Nissan: o forasteiro

Um case de estratgia de renascimento de uma empresa, a partir de um choque cultural

Case elaborado pelo professor Francisco Gracioso Texto baseado no artigo publicado por Exame em 17/5/2000

Junho/2000

Destinado exclusivamente ao estudo e discusso em classe, sendo proibida a sua utilizao ou reproduo em qualquer outra forma. Direitos reservados ESPM/EXAME.

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*Resumo

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Este caso descreve as mudanas na empresa japonesa Nissan com a gesto do brasileiro Carlos Ghosn a partir de 1999. Carlos Ghosn tinha a misso de resolver os problemas de prejuzo e globalizar a empresa. O estudo em discusso tambm focaliza que as diferenas culturais favoreceram essas mudanas na Nissan.PALAVRAS-CHAVE: Nissan, indstria automobilstica japonesa, estilo de gesto

*Abstract

This case describes the changes in the Japanese company Nissan under the management of Carlos Ghosn, who is Brazilian, from 1999 on. Carlos Ghosn was supposed to carry out the mission to solve problems related to damages and promote globalization. The discussed study focus the cultural differences that propelled changes in Nissan KEYWORDS: Nissan, Japanese automobile industry, management style

* Ana Lcia Moura Novais

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Se algum pode mudar uma grande empresa japone-

sa, esse algum tem de vir de fora. Essa, pelo menos,

a lio que nos d Carlos Ghosn, o brasileiro que

assumiu a direo da grande montadora NISSAN em

maio de 1.999, com a misso de reverter os prejuzos

e globalizar a empresa. S algum que no esteja

imbudo da rgida cultura empresarial japonesa teria

coragem para fazer o que Ghosn est fazendo.

1. INTRODUO

A Nissan j foi a maior montadora japonesa e smbolo

da indstria automobilstica do pas. Era uma espcie

de General Motors de olhos oblquos. Mas encaste-

lou-se em si mesmo e recusou-se a aceitar o desa-

fio da globalizao. Fazia as coisas bem feitas, mas

sempre da mesma maneira e nem tinha pressa. As

decises s eram tomadas por consenso e no po-

diam contrariar os interesses de nenhum dos grupos

envolvidos no processo. Como conseqncia, apesar

de ter fbricas produtivas e alto nvel de qualidade,

a NISSAN deixou de atender aos desejos do compra-

dor. Lanava carros inspidos, meras cpias (mal fei-

tas) da TOYOTA. No Japo, a NISSAN vem rendendo

participao no mercado h dcadas e seus modelos

so vendidos com desgio de US$400 em relao aos

concorrentes.

A sade financeira da Nissan, devido aos sucessivos

prejuzos, hoje precria. Tem dvidas acumuladas

de US$13 bilhes, mesmo depois de vender 35% de

seu capital Renault francesa.

2. A CHEGADA DO FORASTEIRO

Foi justamente a Renault que indicou Carlos Ghosn,

um brasileiro radicado em Paris, para o cargo de in-

terventor e salvador da Nissan. Aps a compra da

sua participao na empresa japonesa, a Renault

convidou Ghosn (ento seu vice-presidente de ope-

raes) para assumir a empreitada. Ghosn aceitou e

foi para Japo em maio de 1.999. Recebeu todos os

poderes e toda a ajuda necessria, mas sabia que a

sua era uma misso sem volta. Ou vencer, ou morrer.

A Nissan no teria outra chance e a sua carreira esta-

ria comprometida para sempre.

3. A SITUAO ENCONTRADA POR CARLOS GHOSN

Carlos Ghosn viajou para o Japo, diretamente de

Paris e assumiu imediatamente a direo da Nissan,

com plenos poderes. Na verdade, sou um interven-

tor, diz ele. A empresa que ele encontrou j havia

sido a maior montadora japonesa, mas ainda tinha

propores gigantescas. Em 1.998, suas vendas atin-

giram US$54 bilhes. A crise se instalou na Nissan

h sete anos e desde ento tem prejuzos todos os

anos.

Naturalmente, vrias tentativas j haviam sido feitas

para reverter a situao, antes da chegada de Ghosn.

Isto torna as coisas ainda mais difceis, pois agora

os funcionrios tornaram-se incrdulos e dizem:

apenas mais um que vai tentar e falhar.

Mas, por que a Nissan chegou ao fundo do poo? Eles

fazem tudo direitinho, so campees japoneses de

produtividade e qualidade total. Nas linhas de mon-

tagem, os operrios instalam um motor com a mes-

ma rapidez dos mecnicos nos pits da Frmula 1.

Mas, h muitos anos, a Nissan perdeu a vontade e a

capacidade de introduzir inovaes e mudanas re-

almente importantes. Seus modelos so inspidos e

chegam sempre tarde ao mercado, porque copiam

as tendncias lanadas pela Toyota e pela Honda.

Quando Ghosn chegou, a lei do consenso (pela qual

as decises devem ser tomadas por unanimidade)

dominava soberana. Assim, s eram tomadas as de-

cises que no afetassem os interesses das pessoas

envolvidas.

As primeiras medidas de Ghosn foram traumticas.

Fechou cinco fbricas da Nissan e iniciou um proces-

so de enxugamento da empresa que vai eliminar

21.000 postos de trabalho (14% do total de empre-

gados) em trs anos. Finalmente, instituiu um sis-

tema de promoo por desempenho, desprezando o

antigo sistema baseado na antigidade.

O compromisso que Ghosn assumiu, e pelo qual ser

avaliado ao final, o seguinte:

Compromisso bsico de Carlos Ghosn

Estancar as perdas at abril/2001 e voltar aos lucros

no ano seguinte, transformando a Nissan em corpo-

rao global.

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Como se v, um trabalho de Hrcules que um ho-

mem jamais poder executar sozinho. Desde o incio,

Ghosn tornou claro que as decises difceis e a sua

implementao seriam tarefas de todos os principais

executivos. At mesmo as medidas iniciais (cortes de

pessoal) foram tomadas por comits de executivos

especialmente criados.

Na verdade, Ghosn j aprendeu muito sobre a cultu-

ra da Nissan. E compreendeu que o seu grande desa-

fio (implcito nos compromissos que assumiu com os

acionistas) a transformao cultural da empresa.

Ou Ghosn transforma a Nissan ou ela o devora.

A Nissan pr-Ghosn era um conjunto de feudos. Cada

departamento tinha os seus prprios objetivos.

Consenso

A mdia gerncia, apoiada no nemawashi (regra do

consenso) dominava a situao. Era uma espcie de

time do Corinthians no tempo de Scrates, sem lide-

rana. As decises s eram tomadas por consenso

geral. Certa vez, para fechar uma fbrica, levaram

26 meses. A casta mais poderosa era a dos enge-

nheiros, que desenvolviam modelos que nunca eram

produzidos.

Os carros efetivamente lanados copiavam (mal) a

Toyota enquanto a Honda explodia. H 26 anos a Nis-

san perdia participao, mesmo com modelos mais

baratos. O curioso que as fbricas da Nissan esto

entre as mais produtivas do mundo. Ganham prmios

de qualidade. Mas... faltava comando e agilidade.

Tratamento de choque

Diante dessa situao, Ghosn no tinha escolha. Op-

tou por um tratamento de choque, simplesmente

porque no havia outro caminho a tomar. No entan-

to, de uma forma sutil est respeitando (e utilizando

em seu proveito) algumas caractersticas essenciais

da cultura empresarial japonesa. Por exemplo, ele

est dando nfase aos grupos matriciais (por ele

criados) para discutir e implementar as mudanas

necessrias. Da mesma forma, estimulou todos os

funcionrios a dar sugestes diretoria, coisa tam-

bm tradicional no Japo.

Mas no resta dvidas de que o problema essencial

est longe de ser resolvido. A Nissan era (e ainda )

uma empresa fechada s inovaes e s mudanas.

As solues adotadas por Ghosn so as mais indica-

das para esses casos, mas o risco do fracasso muito

alto, principalmente quando h muitos executivos

fazendo resistncia passiva, como parece ser o caso

da Nissan.

Descrio do trabalho realizado por Ghosn

Descreveremos abaixo as primeiras medidas toma-

das por Ghosn, logo aps assumir a direo.

1. Escolheu um supertime com cerca de 1.000 exe-

cutivos, jovens e talentosos. No trouxe ningum de

fora da Nissan.

2. Decretou o fim dos feudos e vacas sagradas.

3. Do supertime de 1.000 executivos, selecionou 200

a quem encarregou de fazer o diagnstico da situa-

o. Eis as perguntas que eles deveriam responder,

cada grupo numa rea ou setor determinado:

1. Que custos podem ser eliminados?

2. Em que reas?

3. Como unificar a gesto da montadora em

todo o mundo?

4. O que h de errado com nossos produtos?

5. Como se integrar com a Renault?

6. O que querem nossos cliente?

Plano de Renascimento da Nissan

Foi com base no diagnstico preparado pelos seus

200 Ghosn Boys que Ghosn desenvolveu o plano de

ressurgimento da empresa. Este plano apoia-se nas

seguintes premissas e concluses:

Premissas

1. Falta de compromisso de longo prazo dos funcio-

nrios

2. Crnico isolamento dos departamentos

3. Falta de orientao para o lucro e falta de urgncia

nas solues

Concluses/Recomendaes

1. Corte de 30% na capacidade de produo e fim do

keiretsu (teia de participaes acionrias nos forne-

cedores)

2. Mudanas nos carros, em especial no design

Oposio dentro e fora dos muros

A gota dgua foi a decretao do ingls como lngua

oficial. Evidentemente, aes dessa envergadura te-

riam de encontrar opositores. Os piores so os exe-

cutivos mais velhos e conservadores, que adotaram

a postura da resistncia passiva. Lidar com eles (ou

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afast-los) um dos prximos problemas que Ghosn

vai enfrentar. Fora da Nissan, os maiores inimigos so

os sindicatos. So comuns as manifestaes, presso

na empresa e at ameaas de morte, que lembram

o que certos sindicatos fizeram no Brasil, contra os

presidentes das estatais recm-privatizadas.

As lies que Ghosn nos d

Sem dvida, foram trs as grandes lies de Ghosn:

1. Liderana como possvel injetar otimismo e

auto-confiana na organizao e estimul-la a renas-

cer e prosperar, no ambiente novo da globalizao.

2. Como cortar custos, sem prejudicar o core busi-

ness da empresa.

3. Sentido de urgncia como levar as pessoas que

nos cercam a ter pressa, fazer as coisas acontecer e

no se desviar dos objetivos traados.

Tudo isso e mais uma coisa: coragem pessoal e f

nas prprias convices.

As primeiras vitrias de Ghosn

Eis o que j foi conseguido:

Economia na compra de peas e componentes (que

correspondem a 60% dos custos totais da empresa).

Os fornecedores foram solicitados a reduzir os custos

em 20% em 3 anos sem perda de qualidade.

Mas o grande desafio consiste em criar produ-

tos mais competitivos.

preciso colocar rapidamente os novos modelos no

mercado e aumentar as vendas.

Um novo estilista (Nakamura) foi contratado para

criar uma famlia inteira de novos carros.

As verbas de Pesquisas e Desenvolvimento passaro

de 3,5% para 5% das vendas.

Uma grande mudana na atitude da Nissan foi a de-

ciso de ouvir mais o mercado.

O que vai acontecer?

Por enquanto, impossvel prever. Mas Ghosn acha

que ainda vai levar 4 anos para mostrar resultados.

Enquanto isso, inevitvel que se faam perguntas

como estas:

O diagnstico feito por Ghosn est correto? E as me-

didas que tomou at agora esto no rumo certo? Aci-

ma de tudo so suficientes para garantir o sucesso a

mdio prazo?

Essas so as grandes indagaes suscitadas por este

caso e o prprio Ghosn ainda no tem respostas para

elas. Curiosamente, a saga de Ghosn na Nissan nos

evoca uma epopia parecida a de Lee Iacocca na

Ford, nos anos sessenta. S que Iacocca partiu por

um caminho inverso. Enquanto Ghosn escolheu como

sua prioridade o corte dos custos, Iacocca comeou a

partir do mercado, com a criao de um campeo de

vendas o Maverick.

O Maverick foi a sensao do mercado americano de

sua poca. Era um novo conceito em carros com sa-

bor esportivo. Foi um sucesso imediato de vendas

e alavancou as mudanas que Iacocca introduziu na

organizao.

Com Ghosn, na Nissan, as coisas caminham ao in-

verso. Ele comeou pela produo, cortando custos

e apertando os fornecedores. Milhares de pessoas

esto perdendo empregos que julgavam vitalcios,

segundo a cultura japonesa. A cultura organizacional

da Nissan os seus valores e crenas foram trans-

formados em p de traque. Est ficando tudo pronto

para receber a grande novidade as novas platafor-

mas, ou famlias de veculos, a serem desenvolvidos

conjuntamente pela Renault e pela Nissan. S que

essas plataformas ainda no existem. E, quando

ficarem prontas, ser preciso saber se agradam o

consumidor.

Coloque-se no lugar de Carlos Ghosn. O que faria se

fosse ele? Acha corretas as medidas por ele toma-

das? E o que poderia ser feito para apressar o pro-

cesso e desenvolver mais rapidamente o Maverick

que falta Nissan?

Finalmente, a comparao entre Iacocca e Ghosn nos

leva a uma comparao inevitvel: ser que Ghosn

tem o mesmo gnio criador de Iacocca? E se no ti-

ver (como parece que no tem), ser que esta falta

poder ser suprida por um estilista chamado Naka-

mura?