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138 Compêndio para a Sustentabilidade: Ferramentas de Gestão de Responsabilidade Socioambiental Normas e certificações 7 7.1 Introdução 7.2 Suécia - International Organization for Standardization - ISO 26000 ISO 7.3 Suécia - International Organization for Standardization - ISO 14064/5 ISO 7.4 Alemanha - Forest Stewardship Council FSC-IC 7.5 Alemanha - ValuesManagementSystemZFW - VMS DNWE/ZFW 7.6 Austrália - Australian Standards - AS 8003 ASCSR 7.7 Israel - Standard Israel - SI 10000 SII 7.8 Brasil - Associação Brasileira de Normas Técnicas - ABNT NBR 16001 ABNT 7.9 Comissão Européia - Eco Management and Audit Scheme - EMAS CE 7.10 Dinamarca - Det Social Index DSI 7.11 Espanha - Sistema de Gestión Ética Y Responsabilidad Social - SGE 21 FORÉTICA 7.12 EUA - Occupational Safety & Health Administration - OHSAS 18001 OHSAS 7.13 EUA - Social Accountability - SA 8000 SAI 7.14 França - Sustainable Development - SD 21000 AFNOR 7.15 Itália - QRES CELE 7.16 Japão - Ethics Compliance Management System Standard - ECS2000 JSBES 7.17 Reino Unido - AccounAbility - AA 1000 ACCOUNTABILITY 7.18 Reino Unido - British Standards - BS 8555 BSI 7.19 Reino Unido - British Standards - BS 8800 BSI 7.20 Reino Unido - British Standards - BS 8900 BSI 7.21 Reino Unido - Good Corporation Good Corporation Ltd 7.22 Reino Unido - Comunity Mark BITC 7.23 Reino Unido - Investors in People Standard / Investors in People UK 138

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Compêndio para a Sustentabilidade: Ferramentas de Gestão de Responsabilidade Socioambiental

Normas e certificações

77.1 Introdução

7.2 Suécia-InternationalOrganizationforStandardization-ISO26000 ISO

7.3 Suécia-InternationalOrganizationforStandardization-ISO14064/5 ISO

7.4 Alemanha-ForestStewardshipCouncilFSC-IC

7.5 Alemanha-ValuesManagementSystemZFW-VMS DNWE/ZFW

7.6 Austrália-AustralianStandards-AS 8003 ASCSR

7.7 Israel-StandardIsrael-SI10000SII

7.8 Brasil-AssociaçãoBrasileiradeNormasTécnicas-ABNTNBR16001 ABNT

7.9 ComissãoEuropéia-EcoManagementandAuditScheme-EMAS CE

7.10 Dinamarca-DetSocialIndexDSI

7.11 Espanha-SistemadeGestiónÉticaYResponsabilidadSocial-SGE21 FORÉTICA

7.12 EUA-OccupationalSafety&HealthAdministration-OHSAS18001 OHSAS

7.13 EUA-SocialAccountability-SA8000 SAI

7.14 França-SustainableDevelopment-SD21000 AFNOR

7.15 Itália-QRES CELE

7.16 Japão-EthicsComplianceManagementSystemStandard-ECS2000 JSBES

7.17 ReinoUnido-AccounAbility-AA1000 ACCOUNTABILITY

7.18 ReinoUnido-BritishStandards-BS8555 BSI

7.19 ReinoUnido-BritishStandards-BS8800 BSI

7.20 ReinoUnido-BritishStandards-BS8900 BSI

7.21 ReinoUnido-Good Corporation Good Corporation Ltd

7.22 ReinoUnido-ComunityMarkBITC

7.23 ReinoUnido-InvestorsinPeopleStandard/Investors in PeopleUK

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As várias normas existentes não se resu-mem, porém, à padronização de procedi-mentos. Elas propiciam à empresa uma ampla reflexão a respeito das ferramentas de gestão a serem utilizadas para garantir o planejamento da evolução sustentável. Elas implicam, sobretudo, a mobilização interna necessária para realizar um diag-nóstico detalhado e fiável do comprome-timento da organização. Nesse sentido, as normas são também parte da estratégia das organizações.

Podemos distinguir dois tipos de nor-mas de acordo com os objetivos de seus promotores.

Há aquelas que são publicadas por me-canismos oficiais de normatização, entre as quais destacamos:

•ISO14000(meioambiente)

•ISO9000(qualidade)

•CEEMAS(ambiental)

•BS8800(condiçõesdignasdetrabalho)

•BS8855(ambiental)

O mercado incentivou a criação de ins-tituições que normatizassem certos ele-vados padrões de gestão em áreas como segurança e condição do trabalho, entre outros. Neste domínio, as normas de maior destaque são:

•SA8000(direitossociais)

•OHSAS18001(riscos/acidentes)

•AA1000(prestaçõesdecontas)

A normatização é um processo característico de grandes empresas porque envolve grande investimento financeiro, organizacional e humano. Para as pequenas, a normatização ocorre geralmente por pressão da concorrência e de grandes empresas compradoras ou contratantes de serviços.

Especificamente na área de RSE, o Brasil já possui sua norma de responsabilida-de social, que tem caráter de sistema de gestão e propósito de certificação.

•ABNTNBR16001

Também possuem normas de responsa-bilidade social os seguintes países:

•Inglaterra(BS8900)

•Austrália(AS8003)

•França(SD21000)

•Israel(SI10000)

•Japão(ECS2000)

•Itália(Q-Res)

•Alemanha(VMS)

Com base na demanda mundial sobre o tema da responsabilidade social, está em andamento e previsto para 2009 a criação de uma terceira geração de nor-mas — a de Responsabilidade Social — apresentando diretrizes sem propósito de certificação.

•ISO26000

Mas é na área ambiental que encontra-mos o maior número de normas e tam-bém as mais avançadas, com instrumen-tos aceitos e estabelecidos. Elas são úteis para a divulgação da RSE e também por-que oferecem modelos já consagrados que podem servir de inspiração para o aprimoramento das normas sociais.

Intro 7.1

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ISO 26000InternationalOrganizationforStandardization–ISO

ISO26000

PAíS

Suécia

O qUE É

A ISO 26000, como a norma será chamada, estabelece um padrão internacional de diretrizes de Responsabi-lidade Social. Diferentemente da ISO 9001 e da ISO 14001, esta não será uma norma para certificação, pelo menos nesta primeira versão.

ORIGEM

A International Organization for Standardization (ISO) foi criada em 1946 como uma confederação in-ternacional de órgãos nacionais de normalização de todo o mundo. Promove normas e atividades que fa-voreçam a cooperação internacional nas esferas inte-lectual, científica, tecnológica e econômica. Com sede em Genebra, Suíça, está presente em mais de 150 pa-íses, nos quais é representada por organismos nacio-nais de normalização. No Brasil, sua representante é a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT).

As séries de sistemas de gerenciamento atualmente disponíveis na ISO são consideradas como dois dos grandes sucessos de modelos da gestão do final do sé-culo 20, superando mais de 600 mil certificados com base na ISO 9001 e ISO 14001 (dados de maio de 2005, site ISO: www.iso.org).

O Brasil, representado pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), em conjunto com o Swe-dish Standard Institute (SIS), da Suécia, são responsá-veis pela condução dos trabalhos, liderando o Grupo de Trabalho (ISO/TMB WG – Working Group) de Responsabilidade Social da ISO (com mais de 430 pes-soas de 72 países e 35 organizações internacionais). Este processo inaugura um fato histórico na ISO: é a primeira vez que um país em desenvolvimento está na

“Nunca duvide que um pequeno grupo de cidadãos atentos e comprometidos pode mudar o mundo. Na verdade, isso é o que sempre ocorreu.”Margaret Mead, antropóloga (1901-1978)

liderança de um processo dessa magnitude.

O processo de elaboração da ISO 26000 é inovador dentro da ISO por ter como premissa a construção coletiva do conhecimento e a participação multis-takeholder: consumidores, empresas, governos, orga-nizações não-governamentais, trabalhadores, além de organismos de normalização e entidades de pesquisa. Assim, um de seus destaques é a ampliação da parti-cipação de partes interessadas, em geral excluídas de processos dessa natureza — trabalhadores, consumi-dores e ONGs — historicamente elaborados, sobretu-do por empresas e organismos de normalização.

Por essa razão, deverá ter legitimidade, profundidade e abrangência que a tornem capaz de consolidar as di-versas iniciativas já existentes no campo da responsabi-lidade social. Esse é um trabalho permanente. As mes-mas características que o legitimam fazem com que, à medida que os debates avançam, cresça a demanda por sua universalização. O desafio continua sendo trazer mais organizações para participar desse processo.

Esse grupo terá três anos para finalizar a norma, que deverá estar disponível em 2009.

Cronogramadeconstrução

Set 02 – ConselhodaISOcriaStrategicAdvisoryGroup

Jun 04 – ISOdecidepelanormalização

Jan 05 – IniciamostrabalhosdoGTdeRSdaISO

Mar 05 – IReuniãoInternacionalemSalvador,Brasil(marçode2005)

Set 05 – IIReuniãoInternacionalemBangkok,Tailândia(setembrode2005)

Mai 06 – IIIReuniãoInternacionalemLisboa,Portugal(maiode2006)

Jan 07 – IVReuniãoInternacionalemSidney,Austrália(fevereirode2007)

Nov 07 – VReuniãoInternacionalemViena,Áustria(novembrode2007)

Nov 09 – PublicaçãodaISO26000

7.2

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OBJETIvO

Sua finalidade consistirá em apresentar diretrizes de responsabilidade social (sem ter caráter de sistema de gestão) e orientar organizações de diferentes portes e naturezas — pequenas, médias e grandes empresas, governos, organizações da sociedade civil, entre ou-tras — a incorporá-las a sua gestão. Por ser aplicável a diversos tipos de organização e não somente às em-presas, a ISO 26000 utilizará a terminologia respon-sabilidade social (RS) e não responsabilidade social empresarial (RSE).

CONTEúDO

A futura ISO 26000 será consistente, e não conflitante, com normas da ISO e outros documentos, tratados e convenções internacionais já existentes. A intenção é que se torne um documento-guia de RS, capaz de orientar organizações em diferentes culturas, socieda-des e contextos, para estimular a melhoria de desem-penho e resultados.

TEMAS CENTRAIS ABORDADOS NA FUTURA ISO 26000

GOVERNANÇAORGANIZACIONAL

•Comando

•Legitimidade

•CondutaJustaeÉtica

•Responsabilidade

•Transparência

•Desempenho

DIREITOSHUMANOS

•Direitoscivisepolíticos

•Gruposvulneráveis

•Direitoseconômicos,sociaiseculturais

•Direitosfundamentaisdotrabalho

PRÁTICASDETRABALHO

•Emprego

•Direitosnotrabalho

•ProteçãoSocial

•DiálogoSocial

•SaúdeeSegurança

MEIOAMBIENTE

•Usosustentáveldaterra

•Usosustentávelderecursos

•Conservaçãoerestauraçãodeecossistemasenatureza

•Prevençãodapoluição

•Mudançasclimáticas

•Energia

•Água

QUESTõESRELATIVASAOCONSUMIDOR

•Informaçõesadequadaseverdadeiras

•Produtosseguroseconfiáveis

•Mecanismospararecall

•Serviçoesuportepós-fornecimento

•Resoluçãodedisputas

•Práticasjustasdepropagandaemarketing

•Produtosambientalmenteesocialmentebenéficos

•Segurançadainformaçãoeprivacidade

PRÁTICASLEAISDEOPERAÇãO

•Práticasjustasdefornecimentoepós-fornecimento

•Práticaséticasetransparentes

•Combateàcorrupção

•PromoçãodosstakeholdersDesfavorecidos

•Promoçãodeconcorrênciajusta

•Respeitopelosdireitosdepropriedade

DESENVOLVIMENTOSOCIAL

•Envolvimentocomunitário

•Contribuiçãoparaodesenvolvimentosocial

•Contribuiçãoparadesenvolvimentoeconômico

DEFINIçãO PRELIMINAR DE RS ACORDADA EM SIDNEY

Responsabilidade de uma organização pelos impactos de suas decisões e atividades na sociedade e no meio ambiente, por meio de um comportamento transpa-rente e ético que:-sejaconsistentecomodesenvolvimentosustentáveleobem-estardasociedade;

-considereasexpectativasdosstakeholders;

-estejaemconformidadecomalegislaçãoaplicávelesejaconsistentecomnormasinternacionais;

-sejaintegradoportodaaorganização.

PASSO-A-PASSO

De acordo com as deliberações realizadas até o pre-sente momento, a ISO 26000 será estruturada nas se-guintes seções:

0.Introdução

1.Escopo

2.ReferênciasNormativas

3.Termosedefinições

4.OcontextodaRSnoqualasorganizaçõesoperam

5.PrincípiosdeRS

6.DiretrizesemtemasprincipaisdaRS

7.DiretrizesparaasorganizaçõesnaimplementaçãodaRS

Anexos

Bibliografia

REFERêNCIASwww.iso.org/sr

www.uniethos.org.br

ISO26000 7.2Capítulo7

Normas e certificações

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ISO 14064/65InternationalOrganizationforStandardization–ISO

ISO14064

“Os participantes do Fórum Econômico Mundial, em Davos, na Suíça, em 2007, destacaram as mudanças climáticas como a ameaça mais grave que pesa sobre a economia mundial. As séries ISO 14064 e ISO 14065 são um bom exemplo dos esforços que a ISO faz para desenvolver e promover ferramentas práticas que contribuam para o desenvolvimento sustentável do Planeta.”

7.3

PAíS

Suécia

O qUE É

Normas internacionais que estabelecem diretrizes e procedimentos para a implementação de Projetos MDL (Mecanismo de Desenvolvimento Limpo), pre-vistos no Protocolo de Kyoto, englobando os concei-tos sobre mudanças climáticas, emissões e remoções de gases de efeito estufa.

ORIGEM

A norma ISO 14064:2006 relacionada com a quanti-ficação e verificação de GEE foi publicada em março de 2006 para dar suporte às organizações quanto aos seus projetos e inventários de GEE. Ela consolida o resultado do trabalho de 175 especialistas internacio-nais de 45 países.

Principais Características e Princípios Direcionadores:•InteraçãocomosrelatóriosdoIPCC.•Normaneutra(aplicávelatodosostiposdeprogramasouregimes).•Rigortécnico,poisháconceitosnovosededifícilaferiçãoemedição.•Amplaparticipaçãodepaíses.•Compatibilidadeeconsistênciacom:

oProtocolosdeGEEdoWBCSDeWRI;

oMecanismosdeflexibilizaçãodeKyoto.

A ISO 14064 foi complementada pela ISO 14065:2007 - Gás de Efeito Estufa, que especifica requisitos para entidades de validação e verificação de GEE para o uso em acreditação ou outras formas de reconhecimento. Esta norma foi elaborada por um grupo de trabalho integrado por cerca de 70 experts internacionais pro-cedentes de 30 países (entre eles o Brasil) e de nume-rosas organizações em rede, inclusive o Fórum Inter-nacional de Credenciamento (IAF).

OBJETIvO

A norma ISO 14064 aparece como um diferencial para as empresas que possuem ou estão desenvolven-

do projetos de MDL na busca da credibilidade e trans-parência do projeto, bem como para a valorização dos seus créditos de carbono.

Os objetivos da ISO 14064 são:•melhoraraconfiabilidadeambientaldaquantificaçãodeGEE;

•aumentaracredibilidade,aconsistênciaeatransparênciadaquantificação,domonitoramentoedaelaboraçãoderelatóriosdeGEEsobrereduçõesdeemissõesemelhoriasderemoçõesdeprojetosdeGEE;

•facilitarodesenvolvimentoeaimplementaçãodeplanoseestratégiasdegerenciamentodeGEEdeumaorganização;

•facilitarodesenvolvimentoeaimplementaçãodeprojetosdeGEE;

•facilitaracapacidadedeacompanharodesempenhoeoprogressonareduçãodeemissõesdeGEEe/ouaumentonasremoçõesdeGEE;

•facilitaraconcessãodecréditosdecarbonooriginadosdereduçõesdeemissãooumelhoriasderemoçãodeGEEesuanegociação.

CONTEúDO

ISO14064-1:2006 - Especificação com guia no nível or-ganizacional para a quantificação e relato de emissões e remoções de Gases de Efeito Estufa, focando empresas e outras organizações que pretendem reportar seus in-ventários de emissões de gases de efeito estufa.Conteúdo

1Escopo

2Definições

3Princípios

4PlanejamentoeDesenvolvimentodeInventáriosdeGEE

4.1LimitesOrganizacionais

4.2LimitesOperacionais

4.3QuantificaçãodeEmissõeseRemoçõesdeGEE

5ComponentesdoInventáriodeGEE

5.1EmissõeseRemoçõesdeGEE

5.2AtividadesdaOrganizaçãoparareduziremissõesouampliarremoçõesdeGEE

5.3Ano-basedoInventáriodeGEE

Alan Bryden, secretário-geral da ISO

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ISO14064 7.3

6GerenciamentodainformaçãodeinventáriosdeGEE

6.1GerenciamentodainformaçãodeGEEemonitoramento

6.2Retençãodedocumentosedados

7RelatóriosdeGEE

7.1Planejamento

7.2Conteúdo

7.3Formato

7.4Distribuição

8Verificação(1ªparte)

ISO14064-2:2006- Especificação com guia no nível de projetos para a quantificação, monitoramento e relato de reduções e remoções de Gases do Efeito Estufa, fo-calizando projetos de Mecanismos de Desenvolvimen-to Limpo ou outros que tenham por objetivo a redução de emissões.Conteúdo:

1Escopo

2Definições

3Princípios

4IntroduçãoaosprojetosdeGEE

5RequisitosparaprojetosdeGEE

-AnexoA

-AnexoB

-Bibliografia

ISO 14064-3:2006 - Especificações com guia para validação e verificação de afirmações de Gases do Efeito Estufa.

Conteúdo1Escopo2Definições3Princípios4RequisitosdeValidaçãoeVerificação

4.1Geral4.2Seleçãodovalidadorporverificador4.3Objetivos,escopo,critérioseníveldeincertezadavalidaçãoouverificação4.4Abordagemdavalidaçãoouverificação4.5Avaliaçãodosistemadeinformaçõeseseuscontroles4.6AvaliaçãodasinformaçõesedadosdeGEE4.7Avaliaçãocontracritériosdevalidaçãoouverificação4.8AvaliaçãodaDeclaraçãosobreosGEE4.9Declaraçãodevalidaçãoeverificação

4.10Registrosdavalidaçãoouverificação

RESULTADOSA Norma mostra que é possível compatibilizar a ativi-dade industrial, geradora do crescimento econômico, com a responsabilidade social e com o meio ambiente preservado e protegido, e que não deverá haver difi-culdades para a aplicação dos requisitos estabelecidos pela nova norma ISO 14064.

REFERêNCIASwww.creaes.org.br/downloads/ciclo/pasta05/SeminarioCreaES1005.pdf

http://magazine.meioambienteindustrial.com.br/?sessaoID=949118625107821126619491321570&aID=7

ISO 14064-1 Planos e desenvolvimento de

inventário de GEE organizacionais

ISO 14064-2 Plano e implementação de

projetos GEE

Relatórios e documentação de inventário GEE

ISO 14064-3

Processo de verificação, Processo de validação e verificação processo

Por exemplo ISO 14064-1 Requisitos para os órgãos de

validação ou verificação

Declaração de GEE

Validação e/ou verifacação

Nível de confiança consistente com as

necessidades do interessado impactável

Declaração de GEE

Verificação

Requisitos do programa de GEE aplicável

ou interessados impactáveis

Específico do programa

Fonte: ISO 14064 - Greenhouse gases - Part 1, 2 and 3. Introduction

A RELAçãO ENTRE AS TRêS PARTES DA ISO 14064 E ISO 14065Mostra a inter-relação das normas focadas nos gases de efeito estufa (GEE).

Capítulo7

Normas e certificações

Relatórios e documentação de projetos de GEE

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Princípios, Critérios e Padrões FSCForestStewardshipCouncil-FSC

PAíS

Alemanha (sede)

O qUE É

Para manter o diálogo sobre o uso sustentável das flo-restas, a iniciativa estabeleceu princípios, critérios e padrões que envolvem preocupações econômicas, so-ciais e ambientais.

ORIGEM

Após processos de ampla consulta em vários países e com apoio de movimentos socioambientais, em 1993 foi criada a organização Forest Stewardship Council - IC, em assembléia de fundação com mais de 130 participantes de 26 países na cidade de Toronto, no Canadá.

A principal missão do FSC-IC é desenvolver Princí-pios e Critérios universais, conciliando os interesses de stakeholders (grupos de interesses) das câmaras ambientais, sociais e econômicas. Por meio de pa-drões, políticas e guias, o FSC promove o manejo res-ponsável das florestas do mundo.

O Conselho Brasileiro de Manejo Florestal - FSC Bra-sil é uma organização não-governamental indepen-dente e sem fins lucrativos. reconhecida como uma Organização da Sociedade Civil de Interesse Público (Oscip) e inscrita no Cadastro Nacional de Entidades Ambientalistas (CNEA).

OBJETIvO

Os padrões do FSC, hoje amplamente disseminados, representam o mais forte sistema mundial para o ma-nejo de florestas, que visam à sustentabilidade.

CONTEúDO

São dez princípios e 57 critérios que remetem a ques-tões legais, direitos indígenas, direitos trabalhistas,

benef ícios múltiplos e impactos ambientais, levando-se em conta o gerenciamento florestal.

Os dez Princípios

Princípio1:ObediênciaàsLeiseaosPrincípiosdoFSC

Princípio2:Responsabilidadesedireitosdeposseeusodaterra

Princípio3:DireitosdosPovosIndígenas

Princípio4:RelaçõesComunitáriasedosDireitosdosTrabalhadores

Princípio5:BenefíciosdaFloresta

Princípio6:ImpactoAmbiental

Princípio7:PlanodeManejo

Princípio8:MonitoramentoeAvaliação

Princípio9:Manutençãodeflorestasdealtovalordeconservação

Princípio10:Plantações

Ver detalhamento dos 57 critérios:www.fsc.org.br/arquivos/P&C%20originais%20português.doc

O FSC apóia o desenvolvimento de padrões nacionais ou regionais de manejo florestal, adaptados às realida-des dos diferentes países.

Padrões para download:

• Padrão SLIMF Amazônia brasileira(453Kb)www.fsc.org.br/arquivos/Padrão%20SLIMF%20Amazônia%20brasileira.pdf

• Padrão Mata Atlântica(219Kb)www.fsc.org.br/arquivos/Padrão%20Mata%20Atlântica1.pdf

• Padrão Castanha da Amazônia(539Kb)www.fsc.org.br/arquivos/Padrão%20Castanha%20da%20Amazônia.pdf

• Padrão Floresta Amazônica de Terra Firme(319Kb)www.fsc.org.br/arquivos/Padrão%20Floresta%20Amazônica%20de%20Terra%20Firme.pdf

• Padrão de Plantações (409Kb)www.fsc.org.br/arquivos/Padrão%20de%20Plantações.pdf

FSC7.4

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PASSO-A-PASSO

A certificação é um processo voluntário em que é rea-lizada uma avaliação de um empreendimento florestal, por uma organização independente, a certificadora, e verificados os cumprimentos de questões ambientais, econômicas e sociais que fazem parte dos Princípios e Critérios do FSC.

O processo pode ser resumido em macroetapas:

•Contatoinicial-aoperaçãoflorestalentraemcontatocomacertificadora.

•Avaliação-consisteemumaanálisegeraldomanejo,dadocumentaçãoedaavaliaçãodecampo.Oseuobjetivoéprepararaoperaçãoparareceberacertificação.Nessafasesãorealizadasasconsultaspúblicas,quandoosgruposdeinteressepodemsemanifestar.

•Adequação-apósaavaliação,aoperaçãoflorestaldeveadequarasnão-conformidades(quandohouver).

•Certificaçãodaoperação-aoperaçãoflorestalrecebeacertificação.Nessaetapa,acertificadoraelaboraedisponibilizaumresumopúblico.

•Monitoramentoanual-apósacertificaçãoérealizadopelomenosummonitoramentodaoperaçãoaoano.

O processo da certificação é conduzido pela certifica-dora. O Conselho Brasileiro de Manejo Florestal não emite certificado. Cabe às certificadoras avaliar opera-ções de manejo florestal ou de cadeias de custódia pa-ra conceder o uso do selo FSC nos produtos, e auditar operações certificadas, seja de manejo florestal ou de cadeia de custódia. Também cabe à certificadora pre-cificar e cobrar por este serviço.

O Conselho Brasileiro de Manejo Florestal não recebe qualquer subsídio ou repasse financeiro pelas certifi-cações concedidas no País.

Saber mais: www.fsc.org.br/arquivos/05abr2006__carti-lha_fsc_nr6.pdf

REFERêNCIASwww.fsc.org.br

www.fscus.org

CERTIFICADORAS Credenciadas pelo FSC IC

5 atuando no Brasil

PARCEIROS Representantes dos setores

social, ambiental e econômico

FSC Iniciativas Nacionais e Centro Internacional

PADRÕES (Príncipios e Critérios)

PRODUTORES Manejo Florestal e Cadeia de Custódia

madeireiros e não madereiros

CONSUMIDOR Corporativo ou indivíduo

FSC 7.4Capítulo7

Normas e certificações

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VMSZfW

valuesManagementSystemZfW - vMSZfWRedeAlemãdeÉticaEmpresarial-DNWE

PAíS

Alemanha

O qUE É

É a norma alemã de gerenciamento de valores que integra a dimensão moral das transações econômi-cas e outras questões de valores às estratégias, po-líticas e procedimentos das companhias (norma de procedimentos).

ORIGEM

O ValuesManagementSystemZfW foi desenvolvido pelo Zentrum für Wirtschaftsethik - ZWF (Centro para a Ética Empresarial), fundado em 1988 pela Rede Alemã de Ética Empresarial (DNWE)1 para promover a prática da ética negocial na Alemanha e na Europa, em estreita cooperação com outros institutos científi-cos e econômicos.

O VMSZfW foi desenvolvido com base em uma década de experiências práticas e cooperação com grandes companhias alemãs, desde pequenas e médias empre-sas até multinacionais.

OBJETIvOS

Oferecer uma estrutura de proteção sustentável às empresas e ao seu desenvolvimento, em todas as di-mensões (jurídicas, econômicas, ecológicas, sociais);

Auxiliar as empresas a fim de que alcancem o geren-ciamento sustentável, nas suas dimensões econômi-cas, morais, jurídicas e políticas.

De acordo com a organização, “credibilidade e reputa-ção moral são os pré-requisitos para o sucesso corpora-tivo em sua relação com os mercados e a sociedade”.

CONTEúDO

A base do VMSZfW é a idéia fundamental de que o va-lor de um negócio depende de seus valores. Os valores morais, de cooperação, de desempenho e de comuni-cação de uma organização têm de estar interconecta-dos, de forma a gerar uma identidade e uma orienta-ção específica no processo decisório.

O método essencial do VMSZfW é desenvolver uma estrutura de referência para a governança de valores através de um sólido compromisso por parte da em-presa. Dessa forma, o VMSZfW implementa o conceito de autogovernança baseada em valores. Sua credibi-lidade se baseia na comunicação contínua e transpa-rente do processo de comprometimento com o tema em cada uma de suas etapas, dentro da empresa e para com seus parceiros externos.

Os princípios do vMS são os seguintes:

• Sustentabilidade: manter a possibilidade de opera-ção e crescimento, nos sentidos jurídico, econômico, ecológico e social do termo.

• Adequação: mostrar integridade e honestidade em todos os aspectos do negócio.

• Competência: organizações e indivíduos devem ter os recursos para lidar com a responsabilidade social corporativa assim como lidam com os casos práticos.

• Integração: cada componente e elemento de um VMS devem integrar e fazer parte do processo de ge-renciamento da empresa como um todo.

• Compromisso: um VMS só pode ser sustentável e bem-sucedido se os atores se comprometerem com o programa.

• Orientação Gerencial: um VMS deve ser uma par-te integrante de todas as áreas de gerenciamento re-levantes.

• Liderança: um VMS necessita do envolvimento dos escalões superiores da administração, como exemplo para todos e como atores responsáveis.

• Valores efetivos: programas de adequação impostos por lei, isoladamente, não podem ser bem-sucedidos, a adequação deve ser acompanhada por uma orienta-ção baseada em valores.

• Orientação do Processo: as melhores práticas em Responsabilidade Social Corporativa precisam de um foco voltado para o desenvolvimento de competências éticas dentro da corporação.

• Validação: qualquer VMS sério precisa de avaliação e auditoria. O VMS alemão (VMSZfW) concentra-se

1 A Rede Alemã de Ética Empresarial (DNWE) é uma rede fundada em maio de 1993. Conta atualmente com cerca de 500 membros registrados, muitos dos quais vindos dos setores empresarial, político, da Igreja ou da comunidade científica. O DNWE visa estimular o intercâmbio de idéias relacionadas a aspectos éticos no comércio e encorajar atividades empresariais a seguir uma orientação ética. O DNWE é o ramo alemão da Rede Européia de Ética Empresarial (EBEN), que foi fundada em 1987 em Bruxelas, e busca promover um diálogo intercultural sobre várias questões de ética empresarial. Atualmente, a EBEN é formada por cerca de 1.000 membros, espalhados por 33 países e mantém contato com todas as principais associações voltadas ao tema da ética.

7.5

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147

VMSZfW

em comprometimento e auto-avaliação, embora uma avaliação externa possa aumentar a credibilidade.

PASSO-A-PASSO

Todo sistema de gerenciamento de valores baseia-se na definição e codificação dos valores que determinam a identidade de uma companhia e estruturam suas de-cisões. O foco do processo de gerenciamento na reali-zação de um VMS é integrar os quatro passos citados abaixo nos sistemas da corporação – ou seja, no geren-ciamento estratégico, no desenvolvimento operacional e no treinamento, nas políticas e procedimentos, na co-municação interna e externa e no controle.

Processo de gerenciamento – O VMS deve ser integrado na estratégia de negócios específica da empresa e em sua operação. Isso dá apoio à relevância do VMS dentro da corporação para as operações do dia-a-dia e garante a eficiência de sua aplicação. Dessa forma, o processo de gerenciamento VMS torna-se parte do processo estra-tégico e operacional “normal”, e não um processo sepa-rado, em um departamento separado da empresa.

Definição de valores essenciais – O VMSZfW não pres-creve um conjunto definido de valores mas, em vez disso, deixa ao processo dentro da corporação a tarefa de encontrar os valores apropriados para sua missão. Esse processo tem de começar de cima para baixo, e deve ser continuado de baixo para cima. Os escalões superiores da administração têm de liderar o processo e envolver pessoas de diferentes níveis dentro da orga-nização, assim como seus representantes.

A declaração dos valores básicos de um VMS é imple-mentada através de um processo em quatro passos:

1. Codificação – O gerenciamento de valores baseia-se na definição de quatro tipos de valores empresa-riais: valores de desempenho, valores de cooperação, valores de comunicação e valores morais. Eles devem ser codificados em um documento escrito (Código de Ética, Declaração de Objetivos, Valores e Visão Cor-porativa, Declaração de Princípios etc.).

2. Comunicação – Os valores comunicados têm de ser codificados dentro da companhia, entre companhias e clientes e em relação à sociedade. A comunicação é o meio crucial para estimular padrões de conduta

socialmente responsável. Essa forma de comunicação distingue-se pelo fato de ser integrada nas atividades operacionais e nos procedimentos-padrão. Políticas e procedimentos são importantes meios de comunica-ção, porque têm conseqüências para o modo como as empresas atuam de forma responsável.

3. Implementação – A implementação pode ser reali-zada e auditada por meio de programas de adequação e/ou valores. Programas de adequação concentram-se fortemente nos aspectos jurídicos das decisões em-presariais e das ações dos funcionários. Geralmente consistem em informação sobre os deveres legais e so-bre a intenção da companhia em cumpri-los. Progra-mas de valores, por outro lado, visam a um compro-metimento para com os valores e o autocontrole da companhia. Tópicos como treinamento, métodos de recrutamento, “barômetros éticos”, avaliações de cima para baixo e auditoria ética interna são todos parte de um programa de valores. Programas impostos por lei e programas baseados em valores devem ser coorde-nados a fim de serem bem-sucedidos.

4. Organização – Embora um “Supervisor de Ética” tenha um papel preponderante no contexto norte-americano, o VMS alemão prefere uma integração funcional nos departamentos já existentes de uma empresa. Isso pode ser feito através de um Supervisor de Adequação, de departamentos de Gerenciamento de Qualidade ou Auditoria Interna ou de um encarre-gado, respondendo diretamente à administração su-perior. Todas as possibilidades são produtivas desde que haja um compromisso da administração superior para com o programa, e disposição de sua parte em ser um modelo a ser seguido.

RESULTADOS

O VMS é uma certificação e já foi aplicado por empresas como ABB, BASF ou Fraport (aeroporto de Frankfurt).

REFERêNCIASwww.dnwe.de/2/content/bb_01.htm

PDF:www.dnwe.de/2/files/wms_en.pdf

http://bas.sagepub.com/cgi/reprint/44/1/74.pdf

www.dnwe.de/2/files/200401_eu_report.pdf

Exemplos de valores VMS: • Valores de desempenho: lucro, competência, desempenho, flexibilidade, criatividade, inovação, qualidade. • Valores de Cooperação: lealdade, espírito de equipe, resolução de conflitos, abertura. • Valores de Comunicação: respeito, afiliação, abertura, transparência, comunicação.• Valores Morais: integridade, justiça, honestidade, sinceridade, responsabilidade social, cidadania.

7.5Capítulo7

Normas e certificações

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(Investment and Financial Services Association), ASX (Australian Securities Exchange) e Corporate Gover-nance Council.1.Escopogeral

1.2Escopo1.3Objetivos1.4DocumentosdeReferência1.5Definições1.6EstruturaRegulatória

2.Elementosestruturais2.1Compromisso2.2PolíticasdeResp.SocialCorporativa2.3Responsabilidades2.4Implementação2.5Recursos2.6MelhoriaContínua

3.Elementosoperacionais

3.1IdentificaçãodeRSC3.2DesenvolvendoprocedimentosparaRSC3.3Implementação3.4Feedback3.5Controlederegistros3.6Identificaçãoecorreções3.7Relatar3.8Transparência3.9EngajamentodeStakeholders3.10Supervisão3.11PolíticaeProcedimentosdeÉticanoNegócio

4.Manutençãodeelementos4.1EducaçãoeTreinamento4.2Visibilidade,ComunicaçãoeInfluência4.3MonitoramentoeAvaliação4.4Revisão4.5Integração4.6Prestaçãodecontas4.7Verificaçãoda3ªParte

5.Implementaçãodoselementosessenciais5.1DiretrizesparaElementosEstruturais5.2ElementosOperacionais5.3ElementosdeManutenção

REFERêNCIAS

www.saiglobal.com/PDFTemp/Previews/OSH/as/as8000/8000/8003-2003(+A1).pdf

www.ifap.asn.au/about/csr.htmlwww.erc.org.au/goodbusiness/page.php?pg=0412infocus70

COLABORAçãOBeatGrüninger,MarcoPerez

BusinessandSocialDevelopment(www.bsd-net.com)

AS80037.6

PAíSAustrália

O qUE ÉA Norma AS 8003 é uma das primeiras no mundo direcionada para implantação de Responsabilidade Social Corporativa integrada às políticas e cultura da empresa. Essa norma faz parte de um conjunto de compromissos de governança:

A publicação e divulgação da AS 8003, assim como outros produtos e serviços da Standards Australia, é feita por meio da Standards Web Shop, mas apenas empresas associadas têm acesso.AS8000BonsPrincípiosdeGovernança.

AS8001ControledeFraudeeCorrupção.

AS8002CódigodeConduta.

AS8003ResponsabilidadeSocialCorporativa(aquetratamosagora).

AS8004ProgramadeProteçãodeTestemunhasparaEmpresas(Whistleblower Protection).

ORIGEM

As normas australianas (Australian Standards), de-senvolvidas pela Standards Australia (SAI), são o pri-meiro consenso no mundo baseado em Diretrizes para Governança Corporativa e foram desenvolvidas com envolvimento de um grupo extenso de stakeholders. A SAI tem publicado todas as séries da AS — AS 8000, AS 8001, AS 8002, AS 8003 e AS 8004 —, para apoiar o desenvolvimento das organizações e a implementação efetiva de práticas de governança corporativa.

OBJETIvOO objetivo da norma AS 8003 é fornecer elementos essenciais para estabelecer, implementar e geren-ciar um Programa de Responsabilidade Social Cor-porativa dentro da organização e orientá-lo em sua metodologia:•ForneceràsempresasumprocessodeimplantaçãoemanuseiodaculturadeResponsabilidadeSocialpormeiodeumcomitêauto-regulatório;

•FornecerumaestruturaefetivaparaumProgramadeRSC,deformaqueseuprocessopossasermonitoradoeavaliado.

CONTEúDOO conteúdo dessa norma é revista periodicamente pela Standards e atualizada sempre que necessário. Tais ajustes também podem ser feitos até mesmo du-rante uma edição já pronta da norma. A AS 8003 com-plementa algumas diretrizes produzidas pela IFSA

AS 8003 Standards AustraliaAustralianStandardsCorporateSocialResponsibility

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SI10000 7.7

PAíSIsrael

O qUE É

A Norma SI 10000 aborda práticas de “responsabili-dade social e envolvimento com a comunidade”.

ORIGEM

A SI 10000 foi desenvolvida pela Standards Institu-tion of Israel (SII), em 2001.

OBJETIvOS

Exigências específicas de práticas de responsabilidade social e envolvimento com a comunidade buscam ca-pacitar as companhias a:

•Desenvolver,manterereforçarpolíticaseprocedimentosparacontrolarsuasaçõesdeRSeinteraçãocomacomunidade;

•Demonstrarparaaspartesinteressadasqueaspolíticaseprocedimentoscomfoconacomunidadeestãosendoseguidasdeacordocomasexigênciasdanorma.

CONTEúDO

A SI 10000 propõe critérios para implementação de políticas de responsabilidade social e interação com a comunidade, incluindo gerenciamento sênior e com-promisso dos funcionários, alocação de recursos para propostas sociais, gerenciamento do impacto ambien-tal da organização, coerência entre negócios e ética, transparência e prestação de contas, prevenção, trei-namento e mecanismos de documentação.

Algumas outras normas serviram de referência no complemento da SI 10000:SI1432–QualidadenoGerenciamentoeAssurance

SI4481–SistemasdeSaúdeeSegurançaemIndústrias

ISO9000séries–GestãodeQualidade

ISO14001séries–SistemadeGestãoAmbiental

PASSO-A-PASSO

1.GERAL

1.1EscopoePropostadaNorma

1.2Referências

1.3Definições

2.RESPONSABILIDADESOCIALEENVOLVIMENTOCOMACOMUNIDADE

2.1ResponsabilidadesdaDiretoria

2.2AlocaçãodeRecursosparaGerenciamento

2.3EnvolvimentoeResponsabilidadesdosColaboradores

2.4Qualidadedoambientedetrabalho

2.5QualidadedoMeioAmbiente

2.6Ética

2.7TransparênciaePublicação

2.8AçõesPreventivaseCorretivas

2.9Treinamento

2.10Controle

2.11RegistrodeDocumentação

REFERêNCIAS

http://209.85.165.104/search?q=cache:ULle8G2X5qEJ:www.jisc.go.jp/policy/pdf/DrSI%252010000%2520in%2520English-modified.pdf+%22si+10000%22&hl=pt-BR&ct=clnk&cd=1&gl=br

ColaboraçãoBeatGrüninger,MarcoPerezBusinessandSocialDevelopmentwww.bsd-net.com

Standard Israel - SI 10000StandardsInstitutionofIsrael-SII

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NBR 16001, a comissão é o fórum onde se reúne a delegação brasileira para a discussão das posições na-cionais a serem levadas ao Grupo de Trabalho da ISO 26000, de Responsabilidade Social.

OBJETIvO

Esta Norma estabelece os requisitos mínimos relati-vos a um sistema da gestão da responsabilidade social, permitindo à organização formular e implementar uma política e objetivos que levem em conta os requi-sitos legais e outros, seus compromissos éticos e sua preocupação com a:

•promoçãodacidadania;

•promoçãododesenvolvimentosustentável,e

•transparênciadassuasatividades.

A NBR 16001 tem por objetivo fornecer às organiza-ções os elementos de um sistema da gestão da respon-sabilidade social eficaz, passível de integração com outros requisitos da gestão, de forma a auxiliá-las a alcançar seus objetivos relacionados com os aspec-tos da responsabilidade social. Não se pretende criar barreiras comerciais não-tarifárias, nem ampliar ou alterar as obrigações legais de uma organização. Ela não prescreve critérios específicos de desempenho da responsabilidade social e se aplica a qualquer organi-zação que deseje:

•implantar,mantereaprimorarumsistemadagestãoderesponsabilidadesocial;

•assegurar-sedesuaconformidadecomalegislaçãoaplicávelecomsuapolíticadaresponsabilidadesocial;

•apoiaroengajamentoefetivodaspartesinteressadas;

•demonstrarconformidadecomestaNormaao:

-realizarumaauto-avaliaçãoeemitirautodeclaraçãodaconformidadecomestaNorma;

-buscarconfirmaçãodesuaconformidadeporpartesquepossuaminteressenaorganização;

-buscarconfirmaçãodesuaautodeclaraçãoporumaparteexternaàorganização;ou

ABNTNBR160017.8

PAíS

Brasil

O qUE É

É uma norma brasileira de responsabilidade social que tem caráter de sistema de gestão e propósito de cer-tificação.

ORIGEM

Fundada em 1940, a Associação Brasileira de Nor-mas Técnicas (ABNT) é o órgão responsável pela normalização técnica no País, que fornece base ne-cessária ao desenvolvimento tecnológico brasileiro. É entidade privada, sem fins lucrativos e membro fundador da International Organization for Standar-dization (ISO); da Comissão Pan-americana de Nor-mas Técnicas (Copant) e da Associação Mercosul de Normalização (AMN).

A ABNT, como representante oficial da ISO no Brasil, estabeleceu em dezembro de 2002 um grupo-tarefa para o desenvolvimento de uma Norma Brasileira de Requisitos em Sistema de Gestão de Responsabilida-de Social.

O projeto foi submetido a consulta nacional. O Grupo teve mais de 140 participantes cadastrados em suas discussões e elaborações, das mais diversas partes interessadas, que representaram empresas privadas, públicas, governos, ONGs, universidades, normaliza-dores, entre outros.

Após dois anos de preparação, foi publicada, em de-zembro de 2004, a norma ABNT NBR 16001 – Res-ponsabilidade Social – Sistema de Gestão – Requi-sitos, responsabilidade da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), que pode ser adquirida por meio do site da ABNT: www.abnt.org.br.

Atualmente, além de dar continuidade ao desenvol-vimento dos documentos complementares à ABNT

ABNT NBR 16001AssociaçãoBrasileiradeNormasTécnicas-ABNT

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151

ABNTNBR16001Capítulo7

Normas e certificações 7.8

-buscarcertificaçãodoseusistemadagestãodaresponsabilidadesocialporumaorganizaçãoexterna.

Os requisitos da NBR 16001 são genéricos, para que possam ser aplicados a todas as organizações. Sua aplicação dependerá de fatores como a política de responsabilidade social da organização, a natureza de suas atividades, produtos e serviços; da sua localidade e das condições em que opera.

CONTEúDO

A NBR 16001 utiliza, como um dos seus fundamen-tos, as três dimensões da sustentabilidade – econô-mica, ambiental e social –, conceitos descritos como sustentabilidade. Está fundamentada na metodologia conhecida como PDCA (Plan-Do-Check-Act, ou pla-nejar-fazer-verificar-atuar).

Os objetivos e metas devem ser compatíveis com a política de responsabilidade social e devem contem-plar (mas não se limitar a):

a)boaspráticasdegovernança;

b)combateàpirataria,sonegaçãoecorrupção;

c)práticasleaisdeconcorrência;

d)direitosdacriançaedoadolescente,incluindoocombateaotrabalhoinfantil;

e)direitosdotrabalhador,incluindoodelivreassociação,denegociação,aremuneraçãojustaebenefíciosbásicos,bemcomoocombateaotrabalhoforçado;

f)promoçãodadiversidadeecombateàdiscriminação(porexemplo:cultural,degênero,deraça/etnia,idade,pessoacomdeficiência);

g)compromissocomodesenvolvimentoprofissional;

h)promoçãodasaúdeesegurança;

i)promoçãodepadrõessustentáveisdedesenvolvimento,produção,distribuiçãoeconsumo,contemplandofornecedores,prestadoresdeserviço,entreoutros;

j)proteçãoaomeioambienteeaosdireitosdasgeraçõesfuturas;e

k)açõessociaisdeinteressepúblico.

SUMáRIO

Prefácio

Introdução

1Objetivo

2Definições

3Requisitosdosistemadagestãodaresponsabilidadesocial

3.1RequisitosGerais

3.2Políticadaresponsabilidadesocial

3.3Planejamento

3.3.1Aspectosdaresponsabilidadesocial

3.3.2Requisitoslegaiseoutros

3.3.3Objetivos,metaseprogramas

3.3.4Recursos,regras,responsabilidadeeautoridade

3.4Implementaçãoeoperação

3.4.1Competência.Treinamentoeconscientização

3.4.2Comunicação

3.4.3Controleoperacional

3.5Requisitosdedocumentação

3.5.1Generalidades

3.5.2Manualdosistemadagestãodaresponsabilidade

3.5.3Controlededocumentos

3.5.4Controlederegistros

3.6Medição,análiseemelhoria

3.6.1Monitoramentoemedição

3.6.2Avaliaçãodaconformidade

3.6.3Não-conformidadeeaçõescorretivaepreventiva

3.6.4Auditoriainterna

3.6.5AnálisepelaAltaAdministração

AnexoA(informativo)Bibliografia

AnexoB(informativo)Outrostermos

REFERêNCIAS

www.abnt.org.br

www.iadb.org/ETICA/Documentos/abn_norma-p.doc

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EMAS7.9

Eco Management and Audit Scheme – EMAS ComissãoEuropéia

O qUE É

Eco Management and Audit Scheme (EMAS) é um sistema de gestão ambiental (SGA), assim como a ISO 14001. É altamente reconhecido por entidades governamentais e reguladoras do ambiente e opção vantajosa para algumas empresas que cumprem re-quisitos regulamentados e têm envolvimento em programas governamentais.

De fato, muitas empresas implementam os dois refe-renciais (EMAS e ISO 14001) e mantêm quer a certi-ficação ISO 14001, quer o registo EMAS. Pelas regras do referencial EMAS, a empresa se obriga a reportar, em declaração pública, seu desempenho ambiental.

ORIGEM

A norma EMAS, lançada em 1995 pela Comissão Européia, é uma ferramenta de gestão para todos os tipos de organizações, que permite avaliar, melhorar e dar conta do seu desempenho ambiental.

CONTEúDO

Em 2001, reservada até então unicamente às em-presas, a norma EMAS estendeu-se a outras orga-nizações (ONG, serviços públicos etc.) e integrou as diretrizes da ISO 14001 como sistema de gestão ambiental de referência.

Em 2002, a Comissão Européia adotou a nova es-tratégia referente à Responsabilidade Social das Empresas (RSE), que visa realçar a contribuição das empresas para o desenvolvimento sustentável. A RSE passou a ser vista como “a integração voluntária de

preocupações sociais e ambientais por parte das em-presas nas suas operações e na sua interação com outras partes interessadas”. A esta estratégia segue consulta pública, que foi lançada em 2001, via Livro Verde, cujo objetivo é melhorar os conhecimentos sobre RSE e facilitar o intercâmbio de experiências e boas práticas.

A proposta da Comissão Européia inclui a criação de um fórum europeu multilateral sobre RSE (CSR EMS Fórum) que conduza a avaliação e o benchmarking externos do desempenho social e ambiental das em-presas e dos códigos de conduta existentes. A fim de fazer a RSE crível, a estratégia apela para caminhos que promovam a convergência e a transparência das práticas e ferramentas no domínio da RSE.

OBJETIvO

Os sistemas de ecogestão, como são formalizados na ISO 14000 e no regulamento europeu EMAS, defi-nem o modus operandi que as empresas devem ado-tar a fim de atingirem uma gestão integrada do meio ambiente, permitindo a melhoria contínua dos seus desempenhos ambientais.

Esta operação é realizada apenas após ter determi-nado a situação ambiental da empresa. No caso da EcoAuditoria (EMAS), esta etapa é pedida explicita-mente, não é o caso da ISO 14001, no entanto, a apli-cação da ISO 14001 não pode ser feita corretamente sem esta etapa prévia.

EMAS é instrumento importante da RSE, reconhe-cido como ferramenta-chave para orientar as exi-gências ambientais e para promover a inovação e

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153

EMASCapítulo7

Normas e certificações 7.9

a modernização dos processos. Conseqüentemen-te, contribui para a competitividade das empresas. Neste contexto, solicita-se ao fórum do CSR EMS que explore a oportunidade de aplicar a abordagem EMAS ao desempenho social das empresas e de ou-tras organizações.

PASSO-A-PASSO

Uma organização que deseja beneficiar-se desta certi-ficação deve validar as quatro seguintes etapas:

•Elaboraçãodediagnósticoambiental,levando-seemcontaoconjuntodosaspectosambientaisdasatividadesdaorganização,dosseusprodutoseserviços,dosseusmétodosdeavaliaçãointernaetc.;

•Definiçãodeumsistemadegestãoambientalemfacedosresultadosdodiagnósticoedosobjetivosfixadospelosexecutivosdaempresa.Estesistemadevedefinirasresponsabilidades,osobjetivos,osmeiosparaatingi-lo,osprocedimentosoperacionais,asnecessidadesdeformaçãoeossistemasdeinformação.

•Realizaçãodeauditoriaambiental,levando-seemcontaaimplantaçãodestesistemasuaconformidadecomosobjetivosambientaisdaempresa,bemcomosobreorespeitodasleisambientaispertinentes.

•Redaçãodedeclaraçãododesempenhoambientaldaorganização,quepermitacompararosresultadosatingidoscomosobjetivosestabelecidos,bemcomoaspróximasetapasdemelhoriadodesempenho.

O diagnóstico ambiental, o sistema de gestão, o pro-cedimento de auditoria e a declaração final devem ser auditados por um organismo de certificação aprovado pela comissão.

Ao contrário das exigências da norma ISO 14001, o regulamento EMAS prevê a publicação de uma decla-ração ambiental que deve incluir uma avaliação dos problemas ambientais, um resumo dos dados quan-tificados.

REFERêNCIASwww.emas.org.uk

http://ec.europa.eu/environment/emas/index_en.htm

http://ec.europa.eu/environment/emas/about/summary_en.htm

www.emas.org.uk/aboutemas/mainframe.htm

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DSI

Det Sociale IndeksMinistériodosAssuntosSociais

PAíS

Dinamarca

O qUE É

O Det Social Indeks é uma ferramenta de gestão de responsabilidade social passível de certificação com foco na relação das organizações com seus funcioná-rios enquanto uma de suas partes interessadas.

ORIGEM

Det Social Indeks, ou “índice empresarial”, é um ins-trumento de autodiagnóstico elaborado em 2000 pelo Ministério dos Assuntos Sociais da Dinamarca e distribuído pelo Ministério do Emprego. Trata-se de uma tentativa original de construir uma avaliação das práticas oficiais e certificadas para o público.

OBJETIvO

O Det Social Indeks é o primeiro instrumento de pro-cesso destinado a organizações privadas ou públicas de todos os portes que desejam avançar o seu grau de res-ponsabilidade social com relação ao seu público inter-no. A ferramenta foca no diálogo entre os empregados e a empresa, oferecendo a esta uma oportunidade de se certificar como um local de trabalho socialmente res-ponsável, sendo assim também uma ferramenta para a comunicação do compromisso social da organização.

O Det Social Indeks é uma ferramenta de avaliação que geralmente é utilizada para os seguintes objetivos:

•Avaliaçãodostatusdaempresaemrelaçãoàresponsabilidadesocial.

•Planejamentodeaçõesespecíficasparamelhoriasquepodemserdiretamenteincluídasemplanosdetrabalhocomresponsabilidadesocial.

•Comunicaçãoparaasociedadedocomprometimentosocialdaorganização.

O Det Social Indeks relaciona as políticas gerais da empresa, o estágio atual de implementação, os resul-tados e o acompanhamento. A ferramenta é flexível e pode ser adaptada às necessidades e circunstâncias das empresas.

Avançando no processo do Det Social Indeks, a em-presa ganhará uma visão geral de seus pontos fortes e das possibilidades de melhora. As ferramentas podem também funcionar como base do trabalho futuro da empresa com responsabilidade social.

CONTEúDO

O questionário proposto busca avaliar o grau de ade-são aos três pilares do DS nas ações e nas políticas (as respostas variam entre “sempre” e “nunca”), o grau de motivação de RSE, o nível de atividade RSE da empre-sa, além de avaliar os resultados obtidos.

O questionário compreende três partes:

•Oquequeremos-avaliarosobjetivoseintençõesdaorganizaçãoaotrabalharcomresponsabilidadesocial.

•Oquefazemos-avaliarasaçõesemcurso.

•Oqueganhamos-avaliarosresultadosdapráticadaresponsabilidadesocialdaorganizaçãocomrelaçãoaosobjetivostraçados.Observação:Seestesforemlimitados,odesempenhopodesermuitobom,apesardeumaambiçãomodesta.

No total, as três categorias reúnem 18 tópicos espe-cíficos, os quais a empresa pode discutir e decidir de que modo o Det Social Indeks pode se transformar num processo de diálogo que debate os diferentes pontos de vista sobre como a empresa lida com a res-ponsabilidade social.

Para cada um dos 18 tópicos é realizado um diagnós-tico quantitativo numa escala de 0 a 100, que forne-ce uma visão de como a empresa lida com a área em questão. Ao final do processo, a empresa terá um dia-gnóstico total do seu comprometimento social.

PASSO-A-PASSO

A ferramenta está disponível gratuitamente. Sua apli-cação deve ocorrer mediante o apoio e o compromis-so da liderança da organização em complementar o processo. A partir daí, um coordenador de projeto é designado, e um grupo de trabalho multifuncional e representativo (incluindo a gerência), é selecionado para discutir os diferentes aspectos de ser socialmen-te responsável. Isso envolve lidar com tópicos como

7.10

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DSICapítulo7

Normas e certificações

ausência de funcionarios por doença, equilíbrio entre família e trabalho, política para funcionários mais ve- lhos, desenvolvimento de competências, integração de equipes com redução da capacidade de trabalho, entre outras questões.

A ferramenta é baseada no diálogo e dá aos funcio-nários oportunidade de discutir na organização como ela lida com a responsabilidade social e de construir uma visão de futuro sobre o tema.

A certificação não é um requisito para se trabalhar com o Det Social Indeks. A empresa que desejar certificação deve passar por um processo que envolve o preenchi-mento e envio do questionário ao Secretariado do Det Social Indeks seguido de auditoria externa (que evolve visitas à organização para análises críticas, entrevistas com funcionários e gerentes, exame de documentação e observação, e a avaliação final e independente sobre os 18 tópicos do questionário respondidos pela empre-

Reunião para consenso – avaliação conjunta dos 18 tópicos

Avaliação individual dos 18 tópicos

Reunião inicial

Decisão de trabalhar com o Det Social Indeks

IMPlEMENTAçãO DE PlANOS DE AçãO

Reunião de reavaliação

Sugestões de melhorias transformadas em planos de ação

sa). Caso a documentação seja satisfatória, os requisitos para certificação sejam observados na prática e a orga-nização receba uma nota entre 60 e 100, ela poderá uti-lizar o logo do Det Social Indeks por três anos.

Caso a organização ou empresa não queira passar pelo processo, o Det Social Indeks pode funcionar como inspiração, mas a experiência demonstrou que o diá-logo com os stakeholders é muito benéfico à empresa, pois aumenta a compreensão e fornece uma base para identificar as iniciativas que poderão melhorar o de-sempenho social da empresa. A ferramenta é baseada no diálogo e dá principalmente ao público interno a oportunidade de discutir a empresa e melhorar seus resultados dentro da área de RES/DS.

REFERêNCIAS

www.detsocialeindeks.dk

www.detsocialeindeks.dk/extweb/dsi/dsi.nsf/DocNo/eng-01-02-01

7.10

IMPlEMENTAçãO DE PlA-NOS DE AçãO

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SGE21

Sistema de Gestión Ética Y Responsabilidad Social - SGE 21FórumparaaAvaliaçãodaGestãoÉtica–FORÉTICA

PAíS

Espanha

O qUE É

Norma voluntária que permite a avaliação da gestão ética e responsável das organizações (estabelecendo um sistema de gestão) passível de auditoria e certi-ficação.

ORIGEM

O Fórum para a Avaliação da Gestão Ética – Forética é uma associação sem fins lucrativos fundada em Bar-celona. Espanha, no ano de 1999, com a missão de fo-mentar a cultura da gestão ética e a responsabilidade social das organizações. Tem como membros diversos profissionais, acadêmicos, empresas e ONGs dedica-dos à prestação de serviços e ao desenvolvimento e aperfeiçoamento de ferramentas que melhorem a ges-tão da responsabilidade social para organizações de todos os tamanhos e setores de atividade.

Lançada em 1999, a Norma de Empresa SGE 21 foi uma das primeiras iniciativas do Forética e se tornou a base do primeiro Sistema de Gestão Ética e Social-mente Responsável (SGE)1 europeu, que permite, de maneira voluntária, alcançar uma certificação.

OBJETIvO

Introduzir valores éticos e auditáveis nas áreas de ges-tão de uma organização de qualquer porte e setor que deseja assumir compromissos sociais, permitindo a avaliação e a verificação dos compromissos adquiridos pela alta direção em termos de responsabilidade social.

A Norma desenvolve os critérios que permitem es-tabelecer, implantar e avaliar nas organizações o Sistema de Gestão Ética e Socialmente Responsável

proposto pelo Forética, que, por sua vez, permite às empresas gerenciar (planejar, monitorar e avaliar), de acordo com seus valores, as relações com todas as partes interessadas. O sistema garante a integração estratégica dos valores organizacionais nas opera-ções, mediante um enfoque de processos, avaliações e planos de melhoria.

CONTEúDO

A Norma de Empresa SGE 21 é parte de uma família de normas do Forética para avaliação da gestão ética, pertencendo à série SG20 Empresa. Ela parte de va-lores comuns a toda organização, os quais formam a cultura organizacional e sobre os quais se dá o proces-so de reflexão estratégica.

A Norma se estrutura em nove Áreas de Gestão sobre as quais se implementam uma série de protocolos e requerimentos conforme a política de Responsabili-dade Social baseada nos valores da organização.

Processo de Planejamento Estratégico

Missão

Visão

Valores

Objetivos

Abordagens estratégicasComitê de RSE

Código de Conduta

POlÍTICA RSE

A implantação de cada Área de Gestão é avaliada ob-jetivamente e, portanto, com possibilidade de subme-ter-se a auditoria. São elas:

1 O SGE é composto por uma família de normas, guias e documentos formais desenvolvidos pelo Forética e baseia-se em uma série de diretrizes de RSE: Diretrizes OCDE e OIT, Pacto Mundial das Nações Unidas, Comunicação da Comissão Européia relativa à Responsabilidade Social das Empresas (2002), Livro Verde da Comissão Européia (2001), ISO 9001:2000, ISO 14001:2004 e ISO 19011:2002, OHSAS 18000, SA8000.

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157

SGE21Capítulo7

Normas e certificações

1.AltaDireção

2.Clientes

3.Fornecedoreseterceiros

4.RecursosHumanos

5.EntornoSocial

6.EntornoAmbiental

7.Investidores

8.Competidores

9.AdministradoresCompetentesFornecedores

Clientes

Governo

Entorno Social e Entorno Ambiental

ConcorrênciaRecursos Humanos

Alta Direção

Acionistas

Certificação

SGE 21

Implementação por Áreas

Códigos de Conduta

Política de Responsabilidade

Nível de Implementação

PASSO-A-PASSO

A SGE 21 pode ser utilizada por microempresas até grandes multinacionais. Ela pode ser implantada em toda a organização de maneira integrada, por graus de implantação (sendo a certificação em Gestão Ética a de maior reconhecimento) ou ainda por áreas de gestão.

O sistema é totalmente compatível com as normas ISO 9000:2000 e ISO 14000, permitindo auditorias conjuntas e assim redução de custos.

O sistema deve ser revisado e avaliado periodicamen-te de forma a garantir a melhoria contínua.

• Auditoria interna - auditores designados e capaci-tados avaliam o cumprimento da norma e desenvol-vem planos de melhoria submetidos a um comitê de responsabilidade social.

A empresa opta por uma auditoria ou avaliação de conformidade a ser realizada anualmente:

• Auditoria externa – realizada por uma certificadora de qualidade e meio ambiente acreditada pela ENAC e reconhecida pelo Forética. O relatório de auditoria é revisado por um comitê de certificação designado pela Direção Técnica do Forética, que inclui membros do Forética (presidente, especialista em RSE e área técnica), a entidade certificadora envolvida no pro-cesso, outra certificadora oficial e uma ONG. Com a

conformidade, o Forética emite o Certificado de Ges-tão Ética e Responsabilidad Social. Este selo é revisado anualmente com auditorias de acompanhamento e a cada três anos com auditorias completas.

• Avaliação de conformidade – avaliação por terceiro sem necessidade de solicitar certificação. Pode ser rea-lizada por uma certificadora ou consultoria reconheci-da pelo Forética. O objetivo é emitir um informe sobre o grau de operação do sistema, que permita à direção estabelecer planos de melhoria para o cumprimento de objetivos de suas políticas de responsabilidade social.

REFERêNCIAS www.foretica.es

www.foretica.es/imgs/foretica/sge21.pdf

7.11

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Occupational Health and Safety Assessment Series 18001 - OHSAS U.S.DepartmentofLabor-OccupationalSafety&HealthAdministration

OHSAS18001

PAíS

EUA

O qUE É

Norma voltada à saúde e segurança ocupacional. É passível de auditoria e certificação.

ORIGEM

A OHSAS 18001, cuja sigla significa Occupational Health and Safety Assessment Series — entrou em vigor em 1999, após estudos de um grupo de organis-mos certificadores e de entidades de normalização da Irlanda, Austrália, África do Sul, Espanha e Malásia.

OBJETIvO

Esta norma visa auxiliar as empresas a controlar os ris-cos de acidentes no local de trabalho. É uma norma para sistemas de gestão da Segurança e da Saúde no Trabalho (SST). A certificação por essa norma garante o compro-misso da empresa com a redução dos riscos ambientais e com a melhoria contínua de seu desempenho em saú-de ocupacional e segurança de seus colaboradores.

A criação dessa norma levou em conta algumas normas nacionais já existentes, como a BS 8800, na Inglaterra. A norma se baseia no conceito de que a companhia deve periodicamente analisar e avaliar seu sistema de gestão da SST, de maneira a sempre iden-tificar melhoras e implementar as ações necessárias. Por isso, ela não estabelece requisitos absolutos para o desempenho da Segurança e Saúde no Trabalho — mas exige que a empresa atenda integralmente à legislação e regulamentos aplicáveis e se comprometa com o aperfeiçoamento contínuo dos processos.

Por não estabelecer padrões rígidos, duas organizações que desenvolvam atividades similares, mas que apresen-tem níveis diferentes de desempenho da SST, podem, simultaneamente, atender aos requisitos da norma.

CONTEúDO

A norma OHSAS 18000 integra-se no mesmo modelo das normas ISO 9000 e ISO 14000, apresentando uma abordagem por processo.

Estas normas são baseadas na utilização do “ciclo de Deming”, que permitem uma melhoria contínua dos desempenhos.

A OHSAS 18000 compõe-se de um sistema de gestão que integra:•ocompromissodeseguirumapolíticadegestãodosriscos,

•aidentificaçãoeaavaliaçãodosfatoreseáreasderiscos,

•aidentificaçãodeobjetivoseprogramas,

•aformaçãodopessoal,

•aimplantaçãodeprocessosdecontrole,

•apreparaçãoasituaçõesdeemergência,

•oestabelecimentodeprocedimentosdemedidadevigilância,

•aimplantaçãodemedidasdeprevençãodosacidentes,

•ainstauraçãodeumprocedimentoregulardeverificação.

PASSO-A-PASSO

O procedimento de certificação desenvolve-se em três etapas:•apré-avaliaçãoefetuadapeloorganismoresponsávelpelaauditoriadecertificação;

•oestudodosdocumentosfornecidospelaempresa;

•aauditoriadecertificaçãoafimdeexaminareverificaraimplantaçãoefetivadosprocedimentosporpartedaempresa.

REFERêNCIASwww.osha.gov

www.osha-bs8800-ohsas-18001-health-and-safety.com

www.osha-bs8800-ohsas-18001-health-and-safety.com/electronic.htm(paracompra)

http://emea.bsi-global.com/OHS/index.xalter

7.12

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SA8000

Social Accountability 8000SocialAccountabilityInternational–SAI

PAíS

EUA

O qUE É

A SA 8000 é uma norma que estabelece padrões para as relações de trabalho, passível de auditoria e certificação.

ORIGEM

Foi elaborada em 1997 pela organização não-governa-mental norte-americana Council on Economic Prio-rities Accreditation Agency (Cepaa), hoje chamada Social Accountability International (SAI) e que ficou responsável pelo seu desenvolvimento e pela sua su-pervisão. Elaborada por grupos de trabalhos que in-cluem especialistas e representantes de stakeholders, a SA 8000 é a primeira certificação internacional de responsabilidade social e foi revisada em 2001.

OBJETIvO

A SA 8000 é cada vez mais reconhecida mundialmen-te como um sistema de implementação, manutenção e verificação de condições dignas de trabalho e res-peito dos direitos fundamentais dos trabalhadores. É destinada principalmente às empresas que possuem centros de compra ou de produção em países onde é necessário assegurar-se de que os produtos são reali-zados em condições de trabalho decentes.

CONTEúDO

Apresenta-se como um sistema de auditoria similar à ISO 9000, mas com requisitos baseados nas diretrizes internacionais de direitos humanos, incluindo a De-claração Universal dos Direitos Humanos da ONU, as convenções da OIT, bem como as convenções da ONU sobre os direitos da criança.

As principais áreas objeto de atenção da SA 8000 são:•trabalhodascrianças,

•trabalhoforçado

•higieneeasegurança

•práticas

•discriminação

•direitodereunião(sindicatos)

•tempodetrabalho

•remuneração

•sistemadegestão

PASSO-A-PASSO

Há duas opções para a implantação da SA 8000:

1. Certification SA 8000

Para obter a certificação, a empresa deve se submeter à avaliação de auditor independente, que verifica o cumprimento das normas estabelecidas pela SAI em relação a gestão, operações e prestação de contas. O processo de certificação é conduzido por organizações credenciadas e supervisionadas pelos próprios audito-res da SAI, que promovem visitas regulares de inspeção a agências credenciadas e empresas certificadas.Informações:www.sa-intl.org/index.cfm?fuseaction=Page.viewPage&pageID=617

Listadefacilitadoreswww.sa-intl.org/index.cfm?fuseaction=Page.viewPage&pageID=745

2. Corporate Involvement Program (CIP)

As empresas que vendem mercadorias, ou têm etapas de produção e venda desses produtos, podem integrar o Corporate Involvement Program SA 8000, que aju-da as empresas a implementarem os padrões da SA 8000 e a avaliá-los. Há dois níveis de participação:

•SA8000Explorer(CIPLevelOne)-oobjetivoéavaliaraSA8000comoumaferramentaéticaparaasrelaçõesdetrabalho.

•SA8000Signatory(CIPLevelTwo)-visaimplementaraSA8000nacadeiaprodutivapelacertificaçãodefornecedoresecomunicaçãodoprocessodeimplementaçãoaosstakeholders.

Lançado em 1999, o CIP atraiu membros que represen-tam faturamento anual superior a US$ 100 bilhões. Os programas incluem cursos para gestores, fornecedores, trabalhadores e assistência técnica para a implementa-ção da SA 8000, além do direito de uso da logomarca da SAI na comunicação com os stakeholders.www.sa-intl.org/index.cfm?fuseaction=Page.viewPage&pageID=527

REFERêNCIAwww.sa-intl.org

7.13

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SD 21000Association Française de Normalisation - AFNOR

PAíS

França

O qUE É

O Guia SD 21000 representa a contribuição francesa para o debate internacional sobre as normas de de-senvolvimento sustentável organizado pelas instân-cias da ISO. Porém, as recomendações do Guia SD 21000 não são destinadas para certificação; ele pre-tende ser um guia de boas práticas e não a implanta-ção de uma nova norma.

ORIGEM

Criada em 1926, a Associação Francesa de Normali-zação – AFNOR é reconhecida como utilidade públi-ca e colocada sob a tutela do Ministério responsável pela Indústria. Conta com cerca de 3.000 empresas associadas. AFNOR é o membro francês do CEN e da ISO.

Após dois anos de elaboração por um grupo de traba-lho de mais de 50 parceiros que representam o con-junto do mundo econômico (patronato, sindicatos, associações, poderes públicos), a AFNOR chegou em 2003 a um consenso final referente ao Guia SD 21000, que visa apresentar recomendações de ordem estraté-gica e operacional para levar em consideração os de-safios do desenvolvimento sustentável na estratégia e na gestão das organizações.

OBJETIvO

“O Guia SD 21000 não é uma receita do desenvolvimen-to sustentável. É uma ferramenta pedagógica de sensibi-lização que ajuda os chefes de empresa a colocar boas perguntas. Trata-se de uma ajuda à reflexão estratégica que permite identificar os desafios ‘significativos’ e instau-rar uma iniciativa de progressos do controle das relações

com as PI, da integração dos sistemas de gestão e de in-formação (avaliação, indicadores, reporting). Apóia-se sobre um mecanismo de transação sobre desafios que não são unicamente econômicos.”

O Guia visa responder a duas problemáticas:•Ajudarasempresasaconstruirumaestratégiaquelevaemcontaosdesafiosdodesenvolvimentosustentávelelevá-loaefeito.

•Organizarumsistemadetransaçãocomaspartesexternasàempresanumavisãoestratégicaeconstruirasaçõescombaseemdesafiosjulgadoscomosignificativos.

CONTEúDO

O Guia SD21000 propõe bases para ajudar técnica e culturalmente a adaptar o sistema de gestão de uma empresa a fim de integrar progressivamente os objeti-vos do desenvolvimento sustentável.

A abordagem estratégica inicial proposta pelo Guia SD 21000 fará emergir um grande número de desafios potenciais para a empresa e a necessidade de anali-sar os próprios riscos da empresa. Esta oportunidade permitirá que a empresa identifique os desafios mais significativos.

Na seqüência, a empresa estará então em condições de determinar a sua visão, a sua estratégia, a sua polí-tica e os seus objetivos para elaborar o seu programa plurianual. Ela deduzirá assim o seu plano de ações. As ações serão acompanhadas, avaliados e os impac-tos dos desafios significativos serão medidos e comu-nicados às partes interessadas.

O instrumento de diagnóstico é “informatizado”.

Um acompanhamento de cinco dias permite ajudar a empresa a familiarizar-se com o Desenvolvimento Sustentável e a construir um plano de ação relevante, além do apoio de um programa de formação adaptado aos atores locais.

SD21000 7.14

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PASSO-A-PASSO

A primeira fase tem por objetivo uma reflexão inicial, quando da elaboração da estratégia da empresa com suas conseqüências à escala mundial sobre a vida e o funcionamento das empresas.

A segunda fase tem por objetivo a operacionalização, propondo recomendações hierarquizadas que visam ajudar a empresa a fixar os seus objetivos em relação ao SD, integrando a gestão aos objetivos RS.

IDENTIFICAçãO DOS DESAFIOS

•Princípiosdedesenvolvimentosustentável

•Boaspráticassetoriais

•RegulamentaçãoeNormas

•Expectativasdaspartesinteressadas

ESTRATÉGIA DE RESPONSABILIDADE EMPRESARIAL

Escolhas e prioridades:•Desafiossignificativos

•Visãoevaloresdaempresa

POLíTICA

•Programa

•Ação

•Objetivos

•Indicadores

OPERACIONALIZAçãO

•Sistemadegestão

•Planodeação

•Formação

•Comunicação

•Quadrodecontrole

REPORTING

•AvaliaçãoeComunicaçãodosdesempenhos

•Retornodeinformaçãoàspartesinteressadas

•Melhoriacontínua

•Atualizaçãodaidentificaçãodosdesafios

A iniciativa de reporting — dar informação aos inves-tidores em potencial, referente aos diferentes resulta-dos da empresa, bem como levar em consideração as partes interessadas, vítimas ou beneficiárias — cons-titui os dois eixos das ferramentas formatadas para atingir o Desenvolvimento Sustentável. A obrigação de prestar conta torna-se uma necessidade e uma no-ção indispensável ao funcionamento da sociedade.

RESULTADO

Um ano depois do seu lançamento, 200 empresas fo-ram mobilizadas em nove regiões.

DICA

O guia para a hierarquização dos desafios do de-senvolvimento sustentável (FD X 30-023) é um do-cumento de ajuda à aplicação do Guia SD 21000 para identificar e hierarquizar os desafios de desenvolvi-mento sustentável.

Apóia-se sobre uma metodologia desenvolvida, que permite, com base nos instrumentos de pilotagem já existentes na empresa:•Identificarosdesafiosdedesenvolvimentosustentável;

•Hierarquizarestesdesafios,emtermosderiscoseoportunidades;

•Considerarograudematuridadedaempresaemrelaçãoaosdiferentesdesafiosdedesenvolvimentosustentávelbemcomoograudematuridadedaspráticasempresariais;

•Implementaraçõesafimdeconstruirasuaestratégiareferenteaodesenvolvimentosustentáveleconstruirumprogramaquevisaamelhoriacontínua;

•Elaboraroplanodeaçõesprioritáriasadaptado;

•Dialogarsobreoassuntointernamenteeexternamentecomaspartesinteressadas.

O método apóia-se numa lista de 34 desafios que var-rem o conjunto dos domínios cobertos pelo desenvol-vimento sustentável.

O Guia SD 21000 versão Autarquias Locais (AF-NOR AC X30-022) visa ajudar as comunidades locais e apropriar-se do conceito e tem por objetivos:•Favorecerumatomadadeconsciênciadascomunidadessobreosprincípiosedesafiosdodesenvolvimentosustentável;

•Favorecerumareflexãoprospectivaparaaintegraçãodosprincípiosdedesenvolvimentosustentável;

•Localizaralgunsmétodoseinstrumentosdeaplicaçãodeumainiciativadedesenvolvimentoduradoura.

Este guia dirige-se principalmente aos atores que de-verão impulsionar a iniciativa e tem o poder de deci-são e orientações estratégicas bem como ao pessoal que contribuirá para a aplicação da iniciativa.

Efetivamente, o desenvolvimento sustentável é uma iniciativa participativa que mobiliza todas as energias dos atores em todos os níveis.

REFERêNCIASwww.afnor.org/developpementdurable/default.html

www.afnor.org/developpementdurable/normalisation/referentiels.html

www.afnor.org/developpementdurable/normalisation/sd21000.html

7.14SD21000Capítulo7

Normas e certificações

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Q-RES

q-RESCentro para Ética, Direito e Economia - CELE

7.15

PAíS

Itália

O qUE É

Sistema de gestão para a responsabilidade social e ética que pode ser adaptado para empresas privadas, organizações públicas e associações, baseado no con-ceito de gestão estratégica, justa e eficaz das relações com stakeholders. Princípios de ética empresarial (business ethics)(*).

(*) A ética empresarial sugere como critério de equilíbrio o conceito de um “contrato social” justo e eficiente entre a empresa e todos os demais participantes (stakehol-ders), não um contrato real, mas um contrato ideal, um conjunto de critérios, uma pedra de toque. Ele se fundamenta em um conceito de justiça que vê como justo o que as pessoas aceitam de forma racional, con-sensual e unânime.

Para que se obtenha um acordo justo, algumas condi-ções têm de ser preenchidas:•Osinteressesdetodosdevemserlevadosemconsideração;

•Todosdevemserinformados,enãoenganados;

•Ninguémpodesofreroutersofridoviolênciaouconstrangimento;e

•Oacordotemdeserobtidovoluntariamente,pelaracionalidade.

ORIGEM

Concebido em 1998 pelo Centro para Ética, Direito e Economia (CELE), da Universidade Castellanza (Va-rese, Itália), o sistema foi desenvolvido por um gru-po de trabalho (Mesa Q-RES) que integra empresas, consultorias e ONGs que tem por objetivo criar fer-ramentas de gestão para promover a responsabilidade social e a ética nos negócios.

O Q-RES mantém diálogo com iniciativas semelhantes na Europa, entre elas o Sigma Project, do Reino Unido, e o Values Management System, da Alemanha, além do próprio governo italiano e da Comissão Européia, a fim de estudar conjuntamente a definição de um padrão eu-ropeu para a gestão da responsabilidade social.

As diretrizes Q-RES Guidelines para aplicação da fer-ramenta foram lançadas em 2001. Em 2002 e 2003, iniciaram-se os primeiros projetos-pilotos. Já em 2003

foi elaborada a primeira versão da Norma Q-RES (cer-tificável), que traduz o Sistema de Gestão Q-RES em um padrão certificável por organismos independentes e está em processo de consulta.

OBJETIvO

O projeto Q-RES visa elaborar um padrão de qualida-de de responsabilidade social e ética das corporações que possa ser certificável e capaz de proteger a repu-tação social e ética, além de construir confiança nas relações com stakeholders. A idéia é que as empresas reconhecidas como socialmente e eticamente respon-sáveis possam gozar de melhores relações com os seus stakeholders e ter uma vantagem competitiva em ter-mos de reputação, confiança e credibilidade.

CONTEúDO

O documento Diretrizes Q-RES (Q-RES Guidelines), publicado em 2001, descreve seis instrumentos pro-postos para gerenciar a qualidade social e ética (RSE) das organizações:

1.VisãoÉticaCorporativaDefine o conceito de justiça da organização que fun-damenta o comportamento responsável que ela deve estabelecer e seguir nas relações com seus stakehol-ders. Expressa um contrato social entre empresa e stakeholders, caracterizado pela imparcialidade e ade-são livre, a fim de que cada parte contribua para o al-cance da missão da empresa.

2.CódigodeÉticaConjunto de princípios, regras e parâmetros que re-gulam questões relativas ao poder discricionário e governança corporativa. Visa proteger as partes inte-ressadas dos abusos de poder da empresa, estender os padrões de relação aplicados a investidores aos demais stakeholders e fornecer elementos para a avaliação da reputação organizacional pelas diversas partes inte-ressadas, a fim de construir relações de confiança.

3.FormaçãoÉticaVisa criar as condições para a melhor compreensão dos empregados quanto às regras e os princípios éti-cos da organização. A “formação ética” procura prever as zonas de conflito (indivíduo/empresa) e criar um diálogo para favorecer o respeito, pelos empregados, aos códigos de condução e às regras da empresa. Pre-para o funcionário para que esteja apto a identificar

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Q-RES 7.15

e lidar com questões de natureza ética no ambiente organizacional.

4.SistemadeImplementaçãoeControleTrata-se da “infra-estrutura” para apoiar a implemen-tação das práticas de responsabilidade social e ética, monitorar seu cumprimento e melhorar a performan-ce ética. O guia define dois processos para isso:•Oprocesso"debaixoparacima"visamedirodesempenhoéticoesocialviaBalancedScoreCard(BSC)ajustadoeadaptado.OBSCenglobaquatrodimensõesdedesempenhoorganizacional:finanças,clientes,processosinternos,aprendizagemedesenvolvimento,cadaqualcompolíticas,objetivoseestratégiasdefinidasnosistema.Poderiaserutilizadoparamedirodesempenhosocialeético(ousustentabilidade)daorganizaçãoaoseincorporaressasquestõesnasdimensõesdosistema.Destaforma,oBSCpoderiasetornaruminstrumentodegestãodaRSE.

•Oprocesso"decimaparabaixo"propõeaavaliaçãoeamelhoriadosprocessosdecontrole,gestãoderiscos,egovernançacorporativaassociadosàsquestõesdeéticaviaauditoriaéticainterna.

5.PrestaçãodeContasdaResponsabilidadeSocialeÉtica

Visa informar as partes interessadas sobre o desem-penho de RSE da organização, ampliando o escopo e a transparência da comunicação corporativa. Vários modelos e abordagens de relatório que consideram o triple bottom line são referenciados no Q-RES: GRI, The World Business Council for Sustainabale Develo-pment, AccountAbility etc.

6.Verificaçãoexterna

A verificação por um auditor externo confere maior credibilidade e valor à “declaração” da empresa em termos de RSE. O auditor avalia o cumprimento das diretrizes e instrumentos propostos pelo Q-RES, de acordo com critérios de excelência fornecidos. Os modelos de referência de maior relevância para o Q-RES são SA 8000 e AA 1000.Para cada instrumento de gestão do modelo Q-RES, o Guia traz: definição, função, conteúdo, metodologia de desenvolvimento, evidências de auditoria e critérios de excelência para a adoção da responsabilidade social e ética. Além disso, o modelo de RSE descrito no guia Diretrizes Q-RES foi desenvolvido, levando, sistemati-camente, em conta a observação e a verificação externa das práticas da empresa pelas partes interessadas.

PASSO-A-PASSO

A adesão à Norma pode ocorrer em duas modalidades:

1.AdesãoàMesaQ-RESFórum de discussão e elaboração científica de princí-pios, metodologias e instrumentos de RSE, por meio da apresentação dos resultados e propostas originadas

de pesquisas do time e da comparação entre experi-ências das organizações participantes. Podem se unir à Mesa Q-RES empresas públicas e privadas, asso-ciações, ONGs e fornecedores de serviços sociais no campo da RSE que compartilhem a Missão do Projeto e pretendam contribuir para a manutenção do progra-ma de pesquisa realizado pelo grupo do Q-RES.

As atividades têm como objetivos:

•RevisãodoGuiaedaNormaQ-RESdeacordocomosresultadosdaspesquisasemcurso,financiadaspelaComissãoEuropéia,sobreodesenvolvimentodeumpadrãocomumdegestãoRSE,realizadasemparceriacomoProjetoSigma,AccountabilityeUniversidadedeConstanza;

•RefinamentodosinstrumentosdosistemadegestãoQ-RESàluzdaexperiênciadasempresasparticipantesdosprojetos-pilotos;

•ColocaremprocessodeauditoriaefuturacertificaçãodaNormaQ-RES;

•PromoçãodaconsciênciaeadoçãodoGuiadeDiretrizesQ-RESjuntoaempresaseassociações.

2.Realizaçãodeumprojeto-piloto

A equipe Q-RES pode ser contratada pela organiza-ção para a realização de um projeto-piloto, que por sua vez levará à adoção e/ou melhoria de um ou mais instrumentos previstos no Sistema de Gestão Q-RES (código de ética, balanço social, formação ética, siste-mas de auditoria externa etc.).

Tipicamente um projeto-piloto prevê as seguintes ati-vidades realizadas pela equipe Q-RES:

•GapAnalysis-parasedesenvolverumplanooperacionalparaaimplementaçãooumelhoriadosinstrumentosQ-RESexistentesnaorganização;

•SuporteaoplanejamentodosinstrumentosdeacordocomasDiretrizesQ-RES;

•SuporteaodesempenhodosinstrumentosQ-RES;

•VerificaçãodaaplicaçãodosinstrumentoscombasenaNormaQ-RES.

A realização de projetos-pilotos ocorre de acordo com acordos específicos entre o time Q-RES e a organiza-ção interessada, visando identificar nível e modalida-des de envolvimento da equipe.

RESULTADOS

Durante as atividades do Projeto Q-RES, foram iniciados projetos-pilotos com as seguintes empresas: ENEL Coop Consumers, The Northeast Freeways for Italy.

REFERêNCIASwww.qres.it

www.liuc.it

www.liuc.it/ricerca/cele/qres.pdf

Capítulo7

Normas e certificações

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164

ECS20007.16

Ethics Compliance Management System Standard - ECS 2000 JapanSocietyforBusinessEthicsStudy

PAíS

Japão

O qUE É

A ECS 2000 é uma norma que auxilia na implemen-tação de Sistemas de Conformidades Legais e Éticas nas organizações, de acordo com os princípios dos Direitos Humanos e de Liberdade e Co-Prosperidade dentro do mercado econômico.

Os Direitos Humanos e de Liberdade são condições básicas para a democracia, e sem elas a economia em termos gerais não funciona.

ORIGEM

A Sociedade Japonesa de Estudos de Ética nos Ne-gócios (Japan Society for Business Ethics Study) foi criada em 1993, 15 anos depois da criação da Socie-dade de Estudos de Ética nos Negócios, dos Estados Unidos.

Coube à sociedade japonesa estabelecer um Centro de Pesquisa de Ética nos Negócios que direcionasse empresários para a introdução de programas de éticas em suas companhias. Como fruto desse trabalho, em 1999 foi publicada no Japão a primeira Norma adota-da para a Ética nos Negócios — a ECS 2000.

OBJETIvOS

Esta norma visa permitir que as organizações possam encontrar meios mais avançados de precaução contra negociações duvidosas – ilegais e/ou injustas – con-duzidas pelos próprios membros da diretoria da em-presa, violando o Código de Ética ou Política de Tra-balho. Assim, permite que essas violações e as pessoas responsáveis possam ser identificadas. Para conseguir isso é necessário:

•EstabelecereadministrarumSistemadeConformidadesLegais;

•CriarumSistemaInternode“ouvidoria”(coletadesugestõesecríticas)paraosstakeholdersetambémcriarumCódigodeÉtica(casonãotenha)eumafilosofiadetrabalho.

CONTEúDO

A estrutura básica dessa norma pode ser ilustrada em quatro estágios:

1º)CadaorganizaçãodeveesclarecersuaPolíticadeÉticaeemseguidaplanejaredesenvolveroCódigodeÉticaeasRegulamentaçõesInternasrequeridasparaacompreensãodessapolítica;

2º)Umapessoatreinadaouumdepartamentodeveassumirresponsabilidadepelaconformidadeéticaelegal.Aáreadecomunicaçãotambémdevedirecionarmaisseutrabalhoparaesseassunto.

3º)Umaauditoriaindependentedevesercontratadapelaorganização,paraauditarosmembrosdaorganização.OdepartamentoresponsávelpelasRegulamentaçõeseCódigodeÉticadevepublicarofuncionamentoeresultadodessasauditorias.

4º)Baseando-senosresultadosdessaauditoria,reformaspotenciaisdevemseridentificadaseimplementadas,incluindodesdearevisãonosCódigosdeÉticaatéacriaçãodeProgramasdeEducaçãoeTreinamentoeSistemasdeConsultas.

PASSO-A-PASSO

1.ESCOPO

2.REFERÊNCIASNORMATIVAS

3.DEFINIÇõES

4.SISTEMADEREQUERIMENTOEGERENCIAMENTODAÉTICA

4.1.RequerimentosGerais

Capítulo7

Normas e certificações

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7.16ECS2000

4.2.FORMULANDOPOLÍTICASBÁSICASDECONFORMIDADENAÉTICAEPRODUÇãODEMANUAIS

4.2.1.FormulandoPolíticasBásicasdeConformidadenaÉtica

4.2.2.DivulgaçãodasPolíticasBásicasdeConformidadenaÉticaeProduçãodeManuais

4.3.PLANEJAMENTO

4.3.1.ImplementaçãodoPlanejamento

4.3.2.Legislação;outrasRegulamentaçõeseLeisrelatadas

4.3.3.RegulamentaçõesInternacionais

4.4. IMPLEMENTAÇÃO E OPERAÇÃO

4.4.1.EstruturaeResponsabilidades

4.4.2.EducaçãoeTreinamento

4.4.3.Comunicação

4.4.4.SistemadedocumentaçãodeConformidadesnaÉtica

4.4.5.ControledeDocumentos

4.4.6.ControleOperacional

4.4.7.NíveldePreparaçãodeEmergência

4.5. MONITORAMENTO E CORREÇÕES

4.5.1.MonitoramentoeAvaliação

4.5.2.AçõesPreventivaseCorreções

4.5.3.Registro

4.5.4.SistemasdeGerenciamentodasConformidadesÉticasdaAuditoria

4.6. REVISÃO GERENCIAL

4.7. SISTEMA DE REFORMA DRÁSTICA DECORRENTE DE SITUAÇÕES EMERGENCIAIS

RESULTADO

Com o apoio da ECS 2000 e o empenho de várias com-panhias japonesas no “desenvolvimento de programas de ética nos negócios”, devido à demanda e exigên-

cia mundial, as organizações japonesas tiveram suas estruturas da governança corporativa reformuladas, dando maior ênfase à Ética nos Negócios.

O governo japonês também decretou a Lei de Proteção a Testemunhas (Whistleblower Act) e revisou os siste-mas internos de controle das companhias japonesas.

A grande mudança foi percebida rapidamente no re-lacionamento com os stakeholders, o qual era mar-cado por grandes escândalos, nas décadas de 70 a 90. Um bom exemplo são os consumidores, que normal-mente nunca denunciavam as grandes companhias, e hoje isso já não acontece com tanta freqüência.

REFERêNCIASBusinessEthics&ComplianceCenter

ReitakuUniversity

http://ecs2000.reitaku-u.ac.jp

www.seattleu.edu/asbe/abei/papers%20for%202006%20conference/Nobuyuki%20Demise.pdf

COLABORAÇÃO

BeatGrüninger,MarcoPerez

BusinessandSocialDevelopment

www.bsd-net.com

Capítulo7

Normas e certificações

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AA10007.17

AA1000InstituteofSocialandEthicalAccountability-ISEA

PAíS

Reino Unido

O qUE É

Norma internacional certificável composta por prin-cípios e padrões de processo focados no engajamento com as partes interessadas.

ORIGEM

A norma, que tem o desafio de ser o primeiro padrão internacional de gestão da RSE, foi lançada em 1999 pelo ISEA - Institute of Social and Ethical Accounta-bility, uma organização não-governamental com sede em Londres. A organização foi fundada em 1995 para promover inovações na prestação de contas a fim de avançar as práticas de negócio responsáveis e ampliar a prestação de contas da sociedade civil e de órgãos públicos. É formada por 350 membros entre empre-sas, ONGs e organismos de pesquisa que elegem um conselho composto por representantes do Brasil, Índia, América do Norte, Rússia, África do Sul e Europa.

Módulo mais recente da Série AA 1000. Em 2005 a AccountAbility lançou o segundo módulo da AA 1000 Series, o AA 1000SES – Stakeholder Engagement Standard. Essa ferramenta traz uma série de conside-rações práticas sobre engajamento das partes interes-sadas e formata um processo de diálogo propriamente dito. Os princípios aplicados neste processo são: In-clusão, Materialidade, Completude e Resposta.

OBJETIvO

A série de normas AA 1000 define melhores práticas para prestação de contas a fim de assegurar a qualida-de da contabilidade, auditoria e relato social ético de todos os tipos de organizações (públicas, privadas e ONGs de todos os portes). Os padrões de processo da AA 1000 associam a definição e a integração dos valo-res da organização com o desenvolvimento das metas de desempenho e com a avaliação e comunicação do desempenho organizacional. Por meio desse processo,

focado no engajamento da organização com as partes interessadas, vincula questões sociais e éticas à gestão estratégica e operações do negócio.

O engajamento das partes interessadas é o ponto-chave do padrão AA 1000. É por meio deste que a organiza-ção fará a priorização dos pontos críticos a serem ende-reçados, determinará indicadores e metas e escolherá o sistema de relatório mais adequado à empresa.

A série favorece a aprendizagem organizacional e a inovação. Traz benef ícios ao desempenho geral — nos aspectos social, ético, ambiental e econômico — e contribui para que a organização caminhe na direção do desenvolvimento sustentável.

A norma é certificável, porém não define padrões de certificação ou desempenho real, mas especifica o pro-cesso a ser seguido na construção do relatório de desem-penho e não os níveis de desempenho desejados. Assim, a norma não atesta comportamento ético e socialmente responsável para uma organização, mas garante que ela aja conforme a sua missão e valores e cumpra as metas definidas a partir do diálogo com stakeholders.

Algumas das mais importantes contribuições da AA 1000 são os processos e definições que dão suporte à prática da responsabilidade social empresarial. Enfati-za-se a inovação na forma de adotar as regras, permi-tindo que cada empresa defina seu próprio caminho. Isso confere às companhias maior responsabilidade. Seguir esse padrão tem sido visto como uma garantia para os sócios e demais partes interessadas de que há consistência nas ações da empresa.

CONTEúDO

Série AA 1000 é composta por Padrões Principais (AA1000 Framework, AA 1000AS – Assurance Stan-dard e AA 1000SES – Stakeholder Engagement), No-tas de Direcionamento e Notas para Usuário.

A norma apresenta os principais tópicos ligados à res-ponsabilidade social, os pontos de divergência e de convergência com os demais padrões, como as ISO, SA 8000 e GRI.

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7.17AA1000

A estrutura da AA 1000 (AA 1000 Framework) con-tém processos e princípios para relatórios, prestação de contas e auditoria. Existem 11 princípios de quali-dade que devem ser seguidos pela organização, agru-pados por área de referência:

I.EscopoeNaturezadoProcessodeOrganização

1. Completude –inclusãoimparcialdasáreasapropriadaseatividadesrelacionadascomdesempenhosocialeéticonosprocessosdecontabilidade.

2. Materialidade –inclusãodeinformaçãosignificativaquepodemafetaraspartesinteressadasesuaavaliaçãododesempenhosocialeéticodaorganização.

3. Regularidade e Conveniência – disponibilidadedeaçãoeinformaçãosistemáticadosprocessosdecontabilidade,auditoriaerelatosocialparaapoiaratomadadedecisãoorganizaçãoepartesinteressadas.

II.SignificânciadaInformação

4. Garantia da qualidade –processodeauditoriadaorganizaçãorealizadoporumauditorexternooupartesindependentesecompetentes.

5. Acessibilidade –comunicaçãoapropriadaeefetivaparaaspartesinteressadasdaorganizaçãosobreseusprocessosdecontabilidade,auditoriaerelatosocialeéticoeseudesempenho.

III.QualidadedaInformação

6. Comparabilidade –capacidadedecomparaçãodedesempenhodaorganizaçãocomperíodosanteriores,metasdedesempenho,benchmarksexternos,regulamentaçãoenormasnãoobrigatórias.

7. Confiabilidade –garantiaparaaorganizaçãoepartesinteressadasdeinformaçãoíntegraeimparcialprovenientedacontabilidade,auditoriaerelatosocialeético.

8. Relevância –informaçãoútilparaaorganizaçãoepartesinteressadasparaconstruçãodeconhecimentoesuporteàtomadadedecisão.

9. Entendimento –garantiadecompreensãodainformação(incluindoquestõesdelíngua,estiloeformato)pelaorganizaçãoepartesinteressadas.

IV.GerenciamentodoProcessoemBaseContínua

10. Integração –deinformaçõesousistemas,garantiadequeosprocessosdecontabilidade,auditoriaerelato

socialeéticofaçampartedasoperações,sistemasepolíticasdaorganizaçãoenãosejamapenasdestinadosàproduçãoderelatosocialeético.

11. Melhoria Contínua –açõestomadas,reconhecidaseexternamenteauditadas,paramelhorarodesempenhoemrespostaaosresultadosdosprocessosdecontabilidade,auditoriaerelatosocialeético,oferecemoportunidadeparaodesenvolvimentocontínuodoprocesso.

PASSO-A-PASSO

A AA 1000 pode ser usada isoladamente ou em con-junto com outros padrões de prestação de contas, como a Global Report Initiative (GRI) e as normas ISO e SA 8000.

O processo de implantação da AA 1000 segue um ciclo definido de atividades agrupadas nos cinco ele-mentos da norma:

•Planejamento

•Contabilidade

•AuditoriaeRelato

•Integração

•EngajamentodasPartesInteressadas

É importante frisar que a seqüência das etapas descri-tas no processo não é sempre cronológica.

A verificação acompanha todo o processo segundo modelo sugerido pelo ISEA. Para a verificação devem ser aplicados os princípios de garantia do Padrão de Garantia AA1000S: Completude, Materialidade, Pró-atividade, Acessibilidade e Evidência.

Em cooperação com o IRCA – International Register of Certified Auditors, o ISEA certifica auditores pro-fissionais de sustentabilidade cuja prática de audito-ria segue o padrão específico da Série AA 1000, a AA 1000AS – Assurance Standard.

REFERêNCIASwww.accountability.org.uk

www.accountability21.net

www.accountability21.net/aa1000/default.asp

www.accountability21.net/aa1000/default.asp?pageid=286

Capítulo7

Normas e certificações

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BS85557.18

British Standard 8555 – BS 8555 TheAcornTrust

PAíS

Reino Unido

O qUE É

Conjunto de padrões de gerenciamento ambiental voltado para Pequenas e Médias Empresas (PMEs).

ORIGEM

Criado pelo Projeto Acorn, um projeto nacional cria-do para ajudar pequenas e médias empresas a crescer e desenvolver seus padrões de performance ambien-tal, construídos a partir de necessidades específicas do próprio negócio. O projeto foi grenciado pela The Acorn Trust, fundação que visa tornar o gerencia-mento ambiental acessível e lucrativo para as PMEs. A fundação é formada por representantes do governo do Reino Unido, de associações comerciais, de orga-nizações não-governamentais, de pequenas e médias empresas e consultores ambientais. A norma foi lan-çada em abril de 2003 com o apoio do Ministério do Comércio e Indústria e o Ministério do Ambiente e Negócios Rurais ingleses. Um processo para a certi-ficação nacional pela BS 8555 está em estudo pelaThe Acorn Trust.

OBJETIvO

Implementação (por fases) de um sistema de gestão ambiental, visando à melhoria contínua e preparação para a obtenção de certificação ISO 14001 e registro EMAS (European EMAS Regulation).

CONTEúDO

O processo de implantação é realizado em cinco ní-veis. Um sexto nível permite às organizações para desenvolver sistemas com a possibilidade de atingir reconhecimento por padrões aceitos e reconhecidos internacionalmente como a ISO 14001 e o EMAS.

PASSO-A-PASSO

A ferramenta está disponível on-line e pode ser con-sultada gratuitamente. As PMEs podem utilizar o método Acorn para realizar um processo por etapa (seis etapas ao todo) para instaurar práticas de gestão ambiental. Não há obrigatoriedade de se implementar todas as fases do processo.

As seis etapas previstas pela ferramenta são:

1.Compromissoeestabelecimentodeumabasedetrabalho

2.Identificaçãodasnecessidadesemmatériadeconformidadecomasregulamentações:assegurar-sedaconformidade

3.Desenvolvimentodeobjetivosedeprogramas

4.Instauraçãodeumsistemadegestãoambiental

5.Avaliação,auditoriaeacompanhamento

6.Certificaçãodosistemadegestãoambiental

Após a implementação de cada etapa, a empresa pode realizar auditorias internas, permitir a verificação pe-los principais clientes ou ainda por terceiros, a fim de assegurar que os requerimentos de cada fase foram alcançados. Na fase 6, a organização pode optar por uma auditoria adicional para verificar a conformidade com as exigências da ISO 14000 e da EMAS.

O instrumento propõe também um método men-toring partnership pelo qual uma grande empresa acompanha a PME nas suas iniciativas. Este método refere-se, sobretudo, às PMEs que desejam instaurar uma gestão ambiental sob a pressão ou após um pedi-do do seu grande cliente (cadeia de subcontratação).

REFERêNCIAS

www.theacorntrust.org

www.theacorntrust.org/in_method_intro.shtml

www.theacorntrust.org/free_register.shtml

http://epi-tool.theacorntrust.org/

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7.18BS8555

ETAPA 1 – Compromisso e estabelecimento de uma base de trabalho (vide Figuras 2 a 9)

ETAPA 2 – Identificação das necessidades em maté-ria de conformidade com as regulamentações (vide Figuras 10 a 15)

ETAPA 3 – Desenvolvimento de objetivos, metas e programas (vide Figuras 16 a 23)

ETAPA 4 – Instauração de um sistema de gestão am-biental (vide Figuras 24 a 30)

ETAPA 5 – Avaliação, auditoria e acompanhamento (vide Figuras 31 a 36)

ETAPA 1 – auditoria

Preparação para avaliação externa do sistema de gestão

(BS EN ISO 14001)

Preparação para registro EMAS (vide Etapa 6, passos 2 a 6)

ETAPA 6 – Certificação do sistema de gestão ambiental (vide Figuras 37 a

42)

ETAPA 2 – auditoria

ETAPA 3 – auditoria

ETAPA 4 – auditoria

ETAPA 5 – auditoria

Auditoria de clientes e certificação da rede de suprimentos (vide introdução)

Capítulo7

Normas e certificações

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PAíS

Inglaterra

O qUE É

Norma de origem inglesa voltada para a gestão da saúde e segurança ocupacional, passível de auditoria e certificação.

ORIGEM

Criada pelo British Standard Institution (BSI), órgão britânico encarregado de elaborar normas técnicas, foi publicada em 1996 originalmente como BS 8750. É considerada como a norma mais atual em todo o mundo para a implantação de um sistema eficaz de gerenciamento das questões relacionadas com a pre-venção de acidentes e doenças ocupacionais. Sua sigla deverá ser ISO 18000 quando aprovada mundialmente pela Organização Internacional para a Normalização, nos comitês e workshop(s) internacionais, como o programado para Genebra, na Suíça. Diversos países, inclusive o Brasil, estão fazendo eventos preparatórios e discutindo os assuntos nas câmaras setoriais com o objetivo de esclarecer e consolidar suas posições so-bre o assunto.

OBJETIvO

Implantação de um sistema eficaz de gerenciamento das questões relacionadas à prevenção de acidentes e doenças ocupacionais.

CONTEúDO

A norma BS 8800 prescreve um Sistema de Gestão de Saúde Ocupacional e Segurança compatível com a ISO 14001, apoiado nas mesmas ferramentas do ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) de melhoria contínua. Esta com-patibilidade permite a unificação de ambas as normas e a integração com as normas da série ISO 9000, forman-do uma poderosa ferramenta de gestão para a empresa.

PASSO-A-PASSO

A compra pode ser feita on-line. Existe também a pu-blicação.https://secure.element5.com/shareit/checkout.html?productid=156337&language=English

Etapas necessárias para uma certificação:

1.Comprometimentodaaltaadministração.

2.Seleçãoedesignaçãoformaldeumcoordenador.

3.FormaçãodoComitêdecoordenação.

4.Treinamento.

5.Elaboraçãoedivulgaçãodapolíticadesegurança.

6.Palestrasobrequalidadeparatodososfuncionários.

7. Divulgaçãoconstantedoassuntosegurança.

8.Estudodosrequisitosdanormaerealizaçãododiagnósticodaempresaemrelaçãoacadaumdeles.

9.Planodetrabalhoparacumpriroqueestabelececadarequisitodanorma.

10.Formaçãodegruposdetrabalhocomaparticipaçãodosfuncionáriosparaelaborarasinstruçõesdetrabalho.

11.Elaboraçãodomanualdesegurança.

12. Treinamentodosfuncionáriosnadocumentação.

13.Formaçãodosauditoresinternosdesegurança.

14.Realizaçãodasauditoriasinternas.

15.Implantaçãodasaçõescorretivasparaasnão-conformidades.

16.Seleçãodaentidadecertificadora.

17.Realizaçãodapré-auditoria(avaliaçãosimulada).

18.Realizaçãodaauditoriadecertificação.

REFERêNCIASwww.bsi-global.com

Downloademportuguêshttp://br.geocities.com/acisbr/bs8800.htm

www.osha-bs8800-ohsas-18001-health-and-safety.com/bs8800.htm

British Standards 8800 – BS 8800 BritishStandardInstitution–BSI

BS88007.19

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7.20BS8900Capítulo7

Normas e certificações

British Standards 8900 – BS 8900 BritishStandardInstitution–BSI

PAíS

Inglaterra

O qUE É

Não é uma norma de sistema de gestão. É um guia de diretrizes, sem propósito de certificação para organi-zações de todos os tamanhos, tipos e setores, sobre as opções para o gerenciamento da sustentabilidade, por meio do balanceamento entre o capital social e os ca-pitais ambiental e econômico do negócio, tendo-se em vista a melhoria contínua do desempenho e a accoun-tability das organizações.

ORIGEM

BSI – British Standards Institution - lançou na Ingla-terra a primeira norma do mundo para a Gestão do Desenvolvimento Sustentável. As novas diretrizes aju-darão as organizações na construção de uma aborda-gem equilibrada e duradoura da atividade econômica, da responsabilidade ambiental e do progresso social.

OBJETIvO

Mike Low, diretor da BSI, diz:

Essa norma é um importante passo no sentido de aju-dar as organizações a concretizarem um futuro susten-tável, mantendo-se ao mesmo tempo o desempenho da empresa. Uma abordagem eficaz para gerenciar o desenvolvimento sustentável ajudará a assegurar que a organização tome decisões de alta qualidade que pro-movam sucesso contínuo e duradouro. Essas decisões geralmente estão relacionadas com as organizações, as quais se fazem as seguintes perguntas:•Como ter certeza de que nenhum grupo ou indivíduo está em desvantagem ou permanece na ignorância?

•Como lidar com os outros com integridade?

•As decisões organizacionais resultarão em mudanças ambientais ou societárias irreversíveis?

•Como ter certeza de que informações pertinentes e confiáveis estão disponíveis em meios acessíveis, de baixo custo, e são comparáveis?

•Como interesses, influências e beneficiários significativos são registrados, comunicados e gerenciados?

A Matriz de Maturidade do Desenvolvimento Susten-tável contida na BS 8900 ajuda a responder a essas per-guntas, fornecendo meios de rastrear o desempenho em relação aos critérios estabelecidos e trabalhando continuamente em direção à melhoria de cada área.

A BS 8900 também contribui com o desenvolvimen-to da futura ISO 26000. Vale ressaltar que a norma inglesa está alinhada com as principais deliberações já aprovadas para a futura ISO 26000, quais sejam: não terá propósito de certificação, não terá caráter de sistema de gestão e será aplicável a todos os tipos de

organização. A BS 8900 também ajuda as empresas a fazer a conexão entre as normas existentes relaciona-das ao tema (como, por exemplo, a série ISO 14000, as diretrizes GRI e a AA 1000), além de contribuir no processo mundial de elaboração da futura norma ISO 26000 de Responsabilidade Social.

CONTEúDO

A BS 8900 baseia-se na construção do aprendizado e na implementação de estruturas de tomada de deci-são nas organizações para torná-las mais sustentáveis. A norma estabelece os resultados que a organização deve alcançar, e não os processos que ela deve seguir, e aponta os meios para identificar a maturidade da sustentabilidade da organização, de forma que sua posição atual possa ser mensurada e seu progresso, representado graficamente.Apresentação

0Introdução0.1Generalidades0.2Resultados

1Escopo

2Termosedefinições

3Princípiosdodesenvolvimentosustentável

4Odesenvolvimentosustentávelcolocadoemprática4.1Aorganização4.2Identificaçãodequestões

4.2.1Generalidades4.2.2Identificaçãodaspartesinteressadas4.2.3Engajamentodaspartesinteressadas4.2.4Consideraçõesadicionais

4.3Capacidadedaorganização4.3.1Generalidades4.3.2Alocaçãoderecursos4.3.3Construçãodacompetência

4.4Gestão4.4.1Generalidades4.4.2Avaliaçãoderiscoseoportunidades4.4.3Identificaçãodeindicadoresdedesempenho

4.4.4Obtençãodoprogresso

4.5Análisecrítica

4.5.1Generalidades

4.5.2Análisecríticadaestratégia

4.5.3Análisecríticaoperacional

4.5.4Follow-up

4.6Construçãodaconfiança

5Matrizdematuridadedodesenvolvimentosustentável

REFERêNCIAS

www.bsi-global.com/British_Standards/sustainability/index.xalter

www.qsp.org.br/bs8900.shtml

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Good Corporation StandardAGoodCorporationLtd.

PAíS

Reino Unido

O qUE É

É uma certificação distribuída por uma empresa pri-vada, a Good Corporation, às organizações que de-monstrem práticas de gestão responsável e melhoras em relação às questões sociais, éticas e ambientais de acordo com um conjunto de critérios definidos.

ORIGEM

A Good Corporation Ltd. foi criada em 2000 por ex-sócios da empresa de consultoria KPMG. É uma empresa privada que destina 5% de seus lucros a boas causas. Conta com o apoio de representações sindi-cais, organizações sem fins lucrativos, assim como de pequenas e grandes empresas. Com sede no Reino Unido, a Good Corporation mantém uma rede inter-nacional de parceiros e assessores. O Good Corpo-ration Standard foi desenvolvido em conjunto com o Institute of Business Ethics e lançado em 2001.

OBJETIvO

A Good Corporation confere às empresas uma cer-tificação independente que as ajuda a proteger sua reputação e a promover práticas de negócio respon-sáveis. A certificação destina-se a empresas de qual-quer tamanho ou setor. Para obtê-la, a empresa tem de comprovar a adoção de boas práticas em relação a funcionários, clientes, fornecedores, comunidade, meio ambiente e acionistas.

CONTEúDO

A avaliação é realizada a partir de um conjunto de critérios de boa condução do negócio, em relação às partes interessadas e inclui categorias como gestão de relações, impactos e contribuições. São avaliadas seis sessões – público interno, clientes, fornecedores e ter-ceirizados; comunidade, meio ambiente, acionistas e outros públicos da área financeira, e compromisso da direção. No total, são verificadas 62 práticas de gestão.

PASSO-A-PASSO

O processo de certificação é conduzido sigilosamente por auditores que se baseiam em dados sobre a gestão provenientes de várias fontes: documentais, de gesto-res e de stakeholders.

1º passo: Inicialmente, a empresa deve preencher um questionário on-line para conhecer o estágio em que se encontram suas práticas, para ser verificada. Em seguida, deve inscrever-se na Good Corporation para obter informações e solicitar verificação.

2º passo: Uma vez o contrato assinado, um auditor (credenciado pelo Good Corporation) efetua uma análise da empresa de acordo com critérios de res-ponsabilidade social da organização. Esta verificação passa por várias etapas:

•Combaseemdocumentosfornecidospelaempresa;

•Combasenosite;

•Porentrevistascomaspartesinteressadas.

Ao final desse processo, o auditor faz sua avaliação. Para obter a certificação, a empresa deve obter pare-cer no mínimo “satisfatório” em cada tópico avaliado. Se certificada, ela poderá usar a logomarca do Good Corporation em suas peças de comunicação durante o período de um ano. No caso de parecer negativo, a empresa pode se basear nas sugestões do relatório de verificação para estabelecer melhoras nos setores reprovados na verificação e pedir uma reavaliação.

A avaliação é conduzida de forma confidencial. Os resultados não são publicados por Good Corpora-tion, embora uma lista daquelas organizações que se encontraram no padrão apareça no website.

RESULTADOS

A Good Corporation já certificou empresas em mais de 30 países na Europa, na América do Norte e Amé-rica do Sul, na África e na Ásia. O trabalho também já foi estendido para pequenas empresas, organizações sem fins lucrativos e do setor.

REFERêNCIAwww.goodcorporation.com

GOODCORPORATION7.21

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7.22COMMUNITYMARK

Community Mark BusinessintheCommunity-BITC

PAíS

Reino Unido

O qUE É

Um padrão certificável de atuação social para PMEs inglesas.

ORIGEM

A certificação britânica Community Mark é promo-vida e distribuída gratuitamente pela Business in the Community (BITC) e conta com apoio do Ministério do Interior. O instrumento foi desenvolvido com a contribuição de Brighton & Hove Business Commu-nity Partnership.

A BITC é uma organização fundada em 1982 por um grupo de grandes empresas britânicas comprometi-das em ampliar seu impacto positivo na sociedade. A organização é presidida pelo Príncipe de Gales e é atualmente formada por 750 empresas membros e uma rede de 2.000 empresas engajadas por meio de 90 parceiros globais.

OBJETIvO

Community Mark é destinado às pequenas e médias empresas (até 250 assalariados) que desejam obter o reconhecimento da sociedade diante das atividades de interesse público e dos investimentos que realizam em proveito das comunidades nas quais estão inseridas. O instrumento permite à empresa dar visibilidade à sua atuação social e aos benef ícios gerados às comu-nidades locais, agregando valor à sua imagem insti-tucional (como empresa responsável), esperando que esse reconhecimento contribua para a conquista e fi-delização de clientes.

Community Mark é um padrão nacional com três ca-racterísticas:•Reconheceacontribuiçãodepequenosemédiosnegóciosemcomunidadeslocais.•Forneceummodeloquepermitepequenosemédiosnegóciosmaximizarseuenvolvimentocomacomunidadeparabeneficiarosnegócioseacomunidade.•Forneceummodedoqueencorajapequenosemédiosnegócios,atémesmoaquelesquenãoestejamenvolvidosemassuntoscomunitários,aengajar-seemquestõesparabeneficiarseusnegócioseacomunidade.Vantagemconcreta-umacertificaçãoCommunityMarkpermiteaumaPME,porexemplo,fornecerexemplosdassuaspráticasdeinvestimentolocal,quandorespondeaumconcursopúblico.

CONTEúDO

O Community Mark baseia-se no modelo de exce-lência da fundação britânica da qualidade (British

Quality Foundation). Analisa 12 domínios de ativi-dades das PMEs nas suas localidades, avaliando os benef ícios gerados para a comunidade e as iniciati-vas empreendidas para chegar aos resultados apre-sentados. Os “resultados” são comunicados, e as “abordagens” são descritas.

PASSO-A-PASSO

As empresas que desejam obter a certificação devem seguir alguns passos:1.EnviarumacartadecompromissoaoBITC,eassimsubscreverosprincípiosdoCommunityMark,i.e.

•IntegrarvaloresdeRSnasuagestãoe

•Respeitarasdiferentespartesinteressadas.

•Instaurarumprogramaemproveitodasuacomunidadeemdoisanos-oCommunityProgram.

2.Participardeumaredelocal,animadaporumapessoadaredeBITC,oCommunityMarkAdvisor,queacompanhaaempresaaolongodetodooprocessodecertificação.

3.Fornecer53informaçõessobreasmelhoriaslevadasaoseuCommunityProgram.

4.PreencherumquestionáriodeavaliaçãosujeitoaocomitêdeavaliaçãodoBITC(AssessmentPanel)quesereúnetrêsvezesaoano.OComitêpodecompletaroexamedepedidodecertificaçãoconsultandocertaspartesinteressadas.

Uma vez validada pelo Comitê, a empresa poder utili-zar o logotipo da Community Mark durante três anos.

Observação: Um novo padrão Community Mark está sendo desenvolvido pela Business in the Com-munity (BITC) em parceria com empresas mem-bros, além do setor público e de organizações de voluntariado. O selo será lançado em caráter piloto no início de 2007. Será um padrão para o reconheci-mento de práticas empresariais de responsabilidade social com foco nas iniciativas voltadas à comuni-dade (disponível a partir de 2007). O Community Mark será destinado às empresas de B2B e B2C de todos os portes que desejem obter o reconhecimen-to público da sua contribuição para as comunidades nas quais estão inseridas, resultando num potencial aumento do valor do negócio. O selo oferecerá um modelo para auxiliar as empresas a maximizar seu envolvimento comunitário, gerando benef ícios mú-tuos — para si e para as comunidades.

REFERêNCIAS www.bitc.org.uk

www.communitymark.org.uk

www.bitc.org.uk/programmes/programme_directory/communitymark/

www.bitc.org.uk/programmes/programme_directory/communitymark/what_is_commuark.htm

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7.23 INVESTORSINPEOPLE

Investors In People Standard InvestorsInPeopleUK

PAíS

Reino Unido

O qUE É

Um padrão de gestão de recursos humanos, passí-vel de certificação, administrado por uma empresa privada.

ORIGEM

O desenvolvimento dos recursos humanos é um ponto crítico para as empresas que pretendem me-lhorar seu desempenho. Pensando nisso, integrantes de organizações empresariais, de profissionais e de trabalhadores criaram no Reino em 1990, no âmbito de uma iniciativa chamada National Training Task Force, a Investor People Standard, uma ferramen-ta para ajudar as organizações a melhorar sua per-formance por meio de seus recursos humanos. Em 1993, foi criada a organização Investors in People

UK, que promove o uso da ferramenta e é respon-sável pelas revisões feitas a cada três anos. A última delas foi finalizada em novembro de 2004.

OBJETIvOS

Investors in People Standard tem como proposta fornecer uma metodologia de planejamento e gestão para melhorar os resultados de organizações a partir da formação e do desenvolvimento de seus recursos humanos, relacionando-os com as estratégias e obje-tivos da empresa.

CONTEúDO

Investors in People Standard foi criada para ser usada em qualquer tipo e porte de organização. Por ter uma estrutura genérica e flexível, ela se adapta ao ciclo de planejamento das empresas e focaliza os aspectos de desenvolvimento e formação de recursos humanos, que devem ser considerados pelos gestores para o acompanhamento das ações. A ferramenta espelha o ciclo do planejamento de negócio (plan, do, review), de forma que as organizações o sigam e executem em seu próprio ciclo do planejamento, cada qual com requerimentos específicos de evidência. A ferramenta apresenta três etapas e dez indicadores que devem orientar o trabalho em cada uma delas, cada qual com requerimentos específicos de evi-dência.

PASSO-A-PASSO

O primeiro passo é fazer um diagnóstico da empresa, que pode ser realizado com o auxílio de ferramenta disponível no site da Investors in People. (www.inves-torsinpeople.co.uk). Em seguida, inicia-se o processo seguinte:

Por ter uma estrutura genérica e flexível, o Investors In People se adapta ao ciclo de planejamento das empresas e focaliza os aspectos de desenvolvimento e formação de recursos humanos, que devem ser considerados pelos gestores para o acompanhamento das ações.

[Conteúdo]

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INVESTORSINPEOPLE 7.23

1 Estratégia de

negócios 2 Estratégia de formação e

desenvolvimento

3 Estratégia de administração

de pessoas

4 liderança e

gerenciamento da estratégia

5 Eficácia do

gerenciamento6

Reconhecimento e premiação

7 Envolvimento e empoderamento

8 Aprendizado e

desenvolvimento

9 Medição do

desempenho

10 Melhora contínua

REVISÃO Avaliação dos impactos na performance da organização

PLANEJAMENTO Desenvolvimento de estratégias para melhorar a performance da organização

EXECUÇÃO Implementação de

ações para melhora da performance da

organização

1ª. ETAPA

Planejamento–Desenvolvimentodeestratégiasparamelhoraraperformancedaorganização.Nestaetapa,busca-seasseguraracompreensãodosobjetivosdaempresaecriarestratégiasclarasparaformaçãoedesenvolvimentodeequipesqueatendamaestesobjetivos.

1.Conhecimentodaestratégiadenegócios.

2.Estratégiadeformaçãoedesenvolvimento.

3.Estratégiadeadministraçãodepessoas.

4.Liderançaegerenciamentodaestratégia.

2ª. ETAPA

Execução –Correspondeàimplementaçãodeaçõescriadasnoplanejamentoparamelhoradaperformancedasorganizações.

5.Eficáciadogerenciamento.

6.Reconhecimentoepremiação.

7.Envolvimentoeempoderamento.

8.Aprendizadoedesenvolvimento.

3ª. ETAPA

Revisão –Éomomentodeavaliarosimpactosnaperformancedaorganização.

9.Mediçãododesempenho.

10.Melhoracontínua.

Investors in People confere um selo às empresas que utilizam sua ferramenta e faz revisões periódicas du-

rante um período de três anos. Dentro deste prazo, a empresa pode escolher com que freqüência deseja fazer essas revisões. A avaliação pode ser feita com ajuda de um Assessor do Investors in People ou pela própria organização, utilizando gratuitamente uma ferramenta on-line (Business Improvement Diag-nostic Tool). Informações: www.investorsinpeople.co.uk.

RESULTADOS

Por mais de 12 anos, pesquisas independentes têm de-monstrado a eficácia da Investors in People Standard para organizações de qualquer setor e porte. Cerca de 37 mil empresas do Reino Unido, o que corresponde a 27% da força de trabalho do país, utilizam a ferra-menta e apresenta taxa de retenção de funcionários acima de 90%.

REFERêNCIASwww.iipuk.co.uk

Step by step manual:www.tso.co.uk/bookshop.

Overview

www.investorsinpeople.co.uk/NR/rdonlyres/miomn2hhhyzxmg6d6vpgnudhrejzid2wyou2x6v7swwv24jfh3xuqbvjwd7rpka/Overview.dfecfomd3en3e7xkjeejygrxw4uiqmmiomn2hhhyzxmg6d6vpgnudhrejzid2wyou2x6v7swwv24jfh3xxuqbvjwd7rpka/Overview.pdf

INVESTORSINPEOPLE

Fonte:www.investorsinpeople.co.uk/IIP/Web/About+Investors+in+People/Investors+in+People+Standard/default.htm

Capítulo7

Normas e certificações

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Compêndio para a Sustentabilidade: Ferramentas de Gestão de Responsabilidade Socioambiental

Considerações Finais: Espiritualidade, valores e Consciência Organizacional

8

8.1 IntroduçãoMapeamentodasFerramentasdeGestão

Indo além da Eficiência Econômica, Eqüidade Social e Equilíbrio Ambiental...

8.2 InstrumentoparaAvaliaçãodaEducaçãodeLiderançasparaaSustentabilidadedaFDC

8.3 OValordeumNegóciodependedeseusValores

8.4 DicasdeLeitura

176

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177

Intro 8.1

Em geral, essas ferramentas são instru-mentos de auto-avaliação e aprendiza-gem desenvolvidos para atender às ne-cessidades das organizações (de todos os setores) de orientação e incorporação de conceitos e práticas de responsabilidade social nas diversas etapas de gestão da RSE. Portanto, abrangem as fases de diag-nóstico, implementação, benchmarking e avaliação do desempenho da organização nos três aspectos da evolução sustentá-vel — econômico, social e ambiental —, permitindo-lhes gerenciar de forma cada vez mais efetiva as relações com seus pú-blicos de interesse e os impactos sociais e ambientais decorrentes de suas ativi-dades em toda sua cadeia produtiva, de valores e redes de cooperação.

No entanto, apesar da diversidade, a uti-lização dessas ferramentas é ainda “ne-gócio” praticado por um número limi-tado de organizações, sendo que muitas delas são também atores responsáveis pelo desenvolvimento dessas ferramen-tas juntamente com organizações não-governamentais, organismos públicos, associações e universidades. Esses di-versos atores implicados no desenvolvi-mento destas ferramentas estão entre os precursores, tanto no plano conceitual como no avanço do movimento da RSE. Assim, parte destas iniciativas está ainda em fase de construção ou de experimen-tação, buscando a interlocução dentro do movimento de RS para legitimá-las.

Notamos que, em matéria de soluções, a gestão ambiental apresenta ferramentas

mais avançadas e numerosas, com nor-mas estabelecidas, servindo de base para a RSE.

A quase totalidade das ferramentas in-ventariadas não faz menção à dimensão das empresas consideradas, nem limita o tamanho a que se destinam. Existe, porém, um visível esforço de elaboração das ferramentas para pequenas e micro-empresas.

A origem das ferramentas de gestão socialmente responsável pesquisadas é majoritariamente privada procedente em grande parte de iniciativas não-go-vernamentais.

A tipologia observada no âmbito deste es-tudo parte da constatação de que o grau de interatividade (stakeholders + cadeia pro-dutiva, de valores e redes de cooperação) e acompanhamento externo (auditoria) é hoje o fator mais importante de diferen-ciação dos instrumentos observados. É ele, com efeito, que determina o impacto nos recursos financeiros e humanos da organização, bem como a profundidade desta iniciativa durante seu trabalho em direção à evolução sustentável.

Por enquanto, a adoção de ferramen-tas de gestão de RSE/DS permanece no campo da adesão voluntária. Para uns, mais liberais, as iniciativas voluntárias constituem uma prova tangível da von-tade de compromisso das empresas; para os outros, mais regulacionistas, elas confirmam mais a determinação das empresas em não deixar o Estado impor-lhes novos constrangimentos

EstapublicaçãoapresentouumamplopanoramadasdiversasferramentasdegestãodeResponsabilidadeSocialexistentesnomundo,quepretendemcontribuirparaaEvoluçãoSustentáveleinspirarexperiênciasemváriospaíses.

legislativos ao antecipar-se a ele.

Não tínhamos a pretensão de abranger todas as ferramentas existentes, mesmo porque o tema é relativamente recente e encontra-se em pleno desenvolvimento. Optamos, portanto, por uma pesquisa realizada na Internet a partir de um ma-peamento feito pelas várias organizações que lidam com o tema no Brasil e no Ex-terior. Tampouco incluímos todo o leque de ferramentas da RSE como, por exem-plo, os Bancos de Práticas e Códigos de Ética e Conduta, que merecem toda a atenção das organizações por serem de inegável contribuição para sua perfor-mance socialmente responsável.

A Internet é, de fato, o local ideal e mais freqüente de distribuição das informa-ções dessas ferramentas, bem como de “socialização” das melhores práticas em-presariais. O levantamento tentou res-peitar a forma pela qual o conteúdo das ferramentas é apresentado, de modo a mostrar ao leitor um retrato fiel de como estas ferramentas foram concebidas.

No momento, não podemos pecar pelo excesso e pela euforia, desconsiderando as importantes disfunções potenciais, ou mesmo a ausência de dados que dificul-tam a avaliação sobre a eficácia real de tais iniciativas. É preciso ter em mente que apesar do avanço metodológico e técnico e do número expressivo de fer-ramentas, estamos apenas começando uma longa etapa de remodelação de um sistema que até hoje priorizou apenas os aspectos econômicos.

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Princípios e Diretrizes - capítulos 2, 3 e 4.

Os princípios e diretrizes devem estar pre-sentes nas organizações desde o início da trajetória para a sustentabilidade, pois esses instrumentos definem o seu escopo e auxiliam no seu entendimento por trabalhar com a visão integrada da RS. Nem todos os princípios e diretrizes são adequados para as organizações mais ini-ciantes; no entanto, fazem parte da sua realidade e dos mercados onde atuam. Vale observar que não há uma separação tão explícita entre a legislação e os princípios e diretrizes, uma vez que a lei se fundamenta neles.

Exercício de Diagnóstico - capítulos 5 e 6.

O exercício de diagnóstico das ações de responsabilidade socioambiental das organizações au-xilia na reflexão do status da organização em relação à RS e seu correspondente planejamento. A ferramenta de diagnóstico/indicadores é um ótimo exemplo de instrumento para esta finalidade. Além de a organi-zação realizar uma auto-avaliação, oferece padrões de comparabilidade com o mercado.

Instrumentos de Gestão - capítulos 5 e 6.

Gerenciar de forma cada vez mais efeti-va as relações com seus públicos de interesse diretos e indiretos — além dos impactos sociais, ambientais e econômicos decorrentes de suas atividades em toda sua cadeia de valor — é a palavra de ordem dos instru-mentos de gestão nesta fase de integração da temática na estratégia de gestão da organização. Por mais que persista uma gradação ampla entre os instrumentos segundo o nível de detalhe, de mensuração e de veri-ficação, o grau de interatividade da organização com seus stakeholders, cadeia produtiva, de valor e redes de cooperação, além do acompanhamento externo (audi-toria), é hoje o fator mais importante de diferenciação dos instrumentos observados. A relevante formação de redes de cooperação, em que uma organização in-fluencia as demais e é por elas influenciada, induz à melhora contínua desse processo.

Normas e Certificações - capítulo 7.

Além das leis, os princípios e diretrizes tam-bém fundamentam as normas e certificações. Vale dizer que muitas vezes as normas e certificações tornam-se “obrigatórias” para posicionamentos estratégicos e aces-so a mercados. Uma das principais forças motrizes do avanço da RS é o mercado: o maior castigo não são as multas governamentais, mas a perda de mercado impos-ta por um consumidor consciente e bem-informado.

Cada organização tem seus próprios desafios, exter-nalidades, cultura corporativa, diferentes partes inte-ressadas e sistemas próprios de gerenciamento.

A proliferação de modelos de ferramentas de gestão difi-culta o entendimento e clareza dos gestores para sua es-colha e utilização. Alguns modelos são complementares, enquanto outros apresentam muitas sobreposições.

Mas as ferramentas de gestão têm em comum a capa-cidade de ordenar o tema da RS nas organizações. Tal-vez seja esta a principal motivação para quem procura um modelo de gestão: integrar as práticas de RS de forma natural, respeitando os diferentes estágios de evolução de cada organização, desmistificando seus aspectos abstratos, tornando-as, assim, uma atividade cotidiana da organização.

Ao escolher uma ferramenta, o gestor deve ponde-rar entre as limitações e os benef ícios de sua escolha. Assim, considerará, como adequada, aquela que in-fluencia o comportamento da organização de maneira desejável e previsível, promovendo uma mudança sig-nificativa, direcionada e monitorada, que impacta, em diferentes aspectos, seus processos organizacionais rumo à sustentabilidade do planeta. O processo de escolha das ferramentas inicia e se de-tém quase sempre na reflexão sobre questões básicas¹ :

Quais as oportunidades e/ou ameaças a RS traz para sua organização? Como a organização deve posicionar-se estrategica-mente diante dos desafios apresentados?Como transformar desafio em oportunidade, in-tegrando essa oportunidade na estratégia central das organizações?

Este amplo panorama das diversas ferramentas de gestão apresentadas nesta publicação pode ser inte-grado na agenda do gestor da seguinte forma:

Legislação – Conformidade Legal

A legislação é um mecanismo eficien-te e democrático de indução de boas práticas de RS, mesmo se sua existência nem sempre é suficiente para assegurar o seu cumprimento. Promover a criação e o aperfeiçoamento de políticas públicas, assim como cumprir e fazer cumprir a lei, propicia o avanço do movimento da RS em prol da sustentabilidade do pla-neta. Para os mais regulacionistas, a determinação das organizações em não deixar o Estado impor-lhes novos constrangimentos legislativos é confirmada ao antecipar-se a eles.

Intro Capítulo8

Considerações Finais8.1

MapeamentodasFerramentasdeGestão

¹ “Stakeholder Sniff-Test” desenvolvido pela AccountAbility.

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Intro 8.1Capítulo8

Considerações Finais

² Fernando Almeida: “Os desafios da sustentabilidade: uma ruptura urgente”. ³ FDC: “Desafios para a sustentabilidade e o planejamento estratégico das empresas no Brasil”.

Espiritualidade, Valores e Consciência Oganizacional - capitulo 8

Por fim, e indo além da eficiência econômica, eqüi-dade social e equilíbrio ambiental, a RS requer um pro-cesso de entendimento que demanda atitude, princí-pios, valores, DNA: uma forma de ser, pensar, decidir, agir, conduzir e reagir (Plan, Do, Chek, Act) diante de suas atividades. Requer também um processo de en-tendimento em que os comportamentos éticos trazem ganhos econômicos e não prejuízo. É preciso entender que se trata de nosso desafio: ter a responsabilidade pelo todo começando por nós mesmos, individualmente.

Superar-se passa a ser, então e também, o grande objetivo.

Sair da zona de conforto para encontrar novos modelos, novas tecnologias e novos parceiros na busca e melhoria das soluções em vez de usar a mesma mentalidade, es-perando resultados diferentes, mas que não resolvem os mesmos desafios. ¨O mundo não evoluirá para além de seu atual estado de crise, usando o mesmo pensamento que criou a situação” (Albert Einstein).

É preciso visão, inovação, ousadia e espírito empreen-dedor para dar um grande salto rumo a um mundo dife-rente. A escala de desafios é imensa e exige abordagens radicais para mudanças essenciais, salto de consciência, desenvolvimento espiritual, conciliando razão e emo-ção, cabeça e coração.

São estas as principais exigências do cenário global para uma evolução sustentável. Uma revisão dos valores hu-manos diante de uma crise civilizatória...

Impõe ainda o exercício do diálogo com alicerce na éti-ca, capaz de conciliar e concertar três forças distintas: o chamado primeiro setor, ou poder público; o segundo setor, constituído pelo poder privado, e o terceiro setor, representado pelas organizações não-governamentais. O terceiro setor tem idéias, mas não tem dinheiro; o segun-do setor tem dinheiro, mas não desfruta credibilidade; o primeiro, por sua vez, tem poder, mas sem eficácia.

Construir um ambiente institucional favorável à evolu-ção sustentável exige da sociedade um nível mínimo de conscientização sobre o desafio e de consenso sobre as possíveis soluções: ações articuladas entre Estado, em-presas e sociedade civil. O caminho da transformação exige estratégia, metodologia, persistência e muita co-erência. Requer o reconhecimento de políticas públicas como fator de universalização de interesses coletivos e a

coerência dos agentes econômicos entre esse consenso e suas práticas cotidianas.

A capacidade de articulação entre governo, empresa e sociedade civil vai determinar a velocidade da mu-dança de atitude que pode acelerar a transição de um mundo baseado em um modelo esgotado de relações ambientais, sociais e econômicas para a nova era da sustentabilidade2.

Não por acaso a falta de articulação institucional, en-tre empresas, setor público e sociedade civil, tem sido apontada como principal obstáculo à incorporação dos desafios da sustentabilidade aos objetivos e ações estra-tégicas das organizações3.

Por ora basta dizer que um exercício realizado pelo Pnud, muito revelador e particularmente subversivo, expressa a relação entre as despesas mundiais neces-sárias para tratar os males mais inaceitáveis da huma-nidade — fome, falta de acesso a água potável, falta de cuidados básicos e luta contra epidemias curáveis — e os gastos com publicidade. Para combater a indignida-de humana, bastariam algumas dezenas de bilhões de dólares por ano – US$ 50 bilhões, que fossem. No en-tanto, somos incapazes de reunir essa soma, revelam os pesquisadores, muito embora desembolsemos cinco a dez vezes mais com despesas publicitárias. E nem es-tamos falando dos gastos com armamento, que supera todas os orçamentos. É uma boa demonstração de que a escassez de recursos, ou mesmo de moeda, não está, absolutamente, na origem das principais contradições e incoerências no desenvolvimento da economia socio-ambiental mundial.

Os desafios não são poucos...

“De uma nova consciência pode surgir a criação de um novo mundo, mais justo e sustentável. Estamos falando nada menos que reinventar a nós mesmos, reenquadrar nossas percepções, remodelar nossas crenças e nossos comportamentos, adubar nosso conhecimento, reestruturar nossas instituições e reciclar nossas sociedades.”

Hazel Henderson

Colaboração: Vivian Smith

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8.2 THEVALUECENTER

O valor de um negócio depende de seus valores

As ferramentas de gestão têm o papel fundamental de estruturar as atividades da empresa e integrar, entre outras, as dimensões social, ambiental e econômica.Mas elas não podem ser vistas como soluções isola-das, pois seu sucesso depende da cultura e do contex-to da organização na qual são implementadas.

Antes de escolher uma ferramenta, os gestores pre-cisam analisar a empresa para entender seu estágio de desenvolvimento e suas expectativas frente à RS. Da mesma forma, os gestores devem compreender as limitações e benef ícios de cada ferramenta e sua ade-quação frente à realidade da organização e a situação futura que quer alcançar.

Porem, antes de responder à questão sobre os valores, princípios éticos e de desenvolvimento que estas fer-ramentas devem contemplar para que seus usuários passem a gerir suas questões de maneira responsável e efetivamente sustentável, devemos responder às se-guintes perguntas:

-Quaissãoosvaloreseosprincípiosfundamentaisquedefinemeapóiamasdecisõesdosgestoresdasorganizações,expressaspormeiodesuaculturaoperante?

-Qualalinhamentoexisteentreosvalorespessoaisdos

funcionárioscomaquelesdaculturaatualdaorganização,eosvaloresdaculturaatualcomaculturadesejada?

O diagnóstico detalhado da cultura de uma organiza-ção é essencial, uma vez que organizações dirigidas por Valores são as organizações de maior sucesso. Criar uma cultura corporativa de sucesso tornou-se a mais importante fonte de vantagem competitiva e diferenciação da marca nos negócios atualmente1.

Mas, o que são Valores?

São princípios fundamentais que definem e apóiam as decisões que tomamos.

•Pessoasexpressamseusvalorespormeiodeseuscomportamentos.

•Organizaçõesexpressamseusvalorespormeiodesuaculturaoperante.

A pesquisa de Valores baseia-se em três perguntas:

•Quaisdosseguintesvaloresecomportamentosmelhorrepresentamquemvocêé?

•Quaisdosseguintesvaloresecomportamentosmelhorrepresentamcomoaempresafunciona?

•Quaisdosseguintesvaloresecomportamentosmelhorrepresentamcomovocêgostariaquesuaempresafuncionasse?

SETE NívEIS DE CONSCIêNCIA ORGANIZACIONAL

SERvIR À HUMANIDADEPerspectiva de Longo Prazo: Ética. Responsabilidade social. Futuras gerações.

ALIANçAS E PARCERIAS ESTRATÉGICAS Colaboração: Realização funcionário. Envolvimento comunidade.

DESENvOLvIMENTO DE UMA CULTURA FORTE E COESA visão Compartilhada: Comprometimento. Entusiasmo. Valores Compartilhados.

RENOvAçãO E APRENDIZAGEM CONTíNUAMelhoria Contínua. Adaptabilidade. Inovação. Trabalho equipe.

SISTEMAS E PROCESSO DE ALTO DESEMPENHOMelhores Práticas: Produtividade. Eficiência. Qualidade. Crescimento Profissional. Burocracia. Complacência.

RELACIONAMENTOS qUE APÓIAM A ORGANIZAçãOSatisfação do cliente:Boacomunicaçãoentrefuncionários,clientesefornecedores. Manipulação. Culpa.

FOCO NO LUCRO E NO vALOR DO ACIONISTAEstabilidade Financeira:Saúdefinanceira.Saúdeesegurançadofuncionário. Exploração. Controle Excessivo.

SERvIRàhumanidadeeaoplaneta

FAZER A DIFERENçA navidadaspessoas

COESãO INTERNA Encontrarsignificado

naexistência

TRANSFORMAçãOEquilibrarointeresse

próprioeocoletivo

AUTO-ESTIMA Estabelecerumsentido

devalorpróprio

RELACIONAMENTODesenvolverrelacionamentos

harmoniosos

SOBREvIvêNCIA esegurançafísicaFí

SIC

OE

MO

CIO

NA

LM

EN

TAL

ES

PIR

ITU

AL

7

6

5

4

3

2

1

foco positivo foco excessivo

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1Em Cultura Corporativa e Performance, Kotter e Heskett mostram que empresas com uma forte cultura adaptativa baseada em valores compartilhados tiveram mais sucesso que as outras empresas por uma margem significativa. Durante um período de 11 anos, empresas que enfatizaram todas as partes interessadas cresceram quatro vezes mais rapidamente do que as empresas que não o fizeram. Eles também descobriram que estas empresas criaram empregos num ritmo sete vezes mais elevado, tiveram ações que aumentaram de valor doze vezes mais rápido e níveis de lucratividade até 750 vezes mais altos do que as empresas que não tinham valores compartilhados e culturas adaptadas.Em Feitas para Durar, Collins e Porras mostram que as empresas que, de forma consistente, focaram na criação de culturas corporativas sólidas durante um período de várias décadas tiveram um desempenho superior às empresas que não o fizeram por um fator de 6, e tiveram um desempenho superior à média do mercado de ações por um fator de 15.

8.2Capítulo8

Considerações Finais THEVALUECENTER

COMO LíDERES MOTIvAM POR qUE LíDERES FALHAM

Faltadeética,compaixãoehumildade

Faltadeempatiacomfuncionárioseparceiros

Faltadevisãoepaixão

Faltadefocoeminovação,P&Deestratégia

Faltadefocoemresultadosegerenciamentodaperformance

Faltadehabilidadesdecomunicaçãointerpessoal

Inabilidadeemconfiarnosoutros

Sendoumexemplodeserviçodesinteressado

Possibilitandoqueosfuncionáriosfaçamadiferença

Porsuavisãoinspiradora,alinhamentodevalores

Liberdadeeautonomiaresponsável

Reconhecimentoevalorização

Comunicaçãoaberta,quefortalecealealdade

Recompensasebenefíciosfinanceiros

7

6

5

4

3

2

1

SáBIO - vISIONáRIO

MENTOR - PARCEIRO

INTEGRADOR

FACILITADOR INFLUENCIADOR

GERENTE

GERENTE RELACIONAMENTO

DIRETOR CRISES

OS LíDERES PRECISAM SER A MUDANçA qUE ELES qUEREM vER ACONTECER.

O presidente ou líder da organização precisa querer se comprometer com a sua transformação pessoal de ma-neira a mudar a cultura.

O modelo abaixo ilustra os Sete Níveis de Liderança na medida em que eles correspondem aos Sete Níveis de Consciência.

REFERêNCIAS:

Richard Barrett, Libertando a Alma da Empresa, Editora Cultrix.www.valuescentre.com

COLABORAçãO

Roberto ZiemerSolicitar questionário de auto-avaliação para: [email protected]

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Instrumento para Avaliação da Educação de Lideranças para a Sustentabilidade - IAELSFundaçãoDomCabral-FDC

PAíS

Brasil

O qUE É

Este Instrumento sintetiza a compreensão histórica e das tendências futuras (estado da arte) de articulação entre os conceitos e práticas sobre educação, lideran-ça e sustentabilidade, possibilitando, dessa maneira, o estabelecimento de uma pauta para o encontro entre as premissas do movimento pelo desenvolvimento sustentável e a função de desenvolvimento humano nas organizações.

ORIGEM

O IAELS é o resultado do projeto de pesquisa reali-zado em 2005 e 2006 pelo Centro de Referência em Gestão Responsável para a Sustentabilidade, da Fun-dação Dom Cabral, que congrega um seleto grupo de grandes empresas brasileiras e multinacionais, que tem como missão desenvolver posturas de gestão para a sustentabilidade que agreguem ao País e ao mundo. Para elaboração desse instrumento, foram realizadas investigações teóricas e práticas, compreendendo pes-quisas bibliográficas, participação em eventos afins, pesquisas de campo em empresas do Centro, naque-las consideradas referenciais no tema da pesquisa e em instituições especializadas que estão promovendo o desenvolvimento sustentável no País e no exterior.

Conceitualmente, o modelo no qual o Centro de Re-ferência vem baseando suas iniciativas está pautado em uma tríade que compreende: Gestão Responsável para a Sustentabilidade — a gestão das funções ge-renciais com foco na sustentabilidade; Organizações Conscientes — a percepção orgânica e humanamente consciente da realidade viva das organizações, e Pen-samento Biossistêmico — exercício da percepção, re-flexão e elaboração de atitudes e ações, pautadas no reconhecimento de princípios naturais.

Para a compreensão da ELS, utilizou-se esse “pensa-mento biossistêmico”, que identifica a dinâmica vital presente nas organizações em suas interações internas e externas. Essa lógica é representada simbolicamente

pelo “biograma”, que, em seu primeiro nível de com-plexidade, descreve a relação mútua de contenção de organismos menores em outros maiores e vice-versa.

Voltado às empresas em geral, o biograma tem a for-ma de círculos concêntricos, expressando dimensões de organismos do mais central para o mais abrangen-te, na seguinte ordem: indivíduo, organização, merca-do, sociedade e planeta (figura 1).

OBJETIvO

O instrumento tem por finalidade aferir o nível de so-fisticação da ELS que está sendo praticado na organi-zação, permitindo, com essa informação, um melhor posicionamento estratégico da empresa com relação ao tema, no sentido de promover a sua longevidade, em consonância com a sustentabilidade dos merca-dos, sociedade e recursos naturais envolvidos.

CONTEúDO

a) Aspectos Fundamentais – enfoca condições básicas que devem ser observadas na organização, as quais promove a educação de lideranças para a sustenta-bilidade e as demais iniciativas pertinentes ao tema. Avalia os itens: abrangência da identidade quanto à orientação para partes interessadas; consideração das partes interessadas; abrangência da governança cor-porativa relacionada com as partes interessadas; en-

Figura1BiogramaOrganizacional

IND.

MercadoSociedade

Planeta

Org.

FDC8.3Núcleo Andrade Gutierrez de Sustentabilidade

e Responsabilidade Corporativa Fundação Dom Cabral

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volvimento da presidência; adequação da estrutura organizacional e coerência entre discurso e prática.

b)ConceitosUtilizados – afere o nível de conceituação que a empresa apresenta, para explicar e elaborar as suas práticas correntes relativas à educação de lideran-ças para a sustentabilidade. Avalia os itens: identidade (se voltada para o atendimento a demandas humanas); organização (se entidade viva); educação (como de-senvolvimento humano); liderança (como liderança consciente); sustentabilidade e partes interessadas.

c)ConteúdoEducacional– aborda aspectos relacionados com os temas do conteúdo educacional voltados para a sustentabilidade. Avalia os itens: perfil de maturidade das lideranças; temas específicos da sustentabilidade; sistemas de gestão e medição específicos; metadisci-plinaridade; permeabilidade da sustentabilidade nos diversos assuntos de outras especialidades, e adequa-bilidade do conteúdo à realidade organizacional.

d)PráticaseProcessos – atentam operacionalmente aos aspectos metodológicos da ELS. Avaliam os itens: rela-ção entre teoria e prática; processo decisório (se partici-pativo); cultura para mudança e aprendizagem; respeito à individualidade; andragogia; vivências; tutoria (coa-ching); aprendizado in loco e autodesenvolvimento.

e)PlanejamentodaELS – verifica o nível de organiza-ção do planejamento da educação de lideranças para a sustentabilidade. Avalia os itens: vínculo com o plane-jamento organizacional; envolvimento das lideranças; envolvimento das funções; envolvimento das partes interessadas; envolvimento de fontes referenciais; alo-cação de recursos e acompanhamento de resultados.

f) Comunicação Empresarial – compreendendo a fun-ção da comunicação empresarial como fator também importante no processo educacional, confere a sua adequação ao desenvolvimento sustentável. Avalia os itens: conteúdo e forma; reiteração para assimilação; envolvimento das partes interessadas e avaliação.

g)Resultados – questionam o nível dos resultados ob-tidos referentes ao desenvolvimento sustentável. Ava-liam os itens: sistematização dos relacionamentos com as partes interessadas; reconhecimento interno; reco-nhecimento do mercado; reconhecimento da socieda-de e reconhecimento na interação com o planeta.

PASSO-A-PASSO

O instrumento está organizado em duas partes, sendo que a primeira trata de aspectos relevantes para a ELS com subitens que apresentam afirmações. Essas afir-mações devem ser avaliadas dentro de uma escala que vai de 1 (“discordo totalmente”) a 6 (“concordo total-mente”), significando as condições menos favoráveis e mais favoráveis respectivamente (abaixo das escalas encontram-se as descrições dessas condições).

A segunda parte afere o nível de referência no qual se encontra a empresa, dentro dos aspectos abordados na primeira parte, indicando uma escala de abran-gência que aborda as dimensões setoriais de negócio abarcadas pelo item de referência, combinadas com as dimensões geográficas, onde estas variam da abran-gência local à global.

RESULTADOS

Uma organização pode se tornar referência em algum aspecto, por meio de reconhecimentos formais, tais como prêmios de grande repercussão, notoriedade na mídia especializada, convite em eventos oficiais de instituições renomadas para apresentação de experi-ências e/ou recebimento de homenagens especiais, e relatos de cases em publicações de prestígio. Para aferir o nível que a empresa apresenta, verificar se ela é referência em um ou mais subitens de cada aspecto abordado, com a seguinte escala de abrangência: (1) no setor (mercado no qual atua) municipal; (2) em ge-ral (considerando todos os setores de mercado) muni-cipal; (3) no setor estadual; (4) em geral estadual; (5) no setor nacional; (6) em geral nacional; (7) no setor global e (8) em geral global.

REFERêNCIAwww.fdc.org.br

FDC 8.3Capítulo8

Considerações Finais

OBS.: As empresas que compuseram o Centro de Referência em Ges-tão Responsável para a Sustentabilidade da FDC no desenvolvimento dos trabalhos são: Anglogold Ashanti, Construtora Andrade Gutier-rez, Sadia, TIM, Souza Cruz, Banco Itaú, Banco Real, Arcelor (Belgo Mineira e CST) e Philips.

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LEITURA8.4

Tema: ISR – INvESTIMENTO SOCIAL RESPONSAvEL

Título: Investing in responsible business: survey of Eu-ropean fund managers, financial analysts and investor relations officersAutor: CRS Europe 2003www.csreurope.org/publications/surveyfundmanagers/

Este estudo recente sobre Investimento Socialmente Responsável representa o primeiro retrato europeu de como a performance social e ambiental das empresas

influencia as decisões e atitudes de gestores de fundos e de analistas financeiros.As conclusões apontam para um crescimento do ISR, embora sejam evidentes diferenças profundas, relati-vamente ao nível de desenvolvimento e à percepção sobre ISR entre países europeus.O estudo baseado em entrevistas por telefone com 388 gestores de fundos e analistas financeiros de empre-sas grandes, em nove países europeus (Bélgica, França, Alemanha, Itália, Suécia, Espanha, Holanda, Suíça e Grã-Bretanha).

Tema: STAKEHOLDER ENGAGEMENT ENGAJAMENTO DE PARTES INTERESSADAS

Título: Making Stakeholder Engagement WorkAutor: CRS Europe 2003/2004

O segundo relatório da Campanha Européia de Res-ponsabilidade Social relativa ao biênio 2003-2004 tem como foco o envolvimento e o diálogo entre as par-tes intervenientes no processo da Responsabilidade Social (os chamados stakeholders — dos quais fazem parte empresas, clientes, colaboradores, acionistas e também os governos, sindicatos, ONG, mídia e so-ciedade civil).

Este tema foi escolhido, tendo em conta o atual contexto de complexidade em que vivem os países europeus, no-meadamente os novos desafios colocados às empresas, em nível econômico, social e ambiental.

Por meio da análise de casos e de entrevistas a empresas

e diferentes tipos de stakeholders, este relatório procura demonstrar que o envolvimento de todos neste proces-so, através do diálogo e parcerias multissetoriais, são fer-ramentas fundamentais para enfrentar estes desafios.

Enquanto muitos dos acontecimentos recentes da atualidade têm demonstrado a dificuldade em pros-seguir de forma equilibrada o processo da globaliza-ção (exemplos disso são os fracassos da Cimeira de Cancún, as recentes tensões geopolíticas e a reces-são econômica), o presente relatório procura lançar um olhar rápido sobre o oposto: os casos de sucesso — conseguidos precisamente através do diálogo e en-volvimento — que permitem afirmar que a Europa conseguiu construir soluções que até há pouco tempo não teriam sido possíveis.

O relatório mais recente da CSR Europe afirma-se como uma fonte de inspiração para ajudar a tornar o processo de revitalização européia o mais dinâmico e abrangente possível.

Tema: RSE NO MUNDO

Titulo:Responsabilidade Social na Europa, Ásia e Amé-rica do Norte: que diferenças? Autor:Universidade de Hong-Kong 2004http//:web.hku.hk/%7Ecegp/image/publications/report11.pdf(31pgs)

O Centro de Planejamento Urbano e Gestão Ambien-tal da Universidade de Hong-Kong, por meio dos seus especialistas, vem acompanhando as atividades de Responsabilidade Social (RS) das empresas européias, asiáticas e norte-americanas. Após um primeiro es-tudo, realizado em 2000, são agora divulgados os re-sultados de um segundo inquérito, que vem reforçar as conclusões já obtidas há quatro anos e obter novos dados de interesse.

Os inquéritos realizados procuram analisar as políti-cas de RS das empresas, com base em 20 elementos considerados relevantes em convênios internacionais

e códigos de boas práticas das empresas. Por meio dessa análise, pretende-se saber quais são as priorida-des das empresas em matéria de RS. Foram analisadas empresas provenientes de 50 países europeus, asiáti-cos e dos Estados Unidos.

Algumas conclusões:

•Osegundoinquéritovemdemonstrarque,emrelaçãoaoano2000,asempresastêmhojemaispreocupaçõesnosdomíniosdaética,docombateàcorrupçãoedaerradicaçãodotrabalhoinfantil.

•Comparando-seosdiferentescontinentes,épossívelconcluirtambémque,contrariamenteaoquetantasvezesédadocomoverdadeiro,ospaísesasiáticosnãoseencontramatrásdosocidentaisemmatériadeRS.NoJapão,emparticular,aspreocupaçõescomRStêmcrescido.

•Apesardisso,sabe-sequeaRScaminhadebraçosdadoscomodesenvolvimentoeconômicoeque,emmuitospaíses,osníveisdeRSestãoaindarelacionadoscomasquestõesligadasàstradiçõeslocais.

Capítulo8

Considerações Finais

www.sairdacasca.pt/recursos/docseestudos.asp

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LEITURA 8.4

Tema: CONSUMO CONSCIENTE

Título: Stakeholder Dialogue: Consumer Attitudes - European Survey of Consumer’s Attitudes towards Corporate Social Responsibility

Autor: CRS Europe 2000www.csreurope.org/publications/europeansurvey/

Este é o primeiro estudo europeu realizado no âmbito das atitudes do consumidor em face da Responsabili-dade Social das empresas. Levado a cabo pelo MORI (Market and Opinion Rese-arch International), em nome do CSR Europe, envol-veu 12 mil consumidores de 12 países europeus. Os participantes foram questionados sobre as suas atitu-des diante do papel dos negócios na sociedade atual.

Tema: PEqUENAS E MÉDIAS EMPRESAS (PMES)

Título: As PMEs Européias e a Responsabilidade Social e AmbientalAutor:O Observatório das PMEs Européias 2002http://ec.Europa.eu/enterprise/enterprise_policy/analysis/doc/smes_observatory_2002_report4_en.pdf(69pgs)

Este estudo partiu de um inquérito a cerca de 7.700 empresas européias e veio revelar que as práticas de responsabilidade social não são exclusivas às grandes empresas, já que cerca de metade das PMEs européias está envolvida em causas de responsabilidade social ou ambiental. No entanto, embora as PMEs se inte-ressem cada vez mais pela responsabilidade social, o estudo conclui que esta ainda não é ponderada na es-tratégia ou planejamento do negócio. Até a data, o envolvimento das PMEs na sociedade é ocasional, feito de donativos ou de patrocínios pontu-ais. Um dos fatores que naturalmente condicionam o investimento na responsabilidade social está relacio-nado com a falta de apoio público às PMEs. De acordo com este estudo, embora as autoridades públicas já percebam a importância da responsabili-dade social, existem diferenças significativas de país para país. No total, apenas 8% das PMEs européias se beneficiam do apoio do Estado ao participarem em atividades de caráter socialmente responsável (seja em redução de taxas, subsídios, informação etc.).No que se refere à adesão das PMEs, em termos geográ-

ficos, ao tema da responsabilidade social, o observatório revela que as PMEs mais “bem comportadas” situam-se no Norte da Europa. As conclusões do estudo revelam ainda diferenças no envolvimento das PMEs com a co-munidade e com o tema do ambiente. No que se refere à comunidade, o envolvimento é mais visível, essen-cialmente motivado por “razões éticas”, e a maioria das PMEs inquiridas sabe facilmente identificar os benefí-cios provenientes das atividades responsáveis da empre-sa. Já o esforço das PMEs em nível ambiental é menor. E se deve essencialmente a aspectos práticos (que estão relacionados com exigências do mercado, legislação em vigor ou procura de vantagens competitivas).As empresas entrevistadas ainda têm algumas dúvidas sobre as vantagens decorrentes de atividades responsá-veis na área ambiental. Em geral, e conforme sublinham os autores deste observatório, ainda pouco se sabe das atitudes e atividades das PMEs em termos de responsabi-lidade social. Além do mais, este observatório considera apenas o relacionamento das PMEs com os stakeholders externos (com especial destaque para a comunidade e o ambiente), quando a ponderação dos stakeholders inter-nos seria determinante para os resultados obtidos. Seja como for, este observatório serve de pontapé de saída para a pesquisa sobre a responsabilidade social no vasto mundo das PMEs. As conclusões obtidas re-velam aspectos interessantes sobre o envolvimento, as atitudes, a relação custo/benef ício e as barreiras que se interpõem no relacionamento entre as PMEs e os seus stakeholders externos.

Tema: DIvERSIDADE

Título:Livro Verde para a Igualdade e Não-discrimina-ção numa União Européia alargadaAutor:CE 2004www.sairdacasca.com/recursos/docs/Livro_Verde.pdf(37pgs)

Há cinco anos a União Européia avançou com medi-das reforçadas para combater a discriminação a todos os níveis — sexo, raça ou origem étnica, religião, ida-de, incapacidades ou orientação sexual. A legislação comunitária então aprovada não conse-guiu, no entanto, impedir que certas formas de dis-criminação tenham vindo a aumentar ou que muitos estados membros continuem sem aplicar as novas re-gras já definidas. O Livro Verde para a Igualdade e Não-discriminação vem agora fazer um balanço da evolução ocorrida.

Lançado no passado mês de junho, este documento descreve as medidas já tomadas pela UE para proibir todas as formas de discriminação — em especial no se-tor laboral — e faz uma análise atenta dos novos desa-fios surgidos nos últimos anos, incluindo aqueles que se relacionam com o alargamento da União Européia. Um exemplo disso é o caso da comunidade Rom (ci-gana), tantas vezes vítima de práticas discriminatórias e que, com o alargamento da UE, se tornou o grupo étnico minoritário com mais expressão na UE. Entre junho e agosto de 2004, o Livro Verde pôde ser comentado, através da Internet. Para que todos os cidadãos participem na definição de políticas antidiscriminatórias e estejam vigilantes à sua aplicação prática, a União Européia convidou toda a população a apresentar suas idéias, através do pre-enchimento de um questionário on-line.

www.sairdacasca.pt/recursos/docseestudos.asp

Capítulo8

Considerações Finais

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(*) Um indicador é uma variável que serve para dar conta de uma realidade. Já um índice faz a síntese de vários indicadores.

IndicadoreseíndicesdesustentabilidadedeNações

Indicadores são instrumentos usados para avaliar uma determinada realidade levando-se em conta variáveis pertinen-tes para sua composição. Além da avalia-ção, o uso de indicadores permite medir e monitorar aspectos da realidade. A busca por novos indicadores que pos-sam ajudar empresas, governos e pessoas a enxergar o mundo de maneira mais precisa é necessária para que se avalie concretamente a utilidade social das ati-vidades. Só assim se pode construir uma base para decisões políticas e criação de estratégias empresariais condizentes com o estado atual do mundo, de escassez e insustentabilidade. As dificuldades para a criação desses indicadores passam por parâmetros de conceituação, implementação e monito-ramento de um sistema local, nacional ou internacional. É consenso que uma política de desenvolvimento sustentável não é possível sem indicadores. Pouco se tem de concreto, pois o tema é novo para a comunidade acadêmica, e os resultados de pesquisa e experimentação ainda não estão disponíveis, já que muitos trabalhos estão em andamento.Na Conferência das Nações Unidas para o Meio Ambiente - Rio’92, levantou-se a ne-cessidade de desenvolver indicadores ca-pazes de avaliar a sustentabilidade, já que os instrumentos disponíveis, entre eles o PIB, não forneciam dados suficientes para análise. O documento final da Conferência, a Agenda 21, em seu capítulo 40, destaca: “Os indicadores comumente utilizados, como o produto nacional bruto (PNB) ou as medições das correntes individuais de contaminação ou de recursos, não dão in-dicações precisas de sustentabilidade. Os métodos de avaliação da interação entre diversos parâmetros setoriais do meio am-biente e o desenvolvimento são imperfeitos ou se aplicam deficientemente. É preciso elaborar indicadores do desenvolvimen-to sustentável que sirvam de base sólida

para adotar decisões em todos os níveis e que contribuam para uma sustentabilida-de auto-regulada dos sistemas integrados do meio ambiente e o desenvolvimento” (United Nations, 1992). Desde a assinatura da Agenda 21, 178 pa-íses concordaram em corrigir distorções geradas por uma avaliação exclusivamen-te econômica do PIB. Para tanto, deve-se somar a este cálculo dados sobre recur-sos socioambientais e subtrair os dados de atividades predatórias e desperdício de recursos, entre outras distorções. Só assim seria possível definir padrões de sustentabilidade e desenvolvimento que incluíssem aspectos econômicos, sociais, éticos e culturais.As críticas ao PIB, como padrão aceito internacionalmente, derivam do fato de ser uma medição bruta de qualquer ati-vidade econômica, independentemente de sua natureza, desde que gera fluxos monetários e desconsidera a deprecia-ção do “capital natural” necessário para mantê-la. A economista Hazer Hender-son entende que o padrão de riqueza das nações deve incluir, além de recur-sos financeiros, ativos da Natureza e os capitais social e intelectual dos povos. Sob esse aspecto, falha o PIB, porque não monitora a dilapidação do planeta, tampouco as condições de vida de sua população. Seria importante desenvolver nesta perspectiva indicadores que consi-derem o bem-estar dos povos. Só assim poderemos ter a verdadeira dimensão do progresso e introduzir novos critérios de decisão para a sociedade sustentável.Um exemplo é Butão, pequeno país budis-ta que decidiu introduzir um novo fator e aferição de desenvolvimento — a Felicida-de Nacional Bruta — e substitui o Produ-to Nacional Bruto (PNB) como resposta a pressões do Banco Mundial por cresci-mento econômico e liberdade de mercado. A Felicidade Nacional Bruta leva em conta fatores como desenvolvimento socioeco-

nômico duradouro e eqüitativo, preserva-ção do meio ambiente, conservação e pro-moção da cultura e boa governança.Podemos ainda destacar o Ìndice de De-senvolvimento Humano (IDH) proposto pelo Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD), que pode completar o PIB em alguns aspectos. O IDH combina três indicadores de base: a expectativa de vida, a renda e o nível de renda. Ainda assim não se levam em conta os efeitos colaterais do progresso, como o desemprego, o aumento da cri-minalidade, novas necessidades de saúde, poluição ambiental, desagregação fami-liar, entre outros. Já está criada a percepção de que o de-senvolvimento econômico deve estar a serviço do desenvolvimento social, le-vando-se em conta as gerações futuras (sustentabilidade). Se quisermos orientar a economia para o desenvolvimento sustentável e o bem-es-tar comum (acabar com a miséria, pro-mover a justiça e a dignidade para todos), canalizando racionalmente os nossos es-forços produtivos para resultados susten-táveis, devemos construir os instrumentos de avaliação desses resultados. A mudança é essencial, pois, além de ampliar o âmbi-to da avaliação, mudaremos o enfoque: o bem-estar passa a ser objeto, e a economia volta modestamente a ser o meio. O bem-estar é evidentemente dif ícil de ser medido, mas a realidade é que, enquanto não forem adotadas formas aceitas e generalizadas de medir o nos-so bem-estar e os resultados da utilidade social de nossas atividades, não teremos como formular e avaliar nem políticas públicas nem privadas. “O indicador so-cial apenas indica; não substitui o con-ceito que o originou” (Januzzi, 2002).“É preciso refletir para medir, e não me-dir para refletir” (Bachelard). Trata-se da reflexão e renovação de novas tendências e novos problemas que temos de encarar em relação aos desafios da sustentabilida-de. A construção das soluções para cami-nhar para o desenvolvimento sustentável pede que enfrentemos o problema num novo patamar: O que deve ser mudado para sermos economicamente, social-mente e ambientalmente sustentáveis? O que deve ser medido? Como deve ser medido? Quais são os indicadores para avaliar isso? Os desafios não são poucos.

Lançamento 2008

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patrocínio

apoio institucional

Núcleo Andrade Gutierrez de Sustentabilidade e Responsabilidade Corporativa

Fundação Dom Cabral

patrocínio cultural