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n.12, 1º sem. 2004 : Especial Logística 1

Nº 12

Canoas - 2004

Especial Logística

Revista de CiênciasEmpresariais, Políticas e Sociais1o semestre de 2004 - Número 12 - Especial LogísticaISSN 1413-0408

R454 Revista Opinio/Universidade Luterana do Brasil - Ciências Em-

presariais, Políticas e Sociais. - Canoas: Ed. ULBRA, 1999.

Semestral

1. Ciências políticas-periódicos. 2. Ciências sociais-pe-

riódicos. 3. Ciências contábeis-periódicos. 3. Administra-

ção-periódicos. I.Universidade Luteran do Brasil-Centro

de Ciências Empresariais, Políticas e Sociais.

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Matérias assinadas são de responsabilidadedos autores. Direitos autorais reservados.Citação parcial permitida, com referência àfonte.

COMUNIDADE EVANGÉLICA LUTERANA “SÃO PAULO”

PresidenteDelmar StahnkeVice-PresidenteJoão Rosado Maldonado

ReitorRuben Eugen BeckerVice-ReitorLeandro Eugênio Becker

Pró-Reitor de AdministraçãoPedro MenegatPró-Reitor de Graduação da UnidadeCanoasNestor Luiz João BeckPró-Reitor de Graduação das UnidadesExternasOsmar RufattoPró-Reitor de Pesquisa e Pós-GraduaçãoEdmundo Kanan MarquesPró-Reitor de Representação InstitucionalMartim Carlos Warth

Capelão GeralGerhard Grasel

Ouvidor GeralEurilda Dias Roman

OPINIO

Comissão EditorialAna Regina F. SimãoÍria Margarida Garaffa

Conselho EditorialCézar Roberto Bitencourt (PUCRS)Clóvis Massaúd B. da Silveira (ULBRA)Irê Silva Lima (ULBRA)Juan José M. Mosquera (PUCRS)Maria Cleci Martins de Carvalho (PUCRS)Maria Cleci Martins (ULBRA)Maria Emilia Camargo (ULBRA)Oscar Claudino Galli (UFRGS)Paulo Schmidt (UFRGS)Rui Otávio Berdardes de Andrade (CFA)

Editora da ULBRADiretorValter KuchenbeckerCapaEliandro RamosEditoraçãoMarcos Locatelli

Índice

5. Editorial

ARTIGOS

7. Visão Estratégica e Impactos com a Implantação de uma Plataforma LogísticaPatrícia Costa Duarte

13. Análise do Desempenho das Cartas de Controle Aplicadas no Serviço deLogísticaMaria Emilia Camargo, Gilda Sortica Bertagnolli Sortica, Walter Priesnitz Filho

19. Uma Abordagem sobre a Utilização do Método ABC na LogísticaFabiane Cristina Brand e Cláudio José Muller

27. Análise da Taxa Mínima de Atratividade em Ambientes LogísticosLuiz Fernando Barcellos dos Santos

37. Desenho Interativo de Preferência DeclaradaMaria Cleci Martins, Iria Margarida Garaffa, Maximiliano Kling

45. Cadeia de Suprimentos nas Empresas GaúchasDalva Santana

55. A Importância da Embalagem no Ramo MoveleiroRicardo Cipriani Maletzke

65. O Enriquecimento do Cargo como Fator Motivacional em AtividadesConsideradas Rotineiras Ivonete Foletto Pedrozo e Ivonisa Maria Castagna de Abreu

73. Table of contents

NORMAS EDITORIAIS


Editorial

A logística só pode ser um fator de vantagem competitiva para as empresas se e somente seotimizada em todos os estágios da cadeia de producao: aquisicao, gestão da manufatura edistribuição. O desafio está em gerenciar as atividades relacionadas a essas áreas funcionais,de maneira a integrá-las, com o objetivo de gerar a capacidade necessária ao atendimento àsexigências logísticas.

A gestão otimizada dos fluxos de materiais e informações dentro de sistemas integrados delogística depende da utilização de práticas baseadas em pesquisa científica de qualidade den-tro de uma abordagem prática. O Grupo de Estudos em Logistica da ULBRA ( GELOG ) surgiuem 1999 e vem se empenhando para não somente desenvolver pesquisas científicas de pontana área, mas também divulgar e discutir as práticas de logística no nosso Estado.

Dentro deste contexto, surgiu a idéia de se desenvolver encontros anuais entre pesquisa-dores e profissionais da área para troca de experiências. As empresas mostram através decasos práticos as soluções encontradas para problemas do dia a dia; a universidade mostran-do caminhos científicos para a solução de problemas logísticos.

Esta edição Especial Logística da Revista Opinio, editada juntamente com o V Workshop deLogistica da ULBRA tem como principal objetivo debater os problemas relacionados com otransporte na região Metropolitana de Porto Alegre. Entendemos que a universidade tem oimportante papel de provocar a discussão sobre os problemas que afetam não somente em-presas, mas também comunidades. E esse é o caso do sistema viário cujo eixo principal é a BR116 ligando cidades importantes no cenário econômico gaúcho e nacional. À medida quediversas empresas de transportes e operadores logísticos têm se instalado no local, têm au-mentado significativamente o tráfego, com impactos significativos no meio ambiente, no nu-mero de acidentes, no desgaste da rodovia, etc. Para nos ajudar a começar o debate sobre esseassunto, a Secretaria dos Transportes do Rio Grande do Sul aceitou o convite para apresentaro plano estratégico de transportes para o estado, o impacto do plano sobre os problemasatualmente existentes no eixo considerado, e quais as perspectivas de implementação doplano. O Workshop aborda também temas relativos a métodos de custeio e retorno de inves-timentos em logística, controle de qualidade, desenvolvimento de plataformas logísticas comofator de integração dos diferentes modais, apresenta também uma panorâmica do desenvol-vimento do supply chain nas empresas gaúchas.

Maria Cleci Martins, PhDIria Margarida Garaffa, M.Sc

6 n.12, 1º sem. 2004 : Especial Logística

Patrícia Costa Duarte é Dra. Em Engenharia de Produção pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul – UFRGS. LASTRAN –Laboratório de Sistemas de Transporte. Rua Antônio Ribeiro, 27/301 – Porto Alegre/RS – 90660-230. E-mail: [email protected]

Artigo

Canoas n.12 jan./jun. de 2004 p.7-12

Visão Estratégica e Impactoscom a Implantação de uma

Plataforma Logística

Implementation of Multimodal LogisticsPlatforms

Patrícia Costa Duarte

RESUMO

Com a extensão geográfica da cadeia de suprimento é importante o desenvolvimen-to de localizações logísticas que reduzam os custos, agilizem o fluxo de informação ecirculação de mercadorias. Neste contexto de competição global, de busca e manutençãoda vantagem competitiva, são discutidos conceitos de criação e desenvolvimento de Pla-taformas Logísticas, que são o local de eficiência logística, acolhendo empreendimentose infra-estruturas de transporte e armazenagem, melhorando a competitividade,viabilizando as atividades logísticas, desburocratizando e agilizando as operações adua-neiras. A importância de uma Plataforma Logística está em viabilizar ações que permi-tam enfrentar e criar alternativas para as organizações que utilizarem seus serviços, faceà concorrência de mercado e aos diversos componentes logísticos. A integração do siste-ma logístico passa a ser visto como uma junção de partes com o objetivo único de alcan-çar a máxima vantagem competitiva, desenvolvendo ações em conjunto, onde os resulta-dos obtidos superam o que individualmente seria inviável financeira ou tecnicamente.

Palavras-chave: Plataforma Logística, vantagem competitiva, integração.

ABSTRACT

This paper reasons about the importance of logistics for customer serviceimprovement and cost efficiency. It emphasizes the efficiency of logistics managementto improve productivity and company global marketing performance. The global marketneeds the deployment of sophisticated logistics platforms for the development of servicessuch as collection, storage and distribution in a multimode approach based on local andregional resources and infrastructure.

Key words: Logistic Platforms, competitive advantage, integration.


INTRODUÇÃO

Com a extensão geográfica da cadeia desuprimento e as mudanças na organização doterritório, é importante o desenvolvimentode localizações logísticas que atendam as ne-cessidades da empresa, dos fornecedores atéo cliente, reduzindo os custos e agilizando ofluxo de informação e circulação de merca-dorias.

Para que as empresas sobrevivam à com-petição global mesmo dentro do seu territó-rio, é necessário definir as políticas queviabilizem as atividades logísticas e mante-nham a vantagem competitiva. Isso envolvetreinamento dos funcionários (cursos espe-cializados), políticas de governo (taxas e in-centivos fiscais) e questões culturais.

Dentro da cadeia logística, surgem concei-tos de organização e agrupamento de locali-zações, buscando a minimização dos custoslogísticos e, maximizando todas as ativida-des logísticas, criando ambientes propícios àconcentração de operadores logísticos, ser-viços de transporte multimodal, armazena-gem de mercadorias e serviços correlatos.

Neste contexto de competição global, debusca e manutenção da vantagem competiti-va, são discutidos conceitos de criação e de-senvolvimento de Plataformas Logísticas,Centros Integrados, Zonas de AtividadesLogísticas, etc., como uma solução aos pro-blemas de organização das localizaçõeslogísticas.

Na Europa, o desenvolvimento logístico noterritório segundo o Ministério de Fomentoda Espanha (1999), acontece com normas di-ferentes em cada país: No Reino Unido, nãoexiste uma política nacional para terminaisde transporte combinado; a França é o paíspioneiro na concepção e desenvolvimento deáreas especializadas para as atividades detransportes; nos Países Baixos o desenvolvi-mento de redes de transporte acontece emníveis de nós multimodais; na Espanha as pri-meiras iniciativas foram de desenvolver Cen-tros Integrados de Mercadorias e na Alema-nha as iniciativas são de responsabilidade dasautoridades locais e regionais.

No Brasil, a organização logística do terri-tório iniciou há alguns anos com o desenvol-vimento de Centros de Distribuição de mer-cadorias que reúnem, consolidam e distribu-em mercadorias diversas para vários clientese com a criação de Estações Aduaneiras do

Interior que além dos serviços de transportee armazenagem, prestam toda a assistênciaaduaneira.

Hoje, muito se fala em desenvolver Plata-formas Logísticas, seja em nível local ou regi-onal mas o que pouco se discute, é o que vema ser uma Plataforma e quais suas reais vanta-gens competitivas para os atores da cadeialogística. Este é o objetivo deste trabalho:conceituar uma Plataforma Logística, anali-sar possíveis benefícios estratégicos que estesistema pode oferecer e potenciais clientes/usuários.

DEFINIÇÃO DE PLATAFORMALOGÍSTICA

Com a compreensão físico-espacial dospontos de origem e destino das mercadorias,uma Plataforma Logística é o local de eficiên-cia logística, acolhendo empreendimentos einfra-estruturas de transporte e armazena-gem, melhorando a competitividade,viabilizando as atividades logísticas e desbu-rocratizando e agilizando as operações adua-neiras.

Segundo Duarte (1999, p. 36-54), é muitoimportante uma análise da situação geográfi-ca da região onde será desenvolvida a Plata-forma Logística. Como está inserida nas rela-ções comerciais regionais, nacionais e inter-nacionais a região em questão. É preciso sa-ber se a região oferece um meio social,ambiental e econômico favorável (bancos,sociedades comerciais e de negócios, atraçõesturísticas e culturais, hotéis, restaurantes,etc.) e também, se apresenta interligaçõescom grandes eixos de transportes necessári-os para a promoção da Plataforma Logística,tais como; ligações terrestres (rodovias e fer-rovias), acessos marítimos, fluviais e aéreos.

A organização logística da área para torná-la uma Plataforma, requer investimentos dedois tipos como analisa Colin (1996, p. 73):

· Os investimentos de caráter logístico ori-entado para acolher atividades que valorizema circulação de mercadorias e integrem omercado (produção final, gestão de estoques,acondicionamento, etiquetagem etc.);

· Os investimentos de caráter cinético paramelhorar a circulação de mercadorias, acele-rando e regulando os fluxos de transporte, aqualidade da infra-estrutura e a localizaçãogeográfica dos terminais.


Uma Plataforma Logística segundo Duarte(2004, p. 80), pode ter sua estrutura desen-volvida em um área delimitada (ZonaLogística), onde intervenham diversos ope-radores logísticos e agrupem várias ativida-des logísticas como; armazenagem, transpor-te, terminais multimodais, distribuição, etc.Esta área mais especificamente pode se tratarde uma empresa ou de um agrupamento dasmesmas, uma zona industrial, uma EstaçãoAduaneira (do Interior ou Fronteira), um por-to marítimo ou hidroviário, etc.

Por outro lado, a Plataforma Logística,pode ser vista como uma rede ampla de com-ponentes logísticos. Neste caso, fará parte deum sistema muito amplo que compreendeuma área levemente (virtualmente) delimita-da, que possui uma concentração de diversasatividades logísticas e ainda agrupa muitaszonas logísticas (Pólo Logístico). Trata-seaqui, de uma Plataforma Logística que agru-pa centros de distribuição, armazéns, esta-ções aduaneiras, terminais retroportuários,portos, ferrovias, terminais rodoviários,conectados a um forte sistema de informa-ção, onde os produtos e serviços circulemrápida e desburocraticamente além das fron-teiras da região, Estado ou País, com confia-bilidade, segurança e agilidade.

VISÃO ESTRATÉGICA COM AIMPLANTAÇÃO DE UMA PLATA-

FORMA LOGÍSTICA

Segundo Duarte (2004, p. 172), a impor-tância de uma Plataforma Logística está emviabilizar ações que permitam enfrentar e cri-ar alternativas para as organizações que utili-zarem seus serviços, face à concorrência demercado e aos diversos componenteslogísticos. As alternativas implementadasdentro do sistema logístico levam ao aumen-to da competitividade, pois possibilitam, atra-vés da integração dos componentes logísticos,o alcance de matéria-prima vinda do forne-cedor, passando por mão-de-obra e equipa-mentos especializados, um extenso sistemade informação e serviços diferenciados e dequalidade.

A integração do sistema logístico passa aser visto como uma junção de partes com oobjetivo único de alcançar a máxima vanta-gem competitiva, desenvolvendo ações emconjunto, onde os resultados obtidos supe-

ram o que individualmente seria inviável fi-nanceira ou tecnicamente. Isso ocorre emrazão da extensão dos componenteslogísticos, da gama de serviços oferecidos, daespecialização da mão-de-obra e da diversi-dade de equipamentos de movimentação,transporte, armazenagem e atividadescorrelatas.

Este conjunto de fatores, tais como adescentralização geográfica dos componen-tes logísticos e a busca por parte das organi-zações em encontrar vantagens competitivas,são afetados por políticas culturais, de gover-no e de mercado que impõem altos custos àprodução, à movimentação e circulação demercadorias e, conseqüentemente, à vendade produtos. Para isso, políticas governamen-tais devem ser repensadas e atualizadas àsnovas tendências competitivas.

Aspectos gerais sobre as políticaspúblicas e os impactos nacionais einternacionais

Para a manutenção da vantagem competi-tiva em um sistema logístico disperso geogra-ficamente como, por exemplo, uma Platafor-ma Logística, o Governo é um importante fa-tor condicionante de subsídios e incentivosfiscais. Segundo Porter (1989, p. 692), o obje-tivo do Governo é criar um ambiente propí-cio, no qual “as empresas possam melhoraras vantagens competitivas, introduzindotecnologia e métodos mais sofisticados e pe-netrando em segmentos mais avançados”. Acoordenação entre atividades geograficamen-te dispersas também permite ganhos de esca-la se as potencialidades de cada componentelogístico forem aproveitadas, bem como oscustos de cada serviço oferecido pelos dife-rentes componentes e a flexibilidade para res-ponder às ações dos concorrentes e atenderaos clientes de forma diferenciada.

Apesar da convergência de interesses devários segmentos da sociedade e de um certoconsenso em torno de metas como simplifi-cação do sistema tributário, desoneração daprodução, do investimento e das exporta-ções, regime de câmbio flutuante e a políticatributária. Da mesma forma, políticas de co-mércio exterior, de incentivos fiscais e finan-ceiros e de regulação. Essas políticas basei-am-se na concessão de vantagens fiscais pe-los Estados, e sua prática foi intensificada apartir da ampliação da autonomia política e


financeira dos governos estaduais pela Cons-tituição de 1988 (Suzigan, 2001).

Os governos estaduais passaram a fazeruma política desordenada de concessão deisenção, redução de alíquota e da base de cál-culo e remissão do ICMS visando influenciara localização dos investimentos em suas regi-ões, elevando a concorrência entre os esta-dos, na maioria das vezes comandada porgrandes empresas, principalmente pelo seuimpacto imediato sobre o nível de emprego ea notoriedade proporcionada por um grandeprojeto.

Através da busca competitiva que visa ocrescimento regional, muitos estados estãocriando políticas diferenciadas para o desen-volvimento local, geração de empregos e re-conhecimento nacional/mundial na presta-ção de serviços, movimentação e produçãode mercadorias, causando impactos signifi-cativos na cultura local.

Impactos nacionaisSegundo Duarte (2004, p. 174), os impac-

tos nacionais causados por uma organizaçãodo tipo Plataforma Logística, dizem respeitoàs oportunidades de desenvolvimentos locaise aproveitamento das potencialidades decada região.

A cultura local é completamente modifi-cada, positiva e/ou negativamente, em fun-ção da geração de empregos trazidos com asempresas que decidem se instalar na região,mudando o cenário sócio-econômico comuma avalanche de trabalhadores que se des-locam para estes locais, muitas vezes exclu-indo a possibilidade de empregos locais, mastambém, criando oportunidade de desenvol-vimento de cursos técnicos preparatórios demão-de-obra, criação de universidades, de-senvolvimento do potencial turístico e ativi-dades afins como, comércio, restaurantes,hotéis, cinemas, etc.

Os investimentos públicos/privados con-centram-se no melhoramento e/ou criaçãode infra-estruturas para a prestação de servi-ços de armazenagem e movimentação de pro-dutos. Estes investimentos vão desde a am-pliação e especialização das instalações paramovimentação e armazenagem de granéis,contêineres e cargas em geral, passando pormodernização da mão-de-obra e dos equipa-mentos especializados na movimentação atéa preparação de terrenos para suportar asconstantes movimentações de equipamentos

e veículos, terminais ferro/rodo/hidroviários, berços e docas de atracação/baldeação de mercadorias, pavimentação dasrodovias, manutenção das ferrovias, aeropor-tos e portos.

Uma Plataforma Logística necessita de umaestrutura de informação e transporte, respon-sável pela conecção de todos os agenteslogísticos regionais que compõem estemacrosistema, bem como uma modernizaçãotributária de modo que os produtos e servi-ços circulem sem bi-tributação ou excesso detaxas e impostos cobrados entre origem edestino.

Com modificações como estas apresenta-das, a região passa a oferecer vantagens dian-te de outras regiões e mercados, proporcio-nado flexibilidade e rapidez na prestação deserviços e conseqüentemente minimização decustos logísticos, valorizando os serviços eos investimentos locais e proporcionado odesenvolvimento de vantagens competitivas,responsáveis pelo desenvolvimento regional,ampliação e divulgação da cultura local e ge-ração de recursos para a região.

Impactos internacionaisUma região munida de uma infra-estrutu-

ra organizacional como por exemplo, umaPlataforma Logística, passa a ter condiçõesnão só regionais mas, globais de competir eoferecer serviços de movimentação e arma-zenagem de produtos. Devido ao processoorganizacional, a Plataforma tem capacidadede atender a diversos clientes e produtos di-ferentes, oferecendo flexibilidade nas ativi-dades de transporte, rapidez na movimenta-ção e confiabilidade nos serviços oferecidos,tornando-se mais vantajoso competitivamen-te a utilização deste macrosistema em rela-ção a atividades isoladas.

Estas vantagens podem ser aproveitadaspor países vizinhos, como no caso doMercosul, onde a disparidade cambial podetornar mais vantajoso movimentar produtospelo sistema logístico de um país vizinho atra-vés dos serviços oferecidos pela PlataformaLogística.

Desta maneira, pode ocorrer um aumentodas importações e exportações de um país e,conseqüentemente de tributos para a região,só com a prestação de serviços para outrospaíses. Por outro lado, torna-se necessário areestruturação das atividades logísticas locais,a ampliação das áreas retroportuárias para orecebimento de um volume maior de produ-


tos, ampliação e manutenção de rodovias deacesso aos países limítrofes, modernização econstrução de ferrovias e principalmente determinais de baldeação nas áreas vizinhas,agilização das vistorias alfandegárias de fron-teiras e eliminação das tarifas aduaneiras.

O desenvolvimento de uma PlataformaLogística em uma região pode ser uma impor-tante estratégia competitiva, tornando a re-gião um centro de integração e distribuição deprodutos nos níveis nacionais e internacionais,possibilitando o desenvolvimento de empre-sas de prestação de serviços logísticos, indús-trias e cursos técnicos, aumentando as fontesde empregos e oferecendo benefícios para aregião (Duarte, 2004, p. 175).

POTENCIAIS CLIENTES/USUÁRIOS DA PLATAFORMA

LOGÍSTICA

Segundo Duarte (2004, p. 176), a regiãoonde será implantada uma PlataformaLogística necessita de uma análise detalhadade suas relações sócio-econômicas, de suainfra-estrutura logística (armazéns, centrosde consolidação e distribuição, transporta-doras, terminais multimodais, tecnologia deinformação disponível, etc.), do seu ambien-te social (bancos comerciais e de negócios,hotéis, restaurantes, etc.), do seu ambientecultural (instituições de ensino profissionali-zante, universidades, cursos técnicos prepa-ratórios, atrações turísticas e culturais, etc.)e uma infra-estrutura de transporte diversifi-cado com interligações com grandes centroscomerciais nacionais e internacionais, a fimde promover vantagens competitivas para autilização do macrosistema da PlataformaLogística e contrapartida a outros sistemasde movimentação e armazenagem de merca-dorias antes utilizados.

Com as análises das potencialidadeslogísticas da região, é possível perceber as con-dições favoráveis para desenvolver uma Pla-taforma Logística para a movimentação e ar-mazenagem dos produtos regionais e/ou quecirculam pela região. Alguns fatores devem serobservados, visto que uma Plataforma operadiversos produtos de diversos clientes taiscomo, sazonalidade, tipo de produto (granéis,contêineres, paletes, veículos etc.), tipo de ar-mazenagem (silos, armazéns, pátios, etc.), equi-pamentos para movimentação, origem/desti-

no dos produtos (importação, exportação,mercado interno, etc.), tempo de armazena-gem em recintos aduaneiros, etc.

Empresas importadoras

As empresas que importam produtos tan-to de países limítrofes quanto de outros paí-ses, podem obter vantagens com a utilizaçãodos serviços oferecidos pela PlataformaLogística, como por exemplo, os serviços pro-porcionados pelos operadores logísticos daPlataforma que se encarregam das operaçõesaduaneiras, de movimentação, transporte atéa área aduaneira ou local estabelecido pelocliente, armazenagem e atividades correlatas,assessoria comercial e distribuição.

Outras vantagens, dizem respeito ao arma-zenamento em recinto alfandegado, onde asmercadorias podem permanecer com suspen-são de taxas de importação, podendo tam-bém serem desunitizadas, armazenadas,fracionadas e distribuídas ao cliente nas quan-tidades e tempos estabelecidos. A rápida dis-tribuição até o cliente deve-se a diversidadede transporte e de outros clientes, que per-mitem distribuições (cargas completas) paradestinos próximos em tempos menores.

Empresas exportadoras

Outros potenciais clientes/usuários da Pla-taforma Logística podem ser as empresas ex-portadoras para países contíguos ou de ou-tros continentes. Estas empresas podem be-neficiar-se com serviços de coleta e consoli-dação de mercadorias no estabelecimento docliente, onde a mercadoria é embalada,etiquetada, unitizada e transportada para orecinto aduaneiro onde será vistoriada e la-crada e seguirá para seu destino de exporta-ção ou, pode permanecer armazenada até odata de exportação, evitando taxas de arma-zenagem nos portos ou aeroportos.

Todos estas operações são de responsabi-lidade do operador logístico da Plataforma,evitando custos e contatos com diversos ope-radores (aduaneiro, transporte, etc.) para arealização desta operação.

Empresas que atuam no mercadointerno

Para as empresas que atuam no mercadointerno, as vantagens obtidas podem ser re-ferentes a utilização dos armazéns e suas ati-vidades correlatas, possibilitando que as em-


presas terceirizem esses serviços, além dasoperações de coleta, movimentação, trans-porte e distribuição (de cargas completas oufracionadas) para seus clientes.

Uma Plataforma Logística também pode fun-cionar como uma fornecedora das empresas,buscando produtos (matéria-prima), suprindosuas bases de produção e posteriormente, con-solidando e distribuindo até os clientes finais.

Clientes eventuais

Clientes eventuais também podem benefi-ciar-se com os serviços oferecidos pela Plata-forma Logística, no momento de importaçãoou exportação eventual, com a preparaçãoda mercadoria a ser desconsolidada/consoli-dada, embalada, fracionada, armazenada, so-frer desembaraço aduaneiro, transportada,distribuída, etc.

A vantagem para estes clientes está em li-dar com um único operador logístico (da Pla-taforma Logística) responsável por todos osserviços de movimentação e armazenagem damercadoria (Duarte, 2004, p. 178-179).

CONCLUSÃO

Com a busca de novos mercados e a dis-persão geográfica dos atores que compõem ocenário logístico na circulação de produtos eserviços, faz-se necessário uma análise e es-truturação, a fim de promover a manutençãoda vantagem competitiva.

O presente artigo pretendeu através daanálise dos pontos estratégicos e da discus-são de possíveis clientes/usuários, observarfatores essenciais para uma organizaçãologística, para políticas públicas e investimen-tos privados dentro da competitividade nomercado nacional e mundial, buscar e man-ter resultados satisfatórios para a implanta-ção de um sistema do tipo PlataformaLogística.

Como a importância de uma PlataformaLogística está em viabilizar ações que permi-tam enfrentar e criar alternativas para as or-ganizações que utilizarem seus serviços, faz-se necessário uma análise dos componentes

logísticos existentes na região onde se preten-de implantar a Plataforma (Estações Aduanei-ras, portos, rodovias, ferrovias, centros decarga/descarga, etc.), suas localizações e con-dições para integrarem a Plataforma Logística.

A participação do governo, seja, munici-pal, estadual e/ou federal, está em criar umambiente propício à competitividade, permi-tindo a busca, por parte das organizações, detecnologias e métodos avançados e em com-por parceria para investimentos que concen-trem-se no melhoramento ou concepção deinfra-estruturas para a movimentação, arma-zenagem e transporte de produtos.

REFERÊNCIAS

COLIN, J.. Les evolutions de la logistique enEurope: vers la polarisation des espaces. ISeminário Internacional: Logística, Transpor-tes e Desenvolvimento. Ceará: UFC/CT/DET,1996, p. 52-92.DUARTE, P. C.. Modelo para o desenvolvi-mento de Plataforma Logística em um Ter-minal: Um estudo de caso na Estação Adua-neira do Interior - Itajaí/SC. Dissertação deMestrado. Programa de Pós-Graduação emEngenharia de Produção. Florianópolis. UFSC,1999, 100 p.DUARTE, P. C.. Desenvolvimento de um mapaestratégico para apoiar a implantação deuma Plataforma Logística. Tese de Doutora-do. Programa de Pós-Graduação em Engenha-ria de Produção. Porto Alegre. UFRGS, 2004,303 p.MINISTÉRIO DE FOMENTO DA ESPANHA.Plataformas Logísticas y Centros de Trans-porte de Mercancías en España. Setembro de1999. Disponível em: <http://www.telecotrans.es/redctm/presentacion/index.html>. Acesso em: 29 ago. 2001.PORTER, M. E.. A vantagem competitiva dasnações. Rio de Janeiro: Campus, 1989, 878 p.SUZIGAN, W.. Aglomerações industriais: ava-liação e sugestões políticas. In: O futuro daindústria. Brasília: MDIC/STI-CNI/IEL, 2001.

Maria Emilia Camargo, Gilda Sortica Bertagnolli Sortica, Walter Priesnitz Filho são professores na Universidade Luterana doBrasil - ULBRA - Campus de Santa Maria nos Cursos de Administração e de Sistemas de Informação - Br 287, Km 252, Trevo ManecoPedroso -CEP: 97020-001 - Santa Maria - RS - Brasil - [email protected] Leitão Russo é professora na Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões, Departamento de CiênciasExatas e da Terra - DCET - Av. Universidade das Missões, 464 - Caixa Postal 203 - CEP: 98802-470 - Santo Ângelo - RS - Brasil [email protected]

Artigo


Análise do Desempenho dasCartas de Controle Aplicadas

no Serviço de Logística

Analyzing the Performance of a ControlSystem applied to Logistics Services

Maria Emilia CamargoGilda Sortica Bertagnolli Sortica

Walter Priesnitz FilhoSuzana Leitão Russo

RESUMO

No controle de qualidade encontramos técnicas que provém de diferentes cam-pos, pois sendo o objetivo a redução da variabilidade nas características de qualidade,estas são de controle e ajuste de processos. Em relação ao controle de processos,Shewhart (1931) desenvolveu o conceito estatístico das cartas de controle, que pode serconsiderado o inicio do controle estatístico de qualidade. Neste trabalho, foram utiliza-das as cartas de controle individual (Xind e Rm), para o monitoramento do tempo decarregamento de um caminhão medido durante 60 dias consecutivos de uma empresatransportadora de carga do Rio Grande do Sul. Os resultados mostraram que o processoestá fora de controle tanto na média como na variabilidade, necessitando de umamonitoração sistemática, com o objetivo de manter a qualidade dos serviços.

Palavras-chave: Cartas de controle, variabilidade, tempo de carregamento.

ABSTRACT

Techniques from different fields are found in quality control. They are identified ascontrol and process adjustment because they aim at reducing the variability of qualitycharacteristics. Related to the process control, Shewhart (1931) developed the statisticconcept of control charts, which can be considered as the beginning of the statisticcontrol of quality. Control charts for individual units (X

ind and R

m) have been utilized in


INTRODUÇÃO

Numa época de acirramento dacompetividade entre as empresas, em todosos setores, as transportadoras estão passan-do por um processo de modernização queimplica adoção de medidas de monitoramen-to de suas atividades, procurando sempre ummelhor desempenho do serviço aos seus cli-entes (Gomes & Ribeiro, 2004).

A partir de 1990, com a abertura comerci-al desde 1993, as empresas brasileiras detransporte começaram a se modernizar, aten-dendo às demandas das grandes firmas indus-triais e comerciais (Gomes & Ribeiro, 2004).De acordo com NBR ISO 8402/1994, "Os ser-viços são resultados gerados por atividadesna interface entre o fornecedor e o cliente e,pelas atividades internas do fornecedor, paraatender às necessidades do cliente".

As atividades e tendências da qualidadenas últimas décadas passaram por grandestransformações. Existe uma revolução daqualidade orientada para o mercado e agoracomeça-se a sentir seu impacto tanto no se-tor industrial quanto no de serviços. Além deprodutos de alta qualidade os consumidoresesperam excelência nos serviços.

Conforme Denton (1990) para se conseguirserviços realmente com qualidade é necessá-rio uma mudança cultural e de percepçãodentro da organizações. Várias ferramentasestatísticas podem ser utilizadas para semonitorar o desempenho dos serviços. Nestetrabalho, deteve-se nas cartas de controleintroduzidas por Shewhart em 1931, simplese eficazes de monitoramento do desempenhode processos de manufatura e, por este moti-vo, muito utilizadas na prática.

Segundo Montgomery, 2000, existem pelomenos cinco razões para a utilização das car-tas de controle: (i) são técnicas comprovadasde melhoria da produtividade, (ii) são efica-zes na prevenção de defeitos, (iii) evitam ajus-tes desnecessários em processos, (iv) forne-cem informações confiáveis para diagnósticodo desempenho de processos e (v) forneceminformações sobre a capacidade de proces-

sos, bem como permitem avaliar se o com-portamento do processo, em termos de vari-ação, é previsível.

A variabilidade é uma característica in-trínseca de qualquer serviço e, em particu-lar, do serviço logístico Um processo é umconjunto de causas articuladas que produzemum ou mais efeitos (Figueiredo & Wanke,2000). Neste caso o processo considerado éo tempo de carregamento de um caminhão.

Em qualquer processo é impossível resul-tados sem variabilidade. Tal impossibilidadedeve-se as causas de variação inerentes aosprocessos. Dois tipos de variações podem es-tar presentes em um processo, ou seja, cau-sas comuns e/ou causas especiais.

As causas comuns (ou aleatórias) de vari-ação são causas intrínsecas ao processo(Deming, 1990), possuindo distribuição está-vel. A identificação individual dessas causasé geralmente uma tarefa difícil. Tentativaspontuais de ações sobre causas comuns ge-ralmente reduzem pouco a variação, e a re-dução significativa dessas causas exige umareavaliação de todo sistema, acarretando al-tos custos para o mantenedor do processo.As causas especiais (ou identificáveis) de va-riação são causas que, atuando sobre o pro-cesso, causam grandes variações nesse. Es-sas causas possuem distribuição instável egeralmente são de fácil identificação. Açõessobre causas especiais, se existirem, devemser preferidas, pois são de custo baixo e redu-zem bastante a variação do processo.

Este trabalho tem como objetivo apresen-tar uma análise de desempenho das cartas decontrole (X

ind e R

m) aplicadas no monitora-

mento do tempo de carregamento de um ca-minhão medido durante 60 dias consecuti-vos de uma empresa transportadora de cargade pequeno porte do Rio Grande do Sul.

Pode-se dizer que transportar significaconduzir ou levar de um lugar para outro al-gum bem. Na ótica empresarial, o transportefaz parte do sistema logístico ou de distribui-ção das empresas que atuam no mercado. Otransporte rodoviário de carga é uma ativi-dade essencial à economia do pais. Sem o

this search to monitor the time of loading a truck. It was measured during 60 dayssuccessively in a load company in Rio Grande do Sul State. The results showed that theprocess had been out of control both in the medium and in the variability needingsystematic monitoring, with the objective of improving the quality of the services.

Key words: Control charts, variability, loading time.


transporte (seja qual for o modo) de nada adi-antaria a produção dos demais setores eco-nômicos, uma vez que os bens produzidos nãoteriam como chegar a seus consumidores fi-nais. De certa forma, todos os agentes econô-micos dependem direta ou indiretamente dotransporte para a satisfação das suas necessi-dades, sendo este um elo de ligação socio-eco-nômico (Bastidas, Nery & Carvalho, 2001).

Para Parreiras (1990) a missão do trans-porte de carga é "a solução dos problemas detransporte dos clientes, tornando-os satisfei-tos e lucrativos. A empresa de transporte decarga vende tranqüilidade".

Este artigo está estruturado da seguinteforma: na segunda seção apresenta-se a fun-damentação teórica, na terceira seção os re-sultados e a discussão são apresentadas. Oartigo é encerrado por uma seção de conside-rações finais.

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Cartas de controle (Xind

e Rm

)

Quando somente medidas individuais es-tiverem disponíveis, torna-se necessário oemprego das cartas de controle X

ind e R

m. A

carta Xind

tem como objetivo controlar asmedidas individuais do processo e amplitudemóvel (R

m) é definida como sendo a diferença

(em módulo) entre duas amostras individu-ais consecutivos, que serve para o controleda variabilidade do processo (Buchaim & Bar-bosa Neto, 1999; Montgomery, 2000).

Segundo Montgomery (2000), supondo-seum processo onde a característica de qualida-de de interesse X

i a ser controlada tenha distri-

buição normal com média µ e desvio padrão σ.Se x1, x2, x3,...,xn são amostras resultan-

tes das observações individuais, ou seja,amostras de tamanho n=1 de distribuição

com média e desvio padrão σ=σ=σn

_X

pois

n=1, ou seja ( )σµ=⎟⎟⎠

⎞⎜⎜⎝

⎛σµ ,N,N~X _

X

_

. De acordo com

as propriedades da distribuição normal, con-clui-se que há uma probabilidade igual a (1 - α)

de que a média do processo esteja entre σ−µ α

2

Z

e σ+µ α

2

Z, ou seja α−=

⎟⎟

⎠

⎞

⎜⎜

⎝

⎛σ+µ<<σ−µ αα 1ZXZP

2

_

2.

Utilizando-se o sistema 3σ , que consiste

em fazer 3Z

2

=α . Neste caso, quando k=3, in-

dica que 99,73% das observações do gráfico

de controle estão no intervalo σ±µ 3 , ou seja,

9973,03X3P_

=⎟⎟⎠

⎞⎜⎜⎝

⎛σ+µ<<σ−µ que é a probabilidade de

ocorrência das observações dentro desse in-tervalo. Através do sistema 3σ , podemos con-cluir que a probabilidade do gráfico emitir umfalso alarme é igual a 1 - α = 1 - 0,9973 =0,0027 que é a probabilidade de ocorrênciade valores fora do intervalo (µ - 3σ,µ + 3σ)considerado.

Usando 2

m^_^

d

R e X =σ=µ como estimadores

de µ e σ respectivamente, o modelo matemá-tico da carta de controle para medidas indivi-duais x

i fica definido com os seguintes

parâmetros:

Limite Superior de Controle

m2

x Rd

3xLSC += (1)

Linha Média

xLMx = (2)

que representa o valor médio da caracte-rística de qualidade em estudo corresponden-te ao estado sob controle.

Limite Inferior de Controle

m2

x Rd

3xLIC −= (3)

onde:

A média do processo: n

xx

n

1ii∑

= = (4)

A amplitude média do processo:

1n

R

R

1n

1imi

m −=∑

−

= (5)

Conforme Montgomery (2000), para ava-liar o desempenho de uma carta de controle ecomparar vários procedimentos, podemoslevar em conta os valores dos erros Tipo I


(risco de um ponto cair fora dos limites decontrole, indicando uma condição fora decontrole quando nenhuma causa assinalávelestá presente) e Tipo II (é o risco de um pontocair entre os limites, quando o processo estárealmente fora de controle) associados às to-madas de decisão e as conseqüências econô-micas deles resultante, isto é, custo associa-do à procura do problema inexistente e o cus-to associado a fraca qualidade que se obtémno produto final desde que a mudança ocorreaté que seja detectada.

O desempenho de uma carta de controle,pode ser avaliado em parte, em termos de sen-sibilidade para detectar desvios na estatísti-ca que está sendo monitorada. Esta sensibili-dade pode ser medida pelo número de amos-tras coletadas até que o gráfico sinalize a ocor-rência de um desvio, ou através do DesvioQuadrático Médio (Montgomery et al., 1994)

Medida de desempenho

A medida de desempenho utilizada, com oobjetivo de avaliar a efetividade dos cartasde controle, é a recomendada por(Montgomery et al., 1994), isto é, o DesvioQuadrático Médio (DQM), dado por:

n

)Tx(DMQ

2n

1iii∑ −

= = (6)

onde:n = número de observações ;T = valor padrão estabelecido.

RESULTADOS E DISCUSSÃO

Análise descritiva dos dados

Os valores referentes a medição dos temposde carregamento de caminhão obtidas duran-te 60 dias, ou seja, de 01 de março a 13 de maiode 2004 estão apresentados na Figura 1.

Observa-se que houve um outlier na amos-tra t=17, ou seja, no instante (t=16) o tempo decarregamento foi de 2 horas e 45 minutos, pas-sando para 3horas e 36 minutos que no instan-te t=17, havendo um acréscimo de 37,14%. Emseguida no instante 18 houve uma redução de41,48% passando para 2 horas e 38 minutos.Esta variação sugere que possa ter ocorridouma causa assinalável, podendo significar uma

anormalidade, que poderá ser investigada econfirmada através das cartas de controle.

Para verificar-se a normalidade dos dadosfoi aplicado o teste de normalidade de Lilliefors(Conover, 1971) pode-se garantir que os dadosse ajustam a uma distribuição normal, ao nívelde significância de 5%. Para testar a indepen-dência foram calculados os coeficientes deautocorrelação que estão apresentados na Fi-gura 2, confirmando-se assim que os dados sãoindependentes, pois todos os coeficientes dafunção de autocorrelação estão dentro dos li-mites de controle, ou seja, de ±2 erros padrões.

Assim as suposições necessárias de nor-malidade e independência das medidas estãogarantidas, podendo-se construir as cartas decontrole tradicionais.

Para comparar a média das medições(2,50083) com o valor padrão estabelecidopela empresa que é de 2 horas e cinqüentaminutos, aplicou-se o teste t de student unila-teral, concluindo que as médias são iguais aonível de significância de 5%.

Fig. 1 - Série representativa do tempo decarregamento

Fig. 1 - Série representativa do tempo de carrega-mento

amostras

Tem

pos

em h

oras

2,0

2,2

2,4

2,6

2,8

3,0

3,2

3,4

3,6

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60

2,36 ,9999

2,32 ,9998

2,31 ,9995

2,09 ,9993

2,07 ,9982

1,72 ,9981

1,37 ,9980

1,36 ,9947

1,35 ,9870

,76 ,9931

,53 ,9911

,47 ,9766

,44 ,9313

,33 ,8461

,03 ,8520

Q p

15 +,022 ,1100

14 -,010 ,1112

13 -,052 ,1124

12 +,016 ,1136

11 +,068 ,1148

10 -,068 ,1159

9 +,008 ,1171

8 +,013 ,1182

7 +,092 ,1194

6 -,058 ,1205

5 -,030 ,1216

4 +,019 ,1227

3 +,041 ,1238

2 -,068 ,1249

1 -,024 ,1259

Lag Corr. S.E.

-1,0 -0,5 0,0 0,5 1,0

Fig. 2 - Coeficientes de autocorrelação

Construção dos gráficos de controle

Na Figura 3, apresenta-se a carta de con-trole para a média dos valores individuais dotempo de carregamento.


Fig. 3 - Carta de controle para a média do tempo decarregamento

A carta para monitorar a dispersão do pro-cesso está apresentada na Figura 4. A cartaX

ind (medidas individuais) apresenta uma cau-

sa especial. No instante t=17, como se podenotar, ocorreu uma elevação no tempo decarregamento (3 horas 36 minutos), desequi-librando o processo. Neste dia houve a faltade um funcionário.

Fig. 4 - Carta de controle para amplitude do tempode carregamento

Na carta Rm

, a presença de causas especi-ais atuando no processo, ou seja nos instan-tes 17 e 18. O tempo de carregamento quepassou de 2 horas e 45 minutos no instante 16para 3 horas 36 minutos no instante 17, acrés-cimo de 91 minutos. No dia 18 quandoretornou o funcionário que havia faltado nodia anterior o tempo retornou para 2 horas38 minutos no instante t=18, acarretando umdecréscimo no tempo de 98 minutos. Estasvariações estão demonstradas na Figura 4.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente trabalho encontrou base nosprocedimentos das cartas de controle para

medidas individuais de Shewhart (Xind

e Rm

),utilizadas para dados independentes e nor-malmente distribuídos, as quais tem comoobjetivo, detectar mudanças no processo.

Concluindo pode-se afirmar que realmen-te as cartas de controle são ferramentas quepodem servir para acompanhar o comporta-mento de variáveis no serviço de logística,auxiliando os profissionais da áreamonitorarem os seus processos com o objeti-vo de manterem serviços de qualidade paraos seus clientes.

As cartas construídas neste trabalho paramonitorar o tempo de carregamento apre-sentaram desempenho satisfatório, com umdesvio médio quadrático de 0,18 demons-trando que a elevação do tempo no dia 17acarretou um acréscimo de 29% na variabi-lidade do processo.

Assim, as cartas de controle como toda equalquer ferramenta de controle, pode auxiliarquem controla o processo e deve ser usada ade-quadamente. Conforme (Figueiredo & Wanke,2000) "seu objetivo é mostrar a todos que tra-balham no processo como ele está se desenvol-vendo e lhes informar rapidamente a ocorrên-cia de alguma anomalia. Isto cria no grupo umaconsciência de alerta e o interesse em resolvero problema tendo ele sido ocasionado por umafalha de equipamento, um erro humano ou atépor algum fator externo ao sistema. Tambémsensibiliza a direção da empresa para proporci-onar toda a assistência necessária de modo amanter o processo sob controle".

REFERÊNCIAS

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X-BAR Média: 2,50083 Desvio padrão: 0,167839

Amostras

1,99732

2,50083

3,00435

1 10 20 30 40 50 60

Amplitude Média: 0,189322 Desvio padrão das amplitudes: 0,143082

Amostras

0,00000

,189322

,618569

1 10 20 30 40 50 60


mento do Serviço Logístico, 2000. Disponí-vel em www.cel.coppead.ufrj.br/fs-public-htm. Acessado em 20/05/04GOMES, C. F. S. & RIBEIRO, P.C.C. Gestão daCadeia de Suprimentos Integrada àTecnologia da Informação. São Paulo:Thomson, 2004.MONTGOMERY, D. C. Introduction toStatistical Quality Control, 4th ed. New York:John Wiley, 2000.

MONTGOMERY, D.C., KEATS, J.B., RUNGER,G.C.; MESSINA, W.S. Integrating StatisticalProcess Control and Engineering ProcessControl. Journal of Quality Technology, Vol.26, Nº. 2 , p. 79-87, 1994.PARREIRAS, R. Marketing de Transporte deCargas. São Paulo: MacGraw-Hill, 1990.SHEWART, W. A . Economic Control of qualityof Manufactured product. New York, D. VanNostrand Company, INC.,1931.

Fabiane Cristina Brand é aluna do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção - PPGEP Universidade Federal do RioGrande do Sul – UFRGS - Praça Argentina, 9 – sala LOPP. Cep: 90040-020. Porto Alegre-RS- Brasil. E-mail:[email protected]áudio José Muller é aluno do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção - PPGEP - Universidade Federal do RioGrande do Sul – UFRGS - Praça Argentina, 9 – sala LOPP. Cep: 90040-020. Porto Alegre-RS- Brasil. E-mail: [email protected]

Artigo


Uma Abordagem sobre aUtilização do Método ABC na

Logística

The ABC Costs Methodology applied toLogistics

Fabiane Cristina BrandCláudio José Muller

RESUMO

Este trabalho tem como objetivo analisar a utilização do método ABC na determi-nação de custos logísticos. Para tanto, apresentam-se conceitos e caracterizações delogística e custos, descrevem-se os principais processos logísticos e os custos associa-dos a estes. Na seqüência apresentam-se três métodos de custeio, com ênfase no métodoABC, e é descrita a adequação dos mesmos na determinação dos custos logísticos. Naúltima parte do trabalho são apresentadas, com base na bibliografia consultada, apli-cações do método ABC à logística.

Palavras-chave: Logística, custos logísticos, Método ABC.

ABSTRACT

This paper´s main objective is to analyze the use of ABC method to calculate logisticscosts. A literature review of costs and logistics concepts is presented, as well as a gene-ral description of associated processes. Three costing methods are presented andcompared, with emphasis in the ABC method and its application to logistics.

Key words: Logistics, logistics costs, ABC (Activity Based Costing) method.

INTRODUÇÃO

Um dos desafios enfrentados pelas empre-sas, na busca ou manutenção de vantagens

competitivas diz respeito ao gerenciamentoda relação entre nível de serviço e custo paraatender as exigências crescentes do mercadoconsumidor. Para Ballou (1995), o nível de


serviço refere-se ao desempenho oferecidopelos fornecedores aos seus clientes no aten-dimento dos pedidos. Lin et al. (2001) afir-mam que em um mercado altamente compe-titivo, em que produtos, preço e qualidadesão facilmente imitáveis, um nível de serviçosuperior pode constituir o elemento-chaveque distingue uma empresa de outra. Paraestes autores, o serviço oferecido aos clien-tes é o output da Logística. Desta forma, a fun-ção logística constitui um fator-chave para abusca e manutenção de vantagens competiti-vas sustentáveis, para tanto as empresas têmbuscado analisar os processos logísticos in-ternos, focar no perfil de cada cliente ou seg-mento de mercado, conhecendo as exigênci-as diferenciadas de níveis de serviço definin-do assim os canais de distribuição mais ade-quados.

Lima (1998) afirma que, diante do impasseentre melhoria do nível de serviço e aumentode custos, as empresas buscam responder àquestão: será que todos os clientes são rentá-veis para a organização? Acrescida a esta épossível questionar também se os produtosou serviços, canais de distribuição e regiõesatendidas são rentáveis ou não.

Para responder a estes questionamentos énecessário que a empresa obtenha informa-ções relacionadas à natureza de seus custos.Para Novaes (2001), ao conhecer a sua estru-tura de custos, a empresa poderá atuar nosprocessos mais significativos visando a suaredução e desta maneira, ao enfrentar umacompetição acirrada há a possibilidade deredução de preço, obtendo vantagem com-petitiva sustentável sobre os demais concor-rentes. Porém, a má qualidade da informaçãode custos pode trazer uma série de distorçõesno processo de tomada de decisão (Lima,1998). Müller e Kriger (2002) afirmam que asinformações, se bem usadas, são valiosas paraa decisão do nível de serviço a ser atingidopara cada perfil de cliente, da mesma forma,o conhecimento da rentabilidade do clientepermite uma comparação entre clientes dealto e baixo custo.

A importância crescente da funçãoLogística tem implicações significativas parao sistema de custos de uma empresa. Pohlene La Londe (1994) ressaltam a importânciado conhecimento dos custos logísticos para atomada de decisões gerenciais, tais como:determinação dos níveis de serviço adequa-dos aos consumidores, visualização de opor-tunidades para redução de custos e melhoria

da avaliação e justificativa de investimentosem novas tecnologias.

No processo de tomada de decisõesgerenciais, as empresas, em muitos casos, uti-lizam informações provenientes da áreacontábil, as quais não descrevemdetalhamente as origens dos custos ou des-pesas. Com o objetivo de obter uma informa-ção mais acurada à respeito de seus custos, asempresas passaram a adotar métodos comoCusto-Padrão, Centros de Custos e ABC(Activity Based Costing).

Este artigo tem como objetivo apresentaruma visão geral sobre custos logísticos, comênfase na utilização do método ABC. Inicial-mente são apresentados conceitos relaciona-dos à Logística e à Custos, e na seqüência sãodescritas algumas aplicações do Método ABCà Logística.

LOGÍSTICA EMPRESARIAL

A Logística é definida pelo Council ofLogistics Management (CLM) como a partedo processo da cadeia de suprimentos queplaneja, implementa, e controla eficientemen-te o fluxo e armazenamento de bens, serviçose informações relativas, desde o ponto de ori-gem até o ponto de consumo, com o propósi-to de atender aos requisitos dos clientes (CLMapud Lambert, 2001). Ballou (1995) afirmaque a missão da logística é colocar as merca-dorias ou serviços certos no lugar e no ins-tante corretos e na condição desejada, aomenor custo possível.

A Logística, segundo Lima (1998) pode serdesmembrada em três macroprocessos:logística de suprimento (Inbound Logistics),apoio à manufatura ou logística de planta elogística de distribuição (OutboundLogistics). A logística de suprimento, de acor-do com Ballou (1995) trata do fluxo de pro-dutos para a empresa ao invés de a partir des-ta, tendo como tarefas mais importantes nes-te segmento: (i) a inicialização e transmissãodas ordens de compra; (ii) transporte dosinsumos/materiais até a fábrica; (iii) manu-tenção de estoques. A logística de plantacorresponde aos processos de abastecimen-to interno da manufatura, dessa forma, rela-cionado a esta função pode ocorrer a forma-ção de estoques e movimentação de materi-ais e produtos prontos entre os processos defabricação e locais de estocagem.


Em relação à logística de distribuição, oproduto pronto pode ser armazenado na pró-pria empresa ou despachado para depósitosexternos ou centros de distribuição. Novaes(2001) afirma que após a definição dos canaisde distribuição, os deslocamentos físico-es-paciais são identificados detalhando-se a redelogística e o sistema de distribuição física de-correntes. Para Ballou (1995), quando o mer-cado experimenta um rápido crescimento, épossível tolerar uma distribuição ineficiente,pois ainda assim as empresas podem se man-ter rentáveis, porém, quando a competiçãoocorre por maior participação no mercado,uma distribuição eficiente passa a ser umavantagem necessária para tornar-se compe-titivo. Os armazéns, centros de distribuição,estoque de mercadorias, meios de transpor-tes utilizados e a estrutura de serviços com-plementares compõem a rede logística.

Quanto às configurações dos canais de dis-tribuição a tendência é reduzi-los, para tantoos papéis de alguns intermediários, em espe-cial do atacadista e distribuidor, têm sido re-vistos. Esta substituição, contudo, pode tor-nar-se difícil conforme o tipo de empresa ana-lisada, pois pode acarretar em um investimen-to maior a ser feito para suprir ou substituiras funções exercidas nesta etapa (Novaes,2001). Uma solução é a terceirização da dis-tribuição através de operadores logísticos.Outra forma de redução ou mesmo elimina-ção de intermediários, ocorre, de acordo comMüller e Kriger (2002), através da compradireta pela Internet, permitindo ao fabrican-te a possibilidade de uma maior margem delucro com um preço menor ofertado ao usuá-rio final.

CUSTOS: DEFINIÇÕES ECLASSIFICAÇÃO

Kraemer (1995) apresenta uma série dedefinições encontradas na literatura sobrecustos, após analisar os trabalhos de Martins(1987), Kliemann Neto (1992), Selig (1993) eBornia (1995). Como resultado, a autora apre-senta definições para gasto, custo e despesadentre outras. Gasto é descrito como o sacri-fício financeiro que a entidade assume para aobtenção de um produto/serviço, isto é, ovalor monetário dos bens ou serviços adqui-ridos pela empresa. O Custo corresponde aogasto relativo a um bem ou serviço utilizado

na produção de outros bens ou serviços, sen-do normalmente dividido em matéria-prima(MP), mão-de-obra direta (MOD) e custos in-diretos de fabricação (CIF). Já o conceito dedespesa relaciona-se ao valor dos bens ou ser-viços consumidos direta ou indiretamentepara a obtenção de receitas, algumas vezes otermo é empregado para descrever os gastosnão identificados com a fabricação, isto é, re-fere-se às atividades não relacionadas direta-mente à produção, em geral divididas em ad-ministrativas, comerciais e financeiras.

Os custos podem ser classificados pela va-riabilidade e pela facilidade de alocação(BORNIA, 2002). Quanto à variabilidade, ouseja, considerando a relação entre custo evolume de produção, os custos são classifica-dos em fixos e variáveis. Os custos fixos nãovariam com alterações no volume de produ-ção, ou seja, independem do nível de ativida-de da empresa no curto prazo. Já os custosvariáveis estão relacionados com o nível deatividade da empresa e o seu conhecimentoauxilia na tomada de decisões de curto prazo.Quanto à facilidade de alocação, os custos di-retos são facilmente relacionados aos obje-tos de custos (produtos, processos, setores,clientes, etc.) enquanto os indiretos não sãopossíveis de serem apropriados diretamenteaos objetos.

PROCESSOS E CUSTOSLOGÍSTICOS

Conhecer a natureza dos custos logísticosé de grande importância para o processo detomada de decisão relacionada à determina-ção dos níveis de serviço adequados aos con-sumidores, visualização de oportunidadespara redução de custos e melhorias e para aavaliação e justificativa de investimentos emnovas tecnologias.

A Logística, conforme já exposto, pode sersegmentada em três macroprocessos:logística de suprimento, de planta e de distri-buição. Na seqüência serão descritos os prin-cipais processos logísticos e os custos relaci-onados a estes mais freqüentemente aborda-dos na literatura. Os custos logísticos em ge-ral apresentam-se de uma forma consolida-da, ou seja, muitas empresas conhecem oscustos do processo como um todo, como, porexemplo, custo de movimentação e manuseio,mas não tem o conhecimento do custo das


atividades que compõem este processo, comono exemplo, a atividade de separar pedidos.

Processos e custos comuns aos trêsmacroprocessos

Processamento de Pedidos: incluem as ati-vidades de emissão, transmissão e fechamen-to de pedidos, entradas e processamento.Englobam custos de depreciação ou aluguelde equipamentos, Hardware, Software, mão-de-obra direta e indireta e materiais de con-sumo (FARIAS, 2003).

Movimentação e Manuseio: de acordo comFarias (2003), a movimentação inclui as ati-vidades relacionadas à busca de materiais nosalmoxarifados, ao abastecimento das linhasde produção e a movimentação de produtospara estocagem. No caso de um depósito emuma fábrica ou um centro de distribuição,após o recebimento dos materiais, a etapa demovimentação consiste na transferência in-terna dos mesmos para os locais deestocagem. A etapa final de movimentaçãoconsiste no transporte dos produtos até asdocas de carregamento ou expedição. Esteprocesso não agrega valor ao produto, razãopela qual as empresas buscam a suaminimização. O objetivo principal do manu-seio é a separação de materiais ou produtosde acordo com solicitações internas ou ex-ternas. Para Bowersox e Closs (2001), emlogística esta atividade não pode ser evitada,mas, pode ser reduzida com o uso de sistemasmecanizados ou automatizados. Os principaiscustos envolvidos nestas atividades compor-tam a depreciação e manutenção dos equipa-mentos e mão-de-obra direta e indireta.

Estocagem: neste trabalho será conside-rado o termo estocagem como sinônimo doprocesso que não engloba a movimentação emanuseio, considerando apenas o fato doproduto estar parado em estoque (LIMA,2000). O termo armazenagem é usado comfreqüência para descrever um processo maisamplo, envolvendo movimentação eestocagem. Mesmo que o produto esteja pa-rado em uma determinada posição em umporta-pallets, por exemplo, pode ser consi-derado que está consumindo um espaço. Aopção pela manutenção de estoques repre-senta uma escolha a ser feita de acordo com osegmento de negócio em que a empresa estáinserida. Neste aspecto pode-se salientar oscustos de capital (matérias-primas, produtossemi-acabados ou acabados), de

obsolescência e danos decorrentes da manu-tenção de estoques, além de custos relacio-nados a seguro e impostos.

Processos e custos específicos decada macroprocesso

Recebimento: este processo, em geral, en-volve atividades como conferência, inspeçãode produtos e entradas. Os custos relacionam-se à mão-de-obra direta e indireta e deprecia-ção de equipamentos. Em geral aplicado àlogística de suprimento e à distribuição.

Embalagem: para Bowersox e Closs (2001),a embalagem tem um impacto relevante so-bre o custo e a produtividade dos sistemaslogísticos. Ballou (1995) comenta que um dosobjetivos da logística é a movimentação debens sem danificá-los, assim um bom projetode embalagem do produto deve evitar que-bras decorrentes da movimentação e manu-seio. Esta atividade está presente tanto nalogística de planta como de distribuição. Éconsiderada, por exemplo, quando competeà logística de distribuição a fragmentação deum pallet ou de um lote em unidades meno-res ou ao contrário, na consolidação dos pro-dutos em embalagens maiores. Os custos des-ta atividade englobam o custo de matérias-primas (papelão, filmes plásticos, madeira,etc.), mão-de-obra direta e indireta e depre-ciação de equipamentos.

Expedição: para Bowersox e Closs (2001),a expedição consiste basicamente na verifi-cação e carregamento das mercadorias nosveículos. Para estes autores, a expedição decargas unitizadas está se tornando bastanteusual, assim, o tempo de carregamento deveículos é reduzido. Os custos consideradossão os de mão-de-obra direta e indireta e de-preciação de equipamentos. Aplicado àlogística de distribuição.

Transportes: segundo Novaes, a empresapode optar entre duas sistemáticas de trans-porte: o sistema denominado “um para um”em que o veículo é totalmente carregado nafábrica e é feito o transporte para outro pontode destino ou a sistemática “um para muitos”no qual as mercadorias são consolidadas noterminal do transportador e então enviadasao ponto final. Outra decisão a ser tomada pelaempresa diz respeito à modalidade de fretecontratado, podendo ser de responsabilidadedo remetente (frete CIF) ou de responsabilida-de do destinatário (frete FOB). Quanto aos cus-tos de transportes, Lima (1998) afirma que fre-


qüentemente estes custos não são calculadosadequadamente, ou pela falta de uma estrutu-ra conceitual adequada, ou pela qualidade dosparâmetros utilizados. Os custos considerados,quando de frota própria abrangem: deprecia-ção, manutenção, licenciamento, seguro doveículo, mão-de-obra direta, combustível,pneus, pedágio dentre outros. Quando o fabri-cante contrata uma transportadora são consi-derados os custos relacionados ao frete e apossíveis avarias. Aplicado à logística de su-primento e distribuição.

Somado a estes processos e custos, cabesalientar o custo de devolução de produtosque também constitui uma situação a ser ana-lisada conforme o tipo de produto vendido.Assim, em muitas empresas quando ocorreuma devolução de produto, este é recebido,analisado para verificar a consistência ou nãoda devolução e então pode ser feita uma sele-ção em que este pode ser descartado,reciclado ou voltar para o estoque, gerandouma nova operação de movimentação eestocagem.

MÉTODOS DE CUSTEIO

Nesta seção é apresentada uma breve des-crição dos métodos de custeio considerados,a saber, Custo-Padrão, Centro de Custos e oCusteio Baseado em Atividades (ABC), assimcomo uma análise da possível aplicação des-tes à Logística.

O objetivo do Custo-Padrão é fornecer su-porte para o controle de custos da empresa,através da fixação do que deveriam ser osmontantes para ao final do período proceder-se à comparação com os custos realmenteocorridos. As diferenças entre o padrão e oreal são encontradas e analisadas para que ascorreções sejam realizadas (Gasparetto;Bornia, 1999; Bornia, 2002). O método é apli-cável para analisar as variações nos custos dematéria-prima e mão-de-obra direta, já paraavaliar os custos indiretos de fabricação énecessário o uso conjunto com outros méto-dos. Segundo Gasparetto e Bornia (1999), paraa área de serviços em que a logística se inse-re, o Custo-Padrão demonstra-se ineficiente,já que grande parte dos montantes relaciona-dos a essa atividade são representados porcustos indiretos e despesas.

O método do Centro de Custos trabalhaapenas com os custos de transformação, não

apurando os custos de matéria-prima. Nestemétodo, a empresa é dividida em centros decustos, que são determinados considerando-se os departamentos da empresa, preservan-do a sua estrutura vertical (Gasparetto; Bornia1999; Bornia, 2002). O método compreendeduas fases: (i) na primeira, a empresa é dividi-da em centros de custos e é feita a classifica-ção em centros produtivos, comuns e auxili-ares, na seqüência ocorre a distribuição dositens de custo nestes centros, (ii) a etapa se-guinte consiste na alocação dos custos doscentros produtivos aos produtos, assim oscustos dos centros comuns são distribuídosaos centros em que incidem e os custos doscentros auxiliares são distribuídos pelos cen-tros produtivos que utilizaram os respecti-vos serviços (Müller, 2003). Para Gasparettoe Bornia (1999), uma das dificuldades no usodeste método está na apuração de custos quenão sejam aqueles de produtos ou dos cen-tros de custos portanto, se o objetivo da utili-zação for o custeio da função logística, a vi-são fragmentada em departamentos torna di-fícil à análise do processo logístico.

O método do custeio baseado em ativida-des (ABC - Activity-based costing) foi desen-volvido na década de 80 nos Estados Unidos,sendo definido como uma metodologia quemede os custos e o desempenho de ativida-des, recursos e objetos de custos. Recursossão alocados a atividades e estas são alocadasconforme sua utilização aos objetos de cus-tos (CAM-I apud Pohlen; La Londe, 1994).

O método ABC diferencia-se dos sistemasde custeio tradicionais por atribuir os custosindiretos aos objetos de custos (produtos,serviços, clientes, canais de distribuição)através de direcionadores de custo conformea proporção do uso que estes objetos fazemdos recursos e atividades, e não pelo uso decritérios de rateios arbitrários. O pressupos-to básico do ABC é obter os custos das váriasatividades e entender o seu comportamento,buscando bases que representem as relaçõesentre produtos e essas atividades (Bornia,2002). Para Cogan (1999), a apuração de cus-tos pelos métodos tradicionais não espelha aprecisão demandada, ou seja, alguns objetosde custos são subcusteados, podendo trazerprejuízos sem que a empresa perceba, en-quanto outros são supercusteados, carregan-do outros menos rentáveis.

Kaplan (1999) afirma que a adoção do ABCpode revelar que um número considerável deprodutos/clientes pode ser gerador de prejuí-


zos, dessa forma, as empresas não reconhe-cem quais destes são mais lucrativos e quaismenos lucrativos. Para este autor, as empre-sas de uma forma geral, costumam organizaros custos por departamentos, ignorando queatividades e processos cruzam com freqüên-cia as fronteiras departamentais. O métodoABC prevê uma visão de processo (horizontal)ao invés de uma visão funcional (vertical) apre-sentada pelos centros de custos. Gasparetto eBornia (1999) comentam que o uso da concep-ção de processos auxilia no detalhamento deetapas críticas, tornando mais fácil a identifi-cação de oportunidades de melhoria.

A lógica do ABC parte do pressuposto de queos objetos de custos consomem atividades e queestas consomem recursos. A alocação dos cus-tos indiretos aos objetos de custos ocorre emdois estágios: o primeiro enfatiza a determina-ção dos custos das atividades pelo consumo queestas fazem dos recursos e o segundo aloca oscustos das atividades pelo consumo destas pe-los objetos de custos (Pohlen; La Londe, 1994).Para tanto, as ligações entre os custos dos obje-tos e das atividades desenvolvidas são realiza-das pelos direcionadores de custos. Para Bornia(2002), os direcionadores de custos podem serdefinidos como as causas principais dos custosdas atividades, com isso o objetivo é encontraros fatores que causam os custos, ou seja, deter-minar a origem dos custos de cada atividadepara então distribuí-los corretamente aos pro-dutos, considerando o consumo das atividadespor eles. Assim, no primeiro estágio descritoacima, são utilizados os chamadosdirecionadores de custos primários ou de re-cursos, enquanto que para o segundo estágio,os direcionadores de custos secundários ou deatividades.

Lin et al. (2001), propõem as seguintes eta-pas para a implantação do ABC: (i) seleção daequipe que irá participar e conduzir a imple-mentação; (ii) análise dos processos; (iii)segmentação dos processos em atividades;(iv) identificação dos recursos consumidos nodesempenho das atividades; (v) determina-ção dos custos das atividades; (vi) cálculo ealocação aos objetos custeados; (vii) análiseda informação do custo final. Os recursospodem ser exemplificados como pessoas,equipamentos ou espaço, enquanto as ativi-dades relacionam-se a tarefas ou a um con-junto destas, como armazenar, separar umpedido, transportar e devolver mercadorias.Segundo Bornia (2002), quanto mais detalha-das as atividades, maior a possibilidade de

detectar melhorias e gerar estimativas de cus-tos mais acurados, porém a implantação emanutenção tornam-se mais caras. Assim, ograu de detalhamento das atividades depen-derá da precisão requerida pela empresa e doquanto está disposta a investir na implanta-ção e manutenção da sistemática.

O uso do ABC na determinação dos custoslogísticos é uma opção viável pois torna-sepossível identificar os custos das atividades etambém apurar os custos logísticos dos vári-os objetos de custos (produtos, clientes, for-necedores e canais de distribuição).

APLICAÇÕES DO MÉTODO ABCNA DETERMINAÇÃO DE CUSTOS

LOGÍSTICOS

O uso do método ABC na função logísticajustifica-se pelo fato desta ser consideradacomo uma área prestadora de serviços e as-sim apresentar em sua maioria custos e des-pesas indiretos. Outro fator que justifica o usodo método relaciona-se à visão de processos,o que permite que sejam definidas as ativida-des executadas na função logística, levando auma análise mais precisa dos custos.

Pohlen e La Londe (1994) comentam queo desafio não está na obtenção de novos da-dos, uma vez que a maioria já existe de umaforma ou de outra, mas em apurar os dadosexistentes e obter informações confiáveis paraatender as funções da logística. Muitas em-presas conhecem os custos do processo comoum todo, como, por exemplo, custo de movi-mentação e manuseio, mas não tem o conhe-cimento e detalhamento do custo das ativi-dades que compõem este processo, no exem-plo citado, poderia ser a atividade de separarpedidos. Assim, para a tomada de decisõesgerenciais ou para a melhoria dos processosé necessário analisar quais atividades têmmaior ou menor impacto sobre os custos.

No macroprocesso de logística de supri-mento, a utilização de um sistema de custeioauxilia na avaliação e seleção de fornecedo-res, na definição dos tamanhos dos lotes decompras e na determinação da política de es-toques. Para a logística de planta, a sistemá-tica de custeio deve atender às necessidadesdo Planejamento, Programação e Controle daProdução (PPCP), com o intuito de apoiar de-cisões relacionadas a tamanhos de lotes a se-rem produzidos e alocação e movimentação


do volume produzido nas linhas de produção.Já para o macroprocesso de logística de dis-tribuição, um sistema de custeio a ser desen-volvido deve considerar todas atividadesdesde a saída da linha de produção até a en-trega, quando considerado uma empresa demanufatura ou abranger um conjunto maiorde atividades quando se tratar de centros dedistribuição (Lima, 1998).

Utilizando a lógica do ABC, inicialmentesão definidos os processos constituintes dosmacroprocessos, dentro destes localizam-seas atividades, que são mais ou menos deta-lhadas, conforme o nível de informação re-querido pela organização. Utilizandodirecionadores de custos primários são de-terminados e alocados o consumo dos recur-sos pelas atividades. Obtendo o valor de cadaatividade, é possível calcular o custo maispreciso de produtos ou serviços, consideran-do a proporção que estes utilizam das ativi-dades. Os custos considerados de forma agre-gada são segmentados em atividades e torna-se possível identificar quais estão causandomaior impacto em termos de custos, além demelhor visualizar oportunidades demelhorias. Da literatura consultada serãoapresentados brevemente dois casos relacio-nados à logística de distribuição.

Pirtillä e Hautaniemi (1995) descrevem aaplicação do ABC em um fabricante de alimen-tos, com o objetivo de compreender a naturezados custos relacionados às operações de movi-mentação, manuseio e estocagem. Neste traba-lho, os autores analisaram o fluxo de material eos principais processos, atividades e recursosrelacionados à produção e estocagem de dezprodutos diferentes. Quanto aos processos, fo-ram divididos na movimentação da manufatu-ra para o depósito, recebimento, estocagem ecarregamento. Como resultado, os autores con-cluíram que o tipo de produto considerado, as-sim como a movimentação, manuseio e localde estocagem apresentavam forte incidênciasobre o custo final. O método tradicional deapuração de custos considerava o volume pro-duzido e estocado como critério de rateio doscustos. No estudo foi constatada a necessidadede rever a política de preços finais, visto quealguns produtos eram subcusteados enquantooutros supercusteados. Os autores concluemque o principal benefício da implantação doABC foi o conhecimento dos custos das ativida-des envolvidas e do quanto estas utilizam osrecursos considerados, a saber, espaço, equi-pamentos e pessoal.

O segundo caso de aplicação analisado dométodo ABC foi conduzido na logística de dis-tribuição de uma empresa brasileira do seg-mento de cosméticos (Tecnologística, 2002).A empresa conhecia de certa forma os custoslogísticos, porém estes se encontravam con-solidados em uma informação única, faltan-do um maior detalhamento para conheceronde estavam os maiores agregadores de cus-tos e assim buscar a redução. A utilização doABC propiciou o mapeamento dos processos,e as atividades pertencentes a cada processoforam identificadas e custeadas. Por exem-plo, a empresa conhecia o custo de estocagem,mas não conhecia as atividades constituintesdeste processo e quais estavam agregandomais custos. Um dos resultados da aplicaçãodo método foi a consolidação das atividadesde transporte em apenas uma única função. Aempresa identificou que as diversas ativida-des desempenhadas eram apropriadas a áre-as diferentes, conforme o enfoque do trans-porte considerado. Assim, por exemplo, aárea de suprimentos era responsável pelochamado transporte inbound, enquanto alogística, do transporte de distribuição dosprodutos. Conhecendo as várias atividades eo custo destas, o transporte foi consolidadoem uma área, permitindo uma melhor visão enegociação de fretes com as transportadoras.

Além do transporte, trabalhou-se tambémna armazenagem abrindo uma série de ativi-dades relacionadas a esta. Os pedidos da em-presa podem ser fracionados ou acondiciona-dos em caixa fechada, dessa forma, o mix e otamanho do pedido influenciam o custo doatendimento. Mapeando o processo, a empre-sa descobriu o quanto custa atender pedidosdiferentes, permitindo identificar a forma deatendimento e as diferenças entre os clientes,assim, o custo é maior para atender determi-nados clientes. A empresa buscou adequar oserviço à necessidade de cada cliente e, se esteexigir um nível mais elevado, pagará por isto,a não ser que por estratégia, a empresa decidasubsidiar determinado cliente. O ABC nessaaplicação propiciou um mapeamento dos cus-tos logísticos, e assim a demonstração do quan-to custa as atividades relacionadas à logística,analisando o quanto este custo representa emrelação ao faturamento total. O uso da meto-dologia, portanto permitiu identificar ativida-des que agregam ou não valor. As informaçõespermitiram custear os principais objetos decustos, a saber, clientes, região, produto e ca-nal de distribuição.


CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este artigo apresentou alguns métodos decusteio e a adequação dos mesmos à determi-nação dos custos logísticos. O método ABC porabordar a alocação dos custos indiretos combase no uso que os objetos de custos fazem dasatividades, permite determinar com mais pre-cisão os custos finais além de permitir avisualização de oportunidades de melhorias.A área de serviços ou funções de apoio à ma-nufatura, na qual insere-se a Logística, apre-senta basicamente custos indiretos, sendo as-sim favorável à implantação do método ABC.As empresas de uma forma geral conhecem oscustos logísticos, porém estes apresentam-sede forma consolidada. O método ABC nessesentido, permite mapear os processos edesmembrar estes custos através da identifi-cação e detalhamento das atividades queimpactam no custo logístico considerado e arepercussão deste no custo total da empresa.

REFERÊNCIAS

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Luiz Fernando Barcellos dos Santos é Administrador de Empresas, Mestre em Manegement e Marketing Estratégico ; Pós-Gra-duado em Estratégia Empresarial e Finanças, professor da Universidade Luterana do Brasil e da Universidade de Caxias do Sul,Consultor em finanças, custos e Estratégia

Artigo


Análise da Taxa Mínima deAtratividade em Ambientes

Logísticos

Rate-of-return for Logistics Investments

Luiz Fernando Barcellos dos Santos

RESUMO

A determinação do custo de capital e da taxa de retorno em ambientes logísticos éum problema para quem avalia investimento em logística. Nosso estudo tem por objeti-vo discutir os métodos existentes para determinação do custo de capital e taxa de retor-no e, através destes, apresentar um método de analise que reflita o custo real de capitalda empresa agregando os conceitos de Margem de Contribuição e Valor Agregado.

Palavras-chave: Logística, margem de contribuição, valor agregado.

ABSTRACT

Finding investment costs and its rate-of-return in logistics environments is quitecomplicated. This paper aims at reviewing methodologies to analyze return ofinvestments and how they can be employed to logistics investments. A majorcontribution of the paper is the development of a methodology specific to logisticsinvestments which uses marginal contribution and the aggregated value as main inputs.The methodology is applied to an hypothetical case study and results are discussed.

Key words: logistics, marginal contribution, rate-of-return.

INTRODUÇÃO

A analise de investimentos, de um modogeral, estuda investimentos específicos emmáquinas e equipamentos, mercado de capi-tais, mercado imobiliário e assim por diante,

onde o problema envolve, necessariamente,risco e retorno sobre o investimento.

Em logística não é diferente, pois estuda-se processos e sistemas buscando-se eficiên-cia e eficácia na movimentação de materiaisem todas as organizações.


Em logística pode-se mensurar o custo emvalores absolutos e a economia gerada, emfunção de determinado procedimento, mui-tas vezes sem considerar o custo real do capi-tal envolvido. O custo de capital da empresa émedido pelo custo médio ponderado, consi-derando todas as fontes de capitais expressasnos demonstrativos de resultados, mais es-pecificamente no balanço contas passivas.

O custo dos recursos no mercado pode serfornecido através de uma operação específica(capital de giro por exemplo) já o custo de capi-tais da empresa é outro, pois necessariamenteirá envolver o custo médio ponderado de capi-tal de todas as fontes de recursos da empresa.Não se deve analisar custos avaliando-se ope-rações isoladas. Devemos analisar o conjunto,e a partir deste ponto, verificar se tal investi-mento agregou ou não valor ao negócio comoum todo e especificamente na área em foco.

Logística envolve não só processo mas to-dos os investimentos em ativos que, em ulti-ma instância, são os que deverão gerar retor-no. Nos investimentos em estoques as fontesde financiamento, via de regra, são de curtoprazo envolvendo fornecedores, emprésti-mos/ financiamentos, capital próprio, cadaum com custos diferentes.

Propomos demonstrar, neste estudo, umatécnica que para analise de custo de capitalem ambientes logísticos que considera se aalternativa agregou ou não valor ao negócio.A relevância deste estudo esta em propiciaraos operadores logísticos ferramentas finan-ceiras que identifiquem as fontes de recur-sos, custos de capital e forneça bases para seestabelecer qual o retorno mínimo a ser exi-gido pelo investimento realizado.

REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

Em se tratando de “Analise de Investimen-tos” necessariamente devemos descrever al-guns conceitos que são fundamentais sobreeste tema. Os autores Nikbakht e Groppelli(1998) descrevem o risco como sendo a in-certeza acerca do futuro o que causa umdeclínio no valor do dinheiro. Consideram quea liquidez é importante tanto para um inves-tidor quanto para uma empresa e afirmam quea mesma refere-se à facilidade com que os ati-vos podem ser convertidos em caixa. Vincu-lam o retorno esperado da seguinte forma:

“quando os credores ou investidores desis-tem do caixa por retornos futuros muito ar-riscados, eles requerem prêmios ou retornoselevados sobre o seu caixa investido paracompensá-los pela falta de liquidez e, ao con-trário, quando eles investem em ativos debaixo risco, os prêmio que eles esperam peloretorno são relativamente mais baixo”.

Para Gitman (2001) risco é a chance de per-da financeira ou, a variabilidade de retornoassociado a um dado ativo. Retorno, segundoo autor, é o total de ganho ou perda ocorridoatravés de um dado período de tempo; calcu-lado ao se dividir a variação no valor dos ati-vos, mais quaisquer distribuições de caixa porseu valor de investimento de início de perío-do. Segundo Gitman(2001), “liquidez” signi-fica a capacidade de uma empresa atender suasobrigações a curto prazo na data do venci-mento. Neto (2003) diz que o risco pode serentendido de diversas maneiras dependendodo contexto e da pessoa que esta avaliando.Para o autor, risco é interpretado pelo nívelde incerteza associado a um acontecimento(evento).

Nesta ampla abrangência do entendimen-to do risco, a avaliação de uma empresa deli-mita-se aos componentes de seu risco total:econômico e financeiro. O risco econômico éde natureza conjuntural (alterações na eco-nomia, tecnologia, etc) e de mercado (cresci-mento da concorrência, por exemplo) e dopróprio planejamento e gestão da empresa(vendas, custos, preços, investimentos, etc.).

O risco financeiro, de outro modo, estamais diretamente relacionado com oendividamento (passivos) da empresa, sua ca-pacidade de pagamento, e não com as deci-sões de ativos, conforme definidas para riscoeconômico. Quanto ao retorno, segundo Neto(2003), ele é representado pela equação Lu-cro Líquido / Patrimônio Líquido, conside-rando o capital próprio da empresa. Ross,Westerfield e Jaffe (2002) também comparti-lham dos mesmos conceitos de risco e retor-no, porém estão mais focados na analise parao mercado de capitais. Para Horne (1974) adecisão de investimento vincula-se direta-mente à decisão financeira porque a aceita-ção de uma proposta de investimento depen-derá do modo pelo qual poderá ser financia-da. Salienta que: a) um projeto de investimen-to é aceito quando seu valor atual líquido épositivo, sendo todos os fluxos de caixa des-contados pelo custo de capital; b) um projeto


é aceito quando sua taxa interna de retorno ésuperior ao custo de capital.

Em ambientes logísticos o risco e retornosobre o investimento também são avaliadossobre a mesma ótica, ou seja, o grau de medi-da vai depender do contexto e da pessoa queestá avaliando.

A logística não só avalia processos em in-vestimentos fixos tais como substituição demáquinas e equipamentos, processo produ-tivo etc., como também em ambientes opera-cionais, tais como gestão de estoques , etc..Em todos estes aspectos estão envolvidosvalores em forma de investimentos e para talse espera um retorno.

Para avaliação do custo de capital e do re-torno envolvido são utilizadas como ferra-mentas, técnicas sofisticadas tais como ValorAnual Equivalente – VAUE -, Valor PresenteLíquido –NPV -, Valor Presente - VP -, TaxaInterna De Retorno – TIR - e técnicas nãosofisticadas as quais não consideram o valordo dinheiro no tempo, tais como: Taxa DeRetorno e Tempo De Recuperação De Capital– PAYBACK . Estas ferramentas são aplicadaspara analise de substituição de equipamen-tos onde são utilizados processos de analisebaseados no Custo Anual Uniforme Equiva-lente – CAUE- que corresponde ao somatóriodo custo anual de recuperação do capital maisos custos anuais de manutenção.

A validação das analises financeiras, ne-cessariamente, tem que levar em conta o Va-lor do Dinheiro no Tempo, cuja base são astécnicas sofisticadas de analise de investimen-to de capital. Segundo Helfert (2000) a anali-se de investimento de capital é um processoque pondera a compensação econômica en-tre desembolsos em valores atuais e fluxos decaixa líquidos futuros, esperados em um pe-ríodo relevante de tempo, e o valor do dinhei-ro no tempo é utilizado como metodologiasubjacente em todos os casos. Segundo o mes-mo autor a avaliação do VPL pondera as com-pensações dos fluxos de caixa entre dispên-dios para investimentos, benefícios futuros evalores finais em termos de valor presenteequivalente e permite ao analista determinarse o saldo líquido desses valores é favorávelou desfavorável, ou seja, determinar a natu-reza da compensação econômica envolvida.Para se utilizar tal instrumento, deve serespecificada uma taxa de desconto que repre-senta oportunidades de ganhos normais, ouseja, a Taxa Mínima de Atratividade – TMA -.

Helfert (2000) coloca que a TIR simplesmen-te é a única taxa de desconto que, quandoaplicada às entradas e saídas de caixa da vidaeconômica do investimento, fornece um va-lor presente líquido de zero, isto é, o valorpresente das entradas é exatamente igual aovalor presente das saídas

Zvi, Bodie e Merton (1999) identificamquatro fatores básicos que determinam as ta-xas de retorno na economia de mercado:

a produtividade dos bens de capi-tal – taxas de retorno esperada em minera-ção, diques, estradas, fábricas , maquinário eestoques;

o grau de incerteza relativo à pro-dutividade dos bens de capital;

as preferências temporais das pes-soas – preferência das pessoas pelo consu-mo imediato versus o consumo futuro;

a aversão ao risco – a quantia que aspessoas estão dispostas a gastar a fim de re-duzirem sua exposição ao risco.

Segundo estes autores, o risco tem umarelação direta com a incerteza. O risco é aincerteza que “importa”, porque afeta o bem-estar das pessoas. Assim, a incerteza é umacondição necessária, mas não suficiente parao risco. Toda a situação de risco é incerta,mas não pode haver incerteza sem risco.

Como observamos, todos os autores aquimencionados compartilham da mesma opi-nião de que o risco esta aliado ao retorno, eque as ferramentas utilizadas para calculo doretorno sobre investimento são as técnicasdo VP; NPV e da TIR que consideram o valordo dinheiro no tempo.

Neto (2003) afirma que “um custo deoportunidade” retrata quanto uma empresasacrificou de remuneração por ter tomado adecisão de aplicar seus recursos em deter-minado investimento alternativo de risco se-melhante. Neste sentido o mesmo autor afir-ma que “o custo de oportunidade” não é umconceito de valor absoluto, mas apuradomediante a comparação do retorno espera-do de uma decisão com o que seria obtido deuma melhor proposta de investimento. Ava-lia ainda que o “custo de oportunidade” éconstituído pela comparação entre retornosde investimentos versos riscos equivalentes,onde a criação de valor é entendida quandoo preço de mercado da empresa apresentaruma valorização decorrente da sua capaci-dade em melhor remunerar o custo de opor-tunidade de seus proprietários.


CALCULO DA TMA EM AMBIEN-TES LOGÍSTICOS

Custo de Capital e Analise deRetorno em Ambientes Logísticos

Para determinação do custo do investi-mento e da taxa mínima de atratividade emambientes logísticos além das técnicas ante-riormente citadas, desenvolvemos este es-tudo acrescentando critérios de Valor Eco-nômico Agregado – VEA -. Neto (2003) dizque o VEA é uma medida de criação de valoridentificada no desempenho operacional daprópria empresa, conforme retratado pelosrelatórios financeiros. Seu cálculo exige al-gumas adaptações nos demonstrativos de re-sultados, procurando, entre outras medidas,evidenciar sua parte operacional legítima asegmentação do Imposto de Renda sobre osresultados da atividade e os benefícios fis-cais provenientes do uso de capital de ter-ceiros.

O calculo do VEA exige o conhecimentodo custo de capital da empresa o qual é deter-minado pelo custo de cada fonte de financia-mento (próprio ou de terceiros) ponderadopela participação do respectivo capital nototal do investimento realizado (fixo e giro).Representa, em essência o custo de oportuni-dade do capital aplicado, por credores e aci-onistas, como forma de compensar o riscoassumido no negócio.

O principal direcionador de valor de umaempresa é a medida do valor econômico agre-gado (VEA), indicador da remuneração ofe-recida ao capital investido que excede ao re-torno mínimo exigido por seus proprietári-os. Indica se a empresa esta criando ou des-truindo valor com base em seu desempenhooperacional.

A “Margem de Contribuição”, muito utili-zada na gestão de custos e formação do preçode venda, envolvendo qualquer segmentopode ser utilizada para avaliação da TMA emambientes logísticos . Para Leone (2000) amargem de contribuição é a diferença entreas receitas e os custos variáveisindentificados a um produto, linha de produ-tos, serviços, processos, segmentos, enfim, acada um dos objetivos em que se pode dividira atividade de uma empresa. Megliorini(2002) diz que a “Margem de Contribuição” éo quanto resta do preço, ou seja o valor de

venda de um produto são deduzidos os cus-tos e despesas por ele gerados. Representa aparcela excedente dos custos e despesas queos produtos provocam.

Oliveira e Costa (1999) interpretam a mar-gem de contribuição como a parcela do pre-ço de venda que ultrapassa os custos e despe-sas variáveis e que contribuirá, daí seu nome,para absorção dos custos fixos e, ainda, paraformação do lucro.

Em nosso estudo, defendemos que além deconsiderar a taxa de retorno esperada peloinvestidor devemos analisar a taxa que o “ne-gócio” em si poderá render conforme o mer-cado. Devemos analisar o retorno esperadopelo investimento em equipamentos e o re-torno do conjunto na cadeia logística. Atéporque, pode uma parte desta cadeia estaroperando com prejuízo e outra com lucro(margem de contribuição) e no somatório es-tar gerando lucro e agregando valor em fun-ção do custo médio ponderado de capital daempresa.

Objetivando exemplificar a tese queestamos propondo analisar o exemplo a se-guir:

Supomos que a empresa Cia das Frutas ava-

lie que para unidade de negócios X o retorno

do investimento seja de 10% ao ano. Todos

os equipamentos desta unidade foram finan-

ciados à longo prazo. Para melhorar seu de-

sempenho em termos de fluxo de produção

e redução do tempo de fabricação serão ne-

cessários investimentos de R$ 15.000,00

na máquina A com um custo operacional

de 7% ao ano mais R$ 20.000,00 na má-

quina B com um custo operacional de 35%

ao ano. Qual o custo real dos investimentos

e qual deverá ser a rentabilidade mínima

exigida ?

Para responder estas perguntas de umaforma correta é necessário que se analise asituação da empresa financeiramente comoum todo. Neste caso o departamento finan-ceiro deverá fornecer as informações para queo analista possa avaliar a situação:

a) Vamos supor que os demonstrativos fi-nanceiros representados pelo BalançoPatrimonial apresente os seguintes dados (ta-bela 1):


b) Para segundo passo deve-se abrir asfontes de financiamento (passivo) e analisara participação de cada uma delas classifican-do por conta, verificando a participação dafonte de financiamento dentro do passivo e

seu respectivo custo. Utilizando-se o crité-rio do Custo Médio Ponderado de Capitalobtemos o custo das fontes de recursos e ocusto geral da empresa conforme demons-trado na tabela 2.

Tabela 1: Balanço Patrimonial da Empresa X na data 30/12/2003.

Tabela 2 – Analise do Passivo e Custo financeiro da Empresa X

Na tabela 3 vamos demonstrar o custo decapital destes investimentos conforme os da-

dos fornecidos pelo problema:

Tabela 3 – Custo dos Investimentos Previstos para Empresa X considerando a Medida Ponderada:

Se compararmos o custo do investimentomédio ponderado verificamos que representou22,96% ao ano, portanto abaixo do CMPC de ca-

pital da empresa que soma a 28,40% ao ano.Sobre este ponto de vista, a empresa teve umganho conforme demonstrado abaixo (tabela 4):

Tabela 4: Analise comparativa entre o custo médio ponderado de capital da empresa e o custo médio dosfinanciamentos destinados aos investimentos.


O valor de R$ 1.904,00 representa umaeconomia em termos de custo de capital, istoé, a empresa deixou de gastar mais para reali-zar o investimento.

Conforme proposta do problema, verifica-mos que a rentabilidade desejada pela empre-sa é um retorno de 10% sobre o investimento.Considerando que o investimento total foi deR$ 35.000,00 e que 10% de retorno seja R$3.500,00. Como o custo do investimento so-mou R$ 8.036,00 a empresa teve um prejuí-zo de R$ 4.536,00. Devemos considerar oproblema sobre dois aspectos: primeiro quea empresa deseja obter 10% líquidos sobre oinvestimento; segundo qual a taxa de retornoque deveria ser exigida para gerar a TMA lí-quida de 10,00%?

A conta é simples. A taxa de retorno totaldo projeto deveria ser de 32,96% ao ano. Aequação é a seguinte:

Retorno sobre o investimento líquido R$3.500,00

Custo total dos recursos R$ 8.036,00Total retorno líquido R$ 11.536,00

Para se calcular o retorno necessário divi-de-se o total de retorno líquido em R$11.536,00 pelo total do investimento R$35.000,00, obtendo-se 32,96%.aa.de TMA.

Analisando-se o projeto de investimento sobaspecto de custo médio ponderado de capitalconsiderando as fontes de capital diretas porconta evidenciados nos demonstrativos de re-sultados, certamente a taxa de retorno será di-ferente. Com auxilio ilustrativo da tabela 5 va-mos demonstrar a analise sobre este ângulo.

Na tabela 2 observamos que o somatóriodo custo de capital de passivos de curto prazosoma 13,47% (fornecedores 3,48% + emprés-timos 8,38% + diversos 1,61%) e que o customédio ponderado de financiamentos a longoprazo soma 9,29% (exigível a longo prazo).

Considerando estes parâmetros na tabela5 demonstramos a nova analise.

Tabela 5 : Analise comparativa entre os custos das fontes de capital da empresa x custos operacionais dosinvestimentos .

CR = Custo RecursosCE = Custo Empresa

Neste caso, o custo de capital comparandorecursos novos de terceiros com os custosmédios de capital da empresa estão superio-res e isto acarreta uma perda de R$ 4.172,00,conforme demonstrado na tabela 5.

O questionamento que se faz é sobre qual oparâmetro que se deve utilizar para se deter-minar o custo de capital da empresa nestas si-tuações! Entendemos que o mais correto é uti-lizarmos o custo médio ponderado de capitalgeral da empresa e a partir deste ponto se ana-lisar as alternativas, pois ele apresenta a reali-dade da empresa. Estas informações, necessa-riamente, tem que ser fornecidas pelo setor fi-nanceiro para se analisar o retorno em logística.

Analise de Rentabilidade emAmbientes Logísticos

Suponhamos que a empresa consideraque a unidade X deve ter um retorno líqui-do de 10% a.a. sobre o investimento. Asmáquinas e equipamentos foram financia-dos à longo prazo. Na cadeia logística noponto A o investimento soma R$15.000,00 com retorno de 7% a.a.; no pon-to B o investimento de R$ 20.000,00 e umretorno de 35% a.a. Pergunta-se: a unidadeesta atingido o retorno esperado? Finan-ceiramente, esta análise deverá ser feita daseguinte forma:


O retorno sobre o investimento de R$35.000,00 foi de 22,96% a.a. (tabela 6) queequivale a R$ 8.036,00. A fonte de capital alongo prazo tem um custo de 9,29%a.a.(CMPC), apesar do custo real do financiamen-to ser de 18% a.a (vide tabela 2). Isto significaque sobre o valor financiado de R$ 35.000,00o custo soma R$ 3.251,50 (R$ 35.000,00 x9,29%), ou seja, um lucro de R$ 4.784,50 (R$8.036,00-R$ 3.251,50) que representa13,67% líquido sobre o capital investido.

Conforme tabela 02, o custo médio pon-derado de capital da empresa representa28,40% a.a..O investimento soma R$35.000,00, que representa um custo real deR$ 9.940,00 (R$ 35.000,00 x 28,40%).

O projeto em analise rendeu 22,96%a.a.que equivale a R$ 8.036,00, que repre-senta 5,44% de prejuízo não agregando valorao negócio.

Em logística não importa em que ponto dacadeia esta se analisando o custo, o fatordeterminante é o custo médio ponde-rado das fontes de recursos que finan-ciam a empresa. No exemplo podemos ob-servar dois fatores: a) na relação do investi-mento versos custo de captação de fonte es-pecífica a operação agregou valor e b) na re-lação investimento versos CMPC a empresanão agregou valor.

Financeiramente a análise baseada na so-lução “b” nos fornece indicativos maisconfiáveis para tomada de decisão em termosde retorno dos investimentos, porém se con-siderarmos apenas este aspecto chegaremosa conclusão de que o investimento não é viá-vel. Dentro da cadeia logística, como já refe-rido, não podemos analisar apenas um aspec-to isolado, mas sim o todo.

No exemplo o investimento agregou valorconsiderando a relação custo benefício, daíconceito de margem de contribuição, pois oprojeto contribuiu com R$ 4.784,50 para

cobrir um custo total de R$ 9.940,00 do in-vestimento, ou seja, 48,10% do custo. Cabeao gestor analisar os demais componentes dacadeia e buscar a diferença em termos de ren-tabilidade para cobrir o custo das fontes definanciamento da empresa como um todo.

Um outro ponto importante a ser conside-rado é como identificar o custo financeirooperacional para fins de custos logísticos,como por exemplo, os custos relativos a tem-po de estocagem, produtos em processo, tem-po de produção, transporte etc. Mas comoidentificar a TMA adequada para se calcular arelação custo x benefício na cadeira logística?

Financeiramente, devemos nos valer dasequações básicas:

CICLO OPERACIONAL = PME + PMR e doCICLO FINANCEIRO = PME + PMR – PMP onde

PME = Prazo médio de estoquePMR = Prazo médio de recebimentoPMP = Prazo médio de pagamento

Estas equações, desde que se estabeleçaas bases de relação adequada, poderão serutilizadas para que se determinar custos ope-racionais da cadeia logística.

A gestão financeira não é apenas se man-ter o controle das contas a pagar e a receber econseqüentemente manter os pagamentos emdia que poderão ser realizados com recursospróprios ou mediante empréstimos.

A gestão financeira envolve um conheci-mento amplo da operação da empresa no to-cante a investimentos, fonte de recursos, ca-pital de giro envolvido nas diversas opera-ções e obviamente envolvendo logística comoinvestimento e fonte de recursos.

O ponto de partida para análise e gestão en-volve a posição financeira operacional, repre-sentada pelos ativos e passivos operacionais,sendo que este deverá informar o custo destasfontes conforme tabela 7. onde esta apresenta-da uma simulação representando um trimestre.

Tabela 6 : Calculo do Retorno Médio Ponderado do Investimento


DP = Duplicatas a ReceberE= EstoquesMP=Matérias – PrimasPP=Produtos em ProcessoPA= Produtos AcabadosTO= Totais Operacionais

Além da posição financeira, o gestor de-verá disponibilizar outra informações quetambém fazem parte do desempenho da em-presa tais como vendas, custos, financiamen-tos para giro, etc., informações importantes

Tabela 7 – Posição financeira operacional

que vão possibilitar se avaliar tempo, isto é,analise dos prazos médios de cada investimen-to conforme relacionamos anteriormente.

Na tabela 8 apresentamos estes dados osquais consideramos “informações adicionais”.

Tabela 08 – Informações adicionais sobre as operações da empresa ocorridas no trimestre.

Com as informações financeiras analisadasse estabelece as bases de relação. Bases derelação significa identificar a ralação da in-formação com os demonstrativos de resulta-dos e posição financeira operacional.

As vendas no demonstrativo de resulta-

dos indicam o quanto a empresa faturou numdeterminado período Porém não é informa-do no mesmo demonstrativo o quanto falta areceber deste faturamento. Este dado esta dis-ponível no balanço operacional, tabela 7, naconta duplicatas a receber. Com esta infor-


mação se estabelece o prazo médio de recebi-mento em dias conforme demonstrado na ta-bela 9 onde são analisadas várias contas comsuas respectivas bases de relação.

Com as informações disponíveis confor-

me demonstrado nas tabelas anteriores sefaz necessário estabelecer as relações entrevalores e prazos dos investimentos e o ca-pital de giro necessário para se manter aoperação.

Na tabela 10, demonstramos como calcu-lar investimento em giro, prazos em dias para

financiamento e custo.

Tabela 09 – Estabelecimento das Bases de Relação e cálculo dos prazos dos investimentos

Tabela 10 – Analise do Capital de Giro e Investimento em dias e valores nos ativos operacionais

Se soubermos avaliar prazos, recursos in-vestidos, tempo e custo do capital é possívelavaliar os custos reais de cada etapa da ca-deia logística em termos operacionais.

Ao analisarmos as tabelas apresentadasverificamos que o valor total envolvido emestoques soma a R$ 75.000,00 e na tabela 10apresentamos os custos em relação ao prazo

em dias de estocagem, tomando como base ocusto dos recursos operacionais definidos natabela 7 no total soma R$ 4.228,88, que re-presenta 5,64% ($4.228,88/R$ 75.000,00)sobre o investimento, num prazo de 131 dias,conforme somatório dos prazos na tabela 10.

Observando em detalhes a conta Estoquesno exemplo, verificamos que ela esta subdi-


vida em três grupos distintos, os quais possu-em tempos de permanência diferentes no pro-cesso. Pela situação apresentada o problemamaior esta no prazo de permanência da maté-ria prima e no tempo de permanência do pro-duto pronto em estoque. Uma redução de 10dias nos prazos de permanência dos estoquessignifica um ganho relevante, o qual será me-dido em termos financeiros pelo custo médioponderado dos recursos operacionais.

CONCLUSÃO

A determinação correta do custo de capi-tal em ambientes logísticos é fundamentalpara avaliação do processo como um todo. ATMA é determinada pela fonte de financia-mento em si, comparada com o CMPC da em-presa. A análise deverá avaliar se o investi-mento agregou ou não valor ao negócio.

O conceito de margem de contribuiçãodeve ser utilizado no sentido de analise sobrequanto um investimento rendeu para cobrirtotais financeiros em ambientes logísticos.

Para avaliar o custo em investimentoslogísticos o operador logístico não precisanecessariamente saber calcular o custo dasfontes, pois estes custos devem ser forneci-dos pelo financeiro. Por outro lado, o opera-dor logístico tem obrigação de saber os pra-zos e valores envolvidos na sua área para po-der avaliar o custo e a partir deste ponto de-terminar, a TMA necessária para gerar retor-no sobre o investimento.

Nosso estudo tem como base um exemplogeral, que por sua vez foi elaborado pelo autorem função de sua experiência e vivencia naárea de finanças e custos em diversas empre-

sas. Se observamos na analise final, o mais im-portante, é se estabelecer as bases de relaçãoadequadas (conceito do custeio por ativida-des) para se apropriar corretamente os custosfinanceiros na cadeia de suprimentos e ade-quar a TMA mínima para cada setor. No de-senvolvimento da analise também concluímosque o parâmetro sempre será o custo médioponderado de capital calculado em função dasdiversas fontes de capital da empresa.

REFERÊNCIAS

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Maria Cleci Martins é professora do Curso de Administração da Universidade Luterana do Brasil e membro do GELOG, telefone477.4000 ramal 2231, e-mail [email protected] Margarida Garaffa é professora do Curso de Administração da Universidade Luterana do Brasil e membro do GELOG, telefone477.4000 ramal 2231, e-mail [email protected] Kling é professor do Curso de Administração da Universidade Luterana do Brasil e membro do GELOG, telefone477.4000 ramal 2231, e-mail [email protected]

Artigo


Desenho Interativo dePreferência Declarada

Interactive Stated Preference Design

Maria Cleci MartinsIria Margarida Garaffa

Maximiliano Kling

RESUMO

A modelagem de dados de escolhas discretas (i.e. dados desagregados) é utilizadapara revelar a função de demanda de transportes, tendo como parâmetros os atributosdos serviços sendo investigados. A coleta dessas preferências é geralmente feita utili-zando cartões representando as alternativas e os respondentes são inquiridos a fazer aescolha de acordo com a preferência. Essa metodologia pode aumentar os erros deprevisão, tendo em vista a possibilidade de introdução de tendenciosidade e vícios noprocesso de montagem dos conjuntos de escolha. Neste artigo apresentamos um protó-tipo de um desenho interativo de experimentos de preferência declarada implementadoem um servidor de Internet. Os dados coletados usando o protótipo foram calibrados eos resultados de convergência e correlação entre os coeficientes foram consideradosaceitáveis. No nosso experimento, ainda em fase de testes, estamos investigando a pre-ferência dos usuários dos serviços de logística no Rio Grande do Sul, para os diversosatributos dos serviços, como por exemplo, uso de tecnologia da informação e preço.

Palavras-Chave: Preferência declarada, desenho interativo, serviços logísticos.

ABSTRACT

Discrete choice modelling is employed to reveal the demand function for transport,given the attributes of the transport service being analysed and the respondentspreferences towards different sets of alternative choices. The survey field methodologyto collect user's preferences is usually performed with cards representing alternatives.The choice set presented to the respondent is selected just before the survey starts. Thismethodology to frame the choice set might increase errors in the process since there isno control about the randomness of the process of framing the choice sets. Therefore,


INTRODUÇÃO

A coleta de dados de escolha discreta usan-do a metodologia de preferência declarada(Stated Preference - SP) requer cuidados naapresentação dos conjuntos de escolha quenem sempre o entrevistador está apto a ado-tar. Por exemplo, uma técnica muito empre-gada para esse tipo de experimento é a utili-zação de cartões contendo as alternativas deescolha, com os conjuntos de alternativas deescolha sendo sorteados aleatoriamente nomomento da apresentação da pesquisa aorespondente (ver Pearmain e Kroes, 1990).Essa metodologia pode introduzir distorçõesno processo de coleta dos dados que refleti-rão nos resultados da calibração e, conse-quentemente introduzir erros nas previsõesde demanda baseadas nesses dados.

Uma outra dificuldade relacionada a cole-ta de dados de escolha discreta utilizando ametodologia de preferência declarada é a qua-se sempre existência de serviços complexos,cuja situação de escolha deve ser adaptadapara a situação de cada respondente. No casoda presente pesquisa, os serviços de logísticapodem ser subdivididos (e contratados inde-pendentemente) de diferentes formas: acontratação pode ser somente para transpor-te, ou para transporte com armazenagem in-termediária, controle de estoque, entrega,coleta, com ou sem janela, etc. Um experi-mento de preferência declarada necessitariaconsiderar a possibilidade de adequar o pro-cesso de escolha à situação específica dorespondente.

Neste artigo apresentamos um protótipode um experimento preferência declarada (SPinterativo), onde o respondente indica o ser-viço que utiliza, que servirá como base para odesenvolvimento do experimento online, de

forma aleatória e utilizando o desenho fatorialfracionado (fractional factorial design). Con-forme experimentos simulados desenvolvi-dos, o fato de termos diferentes tipos de ser-viços não prejudica a calibração dos dadosutilizando a função Logit Multinomial.

Este artigo está organizado como segue.Após a introdução, apresentamos uma breverevisão da literatura sobre o processo demodelagem de escolhas discretas (seção 2).A metodologia de preferência declarada é dis-cutida na seção 3. O design sugerido para oexperimento de preferência declarada é apre-sentado na seção 4. Na seção 5 apresentamosuma discussão sobre o uso da Internet para odesenvolvimento de pesquisas de preferên-cia, seguido da conclusão e desenvolvimen-tos futuros.

MODELAGEM DE ESCOLHASDISCRETAS

A modelagem de dados contendo escolhasdiscretas do tipo preferência declarada é ba-seada na teoria econômica da utilidade sobreo comportamento do consumidor. A teoriaprocura mapear a escolha feita com o proces-so de tomada de decisão mais provável ado-tado pelo decisor. Para isso tem como verda-deiros os seguintes princípios:

i. Produtos e serviços são vistos pelos in-divíduos como um vetor de características,tais como custo, marca, etc., definidos comoatributos.

ii. Os consumidores conhecem as alterna-tivas existentes para um determinado produ-to ou serviço e fazem comparação entre elasdurante o processo de escolha. Essa compa-ração é feita usando os valores dos atributosde cada alternativa.

there is a high possibility that choice sets are framed in a biased fashion without theanalyst knowledge. In this research we developed a prototype of an interactive SP designthat is implemented in an Internet server. The respondent is questioned about alternativesof complex logistics services, such as transport, transport and warehousing, etc. Thechoice generation is randomly performed only after the user definition of the logisticsservice he is familiar with. This gives us guarantee that the user knows exactly theservice being analysed. Therefore, we claim that the data is potentially more reliablethan a methodology where the user knowledge about the service is unknown. The datacollected using the prototype has shown ability to produce acceptable calibration results(i.e. the likelihood function converged satisfactorily). The prototype is being used in ourresearch to investigate logistics services hiring in the South of Brazil.

Key words: Stated preference, interactive design, logistics services.


iii. Os consumidores fazem trocas com-pensatórias entre os atributos dos produtostendo em vista chegar a uma decisão. Porexemplo, num serviço de transporte, menosconforto pode ser aceito se houver uma re-dução de tarifa.

iv. Os consumidores são maximizadores esempre escolherão a alternativa com a maiorutilidade percebida.

Segundo Louviere (1988), o termo 'esco-lha' refere-se ao processo cognitivo que o con-sumidor desenvolve, depois de avaliar as al-ternativas num conjunto e decide selecionaruma delas. Dados de escolha discreta contémvalores de atributos das alternativas em umdado conjunto de escolhas e a escolha que oindivíduo fez. A principal característica dedados de escolhas discretas é que a respostaobservada (i.e. a variável dependente) é dis-creta: nós somente observamos se o decisorescolheu ou não uma dada alternativa.

A modelagem desses dados de escolhasdiscretas (Ben-Akiva & Lerman, 1985) permi-te ao analista examinar a influência que osvários fatores (ou atributos) têm nas escolhasque as pessoas fazem. Dados os pressupostosda modelagem antes mencionados, o modelomatemático LOGIT pode ser empregado paraa modelagem, conforme a seguir.

A modelagem Logit assume que existe umavariável não observada(β

j) que determina a

escolha dos indivíduos. Uma alternativa deescolha, por sua vez, é representada por umafunção (U

i) das características (ou atributos)

observadas (Xij) e um termo randômico (ε)

para considerar influências no processo deescolha não conhecidas do analista (ver equa-ção 1). Logit é um modelo matemático queemprega o comportamento da funçãoexponencial para explanar as probabilidades(P

i) de escolha("comprar" ou "não comprar")

de uma alternativa pertencente a um conjun-to finito de "J" escolhas (ver equação 2). As-sim, a probabilidade de escolha de uma alter-nativa é expressada como uma função dosvalores dos atributos a ela atinentes e dos dasoutras alternativas disponíveis. Um procedi-mento de otimização como por exemploNewton-Raphson (Ben-Akiva & Lerman,1985) é empregado para se estimar os coefi-cientes (b) não observados de cada atributo(X

ij) na função utilidade da alternativa (U

i).

(1)

(2)

PREFERÊNCIA DECLARADA

Preferência Declarada (Stated Preference- SP) é uma técnica usada para coletar dadosde escolhas discretas (Ver Pearmain andKroes, 1990). Pode ser entendido como umjogo de simulação onde indivíduos são ques-tionados a escolher entre um conjunto de al-ternativas (i.e. um conjunto de escolhas). Umconjunto de escolhas é composto de no míni-mo duas alternativas, que são caracterizadaspelos atributos que as compõem. Por exem-plo, uma viagem pode ser caracterizada pe-los atributos preço e tempo de viagem. O con-junto de escolhas poderia considerar alter-nativas representando os modos de transportecarro e trem.

O desenho de um experimento de preferên-cia declarada deve considerar que osrespondentes tomarão a decisão baseados emtrocas compensatórias entre os atributos dasalternativas. Assim, um maior tempo de via-gem é aceitável, desde que o preço seja menor.

O desenvolvimento de um experimento depreferência declarada não requer que o ana-lista tenha conhecimento completo sobre to-das as alternativas de escolha disponíveis, nemo exato valor dos atributos. Entretanto, consi-dera-se que os respondentes tenham noçãosobre as alternativas de escolha (i.e. alternati-vas reais) e que elas são passíveis de ser imple-mentadas. Uma importante vantagem da nos-sa proposta é a de que o próprio respondenteque vai definir o serviço desejado para o de-senvolvimento dos jogos de simulação.

Uma propriedade considerada relevanteem um experimento SP é a ortogonalidade (i.e.inexiste correlação entre valores dos atribu-tos das alternativas). Isso propicia a identifi-cação dos efeitos dos atributos sobre as esco-lhas, assim como possíveis interações entreeles. Nesta pesquisa estamos empregando odesenho fatorial fracionado, que tem a vanta-gem de, em situações reais, garantir aortogonalidade do experimento (Kocur et al.,1982), enquanto não submete o respondentea intermináveis processos de escolha (comoé o caso dos designs fatoriais completos). Em


situações reais, os desenhos fatoriaisfracionados são empregados para reduzir afadiga dos respondentes e, consequentemen-te erros no processo de previsão (Louviere,Hensher, Swait, 2000).

Nesta pesquisa, desenvolvemos um expe-rimento de preferência declarada interativoque está sendo empregado para coletar da-dos de escolhas discretas de usuários dos ser-viços de logística no Rio Grande do Sul. Nos-so objetivo final é avaliar a importância deatributos como tecnologia da informação têmpara a demanda desses serviços.

DESENHO INTERATIVO

Sistema interativo é aquele que usa infor-mações do usuário para retornar respostasdentro do contexto que o usuário está inseri-do ou conhece. Neste sentido, a Internet atra-vés de programação de servidor propicia umcerto grau de interatividade em tempo realcom o usuário. As informações do usuário sãoidentificadas em um determinado contexto ea interação é gerada a partir dessa identifica-ção. Assim, para termos um sistemainterativo, necessitamos primeiramente de-senvolver uma base de informações sobre aidentificação do usuário e os corresponden-tes mecanismos de respostas para cada clas-se de informações identificada. Essa base deinformações geralmente é desenvolvida noservidor de Internet e acessada remotamen-te pelo usuário através de um browser(Internet Explorer, Netscape).

Customização e Personalização são tipos

de sistemas que usam interatividade em dife-rentes graus. A customização visa fornecerinteratividade para classes de usuários comas características semelhantes, enquanto quea personalização visa adotar um procedimen-to específico para cada usuário. Ambos têmcomo finalidade reduzir a quantidade de in-formação inútil ou irrelevante mostrada paraum usuário em uma determinada sessão deInternet. Esses sistemas são muito utilizadosem páginas de comércio eletrônico (e-commerce), buscando não somente reduzirconteúdo desnecessário, mas apresentar con-teúdos que podem ser do interesse do usuá-rio comprador (e-shopper). O objetivo é mos-trar na tela do computador (através dobrowser) somente produtos ou serviços queo e-shopper possa ter interesse em adquirir.Nesse caso, trata-se de sistemas de recomen-dação (por exemplo Ardissono and Godoy,2000; Domingue et al., 2002, Kanjas, 2002)que usam ´filtrar´ informações irrelevantesusando diferentes metodologias: estatística,´machine learning´, engenharia do conheci-mento, etc.

Neste projeto, desenvolvemos o protóti-po de um experimento de preferência decla-rada que se ajusta aos interesses do usuáriodo serviço de logística, bastante próximo dapersonalização. A figura 1 mostra uma repre-sentação do sistema. O comando para a for-mulação randômica dos conjuntos de esco-lhas ortogonais é armazenado no servidor e éacionado pelo respondente ao fornecer res-postas para que um cenário de serviçologístico possa ser desenvolvido, ou seja, umadefinição do tipo de serviço que terá o pro-cesso de decisão analisado.

Figura 1 - Representação do funcionamento do SP interativo


A interface com o respondente foi desenvol-vida utilizando as linguagens HTML eJavascript. A interatividade foi desenvolvidautilizando linguagem PERL e os dados dosrespondentes são armazenados em formato txt.

A página inicial apresenta a pesquisa e for-

nece informações de contato com a equipe depesquisadores. Posteriormente, abre-se umatela onde o respondente é solicitado a forne-cer algumas informações de identificação daempresa e do serviço que pretende simular(ver figura 2.a).

Figura 2.a - Telas de interface da pesquisa interativa - Dados para a geração dos conjuntos de escolhas

Com base nessas informações, o experi-mento de preferência declarada é desenvol-vido e as escolhas são armazenadas no arqui-

vo do servidor.A análise e calibração desses dados é feita

posteriormente (ver figura 2.b).

Figura 3.a - Telas de interface da pesquisa interativa - Dados para a geração dos conjuntos de escolhas


Apesar da utilização de tecnologia da in-formação oferecer a possibilidade de se in-troduzir maior realismo ao experimento,deve-se ter especial cuidado visando evitar:muitas interferências (clicks no mouse) dousuário, design da página limpo e de fácil en-tendimento (não necessitando muitas expli-cações adicionais através de janelas do tipopop-up), cores agressivas ou muitorelaxantes, design muito complexo (o quepode provocar a desistência do respondente).Essas são algumas das recomendações geraispara desenvolvimento de página de Internetque visam facilitar o processo de interaçãocom o usuário. (ver Domingue et. al, 2002)

Assim, neste experimento SP, o usuáriodeverá interagir com o sistema em 4 situações:

1. na primeira, para conhecer o escopo dapesquisa e o tipo de envolvimento necessário,

2. na segunda, onde fornecerá informaçõesde caráter geral sobre a empresa que perten-ce, pessoal sobre a tecnologia da informação,

3. na terceira, para fazer o jogo de simula-ção, e

4. na última interação, opcionalmente, orespondente pode enviar uma mensagempara os pesquisadores responsáveis pelo ex-perimento.

Tendo em vista a dificuldade de se carac-terizar o serviço de forma visual, desenvol-vemos um layout que propiciou colocar to-dos os conjuntos de escolhas em uma únicapágina, de forma que o usuário, como numasituação real para esse tipo de serviço, terácondições de comparar respostas feitas antesde enviar as escolhas definitivas (numa situa-ção real de contratação de um serviço de Ope-rador Logístico o usuário geralmente investi-ga com cautela todas as opções disponíveis esomente após algum tempo o serviço é con-tratado).

Considerando que não haverá contato pes-soal com o respondente, a página deve serauto-explicativa, mas sem ser aborrecedora.A utilização de sistemas de help geralmentesão utilizados nestes casos. Todavia, optamospor uma alternativa de implementação dehelp que ao mesmo tempo que não sobrecar-rega a página(bastante comum nestes casos),fornece informações adicionais sobre os atri-butos somente se o usuário as procura. As-sim, utilizando um recurso da linguagemjavascript, ao deslizar o mouse sobre o nomedo atributo, uma janela aparece com as infor-mações do atributo. A janela se fecha auto-

maticamente com a retirada do cursor decima da palavra correspondente ao atributo.Esse é um recurso interessante porque evitaa utilização de clicks de mouse e a espera paraque uma nova página seja acionada e posteri-ormente fechada.

Também foi preocupação dos pesquisado-res fazer um design leve, onde as páginas nãodemoram mais que 15 segundos para apare-cer. Webpages com designs carregados ape-sar de oferecer a possibilidade de umainterface gráfica mais interessante e realista,podem demorar muito a carregar no compu-tador do usuário (respondente), que pode fi-car irritado, prejudicando a pesquisa.

Testes Simulados

Tendo em vista testar o método através dainterface desenvolvida, realizamos uma simu-lação com alunos do curso de Administraçãoda ULBRA-Canoas. Os dados coletados de 21estudantes foram calibrados e os resultadosforam satisfatórios no que tange ao aspectoconvergência e correlação entre os coefici-entes encontrados. Devido ao pequeno tama-nho da amostra e o objetivo principal do tes-te, não foram feitas análises mais detalhadassobre os resultados.

DISCUSSÃO

Utilizar a abordagem interativa proporci-onada pela tecnologia da informação e aInternet apresenta algumas vantagens, con-forme descreve Iraguen e Ortuzar (2004):possibilidade de customizar e até personali-zar a entrevista, baixo tempo de resposta, eelimina-se a necessidade de transcrição dosdados evitando-se erros. Entretanto, deve-setomar cuidado para evitar que a pesquisa sejatendenciosa, pois a Internet ainda não é umrecurso facilmente disponível para as classesmenos favorecidas da população. No caso dedemanda por transportes públicos envolven-do ônibus talvez essa técnica de desenhointerativo deva ser complementada por ou-tras modalidades de coletas de dados, comoentrevistas pessoais, etc. Desta forma evita-se o viés que o meio Internet pode causar. Nocaso do nosso experimento, a grande maioriadas empresas têm acesso à Internet. Destaforma acreditamos que os dados coletados nãoestarão viciados.


CONCLUSÃO

Este artigo apresentou uma proposta dedesenho interativo de experimento de prefe-rência declarada. No protótipo implementadodesenvolvemos um experimento de preferên-cia declarada que será aplicado para coleta dedados de escolhas discretas sobre acontratação de serviços de logística por em-presários do Rio Grande do Sul. O objetivo dapesquisa SP é analisar a influência de ferramen-tas de tecnologia da informação (WarehouseSystems, Enterprise Resources Planning, etc.)no processo de tomada de decisão. O experi-mento está disponível no site http://www.fazendoeaprendendo.netfirms.com/pesquisasp/spintroducao.html.

O desenho interativo mostrou-se interes-sante principalmente porque reduz os víciosrelacionados com a montagem dos conjuntosde escolhas no momento da decisão. Adicio-nalmente, a tecnologia oferece a possibilida-de de se introduzir maior realismo ao experi-mento de preferência declarada. Por outrolado, há que se tomar alguns cuidados, comopor exemplo, a possibilidade de se obter umaamostra viesada (somente os respondentescom acesso a Internet poderão responder),bem como problemas relativos à interfacehomem-máquina (facilidade de uso, não can-sar o entrevistado com a necessidade de clicarvárias vezes no mouse, etc.). Um outro pontofundamental quando se usa a Internet, é odesenvolvimento de página que além de po-der ser acessada de qualquer computador,não use recursos que a tornem muito pesada,demorando a aparecer no monitor. Esse tipode problema pode aborrecer o respondenteque usa recursos menos avançados, causan-do o abandono da página sem fornecer as res-postas solicitadas. Desta forma, uma páginamuito carregada também pode causar viés naamostra. Um dos itens a serem analisados emestudos futuros referem-se a influência datecnologia de Internet para a frustração dorespondente da pesquisa, prejudicando ou nãoo experimento.

AGRADECIMENTOS

Os autores gostariam de agradecer aULBRA e a University of Gloucestershire.

REFERÊNCIAS

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Dalva Santana é formada em Administração de Empresas; especialista em Estratégia Empresarial , é professora do curso Tecno-lógico Logistica empresarial - Ulbra, professora de Administração da Produção - FAE e-mail: [email protected]

Artigo


Cadeia de Suprimentos nasEmpresas Gaúchas

The Development of Supply Chain inBrazilian Companies

Dalva Santana

RESUMO

O Gerenciamento da cadeia de suprimentos como fator de competitividade nosprocessos organizacionais ganha cada vez mais força quando relacionado à redução decustos ao longo da cadeia, ao gerenciamento das informações, à qualidade e integraçãodos processos. Este artigo aborda uma pesquisa realizada nas empresas gaúchas ondefica evidenciado a função do gerenciamento da cadeia de suprimentos (SCM) através deitens de avaliação considerados críticos à gestão do negócio. A pesquisa realizada atra-vés de questionário-padrão e visitas por amostra revela ganhos importantes para asempresas: redução dos estoques, redução no ciclo de ressuprimento, aumento nas ven-das, aumento nas entregas no prazo, redução dos erros de previsão, redução dos custosde planejamento de produção e aumento na receita. Além da evidência da função SCM,observamos também que as empresas obtiveram um aumento da competitividade e quebuscam constantemente estarem alinhadas em um contexto global.

Palavras-chave: Função SCM, empresas gaúchas, competitividade.

ABSTRACT

Managing the supply chain is an important issue for improving chain competitivityin different dimensions: information technology, processes integration, costs reduction,etc. This research shows results from a survey that investigates the current situation ofsupply chain in companies situated in the southest of Brazil. The survey was appliedusing questionnaries to a random selected sample of companies in the region. Theanalisys of the results showed that there are productivity gains from the implementationof supply chain management, such as inventory reduction, improved reliability ofproducts and services, reduction of errors and etc.

Key words: supply chain management, survey, companies


INTRODUÇÃO

Segundo Bowersox e Closs (2001), SupplyChain Management ou Gerenciamento da Ca-deia de Suprimentos visa a gestão do fluxodos processos chaves do negócio: suprimen-to, processamento e distribuição de maneiraintegrada.

Esse conceito surgiu da necessidade defazer a gestão do fluxo das funções do SCM demaneira integrada. Vai além da logística in-terna, pois o SCM representa uma integraçãoalém das fronteiras organizacionais.

Ao reportarmos no final da década de 60verificamos o desenvolvimento de sistemaspara controle de estoques e prevenção denecessidades futuras. A grande evolução foipercebida na década de 70 onde a previsãodo consumo passou a ser afetada diretamen-te pelas necessidades da área de produção daempresa e levava em consideração as com-pras em andamento para atender as necessi-dades. Lembramos, porém, que neste perío-do houve grandes transformações mundiais:crise do petróleo, a invasão de produtos ja-poneses e isto de certa forma marcou os pro-cessos na manufatura. Voltando a questão decontrole dos estoques, é desenvolvido na épo-ca o MRP – Material Requirement Planningou planejamento de necessidades de materi-ais ao qual alocava-se as necessidades de má-quinas e equipamentos e matéria-prima. Nadécada de 80 há ampliação do MRP paraMRPII que vai além do planejamento de ne-cessidades materiais e sim do planejamentode todas as necessidades produtivas de ma-neira integrada que contribuam no processoprodutivo ( Novaes, 2001).

Quando falamos em integração não pode-mos deixar de mencionar que ela só é possí-vel com recursos tecnológicos: hardware esoftware e redes de comunicação. No final dadécada de 80 surge o conceito ERP –Enterprise Resource Planning no qual plei-teia ferramentas para controle de todas asáreas críticas dos processos de uma empresa.Com isso, o SCM veio a dar suporte ao ERP,gerenciando toda a cadeia logística do clienteaté o fornecedor, passando por todos os pro-cessos chaves da empresa: suprimento, pro-dução e distribuição. De acordo com o TheGlobal Supply Chain Fórum ( 2001), dentreos processos organizacionais, podemos enu-merar as seguintes ocorrências no gerencia-mento da cadeia de suprimento:

- Relacionamento com os clientes;- Serviços aos clientes;- Gestão da demanda;- Gestão dos pedidos;- Gerenciamento do fluxo de produção >

caminho logístico do produto desde a entra-da de matéria-prima até a saída em direçãoao cliente final;

- Procurement – compras/suprimento;- Desenvolvimento e comercialização de

novos produtos;- Gerenciamento do Retorno.

As empresas deveriam considerar estesoito processos e a importância de cada umnas atividades da cadeia. Estes são designa-dos a nível estratégico e operacional no coresupply chain. A estratégia tem como primei-ro passo a integração da empresa com outrosmembros da cadeia de suprimento. A parteoperacional do processo é a atualização dosprocessos uma vez que tenha sido estabeleci-do estrategicamente. Os próximos passos sãoo acompanhamento e monitoramento das ati-vidades que fazem parte de cada um dos oitoprocessos assim como a integração entre osprocessos, funções e os princípios membrosda cadeia de suprimento. Ainda dentro dosprocessos é ilustrado os sub-processos e suasinterações entre os processos. Quando fala-mos em sub-processos ilustramos algumasáreas do processo como, por exemplo, a ex-pedição, embalagens,transportes, armazena-mento. etc.

O objetivo básico no SCM é maximizar etornar realidade as sinergias potenciais entreas partes da cadeia produtiva, de forma a aten-der o consumidor final mais eficientemente,tanto através da redução dos custos, comoatravés da adição de mais valor aos produtosfinais (Vollmann & Cordon, 1996).

De maneira genérica, a competitividadeestá ligada a uma competição, ou seja, é a ca-pacidade de se conseguir melhores resulta-dos que outros, dentro de um contexto.Thompson (1981) compreende competitivi-dade como a capacidade das empresas de ten-tarem excluir seus concorrentes do mercadoe fortalecer sua própria posição nele, atravésde atitudes estratégicas ofensivas e defensi-vas, frente ao ambiente de rivalidade entre asempresas, e enfoca portanto a concorrênciainterempresarial.

Na sessão 2 o artigo aborda a evolução doSCM. A sessão 3 contempla dados de pesqui-


sa realizada sobre a função SCM nas empresasbrasileiras. Na sessão 4 deste artigo, mostraos resultados de pesquisa realizada nas em-presas gaúchas sobre a função SCM, onde éavaliada a função SCM nas empresas, seguidada conclusão.

A EVOLUÇÃO DO SCM

Nos últimos vinte e quatro anos houvemuitas transformações na maneira de comogerenciar as operações nas empresas. Jávivenciamos a era do produto, da qualidadetotal e no momento, estamos na era do relaci-onamento. Em decorrência disto, as empre-sas buscam cada vez mais a excelência na com-petitividade e mais proximidade ao cliente.Uma das ferramentas mais utilizadas pelasempresas no momento é a função SCM cujapremissa maior é maximizar a competitivi-dade da empresa através do atendimento efi-ciente ao cliente e da integração dos Proces-sos. ( Fleury, 2003; Novaes, 2001)

A evolução do SCM segundo Fleury

Para Fleury (2003), o Gerenciamento daCadeia de Suprimentos, começou a se desen-volver apenas no início dos anos 90. Mesmoao nível internacional, são poucas as empre-sas que já conseguiram implementá-lo comsucesso, no nível acadêmico o conceito aindapode ser considerado em construção. Algunsprofissionais consideram o SCM como apenasum novo nome, uma simples extensão do con-ceito de logística integrada, ou seja, uma am-pliação da atividade logística para além dasfronteiras organizacionais, na direção de cli-ente e fornecedores na cadeia de suprimentos.

Em contraposição a esta visão restrita,existe uma crescente percepção de que o con-ceito de Supply Chain Management é mais doque uma simples extensão da logística inte-grada, pois inclui um conjunto de processosde negócios que em muito ultrapassa as ativi-dades diretamente relacionadas com alogística integrada. Além disso, existe umaclara e definitiva necessidade de integraçãode processos na cadeia de suprimentos. O de-senvolvimento de novos produtos é talvez omais óbvio deles, pois vários aspectos do ne-gócio deveriam ser incluídos nesta atividade,tais como: o marketing para estabelecer o

conceito; pesquisa e desenvolvimento para aformulação do produto; fabricação e logísticapara executar as operações; e finanças para aestruturação do financiamento. Compras edesenvolvimento de fornecedores são outrasduas atividades que extrapolam funções tra-dicionais da logística, e que são críticas paraa implementação do SCM (Fleury, 2003).

A evolução do SCM segundo Novaes

Já para Novaes (2001) a Logística tem qua-tro fases: atuação segmentada, integração rí-gida, integração flexível e a última fase que éa integração estratégica onde surge uma novaconcepção no tratamento dos problemaslogísticos. Nessa nova abordagem, aintegração entre os processos ao longo dacadeia de suprimento continua a ser feita emtermos de fluxo de materiais, de informaçãoe de dinheiro mas, agora, os agentes partici-pantes atuam de forma estratégica, buscandomelhores resultados possíveis em termos deredução de custos, de desperdícios e de agre-gação de valor para o cliente. Há quebra debarreiras dentro da organização e a comuni-cação é intensa e fundamental para a funçãoSCM.

Nessa fase podemos verificar aspectos fun-damentais:

- ênfase absoluta na satisfação do cliente;- formação de parcerias entre fornecedo-

res e clientes, ao longo da cadeia de supri-mento;

- Abertura plena, entre os parceiros, pos-sibilitando acessibilidade às informações eoperações estratégicas;

- aplicação de esforços de forma sistemá-tica e continuada com o objetivo de agregarvalor ao cliente e eliminar os desperdícios, oscustos e aumentar a eficiência.

Um exemplo clássico desse novo enfoqueé a fábrica de motores da Volkswagen, emResende/RJ. Os principais fornecedores sim-plesmente não entregam componentes na fá-brica: eles participam do processo de fabri-cação, montando seus componentes nos mo-tores, e trabalhando em células na linha prin-cipal (Pires, 1998).

SCM no Brasil

Segundo Fleury (2004), no Brasil, a onda


do SCM começou a se espalhar no final da dé-cada de 90, impulsionada pelo movimento dalogística integrada que vem se acelerando nopaís. Maior prova disto é o movimento ECRBrasil, iniciado em meados de 1997, e que sóem novembro de 1998 apresentou os primei-ros resultados, da fase de projetos-piloto, queapontaram para um grande potencial de re-dução de custos. Em seu artigo sobre oportu-nidades e desafios do SCM, Fleury (2004) citaa pesquisa realizada pelo MassachussetsInstitute of Tecnhnology – MIT (figura 1) noano de 2001 nas empresas americanas.

Figura 1: Dados de vantagens e oportunidades dautilização da Cadeia de Suprimentos adaptado deFleury, (2004).

A Dextron Consulting (CONSULTING,2003) realizou uma pesquisa sobre a evolu-ção do SCM no Brasil com 150 empresas noperíodo de outubro de 2001 a março de 2003.O objetivo desta pesquisa é entender o con-texto no qual o SCM está inserido nas empre-sas brasileiras e seu grau de penetração. Parao desenvolvimento da pesquisa foram consi-derados projetos e estudos elaborados por ins-titutos de pesquisa, associações e organizaçõesligadas às práticas de SCM, procurement elogística no Brasil e no exterior, casos reais deempresas locais e internacionais. A pesquisaconsiderou os seguintes aspectos:

- Grau de evolução do SCM nas empresaspesquisadas;

- Principal fator de decisão da implemen-tação do SCM;

- Nível hierárquico da função SCM na es-trutura organizacional.

De acordo com os resultados da pesquisa(Figura 2) houve um crescimento de 35% deempresas com SCM no Brasil. O levantamen-to dos dados sobre o nível de implementaçãodo SCM mostrou que em 83% das empresasouvidas em relação a adesão ao SCM se deveuprincipalmente a uma decisão tomada pelaalta direção. Isso indica que o SCM é hoje umaprioridade na agenda estratégica dos princi-pais executivos das organizações. Observa-se que 62% das empresas pesquisadas adota-ram o conceito de Logística integrada e degestão da cadeia de fornecimento, 14% dasempresas a função SCM passou a fazer partedo primeiro escalão da empresa, subordina-da/ ligada ao principal executivo do negócio.

Figura 2: Grau de evolução do SCM nas empresasbrasileiras. Adaptado Consulting (2003, pg.pág.64.). Nota: Determinação do nível em funçãoda existência e do grau de adoção de técnicas e depráticas associados a determinado nível.

Aumento de 40% nas entregas no prazo;

Redução de 27% nos prazos de entrega;

Redução de 50% nos estoques

Redução de 80% na falta de estoques;

Aumento de 17% na receita;

Aumento nas vendas dos produtos com planejamento

em parceria;

Redução no erro de previsão;

Redução do ciclo de ressuprimento;

Redução nos níveis de estoque com conseqüente

aumento no giro dos mesmos;

Suavização da demanda para os fornecedores;

Aumento da disponibilidade de produto para os

varejistas;

Visibilidade para melhor determinar os parâmetros de

reposição de loja;

Redução dos custos de planejamento de produção.


A adoção da função SCM vem se confir-mando como um passo fundamental, comomostrou a pesquisa, permite às organizaçõesmaximizar o valor agregado e reduzir custosdos processos e dos produtos. Os passos se-guintes na evolução do SCM no Brasil pare-cem ser a maior integração e a maior colabo-ração das empresas com seus fornecedores eclientes. As empresas da amostra pesquisadaevidenciaram a intenção de utilizar cada vezmais ferramentas e tecnologias baseadas naInternet para promover a integração e cola-boração na cadeia.

SCM NAS EMPRESAS GAÚCHAS

Com o crescente número de empresas bra-sileiras adotando a função SCM e os resulta-dos da pesquisa da Dextron Consulting(CONSULTING, 2003), fica evidenciado osbenefícios com o uso desta ferramenta. Estefato motiva-nos a realizar uma pesquisa jun-to às empresas gaúchas.

O Estado do Rio Grande do Sul têm hojeuma situação privilegiada: posicionamentogeográfico estratégico no Mercosul favorávelàs empresas. Isto se confirma quando verifi-camos os resultados dos negócios das empre-sas gaúchas para o mercado do Mercosul, oPorto de Rio Grande e a chegada de Estalei-ros, as operações comerciais com países comoa China que, hoje, é um parceiro importantepara o estado, segundo o jornal do CIN (Cen-tro de Negócios Internacionais) da Fiergs.

Para avaliar como a função SCM nas em-presas gaúchas, foi desenvolvida uma pesqui-sa onde foram determinados: a metodologiada pesquisa, as questões-chave e o questio-nário-padrão, o tipo de pesquisa a ser aplica-da, o modelo de análise, o tamanho da amos-tra, o perfil das empresas e o público-alvo aser entrevistado e o resultado final do traba-lho. O objetivo da pesquisa contempla inves-tigar as seguintes variáveis:

1. Mensurar itens considerados críticos àgestão do negócio;

2. Verificar o nível de implementação doSCM nas empresas gaúchas; e

3. Visualizar os resultados obtidos por es-sas empresas quando da implementação até afase já implementada.

A pesquisa foi realizada em 40 empresasgaúchas de diversas regiões do estado e de

diferentes portes e ramos de atividade eco-nômica (indústria, comércio e serviços). Aprimeira etapa foi desenvolvida e executadaatravés do Método Misto com questionários-padrão (metodologia indireta) enviados atra-vés de e-mails (ver Anexo 1). Para refinar apesquisa, foram realizadas entrevistasestruturadas com 11 empresas (Anexo 2). Oobjetivo era entrevistar pessoas responsáveise diretamente ligadas à implementação e mo-nitoramento do SCM: diretores, gerentes esupervisores de Logística.

As empresas pesquisadas na sua maioriatem o perfil industrial, em torno de 80%, 15%com perfil na área comercial e apenas 5% comperfil na área de serviços, isso na primeiraetapa. Para a segunda e terceira etapa preten-de-se aumentar o espaço amostral de empre-sas pesquisadas bem como o percentual doperfil pesquisado na na primeira etapa.

No questionário-padrão aplicado, fica evi-denciado a preocupação de tabular dados sim-ples através de itens considerados críticos econhecidos no dia-a-dia das empresaspesquisadas. O objetivo era conhecer o graude envolvimento destes itens para o sucessodo SCM e também estabelecer previamenteuma conexão para as etapas posteriores dapesquisa. As visitas às empresas tiveramcomo premissa básica estabelecer um víncu-lo de credibilidade ao questionário-padrão econseqüentemente as etapas posteriores eainda conhecera empresa, os responsáveispelo preenchimento dos questionários-pa-drão e os resultados obtidos na função SCM.

A escolha dos itens de pesquisa justifica-se pelo fato dos mesmos serem consideradoscríticos à gestão do negócio de uma empresa.Outro dado importante sobre a escolha des-tes itens é que os mesmos estão diretamenteligados ao volume de faturamento e comprasdas empresas e a implementação do SCM cau-sa impacto direto nos mesmos.

Análise da Pesquisa

Todas as informações e observações apu-radas foram tabuladas estatisticamente e con-solidadas através de gráficos que permitemvisualizar e analisar os resultados e as princi-pais descobertas da pesquisa. Nas entrevis-tas estruturadas (Anexo 2) realizadas nas vi-sitas o principal foco foi verificar: Se os itensdo questionário-padrão estava de acor-do com as necessidades e se realmente


são considerados críticos à gestão donegócio da empresa. A seguir os itens uti-lizados no questionário-padrão :

- Redução de estoques;- Aumento nas vendas;- Ciclo de ressuprimento;- Receita;- Entrega no prazo;- Erro de previsão;- Custos de planejamento de produção

Redução dos Estoques

Os resultados da pesquisa realizada evi-denciam que 100 % empresas pesquisadasconcordam que houve uma redução de 100%dos estoque (gráfico 1).

Gráfico 1: Redução dos estoques após adoção doSCM.

No refinamento da pesquisa (entrevistasestruturadas) detectou-se que além da redu-ção de estoques, as empresas tambémvisualizaram que houve um aumento no girodos estoques, conseqüentementealavancando os itens compras e faturamento.Segundo Dias, (1988), um sistema logísticoque começa no planejamento (MRPII) e ter-mina com a colocação do produto no merca-do deve preocupar-se com um dos fatoresbásicos para o desenvolvimento de estoquese com a eficácia do processo produtivo, que éo quando repor os estoques, ao contráriodo tradicional quanto comprar. Possuir aquantidade certa no tempo errado não resul-ta em nada. Tanto a pesquisa da DextronConsulting (2003) quanto a pesquisa do MIT– Massachussetes Institute of Technologypode-se verificar que este item é relevantenas compras, no giro dos estoques e no pla-nejamento da política de estoques e que suaeficiência resulta em receita para a empresa.

Dentro da área contábil este item encon-

tra-se nas disponibilidades no ativo, ou seja,é moeda corrente de curo prazo e investimen-to feito pela empresa em espécie. Portanto, oitem estoques é de uma responsabilidade re-levante e sua eficiência reduz custos de in-vestimentos e que poderão serimplementados em outras áreas da empresa.

As empresas gaúchas estão administran-do sua política de estoques alinhadas com oenfoque sistêmico da Logística.

Entrega no prazo

Este item é de grande preocupação quan-do a referência é a satisfação dos clientes e,conseqüentemente, a preocupação das em-presas que, buscam ao máximo a redução nosatrasos de pedidos. Podemos verificar no grá-fico 2 que as empresas pesquisadas conside-ram que após a implementação do SCM, asmesmas obtiveram 100% de aumento nas en-tregas no prazo aos seus clientes.

Gráfico 2: Entrega no prazo após adoção do SCM.

Se compararmos o item Entregas no prazocom os itens: Receita, Custos e Aumento nasvendas, verifica-se a influência sistêmica en-tre eles com resultados que são visualizadosno item Receita (gráfico 3). Quandocorrelacionamos a dependência da Receitacomo resultados de bons desempenhos naredução de custos, entregas no prazo temoscomo conseqüência um aumento nas vendas.

De acordo com Fleury (2004), os resulta-dos da pesquisa do Massachussets Instituteof Technology - MIT nas empresas america-nas verificou-se a redução de custos, o au-mento nas entregas no prazo aos clientes etambém aumento nas vendas como vantagenscompetitivas do SCM.

Ainda analisando este item, observamosatravés de um exemplo a importância da en-trega no prazo para uma cadeia: um fornece-


dor e um grande varejista: Uma rede de su-permercados exige que seus fornecedores en-treguem no prazo os produtos e servidosofertados aos clientes. Uma entrega de um for-necedor fora do prazo implicará na falta doproduto na gôndola da loja, ocasionando nadiminuição nas vendas, baixa de faturamentoe na falta do produto ao cliente, que poderáocasionar uma insatisfação.

Receita

É possível verificar no gráfico 3 que todasas empresas pesquisadas concordam que apósa implementação do SCM houve um aumentode 100% na receita. Ao cruzarmos este itemcom alguns dos demais itens analisados, veri-fica-se que o mesmo é uma conseqüência dosbons resultados nos outros itens.

Na figura 3 pode-se verificar os fatores ge-radores de receita e custos. Aumento nas ven-

das e entrega no prazo são itens que geramreceita pois dependem da força de vendas, doposicionamento de mercado, canais de dis-tribuição, treinamento de pessoal capacitan-do-os ao atendimento aos clientes. O bomdesempenho nestes itens alavanca a receita.

Entretanto, um mal desempenho nos itensde estoques, custos, erros de previsão, ciclode ressuprimento são capazes de reduzir a re-ceita. Para que isso não ocorra recomenda-seá adoção de um sistema de monitoramento econtrole do desempenho que procure equili-brar na captação dos valores. Como exemplo,ter a preocupação de comprar melhor, agre-gar valor ao produto e/ou serviço em relaçãoao concorrente, buscar um menor custooperacional que pode levar a satisfação dosclientes através de preços acessíveis.

Esse monitoramento e controle permite aaumentar a competitividade dentro da cadeiade suprimentos.

Figura 3- Receita nas empresas gaúchas após adoção do SCM

Aumento nas Vendas

O item aumento das vendas revela que das40 empresas: 12,5% não responderam; 12,5%responderam que houve uma redução dasvendas e que 75% considerou que após a im-

plementação da função SCM houve um au-mento significativo nas vendas (gráfico 3).Nas visitas realizadas (amostra de 11 empre-sas), ficou claro que este aumento nas vendassó é percebido a médio e longo prazo da im-plementação do SCM.


Gráfico 3: Aumento das vendas após adoção do SCM

Ciclo de Ressuprimento

Fica claro na pesquisa quando observamoso gráfico 4, onde houve uma redução de 75%no ciclo de ressuprimento nas empresaspesquisadas e de 25% de aumento do mesmoitem. É possível verificar que o tipo de produ-to (atividade da empresa) influencia o ciclode ressuprimento com redução ou aumento.

Durante as visitas realizadas nas empresaspesquisadas fica evidenciado que algumas ati-vidades, como por exemplo, indústriasautomotivas e de tecnologia têm aumento noseu ciclo em função da demanda (consumo) eque outras com atividades similares apresen-ta redução no seu ciclo, ocasionados pela os-cilação ou sazonalidade de demanda em fun-ção do tipo de produto. Podemosexemplificar com duas situações diferentes:

a) Uma empresa que comercializa produtose serviços na área de automação e informáticaapresenta normalmente um aumento no seuciclo de ressuprimento em decorrência do tipode produto (valor agregado) e da demanda;

b) Uma indústria que fabrica componen-tes específicos para montadoras pode apre-sentar uma redução no seu ciclo em decor-rência de fatores da própria cadeia de abaste-cimento, do tipo de produto (valor agrega-do), com ciclo de pedido mais longo e da pró-pria demanda (maior sazonalidade) na cadeia.

Gráfico 4: Ciclo de Ressuprimento nas empresasgaúchas após adoção do SCM.

Custos de planejamento deprodução

A palavra “Custos” é a mais difundida noambiente organizacional, caso não controla-da pode comprometer a Receita. A palavrade ordem é: Reduzir custos! O monitora-mento e controle dos custos é essencial paragerar lucratividade nas empresas e para isso,o esforço em conjunto para reduzir cada vezmais se faz necessário.

A pesquisa realizada revela que 100% dasempresas gaúchas concordam na redução doscustos de planejamento de produção após aimplementação do SCM (gráfico 5). Essa una-nimidade fica comprovada nas entrevistascom um dos gestores selecionados: “ Real-mente há uma redução neste item após uns 7ou 8 meses da implantação”.

A pesquisa realizada pela DextronConsulting (CONSULTING, 2003) tambémevidencia a importância do controle dos cus-tos, quando retrata no SCM as questões perti-nentes à redução dos estoques e gestão dosfornecedores. Da mesma forma, na pesquisado Massachussets Institute of Technology,(Fleury, 2003), a redução nos custos de pla-nejamento de produção foi comprovada nasempresas americanas após implementação dafunção SCM.

No âmbito interno, as empresas podemestrategicamente controlar e monitorar seuscustos com visão sistêmica da logística e devariáveis de mercados globais. Pode-se veri-ficar isso através de um simples treinamentopara não desperdiçar matéria-prima no pro-cesso produtivo ou de uma simples econo-mia em folhas de ofício, clipes, canetas na or-ganização.

No âmbito externo, uma empresa inseridanum contexto de SCM, torna seu esforço in-dividual em um esforço coletivo dentro dacadeia na qual participa.

Gráfico 5: Custos de Planejamento de Produçãorealizado nas empresas gaúchas após adoção do SCM.


Um exemplo de uma das empresas parti-cipantes da pesquisa: A empresa Muri Linhasde Montagem, situada em Porto Alegre, de-senvolve projetos e fabrica máquinas e equi-pamentos específicos para linhas de monta-gens, apresentava não-conformidade naferramentaria dos seus fornecedores. Os for-necedores estavam fora do padrão de medi-das para atender os clientes da Muri. Isto tor-nou-se um problema devido ao custo que ge-rava com as devoluções e re-trabalhos. A so-lução desenvolvida pela Muri foi ajudar e trei-nar seus fornecedores, parceiros de longotempo e próximos a fábrica, a especializar-sede acordo com os padrões e necessidades exi-gidos nos processos projetados pela empre-sa. Com isso, pode-se verificar umaminimização nos custos e um impacto a mé-dio e longo prazo na Receita. É possível aindaverificar no gráfico.

Erro de previsão

A previsão é um item dependente da De-manda. A previsão (forecast) da demandapode ser anual, mensal, semestral, bimestral,ou seja, de acordo com a necessidade da em-presa. É muito comum essa variação, nas vi-sitas às empresas verificou-se que de umaempresa para outra tem diferenças quanto àprevisão, mesmo em produtos similares. Hánecessidade de conhecer o negócio da em-presa e sua sazonalidade para então fazer-seuma previsão mais adequada.

Na pesquisa realziada nas empresas gaú-chas fica evidenciado que 87,5% das empre-sas concordam que houve uma redução noerro de previsão quando da implementaçãodo SCM e que 12.5% não concordaram (gráfi-co 6).

Gráfico 6: Erro de Previsão nas empresas gaúchasapós adoção do SCM.

Em uma das empresas visitadas por amos-tragem na área de serviços, especificamente

com foco no lazer, verifica-se umasazonalidade devido as estações, onde a Re-ceita cai drasticamente no inverno. A solu-ção foi desenvolver novas atividades focadasnesta estação: festas temáticas, jogos em am-bientes fechados, bebidas quentes e exóticas,tênis, piscina térmica, etc. Após 15 meses deinvestimento em ret4enção dos clientes, in-vestimento em novos clientes, remodelaçãodo foco dos produtos e serviços apareceramos resultados de Receita sustentada e previsí-vel. Com isso, a empresa conseguiu estabele-cer uma previsão de demanda semestral sus-tentável com base na demanda e no conheci-mento do negócio.

Não existe um acerto de 100 % na previ-são de demanda mas, existe parâmetros quedevem ser monitorados e controlados pelaempresa com o objetivo de otimizar a receitae minimizar custos. Neste item também é im-portante ressaltar a importância dos canaisde distribuição na identificação da demandaauxiliando na previsão da mesma.

Considerações Sobre os Resultadosda Pesquisa nas Empresas Gaúchas

É possível verificarmos um crescimento nacompetitividade das empresas quando anali-samos os itens pesquisados: 100% concordamcom o aumento na receita, redução dos esto-ques e na redução dos custos de planejamen-to de produção no curto e médio prazo; o ci-clo de ressuprimento vem com uma reduçãode 75% contribuindo com os itens citadosacima; comprovou-se também que 100% dasempresas pesquisadas concordam com o au-mento de 100% nas entregas no prazo aos cli-entes no ponto de consumo, onde devemosressaltar que é o final da cadeia; 87,5 concor-dam na redução dos erros de previsão e noitem aumento nas vendas 75% das empresasconcordam que houve aumento significativoapós a implementação da função SCM.

Os resultados da pesquisa nas empresasgaúchas que adotaram a função SCM mostran-do o sucesso os resultados obtidos, deixandoevidente o core competence do SCM.

Quando verificamos as pesquisas feitaspela Dextron Consulting (Consulting, 2003),os resultados obtidos pelo MassachussetsInstitute of Technology Fleury (2003) e osresultados da pesquisa nas empresas gaúchas,pode-se concluir que os itens analisados sãode comum preocupação à todas as empresaspesquisadas. Os resultados evidenciam que


as empresas estão alinhadas na implementa-ção e que a decisão na gestão da função SCMestá delegadas à pessoas do primeiro escalãoda organização. São informações importan-tes porque denunciam um envolvimento só-lido baseado em conhecimento acadêmico etécnico na função SCM.

CONCLUSÃO

É crescente o número de empresas ado-tando a função SCM, cuja premissa maior émaximizar a competitividade da empresaatravés do atendimento eficiente ao cliente eda integração dos Processos.

Com as empresas gaúchas não é diferente,comprava-se através da presente pesquisaque os resultados alcançados após a adoçãodesta ferramenta, além da evidência da fun-ção SCM e da melhoria nos resultados, as em-presas obtiveram um aumento da competiti-vidade e que buscam constantemente esta-rem alinhadas em um contexto global.

Embora a pesquisa ainda não esteja con-cluída, pois faltam duas etapas à suacomplementação, pode-se afirmar que asempresas gaúchas demonstram resultadospositivos quanto à otimização da função SCM.

Na próxima etapa da pesquisa em anda-mento, será abordado o nível de implemen-tação do SCM nas empresas gaúchas, os re-sultados obtidos com a implantação da fun-ção SCM e a percepção da imagem da funçãoSCM. Outra questão relevante a ser pesquisadae a relação entre as cadeias na função SCM.

AGRADECIMENTOS

As empresas que participaram da pesquisaIria Margarida Garaffa, M.Sc.Maria Cleci Martins, PHDMuri Linhas de MontagemUniversidade Luterana do Brasil

REFERÊNCIAS

DIAS, Marco Aurélio. Gerência de Materiais.São Paulo: Atlas. 1988.FLEURY, Paulo Fernando. Supply ChainManagement: conceitos, oportunidades edesafios da implementação. Rio de Janeiro:

Coppead, 2003.Novaes, Antônio Galvão. Logística e Geren-ciamento da cadeia de distribuição. 2 ed. SãoPaulo: Campus, 2001.Bowersox, Donald J. e Closs, David J. eGoldsby, Thomas J. Logistical Management.São Paulo: McGraw-Hill, 1996.Consulting, Dextron Management. Os 7 fato-res de sucesso do SCM. São Paulo. HSMManagement, pág. 57 a 67. agosto 2003.Thompson, Arthur A. Strategy and PolicyConcepts and Cases. 1.ed. Plano: Business,1981. 865p.

ANEXO 1

É importante responder todas as questõespara implementação da pesquisa em relaçãoà otimização do Supply Chain Managementnas empresas gaúchas.

Do ponto de vista, o que pode o SupplyChain ser vantajoso à empresa que estáinserida neste contexto de mercadosglobalizados?

1- Item Estoques ( ) aumento ( ) redução2- Item vendas de produtos ( ) aumento (

) redução3- Item ciclo de ressuprimento ( ) aumen-

to ( ) redução4- Item níveis de estoques ( ) aumento ( )

redução5- Item Receita ( ) aumento ( ) redução6- Item entregas no prazo ( ) aumento ( )

redução7- Item Erro de Previsão ( ) aumento ( )

redução8- Item Custos de planejamento de produ-

ção ( ) aumento ( ) redução

ANEXO 2

Entrevista Estrutura.Questões propostas à entrevista nas em-

presas visitas por amostra:1. Com relação a função SCM:1.1. Como a empresa enxerga a função SCM?1.2. Como as pessoas envolvidas percebem

a otimização do SCM?2. Com relação ao Questionário-padrão:2.1. Os itens avaliados no questionário-

padrão realmente está de acordo com as ne-cessidades da empresa?

2.2. São itens considerados críticos à Ges-tão do negócio da empresa?

Ricardo Cipriani Maletzke - Universidade Luterana do Brasil - Pós Graduação em Logística Empresarial. Endereço: Rua ErnestoZamprogna, 62/222 – Porto Alegre/RS. E-mail: [email protected]

Artigo


A Importância da Embalagemno Ramo Moveleiro

The Importance of the Packing for FurnitureIndustries

Ricardo Cipriani Maletzke

RESUMO

Este artigo teve por objetivo apresentar a importância da embalagem para obten-ção de um produto com total qualidade, desde o início do seu processo de produção atéa entrega ao consumidor final. Independente do tipo de móvel e do tamanho da organi-zação, a embalagem deve ser tratada de forma séria, organizada e profissional dentrodas empresas, pois vai depender do tipo de embalagem utilizada o resultado de todo umprocesso com total qualidade do produto. O presente trabalho apresentou um projetopara desenvolver o sistema de embalagem em uma indústria moveleira, estudando-senovos materiais, processos e tecnologia utilizada.

Palavras-chave: Embalagem, móveis, logística.

ABSTRACT

This article had for objective to show the importance of the packing for obtaininga product with total quality, from the beginning of its production process to the deliveryto the final consumer. Independent of the piece of furniture type and of the size of theorganization, the packing should be treated in a serious, organized and professionalform at the companies, because it will depend on the type of packing used the result of awhole process with product total quality. The paper presents a project to develop thepacking system in a furniture industry, with new materials, processes and usedtechnology.

Key words: Packing, pieces of furniture, logistics.

INTRODUÇÃO

A embalagem do produto não é menosimportante do que qualquer outro processo

em que o produto passa dentro da sua seqüên-cia operacional fabril, pois as empresas pas-sam horas planejando seu móvel, desenvol-vendo design diferenciado, escolhendo a ma-


téria prima adequada, testando acabamentose revestimentos, selecionando ferragens eacessórios. Tudo isso para garantir a qualida-de do produto final que fabrica, mas se esque-ce de que não adianta produzir um bom mó-vel, é preciso garantir que ele vá chegar aoseu destino final tão inteiro quanto quandoacabou de ser produzido.

Para Moura (2000), a embalagem nalogística industrial relaciona-se com muitasáreas da administração de negócios, relacio-nando-se com as características dos produ-tos, economia da embalagem, aspectos legais,automação comercial, política comercial emercadológica.

O presente trabalho foi desenvolvido como objetivo de apresentar que os assuntos so-bre embalagem dentro das indústriasmoveleiras devem ser tratados e cuidadoscom seriedade , sendo considerada de sumaimportância igualmente ao processo no qualo móvel foi produzido.

Algumas questões aqui foram apresenta-das amparadas em pesquisas, artigos técni-cos e na experiência dos autores em relação asuas obras literárias para que sejam avalia-das e mostrar ao leitor que a embalagem feitade forma correta vai assegurar a satisfaçãodo cliente e reduzir custos como: devoluçõesde produtos avariados, transporte,retrabalhos, tempo de preparação de emba-lagem e a insatisfação dos clientes. O artigobuscou apresentar pontos mais relevantes,pois o assunto é muito extenso.

Foi apresentado um projeto para melhoriade embalagem para os produtos de uma em-presa do ramo moveleiro com o objetivo deidentificar oportunidades de inovação, redu-ção de custos e melhoria da qualidade do pro-duto final.

O QUE É EMBALAGEM?

Uma simples pergunta pode, provavel-mente, receber inúmeras respostas diferen-tes. Para a área de marketing, embalagem éum meio de apresentar o produto para gerarvendas.

Para a área de distribuição, é um meio deproteger o produto durante a movimentação,estocagem e transporte.E para os consumi-dores, embalagem é um meio de satisfazer aodesejo de consumo de produto.

Embalagem é uma função tecno-econômi-

ca, com o objetivo de proteger e distribuirprodutos ao menor custo possível, além depromover as vendas e, conseqüentemente,aumentar os lucros.A embalagem é, por isso,uma conseqüência da integração de arte e ci-ência, que exige conhecimentos de resistên-cias de materiais, fluxogramas, logística, fa-bricação, movimentação de materiais, designe mercado, além de elevada dose de bom sen-so e criatividade.

De forma mais genérica, podemos definirembalagem como o “elemento que protege oque vende, além de vender o que protege”. Eembalar não é apenas envolver o conteúdode forma segura, mas também dosá-lo e levá-lo ao consumidor, em uma unidade prática. Aembalagem de um produto é consideradacomo o “rosto”, como o “vestuário” e, porconseguinte, todos identificam o conteúdoatravés dela.

FUNÇÕES DA EMBALAGEM

Devemos analisar a embalagem em termosde valores que ela oferece na logística, em vezde isolada nos materiais e a na sua forma.

A embalagem é à parte de um sistemalogístico total, com a responsabilidade deminimizar custo de entrega bem comomaximizar as vendas.

A meta é minimizar o custo dos materiaisde embalagens, bem como reduzir o custo dedanos, desperdício e custo de execução dasoperações logísticas.

Segundo Moura (2000), a embalagemagrega valor oferecendo proteção, utilidadee comunicação.A embalagem é responsávelpor manter a condição de um produto portodo o sistema logístico.A proteção é uma fun-ção de embalagem valiosa porque o dano emtrânsito pode destruir todo o valor que foiagregado ao produto.

O tipo de proteção que uma embalagempode oferecer depende do valor do produto,bem como suas características físicas e os ris-cos esperados no sistema logístico.

Uma meta importante da embalagem é for-necer a proteção necessária usando materi-ais de custo efetivo.

As quatro funções da embalagem

Para Moura (2000) as funções deverão serencontradas em todos os tipos de embalagem,


indiferente do produto ou da indústria envol-vida.

1. contenção;2. proteção;3. comunicação;4. utilidade.

ContençãoRefere-se à habilidade da embalagem em

servir como receptáculo: conter as unidades.Quando o produto transborda, vaza ou esca-pa da embalagem, a função de contê-lo foicomprometida. Essa função projetada para aembalagem deve refletir as características doproduto, fatores econômicos e as conseqüên-cias conhecidas se o produto não ficar conti-do na embalagem.

ProteçãoÉ a função que permite à embalagem pro-

teger seu conteúdo dos perigos impostos pelamanipulação, movimentação, estocagem,transporte e condiçõesatmosféricas.Associada à função de conter, aproteção também pode ser de 100% ou não.

Geralmente, para um produto mais caro,ou de importância mais crítica, torna-se mai-or a justificativa para projetar uma embala-gem que ofereça o mais alto nível de prote-ção.

É necessário que a embalagem proteja oproduto de todos os agentes do acaso, até ouso final, de forma a garantir as suas qualida-des e características iniciais.

Dois tipos de proteção devem ser analisa-dos:

1. mecânica (choque, vibração, aceleração,compressão ou empilhamento);

2. físico-química (oxidação, temperatura,umidade, radiação solar).

ComunicaçãoÉ a função de levar a informação ou as

mensagens, através da forma, dimensão, cor,gráficos, símbolos, e impressões.

UtilidadeÉ a função que facilita a interação entre a

embalagem e aquilo que entra em contatocom ela. A função utilidade está estritamenteassociada à embalagem de produtos devarejo.Características como facilidades deabertura, fechamento e de dosar seu conteú-do são exemplos típicos.Por outro lado, quan-do a embalagem pode ser facilmente manipu-

lada através de uma instalação, como umafábrica ou armazém, ela também atende à fun-ção utilidade.

Os principais pontos (conter, proteger,comunicar, e utilidade) são as únicas funçõesda embalagem. Nunca atribua a ela uma tare-fa que não possa ser categorizada sob um des-tes quatro tópicos.Normalmente, admita-seque o principal custo da embalagem eleva-sede acordo com o grau com que cada funçãolhe é projetada.Assim, o desafio está em de-senvolver uma embalagem que mostre umbalanço custo-benefício das funções baseadonas condições conhecidas.

CARACTERÍSTICAS DASEMBALAGENS

Conforme Moura (2000), para que umaembalagem preencha perfeitamente seus re-quisitos, deve atender basicamente as seguin-tes características:

· preço compatível, em função do custo doproduto e ou mercado a que se destina;

· resistência a choques e vibração;· ser mais leve e resistente possível;· possibilitar a melhor acomodação possí-

vel do produto;· facilidade de alimentação na linha de pro-

dução ou no armazém;· propriedades de resistência, proteção,

configuração e superfície, para permitirempilhamento na fábrica, armazém, locais docliente, e em veículos em trânsito; proteçãoàs influências ambientais que afetem o pro-duto e a ela própria;

· proteção, apoio e conteinerização ade-quados para suportar as forças encontradasna movimentação externa;

· provisão para efetiva identificação, a fimde selecionar pedidos no inventário da fábri-ca e armazéns e pelos clientes, e adaptabili-dade ao equipamento de marcação.

OBJETIVOS DAS EMBALAGENS

A embalagem é um importante fator nosplanos operacionais mercadológicos de qual-quer empresa, estando intimamente relacio-nada com seus lucros e perdas e crescimentode suas vendas.

A sofisticação, cada vez maior, dos hábitos


de consumo, a agressividade comercial, a ne-cessidade crescente de redução de custos eperdas são condições que não deixam dúvidasquanto à importância da embalagem no con-texto mercadológico e logístico de uma em-presa competitiva. Segundo Christopher(2001), pode obter vantagem competitiva atra-vés da logística e essa não pode ser compreen-dida olhando-se para a empresa como um todo.Ela deriva de várias atividades em que a em-presa desempenha e a embalagem está inseridanesse contexto como chave para se obter van-tagem competitiva dentro da cadeia.

Uma embalagem perfeita deve contribuirsignificamente para as seguintes metas mer-cadológicas:

· reduzir o custo unitário do produto;· provocar a aceitação do produto pelo dis-

tribuidor e pelo varejista;· contribuir para aumentar o movimento

de vendas;· preservar o produto na armazenagem,

transporte e ponto de venda;· penetrar em novos mercados;· facilitar ao consumidor o uso do produto;· promover a imagem da empresa e seu

produto;· facilitar o manuseio, estocagem e trans-

porte;A combinação ou a totalidade destes fato-

res, considerando as características específi-cas de um produto e seu mercado, devem serlevados em conta na determinação de umaembalagem.

PROBLEMAS TÍPICOSRELACIONADOS ÀS

EMBALAGENS

Existem diversos fatores que se tornamproblemas relacionados à embalagem.

Abaixo se relaciona algumas delas:· ela pode representar até 50% do custo do

produto;· a maioria das embalagens nada adiciona

de valor ao produto;· pode provocar perdas de 10 a 15% nas

exportações;· a embalagem não protege o produto;· a embalagem não é padronizada;· redestinação após o uso do conteúdo

(devolução, reciclagem ou lixo);· a embalagem não é resistente ao

empilhamento.

RAZÕES PARA INOVAÇÕES NAEMBALAGEM

Todo o processo de inovação de um pro-duto deve estar em constante aprimoramen-to e a embalagem não pode ser diferente. Se amatéria prima, acessórios , ferragens e etc ,estão sempre em constate busca de novas for-mas, modelos e design, a embalagem do pro-duto também deve sofrer modificações paraque esteja sendo utilizado materiais e meca-nismos que elevem a garantia da qualidadedo produto. Conforme Paiva (2004) a inova-ção em embalagem pode ser caracterizadocomo um critério competitivo para a organi-zação e definido como um critério ganhadorde pedido, ou seja, aquele que vai oferecerum desempenho melhor do que a concorrên-cia. Pode nesse casso ocorrer trade-offs, poispode a melhoria da embalagem pode impli-car em um impacto negativo em outro lado.

Abaixo, algumas razões para as empresasbuscarem constantes inovações nas suas em-balagens:

· o produto está perdendo sua participa-ção de mercado;

· estar atualizado, em dia com as mudan-ças e com as exigências dos consumidores;

· quando o produto está para ser melhora-do ou radicalmente modificado;

· quando a embalagem é reconhecidamen-te, o ponto fraco da estratégicamercadológica;

· quando as formas físicas do produto se-rão modificadas;

· quando o sistema de distribuição serámodificado;

· quando a unidade de venda será modifi-cada;

· quando o sistema de movimentação e ar-mazenagem de materiais será alterado.

PROJETO DE EMBALAGEMINDUSTRIAL INTEGRADA

A embalagem de um produto deve garantira proteção do produto, mantendo a sua quali-dade desde sua fabricação até o seu uso peloconsumidor e, simultaneamente, deve estar in-tegrado em toda a cadeia logística, contendotodas as informações necessárias para o rece-bimento, produção, manuseio, armazenagem etransporte, cumprindo, assim, as funções bási-cas de contenção, proteção e informação.


Um projeto de embalagem, onde a escolhadas suas características, como forma, tipo,material, etc., obedece aos critérios citadosdurante as fases de desenvolvimento e apro-vação certamente deverá apresentar um cus-to adequado. Contudo, a falta de critérios paraescolha de embalagem para os produtos ounovos produtos, tem causado perdas e devo-luções de produto, com custos passíveis deserem mensuráveis. Aliado a isto tambémocorre perdas incalculáveis e desastrosas,como perda da imagem de uma empresa, o quepode inviabilizar a venda de um produto ou asua própria sobrevivência no mercado. Segun-do Moura (2000), o desenvolvimento de em-balagem deve seguir os seguintes passos paraobtenção de uma embalagem com qualidade.

Formação da equipe

Reunir profissionais qualificados e criati-vos com conhecimento dos diversos materi-ais e processos de fabricação de embalagensdisponíveis no mercado. As pessoas que irãocompor esta equipe podem ser de áreas dis-tintas, desde que possuem capacidade de agre-gar informações para buscar soluções.

Conhecimento do ProdutoRelacionar características quanto ao pro-

duto que se pretende embalar. Informaçõesfísicas e químicas, dimensões, volume, peso,densidade, resistência, composição, os cui-dados para manuseio, transporte, armazena-gem, controle de umidade e calor ,periculosidade, fragilidade, posicionamento,preço e outras informações que possam auxi-liar na busca de soluções tecnológicas, eco-nômicas, estudando alternativas de materi-ais e formas de embalar o produto.

PesquisaBuscar informações junto aos clientes, na

forma de pesquisa por meio de internet, pon-tos de vendas, tele-marketing. Realizar pesqui-sas no mercado de uma forma geral também éimportante. Estas pesquisas e coleta de infor-mações são para buscar dados se a embala-gem protege o produto, facilitam o manuseio,aproveitam o espaço do armazém e se os múl-tiplos de venda são ideais, com o intuito deagilizar o fluxo de materiais na cadeia de abas-tecimento, para que possamos tornar eficien-te o sistema logístico, conhecendo também omercado consumidor, bem como sua localiza-ção e os desempenhos dos concorrentes.

FornecedoresBuscar o desenvolvimento de fornecedo-

res que possam assegurar o fornecimento e ademanda e que possam também estar auxili-ando em busca de melhorias e novastecnologias para assegurar uma embalagemsempre de boa qualidade, econômica e queatenda sempre as necessidades do cliente.

AmostrasConfeccionar protótipos para a realização

de testes de embalagem.

EnsaiosBuscar realizar ensaios em laboratório, do

tipo: Queda, compreensão, e vibração, com oobjetivo de obter parâmetros que possam nosauxiliar no projeto construtivo das embala-gens, visto que os ensaios acima procuramsimular a dura vida da embalagem, que co-meça depois que ela sai da empresa. Deve-sebuscar laboratórios do INMETRO ou que se-jam credenciados e autorizados pelo mesmo.

IntegraçãoEstudo das várias etapas do fluxo da em-

balagem, com o objetivo de não causar im-pacto na cadeia logística, procurando o me-lhor aproveitamento volumétrico dos produ-tos nas embalagens, nas caixas de despacho,nos paletes de movimentação, nas pratelei-ras do armazém e nos veículos de carga.

ImpressãoInformações impressas na embalagem da

empresa, do produto, dos cuidados de movi-mentação e armazenagem, aspectos tributá-rios e legais e dos apelos de venda.

Especificação Elaboração de desenhos técnicos, cons-

tando às características dos materiais e pro-cesso de fabricação, que permitam a consultade preços em diferentes fornecedores e o con-trole de qualidade no recebimento das emba-lagens projetadas.

Instrução de trabalho

Padronizar os métodos de empacotamentopara facilitar as tarefas de colocar o produtonas embalagens, nas caixas de despacho e nospaletes de movimentação.A padronização vaiassegurar que seja feita sempre da mesma for-ma a embalagem dos produtos, independen-


te das pessoas que estarão executando.Vaibuscar uma minimização dos custos dentrodo processo do produto, pois vai ter um pro-cesso mais ágil e respeitando os tempos deembalagem.

Lote pilotoLotes pilotos devem ser feitos para com-

provar a eficácia do sistema de embalagem,através da montagem e dos testes de trans-porte práticos, movimentação com equipa-mentos, transporte externo e empilhamentocom as embalagens finais projetadas, poden-do ser utilizados os ensaios de laboratório,com objetivo de certificação do produto eembalagem, o que pode ser um fatordiferenciador nas negociações.

Aprovação da QualidadeRealização de relatórios, em conjunto com

profissional de qualidade, com o registro deocorrências de avarias críticas ou não, nos tes-tes de transporte prático e execução de Planode Ação para manutenção e implantação donovo sistema de embalagem ou para realiza-ção de novos testes, no caso de avarias consi-deradas críticas, que reprovem a embalagem.

ControleCada empresa deve ter sempre um controle

da porcentagem que a embalagem significasobre o valor de venda ou de custo do produ-to. Para assegurar a conformidade com os re-quisitos especificados, devemos controlar osprocessos de embalagem, acondicionamentoe marcação, inclusive os materiais utilizadosna extensão necessária (NBR ISO 9001:1994,item 4,15,4 embalagem ).

A TECNOLOGIA DAEMBALAGEM FLEXÍVEL

A embalagem plástica flexível é umatecnologia em crescente expansão em todosos setores industriais. Gradativamente, elaestá substituindo materiais tradicionais nosegmento moveleiro, que também começa aadotar esse sistema para embalar e protegeros produtos, motivado pela necessidade dereduzir custos e melhorar processos.

É importante que os funcionários do chãode fábrica passem a conhecer e dominar osprocessos dessa nova tecnologia, de forma aobter o melhor resultado.

Vantagens da embalagem flexível

Inúmeras são as vantagens de utilizaçãodo sistema de plástico flexível:

· A principal é a redução de custos. Depen-dendo do produto e da forma como for emba-lado, a economia pode variar de 10% a 50%em relação ao papelão e outras embalagens.

· Permite aumento de produtividade, di-retamente relacionado ao equipamentoutilizado.Existem casos em que o ganho deprodutividade alcança 50%.

· Torna mais fácil o controle visual dos pro-dutos a serem separados na expedição, quepodem ser identificados pelo padrão de corese características.

· Os produtos embalados com o sistema fle-xível ficam mais compactados no transporte,evitando o deslizamento dos volumes.

· Por ser transparente, aumenta os cuida-dos na carga e descarga, por ser de fácil iden-tificação o seu conteúdo. Somado ao maiorcontrole de qualidade por parte do lojista háredução na quantidade de mercadoriasdanificadas e na assistência técnica.

· Reduz os riscos de umidade, aumentandoa impermeabilização do produto embalado.

Tipos de embalagens flexíveisExistem basicamente os seguintes tipos de

filmes flexíveis no mercado moveleiro:· Polietileno (PE)· PVC· Poliolefínico· Stretch· Plástico-bolhaSomado a estes materiais, podem ser usa-

dos materiais alternativos, como as cantoneirasplásticas, de papelão e de EPS (isopor), confor-me a proteção que se quer dar ao produto.

TERMO-ENCOLHÍVEL

Termo-encolhível significa encolhimentopelo calor.Esse sistema pode usar os filmesde polietileno, PVC e poliolefínico.

O polietileno é o mais usado para embalarmóveis, devido a sua grande resistência me-cânica e baixo custo. O filme é fornecido embobinas, para ser utilizado em processosautomatizados ou em sacos. O ensacamento éuma operação manual e o encolhimento é fei-to com o uso de túneis ou maçarico a gás. Adiferença esta na produtividade, mas o resul-tado final é praticamente o mesmo.


Sua aplicação está direcionada ao segmentode tubulares e móveis em geral, mas em princí-pio, pode ser utilizado para embalar qualquerproduto. Não existem limitações quanto ao ta-manho e forma do produto a ser embalado como sistema de polietileno termo-encolhível, po-dendo na extrusão o mesmo variar sua espes-sura e largura no fornecimento de bobinas.

O PVC e o poliolefínico são filmes de gran-de transparência, porém de baixa resistênciamecânica e custo elevado. São indicados paraenvolver peças de pequenas dimensões, equando a principal característica seja a apre-sentação do produto final, como pequenosmóveis vendidos em mercados.

Cuidados especiais

· O principal cuidado a ser tomado no sis-tema termo-encolhível é com a relação ve-locidade e temperatura. O operador do equi-pamento deve ficar atento à temperatura. Ooperador do equipamento deve ficar atento àtemperatura para filmes de pouca espessura,porque o limite entre fundir o filme e ter umbom encolhimento é muito estreito.

· O acabamento final da embalagem depen-de da regulagem correta da velocidade do túnelde encolhimento ou da temperatura do mes-mo. Após ter sido testado um determinado fil-me para uma determinada embalagem, convémregistrar esses valores, para que num próximotrabalho sejam repetidas as condições que semostraram ideais para a embalagem.

· Peças que apresentam pontas frágeis de-vem ser protegidas. Muitas vezes somente oplástico encolhível não é suficiente para pro-teger arestas e cantos mais expostos.Nessescasos é indicado o uso de cantoneiras, quepodem ser de plástico, papelão, isopor, etc.Quando houver uso de materiais de proteçãoacessórios, como cantoneiras, devem ser apli-cadas antes do filme.

· Para uma proteção maior ao longo de todo ovolume, pode-se aumentar a espessura do filmeou embalar inicialmente com plástico bolha.

PESQUISA NA INTERNET

Foi realizado em dois sites uma pesquisapara saber as opiniões de clientes, fabrican-tes e público em geral referente à importân-cia da embalagem no ramo moveleiro.

A pesquisa foi organizado pelos siteswww.remade.com e www.emobile.com.br,ambos sites ligados ao ramo moveleiro. Foi pas-

sado a cada um deles a mesma pergunta paraser colocada nas suas pesquisas, “Qual a impor-tância da embalagem no ramo moveleiro?”

Os resultados apresentados pela pesquisaassim foram:

Resultado Site Remade :· Fundamental: 31,4%· Importante: 27,4%· Pouca Importância: 11,8%· Nenhuma importância: 13,7%· Não sei: 15,7%

Resultado do Site e-mobile:· É de essencial importância: 84,7%· Meu produto não é embalado: 6,8%· Tem que ser de qualidade mas terceirizo

o serviço: 5,1%· Se o produto é bom, a embalagem pouco

importa: 3,4%

CASE EM ESTUDO

Este estudo foi desenvolvido dentro deuma indústria do ramo moveleiro, onde so-mado a necessidade da pesquisa científicaacadêmica com a necessidade de apresentarà empresa uma nova tecnologia na área deembalagem, desenvolveu-se um novo proces-so de embalagem para seus produtos.

A embalagem tecnicamente não atende asfunções básicas e acaba por não proteger o pro-duto como deveria, pois os produtoscomercializados pela empresa são de alto valoragregado, que recebem em várias etapas do seuprocesso, trabalhos artesanais e que tem todauma preocupação e cuidados constantes noprocesso produtivo para assegurar aos seus cli-entes um móvel de alta qualidade. O materialutilizado para embalar os produtos expõe a ris-cos constantes de avarias, pois não traz garan-tia de uma proteção adequada (Figura 1).

Figura 1: Produtos embalados na forma atual


Devido a isso, foi pesquisada nova alter-nativa para o sistema de embalagem dos pro-dutos, de forma que traga uma qualidade naembalagem assegurando que o produto che-gue ao cliente final com a mesma qualidadecom que saiu da fábrica.

A alternativa apresentada é um processoautomatizado de embalagem, utilizando-se umaseladora com túnel de encolhimento (Figura 2).

Figura 2: Máquina seladora automática

Este sistema trás inúmeras vantagens comoprodutividade, rapidez de embalagem, dimi-nuição de mão de obra envolvida, uma emba-lagem de qualidade protegendo o produto con-tra umidade, poeira. O material utilizado depolietileno apresenta custos melhores quecomparados com o papelão (Figura 3).

Figura 3: Produtos embalados com sistema deplástico termo encolhível

Foi realizada visita em empresas fabrican-tes dessa tecnologia bem como em empresasdo ramo moveleiro para verificar-se a eficá-cia do processo de embalagem com máqui-nas automáticas. Desenvolvemos testes emalgumas dessas empresas que já utilizam essesistema com os produtos da empresa para quefossem feitas posteriores análises onde pudés-semos avaliar a sua futura utilização dentrodo processo da empresa.

Todo esse trabalho de pesquisa e levanta-mento do projeto foi realizado juntamente

com uma empresa fabricante de máquinas deBento Gonçalves.

Os custos anuais de embalagem no ano de2001 representaram R$ 80.223,75. Nesteperíodo foram embalados 56.015 produtos.

Utilizando-se o processo de embalagemcom o sistema termo encolhível, a mesmaquantidade de produtos embalados no ano de2001, os custos anuais ficariam em torno deR$ 20.125,80.

Características da Máquina

· Máquina seladora automática (Figura 1)com opção de esteira na saída da régua e es-teira de lona na entrada para pré-formaçãodos volumes.

· Velocidade operacional: 0 a 10 mts/min.· Plástico utilizado: filme liso, folha

termoencolhível e bolha folha termoencolhível.· Indicada para móveis· 220/380V trifásica· Gás, óleo diesel, elétrico· Largura Passagem Túnel: 1400mm· Altura de Passagem do Túnel: 800mm· Comprimento Esteira Túnel: 4400mm· Comprimento Esteira Roletes Saída Tú-

nel: 2000mm

CONCLUSÕES

Uma das partes mais importantes do pro-cesso produtivo da industria moveleira é de-finição da embalagem, mas que acaba, mui-tas vezes, sendo esquecida ou deixada delado. Trata-se de uma das partes finais, queacontece depois que o móvel já está pronto:a embalagem.

Vista muitas vezes como algo secundário,ela na verdade é determinante para garantirque o produto chegue intacto à loja e, poste-riormente, à casa do consumidor.

É preciso garantir que o móvel fique “in-teiro” não só na fábrica, mas durante o trans-porte, no depósito da loja se houver, nova-mente durante o transporte e o descarrega-mento na casa do cliente.

Nesse sentido, quando tratamos de em-balagem, deve-se descobrir a sua necessida-de, analisar as vantagens e desvantagens decada método, e analisar quanto será precisoinvestir e quais os ganhos.

Conforme Gouvêa (2002), as transforma-ções que ocorreram nos últimos anos no mer-


cado global desenvolveram novos processosque permearam o modo como o consumidoranalisava e decidia a compra de produtos.Esse processo continua a evoluir de maneiraconstante, porém desencadeou mudanças sig-nificativas no comportamento do consumi-dor, à medida que o mercado tornou-se maiscompetitivo e o nível de informação nas mãosdos clientes aumentaram.

Iniciou-se essa conclusão afirmada da im-portância da embalagem para o setormoveleiro, pois as indústrias como um tododeve preocupar-se com seus sistemas de em-balagem para que possam atender a essasmudanças e exigências mercadológicas.

Conclui-se sem dúvida que o processo pro-dutivo que abrange a embalagem do móvel éuma dos processos mais importantes de toda acadeia, seguindo logo após pela armazenagem eo transporte que aqui não fizeram parte da nos-sa pesquisa. As experiências nos apontam paraque se tenha um ótimo sistema de embalagempara não por “fora” tudo o que foi feito nos pro-cessos anteriores. Do que nos adianta ter todosos processos de chão de fábrica com rígidoscontroles dos processos, maximização dos cus-tos, investimentos em tecnologias, menoressetups, entre outros, se no último dos proces-sos não valorizarmos todo o trabalho colocadono produto, embalando o produto de forma emque acaba sendo danificado, seja dentro dos es-toques, na movimentação interna, no transpor-te, em fim, antes de chegar ao cliente final.

Os custos da não qualidade em que a maio-ria das empresas despreza, a devolução doproduto, custos com o transporte, materialavariado, insatisfação do cliente, esse um cus-to que não se pode mensurar e que acaba pormuitas vezes perdendo-se clientes e merca-dos, por não dar a importância devida ao sis-tema de embalagem.

As pesquisas aqui realizadas são uma amos-tra do que se pode fazer para buscar dados,informações, aprendizado referente o assun-to. Muito mais pode ser feito, como pesqui-sas em sites, em lojas, com os consumidores,com outras organizações na troca de infor-mações de métodos de embalagem, literatu-ras nacionais e internacionais.

O resultado obtido com a pesquisa em re-lação aos conhecimentos existentes do assun-to nos trouxe uma preocupação em estudarainda mais o assunto e buscar todo o conhe-cimento necessário para que a organizaçãopossa gerenciar de forma profissional o pro-

cesso de embalagem. Identifica-se que nos-sos conhecimentos são na sua maioria super-ficiais, acabando em equívocos de entendi-mento e gerenciamento do processo.

Um dos principais propósitos era apresen-tar uma nova solução de tecnologia de emba-lagem para a empresa e se conclui de formamuito positiva a alternativa pesquisada e es-colhida.

Da forma como são embalados os produ-tos atualmente, deixa-se a desejar no seu as-pecto “proteção máxima”, obtendo margempara ocorrer futuros problemas. Com a solu-ção apresentada, a embalagem tende a ficarcom mais qualidade, proteção, apresentação,dinamismo no processo de embalagem e re-dução de custos anuais. Um investimento quese paga em um ano e quatro meses, um perío-do extremamente curto por se tratar de uminvestimento na casa dos R$ 80.000,00.

Nota-se que só em redução de custos, naproposta apresentada, se obtém uma econo-mia de R$ 60.000,00 ao ano, o que quasepaga-se o valor do investimento. Com isso,conclui-se que esse investimento de umaseladora de filme termo-encolhível é uma óti-ma opção para a empresa, pois trará reduçãode custos, rapidez no processo de embalagem,principalmente se tratando de produtos paraa exportação, qualidade, proteção, diferen-ciação e a minimização dos custos.

AGRADECIMENTOS

O autor agradece a todos que por algummeio contribuíram para esta pesquisa. Agra-decimentos especiais a empresa, os siteswww.emobile.com.br, www.remade.com.br,que possibilitaram as pesquisas, a indústriade máquinas Projepack, que auxiliou na pes-quisa e desenvolvimento do projeto do mo-delo da seladora para uso na empresa. Agra-decimentos ao Professor Mauro, que no de-correr do curso sempre nos passou o apren-dizado, não medindo esforços para que obti-véssemos um aprendizado justo e correto.

REFERÊNCIAS

GURGEL, Floriano do A. Logística Industri-al. São Paulo: Editora Atlas, 2000.MOURA, Reinaldo A. e BANZATO, José M.


Manual de Logística, volume 3, Imam, 2000.CHRISTOPHER, Martin. Logística e Gerenci-amento da Cadeia de Suprimentos. Editora:Pioneira, 2001PAIVA, Ely L. e FENSTERSEIFER, Jaime E.

Estratégia de Produção e de Operações. Por-to Alegre: Editora Artmed, 2004.GOUVÊA, Marcos de S. e SERRENTINO,Alberto. Multivarejo na Próxima Economia.São Paulo: Makron Books, 2002.

Ivonete Foletto Pedrozo - ULBRA SANTA MARIA: Professora Adjunta – Departamento de Administração – Atua nos Cursos deAdministração e Sistemas de Informação. PREFEITURA MUNICIPAL DE SANTA MARIA: Cargo: Auditora Fiscal Municipal –Função: Coordenadora de Controle Operacional. Rua: Visconde de Pelotas, 2223 - CEP 97015-040 - (0xx55) 223 1665 – (0xx55) 81119169Santa Maria – RS. E-mail: [email protected] Maria Castagna de Abreu - ULBRA SANTA MARIA: Professora Adjunta – Departamento de Administração – Atua noCurso de Administração. UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA: Diretora GEAIC/CCSH/UFSM Rua: Duque de Caxias, 1900– aptº. 602 – CEP 97015-190 – (0xx55) 221-4451 – Santa Maria. E-mail: [email protected]

Artigo


O Enriquecimento do Cargocomo Fator Motivacional em

Atividades ConsideradasRotineiras

The Improving of the Post as a MotivationalFactor for Routine Activities

Ivonete Foletto PedrozoIvonisa Maria Castagna de Abreu

RESUMO

A satisfação dos indivíduos no trabalho é fundamental para que as organizaçõestenham produtos e/ou serviços de qualidade. Em determinadas atividades, em especialas excessivamente rotineiras, é difícil manter as pessoas motivadas. Existem váriasteorias relativas à motivação humana no trabalho, como a Teoria Monetária, a Teoriadas Relações Humanas, a Teoria das Necessidades, etc. A compreensão dessas teorias éfundamental para a motivação dos indivíduos e o conseqüente sucesso das organiza-ções onde os mesmos atuam.

Palavras-chave: Motivação, atividades rotineiras, trabalho repetitivo.

ABSTRACT

Individuals’ satisfaction at work is a fundamental input to the quality of productsand services. In some activities where workers develop mechanic movements androutines, it is difficult to maintain employee’s motivation high. There are several theoriesabout human motivation in work such as Monetary Theory, Human Relation Theory,Necessity Theory, etc. Understanding these theories is paramount to develop strategiesto improve individuals’ motivation and productivity.

Key words: Motivation, human factor at work, repetitive work.


INTRODUÇÃO

No mundo globalizado e complexo em queestamos vivendo neste início do século XXI,as relações entre indivíduo e organização, eindivíduo e trabalho são importantíssimaspara o desenvolvimento econômico, para aqualidade de vida, para o respeito ao ambien-te e para a responsabilidade social que sãocada vez mais exigidos pela sociedade.

Em várias etapas da evolução da socieda-de o trabalho foi considerado um “castigo”ou um mal necessário. Muitas pessoas traba-lhavam somente porque precisavam do salá-rio para sobreviver. Atualmente, em diver-sas ocasiões, essa visão persiste. Se houveruma análise das condições em que muitas ati-vidades são desempenhadas, serão obtidasexplicações para isso. Condições precárias dehigiene, ambientes insalubres, atividades in-compatíveis com a estrutura física das pesso-as, baixos salários, etc. são problemas co-muns em diversos setores produtivos.

Tal situação constitui-se em um grandeproblema para as organizações, pelo menospor duas razões básicas: a primeira delas éque atualmente os consumidores estão cadavez mais exigentes em termos de Qualidade,que só é obtida com a participação efetiva daspessoas nas organizações. Uma outra razãoconsiste no fato de que os indivíduos passamgrande parte da vida trabalhando. Para queconsigam se realizar plenamente como sereshumanos, obter maior qualidade de vida econciliar os objetivos individuais com os ob-jetivos da organização é fundamental que exis-tam condições de trabalho e desenvolvimen-to. Somente quando as pessoas se sentemúteis, realizadas, motivadas é que se conse-gue a necessária compatibilização de objeti-vos e a busca efetiva de Qualidade superior.

Como então motivar pessoas para que de-sempenhem da melhor forma possível suasatividades se as mesmas muitas vezes nãovêem no trabalho uma fonte de satisfação erealização pessoal?

A resposta a essa pergunta é complexa. Aspessoas passam a maior parte de suas vidas emorganizações e essas devem cuidar para que essetempo seja o mais produtivo possível, tanto parao crescimento da organização quanto dos tra-balhadores. Para promover esta transformação,é necessário analisar as principais fontes de in-satisfação dos trabalhadores e atuar no sentidode saná-las ou, ao menos, reduzi-las.

Dentre as várias causas de insatisfação dostrabalhadores pode-se evidenciar a execuçãode atividades rotineiras. Tais atividades ca-racterizam-se pela repetição contínua de pro-cedimentos, podendo causar grande aliena-ção mental, problemas físicos decorrentes darepetição constante de movimentos,desmotivação, problemas sociais e familiares,entre outros.

A título de exemplificação, no presenteestudo será analisada a atividade bancária decaixa, cujas principais características serãoanalisadas a seguir.

ATIVIDADE BANCÁRIA: CAIXA

As mudanças ocorridas no sistema finan-ceiro, com a introdução de novas tecnologiase a reestruturação administrativa advindasdo processo de automação nos bancos afeta-ram diretamente a forma de execução dosserviços pelos trabalhadores. A preocupaçãocentral, por parte dos bancos, foi realizar in-vestimentos em equipamentos e layout dasempresas, tendo em vista a redução de cus-tos e a busca de maior competitividade. O as-pecto humano, foi deixado em segundo pla-no, constituindo-se apenas em um meio parao alcance da esperada lucratividade.

Essas mudanças, para o bancário, resulta-ram na intensificação e aceleração do ritmode trabalho, das operações executadas, daatualização dos dados e na exigência do au-mento da produtividade. Assim, ao contráriode liberar o trabalhador das tarefasrepetitivas, a automação bancária e o seu pro-cesso de informatização, desqualificam-no,substituindo a intervenção inteligente do ope-rador por regulamentos e controles automá-ticos, que exigem dele somente atenção e pre-cisão de gestos.

A atividade de caixa consiste basicamentena tarefa de receber e efetuar pagamentos eenvolve atividades simples e rotineiras queestão, progressivamente, sendo realizadaspelos computadores.

Esse trabalho se caracteriza por ser um tra-balhado desprovido de autonomia erepetitivo. O trabalhador tem o uso de suascapacidades criativas intelectuais cerceada,pois existe uma separação extremamente ní-tida entre o trabalho intelectual e o manual.

Com o decorrer do tempo, as atividadesde caixa se tornam automatizada e é necessá-


rio pouco esforço consciente para realizar asatividades. Prestar atenção na realização dotrabalho se transforma em angústia, uma for-ma de sofrimento mental onde o trabalhadornão consegue romper com o processo deautomatização sob pena de errar.

As pessoas que trabalham nestas ativida-des enfrentam problemas psicológicos comoredução do moral, sentimentos de desânimoe pessimismo, falta de um sentimento de uti-lidade vinculado ao trabalho, falta de visãodo todo, alienação mental, depressão, entreoutros. Além dos problemas psicológicos,pode apresentar problemas físicos pela repe-tição constante de movimentos. Esses pro-blemas ainda podem gerar outros problemassociais e familiares como irritação, desânimo,alcoolismo, tabagismo, entre outros.

Para que se possa analisar a motivação nasorganizações, sob o enfoque da função anali-sada é necessário identificar os cargos, as ta-refas, bem como as formas de torná-los maisinteressantes ao trabalhador.

TAREFAS E CARGOS

O cargo é constituído por um conjunto detarefas que uma pessoa realiza durante a jor-nada de trabalho. As tarefas, por sua vez, sãoconstituídas por diversas ações.

Para que um cargo seja interessante para apessoa que o exerce, deve satisfazer diversosrequisitos, tais como:

- ser composto de uma variedade de tare-fas, ou seja, não ser composto somente de ta-refas muito simples ou muito complexas;

- o ocupante do cargo ter controle sobreo seu trabalho, autonomia para definir a for-ma como executará suas tarefas. A autono-mia pode abranger o método de trabalho, oritmo e a ordem de execução das tarefas.Pode-se incluir também o poder de rejeitarmateriais considerados defeituosos e a possi-bilidade de procurar ajuda, quando sentirnecessidade;

- ser adequado ao seu nível de conheci-mento e experiência, para evitar frustraçãoou desmotivação;

- não ser muito repetitivo: O tempo de ci-clo, ou seja, da repetição da mesma tarefa,não deve ser inferior a um minuto e meio.Tarefas mais curtas são extremamente incon-venientes, pois provocam alienação mental econcentram fadiga em alguns músculos;

- ter oportunidade de contato social comos outros e de participar nas decisões: Parti-cipar na solução dos problemas torna o cargointeressante;

- ter acesso a informações necessárias:Para que as pessoas continuem executandobem as suas tarefas, elas devem receber umfluxo regular de informações. Essas informa-ções podem ser classificadas naquelas espe-cíficas sobre as suas tarefas e as de carátermais geral, sobre a empresa. Devem contri-buir para manter o curso do trabalho e paraintroduzir eventuais correções que se fizeremnecessárias, como melhorar o acabamento ouacelerar para completar o lote que precisa serentregue no prazo;

Para implementar algumas das caracterís-ticas citadas acima, existem soluções que semostram úteis, como o alargamento e o enri-quecimento do trabalho, que apareceramcomo propostas para reduzir as inconveni-ências dos trabalhos altamente repetitivos,aumentando tanto o ciclo de trabalho, comoas responsabilidades dos trabalhadores.

O alargamento do trabalho, tambémchamado de enriquecimento horizontal,acrescenta, a cada trabalhador, outras áreasde complexidades semelhantes, sem mudan-ças substanciais na natureza do trabalho. Umexemplo típico é o caixa dos bancos. Antes,ele só fazia o pagamento de cheques, cujossaldos e as assinaturas eram conferidas poroutros funcionários. O próprio caixa incor-porou essas tarefas para diversificar as suasatividades. Um outro tipo de alargamento é oque ocorre com rotações periódicas entrecargos semelhantes. Para isso, é necessárioque os trabalhadores sejam treinados paraocupar três ou quatro cargos diferentes.

O enriquecimento do trabalho, for-mulado por Herzberg (1968), ocorre no sen-tido vertical e se propõe a introduzir mudan-ças qualitativas, aumentando a responsabili-dades, auto realização e as chances de cres-cer. Envolve mudanças mais profundas queas do alargamento e coloca os trabalhadoresem situações em que eles se sintam realmen-te desafiados pela exigência de novas respon-sabilidades, novos conhecimentos, novas ha-bilidades e tenham chances de mostrar o seuvalor, como nos seguintes exemplos:

Remover os controles diretos sobre atarefa, de modo que o próprio trabalhadorpasse a responsabilizar-se pelo seu desempe-nho. Os controles são transferidos para os as-


pectos mais gerais ou globais do desempenho; Atribuir tarefas mais difíceis e que exi-

jam maiores conhecimentos e habilidades,como na programação da produção, prepa-ração da máquina, manutenção e controle daqualidade;

Criar postos de trabalho mais integra-dos, de modo que uma pessoa ou uma equipese responsabilize pela realização de um ciclocompleto de produção, sem a necessidade decontroles intermediários.

Em resumo, passa-se a controlar mais osresultados finais do trabalho, deixando as eta-pas intermediárias a cargo do próprio traba-lhador. Esse processo deve ser feito com cui-dado e um acompanhamento contínuo visan-do, principalmente, a redução da inseguran-ça e da resistência ao novo método.

Os termos “enriquecimento do cargo” e“alargamento vertical do cargo” são usadospara descrever o processo de tornar o cargomais completo, acrescentando-lhes tarefasmais complexas. Por outro lado, a atribuiçãode outras tarefas do mesmo nível de comple-xidade é chamada “extensão do trabalho” ou“alargamento horizontal do cargo”. Conhe-cendo estes conceitos e formas de reduzir odesgaste das pessoas no trabalho, torna-semais fácil o processo de motivação. A seguir,serão abordados o conceito de motivação, adistinção entre motivação e condicionamen-to, bem como, serão brevemente evidencia-das algumas Teorias relativas à Motivação.

MOTIVAÇÃO

A motivação hoje é uma palavra bastanteutilizada em nossas organizações, mas quenem sempre é compreendida em sua totali-dade. Isso acontece porque os fatores relaci-onados à motivação são normalmente muitocomplexos. A compreensão do significado dapalavra pode ajudar nesta compreensão. Apalavra motivação deriva do latim movere(mover); assim, poder-se-ia dizer que a moti-vação é a força que move, ou encoraja o indi-víduo gerando uma ação. Uma definição maiscompleta é dada por Montana e Charnov(1998), assegurando que podemos dizer que“a motivação é o processo de estimular umindivíduo para ele agir de modo a realizar umobjetivo desejado”.

A motivação é fortemente relacionada

com a personalidade do indivíduo e tambémcom o seu desenvolvimento mental, emocio-nal, social e cultural. Constitui-se, portanto,em um fator fundamental para o sucesso tan-to dos indivíduos quanto das organizações.Ela é inerente ao ser humano.

A ação das pessoas é dirigida de uma formageral, para o alcance de objetivos pré-deter-minados. As pessoas são, então, motivadaspara o alcance desses objetivos esperados.Assim, o indivíduo deve analisar as alternati-vas possíveis e escolher a mais apropriada.Após a escolha da alternativa mais adequada éque se dará efetivamente a ação. Se o objetivofor atingido, o indivíduo atinge um estado desatisfação, até que uma nova meta o desperte.Caso contrário, ou seja, se o objetivo não foratingido, ocorre a frustração.

Muitas vezes a motivação e a satisfação sãoconfundidas. Archer (1978) distingue moti-vação e satisfação. Tal distinção é feita combase no fato de que a motivação pode ser en-tendida como uma inclinação para uma açãoorientada ao atendimento de uma necessida-de e a satisfação, por sua vez, é o estado deconforto obtido com o atendimento da ne-cessidade. Pode-se citar como exemplo, quan-do uma pessoa encontra-se faminta, ela en-tão é motivada a buscar alimento para saciara fome e, após alimentar-se, poderá conside-rar-se satisfeita. Assim, Archer conclui queninguém é capaz de motivar outra pessoa. Omáximo que pode fazer é satisfazer ou nãosatisfazer as necessidades de um indivíduo.

Assim, pode-se considerar a motivaçãocomo o impulso que orientará o comporta-mento das pessoas tendo em vista a satisfa-ção das necessidades das mesmas.

Distinção entre motivação econdicionamento

A motivação e o condicionamento são im-portantes para as organizações. O condicio-namento, apesar do caráter pejorativo quemuitas vezes lhe é atribuído, é importante emvárias situações para que os objetivos dasorganizações sejam atingidos.

O condicionamento ocorre com base emuma condição externa específica, isto é, todoo comportamento é uma reação ou respostaa um estímulo externo.

Assim, o grande problema do condiciona-mento humano consiste no fato de que, nor-malmente, quando o estímulo externo ésuspenso, o comportamento se extingue exis-


tindo a necessidade permanente de fornecerestímulos externos e, mais do que isso,incrementá-los. Os estímulos fornecidos nãopodem nunca ser suspensos e, quando se tor-nam usuais, novos estímulos são necessários.

A motivação, por outro lado, é um impulsointerior e, portanto, somente desencadeada porfatores internos, ou seja, é uma função interiorde cada pessoa, uma força propulsora que temsuas fontes quase sempre escondidas e que di-ferem muito de uma pessoa para outra.

Auxiliar na motivação das pessoas é mui-to mais difícil do que condicioná-las, pois éimpossível o conhecimento profundo dasmesmas, principalmente nas organizações.

A motivação é tratada em várias TeoriasAdministrativas, explicitadas brevemente aseguir:

Principais teorias relativas àmotivação

Ao lidar com novas tecnologias, grandequantidade de máquinas e equipamentos,matérias-primas e trabalhadores, as organi-zações tornaram-se maiores e mais comple-xas, fazendo com que surgisse a necessidadede coordenar todos esses elementos. Alémdisso, passou a existir a descoberta de novosmétodos e processos de trabalho que tornas-sem as máquinas e os homem mais produti-vos e eficientes, fazendo surgir uma aborda-gem científica da administração.

Com isto, os pesquisadores do comporta-mento humano passaram a estudar este com-portamento dentro das organizações surgin-do, assim, as Teorias Motivacionais.

Teoria monetáriaA Administração Científica, que iniciou

com Frederick Taylor baseava-se na concep-ção do homo economicus, ou seja, acredita-va-se que as pessoas eram motivadas somen-te pelo dinheiro e pelas recompensas salari-ais. Esta concepção, conforme Lopes (1980,p.20): “assenta-se no princípio de que o di-nheiro é o primeiro, fundamental e principalfator da motivação no trabalho”. Portantoconsiderava o operário como uma máquinaque estava apta a realizar apenas movimen-tos simples e repetitivos, em troca de recur-sos financeiros.

Assim, Taylor passou a utilizar, para o au-mento da produtividade das fábricas o prê-mio e o castigo. Acreditava também que a fun-ção da administração era controlar constan-

te e efetivamente o trabalho dos operáriospara aumentar a produtividade dos mesmos.

Taylor é considerado o principal teóricoda teoria monetária e direcionou seus estu-dos para a obtenção de controles mais efici-entes para o trabalho e para o trabalhador.

Com os estudos científicos de Taylor, co-meçou-se a verificar os melhores procedimen-tos usados para a execução de um trabalho,decompondo cada atividade em seus movi-mentos mais simples para identificar os pro-cedimentos estritamente necessários em cadaoperação e eliminar aqueles consideradosinúteis, padronizando as atividades.

Ao considerarem muito limitada a visãomecanicista de Taylor, essa teoria passou aser duramente criticada e alguns de seus pres-supostos básicos foram amplamente questio-nados, principalmente a afirmação de que aspessoas trabalham visando unicamente a ob-tenção de recursos financeiros.

Teoria das relações humanasSurgiu com base na Experiência de

Hawthorne, que demonstrou que o dinheiroe as recompensas salariais não são os únicosfatores decisivos para a satisfação dos traba-lhadores no trabalho. O homem passa a servisto como um ser social, e o convívio emgrupo e as recompensas sociais e não materi-ais são encaradas como importantes para asatisfação das pessoas no trabalho.

Segundo Chiavenato (1983, p.116): ”O mé-todo e a análise perdem a primazia em favorda dinâmica de grupo. A felicidade humanapassa a ser vista sob um ângulo diferente, poiso homo economicus cede lugar para o homemsocial “.

Cabe ressaltar, no entanto, que os críticosdesta teoria a consideram extremamente ro-mântica e ingênua, sendo posta a prova porvários estudiosos, pois o ser humano é dema-siado complexo para ser tratado de forma tãosimplista.

Teoria das necessidades humanasPara que se possa compreender a motiva-

ção, é importante também o conhecimentodas necessidades humanas fundamentais.Essa teoria diz o que leva as pessoas a se mo-tivarem é a busca da satisfação de suas neces-sidades. Existe uma hierarquia de necessida-des que influenciam na motivação. De acordocom Maslow, essas necessidades podem serevidenciadas da seguinte forma:


Figura 1: A hierarquia das necessidades, segundoMaslow. Fonte: CHIAVENATO, 1983, p. 367.

1. Necessidade Fisiológicas: São as neces-sidades mais básicas do indivíduo, envolvealimento, repouso, abrigo, sexo, etc.

2. Necessidade Segurança: Envolve neces-sidades de proteção contra os perigos, doen-ças, incerteza.

3. Necessidade Sociais: Necessidade deafeição, de amizade e de aceitação.

4. Necessidade Estima: Engloba necessida-des de orgulho, progresso, respeito e admi-ração.

5. Necessidade Auto-Realização: São ne-cessidades elevadas do indivíduo, auto-desen-volvimento.

Porém, é importante salientar que o pró-prio Maslow constatou, em estudos posterio-res, diversas exceções, portanto a hierarqui-zação das necessidades humanas não é tão rí-gida e não deve ser usada como regra.

Teoria da liderançaA Teoria da Liderança surgiu da não acei-

tação à filosofia administrativa que preconi-zava controle da gerência sobre o comporta-mento dos trabalhadores. De acordo com estavisão, que McGregor chamou de Teoria X, éfunção da administração, através de métodos,técnicas e procedimentos, controlar o modocomo as pessoas se comportam no seu ambi-ente de trabalho.

Em contraponto a esta teoria, ele propôsuma nova concepção, a qual denominou Teo-ria Y, que permitisse atingir uma perfeitainteração entre os objetivos organizacionais eos objetivos individuais de seus componentes.Portanto, esta teoria evidencia a liderança eadministração conforme descrito no quadro 1.

A Teoria X considerava o trabalhadorcomo preguiçoso, pouco inteligente e quetenta sempre trabalhar o menos possível, sen-do mandado ao invés de assumir responsabi-lidades e sua motivação acontece pelo receiode punições ou para obter recompensas. Re-

compensas essas que podem ser sociais, masque, de preferência, sejam monetárias.

Quadro 1 – A Teoria X e a Teoria Y como diferentesconcepções a respeito da natureza humana. Fonte:Chiavenato, 1983, p.376.

Já a Teoria Y baseia-se na concepção deque o trabalhador não é um ser passivo e in-diferente às necessidades e responsabilidadesorganizacionais. Em todo o trabalhador es-tão presentes a motivação, o potencial paradesenvolver-se, a capacidade de assumir res-ponsabilidades e a disposição em colaborarpara que a empresa atinja seus objetivos. Masestas caraterísticas precisam ser despertadase, é tarefa da administração fazer com que ostrabalhadores reconheçam e desenvolvamtais características.

Teoria dos fatores motivacionais ehigiênicos

A Teoria das Satisfações Humanas propos-ta por Frederick Herzberg, surgiu como com-plemento à Teoria das Necessidades Huma-nas. A crítica à teoria de Maslow é a de que asnecessidades humanas eram apenas fatoreshigiênicos relacionados com as necessidadesanimais do homem de evitar o desconforto ea dor, em contraponto com as suas necessi-dades humanas psicológicas e sociais.

De acordo com Herzerg, existem FatoresMotivacionais e Fatores Higiênicos. Os fato-


res motivacionais, de acordo com este autor,são denominados, também, de fatores intrín-secos, relacionam-se com os sentimentos par-ticulares do indivíduo e fazem parte do con-teúdo do cargo e da natureza das tarefas queo trabalhador executa. Os fatoresmotivacionais são: o trabalho em si, o con-teúdo do cargo: realização, reconhecimento,responsabilidade, promoção e possibilidadede desenvolvimento.

Dentre os fatores higiênicos, também co-nhecidos como fatores extrínsecos pois, selocalizam no ambiente que circunda o indiví-duo, ou seja, não fazem parte do trabalho emsi mas se relacionam com as condições emque ele é realizado, referem-se ao contextodo cargo, pode-se destacar: o ambiente de tra-balho, políticas administrativas, supervisãotécnica, relacionamento com superiores,condições de trabalho, relacionamento comcolegas, vida pessoal, salário, relacionamen-to com subordinados, status e segurança notrabalho (quadro 2).

Esta teoria é considerada das mais impor-tantes no que se refere à motivação no traba-lho, e uma de suas maiores contribuições foia de destacar o papel da motivação para amelhoria do desempenho organizacional.

Quadro 2 – Fatores Motivacionais e Fatores Higiêni-cos. Fonte: Chiavenato, 1983 p. 371.

CONCLUSÃO

O trabalho é fundamental tanto para a so-brevivência quanto para o desenvolvimentodas pessoas. Para que as mesmas possam se

realizar desempenhando suas atividades, éimportante o conhecimento da distinção en-tre tarefas e cargos e o conhecimento das prin-cipais Teorias de Motivação. Com base nasdiversas Teorias citadas, pode-se perceber acomplexidade envolvida na motivação huma-na e a importância desta para o bom desem-penho das organizações.

A motivação é especialmente complexaquando se trata de atividades altamenterepetitivas e rotineiras. O estudo da melhorforma de motivar as pessoas que desempe-nham essas atividades, envolve aspectos comoo alargamento e o enriquecimento do cargo,a autonomia por parte de quem executa a fun-ção, a permissão de contatos sociais com oscolegas entre outros.

A grande maioria dos estudiosos do com-portamento humano acreditam que os fato-res internos são os que geram a verdadeiramotivação, mas é praticamente impossívelconseguir funcionários motivados sem a con-cessão de fatores externos.

O processo de motivação é muito dinâmi-co. Assim, o que pode motivar determinadapessoa em determinada situação, pode nãosurtir o mesmo efeito em uma outra ocasião.Os fatores motivadores também variam mui-to de pessoa para pessoa, de acordo com assuas concepções, sua vivência, seu caráter,suas experiências passadas, entre outros. Des-ta forma, deve ser feita uma análise de cadacaso para que se possa determinar a melhorforma de conseguir a motivação das pessoas.

A motivação nas organizações têm comoprincipal desafio conciliar os objetivos e sa-tisfações individuais com os objetivos e satis-fações organizacionais. Vencer este desafiorequer o conhecimento das diversas teoriassobre motivação, observando que nenhumadelas é absolutamente válida ou inválida, to-das possuem pontos positivos e negativos.

REFERÊNCIAS

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13. Analyzing the Performance of a Control System applied to Logistics ServicesMaria Emilia Camargo, Gilda Sortica Bertagnolli Sortica, Walter Priesnitz Filho

19. The ABC Costs Methodology applied to LogisticsFabiane Cristina Brand, Cláudio José Muller

27. Rate-of-return for Logistics InvestmentsLuiz Fernando Barcellos dos Santos

37. Interactive Stated Preference DesignMaria Cleci Martins, Iria Margarida Garaffa, Maximiliano Kling

45. The Development of Supply Chain in Brazilian CompaniesDalva Santana

55. The Importance of the Packing for Furniture IndustriesRicardo Cipriani Maletzke

65. The Improving of the Post as a Motivational Factor for Routine Activities Ivonete Foletto Pedrozo, Ivonisa Maria Castagna de Abreu

Normas Editoriais1 - MODALIDADES DE PUBLICAÇÃO

1.1 - artigos originais que expressem opiniões e posicionamentos acerca de questões atuais das ciências empresariais,

políticas e sociais, cientificamente embasados;

1.2 - artigos de atualização são artigos empíricos, idéias e revisões teóricas. Nossos artigos de atualização visam satis-

fazer nosso público leitor com conceitos novos e já conhecidos para que nosso público tenha um continuado

acesso ao conhecimento necessário;

1.3 - relatos onde apresentamos artigos que relatem episódios nas áreas de conhecimento referidas com descrições de

opiniões e experiências oriundas do desenvolvimento de pesquisas científicas;

1.4 - resenha crítica de obras relativas a essas áreas, resumo de teses, comunicações, documentos;

1.5 - matérias de divulgação da Universidade;

1.6 - matérias informativas sobre participação em eventos científicos e tecnológicos.

2 - APRESENTAÇÃO DOS ORIGINAIS

2.1 - os artigos deverão ser apresentados em disquete, de preferência em MS Word ou outro editor compatível com

Windows 95/98 (formatos doc ou txt, exceto em formato rtf), acompanhados de uma cópia impressa;

2.2 - o texto dos artigos deverá ter de 10 a 20 laudas; resenhas e relatos não deve ultrapassar 10 laudas;

2.3 - um resumo de aproximadamente 200 palavras em língua portuguesa e em inglesa (abstract), deverão introduzir

o artigoacompanhados de palavras-chave e key words;

2.4 - endereço eletrônico (e-mail) do autor;

2.5 - uma nota de rodapé com a apresentação do autor deve constar: nome, profissão, última titulação e local onde reali-

zada; e cargo que ocupa (se relevante);

Obs.: somente os títulos acadêmicos de nível stricto sensu (Mestre e Doutor) devem ser escritos com inicial

maiúscula.

2.6 - as citações diretas e indiretas, notas e referências bibliográficas devem seguir as normas da ABNT (NBR 6023),

ou outra de reconhecido valor ( p. ex., APA), e o padrão da revista Opinio que pode ser obtido com a Comissão

Editorial no endereço mencionado no expediente ou pelo e-mail [email protected];

2.7 - a estrutura do artigo é a de um trabalho científico, contendo partes tais como: introdução, desenvolvimento,

material, métidos, resultados, discussão e conclusão, segundo as características próprias de cada domínios de

conhecimento;

2.8 - quanto à forma: os grifos no texto devem ser todos em itálico, exceto quando houver necessidade de diferenciação;

3 - PUBLICAÇÃO

3.1 - os trabalhos remetidos serão aceitos para submissão caso estejam dentro dos padrões da revista;

3.2 - os trabalhos aceitos para submissão serão submetidos à apreciação do Conselho Editorial ou de outros consultores

designados pela Comissão Editorial, de acordo com as especificidades do tema. Em se tratando de material elabo-

rado por aluno(as), o mesmo deverá ser visado por um professor da área;

3.3 - os autores serão comunicados da aceitação ou recusa de seus artigos. A Comissão Editorial não se responsabiliza pela

devolução dos originais remetidos;

3.4 - havendo necessidade de alteração quanto ao conteúdo ou inadequação às normas, o artigo será devolvido para

correção estando sujeito a recusa na falta de atendimento das solicitações (adequação lingüística e copidescagem

estão a cargo da comissão editorial e núcleo de publicações periódicas);

3.4 - os autores receberão 2 (dois) exemplares e 5 (cinco) separatas.

Impresso na Gráfica da ULBRA

Nº 12 Canoas - 2004 - ulbra.br · petição global mesmo dentro do seu territó- ... pioneiro na...

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