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Critério Processos

Requisitos para a excelência Março/ 2010

Nº 07/ 07

Este material foi produzido pela Assessoria de Gestão Institucional (AGIN) da SEFAZ

utilizando como base o material da Fundação Nacional da Qualidade – FNQ intitulado

Cadernos de Excelência (intermediário e avançado), com o único propósito de facilitar,

junto aos servidores fazendários, o correto entendimento e interpretação dos requisitos

dos critérios de excelência utilizados no processo de auto-avaliação e melhoria da gestão.

Este material corresponde ao sétimo fascículo de um total de sete, cada qual se referindo

a um dos critérios de excelência (nesta ordem): Liderança, Estratégias e Planos, Cidadãos,

Sociedade, Informação e Conhecimento, Pessoas e Processos. De forma integrada e

interdependente estes critérios compõem a base do Modelo de Excelência em Gestão

Pública.

Para uma melhor compreensão do Modelo recomenda-se a leitura de todos os fascículos.

Critério Processos Página 2

Orientações para o entendimento dos requisitos

Critério: Processos

ITEM: 7.1 – Processos Finalísticos e de Apoio

Este item examina a implementação de processos gerenciais os quais têm por objetivo

assegurar um alto desempenho dos processos e gerar serviços e produtos que atendam

às necessidades e expectativas dos cidadãos-usuários e da sociedade.

Toda organização opera como um sistema, ou seja, um conjunto de processos inter-

relacionados que interagem para o alcance de determinados fins. Eles são executados

continuamente pelas pessoas integrantes da sua força de trabalho. Os produtos, que

são bens ou serviços provenientes de um processo, constituem a entrada para outro ou

para outros processos até sua chegada ao consumidor para o uso.

O Critério Processos no Modelo de Excelência aborda a forma como a organização

identifica os requisitos para projetar, e como gerencia e melhora seus processos

principais, de apoio, de relacionamento com os fornecedores e os processos

orçamentário-financeiros. Considera como os processos são organizados para

assegurar o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e demais partes

interessadas.

Todo processo deve, necessariamente, agregar valor na percepção dos seus clientes.

Agregar valor significa que a saída do processo tem maior valor que as suas entradas

consideradas individualmente, ou no seu conjunto.

A gestão dos processos de uma organização que busca a excelência apóia-se no

fundamento Orientação por processos e informações. Este fundamento indica que a

organização deve ser compreendida e gerenciada por meio de processos, visando à

melhoria do desempenho e a agregação de valor para as partes interessadas. Indica

também que a organização compreende e agrupa logicamente o conjunto dessas

atividades, visando facilitar a tomada de decisões e execução de ações. Isso é realizado

com base na medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as

informações disponíveis e o uso de indicadores adequados, além de incluir os riscos

identificados.

As práticas de gestão utilizadas para o gerenciamento dos processos principais do

negócio, dos processos de apoio, do relacionamento com os fornecedores e dos

aspectos econômico-financeiros devem apresentar características do nível de

maturidade alcançado. Essas características incluem a adequação, a proatividade, a

disseminação, a continuidade, o refinamento e integração com as estratégias e

objetivos, entre as áreas, com outras práticas de gestão da organização e com as

partes interessadas. Essas características constituem aspectos importantes para

demonstrar o estágio de maturidade da gestão de uma organização.


IMPORTANTE!

Um processo compõe-se de atividades inter-relacionadas que, executadas numa

seqüência determinada, conduzem a um resultado esperado, transformando insumos

(entradas) em bens ou serviços (saídas). Estes bens ou serviços devem assegurar o

atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e outras partes interessadas.

É comum também conceituar processo como um conjunto de MEIOS que, operados de

forma organizada, atingem determinados FINS, ou EFEITOS planejados.

Alínea A: Como são identificados e determinados os processos finalísticos e os

processos de apoio, considerando a missão institucional da organização?

Processos principais do negócio – São aqueles que agregam valor diretamente aos

clientes da organização. São também denominados ―processos fim‖, ―processos

finalísticos‖ ou ―processos primários‖. Estão relacionados à geração dos produtos, bens

e serviços, para atender ás necessidades e expectativas dos clientes e demais partes

interessadas.

Processos de apoio – São aqueles que apóiam ou suportam os processos principais do

negócio e a si mesmos, fornecendo produtos, serviços e insumos adquiridos ou

comprados, equipamentos, tecnologia, softwares, manutenção de equipamentos e

instalações, recursos humanos, informações e outros, peculiares a cada organização.

Os processos da organização precisam ser conhecidos, principalmente os de

agregação de valor, para que a filosofia do fundamento da excelência Orientação por

processos e informações possa ser efetivamente praticada na organização.

Por meio dos processos de agregação de valor, a organização gera benefícios para os

seus clientes, para o negócio da organização e para as outras partes interessadas. É

importante observar que os clientes aqui mencionados são as pessoas (físicas) ou

entidades (jurídicas) que adquirem os produtos ou serviços da organização para a

satisfação das suas necessidades e expectativas. As outras partes interessadas são os

acionistas e proprietários, os funcionários, os fornecedores e a sociedade.

Outro ponto relevante é a questão da agregação de valor pelos processos. Qualquer

processo, do mais simples ao mais complexo, tem que agregar valor, ou seja, sua saída

tem que ser mais valorizada que as suas entradas. O processo em si é, efetivamente,

uma atividade de transformação, que trabalha ou processa as entradas, agregando,

principalmente, a mão-de-obra envolvida no processo, o que faz com que a saída tenha

um valor maior do que a entrada, ou entradas, do respectivo processo. Qualquer

processo que não agregue valor deve ser considerado como desnecessário na

organização e prontamente eliminado.

Os processos organizacionais estão relacionados à liderança, ao planejamento

estratégico (com a formulação e desdobramento das estratégias), à gestão das

informações, aos clientes, à sociedade, às pessoas, aos processos relativos à gestão


do relacionamento com fornecedores (suprimento) e aos processos relativos à gestão

econômico-financeira.

A organização deve identificar seus processos de agregação de valor, considerando o

seu mercado de atuação, os seus produtos, o seu modelo do negócio e as suas

estratégias, entre outros fatores. Esta identificação é feita de forma direta, objetiva, clara

e concreta, observando os processos da organização e identificando-os em relação aos

fatores de agregação de valor pelo processo, às necessidades e expectativas dos

clientes e à natureza do negócio da organização. Os processos identificados são, então,

classificados em processos principais do negócio e processos de apoio, como

explicado.

Identificados os processos principais do negócio e os processos de apoio, é importante

definir a interação e a seqüência destes processos.

Alínea B: Como as necessidades dos cidadãos-usuários e da sociedade são traduzidas em requisitos e incorporadas aos projetos de serviços ou produtos e aos processos finalísticos?

1. Destacar os requisitos ambientais, de saúde, de segurança e de ergonomia, quando pertinente.

2. Destacar os requisitos a serem atendidos e os seus respectivos indicadores de desempenho.

O requisito aplicável a um processo é a tradução das necessidades e expectativas dos

clientes e das demais partes interessadas, as quais não são necessariamente

expressas de maneira formal, em uma linguagem técnica, para definição dos atributos

do produto ou do serviço.

Como exemplos de requisitos de processos, ou itens a serem cumpridos pelos

processos, citam-se prazos de entrega, tempo de garantia, especificações técnicas do

produto ou serviço, tempo de atendimento, qualificação de pessoal e condições de

pagamento, quando for o caso.

Além dos requisitos de natureza técnica, é cada vez maior a exigência de requisitos que

protegem a sociedade, e relacionados a aspectos ambientais e sociais, tais como:

preservação do meio ambiente, descarte adequado de produtos não perecíveis (como

vidro, plástico, borrachas) e exigência de uma condução ética dos negócios.

Para esclarecimento, considerem-se as especificações técnicas do produto ou do

serviço. Quando o cliente procura a organização, ele tem um problema ou necessidade

que precisa resolver. Se o negócio da organização é compatível com a necessidade do

cliente — isto é, se ela tem a capacitação adequada para atender a sua solicitação — é

necessário entender claramente qual é essa necessidade e, a partir desta, desenvolver

ou projetar um produto ou serviço que vai atender esta necessidade. Este produto ou

serviço será realizado em relação a uma especificação técnica, ou seja, um conjunto de

requisitos de natureza técnica que o produto ou serviço terá que cumprir,

obrigatoriamente, para que o cliente tenha o seu problema resolvido ou a sua

necessidade atendida.


IMPORTANTE!

Os processos principais do negócio e os processos de apoio precisam ser gerenciados

para que as necessidades e expectativas dos clientes e outras partes interessadas,

traduzidas em requisitos, sejam plenamente atendidas. Para tanto, é necessário

estabelecer, pelo menos, um indicador de desempenho para cada um dos requisitos a

serem cumpridos ou atendidos pelos processos.

O indicador de desempenho mede ou quantifica as entradas (recursos ou insumos), o

processamento e as saídas (produtos ou serviços) dos processos, permitindo o seu

monitoramento durante a execução e após a conclusão do mesmo, assegurando, desta

forma, o atendimento dos requisitos do processo e, em decorrência, das necessidades e

expectativas dos clientes e demais partes interessadas.

A determinação dos requisitos aplicáveis aos processos principais do negócio acontece

em dois momentos: na etapa de negociação com o cliente, quando são identificadas,

entendidas e compreendidas as suas necessidades e expectativas, tratada no Critério

Clientes; e na etapa de preparação para o projeto do produto ou do serviço para

atender às necessidades e expectativas do cliente.

Em qualquer dessas etapas, a tradução das necessidades e expectativas dos clientes é

feita por meio da análise criteriosa dessas necessidades, conduzida por pessoal com

amplo conhecimento dos processos principais do negócio e, também, com sólido

conhecimento dos produtos disponibilizados ou dos serviços prestados pela

organização. A partir desta análise, ou como conseqüência dela, são identificados os

requisitos dos processos e os correspondentes indicadores de desempenho.

Alínea C: Como os processos finalísticos e os processos de apoio são projetados,

visando o cumprimento dos requisitos definidos?

1. Destacar os métodos utilizados para a incorporação do conhecimento

disponível na organização.

A partir das necessidades e expectativas dos clientes, de outras partes interessadas e

dos correspondentes requisitos de processo, os processos principais do negócio e de

apoio precisam ser projetados para assegurar o atendimento destas necessidades e

expectativas.

É necessário observar que o projeto dos produtos ou serviços demandados pelos

clientes antecede o projeto dos processos principais do negócio ou de apoio que vão

gerar estes produtos ou serviços. É preciso lembrar que os produtos e os serviços são

resultados dos processos, podendo incluir: materiais, equipamentos e informações, ou

uma combinação desses elementos.

No projeto dos processos principais do negócio ou de apoio, devem ser considerados os

modelos de processos já existentes no mercado, as normas e padrões existentes e

outras fontes de informações disponíveis.

Um projeto, ou, mais precisamente, um processo de projeto, é o conjunto de todas as

atividades preestabelecidas e executadas numa seqüência planejada com o objetivo de

estabelecer ou criar produtos, serviços, processos principais do negócio e de apoio que


atendam completamente às necessidades das partes interessadas, traduzidas ou

estabelecidas na forma de requisitos do produto ou do serviço.

Para o projeto dos processos, sugerem-se as seguintes etapas:

• Planejamento do projeto – definição dos responsáveis e dos níveis de autoridade;

definição dos prazos para a execução do projeto, das etapas constituintes do processo

do projeto e dos mecanismos de controle ou verificação a serem seguidos durante a

realização do projeto.

• Entradas do projeto – clara definição e registrados requisitos traduzidos das

necessidades dos clientes. Dentre os requisitos, podem ser utilizados os seguintes:

requisitos de funcionamento e desempenho; requisitos legais ou regulamentares; se

aplicável, informações originadas de projetos executados anteriormente e semelhantes;

outros requisitos essenciais para o projeto e não contemplados pelo cliente. Todas as

entradas devem ser analisadas criticamente, de forma a assegurar que os requisitos

sejam adequados, completos, sem ambigüidades e não conflitantes entre si.

• Saídas do projeto – é o produto do processo de projeto e devem ser apresentadas de

forma a permitir uma clara verificação em relação às entradas do projeto. As saídas do

projeto devem atender, entre outros, aos seguintes aspectos: responder integralmente

às entradas do projeto, ou atender os requisitos traduzidos das necessidades dos

clientes; fornecer informações adequadas e necessárias à aquisição, produção e

fornecimento dos produtos e serviços; definir os critérios para aceitação do produto ou

do serviço; e especificar as características do produto ou do serviço que são essenciais

para seu uso adequado e seguro.

• Análise crítica do projeto – são verificações realizadas ao longo das várias etapas do

projeto para assegurar o cumprimento das condições estabelecidas no planejamento do

projeto; garantir que os resultados do projeto atendem ou vão atender aos requisitos; e

identificar problemas e propor as ações necessárias. É recomendável que nestas

análises críticas participem representantes de todas as funções da organização

envolvidas com os produtos e serviços objeto do projeto.

• Verificação do projeto – é a verificação final do projeto, para assegurar que as saídas

do projeto atendem aos requisitos de entrada e, conseqüentemente, às necessidades

dos clientes e demais partes interessadas. É recomendável que esta verificação seja

feita por pessoa ou pessoas não envolvidas com o projeto, mas que tenham

conhecimento dos requisitos ou necessidades dos clientes e demais partes

interessadas no produto ou serviço decorrente deste projeto.

• Validação do projeto – é uma atividade que tem por finalidade garantir que o produto

ou serviço resultante do projeto atende integralmente aos requisitos traduzidos das

necessidades dos clientes e demais partes interessadas quanto à sua aplicação e uso

intencional. Sempre que possível, a validação dever ser feita e concluída antes da

efetiva entrega do produto ou início da prestação do serviço. Em certos casos, a

validação é feita pelo próprio cliente, após o recebimento do produto ou serviço.

• Alterações de projeto – alterações ocorrem durante o projeto e, mesmo, após a sua

conclusão.


Devem ser analisadas criticamente, preferencialmente pelo mesmo grupo que cuida das

análises críticas do projeto e verificadas e validadas antes da sua implementação,

considerando-se, inclusive, o efeito das alterações nos produtos já entregues quando a

alteração for posterior à conclusão do projeto.

A organização precisa garantir que seus projetos sejam desenvolvidos considerando as

tecnologias mais modernas e atuais e, também, assegurar a utilização de todo o

conhecimento disponível internamente.

Para tanto, recomendam-se as seguintes ações:

• Participação do pessoal da força de trabalho, principalmente as pessoas envolvidas

com os processos principais do negócio, com os processos de projeto e os processos

de apoio, em seminários externos para difusão de novas tecnologias, métodos ou

práticas associadas aos produtos, serviços e processos da organização.

• Realização de seminários internos para o compartilhamento dos conhecimentos

adquiridos em eventos externos e na própria realização dos projetos da organização.

• Adoção de um sistema de padronização que assegure o registro, a guarda e a

preservação dos conhecimentos adquiridos e desenvolvidos na organização, incluindo

novas tecnologias.

Alínea D: Como os processos finalísticos e os processos de apoio são

controlados?

1. Destacar o controle dos processos relativos às parcerias institucionais.

2. Destacar como são tratadas as não-conformidades identificadas.

Os processos principais do negócio e os processos de apoio precisam ser

adequadamente gerenciados ou controlados para assegurar o atendimento dos

requisitos aplicáveis.

Um processo, qualquer que seja a sua natureza, busca resultados. O resultado do

processo atende às necessidades das partes interessadas e, desta forma, agrega valor

às próprias partes interessadas e à organização como um todo.

Os resultados esperados dos processos são traduzidos em requisitos, que, quando

cumpridos ou atendidos, garantem a satisfação das necessidades das partes

interessadas no processo.

O gerenciamento ou controle de um processo significa a adoção de ações que vão

assegurar o cumprimento dos requisitos do processo e, em decorrência, o cumprimento

dos resultados esperados para o processo. Para tanto, duas condições precisam ser

satisfeitas:

• Existência do padrão de trabalho do processo: o padrão de trabalho define as

responsabilidades na execução do trabalho, a freqüência em que é executado, os

indicadores de desempenho que vão permitir monitorar e assegurar o atendimento dos

requisitos do processo e a maneira correta de se executar o processo.


• Existência de um mecanismo de controle que permita monitorar a execução do

processo, garantindo que seu padrão de trabalho esteja sendo cumprido integralmente.

Para o gerenciamento e o controle dos processos principais do negócio e dos processos

de apoio da organização, é necessário que para cada um dos processos identificados

sejam estabelecidos seu padrão de trabalho, seu mecanismo de controle e a execução

do processo rigorosamente dentro das especificações do padrão de trabalho e

devidamente monitorado por meio do mecanismo de controle.

Para o gerenciamento e controle dos processos, a premiada com o PNQ 1997, WEG –

Unidade Motores utiliza itens de controle, itens de verificação e critérios que asseguram

o atendimento dos requisitos dos clientes. Estes elementos são estabelecidos para os

principais processos de produção.

No monitoramento dos processos de produção por meio de seus mecanismos de

controle, bem como no controle do atendimento das necessidades das partes

interessadas, podem ser identificadas não-conformidades.

Uma não-conformidade é o não-atendimento a um requisito. Os produtos e serviços da

organização são projetados para atender aos requisitos traduzidos das necessidades

dos clientes e demais partes interessadas. Quando o produto ou serviço deixa de

atender a uma ou algumas das necessidades destas partes interessadas, configura-se

uma não-conformidade.

Quando ocorre uma não-conformidade é necessário tratá-la adequadamente, para

prevenir a sua re-ocorrência, conhecendo-se e eliminando-se sua causa ou suas

causas.

Uma não-conformidade é composta de uma causa e de um efeito. A causa é o fator que

efetivamente provocou o desvio em relação a uma condição programada ou planejada e

que, conseqüentemente, impediu o cumprimento dos requisitos e o atendimento das

necessidades das partes interessadas. O efeito é o que se vê da não-conformidade, é o

resultado diferente do esperado ou necessário.

O tratamento de uma não-conformidade engloba os seguintes passos:

• entendimento da não-conformidade – entendimento claro e preciso do fato ocorrido;

• eliminação do efeito da não-conformidade – é a ação sobre o efeito, resolvendo-se ou

eliminando-se a não-conformidade;

• identificação da causa ou das causas da não-conformidade – identificação clara dos

fatores que provocaram o desvio em relação à situação planejada ou programada

provocando o desvio;

• verificação da abrangência da não-conformidade – consiste na verificação da

influência das causas identificadas em outros processos, produtos ou serviços da

organização;

• definição e implementação de ações corretivas – as ações corretivas atuam

diretamente na eliminação das causas da não-conformidade assegurando a sua não re-

ocorrência;


• verificação da implementação e eficácia das ações corretivas adotadas – esta etapa

assegura que as ações corretivas foram efetivamente implementadas e eliminaram a

causa da não-conformidade.

Alínea E: Como os processos finalísticos e os processos de apoio são refinados?

1. Descrever as principais metodologias utilizadas para aumentar a confiabilidade dos produtos ou serviços fornecidos pela organização.

2. Destacar as ações de desburocratização dos principais processos finalísticos e dos processos de apoio.

3. Destacar as ações de otimização dos custos associados aos processos finalísticos e de apoio.

4. Destacar as principais melhorias implementadas nos últimos três anos.

Os processos principais do negócio e os processos de apoio, além de gerenciados e

controlados, precisam ser analisados e melhorados.

É necessário proceder a uma análise de cada um dos processos principais do negócio e

dos processos de apoio, com o objetivo de identificar oportunidades para promover

melhorias nestes processos e a efetiva implementação das melhorias ou inovações

identificadas nos mesmos.

A variabilidade dos resultados de um processo é inerente ao próprio processo, estando

relacionada com diversos fatores, tais como projeto do processo, tecnologia disponível,

condições de realização dos processos, o treinamento dos executores e outros. O

envelhecimento do processo, refletido no seu tempo de uso que pode conduzir à

obsolescência da tecnologia utilizada, e a própria prática contínua de execução do

processo, que pode levar a uma acomodação ou degeneração do processo dentro da

organização.

A análise dos processos objetiva detectar esses fatores negativos e promover as

correções e melhorias possíveis e necessárias.

Para análise e melhoria dos processos, sugere-se utilizar as próprias reuniões que

usualmente são conduzidas para o gerenciamento e controle dos processos. Outra

possibilidade consiste em estabelecer uma reunião específica para a análise dos

processos principais do negócio e dos processos de apoio, objetivando identificar

oportunidades de melhoria nesses processos e o estabelecimento de planos de ação

para a efetiva implementação das melhorias identificadas.

Como práticas para a melhoria dos processos principais do negócio e de apoio, podem

ser sugeridas o ―benchmarking‖, a análise de valor, os diagnósticos em relação aos

modelos de gestão, a análise de novas necessidades das partes interessadas e outras.

O ―benchmarking‖, em particular, permite a comparação das práticas e processos da

organização com as práticas de outras organizações, identificando oportunidades para

melhorias ou inovações nos processos.


ITEM: 7.2 – Processos de Suprimento


desenvolver e melhorar o desempenho da cadeia de suprimentos, garantindo as

atividades de aquisição de bens, materiais e serviços, a classificação, o atendimento

aos requisitos de fornecimento e a avaliação dos fornecedores.

O relacionamento com fornecedores é desenvolvido também pelos processos

gerenciais utilizados pela organização para identificação, qualificação e seleção de

vários tipos de insumos necessários para sua operação e posicionamento estratégico

por meio de parcerias.

Mesmo que algumas instituições vejam a gestão dos fornecimentos como um processo

de apoio, ela merece consideração, em virtude da relação direta que os fornecedores

têm com a qualidade dos produtos disponibilizados pela organização.

A cadeia de suprimentos é composta pelo fluxo de produtos, serviços e informações.

Vai desde o fornecedor até o cliente.

O fornecedor é qualquer pessoa física ou jurídica que fornece um produto ou serviço à

organização. Pode ser um produtor, um distribuidor, um varejista ou um comerciante

que forneça produtos, materiais, serviços ou informações.

Alínea A: Como a organização identifica potenciais fornecedores e desenvolve a sua cadeia de suprimentos visando assegurar a disponibilidade de fornecimento em longo prazo, melhorar o seu desempenho e o desenvolvimento sustentável da própria cadeia?

A organização deve identificar os seus potenciais fornecedores e, em decorrência,

desenvolver a sua cadeia de suprimento.

A cadeia de suprimentos é o conjunto dos fluxos de informações e dos fluxos físicos de

produtos e serviços, que vão do fornecedor ao cliente, tendo como contrapartida os

fluxos financeiros. Pode ser classificada em três categorias distintas:

• Cadeia de Suprimentos Total – envolvem todas as relações entre os clientes e os

fornecedores, desde a extração da matéria-prima até a compra do produto pelo

consumidor final.

• Cadeia de Suprimentos Imediata – envolvem os fornecedores e os consumidores

com os quais a empresa faz negócio diretamente.

• Cadeia de Suprimentos Local – envolvem os fluxos internos de materiais, serviços e

informações entre departamentos ou setores de produção.

O relacionamento com os fornecedores está associado, essencialmente, com a cadeia

de suprimentos imediata, pois trata do relacionamento entre a organização e seus

fornecedores, abrangendo toda a sua cadeia de valor até os clientes finais.


O relacionamento adequado com os fornecedores é assegurado pelo gerenciamento da

cadeia de suprimentos, que consiste na integração dos principais processos do negócio

desde o cliente final até o fornecedor inicial de produtos, serviços e informações que

adicionam valor.

A identificação dos fornecedores deve estar apoiada em critérios que englobam a

relação do potencial fornecedor com o negócio da organização, sua saúde financeira,

sua conceituação no mercado e outros fatores (*) que vão assegurar, futuramente, o

adequado atendimento à organização por parte de seus fornecedores.

Com os potenciais fornecedores identificados para a organização, começa a se compor

a sua cadeia de suprimento, que será efetivada após a seleção e qualificação destes

fornecedores.

(*) Outros fatores como responsabilidade social, por exemplo. A organização é co-

responsável com as práticas envolvendo trabalho infantil ou trabalho degradante nos

fornecedores da sua cadeia de suprimento. Assim, é necessário adotar medidas para

monitorar os fornecedores quanto a essas práticas.

Para tanto, a organização deve implementar práticas que garantam que o trabalho seja

permitido apenas para maiores de idade, exceto em casos de trabalho para menores

aprendizes e para jovens, realizados estritamente de acordo com as regulamentações

aplicáveis. Existem empresas que incluem nos critérios para seleção de fornecedores

cláusulas contra a exploração de mão-de-obra infantil e a utilização de trabalho forçado.

Alínea B: Como é realizado o processo de aquisição de bens, de materiais e de serviços de forma a assegurar a transparência do processo e o atendimento à legislação?

1. Destacar o atendimento às necessidades e requisitos específicos da

organização;

2. Destacar os indicadores utilizados para a avaliação do processo de suprimento

A organização deve ser prontamente atendida nas suas necessidades relativas a

produtos, materiais e serviços disponibilizados pelos fornecedores.

O atendimento aos requisitos da organização, em todos os seus aspectos, é

assegurado por uma adequada sistemática de compras ou aquisição de produtos,

materiais e serviços na organização. Essa sistemática de compras ou aquisição deve

prever: completa especificação dos produtos, serviços e materiais a serem adquiridos,


uma comunicação clara e precisa para os fornecedores das necessidades da

organização; e acompanhamento de todo o processo de compra ou aquisição, de forma

a assegurar o completo atendimento dessas necessidades da organização.

Exemplo de indicadores:

Qualidade dos principais produtos(insumos) o Conformidade do produto; o Pontualidade na entrega; o % de volume de compras vindo de fornecedores com qualidade

assegurada; o Número de não-conformidades maiores por auditoria de fornecedor com

qualidade assegurada; o Número de não-conformidade por unidade adquirida; o Índice global de desempenho (nota média ou ponderada das notas

atribuídas aos diversos fatores relevantes);

Produtividade de aquisição o Economia realizada no período de um ano, descontada a inflação e o

custo do desenvolvimento de fornecedores (se couber); o Giro de estoque (365 dividido pelo número médio de dias de estoque);

Relacionamento

o % de ações corretivas implementadas no prazo e com eficácia pelos

fornecedores;

o % de fornecedores que participam de eventos promovidos pela

organização;

o % de fornecedores que demonstram envolvimento e comprometimento

com os valores e princípios da organização;

o % de fornecedores que possuem relacionamento caracterizado como

parceria, tais como exclusividade, contatos de longo prazo, contratos tipo

―profit sharing‖ etc.

Alínea C: Como é assegurada a qualidade dos bens, produtos e serviços adquiridos?

1. Destacar os métodos de acompanhamento e controle da produção e entrega, de forma a garantir o atendimento dos requisitos estabelecidos;

2. Destacar a forma como é assegurada a obtenção de um equilíbrio entre qualidade, prazo e preço.

Os processos de seleção e qualificação prévia de fornecedores, segundo os critérios

apresentados anteriormente, asseguram a idoneidade dos fornecedores e a qualidade

dos seus produtos, materiais ou serviços. Os critérios utilizados para a seleção e

qualificação dos fornecedores definem os requisitos básicos e mínimos a serem

cumpridos pelos fornecedores de forma a garantir o pleno atendimento aos requisitos da

organização. Outros requisitos, inerentes ou particulares a cada fornecimento, devem

ser definidos em cada caso ou situação.

No mínimo, requer-se que os fornecedores apresentem preços justos, cumpram os

prazos contratados, garantam a qualidade dos produtos, materiais e serviços


disponibilizados e assegurem um apoio à organização após a conclusão da venda e

entrega dos produtos ou serviços.

Alínea D: Como a organização realiza a gestão dos bens materiais, dos bens patrimoniais e dos estoques quando for pertinente. Incluir os indicadores utilizados.

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Alínea E: Como é administrado o relacionamento com os fornecedores? Destacar:

Como é definido e assegurado o atendimento aos requisitos da organização por

parte dos fornecedores.

Para assegurar o atendimento aos requisitos da organização por parte dos

fornecedores, é necessário que sejam disponibilizados mecanismos eficazes de

comunicação entre a organização e seus fornecedores. Estes mecanismos de

comunicação constituem os canais de relacionamento com os fornecedores.

O texto apresentado na figura abaixo, extraído do Relatório da Gestão da Santa Casa

de Misericórdia de Porto Alegre, premiada com o PNQ 2002, exemplifica tipos de canais

de relacionamento com fornecedores.

A Copesul, premiada com o PNQ 1997, adota as políticas de relacionamento com seus

fornecedores, apresentadas na figura abaixo.


Alínea F: Como os fornecedores são avaliados e prontamente informados sobre

seu desempenho?

1. Apresentar os indicadores utilizados para monitorar o seu desempenho.

2. Destacar a forma como a avaliação considera o atendimento aos requisitos

estabelecidos, os valores e as diretrizes da organização e os aspectos relativos à

segurança, saúde e meio ambiente.

Os processos de seleção e qualificação prévia de fornecedores, segundo critérios

definidos, asseguram a idoneidade dos fornecedores e a qualidade dos seus produtos,

materiais ou serviços. Durante o fornecimento, os fornecedores devem ser monitorados

por meio de indicadores de desempenho com o objetivo de assegurar o atendimento

dos requisitos que a organização impõe aos seus fornecedores. Para este

monitoramento, podem ser utilizados, por exemplo, indicadores de desempenho

relacionados aos critérios definidos para a qualificação dos fornecedores, e outros

peculiares aos produtos, materiais e serviços fornecidos. A análise dos resultados

destes indicadores fornece uma medida do desempenho dos fornecedores e estes

devem ser prontamente informados desses resultados.

A avaliação de desempenho pode ser feita em relação aos requisitos mínimos

previamente utilizados na seleção e qualificação dos fornecedores e requisitos

particulares ao fornecimento e a cada fornecedor.

A avaliação do preço praticado pelo fornecedor pode ser feita pelo pessoal de

suprimento, o cumprimento dos prazos de entrega pelas pessoas responsáveis pelo

recebimento de materiais adquiridos ou pelos usuários dos serviços, a qualidade e a


assistência pós-venda pode ser avaliado pelas áreas que utilizam os produtos ou

serviços.

Para a comunicação aos fornecedores dos resultados da sua avaliação podem ser

utilizados os canais de relacionamento existentes na organização.

Alínea G: Como são minimizados os custos associados à gestão do

fornecimento?

Os custos associados à gestão do fornecimento devem ser minimizados, para

assegurar resultados adequados no relacionamento da organização com seus

fornecedores.

Na gestão do fornecimento, um dos custos relevantes associados é a conferência e

inspeção de produtos e materiais adquiridos. A adoção de ações executadas pela

organização para incentivar e apoiar seus fornecedores na busca contínua da melhoria

do seu desempenho leva os fornecedores a uma condição de estabilidade nos

resultados mostrados nos seus indicadores de desempenho, dando à organização a

confiança suficiente para que sejam dispensadas as verificações e inspeções nos

produtos e materiais entregues por estes fornecedores. Essa tão do fornecimento com

estes fornecedores.

Outra ação atual e que contribui significativamente para a minimização dos custos

relacionados ao fornecimento é a adoção de Portais de Compra na Internet, por meio

dos quais a organização comunica aos seus fornecedores suas necessidades de

aquisição e obtém as ofertas dos mesmos pelo mesmo veículo. Além da redução no

custo, a velocidade de processamento das aquisições é aumentada de forma relevante.

Os programas de desenvolvimento dos fornecedores são um meio para incentivar e

ajudar os fornecedores na busca e melhoria de seu desempenho e contribuem para a

minimização dos custos associados ao fornecimento.

Essas ações de parceria com os fornecedores geram benefícios para ambas as partes:

para a organização, obtendo os produtos, materiais e serviços necessários e com custo


mínimo possível; para os fornecedores, aprimorando seus processos, reduzindo seus

custos e garantindo seus fornecimentos. Essas condições proporcionam às partes,

organização e fornecedor, uma relação duradoura e proveitosa.

Alínea H: Como os fornecedores que atuam diretamente nos processos da

organização são envolvidos e comprometidos com os Princípios Organizacionais

relativos à responsabilidade socioambiental, incluindo os aspectos da segurança

e saúde?

Os fornecedores que atuam diretamente nos processos da organização devem ser

envolvidos e comprometidos com os valores e princípios organizacionais e com os

aspectos relativos à segurança e à saúde.

É uma prática comum e válida a contratação de fornecedores para atuar diretamente

nos processos da organização. Nesta condição, o fornecedor deve estar envolvido e

comprometido com os valores e princípios organizacionais — a missão, a visão, os

objetivos e as políticas da organização. Deve, também, conhecer e cumprir todas as

normas relativas à segurança, à saúde, à ergonomia e ao meio ambiente vigentes na

organização e aplicáveis aos fornecedores que atuam diretamente nos processos.

Essa condição de comprometimento dos fornecedores pode ser conseguida por meio de

seminários de apresentação da organização para seus fornecedores, nos quais são

apresentados e explicados os valores e princípios da organização e suas normas

internas de segurança, saúde, ergonomia, meio ambiente e outras.

ITEM: 7.3 – Processos Orçamentários e Financeiros


o suporte orçamentário e financeiro da organização.

A elaboração e o gerenciamento do orçamento tem a finalidade de viabilizar o

planejamento, responsabilização, controle e análise integrada e segmentada das

receitas, despesas e investimentos, proporcionando elementos para projeção de

resultados financeiros da organização.

Alínea A: Como é elaborada a proposta orçamentária e como são tratadas as

restrições e liberações de orçamento mais significativas que possam vir a afetar a

execução das atividades?

O orçamento é uma previsão com registro e cálculo dos gastos a fazer com a realização

de projetos e processos na organização, incluindo-se o cálculo prévio da receita e da

despesa.

Alínea B: Como os processos orçamentários e financeiros são gerenciados para

suportar as necessidades estratégicas e operacionais da organização?

Os requisitos de desempenho orçamentário e financeiro e os aspectos que causam

impacto na sustentabilidade econômica do negócio devem ser gerenciados por meio de

indicadores adequados, para assegurar o equilíbrio fiscal da organização.


Em função da natureza da organização e das estratégias formuladas existem requisitos

de desempenho que são críticos ou relevantes para garantir o equilíbrio fiscal.

Alínea C: Como são monitorados a execução orçamentária e financeira e os

possíveis realinhamentos entre o orçamento, estratégias e objetivos da

organização?

1. Destacar como são avaliados e administrados os riscos financeiros,

quando pertinente.

A proposta orçamentária reflete as prioridades de um governo. Essa afirmação precisa

ser relativizada quando se trata da real execução orçamentária. A execução

orçamentária está condicionada a diversas variantes, tais como, queda na arrecadação,

suspensão de transferências voluntárias e constitucionais das outras esferas de

governo. Também mudanças na economia interna e externa e no sistema econômico-

financeiro nacional também podem afetar a execução orçamentária.

Os riscos financeiros devem ser claramente identificados, quantificados e monitorados

pela organização, com o objetivo de prevenir a sua ocorrência ou diminuir as suas

conseqüências, caso ocorram.

Alínea D: Como são selecionadas as melhores opções e realizadas captações,

investimentos e aplicações de recursos financeiros, quando pertinente?

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Alínea E: Como as operações da organização são acompanhadas em termos orçamentários e financeiros e como são administrados os parâmetros orçamentários e financeiros? Destacar, quando pertinente:

1. A gerência do patrimônio e das receitas decorrentes do seu uso;

2. A compatibilização do custeio e do investimento com o orçamento aprovado – responsabilidade fiscal;

3. A gerência das receitas decorrentes do recolhimento de taxas por prestação de serviços ou de impostos.

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Nº 07/ 07 -...

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