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Cobertura especial: CONEF 2012

Derivativos: o que aprendemos – ou não – com a crise

CFO Forum mostra o futuro da tecnologia da informação

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O papel do CFO na gestão de riscos

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ANO XIV ~ Nº 170

NOVEMBRO/DEZEMBRO 2012

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22h e aos sábados e domingos das 9h às 19h. A participação via SMS autoriza que a Esser entre em contato com o número utilizado na participação. (2) Conforme memorial descritivo. (3) Será entregue uma fechadura biométrica instalada diretamente na porta do conjunto, conforme Memorial Descritivo de acabamento. (4) O empreendimento será entregue com infraestrutura de fibra ótica fornecida pela VIVO, onde será possível ao

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Missão cumprida

André Luis RodriguesPresidente da Diretoria Executiva do IBEF [email protected]

EDITORIAL

O ano vai se despedindo e o sentimento que carregamos é o de missão cumprida, com o encer-ramento de mais um ciclo de realizações. Fechamos 2012 com a emocionante entrega do mais importante prêmio do IBEF SP: o “Executivos de Finanças do Ano”, o maior reconhecimento

da comunidade financeira no país, com a entrega do troféu “O Equilibrista” para José Roberto Lettiere, CFO da Alpargatas S.A; e o Prêmio Revelação IBEF SP/KPMG, que agraciou Raphaela Yamamoto, da Elektro Eletricidade e Serviços, como destaque na nova geração de executivos financeiros.

A trajetória dos dois vencedores deste ano e a cobertura da cerimônia de premiação você verá em detalhes na próxima edição.

Esses prêmios simbolizam o esforço do IBEF SP em reconhecer o papel do executivo de finanças den-tro das empresas e valorizar suas realizações. Afinal, ele pode ser o responsável por grandes inovações e transformações, mas também pode ser o primeiro a entrar no olho do furacão quando a companhia é pega de surpresa por mudanças inesperadas no mercado. É aí que entra em cena o fortalecimento da gestão de risco, tema da nossa matéria de capa.

Nosso artigo principal, escrito a seis mãos pelos economistas Rodrigo Amato, Rafael Petrozziello e Eric Barreto está em sintonia com o tema, e discute as lições aprendidas pelas empresas, alguma delas amargas, como o episódio dos derivativos tóxicos de 2008.

Além de proteger a empresa das possíveis “tempestades” do mercado, e estar preparado para o ines-perado, o CFO também tem que manter as antenas ligadas para captar as tendências nos cenários econômico e tecnológico.

Nesta edição, trazemos as coberturas especiais do XXIII CONEF, que teve como tema “Brasil: O papel da mais jovem potência mundial”; e do CFO Forum 2012, em que palestrantes internacionais convidados pela IBM apresentaram as últimas novidades da tecnologia para auxiliar a tomada de decisão na área financeira.

O IBEF Mulher comemorou seu 3º aniversário com o seminário “Mulher brasileira – A locomotiva do consumo” e a participação de convidados especiais. Na coluna IBEF Jovem, Álvaro Vilela de Souza faz um balanço sobre as realizações do ano e as perspectivas para o próximo.

E se você ainda não decidiu o presente ideal para as festas de fim de ano, não perca as novidades sugeridas na seção Desejo.

Boa leitura a todos e até 2013!

ED

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Fortalecer e ampliar a rede de relacionamentos e manter-se atualizado é essencial para o sucesso na carreira profissional. Especialmente nos momentos difíceis.

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Um ponto forte no currículo do executivo de finanças

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SEMInáRIO IBEF JOvEMTendências e oportunidades para a carreira de finanças

74

IBEF MULHERGravidez x Carreira, um quase ex-dilema?

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IBEF JOvEMUm ótimo 2012

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IBEFINSTITUTO BRASILEIRO DE EXECUTIVOS DE FINANÇAS

São Paulo

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Conselho de Administração Presidente: Keyler Carvalho Rocha Vice-presidente: Luis Felipe Schiriak Conselheiros: Antonio Luiz Pizarro Manso Britaldo Pedrosa Soares Enéas Pestana Henrique Luz Pedro Augusto de Melo Rodrigo Kede de Freitas Lima Walter Machado de Barros

Diretoria Executiva Presidente: André Luis Rodrigues Primeiro vice-presidente: José Cláudio Securato Vice-presidentes: André de A. Souza Antonio Sérgio de Almeida Bernardo Szpigel Daniel Levy Edmundo Luiz P. Balthazar José Rogério Luiz Leonardo Barros Brito de Pinho Luciana Medeiros von Adamek Luiz Roberto Calado Marco Aurélio de Castro e Melo

Conselho Fiscal Presidente: Wagner Mar Conselheiros: Mário Togneri Paulo Bezerril Jr. Suplentes: Carlos Roberto de Mello José Adalber Alencar José Cesar Guiotti

Comissão de Relações Públicas Presidente: Ivan de Souza Membros: José Adalber Alencar José Cesar Guiotti Leonardo Barros Brito de Pinho Luís Otávio Rodeguero Mário Togneri Paulo Augusto Pires Priscilla Jeszensky Rubens Batista Júnior Sérgio Volk Walter Machado de Barros Diretor-gerente: Mario de Rezende Pierri

Avenida Juscelino Kubitschek, 1726 – Ed. Spazio JK 15º andar – Conj. 151 – 04543-000 – São Paulo – SP

Tel 11 3016-2121 – Fax 11 3016-2124

[email protected]

A IBEF News é uma publicação bimestral do IBEF SP inteiramente produzida pela Grappa Editora e Comunicação Ltda.Conselho Editorial: Comissão de Relações Públicas do IBEF SP

www.grappa.com.br55 11 2533-0544

DiretoriaAdriano De Luca eJuliano Guarany De Luca

Jornalista ResponsávelAdriano De Luca(Mtb nº 49.539)

Direção de ArtePaula Cristina d’Andréa

Editor-chefeJuliano Guarany De Luca

EditoraDébora Soares

RedaçãoDébora SoaresAndré Zara

PublicidadeCaio [email protected]

Redaçã[email protected]

Tiragem2.500 exemplares

DISTRIBUIÇÃO GRATUITA – Não pode ser comercializada. As opiniões emitidas nos artigos assinados não refletem necessariamente as posições do IBEF SP e são de exclusiva responsabilidade dos autores. A reprodução total ou parcial do conteúdo da publicação depende de autorização por escrito.

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DESTAQUES

Índice

ESpEcIAL XXIII cOnEFCongresso discute o papel do Brasil no contexto mundial

40

RApIDInHAS11

MATÉRIA DE cApAVocê sabe gerenciar riscos?

78

ESpEcIAL cFO FORUMA revolução tecnológica a favor da área financeira

14

AnIvERSáRIO IBEF MULHER Mulher brasileira: a locomotiva do consumo

34

ALMOçO DIRETORIA vOgALExecutivos mantêm o otimismo em relação ao cenário econômico

62

SEMInáRIO DE SEgURAnçA DA InFORMAçãO Sesafios e responsabilidades dos administradores financeiros

70

DIcA DE cARREIRAAvaliando seu trabalho em busca de uma promoção

99

DESEJO102

AnIvERSARIAnTES108

nOvOS ASSOcIADOS109

TURISMOUma visita à Nova Zelândia

100

LEITURA104

InSIgHTS TEcnOLÓgIcOSRedefinindo o comércio na era do consumidor

94

OpInIãOCompliance, controles internos, ética e gestão de riscos

110

SEMInáRIO DE SUSTEnTABILIDADE A sustentabilidade na agenda do CFO

66

MInIBIOgRAFIAManoel Horácio da Silva em uma página

95

ARTIgOO que aprendemos – ou não – com a crise de 2008 sobre as operações com derivativos

86

ARTIgO InEpADA questão do spread

88

cOLUnA OcTAvIO DE BARROSAlém da estagnação

92

EXEcUTIvOS & EMpRESASA trajetória de Valéria Natal, uma das fundadoras do IBEF Mulher

106

pIng-pOngO CEO da Oracle fala sobre as principais demandas do setor financeiro para a área de tecnologia

12

Edição nº 170 ~ nOvEMBRO/DEZEMBRO 2012

ANO XIII ~ Nº 170 ~ NOVEMBRO/DEZEMBRO 2012

IBEF NEWS ~ NOVEMBRO/DEZEMBRO 2012

RApIDInHAS

Walter Machado de Barros foi um dos convidados do Encontro Magno dos Estudantes de Administração (Emead), realizado em Florianópolis, entre 15 e 17 de novembro. O conselheiro do IBEF SP ministrou a palestra "O executivo moderno perante a ação de finanças nas empresas”.

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Alfredo nicolau y Benito, membro da Diretoria Vogal do IBEF SP, é o novo CFO da chinesa Lenovo, segunda maior fabricante mundial de PCs. Benito é formado em Engenharia de Produção pela Escola Politécnica da USP, com pós-graduação em Finanças pela FGV. Antes de ingressar na Lenovo, o executivo esteve à frente da área financeira nas companhias Anglo American, Monsanto, Syngenta e Laboratórios Wyeth-Whitehall.

O ibefiano Wesley Mendes da Silva foi um dos vencedores do 3º Prêmio Itaú de Finanças Sustentáveis, com o trabalho "Comportamento de Risco no uso de Cartões de Crédito por parte de Universitários no Brasil". O trabalho é resultado de uma pesquisa feita com 769 universitários da capital paulista com relação aos seus hábi-tos para o uso dos cartões.O estudo verificou a existência de correlações entre as características pessoais, os hábitos de uso e os comporta-mentos financeiramente arriscados. Ressaltou também a importância da educação financeira junto aos universitá-rios para minimizar a recorrência de comportamentos de risco, como a manutenção de saldos devedores elevados e o atraso no pagamento das faturas.

O ibefiano Luciano costa Lima assumiu o cargo de CFO da Cromex S.A., empresa líder na fabricação e comercialização de pigmentos, compostos e resinas plásticas. A companhia tem faturamento acima de R$ 400 milhões e possui duas plantas industriais (São Paulo e Bahia). O executivo parte para o novo desafio após quase dois anos na Santher.

11

Luciana Medeiros von Adamek, coordenadora do IBEF Mulher, tornou-se sócia da PwC, empresa na qual iniciou a carreira há 18 anos. Luciana é formada em adminis-tração de empresas com ênfase em finanças e ciências contábeis e possui pós-gradua-ção lato sensu em Economia e MBA em Finanças Corporativas ambos pela FEA-USP. Luciana continuará sua dedicação na área de consulting com foco nos temas relaciona-dos aos issues do CFO.

A queda das taxas de juros aumentou o apetite do setor de finanças por soluções para melhorar sua eficiência operacional e a capacidade analítica da relação entre a empresa e o cliente. Segundo o CEO da Oracle, o momento das organizações é de simplificar sua infraestrutura de TI e investir em inteligência para manter seus clientes mais rentáveis.

13

Inteligência para reter clientes

Ping-pong

Cyro Diehl,presidente da Oracle, destaca as tendências em tecnologia para as empresas do mercado financeiro IN: O mercado de cloud computing

mostra-se cada vez mais agressivo no Brasil. Como a corrida pela cria-ção e inovação de aplicativos em nuvem tem impactado os investi-mentos da empresa?CD: O investimento em soluções da Oracle apoia a melhoria considerável de performance, simplificação de in-fraestrutura de TI, agilidade no aces-so às informações, melhor integração com outras soluções e redução de custos, contribuindo para a melhoria dos resultados dos nossos clientes. O investimento global da companhia em Pesquisa & Desenvolvimento é de US$ 4,3 bilhões. Anunciamos recen-temente a maior oferta de soluções em nuvem do planeta. Temos um grande investimento em desenvolvi-mento e inovação, além das principais aquisições estratégicas.IN: Qual a estratégia da empresa para se diferenciar neste segmento?CD: A maioria dos fornecedores de nuvem tem somente um ambiente de ativos, sem plataformas para amplia-ção. Somos o único fornecedor que oferece a mais completa suíte de apli-cativos modernos baseados em uma plataforma padrão. Esta tecnologia traz a possibilidade de utilização do serviço on demand, ou seja, de acordo com a demanda, sem adquirir a licença das soluções, nem equipamentos de infraestrutura. Além disso, as soluções em Cloud Computing oferecidas como

Software as a Services (SaaS) são elásticas. Elas acompanham o cresci-mento das empresas e as necessidades sazonais de alguns varejistas e institui-ções financeiras, por exemplo, que têm maior demanda em datas comerciais, como o Natal e o Dia das Mães.IN: A procura por soluções em nu-vem também tem aumentado no setor público?CD: Como as empresas privadas, as organizações do setor público buscam a melhoria e a eficiência operacional, compartilhamento de informações e integração dos processos operacionais e administrativos, assim como exigên-cias jurídicas, além de maior controle de custos. Por esta razão, a compu-tação em nuvem é hoje, em muitos casos, uma boa alternativa. No exte-rior, algumas das principais organiza-ções governamentais, incluindo dos EUA, Canadá, Reino Unido, Japão, Austrália, entre outros, já definiram suas estratégias para cloud computing. O Brasil deve seguir esta tendência global nos próximos anos.IN: Quais as principais tendências para a indústria de software com foco no mercado corporativo para os próximos anos?CD: As necessidades empresariais identificadas no mercado brasileiro são simplificação da infraestrutura de TI, com a oferta de soluções de En-gineered Systems, que consistem em hardware e software desenvolvidos

integrados para trabalhar em conjun-to, com ganhos expressivos de produ-tividade, agilidade de processamento e redução de custos. Além disso, as soluções para computação em nuvem on demand e Business Analytics (ERP, CRM, BI, HCM, entre outros). Po-demos destacar ainda as que estão focadas no conceito de Customer Ex-perience, ou seja, que auxiliem as em-presas a tornar o relacionamento com o cliente e as experiências de compras mais satisfatórias, interessantes e sur-preendentes.IN: Quais os principais desafios para a expansão desse mercado no Brasil?CD: Percebemos que existe já há al-gum tempo uma preocupação gover-namental com a inserção tecnológica dos brasileiros, a chamada inclusão digital, o que será um grande avanço para o País e tende a ampliar ainda mais as demandas por tecnologia. A tendência é a mesma no universo corporativo. As empresas têm à dis-posição dados estratégicos, mas em um volume muito grande, o que difi-culta a análise sem a utilização de fer-ramentas especializadas; têm também a questão da gestão das redes sociais, o aumento da necessidade do trabalho remoto e a necessidade das equipes de vendas de atender o cliente de imedia-to e propiciando a melhor experiência possível. Tudo isto exige infraestrutu-ra ampla e de alta qualidade, que acre-dito é hoje o foco do País. v

Ibef News: Qual o peso das opera-ções no Brasil para os negócios da Oracle?Cyro Diehl: O Brasil representa apro-ximadamente 50% dos resultados obtidos pela companhia na América Latina. Atualmente, nosso foco está voltado para a oferta de cloud com-puting, por termos a maior oferta do mundo. Além disso, nosso portfólio, que conta com aplicativos, tecnologias e hardware, também traz soluções integradas, como Engineered Systems, que oferecem maior eficiência, re-dução de custos com TI e tornam os datacenters mais sustentáveis em ter-mos de economia de energia.IN: Onde estão os principais clien-tes da companhia?CD: Temos clientes na maioria dos setores que tradicionalmente inves-tem e implementam nossas soluções de TI, desde banco de dados até har-dware, para aprimorar sua perfor-mance empresarial. A Oracle conta com soluções para processos comple-xos e demandas de diversos setores, como financeiro, saúde, telecomuni-cações, automotivo, agribusiness, va-rejo, educação, setor público, óleo e gás, entre muitos outros. Nos últimos anos, notamos que os principais seto-res têm buscado soluções específicas para suas demandas, ou seja, soluções completas, mas que podem ser custo-mizadas para diferentes core business.

IN: Quais as soluções mais deman-dadas pelo setor financeiro?CD: As empresas do setor financei-ro precisam e exigem fornecedores capazes de oferecer soluções com-pletas, integradas e preferencialmen-te em linguagem aberta para facilitar a integração com outras soluções e com os sistemas legados. Percebemos também que outra demanda do setor é a melhoria da eficiência operacional e da capacidade analítica da relação entre a empresa e o cliente, em espe-cial após a queda dos juros. As insti-tuições financeiras agora precisam de mais inteligência no momento de reter seus clientes mais rentáveis, ofertar produtos para aqueles com alta pro-pensão de aceitação, identificar pos-síveis reduções de custos associados a eventos típicos deste mercado, como fraude e sinistralidade, entre outros.IN: A crescente internacionaliza-ção das empresas tem impactado a demanda?CD: Identificamos que, com a inter-nacionalização de algumas empresas do segmento financeiro, a necessida-de destas instituições adquirirem so-luções com padrão global aumentou. Desta maneira, podem integrar filiais em outros países, contemplando di-versas características específicas do mercado financeiro, como diferentes moedas e exigências dos acordos de Basiléia.

IBEF nEWS ~ NOVEMBRO/DEZEMBRO 201212

Foto: Divulgação


IBEF NEWS ~ NOVEMBRO/DEZEMBRO 2012 IBEF NEWS ~ NOVEMBRO/DEZEMBRO 2012 1514

CFO FORUM


Pelo terceiro ano consecutivo, CFOs associados ao IBEF SP e convidados reuniram-se na bela Campos do Jordão (SP), entre os dias 31 de agosto e 2 de setembro, para prestigiar a edição 2012 do CFO Forum. O evento, realizado sempre em parceria com a IBM, apresentou tendências na área de tecnologia, experiências inovadoras, e contou um pouco da história de transformação da “Big Blue”, que está há 95 anos no país. Nesta cobertura especial, convidamos você a uma leitura sobre os principais temas discutidos neste encontro exclusivo. Entre eles, os desafios que serão enfrentados pelos CFOs nos próximos anos e as novas formas de liderança e relacionamento que surgem no horizonte de um mundo cada vez mais conectado.

cFO FORUMIBM/IBEF Sp 2012

Por Redação / Fotos: Jacinto Alvarez e Ricardo Riberto

André Rodrigues (JHSF); Didier Marlier (Palestrante); Roberto Musto (Banco Alfa)

Gabriel Souza; André Souza (Ernest & Young); Rogério Menezes (Akzonobel); Milton Brandt (Unilever); Spagnuolo (IBM); Luciano Lima (Cromex)

Elly Keinan (IBM); Rodrigo Kede (IBM); Fábio Pessoa (IBM)

Rodrigo Kede (IBM)André Rodrigues (JHSF)

Thomas J. Watson, o fundador da IBM, é personagem de uma curiosa história sobre a vinda da companhia para o Brasil. Segundo contam, o empresário tinha uma casa de veraneio no Rio de Janeiro, um agradável e ensolarado refú-gio para a família durante o período de inverno nos Estados Unidos. Foi assim que Watson conheceu a sociedade brasi-leira e membros do governo e desse relacionamento surgiu a ideia de trazer a primeira filial da companhia para as terras tupiniquins, o que ocorreu em 1917.

O primeiro grande contrato da empresa com o governo brasileiro foi para a organização do censo demográfico de 1920. De lá para cá, a IBM ajudou a construir um dos sis-temas financeiros mais confiáveis do mundo, incluindo a realização da primeira transação online. Em contrapartida, o Brasil ofereceu talentos técnicos e recursos naturais para que a empresa abrisse aqui o IBM Research Lab, o primeiro da companhia no hemisfério sul.

Esse, e muito outros capítulos desta história foram conta-dos durante a cerimônia de abertura do CFO Forum, na ma-nhã de 1º de setembro. “Nessa edição eu pedi para fazermos algo um pouquinho diferente. Muita gente respeita e admira a IBM, mas nem todo mundo entende profundamente o que a gente faz. Então a ideia é que vocês entendessem um pou-quinho da história da empresa, a transformação pela qual ela passou”, destacou Rodrigo Kede, CEO da IBM Brasil.

O CFO Forum foi concebido há três anos por Kede, membro do Conselho de Administração e ex-presidente da Diretoria Executiva do IBEF SP, e por André Rodrigues, atual presidente da Diretoria Executiva do Instituto. “Sou

Uma parceria de sucessoum ibefiano de coração e para mim este evento está sendo mais especial do que foi nos anos anteriores. Vários dos exe-cutivos presentes são meus amigos pessoais e isso torna este encontro diferente do convencional”, observou Rodrigo,que assumiu a presidência da filial brasileira da IBM em 2012, co-roando 19 anos de carreira na companhia.

“Nesse terceiro ano da parceria com a IBM, temos cada vez mais o compromisso de atualizar os CFOs associados e os convidados sobre assuntos relevantes que estão na pauta do executivo de finanças. Nossa proposta é unir conteúdo técnico em um evento que oferece muitas oportunidades de networking com profissionais de diversos setores e grandes empresas”, afirmou André Rodrigues.

Sobre a importância do conteúdo tratado no fórum, Ro-drigo Kede afirmou que nos próximos 15 anos provavelmen-te toda a tecnologia será completamente diferente do que foi no passado. “Nos últimos 15 anos, a gente escutou muito sobre essas implementações de Back Office, ERP, integra-ção de processos... Tem muita gente fazendo isso, e isso deve continuar ainda um pouco, porque há ajustes a serem feitos. Mas os próximos 15 anos vão ser os anos do Front Office, é o que acreditamos”, ressaltou.

Segundo o CEO da IBM, a gestão de dados será um di-ferencial competitivo para as empresas; saber, em tempo real, como está o cliente e o que está acontecendo com o negócio. “Conseguir fazer análise preditiva para entender tendência, isso vai gerar mais receita e vai ser um diferencial enorme para as empresas. E neste momento a gente está exatamente nesta transição da tecnologia”, concluiu. v


CFO FORUM


Em 1984, a IBM estava no seu auge. Na capa da tradicional revista americana de negócios “Fortune”, a empresa se des-tacava como uma das organizações mais admiradas da Amé-rica. Anos mais tarde, em 1992, a companhia voltou à capa da revista, mas não com boas notícias: agora retratada como um dinossauro, a IBM aparecia entre as gigantes em declínio, sem grande expectativa de sobrevivência.

“Eram tempos em que havia o risco de irmos à falência. O que aconteceu nesses oito anos? Você poderia dizer que perdemos conhecimento na área ou não prevemos as mudan-ças tecnológicas. Mas acho que foi mais profundo que isso. Nós perdemos a visão dos nossos clientes, a visão do que era importante. Não sabíamos como a empresa poderia gerar va-lor para eles”, afirmou Carlos Passi, vice-presidente de Finan-ças Global da IBM, em sua palestra sobre a transformação da companhia ao longo das últimas décadas.

O que poderia ser feito então? A organização mudou de CEO e renovou também os líderes responsáveis por setores--chave. “Nós decidimos assumir o ponto de vista do cliente e o posicionamento de que a evolução da IBM era agora prover soluções integradas para os nossos clientes. Decidimos tam-bém manter a companhia unida. E foi aí que a transformação realmente começou”.

Em 1995, a IBM conseguiu sair da “sala de emergência” – como colocou Passi – mas ainda estava na “UTI”. Naquele período, apenas 40% das receitas da IBM vinham de soluções. O restante estava concentrado na venda de produtos pontu-ais, a maior parte do negócio.

O foco na venda de produtos popularizados, que pouco ge-ravam valor para a marca e para o cliente, levavam os lucros brutos da companhia a uma erosão equivalente a 1% ao ano. A gigante azul começou então a fazer “desinvestimentos” e sair paulatinamente de negócios em que foi pioneira, mas que já não geravam mais valor para a corporação. Foi assim com a produção de memórias DRAM (1999), estruturas para redes (1999), monitores de tela plana (2001), discos rígidos (2002), PCs (2005) e impressoras (2007).

Na esteira da transformação, a IBM adquiriu outras 125 em-presas a partir de 2000, o que representou um investimento bruto da ordem de US$ 33 bilhões. A companhia, agora focada em soluções, teve mudanças significativas nos seus negócios. A participação do segmento de Software nos lucros cresceu de 25% para 44% entre 2000 e 2010. A fatia dos produtos de Hardware encolheu de 35% para 17%. E a participação de Serviços manteve-se na proporção de 39 a 40%.

A transformação da Big Blue

Carlos S. Passi (IBM)

Visão geral

A mudança no portfólio da companhia teve resultados sur-preendentes. Em 2009, a IBM atingiu uma margem de lucro de 45,7% – a maior desde 1991.

“Não somos mais uma companhia de hardware. Nós somos uma companhia de pessoas, de softwares, de serviços e con-tinuamos a nos mover para negócios com maior valor no mer-cado”, ressaltou o VP de Finanças da IBM. Entre os segmen-tos que receberam investimentos estratégicos da companhia estão consultoria empresarial, SOA e informação on demand.

Nos últimos cinco anos, a empresa investiu US$ 30 bilhões em inovação. Nos próximos três, a IBM espera que metade do seu lucro total venha de software. As iniciativas de crescimen-to, baseadas em quatro áreas estratégicas (Smarter Planet; Business Analytics; Cloud e Mercados Emergentes), devem entregar US$ 20 bilhões a mais na receita.

Nesse contexto, os países emergentes são fundamentais para o futuro da gigante. Em 2003, esses mercados repre-sentavam 12% do lucro global. Em 2010, a participação su-biu para 21%. No mapa de metas para 2015, a expectativa é que esses mercados respondam por 30% da receita total da companhia. v

André Rodrigues, presidente da Diretoria Executiva do IBEF“Juntamente com a IBM, tivemos a oportunidade de trazer para o CFOs tudo o que é atual em termos de tecnologia e algumas coisas de vanguarda, que farão parte do nosso dia a dia amanhã. É muito positivo porque dá a

oportunidade de parar, pensar, ver o que está sendo desenvolvido e refletir sobre como vamos nos preparar para isso no futuro” .

Keyler Rocha, presidente do Conselho de Administração do IBEF“A tecnologia vai tornando o ser humano mais competitivo. Isso não significa, como muita gente imagina, que o computador vai abolir o trabalho do ser humano. Mas eu acredito no contrário: vai otimizar processos e exigir

novos desafios”.

Walter Machado de Barros (WMB Consultoria)“É o terceiro fórum que eu participo, e vejo que cada vez mais a IBM está compreendendo e buscando atender os in-teresses dos executivos de finanças. Eles vêm sempre com uma visão de futuro, o que está ainda por acontecer,

e temos a oportunidade de conhecer isso em primeira mão”.

Rodrigo Kede, presidente da IBM“O mercado está passando por um momento de transformação. Eu acredito que a economia deve se recuperar no próximo ano e as perspectivas não poderiam ser melhores: vamos ter muito trabalho pela frente, mas vamos ter

retorno. Estaremos ao lado dos CFOs para ajudá-los a melhorar a eficiências das empresas e contribuir para o ‘top line’, ou seja, vender mais”

André Rodrigues (JHSF); Christiane Aché (Alston); Dainel Levy (TAM); José Rogério Luiz (Netshoes)


CFO FORUM


Luciano Lima (Cromex)“Foi a minha primeira participação no evento e acredito que os temas que foram colocados estão dentro da nossa área de interesse como CFOs. Foi uma agenda muito bem organizada, os assuntos nos ajudaram a pensar

um pouco mais adiante”.

Luis Blanco (Odontoprev); Leonardo Rocha (Angra Partners); Dorival Dourado (Boa Vista)

Jim De Piante (IBM)

Pode um computador competir contra humanos? A histó-ria mostra que sim. Em 1997, o supercomputador IBM Deep Blue derrotou o melhor jogador de xadrez do mundo, Garry Kasparov. O episódio ficou conhecido como o “grande desa-fio” da IBM. Sete anos depois, um novo desafio surgiu: fazer com que um sistema fosse capaz de participar de Jeopardy!, o programa televisivo de perguntas e respostas mais popular dos Estados Unidos, e superar os seus maiores campeões.

“Jeopardy! era o veículo perfeito para o grande desafio. Pri-meiro, porque a linguagem desse quiz show é extremamente sofisticada. Segundo, porque a resposta precisa estar abso-lutamente correta e tem que ser muito rápida. E, finalmen-te, porque há uma penalidade por errar. Muito como a vida, muito como os negócios”, explicou Jim De Piante, gerente executivo de projetos do IBM Research, laboratório de pes-quisas da companhia.

Na época, o melhor sistema capaz de responder perguntas demorava duas horas para dar uma resposta a uma pergunta simples, ainda com uma grande probabilidade de erro. O de-safio estava posto para a equipe do IBM Research: mudar o tempo de resposta do sistema de duas horas para três segun-dos; sair de uma probabilidade de 66% de erros para 90% de acertos e, finalmente, tornar o sistema capaz de responder não apenas perguntas diretas, mas também questões cheias de pegadinhas, enigmas e piadas como as feitas no programa.

O projeto de pesquisa foi iniciado em 2006 e, como resulta-do, o IBM Research desenvolveu o sistema Watson (batiza-do em homenagem ao fundador da IBM, Thomas Watson).

Desenvolvendo um super oponenteA criação do Watson se baseia na metodologia do machine

learning, um sistema de inteligência cognitiva que possibilita que os computadores possam aprender com as informações que recebem, analisando e armazenando esse conteúdo.

Para testar o desempenho do sistema, os pesquisadores do IBM Research realizaram simulações da competição do pro-grama de TV dentro do laboratório, para que Watson dispu-tasse o quiz show contra dois humanos. Após cada tentativa de responder uma pergunta, o sistema recebia a resposta correta. Assim ele poderia aprender o que a categoria estava realmente pedindo e ajustar o seu pensamento dinamica-mente para corrigir o raciocínio em tempo real.

Ao passo que Watson aprendia e ficava cada vez melhor em Jeopardy!, o nível de dificuldade subiu. Watson disputou simulações com ex-participantes do programa e, depois, com

Watson: o grande desafio da IBM no programa Jeopardy!

campeões. Ao final de 55 partidas com campeões, Watson venceu 39 vezes, cerca de 70% de êxito. Foi o segundo colo-cado em oito partidas, e em outras oito ficou em último.

No início de 2011, aconteceu a tão aguardada disputa, acompanhada por 15 milhões de telespectadores. Os opo-nentes de Watson eram Ken Jennings e Brad Rutter: Jennin-gs , protagonista da mais longa série de vitórias do programa (74 vezes), e Rutter, o campeão que mais faturou dinheiro no quiz show. Após o suspense da primeira rodada, Watson superou os dois adversários e venceu o programa. O US$ 1 milhão de premiação foi doado para a caridade.

O futuro de WatsonJim De Piante explicou que o que Watson faz é produto de

dois passos: 1) Aprender – ele lê, analisa e guarda quantida-des massivas de informação; 2) Responder – assim que uma pergunta é feita, o sistema mergulha na informação armaze-nada, encontra respostas plausíveis e hipóteses. As hipóte-ses são testadas e entram num ranking. Para cada hipótese, Watson formula uma razão, o motivo pelo qual ele acredita que aquela informação é potencialmente correta. A partir daí a resposta é dada.

“O Watson é potencialmente interessante em qualquer contexto onde há uma grande quantidade de informações não estruturadas e é necessário encontrar uma resposta pre-cisa para uma pergunta a partir desse conteúdo”, observou Jim de Piante.

O gerente do IBM Research destaca que logo após a de-monstração no programa Jeopardy!, foi feito um acordo para o sistema começar a ser comercializado na área de saúde. Watson já pode ajudar a fornecer diagnósticos, tratamen-tos e assistência para médicos, funcionando como um meio para acessar e prover as informações que esses profissionais necessitam para tomar suas decisões. Agora a solução está sendo expandida para o ramo de serviços financeiros e deve ser levada para outras indústrias no futuro. v

Marco Castro, PwC“Este tipo de evento é fenomenal porque vários CFOs têm a oportunidade de poder trocar experiência e ideias.Do ponto de vista de aprendizado, de qualificação, de relacionamento e de sabermos o que está acontecendo

com as tecnologias de ponta, o CFO Forum se supera”.

Roberto Musto, Banco Alfa“O fórum sempre tem um objetivo claro de networking e muitas operações acabam saindo por aqui. As tendências que a gente tem visto, que a IBM tem colocado para nós, fazem com que a todo momento possamos reflitir como

profissional e como pessoa. Eu saio daqui com muito mais ideias pra aplicar dentro da minha empresa e na própria carreira”.

Marcos Hespanhol (Schincariol); José Luis Spagnulo (IBM); Paulo Abreu (Philips)


CFO FORUM


Shannon Olson (IBM)

Palestra Patrício Espinosa – Visão geral

Thomas Brull (Tecnisa)

Patrício Espinosa (IBM) Leonardo Rocha (Angra Partners)

Diego Patricio Espinosa (IBM)“Nós despertamos um pouco a curiosidade das pessoas, provocamos um pouco o pensar diferente. O feedback foi muito positivo e vamos continuar fazendo esse investimento no futuro porque é para uma audiência extrema-

mente qualificada. Os CFOs têm cada vez mais voto e voz na tomada de decisões dentro das empresas”.

Para ilustrar as soluções oferecidas atualmente pela IBM Brasil para governos e empresas, o CFO Patricio Espinosa compartilhou casos de sucesso da companhia durante pa-lestra no Fórum.

Rio de JaneiroEm abril de 2010, o Rio de Janeiro sofreu uma das piores

tempestades dos últimos tempos, que provocou centenas de deslizamentos e deixaram pelo menos 250 mortos. As equipes de emergência não estavam preparadas para reagir de forma rápida aos problemas que surgiram.

A prefeitura decidiu então pedir ajuda à IBM. Um dos projetos mais emblemáticos realizados em parceria com o governo carioca é o Centro de Operações do Rio de Janei-ro, que integra 30 agências. “Nesse tipo de crise, receber informações em tempo real é tarde demais. O segredo é an-tecipar”, comentou Patricio.

Uma das ferramentas desenvolvidas pelo IBM Research, por exemplo, pode predizer com 48 horas de antecedência a quantidade de chuva que irá incidir em um quilômetro qua-drado da capital. Assim, é possível aumentar a eficiência da distribuição dos recursos para emergências. Outro sistema identifica potenciais deslizamentos dentro da cidade, o que possibilita antecipar ações para mitigar as ocorrências.

Caso internoO CFO também citou um caso que ocorreu dentro da

própria IBM, com a implantação do Services Backlog Run--Out (BaRT Analytics). Este sistema permite medir, dentro da organização de serviços, o número de contratos assina-dos e o valor da receita futura que será gerada por eles. No período anterior à criação do modelo, antes dos anos 2000, a IBM tinha três geografias de negócio: América, Oriente Médio e África e Ásia Pacífico.

“Não tínhamos nada de inteligência para poder tomar as decisões. Eu só podia saber se os contratos assinados na Ásia Pacífico estavam em número maior que no ano passa-do, mas nada muito além disso”, observou Espinosa.

Na etapa inicial de desenvolvimento do modelo foi criado um espaço para consolidar as informações das três geogra-fias. A partir daí, foi possível guardar um histórico dessas in-formações e obter relatórios de acompanhamento. O tercei-ro passo foi conectar as fontes de informações disponíveis.

Em 2005, o sistema passou a prover informações sobre toda a unidade operacional da IBM. Atualmente, o BaRT

casos desucesso IBM

Analytics faz o gerenciamento de todos os contratos assi-nados pela empresa. O sistema também permite entender que tipos de recursos, expertise e talentos serão necessários para a execução desses contratos.

Business AnalyticsDe acordo com Espinosa, todos os estudos apontam

que as empresas que começam a utilizar Business Analytics se diferenciam do resto da concorrência. Essas empresas crescem 1,6 vezes a mais na receita e duas vezes mais no EBITDA que os concorrentes.

Shannon Todd-Olson, líder dos Serviços de Business Analytics e Otimização da IBM, destacou que para que essse tipo de resultado possa ser alcançado, as empresas precisam utilizar essa ferramenta de uma maneira trans-formadora, envolvendo sistemas operacionais, processos e desafiando as equipes.

Um ponto imprescindível é saber qual a questão de negó-cios que a empresa deseja responder e quais as ações neces-sárias para atingir essa resposta. “A maioria dos clientes e das equipes não consegue responder essa pergunta, e esses são os projetos que costumam ter as maiores falhas”, ressal-tou Shannon.

Por exemplo, na indústria bancária, a IBM tem entre seus clientes o MoneyGram, serviço que permite ao usuário en-viar dinheiro de forma segura de uma parte do mundo para outra. A principal questão de negócios era a melhora da per-formance da área de risco e de compliance.

Para isso, a IBM tinha como meta fornecer um insight de todos os tipos de riscos envolvendo a companhia; gerenciar ativamente esses riscos e minimizar as fraudes. Através do uso de Analytics, a MoneyGram conseguiu, em um ano, re-duzir 72% das queixas de fraudes por consumidores, evitan-do fraudes no valor de US$ 37,7 milhões. v


CFO FORUM


Marianna Waltz, Moody'sJesus Mantas, IBM

Visão geral

“Nós sabemos que os CFOs têm bastante interesse em entender um pouco mais do racional do rating, quais os fa-tores que estão por trás da atribuição do rating de uma com-panhia”, afirmou Marianna Waltz, CFA e vice-presidente da Moody's Investors Service para a América Latina, durante palestra sobre o assunto no dia 1º agosto.

A Moodys é uma das agências de classificação de risco mais tradicionais do mercado. Existe há mais de 100 anos e conta com seis mil funcionários em 28 países. Na América Latina está presente na Argentina, México e Brasil (São Paulo).

O que é rating?Marianna explicou que o rating é uma opinião prospectiva,

um olhar futuro e independente sobre uma determinada quali-dade do crédito, seja de uma empresa ou de um país. Ele tenta medir a probabilidade de default, ou seja, o não pagamento e o atraso do juros (ou do principal) da dívida analisada.

O rating é feito por meio de informações disponíveis no mer-cado e conversas com a companhia. Por isso, não deve ser considerado uma auditoria ou uma recomendação de compra ou de venda de algum ativo.

Os ratings podem ser atribuídos a uma série de instrumen-tos, dívidas de países soberanos, dívidas de corporações, pro-jetos de infraestrutura, securitizações. Quando a escala de rating é eficaz, as empresas que estão no topo têm histórico de default muito menor do que as do final.

MetodologiaA agência de classificação de risco conta hoje com mais de

160 metodologias aplicadas para avaliar as diferentes indús-trias. Marianna destacou que todos os itens da metodologia têm um único objetivo: pontuar os fatores que mitigam a vola-tilidade da empresa no setor em que atua.

Na indústria de proteínas e agrícolas, por exemplo, a escala de produção e a diversificação das fontes de matérias primas e de produtos correspondem a 22,5% da avaliação, por conta da vulnerabilidade em relação às mudanças climáticas e a alte-ração na demanda do consumidor. Já na indústria varejista, o fator presença de mercado tem peso mais importante (25%).

No entanto, o que mais pesa na avaliação de todas as in-dústrias são sempre as métricas de crédito. “Na maioria das nossas metodologias essas métricas pesam pelo menos 50%”.

Ratings corporativos: processo, Metodologia e Tendências

Os principais indicadores financeiros considerados são alavan-cagem, fluxo de caixa sobre dívida e indicador da cobertura de juros.

TendênciasA VP da Moody’s para a América Latina afirmou que a

agência não vê um risco grande de default no mercado bra-sileiro atualmente. “A maior parte das empresas, de uma maneira geral, tem um cronograma de investimentos bem comportado, com dívidas concentradas no longo prazo”, ob-servou.

No outlook para 2013, a Moody’s considera 82% das em-presas brasileiras avaliadas com perspectiva estável, 10% com outlook negativo e 8% positivo ou em revisão para um possí-vel upgrade. “Ainda assim a gente imagina que as ações de ra-ting negativas continuem a superar as positivas nos próximos trimestres por conta da piora de performance de algumas companhias em função da crise”, observou. v

O Estudo Global com CEOs é realizado pela IBM a cada dois anos, desde 2004. Ao longo dos últimos oito anos, foram realizadas mais de 5 mil entrevistas cara a cara com presiden-tes de organizações, uma rica base de dados sobre como as perspectivas desses líderes têm mudado ao longo do tempo.

Os resultados da quinta edição do estudo foram apresenta-dos por Jesus Mantas, managing patner e general manager dos Serviços de Negócios Globais da IBM na América Latina. O objetivo da pesquisa em 2012 foi descobrir como os CEOs estão respondendo à complexidade do crescente número de organizações, mercados, sociedades e governos interconec-tados – ou seja, uma economia conectada. Foram entrevista-dos mais de 1.700 CEOs, gerentes gerais e experientes líderes de diversos setores ao redor do mundo.

Além das entrevistas com os CEOs, o estudo leva em con-sideração o desempenho das empresas que eles representam: 80% são de médio desempenho, 20% de alta performance e 22% de baixo desempenho.

“A pesquisa nos permite ter um base sobre quais vão ser os fatores que diferenciarão companhias de alta e baixa perfor-mance nos três anos seguintes ao da publicação do estudo”, destacou Mantas. De acordo com o executivo, o desempe-nho dessas empresas é mensurado por meio do crescimento da receita e do lucro.

O estudo mostrou que, pela primeira vez em oito anos, CEOs em todo o mundo apontaram a tecnologia como o fator externo mais importante para determinar suas estra-tégias. “As novas tecnologias estão emergindo para ajudar as organizações a guardarem e encontrarem respostas na quantidade massiva de informações produzidas pela tempes-tade digital”, observou o executivo.

Liderando em mundo de conexões

Outro ponto importante revelado na pesquisa é que o alto desempenho das empresas tem correlação imediata com a integração da tecnologia no negócio. Tanto no cenário global como nos países emergentes, a maior parte das empresas de alta performance utiliza a tecnologia de forma integrada ao fator de negócios, não apenas no Back Office, mas para esta-belecer novas conexões.

As fontes de valor econômico consideradas mais impor-tantes pelos CEOs em suas empresas são o capital humano e o relacionamento com o cliente. Nesse último aspecto, uma das tendências observadas é que as relações com os clientes estão passando de algo simplesmente institucional para um relacionamento mais individualizado.

Segundo Mantas, sete em cada dez CEOs entrevistados estão fazendo grandes mudanças em suas organizações para aprofundar o entendimento das necessidades individuais do cliente. Esses líderes também estão implementando mudan-ças significativas para permitir respostas mais rápidas e rele-vantes para o mercado e para os indivíduos.

Quando se pergunta como essas empresas vão mudar o relacionamento com o cliente nos próximos três a cinco anos, o uso de ferramentas como as redes sociais deve quadrupli-car. A interação cara a cara deve se manter e os canais mais significativos serão aqueles em que há interação, duas vias de comunicação e não apenas uma.

O estudo conclui que o que irá diferenciar empresas de baixa ou alta performance neste novo mundo de conexões – em que é possível ter acesso a cada um como indivíduo – é a mudança dos sistemas de desempenho e gerenciamento em três áreas principais: como você se conecta com os seus clientes e os trata como indivíduos, e não como segmen-tos; como você gerencia os seus funcionários, engajando-os através de valores; e, fundamentalmente, utilizar parcerias de um ponto de vista muito mais profundo e extenso para fomentar a inovação. v


CFO FORUM


Didier Marlier, Palestrante

Visão geral palestra Didier Marlier

Antônio Sérgio (Morganite); Luciana Medeiros (PwC); Antonio Ponzi (Bridgestone); Roberto Ciccone (IBM); Luciano Lima (Cromex); Aurélio Rodrigues (IBM)

Visão geral palestra Didier Marlier

Didier Marlier, Palestrante

O tema da formação de lideranças frente ao surgimen-to uma economia de fonte aberta, a open source economy, foi apresentado pelo palestrante belga-suíço Didier Marlier, sócio da Enablers Network, no dia 2 de setembro. Didier é coautor do livro “Liderança Engajada”, escrito em parceria com o psicólogo inglês Chris Parker.

Segundo Marlier, um futurólogo dos anos 1970, Alvin To-ffler, afirmava que o mundo passaria por três ondas trans-formadoras. A primeira aconteceu com o surgimento da Agricultura; a segunda, com a Revolução Industrial; e a ter-ceira viria com o advento da open source economy.

Essa terceira onda é resultado de uma somatória de diver-sos fatores: o nascimento da internet (1995); o desenvolvi-mento de novas tecnologias (nanotecnologia, biotecnologia etc); a crise de valores e de confiança nos Estados Unidos e na Europa em relação ao tradicional modelo industrial capi-talista; a rápida emergência de novas economias; e a ascen-são da Geração Y, que deverá dominar mercado de trabalho em 2014.

“Nossa tarefa é nos adaptar de acordo com o que o novo contexo social e tecnológico está pedindo e criar uma orga-nização inteligente frente a esse cenário de complexidade crescente. A liderança está mudando de líder por titulação para liderança por conteúdo e valor”, ressaltou.

Marlier observou que os valores emergentes no mundo da open source economy passam a ser:•Generosidade – atitudes egoístas estão em baixa;•Responsabilidade – práticas insustentáveis estão conde-

nadas;•Agilidade – identificar tendências na periferia;

O líder do futuro

•Valores – engajar clientes e colaboradores para que tor-nem-se focos de ressonância;

•Interdependência – a formação de novos ecossistemas;•Confiança – a nova moeda do amanhã;•Autenticidade – não há mais “lugar para se esconder”;•Atitude de compartilhamento – o princípio da abundân-

cia (espírito da web 2.0).Segundo o palestrante, a economia de fonte aberta irá

afetar a nossa estratégia, a forma como nos organizamos e como lideramos. O campo estratégico exigirá empresas mais inteligentes, com agilidade para identificar e se prepa-rar para tendências. Nesse cenário de “inteligentização” da companhia, todos os colaboradores devem estar envolvidos para pensar a estratégia.

Do ponto de vista da organização, saímos de uma orga-nização piramidal e hierárquica para uma rede orgânica e conectada. “A melhor metáfora da organização é o corpo humano. Não tem chefe – tem especialização. Todos os ór-gãos estão alinhados com o propósito de nos manter vivos”.

No contexto organizacional, a quantidade de informa-ções captadas pelo CEO e diretores (cérebro) é muito restrita. É aí que entra em cena o engajamento dos cola-boradores na vida da empresa para que funcionem como “neurônios” adicionais captadores e transmissores dessas tendências.

Marlier apresentou um esquema criado pelo pesquisador in-glês Dave Snowden sobre os diferentes cenários de liderança: •Simples (causa – > efeito) – O líder entende os concei-

tos, as regras e as passa para os liderados.•Complicado (causa simples – > algo que não se sabe ex-

plicar – > efeito simples) – O líder é o líder pelo que ele sabe, o conhecimento.

•Complexo (várias causas resultam em vários efeitos) – O líder precisa de apoio para tomar decisões.

•Caótico (não há nenhuma clareza de causas e efeitos) – O líder não sabe sozinho, é preciso estabelecer uma liderança conectada com os outros do ecossistema.

“O que é semelhante no cenário complexo e no cenário caótico é que o líder não sabe; o líder não pode saber sozinho. Vai precisar da conexão, da liderança conectada com muitas outras pessoas da empresa e também de fora do ecossistema para poder tomar decisões”, destacou o palestrante.

Assim, o CFO passa a ter que liderar nos mundos simples, complicado, complexo e caótico. Segundo Marlier, o que está mudando no contexto de ser um líder é que é preciso continuar a ser um bom guia para os liderados, mas agora também se adaptar a um contexto fora da organização, que é a conexão com as outras empresas.

“Você não pode mais pensar a estratégia da sua compa-nhia esquecendo o resto. Você tem que avaliar como se en-caixa essa noção de interdependência em nível local e global. É isso que está mudando”, arrematou. v


CFO FORUM


Produtos Roc e Neutrogena

Pilates

Momento Beleza & Bem-Estar Jacques Janine

Workshop gastronômico

Workshop gastronômicoCaminhada ecológica

Momento Kids

Alessandra Spagnuolo

Momento Kids

Caminhada ecológica

Atrações musicais, passeios, atividades físicas e workshops de gastronomia, beleza e bem-estar foram alguns dos momentos reservados na pro-gramação para descontrair os participantes do Fórum e suas famílias.


CFO FORUM


Marco Castro (PwC); Cynthia Castro; Diego Castro

Visão geral

Visita à fábrica Baden-Baden

Orquestra Sinfônica da OSESP

Banda Comitatus

Oswaldo Schirmer (Gerdau)“Os palestrantes deixaram uma grande provocação na cabeça dos executivos, quase do tipo: a gente se dá conta de que sabe muito pouco dentro do que precisa para fazer frente aos desafios atuais. À medida que o Brasil e os executi-

vos se inserem num contexto mais global, isso obriga os CEOs e os CFOs a estarem muito mais abertos. Ou seja, não basta só aquele treino acadêmico para saber fazer a gestão de fluxo de caixa, análise de investimentos. É preciso abrir horizontes, ter um caráter muito mais humanístico no processo”.

Rogério Menezes (AkzoNobel)“Os eventos do CFO Forum sempre são e extremamente bem organizados, com uma grade de discussões muito pro-dutiva. São eventos que trazem uma visão atual do país e também de perspectiva, falam de futuro, falam de

tendências... Eu acho que ano a ano o CFO Forum tem ganhado em termos de qualidade, em termos de participação e de representatividade”.

José Rogério Luiz (Netshoes)“Você acaba vindo a trabalho para o evento, mas é aquele trabalho que gera um ativo que você leva, ninguém tira. É a discussão, o contato e uma evolução muito mais forte das discussões, fugindo de um aspecto puramente téc-

nico para um aspecto mais comportamental, de atitude, em sintonia com as mudanças na economia e na sociedade”

Os CFOs e seus acompanhantes tiveram a oportunidade de conhecer a fábrica da Cer-vejaria Baden Baden, em Campos do Jordão. A marca é especialista na produção de cervejas artesanais e ganhou diversos prêmios interna-cionais no segmento. Desde 2007, a empresa faz parte do grupo Schincariol. Na sala de de-gustação, os visitantes provaram dois tipos de cerveja: a cristal, mais leve e saborosa; e a bock, cerveja escura feita com malte tostado, leve-mente adocicada.

visita à Fábrica da Baden Baden

Luciana Medeiros (PwC)“O evento está excelente, com um conteúdo técnico muito bom. Ele oferece uma atualização para todos os profis-sionais de finanças extremamente rica, que alinha questões de tecnologia com a necessidade do dia a dia do

financeiro e a importância de você fazer networking, conhecer pessoas e discutir outros temas da indústria”


CFO FORUM


Luis Carlos Cerresi (Cielo); Patrícia Cerresi; Giselle Levy; Daniel Levy (TAM); André Rodrigues (JHSF); José Rogório Luiz (Netshoes); Carla Ballini Luiz

Test Drive – Drive 4 Fun

Test Drive – Drive 4 Fun

Especialista na área de eventos e experiências automo-bilísticas, a empresa Drive4Fun deixou um Porsche Carre-ra à disposição dos participantes que desejassem dar uma volta na máquina de luxo. “As pessoas estão curtindo bas-tante. A agenda ficou lotada e tem até uma lista de espe-ra”, observou Rodrigo Camargo, sócio da empresa. Além do Porsche, a Drive4Fun realiza passeios com superespor-tivos da Ferrari, BMW e carros clássicos. A empresa faz uma média de 30 a 40 passeios por final de semana. “Hoje em dia as pessoas querem cada vez mais colecionar expe-riências em vez de acumular riquezas. É uma forma muito bacana de vivenciar coisas novas”, observou, apostando no crescimento da tendência.

porsche Experience

Fábio Pessoa, IBM“O mercado busca cada vez mais uma maneira de comprar tecnologia como serviço e as empresas prestadoras, como a IBM, estão mais preparadas para prover esse modelo de negócio. Esse segmento já representa mais de 50% do

faturamento da empresa e a tendência é continuarmos com o foco em software/serviços”.

Leopoldo Saboya, BRF – Brasil Foods“Para nós que temos um cotidiano cheio de desafios e coisas por fazer, gerenciamos processos complexos e muito importantes, é sempre bom ter esse momento para tirar o pensamento do cotidiano e alimentar essa visão mais

inovadora, mais estratégica da nossa função”.

Milton Brandt (Unilever)Gostaria de felicitar a todos os organizadores, tanto no sentido da estrutura do evento quanto do conteúdo, que é muito bem planejado. Os temas abordados foram muito instigantes. É importante olhar um pouco pra frente,

ver como o mundo está mudando, ver onde os financeiros se inserem nesse novo contexto”.

Edmundo Balthazar (Google)“O evento tem agregado muito valor, a cada ano trazendo algo de novo, algum debate, algum contexto diferente para o fórum. As palestras são de altíssimo nível e realmente agregam muito valor para os profissionais que aqui

estão. A inovação é algo que não pode estar apenas na pauta das empresas de tecnologia, mas em todos os segmentos da indústria”.

Entrega de brindes (saída do evento)

Gilmar Camurra (Vivo)“Uma boa parte dos participantes do CFO Forum eu já conhecia e outros não. Então, a gente passa a se relacionar com esses profissionais e, com aqueles que a gente conhece há mais tempo, é uma oportunidade muito positiva

de conseguir um contato maior, aprofundar assuntos, trocar ideias”

Daniel Levy (TAM)“Despertou minha atenção a discussão sobre as características do novo líder; não do novo CFO, mas do novo líder. Isso gera reflexões sobre como a função vem evoluindo nas últimas décadas com exemplos de liderança

engajada, algumas em outro sentido. Eu acho que essa dicotomia é que faz o valor e a individualidade de cada um de nós e o enriquecimento da função definitivamente”.

IBEF NEWS ~ NOVEMBRO/DEZEMBRO 2012 IBEF NEWS ~ NOVEMBRO/DEZEMBRO 2012 3534 35

Por Redação / Fotos: Jacinto Alvarez

Aniversário Ibef Mulher

Mulher brasileira: a locomotiva do consumo

IBEF Mulher completa três anos discutindo a importância das brasileiras para o crescimento econômico do País

Luciana Medeiros (PwC)

Ana Michela Merchan (Omint)

Fundado com o objetivo de aumentar a participação feminina dentro do Instituto, o IBEF Mulher come-çou suas atividades com um grupo de 60 associadas.

Em três anos de existência, mais que dobrou o seu número de integrantes. Para celebrar mais um ano de trajetória, o núcleo feminino do IBEF SP promoveu o seminário “Mu-lher brasileira: a locomotiva do consumo”, realizado no dia 11 de setembro, na sede do Instituto. Na pauta de discussões, temas como saúde do trabalho, a ascensão da classe C e a estratégia das empresas para conquistar o novo perfil da consumidora.

Segundo Luciana Medeiros, coordenadora do núcleo, a meta para os próximos três anos é dobrar novamente de tamanho. “Somos cerca de 150 mulheres em um universo de 1.200 associados, e nós sabemos que podemos crescer mais. Esse evento é justamente para mostrar para as mu-lheres executivas o ambiente do IBEF SP, o conteúdo tecni-camente enriquecedor e propiciar esse espaço para que elas possam fazer networking de maneira integrada”.

Saúde no trabalhoPrimeira palestrante do seminário, Ana Michela Merchan,

gestora do Núcleo de Saúde e Prevenção da Omint, discu-tiu como a questão da saúde no ambiente de trabalho pode tornar-se uma variável de grande impacto na gestão do ca-pital humano.

Segundo Michela, os brasileiros passaram a ter uma ex-pectativa de vida maior: de 73 anos para uma média de 80 anos nos grandes centros urbanos. No entanto, o aumento da longevidade não refletiu necessariamente uma melhor qualidade de vida.

De acordo com dados apresentados pela palestrante, o Brasil gasta um valor equivalente a 8% do PIB com a área de saúde. “Há desperdício de gastos com saúde em grande parte porque não temos atentado para o nosso autocuidado”, observou.

As doenças crônicas, que atingem cerca de 13 milhões de brasileiros, são responsáveis por 72% dos óbitos no país. As principais são doenças cardiovasculares, derrames e diabetes. De acordo com Michela, 80% dessas mortes po-deriam ser prevenidas com a mudança de hábito para uma alimentação saudável, atividade física regular e o abandono do tabagismo.

Mas as doenças crônicas não vitimizam apenas pessoas. Elas também prejudicam empresas. De acordo com Mi-chela, o investimento em promoção da saúde no ambiente corporativo pode gerar uma redução de até 47% nos gastos relacionados.

“A promoção da saúde tem que estar no planejamento es-tratégico da companhia e envolve também as áreas de RH, Comunicação e Marketing”, afirmou a gestora.

Para que essas ações possam ter sucesso dentro da em-presa é preciso considerar três fatores importantes: o de-senvolvimento de ações validadas cientificamente; realismo nas metas e objetivos; e a garantia de que essas ações sejam realizadas em benefício das pessoas.

Segundo um dos estudos apresentados por Michela, os hábitos não saudáveis mais comuns entre os executivos são a alimentação não equilibrada, o sedentarismo, o alto nível de estresse e o vício em cigarro. Para evitar que estes maus hábitos gerem doenças crônicas torna-se urgente a mudan-ça de comportamento.

Além das três mudanças de hábito citadas anteriormente, outras também são indispensáveis para uma vida mais sau-dável: cuidados com a higiene bucal, a prevenção de DSTs com o uso de preservativos, estar em dia com as vacinas e, também, criar momentos de relaxamento e descontração para esquecer as pressões do dia a dia. Afinal, um pouco de tranquilidade faz muito bem para o coração.

Keyler C Rocha (IBEF SP); Luciana Medeiros (PwC); André Rodrigues (JHSF)


Juliana (PwC); Flávia (CK Eventos); Cristina (CK Eventos)


Mulheres e o consumoO sócio-diretor do Data Popular, Renato Meirelles, foi

o segundo palestrante do seminário. Meirelles apresentou estudos sobre o perfil da mulher da nova classe média e a sua importância no mercado consumidor. De acordo com o pesquisador, nos últimos 10 anos, cerca de 30 milhões de pessoas ascenderam para a classe C. Esse poderoso contin-gente foi responsável pro movimentar cerca de R$ 1,3 trilhão em 2011.

Nesse contexto, as mulheres representam uma incrível força de consumo. Nos próximos anos, 98,6 milhões de brasileiras vão movimentar R$ 738 bilhões com seu próprio salário. “O novo Brasil tem uma protagonista que até a pou-co tempo atrás era invisível, um personagem sem rosto: a mulher da nova classe média”, afirmou Meirelles.

Mas qual o perfil dessas consumidoras? Segundo o pes-quisador, essas mulheres possuem, em média, três anos de estudo a mais que a geração de suas mães. Também estão em empregos melhores e tem uma maior independência em relação aos homens. São mulheres mais jovens e que dese-jam ter menos filhos e mais tarde.

O sócio-diretor do Data Popular chamou atenção para o contínuo empoderamento da mulher nas últimas décadas. Houve um aumento de 81% do número de mulheres tra-balhando com carteira assinada. Como consequência, elas passaram a trazer mais dinheiro para dentro de casa, res-pondendo por 41% da renda familiar.

Meirelles observou ainda que 70% das mulheres são res-ponsáveis por fazer as compras do lar. Atualmente, 84,6 mi-lhões dos cartões de crédito em circulação estão nas mãos de mulheres e 19,4% utilizam os cartões para acumular pon-tos. Apesar de consumirem bastante, as mulheres também têm comportamento poupador: 35% guardam dinheiro.

Outro ponto curioso apontado pelo sócio-diretor do Da-tapopular é o fato de que as mulheres da classe C se mos-

tram mais otimistas que as das classes A e B. “Os otimistas investem mais em si mesmos e, portanto, consomem mais”, destacou o pesquisador.

De olho na consumidoraLogo após a apresentação de Renato Meirelles, foi rea-

lizado um debate sobre a nova visão do consumo e a sua influência na estratégia das empresas. O bate-papo foi me-diado por Maria José Cury, sócia da PwC, e teve como convidados Alfredo Benito, CFO da Lenovo; Suzana Pam-plona, diretora de Pesquisa e Inteligência de Mercado da Jo-hnson & Johnson; e Ronaldo Bueno, diretor de Marketing da Netshoes.

Maria José Cury iniciou o debate perguntando qual a avaliação dos convidados sobre a demanda de consumo no país e o perfil do novo consumidor. Alfredo Benito, da Leno-vo, ressaltou que até 2030 o Brasil pode se tornar a quarta economia mundial, com mercado interno dinamizado pelo consumo. A consumidora da classe C, observou o CFO, está mais exigente em relação à escolha dos produtos que vai comprar.

Tendência semelhante também foi observada por Suza-na Pamplona, da Johnson & Johnson. “Todo mundo está consumindo produtos de maior valor agregado. A economia brasileira está se recuperando e o aumento do consumo é uma das formas de mostrar isso”, sublinhou.

Ronaldo Bueno, da Netshoes, destacou que as mulheres estão consumindo mais artigos esportivos e comprando mais pela internet. “As mulheres preferem comprar pela in-ternet pela comodidade de não ter que se deslocar para a loja. O acesso a todos os artigos esportivos foi democratiza-do e hoje 50% dos nossos clientes são do público masculino e 50% do público feminino”, comentou Bueno. Segundo ele, as mulheres têm maior interesse em produtos relacionados a bem-estar e moda.

Maria José Cury (PwC); Ronaldo Bueno (Netshoes); Suzana Pamplona (Johnson & Johnson); Alfredo Benito (Lenovo)

Luiza Helena Trajano (Magazine Luiza)Alfredo Benito (Lenovo)

PúblicoVisão geral

Renato Meireles (Data Popular)


DEPOIMENTOS

“O IBEF Mulher é uma iniciativa que todo ano cresce e é muito importante porque ajuda a colocar em evidência o nome do IBEF SP, tanto junto às executivas como também a outros públicos. O núcleo tem excelentes iniciativas desenvolvidas por todas as ibefianas que participam ativamente.”André Rodrigues, presidente da Diretoria Executiva do IBEF SP

“O IBEF Mulher representa uma liderança na área feminina para demonstrar para a sociedade como nós podemos nos or-ganizar melhor. Ele tem também uma função mais ampla que é a de dar dicas e orientações para aplicarmos no trabalho, con-tribuindo para tornar nossas empresas mais produtivas.”Regina Nunes (Standard & Poor's)

“O número de associadas vem crescendo e isso contribui para representar de uma forma mais real dentro do IBEF SP a participação das mulheres hoje no mercado de trabalho de finanças.”Maria José Cury (PwC)

“É ótimo estar junto de outras executivas que têm os mesmos objetivos. No IBEF Mulher a gente acaba criando uma rede de amigos para conversar, trocar informações e conhecimentos.”Elaine Olivetto (TNT Express)

Os convidados também falaram sobre a estratégia de suas empresas para estarem mais próximas dos consumi-dores. De acordo com Suzana, as estratégias da Johnson & Johnson são pensadas de forma diferente para cada região brasileira. A liderança da companhia também viaja para co-nhecer melhor as singularidades de cada mercado.

Bueno afirmou que cerca de 30 milhões de pessoas vi-sitam o site da Nesthoes a cada três meses. Para garantir uma nova experiência para estes usuários, a empresa inves-tiu em tecnologia para identificar esse consumidor e criar um acesso personalizado dentro da própria loja, de acordo com o produto que ele busca. “A tecnologia tem nos aju-dado a fazer uma comunicação mais dirigida para o nosso cliente”, destacou.

Alfredo Benito comentou que em 50% das casas brasilei-ras a decisão de compra é da mulher. “A mulher compara preço, faz pesquisa. O preço não é o primeiro fator de com-pra para ela, mas sim a versatilidade, a qualidade, a mobili-dade etc”.

Suzana ressaltou que a ida ao mercado de trabalho fez com que a mulher precisasse de produtos mais convenien-tes para atender suas necessidades. Foi assim que a empre-sa realizou diversos lançamentos no mercado, como os pro-tetores diários, absorventes internos, entre outros.

A diretora da J&J afirmou que uma grande tendência é que a mulher vai passar a escolher os papéis que quer ocu-par em casa e na carreira, ficando mais seletiva. “Ela não quer mais aquela responsabilidade de ter que fazer tudo. Ela quer ter mais tempo para si mesma e para a família, ter qualidade de vida”.

EncerramentoA palestra de encerramento do seminário f icou a cargo

da presidente do Magazine Luiza, Luiza Helena Trajano.

Luiza observou que a classe D e E se endividou muito com a compra de automóveis nos últimos dois anos, e que a próxima onda de consumo deve provavelmente ter foco na compra de móveis. “As pessoas estão em busca de ter mais conforto em casa. A classe C quer ter coisas boas, e não coisas de má qualidade só porque são baratas”.

A CEO também falou que a classe C está comprando mais pela internet. Atualmente, o Magazine Luiza conta com 110 lojas virtuais. A presidente da rede afirmou que mesmo com a ausência do contato interpessoal, a inte-ração com o cliente pela internet está mais forte do que nunca. O cliente quer ser tratado como único e receber um atendimento personalizado.

Uma inovação realizada pela empresa na web foi a ini-ciativa “Magazine e você”, que utiliza as redes sociais para recrutar vendedores virtuais para a companhia. O consumidor cria a sua página virtual e sugere os pro-dutos da varejista para a rede de contatos dele. A cada venda realizada, o internauta ganha uma comissão. “Inauguramos esse canal em março e já estamos com 47 mil vendedores. É a força do webempreendedorismo”, destacou Luiza.

Em 2011, o Magazine Luiza obteve um faturamento de R$ 7,1 bilhões. 51% dos clientes da rede são mulheres e 75% pertencem às classes C e D. Como estratégia para f idelizar os clientes mais compram nas lojas, a empresa realiza o Dia de Ouro todos os anos. Durante o evento, os consumidores mais f iéis são recebidos nas lojas com mimos e café da manhã. Também têm a oportunidade de aproveitar ofertas e condições de pagamento exclusivas.

De acordo com Luiza, esse tipo de ação é fundamental para a aproximação com o público-alvo da rede. “A gente tem que ir a campo, tem que estar cada vez mais junto para conhecer a nova classe C”, aconselhou. v


Marcia Kitz (Banco Luso); Elizabete Waler (Ernest & Young); Alessandra Rigos (Luz Publicidade); Maria José Cury (PwC); Elaine Olivetto (TNT); Valéria Natal (Distillerie); Márcia Vidal (IBEF SP); Luciana Medeiros (PwC)

Ana Claudia Pais (Johnson & Johnson); Jaqueline (Espaço Kurma)

Stefani Burger (IBEF SP); Elizabete Waler (Ernest & Young) Mieli (5.0)

“O IBEF Mulher é uma iniciativa muito importante. A cada reunião eu amplio o convívio com com pessoas maravilho-sas e extremamente engajadas na evolução da carreira das executivas.”Sara Behmer (Voyer International)

“Eu me sinto realizada por ver que existe a predisposição das mulheres em apoiar e dar passagem para que outras possam crescer profissionalmente.”Márcia Kitz (Banco Luso)


CONEF

IBEF nEWS ~ NOVEMBRO/DEZEMBRO 2012 IBEF nEWS ~ NOVEMBRO/DEZEMBRO 2012 4140

O Brasil desponta como uma das mais jovens potências no novo contexto global. Mas quais os desafios que o país encontrará, sob o prisma da área financeira, nos próximos anos? E quais as oportunidades para executivos e empresas neste cenário?

O XXIII Congresso Nacional de Executivos de Finanças – CONEF, realizado entre os dias 19 e 21 de setembro, no hotel Unique, em São Paulo, provocou o debate em cima dessas e outras questões indispensáveis para a atua-lização dos profissionais da área.

Lideranças empresariais, autoridades brasileiras e da PwC Londres compartilharam conhecimento e experiên-cias com os associados IBEF de todo o país. Na pauta de discussões, temas como a crise europeia; a evolução do mercado de capitais; as competências que os CEOs mais admiram nos CFOs; as demandas de investimentos para a Copa e a Olimpíada; o papel da tecnologia da informação no desenvolvimento do país e as perspectivas para a economia até 2015.

Nas páginas a seguir, você ficará informado sobre tudo o que aconteceu no maior congresso do país voltado para os profissionais da área financeira.

Especial XX cOnEF

O Congresso Nacional de Executivos de Finanças (CO-NEF) é o mais tradicional evento do IBEF Nacional, organi-zado em sistema de rodízio entre todas as seccionais do Ins-tituto. A cerimônia de abertura da 23ª edição do congresso, realizada em São Paulo, foi prestigiada pelos representantes das principais autoridades locais: o prefeito Gilberto Kassab e o secretário da Fazenda do Estado de São Paulo, Andréa Calabi, representando o governador.

Além das lideranças do governo municipal e estadual, a mesa de abertura foi composta pelo 1º vice-presidente do IBEF Nacional, Carlos Alberto Teixeira de Oliveira; Henri-que Luz, presidente do XXIII CONEF e membro do Conse-lho de Administração do IBEF SP; o presidente do Conselho de Administração do IBEF SP, Keyler Rocha, e o presidente da Diretoria Executiva paulista, André Rodrigues.

Henrique Luz destacou que o IBEF Nacional completou 41 anos de existência com 11 seccionais no país, das quais o IBEF SP é o principal núcleo do Instituto, com mais de 1.200 membros. O congresso deste ano conta com a participação de 600 executivos de finanças de todas as seccionais.

O prefeito Gilberto Kassab reforçou a importância estra-tégica dos executivos de finanças para a cidade. A Bolsa de Valores de São Paulo, por exemplo, é considerada a terceira maior do mundo e mais de 20% da arrecadação do principal tributo da prefeitura, o ISS, está vinculada à atividade finan-ceira. “É uma parceria muito importante e temos realizado ações permanentes para que a atividade financeira possa se fortalecer, especialmente na área de incentivos tributários”, ressaltou.

Investimentos no estado de São PauloO secretário da Fazenda do Estado de São Paulo, Andréa

Calabi, afirmou durante sua apresentação que o crescimen-to da atividade econômica requer investimentos e o finan-

cerimônia de aberturaciamento para esses recursos depende da dimensão finan-ceira trazida para o instrumental de políticas públicas.

Calabi falou sobre a atual estrutura de gastos do setor pú-blico e a viabilização dos investimentos realizados pelo go-verno estadual na área de infraestrutura e mobilidade com o Rodoanel, a rede de trens e metrôs, a expansão do porto de Santos e a modernização dos aeroportos regionais.

“Houve uma evolução de investimentos no estado: saí-mos de US$ 2,5 bilhões para US$ 12 bilhões por ano. Nessa gestão, estamos investindo um total R$ 80 bilhões, e quase metade deste valor está destinada à àrea de mobilidade ur-bana”. Ele citou também o investimento de R$ 180 milhões em infraestrutura no entorno do estádio Corinthians Ita-quera, como parte das preparações para a Copa do Mundo de 2014.

O secretário destacou ainda que a redução da velocida-de da relação dívida/receita no estado tem gerado espaços fiscais dentro do Programa de Ajuste Fiscal e das condicio-nantes da Lei de Responsabilidade Fiscal para novos finan-ciamentos. Como exemplo, mencionou que hoje o BNDES tem um novo limite de financiamento para o Estado de São Paulo, que neste ano obteve R$ 10 bilhões em autorizações para recursos.

Calabi enfatizou que o controle sobre a base fiscal é fun-damental para ampliar a participação de investimentos no conjunto de gastos públicos tanto para o governo do es-tado quanto, mais amplamente, para o governo federal. “É desta capacidade de controle que obteremos o dinamis-mo da economia brasileira, juntamente com a consistência de regras e aderência firme aos contratos pactuados com o setor privado. Desta forma, poderemos alongar horizontes de planejamento e fortalecer os recursos para investimen-tos, e assim ampliar – como será discutido no congresso – o papel da mais jovem potência no contexto mundial”. v


Keyler C. Rocha (IBEF SP); Carlos Alberto T. Oliveira (IBEF Nacional); Gilberto Kassab (Prefeitura de São Paulo); Andréa Calabi (Governo de São Paulo); Henrique Luz (PwC); André Rodrigues (JHSF)


CONEF


Plateia

Gilberto Kassab (Prefeitura de São Paulo)

André Rodrigues (JHSF)

Na primeira sessão de palestras do XXIII CONEF, eco-nomista-chefe da Divisão de Estudos Econômicos da PwC, John Hawkswoth, analisou o cenário global frente aos efeitos da crise econômica da Europa e as principais oportunidades e desafios que surgem para o Brasil e outros países emergentes nesse contexto.

Segundo Hawksworth, a ressaca da crise financeira global continua a desacelerar o crescimento ao redor do mundo e es-ses efeitos devem se manter com força até 2015. Nos últimos meses, a perspectiva de crescimento para a zona do euro se deteriorou agudamente, com uma perspectiva mais otimista na Alemanha. Os principais indicadores sugerem que o qua-drimestre até o início de 2013 deve continuar pouco animador.

Nesse contexto, o economista-chefe da PwC afirma que há quatro cenários possíveis para o futuro, passando do mais otimista para o pessimista:

1. Sucessivas fases de ações fiscais e monetárias na zona do euro;

2. Uma sequência de defaults gerenciados, o que pode causar uma segunda crise de crédito;

3. A Grécia sai da zona do euro, mas a contaminação de outras economias é evitada;

4. Várias economias são contaminadas com a saída da Grécia.

“A zona do euro pode sobreviver (mesmo sem a Grécia), mas alguém terá que pagar o custo. Em 2012, a solicitação de refinanciamentos para governos foi de € 1,1 trilhão. Quem irá financiar isso? O FMI? Os eurobonds?”, argumentou o eco-nomista.

Para os Estados Unidos, a perspectiva permanece estável, com baixo crescimento. Já para os BRICs, a experctativa é que se recuperem das recentes retrações, apresentando um crescimento mais forte em médio prazo.

A ascensão das economias emergentesDe acordo com o estudo apresentado pelo economista-

-chefe da PwC, em 2012, o PIB dos países emergentes irá superar o dos países desenvolvidos. “A crise financeira está mudando a balança de poder para os BRICs”, observou.

Nas tendências de longo prazo, observa-se um rápido en-velhecimento das populações na Rússia, Coréia do Sul, Japão e China. Em contrapartida, Índia, Indonésia, Brasil e México devem permanecer “jovens” por mais tempo, com o forte crescimento da população trabalhadora.

Momento econômico atual da Europa e perspectivasCrise abre oportunidades para que os países emergentes possam ampliar seu papel na economia mundial

Fórum mercado de capitais

O Brasil se aproxima do que os analistas chama de “sweet spot” demográfico até 2020. É quando a maioria da popula-ção atinge uma idade média de 33 anos, o que possibilita que o país possa crescer mais rápido dentro de duas décadas.

“As economias emergentes devem crescer mais rápido que os países do G7 nas póximas décadas. Até 2050, a China, os Estados Unidos e a Índia deverão se tornar as maiores econo-mias mundiais. O Brasil estará em quarto lugar, à frente do Japão, Rússia e México”, destacou.

Segundo Hawksworth, a ascensão dos países asiáticos pode representar um retorno de índices próximos ao da representa-tividade do continente na era pré-industrial, quando respondia por mais de 70% da economia mundial. A projeção para 2050 é que a Ásia irá representar metade da economia global.

Oportunidades e desafios para o BrasilAs oportunidades para o país neste novo contexto global são:• O rápido crescimento de uma força de trabalho jovem;• A expansão do mercado de consumo da classe média;• Abundância de recursos naturais;• Liderança regional na América do Sul;• Uma excelente rede de comércio global (em especial com

a China, Europa e Estados Unidos).No entanto, há vários desafios a serem superados:• A volatilidade do preço das commodities e da variação

cambial;• A necessidade de uma melhor distribuição de renda;• A redução do ritmo de crescimento do gasto público,

abrindo espaço para uma menor carga tributária e um melhor balanço fiscal;

• Aumentar a poupança, investimentos e competitividade.“O Brasil precisa de uma taxa de investimentos entre 30

a 35% para que possa manter uma trajetória de crescimento sustentável”, observou o economista ao final da apresentação.

Participante da mesa com Hawksworth, o sócio e membro do Comitê de Liderança da PwC, observou que a expectativa de ascensão econômica do país possa acompanhar a gigantes-ca desigualdade social ainda existente.

Dentre o público presente, Ivan de Souza, da Congen, con-siderou que a palestra teve um mote interessante para a dis-cussão de soluções para o Brasil. Também na plateia, Sérgio Volk elogiou a apresentação do economista da PwC: “foi uma excelente oportunidade de atualização e ver os novos cená-rios traçados para o país”. v

John Hawksworth (PwC)

Keyler C. Rocha (IBEF SP); Carlos Alberto T. Oliveira (IBEF Nacional); André Rodrigues (JHSF); Henrique Luz (PwC); Fabio Perez (Deloitte)


CONEF

IBEF nEWS ~ NOVEMBRO/DEZEMBRO 2012 IBEF nEWS ~ NOVEMBRO/DEZEMBRO 2012 4544José Rogério Luiz (Netshoes)

O Brasil passou por uma revolução silenciosa graças ao mercado de capitais. Ele colocou o dinheiro circulando na economia e foi fundamental para o desenvolvimento do País. Foi positivo em vários aspectos, dando até um empur-rão para formalização das empresas em toda a cadeia de ne-gócios. Mas como toda revolução, o processo foi difícil, com excessos, relatividades e euforias, porém acabou ajudando no progresso brasileiro.

A avaliação do histórico do mercado de capitais no Bra-sil foi o tema de fórum no primeiro dia do Conef, em mesa moderada por Manoel Felix de Cintra Neto, presidente do Banco Indusval & Partners, e com participação de Florian Bartunek, CIO da Constellation Asset Management, Pa-trice Etlin, Managing Partner da Advent International, e Jean-Marc Etlin, vice-presidente Executivo do Itaú BBA. Segundo José Rogério, vice-presidente do IBEF SP, que apresentou os especialistas, o fórum mostrou visões com-plementares do tema por quatro importantes conhecedores do setor.

Manoel Felix Cintra Neto lembrou que o mercado de ca-pitais vem crescendo nos últimos anos, desde a criação do Novo Mercado em 2000, e tem um marco regulatório sóli-do, que é inclusive copiado por outros países. “Hoje, temos 190 fundos de Private Equity no Brasil e, somente em 2011, 11 companhias decidiram se tornar empresas de capital aberto, aumentando o número de papéis disponíveis aos investido-res.” O presidente do Banco Indusval & Partners recordou ainda que a nossa bolsa de valores é primeira da América Latina, o que oferece terreno propício para investimentos.

Para Jean-Marc Etlin, os investimentos que o Brasil preci-sa para daqui a 10 anos poderão vir do mercado de capitais. No entanto, ainda falta uma maior democratização para dar acesso às empresas de todos os tamanhos.

Florian Bartunek afirmou que no momento atual, em os investidores estrangeiros buscam investir em longo prazo nas empresas que tenham governança sólida e transparente. “Os parceiros agora se veem como sócios e enxergam um país amigável para os negócios. Por isso, as boas práticas se tornaram atrações centrais para o crescimento de qualquer companhia.”

No entanto, segundo ele, ainda faltam empresas no mer-cado que sejam interessantes para os investidores. “Isso impede que o Brasil atinja seu potencial de 2.000 empresas listadas na bolsa, número que hoje é de apenas 448.”

Evolução do mercado de capitais: o que foi bem e deve ser mantidoEspecialistas analisam o passado e o futuro do fluxo de investimentos no Brasil

Fórum mercado de capitais

Ajuda do governoDebatendo as novas medidas e postura governamental em

relação ao mercado de capitais, surgiu a questão da criação de um mercado para pequenas empresas, inclusive com ofertas de IPOs menores. Para o vice-presidente Executivo do Itaú BBA, o governo poderia estimular essas ofertas com incentivo fiscal, pois para os grandes fundos, esse tipo de investimento não faz sentido. “Existem empresas com potencial, só faltam criar mecanismos para conectar investidores a estas compa-nhias menores. Algumas regras teriam que ser adaptadas para o tamanho delas, criando um arcabouço mais realista”, disse.

De acordo com CIO da Constellation Asset Management, as pequenas e médias empresas poderiam atrair fundos me-nores de Private Equity, o que as prepararia melhor para o mercado antes da abertura de capital. “Isso seria interessan-te, pois haveria uma oportunidade de investir no crescimen-to delas.”

Já Patrice Etlin acredita que essas companhias menores poderiam criar uma indústria de Private Equity vibrante. “Mas, por enquanto, isso apresenta problemas de liquidez e deságio. A demanda ainda não apareceu.”

Os piores e os melhoresPerguntados sobre os setores mais prósperos para investi-

mentos pelos congressistas, os participantes da mesa deram suas opiniões. Florian foi enfático ao afirmar que não sabe quais são os melhores lugares, mas sim como investir cor-retamente. "As boas apostas estão em empresas com boas práticas de gestão, competitividade e profissionais capacita-dos. Outra questão importante é investir em setores onde você conhece o mercado".

Managing Partner da Advent International afirmou que os fundos de Private Equity têm investindo em áreas ligadas ao consumo, como varejo, educação, serviços financeiros e infraestrutura, e em setores como Oil&Gas e construção. Já Jean-Marc acredita que existe um enorme interesse em em-presas que tenham ROIC (Return on invested capital) alto, não importando o setor.

Sobre os setores de maior risco, a conclusão foi que, na verdade, a má governança, áreas com pouca competitivida-de e cíclicas são os verdadeiros impedimentos para os inves-tidores. A tentação pelos preços baixos, mas de empresas sem grande qualidade, também foi fator lembrado pelos es-pecialistas como fator de exclusão. v

Carlos Alberto T. Oliveira (IBEF Nacional); Keyler C. Rocha (IBEF SP); Carlos Bifulco (Bifulco Associados); Henrique Luz (PwC); Andréa Calabi (Governo do Estado de São Paulo); André Rodrigues (JHSF)

Manoel Felix Cintra Neto (Banco Indusval); Jean Marc Etlin (Itaú BBA); Patrice Etlin (Itaú BBA); Florian Bartunek (Constellation Asset Management)

Andrea Calabi (Governo do Estado de São Paulo)


CONEF


Henrique Luz (PwC)

O papel do CFO vem mudando ao longo dos anos. De pro-fissional técnico e analítico, agora ele ganha cada vez mais atributos, seja na formação ou nas competências. O futuro guarda muitos desafios para o cargo, considerando que a po-sição pode servir de trampolim para assumir a liderança da empresa no cargo de CEO.

A sessão que encerrou o primeiro dia do Conef foi dedicada ao tema, apresentando a perspectiva de três CEOs: Fernan-do Carneiro (Spencer Stuart), Mario Fleck (Rio Bravo Inves-timentos) e Ricardo Pelegrini (IBM). O debate foi moderado por Henrique Luz, membro do Conselho de Administração do IBEF SP e sócio e membro do Comitê de Liderança da PwC.

Segundo Henrique Luz, pesquisas realizadas no mercado afirmam que os CFOs melhor avaliados são aqueles que se engajam em parceria com os CEOs. “Isso é resultado de uma mudança de foco, exigindo o entendimento de todos os as-pectos do negócio, graças à integração das áreas das empre-sas, que agora devem trabalhar em conjunto”, explicou.

Visão do profissionalAs competências mais importantes para o chefe da área

de finanças foram lembradas pelos participantes do debate. Para Mario Fleck, a relação de parceria com o CEO é fun-damental, pois o CFO seria o “braço direito” do líder da companhia. Nesse aspecto, não pode haver individualismo, pois a relação entre os profissionais é complementar. Além disso, o CFO precisa ser capaz de garantir a integridade da empresa e deixar o CEO tranquilo e sem surpresas vindas da área financeira. “Fora isso, precisa ter qualificações técnicas, talento para os detalhes e gosto pelos números.”

Já Fernando Carneiro lembrou outra característica impor-tante de um CFO: a capacidade de dizer não. “Se você não concorda, manifeste a negativa. Se acontecer algum proble-ma, o CFO será responsabilizado, e hoje isso acontece com mais frequência”, disse. Ele ainda lembrou que um comitê de finanças pode ser um grande aliado do profissional, já que ajudaria no processo de governança de todos os aspectos do negócio.

Apesar da fama de ser difícil e analítico, o diretor financeiro deve saber balancear suas negativas e a forma com que as expressa, ser mais hábil na comunicação e ter a capacidade de influenciar pessoas. A capacidade de delegar também é chave, pois mostra segurança e confiança na equipe, estabe-lecendo clareza de responsabilidades e evitando sobrecargas.

competências do cFO para o mercado atualHabilidade do profissional pavimenta caminho para se tornar futuro líder da empresa

Fórum carreira cFO

Evolução para CEOSegundo os profissionais, quando um CFO está alinhado

com os princípios da empresa ele pode ser encaminhado na-turalmente para o cargo de CEO, por já estar envolvido na tomada de decisões estratégicas. Para Ricardo Pelegrini, o único ponto que deve ser levado em conta é a falta de expe-riência direta na área de negócios e tratamento com clientes. “Se ele não tiver esse lado comercial, pode ser que seja um CEO ruim”, explicou. Para isso não acontecer, seria necessá-rio um envolvimento maior, nem que seja breve, para enten-der cada área de negócios e ganhar mais credibilidade.

Conflito de geraçãoCom a chegada de novas gerações ao mercado, tem mu-

dado o perfil do CFO. A nova geração também tem outros conceitos mais apurados na ponta da língua, como empre-endedorismo e sustentabilidade. “O jovem tem várias novas habilidades e vai vender bem isso”, afirmou o CEO da Rio Bravo Investimentos.

E, apesar da impaciência características dos jovens, eles estão mais confiantes e tem tomado as rédeas da sua carrei-ra. “Hoje é muito diferente neste aspecto. Antes a empresa determinava e ditava os caminhos de seus funcionários, que passavam toda a vida em uma mesma companhia. Agora, ele é arquiteto do seu futuro e procura investir muito mais nele.”

Internacionalização da carreiraCom a globalização, muitos CFOs brasileiros foram atuar

no exterior, assim como o Brasil tem recebido diversos pro-fissionais de fora. "Vivemos em uma aldeia global e estamos vendo mudanças nas empresas em todo mundo. É um am-biente novo e os brasileiros são muito valorizados pela sua capacidade de lidar com problemas, algo muito desejável para a carreira de CFO”, contou o CEO da Spencer Stuart.

Papel da mulherEm relação ao menor número de mulheres no cargo de

CFO, os debatedores acreditam que a situação será resolvida no futuro naturalmente, pela necessidade crescente de mão de obra especializada. “As empresas vão precisar ser mais flexí-veis, pois não podemos ignorar as necessidades das mulheres e não podemos ficar sem essa importante fonte de talentos. Não será feito nenhum favor, o mercado precisa delas e não pode se dar ao luxo de perdê-las”, afirmou Mario Fleck. v

Ricardo Pelegrini (IBM); Fernando Carneiro (Spencer Stuart); Mario Fleck (Rio Bravo Investments)

Keyler C. Rocha (IBEF SP); John Hawksworth (PwC); Henrique Luz (PwC); André Rodrigues (JHSF)

Visão geral


CONEF


Os grandes eventos esportivos estão gerando diversas opor-tunidades de investimento no país. Mas será que a demanda por investimentos será compatível com a disponibilização dos recursos e o ritmo de execução dos projetos? Moderado por José Cláudio Securato, 1º Vice-Presidente do IBEF SP e Di-retor Presidente da Saint Paul Escola de Negócios, o Painel CFOs discutiu o tema com Daniel Levy, vice-presidente de Finanças e Gestão da TAM; Gilmar Camurrar, CFO da Tele-fonica/Vivo, e Rinaldo Pecchio, CFO da AES Brasil.

Securato iniciou o painel pontuando que o país vive um momento único de expansão da capacidade instalada da sua infraestrutura. São mais de 12 mil obras em andamento e in-vestimentos da ordem de R$ 1,5 trilhão até 2016. Citando a experiência da África do Sul, o moderador destacou que a preparação para a Copa do Mundo adicionou 0,5 a 2,5% ao ano no PIB do país e criou mais de 200 mil empregos.

No Brasil, as oportunidades não são menores: a previsão é R$ 13 bilhões de investimentos diretos nas obras, gerando empregos em todo o país. No entanto, alguns desafios estão postos para a viabilização desses projetos: escassez de mão--de-obra; rigor orçamentário; financiamento de longo prazo e a execução do cronograma em tempo hábil.

InvestimentosDo lado do setor energético, Rinaldo Pecchio, da AES Bra-

sil, afirmou que a empresa está realizando investimentos para aumentar sua capacidade de geração de energia elétrica. Ele mencionou que há um grupo de trabalho do Ministério de Minas e Energia com o objetivo de estudar a demanda e os planos de expansão da capacidade das empresas do setor para esse período.

O CFO da TAM, Daniel Levy, lembrou que para o setor de transporte aéreo, o ciclo da Copa do Mundo já começa em 2013, com a Copa das Confederações. Ele destacou a ne-cessidade de um plano diretor maior para o país, que inclua as empresas e o poder público, para lidar com as limitações já existentes para atender o mercado doméstico. “Temos um planejamento interno, mas ele não vai ser suficiente para atender a demanda se não forem feitos os investimentos ne-cessários em infraestrutura”.

Na área de Telecomunicações, Gilmar Camurra, da Tele-fonica/Vivo, afirmou que a companhia tem se preparado há algum tempo para melhorar a infraestrutura da rede, e que a tecnologia de internet 4G já estará pronta para a Copa das

Demandas de investimentos para a copa e a OlimpíadaOs desafios para a viabilização dos grandes projetos

painel cFOs

Confederações. Os investimentos da companhia estão sendo feitos em sua maior parte com capital próprio.

Camurra complementou que o número de antenas deve crescer muito para atender a demanda do setor telecomu-nicações, no entanto, as restrições de leis municipais que vetam a construção de antenas em alguns ambientes têm limitado as possibilidades de expansão.

Mão de obraQuando o assunto é a necessidade de mão de obra capacitada,

Rinaldo Pecchio afirmou que a necessidade de treinamento tem sido muito grande, e a AES Brasil tem treinado pessoas além da necessidade atual, por conta da alta a rotatividade do setor.

Daniel Levy comentou que uma da soluções da TAM para enfrentar o problema foi a criação de um centro de treinamen-to para qualificar todos os funcionários da empresa e preparar o contingente necessário para as demandas atuais e futuras.

A maior dificuldade encontrada pelas companhias atualmen-te é a escassez de bons profissionais qualificados para atuar na área financeira. “A área financeira não é core business da nos-sa empresa. Então, é muito frequente perdemos um gerente financeiro convidado para ser CFO de uma pequena empresa. A rotatividade é grande”, observou Gilmar Camurra.

OportunidadesDaniel Levy afirmou que a TAM pretende melhorar a

utilização de sua frota para atender a demanda dos gran-des eventos, mesmo com a limitações das concessões dos trechos. Atualmente a empresa realiza 900 voos diários, transportando 150 mil passageiros por dia. O patrocínio da Seleção Brasileira abrirá espaço para ações de marketing e promoções para reforçar a marca.

O CFO da Telefonica/Vivo destacou que os grandes even-tos irão gerar oportunidades para que as empresas possam testar serviços de uma qualidade superior para a população. “Se não houvesse um grande evento, nós ainda faríamos o mesmo investimento, pois a demanda interna é suficiente. Mas talvez não com tanto foco e prioridade como em função da Copa do Mundo”.

Rinaldo Pecchio, da AES Brasil, ponderou que apesar de al-gumas questões regulatórias ainda não estarem definidas no setor energético, a companhia pretende continuar fazendo os investimentos necessários, pois enxerga oportunidades dentro do cenário existente, como na área de energias renováveis. v

José Claudio Securato (Saint Paul); Rinaldo Pecchio (AES Brasil); Gilmar Camurra (Telefonica |Vivo); Daniel Levy (TAM)

José Cláudio Securato (Saint Paul Escola de Negócios)

Carlos Alberto T. Oliveira (IBEF Nacional); André Rodrigues (JHSF); Henrique Luz (PwC); Gilberto Kassab (Prefeitura de São Paulo); Keyler C. Rocha (IBEF SP)


CONEF


Alexandre Carvalhal (SAP)

A gestão de dados adquiriu uma proporção gigantesca nos últimos anos. Para se ter uma ideia, em 1 minuto na internet são produzidos 48 horas de vídeos no YouTube, mais de 200 mil e-mails, 571 sites novos e 100 mil atualizações no Twitter. Nas últimas 12 horas, foi gerada uma quantidade dados equi-valente à de todo o período de 3.000 a.C e 2.000 d.C.: são cinco exabytes de memória.

“Com tantas informações, cabe a nós, da área financeira, ter a habilidade de coletar, analisar e fornecer orientações para ajudar na tomada de decisão da melhor maneira possí-vel para a empresa”, destacou Alexandre Carvalhal, CFO da SAP Brasil. O executivo conduziu uma apresentação sobre a evolução da tecnologia, no segundo dia do CONEF.

Segundo Carvalhal, a área financeira passou a ser a prin-cipal beneficiada com o desenvolvimento da tecnologia para a análise de informações em tempo real e a gestão de dados massivos.

“Hoje os sistemas business analytics permitem que você transforme aquele monte de tabelas e números em gráficos, faça testes, comparações e simulações. Assim, é possível co-municar a informação de maneira adequada e ajudar todos na organização na tomada de decisão”, destacou Carvalhal.

Soluções inovadorasAndré Petroucic, vice-presidente da área Comercial da

SAP, contou o caso de sucesso com a Servicios Liverpool, a maior rede varejista do México. A companhia demorava 15 dias para fazer o relatório dos produtos que estavam com baixo giro nas mais de 100 lojas no país. Com a utilização do SAP HANA, sistema de análise de informações em tempo real, a empresa passou a obter o mesmo relatório em apenas cinco segundos.

“Eles passaram a observar as lojas em que os produtos de baixo giro tinham melhor aceitação e fizeram a movimentação das mercadorias. Com isso, conseguiram um aumento de re-ceita de US$ 50 milhões em seis meses. Isso mostra o impacto financeiro da tecnologia no negócio”, ressaltou Petroucic.

Também convidado para subir no palco, Luis César Verdi, vice-presidente de Inovação e Soluções para a América La-tina da SAP, falou sobre o uso da tecnologia da informação para a gestão tributária. O Brasil está no topo do ranking de complicação fiscal e tributária, e não é difícill que empresas se-jam surpreendidas com inconsistências em seus relatórios fi-nanceiros em relação às informações apuradas pelo Governo.

A tecnologia da informação na área financeiraAnálise de dados em tempo real e outras ferramentas podem facilitar o dia a dia do CFO

Tecnologia

A solução de gestão tributária criada pela SAP possibi-lita que o reporte das transações da companhia estejam em total sintonia com os dados de nota fiscal eletrônica. A solução também conta com um sistema de auditoria e validação das informações. “A empresa não vai mais ter que esperar pelo fechamento do período contábil pra saber quanto vai ter que pagar de imposto ou enviar uma previ-são disso para a Tesouraria. É uma tecnologia muito nova”, destacou Verdi.

Casos de sucessoNa última parte da apresentação, Alexandre Carvalhal

mediou um painel com três representantes de empresas clientes da SAP: Rinaldo Pecchio, vice-presidente de Finan-ças e de Relações com Investidores da AES Brasil; Rodrigo Pinheiro Andrade, gerente de Controladoria da OAS Empre-endimentos e Wilrobson Dias Bassiano, controller da Gomes da Costa.

Na oportunidade, os executivos trocaram experiências sobre aplicações bem sucedidas de tecnologia em seus res-pectivos negócios. Wilrobson Bassiano contou que com a implantação de sistemas ERP, a empresa ganhou agilidade no confrontamento de informações entre os orçamentos Top--Down e Bottom-Up, reduzindo o tempo gasto com proces-sos de quatro para dois meses.

Já Rinaldo Pecchio, da AES Brasil, ressaltou que a tecno-logia facilitou o processo de revisão tarifária, realizado a cada quatro anos, no qual a empresa avalia os seus ganhos finan-ceiros e de produtividade. Entre as inovações que surgiram com sistemas está o projeto piloto para o faturamento da conta de energia elétrica no site, com potencial para benefi-ciar mais de 7 milhões de unidades consumidoras.

Segundo Rodrigo Andrade, a adoção do sistema ERP na OAS Empreendimentos possibilitou a redução do prazo de fechamento contábil e a melhor gestão dos custos operacio-nais em obras. “Temos mais de 30 obras em andamento e os custos de construção são um dos componentes mais impor-tantes do orçamento. Ter informação com velocidade para fazer correções o quanto antes é fundamental para o negó-cio”, observou.

Atualmente, a SAP oferece soluções especializadas para mais de 24 indústrias diferentes. A empresa conta com mais de 200 parceiros e canais para a implementação de seus sis-temas no país. v

5ª Sessão – Palestra de Alexandre Carvalhal (SAP)

5ª Sessão – A Tecnologia da Informação atuando no Desenvolvimento do País – Palestra de Alexandre Carvalhal (SAP)


CONEF


José Othon Tavares de Almeida (Delloite)

Keyler C. Rocha (IBEF SP); Gustavo Loyola (Tendências); Paulo Leme (Goldman Sachs) e Octavio de Barros (Bradesco)

Os desafios do Brasil são claros até 2015. O País precisa planejar e investir pesado em infraestrutura para reduzir os custos de produção. Os talentos estão escassos, o que gera uma competição cada vez maior por profissionais qualificados. Estados Unidos e Europa devem permane-cer em crise e a China, nossa maior parceira compradora, desacelerar.

Analisando estes cenários de grandes transformações, a sessão do Conef que debateu o assunto, realizada no dia 21, apresentou três economistas renomados para aprofun-dar as questões: Gustavo Loyola (Sócio-Diretor da Ten-dências Consultoria Integrada), Paulo Leme (Chairman Goldman Sachs Brasil) e Octavio de Barros (Economista Chefe do Bradesco). A mediação foi feita por Keyler Car-valho Rocha, presidente do Conselho de Administração do IBEF SP.

A introdução da sessão foi realizada pelo José Othon Tavares de Almeida, sócio da Deloitte, que foi otimista em relação aos desafios. Segundo ele, o Brasil continua-rá crescendo, graças aos eventos esportivos e ao Pré-sal. “O momento é difícil para o mundo, mas estamos confian-tes que, com planejamento e investimentos certos, pode-mos superar todos os obstáculos”, afirmou.

Crise no mundoFazendo um panorama do cenário internacional, os eco-

nomistas se dividiram ao falar da Europa, Estados Unidos e China. Para Gustavo Loyola, a crise na Europa não deve ter solução em curto prazo e o bloco ainda deve apresentar bai-xo crescimento por alguns anos, porém não acredita em um cenário de divisão. “A atual conjuntura levará a reformas na União Europeia, pois existe um interesse de todos os países em manter a comunidade e a moeda única”, disse.

Já as previsões sobre os Estados Unidos foram mais oti-mistas. Os economistas preveem uma recuperação eco-nômica, ainda que lenta, mas com melhor cenário que na Europa. “O mercado deve pressionar o governo dos EUA e creio que veremos uma solução para questão fiscal. Acredi-to que o país crescerá em média 2% pelos próximos anos”, afirmou Paulo Leme.

A China ganhou destaque pela dependência do Brasil em relação ao país. “Qualquer cenário ruim por lá pode nos aba-lar. E o que estamos vendo com a crise mundial é uma migra-ção do modelo chinês de exportação para mercado interno.

como fica o mundo e o Brasil até 2015?Debate com economistas revela os desafios que influenciarão os caminhos das finanças

Fórum cenários Brasil 2012/2015

Essa transição vai levar a menores taxa de crescimento, o que pode ser ruim para nós”, argumentou Octavio de Barros.Medidas de estímulo do governo

No cenário brasileiro, as recentes medidas governamen-tais para estimular o crescimento foram saudadas pelos economistas, ainda que com ressalvas. “Estamos no ca-minho certo, mostrando que o governo atual é pragmáti-co. No entanto, acredito que as medidas poderiam ter sido mais ambiciosas – muitas outras áreas precisavam de apoio – e pensadas em longo prazo. Somos vítimas da pujança do Brasil, pois não nos obriga a tomar ações mais profundas”, disse o chairman do Goldman Sachs Brasil.

Para o economista chefe do Bradesco, as novas ações go-vernamentais mostram que outros vetores – fora mudanças nas taxas de juros e câmbio – foram finalmente reconheci-dos como necessários para estimular o crescimento.

Apesar de elogiar o pragmatismo, o sócio-diretor da Tendências Consultoria Integrada se mostrou preocupado com a abordagem do governo. “O problema é que parece que os nossos governantes ainda tem pouca fé no mercado e que a economia só funciona com estímulos constantes. Isso pode levar ao excesso de intervencionismo.” Ele tam-bém criticou as recentes “recaídas protecionistas” brasilei-ras, que ele classificou como “tiro no pé”.

Política monetáriaCom a crise no exterior, o Brasil baixou os juros, atingindo

patamares novos e nunca experimentados. Loyola lembrou que a pressão por liquidez no cenário internacional ainda não tem afetado a pressão inflacionária no Brasil, mas pon-derou que a questão precisa ser observada com cuidado. “Se aceitarmos a inundação de liquidez passivamente, isso pode levar ao aumento da inflação. A nossa política mone-tária precisa ser firme.”

Para Barros, se isso acontecer o governo poderia recor-rer a diversas ações, como segurar o crédito de bancos públicos e mexer nos preços da cesta básica, para gerar desaceleração.

Ao final da sessão, o presidente do Conselho de Admi-nistração do IBEF SP, Keyler Rocha, comentou o debate. “A discussão foi excelente, com três economistas brilhantes e reconhecidos pelo mercado. O fórum engrandeceu o Co-nef e ajudou a elucidar questões sobre a crise mundial e o crescimento do Brasil”. v

Luiz Roberto Nascimento; Henrique Luz (PwC); Keyler C. Rocha (IBEF SP); Carlos Alberto T. Oliveira (IBEF Nacional)

6ª Sessão – Fórum Cenários Brasil 2012/2015


CONEF


Alguns desafios parecem insuperáveis e levam anos para serem atingidos. Mas isso não impediu o alpinista Waldemar Niclevicz de seguir seu sonho e se tornar o primeiro brasileiro a conquistar a maior montanha do mundo, o Everest. Nicle-vicz falou sobre as semelhanças entre os desafios do mundo corporativo e do alpinismo durante a penúltima sessão do CONEF. Ele veio a convite do Hospital Pequeno Príncipe.

Niclevicz começou a se interessar pelo alpinismo aos 18 anos quando morou na região de Itatiaia (RJ), onde apren-deu os fundamentos do esporte. Em 1988, escalou a primei-ra montanha na Argentina, o Aconcágua, e não parou mais.

Em 1991, tentou pela primeira vez chegar ao alto do Eve-rest, montanha com altura de 8.850 metros e temperaturas congelantes. Waldemir fez a escalada pelo Nepal e não con-seguiu alcançar o objetivo, mesmo tendo ficado muito pró-ximo do cume. Ele acabou desistindo por problemas com o equipamento e só conseguiu completar a façanha em 1995, fazendo a subida pelo Tibet.

Depois da proeza no Everest, Waldemar deu sequência à conquista dos Sete Cumes, a escalada da maiores monta-nhas de cada um dos continentes. Ele foi o primeiro brasi-leiro a ter escalado os maiores montes da Europa, Oceania, Antártida, América do Sul e do Norte e África. O alpinista chegou ainda ao cume do K2, a montanha mais perigosa do mundo, em 2000.

DeterminaçãoO alpinista comentou que quando os obstáculos come-

çam a surgir, a maioria das pessoas desanima e que o se-gredo do sucesso é a determinação pessoal. Mesmo quando não conseguia chegar até o topo da montanha, e todos pe-diam para ele desistir, nunca o fez ou parou de acreditar em seus projetos.

“O fracasso faz parte. Talvez você não consiga na primei-ra, mas isso vai melhorar a sua preparação para a próxima tentativa. Às vezes, a montanha não te dá a oportunidade, porém é preciso acreditar e seguir a qualquer custo com seus sonhos.”

Planejamento“Todos os desafios podem ser superados se você tiver

estratégia, um plano de ação e acreditar em você. Nada acontece por acaso. Chegar ao topo é um processo e você se prepara muito antes que ele aconteça. O treinamento é

conquistando o Everest das finançasPrimeiro alpinista brasileiro a vencer a maior montanha do mundo ensina planejamento e superação

carreira

importantíssimo, pois os imprevistos são inevitáveis. Por isso, comece com uma montanha pequena e vá adquirindo expe-riência, demorando o tempo que for necessário".

Waldemar reforçou que cada aspecto do planejamento deve ser visto detalhadamente, pois só assim será possível saber as condições que se vai enfrentar. “Como chefe, você deve ser perfeccionista e dar atenção a todos os detalhes. As vidas de outras pessoas estão em suas mãos, por isso precisa tomar a atitude correta. Tome uma decisão só quando sou-ber as suas consequências e considere também a sua intui-ção, ela não é um simples chute.”

Trabalho em equipe“Com trabalho de equipe tudo é possível. Os problemas

devem ser resolvidos juntos. Quando você não tem uma ideia, a sugestão de uma pessoa pode salvar o projeto. Por isso, escolho muito bem a equipe antes de cada escalada. Eu busco alguém comprometido, não alguém instável, que possa me matar na montanha”, explica Waldemar.

Segundo ele, saber reconhecer e envolver as pessoas em um projeto é um dos maiores atributos de um líder, que tam-bém deve ser flexível para reagir e entender como cada um pode contribuir para o sucesso da equipe. “Seu desempenho se reflete na sua equipe, por isso respeite a montanha, te-nha disciplina e use todas as chances que tiver para apren-der. Se aparecer uma crise, fique calmo, pois ela é como uma tempestade que impede a visibilidade. O melhor é esperar e deixá-la passar.”

Gratificação“Depois de conquistar o Everest, saímos da montanha e

fomos para um hotel. Quando cheguei ao quarto, me olhei no espelho e estava magro e abatido: tinha perdido 10 quilos. Mas, apesar disso, eu chorei ao me encarar, porque eu tinha conseguido realizar o maior sonho da minha vida, mesmo com todos os problemas que enfrentei. Esse sentimento de ter cumprido o desafio muda a sua vida".

Segundo ele, a dica final é para quando finalmente se chega ao topo. “Identifique oportunidades novas, já que agora, es-tará em posição privilegiada para observar de cima o cenário. Um excelente desempenho lhe dá confiança, mas continue tendo objetivos e nunca se acomode. Sempre podemos fa-zer as coisas diferentes e estar à frente da competição. Esteja preparado para o inesperado". v

Waldemar Niclevicz

Plateia

Leonardo Barros (ICAP); Ivan de Souza (Attitude)


CONEF

IBEF nEWS ~ NOVEMBRO/DEZEMBRO 2012 IBEF nEWS ~ NOVEMBRO/DEZEMBRO 2012 5756Stand Oracle

Stand SAP

Stand Cyber Point LENOVO

Stand Deloitte

Stand PwC

Visão geral


CONEF


Priscila Siqueira (Oracle)

Momento XXIII cOnEFMomento XXIII cOnEF

RIO DE JANEIRO EM 2013Marcos Varejão, presidente institucional do

IBEF Nacional e diretor executivo do IBEF RJ, anunciou que o XXIV CONEF será realizado na cidade carioca. “Esperamos todos vocês lá!”.

Café da Manhã – Visão geral Marcos Varejão (IBEF RJ)

CAFÉ DA MANHÃ COM A ORACLEPriscila Siqueira, diretora de Pré-Vendas da Oracle, palestrou sobre os benefícios da tecnologia como ferramenta para a

gestão financeira das empresas, durante café da manhã oferecido pela companhia no segundo dia do evento. Ela destacou os benefícios dos serviços Oracle Cloud para que as companhias possam ter mais eficiência na organização e no uso de dados. “Os serviços em nuvem possibilitam uma melhor mensuração e análise das informações, maior assertividade na projeção de dados e a realização de reportes mais precisos e mais rápidos”, destacou.

PRÊMIO IBEFO grande homenageado com o Prêmio IBEF

nesta edição foi o ex-presidente Fernando Hen-rique Cardoso. O prêmio, criado em 1987, tem como objetivo reconhecer a personalidade de finanças do ano, que teve um desempenho mar-cante na condução de negócios voltados para o desenvolvimento da economia. Entre os nomes já agraciados com a honra estão Otavio Gouveia, Karlos Rischbieter, Mailson da Nóbrega, Delfim Neto, Armínio Fraga, Henrique Meireles e ou-tros empresários e autoridades de grande rele-vância para o país.

Em sua mensagem de agradecimento, exibida no telão do evento, Fernando Henrique destacou o prestígio do IBEF e a sua própria trajetória: “Sou um sociólogo que se lançou com força na área ligada à economia”. FHC lembrou as transformações do país nas últimas décadas: mudanças econômicas e sociais realizadas dentro de um contexto democrático; a abertura da economia, no começo de 1990; e, em seus dois mandatos, a preocupação com a estabilização da economia e a criação de programas sociais de transferência direta de renda.

Olhando para frente, ainda há uma série de desafios: equilibrar o peso das commodities em relação aos produtos indus-trializados; a expansão da tecnologia e do conhecimento – componentes da economia do futuro; e a necessidade de uma revolução na educação, embasada no saber científico.

“Nossa economia ainda é adolescente. Demos um salto enorme em infraestrutura, mas precisamos ainda agregar valor e conhecimento. Tenho a crença de que o país continuará avançando e no futuro será uma potência moderna”, concluiu.

Fernando Henrique Cardoso, homenageado do Prêmio IBEF

Abertura Cultural – Daniel Levy (TAM); Giselle Levy; Flávia Gomes; Therezinha C. Rocha; Luciana Medeiros (PwC); Marcelo V von Adamek; (Keyler C. Rocha (IBEF SP)


CONEF


Futuro

Luciano Coutinho, presidente do BNDES, foi responsável pela palestra de encerramento do XXIII CONEF. A apresen-tação teve como tema o papel do Brasil e suas perspectivas de crescimento na nova conjuntura global.

Coutinho falou sobre o cenário de incertezas no campo internacional: a situação política nos Estados Unidos tem dificultado a adoção de medidas firmes para evitar a desa-celeração do país em 2013; na Europa, a política do Banco Central Europeu para a compra de títulos não tem endereça-do questões estruturais, reforçando a perspectiva de estag-nação econômica da zona do euro em longo prazo.

Na China, há incertezas quanto ao rebalanceamento do crescimento: a ampliação da participação do consumo virá com uma provável redução da taxa de crescimento. No en-tanto, mesmo com a desaceleração, o crescimento chinês continuará a taxas robustas: entre 6,5% e 8,5% por mais uma ou duas décadas.

No longo prazo, os países emergentes continuarão am-pliando sua participação na economia mundial. Desde 2003, eles têm avançado rapidamente no processo de catching up com as economias avançadas e projeta-se que no pós-crise mantenham uma média de crescimento em torno de 6%.

Oportunidades no horizonteMas como o Brasil está situado nesse cenário? Coutinho

reforçou que o país mudou de paradigma, com uma política macroeconômica mais benigna para o investimento e desen-volvimento produtivo, e apresenta condições para manter o crescimento sustentável em médio e longo prazo.

Entre elas: a inclusão social dinamizando o mercado inter-no; um sistema bancário robusto e sem exposição a ativos problemáticos; sólidos indicadores de solvência externa; redu-ção expressiva da Selic; uma taxa de câmbio menos apreciada e a redução do custo da energia elétrica (que deve se apre-sentar de maneira mais efetiva em 2013), que será um passo importante para a redução de custos estruturais no país.

Entres as oportunidades citadas para investimentos estão os setores de Petróleo e Gás, Infraestrutura, Logística, Ener-gia e a realização dos grandes eventos esportivos, como a Copa do Mundo e a Olimpíada. A nova fronteira de conces-sões ao setor privado na área de logística (rodovias, ferrovias, portos, aeroportos) demandarão um trabalho conjunto entre empresários e o setor público.

Um Brasil de oportunidadesMercado de capitais pode ampliar sua participação no financiamento de projetos de infraestrutura para o país

DesafiosNo entanto, o país tem diversos desafios a serem supe-

rados no longo prazo. O presidente do BNDES citou como principais:• Gerar oportunidades contínuas de ascensão social e erra-

dicar a pobreza;• Elevar a taxa de investimento para em torno de 22 a 24%

do PIB e a poupança doméstica;• Diversificar as fontes de financiamento de longo prazo;• Fomentar a inovação e a sustentabilidade;• Investimento firme e crescente em infraestrutura• Qualificação da força de trabalho para sustentar ganhos

significativos de produtividade;• Melhorar a competitividade da indústria brasileira.De acordo com Coutinho, o BNDES tem sido principal

fonte de financiamento de projetos de infraestrutura (52,1%). Os desembolsos do banco com esse fim devem atingiram o patamar de R$ 59 bilhões em 2012. A expectativa para 2013 é um aumento de 30% no volume de recursos.

O executivo reforçou que é necessário estimular o mer-cado de capitais a financiar os projetos de infraestrutura do país. Entre as medidas em curso, ele citou os incentivos fis-cais para a oferta primária e o mercado secundário de títulos privados previstos na lei 12.431, como:• Vantagens tributárias para investidores em debêntures de

infraestrutura emitidas por SPE;• Fim da necessidade de reservas bancárias no Banco Cen-

tral para os títulos de longo prazo mais recentes (Letras Financeiras);

• Fundo de Liquidez para os títulos privados de LP.O BNDES tem se engajado neste objetivo por meio da aqui-

sição de debêntures em ofertas primárias e operações de mer-cado secundário. Coutinho ressaltou que estão em estudo pro-postas para que o banco possa ter participação complementar no Fundo de Liquidez para Títulos Privados e também possa, futuramente, alugar títulos privados em sua carteira para insti-tuições que desejem atuar como formadores de mercado.

“Com essas medidas, esperamos aumentar a participação das dívidas corporativas no financiamento de investimentos”, destacou. A estimativa do BNDES é que a participação das debêntures em investimentos na indústria e na infraestrutura poderá crescer dos 17% registrados em no ano passado para 25% em 2015. v

Roberto Lima Neto (IBEF RJ); Carlos Alberto T. de Oliveira (IBEF Nacional); Keyler C. Rocha (IBEF SP); André Rodrigues (IBEF SP); Sérgio Sotelino (IBEF ES); Saulo Duarte (IBEF Campinas)

Luciano Coutinho (BNDES)

Keyler C. Rocha (IBEF SP); Carlos Alberto T. de Oliveira (IBEF); Luciano Coutinho (BNDES); Henrique Luz (PwC) e André Rodrigues (JHSF)


Por Redação/ Fotos: Jacinto Alvarez

Almoço Diretoria Vogal

Almoço Diretoria vogalExecutivos mantêm o tom otimista para o final do ano e as expectativas de retomada do crescimento em 2013

A penúltima reunião no ano da Diretoria Vogal do IBEF SP, realizada em 5 de outubro, foi marcada pelo otimismo e a expectativa de recuperação da

economia em médio prazo. Mesmo com a desaceleração verificada no 1º semestre, os executivos não perderam a ex-pectativa de que dias melhores ainda estão por vir, e apos-taram na retomada do crescimento de uma forma geral no último trimestre do ano e em 2013.

Indústria químicaRogério Menezes, CFO da AkzoNobel, afirmou que a in-

dústria química sofreu uma parada no 2º trimestre do ano, mas manteve a previsão de recuperação no 2º semestre. “Temos a premissa de crescimento de 15% no volume das vendas”.

Rogério falou também que a empresa pretende fechar o ano com start da sua sétima planta no Brasil. “Queremos 50% do nosso faturamento em mercados emergentes, acre-ditamos que é um bom caminho para o crescimento”.

Marcela Andrade, diretora financeira da Braskem S/A, comentou que em 2012 a empresa inaugurou duas novas plantas industriais de PVC e MVC em Alagoas. A de PVC conta com capacidade de produção para 200 mil toneladas de PVC. A expectativa é de uma reação do setor em 2013.

“O ano teve seus desafios, mas ficamos mais otimistas em relação ao 2º semestre por conta das ações do governo em relação ao câmbio e a expectativa de redução dos custos com energia elétrica”. Para 2013, a diretora acredita que pode ainda haver riscos de desaquecimento na indústria em função da crise internacional.

Setor elétricoRodrigo Silva Ferreira, CFO da Elektro, destacou que o

consumo total de energia no país registrou o primeiro cresci-mento em agosto, após cinco quedas consecutivas. Ferreira comentou que em 2012 houve um consumo mais forte da classe rural, em função das condições climáticas.

O setor como um todo espera fechar o ano com uma re-dução de 30% no EBITDA , em função da revisão tarifá-ria, mas a Elektro comemora o sucesso de sua emissão de debêntures neste ano, que teve demanda fortíssima e atin-gindo novos patamares para a empresa. A expectativa para 2013 é de um crescimento entre 4 e 4,5% no setor, puxado pela retomada da indústria.

AgribusinessDe acordo com Vitor Fabiano, CFO da Bunge, a crise glo-

bal “tem pego favoravelmente o setor” de agribusiness. A

expectativa é de manter um crescimento de dois dígitos nas exportações para a Ásia por alguns anos. Fabiano também observou que o Brasil já igualou a produção de soja em rela-ção aos Estados Unidos e deverá assumir a liderança nesse segmento nos próximos anos.

Segundo o CFO, o país tem um potencial gigantesco e preços favoráveis em função da boa relação com países da Ásia. “Nossa vantagem competitiva está no clima e na área disponível para plantação”.

Apesar de a produção de açucar ir bem, o congelamento dos preços da gasolina fez com que a produção de etanol ficasse “amarrada” à política da Petrobras para o setor de combustíveis. “Se continuar assim, o negócio pode se tornar inviável”, alertou Fabiano. O executivo também criticou a volatilidade da legislação tributária no país como um risco para as empresas do setor. A tributação sobre o farelo de soja, por exemplo, já sofreu quatro alterações em um curto espaço de tempo.

TecnologiaAlexandre Mafra, CFO da Totvs, avaliou que o mercado

começou a reagir bem no segundo semestre. Ele destacou que o Plano Brasil Maior, do Governo Federal, conseguiu aumentar a competitividade do segmento.

Rodrigo Silva (Elektro) Marcelo de Lucca (Michael Page)

Marcela Drehmer (Braskem)


Almoço Diretoria VogalJá o diretor financeiro da Lenovo, Alfredo Benito, avaliou

que a classe C tem sido muito importante para o crescimen-to da companhia, que é atualmente a segunda maior fabri-cante mundial de PCs, com 15% de market share.

Entre os destaques de 2012, a companhia anunciou a aqui-sição da CCE, em setembro, operação que foi um grande impulso para inaugurar a participação da empresa na área de smartphones e televisores. A Lenovo comemora o início das operações de uma nova fábrica em Itu (SP) e pretende inaugurar um centro de pesquisas com foco em servidores e soluções de armazenamento no Brasil.

CalçadosO diretor financeiro e de Relações com Investidores da

Alpargatas, José Roberto Lettiere, afirmou que o brasileiro está gastando mais com o seu bem-estar. Ele avaliou o ano de 2012 foi muito positivo para a empresa, que ampliou seus canais de distribuição e a penetração de produtos. Entre al-gumas das dificuldades enfrentadas, citou o encarecimento de custos em função do aumento do câmbio, pois boa parte dos componentes utilizados na produção são importados.

A empresa se despede de 2012 com uma nova fábrica em Minas Gerais, com capacidade incremental para a produ-ção de 100 milhões de pares de sandálias, e registra a marca de 250 milhões de pares vendidos. O diretor afirmou que a empresa está olhando mais no detalhe as oportunidades oferecidas pelo mercado asiático e que 2013 será um ano de preparação para a Copa do Mundo, uma importante vitrine para expor as marcas do setor de calçados, moda e vestuá-rio brasileiros.

Metais e louças sanitáriosO CFO da Duratex, Flávio Donatelli, aposta numa ex-

pansão de 12 a 13% no volume de vendas no segmenteo, com um incremento de 20% da receita. “Estamos com uma perspectiva muito boa para 2013. A reforma tornou-se um segmento importante para nós. Há uma tendência na qual as pessoas estão buscando renovar seus banheiros com mais frequência”.

E-commerceJosé Rogério Luiz, vice-presidente de Planejamento da

Netshoes, afirmou que as mudanças de hábito do brasileiro e a maior preocupação com a saúde tem aquecido a deman-da por produtos esportivos.

No primeiro semestre de 2012, a empresa registrou um crescimento de 88% no seu faturamento e tornou-se o maior e-commerce esportivo do mundo. Luiz destacou que o maior acesso de pessoas da nova classe C a computadores e tecnologiar “Uma tendência que temos observado agora é a migração do consumo de itens relacionados a tecnologia, mobile etc”.

EducaçãoJosé Cláudio Securato, diretor-presidente da Saint

Paul Escola de Negócios, afirmou que a empresa tem acompanhado o crescimento de outras grandes redes de ensino listadas e deve fechar 2012 com mais de 10 mil alunos. Ele observou que o mercado de pós-graduação conta com baixo índices de inadimplência, pois o execu-tivo de carreira tem muito consciência da compra desse serviço.

De acordo com Securato, as aquisições de outras ins-tituições deve se manter como uma das tendências no setor. Ele observou também que a classe C tornou-se um público cada vez mais interessante para o segmento.

AuditoriaHenrique Luz, sócio e membro do Comitê de Lideran-

ça da PwC, ressaltou que a empresa apresentou um cres-cimento de 22% no Brasil (três vezes superior à média da firma no mundo). Segundo ele, o segmento de auditoria mostrou uma expectativa mais otimista para o 3º e 4º tri-mestres.

“Acredito que o Brasil alcançará o quarto lugar na econo-mia mundial bem antes de 2050, e desejamos que esse cres-cimento econômico venha acompanhado do aniquilamento da miséria social”.

BancosO diretor do Deutsche Bank, José Securato, observou

que no contexto mundial há uma mudança do modelo de crescimento da China de infraestrutura para crescimento com o aumento do consumo. Ainda em referência ao ce-nário internacional, ele avaliou que a Basileia 3 exigirá um aumento de capital importante para os bancos, que deve ser acompanhado pela pressão no aumento do retorno do capital.“A expectativa é de um inverno muito rigoroso no hemisfério norte por mais algum tempo”.

Recursos humanosMarcelo de Lucca, diretor executivo da Michael Page,

afirmou que o 1º semestre de 2012 foi muito desafiador para a companhia. “Reduzimos um pouco a nossa recei-ta e as nossas margens em 2012”. Mesmo assim, o grupo especializado no recrutamento de executivos pretende continuar investindo muito no Brasil, na China, na Índia e na Alemanha, esta última a maior operação da empresa atualmente.

Responsável por encerrar a reunião, o presidente do Conselho de Administração do IBEF SP, Keyler Carva-lho C. Rocha, observou que é raro sair de uma reunião em que todos os diretores expressam uma mensagem otimista. “Caminhamos aceleradamente para o futuro”, concluiu. v

Marco Castro (PwC); José Claudio Securato (Saint Paul); André Rodrigues (JHSF); Vitor Fabiano (Bunge)

Flávio Donatelli (Duratex)

José Roberto Lettiere (Alpargatas)Alfredo Benito (Lenovo)

José Rogério Menezes (Akzonobel); Marcelo de Lucca (Michael Page); Rodrigo Silva (Elektro)

Vitor Fabiano (Bunge)



Sustentabilidade

Sustentabilidade: um compromisso

inadiávelTema ganha relevância na governança corporativa das empresas e gera novas oportunidades de investimentos

O Seminário “A sustentabilidade na agenda do CFO” foi realizado pela Comissão de Sustentabilidade do IBEF SP no dia 10 de outubro. A coordenadora

da comissão, Carla Leal, foi responsável pela cerimônia de abertura. “A comissão surgiu há cerca de dois anos. Des-de então, temos nos esforçado para apresentar temas que sensibilizem os executivos de finanças para essa questão”, destacou na ocasião.

Ao longo de 2012, a comissão trouxe Cyrella, Ablux, BM&FBovespa, CCR, Edenred e IBGC, entre outras enti-dades e empresas, para compartilhar experiências e discutir questões relacionadas à área.

“O ano de 2012 foi muito ativo e o objetivo deste seminá-rio é trazer essa questão para o CFO. O que esses eventos agregam? Além de conhecimento, trazem também inspira-ção. Inspirar para a ação – ajudar empresas a terem novas ideias e trabalhar cada vez mais por um mundo melhor”, complementou a coordenadora.

Relatórios IntegradosO primeiro painel do evento foi dedicado ao tema dos re-

latórios integrados de sustentabilidade. O painel contou com as participações do professor Nelson Carvallho, diretor de Pesquisas da Fipecafi e integrante do Comitê Internacional para Relatórios Integrados (IIIRC); Sônia Favaretto, diretora de Sustentabilidade da BM&FBovespa; Luiz Pires, coorde-nador de Sustentabilidade da AES Brasil; e José Roberto Kassai, professor da FEA/USP.

Durante o painel, José Roberto Kassai apresentou uma pesquisa da Universidade de São Paulo sobre o Balanço Patrimonial Ambiental. Segundo projeções do estudo, em 2050, o mundo terá um patrimônio líquido ambiental nega-tivo de R$ 15 trilhões. O professor apontou que o Brasil é um dos poucos países com “superavit” em carbono na área ambiental, cerca de 25 a 30% do PIB brasileiro.

Os “ativos” do patrimônio líquido ambiental são calculados por meio da divisão do PIB per capita do país pela deprecia-ção ambiental gerada, mensurada pela emissão de carbono. “Os executivos de finanças têm um papel muito importante no direcionamento de estratégias e políticas com o objetivo de mitigar as emissões”, observou o acadêmico.

Nelson Carvalho, por sua vez, afirmou que “não se pode gereciar o que não se mede; e não se mede o que não co-nhece”. O membro do Comitê Internacional para Relatórios Integrados afirmou que em muitas empresas, os relatórios de sustentabilidade não tem sido levados a sério, represen-tando um engodo.

“É possível verificar demonstrações financeiras confli-tando com o relatório de sustentabilidade de uma mesma companhia. É necessário que o CFO também veja o relató-rio de sustentabilidade com um olhar agudo para identificar elementos díspares; as áreas precisam conversar”, afirmou. Segundo Carvalho, a expectativa é que cada vez mais cre-dores e investidores demandem essas informações.

Ainda não existe um padrão internacional para a realiza-ção dos relatórios integrados de sustentabilidade. Há funda-mentos que norteiam um protótipo, atualmente testado no Brasil por empresas como a AES Eletropaulo, a Natura e o BNDES. O diretor da Fipecafi afirmou que espera-se que após cinco ou dez anos de discussão, as normas passem a ser finalmente oficializadas.

Já Sônia Favaretto, da BM&FBovespa,afirmou que os re-cursos de fundos de investimento para opções socialmente responsáveis representam apenas 1% no Brasil, mas tem po-tencial para crescer muito mais.

A diretora de Sustentabilidade apresentou um compara-tivo entre as performances do Índice Bovespa de Susten-tabilidade Empresarial (ISE) e o Ibovespa. A constatação é que desde maio de 2011 o ISE teve desempenho consisten-temente acima do Ibovespa. Sônia também destacou que a carteira de sustentabilidade apresenta um menor risco e maior renda média que a tradicional, devido à política de transparência exigida pelos fundos que tem foco nessa área.

No site da BM&FBovespa é possível saber quais são as empresas que publicam relatórios com informações não fi-nanceiras. De 460 empresas listadas na Bolsa, metade ade-riu à publicação desses relatórios.

Ela também chamou atenção para o fato de que a BM&FBovespa defende a publicação simultânea dos rela-tórios financeiros e dos relatórios de sustentabilidade em fevereiro, período em que os analistas financeiros realizam a precificação das ações. “Os investidores vem valorizando cada vez mais as informações não-financeiras, mas é algo que ainda está em construção no país. Estamos num pro-cesso de aprendizado e maturidade dessas questões”.

Luiz Pires, da AES Brasil, enfatizou que o engajamento da companhia na publicação dos relatórios integrados é muito importante, pois a organização passou a fazer parte de um grupo seleto no país. “Temos muito trabalho pela frente. São cinco a dez anos para o desenvolvimento das normas e os executivos de finanças e contadores devem participar ativamente desse processo na companhia”, observou.

Segundo o coordenador de Sustentabilidade, o CFO tem um papel fundamental na organização das informações so-bre o que é feito dentro da organização e sua externalização para o mercado. “É preciso atrelar os benefícios aos resulta-dos. Assim, conseguimos colocar a sustentabilidade dentro do negócio e envolver os executivos”, observou.

Lucro x ReputaçãoO segundo painel do Seminário discutiu a relação entre o

lucro e a reputação das companhias. Participaram da ses-

Mário Sérgio Vasconcelos (Febraban); Annelise Vendramini (FIA); Jorge Ricca (BB DTVM); Márcio Macedo Costa (BNDES)

Carla Leal (Oracle)


Sustentabilidade

são: Luis Schiriak, vice-presidente do Conselho de Adminis-tração do IBEF SP; Jorge Soto, diretor de Desenvolvimento Sustentável da Braskem; Carlos Rossin, diretor da PwC; e o mediador Sérgio Mindlin, presidente do Conselho Deliberati-vo do Instituto Ethos.

Mindlin afirmou que a reputação deve ser um dos elemen-tos de formação do lucro. “Se não cuidarmos da reputação das corporações em longo prazo, elas não existirão em longo prazo”, destacou.

O diretor de Desenvolvimento Sustentável da Braskem, Jorge Soto, observou que a reputação de uma empresa é consequência de múltiplos fatores. No setor químico, área de atuação companhia, a reputação é fruto da seguinte escala de importância: em primeiro lugar, a política de cidadania; em seguida, serviços; governança; e resultados financeiros.

Soto destaca que alguns dos fatores que levaram a Braskem a ser considerada uma das empresas mais admiradas pelo se-tor químico são o engajamento na área de sustentabilidade, a postura ética e a inovação. “Não há como ser uma empresa de boa reputação sem resultados financeiros, mas também não basta só isso”, enfatizou.

Luis Schiriak, por outro lado, ponderou que o fator finan-ceiro não deveria ficar entre os últimos aspectos considera-dos na construção da reputação. De acordo com Schiriak, se não houver um equilíbrio entre todos os elementos ao redor da organização será difícil que ela obtenha sucesso.

“Há 20 anos, o CFO era visto como o equilibrista na cor-

da bamba, tentando lidar com as oscilações da moeda. Hoje a imagem do diretor financeiro é a do equilibrista de pratos chineses, pois tem que lidar com a complexidade de vários aspectos”.

O vice-presidente do Conselho de Administração do IBEF SP ressaltou também que é função do profissional financeiro defender a reputação da companhia. O CFO precisa convi-ver com três cordas bambas: a social, a ambiental e a finan-ceira. “Temos que equilibrar todas as forças e a posição do acionista é fundamental para orientar essas políticas”.

Carlos Rossin, da PwC, afirmou que os relatórios integra-dos GRI (Global Reporting Initiative) são considerados um padrão de transparência e não de performance. Segundo ele, a regulamentação dos relatórios de sustentabilidade é uma consequência de um movimento já existente e é importante que as empresas antecipem esse debate .

Rossin acrescentou que o próprio mercado vai colocar essa questão, com o crescimento da conscientização e que as questões éticas devem ser incluídas na governança corpora-tiva das empresas.

Critérios de investimentoO último painel do evento, com foco em canais de inves-

timento para projetos na área de sustentabilidade, teve os convidados: Jorge Marino Ricca, gerente executivo da BB DTVM; Márcio Macedo Costa, chefe do Departamento de Meio Ambiente do BNDES; Annelise Vendramini, professora

de Finanças Sustentáveis da FIA; e o moderador Mário Sérgio Vasconcelos, diretor de relações institucionais da Febraban.

Vasconcelos contou que a comissão de Sustentabiliade da Febraban conta atualmente com mais de 20 bancos discutin-do o tema. Ele citou também que neste ano o Banco Central emitiu uma norma regulatória sobre a política de sustentabili-dade social dentro das instituições financeiras.

“Do ponto de vista dos bancos sediados no país, a questão da sustentabilidade passará a ser noma. Mas isso só se torna-rá realidade de fato quando ela estiver realmente inserida na estratégia das empresas e na cultura da sociedade”, afirmou.

Provocado sobre o motivo pelo qual os fundos de investi-mento – que possuem visão de longo prazo – ainda não estão investindo tanto em sustentabilidade, Márcio Costa, do BN-DES, respondeu que ainda é preciso ampliar a percepção dos investidores sobre as oportunidades que estão sendo geradas pelas novas tecnologias e as mudanças que irão acontecer nesse ambiente de negócios.

“O comportamento das empresas de fazer além do by the book, ou seja, o padrão em termos de política de sustentabi-lidade, ainda é muito pequeno. Por isso, o papel do Governo é fundamental para fomentar a percepção sobre as novas oportunidades nesse ambiente”, ponderou Márcio Costa.

Em relação aos investimentos, Costa ressaltou que a área de eficiência energética é hoje uma das que apresenta me-lhores oportunidades. “O Brasil ainda tem um potencial de economia de energia imenso”, observou. Ele também citou

as oportunidades na economia florestal como, por exemplo, o plantio de madeira de lei. “Esse é um negócio que os fundos de pensão deveriam olhar com mais cuidado”.

Jorge Ricca, da BB DTVM, afirmou que 5 a 10% dos recur-sos em fundos de ações da gestora do Banco do Brasil estão direcionados para fundos de governança de sustentabilidade. Ricca disse que o problema para o aumento dos investimen-tos dos fundos nessa área não é a questão da rentabildade.

Ele considerou como pontos fundamentais para isso: a educação – que deve sensibilizar mais o investidor pessoa fí-sica para a questão da sustentabiliade; e a padronização de regras para que as empresas possam divulgar seus informes nesses sentido. “Acredito que o investidor institucional está mais embuído dessa questão”.

Annelise destacou que a questão é ainda mais profunda e envolve mudanças no sistema econômico. “Como socieda-de ainda estamos revendo, discutindo um modelo civilizató-rio que passa pelo sistema econômico. As instituições estão avançando mais que os investidores pessoa física no trato das questões ambientais e esse movimento está acontecendo em nível global”.

Segundo Annelise, já estão sendo realizadas experiências interessantes no sentido de um maior diálogo entre a área financeira e a de sustentabilidade. Entre elas, a maior deman-da das empresas por parceiros que realizem a valoração de serviços ecossistêmicos e a inclusão das questões ambientais como externalidades nos relatórios financeiros. v

Mário Sérgio Vasconcelos (Febraban) José Kassai (Fipecafi)

Annelise Vendramini (FIA) Luiz Pires (AES Brasil)

Márcio Macedo Costa (BNDES) Sérgio Mindlin (Ethos)

Nelson de Carvalho (Fipecafi) Carlos Rossin (PwC)

Sônia Favaretto (BM&F Bovespa) Jorge Soto (Braskem)

Jorge Ricca (BB DTVM) Luiz Felipe Schiriak (Coopersucar)


Segurança da Informação

A responsabilidade do administrador financeiro na segurança da informação

Edgar D'Andrea (PwC)

João Carlos Mauro (Itaú); Denise Calado (PwC); Renata Romariz (PwC)

Eduardo Gouveia (Multiplus); Marcelo Romcy (Proteus); Evandro de Oliveira (Proteus)

prevenção de fraudes digitais na empresa

Vivemos em uma era em que as notícias sobre ciber-crimes e vazamento de informações envolvendo grandes empresas já se tornaram parte do cotidia-

no. Os prejuízos do acesso indevido a dados estratégicos são incontáveis, tanto do ponto de vista financeiro como tam-bém de imagem corporativa.

Nesse contexto, não é mais aceitável a opinião de que a responsabilidade pela prevenção dos crimes digitais nas em-presas está restrita aos profissionais da área de TI. O tema exige o envolvimento de todos os colaboradores e, principal-mente, dos responsáveis pela tomada de decisão.

Com o objetivo de conscientizar os executivos sobre as implicações e as formas de proteção contra esses crimes, o IBEF SP promoveu, no dia 10 de outubro, o Seminário Segurança da Informação – Desafios e Responsabilidades dos Administradores. Para analisar o tema sob seus diver-sos aspectos, foram convidados os especialistas Luís Carlos Torres, sócio da Demarest e Almeida Advogados; Marcelo Weyne Romcy, sócio fundador e diretor de Operações da Proteus Information Security Services; e Edgar D’Andrea, sócio da PwC.


Fraudes digitaisMarcelo Romcy, da Proteus Information Security Ser-

vices, explicou durante sua palestra como os cibercirmes acontecem e os seus impactos para a alta administração da empresa. De acordo com Romcy, as invasões costumam se-guir um roteiro:1) Acesso à rede da empresa – objetivo inicial do fraudador;2) Ganhar acesso como administrador da rede para obter

privilégios;3) Acesso a arquivos;4) Quebra de senhas;5) Acesso a e-mails;6) Espionagem e fraude;7) Impersonation (roubo de identidade de um funcionário)

e fraude.O diretor da Proteus explicou que os bancos são os princi-

pais alvos dessas ações criminosas, mas as ameaças já come-çam a apontar também para as organizações.

Para obter acesso à rede da empresa (etapa 1), as técni-cas mais comuns utilizadas pelos criminosos são: invasão do correio eletrônico; quebra de senhas fáceis; utilização de pendrives com vírus; phishing scams(envio de e-mails suge-rindo links ou documentos para para o usuário abrir).

Romcy explicou que uma vez que o fraudador acessa a rede, ele pode roubar a senha de um usuário ou do adminis-trador da rede para obter acesso a informações estratégicas, como relatórios financeiros, de auditoria e do conselho de administração. “Em 90% dos casos, as senhas da rede ou do e-mail não tem uma criptografia forte e são quebradas com facilidade pelo invasor”, alertou.

Com o acesso aos e-mails da empresa, o fraudador pode obter informações confidenciais ou enviar mensagens falsas da empresa ao mercado. Na fase da espionagem, o crimi-noso pode instalar um programa no computador invadido para monitorar via internet tudo o que está sendo acessado e digitado na máquina.

Uma das etapas mais graves é a do impersonation, quan-do o fraudador rouba a sessão do PC de um dos funcioná-rios da companhia e começa a operar na máquina dessa pessoa remotamente. “Assim, todos os rastros da fraude irão apontar para aquele funcionário que teve a identidade roubada”, explicou.


Segurança da Informação

O diretor da Proteus assegurou que essas ocorrências são muito mais comuns do que se pensa. Ele deu alguns conse-lhos sobre como as empresas podem aumentar sua proteção interna contra os cibercrimes.

O primeiro é desmitificar o pensamento de que segurança da informação é apenas coisa da equipe de TI. Os gestores devem estar muito atentos aos procedimentos, pois quando um incidente grave acontecer, toda a empresa será prejudi-cada. É primordial conhecer os riscos aos quais a empresa está exposta, o que pode ser feito com a ajuda de uma as-sessoria especializada e independente .

A partir do conhecimento dos riscos, a empresa deve criar uma régua, ou seja, padrões de proteção e subir o muro de defesa contra ameças. Romcy afirmou que um último cui-dado essencial é realizar o monitoramento contínuo de se-gurança interna. Assim será possível verificar se os padrões de segurança são seguidos de fato e se eles mostram efetivos para proteger a organização.

Segurança cibernética vs crime cibernéticoEdgar D’Andrea é sócio da PwC e um especialista que

está há mais de 25 anos na área de serviços de segurança de consultoria da informação. Ele apresentou dados sobre a segurança da informação dentro das companhias e os fun-damentos para que as organizações possa transformar a sua área de segurança da informação.

De acordo com D’Andrea, o Brasil é o país mais atacado por vírus bancários na América Latina. Ele observou tam-bém que os resultados da pesquisa global de segurança da PwC mostrou que a confiança dos colaboradores no nível de segurança da informação das empresas tem caído.

“Na era digital, a informação é um ativo que, em muitos casos, requer uma proteção apropriada”, comentou o espe-cialista. Ele pontuou também que a segurança da informa-ção deve passar de aparatos tecnológicos agregados para uma prática corporativa.

As principais motivações para a prática de crimes ciberné-

ticos são: roubo e ganho financeiro; roubo de propriedade intelectual e espionagem corporativa; impacto na imagem corporativa, no valor do acionista ou na reputação da em-presa; hackativismo.

Frente a estas ameaças, as principais preocupações das empresas são de sofrer danos à reputação, perdas financei-ras e ter seus serviços interrompidos. É nesse contexto que surge a figura do “Cyber CEO”, como explicou o sócio da PwC. “Os altos executivos têm que estar no centro do mo-vimento de segurança da informação”.

A segurança cibernética deve envolver e ter uma participa-ção efetiva das diversas áreas da organização: auditoria inter-na; áreas de negócios; jurídico; segurança da informação; ges-tão de risco e compliance e prevenção e detecção de fraudes.

Para planejar uma transformação na área de segurança da informação da empresa, é preciso que os dirigentes refli-tam sobre algumas questões fundamentais: O que deve ser protegido? Que modelos de inteligência usar? Existe um hit map de riscos? Quão efetiva é a capacidade de resposta da empresa para esses riscos?

Transformar a segurança da informação de uma forma es-tratégica envolve: fortalecer a robustez na gestão de acessos das entidades virtuais dos usuários; prevenir vazamentos de informação; transformar os processos de resposta a inciden-tes de segurança; implementar a gestão de crise associada ao programa de continuidade de negócios.

“Arrumar a casa internamente é extremamente impor-tante para que você possa minimizar os riscos. Isso exige uma abordagem Top-Down”, destacou Edgar D’Andrea.

Aspectos jurídicosLuis Carlos Torres, sócio da Demarest e Almeida Advo-

gados, comentou os aspectos jurídicos das fraudes e delitos eletrônicos. A primeira coisa que destacou é a desatualiza-ção do Código Penal em relação a esses crimes. “Temos que utilizar conceitos da década de 1940 para combater crimes realizados hoje. Em 1940, esse cenário era inimaginável”, cri-

ticou. Torres comentou que o desafio é que por mais que a legislação venha a se atualizar, isso nunca será feito na mes-ma velocidade da inovação tecnológica.

O advogado explicou que segundo a legislação, o conceito de fraude é o de “ação ou omissão” que altera a verdade de um fato jurídico relevante que tem capacidade de gerar dano. As fraudes podem ser internas (praticadas por fun-cionários em proveito próprio) ou externas (realizadas por um ex-funcionário, um concorrente ou outro agente com o objetivo de causar dano).

Os principais aspectos das fraudes internas são: divulgação de segredo; violação de segredo profissional e corrupção priva-da. Já as fraudes externas tem como aspectos: dano qualifica-do, ameaça, calúnia, injúria, difamação e concorrência desleal.

Torres reforçou que, infelizmente, em função da desatua-lização da legislação e da baixa sensibilidade do governo em relação à gravidade dos crimes, as penas aplicadas hoje ainda são muito leves.

Segundo o advogado, os departamentos de contas a pa-gar, em especial, devem receber muita atenção por parte dos gestores para a proteção contra fraudes. A vulnerabilidade da organização em relação a esses crimes podem implicar na responsabilização do administrador, tanto pelas normas de combate à corrupção (FCPA) como também no campo da responsabilidade civil.

“Ao deixar sua empresa vulnerável, o administrador corre o risco de ser responsabilizado legalmente por não ter ado-tado as medidas necessárias para preservar os negócios”, alertou Torres.

André Souza, vice-presidente da Diretoria Executiva do IBEF SP, observou que o tema de tecnologia da informação é importante dentro do dia a dia dos executivos de finanças, pois pode destruir organizações e a reputação dos profissio-nais. “É importante que os executivos busquem informa-ções a respeito dos aspectos relacionados aos crimes digi-tais para que possam proteger a companhia e suas carreiras também”. v

Evandro de Oliveira (Proteus); Edgar D'Andrea (PwC); Marcelo Romcy (Proteus); Paulo Abreu; Renata Romariz (PwC); Luis Carlos Dias Torres (Demarest); Carlos Santiago (PwC); Louremir Jeronimo (Unione); Luis Gustavo (Banco SoetÈ Genereli)

Visão Geral

Louremir Jeronimo (Unione) André Souza (Ernest & Young) Luis Carlos Dias Torres (Demarest) Marcelo Romcy (Proteus)


Seminário Ibef Jovem

Executivos de grandes empresas compartilham suas experiências com a nova geração de administradores financeiros

Marco Castro (PwC)

Tendências e oportunidades na carreira de finanças

Independente do nível de experiência, todo profissional em algum ponto da carreira já se defrontou com uma conhecida reflexão: “ah, se eu soubesse disso antes...”.

É verdade que algumas sabedorias da vida profissional são aprendidas somente na pele, mas em boa parte delas, ou-vir a voz da experiência pode ser suficiente para acertar o caminho.

Com o objetivo de passar algumas dessas lições para os jovens executivos de finanças, o IBEF Jovem realizou o seminário “Carreira de Finanças para Jovens Executivos – Tendências e Oportunidades”, no dia 29 de outubro, na sede do IBEF SP.

O evento realizou um debate com as participações de Ed-mundo Balthazar, CFO do Google; Daniel Levy, vice-pre-sidente de Finanças e Gestão da TAM; Marcelo de Lucca, diretor-executivo da Michael Page; Luiz Ponzoni, sócio de Human Capital Advisory da PwC. José Cláudio Securato, diretor-presidente de Saint Paul Escola de Negócios, reali-zou a moderação do debate.

“A ideia do evento foi juntar CFOs de empresas de reno-me, que atuam em segmentos diferentes, justamente para mostrar quais são as perspectivas que o mercado apresenta hoje para o executivo de finanças e as oportunidades que es-tão sendo geradas”, explicou Marco Castro, sócio da PwC e um dos responsáveis pela abertura do seminário.


O coordenador do IBEF Jovem, Alvaro Vilela de Souza, contou que 2013 será um ponto de virada para o núcleo. “Va-mos continuar fazendo os eventos sobre carreira, mas tam-bém vamos agregar alguns outros assuntos e tratar de parce-rias com outros núcleos jovens, como o CJE da Fiesp, NJE da Ciesp e a Ação Jovem da Bovespa. Vamos ter um inter-câmbio maior pessoas e de informações”, revelou animado.

O começoO CFO do Google Brasil, Edmundo Balthazar, compar-

tilhou com o público o começo da sua trajetória na área de finanças. Formado em Ciências Contábeis, com pós--graduação em Finanças pela PUC, Edmundo iniciou a car-reira como trainee da PwC e depois trabalhou em empre-sas como IBM, no Projeto Motorola, Intelig, Oi Telemar, e também em startups, antes de entrar no Google. “Busquei mesclar minha carreira abrangendo operações, marketing e serviços”, destacou.

Daniel Levy também começou a carreira na PwC e ressaltou que a companhia foi a base de toda a fundação técnico financeira que ele carrega até hoje. Trabalhou na Gilette por 14 anos e depois teve a oportunidade de mo-rar fora do Brasil, período em que fez uma pós-graduação internacional. Quando retornou para o Brasil, trabalhou ainda na indústria farmacêutica e depois na Johnson & Jo-

hnson, até ser convidado para assumir a vice-presidência de Finanças da TAM.

Luiz Ponzoni é formado em Economia e Ciências Contá-beis. Iniciou carreira na White Martins e depois começou a trabalhar na PwC, onde está há 22 anos. Sobre o fato de manter uma longa carreira na mesma empresa, Ponzo-ni comentou que o segredo para manter-se motivado foi a constante mudança e agregação de desafios dentro da companhia. Segundo ele, a função financeira dentro de uma mesma organização tem várias facetas.

Marcelo de Lucca trabalhou no mercado financeiro e op-tou direcionar a carreira para a área de recrutamento exe-cutivo ao entrar na Michael Page International, empresa em que está há 12 anos. “Fala-se muito hoje do CFO integrador de negócios. O que observamos é que ele migrou do papel de book keeper e tem acumulado não somente a área financeira, como também outras funções dentro da organização”, res-saltou. De Lucca aconselhou os jovens executivos a ficarem atentos ao papel do Brasil como integrador da América do Sul e aprenderem a falar espanhol.

Desenvolvimento profissionalJosé Cláudio Securato provocou os convidados com a

pergunta sobre qual seria o segredo para uma carreira bem--sucedida. Edmundo Balthazar respondeu que é importante

Edmundo Balthazar (Google) Daniel Levy (TAM)


Seminário Ibef Jovem

perseguir as metas, uma vez que você as define. Também ressaltou a importância dos jovens irem além do core busi-ness. “Buscar um desenvolvimento além da sua área profis-sional inerente é fundamental”.

Daniel Levy ressaltou que a experiência de morar oito anos fora do Brasil foi interessante para a carreira. “O que a gente tem que fazer é aceitar oportunidades, assumir riscos e balancear consequências para tomar essa decisão”.

Sobre as oportunidades oferecidas para os jovens na área de finanças, Luiz Ponzoni destacou que a PwC tem um progra-ma de trainees e contrata anualmente mais de 500 profissio-nais. Entre os plilares do programa para os trainees está o forte ambiente de aprendizagem, os treinamentos, a oportunidade de ir a campo no trabalho e a valorização da meritocracia.

Ponzoni destacou que são espectros importantes para o executivo de finanças: business insight (o executivo tem que ser parceiro na gestão do risco corporativo; eficiência dos processos financeiros; e compliance e controles.

Edmundo Balthazar afirmou que o Google também ofere-ce um programa interno de treinamento. “A empresa busca oportunidades para o executivo se desenvolver internamente e dá ferramentas para isso. Buscamos profissionais que façam com que a fila ande, que executem e façam acontecer”. Bal-thazar também destacou que um dos princípios da empresa é 70% core business; 20% inovação e 10% pensar fora da caixa.

Marcelo de Lucca afirmou que a empresa de recrutamento de executivos costuma receber mais de 1000 currículos por dia. Ele disse que além da qualificação técnica, o comporta-mento do profissional tem um grande peso no longo prazo.

Daniel Levy contou que a TAM tem uma visão de longo prazo quanto à formação de seus profissionais. “A gente está sempre tentando construir um pipeline, pensando nos nos-sos sucessores e nos sucessores dos nossos sucessores”. Levy ressaltou que o que diferencia o executivo é o valor que ele agrega a cada dia à organização em que está. E avisou: “esta-mos contratando sempre. O mercado está aquecido”.

Sobre as oportunidades para desenvolvimento profissio-nal, Luiz Ponzoni afirmou que a PwC oferece três possibili-dades de carreira: auditoria; consultoria tributária e consul-toria empresarial. E deu a dica: “Nunca houve um momento melhor para estar na carreira de auditoria do que agora”.

As perspectivas do mercadoMarcelo De Lucca afirmou que o mercado financeiro tem

sofrido bastante ao longo dos últimos anos por conta do seu aspecto extremamente globalizado, o que lhe dá uma interdependência maior que a de empresas não financeiras. “Não há mais remunerações astronômicas, mas as empre-sas financeiras continuam sendo uma plataforma de desen-volvimento importante”.

De Lucca complementou que o pilar acadêmico é um dos mais sólidos para a construção da carreira e que os MBAs tem se banalizado ao longo dos anos no Brasil. “É preciso avaliar a escola, o currículo dessas escola e o momento da carreira, se é o adequado. Evitem fazer uma pós imediata-mente após a graduação, é bom ter experiência no merca-do antes”.

Edmundo Balthazar obervou que o profissional deve con-tinuar seu processo educacional sempre e que o Google dá atenção à formação acadêmica. “Todos nós temos que saber balancear o volume de horas dedicadas ao trabalho, à empresa e a vida pessoal. É preciso criar uma rotina de disciplina na sua vida profissional”.

“No início da carreira, o nível de investimento é maior. Mas há o tempo de investir pesado e o de se reconstruir, de se reenergizar. É preciso fazer a gestão da sua energia”, complementou Daniel Levy.

Sobre a visão dos brasileiros no exterior, Luiz Ponzoni destacou que o brasileiro tem um perfil arrogante e empáti-co ao mesmo tempo. “A gente sempre tem que ter respeito pelas outras culturas. Não vamos ter em relação aos outros atitudes que nós reclamamos”. O executivo ressaltou que os profissionais brasileiros devem buscar uma maior discipli-na e eficiência no dia a dia do trabalho.

Marcelo de Lucca afirmou que os executivos brasileiros tem com ponto forte a execução, mas tem como principal desafio melhorar nos quesitos de eficiência e planejamento. O planejamento também tem que estar presente quando se pensa na própria carreira. “É preciso ter clara noção do que se quer realizar na carreira em médio e longo prazo. Muitas passagens curtas na carreira dão impressão que o profissio-nal não a construiu de maneira muito sólida”.

Considerações finaisEdmundo Balthazar aconselhou os jovens a perseguirem

aquilo que efetivamente querem, tanto na vida pessoal

como profissional. “Também tem que ter disciplina e tentar executar da melhor forma aquilo que você planejou”.

Daniel Levy destacou que cada geração vem com uma riqueza maior que a outra e também deu um conselho: “as-suma riscos, mas jamais vá de encontro aos seus valores”.

Luiz Ponzoni citou os quatro princípios da PwC: 1 - saber se colocar no lugar do outro; 2 - investir em relacionamentos de longo prazo; 3 - compartilhar e colaborar; 4 - focar e agregar valor. “É preciso fazer melhor do que

é pedido. Procure colocar sua marca em qualquer coisa”.A última dica ficou por conta de Marcelo de Lucca: “você

tem que pensar grande e colocar metas, mas nunca abdique da resiliência e da humildade”. v

Luiza Vilela (PwC); Isabelle Ançai (PwC); André (PwC) André Rodrigues (JHSF); Edmundo Balthazar (Google); Daniel Levy (TAM); Luiz Ponzoni (PwC); José Cláudio Securato (Saint Paul); Marcelo de Lucca (Michael Page); Alvaro Vilela (Sunwarrior)

Daniel Levy (TAM); José Cláudio Securato (Saint Paul); Marco Castro (PwC)

Edmundo Balthazar (Google); Daniel Levy (TAM); Luiz Ponzoni (PwC); Marcelo de Lucca (Michael Page); José Cláudio Securato (Saint Paul)

Luiz Ponzoni (PwC)Marcelo de Lucca (Michael Page)


Todo negócio implica risco, não há dúvidas. Mas será que todo diretor financeiro sabe quais são os principais riscos aos quais sua empresa está exposta? Frente ao cenário de incertezas na economia mundial, a gestão do risco ganha cada vez mais espaço dentro das instituições. Seu papel é fundamental para evitar ameaças pre-visíveis, proteger as organizações dos maus investimentos e diminuir as perdas resultantes de acontecimentos inesperados.

A gestão do risco consiste no processo de planejamento, organização e controle das atividades da empresa de modo a mitigar os efeitos dessas ameaças ao negócio. Basicamente, envolve os riscos financeiros, estratégicos e operacionais da companhia, mas também tem se expandido para campos fora da cartilha tradicional, como os riscos ambientais.

No caso das instituições financeiras, como os bancos, basicamente levam-se em conta três principais variáveis de risco: risco de crédito, riscos de mercado, riscos operacionais e, após a crise de 2008, passou-se a acompanhar de perto o risco de liquidez.

O desafio não é menor para as instituições não financeiras, como o caso da Bunge, que remodelou recente-mente a sua área de risco. A empresa possui quatro unidades de negócios: trade commodities; energia elétrica; combustíveis e fertilizantes.

“Somos grandes exportadores e importadores. No mercado de alimentos, por exemplo, a maior parte do trigo consumido no Brasil é importado da Argentina. E essa operação toda faz com que a empresa esteja exposta a uma variedade incrível de riscos”, afirma Vitor Fabiano, CFO da Bunge Brasil.

De acordo com Fabiano, por sua natureza, a companhia está exposta a duas grandes variáveis de risco: a va-riação dos preços das commodities e a variação de câmbio. Com o fortalecimento da gestão, a empresa também passou a monitorar com mais atenção os riscos climáticos, que têm interferência direta no negócio.

Matéria de CapaPor Débora Soares / Fotos: Divulgação

O papel do CFO na proteção da empresa contra ameaças

você sabegerenciar riscos?

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Matéria de CapaFortalecendo a gestão de risco

Apesar de a Bunge global contar com um gerenciamento de riscos que controla as posições de mercado da companhia no mundo todo, no Brasil a gestão de risco se limitava basicamente ao reporte de posições para a matriz.

Vitor Fabiano propôs então que a diretora de Riscos, Flávia Landsberg, trans-formasse a operação no Brasil no benchmark global da companhia em gestão de riscos. O planejamento para alcançar essa meta seguiu três fundamentos:

1 - Repensar como a governança de gerenciamento de risco iria acontecer dentro da companhia;

2 - Estabelecer comitês de riscos, conversas sobre apetite de risco e criar procedimentos específicos para o Brasil em relação ao risco;

2 - Avaliar e monitorar questões de mercado e os riscos corporativos.“Em vez de apenas reportar posições, nós queríamos fazer o gerenciamento

e criar medidas específicas para o Brasil. Criamos basicamente duas medidas de risco, que é o VaR (Value at Risk) do Brasil e o Ebitda at Risk”, explicou Flávia.

Com a implementação das duas medidas, a companhia passou então a visua-lizar com o VaR o quanto poderia perder de caixa dentro de uma determinada variação de preço de commodities e com o Ebitda at Risk, o quanto poderia perder de resultado no futuro em função das variações.

“Essas são medidas fundamentais porque no curto prazo você usa o caixa pra gerenciar os seus compromissos, e na perspectiva de mais longo prazo, você ge-rencia o resultado que é o que você se comprometeu a entregar aos acionistas. Assim, na parte de mercado, conseguimos mensurar essas informações no curto e no mais médio prazo”, afirmou Fabiano.

O terceiro pilar da estratégia de risco da Bunge é o gerenciamento do risco corporativo. Segundo a diretora de riscos, nesse processo é preciso fazer uma varredura na empresa como um todo para identificar os maiores riscos aos quais o negócio está exposto e incluí-los no universo de riscos a serem monitorados.

“Pode ter o risco de mercado, pode ter o risco de crédito, pode ter risco opera-cional como, por exemplo, a parada de uma fábrica, ou o ainda o risco climático, como as chuvas que não deixam a gente colher a cana do campo”, exemplificou Flávia Landsberg.

O CFO da Bunge observou que a implementação dos três fundamentos trouxe uma dimensão bastante abrangente da abordagem de risco para a empresa. Com isso, a operação brasileira tornou-se a primeira da Bunge global a ter um programa específico de gestão de riscos a todo o vapor.

“Eu costumo dizer a seguinte frase: o maior medo que eu tenho é do problema que eu não conheço. É o risco que eu estou correndo e eu não sei que eu estou exposto. Acho que talvez essa seja a grande responsabilidade do administrador financeiro: entender, localizar e focar na gestão dos riscos aos quais a empresa que ele dirige está exposta”.

Amargas liçõesUm dos exemplos mais conhecidos para as empresas sobre a importância da

figura do CFO na gestão de riscos é o episódio dos derivativos tóxicos em 2008, que atingiu em cheio algumas companhias brasileiras.

Entre os casos de maior repercussão está o da Sadia, que teve um prejuízo de R$ 2,5 bilhões, causado basicamente pelas operações de derivativos, instrumento financeiro que tem perdas ilimitadas no caso de alta do dólar, o que ocorreu em setembro daquele ano. Os acionistas decidiram processar o ex-diretor financeiro da fabricante de alimentos pelas perdas, ficando a responsabilidade pelo prejuízo focada na figura do CFO.

Alberto Sanyuan Suen, diretor regional do capítulo brasileiro da PRMIA (As-sociação Internacional dos Profissionais de Gestão de Risco), ressalta que além da Sadia e Aracruz, casos mais conhecidos na época pelo vulto das perdas, médias e pequenas empresas também perderam dinheiro com as operações de derivativos durante a escalada do dólar. A maior parte dessas empresas não tinham áreas internas capacitadas para avaliar os produtos oferecidos pelos bancos e acabaram perdendo dinheiro.

O episódio é considerado um marco para a reflexão sobre a governança corpora-tiva dentro das empresas, exigindo-se a partir daí uma maior transparência, proxi-midade dos conselhos de administração e a sofisticação da área de gestão de riscos.

Segundo o diretor da PRMIA, antigamente a área de riscos era vista simples-mente como uma área técnica, conduzida por pequenos grupos. Não raramen-te, acabava sendo deixada de lado por conta de conflitos de interesses dentro da própria empresa e a sede por operações arriscadas com retornos mais atraentes.

No entanto, as experiências mal sucedidas serviram como impulso para que a gestão de riscos passasse a ser trazida para as empresas de uma forma mais profis-sional, ajudando a balancear as ações a serem tomadas dentro das organizações. “A gestão de riscos sempre esteve dentro da área financeira, mas hoje existem benchmarks, modelos e processos mais especializados”, afirmou Suen.

Ele explicou que é papel do gestor de riscos realizar uma regulação prudencial bem feita, identificando as áreas mais vulneráveis do negócio e fazer um link com a alta gestão da empresa.

“O CFO precisa conhecer as implicações da gestão de riscos. Nos grandes ban-cos há uma tendência forte para que essa área esteja cada vez mais próxima da governança corporativa. Há também a ascensão de um novo profissional, o Chief Risk Officer (CRO), que comanda essa área e está em pé de igualdade com o chefe da Tesouraria”.

A busca por uma maior sinergiaPara Vitor Fabiano, CFO da Bunge, o relacionamento entre o diretor financeiro

e o diretor de Riscos vai se intensificando à medida em que o trabalho de gerencia-mento de riscos é desenvolvido. A empresa conta hoje com um Comitê de Riscos, promovido pelo CFO, que se reúne mensalmente e é liderado pela diretora Flávia Landsberg. A pauta de discussão das reuniões não se limita apenas a definição de limites e metodologias de apuração de risco.

“O que observamos é que a diretora de riscos tem levantado questões direta-mente relacionadas ao negócio e ao planejamento financeiro. Ela diz: ‘vocês estão fazendo um planejamento financeiro levando em consideração as premissas A, B e C, e a gente viu que são premissas muito agressivas dentro de uma avaliação técnica de risco. Tem certeza que essa é a melhor premissa a ser adotada no pla-nejamento?’”, contou Fabiano.

O CFO destacou que dessa forma é possível perceber como a gestão de risco interage com o dia a dia da gestão financeira do negócio, tornando-se fundamen-tal para a tomada de decisão.

Alberto Suen reforçou que todas as empresas, independente da área de atu-ação, à medida em que crescem precisam buscar capacitação e criar áreas que avaliem e mensurem os riscos. No caso das pequenas e médias, os conceitos de gestão de risco podem ser introduzidos pela própria área financeira.

“O CFO precisa conhecer os conceitos de gestão de risco porque mesmo se ele estiver em uma empresa média, que não pode arcar com esse investimento, ele precisará levar em consideração esses conceitos nas suas decisões do dia a dia, sob pena de cometer erros e fazer alguma avaliação inadequada”, destacou o diretor.

vitor Fabiano (Bunge)

Flávia Landsberg (Bunge)


Situada na fronteira com a França e a Alemanha, a cidade suíça de Basileia foi o local escolhido por líderes globais para a definição, em 1988, de um conjunto de normas e critérios para preservar a solvên-cia da atividade bancária mundial.

O primeiro Acordo de Basileia definiu o conceito de capital regulatório (montante de capital próprio alocado para a cobertura de riscos) e estabeleceu o índice mínimo de capital para cobertura do risco de crédito. Em 1996, o acordo de Basileia foi ajustado (Basileia 2) e passou-se a considerar também a ne-cessidade de alocação de capital para a cobertura de riscos de mercado e o monitoramento dos riscos operacionais.

Em 2010, durante a ressaca da crise financeira internacional, surge em Basileia 3 a preocupação com o risco de liquidez e a exigência para que os bancos aumentem suas reservas de capital para se prote-gerem de crises.

Rodrigo Gonzalez, assessor do Banco Central*, chama atenção para o fato de que, com a entrada em vigor de Basileia 3 (cujo cronograma de adaptação global vai até 2019), a nova cesta capital exigida para os bancos é mais cara porque determina uma maior participação do capital de nível 1, compos-to principalmente por ações preferenciais. A qualidade do capital também mudará com a saída dos elementos de crédito tributário, que têm grande peso no Brasil, da composição do patrimônio de referência dos bancos.

“Estamos em um cenário em que há uma pressão sobre as margens dos bancos com a taxa de juros básica caindo. Existe também uma pressão em relação ao crédito, é um ambiente em que se introduz uma maior competição pelo crédito, e os bancos públicos estão pressionando as taxas. Então, o cenário é de competição mais acirrada e o capital encareceu”, observou o administrador financeiro.

A mudança na qualidade do capital irá encarecer os custos, trazendo impactos significativos para a gestão de risco dentro das instituições financeiras. “Com o capital mais caro e as margens achatadas, há pressão para os dois lados. Tanto a cesta pode ficar uma cesta de menor risco, que tem mais título pú-blico para diminuir a pressão sobre o capital regulatório, como pode ficar bem mais arriscada”, explicou.

Na opinião de Gonzalez, os bancos irão optar por atividades que tenham um risco compatível com o aceito pelos acionistas e que sejam capazes de gerar um retorno proporcionalmente maior ao capital que foi demandado. As atividades que são menos lucrativas, considerando o risco próprio da atividade, deverão ser as prediletas. E as atividades cujo retorno é muito baixo frente ao capital regulatório neces-sário devem perder força.

O assessor chama atenção para o fato de que com a exigência do aumento da proporção de capital, a operação dos bancos ficará menos arriscada, com riscos de insolvência menores.

“Então, de repente, aquele acionista que achava que o setor bancário era muito arriscado, irá per-ceber que as instituições precisam ter mais liquidez para atuar e que a atividade oferece menos riscos. Se por um lado eu estou pedindo para entrar um acionista que cobra mais caro, por outro a atividade ficou menos arriscada. Então tem os dois lados dessa moeda”, observou Gonzalez.

Na avaliação do especialista, a tendência é que as áreas de gestão de risco tornem-se cada vez mais robustas dentro dos bancos. “Tudo o que a gente espera de uma instituição financeira é que ela faça a gestão de risco, especialmente do risco de crédito, risco de mercado, risco operacional e risco de liqui-dez. Toda atividade exige a gestão de risco, mas na atividade bancária ela é especialmente importante. E a figura do profissional de gestão de riscos deve ficar sempre mais forte”.

*As opiniões expressas nesta entrevista são de responsabilidade do entrevistado e não refletem, necessaria-mente, a visão do Banco Central do Brasil.

Matéria de CapaEle ressaltou que há uma tendência forte, não só no Brasil como no mundo

inteiro de as áreas financeiras das empresas levarem em consideração as novas técnicas de gestão de risco, seja obtendo áreas mais profissionais, como também comitês ligados ao conselho de administração.

Suen alertou que o comitê de risco precisa estar preparado para levar em con-sideração a supervisão da área de finanças de uma forma mais sofisticada. “No caso dos derivativos tóxicos, alguns comitês validaram as operações e as pessoas avaliam hoje que os membros não estavam bem preparados, não tinham uma as-sessoria adequada”.

Um caminho para quem deseja começar uma área de gestão de risco na em-presa é buscar certificações como o CPRM (Certified Professional Risk Mana-gement). O diretor da PRMIA ressalta que o conteúdo estudado para as certifi-cações internacionais pode ser examinado tanto em MBAs na área de finanças como em especializações no exterior ou no Brasil.

“Hoje qualquer profissional que anseia chegar a CEO ou CFO de uma empresa tem que incorporar, assim como ele estuda Marketing, RH e mercados financei-ros, o estudo das áreas de gestão de risco porque é o dia a dia dele. Ele vai precisar de todo esse conhecimento na hora de tomar decisões”.

Riscos em instituições financeirasDurante o Congresso Internacional de Gestão de Risco, realizado em São

Paulo no final de outubro, o diretor de Fiscalização do Banco Central, Anthe-ro Meirelles, afirmou que segundo as recomendações do Comitê da Basileia, a gestão de riscos em instituições financeiras deve levar em conta a definição do perfil e do apetite por risco e ser abrangente, considerando todos os riscos rele-vantes. Também deve ser supervisionada pelo conselho de administração e pela alta administração.

O sistema de gestão de riscos deve envolver diversas dimensões, como estrutu-ra organizacional, sistemas (TI), alçadas decisórias, limites e, principalmente, pes-soas. Com o passar dos anos, houve uma mudança de paradigma quanto à visão da gestão integrada de risco nas instituições financeiras, como mostra o esquema apresentado por Meirelles:

Velho paradigma Novo paradigma

Fragmentado: cada área gerencia riscos de forma independente (abordagempor silos).

Integrado: gestão de riscos coordenada entre áreas e supervisionada pelo conselho de administração e alta administração; gestão de risco é parte do trabalho de cada um na organização.

De modo geral, foco restrito a riscos financeiros e fraude.

Escopo ampliado: todos os riscos relevantes do negócio (incluindo os não cobertos peloPilar 1).

Riscos tratados de forma isolada.Identificação e reconhecimento do inter-relacionamento entre os diversos tipos de risco.

Operacional e tático. Estratégico, tático eoperacional.

Fonte: Bacen

OS DESAFIOS DA BASILEIA 3


Matéria de Capadoras da atividade. Entre 2011 e 2012, seis bancos foram alvo das medidas sane-adoras do Bacen, entre eles: BVA, Morada, Cruzeiro do Sul e Prosper. Os três últimos tiveram liquidação extrajudicial decretada.

Ao comentar as medidas saneadoras, o diretor de Fiscalização do Banco Cen-tral afirmou que os episódios não refletem problemas estruturais em relação ao sistema financeiro, mas são casos isolados relacionados à má gestão das empresas.

Rating das instituições financeirasO Banco Central possui um sistema de rating para as instituições financeiras,

que é considerada uma das espinhas dorsais do trabalho de supervisão. Durante o processo de avaliação, a instituição é “fatiada” em suas várias dimensões, como governança e gestão, e nos seus vários negócios. O objetivo é conhecer de forma profunda como cada uma das dimensões da empresa está estruturada.

Ele destacou que, com a gestão integrada de riscos, a candidatura ao uso de mo-delos internos para mensurar riscos não deve se constituir em uma decisão isolada de uma área. Está agora inserida em um projeto amplo de gestão organizacional, que envolve a gestão de riscos e os planos de capital, com a efetiva participação do Conselho e da alta administração da empresa, e está alinhada à visão estratégica da organização em termos de governança.

“Um sistema de gestão de risco eficiente deve contemplar desde o ponto em que o risco nasce e se materializa até os elementos mais estratégicos e de gestão global”, afirmou o diretor de Fiscalização do Bacen.

Ele explicou que um bom sistema de gestão de riscos deve contemplar várias linhas de defesa na organização:

1 - A primeira linha de defesa é a operacional, com controles bem definidos, normas e padrões bem estabelecidos e disseminados;

2 - A segunda linha é representada pelos controles internos, o Back Office e a segregação de funções;

3 - A auditoria interna consiste na terceira linha de defesa. Além de avaliar se os riscos estão sendo bem mensurados e acompanhados, a auditoria tam-bém irá analisar se as estruturas de controle na primeira e na segunda linhas de defesa são robustas o suficiente para o negócio;

4 - A quarta defesa é formada pelo comitê de auditoria, a diretoria executi-va e o conselho de administração, além da auditoria externa.

Outros agentes externos também podem participar desse processo, seja pela exigência de maior transparência ou divulgação de informações. São eles: agên-cias de ratings, analistas de investimentos, imprensa especializada, bolsas, entre outros agentes.

“É toda uma infraestrutura que precisa ser montada e que precisa funcionar para que a gestão de riscos seja de fato efetiva. A supervisão bancária do Banco Central é, eu diria, uma última linha de defesa”, afirmou o diretor.

A supervisão do Bacen está sempre atuando para garantir que as outras linhas de defesa funcionem, exigindo das instituições bons níveis de governança, um conselho de administração atuante, uma diretoria executiva responsável, uma au-ditoria independente, entre outros.

“Quanto mais temos que avançar nessas linhas de defesa de uma instituição, menos confiamos que as linhas exteriores estão funcionando adequadamente e darão as respostas necessárias”, reforçou.

Medidas saneadorasMeirelles afirmou que após a crise de 2008 houve uma intensificação do acom-

panhamento dos riscos de mercado, dos riscos de crédito, liquidez e dos índices de capitalização do Sistema Financeiro Nacional.

O Bacen tomou diversas medidas para aprimorar a regulação e a supervisão sobre as instituições financeiras. Entre elas, o aumento da cobertura de operações financeiras monitoradas pelo Sistema de Informação de Crédito (SCR), mudan-ças nas regras de ingresso no Sistema Financeiro Nacional (SFN) e a edição da Resolução 4.019/2011, que consolida e amplia as medidas prudenciais preventivas.

Outra orientação foi a de uma abordagem mais intrusiva com questionamentos mais incisivos e frequentes em relação às fragilidades na estrutura de governança das instituições e suas estratégias de negócios, com acompanhamento constante de sua efetividade.

O aperfeiçoamento da regulação e supervisão veio acompanhado também de medidas saneadoras, como a intervenção em bancos que apresentavam situação econômico-financeira comprometida e o descumprimento das normas disciplina-

A partir dessa avaliação a instituição recebe uma série de notas quantitativas por parte de um comitê que irá mensurar a qualidade de cada um de seus aspec-tos. Ao fim do processo, a companhia recebe uma nota que irá representar a sua qualidade de gestão, ou seja,

a forma como ela conhece, organiza e mitiga os seus riscos. A nota final con-sidera também o tipo de risco que a empresa pode trazer para a estabilidade do sistema financeiro.

De acordo com Anthero Meirelles, esse processo é repetido de maneira perma-nente pelo Bacen, sendo um ciclo de 1 ano para instituições de maior porte, cujo risco potencial é maior para o sistema, e de dois anos para instituições menores. Ao final do processo, a organização recebe uma nota que varia entre 1 e 4 – sendo 1 a melhor e 4 a pior.

Essa nota representa a visão integrada da gestão de risco do Bacen sobre a instituição e é compartilhada com a cúpula da empresa para que eventualmente possam ser estabelecidos compromissos para a resolução dos problemas. v

Fonte: Bacen

A visão integrada de riscos do bacen sobre as instituições financeiras

Legal

Reputação

crédito Estratégia

TI

Mercado

Liquidez

contágio

Operacional

Legal

LDSRc

gestão deRiscos

controlesInternos

governançacorporativa

gestão decapital


como as empresas não-financeiras tratam suas operações de derivativos? O que aprendemos, ou não, com a crise de 2008

ArtigoPor Rafael Petrozziello, economista; Rodrigo Martins Amato, publicitário e economista, e Eric Barreto, doutorando em Ciências Contábeis

O volume de negócios envolvendo instrumentos deri-vativos e ou produtos financeiros estruturados (com derivativos em sua composição) vêm aumentando de

maneira bastante significativa e em âmbito global nos últimos anos. De acordo com o Banco de Compensações Internacio-nais (BIS), estima-se que o volume em aberto desses contratos ao redor do mundo esteja próximo a US$ 648 trilhões.

As instituições financeiras respondem pela posse de gran-de parte do volume desses contratos, entretanto, empresas dos segmentos não financeiros já respondem por aproxima-damente 20% do volume de contratos de câmbio, 10% do volume de contratos de taxas de juros e 25% do volume de contratos relacionados a commodities .

A maior parte da negociação dos contratos de derivativos ocorre em mercado de balcão, aquele não padronizado, e apesar da obrigatoriedade do registro dessas operações no mercado brasileiro, trata-se de um mercado com menor li-quidez e mais difícil monitoramento. Não obstante, os deri-vativos tendem a ser instrumentos de grande volatilidade, e que sofrem impactos significativos no seu valor de mercado em situações de crise econômica ou cenários de stress, o que consequentemente afeta o valor de mercado das em-presas com exposição relevante a esses instrumentos.

Por essa razão, com o intuito de proteger os investidores, é necessário que as demonstrações financeiras sejam bem es-truturadas e transparentes, e é papel das auditorias indepen-dentes exigir e acompanhar o cumprimento dos parâmetros contábeis vigentes para dar a segurança ao investidor de que o risco assumido com a compra de uma determinada ação está mensurado e expresso nas demonstrações financeiras.

Para assegurar a qualidade dos serviços prestados pela auditoria independente é necessário um controle assertivo, uma vez que ela está diretamente relacionada à independên-cia, à competência técnica do auditor e ao nível de regulação exercido pelas entidades supervisoras.

No mercado norte-americano, as atividades de regulação

e controle do mercado de valores mobiliários são exercidas pela Securities and Exchange Commission (SEC), instituição federal que compartilha suas responsabilidades com a Com-modity Futures Trading Commission (CFTC) apenas para os mercados de Futuros e Opções.

Sob essa tutela, em julho de 2010 foi assinada a lei 111-203, chamada de: Lei Dodd-Frank, com um escopo de atuação bastante abrangente, e a ambiciosa prerrogativa de aumen-tar o nível de controle do governo sobre as instituições finan-ceiras também. Um dos principais focos dessa lei é a criação de um conselho de supervisão de estabilidade financeira, bus-cando identificar previamente sinais ou pontos de atenção que possam levar a uma crise sistêmica, e adotando medidas para mitigá-las.

Outro ponto de bastante destaque instituído pela lei diz respeito às novas normas de tratamento de operações de derivativos no mercado de balcão, que deverão ser liquida-das por câmaras de compensação (Clearings), e passarão a ter obrigatoriedade do registro dos contratos, evitando assim que contrapartes e acionistas sejam surpreendidos pela ex-tensão da exposição de algumas empresas. Vale lembrar que o registro obrigatório de operações de derivativos já é adota-do no mercado brasileiro desde 1994.

As consequências e as lições da crise de 2008Passados quatro anos desde a crise de 2008, é fundamen-

tal avaliar o nível de aderência das demonstrações financeiras divulgadas pelas empresas de capital aberto negociadas na BM&F BOVESPA em relação às normas brasileiras institu-ídas pela lei 11.638/07, com vistas aos parâmetros exigidos pelo Comitê de Pronunciamento Contábeis: CPC 38, CPC 39 e CPC 40, criados com base nas normas internacionais de contabilidade IFRS 7 – parte 3 (International Financial Repor-ting Standards).

O controle da qualidade dos serviços prestados pelas em-presas de auditoria independente se justifica na medida em

que as operações e os instrumentos financeiros operados no Brasil se tornam mais complexos e interligados com o merca-do internacional.

Os pronunciamentos contábeis que sustentam essa aná-lise englobam principalmente instrumentos derivativos, com potencial de causar perdas significativas às empresas que fa-zem o uso incorreto desses instrumentos em suas estratégias financeiras, como visto em 2008 com Sadia S/A e Aracruz Celulose S/A. Dessa maneira, é sensível ao investidor a má-xima transparência quanto à prestação de contas por parte da empresa, o que por sua vez é garantido pelas auditorias.

Com a intenção de obter indicativos quanto ao nível de ade-rência das demonstrações financeiras divulgadas por 16 empre-sas de capital aberto, com ações negociadas na BM&F BOVES-PA, e, consequentemente, a qualidade dos serviços prestados pelas empresas de auditoria independente, desenvolveu-se um estudo comparativo entre as regras vigentes e as informações financeiras relacionadas a fatores de risco e instrumentos deri-vativos, divulgadas anualmente pelas companhias.

A qualidade das informações foi classificada através de pontos de análise considerados essenciais, sob a ótica das me-lhores práticas de mercado. De maneira geral, as empresas analisadas apresentaram grandes disparidades na qualidade das informações apresentadas em suas demonstrações. Os itens que registraram maiores índices de disparidade foram:•Apresenta uma descrição satisfatória de Valor Justo e

seus pressupostos?•A empresa apresenta descrição e categorização dos seus

derivativos por tipo de Hedge?•Faz mensuração da eficiência dos instrumentos de Hedge?•Apresenta descrição completa das operações de Deri-

vativos?Observou-se que empresas de setores relacionados a com-

modities apresentam maior detalhamento de seus instru-mentos derivativos. Uma explicação razoável para esse fato seria a de que essas empresas, por operarem de forma mais ativa nesse mercado, possuem em seus quadros profissionais com conhecimento técnico mais aprofundado nesses produ-tos, mantendo controles mais amplos e dinâmicos, contri-buindo, de certa maneira, para a maior riqueza de detalhes presentes nas demonstrações financeiras anuais.

Sob esta ótica – e considerando que o objetivo das demons-trações é fornecer informações sobre a posição patrimonial e financeira, o desempenho e as mudanças na entidade – é pos-sível afirmar que uma empresa que tem menos experiência na gestão de instrumentos derivativos deveria fornecer dados mais consistentes sobre sua exposição nesse mercado, facili-tando a conciliação das informações apresentadas e a men-suração dos riscos para quem não está inserido na realidade da empresa, uma vez que, pela própria inexperiência, seriam estas as empresas mais sujeitas aos efeitos de movimentos bruscos de mercado.

A definição e a criação de novos itens de controle por parte das agências normativas sem dúvida seria uma con-tribuição para o mercado financeiro, do ponto de vista de monitoramento dos riscos. Uma sugestão seria a obrigato-riedade de divulgação de um índice de exposição a derivati-vos, ao qual a empresa faria a divisão da sua exposição em Value at Risk (V@R) pelo Patrimônio Líquido da empresa, chegando a um percentual de potencial de afetação do PL. O V@R sobre o resultado operacional também seria uma opção interessante, pois demonstraria o impacto de uma possível perda na operação e consequente continuidade dos negócios.

Outra possibilidade seria o controle através do nocional de derivativos em comparação com o ativo ou o passivo obje-to do Hedge. Exemplo: Nocional total em NDF (Usado para hedge de exportações) / exportações. Resultados superiores a um determinado percentual, definidos pelos órgãos normati-vos, seriam considerados um ponto de atenção e precisariam ser divulgados explicitamente nas demonstrações financeiras trimestrais e anuais das empresas de capital aberto.

Outra recomendação seria exigir que as auditorias indepen-dentes, ao analisar as demonstrações da companhia, obrigato-riamente incluam ressalvas em sua avaliação, caso não encon-trassem algum item de acordo com as diretrizes do CPC.

É importante ressaltar que a implantação de novas medi-das, como os exemplos propostos acima, poderia simplificar para o investidor a identificação de riscos iminentes, relacio-nados aos instrumentos derivativos que a empresa detém em carteira. No entanto, mais importante do que a criação de novos itens de segurança é a certeza de que as empresas de auditoria realizam o devido controle para garantir que os itens já em vigor sejam de fato aplicados, com transpa-rência, responsabilidade e integridade, um cenário que infe-lizmente vem deixando a desejar atualmente. Em paralelo ao estudo de novos índices de monitoramento, é também prioridade garantir um alto nível de aderência e qualidade às normas já existentes.

A regulamentação brasileira evoluiu muito nos últimos anos, porém, para que os usuários de informações finan-ceiras usufruam desta nova condição, exige-se um incre-mento de supervisão, ao menos até que o mercado absorva essas mudanças. Casos observados em crises econômicas recentes como Sadia, Aracruz e Votorantim, com perdas bilionárias em operações de câmbio com natureza especu-lativa, mostram que o mercado brasileiro ainda carece de um monitoramento mais rígido quanto às normas já institu-ídas, a fim de evitarmos situações como estas num futuro próximo. v

1 (Saito, R.; Schiozer, R. Uso de derivativos em empresas não-financeiras listadas em bolsa no Brasil. 2005. Working paper. Disponível em www.rausp.usp.br ).


Por Prof. Dr. Alberto Borges Matias e Renata Karoline Polo

A questão do spread

Tema recorrente nas discussões entre os gestores da política econômica e os acadêmicos, o spread bancário decorre do processo de intermediação financeira: os bancos captam recursos dos agentes poupadores – clientes e outras instituições – e os repassa para agentes tomadores de recursos, na forma de empréstimos ou financiamentos. A diferença entre a taxa das aplicações e a taxa de captação é o spread (gráfico 1).

Na história bancária brasileira, o spread e as operações de intermediação finan-ceira assumiram maior importância para as instituições financeiras após a grande redução dos ganhos com floating (receitas com ganhos inflacionários), ocorridas em 1994 e 1995. Os bancos começaram a cobrar por alguns serviços que antes eram gratuitos, como, por exemplo, extratos e manutenção de cartões magné-ticos. De acordo com o Banco Mundial, quando comparado com outros países, o spread brasileiro só “perde” para a República Democrática do Congo e para Madagascar.

A alta taxa de spread pode ser explicada por vários aspectos da realidade eco-nômica do país. Pode ser sinônimo de baixa eficiência bancária, de políticas fiscal, monetária e tributária ineficazes e, também, da baixa oferta de crédito. Todos estes são fatores que impedem níveis maiores de crescimento do país, já que as altas taxas inviabilizam projetos de investimento ou um endividamento no geral sustentável.

Desde o primeiro semestre deste ano, o governo tem dado maior atenção à redução dos juros e ao aumento da oferta de crédito através dos bancos públicos. Entretanto, essas ações ainda não cumpriram seus objetivos, conforme pode ser visualizado no gráfico 1, que demonstra a situação ainda elevada do spread ban-cário brasileiro.

Artigo INEPADGráfico 1 – Spread financeiro Brasil/Taxa de captação e taxa de aplicação (Inepad & BC)

1) O custo administrativo – despesa administrativa + despesa com pessoal;2) A inadimplência – crédito no qual o banco não rece-berá a quitação do empréstimo ou receberá com atraso;3) Outras obrigações – compulsório, encargos fiscais, fundo garantidor de crédito, etc;4) As despesas tributárias diretas – gastos com tributos;5) Os resultados da atividade bancária – resultado bruto e líquido.

Gráfico 2 – Composição do spread bancário, de acordo com o BACEN, em proporção percentual (Inepad & BC)

Comparação com outros paísesPara comprovar que o spread brasileiro é alto, é necessário

realizar uma comparação com outros países. A partir da ta-bela 1 é possível observar que o Brasil detém o terceiro maior spread do mundo, 31,1%, mais de 10 vezes o spread chileno e mais de 22 vezes o argentino.

Tabela 1 – Comparação dos Spreads

De acordo com a composição apresentada pelo BACEN, gráfico 2, a Margem Bruta (soma dos Impostos Diretos e da Margem Líquida) mantém grande participação na formação do spread. Destaque para os componentes: custo adminis-trativo, compulsório e impostos diretos. Os dois primeiros com reduções significativas e o último com elevação, ambos no período de 2004 a 2010. Então, é possível perceber que a existência de um spread elevado tem origem na manutenção da margem líquida frente a variações em qualquer compo-nente do indicador.

Policy makersOs bancos solicitam a queda dos impostos – os quais são

repassados aos clientes – porém o governo se recusa a dimi-nuir a carga tributária e o compulsório embutido nos custos dos empréstimos (juntos correspondem a 25,97% do spread).

Ocorre que o governo não concorda que o compulsório tenha participação considerável na formação do spread. Em relação à carga tributária, o argumento do governo reside no entendimento de que os bancos aumentam as despesas com impostos porque trabalham, na grande maioria, com operações de curto prazo que têm incidência recorrente. O correto seria elevar as operações de longo prazo e assim impor carga tributária menor e reflexos benéficos para in-vestimentos de longa maturação.

0,0%

5,0%

10,0%

25,0%

20,0%15,0%

30,0%

35,0%

40,0%

45,0%

Taxa

de

Juro

s

PeríodoSpread

Aplicações Captações

ago/2011 dez/2011 mar/2012 ago/2012 27,82% 26,87% 28,00% 22,50%

ago/11

set/11

out/11

nov/11dez/

11jan

/12fev

/12mar/

12ab

r/12

mai/12

jun/12 jul/12

ago/12

País 2010

República Democrática do CongoMadagascarBrasilChinaChileIsraelHungriaArgentinaJapão

39, 738,531, 13,063, 02, 92, 61, 41, 1

Fonte: Inepad & Banco Mundial

Decomposição do spreadEnquanto o Banco Central (BACEN) divulga taxas de

spread próximas a 23% (23,12% em ago/2012) – número re-lativamente próximo aos dados do Banco Mundial, os ban-cos privados divulgaram nos relatórios do segundo trimestre spread médio de 14% ao ano. Esta diferença entre os dados não ocorre apenas pela exclusão dos bancos públicos, mas pelas diferentes formas dele ser calculado.

Segundo entidades que representam os bancos, a metodo-logia do BACEN utiliza uma amostra reduzida e, por isso, a taxa encontrada não representa corretamente a situação do setor. As discussões entre o BACEN e os bancos são recor-rentes e parecem não estar próximas de uma concordância.

De acordo com o Banco Central, o spread é formado por cinco elementos:

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2004 2005

30,25 29,64

15,63 15,31

45,89 44,95

9,4 8,07

24,29 27,57

20,42 19,41

2006 2007 2008 2009 2010

15,49 16,04

45,46 46,98

6,14 6,45

30,52 28,42

17,89 18,15

Custo Administrativo

29,97 30,95 30,95 29,94 32,73

23,2 19,97 21,89

57,9 49,9 54,62

5,23 5,26

4,08

26,71 30,59 28,74

10,16 14,25 12,56

Margem Líquida, Errose Omissões

Impostos Diretos

Margem Bruta, Erros e Omissões

Compulsório +Subsídio Cruzado +Encargos Fiscais e FGC

Inadimplência


Artigo INEPADvisam não só a redução dos gastos do governo com o paga-mento de juros da dívida (dívida líquida do setor público em relação ao PIB em ago/12 equivale a 23,0%), mas também uma redução do spread bancário brasileiro (de 27,82% em ago/11 para 23,12% em agosto deste ano).

CréditoA maioria dos bancos acusa a inadimplência como fon-

te principal do alto spread, porém ao analisar os dados da inadimplência no Brasil em relação ao mundo, nota-se que apesar da terceira posição no ranking dos maiores spreads mundiais, o Brasil não está entre os 20 países com maior nú-mero de inadimplentes e, além disso, a queda nos últimos anos é expressiva. Se tal dado for rateado com a concessão de crédito sobre o PIB, deixa claro que a inadimplência não é a fonte principal do elevado spread.

O caminho para a redução do spread bancário passa, por-tanto, por uma reavaliação das taxas de depósito compulsó-rio, pela continuação da redução das taxas de juros, e pela conservação da política do aumento da oferta de crédito no país. As taxas de juros – tanto a taxa básica, quanto a taxa real – vêm apresentando trajetória de queda, porém ainda se encontram entre as mais elevadas do mundo – no ranking mundial, o Brasil está em quarto lugar (“perdendo” apenas para Venezuela, Argentina e Rússia).

Todos os fatores que podem contribuir para a expansão do total de crédito concedido no país representam formas de permitir a redução sustentada do spread bancário, apro-ximando o país de outra realidade econômica e social.

Elaborado pelo Centro de Pesquisas do INEPAD – Nú-cleo CEPEFIN. v

A partir do gráfico 3, fica visível que todos os aumento de impostos incidentes sobre os bancos são repassados aos clientes. Essa análise se comprova através dos aumentos proporcionais entre os Impostos Diretos e a Margem Bruta.

Gráfico 3 – Composição do spread bancário (%) (Inepad & BC)

Além disso, para aumentar a competição e forçar os ban-cos a diminuírem os juros, o governo utiliza os bancos pú-blicos, que, além disso, estão aumentando gradualmente a concessão de crédito.

Esses alcances têm importância, mas ainda apresentam resultados tímidos na “batalha contra o spread”. No gráfico 4, é notória a queda do spread no Brasil ao longo dos anos, porém a variação é mínima – considerando a média do perí-odo de 1998 a 2010, a queda foi, em média, 1,75 p.p. ao ano.

Gráfico 4 – Mínima variação dos spreads (Inepad & BM)

Alberto Borges Matias – Diretor Presidente do INEPAD. Pro-fessor titular do Departamento de Administração da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo no campus de Ribeirão Preto. Livre-docente em fi-nanças, atuando nos programas de graduação, pós-graduação e MBAs da Universidade.

Renata Karoline Polo – Pesquisadora do Centro de Pesquisas do INEPAD – Núcleo CEPEFIN. Graduação em Ciências Econô-micas pela Faculdade de Economia, Administração e Contabili-dade da Universidade de São Paulo no campus de Ribeirão Preto.

80

60

40

20

02004 2005

Custo AdministrativoInadimplênciaCompulsório + Subsídio Cruzado + Encargos Fiscais e FGCMargem Bruta, Erros e OmissõesImpostos Diretos

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JurosOs juros são uma forma de remuneração do capital, quan-

to mais oneroso for, maiores serão as chances do cliente não conseguir honrar o seu pagamento, o que pode resultar em um mercado de crédito retraído. Neste contexto, me-nor será a captação de crédito, maiores serão os índices de inadimplência e, consequentemente, maior o spread bancá-rio. Assim, baixos volumes de investimento, de consumo e de produção são implicações desse alto preço.

Na atual conjuntura econômica brasileira, temos uma tra-jetória de queda da taxa básica de juros, as últimas atas do Comitê de Política Monetária (Copom), focaram na queda da taxa Selic – de 12,5% em ago/11 para 7,5% no mesmo pe-ríodo deste ano. Essas determinações impostas pelo Copom

Mercado deCrédito

SpreadBancário

Taxade Juros

Brasil África do Sul China Chile


Por Octavio de Barros

Em momentos de crise, sobretudo de crises da envergadura da que estamos assistindo, há uma recorrente reaparição de teses estagnacionistas como se o crescimento econômico fosse seguir medíocre por muito tempo, como se o mundo tivesse se transformado em um grande Japão que cresce pouquíssimo há décadas. Há também análises que

olham para o ambiente de incerteza global com reverberação midiática constantemente negativa e observam, por exemplo, o crescimento brasileiro muito baixo por quatro trimestres e, mesmo em um ambiente de estímulos governamentais e de taxas de juros em patamares historicamente inéditos, projetam mecanicamente um futuro quase sombrio.

O que quero aqui sugerir é que as populares teses estagnacionistas são muito frágeis, ainda que sedutoras, e não podem ser confundidas com a alta probabilidade que defendo de que estejamos ingressando em um “novo normal” com recuperação da atividade econômica no mundo e no Brasil. Essa recuperação será, porém, em patamares mais moderados, mais condizentes com a realidade de economias mais reguladas do ponto de vista de crédito e do ponto de vista dos estímulos fiscais.

O tema que nos interessa refletir é exatamente essa ideia de que estamos experimentando “um novo normal” momento tanto na economia global como na brasileira. Foi o economista Mohamed El-Erian (sócio de uma importante gestora de investimentos) que, em maio de 2009, deu o pontapé inicial nesse debate publicando um artigo que teve e tem até hoje grande repercussão na medida em que trata do conceito da economia operando em um modelo chamado de “novo normal” (“A New Normal”, Mohamed A. El-Erian, Secular Outlook, maio 2009). O artigo refere-se à situação da economia global pós-crise de 2008, que deverá perdurar por um período longo em substituição a uma configuração que prevaleceu até 2007.

A ideia do “novo normal” traduz o reconhecimento de que a economia mundial passará a conviver com características inéditas bem distintas daquelas que prevaleceram poucos anos atrás. Para recapitularmos, na visão do autor, o “antigo nor-mal” modo de funcionamento da economia era marcado por taxas de crescimento bem mais elevadas propiciadas por uma expansão global do crédito e por uma despreocupação com o financiamento soberano. No período de 2000 a 2007, tivemos o crescimento exuberante da China, um sistema financeiro pouco regulado, baixa intervenção do Estado na economia, elevadas taxas de retorno, crescimento econômico baseado sobretudo no consumo, etc. Esse modo de funcionamento da economia teria se esgotado na visão do mencionado artigo seminal.

O “novo normal” envolveria a China crescendo menos e convergindo gradualmente para padrões clássicos de desenvol-vimento, os países emergentes focando cada vez mais no investimento e no aumento da produtividade do que no consumo, uma maior e mais rígida regulação do setor financeiro, mais moderada expansão do crédito, taxas menores de retorno dos negócios em geral e busca de menor concentração de renda.

Parece intuitivo que o “novo normal” da economia esperado pelas economias maduras dialoga com um “novo normal” também dos países emergentes, como o Brasil. Daí nos cabe refletir não apenas sobre o que seria esse possível “novo normal” que a economia brasileira estaria obrigada a inaugurar ou que já teria inaugurado. Ou seja, discute-se qual será o

Além da estagnação*

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Economista-chefe do Banco Bradesco

novo padrão de crescimento, a normalidade econômica que marcará um período longo de pelo menos uma década no Brasil e no mundo emergente.

O fato de a economia mundial estar viven-do um momento especial que poderíamos classificar como “ajuste de contas” acaba nublando a compreensão do alcance de um novo modelo de crescimento das economias em geral que imaginamos que venha a ter vida longa. Alguns analistas precipitadamen-te ainda acalentam a tese de que, passada a fase crítica de ajustes na Europa, nos Estados Unidos e na China, todas as economias reencontrarão taxas elevadas de crescimento e se observará a volta da euforia do crescimento dos negócios a taxas novamente invejáveis.

Minha visão é a de que depois do inevitável ciclo de ajustes que ainda durará alguns anos, sobretudo nas economias madu-ras, não veremos tão cedo assim a volta da “era da euforia” nos negócios. Mesmo em ambientes que poderíamos classificar como otimistas passaremos a assistir com muito mais frequência um posicionamento cauteloso por parte de empresas e famílias. Seria como se, mesmo em ambientes positivos, a “era da euforia” passasse a ser substituída pela “era do otimismo com cautela e parcimônia”, sem que isso necessariamente signifique que o espírito animal do empresário não volte mais a estar presente.

A economia mundial e a brasileira ingressam em uma fase aparentemente irreversível de maior regulação governamental onde “o novo normal” significa taxas mais moderadas e menos voláteis de crescimento e consequentemente de investimen-to. Por consequência, estamos a um pulo de taxas também mais moderadas de retorno dos negócios empresariais em geral, analisando-os de forma agregada. É como se tivesse havido um aprendizado com a crise que faz com que as empresas e as famílias deem passos mais calculados e menos afoitos nas suas decisões de consumo e de investimento. Até quando esse comportamento prevalecerá é difícil prever, mas parece que será um longo processo.

Isso talvez ajude a explicar o tipo de recuperação que podemos esperar daqui por diante. Mas como sabemos que política monetária funciona desde que a aversão ao risco não seja exagerada, apostamos na recuperação cíclica tão logo os temas globais mais nevrálgicos sejam adequadamente endereçados e os riscos de ruptura se dissipem.

Saídas de crise na forma de “V” parecem fora do radar tanto no mundo como no Brasil. Seria mais plausível uma saída de crise mais parecida com um “V mais aberto”, plasticamente similar ao símbolo da marca Nike, só para trazermos um pouco de humor a um artigo austero como esse.

Estamos falando de um “otimismo repaginado”, com menores comportamentos pró-cíclicos e com agentes econômicos agindo com um pouco mais de racionalidade e parcimônia, pelo menos por um bom tempo. As boas oportunidades estarão sempre à disposição, mas identificá-las exigirá mais trabalho e mais competência estratégica em todos os países, inclusive no Brasil. v

*Ainda que trate de tema distinto, o título desse artigo é uma homenagem a um texto seminal dos professores Maria da Conceição Tavares e José Serra publicado há 40 anos (precisamente em 1972) e que foi fundamental para a compreensão de toda uma geração de economistas sobre as transformações ocorridas na era Campos e Bulhões. Era uma crítica a visão de Celso Furtado que entendia que o Brasil e a América Latina caminhavam para a estagnação e o subdesenvolvimento.

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Consumidores mais informados e exigentes estão remodelando o negócio, comprimindo as margens de lucro e realizando mudanças de paradigmas no

mundo corporativo. A constatação se aplica a todos os se-tores da economia, pode ser um varejista, um fabricante de bens de consumo, um banco ou uma seguradora. Desta for-ma, seja qual for o porte, o perfil ou segmento de atuação, o principal objetivo é aperfeiçoar os processos da cadeia do comércio, tendo o consumidor no centro do negócio.

Hoje, 77% da população global é assinante móvel. A era do mundo digital e da mobilidade colocou os consumidores no mais alto patamar de relevância para as empresas: seu perfil, comportamento, preferências e hábitos de compra são amplamente discutidos em reuniões do board organiza-cional. Neste novo cenário, CEO, CFO, CIO e CMO ava-liam juntos e adequam a estratégia para atender e antecipar os anseios do consumidor. A chave do sucesso não é mais atingir um grande grupo demográfico, mas sim ouvir e tratar o consumidor de forma individualizada.

A questão então é como você gerencia sua oferta, custo-miza a experiência do cliente com a marca por meio de dife-rentes canais (antes, durante e após a venda) e ainda excede suas expectativas para conquistá-lo para sempre? A res-posta é: os processos da cadeia produtiva precisam ser mais inteligentes. Hoje, cerca de U$ 15 trilhões são gastos com ineficiências a partir de produtos desperdiçados na cadeia de suprimentos global. E ainda, U$ 93 bilhões são perdidos em vendas devido à falta de gerenciamento de estoque.

Por meio do conceito de Smarter Commerce, que tem por base o uso da tecnologia de análise e integração de dados, colocando o consumidor no foco central do negócio, é pos-

Por Rodrigo KedePresidente da IBM Brasil

sível alcançar maior eficiência, produtividade e redução de custos em todas as etapas deste ciclo:

Compras – proporcionando o correto gerenciamento e dimensionamento dos insumos junto aos fornecedores para melhorar os processos de inventário, logística e ar-mazenamento;

Marketing – reunindo informações relevantes e consis-tentes sobre os consumidores nos multi canais para criar ações e serviços que de fato estimulem a demanda;

Vendas – estabelecendo o preço certo e os canais de ven-das mais apropriados para o crescimento da receita;

Serviços – prestando um atendimento ativo no pós-venda para reter clientes no longo prazo.

Com a capacidade de melhor capturar, analisar, integrar e gerenciar informações, as empresas podem direcionar in-vestimentos para áreas e atividades-chave, além de desco-brir novas oportunidades e fontes de receita. No caso de um fabricante de bens de consumo, por exemplo, o uso de uma ferramenta de Business Analytics pode indicar onde é o melhor lugar para a instalação de uma fábrica ou centro de distribuição, de acordo com a localização dos clientes.

Nos últimos anos, os projetos de TI estavam focados na in-fraestrutura, mais voltados à operação. Com a explosão das mídias sociais e do número de dispositivos móveis, o momen-to agora é de utilizar a tecnologia de forma mais sofisticada e estratégica para o negócio. O investimento deve ser direcio-nado a projetos transformacionais, que provocarão mudan-ças importantes nos processos de toda cadeia produtiva e, principalmente, no modo como as empresas atendem e inte-ragem com seus clientes. O desafio é dar respostas cada vez mais rápidas a clientes cada vez menos dispostos a esperar. v

Redefinindo o comércio na era do consumidor

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çãoInsights Tecnológicos


N ascido na cidade de Bustos, Portugal, Manoel Horácio da Silva veio para o Brasil ainda muito pequeno. O talento da mãe para a administração da casa é uma das recorda-

ções familiares que mais o marcaram. “Minha mãe era uma exímia economista”. Aos 14 anos, seu primeiro emprego foi como office boy em uma empresa de produtos químicos. Com talento para aprender rápido com seus superiores, logo passou a ocupar a função de auxiliar de escritório e aos 16 anos foi promovido para o cargo de supervisor.

“Eu sempre procurei fazer as minhas obrigações rápido, bem feito, e depois aprender observando o que o meu chefe e as pessoas das ou-tras áreas faziam. Foi assim que fui me preparando para alcançar car-gos mais elevados”, comentou durante entrevista para a IBEF News.

Cursou Administração de Empresas pela PUC-SP e aos 22 anos iniciou carreira na Ericsson Brasil, como assistente administrativo. Aos 24, assumiu a gerência de planejamento financeiro e aos 26 anos tornou-se diretor financeiro da companhia em São Paulo. Oito anos depois, já com o diploma do Advanced Management Program da Har-vad Business School, atingiu o posto de CFO da Ericsson Brasil, pas-sando a acumular, posteriormente, a presidência da área comercial.

Foi eleito o executivo de finanças do ano em 1989, recebendo o tro-féu O Equilibrista do IBEF SP, o maior reconhecimento da comunida-de financeira nacional.

Reconhecido no mercado pelo talento para a gestão de empresas, em 1995, Manoel Horácio tornou-se presidente da Sharp a pedido dos filhos de Matias Machline, após a morte do fundador do Grupo.

Em seguida, foi convidado para o cargo de diretor-superintendente da Companhia Siderúrgica Nacional, sendo responsável pela reestru-turação da Companhia Vale do Rio Doce – o que comprovou mais uma vez a habilidade para arrumar empresas em dificuldade. Na épo-ca da privatização das teles, assumiu a presidência da Telemar com a missão de unir 17 empresas em uma só.

CEO do Banco Fator a partir de 2002, transformou a estratégia de negócios da companhia. Ocupou o posto por nove anos e atualmente integra o Conselho de Administração do banco. Desde 2010, Horácio é presidente do Conselho de Administração da TIM. A experiência e a credibilidade do executivo têm sido fundamentais para reforçar a boa imagem da empresa em momentos decisivos, frente à necessidade de mais investimentos no setor de telecomunicações nacional. v

Manoel Horácio em uma página

Minibiografia

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Por Redação / Foto: Divulgação



Luciana Medeiros von AdamekCoordenadora-geral do IBEF Mulher

gravidez x carreira, um quase ex-dilema?

A contratação de Marissa Mayer para o cargo de CEO do Yahoo! pode ser considerada um marco na empre-gabilidade feminina. Primeiro, porque uma empresa emblemática e do porte do Yahoo! não se importou em contra-tar como sua nova líder uma mulher de 37 anos no sexto mês de gravidez; segundo, porque a gigante do Vale do Silício também não viu problemas em aceitar as condições de Mayer, que a exemplo do que já havia feito a COO do Facebook, Sherryl Sandberg, há al-guns anos, teria exigido sair às 17 horas para ter tempo com o filho.

Claro que nem todo mundo é Ma-rissa Mayer, que tem como histórico ter sido uma das mais importantes executivas do Google e pode fazer as empresas mudarem seus paradig-mas. Mas é muito bom ver esses ca-sos começarem a acontecer, pois eles sugerem soluções para um dos temas que mais angustiam as profissionais de todo o mundo: o clássico dilema entre maternidade e carreira.

As mulheres sabem que se dedicar ao maravilhoso projeto de ser mãe implica, de algum modo, fazer uma pausa na vida profissional. Pausa que, muitas vezes, é maior do que o simples prazo legal da licença-maternidade. A própria Sandbderg, em palestra no painel Women da TED (Techonology, Entertainment, Design), alertava para o fato de que muitas profissionais que desejam ser mães acabam “saindo” antes de sair efetivamente da empre-sa, ou seja, reduzem seu ritmo de tra-balho e deixam de aceitar desafios só porque começam a pensar em engra-

vidar. Entre esse momento e o retorno da licença-maternidade podem se pas-sar mais de dois anos. As promoções e os projetos desafiadores certamente também terão passado.

O receio de perder muito do que se conquistou em anos de dedicação profissional faz cada vez mais mulhe-res desistirem ou adiarem o sonho da maternidade para além dos 35 e até dos 40 anos. Ironicamente, toda essa situação só faz aumentar nas executi-vas o já natural nível de estresse – um dos maiores adversários da fertilidade feminina. Nos últimos anos, porém, quem vem perdendo essa batalha é a carreira, pelo menos nos Estados Uni-dos. É o que comprovam dados do censo demográfico americano: o per-centual de mães que trabalham, em alta desde 1975, começou a cair a par-tir de 1999, quando chegou perto dos 80%, e estabilizou-se, em 2004, em 71%, nível em que está até hoje.

O exemplo de Marissa Mayer talvez seja um símbolo de que algo pode estar começando a mudar. Não por acaso, ele aconteceu em uma empresa-ícone da nova economia. A tecnologia de conectividade tem avançado muito rapidamente, deixando para trás os tradicionais conceitos sobre o que se entende por trabalho. As empresas

estão reavaliando a relação emprega-dor-empregado, sobretudo por causa da influência crescente da geração do milênio (ou geração Y) no mercado. Tão familiarizados com smartphones, tablets e o tempo todo conectados às redes sociais, esses jovens profissionais estão exigindo mudanças no ambiente de trabalho. Eles querem mais flexi-bilidade de horários e de lugares para realizar suas tarefas.

Essa pressão cada vez maior pela distensão das velhas rotinas dos escri-tórios permite vislumbrar também mais equilíbrio na relação entre criar filhos e manter uma carreira, com o desenvol-vimento de soluções mais criativas para que homens e mulheres possam adap-tar melhor as exigências do trabalho às necessidades de suas famílias. Os avan-ços tecnológicos e as mudanças cultu-rais que eles acarretam acabarão por tornar a situação vivida pela nova CEO do Yahoo! muito mais corriqueira.

Acredito que, em pouco tempo, te-remos um número maior de mulheres valorizadas por sua competência pro-fissional, que poderão se afastar do trabalho para ter seus filhos e retornar à atividade profissional assim que se sentirem aptas e do conforto de seus lares. As empresas e as famílias só têm a ganhar com isso. v

Luciana Medeiros representou o IBEF Mulher na Entrega da Homenagem "As Grandes Influenciadoras", durante a 2ª edição do Fórum Mulheres em Destaque que aconteceu no dia 25 de outubro na Fecomércio em São Paulo.

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Avaliando seu trabalho em busca de uma promoção

Atualmente, a retenção de profissionais tem sido um desafio não apenas para grandes, mas também para pequenas e médias empresas. Desafio que aumenta ainda mais com o advento da denominada “Geração Y”.

Esses jovens buscam um rápido crescimento dentro das organizações e abandonam suas carreiras por salários um pouco maiores, benefícios mais atraentes ou por não conseguirem uma promoção ou um aumento significativo em curto prazo.

Por conta disso, as organizações têm investindo tempo e energia em ferramentas de avaliação que definam claramente os objetivos e metas de cada profissional. Trata-se de um processo que propõe tanto uma reflexão, como um feedback formal do gestor sobre os últimos seis meses ou o sobre o último ano de trabalho do funcionário.

A reunião ou o processo de avaliação do funcionário é muito importante para alinhar as ex-pectativas entre empregado e empresa. É também um exercício de projeção de sua carreira e atividades em médio e longo prazo e, portanto, o momento ideal para a discussão de possíveis desconfortos salariais e futuras promoções.

Ferramentas como essa têm auxiliado empresas de todos os portes a planejar a carreira de seus colaboradores. O objetivo é fazer com que tais funcionários possam visualizar claramente as competências necessárias para estar em seu cargo, bem como as áreas que ainda precisam

ser desenvolvidas para uma futura promoção. Uma vez ajustadas as expectativas de cada um, o processo fica muito mais natural e transparente.

Se você busca um crescimento na empresa onde está, converse com seu gestor, pergunte em quais áreas seu desenvolvimento é necessário e estabeleça prazos para que você seja rea-valiado. Procure acordar metas atingíveis e mensuráveis e determine um período para que elas aconteçam. Isso tornará mais fácil a negociação em torno de seu próximo aumento/promoção. Boa sorte! v

Mais um ano se foi e posso dizer que o IBEF Jovem pôde colher muitos frutos; frutos estes plantados nesta e nas gestões passadas. Grandes eventos com conteúdo excelente e presença relevante de jovens marcaram o ano de 2012.

Em maio, tivemos no Hotel Hilton o seminário "Desafio na Carreira de Finanças: O que esperar e como se preparar". O evento contou com a presença de André Amaro, Edmundo Balthazar, Lucas Peschke e Marcelo Cioffi. Os jovens executivos gostaram mui-to e solicitaram outro evento nos mesmos moldes, sendo atendidos com o seminário sobre as tendências e oportunidades para a carreira realizado em outubro.

O Encontro Socioesportivo deste ano na Praia do Forte teve uma presença recorde de associados jovens. Tenho certeza que em 2013 será ainda melhor! O mesmo pode ser dito do XXIII Conef, realizado no mês de setembro, em São Paulo. A presença de associados e convidados do IBEF Jovem foi expressivaa.

O final de outubro foi marcado pelo 9º Prêmio Revelação em Finanças IBEF SP/KPMG e pelo seminário “Carreira de Finanças para Jovens Executivos – Tendências e Oportunida- des”. Neste último, o painel de debates mediado por José Cláudio Securato, presidente da Saint Paul Escola de Negócios, contou com a presença de importantes nomes da comuni-dade financeira como: Edmundo Balthazar, CFO do Google; Daniel Levy, vice-presiden-te de Gestão e Finanças da TAM; Luiz Ponzoni, sócio responsável por Human Capital Advisory na PwC e Marcelo de Lucca, diretor executivo da Michael Page. O evento foi um sucesso de público e, acima de tudo, de conteúdo.

O 9º Prêmio Revelação em Finanças IBEF SP/KPMG foi vencido por Raphaela Y. Anto-nioli, da Elektro Eletricidade e Serviços, com o trabalho “Desenvolvimento de uma ferra-menta de suporte à gestão do endividamento: a composição ótima do mix de indexadores à luz do gerenciamento de riscos e retorno financeiro”. As menções honrosas foram para José Vinicius de Oliveira Alves, da Cielo, com o tema “Custeio ABC aplicado ao gerencia-mento do churn para a retenção de clientes” e para Juliano Ribeiro de Almeida, da FGV/GVcef, com o estudo “Acesso a financiamentos, gestão do capital de giro e valor da empre-sa”. Neste almoço de premiação, fomos agraciados pela excelente palestra ministrada pelo presidente da Netshoes, Marcio Kumruian.

Não posso deixar de mencionar o grande projeto apresentado por Paulo Pires, responsá-vel pela Comissão Técnica do IBEF Jovem, por meio do qual teremos uma sinergia muito grande com os grupos jovens da Fiesp (CJE), Ciesp (NJE), CRA (CJA), BM&FBovespa (Ação Jovem), Lide (Lide Futuro), Associação Comercial de SP (FJE), Junior Chamber International e Secovi (Secovi NE), gerando o compartilhamento de conhecimento e even-tos. Certamente nosso Instituto será bastante beneficiado com essas parcerias e poderá compartilhar todo o conteúdo técnico e de networking em cada um desses grupos jovens.

Aproveito também para agradecer ao Marco Castro, vice-presidente do IBEF SP e sócio da PwC, pelo imenso apoio dado ao IBEF Jovem durante esses últimos dois anos.

Saudações Ibefianas. v

Um ótimo 2012

98 IBEF nEWS ~ NOVEMBRO/DEZEMBRO 2012 IBEF nEWS ~ NOVEMBRO/DEZEMBRO 2012 99

IBEF NEWS ~ NOVEMBRO/DEZEMBRO 2012 IBEF NEWS ~ NOVEMBRO/DEZEMBRO 2012 101100 IBEF nEWS ~ NOVEMBRO/DEZEMBRO 2012

Turismo

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Por Redação / Fotos: Divulgação

Conhecida por suas paisagens exuberantes, que já serviram de locação para diversas produções de Hollywood, a Nova Zelândia também se

destaca por seu ambiente econômico. O país foi conside-rado, pelo segundo ano consecutivo, como um dos três melhores do mundo em facilidade para fazer negócios, de acordo com o relatório Doing Business do Banco Mun-dial. O Brasil ocupa a 126a posição.

A reestruturação econômica de mais uma década e as reformas tributária, comercial e fiscal possibilitaram a este país insular, localizado no sudoeste do Oceano Pacífico, tornar-se mais competitivo em relação aos pa-íses asiáticos, seus principais concorrentes. Além de ser considerada uma das economias mais eficientes e favo-ráveis à livre concorrência do mundo, a Nova Zelândia é referência na agilidade para a abertura de empresas – o processo exige apenas um procedimento e é concluído em um dia.

Localizado no centro do mundo político, comercial e empresarial da capital neozelandesa, o InterContinental Wellington é o único hotel de luxo com marca interna-cional de cinco estrelas na cidade. Situado ao lado do cais do porto, está a um curto passeio das atrações históricas e culturais mais populares.

A unidade possui nove espaços de conferência com ca-pacidade para até 400 pessoas e business centre 24 ho-ras. A área de eventos do hotel cuida de cada detalhe e preferências dos participantes. Os viajantes de negócios também têm à disposição serviço de quarto permanen-te, carro do hotel e lavagem a seco no período noturno.

O health club oferece academia completa, SPA, sau-na e a maior piscina aquecida dentro de um hotel na capital. Para quem deseja saborear os temperos locais,

uma boa sugestão é o restaurante Chame-leon, especializado na culinária neozelande-sa contemporânea. v

Uma visita à nova Zelândia

101IBEF nEWS ~ NOVEMBRO/DEZEMBRO 2012

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DesejoPor Redação / Fotos: Divulgação

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Em 2003, quando a revista Fortune publicou a lista das 2000 maiores empresas do mundo, não havia nenhuma entre as dez primeiras fora do eixo EUA-Europa. Já no ranking de 2012, não é possível ignorar a presença de duas chinesas e uma brasileira entre as dez primeiras.

Esse fenômeno, provavelmente, intrigou o casal Fleury, experimentado no estu-do desta área. Sua nova obra discute sobre um referencial para estudar a interna-cionalização das empresas e faz uma análise sobre a evolução das multinacionais brasileiras.

O que esperar do livro? Os autores, como em grande parte da pesquisa acadêmi-ca brasileira, utilizam-se predominantemente de citação de trabalhos oriundos do exterior muito mais do que das referências que enobreçam a prata da casa. No que diz respeito às informações e análises apresentadas, a obra reúne de um modo lógico e inteligente conceitos sobre o tema em suas 420 páginas, sem desgastar o leitor, que mesmo assim não encontrará uma visão original ou inédita sobre o processo de internacionalização.

A obra explora ideias que fazem parte do nosso senso comum. Há citação (p 188) de que o empresariado no Brasil tem visibilidade limitada do futuro e por isso aprende a reagir rápido. Esta relação causa-efeito faz parecer que existe uma característica peculiar do empresariado brasileiro, o que na realidade se traduz em competência essencial a qualquer empreendedor, independente da sociedade em que esteja inserido. Afinal, se adaptação à imprevisibilidade dos cenários de longo prazo fosse resultado de instabilidade, os empresários provenientes do Haiti seriam os melhores empresários do mundo.

Algo que incomodou a leitura foi o uso frequente de dados desatualizados, o que compromete uma avaliação mais contemporânea – especialmente considerando as alterações no ambiente econômico e financeiro nos últimos cinco anos, com o ad-vento da crise econômica.

De um lado, fico fascinado e, ao mesmo tempo, comovido com a tradicional ca-racterística de uma academia brasileira que retrata e critica, em uma análise que carece do viés prático e da proposta de soluções. De outro fui surpreendido mui-to positivamente com uma visão mais madura sobre o tema. A obra termina com

reprodução

reprodução

Leitura

um assunto da moda, sustentabilidade, numa abordagem apenas superficial em suas últimas páginas.

No contexto do tema do livro, a Har-vard Business Review de Out/2012 mostra um estudo de 18 multinacionais latinas e conclui que não há uma es-tratégia definida para a internaciona-lização das empresas, ressalva minha, ao menos da forma clássica como é ensinada nos EUA e Europa. É carac-terístico desses líderes olharem muito no longo prazo, e talvez por isso que as multinacionais latinas não compar-tilham do mesmo reconhecimento que suas congêneres dos EUA e Europa, que predominam no ranking Fortune das 50 empresas mais admiradas.

Minha conclusão é que, apesar das divergências estratégicas, as oportuni-dades devem ser aproveitadas. Conside- ram-se os riscos envolvidos, e adaptam--se as metas em tempo real. As multilati- nas sobrevivem em cenários de stress po-lítico e econômico, ignorando a cartilha da economia tradicional e os modelos econômicos. O maior apetite ao risco ocorre pela maior tolerância às falhas, não só decorrentes de um ambiente em que as regras mudam com frequência e a instabilidade política pode ser o cenário base.

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Por Luiz Roberto CaladoEconomista e autor de livros na área de Finanças

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Por José Cláudio Securato1º vice-presidente do IBEF SP e diretor-presidente da Saint Paul

Riscos: monitoramento eficazNeste período da economia, grandes corporações e instituições financeiras passam

por uma crise de credibilidade, o que indica que os sistemas de controles ainda não es-tão implantados com aproveitamento de todas as suas possibilidades. Com o objetivo de auxiliar gestores, administradores, controladores e outros profissionais responsáveis

pelo controle a prevenir fraudes, evitar prejuízos e avaliar os riscos de maneira efetiva, a obra do Prof. Dr. Marcos Assi, apre-senta técnicas e práticas de gestão de riscos e controles internos com base em instruções de órgãos nacionais e internacionais.

Após esclarecer o que são riscos e controles internos, o autor relata a criação da Lei Sarbanes-Oxley, seus impactos gerais, os desafios na sua implantação e as vantagens da sua implementação. Trata, também, do surgimento do COSO; da ISO 31000:2009; além de outras metodologias de mapeamento e de identificação dos riscos e suas formas de monitoramento, abordando modelos aplicados pelas empresas financeiras e não financeiras. Ao final, traz uma rica coletânea de artigos, de sua autoria, sobre fraudes, controles internos e riscos.

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Os grandes investidoresGlen ArnoldEditora Saraiva – R$ 49,00

As filosofias de investimentos de Warren Buffett, Charles Munger, Ben-jamin Graham e outros notáveis são contadas neste livro. O autor captura os elementos centrais que os levaram a vencer o mercado e ensina lições que podem ser aplicadas nas estratégias de investimentos.

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Estante


Executivos&EmpresasPor Redação / Fotos: Divulgação e Arquivo pessoal

Valéria Cristina natal

Palavra que te define: Determinação

Guru: Jesus

Uma personalidade histórica: Madre Teresa de Calcutá

Estilo musical: Música clássica

Melhor filme: Cinema ParadisoMelhor livro: The Fountainhead, de Ayn Rand

Esportes: ConversarO que mais gosta de fazer nas horas de lazer: Viajar

Culinária preferida: MassaPaís (fora do Brasil): Itália

Melhor cidade: Praga, na República Theca

Férias: Qualquer lugar – o importante é viajar

Valéria Cristina Natal conhece o IBEF SP desde criança. “Eu fui ao 1o Encontro Socioesportivo, e olha que já estamos na 26ª edição. Eu cresci dentro do IBEF”, recorda. Nessa época, participava dos eventos sociais

e familiares do Instituto acompanhando o pai, José Aparecido Natal, ex-diretor do IBEF SP e um dos idealizadores do Socioesportivo e do Prêmio O Equilibrista.

A trajetória do pai a incentivou a fazer o curso de Administração de Empresas pela PUC-SP. Ainda universitária, iniciou a carreira na área de auditoria, como trainee da PwC. “Era uma profissão absolutamente masculina nessa época, e eu já vivia nesse contexto desde a faculdade de administração. Lembro que as mulheres não podiam trabalhar de calça, apenas de saia”.

Valéria ressalta que a PwC foi uma grande escola. “Foi o primeiro lugar em que eu conheci o que era um departamento contábil, o que era ver as contas no balanço”. No entanto, sentia que precisava experimentar outras áreas. Fez pós--graduação em Marketing pela ESPM e trabalhou com Publicidade e Propaganda na W Brasil. Depois, migrou para a área de Comércio Exterior, época em que foi assistente da presidência na Cotia Trading.

Com o casamento, veio a necessidade de dar suporte à carreira do marido e a vontade de ser mãe. Para passar mais tempo com a família, decidiu se dedicar ao de ensino de idiomas, aproveitando a experiência do curso de inglês feito em Oxford, na Inglaterra.

Dez anos mais tarde, sua habilidade em lidar com pessoas e o conhecimento em marketing a atraíram para o setor de Eventos, no qual trabalhou por sete anos. A volta para as raízes da área financeira aconteceu por influência do pai, que a convidou para tornar-se gerente administrativa e de finanças na Distillerie Stock do Brasil, há três anos. Atualmente, é responsável por gerenciar a área de expor-tação da companhia.

Foi nesse período em que decidiu associar-se ao IBEF e ajudou a fundar o IBEF Mulher, juntamente com Luciana Medeiros e Patrícia Aguiar. Atualmente, é res-ponsável pelo Comitê de Relacionamento. “Gosto de conversar e fazer relacio-namento. As associadas brincam que eu dou o cartão até no farol se for preciso”, se diverte.

Segundo Valéria, ao longo desses três anos, o IBEF Mulher conseguiu trazer muito mais representatividade feminina para o Instituto. “Eu fui criada no IBEF e eu via que antes a mulher era sempre a acompanhante, nunca a acompanhada nos encontros. Hoje, quando estou nos eventos já vejo 40% de participação das executivas”.

O seu gosto por moda lhe rendeu o carinhoso apelido de personal stylist das associadas e uma coluna fixa no Portal Plena Mulher. Há 1 ano, resolveu em-

A trajetória de uma fundadora do IBEF Mulher

preender e abriu um salão de beleza, o Spazio A.

“Eu tenho uma história muito forte com o IBEF. Meu pai ingressou há 37 anos e todos os membros mais anti-gos me conhecem, me viram crescer, casar, ter minha filha. No Instituto eu me sinto em casa e se Deus quiser eu vou ficar nele por toda a vida”. v

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nOvEMBRO/DEZEMBRO 2012

nOvEMBRO1/11

» Antonio Ivo Dória do Amaral» Enio Barbosa de Biasi» Marcelo Augusto Baldassare de Souza

2/11» Fabio Luis Mendes Mariano

3/11» Walter Roberto Areias» Henrique Stobiecki» Albino de Almeida

4/11» Paulo Marcos Freitas Cossa» Pedro Augusto de Melo» Denise Gonçalves de Souza Correia» Barbara de Carvalho Fortes» Luiz Cesar Benedito

5/11» Francisco Solano Portela Neto» Octávio Manoel Rodrigues de Barros

6/11» Charles Laganá Putz» Alexandre Gonçalves Zachello

7/11» Joaquim Francisco Tadeu Gimenes da Silva

8/11» José Carlos Manzo» Herve Gabriel Victor Combal

9/11» José Eduardo Severo Martins» Rogerio Cesar Buso Gomes» Gustavo Perego Costa

10/11» Marcelo Ribeiro de Almeida» Renato Maurano» Daniel David Gomes Paciornick» Pedro Castro Alves

11/11» Keyler Carvalho Rocha» Jorge Juliano de Oliveira» Luiz Fernando Chaves e Mello Beraldo» Luiz Gustavo Mariano

13/11» Juan Francisco Perez Carrillo» Ana Claudia Akie Utumi

14/11» Vania Yocida Petrone» Edson Massuda Sugimoto

15/11» Julius Haupt Buchenrode» Luiz Brandão da Silveira» Moacir Jose Hilbig» Patricia Molino

16/11» Luiz Arnaldo Cajado Moncau» Elida Cristina Pereira Monteiro» Fabio Russo Corrêa» Guilherme Justino Dantas» Camila Rocha Tafarello Securato

17/11» Fernando Cersossimo

18/11» Luiz Nelson Guedes de Carvalho» Osvaldo Silveira Corrêa» Wagner Meggiolaro» Alberto Murray Neto» Marcelo Giugliano» Marcos Vinicio de Arruda Lima

19/11» Fabiola D’Ovidio

20/11» Marcio Artur Laurelli Cypriano

21/11» Alvaro Porfirio Fernandes

22/11» Hugo Eneas Salomone

23/11» Domingos Savio Malaquias dos Santos» Filipe Bonetti» Andre Fernandes Esteves» Ricardo Guimarães de Oliveira

24/11» Elizabeth Kavanagh Alves» Tiziane Maria Onofre Machado» Eloisa Hatsumi Hishida

25/11» Horácio Ruben D›Abramo» Otto Nogami» Daniel Joseph McQuoid

26/11» Paulo Jorge Lordelo Boucinha» Marcio Giannico Rodrigues

27/11» Ricardo Jorge Miglino» Oscar Luiz Malvessi» Atila Noaldo Serejo Alves Silva» Marcelo Aparecido Martins de Oliveira

28/11» Adriano Lima Ferreira

29/11» Jose Carlos Polidoro» Aguinaldo Barbieri» Cesar Augusto Wanderley Ciavolih

30/11» Daniel Relvas Pereira» Marcelo Felipe Kheirallah» Helder Munhoz Vieira da Silva» Alberto Monteiro de Queiroz Netto» Rodrigo Tahaski Okimura

DEZEMBRO1/12

» Salomão dos Santos» Angela Aparecida Seixas» Walter Norio Nageishi» Maristela Saletti de Araujo» Carlos Batistini Junior

2/12» Flavio Marassi Donatelli

3/12» Claiton Clivati Camargo

4/12» Guilherme Augusto Cirne de Toledo» Valerio Machado Dallolio

5/12» Rubens Eduardo Dell’ Aquila Oliveira

6/12» Andre Marcelo da Silva Prado» Marcello Peccinini De Chiaro» George Fontenele Arraes

7/12» Paulo Cesar Mario Movizzo» Milton Passaro Nogueira» Leandro Augusto dos Reis

8/12» Antonio Luiz Pizarro Manso» Manoel Ogalha Ginez» Carlos Eduardo Schahin» Carlos Eduardo Omini

9/12» Ricardo Del Guerra Perpetuo» Eduardo Miguel Gonçalves Duarte» Fábio Wiliam Chilante Rodrigues

10/12» João Medeiros da Silva Filho» Aldemir Bendine» Paulo Sergio Tadiello

11/12» Durval de Freitas Teles» Vitor Jose Fabiano» Roy Martelanc» João Lins Pereira Filho» Eduardo Kaplan» Ricardo Cesar Basque

12/12» Sidney Dias de Oliveira» Flávio Galvão de Souza Campos» Sabine Elisabeth M. M. Decousus Bouquart» Luciano Pazin» Daniela D’lppolito

14/12» Eduardo Tabacow Hidal» Jorge Moysés Dib Neto» Jean Urbain Pierre Hubau

15/12» José Luiz Leite Ferraz Sobrinho» Cristiano Franco Furtado

16/12» Virgilio Pires de Carvalho e Albuquerque Neto» Frederic Albert Armand

17/12» Marco Antonio Vieira Pinto» José Luiz de Rizzo Filho» Dóris Beatriz França Wilhelm» Alexandre Sil Melhado» André Evangelista Rocha

18/12» João Batista Ribeiro» Paula Fiashi Thome

19/12» José Octávio Vianello de Mello» Gustavo Melo da Costa

20/12» José Renato Pedreira Fleury da Silveira» Claudia Regina Caldeira Secchetto» José Américo Oliveira da Silva» Renato Augusto Fiqueiredo Vaz

21/12» Ricardo Cohen» Sandra Aparecida Quintino

22/12» Cristiano Q. Belfort

23/12» Kazumi Miyamoto

25/12» José Candido Pimentel Duarte» Aury Luiz Ermel» Elaine Cristina Costa

26/12» Nélio Badauy Weiss

27/12» Osvaldo Roberto Nieto» Maria Silvia Bastos Marques» Marcio Issamu Vieira Weiss Tomimatsu» Roberto Almeida Shimizu» André Luiz Oda» Leda Aparecida de Carvalho» Eduardo Grytz

28/12» Claudia Orsi Abdul Ahad

29/12» Carlos Augusto dos Santos

30/12» Rogério Magno Panca» Rogério José Furigo Lélis

31/12» Sueli da Conceição Barros Miranda» Rosane Campos Camargo

Aniversariantes

Tereza Cazumi Kaneta Brunswick Group

Fernando Fonseca Alves Tinoco Banco Indusval & Partners

Rafael Vieira Teixeira Volkswagen Serviços Ltda.

Jorge Casmerides Estadão

Frederic Francis Ronflard Robert Walters Brasil Ltda.

Bruno Eustáquio Veloso Diniz Banco Indusval & Partners

Luiz Gustavo MarianoFlow Human Capital Serviços em RH Ltda.

Roy Martelanc FEA/USP

Luiz Estevam M. dos Santos Sage XRT Brasil

Charles Krieck KPMG

Paulo Eugênio Weinberger 2GET Consultoria

Daniel Miranda Barbosa Controlar S/A

Alexandre Ferraz Itaú Unibanco

Marcelo GiuglianoGoodyear do Brasil Produtos de Borracha Ltda.

Fernando Del Debbio BN Corp

Paulo Henrique Magalhães Ferreira

Anixter do Brasil Ltda.

Milton Luis Nascimento Brandt UNILEVER

Carolina Querino de Morais –

Francisco José da Rocha Maiolino

Galeazzi & Associados

Madeleine Jacqueline Blankenstein

Grant Thornton Brasil Auditores Independentes S.S.

Jaime Barbosa Santos Neto Itaú Seguros S/A.

Horácio Rubén D’Abramo D’abramo Raggi

João Alberto Borges TeixeiraAlmada & Teixeira Consultoria Empresarial Ltda.

Rodrigo Magalhães do Vale Medtronic

Fernando Schiavetto Megaas Assessoria Empresarial Ltda.

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Marcos Assi é professor da Saint Paul Escola de Negócio e autor de livros sobre gestão e controles internos

Opinião

Depois de alguns casos publicados na mídia de empresas nacionais e internacionais com problemas de fraudes de crédito, fraudes contábeis, desvio de conduta, lavagem de dinheiro, tais como Olympus, UBS, HSBC NY, Banco Panamericano, Banco Schahin, Banco Cruzeiro do Sul, entre outros, surge uma pergunta: O que será que os ter-

mos citados no título deste artigo têm em comum? Eles são a base de uma boa gestão para os negócios. Mas por que ainda temos tantos problemas na implementação de uma boa gestão de governança corporativa? Gestão de conduta e ética?

Algumas pessoas ainda pensam que o responsável pelo compliance da empresa é somente a equipe que tem a função de gestão de conformidade e controles internos, mas isso é um engano: a responsabilidade é de todos na organização. Afinal, o compliance não atende clientes, não autoriza pagamentos, não aprova crédito, não contabiliza receitas, entre outras inú-meras atividades.

Então, o que deve fazer o profissional de compliance? Deve ser um facilitador, entender o que as normas externas e inter-nas – estas últimas vêm da alta administração – determinam para as diretrizes de gestão dos negócios. Por esse motivo, ele necessita conhecer ou formar parcerias com profissionais especializados das áreas de TI, Contabilidade, Jurídico, Controla-doria, Produtos, Comercial, RH, Administrativos, Telecomunicação, Auditoria, Diretoria, entre outros.

No que tange à conduta e à ética, pergunto qual o manual de conduta mais antigo da humanidade? A Bíblia é um exemplo. Ela determina uma série de condutas morais, nem sempre seguidas pelas pessoas. Como então esperar que elas atendam as regras internas das organizações? Infelizmente, é muito complicado. Por isso, devemos partir para a mudança de postura, pois a cultura não se muda da noite para o dia; demanda muito carinho e paciência para convencer as pessoas da necessidade de mudança.

Não podemos negar que o tão falado risco operacional faz parte do mundo corporativo, mas devemos identificar seu ta-manho e como podemos minimizá-lo. Muitas fraudes seriam evitadas com uma gestão de compliance corporativa, controles internos que sejam realmente realizados, conduta e ética. Por isso, a gestão de riscos deve ser incorporada nas regras de negócios das organizações e todos devem embutir esta conscientização.

Estamos em um momento de transição importante no mundo corporativo, sejam empresas financeiras ou não financeiras, de grande, médio e pequeno porte, e muitas companhias estão na busca desta profissionalização de governança, mas esbar-ramos em posturas de alguns profissionais que não condizem com a atualidade e com os custos. Por esse motivo, quando entendemos o negócio, fica muito mais fácil implementar controles.

Antes que alguns colegas fiquem “bravos” comigo, sei que muitas empresas já possuem esta maturidade de compliance e gestão de riscos, mas ainda tem muita gente que ainda não entendeu a importância disso na gestão de negócios. Portanto, seja também um multiplicador da gestão de compliance, controles internos e riscos, cobrando e muito a conduta e a ética de todos aqueles que nos cercam, seja na família, no trabalho e na comunidade. Devemos fazer a nossa parte. v

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