Novas Perguntas Para a Parte 1 Tga

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Teoria Geral da Administrao

Francisco Lacombe Autor

1 Edio | 2009

NOVAS PERGUNTAS PARA A PARTE 1 TGA

NOVAS PERGUNTAS PARA A PARTE 1 TGA1. Por

que o administrador precisa ter as seguintes qualidades em grau elevado: (a) capacidade de comunicao; (b) habilidade em lidar com as pessoas; (c) capacidade para atuar em equipes multidisciplinares; (d) competncia para empreender e promover transformaes; (e) compreender o meio social, poltico e econmico em que est inserido.

Comente cada uma delas separadamente.Resposta: Esta pergunta requer conhecimentos alm do que est no texto do livro. uma boa pergunta para debates em sala, mas no para ser dada em uma prova. Vamos responder uma a uma: a. Capacidade de comunicao: no necessrio explicar a importncia da comunicao para o administrador, pois sem boa comunicao difcil conseguir uma administrao eficiente. O administrador deve obter resultados por meio da sua equipe. Como pode ele obter resultados se no se comunica bem com a equipe? O administrador vive num mar de comunicaes com sua equipe, com seus pares, com seus superiores e com seus clientes internos e externos. Como poderia ele exercer suas funes bsicas de planejamento, organizao, coordenao e controle sem boa comunicao? Como poderia motivar sua equipe? b. Habilidade em lidar com as pessoas: como o administrador deve obter resultados por meio da sua equipe, se ele no tiver habilidade em lidar com as pessoas jamais conseguir com que a equipe obtenha bons resultados. Vale lembrar a afirmao de John D. Rockefeller: Pela habilidade em lidar com as pessoas pagarei mais do que por qualquer outra habilidade que se possa imaginar. Tambm os estudos de Robert Katz mostram a importncia da habilidade humana, que se refere, em ltima anlise, habilidade em lidar com as pessoas.

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c. Capacidade para atuar em equipes multidisciplinares: a realidade multidisciplinar. Dividimos o conhecimento humano em disciplinas para fins didticos, mas a realidade engloba todas as disciplinas. Para atuar em equipes multidisciplinares o administrador deve ser um generalista e ter capacidade de adaptao. Cada vez mais, em vez de especialistas, desejam-se generalistas capazes de se adaptar s mudanas permanentes requeridas pelo trabalho. A qualificao bsica forte e a educao permanente so as palavras de ordem e indispensvel para a capacidade de atuar em equipes multidisciplinares. As especializaes se renovam com velocidade cada vez maior, enquanto a formao bsica permanece. O administrador precisa coordenar seu rgo com todos os demais da organizao. Como pode ele fazer isto se no for capaz de atuar em equipes multidisciplinares? O volume de conhecimentos disposio da humanidade aumenta exponencialmente e s por meio de uma equipe possvel por em prtica os conhecimentos disponveis. d. Competncia para empreender e promover transformaes: Num mundo que se transforma com velocidades cada vez maiores, a capacidade para mudar e transformar torna-se um ativo cada vez mais importante. A capacidade para mudar uma das caractersticas importantes da organizao de sucesso do futuro. Esta capacidade depende da agilidade, flexibilidade e velocidade dos seus administradores. Um administrador tem que agir como se fosse o dono da empresa e por isso precisa ter competncia para empreender. A capacidade para empreender a mola do progresso de um mundo em constante mutao, bem como do progresso das empresas. e. Compreender o meio social, poltico e econmico em que est inserido: isto faz parte da viso sistmica que indispensvel aos administradores de alto nvel. So as mudanas no ambiente externo que foram as mudanas no ambiente interno. Quem no compreender o meio ambiente em que vive no ter condies de implementar as mudanas indispensveis ao xito das empresas.

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2. Quais so as essncias da autoridade de linha? Como devem ser exercidas? Quais as habilidades que deve possuir um administrador para exercer de forma eficaz e eficiente uma posio de linha?Resposta: Esta pergunta requer conhecimentos alm do que est no texto do livro. uma boa pergunta para debates em sala, mas no para ser dada em uma prova. A essncia da autoridade de linha so as ordens. O chefe de linha deve ser muito hbil na forma de dar ordens e na forma de cobr-las e isto varia enormemente conforme o tipo de subordinado que ele possui. As habilidades necessrias a um bom administrador de linha so muitas: (a) saber dar ordens; (b) saber cobr-las; (c) saber lidar com pessoas; (d) saber educar os subordinados; (e) ser decidido sem ser impulsivo e afoito; (f) saber motivar os subordinados. Ao dar uma ordem, o chefe de linha deve tomar vrios cuidados. Esses cuidados foram identificados e relatados por Chester Barnard na sua obra As Funes do Executivo e so os seguintes: (a) Ela deve ser clara. Uma comunicao que no pode ser compreendida no pode ter qualquer autoridade. Uma ordem formulada numa linguagem no inteligvel por quem a recebe no jamais uma ordem: ningum a encararia como tal. (b) Ela no pode ser incompatvel com o propsito da organizao. Se o que recebe a ordem acredita ser ela incompatvel com o propsito da organizao, como ele o concebe, no pode ser aceita. Uma pessoa inteligente no reconhecer autoridade numa ordem que contradiga o propsito do esforo global como ele o entende. A ao seria frustrada pelos propsitos divergentes. A tendncia no sentido dessas ordens no serem executadas ou o serem de forma inadequada. (c) A ordem no deve ser totalmente incompatvel com o interesse do subordinado como um todo. No momento em que o subordinado recebe a ordem ela no deve encerrar um fardo que destrua a vantagem do vnculo que ele mantm com a organizao. A existncia de estmulos a razo para atribuir autoridade a qualquer ordem. Se uma ordem representa nus inconcebveis, ela ser burlada, ou o empregado abandona a organizao. (d) O subordinado deve estar mental e fisicamente preparado para concordar com a ordem. O caso mais comum o da ordem para que uma pessoa realize coisas superiores sua capacidade. Mais adiante diz o mesmo autor: importante evitar a emisso de numerosas ordens formais, salvo em assuntos de rotina e salvo em emergncias.

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3. Existem pessoas com perfil adequado para posies de assessoria? Como so essas pessoas? Quais as suas diferenas para as pessoas mais adequadas para posies de linha?Resposta: Esta pergunta requer conhecimentos alm do que est no texto do livro. uma boa pergunta para debates em sala, mas no para ser dada em uma prova. Sim. Existem pessoas com o perfil adequado para posies de assessoria. O bom assessor deve estar mais prximo do iogue do que do comissrio, conforme a teoria de Arthur Koestler, usada por Anthony Jay e citada no texto do livro. No entanto, o assessor tem que ser pragmtico e no pode ter as caractersticas contemplativas do iogue. O assessor deve ser antes de tudo leal ao seu chefe. Se no lhe for possvel manter esta lealdade, deve pedir que seja reposicionado ou ento pedir o seu afastamento da empresa. O assessor tcnico deve ser muito competente nos assuntos dos quais se espera sua contribuio e deve manter-se sempre atualizado. Deve procurar vender suas idias sem procurar impor seu ponto de vista. Uma qualidade importante de qualquer bom profissional e, em particular de um assessor, saber fazer as perguntas certas. Newman alerta que o assessor no deve assoberbar o chefe com um volume enorme de dados que no tenham sido ainda analisados e relacionados soluo dos problemas que enfrenta o administrador. Nem ser conveniente que apresente propostas teoricamente necessrias, mas nitidamente impraticveis no caso. Leonard White assim observou: Os atributos de um assessor bem sucedido so a habilidade de negociao, mais do que a capacidade de comando; dominar um vasto campo de conhecimentos prticos, mais do que a mestria num determinado setor; pacincia e perseverana, mais do que a tendncia a decises rpidas e inabalveis; disposio de manter-se em segundo plano, mais do que o desejo de projeo pessoal; lealdade s diretrizes e aos pontos de vista dos superiores, mais do que a insistncia nas prprias concluses e recomendaes. Tais pessoas existem e so inestimveis para os administradores. As principais diferenas para as pessoas mais adequadas para as posies de linha so: (a) o assessor no precisa ser muito bom em saber dar ordens e em cobrlas; (b) o assessor no precisa ter qualidades de liderana; (c) o assessor no precisa e em muitos casos no deve gostar do poder; (d) o assessor precisa gostar de estudar em detalhe e em profundidade os assuntos que lhe cabem; (e) o assessor no deve ter desejos de projeo pessoal.

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4. Existem pessoas com perfil adequado para posies de linha? Como so essas pessoas? Quais as suas diferenas para as pessoas mais adequadas para posies de assessoria?Resposta: Esta pergunta requer conhecimentos alm do que est no texto do livro. uma boa pergunta para debates em sala, mas no para ser dada em uma prova. Sim. Existem pessoas com perfil adequado para posies de linha. O administrador com autoridade de linha deve estar mais prximo do comissrio do que do iogue, conforme a teoria de Arthur Koestler, usada por Anthony Jay e citada no texto do livro. No entanto, no deve ser o comissrio cego e caricatural retratado por Koestler. Uma caracterstica importante de um bom administrador com autoridade de linha que ele deve saber dar ordens e cobr-las. Deve ser decidido. O pior chefe de linha o indeciso e inseguro. Deve ter qualidades de liderana, ser um bom educador dos subordinados e dar o seu exemplo atravs de decises e atitudes. Deve saber exercer o poder e mesmo gostar dele, sem ficar obcecado com ele. Deve conhecer os subordinados, conhecer suas necessidades, saber motiv-los e avali-los com justia e iseno. Deve ser um bom comunicador. Saber formar sua equipe, admitindo sempre os melhores, tratar os subordinados sem predilees nem favoritismos. Deve saber em quem pode confiar, delegar atividades e decises e creditar o mrito onde for devido. Deve defender a equipe quando isto se fizer necessrio. No ameaar os subordinados, especialmente na frente de outras pessoas. Quando tiver que demitir um subordinado, consultar o seu chefe e obter dele a autorizao, explicar ao subordinado as razes e faz-lo de forma rpida e decidida. Acima de tudo deve ser honesto e tico e deixar isto bem claro para todos os subordinados. Deve aceitar as ponderaes dos subordinados quando forem vlidas e agradecer sua contribuio. Criar um clima que favorea a participao e a criatividade. As principais diferenas para o assessor so: (a) o administrador de linha deve saber dar ordens e cobr-as; (b) mesmo que no seja um grande lder, o administrador de linha deve ter algumas qualidades de liderana; (c) o administrador de linha deve ter algum gosto pelo poder, especialmente nas grandes empresas e nos nveis superiores; (d) o administrador de linha no precisa ser to meticuloso quanto o assessor.

5. Quais as diferenas entre o planejamento estratgico e o operacional?

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Resposta: O planejamento estratgico visa eficcia e o operacional eficincia. O planejamento estratgico responde pergunta: o que fazer? O operacional responde pergunta: como fazer? O planejamento estratgico tende a ser de longo prazo, embora nem todo planejamento de longo prazo seja estratgico, para que o seja preciso que procure alcanar um cenrio desejado partindo de um diagnstico da situao atual. O planejamento operacional de curto ou mdio prazo. O planejamento estratgico visa a resultados finais vlidos e o operacional otimizao dos recursos empregados. O planejamento estratgico abrange no s o ambiente interno, mas tambm o externo e procura adaptar as condies da organizao ao ambiente externo no qual se situa, bem como interferir nesse ambiente. O planejamento operacional concentra-se quase exclusivamente no ambiente interno. O planejamento estratgico no costuma descer a detalhes, sendo basicamente indicativo e o operacional detalhado. O planejamento estratgico elaborado pelo pessoal de topo da organizao, por abranger todas as suas reas, exigindo ampla viso sistmica. O planejamento operacional responsabilidade de cada administrador responsvel por uma unidade organizacional e parte integrante das funes do administrador. O planejamento estratgico pode ter fortes impactos na empresa, tanto no seu rumo como na maneira de fazer negcios e, em alguns casos, na sua cultura. O planejamento operacional no costuma ter fortes impactos na empresa.

6. Se o ambiente externo to importante para as empresas, como podem agir as empresas para tentar modific-lo?Resposta: Esta pergunta requer conhecimentos alm do que est no texto do livro. uma boa pergunta para debates em sala, mas no para ser dada em uma prova. As empresas criam subsistemas diferenciados dentro dela para lidar com cada segmento relevante do ambiente externo. O quadro abaixo mostra a forma de diferenciao efetuada e os subsistemas relacionados a cada setor ambiental relevante.

SETOR AMBIENTAL RELEVANTE

SUBSISTEMA

Clientes e Vendas e marketing concorrentes................................

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.. Fornecedores de Compras insumos.............................. Fornecedores de tecnologia e Produo e equipamentos qualidade Instituies Finanas e financeiras.................................. contabilidade Mercado de Recursos humanos trabalho...................................... Imprensa e Comunicao social comunidade................................ Cincia e Pesquisa tecnologia.................................... ... Entidades Jurdico e lobbies regulamentadoras........................

7. O administrador deve dar prioridade ao curto prazo ou ao longo prazo?Resposta: Esta pergunta requer conhecimentos alm do que est no texto do livro. uma boa pergunta para debates em sala, mas no para ser dada em uma prova. Este um dos maiores dilemas do administrador e tambm um dos que requer maior habilidade. No h regra simples, porque cada caso um caso. Podemos, porm, seguir um princpio que diz que se o curto prazo est tranqilo e garantido deve-se priorizar o longo prazo. No entanto, se estamos com problemas srios no curto prazo, e resolvermos priorizar o longo prazo, provavelmente no chegaremos at o longo prazo. Portanto, nesse caso, precisamos priorizar o curto prazo.

8. Um Gerente de Diviso chamou um subordinado, recm admitido, e lhe delegou uma atividade, com prazo bem definido, dizendo-lhe que se no conseguisse execut-la no seria aprovado no perodo de experincia, presumindo que desta forma ele se empenharia mais. O subordinado, um tanto tmido, no procurou se informar sobre a melhor maneira de executar a atividade. O Gerente ficou tranqilo, achando que o novo empregado de no teria

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dificuldade para terminar o trabalho. No dia aprazado, o Gerente, surpreso, verificou que o servio fora feito de forma totalmente inadequada. Repreendeu-o severamente no seu local de trabalho, um escritrio panormico sem divisrias. Enumere os erros deste gerente e comente-os, dando outras solues para a forma de agir do chefe.Resposta: Houve muitos erros. O gerente no deveria ter delegado a um recm-admitido uma tarefa sem orient-lo e verificar pari passu como estava sendo executado o trabalho. No deveria t-lo ameaado com a dispensa no final do perodo de experincia. Nunca se deve ameaar um subordinado e muito menos um recm-admitido. Imaginar que isto vai aumentar o empenho uma demonstrao de falta de conhecimento das pessoas. O subordinado, ainda que tmido, deveria ter procurado informar-se melhor sobre a forma de executar o que lhe tinha sido delegado e deveria ter prestado contas do que estava fazendo. Finalmente, o gerente repreendeu em pblico, na frente dos colegas, um empregado novo, tmido, que, a partir daquele momento estava perdido para a empresa, pois dificilmente seria possvel recuperar sua motivao e lealdade.

9. A empresa Schumacher Ltda. comeou suas operaes de produo de calados no Vale dos Sinos no Rio Grande do Sul na dcada de 60. Seu dono, Ernst Schumacher, filho de imigrantes e profundo conhecedor da tcnica de produo e comercializao, conseguiu fazer a empresa crescer enormemente graas sua iniciativa e ao seu conhecimento das tcnicas de calados. Com o encarecimento da mo de obra e os incentivos oferecidos pelo Estado do Cear, ele decidiu implantar uma nova fbrica em Sobral, CE, especializando a produo da fbrica do RS, que continuou fazendo calados de alta qualidade. O Diretor de Produo foi enviado para chefiar as operaes no Cear. Concomitantemente, foi criada uma fbrica menor em Aracaju, SE, para onde foi enviado o Gerente de Fabricao. O Sr. Ernst ficou surpreso

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quando verificou que os custos tinham aumentado muito mais do que a receita e os lucros passaram a ser irrisrios. Toda a comercializao continuou centralizada no RS, onde permaneceram todas as atividades bsicas de Administrao e Finanas. Cada um dos Gerentes de cada uma das fbricas, bem como os responsveis pelas reas de Marketing, Administrao e Finanas se reportam ao Sr. Ernst. Faa uma anlise desta situao e procure imaginar que tipo de problemas devem ter ocorrido com esta mudana efetuada.Resposta: A empresa criou novos centros de produo, mas no lhes deu autonomia suficiente para se transformarem em centros de resultados, continuando a maior parte das funes no Rio Grande do Sul, inclusive a comercializao. Provavelmente, tambm no foi proporcionado treinamento suficiente ao diretor de produo e ao gerente de fabricao para se incumbirem das funes que normalmente devem caber aos responsveis pelos centros de resultados. Os dois responsveis pelas novas fbricas conhecem provavelmente bem a rea de produo, mas no as outras. preciso considerar tambm a forma como foram apurados os resultados do primeiro perodo contbil. Ser que os custos de implantao e de transferncia de equipamentos estariam sendo amortizados em perodo muito curto? Se quisermos acrescentar uma sugesto para solucionar a situao, embora isto no tenha sido pedido, podemos dizer que deveria ser definido um plano estratgico para a empresa, seguido de um estudo de organizao para definir com preciso as responsabilidades de cada dirigente, uma avaliao das qualificaes do pessoal existente e um programa de treinamento integrado ao plano estratgico. A partir da, poderia ser implantado um plano de administrao por metas com o devido acompanhamento por parte de todos os administradores. O plano estratgico deveria ser iniciado com o diagnstico.

10. O gerente de armazenagem e expedio de uma empresa que produz artigos eletrnicos recebe, s duas horas da tarde, um telefonema de um vendedor, solicitando que entregue com urgncia o pedido de um cliente muito importante, salientando que o cliente vai precisar do material s seis horas. Imediatamente, o gerente delega o trabalho de preparar a

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expedio e carregar o caminho de entrega a dois empregados do armazm, deixando claro que devem terminar o trabalho s cinco horas, para que o transportador possa entreg-lo ao cliente antes das seis. Embora trs horas seja mais do que suficiente para executar a ordem, os dois homens s tinham carregado dois teros do caminho at as cinco horas. Pergunta-se: (a)- Quem o responsvel pelo fato do cliente no receber o pedido a tempo? (b)- Quem tinha a obrigao de executar a expedio? (c)- O que falhou neste processo? (d)- O que deveria ter sido feito para impedir a falha? (e)- Diante deste fato, o que deve fazer o gerente?Resposta: Responderemos item por item: (a) O responsvel perante a empresa pelo fato do cliente no receber o pedido a tempo o gerente do armazm e expedio. Lembre-se de que ningum se livra de uma responsabilidade pelo fato de t-la delegado a algum. Delegar no abdicar. (b) Quem tinha a obrigao de executar a expedio no sentido de colocar os artigos dentro do caminho eram os dois empregados a quem tinha sido atribuda esta tarefa. Isto os torna responsveis perante o gerente, mas o gerente que responde perante a empresa e a sua chefia por esta falha. (c) Vrias coisas falharam nesse processo. Em relao primeira etapa da delegao no houve falhas. Foi dito claramente o que se desejava no final do processo. Como se tratava de pessoas de baixa qualificao, poderia ser dada uma margem de segurana, dizendo, por exemplo, que se desejava a tarefa terminada em duas horas e meia em vez de trs horas. Poderia, tambm ser pedido aos executantes, certamente de nvel baixo de qualificao, que mostrassem que tinham compreendido a ordem. Mas o fato dessas providncias no terem sido tomadas no invalida a primeira etapa da delegao, que foi cumprida adequadamente, embora no da forma ideal. Em relao segunda etapa, aparentemente, no foi especificado se os empregados poderiam usar ou solicitar recursos adicionais caso fossem necessrios. Em relao terceira etapa, houve vrias falhas. Os empregados no cumpriram o que lhes foi determinado no tempo previsto. Alm disso, no prestaram contas do andamento do trabalho. Finalmente, no alertaram para o atraso existente. Fica a dvida se eles teriam condies de fazer isso tudo pois talvez no tivessem nvel para isso. Em relao quarta etapa da delegao, houve grave falha do gerente no sentido de no

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ter acompanhado o processo. Ele no verificou o andamento do carregamento e foi surpreendido no final com a informao de que a tarefa no havia sido cumprida no prazo previsto. Portanto, houve falta de acompanhamento e orientao por parte do gerente. Ele, de fato, abdicou em vez de delegar. (d) O que deveria ter sido feito para impedir a falha efetuar um acompanhamento da execuo. Por exemplo, se o gerente tivesse verificado que a uma hora e trinta minutos somente um tero do caminho havia sido carregado, ele teria tido tempo de tomar as providncias necessrias, alocando mais pessoas ou equipamentos para carregar o caminho e verificando novamente o trabalho quarenta minutos depois. (e) Diante do fato consumado, cabe ao gerente dar uma satisfao imediata ao cliente. O ideal que esta satisfao seja dada atravs do vendedor. Poderia, por exemplo, sugerir enviar imediatamente os dois teros j carregados e prometer o envio do terceiro tero para da a uma hora. Com esta providncia e um bom pedido de desculpas provvel que o cliente no ficasse insatisfeito com a empresa. 11. Uma empresa que utilize uma estrutura organizacional

divisionalizada transfere, com relativa freqncia, um produto de uma diviso para outra. Ao fazer esta transferncia, necessrio contabiliz-la em cada uma das divises, que se constituem em centros de resultado. Na sua opinio, esta transferncia, ou venda, de uma diviso para outra deve ser contabilizada pelo seu custo de produo ou pelo valor de mercado do produto? Por que? Quais as vantagens desta opo?Resposta: Os centros de resultado so formados para apurar o lucro ou o prejuzo de cada unidade de negcio. Caso um produto ou servio fosse transferido de um centro para outro pelo seu custo, os resultados dos centros no seriam apurados corretamente. Supondo-se que um centro transfira todos os seus produtos ou servios pelo custo para outros centros da mesma empresa, seu resultado seria sistematicamente zero, independente da sua eficincia. Dessa forma s cabe concluir que a transferncia de produtos ou servios de um centro de resultado para outro dentro da mesma empresa deve ser feita pelo valor de mercado. Do contrrio, estaramos transferindo a eficincia ou ineficincia de um centro para outro e apurando os resultados incorretamente. Para a empresa no far diferena em termos de resultado final, pois o que um centro ganhar,

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com esta prtica, outro perder exatamente no mesmo valor. Pode haver uma pequena reduo em relao ao preo de mercado porque o centro de resultado no ter que fazer esforo de vendas e este ponto deve ser considerado no estabelecimento do preo de transferncia.

12. Ademir supervisor de controle de qualidade da linha de produo. A caracterstica mais marcante do seu estilo de chefia diz respeito ao fato dele ser muito centralizador. Sua mesa de trabalho est sempre cheia de pastas e processos, assim como as gavetas de sua mesa. No raro levar tarefas para fazer em sua residncia, principalmente nos fins de semana. Seu superior, vrias vezes, observou que Ademir demora muito tempo para tomar decises ou opinar sobre problemas muito simples com os quais a empresa se defronta. Os processos ficam parados na sua mesa at que ele tenha tempo para se inteirar do assunto e propor a deciso que julga ser correta. Por outro lado, no so poucas as vezes em que Ademir observa seus subordinados parados, sem tarefas para executar. Quando questionado por que no delegava tarefas para eles executarem, Ademir respondeu que eles no tinham competncia para execut-las. Tambm no confiava nas habilidades de seus subordinados. Apesar de Ademir estar consciente das vantagens da delegao de autoridade, ele continuava centralizando o poder. Com base na situao exposta, responda: a) - Quais os riscos e as barreiras de um processo de delegao de autoridade? b) - Que vantagens Ademir pode usufruir ao exercer a delegao de autoridade na sua empresa?Resposta: Esta pergunta foi feita no Exame Nacional de Cursos de Administrao no ano de 1997 e, sendo uma questo discursiva, permite uma infinidade de respostas. Relatamos abaixo nossa opinio pessoal que corresponde a uma resposta plausvel. Resposta oficial do MEC questo: Padro de resposta esperado: a) Riscos e Barreiras da delegao As pessoas no delegam porque:

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tm medo de perder poder; acham que podem fazer o trabalho melhor que os outros; no confiam nos subordinados; consideram os subordinados no qualificados; tm dificuldade na coordenao e medo de duplicao de esforos; precisam mudar a postura de liderana autocrtica para democrtica. b) Vantagens da Delegao de Autoridade A delegao de autoridade: aumenta a amplitude administrativa; pode servir como fator de motivao e desenvolvimento dos funcionrios. Podemos acrescentar o seguinte resposta padro do M.E.C.: Pode-se acrescentar como barreira o medo da competio, que poderia estar ou no implcito no medo de perder o poder. Podemos tambm dizer que nem sempre a liderana democrtica a ideal, pode ser ou no, como bem o demonstra a curva de maturidade. A delegao de autoridade permite o aumento da amplitude administrativa e, geralmente, isto de fato ocorre, mas pode tambm no ocorrer. Alm disso, podemos acrescentar que a descentralizao: permite avaliar melhor os subordinados; tende a permitir decises mais rpidas, tornando a empresa mais flexvel e aproveitando melhor as oportunidades; incentiva as sugestes para melhoria pela rapidez com que so tomadas as decises; permite uma vida mais equilibrada para todos, com tempo para a famlia e o trabalho; permite aos que delegam concentrarem-se nos assuntos mais importantes, dedicando mais tempo a eles. A falta de delegao pode paralisar a empresa se o congestionamento no poder decisrio for excessivo, impedindo-a de aproveitar as oportunidades e de se adaptar ao ambiente externo.

13. Um fabricante de plataformas martimas de extrao de petrleo tem um Diretor Jurdico competente e consciencioso, um advogado com vnculo empregatcio e tempo integral na empresa, que tem outros trs advogados como assistentes. Recentemente, o Diretor Jurdico props que ele deveria aprovar todos os principais contratos antes que fossem assinados e que os executivos da empresa que quisessem conselhos na rea jurdica deveriam contatar a ele e no um dos seus assistentes. Ele dizia

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que os contratos da empresa eram complexos e apenas com a anlise prvia de uma pessoa de alto nvel seria possvel assegurar que tais assuntos estavam sendo conduzidos adequadamente. Voc acha que esta proposta deveria ser aceita? Por que? Que efeito a proposta teria na influncia e no poder do consultor jurdico em relao a: a)- Os demais executivos da empresa; b)- Seus prprios assistentes. Analise os prs e contras dessa proposta e as variveis que deveriam ser consideradas na sua aceitao ou no.Resposta: Esta questo boa para debates em sala de aula, mas no para ser dada em prova. Esta questo contm duas propostas do diretor jurdico: (a) que ele deveria aprovar todos os principais contratos antes que fossem assinados; (b) que os executivos da empresa que quisessem conselho na rea jurdica deveriam contatar a ele e no um dos seus assistentes. As justificativas foram dadas em relao s duas propostas, mas podem se aplicar a um caso e no a outro. Vamos primeiro analisar a primeira proposta. O que deve ser considerado como principais contratos? Qual o vulto desses contratos? A proposta est vaga. Dependendo do que significado que se d palavra principais, a proposta pode ser vlida ou no. A segunda proposta parece no fazer o menor sentido. Seria muito mais lgico que ele desse uma ordem aos seus assistentes dizendo que o consultassem sempre que tivessem qualquer dvida, ou quando o assunto fosse de grande importncia, definindo o que se entende por grande importncia. Da forma como foi proposto ele ser consultado a respeito de muitos assuntos que poderiam ser resolvidos pelos seus subordinados. As propostas aumentariam muito a influncia e o poder do consultor jurdico, e os demais executivos poderiam se ressentir disso, prejudicando, em ltima instncia, a prpria empresa. Os assistentes perderiam toda influncia e perspectiva na empresa e poderiam tambm se ressentir com este fato. Em suma: apenas a primeira proposta poderia ser vlida dependendo do que se entende como principais contratos, assim mesmo at certo ponto, pois a deciso final sobre a aprovao caberia sempre aos diretores e no ao consultor. Alertados sobre os riscos e desvantagens de um contrato, a diretoria pode decidir aprov-lo apesar disso. preciso lembrar ainda que a concentrao de poder nas mos de uma pessoa, como est sendo sugerido arriscado para a empresa. Por mais consciencioso que ele seja, o risco de erros, omisses e mesmo desonestidades aumentam.

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14. Uma grande empresa produtora de veculos, com estrutura divisional, altamente descentralizada, decidiu centralizar na administrao central as compras de chapas planas de ao laminadas a frio, de pequena espessura, bem como de vidros planos para a fabricao dos veculos em todas as divises da empresa. Com isto ganhou grande poder de barganha junto aos fornecedores, em virtude do aumento do volume comprado, e conseguiu preos muito mais baratos para a empresa. Os custos das divises responsveis pelos resultados diminuram muito, permitindo a obteno de lucros maiores. Haveria razes pelas quais os diretores gerais dos centros de resultado pudessem ser contra esta medida mesmo depois de mostradas as vantagens para a empresa? Que razes seriam?Resposta: Esta questo boa para debates em sala de aula, mas no para ser dada em prova. Este foi um fato real ocorrido em um conjunto de divises de uma grande montadora de veculos na dcada de 70. Os diretores gerais dos centros de resultado foram contra esta medida, apesar do benefcio que ela trouxe para a empresa, por causa da perda de autonomia que tiveram, que foi interpretada como perda de poder. As razes foram, portanto, de ordem pessoal e de carter subjetivo, mas nem por isto menos importantes.

O gerente de uma filial de uma loja de departamentos disse que estava saturado com as orientaes e normas que recebia da administrao central. Se querem que eu administre a loja que me estabeleam metas de vendas e lucro e deixem-me alcan-las sozinho. Supondo-se que este gerente um executivo competente, por que deveria a alta administrao desejar fixar para ele objetivos detalhados? Por que deveria o gerente da filial receber mais orientao, alm da meta de lucro?15.

Resposta: Esta questo boa para debates em sala de aula, mas no para ser dada em prova. Este gerente pode ser muito competente para dirigir uma

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loja, mas dificilmente ser timo dirigente de grande empresa. Se ele tiver total autonomia para alcanar as metas de vendas e lucro, comear a competir com as demais filiais e a empresa perder sua sinergia, sua escala, seu poder de barganha, sua imagem corporativa, etc. at possvel que sua filial tenha resultados muito bons, mas o conjunto da empresa ter lucros menores ou mesmo prejuzos. Os preos cobrados nas lojas podero ser diferentes; os produtos podem at mudar. Se fosse benfico para as empresas darem esse grau de autonomia, seria mais interessante cindir a empresa em vrias menores e isto raramente acontece. O que se tem visto, na prtica, justamente o contrrio: fuses, incorporaes, aquisies, etc. para ganhar poder de barganha, escala, sinergia, etc. A sinergia pode at ser negativa em alguns casos especiais, mas no comum e pode ser s vezes solucionada com uma descentralizao adequada sem necessidade de ciso.

16. Quais os fatores que influenciam a previsibilidade do futuro?Resposta: Esta questo boa para debates em sala de aula, mas no para ser dada em prova. A mente humana tem uma capacidade muito limitada para prever o futuro, o qual influenciado por grande quantidade de fatores. A preciso dos planos varia na proporo inversa do tempo de projeo: quanto maior o prazo, menor a preciso. Varia tambm na proporo inversa do nmero de fatores considerados. Quanto mais especfico o estudo, maior a probabilidade de chegarmos a uma preciso razovel. Os fatores que influenciam a previsibilidade so, portanto, o prazo e a especificidade do estudo considerado.

17. Uma grande empresa consegue aumentar muito suas vendas. Diga como isto se reflete nas seguintes reas: - Produo - Compras - Finanas - Recursos Humanos Quais as necessidades de coordenao resultantes deste fato?Resposta: Esta questo boa para debates em sala de aula, mas no para ser dada em prova. Se a empresa aumenta muito suas vendas ela ter que

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produzir mais para ter produtos para entregar aos clientes. Ter que comprar maiores quantidades de matrias primas e de material acessrio para ter condies de produzir mais. Em finanas, os reflexos devem ser divididos em dois momentos: num primeiro momento, haver necessidade maior de recursos financeiros, reduzindo-se a caixa da empresa, uma vez que ter que despender esses recursos na compra de materiais, no estoque de material em processamento, no pagamento de pessoal, etc., mas, num segundo momento, haver maiores recursos financeiros em virtude do recebimento das vendas dos produtos produzidos. Haver necessidade de aumentar o nmero de horas trabalhadas, ou com horas extras para o pessoal existente, ou com a contratao de novos empregados e seu eventual treinamento. Haver intensa necessidade de coordenao entre todas as reas: vendas com produo para assegurar a entrega dos produtos; produo com recursos humanos, para assegurar a produo; produo e recursos humanos com finanas, para assegurar os recursos financeiros necessrios produo at que o recebimento das vendas recomponham o caixa da empresa.

18. Uma empresa, fabricante de uma s linha de produtos,

departamentalizada no primeiro nvel pelo critrio funcional, decide estudar a convenincia de abrir uma nova linha. Para isto cria um comit. Neste comit, esto representadas as principais reas funcionais. Quais as reas funcionais que devero estar representadas neste comit? A que perguntas devero ser capazes de responder cada um dos representantes de cada uma destas reas? O que se espera que eles estudem para isto?Resposta: Esta questo boa para debates em sala de aula, mas no para ser dada em prova. Se a empresa est departamentalizada pelo critrio funcional no primeiro nvel, as reas diretamente subordinadas ao principal executivo sero: marketing, produo, finanas e administrao. No significa que cada uma esteja representada na estrutura organizacional por um nico rgo, mas as quatro estaro presentes. Vejamos o que cada rea deve procurar responder nesse comit. Marketing: H mercado para esta nova linha que est sendo cogitada? A que preo? Qual o pblico alvo? Onde est ele? Quais so os competidores? Quais as caractersticas dos seus produtos? Quais os planos dos competidores? Qual a qualidade exigida pelos

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clientes? O que eles valorizam? Podemos plotar uma curva de demanda em funo do preo? Como deve ser vendido o produto? Quais os canais de distribuio? Como deve ser lanada a nova linha? E muitas outras perguntas poderiam ser necessrias. Produo: Quais os equipamentos que devem ser usados na produo? Que processos devem ser usados? Qual o custo desses equipamentos e quais as alternativas? Quanto tempo ser necessrio para comear a produo? Qual a estimativa do custo direto de produo? Que lay-out deve ser usado na fbrica? E muitas outras perguntas poderiam ser acrescentadas a estas. Administrao: Qual o pessoal necessrio para a nova linha? Onde encontr-lo? Como recrut-lo? Qual o perfil desejado para os empregados que vo trabalhar na nova linha? Qual o salrio de cada profissional dessa nova linha de acordo com o mercado de trabalho da regio? Qual o custo direto da mo-de-obra do pessoal da nova linha? Ser necessrio algum treinamento? Qual? Como treinar o pessoal? Finanas: Qual o investimento total para lanar a nova linha? A empresa dispe desses recursos? Qual a melhor forma de obter os recursos financeiros necessrios: vender ativos no operacionais, recorrer aos acionistas, lanar debntures, recorrer aos bancos? Qual o lucro esperado dessa nova linha? Qual o retorno desse investimento? Qual o seu valor presente? Muitas outras perguntas poderiam ser acrescentadas a qualquer rea.

19. Explique a relao que existe entre os seguintes conceitos: 1. Diviso de Trabalho 2. Organizao 3. CoordenaoResposta: Esta questo boa para debates em sala de aula, mas no para ser dada em prova. A diviso de trabalho o ponto de partida da organizao. Organizar o processo de identificar e grupar o trabalho a ser realizado; de definir responsabilidades e autoridades e estabelecer as relaes entre os grupos. Lawrence e Lorsch mostraram que: se vrios contribuintes autnomos vo trabalhar numa organizao, de algum modo e por qualquer razo eles tero que dividir o trabalho; assim, torna-se descritivamente exato fazer com que aquela expresso se torne parte de nossa definio. O termo coordenao a outra metade da equao da diviso do trabalho. Sem coordenao, a diviso do trabalho feita ao acaso - isto a anttese de organizao. Mintzberg acrescentou: toda atividade humana organizada d origem a dois requisitos fundamentais e opostos:

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diviso do trabalho em tarefas a serem executadas e a coordenao dessas tarefas para realizar uma atividade. A estrutura de uma organizao pode ser definida simplesmente como a soma total das maneiras como se divide o trabalho em tarefas e ento se obtm a coordenao entre essas tarefas.

20. Rui, 29 anos, trabalha h seis anos na Diretoria de

Finanas da empresa Auto Peas S.A., departamentalizada no 1 nvel pelo critrio funcional. responsvel pela programao do fluxo de caixa e relacionamento com Bancos. Foi promovido por mrito trs vezes, chegando ao nvel de Gerente logo abaixo de Diretoria. A empresa produz duas linhas de autopeas. H cinco meses, a empresa criou um Comit para estudar se deveria abrir nova linha de produtos. O Presidente pediu a cada Diretor que indicasse um membro da sua Diretoria para o grupo e nomeou o Diretor de Marketing coordenador do Comit. O Diretor de Finanas indicou Rui como seu representante, que, como membro do Comit, presta contas ao Diretor de Marketing, que no se d bem com o de Finanas. Com sua nova incumbncia, seu trabalho dobrou. As cobranas do Diretor de Marketing so implacveis, obrigando-o a trabalhar dez horas por dia. O Diretor de Finanas muito compreensivo e ensina a Rui tudo o que sabe. O de Marketing, ao contrrio, faz mistrio e, com freqncia, faz exigncias adicionais ao trabalho feito, talvez por causa do seu relacionamento ruim com o Diretor de Finanas e por ver em Rui uma pessoa de confiana dele. Recm casado, Rui sente que o volume de trabalho prejudica sua vida familiar. Por outro lado, sua participao no Comit despertou-lhe para sua verdadeira vocao: marketing! Apesar da atuao do Diretor de Marketing, Rui sente-se atrado pelo que tem aprendido nesta rea que o fascina, mas sente que no agentar durante muito tempo este ritmo, que deve continuar muitos meses. Ele fica diante das seguintes alternativas: 1 - Pedir sua substituio no Comit;

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2 - Pedir demisso e procurar emprego na rea de Marketing; 3 - Pedir transferncia para a rea de Marketing da empresa; 4 - Deixar tudo como est at o fim dos trabalhos do Comit. Faa uma anlise das alternativas e recomende uma, justificando-a e dizendo os fatores considerados prioritrios em cada uma.Resposta: Esta questo boa para debates em sala de aula, mas no para ser dada em prova. No existe deciso perfeita. Todas as decises em administrao e na nossa prpria vida tm custos e benefcios. Cabe-nos avaliar estes custos e benefcios e concluir qual a alternativa mais adequada em funo da avaliao efetuada. Portanto, qualquer que seja a deciso tomada pelo Rui, ele ter que arcar com os nus da deciso para auferir os benefcios que, presumivelmente, devem ser maiores, conforme as expectativas e a avaliao feita. Pedir sua substituio no comit tiraria dele a oportunidade de conhecer melhor a atividade que tanto o atrai e que a mdio ou longo prazo deveria ser para onde ele deveria ir. No entanto, daria a ele a oportunidade melhorar sua vida familiar, possivelmente mais importante do que uma oportunidade na rea de marketing. Pedir demisso e procurar emprego na rea de marketing provavelmente a pior alternativa, pois ele perderia um bom emprego e teria que negociar a partir do zero para conseguir algo numa rea que ainda no domina bem. Esta provavelmente a nica alternativa que deve ser descartada. Ficaria difcil para ele negociar um emprego na rea de marketing estando desempregado e tendo pouca experincia nessa rea. Pedir transferncia para a rea de marketing da empresa um passo arriscado, que pode dar certo, mas tem muita chance de no dar. O diretor de marketing pode continuar considerando-o uma pessoa de confiana do diretor de finanas e dificultar seu acesso. Ele teria primeiro que conquistar a confiana do diretor de marketing. Ser que conseguiria? Se a resposta a esta pergunta negativa esta hiptese deve ser descartada, mas possvel que saindo da rea financeira o diretor de marketing o visse com outros olhos. Deixar tudo como est e esperar o fim dos trabalhos do comit pode ser a melhor alternativa do ponto de vista profissional, mas a vida familiar ficaria prejudicada durante este perodo. Ele tem condies de arcar com este nus? At que ponto a famlia compreensiva para aceitar bem esta soluo? Ser possvel adiante compensar esta perda? Como no temos todas as informaes a respeito do caso relatado, a melhor alternativa fica na dependncia de informaes no disponveis, mas claro que, em qualquer

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caso, h um preo a pagar para se conseguir obter os benefcios da alternativa escolhida. 21. A

necessidade de coordenao aumenta ou diminui quando o ambiente se torna mais instvel? Por que? Exemplifique.

Resposta: A instabilidade aumenta a necessidade de coordenao: num ambiente instvel, os esforos de coordenao tm que ser intensos. Num ambiente estvel, as atividades ocorrem de maneira previsvel e mais ou menos constante. Num ambiente instvel, as coisas mudam depressa e, com freqncia, de forma imprevisvel. Portanto, a necessidade de coordenao aumenta quando cresce a instabilidade. Para obtermos as quantidades certas de cada coisa, no tempo certo, agindo todos na direo correta, num ambiente em mutao rpida, so necessrios intensos esforos de coordenao. H que se considerar ainda a diferena entre necessidade de coordenao e os esforos efetivamente despendidos na coordenao.

22. Por que um rgo de uma empresa ou um comit, criado para resolver um problema, tende a se perpetuar, procurando estender sua atuao muito alm do prazo razovel? Explique as razes e providncias que devemos tomar para atenuar este problema.Resposta: Esta questo boa para debates em sala de aula, mas no para ser dada em prova. De acordo com a teoria dos sistemas, pode ser feita uma analogia entre os organismos vivos e as organizaes ou seus rgos. O organismo vivo tem como principal finalidade a sobrevivncia. O mesmo ocorre com as organizaes e boa parte dos seus rgos, que adquirem vida prpria, independente de precisarem ou no continuar existindo. Assim, eles tendem a prolongar sua atuao muito alm do que seria razovel. A principal providncia a ser tomada, neste caso, estabelecer um prazo para resolver o problema. Alm disso, preciso estruturar o comit, conforme relatado no texto: (a) definir a quem cabe responsabilidade pela deciso e a forma de deliberao; (b) nomear coordenador; (c) limitar o nmero de membros; (d) determinar prazos para cada objetivo; (e) selecionar membros compatveis com os objetivos estabelecidos e que tenham esprito de colaborao, evitando membros desagregadores de relacionamento difcil; (f)

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limitar o nmero de comits existentes; (g) organizar as reunies e a secretaria; (h) estabelecer parmetros para avaliar a eficcia do comit.

23. As empresas de grande porte tm uma assessoria central de planejamento a longo prazo. No entanto, sabido que o planejamento uma tarefa de cada administrador responsvel por um rgo de linha, e ele deve assumir a responsabilidade pela elaborao dos seus planos e pela sua execuo. Como explicar estes dois fatos?Resposta: Esta questo boa para debates em sala de aula, mas no para ser dada em prova. No h nenhuma contradio nesses dois fatos. A assessoria central de planejamento cuida do planejamento estratgico da empresa, que define o que fazer, i.e., o que deve ser feito e os rumos a tomar para isto. Este plano visa a alcanar a eficcia. Cada administrador de linha cuida do planejamento operacional do seu rgo, que define como fazer bem feito o que est sendo feito, visando, portanto, eficincia. O plano operacional visa principalmente eficincia e deve estar coerente com o estratgico. So, portanto, dois tipos de plano que se complementam.