Nº 365 Edição Brasil

Nº 365

www.americaeconomia.com.br29 DE SETEMBRO, 2008

BRASIL

R$ 10

SOUTH AMERICAN RANCHCOLÔMBIA SONDA NO BRASILO BOOM DO REAL STATE AGROPECUÁRIOFREIO ECONÔMICO NOVA ARRANCADA

AS 50 MARCAS MAIS VALIOSAS DA AMÉRICA LATINA

Bancoplanetário

O ITAÚ CONSOLIDA SUA MARCA COMO A PRIMEIRA EM VALOR DE TODA A REGIÃO.

E VOLTA A DIRIGIR SEU RADAR AO MERCADO INTERNACIONAL.Roberto Setubal

CEO do Itaú

4 AMÉRICAECONOMIA / 29 DE SETEMBRO, 2008

NESTA EDIÇÃONº 365 / 29 DE SETEMBRO, 2008

20

SEÇÕES10 Cartas11 Memo12 Índice13 Pistas14 Editorial15 Movimentos

53 Ferramentas65 Capital Aberto71 Negócio Fechado72 Raio X73 Visões74 Linha Direta

NEGÓCIOS38 South american ranch

A alta do preço dos alimentos está ge-

rando um boom imobiliário nas terras

agrícolas e pecuárias da região.

42 Ambição tropicalA chilena Sonda foca-se no Brasil e

espera que o País em pouco tempo

tome a dianteira nas vendas totais da

empresa.

44 Matrimônio incertoTudo indica que os problemas da com-

panhia têxtil colombiana Coltejer não

desaparecerão com sua compra pelos

mexicanos da Kaltex.

46 Lotação esgotadaEmpresários argentinos dão nova vida a

espaços culturais da capital espanhola e

fazem do teatro um negócio lucrativo.

48 Mercado borbulhanteO crescimento do consumo de vinhos

espumantes no México impulsiona as

vendas do champanhe francês.

50 OpiniãoA famosa cadeia de valor de Michael

Porter está obsoleta e limita a visão

das empresas, afi rma Alejandro Rue-

las-Gossi.

51 Visão verdeA Compañía Licorera de Nicaragua

substitui os combustíveis fósseis usa-

dos em suas fábricas pelos resíduos da

produção do rum.

PMES GLOBAIS

52 Notas internacionaisA companhia mexicana de cadernos

e artigos de escritório Urman cresce

na região com um modelo de integrar

operações em diferentes países.

DEBATES

54 Em declínioDepois de anos de vacas gordas, a

Colômbia dá os primeiros sinais de

estancamento. E as autoridades se

preocupam.

20 Introdução21 Ranking da América Latina24 Ranking global28 Itaú: a mais valiosa31 Submarino emerge32 Claro: simples e rápida34 Concha y Toro: vinho do mundo35 Televisa: antena regional35 Sodimac: a casa de todos37 Opinião: Rolando Arellano

As

mais valiosas50marcas

da América Latina

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© 2008 Grant Thornton International Ltd. Todos os direitos reservados. Grant Thornton International Ltd (Grant Thornton International) e suas firmas membro não constituem uma única firma global. Cada firma membro presta seus serviços de forma juridicamente independente.

Audit • Tax • Advisory


NESTA EDIÇÃO

56 Página em brancoOs candidatos a vice das chapas de John

McCain e Barack Obama, nos Estados

Unidos, demonstram pouco interesse

pela América Latina.

58 OpiniãoPara Félix Peña, em uma negociação

comercial não é fácil conseguir pontos

de equilíbrio entre os interesses nacio-

nais em jogo.

59 PanorâmicaA maioria dos países-chave da região está

longe de ser tão de esquerda a ponto de

se converter em uma ameaça geopolítica,

diz Abraham Lowenthal.

FINANÇAS60 Desclassifi cadas

A indústria das classifi cadoras de crédi-

to enfrenta duras críticas e debates de

reformas em todo o mundo. A América

Latina não é a exceção.

62 Santo remédioApesar da turbulência mundial, a

Genomma completou uma das únicas

saídas à bolsa no México este ano.

63 Laranjas azedasEnquanto o preço das commodities agrí-

colas sobe, o do suco de laranja concen-

trado toma o caminho oposto.

64 OpiniãoOs aspirantes a jovens empreendedores na América Latina enfrentam um cálculo desalentador, diz John Edmunds.

I-BIZ

66 Rede de amigosAs redes sociais despertam o mercado das aplicações. E vários latinos já fazem parte

desse negócio.

69 InterfacesO amor ao primeiro snif.

70 Clics & ChipsO notebook mais leve do mundo já não é

da Apple, mas da Samsung.

38LATI

NST

OCK

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ITAD

A PO

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ÉRIC

AECO

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americaeconomia.com / 2.0O site dos negócios globais da América Latina

Em qual país pre-feriria investir em

2008?

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PESQUISAA infra-estrutura é uma plataforma de cresci-mento, competitividade e estabilidade neces-sária e estratégica na América Latina. Por

isso, a AméricaEconomia lançou no dia 3 de setem-bro uma newsletter especialmente feita para este setor. De distribuição quinzenal para assinantes, é uma ferramenta de conteúdos, análises e referência para este mercado de longo prazo. A publicação está dirigida a investidores, governos, empresas do setor público e privado, consultorias e patrocinadores de projetos. Informes especiais, entrevistas, rankings, análises de mercado e colunas de opinião integram a proposta de conteúdos, que se complementam com a atualização diária de notícias no canal de infra-estrutura de nosso site. Para assinar, acesse http://beta.americaeconomia.com/newsletters.aspx

51%36% 13%

PERU

BRASIL COLÔMBIA

Para alguns empresá-rios, aprender a ver seu negócio de forma es-

tratégica é tão radical quanto lançar uma bomba atômica em sua pequena empresa. O dire-tor do Programa de Capaci-tação para Pmes do argentino Cidem, Tomás Jellinek, sabe disso, mas garante que os estudantes que tomam seus cursos começam com uma lista de problemas e terminam com uma lista de projetos.

HIROSHIMA E NAGASAKI

A escola de negócios Espae potencializa o empreendimento, a

responsabilidade social e a perspectiva global dos negó-cios, aplicando um método de ensino que permite a seus estudantes combinar trabalho e estudo. “O Espae é uma escola pequena e isso nos per-mite manter uma aproximação excepcional com alunos e professores”, disse Virginia Lasio, diretora da instituição (foto), a AméricaEconomia.com.

PROGRAMAS FLEXÍVEIS

A HORA DE CRESCER

Quântica latinaAté pouco tempo atrás se pensava que a física quân-tica era um conhecimento quase exclusivo de norte-americanos e europeus. Mas justamente quando lia nos jornais que um grupo de cientistas realizava uma importante experiência na Suíça cujo alcance ainda não consigo entender, en-contrei uma matéria de sua revista que fala de empresá-rios latinos aplicando esse conhecimento (“Negócios quânticos”, AmericaEcono-mia N° 364, 8 de setembro 2008). É uma ótima notí-cia que existam empresas latino-americanas dedicadas a aplicar a física quântica nos negócios. Isso sim que é inovação de verdade e me alegra que esse tipo de empreendimento seja desta-cado. Não sei se será muito pedir, mas gostaria de ver algum produto dessa região sendo vendido no mundo todo.

Juan Alberto García

Bogotá, Colômbia

Bolívia e EUAExpulsar o embaixador norte-americano da Bolívia não soluciona os proble-mas do governo. É só uma medida para distrair a aten-ção das pessoas, assim de simples. Os EUA enviarão outro embaixador e Evo Morales o aceitará no Palá-cio do Governo. Expulsar a D.E.A. é praticamente re-conhecer que se converteu em um governo que aceita ordens do narcotráfi co. Agora temos quase o triplo de plantações de coca em relação há três anos. Esse governo se parece cada dia mais aos governos dita-toriais dos anos 70-80. A situação irá se deteriorando cada vez mais, a ponto de haver enfretamentos arma-dos. Para o governo é uma questão de sobrevivência, sabem que uma vez que acabe o mandato não pode-rão ser reeleitos. É por isso que necessitam impor o que querem. Sua máscara está caindo e não sabem como solucionar isso.

Marcelo Carrasco

La Paz

A nova RússiaApesar de que por um mo-mento pensei que a Rússia tinha a chance de ser um país democrático, lamen-tavelmente ela está caindo no mesmo jogo anti-norte-americano de muitos ou-tros países do Oriente e da América Latina (“Amigo urso”, AmericaEconomia

N° 364, 8 de setembro, 2008). Parecem medidas desesperadas de nações pobres, mas que em nada lhes ajudarão. Em vez de explorar suas riquezas natu-rais de forma inteligente, os russos se comportam como crianças e buscam alianças com os países latinos que não levam a nada. E o pior é que se alimentam mutua-mente.

Gonzalo Mardones

Medellín, Colômbia

civil espanhola, do holo-causto nazi ou, simples-mente, que viam o futuro cinza e buscaram oportu-nidades em um continente que os acolheu. E conse-guiram. Hoje muitos deles são grandes empresários, outros formaram famílias de classe média esforçada. Mas nenhum país os tra-tou com o desprezo que a Espanha hoje está tratando os imigrantes latinos. Não esqueça que eles podem aportar valor e trabalho a suas sociedades, que não estão pedindo esmola, mas oferecendo mãos dignas pa-ra produzir. E, quem sabe, alguns consigam encubar as empresas européias do próximo século.

Arturo Lecaros

Lima, Peru

Logística mundialMuito bom seu especial so-bre logística para pequenas empresas (“Pensando gran-de”, AmericaEconomia N° 365, 8 de setembro, 2008). Sou dono de uma peque-na empresa exportadora e acho que as companhias de diversos segmentos, não somente logísticos, estão se dando conta de que te-mos uma forte demanda. Enquanto isso continuar acontecendo, os negócios das pequenas crescerão e retroalimentarão essa nova rede.

José Luis Bermúdez

Santiago, Chile

Espanha ingrataÉ uma pena ler que as au-toridades espanholas estão colocando entraves para os latinos que buscam trabalho honesto em suas terras com o único afã de gerar mais receita para suas famílias. Tal como indica sua maté-ria (“Europa não quer seus netos por perto”, América-Economia N° 363, 25 de agosto, 2008), a América Latina foi de certa forma um importante refúgio para europeus nos séculos 19 e 20, que fugiam da guerra

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10 AMÉRICAECONOMÍA / 29 DE SETEMBRO, 2008

CARTAS

29 DE SETEMBRO, 2008 / AMÉRICAECONOMÍA 11

MEMO

Felipe Aldunate M.Diretor Editorial

ALEX

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BUG

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DIRETOR Elías Selman C.

Certifi cado Licitud de Título Nº 4090 . Certifi cado Licitud de Contenido Nº 3346 . AméricaEconomía is a Nanbei Ltd. biweekly publication

VICE-PRESIDENTE-EXECUTIVA Gloria Landabur

DIRETOR EDITORIAL Felipe Aldunate M.EDITOR ADJUNTO Rodrigo Lara

DIRETOR DE ARTE Álvaro Araya UrquizaEDITORES-EXECUTIVOS Solange Monteiro, Juan Pablo Rioseco

EDITOR BRASIL Dubes SônegoEDITOR MÉXICO Marisol Rueda

EDITOR MIAMI Antonio María DelgadoEDITOR FINANÇAS Eduardo Thomson

EDITOR DE FOTOGRAFIA Miguel CandiaREPÓRTERES Francisca Vega (Chile), Arly Faundes (México)

CORRESPONDENTES•ARGENTINA Juan Pablo Dalmasso•COLÔMBIA Lucía Valdés •MÉXICO Carolina Solís •PERU Cecilia Niezen•URUGUAI Guillermo Pellegrino

•VENEZUELA Dorothy Kronick •AMÉRICA CENTRAL Vernic Gudiel

•MIAMI Carlos Molina •WASHINGTON Antonieta Cádiz

COLUNISTAS•Susan Kaufman Purcell•Abraham Lowenthal •John Edmunds •Javier Santiso

DIAGRAMAÇÃO Riffka Schiro-kauer J., Sebastián Caro P. •ILUSTRADORES Daniela Guglielmetti, Rodrigo Díaz Carrizo

REVISORA Adriana Casarotti

AMÉRICAECONOMIA INTELLIGENCE(Estudos e Projetos Especiais) •DIRETOR Rodrigo Díaz

•COORDENADOR-GERAL Jaime Contreras•ANALISTA SÊNIOR Pablo Hernández

•ANALISTA Daniela González

AMÉRICAECONOMIA.COM •EDITOR Franco Piccato

•REPÓRTERES Marcelo García, Daniela Cid, Magdalena Álvarez, Pablo Jamett, Karin Hernández•

GERENTE DE PRODUÇÃO Constanza del Río MorenoDIRETOR DE MARKETING Marcelo Silva

DIRETOR DE CIRCULAÇÃO Marcial Delcorto •GERENTE DE INFORMÁTICA E LOGÍSTICA Óscar Sánchez

• BRASIL•HV2 Comercialização de Mídia•DIRETOR-GERAL Hélcio Vieira

•GERENTE DE PUBLICIDADE Oscar da Silva Alves•GERENTES DE NEGÓCIOS Rosangela Bomtempo, Nícolas Cardoso Slamek

•GERENTE DE MARKETING Denise TerranovaRua Cel. Arthur de Paula Ferreira, 59 - cj 111-

São Paulo - SP - BrasilCEP 04511-060 Tel.: 5511-3846-5588

ESCRITÓRIOS COMERCIAIS • EUA Tel: 305/648-9071•MÉXICO Tel: 5255/5254-2400 Fax: 5254-7510

• ARGENTINA Claudia DassoTel: 5411/4383-8410 - 4383-8416

•CHILE Tel: 562/290-9400 Fax: 341-5687 • AMÉRICA CENTRAL Julio Lemus

Tel-Fax: 502/2261-0278 • PANAMÁ Yadyra de Paz y MiñoTel: 507/271-5327 - 507/66787564 • PERU Ana Pazos Pastor

Tel-Fax: 511-4211852 - Cels: 511-97897272/ 511-97622230

REPRESENTANTES INTERNACIONAIS •ALEMANHA Gerd Bielenberg (GWP InternationalMedia Service) Tel: 49211/887-2328 Fax: 887-2919

• ESCANDINÁVIA Finn Greve Isdahl(International Media Sales A/S) Tel: 4755/92-5192 Fax: 92-5190 • ESPANHA LuisAndrade (Luis Andrade Publicidad Internacional) Tel: 3491/441-6266 Fax: 441-6549 • FRANÇA Patricia Goupy (PEM Groupe PEMA) Tel: 331/4143-7057 Fax: 4738-6329 •

ITÁLIA Carlo E. Calcagno (Studio Calcagno s.r.l.) Tel: 3902/670-73383 • REINO UNIDO David Todd (David Todd Associates Ltd.) Tel: 4420/7538-5811 Fax:

7538-4911 •SUÍÇA Hans Otto (Infoplus AG) Tel: 411/269-7070

REDAÇÕES • SANTIAGO: Tel 562/290-9400 • CIDADE DO MÉXICO: Tel 5255/5254-2400 • BUENOS AIRES: Tel 5411/4383-8410 • MIAMI: Tel

305/648-9071

AméricaEconomia é uma publicação quinzenal da Nanbei Ltd. •Impressa na Plural Editora e Gráfi ca . México, franquia paga. Publicação periódica•Registro PP09-0011

PRESIDENTE Nils Strandberg CHAIRMAN Robert R. Paradise

DUBES:bom nome

PASSEANDO por textos de marketing, podemos encontrar tantas defi nições de marca quanto autores. Cada uma focando-se em diferentes aspectos e compo-nentes.

Sob a chuva de defi nições possíveis, nos interessou a que oferece a consul-toria global de marcas Interbrand. Para eles, a marca é um ativo que não se vê, não se toca – um intangível – mas que produz dinheiro. E, portanto, tem valor. Não um valor simbólico, mas monetário, passível de ser expressado em dóla-res, e possível de estimar ao se descontar, ao valor presente, seus fl uxos futuros estimados. Para isso, pesquisamos empresas de toda a região com informação pública disponível e calculamos seu valor de marca usando projeção de lucro e um sem-fi m de variáveis como liderança de mercado e outras por setor. Um exercício que nos permitiu chegar às 50 Marcas Mais Maliosas da América La-tina. Um ranking inédito que desta vez é liderado pelo banco Itaú, seguido por outras importantes companhias, cada uma com uma grande história de constru-ção de marcas. Algumas inclusive valem mais do que outras que formam parte do ranking global da Interbrand – também incluído nesta edição, e liderado pela Coca-Cola.

Um dos elementos compartilhados tanto pelas marcas mais valiosas da re-gião quanto pelas do planeta é sua capacidade de se transformar em ativos glo-bais. Isso implica uma presença local em cada mercado. O que, para nós, tem sido uma obrigação desde que nascemos, há 22 anos, e que nos impulsiona a construir uma rede de escritórios editoriais por toda a América Latina. Dubes Sônego, nosso editor-correspondente em São Paulo, é um dos nodos importan-tes dessa rede. Como todo bom jornalista, tem uma história pouco comum que inclui projetos na Bolívia, outros com fotografi a e até ter trabalhado em uma empresa de jogos de tabuleiro. Há alguns anos, decidiu dedicar-se ao jornalis-mo de economia e negócios. Depois de uma estada no Canadá, se incorporou à equipe brasileira de AméricaEconomia. Nesta edição, Dubes escreveu a repor-tagem sobre o Itaú, que inclui uma entrevista com o CEO do banco, Roberto Setúbal. E também colaborou em outras matérias que permitem entender me-lhor o Brasil dentro do contexto latino-americano. Um interessante aporte de valor à nossa marca.

O VALOR DA MARCA


ÍNDICE DE EMPRESASOS NÚMEROS REFEREM-SE À PRIMEIRA PÁGINA EM QUE AS EMPRESAS SÁO CITADAS.EXCLUI AS EMPRESAS QUE FIGURAM EM GRÁFICOS E RANKINGS

AMÉRICAECONOMIA magazine (USPS #023106) is published biweekly on March, April, May, June, September, October and November, and monthly on January, February, July, August and December in Santiago, Chile by AméricaEconomía. AméricaEconomía is distributed in the United States by DL Distribution Group, 7301 Sw 100 Ct , Miami, FL. 33173-4651 PH: (305) 595-5505. Periodicals Postage paid at Miami, Florida. POSTMASTER: send address changes to DL DISTRIBUTION

GROUP 7301 Miami, FL 33173-4651.

23andMe .................................. 69

a-bAborigen .................................. 19

AC Nielsen ............................... 49

Accipiter Life Sciencies .......... 62

AIG Investments ...................... 39

Alzaga Unzué .......................... 39

América Móvil................... 23, 32

Americanas.com ...................... 31

Americel .................................. 32

Apple ........................................ 70

Arcor ........................................ 22

ATL .......................................... 32

Austin Rating ........................... 61

B2W ......................................... 31

Banchile Inversiones................ 34

Banco Itaú .......................... 22, 28

Banco União Comercial .......... 29

Banif......................................... 29

BankBoston ....................... 22, 29

BBVA Banco Continental ....... 19

BCI ........................................... 53

Best Buy .................................. 52

Bicecorp ................................... 43

Bimbo ...................................... 20

BlackRock

Agriculture Fund ............... 39

Blasina & Tardáguila

Consultores ....................... 39

Bradesco .................................. 28

Brasil-Agro .............................. 38

Bumeran.com........................... 46

c-dCalyx Agro .............................. 39

Casa Madero ............................ 19

CCA Mazda ............................. 55

Claro................................... 23, 32

Claro Digital ............................ 32

CNOOC ................................... 18

CNPC ....................................... 18

Coltejer .................................... 44

Compañia de Tierras................ 39

Compañía Licorera de Nicaragua 51

Compass Group ....................... 17

Concha y Toro ......................... 34

Conference Board .................... 65

Corona...................................... 22

Correval.................................... 45

CTI Móvil ................................ 33

Cuervo ...................................... 22

Disney ...................................... 52

e-fEditora Abril ............................ 17

Emergent Asset

Management ..................... 39

Enjoy Entertainment ................ 46

Equilibrium .............................. 61

Facebook .................................. 66

Falabella ................................... 35

Feller-Rate ............................... 61

Fitch ......................................... 61

Fox ........................................... 17

Freixenet México ..................... 49

g-hGenePartner ............................. 69

Genomma Lab ......................... 62

Globant .................................... 67

GM Colmotores ....................... 55

Gol ........................................... 27

Google................................ 66, 70

Grupo Modelo ......................... 22

Grupo Sonda ............................ 42

Hi5 ........................................... 66

HR Rating ................................ 61

Humphrey’s ............................. 61

i-kICR ........................................... 60

Interbolsa ................................. 45

Interbrand ........................... 20, 28

Interbrand México ................... 35

Inversiones Security ................ 42

IXE ........................................... 62

Kaltex ....................................... 44

l-mLan ........................................... 27

Link .......................................... 29

Linkedin ................................... 66

Lojas Americanas S.A. ............ 29

Louis Dreyfus Group ............... 63

LVMH ...................................... 48

Mentez ..................................... 67

Merrill Lynch ........................... 62

Mitsubishi ................................ 27

Möett & Chandon .................... 49

Möett Henessy ......................... 49

Möett Henessy México............ 48

Montes Xanic ........................... 19

Moody’s ................................... 61

My Space ................................. 66

n-oNaspers Limited....................... 17

Nexxus ..................................... 62

Ningo ....................................... 66

O Boticário .............................. 22

Octantis .................................... 53

Offshore International Group .. 18

OpenSocial............................... 66

Organización Ardila Lülle ....... 44

Orkut ........................................ 66

p-sPalm ......................................... 67

Patagon.com ............................ 46

Pdvsa ........................................ 72

Penta Inversiones .................... 42

Petro-Tech Peruana .................. 18

Philips ...................................... 70

Philips ...................................... 16

Procter & Gamble .................... 27

Procwork .................................. 42

Pyramid Research .................... 33

SaftPay ..................................... 19

Samsung ................................... 70

Santander ................................. 62

Santander asset

Management ..................... 61

Santo Tomás ............................ 19

Scotiabank ............................... 19

Sivik Global Healthcare .......... 62

Sodimac ................................... 35

Sofasa-Renault ......................... 55

Sonda Procwork....................... 42

Sonico.com .............................. 66

Sony ......................................... 67

Standard & Poor’s ............. 61, 65

Starbucks .................................. 22

Submarino ................................ 31

t-uTaií ........................................... 29

Tam .......................................... 27

Target ....................................... 52

Telcel .................................. 23, 33

Telecom Italia Mobile ............. 33

Telefónica ................................ 32

Telet ......................................... 32

Televisa .................................... 35

Telmex ..................................... 23

Terra Lycos .............................. 46

Tess Celular ............................. 32

TIM Perú .................................. 33

Toshiba ..................................... 27

UBS .......................................... 62

Ultrabursátiles .......................... 45

Unilever ................................... 27

Urman ...................................... 52

Usina Della Coletta ................. 53

Vinisterra .................................. 19

v-w-y-zVivo .......................................... 32

Warner ...................................... 52

WebCo ..................................... 17

Yamaha .................................... 27

Zara .......................................... 22

PRA CIMA!PUBLICAMOS: Apesar de muitos projetos em construção serem convencionais, há outros que não. A chilena Cencosud tem o Costanera Center, considerado inovador. “Trata-se de uma minicidade que inclui centro comercial, escri-tórios, hotéis, spa e academias, restaurantes, supermercados, além de grandes lojas”, conta Víctor Ide Benner, gerente da divisão imobiliária da Cencosud Chile. (“A revolução dos shoppin-gs”, revista AméricaEconomia Nº 337, 12 de março, 2007)

O NOVO: O maior e mais inovador complexo comercial do Chile não pára de crescer. A prin-cipal das quatro torres que constam do projeto ganhará mais dez andares, alcançando 70 andares e uma altura de 300 metros. René Lagos, engenheiro responsável pelo projeto, afi rmou na mídia local que o Costanera Center terá 700 mil metros quadrados, com um custo de construção de US$ 600 milhões. O engenheiro afi rmou que a megaobra tem a característica de poder adaptar-se às necessidades do mercado. E haja mercado!

CONTAS CLARAS...PUBLICAMOS: A econo-mista argentina e diretora da Consultoria Cerx, Victoria Giarrizo, tem dúvidas sobre “se na verdade o governo gosta de ser o garoto mau que busca mostrar que há outras formas de fazer as coisas”, e, portanto, acertar com o Clube de Paris não está entre suas prioridades. Apesar de que “se acerta as contas com o Clube, teria mais credibilidade”. (“Exclu-sivos demais”, AméricaEco-nomia Nº 360, 23 de junho, 2008)

O NOVO: A presidente Cris-tina Fernández de Kirchner quer fazer as pazes com os mercados fi nanceiros internacionais. No início de setembro, anunciou que o país pagará a dívida que mantém com o Clube de Paris. Segundo Cristina, trata-se de “US$ 6,7 bilhões”, e os credores são Alema-nha, Japão, Holanda, Itália, Espanha e Estados Unidos. O dinheiro sairia dos “fundos de livre disponibilidade do banco Central”, disse.

OS RISCOS DE ACELERARPUBLICAMOS: Outra empresa multilatina de forte crescimento que tem

sido fonte de preocupação entre as classifi cadoras é a brasileira JBS-Friboi. A JBS enfrenta múltiplos desafi os de integração de suas recentes compras,

diz Soummo Mukherjee, analista da Moody’s. (“Hora de pagar”, AméricaE-conomia Nº 356, 1 de abril, 2008)

O NOVO: A empresa de carnes continua alimentando desconfi ança no mercado. A Moody’s mantém a classifi cação da JBS em revisão enquanto

as autoridades antimonopólio dos EUA não regulem sobre as aquisições da empresa que ainda estão pendentes: National Beef Packing Company, LLC

(“National Beef”) e Smithfi eld Beef Group Inc., incluindo sua subsidiária. Segundo a Moody’s, a JBS não conseguiu gerar caixa de suas operações novas ou caixa livre nos últimos cinco anos para amortizar suas dívidas.

REFORÇO NA ESTRATÉGIAPUBLICAMOS: A estratégia de Calderón contra o narcotráfi co pode-ria render mais dividendos políticos e econômicos do que a eliminação real do comércio de drogas. A grande novidade é a incorporação das Forças Armadas mexicanas. Seja como for, o crime organizado, funda-mentalmente associado ao tráfi co, estava deixando um rastro de assas-sinatos e colocando em risco a governabilidade em regiões como Baja California, Guerrero e Michoacán. (“A batalha de Calderón”, AméricaE-conomia, Nº 336, 12 de fevereiro, 2007)

O NOVO: Até agora, Calderón tem perdido a batalha. No começo de setembro, o governo mexicano propôs um aumento de quase 49% nos fundos para combater a delinqüência e o narcotráfi co no orçamento para 2009, em meio a uma onda de violência e seqüestros que impul-sionou multitudinários protestos. No acumulado do ano, a violência do narcotráfi co já deixou 2,7 mil mortos no país.

29 DE SETEMBRO, 2008 / AMÉRICAECONOMIA 13

SEGUINDO A PISTA

JOGOS PERIGOSOSEm janeiro passado, o presidente da Bolívia, Evo

Morales, reduziu o repasse de verbas às regiões

petrolíferas para destiná-lo a projetos sociais. Além disso,

confi rmou seus planos de reformar a Constituição, o que

acelerará uma reforma agrária e a criação de um corpo le-

gal exclusivo para a maioria indígena. No início de setem-

bro, os prefeitos e dirigentes da oposição de cinco regiões

produtoras de hidrocarbonetos anunciaram protestos. La

Paz respondeu afi rmando que os prefeitos dessas regiões

preparavam um “golpe cívico”.

Foi aí que começou a se desenhar as imagens que in-

vadiram os noticiários: movimentos civis de oposição em

um combate direto com as Forças Armadas bolivianas – 30

mortos e 50 desaparecidos era o resultado, no fechamento

desta edição – atentados à infra-estrutura do país, e um

mandatário enfurecido expulsando o embaixador dos EUA

por supostamente promover algumas dessas ações.

A prioridade de Evo Morales deve ser restabelecer a

ordem pública nas regiões oposicionistas, cujas autoridades

parecem esquecer que ele é o presidente legítimo. Ainda

que muitas ações de Morales sejam criticáveis desde o

ponto de vista institucional (especialmente sua perigosa

e complicada relação com Hugo Chávez), as autoridades

de cada departamento têm que deixar de infl uenciar-se por

esse jogo. Alimentar uma rede de enfrentamentos pode ser

muito destrutivo, especialmente quando se começa a con-

cretizar as ameaças de começar a armar movimentos civis

por parte de ambos lados.

Como se a situação já não fosse complexa, a irrupção

de Hugo Chávez não fez mais que botar lenha na fogueira.

O venezuelano transformou o confl ito boliviano em um

teatro para aprofundar seu enfrentamento com Washing-

ton, que por sua vez já o defi niu como um perigo para a

segurança nacional. Expulsar o embaixador dos EUA em

solidariedade à Bolívia ameaçar de cortar o fornecimento

de petróleo e aceitar manobras militares com a Rússia são

todas ações soberanas, mas inúteis e contra-producentes. A

resposta verbal dos EUA (“sabemos quem tem mais força

neste hemisfério”), a reativação da Quarta Frota destinada

a “patrulhar mares e rios” da América do Sul, bem como a

tentativa de relacionar o líder venezuelano ao narcotráfi co

fazem recordar outros momentos prévios a intervenções

militares.

O JOGO MULTILATERALMas quando parece não restar solução em nível doméstico,

boas são as alternativas internacionais. Por isso é digno de

aplauso que a presidente do Chile, Michelle Bachelet, tenha

convocado a recém-criada Unasur para ajudar a destravar o

confl ito boliviano. Apesar de o histórico dos esquemas de

coordenação e integração da América latina ser rico em fra-

cassos, podese ver a iniciativa com otimismo. Vale lembrar

que o sucesso do Grupo do Rio, quando todos os países ame-

ricanos, menos EUA e Canadá, se reuniram para desativar a

crise Venezuela-Colômbia-Equador.

Esse encontro de Santo Domingo confi rmou o que mui-

tos sabiam: que é impossível conseguir resultados em nível

internacional se não há uma liderança efetiva da po-tência

regional, o Brasil. Por isso, somente quando Luiz Inácio Lula

da Silva confi rmou seu apoio à reunião em Santiago a cúpula

da Unasur alcançou a transcendência que se esperava.

Não foi fácil. O popular presidente brasileiro exigiu mui-

tas condições para viajar a Santiago: pediu uma trégua entre

Morales e a oposição, que foi respeitada. Exigiu a confi rmação

explícita do governo de Morales para que ele intercedesse.

E o conseguiu. E quando os rivais de Morales celebraram

a mediação brasileira, este os fez calar ao criticar o uso da

violência para desafi ar o governo. Também pediu que, entre

as conclusões da cúpula estivesse o acordo de negar qualquer

intervenção estrangeira na situação doméstica boliviana.

Requerimentos que podem antecipar um bom resultado

da cúpula. São boas notícias. Paradoxalmente, a crise insti-

tucional da Bolívia pode resultar em um fortalecimento da

institucionalidade internacional da América do Sul.


EDITORIALAP


MOVIMENTOS

ÁGUA: POTENCIAL NOCIVO

AP

FELIPE ALDUNATE / SANTIAGO

DUZENTOS MILHÕES de pessoas do planeta consomem alimentos produzidos com águas residuais. Muitas delas, inclusive, poderiam estar consumindo produtos agrícolas contaminados com metais pesados e resíduos de esgotos. De acordo a um estudo rea-lizado pelo International Water Management Ins-titute (IMWI), organismo apoiado pela ONU e ins-talado no Sri Lanka que investigou 53 cidades de todo o planeta, esta peri-gosa realidade se deve à persistência de uma agri-cultura urbana que usa águas sem tratar como fonte de irrigação para os seus cultivos. “É um fenômeno extensivo que ocorre em 20 milhões de hectares cultivados em todo o globo, especial-mente em países asiáti-cos como China, Índia e Vietnã, bem como em vá-rios países da África Sub-saariana e da América Latina”, dizem os autores do estudo. Também inclui países de renda média e alta, mas que carecem de mecanismos adequa-dos para o transporte de alimentos perecíveis em grandes quantidades. “Enquanto isso ocorrer, a agricultura urbana conti-nuará sendo importante... E, em tempos de escassez de água, sua única fon-te de irrigação é a água contaminada”, afi rmam os autores.

O risco da irrigação

Cidade País

População cidade

(milhões de pessoas)

Total hectares agrí-colas regados com

águas residuais

Total agricultores que usam águas residuais

Ahmadabad Índia 2,88 33.600 N.D.Hanoi Vietnã 3,09 43.778 658.300Hochiminh Vietnã 5,55 75.906 135.000Katmandú Nepal 0,67 5.466 19.524Shijiazhuang China 2,11 11.000 107.000Zhengzhou China 2,51 1.650 25.000Cidade do México México 21,3 83.060 73.632Bogotá Colômbia 7,03 22.000 3.000Santiago Chile 5,39 36.500 7.300

Fonte: International Water Management Institute (IMWI). Busque a versão completa deste estudo em www.americaeconomia.com

Cidades com as maiores extensões de terra cultivada e irriga-da com águas residuais não-tratadas das 53 estudadas.

FERVER ANTES DE COMER


MOVIMENTOS

O NEMBUTAL OU Pentobarbital Sódico, o barbitúrico que terminou com a vida de Marilyn Monroe, está na moda. O fármaco que os veterinários usam para anestesiar animais ou realizar a euta-násia tornou-se popular entre os doen-tes terminais. Sua venda está proibida na maioria dos países. Mas o remédio está disponível em clínicas veterinárias da Bolívia “mediante receita médica”, se-gundo Fredy Ayala, veterinário de La Paz. Também está à venda no Peru. E quem quer morrer possivelmente sabe que é no México onde se encontra este sonífero “com a maior facilidade”, diz Philip Nitschke, criador do grupo aus-traliano Exit International, que assessora aqueles que dese-jam se despedir deste mundo. Em Tijuana, o frasco do com-posto que diminui a respi-ração induzindo a um pesado sono se consegue por US$ 20 sob as marcas Sedal-Vet, Se-dalforte e Barbital. Segundo Nitschke, que descreve como terminar com a própria vida em seu livro Manual da Pílula Pacífi ca, 300 pessoas de seu grupo compraram a droga no México desde 2001.

A empresa de tecnologia Sonda Procwork contratou José Ruy Antunes para o novo cargo de vice-presidente de vendas, visando potenciar sua estratégia de cres-cimento. Antunes trabalhou por 11 anos na SAP, oito dos quais como presidente.

Cláudio Raupp assumirá a vice-presidência do Grupo de Com-putação Pessoal da HP no Brasil em outubro. Quem deixa o posto é Juan Jimenez que, depois de dois anos no cargo, será transferido a uma unidade de negócios focada em pequenas empresas.

A seguradora Transamerica Reinsurance acaba de contratar David O’Brien como vice-presidente sênior de sua unidade internacio-nal. Ele se integrará à companhia depois de dois anos no Lehman Brothers. O’Brien comandará as operações do Brasil, Chile, México, Japão, da Coréia, de Taiwán e Hong Kong.

Fernando Nadal deixará seu cargo como diretor de comunicação do time de futebol Real Madrid para assumir como vice-presidente da consultoria Estudio Comunicación, no Chile. Não será o primeiro trabalho do espanhol no país, já que até 2003 ele esteve à frente da comunicação da Endesa Inter-nacional.

A chilena María Soledad Saieh deixa a presidência do Conselho da CorpVida, seguradora que forma parte do grupo controlado por seu pai, Álvaro Saieh. Depois de dez anos à frente da companhia, ela agora pretende radicar-se nos EUA e impulsionar a gestão cultural da fundação CorpArtes.

vemvai &

JOSÉ RUY ANTUNES

JUAN PABLO RIOSECO / SANTIAGO

O SETOR DA SAÚDE tem caminhado pa-ra crescer. Primeiro, o desenvolvimento tecnológico massifi ca o atendimento e avança à velocidade da luz. Além disso, os governos investem e dão cobertura a cada vez mais pessoas. Vendo isto, a Philips decidiu, há dois anos, ampliar sua rede de health care através da com-pra de pequenas empresas e investir em projetos próprios. Há um ano, absorveu a primeira empresa e ao fi nal de 2009 quer ter oito adquiridas, com um orça-mento de US$ 900 milhões. “O mercado da saúde tem crescido 18% ao ano, pelo menos”, diz Daurio Speranzini, diretor da divisão de Sistemas Médicos da Philips para a América Latina. Ele afi rma que as vendas na região, que alcançarão US$ 500 milhões em 2008, crescerão 30% em 2009. O executivo espera que o health care adquira maior importância dentro do total da receita da companhia, que também inclui produtos eletrônicos e de iluminação. Atualmente, a área repre-senta menos de 20% do total. “Estamos ganhando market share e entrando em diferentes segmentos”, diz Speranzini. Bem esperançoso.

HEBE SCHMIDT / MADRI

A última viagem

Saúde é a base

SPERANZINI:PARA AS MASSAS

NEMBUTAL:VENENO COBIÇADO


DUBES SÔNEGO / SÃO PAULO

MOVIMENTOS

EDUARDO THOMSON / SANTIAGO

COM TAXAS ESPERADAS de crescimento econômico de mais de 7% para os próximos anos, é natural que mais empresas fi nanceiras estejam interessa-das em entrar no Peru e as que já estão queiram fortalecer sua presença. É o caso da administradora de ativos Compass Group, que nasceu no Chile e agora conta com projeção regional. Alfredo Sillau, gerente geral da ope-ração da empresa no Peru, explica que a Compass está para lançar sua própria corretora de bolsa no país, que não estará focada no público geral, mas em prover serviços à sua atual carteira de clientes. Além disso, está trabalhando no lançamento de um serviço de private banking para pessoas de alta renda. “A nossa diferença está no fato de termos experiência admi-nistrando dinheiro de investidores institucionais, e isso acreditamos que os clientes valorizarão”, comenta Sillau. Por último, a Compass está trabalhando em um fundo focado em oferecer oportunidades de investimento a médias empresas no país, mas Sillau não quis dar detalhes sobre o produto, que se somará aos outros cinco que a empresa já oferece no Peru.

JUAN PABLO RIOSECO / SANTIAGO

PARA ALCANÇAR mais de 90% da audiência da TV aberta, um anun-ciante deve ter presença em três ou quatro canais. Mas para conse-guir o mesmo na internet, tem que estar em centenas. Em quais? São muitos os que estão se aproveitan-do da confusão dentro do mar vir-tual da web para oferecer asses-soria a empresas na distribuição de seus anúncios. Um deles é o grupo de mídia Fox, que está po-tencializando sua divisão Fox Net-works para ajudar os anunciantes a selecionarem os sites corretos. Hernán López, presidente da Fox International Channels, diz que a indústria está em seus primórdios, em estágio similar ao da TV a cabo 15 anos atrás, quando a audiência era 30% do total, mas a sua fatia do bolo publicitário não era de mais de 1%. “Ao mesmo tempo em que está subindo a participação da fatia publicitária em internet, cresce o tempo que os consumi-dores dedicam à rede”, diz. Hoje, a companhia afi rma ter quase 6% dos entre US$ 300 milhões e US$ 500 milhões que compõem a quo-ta da publicidade em internet na América Latina. Mas o mercado cresce cerca de 50% ao ano e a Fox quer o seu pedaço.

Compasso acelerado

A multipli-cação dos anúncios

PODE PARECER um paradoxo, mas agir localmente na World Wide Web (rede de alcance mundial) tende a ser um diferencial impor-

tante, como sugerem algumas iniciativas embrionárias. Umas delas é o surgimento de empresas como a WebCo, lançada em setembro

na capital paulista, com a proposta de oferecer ferramentas Web 2.0 para que usuários brasileiros, e de outros países de língua

portuguesa, compartilhem conteúdo produzido por eles mesmos. O conceito, em si, não é propriamente uma novidade. Mas o simples

fato de os produtos e serviços estarem disponíveis no idioma local faz deles uma alternativa interessante para milhões de usuários

de internet que não falam inglês, espanhol ou qualquer outro idio-ma. “As grandes empresas miram o consumidor médio mundial. O aspecto local é muito forte na internet e há uma lacuna a ser pre-

enchida, principalmente com o crescimento do acesso da classe C que não fala inglês à rede”, diz Manoel Lemos, criador da WebCo. Em sua aposta, o empresário não está sozinho. Lançada com dois produtos, um site indexador de blogs em língua portuguesa, cha-mado BlogBlogs, e o Brasigo, espaço para criação e compartilha-

mento de informações no idioma de Camões, a empresa tem como sócios o grupo de comunicação sul-africano Naspers Limited, que em 2006 comprou participação de 30% na Editora Abril, e da pró-

pria Abril. Uma das prováveis alternativas em estudo para geração de recursos com os sites é a venda de publicidade.

Navegar é preciso

EQUIPE DA WEBCO:AQUI SÓ SE FALA PORTUGUÊS

SILLAU:NO RITMO PERUANO


FERNANDO CHEVARRÍA LEÓN / LIMA

OS CHINESES NÃO estão de olho só no ouro dourado do Peru. Eles também querem o negro. A Petro-Tech Peruana, propriedade da norte-americana Offshore International Group, está na mira de várias petrolíferas estatais chinesas, segundo fontes do setor na Ásia e no Peru. E dizem que empresas como CNPC e CNOOC estariam oferecendo entre US$ 1,5 bilhão e US$ 2,5 bilhões por ela. Tanto a CNPC como a Petro-Tech não quiseram comentar o assunto. O presidente fi nanceiro da CNOOC, Yang Hua, também não quis dar declarações. A Petro-Tech tem blocos em águas pouco profundas no Peru e produz pequenas quantidades de petróleo e gás, mas algumas des-cobertas apontam grande potencial em hidrocarbonetos. Em junho, a em-presa fez uma importante descoberta de gás natural no bloco Z-2B, 7,5 km ao norte da costa de Piura, perto do campo de San Pedro, descoberto em 2005.

DANIELA CID MAYORGA / SANTIAGO

COM CRIATIVIDADE E resíduos metálicos, Max Robson, estudante de Desenho Industrial da Universidade de Portsmouth, no Reino Unido, criou uma pequena turbina eólica com capacidade para gerar 63 horas contí-nuas de iluminação e que pode ser montada por qualquer pessoa. “Que-ria construir algo que valesse a pena e que fosse ecologicamente susten-tável”, diz Robson, de 22 anos, que recebeu uma distinção de honra do Departamento de Engenharia Mecânica e Desenho Industrial da univer-sidade. O mérito, reconhece o jovem britânico, também deve ser atribuído ao seu pai. “Ele teve a idéia de desenhar uma turbina a partir de sucata, mas foi minha a idéia de desenvolvê-la para os países em desenvolvi-mento”, explica Robson. Por enquanto, os planos do estudante são levar sua turbina a uma ONG de apoio a nações do Terceiro Mundo para que muitos outros se animem a replicar o seu invento. O preço não seria um obstáculo. Apesar das turbinas normalmente custarem a partir de US$ 3,7 mil, copiar o protótipo nos países em desenvolvimento será muito mais econômico levando em conta que Robson construiu o seu desenho com somente uma centésima parte desse valor.

Sonhos de grande escala

Petro-Tech na mira oriental

RODRIGO LARA / BUENOS AIRES

BurkatabagistaO MINISTÉRIO de Saúde do Uruguai iniciou uma campa-nha para que as bancas que vendem revistas argentinas em Montevidéu tapem todas as publicidades de cigarros Os vendedores de revistas reclamaram: “Quem imagina que se pode colar uma folha em branco em cada página com publicidade de cigar-ros? É um absurdo!”, opina Eddie Espert, presidente do sindicato que defende os donos de bancas de jornal. Ele garante que pelo menos 50% das revistas ou jor-nais que são vendidos no centro da capital uruguaia provêm de Buenos Aires. Na outra ponta do debate, Winston Abascal, diretor do Programa de Controle de Tabagismo do governo do oncologista Tabaré Vázquez, assegurou a uma rádio local que, já que “as publicações nacionais não têm propa-gandas” de nenhum tipo de tabaco – o que está proibido por lei–, as importadas por distribuidores “estão deso-bedecendo uma lei nacio-nal”. Enquanto vozes do Par-tido Nacional, de oposição, dizem que os uruguaios têm direito a ler publicações es-trangeiras, apesar dos seus anúncios de cigarros, Espert lamenta: “Não podemos fa-zer com que as empresas argentinas realizem edições especiais para o Uruguai: o tamanho do mercado é mui-to pequeno”.

ROBSON:63 HORAS DE LUZPORTÁTEIS

PERU:DESCOBERTAS

DE GÁS

MOVIMENTOS


AS COMPRAS on-line cresceram quase 500% na América Latina entre 2003 e 2007, e no fi m desse período represen-tavam mais de US$ 10,9 bilhões. Razão sufi cien-te para que a empresa de meios de pagamento norte-americana SaftPay se instalasse na região. “Temos a vantagem de que, com o nosso sis-tema, os internautas podem realizar paga-mentos através do seu banco local sem terem

que revelar informação confi dencial em nenhu-ma página”, diz Carmen Matilde Hernández, vice-presidente- execu-tiva para América Latina da SaftPay. “Ainda que a empresa tenha sua se-de nos Estados Unidos, decidimos entrar na América Latina porque o mercado norte-ameri-cano já está muito de-senvolvido, e queremos ser protagonistas do co-mércio eletrônico nesta região.” O primeiro país

escolhido para atuar foi o Peru, cujas vendas on-line entre 2006 e 2007 cresceram 150%. Pos-teriormente se somarão México, Colômbia, Vene-zuela e Chile. A empresa também já instalou um escritório na Áustria e planeja ingressar na Espanha. No Peru, já trabalham com o BBVA Banco Continental e ne-gocia com o Scotiabank. Cerca de 50 comércios locais já contrataram os seus serviços.

JUAN DALMASSO / CÓRDOBA

NA REGIÃO DO CHACO ARGENTINO foi feita uma reengenharia con-servacionista, ao menos para a caça da sucuri-amarela, ou anaconda amarela. A espécie é muito apreciada na marroquinaria de luxo por suas escamas similares às do jacaré, o que quase a levou à extinção. Para salvá-la, a Fundação Biodiversidade apostou no seu valor comer-cial. “Não há confl ito entre uso e conservação das espécies sempre que haja planifi cação”, diz Patricio Micucci, membro da fundação. Junto às autoridades da província argentina de Formosa, a entidade regulou a exploração da espécie, restringindo a caça a três meses (entre junho e agosto) e estabelecendo uma quantidade máxima, para toda a zona, de 4 mil couros anuais. Além disso, as peles devem ter um comprimento mínimo de 2,3 metros, o que garante tratar-se de um animal adulto. Por outro lado, foram estabelecidos controles estritos que incluem o registro de caçadores e exportadores, que terão de contar com o certifi cado da Convenção Internacional de Comércio de Espécies em Extinção. Para os caçadores, a maioria habitantes da zona, as medidas também incluem um incremento na remuneração, de US$ 3 a US$ 10 por unidade.

AINDA QUE OS seus vales não estejam entre os mais tradi-

cionais do mundo do vinho, o México começa a ganhar es-paço nesse setor. Seu princi-

pal vale é o de Guadalupe, em Tijuana, onde crescem cepas

tradicionais da zona, como criolla, tempranillo e cabernet

sauvignon. Amante dos vinhos desde criança, o economista

Arturo Bodenstedt percorreu o país durante meses para elabo-rar um guia dos vinhos locais e dar pontuação a suas criações. E se surpreendeu. “Não conhe-cia os vinhos mexicanos”, diz o alemão, que agora se confessa um fã destes. Com a sua publi-

cação, Bodenstedt quer esti-mular o consumidor mexicano a apoiar o incipiente mercado

local. Apesar de já existirem algumas grandes vinhas como

Casa Madero ou Santo Tomás, o México conta com pelo menos

40 adegas nos vales de Baja California, Parras e Cuahuila,

entre outros. Bodenstedt desta-ca a Aborigen, Montes Xanic e

Vinisterra, entre outras. Mesmo assim, ainda falta muito para que as vinhas mexicanas se

posicionem neste competitivo mercado. “As vinhas têm que se organizar e promover o consu-mo de seus produtos”, conclui

Bodenstedt. Um caminho longo, mas saboroso.

Reengenharia na selva

NATALIA VERA / LIMAUm clique seguro

Paladarmexicano

HERNÁNDEZ: LATINOS SEGUEM COMPRANDO

ANACONDAS:SALVAS POR SEU VALOR

MOVIMENTOS

ARLY FAUNDES BERKHOFF / CIDADE DO MÉXICO


uase paralelamente ao andamento dos Jogos Olímpicos, as gôndolas de muitos supermercados chineses começaram a encher-se de um novo pão, em cuja embalagem se vê um pequeno urso branco e caracteres indecifráveis para

qualquer latino. Poucos chineses poderiam imagi-nar que o pão Bimbo é proveniente do México. E, quando a companhia nasceu, ninguém nesse país teria imaginado que, 63 anos depois, seu produto chegaria a um destino tão remoto.

Hoje, no 20º lugar do Ranking das Marcas Mais Valiosas da América Latina, a Bimbo é um dos melhores exemplos da globalização de nomes latinos. A empresa, que começou com uma pequena fábrica para alimentar somente a capital mexicana, já está em 18 países da América, Europa e Ásia. E tal qual a companhia fabricante dos pães do pequeno urso branco, hoje são muitas as empresas latino-americanas que têm maior consciência da nececidade de conhecimento e gestão eficiente das marcas que administram. A recente intensificação da competitividade em esfera global

impulsionou esse entendimento de tal forma que levou mais companhias a implementarem um amplo trabalho de

gestão de marca. Algo que mercados realmente globais exigem.

Há uma década, empresas da América Latina começaram a reconhecer o valor dos ativos intan-gíveis. Por isso, a região atravessa um processo de valorização de suas marcas.

Isso é o que mostra este primeiro Ranking das Marcas mais Valiosas da América Latina, feito pela consultoria Interbrand e apresentado nesta edição de AméricaEconomía. O estudo se baseia em uma metodologia de avaliação financeira que a Interbrand já consolidou mundialmente, com um ranking global. Tal metodologia consistem em ana-lisar quanto das vendas futuras estimadas de uma empresa se devem ao poder desse ativo intengível, conhecido como marca.

Para determinar o valor econômico das marcas presentes no ranking, a equipe de analistas da In-terbrand mergulhou em relatórios financeiros de mais de 600 empresas da região, analisando a so-lidez financeira de cada uma delas, a importância

da marca, os motivos de compra do consumidor e o volume provável de receitas provenientes da marca.

As

mais valiosas50marcas

de América LatinaMarisol Rueda, Cidade do México

México1412

Chile

Colômbia4

Peru3

15Brasil

Q

ESPECIALMARCAS


As marcas mais valiosas da América Latina

H I P E R M E R C A D O

Marca País Valor US$ milh. Setor

1 Itaú BRA 5.962 Serv.

Financ.

2 Bradesco BRA 5.213 Serv.

Financ.

3 Banco do Brasil BRA 4.429 Serv.

Financ.

4 Cemex MÉX 3.998 Cimento

5 Claro Reg. 3.593 Telecom

6 Telmex MÉX 3.482 Telecom

7 Petrobras BRA 3.073 Energia

8 Telcel MÉX 2.703 Telecom

9 Unibanco BRA 2.695 Serv.

Financ.

10 Banco de Chile CHI 1.784 Serv.

Financ.

11 Vale BRA 1.778 Mineração

12 Televisa MÉX 1.563 Mídia

13 Elektra MÉX 1.344 Comércio

14 Natura BRA 1.062 Químico/

Farmac.

15 BCI CHI 1.031 Serv.

Financ.

16 Banorte MÉX 846 Serv.

Financ.

17 Vivo BRA 760 Telecom

18 Bodega Aurrera MÉX 515 Comércio

19 BanColombia COL 476 Serv.

Financ.

20 Bimbo MÉX 454 Alimentos

21 Gerdau BRA 395 Siderurgia

22 Sodimac CHI 389 Comércio

23 Usiminas BRA 370 Siderurgia

24 BCP PER 368 Comércio

25 Líder CHI 344 Comércio

Marca País Valor US$ milh. Setor

26 Soriana MÉX. 310 Comércio

27 Falabella CHI 287 Comércio

28 TV Azteca MÉX 267 Mídia

29Banco de Bogotá

COL 258 Serv.

Financ.

30 Tigo Reg. 208 Telecom

31 Banrisul BRA 179 Serv.

Financ.

32 Banamex MÉX 176 Serv.

Financ.

33 Comcel COL 147 Telecom

34 Interbank PER 146 Serv.

Financ.

35 Corp S. Financ. CHI 145 Serv.

Financ.

36 Concha y Toro CHI 134 Bebidas

37 Liverpool MÉX 127 Comércio

38 Suburbia MÉX 104 Comércio

39 Santa Isabel CHI 95 Comércio

40 Jumbo CHI 90 Comércio

41 Paris CHI 78 Comércio

42 Superama MÉX 78 Comércio

43 Easy CHI 76 Comércio

44 Submarino BRA 73 Comércio

45 Oi BRA 69 Telecom

46 Davivienda COL 65 Serv.

Financ.

47 Tottus PER 63 Comércio

48 COPEC CHI 61 Energia

49Lojas

AmericanasBRA 56 Comércio

50 Ipiranga BRA 43 Energia

ESPECIALMARCAS


Entendendo que a marca é a relação que cria e garante os lucros futuros da companhia, ao reter a preferência do cliente, a pesquisa parte do princípio de que a marca é uma garantia de longo prazo e, portanto, um ativo de alto valor.

Se duvida, pergunte então ao Itaú, banco brasileiro cuja marca ocupa o primeiro lugar do ranking, com um valor de US$ 5,96 bilhões (ver matéria pág. 28). Há dez anos, essa instituição financeira vem desenvolvendo uma cuidadosa estratégia de marketing, baseada na segmentação e inter-nacionalização de sua marca. E esse esmerado trabalho de gestão de lhe garantiu uma forte penetração em todos os nichos em que atua.

Outro motivo que coloca o Itaú como a marca mais valiosa da América Latina é a bem-sucedida incorporação realizada pelo banco das operações do norte-americano BankBoston na região, adquiridas em 2006. “Soube transmitir rapidamente as vantagens do Itaú aos clientes do BankBoston”, diz Alexandre Zogbi, diretor de avaliação de marcas do Interbrand. “É um trabalho de incorporação de marca muito bem-feito.”

Se o banco conseguir fortalecer seus atributos e posicioná-los de forma bem-sucedida no longo prazo, nos lugares onde opera – América Latina, Europa, Estados Unidos e Ásia –, não será estranho vê-lo, em breve, no ranking global da Interbrand. Por valor, já poderia estar nele, pois os quase US$ 6 bilhões que vale o posicionam ao lado da espanhola Zara e acima de outras empresas que fazem parte da lista das cem marcas globais mais valiosas (ver ranking nas págs. 24 e 25).

Não é qualquer empresa que pode fazer parte desses rankings. Na verdade, a Interbrand só analisa e leva em conta companhias que tenham presença em bolsa, cujas informações financeira sejam públicas. Empresas que infor-mem investimentos em suas marcas e suas receitas totais. Para a versão latino-americana, só se consideram as marcas originadas na região.

A consultoria também leva em conta a consistência do valor da marca no tempo. Não basta ter alto valor; o valor tem de se manter no longo prazo.

Esses requisitos eliminam muitos nomes em potencial. A cerveja mexicana Corona, por exemplo, teria tudo para estar entre as primeiras do ranking, como também seria uma das poucas marcas latino-americanas e estar presentes no ranking global da Interbrand. Mas, sua empresa, o Grupo Modelo, não divulga informações financeiras exclusivas da marca. Algo semelhante acontece com outra mexicana, a tequila Jose Cuervo, que tampouco figura em nenhum dos dois rankings, porque pertence a uma companhia fechada. E o caso se repete com outras importantes marcas de outros países da região.

Na verdade, no caso da Corona, a Interbrand até buscou definir qual seria seu valor aproximado, com base em núme-ros gerados internamente, sem contar com informações do Grupo Modelo. “Estimamos que estaria entre as posições 80 e 100 do ranking global, perto de marcas como Starbucks”, diz Laurence Newell, diretor geral da Interbrand México. O gigante norte-americano dos cafés está na colocação 85 do ranking global, com valor de US$ 3,87 bilhões.

Por não ter ações cotadas em bolsa, também ficam de fora a fabricante de alimentos Arcor, da Argentina, e o fa-bricante de cosméticos O Boticário, do Brasil. Ambas são empresas de capital fechado. “Há marcas que estão crescendo de forma muito rápida, mas que ainda estão fora das bolsas de valores”, afirma Newell.

No caso de outras marcas latino-americanas, nenhuma pode ainda se posicionar no ranking global, pelo baixo grau de internacionalização que apresentam. Na elaboração do ranking, a Interbrand também define como requisito que a marca gere ao menos a terça parte de sua receita fora de seu país de origem e que sua presença não se concentre somente

Delegação de valorRepresentantes por país. Marcas Latinas Top 50 - 2008Fonte: Interbrand

Divisão setorialMarcas Latinas Top 50Representantes por área, 2008Fonte: Interbrand

Peru

Colômbia

Regional

ChileMéxico

Brasil3

2

12

4

14

15

Alimentos e Bebidas Siderurgia

Metalurgia

Mineração

Mídia

Energia

Construção

Comércio

Financeiro

Química Farmácia

Telecom

2

1

1

2

3

1

177

14

2

ESPECIALMARCAS

Peso em ouroDistribuição do valor por país, 2008 Top 50 - só empresas com capital aberto, em US$ milhõesFonte: Interbrand

em uma região do mundo. Precisam contar com caracterís-ticas de “globalidade”.

Se analisarmos o ranking por setores industriais, as marcas latino-americanas mais valiosas estão concentradas entre os bancos e o comércio varejista (ver gráfico na pág. 22). O setor de telecomunicações também tem forte participação, e nele se destaca o alto valor do nome Claro, sob o qual atuam as operadoras de telefonia celular do mexicano Carlos Slim, em vários países da região (ver matéria pág. 32). Há cerca de cinco anos no mercado, hoje a marca Claro ocupa o 5º lugar do ranking, com valor de US$ 3,59 bilhões. Além disso, é o único caso em estudo de uma marca que, apesar de pertencer a uma companhia mexicana, não existe no México.

A América Móvil, dona da Claro, propriedade do magnata Carlos Slim, soube injetar uma boa gestão em seu ativo e conseguiu rentabilizá-lo em doze países da América Latina. Em pouco tempo, conseguiu se posicionar como uma marca regional de grande força. A Claro, sem dúvida, confirma a marcante tendência da importância adquirida pelo valor de uma marca. “Muitas companhias do ranking já tem em sua organização ao menos uma iniciativa incipiente de gestão de marca”, diz Román Pérez-Miranda, presidente da In-terbrand América Latina. “Isso era algo que não existia há cinco anos.”

A Claro é seguida por outras duas marcas do mesmo setor, também pertecentes a Slim: Telmex (Nº 6) e Telcel (Nº 8).

A expansão do setor de telecomunicações na América Latina

mostra uma tendência marcante e recente que vem crescendo há cerca de quatro anos. Sem dúvida, a convergência entre telefonia celular, TV e internet possibilitará a presença no ranking latino-americano de mais megamarcas do setor, em seu sentido mais amplo, nos próximos anos.

Peru Colômbia

Regional

Chile

México

Brasil

576,3(1,1%) 946,2

(1,8%)

3.801,2(7,3%)

4.514,4(8,8%)

15.967,3(30,7%)

26.154,3(50,3%)

ESPECIALMARCAS


As marcas globais mais valiosas

Marca PaísValor

US$ milh. Setor

1 Coca-Cola EUA 66.667 Bebidas

2 IBM EUA 59.031 Serviços de TI

3 Microsoft EUA 59.007 Software

4 General Electric EUA 53.086 Diverso

5 Nokia Finlândia 35.942 Eletrônico

6 Toyota Japão 34.050 Automobilístico

7 Intel EUA 31.261 Computação

8 McDonald’s EUA 31.049 Restaurantes

9 Disney EUA 29.251 Mídia

10 Google EUA 25.590 Internet

11 Mercedes-Benz Alemanha 25.577 Automobilístico

12 HP EUA 23.509 Computação

13 BMW Alemanha 23.298 Automobilístico

14 Gillette EUA 22.069 Consumo

15 American Express EUA 21.940 Serv. Financ.

16 Louis Vuitton França 21.602 Luxo

17 Cisco EUA 21.306 Telecom

18 Marlboro EUA 21.300 Cigarros

19 Citi EUA 20.174 Serv. Financ.

20 Honda Japão 19.079 Automobilístico

21 Samsung Coréia do Sul

17.689 Eletrônico

22 H&M Suéia 13.840 Vestuário

23 Oracle EUA 13.831 Software

24 Apple EUA 13.724 Eletrônico

25 Sony Japão 13.583 Eletrônico

Marca PaísValor

US$ milh. Setor

26 Pepsi EUA 13.249 Bebidas

27 HSBC Reino Unido

13.143 Serv. Financ.

28 Nescafé Suíça 13.055 Bebidas

29 Nike EUA 12.672 Art. esportivos

30 UPS EUA 12.621 Logística

31 SAP Alemanha 12.228 Software

32 Dell EUA 11.695 Computação

33 Budweiser EUA 11.438 Bebidas

34 Merrill Lynch EUA 11.399 Serv. Financ.

35 Ikea Suécia 10.331 Móveis

36 Canon Japão 10.876 Computação

37 JPMorgan EUA 10.773 Serv. Financ.

38 Goldman Sachs EUA 10.331 Serv. Financ.

39 Kellogg’s EUA 9.710 Alimentos

40 Nintendo Japão 8.772 Eletrônico

41 UBS Suíça 8.740 Serv. Financ.

42 Morgan Stanley EUA 8.696 Serv. Financ.

43 Philips Holanda 8.325 Diverso

44 Thomson Reuters Canadá 8.313 Mídia

45 Gucci Itália 8.254 Luxo

46 ebay EUA 7.991 Internet

47 accenture EUA 7.948 Serviços TI

48 Siemens Alemanha 7.943 Diverso

49 Ford EUA 7.896 Automobilístico

50 Harley Davidson EUA 7.609 Automobilístico

ESPECIALMARCAS


Marca PaísValor

US$ milh. Setor

51 L’Oréal França 7.508 Consumo

52 MTV EUA 7.193 Mídia

53 Volkswagen Alemanha 7.047 Automobilístico

54 AIG EUA 7.022 Serv. Financ.

55 AXA França 7.001 Serv. Financ.

56 Heinz EUA 6.646 Alimentos

57 Colgate EUA 6.437 Consumo

58 amazon.com EUA 6.434 Internet

59 Xerox EUA 6.393 Computação

60 Chanel França 6.355 Luxo

61 Wrigley EUA 6.105 Alimentos

62 Zara Espanha 5.955 Vestuário

63 Nestlé Suíça 5.592 Alimentos

64 KFC EUA 5.582 Restaurantes

65 Yahoo! EUA 5.496 Internet

66 Danone França 5.408 Alimentos

67 Audi Alemanha 5.407 Automobilístico

68 Caterpillar EUA 5.288 Diverso

69 Avon EUA 5.264 Consumo

70 Adidas Alemanha 5.072 Art. esportivos

71 Rolex Suíça 4.956 Luxo

72 Hyundai Coréia do Sul

4.846 Automobilístico

73 Blackberry Canadá 4.802 Eletrônico

74 Kleenex EUA 4.636 Consumo

75 Porsche Alemanha 4.603 Automobilístico

Marca PaísValor

US$ milh. Setor

76 Hermes Paris França 4.575 Luxo

77 GAP EUA 4.357 Vestuário

78 Panasonic Japão 4.281 Eletrônico

79 Cartier Suíça 4.236 Luxo

80 Tiffany & Co EUA 4.208 Luxo

81 PizzaHut EUA 4.097 Restaurantes

82 Allianz Alemanha 4.033 Serv. Financ.

83 Moët & Chandon França 3.951 Bebidas

84 BP Reino Unido

3.911 Energia

85 Starbucks Coffee EUA 3.879 Restaurantes

86 ING Holanda 3.768 Serv. Financ.

87 Motorola EUA 3.721 Eletrônico

88 Duracell EUA 3.682 Eletrônico

89 Smirnoff Reino Unido

3.590 Bebidas

90 Lexus Japão 3.588 Automobilístico

91 Prada Itália 3.585 Luxo

92 Johnson & Johnson EUA 3.582 Consumo

93 Ferrari Itália 3.527 Automobilístico

94 Armani Itália 3.526 Luxo

95 Hennesy França 3.513 Bebidas

96 Marriott EUA 3.502 Hotelaria

97 Shell Holanda 3.471 Energia

98 Nivea Alemanha 3.401 Consumo

99 FedEx EUA 3.359 Logística

100 Visa EUA 3.338 Serv. Financ.

ESPECIALMARCAS


Vale observar que é um trio brasileiro que encabeça os primeiros lugares do ranking das Marcas Mais Valiosas da América Latina. E as três marcas são do setor bancário. De-pois do Itaú vêm Bradesco (Nº 2) e Banco do Brasil (Nº 3). A presença de 15 nomes do segmento financeiro no ranking dá conta de que o setor tem se beneficiado de uma crescente bancarização e de um cenário econômico estável que possi-bilita mais e melhores negócios.

“Não surpreende que os bancos tenham um valor de mar-ca tão alto”, diz Newell. Mesmo que no setor financeiro a marca costume ter um papel secundário, hoje mais usuários demonstram interesse na percepção de solidez e de serviço de seu banco. As instituições financeiras, bem como em-presas de outros ramos, dirigem mais e melhor seus gastos em campanhas de construção de marca. Ficou para trás a apologia da publicidade representada pela famosa Time Square de Nova York.

Outro ponto que chama a atenção é a ausência das compa-nhias aéreas na lista, indústria em que são chave conceitos emocionais como serviço, segurança, atributos difíceis de transmitir sem uma marca forte. Não obstante, segundo explicam na Interbrand, a falta de Lan, Tam, Gol e outros nomes do setor se deve a uma necessidade metodológica, pois os maus resultados que essa indústria tem registrado nos últimos anos devido ao alto preço do petróleo dificultou a tarefa de estimar fluxos futuros, prejudicando assim seu valor presente.

Durante os últimos anos, o valor das marcas têm sido condicionado a outros ativos da companhia. Ela, de forma independente, não pode existir sem o suporte de outros componentes da empresa, como produção, tecnologia e know-how.

Construir um nome poderoso implica ter uma estratégia de marca corporativa. “As marcas produtos não são suficientes”, diz Pérez-Miranda. “Elas também necessitam de uma entidade superior que as ampare, lhes dê propósito e essência.”

Essa busca por um balanço, explica o analista, vem pri-

METODOLOGIA O primeiro filtro para incluir uma marca dentro do estudo é que esta seja pu-ramente latino-americana. Em segundo lugar, seu valor econômico produzido no período que abrange o estudo tem que ser positivo. O terceiro fato é que sua presença no mercado seja consistente no tempo. E, finalmente, a empresa dona da marca tem que estar listada na bolsa.

A Interbrand usa informações financeiras divulgadas pelas empresas, faz uma série de projeções e uma análise quantitativa para determinar o valor atual da marca. A estimativa é feita da mesma forma que se avalia o ativo de uma companhia: com base no valor que a marca poderia gerar no futuro.

A análise é composta de três fases.Análise Financeira. Em primeiro lugar, é feita uma previsão da receita

atual e futura atribuível especificamente à marca. Tudos os custos derivados da atividade normal (operacionais e impostos) e o custo da remuneração ao capital empregado são excluídos. A Interbrand isola o valor econômico gerado pela marca e desconta todos os intangíveis, como as patentes, a força de trabalho ou monopólios.

Análise do Papel da Marca. É feita uma medição do nível de influência da marca na hora de gerar demanda no momento da compra. Do total do lucro intangível, determina-se quanto é atribuível à marca. Em alguns setores, como perfumaria e moda, a marca tem um papel mais forte (de 80% a 90%) do que em outros segmentos. No setor financeiro, o peso da marca geralmente é de entre 40% e 50%.

Solidez da Marca. Representa um índice sobre uma base de 100 pontos que determina o perfil de risco e o desconto correspondente que é aplicado ao lucro projetado proveniente da marca. Esta análise engloba sete áreas e diversos parâmetros que impactam na marca, como capacidade de liderança, posicionamento, apoio de comunicação, capacidade de transcender barreiras geográficas e seu nível de proteção legal. Tal análise resulta em uma pontuação de solidez da marca que reflete a segurança da receita associada à mesma e que será utilizada como elemento dentro da taxa de desconto.

Uma vez que esses três componentes são obtidos, se aplicam sobre a análise financeira as outras duas análises para obter o montante atualizado do valor econômico agregado atribuível à marca, o que representa seu valor atual.

ItaúBradesco

B. do BrasilCemex

ClaroTelmex

Petrobras

TelcelUnibancoB. de Chile

Quem dá maisAS 10 marcas mais valiosas 2008. Em US$ milhõesFonte: Interbrand

1000,0 2000,0 3000,0 4000,0 5000,0 6000,0 7000,0

5.962

5.213

4.429

3.998

3.593

3.482

3.073

2.703

2.695

1.784

mordialmente das lições dadas pelas marcas orientais, como Mitsubishi, Yamaha, Toshiba, e de ocidentais, como Procter & Gamble e Unilever. “Nas primeiras, predomina o modelo corporativo de lealdade; nas segundas, o modelo de produto”, explica Pérez-Miranda.

As companhias latino-americanas estão investindo mais para alcançar o equilíbrio. Hoje, são muitas as que já com-preenderam a importância de programas abrangentes de comunicação corporativa, que atinjam não só clientes e consumidores, mas também empregados, fornecedores, a comunidade financeira, os meios de comunicação, o governo, as universidades, entre outras instituições.

A marca é um contrato de longo prazo com o público, no qual a empresa promete fidelidade a seus valores, à sua mis-são e à sua identidade. “Essa é a origem da consistência que vemos nas marcas poderosas, mas com licença para evoluir com os clientes”, diz Pérez-Miranda. Algo que as empresas latino-americanas já estão compreendendo.

ESPECIALMARCAS


Roberto Setubal:rei das marcas

Itaú, o banco mais internacionalizado da América Latina, quer seguir nessa direção. O mercado private é seu próximo objetivoDubes Sônego, São Paulo

ALEXAND

RE BATRTIBUGLI

ESPECIALMARCAS

Pessoas sorrindo, descansando, divertindo-se, realizan-

do sonhos de consumo e projetos de vida, em cenários

onde predominam as cores laranja e azul. Mesmo sem

que o comercial de TV chegue ao fim, é possível iden-

tificar qual será a assinatura: “Um banco feito para você”. As

campa-nhas publicitárias do Itaú são a ponta visível e facilmente

reconhecível de uma estratégia de marketing e de um modelo

de negócios que vêm dando certo. Tanto é que este primeiro

estudo a avaliar marcas da região aponta o banco como dono da

marca mais valiosa da América Latina, estimada em quase US$

6 bilhões. Seu principal concorrente, o Bradesco, com o qual

mantém acirrada disputa de mercado há décadas, aparece em

segundo lugar, avaliado em pouco mais de US$ 5,2 bilhões.

Mas nem todo crédito pela conquista deve ser dado aos pu-

blicitários. O desempenho do banco no ranking tem muito a ver

com a trajetória e com o modelo de negócios que alicerçaram sua

expansão. “Somos o banco brasileiro mais internacionalizado”,

diz Roberto Setubal, presidente da instituição e quarto filho de

De olho no mundo


ESPECIALMARCAS

Olavo Setubal, que comandou o Itaú por mais de 50 anos, antes

de morrer, no último dia 27 de agosto. O foco da família? A

busca de rentabilidade, qualidade no atendimento e atenção às

classes média e alta, dispostas a pagar mais pelo mimo.

A posição alcançada é meritória para uma empresa familiar,

fundada em 1943. Quando Olavo Setubal assumiu a instituição

criada pelo tio, Alfredo Egydio de Souza Aranha, ela ocupava

apenas a 150ª posição entre grandes do País. Porém, nas décadas

de 1960 e 1970, ele a transformaria em uma das primeiras da

lista. Depois de fundi-la com quatro outros bancos, seu grande

acerto foi a união com o Banco União Comercial (BUC). Em

1994, época do início do Plano Real, o comando passaria às

mãos do atual presidente. Formado em engenharia pela Escola

Politécnica da USP, e mestre na mesma disciplina, pela univer-

sidade de Stanford, nos EUA, Roberto Setubal seria o artífice da

internacionalização da marca. “E a entrada em outros mercados

é facilitada pela percepção de uma marca forte”, diz.

Em abril de 2006, o banco desembolsou cerca de US$ 3

bilhões pelas operações do BankBoston na América do Sul, e

colocou um pé no Chile, no Uruguai e na Argentina, somando

cerca de 300 mil clientes nos três mercados. Seus próximos

passos deverão ser a entrada no mercado de private banking

do Chile e do México, com um plano de investimento de US$

700 milhões. De acordo com Celso Boin Jr., analista chefe

da corretora Link, o Itaú tende a repetir o modelo de atuação

que adotou em mercados como o argentino neste segmento

na região: começou pequeno e ampliou sua atuação através

de aquisições.

Uma compra com esse perfil no México é dada como cer-

ta. E a crise bancária mundial ofereceria boas oportunidades

para o Itaú entrar em novos mercados. “Eles podem comprar

as operações internacionais de algum banco global. Isso faria

sentido”, diz Boin Jr.

Porém, no mercado de varejo, que exige mais investimen-

tos, dedicação e conhecimento, o analista da Link não acredita

que o Itaú pense em expansões significativas. “A não ser que

surjam ótimas oportunidades”, afirma. “Mas não creio que esta

seja uma meta do banco”. Hoje, o Itaú tem operações de varejo

na Argentina, no Uruguai e no Chile, onde já detém 3,04% de

participação de mercado. “O mercado brasileiro ainda exige

muitos recursos do banco e a entrada no varejo de outros países

comprometeria o crédito”, diz o analista.

Uma presença mais modesta, porém, é considerada estratégica

para ações futuras. “Ainda existe muito espaço para crescer no

Brasil. Porém, no futuro, o mercado vai desacelerar e o banco

já terá um pé lá fora, onde poderá continuar a expansão”, diz

Boin Jr. Segundo ele, em relação aos concorrentes brasileiros,

essa seria uma importante vantagem, uma vez que a experiência

em internacionalização, principalmente no segmento de varejo

é hoje quase uma exclusividade dos grandes bancos globais.

“Ao abrir agências fora do Brasil, o Itaú está testando no-

vos mercados, outras culturas, onde poderá obter ganhos em

escala, no futuro”, concorda Lia da Graça, do Banif, para quem

a estratégia é um sinal de preocupação com a perenidade da

instituição. Para o professor de Finanças Domingos Pandeló,

do Ibmec São Paulo, mais que isso, ela dá ao Itaú a chance de

assimilar coisas lá fora que poderão ser aplicadas aqui.

MÁQUINA AZEITADAA família Setubal sempre imprimiu uma característica em sua

gestão. “O Itaú sempre deixou claro que prefere ser o segundo

ou o terceiro maior banco do País, do que ir atrás da liderança a

qualquer custo”, diz Lia. “Nunca foi um banco tão portas abertas

ao público de baixa renda, como o Bradesco”.

Embalado por um mercado em que as taxas de juros básicos

chegaram a superar os 45%, o banco elevou o volume de ati-

vos totais, de R$ 19,6 bilhões, em dezembro de 1995, para R$

339,6 bilhões, em junho deste ano, segundo o Banco Central

brasileiro. Em número de agências, o salto foi de 1.022 para

2.639 unidades, no mesmo período. Mas é o aumento da lu-

cratividade o que mais impressiona. Em dezembro de 1995, o

banco registrou lucro de R$ 156 milhões, uma cifra pálida, se

comparada ao lucro de R$ 4,1 bilhões obtido apenas no primeiro

semestre deste ano.

Os próximos anos, porém, prometem ser mais difíceis. O

banco tem fundamentos bastante sólidos, mas a redução das taxas

básicas de juros e o aumento da competitividade empurram o Itaú

para mercados nos quais não tem grande experiência. Um deles

é o da classe média baixa e baixa. A Taií, financeira fundada

em 2004, que o banco mantém com as Lojas Americanas S.A.,

ainda não apresentou lucro, apesar do crescimento da carteira

de crédito. Outro é o de produtos como seguros e previdência

privada, segmentos nos quais o Bradesco tem maior destaque.

“Como o Itaú é um banco de engenheiros, às vezes faz contas

demais e perde o timing. É menos ágil”, diz Lia.

Na área de seguros, por exemplo, o Bradesco lidera, com

12,57% de participação de mercado e valor de R$ 1,13 bilhão

em vendas. O Itaú aparece na sexta posição, com 7,8% de par-

ticipação e vendas de R$ 704 milhões, de acordo com o ranking

das seguradoras, do primeiro trimestre deste ano, do Sindicato

dos Corretores de Seguros, Empresas Corretoras de Seguros de

Saúde, de Vida, de Capitalização e Previdência Privada no Estado

de São Paulo. Segundo o mesmo levantamento, na área de pre-

vidência, a diferença é ainda mais evidente. O Bradesco detém

34,22% do mercado, com R$ 674 milhões em vendas. O Itaú,

apesar de, no caso, ocupar a terceira colocação, vendeu apenas

R$ 196 milhões, ou o equivalente a 9,98% do mercado.

“Os serviços representarão percentual cada vez maior das re-

ceitas”, diz Pandeló, que não acredita, porém, que a desvantagem

do Itaú seja crítica. “O banco é um dos grandes varejistas do

mercado, o que o deixa em uma posição bastante interessante no

momento atual, que é a de concentração do setor. Para ser forte,

é preciso ter ganhos em escala e pontos-de-vendas. Produto é

fácil copiar e a briga acabará sendo por preço”, afirma.

Mais importante, num cenário de expansão do crédito, será

conhecer o perfil dos públicos que farão a diferença daqui pra

frente: as classes média baixa e baixa, hoje precariamente atendi-

das. “O desafio será saber o quanto tomar de risco para crescer,

porque se não crescer, o concorrente cresce”, diz o professor.

Assim, tanto no Brasil quanto no exterior, para continuar a

crescer, o Itaú terá que aprender como ser um banco feito para

um número cada vez maior de “vocês”.


Ao que o senhor atribui a força da marca Itaú no Brasil e na América La-

tina?

Não existe uma resposta simples. Historicamente, o Itaú teve

uma administração com foco em marketing muito consistente.

Traços característicos da marca foram se consolidando e hoje

fazem parte daquilo que o Itaú é: uma marca moderna, ética,

uma empresa permanentemente em desenvolvimento.

E o que representa para o banco ter o status de marca mais valiosa da

América Latina?

É muito importante para mostrar a dimensão do banco, não

só no Brasil, onde a marca é muito reconhecida, mas na América

Latina como um todo. A entrada do Itaú em outros mercados é

facilitada pela percepção de uma marca muito forte.

O Itaú tem um modelo de negócio segmentado, com empresas especializadas

em varejo, mercado corporativo e crédito. Que pontos o senhor destacaria

nesse modelo de negócios?

O Itaú tem uma estrutura segmentada e procura focar bastante

o cliente. A forma como fazemos o atendimento é algo que, de

certa forma, define o modelo de negócio e a proposta de valor

do banco em sua estratégia.

A Itaú Corretora acaba de anunciar acordo de exclusividade com a NYSE

Euronext, que controla a Bolsa de Valores de Nova York. E já há algum tempo

dá passos rumo à internacionalização. Quais as principais diretrizes desse

processo de expansão internacional do banco?

O Itaú é com certeza o banco brasileiro mais internacionali-

zado. Estamos fazendo essa expansão com bastante cuidado e

conhecimento, procurando saber quais são as reais oportunidades.

E uma delas é com a Euronext. Acreditamos que o Itaú pode ser

um veículo interessante a investidores estrangeiros interessados

no Brasil. Temos expandido bastante a corretora, que é o caminho

natural através do qual aportam ativos financeiros aqui.

Em que medida parcerias como a fechada com o BankBoston, na ocasião

da compra das operações do banco no Brasil, facilitam o processo de

internacionalização e contribuem para o fortalecimento da marca inter-

nacionalmente?

A compra das operações do BankBoston na América Latina foi

um passo importante para o Itaú. Antes do BankBoston, estávamos

presentes na Argentina. Ampliamos nossa operação para Chile

e Uruguai. São operações que vão muito bem. Essa operação

foi um pouco no sentido de encorajar novos movimentos. Ao

mesmo tempo, o Bank of America se tornou acionista do Itaú (a

venda do BankBoston envolveu troca de ações), que é algo que

também tem um impacto de qualidade sobre o banco.

O Brasil ficou conhecido como o País do futuro. Muitos analistas dizem que

hoje o País tem fundamentos e condição de responder muito melhor a uma

crise mundial. Em sua opinião, o futuro finalmente chegou para o Brasil?

Acho que sim. O País atravessa um momento excepcional, e

não só do ponto de vista macroeconômico. Houve um amadure-

cimento muito grande em diversos aspectos que dá condições ao

Brasil para dar um salto real. Entre os países emergentes, é tam-

bém o que tem as organizações democráticas mais estáveis.

Na medida do possível, dentro das limitações impostas pela presença em

bolsa, como o senhor enxerga o Itaú no futuro?

O banco está muito bem posicionado no mercado brasileiro,

estamos tendo um crescimento muito bom neste ano, a renta-

bilidade do banco é muito sólida, num cenário brasileiro de

forte crescimento. É uma situação muito favorável. Em relação

à expansão internacional, ela vai acontecer muito em função

das oportunidades. Não colocamos isso como uma prioridade.

Nossa prioridade é continuar trabalhando no mercado brasileiro,

que está apresentando um nível muito elevado de crescimento

e onde nós temos fortes vantagens competitivas.

Mais internacional dos bancos brasileiros, o Itaú acaba de

anunciar uma parceria com a NYSE Euronext, que permitirá

o envio de ordens de qualquer parte do mundo diretamente à

BM&F Bovespa. A corretora é a ponta de lança do projeto de

expansão no exterior, por ser “o caminho natural para a en-

trada de investidores estrangeiros no País”. Mas a prioridade

do Itaú ainda é o Brasil. Isso é o que conta Roberto Setubal,

presidente do Itaú, em entrevista a Dubes Sônego, editor de

AméricaEconomia.

“A entrada do Itaú em outros merca-dos é facilitada por uma marca forte”

Roberto Setubal, presidente do Itaú

ESPECIALMARCAS


Submarino emerge da webRO

DRI

GO

DÍA

Z CA

RRIZ

O

Lançada em novembro de 1999, com uma campanha publi-

citária milionária, com anúncios em outdoors, veículos de

mídia impressa e eletrônica, a marca Submarino enfrentou, já

no Natal do mesmo ano, sua primeira prova de fogo. Ainda

limitadas a CDs, livros e brinquedos, as vendas superaram

de longe as expectativas e a empresa teve que recorrer, em

alguns casos, a compras em lojas físicas para entregar os

pedidos. Eram os primórdios da internet no País, tempos

anteriores ao estouro da bolha, e o episódio foi visto pela

imprensa como mais um sinal do poder demolidor de tijolos

do novo meio.

A Internet não acabou com as lojas físicas e muitas das

grandes promessas virtuais de então viraram pó. O Subma-

rino, porém, reorientou sua rota de investimentos em mar-

keting para o meio on-line, reforçou a retaguarda logística

e seguiu em frente, ampliando o sortimento de produtos

oferecidos, tornando-se uma das principais referências no

varejo on-line.

Em 2006, a empresa se fundiu com a Americanas.com,

dando origem a B2W, uma das maiores companhias de co-

mércio eletrônico do mundo, e aumentou o poder de fogo da

marca, num cenário de correntes favoráveis. De acordo com

Pedro Waengertner, professor de comunicação interativa e

varejo e-commerce na ESPM, os investimentos constantes em

marketing on-line, associados ao pioneirismo, colocam o site

no topo da lista de referências em varejo eletrônico dos novos

usuários de internet, num momento em que a tecnologia se

populariza rapidamente. Em função disso, o Submarino tende

a se expandir na medida em que aumentar a popularidade do

varejo on-line e da própria internet no Brasil.

ESPECIALMARCAS


Em poucos anos, a marca Claro se posiciona entre as mais valiosas da América LatinaMarisol Rueda, Cidade do México

Hajj: um passo adiante

Comunicaçãoà vista

“É‘Claro’”, responderam em uníssono os executivos da

mexicana América Móvil no Brasil quando escolheram

a marca que usariam para unificar suas operações de

telefonia móvel no País. A palavra em português significava

tudo o que a empresa queria transmitir a seus clientes: claridade

no sinal, na comunicação e no serviço, bem como transparência

e boa cobertura. A bendita coincidência foi que o nome tinha

o mesmo significado em espanhol: com alguns passos a mais,

a companhia já teria uma marca regional.

Assim, em apenas quatro anos, a Claro (Nº 5 no ranking

das Marcas Mais Valiosas da América Latina) se transformou

na marca mais potente do setor de telecomunicações de toda

a América Latina.

A própria história da operação brasileira explica a origem

de um nome tão acertado. À raiz das compras de anos an-

teriores, a empresa carregava um enxame de marcas (ATL,

BCP, Americel, Tess Celular, Telet e Claro Digital) e

precisava substituí-las por apenas uma marca forte

para enfrentar seu principal con-

corrente, a Vivo, da espanhola

Telefônica. “A concor-

rência lançou uma

ESPECIALMARCAS


marca curta e nossas diferentes companhias tinham uma

identificação espantosa”, lembra Marcela Velasco, diretora

de mercadotecnia da Telcel, subsidiária da América Móvil.

“E a palavra Claro gerava uma personalidade muito mais jo-

vem, dinâmica e mais alinhada com os objetivos perseguidos

pela América Móvil.”

Pouco tempo depois, a Claro foi adotada em 12 dos 17

países onde a América Móvil, de propriedade do mexicano

Carlos Slim, opera. A jogada era lógica. Apesar de ter nascido

como uma marca local, tinha muitas conotações harmônicas

com o produto. E a forma como era interpretada pelas pes-

soas era universal.

A construção da marca na região rendeu frutos rapida-

mente e a América Móvil começou a ganhar mercado. Co-

mo? Implementando a infalível estratégia de Slim para fazer

negócios, não importa o setor: comprar barato e rentabilizar

à velocidade da luz.

A partir daí, a América Móvil, presidida por Daniel Hajj,

foi consistente em sua estratégia de consolidação. “O grau

de integração que existe no Cone Sul é tal que rapidamente

se comunicou a notícia do que a Claro representava”, diz

José Mario López, gerente para América Latina da consul-

toria Pyramid Research. “O pessoal da Claro tem a grande

vantagem de capitalizar seus acertos em certos países e

replicá-los em outros.”

Para Laurence Newell, diretor geral da Interbrand México,

“desde o início a marca foi bem concebida; é um clássico,

devido a seus múltiplos significados”.

REDES AO SULDois anos depois de estrear no Brasil a Claro chegou ao Peru,

para dar nome à operação que a América Móvil comprou em

agosto de 2005, a TIM Perú, que até então era controlada pela

Telecom Italia Mobile. Pouco depois, a marca foi tomando

seu lugar no Chile, na América Central e no Caribe e, mais

tarde, na Argentina, Uruguai e Paraguai. A decisão de escolher

Claro para toda a região foi simples. “A marca comunica:

‘óbvio, você tem que estar com a Claro’”, diz Newell.

A rápida expansão da marca se deveu, em grande parte,

à estratégia da América Móvil de massificar ao máximo o

serviço de telefonia celular nos países em que opera. “A

Claro é o concorrente que chega com os preços mais baixos

e a proposta mais agressiva para conquistar clientes”, diz

López, da Pyramid Research.

Em junho deste ano, a Claro alcançou a cifra de 76,3 mi-

lhões de usuários na região. Isso representa 46% de todos os

clientes atendidos pela América Móvil – que trabalha com

outras marcas, totalizando 165,3 milhões – e mais de um

terço do mercado latino-americano, que no final de 2007

era de 390 milhões de usuários. “Isso é uma barbaridade,

levando-se em conta que a Claro não está em toda a região

e que em cada país enfrenta operadores presentes há muito

mais tempo no mercado, ou que contam com uma muscula-

tura muito maior”, diz López.

A Pyramid Research estima que este ano a América La-

tina terá 554 milhões de usuários de telefonia móvel e que

em 2013 essa cifra será de 610 milhões. A Claro está se po-

sicionando para abocanhar boa parte desse mercado.

Em 2003, Slim abriu o talão de cheques para comprar a

empresa CTI Móvil na Argentina. A operação, que então

contava com 1,4 milhão de usuários, alcançou 14,5 milhões

em junho deste ano.

A empresa decidiu fazer a mudança de marca da CTI

Móvil para Claro em um momento emblemático: em março

passado, quando a Claro superou a Telefônica em número

de usuários. Em junho, a espanhola tinha 14,1 milhões de

clientes.

TOP OF MINDA adoção da marca implicou uma manobra impecável, le-

vando em conta que a CTI Móvil já tinha garantido sua pre-

sença entre os argentinos e que a mudança de nome deveria

ser feita em apenas três dias. “Um dos grandes desafios era

conseguir que em um tempo curto a Claro pudesse ocupar

o espaço da CTI Móvil”, diz Fernando del Río, diretor de

Mercadotecnia da Claro Argentina.

Através do slogan “É simples, é Claro” e de uma agressiva

campanha de marketing, a empresa conseguiu bons resulta-

dos. Em seis meses, a Claro passou os níveis de top of mind

da CTI Móvil, que eram de 40%, mas Del Río acha que em

poucos meses essa cifra crescerá ainda mais. “Mantivemos as

virtudes da CTI Móvil e incorporamos os atributos da Claro,

como a condição de internacionalidade”, conta Del Río.

A estratégia adotada pela empresa é garantir rapidez na

adoção de novas tecnologias. Em muitos países, a Claro foi a

primeira em lançar o I-Phone e as redes de 3G. No Brasil, as

novidades deram frutos. “A Claro foi favorecida no País com

a recente portabilidade, e muito disso é reflexo do trabalho

de marca”, diz Eric Fernandes, director de Mercadotecnia

da Claro Brasil.

No segundo trimestre deste ano, a Claro Brasil foi a marca

da América Móvil que conquistou mais clientes novos, com

1,9 milhão de assinantes, seguida pela mexicana Telcel (Nº

8 no ranking das Marcas Mais Valiosas da América Lati-

na), com 1,3 milhão de clientes. Mas os 34 milhões de assi-

nantes que a Claro Brasil possui ainda não são suficientes,

segundo Daniel Hajj. Para Hajj, a empresa teria ao menos

que superar a Telefônica, que possui 40 milhões de usuários

de celular no País.

Para isso, Fernandes dirige uma área encarregada de dar

consistência à arquitetura da marca. “Buscamos que a Claro

reflita de maneira uniforme seus pontos fortes e seu valor,

aonde quer que o usuário da marca vá”, afirma.

Claro, a única marca de telecom regional do ranking,

aposta nisso. O que pode capitalizar com as redes 3G, os

serviços pré-pagos de terceira geração e outros serviços é

significativo. Somente os serviços de celular geraram ven-

das de US$ 61 bilhões na América Latina, e Brasil e México

foram responsáveis por mais de 59% desse valor. “A mobi-

lidade como uma tendência mundial é inegável; vamos na

direção da comunicação personalizada móvel constante”,

afirma López.

ESPECIALMARCAS

Vinhos do mundo

MIG

UEL CAND

IA

Poucas empresas latinas podem se dar o luxo de contar com

um produto classificado entre os dez melhores do mundo

em sua categoria. E, ainda mais, um de qualidade premium

em um setor tão glamoroso quanto o do vinho. O mérito é da

Concha y Toro, maior vinícola do Chile, que com seu Caber-

net Sauvignon 2003 Don Melchor obteve o quarto lugar no

ranking de 2006 que a revista especializada Wine Spectator

realiza anualmente. A empresa tem pensado grande dentro

da escala mundial de vinho e conseguiu fazer com que sua

marca valha US$ 134 milhões e se situe no 37º lugar entre

as marcas mais valiosas da América Latina.

Não há muito segredo nesse resultado, dizem analistas.

A empresa está há cerca de 50 anos nas mãos de uma famí-

lia que mergulhou no mundo do vinho: os Guilisasti. Uma

família que, além do mais, é criativa na gestão, liderada por

Eduardo Guilisasti, gerente-geral da empresa.

Desde o início, a Concha y Toro esteve muito focada na

parte final da cadeia produtiva. “Diferentemente de outras

vinícolas chilenas, há muitos anos eles têm distribuição

própria no Reino Unido”, afirma Guillermo Araya, analista

da Banchile Inversiones. “E aprenderam a conhecer as ne-

cessidades do consumidor britânico.”

A companhia administra 126 marcas – entre elas, Don

Melchor, Carmín de Peumo, Terrunyo, Amelia, Marqués

de Casa Concha, Casillero del Diablo e Trío. “Hoje o seg-

mento premium é muito importante para o desenvolvimento

da indústria de vinhos, já que permite navegar dentro de um

cenário mundial bastante competitivo e com custos cada vez

mais altos a se combater”, diz Isabel Guilisasti, gerente de

marketing da empresa.

Nada mal para um nome que já tem 125 anos, tempo trans-

corrido desde que Don Melchor de Concha y Toro começou

a produzir seus primeiros vinhos.

Eduardo Guilisasti:em família

Senior Finance OfficerLatin American and the Caribbean

IFC, a member of the World Bank Group, fosters sustainable economic growth in developing countries by financing private sector investments, mobilizing capital in the international financial markets and providing advisory services to businesses and governments.

Consistent with its Vision 2010 strategy of increasing decentralization to regional departments, IFC plans to consolidate financial functions in the Region. For this reason, IFC is seeking a Senior Finance Officer with the experience, technical know-how and managerial competence to oversee the financial management of the organization’s portfolio, procurement and back office administration in Latin America and the Caribbean.

For selection criteria, more detailed description of the position and guidance on how to apply, please visit our web page www.ifc.org Click on Career then on Current Opportunities (Job Nº 81707). Apllication deadline: October 7, 2008. This is a local hire. Position will be based in Lima, Peru. Applications without a cover letter will not be considered. Only short-listed candidates will be contacted.

General Description

The Senior Finance Officer will be responsible for: 1) general oversight and management of Investment and Advisory Services’ finance activities; 2) contribution to strategy, analysis and financial policy development; 3) design, development and implementation of control procedures to mitigate risk; 4) design, coordination and quality assurance of financial reporting; 5) management of the finance and procurement teams in various countries across the region, 6) supervision of the administration of various regional offices, in addition to Information Technology services.

As a member of the Controllers, Budget, Finance and Procurement networks, the incumbent is expected to play a leading role in constantly working towards improving management processes and standardization initiatives. Other responsibilities will include the establishment and oversight of the new Regional Procurement Area to support Investment and Advisory Services in related consulting procurement.

ESPECIALMARCAS


A casa milionária

Ela está nos cinco continentes, e seus programas foram tra-duzidos para mais de 27 idiomas. É difícil pensar em uma

rede de mídia latino-americana mais globalizada que a Televisa. “Talvez seja a marca de maior alcance regional”, afirma Laurence Newell, diretor geral da Interbrand México. “Sua marca não é ampla apenas em nível regional; é quase global.”

Isso faz com que a marca Televisa, em 12º lugar no ranking, com valor de US$ 1,56 bilhão, tenha o desafio de comunicar-se bem com todos os seus públicos. “Temos princípios básicos, mas a forma de comunicação é diferente, porque as implicações são diferentes em cada região”, diz Manuel Gilardi, vice-presidente de imagem e publicidade da companhia.

Gilardi é o cabeça de uma tática de internacionalização e reestruturação da marca empreendida há seis anos. “A partir de uma estratégia muito pontual, orquestramos o que queríamos comunicar como companhia e como íamos fazê-lo”, conta. A Televisa (Televisión Vía Satélite), nascida em 1973, precisava adotar estratégias diferenciadas para cada um dos países para os quais exporta sua produção.

A nova tarefa de arquitetura da marca foi acompanhada de importantes transformações, frutos de uma nova administração, a cargo de Emilio Azcárraga Jean, no final dos anos 90. A idéia era “refletir que estavam acontecendo coisas na Televisa e que a marca ia representá-las”, conta Gilardi. A base está feita: hoje a Televisa tem uma estratégia dividida em quatro regiões: América Latina, EUA, Europa e Ásia e resto do mundo.

Telinha latina

Um objeto tão simples quanto uma casa colorida posicionou a Sodimac como uma das marcas de maior valor no Chile:

US$ 389 milhões. A rede de artigos para construção e reforma se fundiu com o varejista Falabella, em 2003, o que lhe ajudou a consolidar-se como marca regional, sob o timão de Sandro Solari, seu gerente geral. Seu nome (que significa Sociedade Distribuidora de Materiais de Construção) tem mais de 55 anos, e a empresa já tinha dado outros passos a caminho da interna-cionalização, expandindo-se à Argentina e Colômbia. “temos uma gerência de marketing em cada um dos países em que estamos”, conta María Teresa Herrera, gerente de marketing da Sodimac no Chile.

A empresa, cujo faturamento em 2007 aproximou-se dos US$ 2 bilhões, investe entre 1% e 1,5% de suas vendas em publicidade. E a imagem escolhida não é casualidade. “O es-pírito da marca é oferecer projetos que permitam melhorar uma casa, contribuindo dessa forma para uma melhor qualidade de vida”, diz María Teresa. A empresa sempre buscou transmitir a confiança de que é a que possui os melhores preços. E costuma colocar seus próprios executivos nos comerciais. “Atualmente temos peças muito boas: uma de preços, onde um gerente da Sodimac que está há 43 anos na empresa conta sua história, e outro de uma mulher que tem que refazer sua vida com seus filhos e a Sodimac é sua sócia”, conta María Teresa.

Azcárraga: sinal universal

Solari:a casa de todos

AFP

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27 a 30 de outubro, 2008 erica Expo Center São PauloDel 27 al 30 de octubre, 2008 São Paulo


Mais além dos produtosAs empresas da América Latina, como se pode ver nesta edição

de AméricaEconomia, não se caracterizam por uma grande

preocupação em desenvolver suas marcas. Ainda que aqui sejam

apresentados casos bem-sucedidos, uma olhada geral indica

que estes são mais exceção do que regra. Talvez o motivo seja

que os latino-americanos não percebemos a tremenda evolução

do papel das marcas no mundo nos últimos anos.

Até pouco tempo atrás – dez ou 15 anos – a maioria das

empresas da região tinham seu mercado protegido pela dis-

tância com os países desenvolvidos, e, sobretudo, pelos altos

impostos aplicados por seus governos. Mesmo quando o ma-

rketing – essa disciplina que se ensinava em livros gringos –

tenha demonstrado com insistência que o cliente sempre tem

razão, isso não lhes importava, porque em seu caso o cliente

não tinha muito poder de escolha. “Para que me preocupar de

que me reconheçam o me queiram, se me compram de qual-

quer jeito?”, dizia o monopolista. “Por que esforçar-me, se sou

evidentemente “menos pior” que meu único concorrente?”,

dizia aquele que integrava um oligopólio.

Com a abertura dos mercados ao livre comércio e o desen-

volvimento da logística de transporte, essa situação mudou

drasticamente. No século 21, as empresas da região tiveram

que enfrentar consumidores latino-americanos que – enfim –

podiam escolher quais produtos comprar ou quais serviços uti-

lizar. Ainda pior, viram que esses consumidores, se decidissem

não comprar deles, podiam escolher outros produtores de seu

próprio país, de algum país vizinho, da Europa, da China, ou

de qualquer lugar do mundo. Um tremendo pesadelo.

Para enfrentar essa situação, nossas empresas começaram

a reagir fazendo o lógico: melhorar a qualidade intrínseca de

seus produtos ou serviços para concorrer em qualidade com os

novos. Assim, os bancos começaram a atender aos sábados e

de noite, os produtores de macarrão melhoraram seu produto

e a embalagem, as empresas de cimento se preocuparam de

que seu produto estivesse sempre fresco e os fabricantes de

roupa se esmeraram na qualidade de sua confecção. Com isso,

pensaram que poderiam enfrentar essa concorrência, mas a re-

alidade lhes mostra que não. Com surpresa, se deram conta que

ter uma boa qualidade ou um bom serviço lhes permitia – no

melhor dos casos – entrar no baile da concorrência mundial,

mas não garantia um par com quem dançar.

Enquanto nossas empresas evoluíam em direção a uma

melhoria de seus produtos, as companhias mundiais – cuja

qualidade intrínseca já era impecável – buscavam evoluir e

potencializar de um atributo que antes tinha um uso dife-

rente: as marcas. Assim, enquanto em seu início usaram as

marcas simplesmente como elementos de identificação dos

produtos – para que o comprador potencial tivesse confiança

de sua procedência – as companhias mais desenvolvidas se

preocupavam a fazer com que suas marcas ganhassem valor

por si mesmas.

A situação é a seguinte: na América Latina, a maioria das

empresas ainda utiliza suas marcas para que os consumidores

saibam que seu produto – hoje melhorado – provenha de um

produtor confiável. Com isso, fundamentalmente evitam que

seus clientes busquem produtores informais e consigam cobrar

alguns centavos mais por seus produtos ou serviços. Hoje,

as empresas mundiais estão imersas em outro processo. Já

conseguiram dar um valor intrínseco a suas marcas e torná-las

desejáveis por si só. Isso lhe permite cobrar US$ 40 por uma

camisa com um jacaré bordado, que sem ele valeria menos de

US$ 10. Mais ainda, esse jacaré também lhes abre caminho

para vender produtos tão diversos como sapatos, perfumes

ou canetas, com as mesmas grandes margens de lucro. O que

seus clientes estão comprando? Uma camisa ou o jacaré? A

resposta é evidente e não merece grandes reflexões.

Resta então às empresas latino-americanas uma tarefa tão

árdua quanto indispensável: fazer de seu azeite, cimento, de

suas roupas ou serviços bancários algo mais que bons pro-

dutos. Toca-lhes buscar que seus clientes o queiram porque,

além de serem bons para cozinhar, construir, vestir-se ou

administrar dinheiro, também lhe darão prestígio, tranqüi-

lidade e status, juntamente com a segurança de que estão

recebendo muito mais do que qualquer outro bom produto

ou serviço lhe daria.

Assim, quando nosso cliente ao usar nosso azeite pense

quão boa mãe é por dar esse produto a sua família, quando a

pessoa que construa sua casa se sinta um super-homem porque

usou nosso cimento, quando a adolescente se sinta irresistível

cada vez que veste uma de nossas roupas, e quando o cliente

considere que seu banco é como seu irmão maior, com quem

pode contar cada vez que tem problemas econômicos, recém

teremos uma opção razoável de sucesso no panorama da nova

concorrência comercial mundial.

Resta muito trabalho por fazer nesse sentido, ainda que já

tenhamos bons exemplos – como os que vemos nesta edição

– de empresas latino-americanas que, mais além de vender

produtos, estão conquistando o coração de seus clientes.

Rolando Arellano C. Ph.D.Arellano Marketing, Investigación y Consultoría para Economías Emergentes. Professor da Centrum Católica, Peru [email protected]

ESPECIALMARCAS


NEGÓCIOS AGRICULTURA

Pampa argentino:o mundo pede soja e carne

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ÉRIC

AECO

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MIA

ARQUIMEDES PEDIA um

ponto de apoio para mover

o mundo. Julio Toledo Piza,

diretor-presidente da Brasil-

Agro, estima que, usando

quase 150 mil hectares (ha),

tal ponto poderia ser o Brasil.

Como? Em condições ideais,

argumenta, através da integra-

ção dos 90 milhões de hectares

de terras agrícolas marginais do

País (volume que não inclui a

Amazônia) ao sistema, o que

provocaria um boom produtivo

e imobiliário.

A Brasil-Agro, que maneja

o menor número de ha citado

acima, é um novo tipo de fundo

de investimento na América

Latina. Para muitos, seu surgi-

mento é sinal de uma mudança

que impactará drasticamente o

mundo agrícola, e que conta

com apoios e resistências.

Alta das commodities, mudanças tecnológicas e o surgimento de fundos de investimentos agropecuários impulsionam o preço de terras agrícolasRodrigo Lara Serrano

SOUTH AMERICAN RANCH


Um hectare fértil na Argentina pode va-ler mais de US$ 15 mil. Há seis anos, es-se preço era três ou quatro vezes menor.

A companhia baseia sua

estratégia de geração de valor

em dois supostos: primeiro, que

estamos vivendo uma “grande

onda” de aumento de preço

de commodities agrícolas e,

segundo, que um novo pacote

de manejo tecnológico agrí-

cola empurra a produtividade

muito acima dos rendimentos

tradicionais. E não está só. No

Brasil também atua a Calyx

Agro (criada pela Louis Dreyfus

Commodities), financiada

por fundos de investidores

institucionais como a AIG

Investments.

Fundos como o Emergent

Asset Management, ou o norte-

americano BlackRock Agri-

culture Fund, já anunciaram

interesse em “consolidar valor”

comprando terras na África,

Rússia e América Latina.

A explosão produtiva e dos

preços do campo na Argentina

são precedentes cruciais. Hoje,

um hectare na chamada Zona

Núcleo, a mais fértil, pode

custar de US$ 12 mil a US$

15 mil, ou mais. Há seis anos,

um hectare das mesmas terras

podia ser comprado por três ou

quatro vezes menos.

A razão é que houve “um

aumento muito forte dos ren-

dimentos com a soja” que,

unido ao forte aumento dos

preços internacionais, “levou

à multiplicação por três ou por

quatro dos preços dos campos”,

diz Carlos Alberto Cheppi,

secretário de Agricultura da

Argentina. Assim, “hectares

que valiam US$ 3 mil ou US$

4 mil, no final da crise de 2001,

hoje valem US$ 15 mil”. E,

em alguns casos, “estão acima

dos preços internacionais e dos

países centrais, o que nunca

havia acontecido”.

As sementes transgênicas

de soja e milho e a alta na

demanda mundial são parte do

mesmo fenômeno. Centenas

de compradores estrangeiros

desembarcaram na Argenti-

na, impulsionando a alta. “O

mundo sabe que estão por vir

anos de alta demanda de ali-

mentos e commodities”, afirma

Mariano Maurette, gerente

de negócios agropecuários da

Alzaga Unzué. “E virão não

só à Argentina, como também

ao Brasil, Paraguai, Uruguai

e à Bolívia, investindo mais à

medida que aumentarem seus

rendimentos.”

O recente choque entre

produtores e o governo, em

função da tentativa de aumento

dos impostos de exportação,

alterou o panorama e produziu

uma situação paradoxal. “Os

indicadores não marcam nada

porque, na verdade, não estão

acontecendo muitas operações.

O mercado está parado, em

função da incerteza gerada

pela intervenção do governo no

setor”, diz Ernesto Ambrosetti,

economista da Sociedade Rural

Argentina. “Não há muitas

vendas, pelo menos não pelos

valores que seriam, em teoria,

os de mercado.” Ainda assim, os

preços das terras na Argentina

estão nos mesmos patamares

de campos semelhantes nos

EUA, na Alemanha e no Brasil,

quando comparados com os do

Mato Grosso.

Para Cristina Belasutegui,

da Compañía de Tierras, não

há duvida de que, nas duas

últimas safras agrícolas, foram

as commodities os motores do

aumento no preço das terras. A

diferença é que “não existem

mais compradores indepen-

dentes, como havia até 2000,

só aqueles que já estavam na

Argentina após o calote”, diz.

“Até 2005, os grupos vinham

à Argentina porque os custos

favoráveis tornavam a ativida-

de rentável. Agora, os custos

subiram junto com a inflação,

mas o preço das commodities

nos ajudou.”

A massificação dos “grupos

de plantio” (arrendatários de

origem agropecuária ou não

que investem capital próprio e

vendem cotas para grupos de

profissionais em áreas urbanas,

com o objetivo de agrupar

grandes áreas de plantio e

obter ganhos em escala) tam-

bém desencoraja aqueles que

venderiam terras por não terem

capital para investir em novos

pacotes tecnológicos.

Na verdade, tanto grupos

de plantio quanto produtores

independentes têm cruzado

as fronteiras da Bolívia, do

Paraguai e do Uruguai. Neste

último foi onde encontraram

mais estrangeiros e onde os

preços mais dispararam.

“Os argentinos chegam

interessados em plantar soja

e, após a colheita, começam a

preparar a rotação com outros

cultivos, como trigo, sorgo,

cevada, milho ou girassol”, diz

Eduardo Brasona, consultor da

Blasina & Tardáguila, empresa

de análise de mercados agro-

pecuários. Depois “muitos se

dão conta de que, no Uruguai,

a pecuária, de modo geral,

deve fazer parte do sistema

produtivo”.

“Muitas empresas impor-

tantes, tanto argentinas quanto

de países europeus, plantam

soja e outras culturas”, afirma

o engenheiro José Salgado

Comas, consultor de inves-

timentos agropecuários da

empresa que leva seu nome.

E também muitas empresas

do vizinho do Norte: “para os

brasileiros, o maior atrativo é

o preço mais baixo das terras

em relação ao encontrado no

Rio Grande do Sul, e o menor

preço dos combustíveis, insumo

importantíssimo no cultivo de

arroz”.

A presença de fundos, por

ora, é mínima, diz Salgado

Comas. “Os que se instalaram

no Uruguai são poucos e se

dedicam, principalmente, ao

cultivo de florestas. ”

Com ou sem fundos, os

preços vivem um momento

espetacular. “Os preços de uma

boa área no litoral uruguaio

(onde estão os campos de maior

produtividade), desde 2003

para cá, aumentaram mais de

400%”, diz Salgado Comas.

“Nos campos de pecuária, o

aumento foi de 300%, o mesmo

que em áreas para o plantio de

árvores.”

O consultor afirma que,

mesmo com a alta, os preços

das terras continuam a ser

atrativos para compradores

brasileiros e argentinos. “Um

campo em Córdoba de boa

qualidade para o plantio de

soja está custando US$ 15

mil por ha. No Uruguai, um

campo de boa qualidade custa


CEARÁ

BRASÍLIA

PARANÁ

RONDÔNIA

MATO GROSSODO SUL

JUJUY

SALTA

MENDOZA

RIO DEJANEIRO

RIO GRANDEDO SUL

ENTRE RÍOS

MAR DEL PLATA

BAHIA

US$ 940

US$ 1.870

US$ 2.100

US$ 4.070

US$ 1.320

US$ 940

US$ 2.600

US$ 12.000-14.000

US$ 12.000-14.000

US$ 12.000-14.000

US$ 5.000

US$ 5.000

US$ 5.600

US$ 3.300US$ 40.000

US$ 15.000

US$ 5.000-6.000

US$ 10.000-14.000

VINHEDOS

GADO

REFLORESTAMENTO

TRIGO

SOJA

CANA-DE-AÇÚCAR

MILHO

BATATA

(Em produção)

(A plantar)

(S/ irrigação)

(C/ irrigação)

US$ 5.114

US$ 3.760 US$ 6.730

US$ 2.640

US$ 5.000-6.000

US$ 6.000

US$ 1.800

US$ 6.000-8.000

US$ 6.000-8.000

US$ 6.000-8.000

US$ 6.000-8.000

US$ 7.000

US$ 7.000

A GRANDE FAZENDA SUL-AMERICANAPREÇOS DE TERRA AGRÍCOLA POR HECTAREFONTE: AMÉRICAECONOMIA

NEGÓCIOS AGRICULTURAIN

FOG

RAFIA: VICTOR JAQ

UE


Ao ciclo de alta das commodities se so-mam melhorias tecnológicas que im-

pulsionam a demanda por terra.

entre US$ 6 mil e US$ 7 mil. O

problema é que não são muitos

os interessados em vender e,

hoje, a demanda cresce mais

que a oferta”, diz.

A situação começa a pre-

ocupar o governo. A safra

2007/2008 foi de responsabili-

dade de apenas seis empresas,

todas estrangeiras ou com sócios

estrangeiros, que já controla-

riam 25% da área agrícola do

país, afirmou à mídia local

Pedro Arbeletch, da Faculdade

de Agronomia da Universidade

da República.

O governo anunciou, nas

últimas semanas, duas medidas

vinculadas ao tema. Tornou

obrigatória a apresentação de

um relatório com os planos de

plantio de soja e impôs a res-

trição de compra, por parte de

estrangeiros, de terras a menos

de 50 km da fronteira.

Para André Berterreche,

subsecretário de Agricultura

e Pecuária do Uruguai, não

há motivos para espanto. “No

Brasil, a faixa de terras que só

podem pertencer a cidadãos

brasileiros é de 150 km a partir

da fronteira.” O motivo para a

restrição seria o controle pecu-

ário: “no Uruguai, tem relação

com o status sanitário nacional,

que é importante conservar.” No

entanto, o governo garante que

os estrangeiros proprietários de

terras terão todas as condições

para obter visto de residência

permanente e ficar no país

legalmente.

A extensão do ciclo de

plantio está relacionada com

o temor existente, tanto no

Uruguai quanto na Argentina, e

um pouco menos no Brasil, de

que a exploração da soja, sem

a rotação de culturas, arruíne a

fertilidade e o valor das terras

no futuro. Para Salgado Comas,

esta é uma incógnita. “Vamos

ver ao longo do tempo se a

agricultura é contínua. Evi-

dentemente, isso implica riscos

de erosão e contaminação de

águas, por isso o governo obriga

os produtores a apresentarem

planos de plantio”, diz.

No Chile, a situação é dife-

rente. Com escassez de terras

cultiváveis, o país já viveu no

passado, com o auge da fruti-

cultura, seu período de alta de

preços. Agora, os aumentos

se concentram em terras para

pecuária, no Sul. No Peru, por

outro lado, o mercado de terras

tende à alta: o sucesso das

exportações de hortaliças e a

dependência excessiva da im-

portação de alimentos abriram

um debate sobre a agricultura

comunitária e a agricultura de

capital intensivo.

Onde verdadeiramente é

possível esperar um crescimento

é na Colômbia. Na parte oriental

há 6 milhões de hectares culti-

váveis sem uso. Fontes do setor

bancário em Bogotá garantem

que os fundos internacionais

estão começando a mirá-la.

“Na região de Villavicencio,

por exemplo, o hectare pode

chegar a entre US$ 5 mil e US$

10 mil”, garantem. São terras

onde se produz milho, soja e

palma. “Muitas dessas terras

estão ganhando com a desmili-

tarização” comenta um assessor

de investimentos, que lembra,

entretanto, que a área continua

com problemas quanto a títulos

de propriedade, já que “muitas

são de líderes paramilitares ou

de movimentos vinculados com

a guerrilha”.

Já para Reinhold Stepha-

nes, ministro da Agricultura e

Pecuária do Brasil, o problema

não são as guerrilhas. “Há um

grupo de empresas que domina

toda a cadeia produtiva no

mundo. Domina fertilizantes,

sementes e domina o mercado

de insumos”, afirma. “Este

mesmo grupo é o que compra,

na outra ponta, e comercializa.”

Stephanes vê especulação dos

dois lados, ao que se somaria

agora a especulação do mercado

financeiro.

A visão da Brasil-Agro é

diferente. “Somos uma empresa

de desenvolvimento. Nosso

objetivo é entrar em áreas onde

existe potencial de geração de

valor, de transformação. Pegar

uma coisa que produz pouco

e deixá-la produzindo muito”,

diz Toledo Piza.

Carlos Aguiar Neto, dire-

tor financeiro e de relações

com investidores, acrescenta:

“compramos, às vezes, grandes

áreas que estavam isoladas, em

regiões como o interior da Bahia

e do Piauí, que não tinham luz,

água, telefone, sem contar as

estradas terríveis”. E a empresa

leva tudo isso até lá. “É preciso

fazer um grande investimento.

Então, atraímos outros vizinhos

com os mesmos objetivos: pro-

cessadores de grãos, empresas

de transporte, etc.”

Sua conclusão é a de que

o fundo também agrega valor

ao fornecer conectividade e

melhorias de infra-estrutura.

“Sendo os primeiros a chegar

e a investir, naturalmente,

esperamos ter um retorno

maior”, afirma.

Para Piza, é isso que di-

ferencia a Brasil-Agro dos

investidores tradicionais, que

“são os que compram mais

caro, hoje, terras que já estão

produzindo, em regiões onde

existe infra-estrutura: Centro-

Oeste, algumas regiões da

Bahia, as regiões Sul e o estado

de São Paulo”.

Piza reconhece que o co-

ração de seu negócio depende

da manutenção do preço das

commodities acima da média

histórica recente, “porque, em

áreas marginais, onde existem

mais riscos de produção, com

preços mais altos, o risco dimi-

nui”. Isso porque “quando os

preços das commodities estão

deprimidos, existem lugares

mais óbvios para comprar

terras. Quando está mais

alto, a gente sai da obviedade

e se move para áreas mais

marginais”.

Terras marginais que, no

Brasil, não são poucas. Estu-

dos apontam a existência de

90 milhões de ha agrícolas

disponíveis, isso sem contar a

Amazônia e áreas degradadas.

Na Argentina, o estoque é de

apenas 1 milhão.

Os preços altos, então,

vieram para ficar? Enquanto

os estoques mundiais de grãos

continuarem baixos, sim.

Com Eduardo Thomson,de Santiago; Guillermo Pel-legrino, de Montevidéu; Du-bes Sônego, de São Paulo y Marcela Salleras, de Buenos Aires.


NEGÓCIOS TI

Desde o início do ano pas-sado, a empresa chilena de TI Sonda teve que

lidar com muito barulho. O principal foi figurar nas manchetes de jornais devido às falhas operacionais do Transantiago – programa de transporte público da capital chilena lançado em fevereiro de 2007, do qual a empresa é a responsável pela parte tecnológica –, que deixou a maioria da população à beira de um ataque de nervos. “O projeto representa um porcen-tual muito baixo do total da receita da Sonda, nem 5%, mas no início os analistas ficaram alarmados devido ao risco de isso ser usado contra a imagem da empresa”, conta Eugenio Perez, analista da Penta Inver-siones, em Santiago.

Mas quem fixou o olhar apenas na polêmica alimentada pela impotência dos santia-guinos em se locomoverem perdeu os primeiros passos da Sonda em uma nova etapa de seu processo de internaciona-lização que pode, em poucos anos, dar nova cara à empresa, e cujo foco está no Brasil. Com um plano de investimentos internacionais de US$ 350 milhões, parte deles arrecada-dos na IPO feito em novem-bro de 2006 – curiosamente, meses antes do lançamento do Transantiago –, a Sonda, que já tem presença em nove países latino-americanos, vol-tou a focar seu radar na região estudando o México (onde já tem operação), comprando na Colômbia, e jogando a maioria de suas fichas no Brasil. No País, onde chegou em 2002, comprou a Procwork em junho de 2007, por US$ 118 milhões, abrindo um caminho que po-derá significar no médio prazo o protagonismo do Brasil nos resultados da empresa.

A Prockwork, que atuava

nas áreas de consultoria, in-tegração de sistemas e solu-ções de TI, uma das maiores implementadoras de sistemas de gestão empresarial SAP no País, e então com uma base de 600 clientes, caiu como luva nos planos da Sonda. “Em junho de 2007, antes que a Procwork fosse comprada, o mercado brasileiro represen-tava 14% das vendas do grupo Sonda; em junho de 2008, passou a representar 39,5%”, diz Ana María Ossa, analista do Inversiones Security no Chile. No primeiro semestre de 2008, as operações da Sonda Procwork registraram vendas de US$ 135 milhões, contra US$ 27,7 milhões no mesmo período de 2007, representando um crescimento de 389% em receita, 468% em resultado e 294% em ebitda.

E, para não perder o ritmo, a empresa afirma que poderá anunciar uma nova compra a qualquer momento, gastando algo dos cerca de US$ 70 mi-lhões que ainda restam de seu fundo para investimentos, sem contar com a possibilidade de um endividamento. “Quere-mos aumentar nossa base de clientes buscando empresas que sejam consistentes. Não estamos buscando nenhuma start up, nem diversificação”, conta Carlos Henrique Testo-lini, CEO da Sonda Procwork, em São Paulo. As obras que começaram este ano para o novo prédio que abrigará a Sonda, em Santana do Par-naíba, também são reflexo desse clima. “Andrés Navarro (presidente do grupo Sonda) esteve aqui e discutimos essa expansão. Dobramos o tama-nho da construção – para 20 mil metros quadrados de obra, com investimentos de R$ 20 milhões – isso já esperando um crescimento, e dando for-ça para o apoio que o grupo

Carlos Testolini:regionalmente atraentes

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AMBIÇÃOTROPICALA chilena Sonda acelera no Brasil, mas terá que suar para alcançar as margens com as quais opera em seu país Solange Monteiro, Santiago


nos está dedicando”, conta Testolini. No novo edifício, a Sonda abrigará seu primeiro centro de dados no Brasil, para oferecer serviços como hospedagem, armazenamento e gestão de informações.

Agora, o foco da empresa está na integração e no impulso ao setor de outsourcing. “Sem-pre fomos muitos acanhados em nossa mensagem de ma-rketing, e o cliente via nosso atendimento muito focado no produto que ele comprava em uma das divisões”, diz Testo-lini. “O que nos faltava dar ao mercado era a mensagem de que somos uma empresa que integra competências.”

Para isso, uma das mudan-ças na operação brasileira foi a reestruturação do departamen-to comercial, antes dividido em três áreas de negócio, e hoje reunido a uma estrutura única. “Queremos nos mostrar como integradores, como a Sonda já faz muito bem no Chile, e indo um passo além, com BPO”, diz Testolini, referindo-se à terceirização de processos em que a com-panhia assume operações ad-ministrativas de seus clientes. “Isso transcende a tecnologia e inclui a execução do pro-cesso.” Segundo o IDC, em 2008, o mercado potencial de BPO do Brasil era de US$ 7,9 bilhões, representando 58% do mercado latino-americano. “Em nível consolidado, dentro de outsourcing TI, os serviços BPO chegam hoje a cerca de 35% da receita da Sonda”, diz Raúl Vejar, gerente geral do grupo, em Santiago.

Outra novidade alinhada ao plano de crescimento da empresa foi a criação da área de negócios internacio-nais. “Hoje coordenamos a implementação regional de SAP de todo o grupo. Somos uma das principais empresas

de SAP do mundo em termos de canal de revenda, por is-so estamos espalhando esse DNA nos outros países em que a Sonda opera”, afirma Testolini, agregando que já estão no Chile, na Argenti-na, Colômbia e no México, além de já contar com servi-ços prestados para Portugal e Espanha. “Via de regra, trabalhamos com empresas de porte médio a grande, e agora nos tornamos ainda mais atraentes para o perfil de empresas que operam em toda a América Latina.”

Assim, com esse plano estratégico em nível domés-tico e internacional, a Sonda Prockwork quer tornar o País protagonista de vendas da empresa chilena. “Espero que isso aconteça o mais breve possível, pois estamos ten-

tando capturar o crescimento do País para a empresa. E é expectativa deles mesmos que a gente provoque esse cresci-mento”, diz Testolini.

Proveniente de um país que representa apenas 5% do mercado, não há como negar que o caminho de crescimento do grupo Sonda, com vendas totais de US$ 540 milhões em 2007, é fora de suas fronteiras. “A Sonda já tem um tamanho relevante no Chile, cerca de 25% do mercado de serviços de TI, e o potencial de cres-cimento virá muito mais do aumento da penetração tecno-lógica do que de participação de mercado”, diz Perez. E o Brasil representa 46% do total da América Latina, com a vantagem de que é o mercado que registra a maior migração de investimentos de

hardware para serviços de TI e software – 52,3% do total, segundo a Sonda.

Para os analistas, tam-bém não será estranho ver a empresa chilena chegando à Bovespa. “É uma possibi-lidade que eles já deixaram claro que estão analisando”, diz Diego Laracha, analista da Bicecorp, em Santiago. Isso poderá acontecer den-tro do novo ambiente que a BM&F Bovespa prepara para as companhias estrangeiras que querem listar papéis no Brasil, com uma área de go-vernança especial, ou Novo Mercado para BDRs. “Essa é uma alternativa que con-sideramos intressante, mas sobre a qual não definimos um plano de trabalho concreto”, diz Vejar.

Mas o otimisto da Sonda

no Brasil ainda esbarra em um limite, ainda incômodo para o grupo chileno. “Será uma ótima notícia que esse país represente, por exemplo, 60% da receita total da Sonda; o problema é que no Brasil a companhia não consegue alcançar as mesmas margens que tem no Chile”, aponta Perez. E a diferença, nesse caso, não é de se desprezar. “Enquanto a margem opera-cional de junho foi de 17,1% no Chile, no Brasil chegou a apenas 6,1% (e a de ebitda, a 7,7%)”, afirma Perez.

Testolini conhece bem essa preocupação, e lamenta que os fatores para melhorar, segundo ele, não dependam apenas da empresa. “O que ainda nos impede de alçar vôos maiores ainda é a ex-torsiva carga tributária da

folha de pagamento. Claro que há vários impostos, mas a carga sobre a folha chega a 100%, e isso mina nossa competitividade”, lamenta. “Há um fator de escala que também pesa no resultado, já que no Chile a Sonda opera com menos filiais, há menos gente espalhada”, aponta Perez.

Mesmo assim, o CEO brasileiro afirma que a meta é chegar a uma margem de ebitda de 15%. Como? “Com eficiência operacional e escala. Mas sabemos que esses 15% ainda não são suficientes em nível global, e por isso torcemos por uma evolução nas relações trabalhistas e uma carga tributária mais coerente”, diz.

E não é só. Em seu afã de colocar a Sonda no melhor

vagão da locomotiva de cres-cimento do País, Testolini diz defrontar-se com outros gargalos. “O Brasil crescendo a 5% tem um problema de infra-estrutura em todas as áreas, e no setor de mão-de-obra não é diferente”, diz, declarando o esforço feito pela empresa para suprir as deficiências do setor educacional. “A educação téc-nica não acontece no ritmo que a demanda do mercado impõe. Chegamos a dedicar até 2% de nosso faturamento às linhas de treinamento”, conta.

Mesmo assim, o executivo confia que o Brasil em breve se imporá dentro das operações do Grupo Sonda. “Sabemos que temos competência técnica e vamos nos posicionar como empresa regional – que já somos – na cabeça de nossos clientes globais”, garante.

A meta da Sonda Prockwork é chegar a uma margem de ebitda de 15%.


NEGÓCIOS FUSÕES

XXXX

XXXX

Votação dos trabalhadores: a Coltejer passa para mãos

mexicanas.

Não é garantido que depois

das recentes núpcias

entre a empresa têxtil

colombiana Coltejer e sua

pretendente, o grupo mexica-

no Kaltex, os recém-casados

sejam felizes para sempre.

Apesar de em julho o noivo

em dúvidas – que é a indústria

têxtil mais antiga do México,

cujas vendas anuais superam o

bilhão de dólares – se atreveu

a dizer “sim” à colombiana,

as promessas de uma vida

cheia de dinheiro, tecnologia

e novos conhecimentos não

serão fáceis de realizar.

O principal problema é

que, no primeiro semestre

deste ano, as vendas da noiva

colombiana indicavam uma

queda de 37% em relação

ao mesmo período de 2007

– para chegar a US$ 54,6

milhões – e suas perdas lí-

quidas alcançavam os US$

70,2 milhões. Além disso,

os fantasmas da valorização

do peso, das importações ba-

ratas de têxteis chineses e do

desabastecimento de algodão

golpearam a empresa e todo

o setor. Até abril, a produção

anual de tecidos caiu cerca

de 2%, as vendas do setor,

10,8%, e o emprego, 3,3%.

No final de 2007, 32 em-

presas do setor negociavam

acordos de reestruturação e

concordata e quatro estava a

caminho do fim.

Sob esse cenário, o prin-

Tudo parece indicar que os problemas da colombiana Col-tejer não vão desaparecer com a chegada dos mexicanos da KaltexLucía Valdés, Bogotá

CASAMENTO POR CONVENIÊNCIA

cipal acionista da Coltejer, a

Organización Ardila Lülle –

com 55% do capital acionário

– queria se desfazer o quanto

antes dessa participação, pois

a empresa tinha se convertido

em um escoadouro financeiro.

Seus 2,9 mil funcionários apo-

sentados lhe custavam US$

720 mil mensais, e o salário

de cada um de seus 2 mil fun-

cionários ativos custava três

vezes mais do que em países

como México ou Brasil. A

empresa estava amparada pela

lei local de quebras, e se não

encontrava um marido rico,

seu destino era desaparecer,

deixando para trás um século

de história. “Fiz a cirurgia

e outro viria fazer a terapia


Fonte: Coltejer

CAMINHO AO ALTARVendas líquidas da Coltejer, em US$ milhões

Lucro líquido da Coltejer, em US$ milhões

2003 2004 2005 2006

20

10

0

-10

-20

-30

-40

-50

-60

-70

-80

-90

5,1 4 5,510,2

-80,3

2007

200

2003 2004 2005 2006 2007

180

160

140

120

100

80

60

40

20

0

173,3 171,7

153,4 155

133,9

fazer a terapia pós-operatória”,

disse José Roberto Arango,

presidente da empresa, durante

a assinatura do acordo com a

Kaltex. Arango ficou a cargo

dos detalhes da união, bem

como de convencer os 2 mil

trabalhadores da empresa de

que trocassem o valor que de-

viam em recolhimentos, ava-

liado em US$ 66 milhões, por

um pacote de 65% das ações

da companhia, para depois

vendê-las ao novo dono.

A terapia indicada por

Arango é complicada. Ele

próprio confessou que “a

Coltejer, ainda que fosse

presenteada, era cara.” E os

mexicanos terão muito traba-

lho para colocá-la de novo nos

eixos. O primeiro foi nomear

um conselho para o período

2008-2011 integrado por três

representantes da companhia

mexicana: Rafael Kalax, seu

presidente; Rodrigo Jaramillo

Correa, presidente da em-

presa Interbolsa, e Santiago

Londoño White, represen-

tante do grupo mexicano na

Colômbia.

Com os US$ 118 milhões

que a Kaltex desembolsou por

55% das ações da Coltejer,

os mexicanos assumiram as

obrigações trabalhistas e in-

denizações pelo término dos

contratos de trabalho e da

convenção coletiva e injeta-

rão recursos na empresa para

capital de giro. Mas a missão

prioritária é a de reconverter

a obsoleta maquinaria da

empresa. “Ainda que tenha

se salvado da liquidação,

este é apenas o primeiro de

muitos esforços para tirar

a Coltejer de apuros”, diz

Estefanía León, analista da

empresa Correval. Estafanía

agrega que a infra-estrutura,

as máquinas e demais ativos

materiais da empresa são tão

velhos e usados que dificil-

mente terão valor comercial.

“Na seqüência virá uma longa

e custosa reconversão de má-

quinas e processos de produ-

ção”, confirma León.

Entre os membros do con-

selho, representantes da in-

dústria e os trabalhadores,

entretanto, persiste o oti-

mismo sobre o futuro desse

casamento. “O que vem agora

é uma nova e promissora

etapa para a empresa, que

têm suas principais dores de

cabeça resolvidas: o passivo

da previdência e as responsa-

bilidades financeiras”, garante

Rodrigo Jaramillo, presidente

da Interbolsa, que comprou

os créditos fiscais que a em-

presa tinha com o governo.

Jaramillo considera que o

preço do dólar se estabilizará

em um futuro próximo em

níveis próximos dos 1.850

pesos colombianos e que essa

taxa dará competitividade à

empresa e lhe permitirá man-

ter-se em campo. “Sobretudo

com a concorrência chinesa,

que podemos enfrentar com

têxteis e confecções de pri-

meira qualidade e produtos

de valor agregado contra os

quais os chineses não podem

competir”.

O mesmo otimismo con-

tagia Carlos Eduardo Botero,

presidente do Instituto para a

Exportação e a Moda (Inex-

moda), que admite que só vê

boas notícias com a entrada da

Kaltex na Colômbia. “Trata-se

de um grupo bem-sucedido,

líder em nível mundial, e

aportará um know-how muito

importante à Coltejer, que

começa do zero, sem cargas

impositivas nem financeiras.

Portanto, terá níveis muito

competitivos quanto a estru-

tura de custos.” Para Botero,

esse estímulo se traduzirá

em novos produtos e mais

vendas, além de inovação e

qualidade, e na busca de va-

lores agregados com design e

atualidade. “Dessa forma, se

integrarão pacotes completos

de exportação aos Estados

Unidos, principal compra-

dor de têxteis e confecções

colombianas”, diz.

Quanto ao comportamento

das ações da Coltejer na bolsa

local, no primeiro dia em que

as ações voltaram ao mercado,

15 de julho, os títulos subiram

até 1,36 pontos. No começo

de setembro, as ações pare-

ciam ter chegado a um ponto

de equilíbrio com cotizações

entre 1,16 e 1,20 pesos. “Isso

significa uma valorização

média de 26%”, dia a analista

da Correval.

Mas vários corretores de-

monstram preocupação com o

fato de que grande parte dessa

valorização seja uma bolha,

já que esse tipo de ação é o

preferido por investidores de

curto prazo, que buscam fazer

dinheiro rápido. “as expecta-

tivas de diferentes acionistas

sobre o futuro da companhia,

bem como a situação atual e

mundial dos mercados e do

setor, geram incerteza no lon-

go e no curto prazo”, afirma

o analista Daniel Velandia,

da Ultrabursátiles.

Ainda é cedo para saber se

o grupo Kaltex se casou com

a mais feia do baile. Não se

pode negar que compraram a

companhia a um preço baixo

mas, apesar de que agora a

nova Coltejer pode começar do

zero na parte financeira, tem

um evidente atraso na estrutura

produtiva. Até agora não se

conhece muito sobre o plano

estratégico dos novos donos,

que serão os encarregados de

definir as medidas para que

a Coltejer seja novamente a

empresa produtiva e pujante

do passado.


NEGÓCIOS CULTURA

Empresários argentinos descobrem na cultura ibérica um negócio rentável a longo prazo Hebe Schmidt, Madri

Édifícil imaginar empre-endedores apaixonados pela tecnologia de ponta

se dedicando a satisfazer uma demanda que existe desde os tempos da Grécia Antiga. Mas Pablo Larguía – “ex” Bumeran.com e irmão do “ex” Patagon.com Constan-cio Larguía – e Alejandro Romay – mais conhecido como o czar da TV argentina – pensaram que podiam tirar proveito de antigas salas de teatro no coração de Madri. Não as transformaram em cinemas 3D, tampouco em show-rooms. Compraram-nas,

as reformaram e começaram a oferecer aos madrilenhos o mesmo que Shakespeare oferecia: teatro.

Entre os ingredientes dessa história está o desejo de rea-lizar gostos pessoais. Larguía recebeu da Terra Lycos cerca de US$ 10 milhões em 2000 pelos 85% que possuía no Bumeran.com, portal de re-cursos humanos. Apaixonado pelo teatro, pelo cinema e pela música, em 202 criou a produ-tora Enjoy Entertainment – da qual possui 55%, e os outros 45% estão nas mãos de sócios – com um capital inicial de

cerca de 300 mil euros (US$ 430 mil) e a idéia de produzir espetáculos.

Sua visão aguçada sempre lhe indicou a compatibilida-de entre cultura e negócios. Larguía co-produziu o filme Lugares comunes, vencedor de dois prêmios no Festival de San Sebastián e de dois Goya – reconhecimento máximo do cinema espanhol –, visto por mais de 1 milhão de pessoas. Isso o motivou a incursionar no teatro. Em 2003, levou à Espanha, com o ator argentino Ricardo Darín, a peça Art, que atraiu 900 mil espectadores de

toda a península. Atualmente, Larguía produz Closer, obra escrita por Patrick Marber e protagonizada no cinema por Natalie Portman e Jude Law. Este ano estima que sua companhia fature 8 milhões de euros (US$ 11 milhões); e, em 2009, Larguía pretende superar os 9 milhões (US$ 13 milhões).

“Havia uma oportunidade. As pessoas pediam grandes espaços. Tinha começado a temporada de musicais como O Fantasma da Ópera, que se convertiam em sucessos e se mantinham em cartaz durante

DOMÍNIO DE CENA


bém a concessão do Gran Vía, antigo teatro do governo municipal, por 30 anos. O es-paço estava adaptado para um cinema, mas o argentino lhe devolveu sua origem cênica, com um desembolso de US$ 3,1 milhões. Trinta e cinco por cento desses investimentos foram recuperados durante os primeiros cinco anos mediante subvenções outorgadas pelo Consórcio de Reabilitação de Teatros de Madri, do qual faz parte o Ministério de Cultura da Espanha. “Depois dessa etapa nos restam 20 anos de exploração, período que buscaremos rentabilizar ao máximo”, diz Larguía. E teatro é um negócio lucrativo? “Sim, se garantir bom público”, afirma. “No GranVía, tivemos

no ano passado o bailarino Joaquin Cortés. Cada entra-da custava US$ 139,5. Com mil assentos e sete funções, arrecadamos US$ 976,5 mil por semana.”

Agora, em Larguía, pouco resta daquele empreendedor internauta que se tornou fa-moso com a bolha pontocom. Hoje com 31 anos, ele se transformou em um discreto e moderado homem de negócios que, inclusive, trocou o jeans pelo terno. Quem o conhece afirma que trabalhar com ele é um prazer. “Larguía é mui-to especial. Próximo, atento, comprometido... sempre apoiando nosso trabalho”, diz Jorge Sanz, um dos atores e produtores espanhóis mais reconhecidos.

Alejandro Romay, por sua vez, chegou a Madri em 2001 com a idéia de fazer investi-mentos imobiliários. Mas as ruínas do antigo Alcalá Palace,

velho templo do flamenco na rua Jorge Juan em pleno bairro de Salamanca – o mais caro de Madri – dominou seus planos. Sem titubear, Romay comprou o solar e sobre este ergueu o Nuevo Teatro Alcalá, o dotou das últimas tecnolo-gias em iluminação e som e o converteu no espaço teatral mais moderno da cidade.

As salas do Nuevo Teatro Alcalá albergam clássicos como Cabaret – que em sua estréia dominou a atenção de toda a mídia européia por ser protagonizada por um homem – e obras como Tanguera, o musical de tango mais visto em todo o mundo. “Quando vi esse edifício em ruínas me dei conta de que se parecia extraordinariamente ao teatro

argentino que tinha perdido. Emocionei-me tanto que me pus a chorar”, contou, depois de comprá-lo, referindo-se ao Teatro Argentino, que em 1973 foi destruído por três bombas devido ao anúncio de apresentações do musi-cal Jesucristo superstar em Buenos Aires.

Rubén Gutiérrez del Cas-tillo, coordenador do departa-mento de estudos da Fundação Autor da Sociedade Geral de Autores e Editores da Espanha (SGAE), comemora o aporte dos empresários argentinos no segmento cultural. “Toda ação que implique uma melhoria das infra-estruturas culturais disponíveis para a cidadania tem que ser recebida com entusiasmo; particularmen-te a recuperação de espaços emblemáticos, como são os casos do Alcalá e do Lara, supõem um motivo de alegria para o conjunto do setor”,

garante.Madri, considerada uma

das capitais européias mais culturais, registrou em 2005 (último ano com cifras divul-gadas da SGAE) uma receita de bilheteria de mais de US$ 155 milhões sobre os mais de US$ 336,6 milhões movimen-tados por toda a Espanha em artes cênicas, com cerca de 4 milhões de espectadores. E Gutiérrez garante que esses números só crescem. “Além disso, há a arrecadação de direitos de autor, que em 2007 foi de US$ 21,85 mi-lhões, segundo contabilizado pela SGAE”, diz. “Ainda que este não seja um indicador perfeito, já que grande parte da atividade cênica não gere direitos de autor, pode dar

certa conta da evolução do mercado”, diz.

O certo é que a equação negócios/cultura não só re-presenta um interessante segmento de investimento para os capitais argentinos na Espanha como também pro-porcionou aos que se aventu-raram nesse setor uma grande quota de reconhecimento e aceitação quase imediatos por parte de colegas, atores, diretores e políticos, já que apostaram em um setor ren-tável, mas menos previsível e com mais riscos que uma atividade padrão. Claro que a pergunta é inevitável: por que não investir em um segmento mais seguro? Larguía tem a resposta: “É que se trata de uma atividade que, mais que um trabalho, é um verdadeiro privilégio. Um lugar de en-contro de todas as pessoas e personalidades. É, simples-mente, ‘a Cultura’”.

Larguía:da telona para o palco

dois ou três anos.” Com uma série de conteúdos à mão, a Larguía só faltava um espa-ço para exibi-los. Isso lhe permitiu obter a concessão da administração do teatro Lara em 2005. O teatro data do século 18 e é ícone cultural de Madri. Sua recuperação custou 800 mil euros (US$ 1,1 milhão). E, mais tarde, se perguntou: por que não ter um teatro sobre a Gran Vía, essa pequena Broadway cravada no coração da capital espanhola?

Dessa forma, buscou tam-

A Enjoy Entertainment estima faturarUS$ 11 milhões este ano.


NEGÓCIOS BEBIDAS

MERCADOBORBULHANTECresce o número de consumidores de champanhe no MéxicoMarisol Rueda, Cidade do México

Amexicana Tharyn Estévez agora bebe mais champa-nhe. É que antes, nos res-

taurantes, não se costumava ofe-recer uma taça da bebida como aperitivo, e ela não queria pedir uma garrafa inteira.Tharyn é o reflexo do comportamento de muitos outros jovens de uma emergente classe executiva que está consumindo mais campa-nhe francês, sem ter que pagar demais por isso. “A opção de venda em taça tem feito com que eu beba champanhe mais freqüentemente”, diz.

A tendência tem sido co-memorada pelas empresas produtoras e importadoras de champanhe. “A estratégia permite reduzir o impacto na conta do consumidor”, diz Jérome Seignon, diretor geral de Möet Hennessy México, divisão de bebidas de luxo do grupo francês LVMH.

O resultado é que o consumo de champanhe duplicou nos últimos cinco anos no México. A Möet Hennessy, que domi-na 90% do mercado no país, cresceu 18% em faturamento e 11% em volume, somente em 2007. “Temos conseguido con-vencer o público a incorporar o champanhe à sua vida”, diz Seignon. A empresa estima que este ano registrará um cresci-mento entre 10% e 15%, num mercado que consome 700 mil garrafas ao ano.

Além da estabilidade econô-

mica, uma crescente oferta de vinhos espumantes da Espanha, da Itália e do próprio México, mais baratos que o champa-nhe, tem aberto o caminho para os produtos da famosa região francesa. Quando são introduzidas nesse universo as pessoas acabam conside-rando que o champanhe não é excessivamente caro, e que vale a pena dar-se ao luxo de apreciar a bebida. Isso tem ajudado a quebrar paradigmas, como o de que o consumo da bebida é reservado só às grandes comemorações.

Hoje, no país, existe uma grande variedade de espu-mantes a preços acessíveis, diz Pilar Meré, coordenadora de promoção de Vinhos Mexi-canos da Associação Nacional de Vitivinicultores. “Agora sabemos que o espumante é feito através de três diferentes métodos, e não só de um, e que ele, como o champanhe, pode ser consumido em várias ocasiões.”

Além disso, o champanhe já não depende nem de um só preço, nem de uma única marca. E isso se deve ao fato de que os produtores têm acompa-nhado a tendência mundial da “democratização” do luxo, um dos pilares da estratégia para entrar em países como o Mé-xico. A oferta da bebida, que antes era reduzida e cara, hoje é suficientemente vasta para

Champanhe:a isca foi vender por taça


incluir produtos de diversos preços e qualidades.

Por exemplo, uma garrafa de Möet & Chandon Rosé de 750 ml custa US$ 72 no México. Mas há um ano já se pode en-contrar a apresentação de 220 ml, que custa cerca de US$ 23. “Existem alguns produtos que unitariamente, em valor absoluto, continuam sendo ca-ros, mas que são relativamente mais baratos em relação aos outros da mesma categoria”, diz Seignon.

A freqüência do consumo deste tipo de bebida pode continuar sendo esporádica para muita gente, mas hoje é maior o número de pessoas que buscam desfrutar dessa experiência. “Existe uma tendência de disposição do público de adquirir produtos de luxo e uma capacidade das marcas deste segmento de expandirem sua oferta”, afirma Seignon.

Essa disposição também passa pelo esforço dos pro-dutores na promoção de com-binações. “Nosso trabalho é convencer o mercado de que o vinho espumante pode acompanhar um cardápio do princípio ao fim”, diz Ricar-do Espíndola, sommelier da produtora espanhola de es-pumantes Freixenet México e coordenador da Escola de Vinhos do Centro Culinário Ambrosía. “Temos que tirar essa etiqueta de vinho exclu-sivo para festas.”

O curioso, afirmam os es-pecialistas, é que o champanhe e os espumantes combinam muito bem com os sabores picantes e condimentados da gastronomia mexicana. E este tesouro tem que ser capitalizado. “O champanhe já não é só elegante; agora é versátil. No México, isso está sendo visto como um fator de oportunidade”, diz Meré.

O interesse pela bebida também tem impulsionado outras atividades. O Centro Culinário Ambrosía lançou este ano uma pós-graduação dirigida exclusivamente a formar sommeliers e tem em-preendido diversos programas de degustação de vinhos. “O vinho agora está na moda, vê-se em todos os lugares, inclusive nas escolas de gas-tronomia”, diz Espíndola.

E esse potencial promete estender-se por muito tempo

mais. O consumo per capita de vinho no México é de apenas 500 ml ao ano; há oito anos, entretanto, era bem menor: 290 ml. Por isso, a estratégia de unir o espumante ao paladar mexicano é muito diferente da utilizada em outros paí-ses onde o mercado é mais maduro.

Mas insistir vale a pena. Tanto que a Möet Hennes-sy continuará incentivando uma agressiva estratégia de crescimento no país na linha do champanhe. O México já está na primeira posição do consumo regional e entre os

primeiros 15 mercados a nível mundial da marca.

PARA O SULNa Argentina e no Brasil, se-gundo e terceiro lugares em consumo de champagne na América Latina da Möet He-nessy, a tática é diferente. Em ambos mercados, o segmento dos espumantes está muito mais desenvolvido. De fato, a Argentina é o primeiro lugar em vendas gerais da empresa na região, já que nesse país a

Möet Hennessy elabora tintos, brancos e espumantes. “Te-mos dado uma alternativa de consumo a um nível de custo menor aos consumidores”, conta Seignon.

A América Latina é um dos mercados emergentes que está entre os objetivos das vinícolas. Os países tradicionalmente produtores e consumidores têm empreendido um plano para diversificar seus mercados, devido a quedas registradas no consumo doméstico. “Na Itália, por exemplo, o consumo girava em torno dos 70 litros per capita ao ano, e já chegou a cair para

os 40 litros”, diz Meré. Tal queda, provocada entre

outros fatores pelo surgimento de novas bebidas e pelos vai-véns da economia, tem estimu-lado os europeus a considerar os mercados mais além de suas fronteiras, onde ainda existe muito terreno para explorar. “Na Europa, por exemplo, é difícil crescer 10% ao ano”, diz Seignon. Já na América Latina, crescer a dois dígitos não parece tão complicado.

De fato, a região foi uma das

que registrou maior crescimen-to em nível mundial de vendas de bebidas alcoólicas no ano de 2007. A América Latina teve um aumento de 15%, muito maior que a média mundial, que foi de 6%, segundo uma pesquisa da AC Nielsen.

Cifras como estas conti-nuarão atraindo as empresas para a região e incentivarão as mexicanas a produzirem mais vinhos espumantes. “Não é em vão que nossos produtores têm olhado para esses países. Aqui está se dando uma re-valorização deste produto”, diz Meré.

A queda no consumo em mercados tradi-cionais faz as empresas mirarem à região

Diretor, The Strategy Orchestration Action-Tank.Adolfo Ibañez School of Management, Miami, FL USA.

Alejandro Ruelas-Gossi


FINANÇAS OPINIÃO

MICHAEL PORTER está equivocado. A popularidade alcançada por seu conceito de cadeia de valor fez com que muitas empresas não conseguissem encontrar a solução mais efi ciente para seus desafi os. A cadeia de valor, essa grande seta com retângulos que descrevem as atividades se-guindo um fl uxo linear, desde a compra de matérias-primas até à produção, comercialização e vendas – enquanto ativi-dades como administração, recursos humanos e tecnologia funcionam paralelamente – e que está em qualquer livro de gestão parte de supostos questionáveis: existe uma quanti-dade defi nida de atividades que agregam valor, estas são as mesmas em todas as empresas e permanecem estáveis no tempo. Segundo a teoria de Porter, as empresas melhoram sua efi ciência ao refi nar e melhorar continuamente sua ca-deia de valor.

Mas essa idéia limita a visão sobre a relação transacional com fornecedores e clientes, inibe o encontro com diferen-tes empresas com as quais interagir e desenvolver relações criativas que possam se transformar em serviços e produtos inovadores. E, conseqüentemente, em uma proposta única. E não é só: a cadeia de valor impede detectar oportunidades fora da venda padrão a clientes estabelecidos.

Antes que administrar uma cadeia de valor, o executivo tem que pensar que está em uma orquestra. Uma visão que começa com diferentes supostos. O principal é o de que as empresas criam valor formando combinações novas de recursos (nodos) que satisfazem uma necessidade não-aten-dida dos clientes. Ou, se é uma necessidade já atendida, o fazem com uma proposta de valor mais atraente.

Isso requer uma nova linguagem. De fato, já não falamos de clientes, fornecedores ou concorrentes, mas de nodos, recursos que constituem os tijolos de base que podem ser combinados para satisfazer novas necessidades. Um nodo orquestrador é o primeiro entre iguais, é o que identifi ca a oportunidade e reúne e coordena os outros. No caso da Ap-ple, por exemplo, o iPod é o nodo orquestrador de múltiplos nodos relevantes, que se movem no seu ritmo: alto-falantes, estojos, computadores, telefones, câmaras fotográfi cas, ar-tistas, emissoras de rádio, e tudo o que há nesse meio.

A lógica da cadeia de valor centra-se nas inovações de produtos que passam através dessa cadeia. A lógica da or-questração, ao contrário, centra-se na inovação do modelo de negócios.

Orquestrar e crescer

Considere o caso da Cemex. A lógica tradicional da cadeia de valor deixaria poucas opções à companhia: inte-grar-se para trás, em matérias-primas; integrar-se para frente (e concorrer com seus clientes); ou expandir-se horizon-talmente para fazer do mesmo em maior escala. Mas a Ce-mex orquestrou a Construrama, uma rede de quase 2,5 mil distribuidores no México. Mudou a linguagem de cliente e concorrente e reuniu diversos tipos de nodos – de logística, distribuição e fi nanciamento – requeridos para proporcionar uma solução integrada. Em nodos de logística, por exemplo, a Cemex iniciou o uso de uma sofi sticada tecnologia para enviar o cimento aos locais de trabalho tão rapidamente como uma entrega de pizza. Para melhorar seus nodos de distribuição, trabalhou com seus 5 mil distribuidores no México, convertendo mais da metade destes sob seu concei-to varejista Construrama. Com esse programa, os distribui-dores pagam para unir-se à rede e converter seus armazéns de materiais de construção em lojas Construrama. Em troca, recebem ajuda com o planejamento visual de sua loja, na administração e em fi nanciamento, entre outros.

Orquestrar requer que os executivos estabeleçam e man-tenham as conexões entre os nodos. Toda rede é única, e não existe receita para orquestrar uma. Mas podem se observar alguns princípios gerais.

Identifi car nodos sofi sticados. No início, pode parecer uma dor de cabeça, pois a sofi sticação traz consigo mais exigência, e não só teremos uma proposta de valor mais di-ferenciada como também aprendizagem à organização.

Asset-light mode. As empresas que tentam fazer tudo internamente têm de fazer enormes investimentos em pesso-as e ativos físicos. Apoiar-se em sócios-nodos pode permitir que elas minimizem seu comprometimento de recursos, com três vantagens: 1. minimiza as perdas da companhia se a situação muda e o negócio deixa de ser viável; 2. permite à empresa buscar mais iniciativas e diversifi car sua carteira de projetos; e 3. ao reduzir o investimento de capital, pode aumentar o percentual de retorno.

Não fi que quieto; continue orquestrando. Em mer-cados estáveis, as relações costumam se dar por feitas e os executivos as mantêm passivamente. Mas em mercados imprevisíveis, os empresários e executivos têm que reavaliar conscientemente seus benefícios e custos.

Comprometa-se com a transparência. Ter relações exigentes com clientes, sócios tecnológicos, investidores e fornecedores requer um nível crescente de transparência. Para orquestrar de forma efi caz, os sócios devem ter clari-dade antes de unir-se à rede como nodos. A importância da transparência pode surpreender quem acredita que o sucesso nos mercados emergentes depende do acesso à informação privilegiada e a conexões com pessoas poderosas. Quatro simples regras que implicam deixar de ver sua organização como uma seqüência de atividades que se sucedem a uma verdadeira orquestra de recursos que se coordenam em bus-ca da melodia única. O resultado quem verá são seus clien-tes e acionistas.


VISÃO [email protected]

BEBIDA ENERGÉTICAA Compañía Licorera de Nicaragua substitui combustíveis fósseis por resíduos da produção de rum Arly Faundes Berkhoff, Cidade do México

ALÉM de resultar em uma bebida que proporciona doses de prazer relaxante, a produção de rum pode gerar condições realmente energizantes. Não devido a um ingrediente se-creto, mas aos subprodutos derivados da fabricação da bebida, que são usados como combustíveis alternativos.

Assim, a Compañía Licore-ra de Nicaragua – que produz o rum Flor de Caña, vendido no continente americano e em alguns países da Europa – tem coberto as necessidades energéticas de seu engenho de açúcar, além de fornecer o excedente ao sistema elé-trico estatal da Nicarágua. “Contribuímos com menos de 10% da energia total, mas esse percentual é suficiente para suprir a necessidade de energia elétrica dos povoados mais próximos”, explica Gustavo Valdor, gerente de área para o Canadá, México e a América do Sul.

O fator energético é o bagaço resultante da tritu-ração e extração do suco da cana-de-açúcar durante a produção de rum. O insumo pode ser utilizado como adubo ou como combustível. “O bagaço é introduzido num forno, alimentando o fogo que esquenta as caldeiras e cria o vapor que é utilizado para gerar energia”, explica Valdor. Assim, a produção média da central, que ali-menta o engenho e gera os excedentes que são vendidos à rede estatal, é de 45 MW. “Isso serve para reduzir nossa dependência de fontes fósseis como o petróleo”, explica

JOSÉ

LUI

S CA

TALÁ

N

Ciclo doce

FornosO bagaço é usado como combustível

para aquecer as caldeiras

3

BagaçoUma vez extraídoo suco, o materialrestante (bagaço)é enviado aos fornos

2TrituraçãoTritura-se a cana-de-açúcare extrai-se seu suco

1

Cana-de-açúcar

Planta deprocessamento

de cana-de-açúcar

Lorena Pedraza, acadêmica da Faculdade de Ciências Químicas da Universidade Iberoamericana. “Ainda que também devamos procurar energias alternativas como a solar ou a eólica.”

A Compañía Licorera de Nicaragua tem obtido um produto adicional da fermentação do álcool. É o gás carbônico emitido, que passa por um processo de purificação e depois é vendido às fábricas de refrigerantes e cervejarias.

Além disso, os resíduos finais da fermentação são reciclados num biodigestor – dispositivo para tratar os

resíduos orgânicos – onde servem de alimento a bacté-rias e geram gás metano ou biogás. “Este é utilizado no lugar do petróleo ou do óleo diesel nas caldeiras para a parte da fermentação”, diz Valdor. Com isso, atualmente a empresa evita a emissão de mais de 120 mil toneladas de dióxido de carbono por ano, o que equivale a tirar de circulação cerca de 2,5 mil veículos. “Os resíduos são utilizados para gerar biogás e ajudam a reduzir a poluição”, diz Pedraza.

A Compañía Licorera não só busca diminuir o impacto ambiental no engenho e nas

comunidades vizinhas. Com a estratégia, ela também visa à redução de custos. “Antes comprávamos a energia, e agora a geramos”, afirma Valdor. “Não utilizamos nada fora do que produzimos.”

Além disso, a “vinhaça”, líquido resultante da fabri-cação do álcool, é utilizada como fertilizante na cultura da cana ao invés de ser jogada na drenagem. E a empresa ainda desenvolve um programa de reciclagem de cartão, vidro, papel, alumínio e plástico. “Reutilizamos todos os produ-tos para dar-lhes um segundo ou terceiro uso, se for preciso”, conclui Valdor.

52 AMÉRICAECONOMIA /29 DE SETEMBRO, 2008

PMES GLOBAIS

Del Castillo, da Urman: variedade e crescimento

Quando alguém escreve

em um caderno Urman,

é difícil que imagine o

caminho percorrido por este

até chegar aí, sob a sua cane-

ta. A empresa que os fabrica

está em Monterrey, no norte

do México, onde são criadas

todas as linhas de produto.

Mas a fabricação em si pode

ter sido feita no Chile, Ar-

gentina ou América Central.

Já os acessórios – como esto-

jos e pastas – são fabricados

na China. Quando chegam

prontos ao México, esses

produtos são distribuídos no

próprio país, além de Estados

Unidos, América Central,

Caribe, Peru, Equador, Bolívia

Com operações em vários países, a mexicana Urman tira proveito da globalizaçãoArly Faundes Berkhoff, Cidade do México

CADERNOSMULTILATINOS

e Venezuela.

Com mais de 18 anos

no mercado, o fundador da

Urman, Manuel del Castillo,

demonstra que sabe tirar

proveito das vantagens da

globalização. “Também nos

diferenciamos porque traba-

lhamos com novas tendências,

com a moda”, explica Del

Castillo. “Buscamos converter

um caderno em um acessório

que acompanhe o estilo de

vida de quem o leva.”

Com a operação sul-ame-

ricana, a Urman aproveita os

custos baixos oferecidos pelas

fábricas, que usam o período

de “entressafra” de seu próprio

mercado para produzir para o

hemisfério Norte.

O foco sempre global do

negócio tem produzido mui-

tos frutos. Nos últimos anos,

a Urman registrou taxas de

crescimento médias de 35%

e hoje fatura US$ 40 milhões

anuais. No momento, a empre-

sa está atenta aos resultados

de sua jogada mais forte: a

entrada nos Estados Unidos

através de redes como Best

Buy e Target. “A Urman é a

empresa da Endeavor que mais

cresce”, diz Fernando Fabres,

diretor dessa instituição no

México, que apóia a Urman e

Del Castillo em sua qualidade

de empreendedor.

Para Fabres, o maior de-

safio da empresa agora é sus-

tentar o forte crescimento que

registra. “Quando companhias

de alto crescimento são peque-

nas ou médias, pode haver o

risco de perderem o controle

das operações e dos estados

financeiros”, diz Fabres.

Além disso, o especialista

aponta o financiamento como

outro tema importante, já que

a venda à grandes redes va-

rejistas implica pagamentos

a cada 180 dias, o que pode

afetar o fluxo de caixa. “É

um desafio operacional con-

tinuar crescendo e conseguir

um empréstimo nos Estados

Unidos”, afirma.

Enquanto a Urman conti-

nua fabricando seus cadernos

fora do país, constrói em

Monterrey uma planta para

produzir produtos de reposição

como papéis. Também busca

aumentar as licenças de mar-

cas com as quais opera, entre

elas personagens de Disney e

Warner, que se somam a seus

próprios desenhos, com linhas

diferenciadas.

Assim, com diversidade

e operação global, o próxi-

mo passo da Urman será em

direção à Europa, começando

pela Espanha.

[FERRAMENTAS] PMES GLOBAIS


NEGÓCIO FORMALO Ministério do Trabalho do Peru lançou recentemente uma iniciativa para difundir a nova Lei de Micro e Pe-quenas Empresas do país e estimular um aumento do nível de formalização desses negócios. Com o progra-ma Mi Empresa, desenvolvido em 17 regiões do país, o Ministério estima impulsionar a formalização de mais de 12 mil micro e pequenas empresas. A nova lei foi promulgada em junho deste ano. Entre os benefícios gerados para as PMEs está o subsídio de 50% do recolhimento para previdência feito pelo empregador e de 50% da contribuição ao sistema inte-gral de saúde do país. Pela lei, é considerado microe-mpresa o negócio com no máximo dez empregados e vendas de até 150 Unidades Impositivas Tributárias (UTI, equivalente a cerca de US$ 1,18 mil cada). Já as pequenas podem ter até 100 empregados e vendas de 1,7 mil UTIs.Mais informações:www.mypeperu.gob.pe

SEM MEDO DE ACELERARO Chile quer incentivar seus pequenos empre-sários a não terem medo de errar e voltarem a empreender. O Ministério da Economia do país, o Fomin (órgão de fomento) e o banco BCI estão investindo em um programa de “alerta antecipado antifracasso”. O sistema, previsto para entrar em operação em março de 2009, envolve várias insti-tuições e é formado por quatro iniciativas. A primeira é um site no qual os empreendedores poderão responder a uma série de perguntas que poderão resultar em um sinal verde, amarelo ou vermelho, conforme a probabilidade de seu negó-cio enfrentar uma crise, apontando as áreas mais frágeis. Depois do autodiagnóstico, os mesmos poderão se candidatar à consultoria gratuita com especialistas, coordenados pelo Foro Pro Innova-ción, para corrigir o rumo de suas empresas. O programa ainda contará com um esforço, de-senvolvido pela Octantis, para incentivar o empre-sário que já tenha vivido uma história de fracasso a voltar a empreender. E uma quarta etapa, mas ampla, que buscará mudar a cultura do empreen-dedor chileno quanto ao medo ao fracasso.

Mais informações:http://www.foroproinnovacion.cl

Etanol Enquanto na ONU se discute a criação de critérios téc-nicos para a produção de biocombustíveis, um grupo de pequenos produtores de cana-de-açúcar da região de Bariri, em São Paulo, decidiram adiantar-se para conter a polêmica em torno do impacto dessa indústria no meio ambiente e nos preços dos alimentos.Cerca de 50 produtores e a Usina Della Coletta assina-ram um protocolo ambiental e contrataram a Organização Internacional Agropecuária para desenvolver uma certi-fi cação para o etanol que fabricam. A certifi cação se foca sobretudo na exigência de padrões que respeitem o meio ambiente e em temas laborais como a proibição do tra-balho infantil. Segundo o Sebrae, parceiro da iniciativa, a expectativa é de produzir cerca de 260 mil toneladas de cana certifi cada por ano.Mais informações: www.assobari.com.br


DEBATES ECONOMIA

Oambiente está tenso na

Casa de Nariño. Desde

as sete e meia da noite

e em transmissão direta por

rádio e TV, dia 8 de setem-

bro a equipe econômica do

governo, encabeçada pelo

ministro da Fazenda Oscar

Iván Zuluaga e pela diretora

do Departamento Nacional

de Planejamento, Carolina

Rentería, prestava contas

de sua gestão. Ao seu lado,

o presidente Álvaro Uribe

escutava atento. Quando to-

mou a palavra, surpreendeu

os espectadores. “Estou mais

preocupado e menos otimista

que o ministro da Fazenda,

porque vejo alguns setores

paralisados.”

Era a primeira vez que o

presidente Uribe explicitava

sua intranqüilidade sobre o ru-

mo da economia colombiana,

pois até essa noite sua maior

dor de cabeça nesse setor pa-

recia ser a alta taxa de juros.

“Se não se introduzirem ins-

trumentos para corrigir essa

realidade, o país incorrerá em

uma desagradável surpresa

nos temas de crescimento e

emprego”, advertiu o manda-

tário em seu anúncio.

O espanto se espalha por

todos os que até poucos

meses atrás continuavam

contagiados pela euforia da

festa do consumo e do dina-

mismo econômico vivido pela

Colômbia até o início deste

AFP

A infl ação e uma indústria em crise estão deixando os bons anos da Co-lômbia para trásLucía Valdés

Zuluaga:cada vez menos otimista

EM DECLÍNIO


ano. Poucos esperavam que

a produção industrial caísse

0,2% no primeiro semestre,

quando no mesmo período

de 2007 esta tinha crescido

13,8%. Ou que as vendas

da indústria manufatureira

caíssem 0,5% frente ao cres-

cimento de 12,2% no mesmo

período do ano anterior.

Para complicar o quadro,

a inflação tampouco cede e

já alcança este ano a cifra de

6,7%, percentual que supera

a meta fixada pelo Banco

de la República para todo o

ano: de entre 3,5% e 4,5%.

Outro aspecto preocupante

é o aumento do desempre-

go, indicador estrela que o

governo exibia com orgulho.

A taxa de desemprego foi de

12,1% em julho, 0,9 pontos

percentuais acima da registra-

da no mesmo mês de 2007.

Em julho, 17,3 milhões de

colombianos tinham trabalho,

e outros 2,3 milhões estavam

desempregados.

QUEDA INDUSTRIAL“Esse é o panorama geral:

uma queda na indústria, na

construção e no transporte”,

admite Eduardo Sarmiento

Palacio, diretor do Centro

de Estudos Econômicos da

Escola de Engenharia Julio

Garavito. Para ele, a econo-

mia, que cresceu 7,5% no

ano passado, “não apresenta

nenhuma possibilidade de

crescer nesse ritmo agora, nem

sequer alcançar a meta de 5%

prognosticada pelo ministro

da Fazenda”. Sua percepção

é de que este ano o PIB ficará

abaixo dos 4%.

Com o computador à fren-

te, Sarmiento enumera outros

motivos para deixar o oti-

mismo de lado: no primeiro

semestre, as licenças para

construção registraram uma

redução de 10% e a compra

de imóveis habitacionais caiu

30%; o tráfego em vias sob

concessão e o transporte de

carga e de passageiros tiveram

redução de 8%.

Como não bastasse, até os

fundos de pensão apresenta-

ram rentabilidades negati-

vas. “O que parecia salvar

a economia era o comércio

exterior, mas isso não deixa

de ser uma ficção, porque o

aumento em valor não tem

uma representação em tone-

ladas”, diz Sarmiento.

Um dos setores que reflete

com maior nitidez a magni-

tude alcançada pela crise é o

automobilístico. Às demissões

realizadas pelas três montado-

ras instaladas no país – GM

Colmotores, Sofasa-Renault

e CCA Mazda –, que chegam

ao milhar, soma-se a queda

de 13% nas vendas de veí-

culos entre janeiro e agosto

deste ano.

E não é só a Venezuela que

tem sido o problema dos em-

presários. Além da redução das

exportações para o vizinho,

apontam-se também como

motivos do mau momento as

restrições impostas aos crédi-

tos através do aumento da taxa

de juros imposta pelo Banco

de la República e a queda no

consumo nos lares.

“A época das pechinchas

acabou”, diz Germán Calle,

presidente da Sofasa-Renault.

Calle se refere a que, a partir

de agosto, os preços dos veí-

culos importados igualaram-

se ao dos montados no país

devido à desvalorização do

peso em relação ao dólar e

que, ainda que não haja au-

mento de preços, tampouco

haverá ofertas à vista.

MÉXICO À VISTAE o cenário se torna mais

crítico no próximo ano, pois

em 2009 começarão a chegar

carros procedentes do México

com tarifa zero de importação,

devido ao acordo pactuado

anteriormente. Por enquanto,

essa indústria espera que o

mercado não caia 20% – como

o registrado desde agosto –,

mas 11%, e se situe em 225

mil unidades.

E os empresários do setor

automobilístico não são os

únicos que se encontram em

apertos. Segmentos como

couro, têxteis, madeira, ferro

e aço registram quedas supe-

riores a 10%, segundo dados

da mais recente Pesquisa de

Opinião Industrial Conjunta,

realizada pela Associação Na-

cional de Industriais (Andi).

O caso dos têxteis está entre

os mais preocupantes, pois

a produção dessa indústria

vinha caindo 22% no primei-

ro semestre deste ano, suas

vendas locais, 18%, e suas

exportações, 17%.

“Os indicadores líderes

estão apontando um esfria-

mento marcante da economia

no terceiro trimestre de 2008”,

afirma Sergio Clavijo, presi-

dente da Associação Nacional

de Instituições Financeiras

(Anif). Por isso, o economista

admite que a instituição está

revisando para baixo o prog-

nóstico de crescimento de

5% que tinha para o segundo

semestre de 2008.

Outros analistas, porém,

são mais otimistas e atribuem

a desaceleração da economia

colombiana ao que está acon-

tecendo no restante do mundo.

“As pessoas se esquecem

que a Colômbia, como eco-

nomia pequena e aberta que

é, se ressente muito com as

mudanças na economia mun-

dial”, diz Juan Carlos Eche-

verry, consultor e professor

associado da Universidade

de Los Andes. Para ele, uma

das razões pelas quais o país

cresceu em um ritmo acelerado

durante os últimos dois anos

foi o alto consumo de crédito

durante 2006 e 2007. “As

pessoas que se endividaram

hoje têm que apertar o cinto

para pagar suas contas, o que

causa um impacto importante

no comércio, que por sua vez

impacta na produção e gera

desaceleração.”

Para Echeverry, esse pro-

cesso é natural, depois de um

crescimento tão vertiginoso

como o registrado em 2007.

Ele destaca que o que está

acontecendo não deve de ne-

nhuma forma ser considerado

recessão ou estagflação, pois

a desaceleração da economia

colombiana depende de fato-

res externos e que “as coisas

que passam na Colômbia se

decidem fora dela”.

Por enquanto, frente às

nuvens carregadas, muitos

estão colocando o cinto de

segurança para que a ater-

rissagem não os pegue des-

prevenidos e haja tempo de

manobrar.

O crescimento da produção foi de 0,2% no primeiro semestre, enquanto no mesmo período de 2007, era de 13,8%.


DEBATES POLÍTICA

“Cães de batalha” é a

expressão usada em Wa-

shington para definir o

papel dos candidatos à vice-

presidência nas campanhas

eleitorais. São as pessoas que

devem receber e responder

aos ataques, mostrando to-

dos os dentes e mordendo o

inimigo onde mais lhe doa.

Um trabalho que tanto Joe

Biden quanto Sarah Palin

têm começado a executar,

dentro de suas respectivas

designações. Um trabalho que

tem como máximo expoente

o atual vice-presidente repu-

blicano Dick Cheney.

Além dessa tarefa, os

vice-presidentes têm a res-

ponsabilidade (ou o anseio) de

ficarem a cargo do país caso

o presidente não esteja apto a

cumprir suas funções ou sim-

plesmente morra, como acon-

teceu nove vezes na história

dos Estados Unidos, incluído

a morte de JFK e a renúncia

de Richard Nixon pelo caso

Watergate. Deixando de lado

os infortúnios, o verdadeiro

papel dos vice-presidentes é

mais bem-definido, segundo

vários analistas em Washing-

ton, pelo espaço que lhes é

dado pelos presidentes. Se

vão se converter em fortes

assessores de segurança na-

cional, ou política externa,

ou energia, vai depender

muito da experiência que o

futuro presidente tenha e das

áreas em que deixará que se

destaquem.

No momento de falar so-

bre os temas nos quais tanto

Biden quanto Sarah pode-

riam se destacar, a América

Latina parece estar ao final

da lista. Em seus 36 anos

como senador, o candidato

democrata à vice-presidência

tem se caracterizado muito

mais por sua experiência e

interesse no Oriente Médio e

na Europa. Já a companheira

Os companheiros de McCain e Obama ou não sabem nada de América Latina, como Sarah Palin, ou têm tido uma tra-jetória errática e oportunista, como Joe Biden. Uma má notícia para a região Antonieta Cádiz, Washington

AP

Biden e Obama:voto a favor do muro

PONTO FRACO


DEBATES POLÍTICA

de chapa de McCain tem sido

amplamente criticada por sua

pouca trajetória em política

externa desde as distantes e

frias terras do Alasca.

“Nenhum dos dois candi-

datos a vice-presidente pos-

sui muito conhecimento de

América Latina. Biden está

mais preparado em política

externa, mas não precisamente

em temas que tem a ver com

o resto do continente. Não te-

nho expectativas com nenhum

deles”, diz Peter Hakim, pre-

sidente do think tank Diálogo

Interamericano.

Apesar do pessimismo de

Hakim e de vários analistas

vinculados com a América

Latina, quando se olha deta-

lhadamente o que relaciona

cada um dos candidatos à

vice-presidência com a região,

Biden parece ter uma certa

vantagem em seus registros.

O senador pelo estado de

Delaware viajou quatro ve-

zes à América Latina: duas à

Colômbia e duas ao México.

Além disso, sua participação

no Comitê de Relações Exte-

riores do Senado o mantém

vinculado a temas e votações

como imigração, a respeito do

qual tem se mostrado partidário

da busca por uma maneira de

legalizar 12 milhões de imi-

grantes sem documentos. Ao

mesmo tempo, entretanto, tem

votado a favor da construção

do muro de 1,12 mil km na

fronteira com o México.

“Biden é a favor da re-

forma imigratória, ele votou

pelo muro, mas nisso existe

um compromisso político.

Se você vota pelo muro, de

alguma forma está coberto

politicamente para levar a cabo

reformas mais sensíveis em

imigração”, diz Christopher

Sabatini, diretor de política do

think tank Conselho das Amé-

ricas. “No Senado ele não tem

tido um papel tão proeminente

em pontos relacionados com

a região, porque tem deixado

que Christopher Dodd (senador

por Connecticut) cumpra esse

papel”, acrescenta.

O tema Cuba, também tem

estado na agenda de Biden.

Em 1996, votou a favor da lei

Helms-Burton, que permite

demandar empresas estran-

geiras que se beneficiem com

propriedades norte-americanas

confiscadas na ilha. Também

votou a favor da flexibilização

das restrições a viagens e ao

envio de dinheiro dos Estados

Unidos para Havana.

Mas, se se trata de segu-

rança na região, o compa-

nheiro de chapa de Obama

é partidário de políticas

conservadoras iguais às do

atual governo. “Biden é um

ávido promotor da guerra in-

ternacional contra as drogas,

o que implica a militarização

da América Latina e o en-

volvimento ainda maior dos

Estados Unidos na região. De

fato, ele apoiou fortemente

o Plano Colômbia”, explica

Juan Carlos Hidalgo, coor-

denador de projetos para

a América Latina do Cato

Institute.

“O único tema no qual

ele tem sido visto realmen-

te envolvido com a região

é no controle das drogas

e um pouco na imigração.

Em ambos os casos não tem

estado bem informado”, diz

Hidalgo.

NO EXTREMO DO HEMISFÉRIOSarah Palin, por sua vez, é

um mistério ou uma página

em branco: nunca viajou à

América Latina. Como go-

vernadora do Alasca, não

tem tido que posicionar-se em

relação a temas como imigra-

ção, relações com o México,

Cuba ou com nenhum país da

região em geral. No entanto,

existem dois pontos que os

republicanos têm destacado

com segurança sobre Sarah

e que podem aproximá-la da

América Latina: energia e

comércio.

Isso entretanto não garante

muita coisa. “Ela nunca sai dos

Estados Unidos. Acredito que

esse nível de inexperiência

indica que vai se centrar em

temas internos, como também

em energia, nas quais pode-

ria existir um nexo”, explica

Sabatini.

No entanto, a governante

do Alasca tem declarado aber-

tamente que apóia “o comércio

externo porque ajuda à econo-

mia interna e internacional”.

Esta posição a aproxima da

América Latina e dos países

que neste momento buscam

acordos comerciais com os

EUA, como a Colômbia e o

Panamá.

Ainda que sua residência

no Alasca pareça tê-la iso-

lada do resto do continente,

é indiscutível que ao menos

o Chile e o México deve-

riam estar em seu horizonte

distante, considerando que

os dois países são parte do

ranking dos principais sócios

comerciais de seu estado, com

um intercâmbio comercial

de US$ 23 milhões e US$

129 milhões durante 2006.

Este tema, justamente, pode

ser o calcanhar de Aquiles

de Biden na região, que tem

votado contra os tratados de

livre comércio com o Peru,

o Chile e o CAFTA; tem-se

oposto ao TLC com a Colôm-

bia e declarou ser a favor de

revisar o NAFTA.

Agora, tanto Sarah quanto

Biden vão ter que medir for-

ça nos tradicionais debates

destes últimos dois meses de

campanha. Mas, se a Améri-

ca Latina é uma debilidade

comum para ambos, o que

eles poderão fazer? Muito

simples: ignorá-la como tema

de debate.

Sarah Palin é uma pági-na em branco: nunca via-

jou à América Latina.AP


Diretor do Instituto de Comércio Internacional da Fundação Standard Bank e professor de Relações Comerciais Internacionais da Universidade Nacional de Tres de Febrero, Argentina.

Félix Peña

DEBATES OPINIÃO

Em um contex-to global de transforma-ções profun-das, a passa-gem do tempo pode tornar obsoletas as propostas que originaram uma negocia-ção comercial multilateral.

EM UMA NEGOCIAÇÃO comercial internacional não é fácil conseguir pontos de equilíbrio entre os interesses internacionais em jogo. Eles parecem fugir constante-mente do alcance dos negociadores. Foi o que aconteceu com a Área de Livre Comércio das Américas (Alca). O resultado das negociações, que iniciaram com a assinatu-ra de uma carta de intenções em 1994, por 34 países, foi o colapso da iniciativa. Agora se observa o mesmo com a Rodada de Doha, lançada em 2001, cujo último encontro de negociações foi em julho deste ano. Apesar de que, neste caso, é prematuro dizer se estamos diante de seu colapso ou apenas frente a um episódio típico desse tipo de negociação multilateral.

Além disso, uma vez conquistados os pontos de equilí-brio, eles costumam se desgastar com o passar do tempo. Às vezes, a conta-gotas. Isso é o que ensina a experiência do Mercosul, onde os sócios se questionam sobre se o que foi conquistado satisfaz seus respectivos interesses nacionais, considerando as expectativas geradas no início do acordo para a formação do bloco.

Vários fatores explicam as difi culdades observadas. Na Rodada de Doha, os problemas estão relacionados com o número de países participantes e, sobretudo, com as assimetrias de poder, de gravitação no intercâmbio global de bens e serviços, e de graus de desenvolvimento relativo. Ao menos em três planos não foi possível até agora articular os interesses nacionais em jogo.

O primeiro seria o plano das relações entre o que se dá e o que se recebe em produtos agrícolas (subsídios e acesso a mercados) e industriais (acesso a mercados). O segundo, o da razão entre as concessões aparentes e as efetivas, ou seja, aquelas que resultam descontando as propostas malsucedidas e computadas as exceções, sensibilidades, diferenciações e todo tipo de válvula de escape explícita ou encoberta. Finalmente há o plano da percepção do esforço que realizariam os que mais podem – países industrializados – e os relativamente mais fracos

Os evasivos pontos de equilíbrio

– países em desenvolvimento – e, entre eles, os diferentes tipos de “emergentes”.

Este último plano adquire relevância pela estreita re-lação estabelecida em Doha entre comércio e desenvolvi-mento.

No Mercosul, o número de países é menor, mas os interesses divergentes também são muitos. Os principais são os que refl etem assimetrias de dimensão econômica e de graus de desenvolvimento. Relacionam-se com as oportunidades que podem derivar de um mercado am-pliado, objetivo de um processo de integração, inclusive pelo que signifi ca para potencializar a capacidade de cada país em atrair investimentos produtivos e de competir em escala global.

Por isso os desequilíbrios que mais afl oraram nos úl-timos tempos dentro do Mercosul são os vinculados com a percepção de que Paraguai e Uruguai têm sobre os be-nefícios que esperavam conquistar e os que efetivamente conquistaram.

Costuma existir um denominador comum na difícil arte de equilibrar interesses nacionais diversos, seja na

negociação de um acordo co-mercial internacional, seja na posterior preservação de sua efi cácia e legitimidade social. Em um contexto de transfor-mações profundas do mapa da concorrência econômica glo-bal e regional, a passagem do tempo pode tornar obsoletas as propostas que originaram uma negociação comercial multilateral ou um acordo de integração.

Observou-se isso na Alca. E também está se tornando evidente em Doha e no Mer-cosul. Em muito poucos anos, os poderes relativos e a gama de opções comerciais aber-tas a muitos países mudaram radicalmente. E as agendas e métodos das respectivas nego-ciações nem sempre são adap-tadas a tal mudança.

Talvez daí provenha a sen-sação de que se está negocian-

do em função do passado e não do futuro de uma realida-de internacional que não evidencia ainda a plenitude de suas transformações.

A adaptação das negociações na OMC e no Mercosul às novas circunstâncias parece ser então uma prioridade se se deseja evitar que os necessários pontos de equilíbrio continuem sendo afastados ou debilitados.


PANORÂMICA POLÍTICA

Professor de Relações Internacionais da Universidade de Southern California e presidente emérito do Pacific Council on International Policy.

Abraham F. Lowenthal

Os EUA não de-vem se opor a um bloco que sequer existe.

HUGO CHÁVEZ, presidente da Venezuela, anuncia que este ano a Armada da Rússia começará a realizar operações conjuntas com seu país, ao mesmo tempo em que surgem rumores de que a Rússia avalia restabelecer relações milita-res e de inteligência com Cuba. Daniel Ortega, presidente da Nicarágua, visita Teerã, como também já o fez Evo Morales. Já o presidente do Equador, Rafael Correa, decide que não renovará o acesso às forças dos Estados Unidos à base mi-litar de Manta, ponto vital de reabastecimento entre as mis-sões de reconhecimento na luta contra o tráfi co de drogas.

Acrescente a esse molho a recente vitória do candidato de esquerda, o ex-bispo Fernando Lugo, à Presidência do Paraguai; a vantagem que o ex-líder das FMLN Mauricio Funes registra nas pesquisas eleitorais em El Salvador; o surgimento de Balbina Herrera, partidária de Manuel Norie-ga no passado, como candidata presidencial da situação no Panamá; e o anúncio de que Honduras se unirá à Alternativa Bolivariana das Américas (Alba). Esse aparente giro à es-querda na América Latina está inquietando outras regiões.

A paranóia que está se propagando em Washington, e que certamente aumentará se o candidato John McCain for eleito presidente, se refl ete em um recente comentário de Michael Radu, co-presidente do Centro sobre o Terrorismo, Contraterrorismo e Segurança Interna do Instituto de Pes-quisa de Política Exterior. Segundo Radu, a América Latina agora experimenta os resultados de “uma bem-sucedida campanha ideológica e de propaganda levada a cabo nas últimas décadas por uma recalcitrante esquerda marxista-leninista”. Radu escreve sobre a crescente infl uência de um “bloco de regimes militantes socialistas” (principalmente Venezuela, Equador, Bolívia e Nicarágua), que supostamen-te “segue um roteiro pré-elaborado, comum em seu modelo político e institucional”. Os avanços desse bloco se devem, segundo Radu, “à ambígua posição do Brasil”, país liderado por Lula, um “ex-trotskista”.

Radu e outros analistas advertem que o próximo governo dos EUA deverá enfrentar um poderoso bloco de esquerda e uma crescente ameaça geopolítica no continente. Essa men-sagem se assemelha àquelas lançadas no começo dos anos 80 pela então embaixadora Jeane Kirkpatrick, o Comitê de Santa Fé e outros, que levaram às infelizes intervenções dos Estados Unidos na América Central durante o governo de Ronald Reagan.

Sem roteiro

O próximo governo dos Estados Unidos fará bem em continuar a análise mais matizada e as políticas mais mesu-radas implementadas recentemente pelo encarregado para América Latina do Departamento de Estado, Thomas Shan-non, especialmente durante o segundo governo de George W. Bush.

A maioria dos países-chave da região está longe de ser tão de esquerda a ponto de se tornar uma ameaça política. Brasil, México, Chile, Colômbia, Peru, Uruguai, República Dominicana, Costa Rica e outras nações da América Central e do Caribe cooperam estreitamente com os Estados Uni-dos. Muitos líderes desses países provêm da esquerda mais histórica, mas agora favorecem a abertura de mercados, as instituições democráticas e alinham-se com os Estados Uni-dos. As ideologias que Lula professava em sua juventude não têm quase nenhuma relação com suas políticas atuais; hoje ele busca avançar nos temas que interessam ao Brasil e minar o poder de atração de Chávez.

Por outro lado, os supostos avanços da Rússia são inquie-tantes, mas são uma reação às políticas dos Estados Unidos na Geórgia e na Ucrânia, e não resultado de algum plano de Chávez.

A errática conduta da Nicará-gua refl ete os esforços de Daniel Ortega para garantir recursos da Venezuela e outras regiões sem provocar uma intervenção dos Estados Unidos, ao que se acrescentaram alguns toques ideológicos e de ressentimento para dar mais sabor. Não é um aliado incondicional de Chávez

nem de nenhum outro movimento regional. Por sua vez, Honduras, quase sem peso político, trata de ganhar o apoio da Venezuela ao somar-se à Alba.

Bolívia e Equador, por outro lado, embarcaram em com-plicados planos para “refundar” a identidade nacional, cons-truir novas instituições políticas e ter uma maior parte do lu-cro da exploração dos recursos naturais em uma era de altos preços. Enfrentam a dúvida das elites nacionais e regionais e de grande parte da classe média profi ssional, além de que devem negociar de forma pragmática com os atores econô-micos internacionais. Cada processo nacional é diferente, nenhum é previsível, mas certamente não está seguindo um “roteiro pré-elaborado comum”, ou, de fato, nenhum roteiro.

O pior sinal que o próximo governo dos Estados Unidos poderia enviar nos próximos meses, antes de assumir em janeiro, seria um compromisso de opor-se a um bloco que sequer existe e resistir a mudanças que ocorrerão de uma forma ou outra. Para enfrentar de forma efetiva esses mo-vimentos populistas e anti-sistema na América Latina, os Estados Unidos não devem tratá-los como outro “eixo do mal”, mas como uma diversidade de movimentos que busca avançar, ainda que aos tropeções.


ROD

RIG

O D

ÍAZ

CARR

IZO

FINANÇAS CLASSIFICADORAS

CONFLITO INSOLÚVELO setor de classifi cação de crédito enfrenta críticas e reformas em todo o mundo Eduardo Thomson, Santiago

Não foram créditos subpri-me, mas resultaram em dores de cabeça para os

investidores. No Chile, em 2003, a securitização de cré-ditos hipotecários registrava vários anos de forte cresci-mento. E as classificadoras de crédito trabalhavam a todo vapor para avaliar os novos instrumentos de dívidas res-paldados por esses créditos. As emissões eram estruturadas de tal forma que ao menos uma parte delas teria qualificação duplo ou triplo A, as mais altas do mercado.

Mas aconteceu algo que ninguém tinha previsto: uma queda nas taxas de juros para créditos hipotecários em ní-veis nunca vistos convenceu muita gente de que era hora de refinanciar sua dívida. O problema foi que, ao antecipar o pagamento de uma parte, retiravam do mercado os instrumentos que formavam a base dessas emissões de se-curitizações. Alguns bancos, ao não poderem incorporar novos créditos hipotecários à carteira com a mesma rapidez com que estes saíam, tiveram que dar uma má notícia aos investidores: bônus com exce-lente qualificação teriam que ser pagos antes do previsto, com a conseqüente perda da rentabilidade esperada.

Por que elas se equivo-cam? A vida traz surpresas. E, algumas, nem os modelos estatísticos mais avançados podem prever, parecem dizer os analistas. “Nas classifi-

Pagar pela classifi cação:confl ito inevitável?

cadoras, trabalhamos com a informação de que dispomos”, diz Jorge Palomas, sócio da classificadora chilena ICR, em defesa da indústria. “Uma queda nas taxas hipotecárias de tal nível nunca tinha sido vista.”

Guardadas as proporções, foi algo parecido com o que aconteceu com os milhares de investidores em todo o mundo que compraram ins-


trumentos respaldados por créditos subprime nos Estados Unidos, que tinham classifi-cações AAA – as mais altas –, uma espécie de selo que garante que, faça chuva ou sol, a empresa que os emitiu pagará todas as obrigações relacionadas a eles.

Mas a crise deu seu golpe, e agora reguladores e investido-res estão há meses criticando as maiores classificadoras mundiais, como, Standard & Poor’s, Fitch e Moody’s. Em momentos de crise como estes, muitos pedem reformas. Uma das principais críticas que se faz a essa indústria diz respeito ao “perverso” confli-to de interesses que se dá na cobrança de serviços justo de empresas que dependem de sua avaliação para emissões de dívida. Alguns colunistas nos Estados Unidos disseram que o sistema, em sua essência,

é defeituoso.Mas esse “sistema defeitu-

oso” é o aplicado no mundo inteiro, e a América Latina não é exceção, mercado no qual as três agências mencionadas são atores de peso no mercado. Por ora, os players na América Latina dizem que o conflito de interesse nesse setor é pra-ticamente insolúvel.

Isso apesar de que recen-temente o fiscal geral do es-tado de Nova York, Andrew Cuomo, chegou a um acordo para modificar o sistema de cobrança às empresas classi-ficadoras.

O sistema funciona assim: se uma empresa quer obter dinheiro de um banco, este fará um estudo completo para ver se ela é digna de crédito.

Mas se a empresa prefere evitar o banco e aceder ao mercado de capitais emitindo instrumentos de dívida, deve obter o selo de aprovação das agências classificadoras de crédito. E pagar por isso. O passo seguinte seria pensar que, por um pouco mais de dinheiro, uma empresa poderia garantir uma boa qualificação. As classificadoras respondem que seu principal ativo é o prestígio e que sua receita nunca depende demais de um só emissor como para colocar sua credibilidade em risco se ousam colocar uma má quali-ficação ou rebaixar a nota de algum instrumento.

Mas a crítica persiste. Uma medida proposta por Cuomo nos EUA – mas que por enquanto não se considera na região – é que as classifi-cadoras cobrem por todas as etapas prévias de análise do

emissor. Inclusive se no final a empresa decidir contratar outra para sua classificação. Dessa forma, se poderia garantir que as primeiras análises sejam tão críticas quanto devam ser. Se no final o emissor decide contratar a outra empresa, a receita está garantida. “Há outras propostas em discussão, para que sejam os próprios investidores que paguem pelas classificações, mas isso tem dois problemas graves”, comenta Álvaro Feller, presi-dente da classificadora chilena Feller-Rate, associada à S&P. “Qual investidor paga, e em qual proporção? E o que acon-tece com aqueles que usam a análise e depois decidem que não vão investir? Também terão que pagar?”

A acadêmica Diana Mon-dino, que até poucos anos atrás era diretora regional para América Latina da Standard & Poor’s, destaca que sempre se criticou as classificadoras por outras duas questões adicio-nais: “diz-se que chegam tarde, mudam a classificação de uma empresa quando o mercado já a assimilou; e que ao fazer as mudanças nas qualificações, desencadeiam dêbacles nos mercados. Se uma das duas afirmações for correta, a outra não pode ser”, afirma.

REAÇÃO LENTAMas há atores que afirmam que a reação das classificadoras não é a mais rápida. “Fazem um bom trabalho ao dar a classificação, mas é inegável que, ao revisarem-na, chegam um pouco tarde”, diz Pedro Murúa, gerente de risco do Santander Asset Management

no Chile. “Quando fazem a mudança de uma qualificação de um instrumento, o merca-do o assimilou há tempo. Às vezes conseguem estar mais em dia quando anunciam que colocaram um instrumento em revisão. Mas, mesmo nesses casos, o mercado já sabe para qual lado irão e, de modo geral, a classificação é modificada.”

E também existe a questão de quão excedidos podem estar os próprios analistas.Outra pessoa da área de risco de um banco comenta que lhe tocou ver alguns universitários recém-formados classificando instrumentos como fundos mútuos. Eles enviaram a esta pessoa seus trabalhos preliminares para que ela

mesma os corrijisse antes de apresentá-los à comissão final. “Não critico a classificação, mas claramente parece que os analistas podem se exceder ou não contar com recursos suficientes”, diz o executivo. Palomas, do ICR, diz que em média cada analista seu tem que analisar cerca de 20 em-presas ou emissões, e que esse é um padrão mundial.

Por último, há o fator con-corrência. As três grandes clas-sificadoras – Moody’s, S&P e Fitch – controlam o mercado mundial e têm forte presença na América Latina – apesar de a Moody’s acabar de sair do Chile por um conflito com seu sócio local Humphrey’s. A Moody’s afirmou que há atores menores em diferentes países. “O próprio mercado exige consolidação já que aquelas pequenas com poucos clientes podem ver sua inde-pendência comprometida”, comenta Feller. No Peru, por exemplo, só funcionam quatro classificadoras. “O mercado não dá para quatro”, comen-ta Renzo Barbieri, gerente geral da classificadora peru-ana Equilibrium, associada à Moody’s.

O Brasil acomoda suas atuais seis classificadoras, comenta Mauricio Bassi, consultor da Austin Rating, em São Paulo, já que as gran-des não classificam todos os instrumentos e as pequenas, como a Austin, têm alguns mercados de emissões me-nores cativos.

Mas as críticas às grandes estão levando novos atores a entrar no mercado. No Mé-xico, em julho, nasceu a HR Ratings, que já chegou, se-gundo declarações da própria empresa, para romper com o triunvirato imperante. A tarefa que tem à frente não é fácil, já que até agora só classificou duas emissões.

Uma crítica generalizada à indústria é que, quando as classificadoras re-agem, o mercado já assimilou.


FINANÇAS EMISSÕES

SANTO REMÉDIOA Genomma concluiu uma das únicas saídas à bolsa no MéxicoEduardo Thomson, Santiago

AGenomma sabe mudar de rota no meio do caminho. Seus fundadores Rodrigo

Herrera e Pablo Monroy co-meçaram com uma empresa de infomerciais no México. E para ter o que colocar neles, começaram a desenvolver produtos de saúde e de cui-dado pessoal. Pouco tempo depois, criaram a Genomma Lab e os infomerciais foram deixados de lado.

Desde 2004, quando o fundo de capital privado Nexxus entrou na proprie-dade da Genomma, com 30%, eles mantiveram como norte abrir capital na bolsa, mas “os sócios-fundadores sempre estiveram abertos a considerar outras opções fi-nanceiras”, conta Alejandro Diazayas, managing director da Nexxus.

Dessa vez, e apesar das

tormentas que assolaram o mundo financeiro, a Genom-ma não mudou de opinião. E concretizou uma das duas únicas saídas à bolsa no Mé-xico, além da saída da própria Bolsa Mexicana de Valores (BMV).

As primeiras reuniões começaram em setembro do ano passado, quando a bolha imobiliária dos EUA já tinha estourado e o horizonte come-çava a nublar-se. Por isso, os controladores da Genomma, o Nexxus e os bancos de in-vestimento que trabalharam na operação – Merrill Lynch e UBS para a parte da coloca-ção que será feita nos Estados Unidos, e IXE e Santander para a colocação no México – tomaram seu tempo para medir a sensação do mer-cado. “Decidimos fazer um road show mais longo que o normal”, comenta Diazayas. “Em nenhum momento nos disseram que era melhor esperar. Os banqueiros nos afirmavam o tempo todo que ‘sim, há uma janela’, bom, e ela esteve aí. Acho que a prova também está no sucesso da saída da BMV à bolsa.”

Em 16 de junho, a Ge-nomma colocou 27,34% do capital da empresa a 16,15 pesos mexicanos por ação (US$ 1,52), arrecadando US$ 230 milhões. Diazayas comenta que o importante foi aproximar-se dos investidores apropriados. Isso explica o fato de que 73% das ações vendidas no IPO foram para as mãos de institucionais norte-americanos e alguns europeus sob a regra 144A, que permite colocar entre in-vestidores qualificados e não exige cumprir com todas as regulações da Ley Sarbanes-Oxley, que muitos consideram “culpada” de tornar os merca-dos como o de Nova York e a Nasdaq menos atraentes para

empresas estrangeiras.A qualidade dos investido-

res é comprovada ao revisar a transcrição da primeira coletiva telefônica realizada pela empresa para divulgar os resultados do segundo trimes-tre do ano. Entre os ouvintes estavam hedge funds especia-lizados em temas de saúde como o Sivik Global Heal-thcare. Uma fonte também destaca que um comprador de ações da Genomma foi o Accipiter Life Sciences. Estes não atenderam o pedido para comentar sobre o desempenho da ação.

Depois da colocação, a ação da Genomma registrou uma queda que Diazayas atri-bui à tendência do mercado. Mas desde então se recuperou e chegou ao mesmo valor de saída, enquanto o Índice de Preços e Cotizações da BMV registra queda de 16%. As corretoras de bolsa afirmam ver potencial na ação da Ge-nomma: a UBS tem um preço objetivo de 21,95 pesos (US$ 2,07) para agosto de 2009; a IXE prevê que poderia chegar a 23 pesos (US$ 2,17); e o Santander, a 21,50 pesos (US$ 2,03). A UBS destaca entre os atrativos da Genomma o potencial dos mercados nos quais trabalha, como ven-da de produtos de cuidado pessoal, e que não existem outras ações no México desse segmento.

Mas o título não está isento de riscos. Damien Frasier, analista da UBS, destaca que em 2005 a empresa foi golpeada por uma restrição à publicidade de suplementos alimentares na TV, obrigando a etiquetá-los como medica-mentos, o que levou a uma redução em suas vendas. Se isso voltar a acontecer, os señores Herrera e Monroy talvez terão que pensar em outra manobra rápida.

Genomma:dos infomerciais aos químicos


FINANÇAS COMMODITIES

SUCO AZEDOO preço do suco de laranja congelado está caindo, e não se sabe se essa tendência se reverterá em breveEduardo Thomson, Santiago

No filme Trocando as bo-las, de 1983, os protago-nistas interpretados por

Eddie Murphy e Dan Aykroyd conquistam uma fortuna ao dominar o mercado de futuros do suco de laranja concentra-do e congelado. De quebra, levaram seus adversários à ruína. O filme foi um sucesso de audiência no começo da década e deve ter feito com que muita gente passasse a olhar esse fruto cítrico com outros olhos.

Nos últimos anos, porém, esse produto não tem brilhado tanto quanto outras commo-dities agrícolas. A crise dos alimentos e o surgimento do etanol como fonte de ener-gia renovável levou a que outros produtos negociados em bolsa, como o milho, o açúcar e a soja, ganhassem destaque. O suco de laranja concentrado e congelado sofre com essa indiferença, sendo uma das poucas commodities que experimentaram uma notável tendência de queda no último ano e meio. E as apostas sobre seu futuro estão divididas.

A explicação dessa queda é simples: tudo o que sobe tem que descer. Depois de uma seqüência de furacões nos Estados Unidos – três em 2004 e um em 2005 – que golpearam o estado da Flórida – uma das principais zonas de produção de laranjas do mundo – e doenças que afetaram essa cultura depois dos furacões – como o cancro

recentemente aos 95 centa-vos de dólar por libra para contrato futuro de entrega em novembro – valores não vistos desde 2005. “Estamos vivendo uma correção nos preços depois das altas e é também preciso considerar que houve duas colheitas no Brasil, de 2006 e 2007, que foram muito boas”, comenta Henrique Freitas, diretor no

Boa safra é sinônimo desuco abundante... e barato

cítrico – obrigando à erradi-cação das plantações afetadas, bem como as vizinhas, o pre-ço do suco de laranja foi às nuvens. Até o final de 2006 e começo do ano passado, alcançaram máximas de US$ 2 a libra em mercados como o NYBOT.

Daí em diante, porém, passaram a retroceder con-sideravelmente, até chegar

País para a área de cítricos da multinacional de produ-tos agrícolas Louis Dreyfus Group.

Freitas diz que a com-modity também foi afetada por “uma forte contração na demanda por suco de laranja nos Estados Unidos, princi-pal mercado do mundo, e na Europa, que é o segundo maior mercado”. E – valha um singelo jogo de palavras – pelo fato de que, frente a outros produtos agrícolas, o suco de laranja é um mercado de pouca liquidez.

Mas os mercados são cícli-cos, e o que cai eventualmente tenderá a subir. Para Robert Norberg, subdiretor executivo de pesquisa e operações do Departamento de Cítricos do Estado da Flórida, uma reversão pode estar perto de acontecer. Ele aposta em uma queda nas safras dos Estados Unidos e do Brasil. Assim, em 2009 veríamos preços entre US$ 1,50 e US$ 1,60 a libra. Freitas não se aventura a estimar um valor para o suco de laranja no próximo ano, apesar de concordar que os dados indicam que a safra no Brasil poderá ser entre 15% e 20% inferior à do ano passado. Além disso, uma sondagem realizada na Flórida pelo Louis Dreyfus Group revela que nesse estado a safra será aproximadamente 8% inferior à de 2007. E todos os custos de produção – como transporte, mão-de-obra e fertilizantes – subiram.

“Mas aqui talvez não baste saber se a oferta será menor para apostar em preços mais altos. É necessário observar se a demanda nos Estados Unidos e na Europa vai se re-cuperar em algum momento”, afirma. Será preciso esperar por mais sinais positivos antes de abraçar o mercado.


Doutor em Administração de Empresas pela Universidade de Harvard, professor de Finanças do Babson College de Boston e co-autor de Wealth by Association.

John C. Edmunds

FINANÇAS OPINIÃO

É preciso superar o medo do fracasso em um negócio.

HÁ UM NOVO IMPULSO em toda a região para a criação de novos negócios. Trata-se de uma renovação de esforços feitos há décadas. Têm-se registrado alguns casos bem-suce-didos esporádicos, mas a visão amplamente aceita é de que esses não foram um sucesso total.

Os especialistas em América Latina retorcem as mãos angustiados quando conversam sobre a inaceitável taxa de crescimento de criação de novos negócios. É perceptível a mudança de humor quando falam sobre microfi nanças e microempresa, mas voltam a franzir as sombrancelhas quando falam do tímido número de novos empreendimentos com potencial de crescimento e de criação de empregos para profi ssionais de alto nível.

As explicações para esta crônica falta de sucesso trans-bordam. Mas quase nunca se focam nos sistemas fi nanceiros dos países latino-americanos. Muitas vezes os especialistas locais ignoram as predisposições contra a tomada de riscos que são inerentes aos sistemas de muitos países latino-ame-ricanos. Entretanto, estas predisposições são consideradas importantes para os jovens de alto nível educacional, justa-mente os que deveriam gerar novos negócios de alto poten-cial ou dar valor agregado às suas exportações.

Um limitante é a forma com que os sistemas legais tra-tam a dívida. Os empreendedores sempre têm que dar ga-rantias pessoais para conseguir qualquer fi nanciamento. Se o negócio falha, são responsáveis por suas dívidas. Se não podem pagá-las, fi cam inabilitados para usar os mecanismos normais do sistema fi nanceiro, como contas correntes e cré-ditos de consumo. Em alguns países, sequer podem assinar contratos ou obter um emprego. A dívida é informada aos departamentos de crédito dos bancos e aparece na “gazeta ofi cial”, acompanhando a pessoa pelo resto de sua vida.

Essa forma de tratar de uma dívida vem de tempos remo-tos, quando a maioria dos empréstimos era feita de pessoa a pessoa. O credor corria o risco de perder as economias de uma vida caso seu devedor não lhe pagasse. E havia um estigma adicional sobre o devedor em default, como se fosse um qualquer, porque naqueles tempos era muito provável que o dinheiro emprestado seria usado para comprar terras ou mercadorias. Nessa época, o valor colateral não fl utuava tanto quanto hoje, de forma que havia fundamentos para achar que o devedor era um sem-vergonha, um bêbado ou um incompetente.

Saído do nada

Hoje, quem empresta dinheiro são especialistas que tra-balham como intermediários fi nanceiros. Dão crédito saben-do antecipadamente que uma parte não será paga. Confi am em seus conhecimentos estatísticos e de análise fi nanceira, e são bem-sucedidos. O setor de serviços fi nanceiros tem crescido muito, em parte devido às habilidades dos credo-res profi ssionais na hora de avaliar os riscos dos créditos e colocá-los em uma balança ao lado do potencial de retorno. Os capitalistas de risco agem de forma semelhante. Com a diferença de que aceitam riscos maiores e buscam melhores retornos quando apostam em um negócio que se transforma-rá no próximo Google.

Os aspirantes a jovens empreendedores na América La-tina enfrentam um cálculo desalentador. O potencial cresci-mento que podem alcançar é tímido devido a que a possibi-lidade de lançarem ações de sua nova companhia na bolsa também é baixa. Somente o Brasil conseguiu criar e susten-tar um mercado para novas emissões, de forma que várias empresas puderam se abrir à bolsa. Mas inclusive no Brasil este sonho dourado é difícil de se conquistar. Isso porque, quando examinamos esse mercado com cuidado, vemos que a maioria das novas emissões foi feita por grandes compa-nhias, com décadas de existência.

O potencial à queda – o outro lado do cálculo – é desalentador e até assusta. Os jovens empre-endedores normalmente estão dispostos a trabalhar duro por um salário modesto, por um, dois ou três anos, com a meta de alcançar seu sonho. Mas não querem comprometer-se com uma dívida e o risco de um

estigma que os seguirá pelo resto da vida. Enquanto isso, a necessidade de desenvolver novas atividades econômicas e de reinventar indústrias estancadas cresce a cada mês. Os governos da América Latina continuam canalizando recur-sos a incubadoras, clusters, capitalistas de risco, e oferecem créditos subsidiados para negócios que podem se renovar.

Para que esses esforços dêem resultado, se requer superar o medo arraigado de fracassar em uma nova empresa. Os empreendedores latino-americanos terão que esperar muito tempo ainda antes de serem vistos como aventureiros que mergulham, sem medo, em mares inexplorados, abrindo o caminho para outros mais cautelosos, que os seguem e co-lhem benefícios.

Mas será mais fácil mudar a forma de tratá-los se se arriscam e fracassam. Um remédio seria a criação de uma categoria especial de dívida para empreendimentos que satisfaçam certos requisitos de originalidade. As dívidas dessa categoria poderiam ser tratadas de forma diferente, e se os jovens acreditarem que as conseqüências de um fracas-so não serão tão punitivas, estarão um passo mais perto de abraçar o risco de começar um novo negócio.


CAPITAL [email protected]

Fonte: Standard & Poor’s

Emissões de FIDC em US$ milhões

ESTRELAS NO BRASIL

14.00012.00010.000

8.0006.0004.000

2.000

2004 2005 2006 2007 2007(A

AGO)

2008(A

AGO)

Fonte: Economática

Índices da Bolsa de Nova YorkTOUROS EM DEBANDADA

Média industrial Dow Jones

S&P 500

100

95

90

85

80

02-01-08 07-05-08 27-08-08

QUENTE, QUENTEO mercado brasileiro

de securitização está

fervendo. Apesar da

crise fi nanceira global,

desde que o país recebeu

o grau de investimento

no começo deste ano, a

quantidade de empresas

que começam a emitir

instrumentos de dívida

apoiados em outros

ativos está crescendo

fortemente. Segundo um

relatório da Standard

No começo de 2007, havia quem apostasse que o mercado dos Estados Unidos estaria se recuperando neste final de ano. Mas é preciso refazer essa pre-visão

O GRANDE AÇOUGUE

OS TOUROS personalizam

a fúria e quem já viu um de

perto sabe que é preciso ter

cuidado. Mas os touros que

perambulam este ano por Wall

Street acabaram caminhando

mansamente como bois para o

matadouro, vítimas de uma apa-

rente mudança de paradigma na

economia norte-americana.

No incício deste ano, o

cenário era alentador para o

mercado de valores. Sabia-se

que a economia norte-americana

vinha desacelerando desde o

ano anterior devido aos efeitos

da crise imobiliária e que na pri-

meira metade do ano entraria no

umbral da recessão. Mas depois

os economistas apontavam um

processo de recuperação, que

ajudaria a fortalecer o lucro das

companhias inscritas na bolsa

a partir da segunda metade do

ano, arrastando consigo o preço

das ações.

Essa foi a teoria que motivou

muitos dos bulls, como são

conhecidos os otimistas de Wall

Street, a encher os bolsos com

posições longas. Mas a esperada

recuperação econômica não

se materializou no segundo

semestre, provocando grandes

perdas para quem apostou

nesse cenário. E, o que é pior,

ainda não há sinais de alguma

mudança no curto prazo.

“Não estamos na borda da

piscina. Estamos na metade da

piscina e nossos braços estão

começando a fi car cansados”,

diz Kenneth Goldstein, eco-

nomista do grupo empresarial

Conference Board.

A economia dos Estados

Unidos, e conseqüentemente

os preços das ações, estão

sendo atacados por várias

frentes. De um lado está a

crise de confi ança que o setor

fi nanceiro atravessa, restringin-

do a concessão de créditos ao

mínimo. De outro, as perdas

de valor das propriedades no

setor imobiliário, o crescente

desemprego e os altos preços

do petróleo. Esses fatores

estão golpeando duramente

o gasto dos consumidores,

quem alimentam dois terços

da economia nacional.

E novas nuvens carregadas

começam a surgir no horizon-

te. A aparente debilidade das

economias internacionais e o

fortalecimento do dólar poderão

reduzir o volume de exportações

de companhias que poderiam

ajudar a economia a registrar

um tênue crescimento ao invés

de uma tênue recessão.

Neil Hokanson, assessor

fi nanceiro que opera de Solana

Beach, California, diz que o

problema com a lógica que

os bulls vinham seguindo é

que não levaram em conta as

grandes mudanças estruturais

observadas na economia norte-

americana.

“Muita gente achava que

nos encontrávamos em um

cíclico mercado voltado à

queda”, diz Hokanson. “Agora

é evidente que é muito mais

do que isso. Não é segredo

que o consumidor norte-

americano tem vivido com

dinheiro emprestado sem

poupar signifi cativamente. E

nós simplesmente não podemos

fazer algo assim em um mundo

tão competitivo como o que

temos. O processo de ajuste

vai levar muito mais tempo do

que as pessoas pensam.”

Um mau sinal para os

bovinos de Wall Street que

ainda alimentam esperanças em

salvar-se do extermínio.

Antonio María Delgado

& Poor’s, o volume de

emissões estruturadas do

tipo Fundo de Investi-

mento em Direitos Cre-

ditícios (FDIC) chegou a

cerca de US$ 4,5 bilhões

nos primeiros oito meses

do ano, 20% a mais que

no mesmo período de

2007, e poderia fechar o

ano em US$ 10 bilhões.

Segundo a Standard &

Poor’s, o Brasil ainda

tem um longo caminho

a percorrer antes de que

o volume doméstico de

securitizações alcance

seu verdadeiro potencial.

Por enquanto, as em-

presas preferem outras

formas de fi nanciamento.

Os FDIC atualmente em

circulação chegam a US$

26 bilhões, enquanto o

saldo de debêntures no

mercado local é de US$

145 bilhões.

ALEJ

AND

RO C

HASK

ELBE

RG

I-BIZ


Mais que amigos

Englebienne:tocar e jogar no ciberespaço

Desde alertas de aniver-

sários até um jogo que

simula a Bolsa de Valores

de São Paulo, passando por

uma ferramenta que permite

ao usuário criar sua própria

cidade. Estes exemplos são

parte das novas formas de

entretenimento oferecidas

por redes sociais como

Facebook, My Space, Orkut,

Sonico.com e Hi5.

É que, além de permiti-

rem reencontros e o estabele-

cimento de novas amizades,

estas redes têm se transfor-

mado num verdadeiro ímã

– e negócio – para desen-

volvedores de aplicativos

on-line. Algo que o Google

soube explorar muito bem,

com o OpenSocial, interface

comum de programação de

aplicativos (API, na sigla em

inglês) para numerosos sites.

Ela permite a publicação

em qualquer rede social que

compartilhe seus códigos.

Entre as redes que já

usam a plataforma estão

My Space, Orkut, Linkedin,

Hi5 e Ningo. “Cada site

tinha um API diferente para

programar e existem muitos

protocolos diferentes”, diz

Patrick Chanezon, designer

do OpenSocial no Google.

“Vimos uma revolução na

quantidade de aplicativos

e pensamos em fazer um

Já não se trata só de compartilhar fotos ou mensagens. A nova aposta on-line são os aplicativos. Arly Faundes Berkhoff, Cidade do México

I-BIZ


padrão comum.”

Existe a expectivativa de

adesão do Facebook – que já

superou os 130 milhões de

usuários – a essa plataforma.

Mas, este site ainda não deu

sinais de que o fará, apesar

de ter aberto sua plataforma

aos desenvolvedores que

quiserem trabalhar com sua

própria tecnologia.

Rede de negóciosA empresa argentina

Globant tem sido chave na

expansão do OpenSocial e

é um dos principais sócios

do Google em sua imple-

mentação. “No ambiente das

redes, as pessoas começam

a mudar seus hábitos no uso

da internet”, explica Gui-

bert Englebienne, um dos

fundadores e chief technical

offi cer da Globant.

O principal papel da Glo-

bant é implementar o padrão

do OpenSocial nas redes

sociais que se interessam

em se unir à iniciativa, além

de certifi car a qualidade dos

aplicativos. “Trabalhamos

junto com o Google para

que o OpenSocial tenha uma

rápida adoção em diferentes

redes”, diz Englebienne.

Para empresas como a

Globant, existem diferentes

modelos de negócio a explo-

rar. Uma opção é a cobrança

por usuário que entra no site

e pelo número de pessoas

que usam o programa. Outra

é o desenvolvimento de apli-

cativos específi cos para de-

terminadas marcas. No caso,

vende-se o desenvolvimento

à empresa. “Outra forma é

o ‘freenium’, que consiste

na oferta de um software

gratuito e na cobrança de um

fee para o acesso a conte-

údo adicional, algo mais

premium”, diz Englebienne.

Em alguns casos, quando

os aplicativos ganham uma

importante quantidade de

usuários, pode-se vender

publicidade dentro desse

espaço.

Também especialista em

aplicações para redes sociais,

o argentino Augusto Berciu

trabalha de forma indepen-

dente ajudando designers

a adaptarem o que se faz

para Facebook ao OpenSo-

cial. Hoje está focado em

compatibilizar ao MySpace

o “Streema Radio Turner”,

que permite que os usuários

escutem diferentes rádios

on-line do mundo, segundo

o gênero musical ou país que

procuram, e criem, inclusive,

uma lista comum de estações

com seus amigos.

Segundo Berciu, as

aplicações mais populares

são geralmente as de lazer.

“MySpace é uma comunida-

de de música, portanto tem

muitas ferramentas relacio-

nadas com artistas, como

compartilhar composições e

outras coisas”, diz. A compa-

nhia Mentez, do colombiano

Juan Franco, também dedi-

ca-se ao desenvolvimento de

diversos programas. A sede

da empresa está em Miami,

de onde são feitos trabalhos

para Brasil, Colômbia, Méxi-

co, Chile, Argentina, África

do Sul e Turquia.

Uma das principais redes

sociais que trabalha com as

aplicações OpenSocial da

Mentez é o Orkut, principal

rede de relacionamentos no

Brasil. Entre as aplicações

que a empresa desenvolve

está o “Eu acho”, que permi-

te aos usuários expressarem

suas idéias e aos outros qu

votem e opinem. “Tem um

mês no Orkut e mais de 300

mil usuários”, diz Franco.

Além disso, a Mentez possui

outro aplicativo, chamado

“Jogo da Bolsa”. “Você rece-

be dinheiro virtual e joga co-

mo se fosse um investidor”,

explica Franco. Segundo

pesquisa realizada pela Men-

tez, dentro de Orkut, 93%

dos usuários dizem que essas

ferramentas têm melhorado a

rede social.

As grandes companhias

também têm muito inte-

resse no negócio das redes

sociais. A Mentez possui

clientes corporativos como

Sony e Palm. “Trabalhamos

com as principais agências

interativas do mundo, já que

as redes sociais fazem parte

da estratégia comercial das

empresas”, diz Franco. Hoje,

a Mentez tem 47 aplicativos,

em diferentes redes sociais,

que reúnem mais de 10

milhões de usuários ativos.

“Neste primeiro ano, supe-

ramos nossa expectativa de

receita, de US$ 5 milhões”,

afi rma o empresário.

Como impulsionador

do OpenSocial, o Google

incentiva o desenvolvimento

de miniprogramas em dife-

rentes lugares do mundo - na

América Latina já trabalha

com designers na Argentina,

no Brasil e no México. E

está interessado neste padrão

comum para sua própria rede

social, o Orkut, e para outros

produtos, como o site pesso-

al iGoogle, onde podem ser

trabalhados muitos aplica-

tivos. “Nós queremos fazer

uma web melhor pensando

também nos produtos do

Google que têm natureza

social”, diz Chanezon.

Para a Globant, o

OpenSocial é uma janela

na internet que recém se

abriu e que tem fomen-

tado ainda mais o rápido

crescimento da empresa.

“Nossa companhia dobra

de tamanho a cada ano”,

diz Englebienne. “Passa-

mos de quatro pessoas, os

fundadores, a mais de 900

empregados, com presença

na Argentina, no Chile,

no México, na Colômbia,

em Londres, Palo Alto e

Dallas”. De fato, a Globant

planeja abrir capital na Nas-

daq, em três anos. Este ano,

a expectativa de vendas é

de US$ 40 milhões. Para

Juan Franco, da Mentez, e

Augusto Berciu, o panora-

ma tem números diferentes,

mas o mesmo horizonte

de otimismo. “No futuro o

OpenSocial não servirá para

que todos tenham aplica-

tivos, mas também para a

integração de redes”, diz

Juan Franco. O jogo apenas

começou.

Novas ferramentas incre-mentam as redes sociais.

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A coisa i a b e m a té que

ela disse: Por favor, me passa a pílula que deixei no banheiro?Era pequena como uma joaninha albina. Pra que serve?, perguntei, intuindo a resposta. Seus lindos olhos, acostumados a mirar pai-sagens mais exóticas que minha curiosidade, brilharam: Anticon-cepcional, tomo sempre. É melhor prevenir, não? Correto. Usar dois anticoncepcionais é sempre melhor que um só. Hummmm, mas era outra coisa que seguia girando em minha mente: HLA. Foi então que fiz as perguntas que realmente faziam diferença: Faz muito tempo que você toma? Sim. Você gosta do meu cheiro? Sim. Muito? Sim.“Droga”, disse a expressão muda da minha cara.

HLA. Em 1995, o biólogo suíço Claus Wedekind descobriu algo singular: convidadas a esco-lher entre dezenas de camisetas usadas por homens durante três dias seguidos, as milhares de mulheres encontravam muito mais agradável o aroma menos parecido com o delas mesmas. Wedekind então estabeleceu que aqueles narizinhos detectavam uma molécula chamada HLA (Human Leukocyte Antigen), que integra a parte do sistema imunológico e ajuda a distinguir os bons dos maus: as proteínas próprias dos invasores que transportam vírus e bactérias.

Direto ao assunto: as mulhe-res identificam o HLA de seus potenciais pares e o cheiro que as agrada é totalmente diferente do delas mesmas. O motivo? Os filhos do casal herdarão um sistema imunológico mais rico e potente. Trabalhos posteriores, polêmicos, mostraram que os casais com HLA semelhantes costumam ter menos filhos, ou não tê-los, e buscar namoricos insistentemente fora

da relação. Mas ainda falta o pior. Uma nova série de experiências indicou que as mulheres que tomam anticoncepcionais gostam de HLA semelhante ao seu (faz sentido: é como se o corpo feminino, saben-do que não há risco de gravidez, dissesse: “esqueçamos o HLA, let’s party!”), até que deixam de tomá-los para... engravidar e des-cobrem que o Príncipe-HLA era na verdade um Sapo-HLA.

O tema é suficientemente sério a ponto de alguém considerar que pode fazer dinheiro com ele. Trata-se da suíça GenePartner (http://www.genepartner.com/). Recém-criada, começou a oferecer – com uma oferta de lançamento de US$ 199 – daqui a dezembro, comparar o ADN de noivos, amantes, casais. E dizer-lhes se seus HLAs são compatíveis. Por que não confiar no olfato? Bem, nem todos o têm tão apurado. E, além disso, eles oferecem uma avaliação mais sutil que um simples sim/não nasal.

Mas, se está disposto a gastar, convém investir outros US$ 200 e obter um perfil (nesse caso, individual) muito mais completo. 23andMe (ttp://spittoon.23andme.com/), uma das companhias que desde o ano passado oferecem perfis genéticos, anunciou uma oferta (de US$ 1 mil por US$ 399). Por esse preço, entrega um mape-amento de 85 genes ou grupos de genes associados a temas de saúde ou origem étnica/familiar.

Para muitos, isso é um exagero. Se o HLA fosse o principal, por que a maioria dos casais se mantém dentro dos mesmos grupos étnicos, sociais ou de renda? Suponho que Freud poderia responder com uma grande risada; mas, em todo caso, agora fica claro que também existe amor à primeira “cheirada” (sem pílulas anticoncepcionais, por suposto).

AMOR AO PRIMEIRO SNIFADOLFO WATERHOUSE


CLICS & CHIPS

[gadget]Samsung AirO título de notebook mais leve do mundo já não é mais da Apple, mas da coreana Samsung. A companhia apresentou seu modelo X360, que pesa apenas 1,27 kg, com tela de 13,3 polegadas. Garante baixo consumo de energia, tem WiFi, Bluetooth e três entradas USB. Custa US$ 1.975 e ainda não está disponível na região.

www.samsung.com

[gadget]Caixa musicalIntegração e redução de espaço é o que promete o Cinema-One da Philips. Pensado para um lar digital, este aparelho multimídia reproduz DVD e CD, com base para iPod. Seu ta-manho compacto esconde um poderoso sistema de áudio, com som envolvente composto por seis alto-falantes e um subwoofer. Seu preço ainda não foi divulgado.

www.philips.com

[gadget]Vigilância caseira

Vigie sua casa ou empresa de forma simples com o Logitech Indoor Video Security Master System. Basta instalar um software em seu computador, conectar o recep-

tor USB e posicionar a câmera. Permite que as imagens sejam visualizadas através da internet ou por celular que tenha Windows Mobile. Custa US$ 420.

www.logitech.com

[.com]O navegador do Google

Era a ferramenta que faltava ao buscador. A companhia lançou em fase beta um navegador de código aberto chamado Chrome. Foi projetado para oferecer ao usuário uma forma simples de navegar e pesquisar

conteúdo. É gratuito.

www.google.com/chrome


NEGÓCIO FECHADO>> ADVENTO operador de fundos de capital privado anunciou dois investi-mentos na mesma semana: a compra de 100% do Aeropuertos Dominicanos Siglo XXI, que opera aeroportos na América Central e no Caribe, e Quero-Quero, rede de lojas de produtos para reforma de casa no Brasil. Não se divulgou valores.

>> ADVENTOO operador de fundos de capital privado AIG Investments anunciou um investimento de US$ 34 milhões na brasileira Grupo Advento, forne-cedor de serviços de engenharia. A Advento comprará a empresa de construção Serpal, o que a converterá em um grupo integral de engenharia e construção.

>> BRASCANA empresa de projetos imobiliários Brascan Resi-dential Properties anunciou a fusão com seu rival brasileiro Company, que resultará na

formação da terceira maior com-panhia de projetos imobiliários do País. A empresa resultante terá receita anual da ordem de US$ 470 milhões.

>> ECOPETROLA petrolífera estatal colombiana continua se expandindo: desem-bolsará US$ 510 milhões para adquirir participações minoritárias em sete blocos localizados no Golfo de México da norte-americana Unocal.

>> ELCOTEQA companhia fi nlandesa de produtos eletrônicos acordou comprar uma fábrica de TVs de tela plana da Philips em Juárez, México. A Elcoteq continuará produzindo componentes para a fabricação de televisores da Philips na América Latina, além de fornecer peças à produção da empresa chinesa Funai Electric Co. na América do Norte.

>> IPSOSA empresa francesa de estudos

de mercado comprou no Brasil a Alfacom, com sede em São Paulo, voltada a estudos qualitativos e de relação com clientes no setor automobilís-tico. A Ipsos comprará 100% da empresa, que atualmente está nas mãos de sua plana gerencial.

>> IXE GRUPO FINANCIEROO grupo mexicano assinou um convênio com uma fi lial da norte-americana JP Morgan Chase para criar uma joint venture de cartões de crédito no México. Cada um terá 50%. Segundo informes, o IXE esteve em busca de um sócio para o negócio de cartões de crédito depois do fracasso de uma associação com a MBNA.

>> LOJAS RENNERO varejista brasileiro anunciou a compra da União de Lojas Leader por R$ 670 milhões (US$ 382 milhões). A transação também inclui 50% da operação de cartões de cré-dito da Leader. Juntas, as duas companhias registraram vendas em 2007 de R$ 3,1 bilhões (US$ 1,8 bilhão).

>> MAGNESITAA empresa brasileira de produtos refratários anunciou a compra da alemã LWB por 657 milhões de euros (US$ 922 milhões). Essa aquisição a converterá na terceira maior produtora de refratários do mundo. A compra foi fi nanciada com um crédito ponte de 386 milhões de euros com o JP Morgan.

>> PETROBRAS ARGENTINAA petrolífera anunciou que fundirá suas duas operações na Argentina, Petrobras Energía e Petrobras Energía Partici-paciones. A primeira, que tem ações listadas em Buenos Aires, absorverá a segunda, que tem ações listadas em Nova York. Depois da fusão, o capital da Petrobras Energía aumentará US$ 250 milhões.

>> SADIAA empresa assinou um acordo para criar uma joint venture com a norte-americana Kraft que se chamará K&S Alimentos e que se dedicará à produção, venda e distribuição de queijos no Brasil. A Kraft terá 51% das ações com direito a voto, e a Sadia, 49%.

>> SIDERPERÚSeu controlador, o grupo brasi-leiro Gerdau, anunciou um inves-timento de US$ 1,4 bilhão na siderúrgica peruana nos próxi-mos cinco anos para aumentar a produção mais de seis vezes, para 3 milhões de toneladas em 2013. O investimento fará do Peru o segundo maior produtor de aço da América do Sul, depois do Brasil.

>> TERNIUMA fi lial do grupo Techint anunciou que planeja investir US$ 4,2 bilhões nos próximos cinco anos em uma fábrica de aços planos em Monterrey, México. Este investimento se soma a outro de US$ 1,5 bilhão que a em-presa anunciou para a produção de tubos de aço sem costuras em Veracruz.

>> MERCADOLIBREA empresa argentina de leilão pela internet comprará as operações de seu rival DeRemate.com na Argentina, Chi-le, Colômbia e México. O acordo contempla o pagamento de US$ 40 milhões à DeRemate e permitirá à MercadoLibre incrementar sua presença na Argentina e no Chile.

MARCOS GALPERÍN, DO MERCADOLIBRE:COMPRANDO RIVAIS


RAIO X[VENEZUELA]

ISM

AEL

GUD

IÑO

TUDO PARA O ESTADO2003 2004 2005 2006 2007 08E

POPULAÇÃO (MILHÕES) 25,4 25,9 26,4 27,0 27,5 27,9

CRESCIMENTO REAL % -7,8% 18,3% 10,3% 10,3% 8,8% 5,5%

PIB (US$ MILHÕES) 92.889 83.442 112.800 144.128 184.251 236.390

DESEMPREGO % 18,0 15,3 12,3 10,1 11,0 12,0

INFLAÇÃO % 27,1 19,2 14,4 17,0 20,4 30,0

SALDO FISCAL % -4,4 -2,0 -1,5 -1,5 -0,5 -1,5

SALDO COM. (US$ MILH.) 16.747 22.647 31.708 32.712 23.702 46.100

IED (US$ MILH.) 722 864 1.422 -2.666 -1.591 -2.500

FONTE: FMI, BANCO CENTRAL DA VENEZUELA. E=ESTIMATIVAS AE INTELLIGENCE.

Égrande a angústia do empresariado venezuelano. Há pou-

cas semanas, o presidente Hugo Chávez introduziu por

baixo dos panos um pacote de 26 decretos que incluem

várias das medidas que foram rechaçadas no referendo do

ano passado. Entre elas, a que deixa os empresários com

insônia é a Lei para a Defesa das Pessoas no Acesso a Bens

e Serviços. Seu conteúdo é uma arma formidável: outorga

ao Estado a faculdade de expropriar os negócios de qualquer

índole, sem que o empresário tenha direito a defender-se

em um juízo. Não é exatamente uma novidade. Tal poder

já existia para castigar empresas dedicadas a produzir,

transportar alimentos que – por algum motivo – fossem

uma barreira à rede de fornecimento.

Mas mudanças na quantidade às vezes são mudanças

na qualidade. “Essa medida acaba com a propriedade”, diz

Nelson Maldonado, presidente do Conselho Nacional de

Comércio e Serviços (Consecomercio). “A lei a minimiza e

a condiciona tanto que, na prática, o conceito de propriedade

desaparece.” Por exemplo, segundo essa medida, “o presi-

dente pode declarar qualquer bem ou serviço de utilidade

pública, tendo o direito de expropriá-lo ou confi scá-lo sem

que se cumpra uma avaliação de preço ou uma audiência

em um tribunal”, explica Maldonado. Assim, “o presidente

simplesmente pode dizer que uma companhia é de utilidade

pública e pagar o que queira por ela, se é que quer pagar”.

Esse novo poder repousa como uma espada de Dâmocles

para um empresariado que cada vez vê menos espaço de

manobra e que já contava com uma longa lista de motivos

para não investir no país. Esse processo se refl ete na dramá-

A AGONIA DA PROPRIEDADEChávez coloca os empresários do país em uma nova saia justaAntonio María Delgado, Miami

tica contração do aparato industrial. O número de empresas

caiu para 7 mil, das 12 mil que operavam no país no começo

do governo Chávez, segundo o Consecomercio.

Essa queda pode não ser apenas efeito do estatismo

dirigista de Chávez: ainda que até agora não haja nenhum

estudo sério sobre o tema, é altamente provável que a eco-

nomia venezuelana esteja sofrendo os efeitos da “doença

holandesa”. Ou seja, a destruição de setores inteiros da

economia que não podem concorrer com as incríveis taxas

de rentabilidade petrolífera e dos serviços associados.

E, ironicamente, à medida que o setor privado é estatizado,

além de problemas organizacionais gigantescos, o estado

venezuelano perde uma fonte de receita: os impostos. Hoje a

perda ainda não chega a ser signifi cativa, mas “o que aconte-

cerá se o preço do petróleo continuar caindo?”, questiona o

professor da Universidade Internacional da Flórida, Anthony

P. Maingot. E, nesse caso, “como o sr. Chávez alcançará o

socialismo do século 21 se a receita da Pdvsa, que aporta

90% do dinheiro do fi sco, vier abaixo?”

Para Maingot, “o presidente

teria apenas duas opções: ou

abandonaria seu programa de

socialismo, ou adotaria uma

dinâmica mais radical e passa-

ria a nacionalizar empresas sem

entregar compensações”.

O problema é que aí talvez

não reste muita coisa de valor

para nacionalizar que não sejam

empresas de serviços como

supermercados.


VISÕES

NO PIENSES EN UN ELEFANTE

George LakoffEditorial Complutense

MadriUS$ 19

Um dia de outono de 1994, o lingüista George Lakoff estava sentado, lendo detida-

mente um documento do partido republicano dos Estados Unidos, quando observou duas coisas importantes: 1) que as idéias dos conservadores de seu país (em temas como aborto, impostos, política exterior, entre outros), “vistas como unidade, não tinham sentido”; e 2) que suas próprias idéias, tão opostas como progressistas... tampouco.

Que lógica real, por exemplo, dá coerência à visão de pessoas que se opõem furiosamente ao aborto e também furiosamente aos anticoncepcionais que, precisamente, evitam os abortos? Dois amigos, também lingüistas, con-servadores, o ajudaram a encontrar a resposta ao sugerir que lesse Atrévete a castigar, livro-sermão de um ensaísta da Coalizão Cristã, de direita. “Tinham razão. Ali encon-trei patente o modelo do pai controlador, com riqueza de detalhes”, lembra.

Para Lakoff, os Estados Unidos evoluíram de tal forma que se consolidaram dois modelos de valores de família e, conseqüentemente, dois modelos de nação. Em No pienses en un Elefante, ele aborda esses dois grupos de metáforas vitais mediante as quais as pessoas se explicam a si mesmas e dão sentido ao ambiente, ao país e ao mundo em que vivem.

Um está baseado na idéia de que “o mundo é um lugar perigoso e sempre o será, porque o mal vive nele”. Sob essa idéia, “as crianças nascem más (...) e, portanto, é preciso fazer com que se tornem boas”. A outra se baseia no pré-suposto de que “as crianças nascem boas e podem se tornar ainda melhores”. O que acompanha outro pré-suposto, o de que “o mundo pode vir a ser melhor e nossa tarefa é trabalhar para que isso aconteça”.

Trata-se de dois modelos: o de pais controladores versus o de pais protetores. Para Lakoff, trata-se também de grupos de metáforas, no pensamento e no discurso dos políticos, que conectam essa visão de “valores familiares” com as plataformas discursivas e eleitorais de republicanos e democratas.

Particularmente sedutora é a explicação da, aparentemente irracional, tendência da direita republicana a das fortes carac-terísticas impositivas aos setores mais ricos de sua sociedade, à medida que o déficit fiscal aumenta, a eficiência social

do Estado cai e todos os rankings de igualdade se deterioram. “Tra-ta-se de premiar os bons – aqueles cuja prosperidade revela sua disci-plina e, conse-qüentemente, sua capacidade moral – (...) com uma fração bastante importante para que não reste dinheiro para os programas so-ciais”, diz. As-sim, “segundo essa lógica, o déficit é uma coisa boa”, porque “mata a besta de fome”. A qual besta ele se refere? Aos programas sociais, “que são imorais, porque tornam as pessoas dependentes”.

Com invejável sutileza, Lakoff retoma a tese do cientista político chileno-alemão Norbert Lechner de que, se o assunto é política, a identificação de valores comuns ganha disparado da exposição dos fatos concretos e da busca da verdade racional. É a partir disso que explica o sucesso republicano nos últimos 30 anos para impor sua agenda política. “A gente pensa em molduras (como os modelos de pai).

A verdade, para ser aceita, tem que se encaixar nos marcos das pessoas”. Se isso não acontece, “a moldura se mantém e os fatos ricocheteiam”. Dessa forma, parte essencial da luta política é construir tais marcos referenciais, afirma.

Finalmente, Lakoff mostra como, segundo tais marcos, os setores conservadores, em sua visão hierarquizada de poder, não podem atuar em política exterior de outra forma que não seja seguindo o credo de que “a América é a autoridade moral mundial. É uma superpotência porque merece sê-lo” e está obrigada a impor seus valores.

E isso não é sinal de tempos pacíficos.Rodrigo Lara Serrano

Lingüista mostra como modelos familiares

determinam os resultados das eleições dos EUA

METÁFORAS QUE ABREM FOGO


LINHA DIRETA

[BRASIL]

Andar pela Avenida Paulista desta vez foi uma aventura insuportável. O cartão-postal da metrópole cosmopoli-

ta era um labirinto de desvios, graças às bem-intencionadas obras de fashion emergency nas calçadas. “Faz o maior tem-po que a coisa está assim”, comenta minha amiga quando finalmente chego à sua casa, a duas quadras do caos.Tamanha irritação me pareceu incompreensível, e voltei para a avenida. “Talvez seja uma manha saudosa de quem está vivendo longe de sua cidade natal e, para justificar a ausência, começa a achar defeito em tudo”, pensei. Enquan-to caminhava minha inquietude, projetei na mente a cena mais marcante que tinha guardada desse lugar. Meu filme passava em agosto de 1992 e eu, então universitária, tomava o asfalto com milhares de outras pessoas pedindo o impe-achment do presidente Fernando Collor, acusado de corrupção. Uma das insistentes – e pacíficas – manifestações civis que acompanharam todo o processo, que nos fez começar 1993 com um presidente deposto.O que se seguiu foi uma tragicomédia. O mocinho dedo-duro (Pedro Collor de Mello, irmão do pre-sidente, que denunciou o esquema corrupto) mor-reu de câncer e o partner-vilão (Paulo César Farias, tesoureiro do golpe às arcas públicas), de tiro. Mas o pior dessa história foi ver Collor voltar à política – hoje, mais precisamente, no Senado – e a mesma democracia voltar a ser golpeada pela corrupção, no melhor estilo mulher de malandro.Percebo então que minha inquietação com a Paulista pouco tem a ver com seu aspecto físico. No ápice da fila de CPIs – esse mágico instrumento tão mortalmente defendido pelo PT e ao qual o próprio partido teve que se submeter várias vezes – que envolviam denúncias de compras de voto entre outras malversações de recursos públicos do governo Lula, eu, de Santiago, me projetava de novo nessa avenida reclamando minha decepção. Mas, dessa vez, a massa não estava lá. A manifestação máxima de ativismo que pude observar limitou-se ao movimento mínimo de um clique em “reenviar” de internautas insatisfeitos, mas não a ponto de

transcender o discurso repetitivo, um grito de guerra sem melodia e, às vezes, sem cor. Quinze anos pós-impeachment, desço agora a rua Brigadei-ro Luiz Antonio com um frio na espinha, só de pensar na possibilidade de que nós, brasileiros, limitemos para sempre nosso dever cívico de vigiar o governo à molesta prática do spam. Será que se tivéssemos internet banda larga em 1984 o movimento “Diretas Já” – que ajudou a enterrar o regime militar – seria o mesmo? Ironicamente, o bom e celebrado crescimento econômico do País e o maior acesso ao crédito são fatores potenciais a essa mesmice, já que um batalhão de gente agora está tendo acesso ao seu primeiro computa-dor. Por sorte, agora ao menos temos os blogs, onde quem participa não o faz para repetir discursos alheios.

É claro que sou militante da inclusão digital, do crescimento e da melhor distribuição de renda. Mas será que teremos que admitir vergonhosamente que, com dinheiro no bolso, perdoamos a cor-rupção? Afinal, voltando o filme, a época de Collor era formada por outros intragáveis ingredientes como desemprego e re-cessão, efeitos colaterais do remédio imposto pelo presidente àquela época

para conter uma inflação de três dígitos. Além do eterno receio de despertar com um novo plano econômico batendo à porta, quando não confiscando nosso dinheiro. Ou esse é um reflexo de que simplesmente não queremos mais nos iludir?Não se pode negar que, passados esses 15 anos, há também o que comemorar. As instituições ganharam mais músculos e se pode até pensar que, se o erro é inevitável, pelo menos o País está mais preparado para corrigi-lo. Mas, como escreveu o filósofo Renato Janine Ribeiro, “instituições não bastam, se um sopro popular não infunde, no barro de que são feitas, vida”.E não se pode avaliar uma democracia sem vê-la pulsando.

Solange Monteiro

SE ESSA RUA FOSSE MINHA...

ANTO

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Nº 365 Edição Brasil

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