

e) Linha de Base do Cronograma – Não há um padrão para substituição da linha de base e

dados de desvios de tempo, comprometendo o controle do desempenho do cronograma.

f) Cronograma do Projeto – A SP Urbanismo/ SP Obras não possuem um padrão de

cronograma do projeto dificultando o uso de experiências anteriores como informações

para melhoria de novos cronogramas, e dados para informações de desempenho do projeto.


a) Técnicas Analíticas – São usadas para prever possíveis resultados com base nas possíveis

variações do projeto ou variáveis do ambiente e suas relações com outras variáveis, como

por exemplo: Análise de regressão, métodos de agrupamento, e análise causal.

As técnicas que podem ser utilizadas no gerenciamento do cronograma são: técnicas de

paralelismo, de compressão, de caminho crítico e corrente crítica. A falta da determinação

de técnicas para melhorar a eficiência do cronograma e aumentar a visualização e

compreensão de todo o ciclo de vida dos projetos, pode causar escolhas aleatórias e não

uniformes para cada projetos comprometendo a eficiência do gerenciamento do tempo.

b) Planejamento em Ondas Sucessivas – Dependendo da complexidade do projeto, não é

possível prever em detalhes todos os pacotes de trabalho, e dependendo das solicitações de

mudanças estes pacotes também devem ser modificados. Nestes casos, o gerente do projeto

deve atualizar a decomposição do escopo conforme o andamento do projeto e a clareza

com que os pacotes de entregas possam ser definidos.

O desconhecimento desta técnica pode causar dificuldade em visualizar a necessidade de

se estabelecer estimativas e considerações de que uma parte do cronograma deverá ser

desenvolvido em um outro momento futuro, fazendo com que muitas pessoas não

consigam concluir o desenvolvimento do cronograma.

c) Antecipações e Esperas - Uma antecipação é a quantidade de tempo que uma atividade

sucessora pode ser adiantada em relação a uma atividade predecessora. É a quantidade de

tempo que uma atividade sucessora será atrasada em relação a uma atividade predecessora.

173

As antecipações e esperas servem como um refinamento do cronograma para que se

consiga visualizar um cenário mais eficiente que uma sequência de atividades de término e

início. E não é considerada pela SP Urbanismo/SP Obras.

d) Técnicas de Tomada de Decisão em Grupo – A aplicação para Estimar as Durações das

Atividades, explora os conhecimentos de cada funcionário que não são documentados ou

formalizados, e aumenta o comprometimento da equipe interna para atingir os objetivos de

duração das atividades estimadas.

e) Método da Corrente Crítica – É um método que permite que a equipe do projeto crie

buffers (reservas) ao longo de qualquer caminho do cronograma para levar em

consideração recursos limitados e incertezas do projeto

Reservas de tempos não são aplicadas pela SP Urbanismo/SP Obras, e sua adoção diminui

a necessidade de constantes revisões nas estimativas de término, absorvendo pequenos

imprevistos ou falhas na formatação do cronograma.

Reservas de tempos não são aplicadas pela SP Urbanismo/SP Obras, e sua adoção diminui

a necessidade de constantes revisões nas estimativas de término, absorvendo pequenos

imprevistos ou falhas na formatação do cronograma.

f) Técnicas de Otimização de Recursos - São técnicas que podem ser usadas para ajustar o

modelo do cronograma devido à oferta e procura de recursos. Podem incluir, mas não estão

limitados a: Nivelamento de recursos, onde as datas são ajustadas de acordo com as

restrições de recursos humanos; Estabilização de recursos, técnica que ajusta as atividades

do modelo de acordo com um limite de recursos humanos pré-definidos.

Pode ser útil no planejamento a longo prazo da equipe interna, bem como para cobrir

eventuais buracos entre as atividades planejadas da equipe.

g) Análise de Rede do Cronograma – A SP Urbanismo/SP Obras não possuem um

procedimento padrão de quais análises devem ser realizadas do cronograma. A

uniformização destas análises é importante para formar um histórico de experiências

anteriores possíveis de serem confrontadas e contribuir com melhorias e com informações

para os novos projetos.

174

h) Método do Caminho Crítico - Como a Análise de Rede do Cronograma, o método crítico

não é um procedimento padrão da SP Urbanismo/SP Obras, porém o seu uso contribui para

orientar o gerente de projetos a focar nos atrasos de atividades que comprometem o tempo

do ciclo de vida do projeto.

8.2.4 Gerenciamento dos Custos do Projeto_Comparativo

A comparação do gerenciamento dos custos contribui para verificar se os processos

envolvidos em planejamento, estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e

controle de custos estão sendo realizados de modo apropriado para que o PRU termine dentro

do orçamento planejado, ou se possui alguma fragilidade que precise ser controlada, mitigada

ou substituída.

São quatro os processos que envolvem a presente área de conhecimento: planejar o

gerenciamento dos custos, estimar os custos, e construir o orçamento. Sendo a seguir


resultando nas divergências destacadas:

Figura 74 – Comparativo entre planejar o gerenciamento dos custos









.2 TÉCNICAS ANALÍTICAS .2 NÃO SE APLICA

.3 REUNIÕES .3 NAA

3 SAÍDAS 3 SAÍDAS

.1 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS CUSTOS .1 NAA

1. PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS CUSTOS


LEGENDA



175

Figura 75 – Comparativo entre estimar os custos


Figura 76 – Comparativo entre construir o orçamento




.2PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RECURSOS

HUMANOS.2 CLASSE 3








.2 ESTIMATIVA ANÁLOGA .2 NAA

.3 ESTIMATIVA PARAMÉTRICA .3 NAA

.4 ESTIMATIVA "BOTTOM-UP" .4 CLASSE 2

.5 ESTIMATIVA DE TRÊS PONTOS .5 CLASSE 2

.6 ANÁLISE DE RESERVAS .6 NAA

.7 CUSTO DA QUALIDADE .7 NAA


.9 ANÁLISE DE PROPOSTA DE FORNECEDOR .9 NAA

.10 TÉCNICAS DE TOMADA DE DECISÕES EM GRUPO .10 NAA

3 SAÍDAS 3 SAÍDAS

.1 ESTIMATIVAS DE CUSTOS DAS ATIVIDADES .1 NAA

.2 BASE DAS ESTIMATIVAS .2 NAA


2. ESTIMAR OS CUSTOS





.3 ESTIMATIVAS DOS CUSTOS DAS ATIVIDADES .3 NAA

.4 BASE DAS ESTIMATIVAS .4 NAA




.8 ACORDOS .8 NAA



.1 AGREGAÇÃO DE CUSTOS .1 CLASSE 2

.2 ANÁLISE DE RESERVAS .2 NAA


.4 RELAÇÕES HISTÓRICAS .4 NAA

.5RECONCILIAÇÃO DOS LIMITES DE RECURSOS

FINANCEIROS.5 NAA

3 SAÍDAS 3 NAA

.1 LINHA DE BASE DOS CUSTOS .1 NAA

.2 REQUISITOS DE RECURSOS FINANCEIROS DO PROJETO .2 NAA



3. CONSTRUIR O ORÇAMENTO

LEGENDA







176

Figura 77 – Comparativo entre controlar os custos


A comparação entre as estruturas dos custos mostraram que apesar de haver alguns

componentes inexistentes na estrutura da SP Urbanismo/SP Obras, os componentes e

processos são suficientemente coerentes aos propósitos descritos pelo Guia PMBOK. Assim,

as principais divergências de conteúdo encontradas foram:

Falta consideração dos riscos;

Desconsideração dos recursos nos custos;

Inexistência de análises de desempenho.

As técnicas e ferramentas que não estão incluídos no gerenciamento dos custos são:




.2 REQUISITOS DE RECURSOS FINANCEIROS DO PROJETO .2 NAA




.1 GERENCIAMENTO DO VALOR AGREGADO .1 CLASSE 3

.2 PREVISÃO .2 CLASSE 3

.3 ÍNDICE DE DESEMPENHO PARA TÉRMINO (IDPT) .3 CLASSE 2

.4 ANÁLISES DE DESEMPENHO .4 CLASSE 3


ANÁLISE DE RESERVAS NAA

3 SAÍDAS 3 SAÍDAS


.2 PREVISÕES DE CUSTOS .2 NAA



PROJETO.4 NAA



ORGANIZACIONAIS.6 NAA

4. CONTROLAR OS CUSTOS


LEGENDA







177

a) Gerenciamento do Valor Agregado (GVA) – É uma metodologia que combina escopo,

cronograma, e medições de recursos para avaliar o desempenho e progresso do projeto. É

um método comumente usado para medição do desempenho dos projetos. Ele integra a

linha de base do escopo à linha de base dos custos e à linha de base do cronograma para

formar a linha de base de medição do desempenho, que ajuda a equipe de gerenciamento

do projeto a avaliar e medir o desempenho e progresso do projeto.

A SP Urbanismo/SP Obras não realizam este método de análise que poderia fornecer

informações de desempenho do trabalho e do tempo real dos ciclos de vida dos projetos.

b) Previsão - Conforme o projeto progride, a equipe do projeto pode elaborar uma previsão

para a estimativa no término (ENT) que pode ser diferente do orçamento no término

(ONT) baseado no desempenho do projeto. As ENTs são tipicamente baseadas nos custos

reais incorridos para o trabalho executado, mais uma estimativa para terminar (EPT),

baseada em experiências anteriores.

A falta de previsão dos custos conforme o andamento dos projetos pode comprometer a

clareza do custo total ao final de cada projeto e seu desvio com os custos planejados. A

elaboração desta previsão pode contribuir também com histórico e lições aprendidas.

c) Análise de Desempenho - A análise compara o desempenho de custos através do tempo,

atividades do cronograma ou pacotes de trabalho acima e abaixo do orçamento e recursos

financeiros estimados necessários para terminar o trabalho em andamento. Somado ao uso

do GVA podem ser realizadas análise de variação, análise de tendências e o desempenho

do valor agregado.

A SP Urbanismo/SP Obras não realizam análises de desempenho, possuindo um papel

passivo em relação ao andamento dos projetos.

8.2.5 Gerenciamento da Qualidade do Projeto_ Comparativo

A comparação do gerenciamento da qualidade contribui para que seja verificado se a SP

Urbanismo/SP Obras incluem processos que determinam as políticas de qualidade, os

178

objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as

quais foi empreendido.

São três os processos que envolvem a presente área de conhecimento: planejar o

gerenciamento da qualidade, realizar a garantia da qualidade, e controlar a qualidade. Sendo a

seguir confrontados entre o existente na SP Urbanismo/SP Obras e o descrito pelo Guia

PMBOK, resultando nas divergências destacadas

Figura 78 – Comparativo entre planejar o gerenciamento da qualidade










.1 ANÁLISE CUSTO-BENEFÍCIO .1 NÃO SE APLICA

.2 CUSTO DA QUALIDADE .2 NAA

.3 SETE FERRAMENTAS DE QUALIDADE BÁSICAS .3 CLASSE 2

.4 BENCHMARKING .4 NAA

.5 PROJETO DE EXPERIMENTOS .5 NÃO SE APLICA

.6 AMOSTRAGEM ESTATÍSTICA .6 NÃO SE APLICA

.7 FERRAMENTAS ADICIONAIS DE PLANEJAMENTO DA QUALIDADE .7 CLASSE 2

.8 REUNIÕES .8 NAA

3 SAÍDAS 3 SAÍDAS

.1 PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE .1 NAA

.2 PLANO DE MELHORIAS NO PROCESSO .2 CLASSE 2

.3 MÉTRICAS DA QUALIDADE .3 CLASSE 2

.4 LISTAS DE VERIFICAÇÃO DA QUALIDADE .4 NAA


1. PLANEJAR O GERENCIAMENTO DA QUALIDADE


LEGENDA







179

Figura 79 – Comparativo entre realizar a garantia da qualidade


Figura 80 – Comparativo entre controlar a qualidade




.2 PLANO DE MELHORIAS NO PROCESSO .2 CLASSE 2


.4 MEDIÇÕES DO CONTROLE DA QUALIDADE .4 CLASSE 3

.5 DOCUMENTOS DO PROJETO .5 NAA


.1 FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE .1 NÃO SE APLICA

.2 AUDITORIAS DE QUALIDADE .2 CLASSE 3

.3 ANÁLISE DE PROCESSO .3 CLASSE 3

3 SAÍDAS 3 SAÍDAS

.1 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA .1 CLASSE 3

.2 ATUALIZAÇÕES NO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO .2 CLASSE 3



2. REALIZAR A GARANTIA DA QUALIDADE





.3 LISTAS DE VERIFICAÇÃO DA QUALIDADE .3 NAA


.5 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA APROVADAS .5 NAA

.6 ENTREGAS .6 NAA




.1 SETE FERRAMENTAS DO CONTROLE DA QUALIDADE .1 CLASSE 2

.2 AMOSTRAGEM ESTATÍSTICA .2 NÃO SE APLICA

.3 INSPEÇÃO .3 NAA

.4 ANÁLISE DAS SOLICITAÇÕES DE MUDANÇAS APROVADAS .4 NAA

3 SAÍDAS 3 SAÍDAS

.1 MEDIÇÕES DO CONTROLE DA QUALIDADE .1 CLASSE 3

.2 MUDANÇAS VALIDADAS .2 NAA

.3 ENTREGAS VERIFICADAS .3 NAA

.4 INFORMAÇÕES SOBRE O DESEMPENHO DO TRABALHO .4 CLASSE 3




.8 ATUALIZAÇÕES NOS ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS .8 NAA


3. CONTROLAR A QUALIDADE

LEGENDA







180

A comparação entre as estruturas da qualidade mostraram que falta o processo de Realizar a

Garantia da Qualidade, e que os outros dois processos são realizados de modo incompleto.

Assim, as principais divergências de conteúdo encontradas foram:

Inexistência de processos para realizar a qualidade dos produtos internos produzidos;

Faltam técnicas de controle da qualidade;

Não são realizados planejamentos e práticas para melhorias contínuas.

O processo que não faz parte atualmente da estrutura do gerenciamento da qualidade é:

a) Realizar a Garantia da Qualidade - O presente processo não existe na estrutura da SP

Urbanismo/SP Obras, segundo o Guia PMBOK, é o processo de auditoria dos requisitos de

qualidade e dos resultados das medições de controle de qualidade para garantir o uso dos

padrões de qualidade e definições operacionais apropriadaos. O principal benefício é a

facilitação do aprimoramento dos processos de qualidade.

A SP Urbanismo/SP Obras não possui um processo para garantir que os procedimentos e

os padrões de qualidade sejam adequadamente realizados, e não possui nenhuma ação em

relação a garantia da qualidade dos produtos gerados pela equipe interna, bem como

questionamentos e melhoramentos dos próprios procedimentos e produtos para aumentar a

qualidade interna.

A falta deste processo pode causar uma desuniformidade de qualidade da análise dos

técnicos em relação aos produtos de terceiros, bem como falhas de qualidade das

produções internas.




a) Plano de Melhorias - É um plano auxiliar ou componente do plano de gerenciamento do

projeto. Detalha as etapas de análise dos processos de gerenciamento de projetos e

desenvolvimento de produtos para identificar as atividades que aumentam o seu valor.

Incluem: limites do processo, configuração do processo, métricas do processo, e metas

para melhoria do desempenho.

181

A SP Urbanismo/SP Obras não possuem um plano de melhorias causando uma estagnação

da qualidade dos produtos gerados. Pode ser desenvolvido tanto para uso interno como

externo.

b) Plano de Gerenciamento da Qualidade - A SP Urbanismo/SP Obras não possuem um

documento formal com este plano, e apesar de existir um procedimento de análise da

qualidade das entregas, não existem procedimentos para a análise da qualidade dos

procedimentos internos e documentos gerados pelas empresas públicas.

c) Lista de Verificação da Qualidade - A SP Urbanismo/ SP Obras não possuem uma lista de

check-in para auxiliar a análise dos projetos, bem como uma lista de verificação dos

procedimentos internos e dos produtos gerados pela própria empresa.

d) Medições de Controle da Qualidade - São os resultados das atividades de controle da

qualidade usadas para analisar e avaliar a qualidade dos processos do projeto em relação

aos padrões da organização executora ou os requisitos especificados. As medições de

controle também podem comparar os processos usados para criar as medidas e validar as

medidas atuais para determinar seu nível de correção.

A SP Urbanismo/ SP Obras não possuem documentos padrão e procedimentos formais que

possibilitem a realização da medição das atividades de controle da qualidade dos relatórios

gerados pelo Comitê Técnico, no caso de análise das entregas, e também dos

procedimentos de controle de qualidade dos procedimentos e produtos internos.


a) Ferramentas Adicionais de Planejamento da Qualidade – São usadas para definir os

requisitos de qualidade e planejar atividades de gerenciamento da qualidade eficazes. Elas

incluem, mas não se limitam, a: Brainstorming, análise de campo de força, técnica de

grupo nominal, ferramentas de gerenciamento e controle da qualidade.

A falta de ferramentas que auxiliem na melhoria dos produtos gerados e na identificação de

causas de erros ou problemas, pode gerar repetição de erros constantes, e a ocorrência de

erros com impactos relevantes.

182

b) Reuniões - A SP Urbanismo/ SP Obras não possuem reuniões internas e técnicas para

discutir melhorias em relação ao gerenciamento da qualidade, bem como de trocar

informações sobre lições aprendidas.

c) Auditorias de Qualidade - Auditoria da qualidade é uma revisão estruturada e

independente para determinar se as atividades do projeto estão cumprindo as políticas, os

processos e os procedimentos da organização e do projeto. Os objetivos de uma auditoria

da qualidade podem incluir: Identificar todas as não conformidades, lacunas e deficiências;

compartilhar melhorias introduzidas ou implementadas em projetos similares na

organização e/ou no setor; oferecer apoio proativo de forma positiva para melhorar a

implementação de processos, a fim de ajudar a equipe a aumentar a produtividade; e

destacar as contribuições de cada auditoria no repositório de lições aprendidas da

organização

A SP Urbanismo/SP Obras não realizam auditoria de qualidade dentro das empresas

públicas. A falta deste componente comprometem a qualidade dos produtos gerados

internamente, e permite que muitos processos e procedimentos não sejam formalizados,

criando uma desuniformidade de ações e de produtos gerados.

d) Análise de Processos - A análise de processos segue as etapas descritas no plano de

melhorias no processo para identificar as melhorias necessárias. Essa análise também

examina os problemas ocorridos, as restrições encontradas e as atividades sem valor

agregado identificadas durante a operação dos processos.

Esta técnica não é realizada pela SP Urbanismo/SP Obras, e sua ausência impede que as

empresas obtenham informações sobre o desempenho do gerenciamento da qualidade que

estão sendo praticados internamente.

8.2.6 Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto_ Comparativo

A comparação do gerenciamento dos recursos humanos contribui para verificar se os

processos que organizam, gerenciam e guiam a equipe do projeto estão sendo realizadas de

183

forma apropriada, ou se possuem fragilidades que comprometem o sucesso do resultado do

projeto e que precisa ser modificado na estrutura da SP Urbanismo/SP Obras.

São quatro os processos que envolvem a presente área de conhecimento, sendo a seguir


resultando nas divergências destacadas.

Figura 81 – Comparativo entre planejar o gerenciamento dos recursos humanos


Figura 82 – Comparativo entre mobilizar a equipe de projeto








.1 ORGANOGRAMAS E DESCRIÇÕES DE CARGOS .1 CLASSE 3

.2 NETWORKING .2 CLASSE 3

.3 TEORIA ORGANIZACIONAL .3 CLASSE 3



3 SAÍDAS 3 SAÍDAS

.1 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS .1 CLASSE 3


1. PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS






.1 PRÉ-DESIGNAÇÃO .1 NÃO SE APLICA

.2 NEGOCIAÇÃO .2 NAA

.3 CONTRATAÇÃO .3 NAA

.4 EQUIPES VIRTUAIS .4 CLASSE 2

.5 ANÁLISE DE DECISÃO ENVOLVENDO CRITÉRIOS MÚLTIPLOS .5 NAA

3 SAÍDAS 3 SAÍDAS


.2 CALENDÁRIOS DOS RECURSOS .2 NAA


2. MOBILIZAR A EQUIPE DOS PROJETOS


LEGENDA







184

Figura 83 – Comparativo entre desenvolver a equipe de projeto


Figura 84 – Comparativo entre gerenciar a equipe de projeto





.3 CALENDÁRIOS DOS RECURSOS .3 NAA


.1 HABILIDADES INTERPESSOAIS .1 CLASSE 3

.2 TREINAMENTO .2 TREINAMENTO

.3 ATIVIDADES DE CONSTRUÇÃO DA EQUIPE .3 CLASSE 2

.4 REGRAS BÁSICAS .4 CLASSE 2

.5 AGRUPAMENTO .5 CLASSE 2

.6 RECONHECIMENTO E RECOMPENSAS .6 NAA

.7 FERRAMENTAS DE AVALIAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS .7 NAA

3 SAÍDAS 3 SAÍDAS

.1 AVALIAÇÕES DO DESEMPENHO DA EQUIPE .1 NAA

.2 ATUALIZAÇÕES NOS FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA .2 NAA

3. DESENVOLVER A EQUIPE DOS PROJETOS





.3 AVALIAÇÕES DO DESEMPENHO DA EQUIPE .3 NAA

.4 REGISTRO DAS QUESTÕES .4 NAA

.5 RELATÓRIOS DE DESEMPENHO DO TRABALHO .5 NAA



.1 OBSERVAÇÃO E CONVERSAS .1 NAA

.2 AVALIAÇÕES DE DESEMPENHO DO PROJETO .2 CLASSE 3

.3 GERENCIAMENTO DE CONFLITOS .3 NAA

.4 HABILIDADES INTERPESSOAIS .4 NAA

3 SAÍDAS 3 SAÍDAS




.4 ATUALIZAÇÕES NOS FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA .4 NAA


4. GERENCIAR A EQUIPE DOS PROJETOS


LEGENDA







185

A comparação entre as estruturas dos recursos humanos mostraram que falta o processo de

Planejar o Gerenciamento dos Recursos Humanos, e que os outros processos são realizados de

modo incompleto. Assim, as principais divergências de conteúdo encontradas foram:

Partícipes isolados, sem conhecimento claro da estrutura ou das funções e

responsabilidades do restante da equipe;

Falta de uma identidade de equipe e afinidade com as empresas;

Falta de avaliação das equipes externas;

Falta de planejamento da equipe e interrupção das atividades para relocação de

pessoas para outros projetos;

Subutilização da equipe para coleta de históricos e lições aprendidas.

O processo que não faz parte atualmente da estrutura do gerenciamento dos recursos humanos

é:

1. Planejar o Gerenciamento dos Recursos Humanos - O presente processo não existe na

estrutura da SP Urbanismo/SP Obras, segundo o Guia PMBOK, é o processo de

identificação e documentação de papéis, responsabilidades, habilidades necessárias e

relações hierárquicas do projeto, além da criação de um plano de gerenciamento de

pessoal. Estabelecendo os papéis, responsabilidades e organogranas do projeto, além do

plano de gerenciamento de pessoal, incluindo o cronograma para mobilização e liberação

de pessoal.

Atualmente a SP Urbanismo/SP Obras não produzem documentos que definem a formação

da equipe interna, e tampouco em relação às funções e responsabilidades de cada

integrante. A estrutura das equipes externas de cada projeto possuem listas informais de

contato e portanto, desuniformes em relação aos seus conteúdos causando um

desalinhamento de informações, desconfortos, insegurança dentro das equipes e perda de

eficiência do trabalho por falta de visão do todo e da clareza do papel individual dentro da

equipe.



186


a) Plano de Gerenciamento dos Recursos Humanos –Fornece orientação sobre como os

recursos humanos do projeto devem ser definidos, mobilizados, gerenciados e, por fim,

liberados. Inclui, mas não está limitado, a: papéis e responsabilidades, organogramas do

projeto, e plano de gerenciamento de pessoal.

A falta de um plano de gerenciamento dos recursos humanos na SP Urbanismo/SP Obras

pode causar um ambiente de desconfiança, insegurança e falta de clareza da estrutura da

empresa, do papel e responsabilidades da equipe interna e das próprias funções.

b) Calendários dos Recursos – Não há um documento com dados como: datas de férias,

feriados locais, e outros dados como fuso horário, em relação às equipes externas, podendo

afetar o cronograma das entregas.


a) Organogramas e Descrições de Cargos – O objetivo é garantir que cada pacote de trabalho

tenha um responsável bem definido, e que todos os membros da equipe entendam

claramente seus papéis e responsabilidades. Podem ter vários formatos como: Gráficos

hierárquicos, gráficos matriciais, e em formatos de texto.

A falta destes documentos comprometem a eficiência individual e o trabalho em equipe.

b) “Networking” - É a interação formal e informal com outras pessoas na organização, no

setor ou no ambiente profissional. É uma forma construtiva de entender os fatores políticos

e interpessoais que terão impacto na eficácia de diversas opções de gerenciamento de

pessoal. Um networking bem sucedido melhora o conhecimento e acesso aos recursos

humanos tais como alta competência, experiência especializada e oportunidades de

parcerias externas.

A SP Urbanismo/ SP Obras não fomenta um convívio e troca de informações entre a

equipe tanto no nível horizontal como vertical, seja interno ou externo a empresa pública.

A falta de relacionamento entre os partícipes e entre as partes interessadas faz com que os

funcionários se isolem nas tarefas cotidianas perdendo o foco nos objetivos macros.

Ademais, pode causar insegurança e inibir o desenvolvimento profissional de cada

funcionário.

187

c) Teoria Organizacional - A teoria organizacional fornece informações sobre a forma como

as pessoas, as equipes e as unidades organizacionais se comportam. O uso eficaz de temas

comuns identificados na teoria organizacional pode reduzir o tempo, o custo e o esforço

necessários para preparar os resultados do processo Planejar o gerenciamento dos recursos

humanos e melhorar a eficiência do planejamento.

A SP Urbanismo/ SP Obras não possui uma teoria sobre o funcionamento da empresa, de

como é a cultura da empresa, e seus objetivos no sentido de fomentar uma unidade de

comportamento dos funcionários e uma clareza dos passos a seguir juntos. A falta de um

conceito da organização pode causar o isolamento dos funcionários e a criação de

pequenos grupos informais por afinidade, distanciando a idéia de trabalho em conjunto e

de uma equipe unida e alinhada.

d) Opinião Especializada - No processo para Planejar o gerenciamento dos recursos

humanos, segundo o Guia PMBOK, a opinião especializada é usada para: lista os requisitos

preliminares das habilidades necessárias, analisar os papéis requeridos para o projeto com

base em descrições padronizadas dos papéis dentro da organização, determinar o nível de

esforço preliminar e a quantidade de recursos necessários para alcançar os objetivos do

projeto, determinar os relacionamentos hierárquicos necessários com vase na cultura

organizacional, fornecer diretrizes sobre o tempo hábil exigido para o pessoal com base nas

lições aprendidas e nas condições do mercado, identificar os riscos associados aos planos

de mobilização, retenção e liberação de pessoal, e identificar e recomendar programas para

o cumprimento dos contratos governamentais e com sindicatos aplicáveis.

O uso do conhecimento dos gerentes da SP Urbanismo/SP Obras para a elaboração do

plano de gerenciamento de recursos humanos é fundamental pelo conhecimento da equipe

interna, do contato com outros níveis hierárquicos verticais, pelo relacionamento com as

assessorias com a SMDU/PMSP, e pela visão do todo da empresa.

e) Reuniões - No processo para Planejar o gerenciamento dos recursos humanos, as reuniões

devem ser realizadas entre gerentes e entre equipes internas para chegar a consensos em

relação aos padrões, procedimentos, e troca de informações para contribuir com melhorias

no gerenciamento dos recursos humanos, durante todo o processo dos projetos e PRU.

f) Equipes Virtuais – O uso de equipes virtuais cria novas possibilidades de mobilizar

membros da equipe do projeto. Podem ser definidas como grupos de pessoas com um

188

objetivo compartilhado que executam seus papéis sem se encontrarem pessoalmente na

maior parte do tempo. Este formato de equipe possibilita: formar equipes com pessoas da

mesma organização que moram em áreas geográficas dispersas, acrescentar conhecimentos

especializados a uma equipe de projeto, mesmo quando o especialista não está na mesma

área geográfica, incorporar funcionários que trabalham em escritórios residenciais, formar

equipes com pessoas que trabalham em turnos, horários ou dias diferentes, incluir pessoas

com limitações de mobilidade ou incapacidades, e implementar projetos que teriam sido

ignorados devido aos custos com viagens.

A aceitação e adaptação das empresas à uma equipe virtual proporciona um leque de

possibilidades grandes em relação a integração com escritórios internacionais ou fora da

cidade da empresa.

g) Negociação – A SP Urbanismo/SP Obras na maioria dos contratos não realizam a

negociação de quantidade e exclusividade de recursos humanos com as empresas

terceirizadas, e não há uma negociação dos recursos humanos da equipe interna. A

possibilidade de se discutir e planejar estrategicamente a equipe interna pode melhorar as

chances de sucesso dos projetos e também contribuir para a união entre a equipe interna.

h) Análise de Decisão Envolvendo Critérios Múltiplos – No processo de Mobilizar a equipe

do projeto, as decisões da SP Urbanismo/SP Obras em relação a locação das equipes

internas são feitas pela disponibilidade dos recursos e não através de um critério de

conhecimento, experiência e habilidades. Como o item anterior, a análise da equipe e

seleção de pessoas para compôr um grupo especifico para determinado fim, contribui para

a eficiência do gerenciamento dos projetos.

i) Habilidades Interpessoais - São competências comportamentais que incluem capacidades

tais como habilidades de comunição, inteligência emocional, resolução de conflitos,

negociação, influência, construção de equipe, e facilitação de grupos.

A SP Urbanismo/SP Obras não fomentam relações interpessoais positivas e de união entre

a equipe e, agravado pela falta de procedimentos de comunicação resulta em muitas trocas

de informações paralelas e informais que causam desconforto e insegurança dentro das

equipes internas.

189

j) Atividades de Construção da Equipe – O objetivo das atividades de grupo é ajudar

membros individuais da equipe a trabalhar juntos eficientemente. Como um processo

contínuo, a construção da equipe é crucial para o êxito do projeto.

Ainda segundo o Guia PMBOK, um dos modelos usados para descrever o

desenvolvimento da equipe é a Escada de Tuckman que inclui cinco etapas de

desenvolvimento, sendo elas:

Formação – A equipe se encontra e é informada sobre o projeto, seus papéis e

responsabilidades formais.

Conflito – A equipe começa a considerar o trabalho do projeto, as decisões técnicas e

a abordagem de gerenciamento de projetos.

Acordo – Os membros começam a trabalhar juntos e ajustam seus hábitos e

comportamentos de trabalho para apoiar a equipe.

Desempenho – As equipes que alcançam a etapa de desempenho funcionam como

uma unidade bem organizada.

Dispersão – a equipe conclui o trabalho e se desliga do projeto.

A SP Urbanismo/SP Obras não possui um procedimento padrão para fomentar o

fortalecimento da união entre os membros das equipes dos projetos, causando isolamento

dos funcionários.

k) Regras Básicas - Segundo o Guia PMBOK, as regras definem expectativas claras a

respeito do comportamento aceitável dos membros da equipe de projeto. Um compromisso

com diretrizes claras desde o início reduz os mal-entendidos e aumenta a produtividade.

Discutir regras básicas em áreas tais como código de conduta, comunicação, trabalho em

equipe, ou cumprir normas de etiqueta permitem que os membros da equipe descubram

quais valores são importantes para os outros.

A SP Urbanismo/SP Obras não possui regras básicas estabelecidas no início dos projetos

conforme descrito no Guia PMBOK, podendo causar desalinhamento de condutas e de

hierarquias.

190

l) Reconhecimento e Recompensas - Não há na SP Urbanismo/SP Obras um programa de

reconhecimento e recompensas além da previsão de melhoria na carreira dentro da

estrutura. Assim, os funcionários não se sentem valorizados e importantes dentro da equipe

interna, pois visualizam a melhoria da carreira como natural do tempo de trabalho e não

como recompensa pelo reconhecimento de um bom trabalho.

m) Ferramentas de Avaliação dos Funcionários - Não há na SP Urbanismo/SP Obras

nenhuma avaliação em relação às empresas contratadas. A falta destas avaliações causa

perda de históricos importantes, e a oportunidade para as empresas externas receberem um

feedback do próprio trabalho para que possam melhorar em relação a um novo projeto.

n) Observação e Conversas - As equipes internas da SP Urbanismo não organizam reuniões

internas para trocas de informações, experiências, falar sobre o trabalho que estão

realizando, etc. O que causa um isolamento dos funcionários para compartilhar as

conquistas alcançadas bem como problemas e questões novas que devem ser discutidas.

8.2.7 Gerenciamento das Comunicações do Projeto_ Comparativo

A comparação do gerenciamento das comunicações contribui para verificar se as informações

dos PRUs estão sendo planejadas, coletadas, criadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas,

gerenciadas, controladas, monitoradas e dispostas de maneira oportuna e apropriada para

todas as partes interessadas. Ou se é necessário fazer modificações e complementos para

corrijir fragilidades existentes na estrutura atual da SP Urbanismo/SP Obras.

São três os processos que envolvem a presente área de conhecimento: planejar o

gerenciamento das comunicações, gerenciar as comunicações, e controlar as comunicações.

Sendo a seguir confrontados entre o existente na SP Urbanismo/SP Obras e o descrito pelo

Guia PMBOK, resultando nas divergências destacadas.

191

Figura 85 – Comparativo entre planejar o gerenciamento das comunicações


Figura 86 – Comparativo entre gerenciar as comunicações








.1 ANÁLISE DE REQUISITOS DAS COMUNICAÇÕES .1 CLASSE 3

.2 TECNOLOGIAS DE COMUNICAÇÕES .2 NAA

.3 MODELOS DE COMUNICAÇÕES .3 CLASSE 3

.4 MÉTODOS DE COMUNICAÇÃO .4 NAA


3 SAÍDAS 3 SAÍDAS

.1 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES .1 CLASSE 3



1. PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES







.1 TECNOLOGIAS DE COMUNICAÇÕES .1 NAA

.2 MODELOS DE COMUNICAÇÕES .2 CLASSE 3


.4 SISTEMAS DE GERENCIAMENTO DE INFORMAÇÕES .4 NAA

.5 RELATÓRIOS DE DESEMPENHO .5 NAA

3 SAÍDAS 3 SAÍDAS

.1 COMUNICAÇÕES DO PROJETO .1 NAA




SP URBANISMO/SP OBRASGuia PMBOK

2. GERENCIAR AS COMUNICAÇÕES

LEGENDA







192

Figura 87 – Comparativo entre controlar as comunicações


A comparação entre as estruturas das comunicações mostraram que não existe atualmente na

SP Urbanismo/SP Obras, o processo Planejar o gerenciamento das comunicações, e que

apesar de haver alguns componentes inexistentes, o que mais impacta nos resultados dos

PRUs são os procedimentos e documentos informais ou incompletos produzidos pelas

empresas. Assim, as principais divergências de conteúdo encontradas foram:

Falta de procedimento padrão em relação a comunicação, informações, questões e

mudanças;

Falta de documentos de rastreamento de questões abertas e mudanças contempladas

nos projetos;

Inexistência de dados organizados para o desenvolvimento de relatórios de

desempenho.

O processo que não faz parte atualmente da estrutura do gerenciamento dos recursos humanos

é:

a) Planejar o Gerenciamento das Comunicações - É o processo de desenvolver uma

abordagem apropriada e um plano de comunicação do projeto com base nas necessidades

de informação e requisitos das partes interessadas e nos ativos organizacionais disponíveis.



.2 COMUNICAÇÕES DO PROJETO .2 NAA







.3 REUNIÕES .3 NAA

3 SAÍDAS 3 SAÍDAS







3. CONTROLAR AS COMUNICAÇÕES

LEGENDA


193

Identifica e documenta a abordagem de comunicação mais eficaz e eficiente com as partes

interessadas.

A SP Urbanismo/SP Obras não realizam nenhum processo que cumpra com o propósito

descrito pelo Guia PMBOK, a falta deste processo pode causar diferentes níveis de

qualidade alcançados dentro de uma equipe de projetos, pode causar falhas na passagem de

informações ou mesmo a perda de informações, entregas incompletas, desentendimentos

entre a equipe de projetistas, prolongamento do tempo de resolução das questões,

insegurança e desconforto da equipe interna, e perda de controle do gerenciamento dos

projetos.




a) Plano de Gerenciamento das Comunicações - É um componente do plano de

gerenciamento do projeto que descreve como as comunicações do projeto serão planejadas,

estruturadas, monitoradas e controladas. Pode conter as seguintes informações:

Requisitos de comunicações das partes interessadas;

Informações a serem comunicadas, incluindo idioma, formato, conteúdo e nível de

detalhes;

Motivo da distribuição daquelas informações;

Intervalo de tempo e frequência para a distribuição das informações necessárias e

recebimento da confirmação ou resposta, se aplicável;

Pessoa responsável por comunicar as informações;

Pessoa responsável por autorizar a liberação das informações confidenciais;

Pessoa ou grupos que receberão as informações;

Métodos ou tecnologias usados para transmitir as informações, como memorandos,

email e/ou comunicados de imprensa;

194

Recursos alocados para as atividades de comunicação, incluindo tempo e orçamento;

Processo de encaminhamento, identificando os prazos e a cadeia gerencial (nomes)

para o encaminhamento de questões que não podem ser solucionadas nos níveis de

pessoal mais baixos;

Método de atualizar e refinar o plano de gerenciamento das comunicações com o

progresso e o desenvolvimento do projeto;

Glossário de terminologia comum;

Fluxogramas do fluxo de informações no projeto, fluxos de trabalho com a sequência

de autorização possível, lista de relatórios, planos de reuniões, etc.;

Restrições de comunicação, normalmente derivadas de leis ou regulamentos

específicos, tecnologias, e políticas organizacionais, etc.

A falta deste plano pode causar comprometimento da eficiência de todo o processo de

gerenciamento do PRU com falhas na transmissão de informações, perdas de informações,

descontrole das questões, desconforto entre a equipe, entre outros.


a) Análise dos Requisitos – Determina as necessidades de informações das partes interessadas

do projeto. Esses requisitos são definidos pela combinação do tipo e do formato das

informações necessárias com uma análise do valor dessas informações.

A SP Urbanismo/SP Obras não possuem um procedimento padrão para as análises

conforme descrito no Guia PMBOK e portanto, não passam todas as informações

esperadas pelas partes interessadas.

b) Modelos de Comunicação - Os modelos de comunicação são usados para facilitar as

comunicações e a troca de informações. Podem variar de acordo com os estágios do

projeto. A sequência de passos de um modelo básico de comunicação é: Codificação,

pensamentos convertidos em linguagem; transmissão da mensagem, informação enviada

via um canal de comunicação; decodificação, mensagem é reconvertida em pensamento

pelo receptor; confirmação, confirmação do recebimento da mensagem, o que não significa

195

necessariamente que concorda ou compreende a mensagem; feedback/resposta, receptor

transforma pensamentos em mensagem e retransmite para o emissor.

A SP Urbanismo/SP Obras não possuem um procedimento que garanta a sequência de

comunicação descrita pelo Guia PMBOK, o que pode causar desentendimentos de

informações trocadas, desconfortos entre as partes interessadas, prolongamento de tempo

em solucionar questões discutidas, questões não encerradas e desvios do objetivo da

informação.

c) Reuniões - A SP Urbanismo/SP Obras não realiza reuniões com o propósito de discutir,

analisar e determinar procedimentos e documentos padrão de comunicação. A falta destas

reuniões pode criar uma insatisfação da equipe interna em relação as falhas causadas pela

falta de gerenciamento das comunicações e os funcionários podem esquivar-se da culpa

destas falhas considerando um problema externo às suas responsabilidades.

8.2.8 Gerenciamento dos Riscos do Projeto_ Comparativo

A comparação do gerenciamento dos riscos contribui para demonstrar quais os processos de

planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas e controle de riscos, devem

ser incluídos na estrutura da SP Urbanismo/SP Obras para aumentar a probabilidade e o

impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no

PRU.

São seis os processos que envolvem a presente área de conhecimento: planejar o

gerenciamento dos riscos, identificar os riscos, realizar a análise qualitativa dos riscos,

realizar a análise quantitativa dos riscos, planejar as respostas aos riscos, controlar os riscos.

Sendo que nenhum procedimento existe na SP Urbanismo/SP Obras, mas confrontados a

seguir para identificação dos componentes existentes e os inexistentes em confronto com o

Guia PMBOK, resultando nas divergências destacadas:

196

Figura 88 – Comparativo entre planejar o gerenciamento dos riscos do projeto


Figura 89 – Comparativo entre identificar os riscos












3 SAÍDAS 3 SAÍDAS

.1 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS .1 CLASSE 3


1. PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO









.8 ESTIMATIVAS DAS DURAÇÕES DAS ATIVIDADES .8 NAA



.11 DOCUMENTOS DE AQUISIÇÃO .11 NAA




.1 REVISÕES DE DOCUMENTAÇÃO .1 CLASSE 2

.2 TÉCNICAS DE COLETA DE INFORMAÇÕES .2 CLASSE 2

.3 ANÁLISE DE LISTAS DE VERIFICAÇÃO .3 CLASSE 2

.4 ANÁLISE DE PREMISSAS .4 CLASSE 2

.5 TÉCNICAS DE DIAGRAMAS .5 CLASSE 2

.6 ANÁLISE DE FORÇAS, FRAQUEZAS, OPORTUNIDADES E AMEAÇAS .6 CLASSE 2


3 SAÍDAS 3 SAÍDAS

.1 REGISTRO DE RISCOS .1 CLASSE 3


2. IDENTIFICAR OS RISCOS

LEGENDA







197

Figura 90 – Comparativo entre realizar a análise qualitativa dos riscos


Figura 91 – Comparativo entre realizar a análise quantitativa dos riscos









.1 AVALIAÇÃO DE PROBABILIDADE E IMPACTO DOS RISCOS .1 CLASSE 3

.2 MATRIZ DE PROBABILIDADE E IMPACTO .2 CLASSE 3

.3 AVALIAÇÃO DE QUALIDADE DOS DADOS SOBRE RISCOS .3 CLASSE 3

.4 CATEGORIZAÇÃO DE RISCOS .4 CLASSE 3

.5 AVALIAÇÃO DE URGÊNCIA DOS RISCOS .5 CLASSE 3


3 SAÍDAS 3 SAÍDAS


3. REALIZAR A ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS










.1 TÉCNICAS DE COLETA E APRESENTAÇÃO DE DADOS .1 CLASSE 3

.2 TÉCNICAS DE MODELAGEM E ANÁLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS .2 CLASSE 3


3 SAÍDAS 3 SAÍDAS


Guia PMBOK

4. REALIZAR A ANÁLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS

SP URBANISMO/SP OBRAS

LEGENDA







198

Figura 92 – Comparativo entre planejar as respostas aos riscos


Figura 93 – Comparativo entre controlar os riscos






.1 ESTRATÉGIAS PARA RISCOS NEGATIVOS OU AMEAÇAS .1 CLASSE 3

.2 ESTRATÉGIAS PARA RISCOS POSITIVOS OU OPORTUNIDADES .2 CLASSE 3

.3 ESTRATÉGIAS DE RESPOSTAS DE CONTINGÊNCIA .3 CLASSE 3


3 SAÍDAS 3 SAÍDAS




5. PLANEJAR AS RESPOSTAS AOS RISCOS







.1 REAVALIAÇÃO DE RISCOS .1 CLASSE 3

.2 AUDITORIAS DE RISCOS .2 CLASSE 3

.3 ANÁLISE DE VARIAÇÃO E TENDÊNCIAS .3 CLASSE 3

.4 MEDIÇÃO DE DESEMPENHO TÉCNICO .4 CLASSE 3

.5 ANÁLISE DE RESERVAS .5 CLASSE 3


3 SAÍDAS 3 SAÍDAS

.1 INFORMAÇÕES SOBRE O DESEMPENHO DO TRABALHO .1 CLASSE 3





6. CONTROLAR OS RISCOS


LEGENDA







199

Diante da inexistência desta área de conhecimento, pode-se afirmar que as principais

consequências, são:

Atrasos no andamento do projeto, na ocorrência de imprevistos que poderiam ser

mitigados ou eliminados;

Atrasos no andamento do projeto pelo desvio de foco para riscos pequenos;

Aumento de custos por problemas tardiamente identificados.

Os processos que não fazem parte atualmente da estrutura do gerenciamento dos riscos são:

a) Planejar o Gerenciamento dos Riscos - O presente processo não existe na estrutura da SP

Urbanismo/SP Obras, é o processo de definição de como conduzir as atividades de

gerenciamento de riscos de um projeto. Garante que o grau, tipo e visibilidade do

gerenciamento dos riscos sejam proporcionais tanto aos riscos quanto à importância do

projeto para a organização. O plano de gerenciamento dos riscos é vital para a

comunicação, obtenção de acordo e apoio das partes interessadas para garantir que o

processo de gerenciamento dos riscos seja apoiado e executado de maneira efetiva.

A SP Urbanismo/SP Obras não possui produtos gerados semelhantes ao descrito pelo Guia

PMBOK, a falta deste processo pode causar atrasos nos projetos, aumento de custo,

desconforto e desmotivação na equipe interna, e a perda de eficiência do gerenciamento

dos projetos. Assim sendo, foi considerado como Classe 3, e incluído na proposta do

Capítulo 7.

b) Identificar os Riscos - O presente processo não existe na estrutura da SP Urbanismo/SP

Obras, é o processo de determinação dos riscos que podem afetar o projeto e de

documentação de suas características. Documenta os riscos existentes e o conhecimento e a

capacidade que ele fornece à equipe do projeto de antecipar os eventos.

c) Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos - O presente processo não existe na estrutura da

SP Urbanismo/SP Obras, é o processo de priorização de riscos para análise ou ação

adicional através da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto.

Habilita os gerentes de projetos a reduzir o nível de incerteza e focar os riscos de alta

prioridade.

200

O gerenciamento de riscos é um conjunto de sequência de processos que precisam ser

realizados para se chegar ao planejamento das respostas aos riscos identificados, deste

modo, nenhum dos processos pode ser excluído sem comprometer todo o gerenciamento

dos riscos.

d) Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos - O presente processo não existe na estrutura da

SP Urbanismo/SP Obras, é o processo de analisar numericamente o efeito dos riscos

identificados nos objetivos gerais do projeto. Produz informações quantitativas dos riscos

para respaldar a tomada de decisões, a fim de reduzir o grau de incerteza dos projetos. Em

alguns casos, pode não ser possível executar o presente processo por falta de dados para

desenvolver os modelos apropriados.

A falta do presente processo pode causar modificação do escopo ou até a interrupção de

algum projeto devido a falta de planejamento do risco financeiro, e também o

prolongamento do tempo de algum projeto.

e) Planejar as Respostas aos Riscos - O presente processo não existe na estrutura da SP

Urbanismo/SP Obras, é o processo de desenvolvimento de opções e ações para aumentar as

oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. Aborda os riscos por

prioridades, injetando recursos e atividades no orçamento, no cronograma e no plano de

gerenciamento do projeto, conforme necessário.

f) Controlar os Riscos - O presente processo não existe na estrutura da SP Urbanismo/SP

Obras, é o processo de implementação de planos de respostas aos riscos, acompanhamento

dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação de novos riscos

e avaliação da eficácia do processo de riscos durante todo o projeto. Contribui para a

melhoria do grau de eficiência da abordagem dos riscos no decorrer de todo o ciclo de vida

do projeto a fim de otimizar continuamente as respostas aos riscos.

A falta do presente processo pode fazer com que muitas respostas aos riscos sejam

esquecidas durante o andamento dos projetos, desvio de correções planejadas, e a não

identificação de novos riscos conforme as mudanças e o detalhamento dos projetos.

A seguir serão descritos mais detalhadamente os componentes da presente área de

conhecimento, em forma de produtos gerados, técnicas e ferramentas, considerando que

201

nenhum deles é realizado pela SP Urbanismo/SP Obras e que a falta de algum deles pode

comprometer a eficiência do gerenciamento dos riscos.


a) Plano de Gerenciamento dos Riscos - É um componente do plano de gerenciamento do

projeto, e descreve como as atividades de gerenciamento dos riscos serão estruturadas e

executadas. Inclui a metodologia, papéis e responsabilidades, orçamento, prazos,

categorias de riscos, definições de probabilidade e impacto dos riscos, matriz de

probabilidade e impacto, tolerâncias revisadas das partes interessadas, formatos de

relatórios e acompanhamento.

b) Registro dos Riscos - É o documento em que os resultados da análise dos riscos e o

planejamento das respostas aos riscos são registrados. Ele contém os resultados dos outros

processos de gerenciamento dos riscos, conforme são conduzidos, resultando em um

aumento no nível e no tipo de informações contidas no registro dos riscos ao longo do

tempo. A preparação do registro dos riscos começa no processo Identificar os riscos com

as informações a seguir:

Lista dos Riscos Identificados – Os riscos identificados são descritos com o maior

número de detalhes possível. Pode-se estruturar de acordo com o evento, o impacto e

causa. Essas são as condições que podem provocar um ou mais riscos identificados.

Eles devem ser registrados e usados para apoiar a futura identificação de riscos para

este e outros projetos.

Lista de Respostas Potenciais – As respostas potenciais aos riscos podem ser

identificadas a partir do processo Identificar os riscos.

c) Estratégias para Riscos Negativos ou Ameaças - Três estratégias que lidam com ameaças

ou riscos que podem ter impactos negativos nos objetivos do projeto, se ocorrerem, são

prevenir, transferir e mitigar. A quarta estratégia, aceitar, pode ser usada tanto para riscos

negativos ou ameaças quanto para riscos positivos ou oportunidades. Essas estratégias

devem ser escolhidas para corresponder à probabilidade e impacto do risco nos objetivos

gerais do projeto. As estratégias de prevenção e mitigação são geralmente boas para riscos

críticos de alto impacto, enquanto as estratégias de transferência e aceitação são

geralmente boas para ameaças menos críticas e com impacto geral baixo.

202

d) Estratégias para Riscos Positivos ou Oportunidades - Três das quatro respostas sugeridas

para tratar de riscos com impactos potencialmente positivos sobre os objetivos do projeto,

são explorar, melhorar e compartilhar . A quarta estratégia, aceitar, pode ser usada tanto

para riscos negativos ou ameaças quanto para riscos positivos ou oportunidades.


a) Técnicas Analíticas – Neste caso, pode-se realizar uma análise do perfil de risco das partes

interessadas para classificar e qualificar o perfil ao risco e tolerância. Assim, a equipe do

projeto poderá focar nas atividades de gerenciamento de risco mais apropriadas.

A ausência desta técnica pode fazer com que o gerenciamento de riscos desprenda tempo

gerenciando riscos de pouco impacto para o PRU e perca o foco do que realmente é

importante para o processo geral, bem como para cada projeto.

b) Opinião Especializada -É importante solicitar opiniões: da Alta administração e cargos

estratégicos, das partes interessadas do projeto, gerentes de projetos, especialistas dos

assuntos dos projetos bem como de PRU e gestão urbana, grupos e consultores do setor, e

associações profissionais e técnicas, que tenham experiências anteriores com PRUs.

c) Reuniões - As reuniões devem ser realizadas para o desenvolvimento do plano de

gerenciamento dos riscos. Os modelos organizacionais podem ser criados e as

responsabilidades do gerenciamento dos riscos estabalecidas.

d) Revisões de Documentações –Pode ser feita uma revisão estruturada da documentação do

projeto, incluindo planos, premissas, arquivos de projetos anteriores, acordos e outras

informações. A qualidade dos planos, assim como a consistência entre esses planos e os

requisitos e as premissas do projeto, podem ser indicadores de riscos no projeto.

e) Técnicas de Coleta de Informações - Exemplos de técnicas de coleta de informações

usadas na identificação dos riscos incluem: Brainstorming, Técnica Delphi, Entrevistas,

Análise causa-raiz.

f) Análise de Listas de Verificação - As listas de verificação de riscos são desenvolvidas com

base nas informações históricas e no conhecimento acumulado, a partir de projetos

anteriores semelhantes e outras fontes de informações. Dificilmente é possível criar uma

lista completa, e deve ser tomado todo o cuidado para assegurar que a lista de verificação

203

não seja usada para evitar o esforço de identificação adequada dos riscos. A equipe

também deve explorar os itens que não aparecem na lista de verificação. Além disso, a lista

de verificação deve ser revisada de vez em quando para remover ou arquivar itens

relacionados. Essa lista deve ser revisada de vez em quando para remover ou arquivar itens

relacionados.

g) Análise de Premissas - Segundo o Guia PMBOK, todos os projetos e seus planos são

concebidos e desenvolvidos com base em um conjunto de hipóteses, cenários ou premissas.

A análise de premissas explora a validade das premissas em relação ao projeto. Ela

identifica os riscos do projeto decorrentes do caráter inexato, instável, incosistente ou

incompleto das premissas.

h) Análise de Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças (SWOT) - Examina o projeto do

ponto de vista de suas forças e fraquezas, oportunidades e ameaças, a fim de aumentar a

abrangência dos riscos identificados, incluindo os riscos gerados internamente. Essa

técnica também examina o grau com que as forças da organização compensam as ameaças

e as oportunidades que podem superar as fraquezas.

i) Avaliação de Probabilidade e Impacto dos Riscos –Investiga a probabilidade de ocorrência

de cada risco específico. A avaliação do impacto de riscos investiga o efeito potencial

sobre um objetivo do projeto, como cronograma, custo, qualidade ou desempenho,

incluindo tanto os efeitos negativos das ameaças como os efeitos positivos das

oportunidades.

O nível de cada risco e seu impacto em cada objetivo são avaliados durante a entrevista ou

reunião. As probabilidades e impactos são classificados de acordo com as definições

fornecidas no plano de gerenciamento dos riscos. Os riscos com baixas classificações de

probabilidade e impacto serão incluídos no registro dos riscos como parte da lista de

observação para monitoramento futuro.

j) Matriz de Probabilidade e Impacto - Os riscos podem ser priorizados para uma posterior

análise quantitativa e planejamento de respostas aos riscos com base na sua classificação

de riscos. As classificações dos riscos são designadas com base na avaliação da sua

probabilidade e impacto. A avaliação da importância de cada risco e a prioridade de

atenção é normalmente conduzida usando uma tabela de referência ou matriz de

204

probabilidade e impacto que resultam em uma classificação dos riscos como de prioridade

baixa, moderada ou alta.

Cada risco é classificado de acordo com a sua probabilidade de ocorrência e impacto em

um objetivo, se ele realmente ocorrer. A organização deve determinar as combinações de

probabilidade e impacto resultam em uma classificação de alto risco, risco moderado e

baixo risco. A pontuação dos riscos ajuda a orientar as respostas aos riscos.

k) Avaliação da Qualidade dos Dados sobre os Riscos - É uma técnica para avaliar o grau em

que os dados sobre os riscos são úteis para o gerenciamento dos riscos. Ela envolve o

exame do nível em que o risco é compreendido, e também a precisão, qualidade,

confiabilidade e integridade dos dados relativos ao risco.

l) Categorização de Riscos - Os riscos do projeto podem ser categorizados por fontes de

risco, por área afetada ou outras categorias úteis para determinar as áreas do rpoejto mais

expostas aos efeitos da incerteza. Os riscos também podem ser categorizados por causas

principais comuns. Essa técnica ajuda a determinar os pacotes de trabalho, as atividades, as

fases do projeto ou mesmo os papéis no projeto que podem levar ao desenvolvimento de

respostas eficazes aos riscos.

m) Avaliação da Urgência dos Riscos - Os riscos que exigem respostas a curto prazo podem

ser considerados mais urgentes. Os indicadores de prioridade podem incluir a

probabilidade de detectar o risco, o tempo para produzir uma resposta ao risco, sintomas e

sinais de alerta e a classificação do risco.

n) Técnicas de Coleta e Apresentação de Dados - Podem ser realizadas através de:

Entrevistas - Com base na experiência e em dados históricos para quantificar a

probabilidade e o impacto dos riscos nos objetivos do projetos. As informações

coletadas dependem dos tipos de distribuições de probabilidade que serão usados,

como por exemplo, probabilidade baixa, média e alta.

Distribuições de probabilidades – as distribuições de probabilidades contínuas

representam a incerteza em valores tais como durações de atividades do cronograma

e custos de componentes do projeto. Podem ser usadas distribuições discretas em um

cenário incerto ou um cenário possível em uma árvore de decisão.

205

o) Técnicas de Modelagem e Análise Quantitativa dos Riscos - As técnicas comumente

usadas são:

Análise de sensibilidade – ajuda a determinar que risscos têm mais impacto potencial

no projeto. Ajuda na compreensão de como as variações dos objetivos do projeto se

correlacionam com as variações em diferentes graus de incerteza. De modo oposto,

ela examina até que ponto a incerteza de cada elemento do projeto afeta o objetivo

examinado quando todos os outros elementos incertos são mantidos em seus valores

de linha de base.

Análise do valor monetário esperado – é um conceito estatístico que calcula o

resultado médio quando o futuro inclui cenários que podem ocorrer ou não (ou seja,

análise em sitaações de incerteza).É geralmente expresso como valores positivos,

enquanto o dos riscos é expresso como valores negativos.

Modelagem e simulação – utiliza um modelo que converte as incertezas

especificadas e detalhadas do projeto em possível impacto nos objetivos do projeto.

As simulações são tipicamente executadas usando a técnica de Monte Carlo.

A presente técnica não é realizada pela SP Urbanismo/SP Obras, mas é fundamental para a

realização do presente processo, assim foi considerada como Classe 3 e incluída na

proposta do Capítulo 7.

p) Estratégias para Riscos Negativos ou Ameaças - Três estratégias que lidam com ameaças

ou riscos que podem ter impactos negativos nos objetivos do projeto, se ocorrerem, são

prevenir, transferir e mitigar. A quarta estratégia, aceitar, pode ser usada tanto para riscos

negativos ou ameaças quanto para riscos positivos ou oportunidades. Essas estratégias

devem ser escolhidas para corresponder à probabilidade e impacto do risco nos objetivos

gerais do projeto. As estratégias de prevenção e mitigação são geralmente boas para riscos

críticos de alto impacto, enquanto as estratégias de transferência e aceitação são

geralmente boas para ameaças menos críticas e com impacto geral baixo.

q) Estratégias para Riscos Positivos ou Oportunidades - Três das quatro respostas sugeridas

para tratar de riscos com impactos potencialmente positivos sobre os objetivos do projeto,

são explorar, melhorar e compartilhar . A quarta estratégia, aceitar, pode ser usada tanto

para riscos negativos ou ameaças quanto para riscos positivos ou oportunidades.

206

r) Reavaliação de Riscos - É a avaliação de novos riscos, reavaliação dos riscos atuais e

encerramento dos riscos desatualizados. Estas reavaliações devem ser programadas com

regularidade.

A falta desta técnica de pode causar o descontrole de riscos novos e ações inadequadas

para riscos antigos identificados que mudaram conforme as mudanças dos projetos.

s) Auditorias de Riscos - Examinam e documentam a eficácia das respostas para lidar com os

riscos identificados e suas causas principais, bem como a eficácia do processo de

gerenciamento dos riscos. Podem ser incluídas nas reuniões rotineiras de revisão do

projeto, ou em reuniões específicas.

A falta desta auditoria pode causar respostas obsoletas ou inadequadas aos riscos

identificados no começo do projeto.

t) Análises de Variação e Tendências - Comparação dos resultados planejados com os

resultados reais. A análise de valor agregado e outros métodos de análise de variação e

tendências podem ser usados para monitorar o desempenho geral do projeto.

A falta desta análise pode causar perda de históricos e lições aprendidas a serem usadas em

novos projetos.

u) Medições de Desempenho Técnico - Compara as realizações técnicas durante a execução

do projeto com o cronograma de realizações técnicas. É necessária a definição de medidas

quantificáveis e objetivas de desempenho técnico que possam ser usadas para comparar os

resultados reais com as metas. Essas medidas de desempenho técnico podem incluir

ponderação, prazos das transações, números de defeitos entregues, capacidade de

armazenamento, etc.

A falta desta medição pode comprometer o levantamento dos resultados obtidos pela

aplicação do gerenciamento dos riscos.

v) Análise de Reservas - Durante a execução do projeto podem ocorrer alguns riscos, com

impactos positivos ou negativos nas reservas de contingências de orçamento ou

cronograma. A análise de reservas compara a quantidade restante de reservas para

contingências com a quantidade de risco restante a qualquer momento no projeto a fim de

determinar se as reservas restantes são adequadas.

207

8.2.9 Gerenciamento das Aquisições do Projeto_ Comparativo

A comparação do gerenciamento das aquisições contribui para verificar se os processos de

comprar serviços externos à equipe da SP Urbanismo/SP Obras estão sendo realizados de

modo apropriado, ou se o desenvolvimento de contratos, acordos, e mudanças precisam ser

ajustados para uma melhoria do resultado dos PRUs.




Figura 94 – Comparativo entre planejar o gerenciamento das aquisições









.7 REGISTROS DAS PARTES INTERESSADAS .7 NAA




.1 ANÁLISE DE FAZER OU COMPRAR .1 NAA


.3 PESQUISA DE MERCADO .3 NAA

.4 REUNIÕES .4 NAA

3 SAÍDAS 3 SAÍDAS

.1 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES .1 NAA

.2 ESPECIFICAÇÃO DO TRABALHO DAS AQUISIÇÕES .2 NAA


.4 CRITÉRIOS PARA SELEÇÃO DE FONTES .4 NAA

.5 DECISÕES DE FAZER OU COMPRAR .5 NÃO SE APLICA




1. PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES

LEGENDA







208

Figura 95 – Comparativo entre conduzir as aquisições


Figura 96 – Comparativo entre controlar as aquisições



.1 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES .1 NAA


.3 CRITÉRIOS PARA SELEÇÃO DE FONTES .3 NAA

.4 PROPOSTAS DOS FORNECEDORES .4 NAA

.5 DOCUMENTOS DO PROJETO .5 CLASSE 3

.6 DECISÕES DE FAZER OU COMPRAR .6 NAA

.7 ESPECIFICAÇÃO DO TRABALHO DAS AQUISIÇÕES .7 NAA



.1 REUNIÃO COM LICITANTES .1 NAA

.2 TÉCNICAS DE AVALIAÇÃO DE PROPOSTAS .2 NAA

.3 ESTIMATIVAS INDEPENDENTES .3 NAA


.5 PUBLICIDADE .5 NAA


.7 NEGOCIAÇÕES DAS AQUISIÇÕES .7 NAA

3 SAÍDAS 3 SAÍDAS

.1 FORNECEDORES SELECIONADOS .1 NAA

.2 ACORDOS .2 NAA










.3 ACORDOS .3 NAA

.4 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA APROVADAS .4 NAA




.1 SISTEMA DE CONTROLE DE MUDANÇAS NO CONTRATO .1 NAA

.2 ANÁLISE DE DESEMPENHO DAS AQUISIÇÕES .2 CLASSE 2

.3 INSPEÇÕES E AUDITORIAS .3 NAA

.4 RELATÓRIOS DE DESEMPENHO .4 NAA

.5 SISTEMAS DE PAGAMENTO .5 NAA

.6 ADMINISTRAÇÃO DE REIVINDICAÇÕES .6 NAA

.7 SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE REGISTROS .7 NAA

3 SAÍDAS 3 SAÍDAS








LEGENDA







209

Figura 97 – Comparativo entre encerrar as aquisições


A comparação entre as estruturas das aquisições mostraram que apesar de haver alguns

componentes inexistentes na estrutura da SP Urbanismo/SP Obras, os componentes e



Falta de dados de históricos e relatórios de desempenho das equipes contratadas em

experiências anteriores;

Inexistência de avaliações das equipes externas após o encerramento do contrato;

Falta de negociação em relação a recursos humanos contratados das empresas

externas.

A seguir serão descritos mais detalhadamente os itens de maiores fragilidades da presente área

de conhecimento, em forma de produtos gerados, técnicas e ferramentas:


a) Calendários dos Recursos –A SP Urbanismo/SP Obras não acordam a quantidade de

recursos humanos contratados para cada projeto. A falta deste acordo pode fazer com que a

empresa contratada diminua a quantidade de pessoas envolvidas sem que precise justificar

às empresas públicas.





.1 AUDITORIAS DE AQUISIÇÕES .1 CLASSE 2

.2 NEGOCIAÇÕES DAS AQUISIÇÕES .2 NAA

.3 SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE REGISTROS .3 NAA

3 SAÍDAS 3 SAÍDAS

.1 AQUISIÇÕES ENCERRADAS .1 NAA


4. ENCERRAR AS AQUISIÇÕES


LEGENDA







210


a) Técnicas Analíticas – Devem ser analisados os desempenhos anteriores para que as equipes

possam identificar as áreas de maior risco e que devem ser monitoradas de perto para

assegurar o êxito do projeto.

A análise de desempenho de contratações anteriores pode evitar muitos problemas como

atrasos nos projetos, falta de qualidade dos produtos entregues, ou indisposição entre

equipes por relações interpessoais.

b) Análise de Desempenho das Aquisições - É uma avaliação estruturada do progresso do

fornecedor para entregar o escopo e a qualidade do projeto, dentro dos custos e do

cronograma, em comparação com o contrato. Pode incluir uma análise da documentação

preparada pelo fornecedor e inspeções do comprador, bem como as auditorias de qualidade

realizadas durante a execução do trabalho do fornecedor. O objetivo da análise de

desempenho é identificar os êxitos e fracassos do desempenho, o progresso em relação à

especificação do trabalho da aquisição e o não cumprimento do contrato, permitindo que o

comprador quantifique a capacidade ou incapacidade demonstrada pelo fornecedor para

executar o trabalho. Não é realizado pela SP Urbanismo/SP Obras, podendo perder

informações de problemas ocorridos ao longo do desenvolvimento do projeto com

determinadas empresas e a ocorrência do problema persistir em contratações futuras.

c) Auditorias de Aquisições – É uma avaliação estruturada do processo de aquisições, desde o

processo planejar o gerenciamento das aquisições até o processo controlar as aquisições

com o objetivo de identificar os êxitos e fracassos que possam ser identificados na

preparação ou na adminitração de outros contratos de aquisições no projeto, ou em outros

projetos dentro da organização executora.

A auditoria interna do gerenciamento de aquisições não é realizada pela SP Urbanismo/SP

Obras podendo ocorrer desvios de procedimentos ou mal uso dos padrões das empresas.

211

8.2.10 Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto_ Comparativo

A comparação do gerenciamento das partes interessadas contribui para identificar se os

processos de identificar todas as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou

serem impactados pelo PRU, analisar as expectativas das partes interessadas e seu impacto no

PRU, e desenvolver estratégias de gerenciamento apropriado para verficiar se o engajamento

das partes interessadas nas decisões do PRU estão sendo atendidas atualmente pela SP

Urbanismo/SP Obras, ou se são necessários ajustes ou inclusões de processos para melhoria

dos resultados dos PRUs.




Figura 98 – Comparativo entre identificar as partes interessadas


Figura 99 – Comparativo entre planejar o gerenciamento das partes interessadas








.1 ANÁLISE DAS PARTES INTERESSADAS .1 NAA


.3 REUNIÕES .3 NAA

3 SAÍDAS 3 SAÍDAS



IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS



.2 REGISTROS DAS PARTES INTERESSADAS .2 NAA





.2 REUNIÕES .2 NAA


3 SAÍDAS 3 SAÍDAS.1 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS .1 NAA.2 ATUALIZAÇÕES NOS DOCUMENTOS DO PROJETO .2 NAA


PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS

LEGENDA



212

Figura 100 – Comparativo entre gerenciar o engajamaneto das partes interessadas


Figura 101 – Comparativo entre controlar o engajamento das partes interessadas


A comparação entre as estruturas das partes interessadas mostraram que apesar de haver

alguns componentes inexistentes na estrutura da SP Urbanismo/SP Obras, os componentes e



Falta de registro das partes interessadas;


.1 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS .1 NAA


.3 REGISTRO DAS MUDANÇAS .3 NAA




.2 HABILIDADES INTERPESSOAIS .2 NAA

.3 HABILIDADES DE GERENCIAMENTO .3 NAA

3 SAÍDAS 3 SAÍDAS


.2 SOLICITAÇÃO DE MUDANÇA .2 NAA



.5 ATUALIZAÇÕES NOS ATIVOS DE PROCESSOS .5 NAA


GERENCIAR O ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS





.4 DOCUMENTO DO PROJETO .4 NAA




.3 REUNIÕES .3 NAA

3 SAÍDAS 3 SAÍDAS





.5 ATUALIZAÇÕES NOS ATIVOS DE PROCESSOS .5 NAA

CONTROLAR O ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS

SP URBANISMO/SP OBRASGuia PMBOK

LEGENDA



213

Falta de definição de funções, responsabilidades, níveis de engajamento e de

influência em relação às partes interessadas;

Falta de motivação e propostas de contribuição das partes interessadas;

Falta de preparo das empresas para o Gerenciamento dos Projetos;

Subutilização das partes interessadas para coletas de requisitos e soluções de

problemas encontrados;

Inexistência de procedimentos e documentos padrão em relação ao gerencimento de

comunicação.

A seguir serão descritos mais detalhadamente os itens de maiores fragilidades da presente área

de conhecimento, em forma de produtos gerados, técnicas e ferramentas:


a) Registro das Partes Interessadas - As seguintes ações abaixo descritas não são realizadas

pela SP Urbanismo/SP Obras.

Informações de identificação - papel no projeto;

Informações de avaliação - Requisitos essenciais, principais expectativas, influência

potencial no projeto, fase de maior interesse no ciclo de vida; e

Classificação das partes interessadas - Interna/externa, de apoio/neutra/resistente, etc.

A falta de clareza dos papéis, níveis de influência e classificação durante as reuniões,

fazem com que os participantes não contribuam como poderiam para melhorias nos

projetos, além de causar desmotivação e a realização de reuniões sem resultados claros e

contributivos, ocorrendo principalmente no Grupo Gestor. No Comitê Técnico, os

objetivos são mais claros e portanto as reuniões possuem mais resultados, porém tampouco

possuem as informações e classificações descritas pelo Guia PMBOK.

b) Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas – A SP Urbanismo/SP Obras não

possuem um plano formalizado de gerenciamento das partes interessadas. Falta serem

planejados ou ajustados os seguintes itens: níveis de engajamento; requisitos de

214

comunicação; informações a serem distribuídas às partes interessadas; intervalo de tempo e

frequência para a distribuição das informações necessárias.


a) Análise de Partes Interessadas - As seguintes ações abaixo descritas não são realizadas

pela SP Urbanismo/SP Obras.

Identificar o impacto ou apoio potencial que cada parte interessada poderia gerar e

classificá-los a fim de definir uma estratégia de abordagem;

Avaliar como as principais partes interessadas provavelmente reagirão ou

responderão em várias situações, a fim de planejar como influenciá-las para

aumentar seu apoio e mitigar os impactos negativos em potencial.

A falta de análise das partes interessadas resulta em um grupo, principalmente o grupo

gestor, com muita pouca influência e consequentemente pouca contribuição. E um

coordenador de reunião com pouco conhecimento do potencial do grupo para propor

melhorias para o PRU.

b) Reuniões - Faltam as reuniões para estabelecer os papéis, interesses, conhecimentos e a

situação geral de cada parte interessada do projeto.

c) Técnicas Analíticas – A SP Urbanismo/SP Obras não possuem a técnica de comparação

dos níveis de envolvimento das partes interessadas planejados com os realizados.

O nível de engajamento pode ser classificado como:

Desinformado – sem conhecimento do projeto e impactos potenciais;

Resistente – ciente do projeto e dos impactos potenciais e resistente à mudança;

Neutro – ciente do projeto e mesmo assim não dá apoio ou resiste;

Dá apoio – ciente do projeto e dos impactos potenciais e dá apoio à mudança;

Lidera – ciente do projeto e dos impactos potenciais e ativamente engajado em

garantir o êxito do projeto.

215

A falta desta técnica faz com que os participantes percam a motivação de fazer propostas

para os projetos por falta de clareza do seu papel e de orientações de como deve ser sua

contribuição. Assim, as vantagens da Gestão Participativa defendidas pela PMSP

desaparecem, substituídos pela obrigação do cumprimento da lei e perdendo suas funções e

objetivos.

d) Habilidades de Gerenciamento - A SP Urbanismo/SP Obras não possuem treinamentos

para a ampliação do conhecimento sobre Gerenciamento de Projetos, e portanto os

gerentes dos projetos possuem pouco conhecimento de quais habilidades precisam ter para

contribuir com o avanço destes.

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