NOGUEIRA,1998 Blitzkrieg Organizacional

7/22/2019 NOGUEIRA,1998 Blitzkrieg Organizacional

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VIII CONGRESSO BRASILEIRO DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE

XIV Congresso Nacional de Crculos de Controle da Qualidade

18 a 21 de Agosto de 1998

Rio de Janeiro - RJ

BLITZKRIEG ORGANIZACIONAL

As Tticas de Guerra Aplicadas a Estratgia Organizacional

Francisco Eugenio Nogueira

RESUMO

As organizaes modernas surgiram no sculo XIX e o modelo disponvel para se espelharem,

na poca, era o dos exrcitos. Com o passar do tempo novos modelos foram surgindo e sendo

adotados pelas empresas em sua evoluo. Contudo, ainda podemos aprender muito com a

experincia militar. Peter Druker afirmou que o planejamento para a incerteza pergunta: o

que j aconteceu que ir criar o futuro?

Este trabalho tem por objetivo realizar um estudo comparativo entre as tticas de guerra

utilizadas pela Alemanha em 1940, quando surpreendeu o mundo com uma nova forma de

conduo das batalhas ( BLITZKRIEG - Guerra Relmpago ) e as tticas que as empresas

podem utilizar atualmente para conquistar espao na guerra empresarial desta virada de

milnio.

I NTRODUO

Blitzkrieg

O conceito de Guerra Relmpago, desenvolvido por Heinz Guderian, na Alemanha, tinha por

base as teorias dos militares ingleses Liddell Hart, Fuller e Martel que ensinavam sobre a

concentrao de foras e aes rpidas com a utilizao de blindados. Com o surgimento da

Blitzkrieg, as estratgias at ento utilizadas foram sendo modificadas / substitudas, e com isso


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aes.(8). Podemos correlacionar alguns dos principais elementos formadores da Blitzkrieg

alem com os seus equivalentes da Blitzkrieg organizacional..

Blitzkrieg Alem

Ao integrada entre: aviao, artilharia,blindados e infantaria

Velocidade de ao no ataque, aps iniciado

Utilizao do elemento surpresa. Jogos de guerra Propaganda interna e externa Utilizao de equipamentos tradicionais e

modernos, desenvolvidos com base emobservaes de eventos ocorridos na poca.

Pessoal treinado e qualificado.

Blitzkrieg Organizacional

Planejamento e Execuo Comunicao Participao da Liderana e Delegao Ao Integrada de foras Velocidade nas aes empreendidas

Elemento Surpresa Jogos de Empresa Propaganda Aprimoramento dos equipamentos estratgicos Uso de suas idias pelos concorrentes Uso do Benchmarking Treinamento Valorizao dos Recursos Humanos

Os elementos que compe a Blitzkrieg organizacional fazem parte de 4 caractersticas bsicas

para a identificao de uma empresa lder :

Estratgia Ao

Modernizao Valorizao

b) Comunicao

Na guerra, os meios de comunicao so fundamentais para a troca de informaes e o envio de

instrues e mensagens dos lderes. Os Panzers eram equipados com rdio, que permitia a

comunicao entre os veculos, agilizando as aes integradas. Alm do mais, os lderes no se

limitavam a ficar aguardando as informaes em seus gabinetes, eles iam ao front verificar as

aes e os resultados alcanados, colhendo dados para as prximas investidas.


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Na era do Conhecimento e da Informao, que estamos vivenciando, a comunicao cada vez

mais fundamental para a melhoria da qualidade no trabalho. A comunicao empresarial tem

sob sua responsabilidade a elaborao da imagem institucional da organizao.

Os planos desenvolvidos pela empresa devem ser repassados a todos os seus colaboradores, no

importando o nvel, pois fundamental que cada um tenha total conscincia do seu papel e do

que a organizao espera dele. A comunicao interna pode ser feita por meio de jornais,

boletins, sistemas interno de rdio e televiso e a comunicao externa por meio de folhetos

promocionais, vdeos, CD-Rom e Home-Pages integrados rea de comunicao e marketing.

c) Participao da Liderana e Delegao

A delegao de decises para os lderes alemes na frente de batalha agilizou sobremaneira as

aes de combate, em detrimento dos franceses e britnicos, onde as decises e controle das

tropas eram feitos a distncia, em quartis generais situados muito na retaguarda, com um

sistema de comunicao pouco confivel. Como exemplo podemos observar o general francs

Corap, comandante do 9 exrcito, que poderia ter impedido a penetrao alem em sua regio.

Porm, diante dos relatrios pessimistas vindos do front, o general ordenou a retirada

prematura, abrindo espao para as divises de tanques ( Panzers).

A participao e a presena das lideranas das organizaes so fundamentais para o sucesso

de qualquer empreendimento. As empresas que tem seus lderes encastelados em torres de

cristal ou aqurios refrigerados, certamente tero um destino parecido com o da Frana no

incio da guerra. Francisco Gomes de Matos afirma que transformar o quadro gerencial num

sistema integrado de liderana o desafio maior da Administrao. Est a o segredo do xito.

As estruturas organizacionais esto se achatando, nveis intermedirios esto sendo eliminados

para aproximar a liderana principal do cho de fbrica. O contato do subordinado com seu

gerente fundamental para que o bom clima organizacional d frutos. A delegao de decises


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para os nveis inferiores tambm melhoram o clima e agilizam as aes, contribuindo para uma

viso favorvel do cliente externo. Jan Carlzon afirma que a gerncia assim transferida da

sala dos executivos para o nvel operacional, onde cada um o gerente de sua prpria

situao.(3).

II - AOa) Ao Integrada de Foras

A Alemanha, na II G.G., no tinha capacidade industrial para uma guerra prolongada, e as

vitrias rpidas eram essenciais para o seu objetivo. A Blitzkrieg era a forma de obter estasvitrias e requeria uma cooperao entre todas as foras, especialmente exrcito e aeronutica.

As equipes de solo da aviao (Luftwaffe) acompanhavam as divises de tanques ( Panzers)

para ajudar a coordenar os ataques de ar e terra. As aes dos avies consistiam basicamente

em: Apoiar o solo, auxiliar a isolar a linha de frente inimiga.e cortar todo o apoio logstico do

inimigo. Depois que os Panzers abrissem caminho, a passagem seria ampliada e consolidada

por uma nova leva de tanques leves e pela Infantaria. Os Panzers continuavam avanando,

levando a batalha para a retaguarda das linhas inimigas. Esta integrao entre as foras armadas

foi um dos fatores de sucesso da Blitzkrieg, pois os exrcitos no tinham o hbito de aes

conjuntas.

Atualmente, vrias empresas esto em dificuldades devido a falta de integrao entre seus

rgos. O Feudo uma das piores coisa que podem existir em uma organizao. A viso

estreita de alguns gerentes que se preocupam apenas com o que acontece com a sua rea, em

detrimento das demais, acaba por colocar em risco todo o planejamento estratgico da empresa.

Os gerentes devem cultivar uma viso do todo e ter conscincia do objetivo comum da

organizao. Todos devem puxar a corda para o mesmo lado, seguindo o objetivo maior

traado pela alta administrao. Este processo certamente passa por um trabalho de clima


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organizacional, visando orientar toda a estrutura sobre os benefcios de uma ao integrada.

Estas organizaes podem evoluir para uma estrutura por projetos ou matricial, agilizando

aes para novos produtos ou solues de problemas.

b) Velocidade nas Aes Empreendidas

Blitzkrieg significa Guerra Relmpago, ou seja, ao extremamente rpida. E foi exatamente

isso que os alemes executaram no incio da II G.G. Aps meses de aes simuladas, seus

efetivos foram treinados para que, ao ser dado o sinal de ataque, pudessem aplicar de maneira

rpida e eficaz o que havia sido definido pelos lderes estrategistas. Enquanto os seus inimigosadotavam a tradicional estratgia da guerra esttica, os alemes apresentavam o novo conceito

da guerra de movimento. Sua ao foi to fulminante e a vitria to completa que passaram-se

quatro anos para que a supremacia alem na Frana e Pases Baixos pudesse ser desafiada.( 2).

Quando as empresas traam metas e aes ou programam o lanamento de algum produto no

mercado, devem estar cientes que os seus concorrentes esto observando suas iniciativas para

combat-las e anul-las, lanando um produto parecido, melhorando as caractersticas de algum

j existente, ou at mesmo definindo aes que neutralizaro a percepo do produto pelo

consumidor. A rapidez com que os planos so executados, aps seu cuidadoso preparo

primordial para a garantia dos novos nichos de mercado.

Todo o pessoal responsvel pela meta deve estar devidamente preparado e informado de seu

papel. A rapidez e segurana da ao empreendida passar ao mercado uma idia de solidez e

iniciativa, fortalecendo a imagem da Empresa junto a seus clientes. Por outro lado, a idia de

velocidade tambm passa pela viso negativa da burocracia, isto , pelos processos lentos

demais. As aes que visem o desenvolvimento da Qualidade Total e da Gesto de Processos

imprimem maior velocidade ao negcio, repercutindo interna e externamente.

c) Elemento Surpresa


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Na Blitzkrieg o elemento surpresa existia ligado diretamente velocidade com que a ao era

empreendida. Aps avanar, rompendo a frente inimiga e abrindo espao para a entrada da

infantaria e tanques leves, os panzers fechavam a retaguarda e isolavam o inimigo em bolses,

dividindo assim a fora de ataque oponente. Estas penetraes eram to rpidas que o inimigo

j estava cercado quando tomava conscincia de sua situao. Na fase I da batalha da Frana, a

fortaleza de Ebam Emael, que devido a sua modernidade e armamentos, deveria levar no

mnimo 5 dias para ser tomada pelos alemes, dando tempo suficiente para um contra ataque

aliado, foi conquistada em 10 minutos, por 78 engenheiros pra-quedistas bem treinados, que

fazendo uso de planadores, desenvolveram um novo tipo de ataque areo alemo.

Na estratgia de empresa, o elemento surpresa pode ser trabalhado no marketing. Os novos

nichos de mercado devem ser descobertos e ocupados com rapidez, surpreendendo os

concorrentes e garantindo uma fatia gorda do mercado. A criatividade deve ser estimulada em

toda as esferas da empresa, pois as idias inusitadas normalmente causam surpresa. Deve

existir um mecanismo na estrutura organizacional onde os empregados possam expor suas

idias, e serem premiados no caso delas serem implementadas.

Em Qualidade Total, o elemento surpresa o plus que encanta o cliente. algo que ele no

espera receber e vem junto com aquilo pelo qual ele pagou. Porm, por fora de suas prprias

caractersticas, o elemento surpresa perde rapidamente sua posio quando se torna conhecido e

utilizado pelos concorrentes. Uma das formas de perpetuar uma surpresa fazer variar seus

elementos. Por exemplo, os chocolates do tipo Kinder Ovo ou os TAZOs da Elma Chips.

d) Jogos de Guerra - simulaes

Os jogos de guerra so simulaes de exerccios militares feitos sobre mapas e empregando o

uso dos dados para introduzir o fator sorte, o imprevisto existente em todas as situaes. Os

planos de guerra eram submetidos a testes nos estudos dos jogos de guerra, onde eram


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55 diviso francesa, responsvel pela defesa da cidade de Sedan. Quando ocorreu o rumor de

que os alemes haviam cruzado o rio Mosa , em poucos minutos os soldados corriam

desertando de seus postos, porm, nenhum tanque alemo havia cruzado o rio ... ainda. O

pavor da fora Panzer era tanto que o General francs Ruby chamou o caso Sedan de

fenmeno de alucinao coletiva.

A fora de uma marca muitas vezes vale mais que o produto em si. Associar poder, qualidade,

satisfao , beleza e inteligncia marca de um produto, far com que ele se destaque dos

concorrentes, onde o que vendido no o produto em si , mais o simbolismo embutido nele.

A Coca-Cola, por exemplo, possui uma marca to forte e entranhada no subconsciente do

consumidor que este, ao desejar um refrigerante , automaticamente pedir uma Coca-Cola. A

propaganda bem elaborada de um produto, alm de passar uma imagem positiva para o cliente

abre as portas para outros produtos da empresa. Porm, deve-se estar sempre atento para no

ser veiculada qualquer noo falsa sobre o produto/servio oferecido, pois o efeito poder ser

inverso ao desejado.

b) Aprimoramento dos Equipamentos Estratgicos

At o incio da II Guerra Mundial, o conceito reinante para a utilizao dos tanques era de

apenas apoiar a infantaria, porm, alguns estudiosos ingleses chamaram a ateno para o

potencial blico e ttico dos blindados. Um oficial alemo, Guderian, aberto a novos conceitos,

acreditou nos argumentos dos autores ingleses que apresentavam os tanques como a arma do

futuro. Apesar da resistncia dos oficiais mais antigos, a Alemanha resolveu investir na nova

concepo, apresentada por Guderian: a Blitzkrieg. A Alemanha partiu para a guerra

procurando ter o melhor em tecnologia que lhe fosse possvel. Seus avies e tanques eram de

boa qualidade, apesar de algumas limitaes, que foram superadas por um efetivo que conhecia

a maneira certa de explorar as suas potencialidades. Contudo, o que era antigo no foi


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abandonado, e sim integrado, na medida do possvel, ao novo conceito. Muitas de suas armas

pesadas ainda eram puxadas a cavalo.

Podemos observar, nos dias atuais, que existem empresas investindo pesado em tecnologia,

porm, sem um planejamento criterioso e com objetivos no muito bem definidos, ocasionando

com isto prejuzos e frustraes. Segundo Marco Aurlio F. Viana, a corrida para a

tecnologia dever ser uma estratgia de uso corrente nas unidades empresariais, quase uma

questo de sobrevivncia, substituindo a atual convico de que pesquisa e desenvolvimento

tecnolgico representam um luxo, s permitido a grandes empresas de ponta. Para subsistir, as

organizaes, independentemente de seu porte, precisaro incorporar tecnologia a seus produtos

e servios. Como definiu Alvin Tofller, estamos vivendo a terceira onda da humanidade: a

onda da informao. O poder no estar mais nas mos de quem possuir o capital, e sim nas de

quem detiver a informao. Certamente que o computador hoje a ferramenta mais importante

para obter tal poder.

c) Uso de Suas Idias pelos Concorrentes

O conceito de velocidade expresso na Blitzkrieg no era novidade, pois exrcitos antigos j

usavam este princpio em suas batalhas. O sbio chins Sun Tzu, h cerca de 2500 anos, j

afirmava: A rapidez a essncia da guerra. Tire partido da falta de preparao do inimigo,

marche por caminhos onde no esperado e ataque pontos desprotegidos(11).

A inovao da Blitzkrieg foi a utilizao integrada dos tanques e as aes conjuntas com a

aeronutica para por em prtica o princpio da velocidade. O general Heinz Guderian,

idealizador da Blitzkrieg, na realidade aplicou as idias inglesas sobre o uso dos blindados.

Com o sucesso das tticas da Blitzkrieg , os oponentes estudaram e aplicaram os princpios

contra os prprios alemes, como por exemplo a Operao Cobra realizada pelos americanos

em 24/07/44.


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experimental russo de Kazan.

Benchmarking significa basicamente a troca de experincias, ou melhor, a absoro da

experincia de uma organizao bem sucedida em uma rea em que a empresa interessada no

est bem. Isto muito til, tendo em vista que se ganha tempo no tendo que inventar a roda e

sim adapt-la ao que interessa para a organizao.

Os alemes souberam fazer bom uso do benchmarking junto aos russos, construindo em

condies pouco favorveis os blindados que seriam a ponta de lana da Blitzkrieg.

As organizaes de hoje tambm devem estar atentas no s em relao aos seus concorrentes

como a qualquer empresa bem sucedida. Como os alemes fizeram h cerca de 50 anos, os

executivos de hoje devem sair de suas poltronas e visitar outras empresas. Devem trocar idias

e lerem livros que tratem do assunto que os aflige. Existem hoje, no Brasil, grupos de empresas

que promovem intercmbio de idias e experincias bem sucedidas, assim como a discusso

avaliativa sobre conceitos novos que surgem no mercado.

IV - VALORIZAO

a) Treinamento

Um dos fatores que favoreceram a Alemanha no bom desenrolar da Blitzkrieg foi o timo

preparo de seus soldados. Segundo o Coronel Adalardo Filho, a base do sucesso da Blitzkrieg

residia na elevada instruo e supertreinamento das tropas (10). O alto preparo dos soldados

alemes deveu-se ao modelo de restruturao do exrcito, elaborado pelo general Von Seeckt, e

executado no perodo ps 1a Guerra Mundial, durante a vigncia do Tratado de Versalhes, e das

limitaes impostas por ele. Com um exrcito restrito a 100.000 homens, ele fez com que cada

soldado fosse muito bem treinado, visando formar futuros instrutores e lderes para o exrcito

maior que viria a ser constituido. O treinamento das guarnies dos tanques visava dar a cada

um dos soldados o conhecimento das tarefas dos demais. O comandante, alm de dominar o


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conjunto de tarefas, teria de ser tambm um ttico e um lder (11). Isto significava que a

equipe de cada tanque era integrada e possua um lder orientador. Foram realizados ensaios

em complicados exerccios de simulao para que, quando fosse iniciada a invaso da Frana,

todo o soldado alemo, no importando a patente, soubesse exatamente o que se esperava dele

para atingir a vitria.

Hoje, a valorizao do conhecimento cada vez maior. Na sociedade moderna, o domnio do

conhecimento e da informao fundamental para o sucesso das organizaes. As empresas

esto cada vez mais adotando os conceitos de Learning Organization - A Organizao que

Aprende, onde existe o plano de desenvolver uma organizao capaz de aprender e de se

adaptar rapidamente s mudanas de necessidades e de recursos, e que facilite o aprendizado

para todos os seus membros. Estas empresas esto indo alm de um simples treinamento e

dando nfase a aprendizagem contnua, para aumentar o envolvimento de seu pessoal. Os

gerentes de linha passam a liderar os programas deixando de serem meros supervisores para

serem orientadores.

Como resultado, tem-se obtido notvel transformao na qualidade dos produtos e uma

significativa reduo dos custos de administrao e burocracia.

b) Valorizao dos Recursos Humanos

Apesar do que possa parecer, o elemento principal da Blitzkrieg no eram os tanques, e sim os

soldados que fariam, entre outras coisas, os tanques funcionarem. De nada adiantaria ter

tanques e equipamentos se no houvesse um contingente humano preparado e motivado para

us-los. Os soldados eram bem pagos e recebiam licenas generosas. Fatores que aumentavam

o moral da tropa. As vitrias na Polnia e Noruega deram aos soldados uma confiana total em

seu treinamento, equipamento e liderana. Embora a disciplina fosse rgida, as relaes entre os

homens e seus oficiais eram boas, existindo um forte esprito de camaradagem. Na batalha da


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Frana, a Alemanha usou um exrcito altamente motivado e organizado(2).

Est claro que o elemento humano era bem valorizado. Existiam diversos tipos de

condecoraes, e os prprios uniformes apresentavam detalhes que distinguiam as tropas,

gerando um sentimento de orgulho em us-los. O moral do grupo era elevado, e faziam suas as

metas definidas pelo alto comando.

Segundo Marco Aurlio F. Viana, o ser humano, essncia do que se convencionou chamar

de Recursos Humanos de uma empresa, o principal elemento - fator crtico de sucesso - de

qualquer tentativa de desenvolvimento organizacional. Ele tambm afirma, se as pessoas

capazes e motivadas estiverem fortemente comprometidas com o desenvolvimento da

organizao, qualquer mtodo serve para o seu aprimoramento (12).

As empresas devero investir cada vez mais na valorizao de seu pessoal e tero, como

reflexo, um bom relacionamento entre seus clientes internos, refletindo positivamente nos

clientes externos.

Jan Carlson escreveu: creio que uma organizao que recompensa seus empregados com a

verdadeira satisfao no trabalho e o senso autntico de seus prprio valor mais honesta

consigo mesma e com sua equipe. Colaborar para o desenvolvimento de pessoas de talento

um dos mais srios desafios para aqueles que dirigem uma empresa (3).

CONCLUSES

As organizaes, assim como os exrcitos, devem ter lderes habilidosos para lev-las ao

sucesso. A lio principal que deve ser aprendida que a valorizao do elemento humano e

a aplicao racional das novas tecnologias so fundamentais para os empreendimentos bem

sucedidos. importante ter conscincia que a Alemanha, apesar de ter tido um desempenho

fantstico no incio da guerra, aos poucos acomodou-se com o sucesso obtido e este foi um

dos pontos que levou a sua derrota. Enquanto ela aos poucos foi ficando enredada nas intrigas


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internas de suas lideranas e no total descaso para com o planejamento coerente, devido a uma

postura centralizadora do seu principal lder; os seus adversrios se organizaram e aprenderam

as tticas da nova forma de guerra, dando uma guinada no desenrolar do conflito.

Estas lies devem ser aplicadas diariamente pelas empresas, devendo-se ter em mente que o

sucesso efmero e que os concorrentes certamente procuraro, a todo o momento, imitar e

suplantar o que for criado e desenvolvido.

As empresas da atualidade correm o risco de serem derrotadas no por um concorrente mais

hbil, mas principalmente por uma enganosa auto-suficincia e uma viso mope do que ocorre

a sua volta.

BIBLIOGRAFIA

1 ALVES, J.U. Portela, Coronel, 1964, Os Blindados atravs dos Sculos, RJ, Biblioteca doExrcito.

2 BATTLEFILD, 1997, A Batalha da Frana, documentrio de guerra exibido pelo canal a caboGNT.

3 CARLZON, Jan, 1992, A Hora da Verdade, RJ, Editora COP.4 DRUKER, Peter F., 1996, Administrando em Tempos de Grandes Mudanas, SP, Livraria

Pioneira Editora.

5 GRAMIGNA, Maria Rita, 1996, artigo publicado na revista Decidir, edio de julho.6 GUDERIAN, Heinz, 1966, Panzer Lder, RJ, BIBLIEX.7 HART, B.H.Liddell 1963, As Grandes Guerras da Histria, SP, IBRASA.8 MACKSEY, K.J., 1974, Divises Panzer, RJ, Editora Renes.9 MATOS, Francisco Gomes de, 1993, Estratgia de Empresa, SP, Makron Books.10THOMPSON, Paul W.,1954, Os engenheiros na batalha, RJ, Cia Editora Americana.11TZU, Sun, 1983, A Arte da Guerra, SP, Editora Record.


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12VIANA, M. A . Ferreira, 1993, Revol. Estratgica e Gerencial, RJ, Qualitymark Editora Ltda

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