SUMÁRIO

AberturaCréditosDedicatória

Agradecimentos

1-Repensealiderança2-Adoteosigilo3-Tenhaobsessãopelofoco4-Mantenhaaganadoiníciodasatividades5-Façadiscípulos6-Tenhaasuaprópriamensagem7-Controleosamigos–

domineosinimigos8-Planejeparadepoisdoseusucessor9-Inspireimitadores10-Etemmaisumacoisa

DEPOIMENTOS

“Estelivroéumaréplicaimportanteà

ortodoxiaatualnoValedoSilíciodequeuma

empresabem-sucedidaprecisaserorganizadademaneirasimplese

aberta.Lashinskypodedefatoestarcontandoaverdadequemuitos

denósnãogostaríamos

deouvir.”TechCrunch

“MuitomaisdoqueolivrodoIsaacson,esteéolivroqueeuestavaesperandoparaler.”

JohnLilly,parceirodaGreylockeex-CEOda

Mozilla

“Nestelivro,LashinskylevantaovéusobreamaneiracomoaApplerealmentefuncionaeporqueconseguiuum

sucessotãoassombroso.Issocomrelaçãoaopassado.

Masestelivrotambémtratadofuturo,

inclusivedosdesafiosqueogrupode

executivostalentosos

treinadosporSteveJobs,masprivadosdaliderançadele,teráde

enfrentar.”KenAuletta,colunista

doNewYorkereautordeGoogled

“SevocêéumverdadeirofãdaApple,recomendoquetireum

fimdesemanaparalerestelivro,porque,depoisdecomeçar,vocênãoconseguirá

parar.Muitodissotemavercomo

profissionalismodeAdamLashinsky,cuja

habilidadeparapesquisar,entrevistare

redigirfazvocêsesentircomose

realmentefizesseparte

daação.”Businessinsider

ParaMarcia,RutheLeah

AGRADECIMENTOS

TenhooprivilégiodetrabalharparaarevistaFortune, com alguns

dos melhores, maisinteligentes, maisdedicados e maisdecentes jornalistas denegócios do planeta.JohnHuey,editor-chefed aTime, fãincondicionaldaAppleejornalista que gosta decontar–eouvir–umaboa história, acolheueste livro e meincentivouaescrevê-lo.

AndySerwer,editordaFortune (tambémconhecido como meuchefe), sonhou com oartigo original que deuorigem a este livro eme designou pararedigi-lo. Ele tambémgentilmente meconcedeu licença paraescrevê-lo.

Entre seusmuitos

outros atributosespeciais, Andy é umeditor criterioso e umlíder inspirador. Tenhoorgulho de escreverpara a revista que eleedita. Stephanie Mehtaeditou o meu artigooriginal com a mãohábil e o olharcuidadoso. Como umexecutivo da Appledescreveu neste livro,

Stephanie é inabalávele agradeço pelaorientação e amizade.Eu não estaria ondeestou hoje comojornalistasemoapoioea orientação de muitosoutros atuais e antigoscolegas daFortune,inclusive mas nãolimitadoa:RikKirkland,Rick Tetzeli, EricPooley, Hank Gilman,

Jim Aley, NickVarchaver, BrianO’Keefe, Daniel Roth,Jeffrey O’Brien, MiguelHelft, Jessi Hempel,Leigh Gallagher,Jennifer Reingold, MiaDiehleArminHarris.

Doris Burke é umadas melhorespesquisadorasdaTerra.Eu não conseguiria ter

escrito este livro – ouvirtualmente nada doque publiquei nosúltimos cinco anos –sem sua assistênciameticulosa e perspicaz.RichardNievasejuntouaesteprojetopertodaconclusão erapidamente forneceuuma pesquisa críticaentusiástica.

Na Apple, KatieCottoneSteveDowlingme trataram cordial econsistentemente e,duranteoanode2011,responderamatodasasminhasmuitasquestõesna medida quepuderam. Aprecio erespeito oprofissionalismodeles.

Umpunhadodelivros

foram especialmenteúteis para mim noentendimento tanto dahistória quanto danatureza da liderançadaApple.Eles incluem:The narcissistc leader,de Michael Maccoby;Ofascinante império deSteve Jobs, de MichaelMor it z ;A magia daPixar:comoSteveJobse John Lasseter

fundaram a maiorfábrica de sonhos detodos os tempos, deDavid Price; eSegundavindadeSteveJobs,deAlanDeutschman.

Todo autor deveriaser abençoado comumagente como EsmondHarmsworth e umeditor como JohnBrodie. Esmond se

apresentou amim pelaprimeiravezdepoisquepubliquei umareportagem de capasobre o Google em2006.Eleperguntouseeu não gostaria deescreverumlivrosobreessa empresa. Jamaischegueiaescreveresselivro, mas fuicontagiado peloentusiasmo infecciosoe

disse várias vezes queum dia escreveria umlivro, se não fosse poroutra razão, pelomenosparaagradaraoEsmond. O conselhosábiodelenesteprojetofoidevalorinestimável.

JohnBrodie foimeucolega naFortune porpoucos anos. Sozinho,ele criou um

espirituoso, literário eexuberante campo deforça em torno de si,sendo um prazertrabalharcomele.Eleétudo o que um editordeveria ser: estala ochicote, mas esbanjaelogios; oferecesugestões, mas deixaas decisões para mim.Elemeincentivouemeanimouemcadaetapa.

Estou plenamenteconsciente de suasimensas contribuiçõespara este livro, pelasquais fico muitoagradecido. Nãoobstante ascontribuições do John,assumo plenaresponsabilidade porcada palavra final queaparecenestaspáginas.

Os amigos e osfamiliares dos autorescomcertezanãosabemoqueépior:afaltadeatenção que elesrecebem dos escritoresimersos no projeto deum livro,ouosolharesatravessados queconseguem comoresposta para apergunta bem-intencionada a respeito

doandamentodaobra.Ficoagradecidoatantosamigos que menutriram, incentivarame divertiram antes edurante a redaçãodeste livro, entre eles:Chuck Coustan, JamieDubey, MichaelNewman,DavidRichter,Dave Kansas, DanielGross,ScottThurm,BillCampbell, Quincy

Smith, JenniferNewton, JohnNeedham, Drew eStephanie Hess, PamBaker, Doug Friedman,Oliver Fringer e KristaDonaldson.

Minhasirmãs,PaulaeAmi Lashinsky,forneceramcuriosidade,orgulho pelo irmãocaçula e respeito pela

brevidade do meutempo exatamente namedida certa. O meupai,BernardLashinsky,semprefoiomeuleitormais cuidadoso, o meumais ardente apoiador,omeumodelona vida.Ele me ensinou, desdetenra idade, que nãoexiste elogiomaior quevocêpossafazerdoquechamar alguém de

mensch (homem, emalemão).Poisvocê,pai,é umüber-mensch(super-homem), e amovocê.

Estelivroédedicadoa três gerações demulheres da minhavida. Minha mãe,Marcia MorrisLashinsky, que incutiuem mim o amor pelas

palavras, a reverênciapelos livros e o amorincondicional. Ela teriadesejado um iPad e euteria colocado ofeedback dela nestelivro. Em vez disso,destaco e honro suamemória. Minhamulher,RuthKirschner,é minha parceira esábia conselheira. Nósadoravelmente

conciliamos duascarreiras – o que metornou ainda maisapreciador doentendimento dela comrelação ao tempo queprecisei reservar paraterminar este livro – eainda encontramosmomentos para nosdivertirmos muitíssimo.Finalmente, porque elaé a mais nova

ampliação da minhafamília, vem a minhafilha de 5 anos deidade, Leah Lashinsky,paraquemvenholendolivros praticamentedesde que ela nasceu.Ela me faz lembrartodos os dias do que émais importante navida.

NOTA DO AUTOR

ComoaAppleoperademaneiradiferentedequalquer outraempresa,revelar seussegredos é um caso

complicado. O sigilo éumafacetafundamental davidanessaorganização.A Apple declinoudisponibilizarqualquerde seus executivos oucolaboradores paraentrevistas.Muitosex-colaboradoresdaApple,de todos os níveis daempresa, e tambémv á r i a spessoas que

trabalhamcomaApple,concordaram em falarpara mim nestelivro.Nenhum deles, porém,até onde sei, recebeuautorização daemp r e s apara isso.Muitos falaramabertamente e o nomedeles aparece aqui.O u t r o sconcordaramem ajudar, masescolherampermanecer

noanonimato.

A maioriaesmagadora dos ex-colaboradores da Applequeentrevisteimanifestouafetopelaempresaeodesejo de vê-la bemr e t r a t a d a ,sabendomuitobemqueaAppleprefere não serretratada de maneira

a l g u m a .Em umaindústria em que todomundo tem aesperançadealgumdiatrabalhar na ou para aApple, a retaliação éuma preocupaçãolegítima.Estranhamente,alguns ex-colaboradores etambém atuais foramt ã orelutantes sobreserem citados por

falarem positivamenteda Apple comosobreserem identificados porcriticaremaApple.

Semprequepossíveltentei atribuir citaçõesou em outros casosdescreverde algumamaneira ascaracterísticas ou aboa-fé das pessoasquecito.Nasvezesem

que cito Steve Jobs eTim Cook diretamente,semmaioresexplicações, éporque tenhoconhecimento emprimeira ou segundam ã odos comentáriosdeles.Emboraeutenhame comunicado comJobs e Cookdurante areportagemdeste livro,nenhum deles me

concedeu qualquerentrevistaformal, nemparaolivronemparaoartigo original que foipublicadonaFortune.

ORGANOGRAMA:O CORAÇÃO DA

APPLE

Umorganogramanão convencional parauma organização nãoconvencional. O CEOTimCookficanocentroe a estrutura derelacionamentos éapenasumadasmuitasmaneiras pelas quais aApple se difere das

outras corporações.Este organograma ébaseado em algumasinformações limitadasque a Apple divulgapublicamente.

Em 24 de agosto de2011, no dia em querenuncioucomoCEOdaApple, Steve Jobsparticipou de umareuniãocomoconselhode diretores daempresa. Ele estavamuito enfermo e havia

chegadoàconclusãodeque era tempo dedeixar o cargo. Nessedia, ele se tornoupresidente do conselhode administração,dando algumaesperança de igualmodo aoscolaboradores, clientese investidores daApplede que continuaria aexercerinfluênciasobre

a empresa e de queestaria por perto pormaisalgumtempo.O que Jobs mais

adorava eram osprodutos. Emboranaquele dia ele tivessecomparecido para dizerpessoalmente aos seusdiretores que estavasaindo, ele tambémsabia que seria capazdeverosmaisrecentes

lançamentos da Apple.Defato,aAppleestavaa poucas semanas daapresentação do seumais novo iPhone, quepela primeira vezincluiria no assistentepessoal o softwaremovido a inteligênciaartificial chamado Siri.Assim como ocomputador HAL dof i l m e2001: Uma

Odisseia no Espaço, deStanley Kubrick, o Sirirespondia a perguntas,ele conversava com odono e começava acumprir uma daspromessasdarevoluçãodos computadores queSteve Jobs haviaajudado a iniciar 25anos antes: aproveitaro poder doscomputadores para

melhorar a vidahumana.ScottForstall,umalto

executivodaAppleparasoftware de celulares,estavademonstrandooSiri para a diretoriaquando Jobs ointerrompeu. “Deixe-me ver o telefone”,disse Jobs indicandoque queria testar atecnologiadoassistente

pessoal por contaprópria. Forstall, quehavia trabalhado paraJobsdurantetodaasuacarreira, primeiro naNeXT e depois naApple, hesitou. Ele eraum engenheiro com omesmo faro teatral, amesma ambição, ocarismaea inteligênciabruta de Jobs. Alémdisso, a hesitação de

Forstall se justificava:todooencantodoSiriéqueeleaprendiacomavoz de seu dono,adaptando-se com otempo a idiossincrasiase entendendo detalhespessoais. A máquinaera como uma luva debeisebolmoldadaparaamão do dono e aquelaunidade em particularconhecia Forstall. Por

todo tipo de razão –pelo notóriotemperamentodepaviocurtodeJobs,porserocomeço de um diaemotivoepeloestressede manusear umproduto inacabado tãoperto da data dolançamento, Forstallestava relutante emdar o aparelho a Jobs.“Tome cuidado com

isso”, ele disse a umhomem que nuncahaviasidocuidadosonavida. “Ele está muitobem sintonizado com aminhavoz”.Jobs tipicamente não

aceitava não comoresposta. “Dê otelefone”, eleesbravejou, indicandoqueForstallandasseemvolta da mesa e lhe

entregasse o aparelho.O debilitado Jobs, quehavia supervisionado aaquisição da empresainiciante que inventaraa tecnologia do Siri,digitoualgumacoisanocomputador. Então, elefez uma perguntaexistencial: “Você éhomem ou mulher?” OSirirespondeu:“Eunãotenho um gênero

definido, senhor”. Emseguida, vieram asgargalhadas e umpoucodealívio.A dúvida sobre a

identificação do gênerodoSiripodetersidoummomento descontraídodurante uma difícilreunião de diretoria,mas, quando Jobsagarrou o protótipo doiPhone, um golpe de

ansiedade com certezaabalou Forstall. A cenailustra muitos dosprincípios pelos quais aApple é notável – mastambém diferente damaioria das empresastidas como modelos deboa gestão. Umaempresa gigantescahavia concentrado suamelhormãodeobraemum único produto. O

produto havia sidodesenvolvido emextremo sigilo, e amecânicaeodesigndocelular refletiam umobsessivo foco nodetalhe. Tambémestava em exibição,pela última vez, umCEO de categoriadiferente, um daquelesque exibem traços depersonalidade –

narcisismo,extravagância,desrespeito pelossentimentos dos outros– que normalmente asociedade consideranegativos. Mas seráque eram negativosmesmo? Pelo modocomoaApplenegociaepelamaneiracomoseusexecutivos administrama empresa através dos

anos de ensino naescoladeadministraçãode empresas, vale aquestão: Será que osucesso da Apple éúnico ou será que elaestáfazendoalgoqueoresto do mundo dosnegócios deveria estarfazendo?É natural que o

último ato oficial deJobs tenha sido a

análise de um iPhone,considerando que areinvençãoeodomínioda Apple na categoriados smartphonesquatro anos anteshaviamdemonstradoasforças singulares deJobs e da empresa.Quando lançou oiPhone em 2007, JobshaviaviradoaAppledecabeça para baixo para

que isso acontecesse.Ele visionou o iPhonecomo um aparelhorevolucionário, quecombinava aconveniência de umsmartphone com acapacidade dearmazenar e escutarmúsicas do iPod. Se ocasamento entre essasduas invenções já nãofosse um desafio

suficiente, havia apressão adicional deque o aparelhoresultanteprecisavateruma aparência e umdesign à altura, umainterface de softwareamigávelcomousuárioe o fator “uau” (a telade vidro sensível aotoque,certo?).A equipe do iPhone

na época já estava no

máximodeseuslimites.Sua própria existênciaestava colocandopressão sobre o restoda empresa. Incursõessobre outros grupos daApple,emparticular1odesenvolvimento desoftware do Macintosh,haviam proporcionadoum descanso a outrosprojetos. A maisrecente versão do

sistema operacionalMac estava atrasadaporque os engenheirosque preparavam ocódigo haviam sidodeslocados paratrabalharemno iPhone.O ressentimento sealastrou entre oscolaboradores que nãoforamescolhidosparaoprojeto, pois, derepente, os crachás de

identificação eletrônicapararam de funcionarnas áreas que haviamsido isoladas ereservadas para odesenvolvimento doiPhone. Todos osprodutos da Apple sãocriados igualmente,mas alguns são maisiguaisdoqueoutros.Uma elite dentro da

elitehaviasidocriada,e

o empurrão paraterminar o iPhone eracomo uma mobilizaçãototalparaaguerra.Osengenheiros usavamuma macabraterminologia militar naApple para descrever afase dedesenvolvimento doproduto quando olançamento seaproximava: a marcha

damorte.Não é todo CEO que

pode pedir e esperarque seus colaboradoresmais talentosostrabalhemnos feriados,como Jobs fez duranteanos, quando aexposição comercialanual Macworld erafeita perto do Ano-Novo.Noentanto, Jobseramais importantedo

queaprópriavidaparaos colaboradores daApple. Ele haviafundado a empresa em1976, com seu amigoíntimo StephenWozniak, e haviacomandado odesenvolvimento doMacnoiníciodadécadade 1980; saiudesgostoso em 1985,quando o CEO que ele

havia selecionado paraadministrar a empresareduziu sua autoridadee voltou triunfalmenteem1997para resgataruma empresa sitiada.Quase uma décadadepois,aApple reinavacomo a luz maisbrilhante naconstelação dasempresas de tecnologiapessoal e sua estrela

principalinquestionavelmenteeraSteveJobs.Mesmo quando

passeavapelossaguõesda Apple, Jobs era oCEO da empresa. Éclaroqueseuescritóriono prédio 1 do InfiniteLoop ficava além doslimites da maioria doscolaboradores daempresa. Ainda assim,

Jobs estavaintensamente presentena vida da Apple. Oscolaboradores de todasascategoriasoviamnacafeteria da empresaconversandonormalmente comJonathanIve,seuchefede design e alter ego.Eles podiam observá-locaminhando naempresa e podiam ver

seu carro estacionadona vaga em frente aoIL-1. Eles assistiam asuas principaisapresentações comtanto fervor quanto opúblico, de modo queentendiamparaondeaempresasedirigia.Jobscom certeza erainacessível eprovavelmente oscolaboradores típicos

jamais se reuniriamcom ele. Porém, elesacreditavam que emqualquer coisa queestivessem trabalhandoseriam vistos, emúltima instância, pelo“Steve”, pois tudo fluíapara ele e suasimpressões digitaisestavam em tudo deimportantequeaApplefazia.

Na véspera dolançamentodoprimeiroiPhone, Jobs estava noauge de suasfaculdadesmentaisenasua melhor forma.Aparentemente tinhavencido o câncer, poishavia sobrevivido àremoção de um tumormaligno no pâncreasdois anos antes. Elerevelou pouca coisa a

respeito da doença, anão ser que não era otipo de câncer depâncreaspredominante, aquelequemata rapidamente.Invariavelmente decamiseta preta de golaolímpica, calça jeansazul Levi’s, meiasescuras, tênis NewBalance e óculosredondos em estilo da

década de 1960, Jobsera forte e estavasempreem forma, comsua barba curta bemcuidadae sóumpoucocerrada. Tendocomemorado 50 anosde idade dois anosantes, Jobs chorava dealegria. A Apple haviarecriado a indústria damúsica com o iPod e aloja de música iTunes.

Em 2006, Jobs tinhavendido seu projetocolateral, a Pixar, paraa Disney, por 7,5bilhões de dólares,tornando-se o maioracionista da famosaempresa deentretenimento,membrodoconselhodediretores da Disney eváriasvezesbilionário.Jobspodiaenxergaro

futuro melhor do queninguém na indústriada tecnologia. Noentanto, quatro anosmais tarde, depois detudo o que a Applerealizara entre oprimeiro iPhone e onovo modelo que Jobssegurava na mão, elese absteve de fazer aoSiri a perguntaexistencialqueelesabia

que estava além dainteligência artificial doaparelho, ainda quefosse de importânciafundamental: “Que tipode empresa a Apple setornará depois que eupartir?”

A “marcha damorte”

que levou ao iPhone éum caso exemplar daApple – o time dosfavoritos foi escalado,recursos importantesforam desviados paraum produto que haviacaptado o interesse doCEO; a carga horáriaerabrutal, aindaqueotrabalho fosseimportante. Será queoutra empresa com

vendas anuais de 108bilhões de dólarespoderia ter conseguidorealizarumfeitosimilarno mesmo prazo?Provavelmente não, amenos que tivesse umCEO que acreditasseque poderia mudar omundo e que suaempresapoderiadeixarsua “marca nouniverso”.

Apósseufalecimento,aos 56 anos de idade,em 5 de outubro de2011, Steve Jobs foicorretamente celebradopor suasextraordináriascontribuições parareordenar múltiplasindústrias. Elerevolucionou nadamenos que quatrodelas: computadores,

música (por meio daiTunesStoreedoiPod),cinema (por meio daPixar, que foi pioneirana animação porcomputador) ecomunicações (com oiPhone).Tendoajudadoa definir a indústria dacomputação (ainformática) quandojovem, ele estava bemà vontade para

anunciar seu sucessor.Algunsmeses antes desua morte, nolançamento triunfal dosegundo iPad daApple,Jobsdeclarouoinícioda“erapós-PC”–ouseja,acomputaçãonãomaisestaria confinada aodesktop ou ao laptop.Na Apple, elesupervisionava umaempresacujosprodutos

eram mundialmentefamosos, mas cujosmétodoserambastantesecretos.SeaApplefossemais

bem entendida, seusamigos e inimigos averiam igualmentecomo um gigantescamistura decontradições, umaempresacujosmétodosvão contra décadas de

máximas de gestãobem estabelecidas. Écomo se a Apple nãoprestasse atenção aoque estavam ensinadonas escolas deadministração deempresas e, de fato,nãoestava.AAppleésigilosaem

uma época em que atendêncianasempresasse direciona para a

transparência.Longedepossuírem poder, seuscolaboradores operamdentro de uma faixarestrita deresponsabilidade. Amaneira como Jobsincentivou a turma deStanfordde2005anão“deixar que o barulhodasopiniõesdosoutroscale a sua própria vozinterna, o seu coração

e a sua intuição” éfamosa. Todavia,espera-se que ospróprios colaboradoresdaApple sigamordens,não que ofereçamopiniões. Os bonsgerentes, como nosensinam, são aquelesque delegam. Todavia,oCEOdaAppleeraummicrogerente em todosos sentidos da palavra,

da aprovação de cadapublicidade criada naempresa à decisão dequem participaria ounão das reuniõesultrassecretas fora dasede.A Apple ainda

desprezaoutrapeçadoculto à eficiência dagestão moderna: elaconsistentemente deixadinheiro na mesa

quando os lucros estãoreinando e os ganhostrimestraisexercemumtirânico poder sobre asempresas parceiras decapital aberto.AApple,de fato, demonstrapouco interesse emWall Street, parecendoque vê os investidorescomo irritantes na piordashipóteses,oucomoum mal necessário na

melhor das hipóteses.Ela visa reter avibração da empresaem início de atividadeem uma época quemuitas empresas detecnologiaoutroraágeis(Microsoft,Yahoo!,AOLe até mesmo a Ciscovêm à lembrança)descobremaossificaçãocomo um inevitávelefeito colateral do

crescimento.AApplenãoésequer

um lugarparticularmentebacanaem que se trabalhar,em uma era na quallegiões de empresascompetem para seremlistadas na classificaçãoanual dos locais maisdesejáveis ondetrabalhar da revistaFortune. (A Apple opta

por ficarcompletamente de forae escolhe não secandidatar). Então, denovo, a Apple estáclaramente fazendoalguma coisa certa. Defato, ela fez poucascoisas erradas desdeque Steve Jobs voltoupara Cupertino em1997. No segundosemestre de 2011, a

Apple e a ExxonMobildisputavam palmo apalmo a posição demaiores empresasmundiais decapitalização demercado.23SeaAppleé tãoboa

noquefaz,entãocomopode fazê-lo dequalquer maneira? Oambiente de trabalhono Google encontrou

seu caminho para acultura popular. Ei,posso trabalhar depijama, comersalgadinhos e apostarcorrida de patineteelétrico com os outrosengenheiros – demais!Bem pouca gente temalguma pista do queacontece na Applequando a câmera nãoestá apontada para

qualquer executivo queesteja realizando umacuidadosademonstração ensaiadado lançamento de umprodutodaApple.É exatamente assim

que a Apple quer.Enquanto a Appleestiver interessada, oassunto de como elarealmente funciona étabu. Privativamente,

os executivos referem-se ao manual deprocedimentos como areceita do “temperosecreto” da Apple. TimCook, o chefe deoperações de longadataquesetornouCEOem agosto de 2011,seis semanas antes deSteve Jobs morrer,tratou do assuntopublicamente. “Isso faz

parte da magia daApple”, ele dissequando um analista deWall Street lhe pediupara comentar oprocesso deplanejamentodaApple.“E não quero deixarqueninguémconheçaanossa magia, pois nãoquero que ninguém acopie”.Quantoaosaparelhos

daApple,pormaisqueo mundo admire ougoste deles, poucosentendemcomoaAppleos faz e oscomercializa. Comoseus líderes atuam, amaneira como aempresacolocaequipesde tecnologia paracompetirem umascontraasoutrasepelaabordagem única – ou

pela falta de umaabordagem – para odesenvolvimento decarreiras. Enquantomuitos membros deposições médias naApple trabalham durodurante anosexatamente na mesmafunção – mais umadiferença do resto domundo corporativo quesegueparacimaepara

frente –, um punhadodeassessoresformamapróxima geração delíderesdaempresa.Este livro é uma

tentativa de penetrarno fechado mundo daApple e de decodificarseus sistemas secretos,de modo queempresáriosambiciosos, curiososgerentes de nível

médio, CEOs invejososde empresas rivais epessoas criativas quesonham comtransformarinsightseminvenções possamentender os processose os costumes daempresa. Se – e issonãoéumdado– fossepossível imitar a Apple,quem não gostaria?Para enfrentar essa

complicada tarefa, olugar mais lógico paracomeçar seria comJobs. Ele morreu emcasa, em Palo Alto, em2011, mas seu espíritovai morar na Applepelos próximos anos.Entender comoaApplefunciona écompreender que oestilo de Jobs refutavaa sabedoria

convencional sobreaquilo que o CEO deumaempresadeveser.

Steve Paul Jobsmudou o mundo, maseleeraum típico rapazdacidadeondenasceu.Em um paradoxo quenão é diferente dos

muitos paradoxos desua empresa, Jobs eraum crítico urbano quenunca viveu aimaculada vidasuburbana. Eleprofessava desprezopelos shoppingscenters, ainda quecolocasse a primeiraloja de varejo de suaempresa em um deles.Dirigiu para o trabalho

todos os dias de suavidaadulta,oprotótipodo viajante que sesentemais em casanaautoestrada do que nocentrodacidade.Ele nasceu em San

Francisco em 1955.Seus pais adotivosmudaram a famíliaprimeiro paraMountainView e depois para LosAltos, ambas pequenas

cidades daquilo que naépoca era conhecidocomo Santa ClaraValley. Frequentou afaculdade na vizinhacidade de Cupertino, ede certa forma, nuncamais saiu de lá. Porbreves períodos,perambulou pelaensolaradaeáridafaixaentre San Francisco eSanJose,umaáreaem

que a aglomeração denovas empresas detecnologia de defesasubstituía os pomaresdeameixasedamascosque pontilhavam apaisagem quando Jobsera criança. Elefrequentou por poucotempo o Reed CollegenoOregon,umcampusliberal em que os anos1960 continuaram a

existir na década de1970. Jobs acampouumaveznafazendadeum amigo no Oregon,mas, quando precisoudedinheiro,voltouparacasa para trabalhar naAtari. Nesses primeirosanos, adotou ovegetarianismo, fezumcurso de caligrafia –evidência inicial daobsessão perpétua pelo

design – e procurouencontrar a si mesmona Índia. Novamenteele voltou para casa.Anos depois, Jobscomprou umapartamento noexclusivo prédio deapartamentos SanRemo,comvistaparaoCentral Park de NovaYork. No entanto, aatração dos prédios

esguios e osempresários quecriavamempresasnelesfoi forte: ele jamaisfixou residência noUpperWestSide.Como chefe da

torcida daquilo queficou conhecido comoVale do Silício, Jobshaveriadequestionarojuízo das pessoas commentalidade

empresarial quedefendiam empresasem início de atividadeou o desenvolvimentoda carreira em outrolugar. Com o início dorejuvenescimento daApple, em 1999, eledepreciou Jeff Jordan,ex-executivodaDisney,por ser graduado pelaUniversidade Stanford,“no epicentro do

empreendedorismo” eque depois deixou acidade por várioscargos. Uma décadamaistarde,AndyMiller,CEO e cofundador daQuattro Wireless, umaempresa de publicidadeem celulares que aApple comprou e cujatecnologia se tornou oiAd da Apple, discutiugeografia com Jobs

quando os dois sereunirampara fecharonegócio. “A suaempresa fica emWaltham”, disse Jobsmal pronunciando onome da cidade deMassachusetts onde aQuattro se localizava.Miller tentou corrigir apronúnciadeJobs,masJobs o interrompeu edisse: “Não importa.

Sabe o que tem emWaltham?”, eleperguntou aindapronunciando mal onome: “Absolutamentenada”.Os outros titãs da

indústria da tecnologiaimigraram para o lugarde onde Jobs eranativo.AndyGrove,daIntel, nasceu naHungria, e o

cofundador da Oracle,Larry Ellison, emChicago. Larry Page eSergey Brin do Googlevieramrespectivamentede Michigan e daRússia. MarkZuckerberg, o maisnovo superastro doVale do Silício quandoJobsmorreu,nasceunaárea suburbana deNova York e fundou o

Facebook no quarto deum dormitório deHarvard. Todosprocuraram o Vale doSilício que Jobs teciacomoseutecidopessoaldesde a mais tenraidade. Jobs gostava decontar a história detelefonar para umvizinho, WilliamHewlett, para pediralgumas peças de

reposição para umaparelho que estavaconstruindo chamado“contador defrequências”. Ele tinha13 anos de idade.Hewlett, cofundador daHewlett-Packard, aempresa original doVale do Silício quecomeçou em umagaragem, deu as peças– e um emprego de

verão–aJobs.Jobspode tersidodo

Vale de Silício, masnemsempreseencaixaem seus estereótipos.Ele era experiente ebem informado arespeito de tecnologia,mas lhe faltavam otreinamento e aformação deengenheiro. Erasuficientementenerd

para aparecer noHomebrew ComputerClub (Clube dosComputadores Feitosem Casa) com seuamigoStevenWozniak,a personificação dacabeça pensante dadécada de 1970.Porém, Jobs eraprecoce: confiante comas mulheres, bem-vestido depois que

conquistou algumariqueza (e antes decomeçar a usar asmesmasroupasdiasim,dia não), e ummarqueteiro eempresário perspicaz eexigente. Ele era tudoqueosengenheirosnãoeram, emboraentendesseatecnologiadeles muito bem paralhes dizer quais

produtos esperava queeles criassem para osconsumidores queseriam os seusconsumidores.A Apple começou

quandoWosniakcriouoApple I em 1976. Jobsteve o bom senso deperceberqueexistiaummercado mais amplopara o aparelho que“Woz” criara

principalmente paraimpressionar os seuscolegas do clube doscomputadores. O AppleII, lançado em 1977,vendeu tãorapidamente que aApple listou suas açõesna bolsa de valoresNasdaq em 1980,tornandomilionários osdoisjovensfundadores.Quando a Apple

cresceu, Wozrapidamente perdeu ointeresse, e Jobsdominouaempresa.Elecontratou pessoasmaisvelhas, inclusive mãosexperientes do Vale doSilício, como MikeMarkkula e Mike Scotte, em 1983, oexecutivo JohnSculley,da Pepsi, para forneceraquilo que os

investidores doVale doSilício muitas vezeschamavam de“supervisão dosadultos”.Jobs supervisionou o

desenvolvimento doMacintosh, umcomputadorrevolucionário naépoca, poisimplementava umatecnologia fantástica

que ele haviaobservado no vizinhoPARC da Xerox, olaboratóriodepesquisasda empresa defotocopiadoras em PaloAlto. Com um “mouse”de computador e uma“interface gráfica dousuário”, que permitiaqueosusuárioscomunsmudassem tamanhos,fontes e cores na tela,

o Mac mudou aindústria dacomputação. Quando onegócio perdeu vigor,porém, Sculley chutouJobs para o andar decima, para o cargo device-presidente doconselho deadministração. Jobsescolheu o exílio edeixou de vez a Appleem1985.

Os anos deostracismo para Jobsforam também algunsdos mais importantesem termos decrescimentoprofissionalepessoal.Ele fundouaNeXT,umaempresadecomputação de altatecnologia, inicialmentevoltada para aeducação.Elanuncasesolidificou,mas lhe deu

a primeira experiênciacomo CEO. Ele deixoudeserotemperamentalparasetransformaremum desenvolvedor detalentosmaismatizado.Váriosdeseusgerentesda NeXT formaram onúcleo central doressuscitamento daApple. Em 1986, eleinvestiu 10 milhões dedólares em uma

empresa decomputaçãográficaqueo cineasta GeorgeLucas possuía e que,mais tarde, seriachamada de Pixar.Depois de uma décadaimprovisando comdiferentes modelos denegócios – durantealgum tempo a Pixarvendeu caras estaçõesde trabalho

informatizadas –, aempresa definiria aanimação auxiliada porcomputador como seunicho. A Pixar foi umsucesso da “noite parao dia” quandoToyStory foi lançado em1995 e a empresarapidamente abriucapital, dando a Jobs asuasegundafortuna.Foi também quando

estava longe da Appleque Jobs setransformou dosolteirão charmoso eascético – que poralgum tempo namorouacantoraJoanBaezeaescritora Jennifer Egan–emumpaidefamília.Depois de falar aosformandosdaescoladeadministração deStanford da turma de

1990, ele seapresentou a umaaluna que haviacativado seu olhar,LaurenePowell.Elessecasaram no anoseguinte e, por fim,criaram os três filhosem uma pacata rua dePaloAlto,não longedocampus de Stanford.Mais uma vez, Jobslevava uma vida de

paradoxos. Aquele queera um homem denegócios mundialmentefamoso no trabalho,viviaemumacasasemseguranças, semportões e semgramado: o terreno doladodeforadacasadeTudor foi coberto compapoulasdaCalifórniaemacieiras. Todos osvizinhossabiamquando

Jobs estava em casa,porque sua MercedesSL55 AMG cupê prataficava estacionada nabeira da calçada. Jobsfoi bem-sucedido emmanter seus filhos e,por falar nisso, suamulher, longe dosolhares públicos.Laurene Powell Jobsadministrava umaorganização filantrópica

orientada para aeducação e fazia partedadiretoriadaTeachofAmerica (junto com obiógrafo do marido,Walter Isaacson). Umaex-banqueira deinvestimentos, elaapenas ocasionalmentefalava em público. Naépoca da morte deJobs, o filho Reed,universitário em

Stanford, morava navizinhança com algunsamigos, em uma casaqueospais compraramdepois de persuadiremum vizinho de longadata a se mudar doquarteirão. Dessamaneira, ele poderiaestar próximo de seupai enfermo e tambémde suas irmãs maisjovens,ErineEve.

Conhecido por seralternadamentecharmoso e briguentono trabalho, Jobsmostrava a seusvizinhos o mesmopacote combinado.Evelyn Richards, quemorava em umquarteirão perto deJobs,umavezenviouafilha escoteira aodomicílio dele para

vender biscoitos. “Jobsatendeu a portapessoalmente”,Richards relembra,“mas disse a ela quenão queria comprarnada porque osbiscoitos eramaçucaradosefazemmalpara a gente”. Aomesmo tempo, osvizinhosfrequentemente

observavam Jobspasseando pelavizinhança, seja com aesposa ou, muitasvezes, com BillCampbell, seu amigoíntimo e membro dadiretoriadaApple. Jobstambémparticipavadasreuniões locaisexatamente comoqualquer outra pessoa.Richards lembra que,

na festa do quarteirãopara comemorar 4 deJulho, em 2007, diasantes de a Applecomeçar a vender oiPhone, Jobs mostravao telefone paraqualquer pessoa queestivesse interessada.Uma pungente fotodaquelediamostraJobssem o uniforme: eleusavabonédebeisebol,

camiseta branca demangas compridas ecalça jeans azul, comuma camisa de flanelaamarrada em volta dacintura. Desse jeito,pertodeoutrohomem,demonstrando oiPhone, ele pareciaexatamente comoqualquer outro pai dePalo Alto exibindo umaengenhocanova.

Seopodercorrompe,então o sucessomelhora: ele faz asqualidades do líder serevelaremacentuadamente.QuandoJobsentrounaúltima eassustadoramente faseprodutiva da carreira,

osmuitosparadoxosdesua personalidade setornaram os sistemasde gestão da empresa.Essa transformação“jobsniana” começouparavalerem1997.Em dezembro de

1996, a florescenteApplehaviacompradoaNeXT. O pródigocofundador voltavacomo “conselheiro

técnico”, e o softwareda NeXT se tornou abase do novo sistemaoperacional doscomputadoresMacintosh. No mês dejulho seguinte, a Appledespediu seu CEO, GilAmelio, um ex-executivo de chips daNationalSemiconductor, quefracassou em estancar

a hemorragia dedinheiro que haviacomeçado sob ocomando de dois CEOsanteriores da Apple,John Sculley e MichaelSpindler.Até mesmo as boas

notícias da Appleressaltavam asfraquezas do íconecaído. Em 6 de agostode 1997, a Apple

anunciou uminvestimento de 150milhões de dólares daMicrosoft. O dinheirocertamente ajudou,masovalorrealparaaApplefoiocompromissoda Microsoft emcontinuardesenvolvendo seusoftware deprodutividade Officepara o Macintosh por

pelomenos cinco anos.A Apple estava tãoretraída naquele verãoque muitos programasde software nãotiveram versão para oMac. Naquela época, apublicaçãoon-lineCNETopinou que omovimentodaMicrosoft“representava poucomais do que um bomgesto de relações

públicas”. A Microsoft,afinal de contas, nãoqueria que a Applemorresse. A eliminaçãoda Apple prejudicaria aMicrosoft aos olhos dosórgãos reguladoresantitruste.Essemesmoobservador, redator deum boletim informativocom foco em produtosWindows, observou: “Oinvestimento ainda não

resultou em nenhumaestratégia coerentepara a Apple reverterascoisas”.Nos bastidores,

porém, Jobs tinha umplano de virada queestava bemencaminhado. No mêsseguinte, a Appleanunciou que Jobs setornariaoCEO interinoda Apple, até que uma

substituição adequadapudesse serencontrada. Três anospassariam antes que aApple tornasse Jobs oCEO permanente. Atéentão, ele eraconhecido no quartel-general da empresacomo o “iCEO” daApple, prenunciando a“i-nomenclatura” quepermearia a marca

Apple. Interino ou não,Jobs estava ocupadocolocando as peças nolugar para orenascimento daempresa. Elereconheceu aimportânciadotrabalhoque Jonathan Iveestava fazendo nolaboratóriodedesigndaAppleeodesignouparatrabalhar naquilo que

se tornariam os iMacscoloridos como doces –computadorestranslúcidos, emum sóaparelho,quepareciamTVs nítidas conectadasa um teclado. Elecontratou Tim Cook –ummagodeoperaçõesda Compaq e da IBMantes disso – pararenovar a inchadacadeia de suprimentos

daApple.Assim, como a

empresa voltou a ficardepégraçasaosucessodo iMac e doafastamento denumerosos produtosnão fundamentais enão rentáveis, como ocomputador de mãoNewton e asimpressorasquenãosedistinguiam da

concorrência, Jobscolocava a Apple norumo que atransformaria de umapioneira de nichos emuma campeã global. AAppleabriuasprimeiraslojas varejistas em2001, inicialmenteparavender Macs. Depois,começouaabastecê-lascom os primeiros iPodsnaquele ano, depois

com uma sucessão deiPods melhorados,inclusive o Mini, oNano, o Shuffle e oTouch. OsconsumidoresusavamaiTunes Store,apresentada pelaprimeira vez em 2003,para encher osaparelhos com músicase, depois, com filmes eespetáculos de TV. As

lojas estavamrecheadas comprodutos da Apple einúmeros acessórios deoutros fabricantes em2010, quando a ApplelançouoinovadoriPad.Foi durante essa

explosão de energiacriativa que o CEO daApple ficoudoentepelaprimeiravez.Elesoubeem 2003 que tinha

uma rara, inicialmentetratável, forma decâncer pancreático,mas só teve o tumorremovido em 2004,quando tirou suaprimeira licença. Umperíodo saudável veioemseguida–destavezquando o iPhonenasceu e o iPad tomouforma –, mas osobservadores da Apple

sabiamquealgoestavaerrado quando Jobs seapresentou em umaconferência dedesenvolvedores daApple, em junho de2008, parecendomagro. No anoseguinte, ele anunciouuma segunda licença,desta vez para fazerum transplante defígado. Ele voltou a

trabalhar em meadosde 2009, mas nuncamais recuperou o pesoque havia perdido noanoanterior.AúltimavezqueJobs

se apresentou empúblico foi no dia 7 dejunho de 2011 naCâmara Municipal deCupertino. Ele haviacomparecido paramostrar à cidade os

planos da Apple parauma nova sede de 12mil pessoas emCupertino a serparcialmenteconstruídoem terreno compradode uma Hewlett-Packardemrecessão.Ogaroto da cidadezinhafalou para umaaudiência respeitosa,expressou o desejo daempresa em continuar

pagando impostos emCupertino e foicuidadoso com ahistória do terreno emquestão (a Apple era omaior contribuinte deCupetirno, eleobservou, e seria umavergonhaseaempresafosse forçada a semudar para MountainView). A apresentaçãocontinha todos os

habituais floreios deJobs: slides nítidos,pontos persuasivospara convencer aCâmaradequeoplanoera bom e uma pitadade emoção. Ele notouqueoutroraárvoresdedamasco cobriam os150 acres onde aHewlett-Packard haviaconstruído sua divisãode sistemas de

computação. Ele sabiadisso, é claro, porquehavia crescido nasimediações. Agora, overde cobria apenas20% do local e muitodorestoestavacobertopor asfalto. Os planosdaAppleapelavamparaaumentar a paisagem,inclusive fornecendoum lar para 6 milárvores onde existiam

naquele momento3.700. “Contratamosum arboricultor sêniorde Stanford”, Jobscontou para a CâmaraMunicipal, “especialistaem árvores nativas”,disse o executivonativo,quesabiamuitobem que não viveriapara ver a nova sedeconstruída: “Queremosplantar algumas

árvoresdedamasco”.

Quando morreu,muito se falou sobre apessoa singular queSteve Jobs foi. Paracomparar, osobservadoresprecisavam voltar parainventores e

apresentadores míticosde eras anteriores, emparticular ThomasEdison e Walt Disney.Jobs era singular, comcerteza, mas tambémse encaixava em umtipo: ele era o que opsico-terapeuta etreinador deempresários MichaelMaccoby chamou de“narcisistaprodutivo”.

No ano 2000,Maccoby publicou umabrangente artigo naHarvard BusinessReview que aplicaterminologia freudianaa três categorias deexecutivosqueMaccobyobservou no mundocorporativo. Os“eróticos” sentem anecessidade de seremamados, valorizam o

consenso e, comoresultado, não sãolíderes naturais. Sãoaquelas pessoas aquem o gerente deveatribuir tarefas – e,depois, derramarelogios pelo trabalhobenfeito. Os“obsessivos” são osestrategistas dos livrosquedãoumjeitinhodefazerostrensandarem

no horário. Um chefede logísticaeficienteouo jóquei orientado pelaplanilha da linha defundo são obsessivosclássicos. Os grandesnomes da história dosnegócios,porém,sãoos“narcisistasprodutivos”,visionários que corremriscos com o desejoardente de mudar omundo. Os narcisistas

corporativos são oslíderes carismáticosdispostosa fazeroquefor preciso para vencere que não ligam amínima se sãoapreciadosounão.Steve Jobs é o

exemplo clássico donarcisista produtivo. Oindiferente Jobs erafamoso por chamar asoutras empresas de

“bozos”. Seus própriosexecutivos tinham desuportar os passeiosnaquilo que alguémchamou de montanha-russa do herói/bozo,muitasvezesdentrodamesma maratona dereuniões.Jobstrouxeoolhar do artista para omundo científico doscomputadores. Suaparanoia criou uma

empresa tão secretacomoaAgênciaCentralde Inteligênciaamericana,aCIA.Jobs,talvez mais do quequalquer outro homemde negócios no últimoséculo, criou o futuroque os outros nãopodiamver.Amaneira como Jobs

lideravaémeramenteoprimeiro exemplo (de

muitos) de como oscaminhos da Apple sedesviam de décadas desabedoria recebida domundo corporativo. Emseu livro mais recente,Vencedoras por opção,o especialista emgestãoJimCollinseseucoautor Morten T.Hansen sustentam aMicrosoftmaisdoqueaApple como o modelo

de empresa quefornece retornosextraordinários a seusacionistas. (Nãocontribuiu com essaanáliseofatodequeosdadosdefinidosparaasempresas que elesinvestigaramterminaram em 2002,pouco depois de aMicrosoft começar adecairepoucoantesde

a Apple começar abrilhar.) Durante anos,a tendência nosnegóciosfoidirecionadapara delegação depoder.Collinsrelataemseu clássico anterior,Empresas feitas paravencer, a respeito dohumilde “líder de nível5”, que compartilhacrédito com seussubordinados e delega

responsabilidades. Nacosmologia do mundocorporativodeCollins,oreversohipoteticamentetambém seria verdade.Grandes líderessupostamente nãodeveriam sertiranos.Eles deveriam sentirempatia pelossentimentos daquelesqueestãoabaixodeles.

Jobs faziaexatamente ocontrário. Elemicrogerenciava demaneira chocante nomaisaltograuedeummodo assombroso nomais baixo nível daorganização. Um ex-colaborador relembraque era o responsávelporume-mailqueseriaenviado aos

consumidores da Applesimultaneamente aolançamento de umanova versão de umproduto.Navésperadolançamento, Jobsengajou-se com ocolaborador em umarepetida discussão viae-mail sobre apontuação damensagem. “Aprimeiraiteração com qualquer

coisa nunca era boa obastante para ele”,disse o ex-colaborador.Nessa altura do poderde Jobs, eleadministravapessoalmente omarketing,supervisionava odesenvolvimento deprodutos,pessoalmentese envolvia nosdetalhes de cada

aquisição e se reuniasemanalmente com aagência de publicidadeda Apple. Antes de adoença desacelerá-lo,Jobs era o únicoexecutivo da Apple adesempenhar umpapelsignificativo em cadaevento público dacompanhia, fosse olançamento de umproduto ou alguma

palestra importante.Quando a Appleconcedia entrevistas àimprensa a fim depromover o próximolançamento de umproduto, Jobs eraporta-vozprimário–e,às vezes, o único – daApple.Existem poucas

empresas nas quaisesse tipo de estilo de

liderança daria certo.Mas será que elasdevemexistir?OsCEOssupostamente nãodevem ser pessoasestúpidas. Elessupostamente nãofazem seuscolaboradores chorar.Supostamente nãoficam com todo ocrédito do trabalhobenfeito por uma

equipe. Nem aceitamqueachamadopróprioperfilpúblicodealguémdeva ser extinta noaltardoStevecomoumfato da vida, mesmoparaexecutivosdoaltoescalão da Apple. AvieTevanian, um dosexecutivos seniores desoftware da Apple nofinaldadécadade1990e começo de 2000,

lembra uma vez, em2004, em que elecomentou em umevento público sobre oesperado ciclo deatualização do sistemaoperacional do Mac.Não houve nada decontroverso no que eledisse, na opinião deTevanian. Ele estavameramenteconfirmando aquilo que

já era bem conhecido:que a atualizaçãoestava um poucoatrasada e demorariamaisdoqueasversõesanteriores. “Eu recebium telefonemafulminante do Steve”,lembra Tevanian. “Eledisse: ‘Por que vocêdisseumacoisadessas?Nós não temos notíciasparainformar,vocênão

deveria ter dito isso”.Até então, Tevaniannão havia faladomuitoem público, emborafosseumdosmaisaltosexecutivos da Apple.Depois disso, eleraramente semanifestou,exatamente do jeitoqueJobsqueria.Ficar debaixo dos

holofotes criava

ressentimentos, masisso também eracaracterísticodotipodelíder que Jobs foi. Emseu livroChega debabaquice!, o professorde negócios deStanford, RobertSutton, chama Jobs de“Figura n° 1” noCapítulo 6 – intitulado“As virtudes dosbabacas” – um capítulo

que, segundo Sutton,ele não queriaescrever: “Às vezes,parece que é o nomecompleto dele é ‘SteveJobs, aquele babaca’.Eucoloquei‘SteveJobs’e ‘babaca’ no Google econsegui 89.400respostas”.Brincadeiras à parte,

Sutton prossegue parafazer um caso

consistente com aanálise freudiana deMaccoby. Talvez, eleargumenta, ignorar asmuitas qualidades queos adeptos da“delegação de poderes”estiveram defendendoseja um modeloaceitável de liderançahoje. Jobs pode muitobem ter sido umbabaca, Sutton conclui,

mas era um babacaeficaz. Sutton escreveque as pessoas quetrabalharam com Jobsargumentam:

[...] ele é umadas pessoas maisimaginativas,decisivas epersuasivas queas pessoas jáconheceram. Elasadmitem que ele

inspira umesforço e umacriatividadeimpressionantesemseupessoal.Etodos sugerem –embora suasbirras e críticasdesagradáveisdeixassem aspessoas ao redormalucas elevassem muitos

a se afastarem –que isso era umaparte crucial doseu sucesso,especialmentesua busca pelaperfeição e seudesejo incansávelde fazer coisasbonitas. Mesmoentreaquelesqueo desprezavam,muitos me

perguntaram:“Então, será queo Jobs não provaque algunsbabacas valem aconfusão?”

A insistência de Jobsem se envolverpessoalmente nosmenores assuntos eratão antiga quanto aprópria Apple. Em seulivro seminal a respeito

dos primeiros dias daA p p l e ,O fascinanteimpério de Steve Jobs,MichaelMoritzdescreveaté onde Jobs ia parafazer as coisas damaneira dele. “Quandoo vendedor da IBMentregou umamáquinade escrever Selectricazul ao invés da corneutra que ele haviaespecificado, Jobs

explodiu”, Moritzescreveu em 1984.“Quando a companhiatelefônica errou nainstalaçãodostelefonesdecormarfimqueJobsencomendara, elereclamou até que elesfossem trocados”. Nosprimeiros dias, Jobspechinchava com osmenores vendedores etipicamente da forma

menos agradável erespeitosa. “Ele eramuito bruto com eles”,Gary Martin, umcontabilista do começoda Apple, contou aMoritz. “Ele tinha deconseguir o preçomaisbaixo possível. Ele oschamava ao telefone edizia:‘Issonãoébomobastante. Seria melhorvocê apontar o seu

lápis’. Todos nósperguntávamos: comoalguém pode trataroutro ser humanodessamaneira?”Um narcisista com

certeza, mas Jobstambém tinha traçosobsessivos e procuravagarantirqueaspessoasabaixo dele fossem tãoobsessivas sobredetalhes quanto ele

era. De fato, aexigência de Jobs deque as coisas fossemfeitasàmaneiradele–e sua persistência emverificar que assimestava sendo feito –criou a culturaobsessiva da Apple, etrouxe à mente umautoritário regente deorquestra. “A estruturadeliderançanaAppleé

o que permite àcompanhia prosperar”,relembra MichaelHailey, um ex-gerentede marketing deprodutos. “Você temum líder visionário epessoas em quem eleconfia implicitamenteque têm um talentoespecial para executaressa visão. Jobspermanecia envolvido

do começo ao fim paragarantir que tudocombinassecomavisãodele. Ele verificava asmínimascoisas.Éassimque você conseguedisciplina.”Jobs foi chamado de

editor e também decurador da Apple. Elepegavaeescolhiaideiasque seus colaboradoresexaminavam

rigorosamenteantesdelhe apresentarem.Muitos e muitoscolaboradores da Appleexpostos ao processode tomada de decisãode Jobs verbalizavamsurpresa com o modoestranhodeoCEO“tersempre razão”.Frederick Van Johnson,marqueteiro da Appleem meados do ano

2000, descreveu atípica reação matriz deJobs ao serapresentado ao planode um produto. “Eleolhava aquilo e dizia:‘Sim,ótimo,prossigam’.Ele podia dizer: ‘Issoestá ruim, voltem paraa prancheta detrabalho.Porquevocêsainda trabalham aqui?’Ou ele podia dizer:

‘Está ótimo, mas façaisso e isto também’.Porque ele tinha esseinsight. Sabe como é,ele era o Steve. Elepodia dizer: ‘Sabe, aspessoas estãorealmente interessadasem ver esse tipo decoisa’. E vocêperguntava: ‘Mas vocêjá sabia disso? Vocêestá absolutamente

certo. E nem sequerestá soltando fumaça’.Normalmente ele temalgum tipo de insightestranho, que só elesente”.Amaneira como Jobs

se comportava comoCEO permaneceriarelevante para a Appledurante anos, porqueele incutiu a empresacompletamente com

suas idiossincrasias.Sua relutância emseguir as regras deoutras pessoas deulicença aoscolaboradores da Applepara ignorarem asregrasdaspessoascomas quais eles faziamnegócios. A brutalidadede Jobs ao tratar comos subordinadoslegitimou uma cultura

assustadoramenterude, intimidadora eexigente naApple. SobJobs,aculturadomedoedaintimidaçãodeixouraízes em toda aorganização. Se o lídernarcisista não seimportava em seramado e estavadisposto a correr osriscos extraordináriosnointeressedeganhar,

então assim agiriamseus subordinados. “Asequipes de altodesempenho devemestarnagargantaumasdas outras”, é assimque uma pessoa comrelacionamentos commúltiplos executivos daApple resumiria essacultura. “Você nãoconsegue chegar a umcompromisso certo sem

que cada pessoadefendaagressivamente aprópria posição”. Osargumentos na Applesão pessoais e seguema via da confrontação.Isso começa no topo efaz parte da cultura daempresa.A pancadaria se

estendia a qualquerpessoa que Jobs

considerassebem-vindaàempresa.JeffJordan,um investidor de riscoque ocupou cargos dealto escalão no eBay,PayPal e na empresainiciante Opentable,relembra omodo comoJobs entrevistavaquando Jordan discutiua posição da Pixar em1999. Jobs convidouJordan, que havia

deixado a Disney porum emprego novarejista de vídeoHollywoodEntertainment, paratomarem café damanhã no Il Fornaio,uma falsa lanchoneteitaliana rústicaconectadaaosofisticadoGarden Court Hotel nocentro de Palo alto.Sentado por conta

própria na sala dosfundos completamentevazia do Il Fornaio,Jordan esperou porJobs, que chegouatrasado,vestindoumacamiseta e calçõesdesbotados. “Ele sesentou eimediatamente foiservido com três coposde suco de laranja”,disseJordan,que,mais

de dez anos depois,falou da entrevistacomo a maismemorável da carreira.Jobs abriu a conversainsultando asreferênciasprofissionaisde Jordan. “As lojasDisney sugam”, eledisse. “Elas desvirtuamosmeusprodutosPixaro tempo todo” .Jordandefendeu-se explicando

por que, na opiniãodele, as lojas Disneynão sugavam e, nesseponto, Jobsabruptamente mudoude marcha. “Depois deum tempo, ele seinclinou para frente edisse: ‘Deixe-me lhefalar a respeito dessavaga na Pixar”. (Jobsera conhecido porobservar múltiplos

ângulos; ele chamouJordan para falar daPixar, mas tambémestava buscandoalguém paraadministrar as lojas devarejo da Apple aindanão anunciadas.)Jordan começou aperceber quetestemunhava umarotinaqueeraemparteteatro e em parte

emoção genuína. “Todoo tom dele mudounaquele ponto”, disseJordan.“Eupercebiqueera apenas o teste deestressemaiscompleto,umprocessodeseleçãoaltamenteeficiente”.O tratamento bruto

eraummovimentocoma assinatura de Jobs.Outro executivoentrevistado por Jobs

lembrou que ele foicondescendente aocontestar a afirmaçãodequeaAppledeveriavender música. Foi emuma época em que oiPod apresentava ummodesto sucesso, poisfaltava aos usuáriosuma maneira simplesde comprar músicas.Jobs descartou a ideiadurante a entrevista

com esse executivo,mas,empoucosmeses,anunciou a loja demúsica iTunes Store.Quer fosse por umaintenção planejadaantes, quersimplesmente porqueera seu jeito, asquestões da entrevistade confronto permitiama Jobs descobrir se apessoa recrutada

saberia lidar com acultura bruta da Apple.Não seria a última vezque o colaboradoringressante enfrentariaum “assalto”avassalador sobre asprópriasideias.

Mesmo durante seus

ascéticos dias dehippieprecisando de umbanho, Steve Jobsexibia a condutacarismática quemostrounaAppleequeprovocavacomparaçõesnão com Narciso, mascom uma figuramessiânica. Fontesinternas referiam-se aele meramente comoSJ. E, no início de

1986, a revistaEsquireintitulava o perfil deJobs no ostracismo desua nova empresa decomputadores, a NeXT,como“Asegundavindade Steve Jobs”. Ojornalista AlanDeutschman usou amesma comparação notítulo de seu livro de2000, que fazia acrônicadoiníciodaquilo

que realmente setornou o renascimentoda Apple. A metáforapegou ainda maisfirmemente nos anosseguintes. Aantecipação do iPad daApple foi tão intensaem 2009 que osblogueiros começarama se referir ao produtonão lançado como o“tablet de Jesus”.

Depois do lançamento,arevistaTheEconomistmostrou Jobs naimagem de capa, emuma caricatura deJesus Cristo completa,comaauréoladourada,embaixo da manchete:“O livro de Jobs:Esperança,ExageroeoiPaddaApple”.O espírito de Jobs

permeou a Apple. A

maioria das grandesempresas de tecnologiaconfia em maciçosprogramas deaquisições paracrescerem. A Cisco, aIBM, a HP e a Oraclesão os melhoresexemplos. Todas sãomáquinasdeaquisições.A Apple, em flagrantecontraste, anunciou 12aquisiçõesnadécadade

2000, nenhumaexcedendo o valor de300milhõesdedólares.Uma razão para isso éque as pessoas que sejuntam por meio dasaquisições não foraminculcadas da mesmaforma que oscolaboradores maiscuidadosamenteescolhidos.Considerando os

desafios de integrarapóstatas e agnósticosem uma cultura deverdadeiros crentes, oCEO da Apple mostrouintenso interesse emcada negócio realizado,mesmo naqueles quenão indicavamnenhuma escalafinanceira. LarsAlbright, cofundador evice-presidente sênior

paraodesenvolvimentodenegóciosdaQuattroWireless, que a Applecomprou por 275milhões de dólares emdezembro de 2009,contou o papel de Jobsnaquilo que, para aApple, era umatransaçãorelativamentepequena.“Com o tempo, ficouextremamente claro

queSteveeraavozdaempresa”, disseAlbright. “Nós sempreachamos que eraalguma tática denegociação, pois elesfrequentementediziam:‘Vamos verificar com oSteve’ ou ‘O Steve vaipesar isso’. Masacontece que em cadapasso maior ele erainformado, dava

opiniõesedefiniaotomdasdiscussões”.O prelúdio da

conclusão de umnegócio com a Appletipicamente incluíaumalonga conversa entre oCEO da empresa-alvocom Jobs. A discussãotinhamenosavercomos imperativosestratégicos daaquisição do que com

as tentativas do Jobssentir o talento queestava adquirindo.“Havia muito do cultoao Steve na empresa”,disse um ex-colaborador da Applequesejuntoupormeiode aquisição. “Aspessoasdiziam:‘Bem,oSteve quer isso, oSteve quer aquilo’.Existem referências

demais ao ‘Steve’ navida diária ali. Algumasreferências são maisrelevantes do queoutras”.Alguns executivos

formalizavam oprocesso de evocaçãodo cofundador porescrito. “A maneiramais fácil de conseguirque alguma coisa fossefeita era escrever um

e-mail com os dizeresPEDIDO DO STEVE noassunto”, disse um ex-colaborador. “Se vocêvisse um e-mail comPEDIDO DO STEVE notopo, issodefinitivamentechamava a suaatenção.”Oresultadoéque a empresamarchava em passocerrado com a batida

percebida do lídercarismático que eraonipresente. Disseoutroex-executivo,quese juntou à Apple poraquisiçãoepermaneceupor algum tempo:“Você pode pedir aqualquer um naempresaoqueoStevequerevaiterresposta,mesmo que 90% delesjamais tenham visto o

Steve”.

Os colaboradores daApple gostavam decontar as “histórias doSteve”, como passeiostrêmulos no elevadorna presença dele ousairdocaminhoquandoele aparecia na

cafeteriadaempresa.Opróprio Jobs utilizava anarrativamagistralmente e,durante anos, ele usoua parábola – de novo,igual àquele outro caraque “mudou o mundo”– para passar amensagem daresponsabilidade daApple. De acordo commaisdeumrelato,Jobs

adquiriu o hábito denarrarsuaparábolaaosvice-presidentesrecém-nomeados na Apple.Jobs se engajava emumdiálogofictícioentreele e o faxineiro quelimpavaoescritório.A cena começa com

Jobs descobrindo umasituação embaraçosa,naqualalixeiradoseuescritório na Apple não

eraesvaziadarepetidasvezes. Certo dia eletrabalhou até tarde ese confrontoudiretamente com ofaxineiro. “Por que omeu lixo não estásendo recolhido?”,perguntou o poderosoCEO. “Bem, senhorJobs”, replicou ofaxineiro com a vozembargada, “é que as

fechaduras foramtrocadaseninguémmedeu uma chave nova”.Emsuaatuaçãoforadaparábola, Jobs ficaaliviado ao saber quehavia uma explicaçãopara o mistério de seulixoemdecomposiçãoeque havia uma soluçãofácil:darumachaveaohomem.Nesse ponto da lição,

Jobs passava para amoraldahistóriaqueorecém-nomeado vice-presidente – ou, sefosse o caso, o vice-presidente queprecisava ser lembrado– deveria tirar daparábola.“Quandovocêé um faxineiro”, Jobscontinuaria, agorafalando diretamentepara o executivo, não

teatralmente para umfaxineiro fictício, “osmotivos importam. Emalgum lugar entre ofaxineiro e o CEO, osmotivos deixaram deimportar, e esserubicão é transpostoquando você se tornavice-presidente.” Jobsadquiriu o hábito denotar que, se a Appletivesse de

repetidamente voltar ater um desempenhofinanceiro fraco – issonão aconteceriaduranteanos,éclaro–,teria de aguentar afúriadeWallStreet.Emtroca, os vice-presidentes teriam deaguentarafúriadeleseo desempenho fossesofrível. Finalmente,invocando Yoda de

Guerra nas Estrelas,Jobs então diria aovice-presidente: “Façaounão faça.Não tentefazer”.Por quanto tempo a

presença inibidora dofalecido narcisistacofundadorepormuitotempo CEO da Applepoderia continuar ainfluenciar a culturacorporativanaempresa

foi o TópicoA damídiana esteira damorte deJobs. “Alguma coisa demim está no DNA daempresa. No entanto,organismosunicelularesnão são o queinteressa”, Jobs dissemeses antes de suamorte. “A Apple é umcomplexo organismomulticelular”. Toda aaparência e o

sentimentodaempresae de seus produtosrefletem sua estéticapessoal: simples, quaseaustera, às vezesengenhosa,brutalmente eficiente.Mas uma organizaçãopode sobreviver sem asua força orientadoranarcisista? Maccoby dáexemplos de empresasque naufragaram,

inclusive a Disney apósa morte de Walt, e deoutrasquefloresceram,comoaIBMdepoisqueafamíliaWatsondeixoudeadministrá-la.Duas linhas de

investigação tratam dodilema daindispensabilidade deSteve Jobs. Uma olhapara o que aconteceuna Disney quando o

fundadorfaleceu(oquefaço no Capítulo 8). Aoutra (que vamos vercom mais detalhe doCapítulo 9) mostracomo os discípulos daApple, que saíramparafundar as própriasempresas, estão sevirando.A Disney é um

exemplo instrutivo aoponderarmos a

influência que SteveJobs ainda exercerá deseu túmulo na Apple.Anos após sua morte,osexecutivosdaDisneyeram conhecidos porperguntar: “O que oWalt faria?” Seuescritório permaneceuintocado durante anose, em 1984, quandoMichael Eisner chegoucomo novo executivo-

chefe da Disney, asecretária de Waltainda estava noemprego. Considerandoa ubiquidade dapresença de Jobs naApplequandoeleeraoCEO, é impossível nãoimaginar que “O que oSteve faria?” seja umapergunta muitas vezesrepetida na Appledurante algum tempo.

O grau em que osexecutivos da Applepermitem a si mesmosser orientados pelaprópria interpretaçãodarespostadadaaessaquestão em oposição afazerem o que lhes foiensinado a fazer,determinará, emgrandeparte,osucessofuturo da empresa. Defato,aausênciadeJobs

colocará em teste aculturadaempresaqueele gastou seus anosfinais tentandoinstitucionalizar. Vaidemorar anos, masfinalmenteomundovaisaberseSteveJobseraaApple – ou se ele foibem-sucedido nacriação de umorganismo complexosuficientemente forte

para sobreviver à suamorte.

Os colaboradores daApple sabem que algogrande está paraacontecer quando oscarpinteiros aparecemnoprédiodeescritórios.Novas paredes sãoerguidas rapidamente.Portas são

acrescentadas, e novosprotocolos desegurança sãoimplantados. Janelasque antes eramtransparentes agorasãofoscas.Outrassalasnão têm nenhumajanela. São aschamadas salastrancadas: nenhumainformaçãoentraousaisemrazão.

Paraocolaborador,aconfusão édesconcertante. É bemprovável que você nãofaçaideiadoqueestejaacontecendo eprovavelmente não épara você saber. Senada lhe foi revelado,então literalmentevocênão tem nada a vercom isso. Além disso,seu crachá, que o

levava a determinadasáreasantesdareforma,já não funciona nelas.Tudo o que você podesupor é que um novoprojeto, altamentesecreto, está emandamentoequenãoéparaseuconhecimento.Fimdahistória.O sigilo assume duas

formas básicas naApple: externa e

interna. Existe sigiloóbvio que a Apple usacomo meio básico demanterseusprodutosepráticas escondidos doscompetidoresedorestodo mundo exterior.Esse dispositivo dedisfarce é, entre ostipos, o mais fácil deentenderparaogrossodo pessoal, poismuitasempresas tentam

manter suas inovaçõesem segredo. O sigilointerno, evidenciadopor essas paredesmisteriosas e pelasáreas inacessíveis, émais difícil de engolir.Além disso, o vínculoentre o sigilo e aprodutividade é outramaneira de a Appledesafiar verdades dogerenciamento

estabelecidas de longadata e a noção detransparência comoverdadecorporativa.Todas as empresas

têm segredos, claro. Adiferença é que naAppletudoésecreto.Aempresa entende, apropósito, que develevar as coisas umpoucomaislongeetematé um leve senso de

humor a respeito damentalidadeantilinguarudos; umacamiseta à venda naloja da empresa noInfinite Loop 1, abertaao público, diz oseguinte: VISITEI AAPPLE,MASÉSÓISSOO QUE ESTOUAUTORIZADOADIZER.As redondezas físicas

arejadas da Apple

contradizem seu cernesigiloso. De cima,parece um estádio defutebolovalquecaberiadentrodoInfiniteLoop.Apesardisso,asededaApplenãoévisívelparaoolharnãotreinado.Arodovia interestadualInterstate280passaaolongo da extremidadenortedaempresa,masos viajantes não o

percebem quandoviajam a 100quilômetros por hora.(Nemsempreéocaso.No final da década de1990, a Apple chamoua atenção para simesma ao pendurarfotos gigantescas degente como AlbertEinstein e AmeliaEarhart na parte detrás do prédio IL-3

como parte dacampanha “PenseDiferente”.) Osvisitantes do centropulsante da Applepodem dirigir ao redordoanelquecirculaseusseis prédios centrais.Existem vagas deestacionamento juntodos prédios principais,quesãoconectadosporcercas e muros,

formandoumcomplexofechado. Através dasportas desses prédios,no coração do anel, háum pátio verdeensolarado, comquadras de voleibol,gramados e cadeiraspara lanches ao arlivre. A esplêndidacafeteria central, CaffeMacs, tem ambientesdistintos para sushi

fresco, saladas esobremesas, semprefervilhando com oscolaboradoresdaApple.E, por falar nisso, elespagam as refeições, aocontrário do Google,mas a comida é muitoboa e o preço érazoável. Um pratotípico pode ser umlinguado grelhado ouespinafre refogado com

batata-doce por setedólares. Outros prédiosao longo da colcha deretalhos da Apple emCupertino têm seuspróprios cafés erestaurantes dequalidade.A aparência é

universitária, mas semchances de assistir aaulascomoouvinte.Aocontrário do famoso e

ridiculamente chamado“Googleplex”, onde ovisitante podeperambularpelospátiosinternos e passar porportas abertasenquanto oscolaboradores vão evêm, os prédios daApple são vedados. Oscolaboradores podemser vistos nas quadrasde voleibol de vez em

quando.Omaistípicoéver visitantes pasmosno pátio, olhando aApple em constantemovimento. Oscolaboradores da Applecorrem de prédio emprédio para reuniõesque começam eterminam no horáriodeterminado.Internamente, os

escritóriosdaApplesão

decorados em cinzacorporativo.Oescritóriodo CEO e a sala doconselho deadministração ficam noquarto andar do IL-1.OutrosprédiosdaApple– alguns alugados,algunspróprios–estãodispostos em leque emtorno da aglomeraçãodo Infinite Loop, comoumtabuleirodexadrez,

já que a Apple nãocontrola todos osprédios da vizinhança.Esses outros prédioslevamonomedasruasonde ficam, comoMariani1eDeAnza12.Para os novos

contratados, o segredocomeça mesmo antesde saberem em qualdesses prédiostrabalharão. Não

obstante sobreviverema muitas rodadas derigorosas entrevistas,muitos colaboradoressão contratados parachamados cargosfictícios, para papéisque não são explicadosem detalhe antes queestejam na empresa.Os novos contratadossãobemrecebidos,masainda não foram

doutrinados enecessariamente nãosão de confiança paraterem acesso ainformações sensíveissobreaprópriamissão.“Eles não me diziam oqueeuera”,lembraumex-engenheiroqueforaestudante de pós-graduação antes deentrarnaApple.“Euseique era relacionado

como iPod,masnãooque era o emprego”.Outros sabiam, masnãoqueriamdizer,umapercepção que atingiaoscalourosnoprimeirodia de trabalho naorientação para osnovoscolaboradores.“Você chega, senta e

começa a habitualmesa-redondadequemfazoquê”, lembraBob

Borchers, executivo demarketing de produtodos primeiros dias doiPhone. “E metade daspessoasnãopodedizero que está fazendo,porque é um projetosecreto para o qual foicontratada”.Os novos

colaboradoresdescobrem no primeirodia de trabalho que se

juntaram a umaempresa diferente dequalquer outra onde jáhaviam trabalhadoantes.Do ladode fora,a Apple é venerada.Dentro, há umsectarismo e aosneófitos são confiadaspouquíssimasinformações. Todos osnovos colaboradoresassistem ameio dia de

orientação, sempre nasegunda-feira – amenos que a segunda-feira seja feriado. Boaparte dessa orientaçãoé padrão de umagrande empresa: umpacote de boas-vindascom pessoas dizendo-lheque você se juntouàApple, formulários doRHecoisasparecidas,etambém ganha uma

camiseta com osdizeresTURMADE,como ano correnteestampado na frente.Rapidamente a Applefaz os colaboradoresdas relativamentepoucas empresas queadquire entenderemque agora fazem parteda família da Apple.Lars Albright, que setornou diretor de

parcerias e alianças nonegócio de publicidadeem celulares iAd daApple quando acompanhia comprousua empresa em iníciodeatividades,aQuattroWireless, lembra oprazer que sentiuquando um monte debrilhantes iMacs forammostrados quaseimediatamente após o

fechamento datransação: “As pessoassentiam rapidamenteque faziam parte dealgoespecial”,eledisse.A orientação dasegunda-feiraapresenta outro traçoraro:Existeapenasumalmoço grátis na Applee é no seu primeirodia”, disse um ex-colaborador.

Outro destaque doprimeiro dia de umcolaborador da Apple éapercepçãodequenãohaverá ninguém paraajudá-lo a se conectarcom o seu computadorrecém-lançado. Supõe-se que pessoas cominteligência suficiente ecom conhecimentos detecnologia suficientesparaseremcontratadas

pela Apple possam seligar à rede por contaprópria.“Espera-sequea maioria das pessoasseja capaz de seconectar aosservidores”, disse umobservador da Apple.“As pessoasdizem:‘Essa coisa foidifícil,masdescobricomquem falar’. Isso émuito inteligente, é

uma maneira espertade fazer as pessoas seconectarem umas comasoutras”.A Apple não atira o

osso para os novosrecrutados.Umsistemainformal “iBuddy”fornece o nome de umcolega fora da equipebásica que pode servircomo caixa deressonância, alguém

para o qual o aturdidonovo colaborador podefazer perguntas. Muitagente diz que seencontrou com seuiBuddy uma ou duasvezes no início dotrabalho, antes que elese tornasse muitoocupado para seencontraremnovamente.A realidade define-se

como uma orientaçãode segurança, o únicoelemento que nenhumcolaborador da Appleesquece. Vamoschamá-la de SilêncioAssustado. Borchers, oexecutivodemarketingdo iPhone quetrabalhounaNikeenaNokia antes de sejuntar à Apple, lembraa cena: “Quem quer

que chefiasse asegurança vinha edizia:‘Tudo bem, todomundo entende que osigiloeasegurançasãoincrivelmenteimportantes aqui. Vouexplicar exatamenteporquê’. E a lógica éque, quando a Applelança um produto, seele ficou em segredoaté o lançamento, a

quantidade decobertura da imprensae de rebuliço que vocêpode conseguir éaltamente valiosa paraempresa. ‘Isso valemilhões de dólares’,lembroapessoadizer”.Então, não háconfusão: a penalidadeporrevelarossegredosda Apple,intencionalmente ou

não, é a demissãosumária.A aversão à

publicidade pré-lançamento é umaconstantenaApple.PhilSchiller, poderoso vice-presidente sênior demarketing de produto,ficou conhecido porcompararo lançamentodeumprodutodaAppleàestreiadeumsucesso

de bilheteria deHollywood. Existe umatremenda ênfase sobreoprodutonosprimeirosdias,parecidacomofimde semana delançamento do filme.Revelar detalhes antesdahorapodeprejudicara expectativa. De fato,os “fãs” da Appleacampamnafrentedaslojas da empresa na

véspera do lançamentode seus novosprodutos, de umamaneira que lembra asfilas para os novosepisódios das sériesSenhor dos Anéis ouGuerranasEstrelas.É exatamente esse

efeito que SchillerdesejanoPrimeiroDia:explosão da atividade.“Eucontinuolembrando

da língua afiada deleváriasvezes”,disseumex-executivo da Appleque trabalhou naorganizaçãodeSchiller.A analogia não setraduzperfeitamente,éclaro. Hollywood exibetrailersemvárioslocaispara armazenar ademanda. Oequivalente da Apple éafábricadeboatos,que

antecipa os novosprodutos, fornecendo,assim, publicidadegrátis antes dolançamento.Outrarazãoparaque

a Apple queira que osnovos produtospermaneçam no modoinvisível até a data dolançamento é evitarque o clamor dosprodutos existentes

seja roubado. Se osconsumidoressouberem exatamenteo que está chegando,eles suspenderão acompra com medo deserem superados pelapróxima geração. Esseenfraquecimento dedemanda tira o valordos produtos jácolocados nasprateleiras dos

varejistas ou que jáestavam nos depósitosesperandopelacompra.(Até mesmoinformações imperfeitaspodem prejudicarasvendas: a Apple disseque a expectativa deum novo iPhone noverão de 2011prejudicou as vendasdo iPhone 4 jáexistente.)

E, mais importante,anunciar produtosantes que eles estejamprontos proporcionatempo para aconcorrênciaresponder,cria expectativas nosconsumidoreseexpõeaempresa a críticas quetratam mais de umaideia do que de umproduto real. Asempresas que não

conseguemcompreender o poderdosigilo fazemissoporsua conta e risco. AHewlett-Packardcometeu esse pecadodo marketing deproduto no início de2011 ao anunciar queofereceria uma maldefinida “nuvem” nofinal do ano.Incompreensivelmente,

em seguida a HP“anunciouantecipadamente” avenda de seu negóciode PCs, infligindo umdano incomensurável auma unidade querespondiaporquaseumterço de suas vendas.(A diretoria da HPdemitiu o CEO, LéoApotheker, logo após oanúncio a respeito da

unidadedePCs.)O sigilo com que a

Apple lança seusprodutos éextraordinariamentegrande, porque bempoucas empresasconseguem mantersegredostãobem.MattDrance trabalhou naApple durante oitoanos, primeiro comoengenheiro e, depois,

como um “evangelista”que ajudavadesenvolvedoresexternos a projetaremprodutos para aplataforma da Apple.Eleficavasurpresocoma abordagem nãoApple. “Temos umahistória comovente”,ele escreveu em seub l o g ,Apple Outsider,depois que a LG,

fabricante coreana decelulares,embaraçosamentedeixou escapar o prazoanunciado de umproduto, um novosmartphone.

O produtodespachadoprovavelmentechegará atrasadoe com menosrecursos do que

vocêpretendia.Otempo acaba.Complicaçõesinesperadassurgem. Vírusatrapalham aequipe. O seuparceiro invalidaos seus planos.Alguma coisaacontece. Éprecisoapresentar algo

ou esperar mais.Mas, se vocêpassou mesessoltando fumaça,a g o r atodomundo estáesperando. Oproblemade falardemais é queimediatamentevocê se colocacontra o relógio.Você quase

garante odesapontamentodopúblicoquandoo produto não éentregueconforme (ouquando) foiprometido. Sevocêsimplesmentefechar a boca edeixar que oproduto fale por

si mesmo – umavez que vocêrealmentetenhao produto –,então existe umachance muitomelhor de aspessoas teremuma surpresaagradável.Algumasempresasentendem isso.

Outras,claramentenão.

O sigilo na Apple éestritamente forçado apartir de dentro. OsengenheirosdoValedoSilíciogostamde trocarhistórias a respeito detrabalho, mas osengenheiros da Appletêm a fama de semanterem reservados.“Tiveamigosqueforam

repreendidos porfalarem demais”,relatou um ex-engenheiro. “Em geral,é melhor não falar arespeito de trabalho”.Essamentalidade faz aApple se destacar nomundo da tecnologia.“Lá,omedoépalpável,inclusive entre osparceiros”, disse GinaBianchini, uma

experiente empresáriado Vale, observadoradaAppledelongadata,CEO daMightybell.com,uma empresa dainternet em início deatividade.(Ahomepaged aMightybell.comironicamente afirma“feito à mão naCalifórnia”, emhomenagem ao sloganda maior empresa

“design feitopelaApplena Califórnia”.)“Nenhuma empresatem esse nível demedo”. Em 2011, elaexplicou ostatus deterceirizada da Appleem uma epifania naTED, umathinkfest oufeira anual da indústriada tecnologia em LongBeach, na Califórnia,com a presença de

quemé quementre osinvestidores eexecutivos de altoescalão.“Umacoisaqueobservei neste ano naTED: a população decolaboradores da Applenão circula noecossistemadoVale doSilício. Ninguémconhece ninguém naApple.Todasaspessoasda internet se

conhecem umas àsoutras, mas a Applevive em seu própriomundo. Dentro, todomundotemtantomedodefalarqueémaisfácilse misturarexclusivamente unscomosoutros”.Outro engenheiro do

Vale joga pôquerregularmente comumaequipe de

colaboradoresdaApple.O entendimento é deque, se a Apple vier àtona na mesa, oassunto seguirá outrorumo. Ser despedidopor tagarelar é umapreocupação bemfundamentada. Porexemplo, as pessoasque trabalham noseventos de lançamentorecebem cópias

impressas com marcad’água de um manualconhecidointernamentecomoRulesoftheRoad[Regras da Estrada]com detalhes de cadamomento importanteque leva ao dia dolançamento. Domanual, consta umadeclaração jurídica cujamensagem é clara: seestacópiaforpararem

mãoserradas,apessoaresponsável serádespedida.AApplevaiàsúltimas

consequências paramanter a disciplina.“Existem mesmoaquelas coisas que sãomantidas em muito,mas muito segredo”,disse um ex-executivode alto escalão. “Haviaum projeto em que

estávamostrabalhando,para o qual colocamostrancas especiais emum andar e instalamosalgumasportasextrasafim de isolar a equipequeestavatrabalhandona coisa. Você tem deassinar acordosespeciais extrasreconhecendo que estátrabalhando em umprojetomuitosecretoe

quevocênãovaifalararespeito disso comninguém – nem comsua esposa nem comseusfilhos”.Oestressedemanter

tantosegredoédemaispara algumas pessoas.Jobs tinha o hábito detransmitirpessoalmenteaos colaboradores aconfidencialidade dasrevelações para toda a

empresa. Um ex-colaborador lembrou:“Ele dizia:‘Qualquercoisadestareuniãoqueforreveladavairesultarnão apenas emdemissão, mas em umprocesso da maiorextensão que osadvogados puderemalcançar’. Isso medeixou muitodesconfortável. Você

tem de vigiar tudo oque faz. Eu tivepesadelos”.Os visitantes têm

autorização paraconhecer os escritóriosda Apple, mas sãomantidos sob estritavigilância. Algunsconvidadosrelatamqueficaramchocadoscomamá vontade doscolaboradores em os

deixaremdesacompanhados atémesmo por algunsmomentosnacafeteria.Um executivo daindústria tecnológicaque visitava um amigoemmeadosde2011foiavisadoparanãopostarnada sobre a visita noTwitter, nem paraentrar no popular siteFoursquare que publica

a localização dousuário. Na visão demundo da Apple, osimples fato de revelarque alguém visitou aApple a negóciossecretos pode levar àdivulgação de algo arespeito da agenda daApple. (Nós nosperguntamosseaApplenão vai desencorajar ouso do recurso

“Encontre meusamigos”, acrescentadoao software do iPhoneno final de 2011, umrecurso que a empresadescreveu como um“serviço decompartilhamento delocalizaçãotemporária”.)Na maior parte do

tempo, a Apple contaque seus colaboradores

sejam sensores de simesmos. Porém, emalgunscasos,elaprestaatenção ao que oscolaboradores dizemquando estão fora doescritório – mesmo setiverem saído para ruaapenasparatomarumacerveja. O restauranteBJ’s e a Brewhouseficam tão perto daAppledeCupertinoque

as pessoas de dentrobrincamesereferemaeles como o IL-7 ou“Infinite Loop 7”, umprédio que não existe.Quem conhece aempresa afirma queagentes de segurançada Apple à paisanacirculam perto do barBJ’s e quecolaboradores foramdespedidos por

soltarema línguaali. Enem sequer importa sea história é verdadeiraou apócrifa. O fato deos colaboradoresrepetiremissoserveaopropósito.

Uma vez, Steve Jobsdisse que não falar a

respeito dofuncionamento internodaempresafoialgoqueele emprestou de WaltDisney. O criadororiginal do MagicKingdom sentia que amagia que o públicoatribuía à Disneydiminuiria se houvesseum foco excessivosobre o que acontecianos bastidores. Além

disso, Disney forçava oestrito sigilo interno.Quando planejava oWalt Disney World naFlórida, em 1960, porexemplo, Disneyformouumcomitêparatrabalhar em um“Projeto X”.Memorandos internosarespeito dos planospara o novo parquetemático eram

numerados para quepudessem serrastreados, de acordocom a exaustivabiografia de NealGabler,Walt Disney: otriunfo da imaginaçãoamericana.No entanto, uma

coisa é pressionar oscolaboradores paraimpedir que asinformações caiam em

mãos erradas. Nainterpretação da Apple,talvez essas mãoserradas incluam ospróprios colegas dealguém.Querdizer,naspalavras de um ex-colaborador, “adefinitiva cultura do‘basta apenas saberisso’”. Equipes sãopropositalmentemantidas à parte, às

vezes porque nemsabem que estãocompetindo umas comas outras, mas,geralmente, porque amaneira como a Appleage é preocupando-secom o próprio negócio.Isso tem seu ladobenéfico, que éadmirável até pelasimplicidade:colaboradores que não

se intrometem nascoisas dos outros têmmais tempo para seconcentrar no própriotrabalho. Abaixo decerto nível, fica difícilfazer política na Apple,porque o colaboradormédio não teminformações suficientespara entrar no jogo.Como um cavalo deanteolhos, o

colaborador da Applesegue em frente pelaexclusãodoresto.A Apple criou um

elaborado e enervantesistema para forçar osigilo interno. Ele giraem torno do conceitode revelação. Paradiscutir um tópico emuma reunião, é precisosecertificardequetodomundo na sala “sabe”

sobre o assunto emquestão,ouseja,seaspessoas estão a par dedeterminados segredos.“Você não pode falarsobre o seu segredosem antes ter certezade que todos ospresentes sabem arespeitodele”,disseumex-colaborador. Comoresultado, oscolaboradores da Apple

e seus projetos sãopeças de um quebra-cabeça. O panoramacompleto do quebra-cabeça é conhecidoapenaspelosmaisaltosescalões daorganização.Issotrazàmenteascélulasqueasorganizações deresistência plantamatrás das linhasinimigas, cujos

membros não recebeminformações quepossam incriminar seuscamaradas. JonRubinstein, ex-chefeexecutivo sênior dehardware da Apple,uma vez usou umaanalogia de maneiramenos lisonjeira, masigualmente eficaz:“Temos células, comouma organização

terrorista”,elecontouàBusinessweek em2000. “Tudo funcionana base do ‘bastaapenassaberisso”.Como acontece com

qualquer sociedadesecreta,aconfiabilidadenão é assumida. Novosacréscimos ao gruposão mantidos fora docircuito por umperíodode tempo, pelo menos

até conquistarem aconfiança do gerente.Colaboradores contamhistórias detrabalharem em“tecnologia básica”,mais do que emprodutos reais, ou denão terem autorizaçãoparasentarempertodorestodogrupodurantemeses ao longo doperíodo de experiência.

Os organogramas dacompanhia, típicos namaioria das grandesempresas, não existemna Apple. Essas sãoinformações que oscolaboradores nãoprecisam ter e que osestranhos não devemter. (Quando a revistaFortune publicou umorganograma da Applede sua própria

concepção,emmaiode2011, os visitantes dacompanhia contaramhistórias decolaboradores queficavam nervososapenas por seremvistos com uma cópiaimpressa desseorganograma na mesadetrabalho.)Porém,oscolaboradores têmumaimportante fonte de

informação: o DiretórioInterno da Apple. Esseguia eletrônico lista onome, o grupo, ogerente, a localização,oe-maileonúmerodotelefone de cadacolaborador e podeincluirumafotografia.Os colaboradores da

Apple não precisam doorganograma parasaberem quem tem

poder,éclaro.Aequipeexecutiva, umpequenoconselho de assessoresdo CEO, percorre aempresa assistida porum quadro de poucomenosdeumacentenade vice-presidentes. Noentanto, o cargo nemsempre conferestatusna Apple. Todo mundotem consciência de umsistema de castas não

escrito. Os designersindustriais sãointocáveis,assimcomo,até a morte de SteveJobs,umrestritogrupode engenheiros quehavia trabalhado comele durante anos,alguns da primeirapassagem de Jobs naApple. Um pequenogrupo de engenheiroscarrega o título de

DEST, distintosengenheiros/cientistase tecnólogos. Sãocolaboradoresindividuais com poderpolítico na organização,mas semresponsabilidades degestão. Emcontrapartida, ostatusvaria de acordo com odestaque dos produtosem que a pessoa

trabalha. Quando osucessodo iPhoneedoiPad cresceu, a facçãomais bacana daempresa era dosengenheiros desoftware quetrabalhavamnosistemaoperacional do telefonecelular da Apple,conhecidocomoiOS.Osengenheiros dehardware e,

relutantemente, osmarqueteiros deproduto vinculados aosaparelhos eramclassificadosemaltanahierarquia, seguidospelo pessoal do iTunes,da iCloud e de outrasorganizaçõese serviçoson-line. Oscolaboradoresbasicamente associadosao Macintosh, outrora

os galos no poleiro,nessa época eramconsiderados desegunda categoria nahierarquiadaApple.Emtermos de friezacorporativa, funçõescomo vendas, recursoshumanos eatendimento aoconsumidornemsequerteriam umaclassificação.

Comos silos sendo anorma na Apple, asurpresa são os silosdentro dos silos. “Nãoexistem portas abertasnaApple”,disseumex-colaborador.Oscrachásdesegurançapermitemque o colaboradorcircule apenas poralgumas áreas e não éincomum que algunscolaboradores consigam

ir a locais aonde oschefes não vão.Algumas áreas sãoainda mais sigilosas doque outras, e isso nãotem nada a ver comprojetos especiais. Umexemplo é o famosolaboratório de designindustrial onde osdesigners da Appletrabalham. Seu acessoé tão restritivo que

poucos colaboradoresdaApplejáforamvistosatrásdesuasportas.

EmseulivrocampeãodevendasIncógnito:asvidas secretas docérebro, oneurocientista DavidEagleman escreve a

respeito do impactodeletério da cultura dosigilo. “A principal coisaa saber sobre ossegredos”, ele diz, “éque guardá-los fazmalpara o cérebro.” Aspessoas querem contarsegredos,eleexplica,etêm uma fortetendência natural parao fazerem. A Appleresolve esse problema

mantendo oscolaboradores nasombra o tanto quantopossível. Mas issotambém levanta aquestão da felicidadedos colaboradores daApple.Emgeral,oambiente

naAppleécolaborativoe cooperativo,desprovido depoliticagem declarada.

A razão para acooperação, de acordocomex-integrantes,éaestrutura de controle ecomando.“Todomundosabe que a integraçãosem intermediáriosentreasváriasparteséfundamentalparaqueamagia aconteça”, deacordo com RobSchoeben, um ex-vice-presidente que

supervisionava omarketing de produtopara aplicativos desoftware. “NaApple,asequipes trabalhamjuntas constantemente.O Steve arranca assuasbolas se vocênãofizer isso”, ele disseenquanto Jobs aindavivia. Sob Bill Gates, aMicrosoft tinha a famade viver o pesadelo de

umalutapolítica,sendoque Gates gostava dosresultados damentalidade desobrevivência dos maisaptos.A cultura da Apple

pode ser cooperativa,mas normalmente nãoé agradável e quasenunca é tranquila.“Quando você está naApple,jamaissenteque

as pessoas estão soltaseàvontade”,disseumobservador com acessoà mais alta cúpula daApple. “A disputa podeser pessoal e feia.Existeamentalidadedeque é certo vocêdestroçar alguém noespírito de fazer osmelhoresprodutos”.Osaltos padrões da Appleentram em jogo. “A

pressão para serperfeito é o principalinteresse”,disseumex-executivo. “E é difícilser perfeito”. Outroantigo integrantedescreveu históriasmuito comuns que osexecutivoscontavamdeterem perdido o tempolivre por causa dealgum “pedido urgentedo Steve. “Acontecia

assim: ’Eu estavadescansando, o meuproduto apareceria emuma nota importante,tinha de pegar umavião e ensaiar o finaldesemanainteiro”.A natureza

competitiva da culturadaAppleentraemjogo.“AAppleéumalutadeboxe em cada dia detrabalho”, disse Steve

Doil, outrora executivoda organização dacadeia de suprimentosda Apple. “Se vocêestiver um pouquinhodistraído, então aequipedesacelera”.Umex-executivo descreveua cultura da Apple emtermos similares: “Éuma cultura deexcelência”,observouoexecutivo. “Existe o

sentimentodequevocêtem de jogar o seumelhor jogo. Você nãoquer ser o elo maisfraco. Há o intensodesejo de não levar acompanhia para baixo.Todo mundo trabalhademais e é muitodedicado”.A cultura da Apple

está no polo oposto daculturadoGoogle,onde

folhetosespalhadosportoda parte anunciamatividadesextracurriculares – depasseios de esqui auma série de autoresdealtonível.NaApple,a equipe do iTunespatrocina uma bandaeventual e existe umaacademia de ginásticanaempresa(quenãoégrátis), mas, de um

modo geral, o pessoalda Apple vai aotrabalhoparatrabalhar.“Nas reuniões, não háconversas sobre a casano lago onde vocêpassou o final desemana”, lembrou umengenheiro sênior.“Você vai direto aosnegócios”. O contrastecom o mundo fora daApple é total. “Quando

você interage compessoas de outrasempresas, há apenasuma falta deintensidade”, disse oengenheiro. “Na Apple,as pessoas são tãocomprometidasqueelasvão para casa à noite,mas não deixam aApple para trás. O queelas fazem na Apple ésua verdadeira

religião”.A atitude em relação

trabalho na Apple nãomudou com o decorrerdas décadas. Foi assimqueJoeNocera,redatorda revistaEsquire em1986, descreveu aperspectiva de Jobssobre o ambiente detrabalhonaApple:

Ele costumava

falar, porexemplo, arespeito de fazerda Apple umlugar“insanamenteótimo” ondetrabalhar, masele não estavafalandoarespeitode vantagens oubenefícios liberaisirresistíveis.Muito

pelocontrário,elefalava da criaçãode um ambienteonde você iriatrabalhar duro epor mais tempodo que já haviatrabalhado emtoda a vida,debaixo da maisforte pressãopossíveldeprazo,com mais

responsabilidadedo que vocêjamais pensouque pudesseassumir, semnunca descansar,raramente saindoem um final desemana[...]Evocê não seimportaria comisso! Vocêgostaria disso!

Você chegaria aoponto em quenão conseguiriaviver sem otrabalho, aresponsabilidadee a pressãoesmagadora doprazo. Todas aspessoas na salaconheciam essessentimentos arespeito do

trabalho –sentimentos queeramemocionantes,pessoaisemesmoíntimos – e elasos conheceramquandotrabalharam paraSteveJobs.Todoscompartilhavamde uma históriaparticular de

trabalharemjuntos na Apple.Era o vínculo detodos e queninguémque nãoesteve lá jamaiscompreenderiatotalmente.

Quase ninguémdescreve o trabalho naApple como divertido.De fato, quandoperguntadosseaApple

era um lugar“divertido”, asrespostas eramnotavelmenteconsistentes. “Aspessoas sãoincrivelmenteapaixonadas a respeitodagrandecoisaemqueestão trabalhando”,disse um ex-colaborador. “Nãoexiste a cultura de

reconhecerecelebrarosucesso. Tudo gira emtorno do trabalho”,disse outro. “Se vocêfor umnerd obstinadoda Apple, é mágico. Étambémumlugardifícilonde trabalhar. Vocêtem produtos que vãoda concepção aolançamento, o quesignifica realmentemuitas horas”. Uma

terceira questão damesma formaintrigante: “Como aspessoas são tãoapaixonadaspelaApple,elas estão alinhadascom a missão daempresa”.Seessaspessoasnão

se juntam à Apple porprazer, tambémnãosejuntam à Apple pordinheiro. É claro que a

Applegerousuacotademilionários donos deações–particularmenteaqueles que tiveram asorte de se juntaremnos primeiros cincoanos depois que Jobsvoltou. “Você pode serpagocomummontededinheiro em muitoslugares aqui no Vale”,disse Frederick VanJohnson, ex-

colaborador demarketing da Apple,“masodinheironãoéamétrica.”Pela reputação, a

Apple paga salárioscompetitivos com omercado –mas não osmelhores. Um diretorsêniorpodereceberumsalárioanualde200mildólaresmaisbônusnosanos bons que podem

chegara50%dabase.Falar de dinheiro édesaconselhável naApple: “Eu acho quetrabalhar em umaempresa dessas e serrealmente apaixonadopor fazer coisasbacanas émuito bom”,disse Johnson,resumindo o etos.“Sentar em um bar ever que 90% das

pessoas estão usandoaparelhos que a suaempresa fez é algoincrívelenãoexisteumvalor em dólares paraisso”.SteveJobs–queera

famoso pela falta deinteresse em discutirdinheiro – tinha umavisão lapidada doassunto felicidade ealegria na Apple. “Eu

não conheço ninguémquenão diria que foi aexperiência maisgratificante da vida”,ele disse. “As pessoasgostam disso, o que édiferente de dizer queelas se divertem. Adiversãovaievem”.

Arquivodemonstrativo

Arquivodemonstrativo

Arquivodemonstrativo

Arquivodemonstrativo

Arquivodemonstrativo

Arquivodemonstrativo

Arquivodemonstrativo

Arquivodemonstrativo

REFERÊNCIAS

COLLINS, Jim.

Empresas feitas paravencer. 9. ed. Rio deJaneiro:Campus,2001.

DEUTSCHMAN, Alan.Segunda vinda deSteve Jobs. São Paulo:Globo,2001.

EAGLEMAN, David.Incógnito: as vidassecretasdocérebro.Riode Janeiro: Rocco,

2012.

GABLER, Neal.WaltDisney: o triunfo daimaginação americana.São Paulo: NovoSéculo,2009.

HANSEN, Morten T.Vencedoras por opção.São Paulo: HSMEditora,2012.

HEILEIN, Robert.Umestranho numa terraestranha. São Paulo:Record,1991.

LEVITT,Arthur;Dwyer,P au l a .Take on thestreet. New York:RandomHouse,2003.

MACCOBY,Michael.Thenarcissistic leaders:who succeeds and who

falls. Cambridge:Harvard BusinessSchool,2007.

MORITZ, Michael.Ofascinante império deSteve Jobs. São Paulo:Universo dos Livros,2011.

PRICE, David.Amagiada Pixar: como SteveJobs e John Lasseter

fundaram a maiorfábrica de sonhos detodosostempos.RiodeJaneiro:Campus,2009.

SUTTON,Robert.Chegade babaquice. Rio deJaneiro:Campus2007.

TEDLOW, Richard.Denial: why businessleadersfailtolookfactsin the face– andwhat

to do about it. NewYork: Penguin USA,2011.

____________.Giantsof enterprise. SanFrancisco: Harper USA,2001.

UNDERHILL, Paco.Vamosàs compras!Riode Janeiro: Campus2009.

____________.O queas mulheres querem?RiodeJaneiro:Campus2010.

NOTAS

1 - David HowellPetraeus é um general

norte-americanoquefoicomandante doComando Central dosEstadosUnidosemsoloiraquiano incumbido desupervisionar as forçasdacoalizão.AtualmenteédiretordaCIA. (NotadoEditor)

2-WholeEarthCatalogfoi um catálogo norte-americano de

contraculturadesenvolvido entre1968e1972eagumasvezes antes de 1998.Ele listava váriosprodutos da modanessa épcoca. Entreseus leitores assíduosestava Steve Jobs, deondeeleretirouafrasecitada.(NotadoEditor)

ISBN:9788502181991

CIP-BRASIL.CATALOGAÇÃONAFONTE

SINDICATONACIONALDOSEDITORESDELIVROS,RJ.

L359n

Lashinsky,AdamNosbastidoresdaApple:comoaempresamaisadmirada(esecreta)domundorealmentefunciona/AdamLashinsky;[traduçãoSilvioFlorealdeJesus

Antunha].-SãoPaulo:Saraiva,

1.AppleComputer,Inc.2.Computadores-Indústria-EstadosUnidos-Administração.3.Culturaorganizacional-EstadosUnidos.4.Sucessonosnegócios.7.Criatividadenosnegócios.I.Título.II.Série.12-3973036309

CDD338.7/61004160973CDU38.45:004.38(73)

TraduzidodeInsideApple,de

AdamLashinsky.TraduçãoautorizadadaediçãooriginaleminglêspublicadanosEstadosUnidosporHachette

BookGroup.

TAMBÉMDISPONÍVELNAVERSÃOIMPRESSA(2012)

Copyright © Adam Lashinsky,20122012EditoraSaraivaTodososdireitosreservados.

Direçãoeditorial

FláviaAlvesBravin

Coordenaçãoeditorial

AlessandraMarítimoBorges

AnaPaulaMatos

GiseleFolhaMós

Juliana

RodriguesdeQueiroz

RitadeCássiadaSilva

Produçãoeditorial

DanielaNogueiraSecondo

RosanaPeroniFazolari

Marketingeditorial

NathaliaSetriniLuiz

Suporteeditorial

NajlaCruzSilva

Arteeprodução

ConexãoEditorial

Capa AeroComunicação

SilvioFloreal

Tradução deJesusAntunha

Contato com oeditorialeditorialuniversitario@editorasaraiva.com.br

Nenhuma parte desta

publicação poderá serreproduzida por qualquer meioou forma sem a préviaautorizaçãodaEditoraSaraiva.Aviolaçãodosdireitosautoraisé crime estabelecido na lei n°9.610/98 e punido pelo artigo184doCódigoPenal.

RuaHenriqueSchaumann,270Pinheiros – São Paulo – SP –CEP:05413-010Fone PABX: (11) 3613-3000 •

Fax:(11)3611-3308Televendas: (11)3613-3344•Faxvendas:(11)3268-3268Site:http://www.saraivauni.com.br

FiliaisAMAZONAS/RONDÔNIA/RORAIMA/ACRE

Rua CostaAzevedo,56 –CentroFone/Fax:

(92)3633-4227 /3633-4782 –Manaus

BAHIA/SERGIPE

RuaAgripinoDórea, 23–BrotasFone:(71)

3381-5854 /3381-5895 /3381-0959 –Salvador

BAURU/SÃO PAULO(saladosprofessores)

RuaMonsenhorClaro, 2-55/2-57 –

CentroFone:(14)3234-5643 –3234-7401 –Bauru

CAMPINAS/SÃOPAULO (sala dosprofessores)

RuaCamargoPimentel,

660 – Jd.GuanabaraFone:(19)3243-8004 /3243-8259 –Campinas

CEARÁ/PIAUÍ/MARANHÃO

Av.FilomenoGomes,

670 –JacarecangaFone:(85)3238-2323 /3238-1331 –Fortaleza

DISTRITOFEDERAL

SIA/SULTrecho 2,Lote850–

Setor deIndústriaeAbastecimentoFone:(61)3344-2920 /3344-2951/3344-1709 –Brasília

GOIÁS/TOCANTINS

Av.

Independência,5330 –SetorAeroportoFone:(62)3225-2882/3212-2806 /3224-3016 –Goiânia

MATO GROSSO DOSUL/MATOGROSSO

Rua 14 deJulho,3148 –CentroFone:(67)3382-3682/3382-0112 –CampoGrande

MINASGERAIS

Rua Além

Paraíba,449 –LagoinhaFone:(31)3429-8300 –BeloHorizonte

PARÁ/AMAPÁ

TravessaApinagés,186 –

BatistaCamposFone:(91)3222-9034 /3224-9038 /3241-0499 –Belém

PARANÁ/SANTACATARINA

Rua

ConselheiroLaurindo,2895 –PradoVelhoFone:(41)3332-4894 –Curitiba

PERNAMBUCO/ALAGOAS/ PARAÍBA/R.G.DONORTE

Rua

Corredordo Bispo,185–BoaVistaFone:(81)3421-4246 /3421-4510 –Recife

RIBEIRÃO PRETO/SÃOPAULO

Av.

FranciscoJunqueira,1255 –CentroFone:(16)3610-5843 /3610-8284 –RibeirãoPreto

RIO DEJANEIRO/ESPÍRITO

SANTO

RuaViscondede SantaIsabel,113a119– VilaIsabelFone:(21)2577-9494 /2577-8867 /

2577-9565–RiodeJaneiro

RIOGRANDEDOSUL

Av. A. J.Renner,231 –FarraposFone:(51)3371-4001/3371-1467 /

3371-1567 –PortoAlegre

SÃO JOSÉ DO RIOPRETO/SÃO PAULO(saladosprofessores)

Av. Brig.FariaLima,6363–RioPretoShoppingCenter –

V. SãoJoséFone:(17)3227-3819 /3227-0982/3227-5249 –São Josédo RioPreto

SÃO JOSÉ DOSCAMPOS/SÃO PAULO

(saladosprofessores)

Rua SantaLuzia, 106– Jd.SantaMadalenaFone:(12)3921-0732 –São JosédosCampos

SÃOPAULO

Av.Antártica,92–BarraFundaFonePABX:(11)3613-3666 –SãoPaulo