O Agente, o Serviço e o Complexo: o desenvolvimento da...

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Desenvolvimento da estratégia de operação de serviços como sistema

adaptativo complexo: um estudo teórico reflexivo com base nos

pressupostos de Axelrod & Cohen (2000) e Gianesi & Corrêa (2008)

Alessandra Teixeira (UFSC) [email protected] Bruno Werneck Paula (UFSC) [email protected]

Léo Teobaldo Kroth (USP) [email protected] Maurício Cordeiro Manhães (UFSC) [email protected]

Donizete Reina (IES) [email protected]

Resumo: O crescimento constante do setor de serviços nas economias é um fenômeno que há

tempos vem sendo objeto de estudos e análises de pesquisadores, principalmente por que sua

expansão representa uma das maiores mudanças verificadas nos século XX. Assim, este

estudo tem como objetivo estabelecer um paralelo entre os elementos que compõem um

Sistema Adaptativo Complexo (SAC) e uma Estratégia de Operação de Serviços (EOS).

Quanto à natureza do estudo, esta pesquisa pode ser classificada como exploratória; o estudo

é teórico conceitual e reflexivo; em relação à abordagem do problema, a pesquisa é

qualitativa, com lógica indutiva e documental com fonte de dados secundária. Como

resultados obteve-se: é possível a utilização de ferramentais do SAC na definição de

estratégias para a operação de serviços; identificou-se que os padrões de interação podem

gerar um efeito potencialmente muito maior nos demais componentes da estratégia; os

mesmos componentes não estão arranjados horizontalmente, e que existe uma hierarquia

entre eles; entre outros resultados. Conclui-se que, ao se desenvolver uma estratégia de

operação de serviços, a concentração de esforços nos atratores padrão de interação, seleção

e artefato pode prover grande parte da nitidez de foco necessária a uma estratégia de

sucesso.

Palavras-chave: Sistema Adaptativo Complexo (SAC); Estratégia de Operação de Serviços

(EOS); Estudo Reflexivo.

1 Introdução

O crescimento constante do setor de serviços nas economias é um fenômeno que há tempos vem sendo objeto de estudos e análises de pesquisadores, principalmente por que sua expansão representa uma das maiores mudanças verificadas nos século XX. Não obstante a importância decorrente destas mudanças, o setor de serviço no Brasil representava, segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatísticas (IBGE, 2007), mais de 57% do Produto Interno Bruto (PIB), o que lhe dá a posição do setor que mais emprega no Brasil bem como no contexto internacional. Nos Estados Unidos (EUA), por exemplo, representava cerca de 60% dos postos de trabalho em 2000, percentual este que em 2007 sofreu uma queda, chegando ao patamar de 58%. Para 2016, estudos do Ministério do Trabalho no mesmo País indicam que 86% dos postos de trabalho serão em atividades de serviços, ficando apenas 14% para as atividades de produção de bens e no agronegócio, confirmando a importância crescente das atividades de serviço no processo de geração e distribuição de renda.

Na literatura, observa-se, que parte centra sua análise no crescimento da produtividade decorrente do impacto da maior participação desse setor na economia (BAUMOL, 1991), e

INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção

Março de 2010, vol. 02, no. 03

ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br

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parte identifica foco na aprofundada análise do crescimento do setor, tentando captar aspectos relacionados com a heterogeneidade dos distintos segmentos nele existentes. Um dos pontos centrais investigados pela literatura sobre serviços está relacionado com as causas do crescimento do setor. Porém, pouco se encontra sobre os métodos de gestão deste setor, permanecendo em muitos casos baseados em pressupostos tayloristas.

Esta lacuna abre a oportunidade para estudar o assunto utilizando as lentes dos Sistemas Adaptativos Complexos (SACs), que emerge como uma estrutura conceitual capaz de contribuir com este ambiente por meio de sua abordagem holográfica e integrativa, considerando o particular (holístico) e o global (sistêmico) como partes de um mesmo sistema, onde o global interfere no desempenho do individual e vice-versa. Esta abordagem se torna altamente interessante para a indústria do serviço, levando em conta a complexidade envolvida nas atividades deste setor. Isso se deve, principalmente, às dimensões dos serviços que afetarem a gestão de suas operações, que segundo Gianesi & Correa (2000) podem ser exemplificadas como: ênfase nas pessoas, grau de contato com o cliente, intangibilidade, produção e consumo simultâneos. Para Slack et al. (1997) a análise pode ser interpretada com relação ao seu objetivo, que é de projetar serviços para satisfazer os clientes, atendendo às suas necessidades e expectativas atuais e futuras, de forma a melhorar a competitividade da organização frente a seus concorrentes.

Assim, foi por meio da evolução nas formas de gestão que se passou a fazer uso do referencial teórico dos SACs aplicado a um número cada vez maior de organizações. Os SACs podem ser definidos como sendo compostos de um grande número de agentes, que interagem entre si e com outros SACs de acordo com um conjunto de regras (HOLLAND, 1995). Eles aprendem, possuem autonomia de ação, se adaptam e evoluem. Para Axerold & Cohen (2000), os sistemas adaptativos complexos são sistemas que contêm agentes ou populações que procuram se adaptar. Gell-Mann (1996) os define como aqueles sistemas que aprendem ou evoluem da maneira que os sistemas vivos o fazem.

Neste sentido, este estudo visa responder ao seguinte questionamento: A Estratégia de Operação de Serviços (EOS) possui alinhamento de elementos que possam caracterizá-la como um Sistema Adaptativo Complexo (SAC), com base nos pressupostos de Axelrod & Cohen (2000) e Gianesi & Corrêa (2008)? Para responder a este questionamento a presente pesquisa elege como objetivo principal: estabelecer um paralelo entre os elementos que compõem um Sistema Adaptativo Complexo (SAC) e uma Estratégia de Operação de Serviços (EOS).

O estudo é relevante, pois, trata, ainda que de maneira reflexiva, de um assunto pouco explorado na literatura, tanto no contexto nacional como internacional, tendo em vista envolver, o agente, o serviço e o complexo, buscando apresentar uma proposta de inter-relação para que o desenvolvimento de estratégias de operações de serviços seja uma ferramenta, assumindo prerrogativas dos instrumentos desenvolvidos para a análise de sistemas adaptativos complexos. O estudo destaca-se ainda por servir de amparo a outras pesquisas que pretendem a partir de abordagens teóricas reflexivas testar hipóteses na prática.

Esta pesquisa está estruturada em cinco seções, após esta de caráter introdutório, segue a seção 2 com a plataforma teórica para os contrapontos com os resultados, na seção 3 é apresentada a metodologia de empregada na pesquisa, a seção 4 trás a apresentação e discussão dos resultados, na seção 5 são apresentadas as conclusões do estudo, e por fim as referências.

2 Plataforma teórica




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2.1 Os conceitos de sistemas adaptativos complexos

Atualmente observa-se grandes e constantes transformações e adaptações, cujo futuro é incerto e de difícil previsão. Para Axelrod & Cohen (2000) múltiplos autores desenvolvem trabalhos neste cenário, que definem como Sistemas Adaptativos Complexos – SAC, onde existem muitos participantes, de variados tipos, que interagem de múltiplas formas e que se modelam e remodelam continuamente. Com essa abordagem, apresentam idéias centrais para o desenvolvimento de um plano para que se possa buscar o domínio da complexidade através do desenvolvimento de novas teses e possibilidades, considerando sistemas complexos em termos de populações de agentes que atuam em diversos cenários, cujas intervenções podem induzir grandes mudanças.

Segundo Axelrod & Cohen (2000), os SAC são sistemas compostos de um grande número de componentes que interagem uns com os outros para produzir uma estratégia de sobrevivência adaptada para eles mesmos e, portanto, para o sistema ou partes do sistema as quais eles pertencem, de acordo com a representação apresentada na Figura 1. O primeiro é o de agente, que é aquele que tem habilidade de interagir com o seu meio, incluindo outros agentes. Pode ser uma pessoa, uma família, um negócio ou um país inteiro. Possuem uma série de propriedades: localização – onde opera; capacidades – como pode afetar o mundo; memória – que impressões podem transportar do seu passado. Tipo é uma categoria de agente ou de estratégia dentro de uma grande população que compartilha algumas características que são detectáveis. A noção de tipo facilita a análise da variedade. Freqüentemente, distinguimos tipos por alguns aspectos das propriedades dos agentes ou das estratégias na população ou por analistas externos. População de agentes é um conjunto de agentes, ou em algumas situações, conjunto de estratégias que tem características similares. Populações são importantes em três aspectos: como fonte de possibilidades para se aprender; como recipientes para uma nova melhoria encontrada e como parte do nosso ambiente.

Um dos conceitos essenciais dos SAC é a variação, que está relacionada à quantidade, ao aparecimento e à extinção de tipos, dentro de uma população ou sistema. A estratégia é um padrão de ação condicional que indica o que fazer em quais circunstâncias e/ou a maneira como um agente responde a sua vizinhança e persegue seus objetivos. Inclui escolha deliberada, no sentido do termo “estratégia de negócios”, mas também inclui padrões de

resposta que perseguem objetivos com pouca ou nenhuma deliberação. Procura-se analisar como as estratégias mudam ao longo do tempo e como o agente está inserido ou participa dessa mudança. Os critérios de sucesso são indicadores usados por um agente ou designer para atribuir crédito na seleção de estratégias ou agentes, com sucesso (ou insucesso). Isso se dá através da observação dos atos ou êxitos dos agentes com quem interagem, de acordo com alguma medida de sucesso, podendo desenvolver uma nova estratégia ou imitar a estratégia de outro agente.

Outros processos essenciais dos SAC são a seleção e o padrão de interação. A seleção está relacionada ao conjunto de processos que conduzem a um acréscimo ou decréscimo na freqüência de vários tipos de agentes, estratégias (e artefatos). A seleção pode ser o resultado de mecanismos, como o aprendizado por tentativa e erro ou a imitação de estratégias de agentes aparentemente bem sucedidos. Por outro lado, o padrão de interação está relacionado às regularidades recorrentes do contato entre os tipos de agentes dentro do sistema, as estruturas das populações que determinam quais pares de agentes tem mais probabilidade de interagir e quais não tem. A adaptação é um processo de seleção que leva ao aperfeiçoamento, conforme alguma medida de sucesso. Porém, mudanças que são adaptações para alguns, podem não ser para outros.




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Para os mesmo autores, o artefato é um recurso material que tem localização definida e pode reagir às ações dos agentes. São objetos usados por agentes, porém não tem objetivos próprios ou poderes de reprodução. Podem ter propriedades importantes como localização ou capacidades. O espaço físico está relacionado à localização no espaço geográfico e no tempo de agentes e artefatos. O movimento de agentes no espaço e no tempo físico muda a sua proximidade, que, por sua vez, afeta a facilidade de interação e o espaço conceitual, está relacionado à “localização”, num conjunto de categorias estruturadas de forma que agentes “próximos” tenderão a interagir. Os espaços conceituais são usados pelos agentes para fazer

distinções.

Figura 1 - Conceitos chaves para a representação e análise dos sistemas - Estrutura de Referência Framework Axelrod & Cohen

Sendo assim, no Sistema Adaptativo Complexo os agentes, de uma variedade de tipos, usam suas estratégias, em interações padronizadas, entre si e com artefatos, formando populações de agentes e/ou estratégias. As interações são afetadas pelo tempo, pelos espaços físico e conceitual em que os agentes estão inseridos. Medidas de desempenho com base em critérios de sucesso dos eventos resultantes direcionam a seleção de agentes e/ou estratégias através de cópia e recombinação, mudando, assim, a freqüência dos tipos dentro do sistema.

O conceito de complexidade proposto por Axelrod & Cohen (2000) pode desempenhar um papel maior na compreensão das pessoas de como os processos políticos, sociais e econômicos funcionam e mudam, e como as empresas, a sociedade e o governo podem e devem funcionar. Planejar novas estratégias e organizações implica em modificar ou mesmo criar a variação, a interação e a seleção.

2.2 Decisão das operações de serviços

O ambiente organizacional atual é cada vez mais complexo, envolvendo grande número de variáveis diferentes. Para que as empresas possam lidar com a complexidade do ambiente, elas precisam, em primeiro lugar, ter uma estratégia definida. Uma estratégia empresarial pode ser entendida como um padrão global de decisões que posicionam uma empresa em seu ambiente, de forma a garantir sua sobrevivência no longo prazo (SANTOS & VARVAKIS, 2002).

A principal preocupação de empresas, tanto de manufatura como de serviços, é como gerenciar suas operações de modo a obter, manter e ampliar seu poder competitivo.

Porter (1989) afirma que a estratégia competitiva de uma empresa garante sua




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vantagem competitiva em determinado setor. Para Gianesi & Corrêa (2008) o conteúdo de uma estratégia de operações constitui-se de seus objetivos e de suas áreas de decisão. Os objetivos são definidos pelos critérios que permitem à organização competir no mercado, em determinado nicho que se esteja visando. As áreas de decisão são os conjuntos relacionados às decisões gerenciais com respeito aos recursos operacionais, ou seja, recursos humanos, tecnológicos e sistemas que influenciam o desempenho do sistema de operações em relação ao atingimento de seus objetivos. O processo estratégico das operações pode ser visto, então, como o processo, implícito ou explícito de ligação entre os objetivos e as áreas de decisão.

Pela complexidade da função de operações, Gianesi & Corrêa (2008) as classificaram em áreas de decisões estratégicas, caracterizadas por famílias de problemas afins, com os quais os gerentes de operações precisam se preocupar, pois exercem influência tanto na competência dos sistemas de operações quanto nos critérios de desempenho que se deseja priorizar. Os autores classificam as áreas de decisão estratégicas classificadas como, representados na Figura 2: Projeto de serviço - conteúdo do pacote de serviço; foco, responsabilidade, alavancagem

de valor sobre custo; Processo / tecnologia - separação entre front office/back room; tipo de contato com o

cliente (hard/soft); métodos de trabalho; equipamento; automação; capacidade, flexibilidade;

Instalações - localização; descentralização; layout, arquitetura; decoração, manutenção; Capacidade/demanda - quantidade, tipo e responsividade da capacidade; ajuste da

demanda no tempo; adequação entre capacidade e demanda; Qualidade - prevenção e recuperação de falhas; garantias de serviço; padrões de serviço;

monitoramento de necessidades e expectativas; Força de trabalho - níveis de qualificação; recrutamento, seleção e treinamento de

funcionários; políticas de remuneração; Organização - centralização; estilos de liderança; comunicação; autonomia de decisão; Administração de filas e de fluxo - disciplina na fila; configuração na fila; gestão da

percepção do cliente sobre o tempo de espera; Sistema de informação - coleta, análise e uso de informação experimental; Gestão de materiais - políticas de fornecimento; papel dos estoques; políticas de

ressuprimento; níveis de disponibilidade; Gestão do cliente - participação do cliente; gestão das expectativas; comunicação com o

cliente; treinamento do cliente; Medidas de desempenho - prioridades; padrões; métodos; Controle das operações - programação de operações; Regras de decisão; Sistemas de melhoria - sistemas que assegurem a melhoria contínua do sistema de

operações.

Estas áreas representam uma lista de verificação para se analisar e tentar conformar este padrão coerente de decisões, que é, em termos práticos, a estratégia de operações. Ainda de acordo com Gianesi & Corrêa (2008), cada uma das áreas de decisão deve ser explicitamente considerada quando da formulação da estratégia de operações. Desse modo, pode-se facilitar o processo de difusão e desagregação da estratégia estabelecida para o sistema de operações, até o nível de cada subfunção do sistema, analisando quais critérios de desempenho devem ser estabelecidos para cada uma delas, garantindo, assim, sua contribuição para o atingimento dos objetivos do sistema como um todo.




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Figura 2 - Classificação das áreas de decisão estratégicas. Fonte: Gianesi & Corrêa (2008).

Nesse contexto, a formulação de estratégia necessita de um processo lógico, procedimental e prático, para que esta tarefa possa torna-se sistemática, permitindo a formulação e reformulação de estratégias que garantam o poder de competitividade da empresa.

3 Metodologia da pesquisa Quanto à natureza do estudo, esta pesquisa pode ser classificada como exploratória. É exploratória por permitir um aprofundamento sobre Sistemas Adaptativos Complexos (SAC), tendo em vista ser assunto pouco explorado na literatura, tanto no contexto nacional como internacional. Neste sentido, Beuren (2003, p. 80) afirma que “a caracterização do estudo como pesquisa exploratória normalmente ocorre quando há pouco conhecimento sobre a temática a ser abordada. Por meio do estudo exploratório busca-se conhecer com maior profundidade o assunto, [...]”.

Adicionalmente, este estudo possui natureza teórica conceitual e reflexiva, segundo a visão de Alavi e Carlson (1992), visto que, por meio da análise reflexiva, perpassa a discussão e inter-relação sobre os Sistemas Adaptativos Complexos (SAC) e o desenvolvimento de Estratégias de Operações de Serviços (EOS).

Em relação à abordagem do problema, a pesquisa é qualitativa, conforme Richardson (1999). É qualitativa por envolver a leitura, interpretação e análise dos materiais adotados nesta pesquisa. Richardson (1999, p. 79) define que “o método qualitativo difere, em

princípio, do quantitativo à medida que não emprega um instrumental estatístico como base do processo de análise de um problema”.

O estudo possui lógica indutiva porque, de acordo com Richardson (1999, p. 35), “a

indução é um processo pelo qual, partindo de dados ou observações particulares constatadas, podemos chegar a proposições gerais”. Nessa perspectiva, apresenta perfil

identificado das características sobre Sistemas Adaptativos Complexos (SAC) relacionando com prerrogativas no desenvolvimento de estratégias de operações de serviços (EOS).

Em relação aos procedimentos técnicos, o estudo é documental com fonte de dados secundária (RICHARDSON, 1999) que são os trabalhos dos autores adotados para o estudo reflexivo.

4 Apresentação e discussão dos resultados




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Compreender o funcionamento de um sistema complexo depende de um trabalho apurado e arguto de observação e análise. Desta forma, a análise de um sistema complexo dificilmente se iniciará com base nas informações necessárias ao desenvolvimento de uma representação matemática ou um sistema de conhecimento. A escolha e a combinação de ferramentas para representá-lo é o grande desafio. O diálogo com o universo é a própria racionalidade. A razão deveria eliminar tudo o que é irracionalizável, ou seja, a eventualidade, a desordem, a contradição, a fim de encerrar o real dentro de uma estrutura de idéias coerentes, teoria ou ideologia. Acontece que a realidade transborda de todos os lados das nossas estruturas mentais. (...) O objetivo do conhecimento é abrir, e não fechar o diálogo com esse universo. O que quer dizer: não só arrancar dele o que pode ser determinado claramente, com precisão e exatidão, como as leis da natureza, mas, também, entrar no jogo do claro-escuro que é o da complexidade. (MORIN, 1998).

O espaço de possibilidades de atuação de uma pessoa ou de uma organização é limitado pelo conhecimento disponível para ela e seus membros – por que é a partir deste conhecimento que sua realidade será construída.

A dinâmica dos sistemas complexos é muitas vezes conseqüência da variedade de componentes e inter-relações que nele ocorrem, como quando uma coalizão política no poder há muito tempo desmorona com a chegada do que parecia ser um novo participante secundário. A novidade ou inovação que poderá querer ser encorajada, com freqüência vai ter origem nessa variedade, como quando idéias sobre necessidades não satisfeitas de um cliente e idéias sobre novas possibilidades técnicas se juntam na concepção de um novo produto ou serviço.

O conjunto das características estruturais e operacionais de um sistema identifica sua organização, que representa o conjunto de suas relações e as funções e que tem a capacidade de determinar seu comportamento.

O arcabouço de um sistema é definido pelo conjunto articulado das relações entre seus componentes. O funcionamento desse sistema é atribuído ao conjunto articulado de atividades dos componentes, que dirigem o processo de transformação, de forma dinâmica, mas orientado pela estrutura.

Para D’Octtaviano & Bresciani Filho (2004) organização pode ser vista como uma característica do sistema, fundamentada na capacidade de transformar a diversidade de comportamento (relações e atividades) dos diferentes componentes em uma unidade global; mas, em face de seu comportamento dinâmico e de natureza complexa, pode ser também uma fonte de criação de diversidade, de capacidade e de especificidade estrutural e funcional. Os campos de forças de atração, ou de cooperação, e de repulsão, ou de competição, são inerentes ao sistema, pois são características típicas de organizações ativas.

Para os mesmos autores, os sistemas podem ter objetivos (finalidades, propósitos, intenções, expectativas e significados) atribuídos pelo agente. As atividades desenvolvidas pelos componentes do sistema caracterizam as funções do sistema. O exercício dessas funções caracteriza a funcionalidade do sistema, ou seja, um sistema é uma estrutura cujos elementos exercem funções (atividades); é uma estrutura em funcionamento, caracterizando-se, portanto, como uma estrutura com funcionalidade.

Neste contexto, o presente artigo se propõe analisar as inter-relações para que o desenvolvimento de estratégias de operações de serviços considere os instrumentos desenvolvidos para a análise de sistemas adaptativos complexos.




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Assim, essa mesma proposta aponta a necessidade de estabelecer um padrão comparativo entre os componentes presentes nos trabalhos de Axelrod & Cohen (2000) e Gianesi & Corrêa (2008). O padrão comparativo apresentado neste estudo foi obtido a partir da identificação das convergências conceituais, resultantes da análise das definições textuais apresentadas na literatura citada, para cada um dos componentes eleitos.

O processo de convergência aconteceu em três etapas: a) apropriação dos componentes e seus conceitos através da revisão de duas esferas bibliográficas separadas; b) classificação desses componentes com base na identificação de conexões epistemológicas dentro de cada esfera bibliográfica; c) inter-relação através do estabelecimento de conexões entre as esferas.

A análise das palavras e conceitos presentes nos descritivos de cada um dos componentes permitiu estabelecer proximidades entre estes. Proximidades essas que acabaram por gerar campos de convergência conceitual semelhantes a “atratores”. Segundo

Stacey & Parker (1994) o termo “Atrator” foi introdução de Edward Lorenz à ciência, nos anos sessenta. Ele partiu de equações simplificas que evoluem em sistemas dinâmicos na evolução temporal. É um sistema não-linear, tridimensional. Um atrator amarra um sistema a um padrão de comportamento. Pode ser atração a um ponto estável, a um ciclo regular ou a formas mais complexas de comportamento.

Com base em considerações feitas por Axelrod & Cohen quanto à essencialidade de determinados componentes do SAC, e também no conceito de atratores, onde o poder de atração de determinados componentes atua indistintamente sobre semelhantes e estrangeiros, definiram-se cinco campos gravitacionais. São eles: i. Padrão de interação; ii. Seleção; iii. Espaço físico; iv. Artefato; e v. Agente.

Inicialmente, foram descritos os componentes que constituem um SAC de acordo com a proposta de Axelrod & Cohen, apresentados na Figura 1, que são: agente, seleção, espaço físico, tipo, estratégia, artefato, espaço conceitual, variedade, critério de sucesso, população e padrão de interação.

Para atender aos propósitos do trabalho, os componentes foram agrupados de acordo com similaridades em relação a determinado atrator, refletindo as afinidades que pudessem atender ao objeto de estudo. Assim, foram constituídos os seguintes agrupamentos: a) Padrão de interação e Estratégia; b) Seleção e Critério de sucesso; c) Artefato e Variedade; d) Espaço físico e espaço conceitual; e e) Agente, tipo e população.

O mesmo tratamento foi dispensado aos componentes das áreas de decisão estratégicas estabelecidas por Gianesi & Corrêa, apresentados na Figura 2: Projeto de serviço, Processo/tecnologia, Instalações, Capacidade/demanda, Força de Trabalho, Qualidade, Organização, Administração de filas e de fluxo, Sistema de informação, Gestão de materiais, Gestão do cliente, Medidas de desempenho, Controle das operações e Sistemas de melhoria.

Similarmente, estes componentes foram agrupados da seguinte forma: a) Qualidade, Organização, Gestão do cliente, Sistemas de melhoria, Capacidade/demanda, Controle das operações, Medidas de desempenho, Administração de filas e de fluxo; b) Instalações; c) Sistema de informação; d) Projeto de serviço, Processo/tecnologia e Gestão de materiais; e e) Força de trabalho.

Como o objetivo deste estudo é o de dotar a estratégia de operação de serviços com ferramentas do SAC, é obrigatória a adoção de uma perspectiva oriunda da esfera de conhecimento deste. Conforme salientado por Stacey & Parker (1994), um atrator permite




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amarrar um sistema a formas mais complexas de comportamento. Essa característica permitiu relacionar não apenas os componentes com os atratores, mas conjuntos de componentes com mais de um atrator. Esse fenômeno vem elicitar mais a fenomenologia da operação de serviços como um sistema adaptativo complexo. Cada conjunto de componentes pôde gravitar na direção de diversos atratores, o que revela inter-relações mais complexas e, portanto, mais ricas do ponto de vista de seus efeitos sobre a definição de estratégias na operação de serviços.

Como pode ser verificado na relação abaixo, estes componentes gravitaram da seguinte forma:

i. Padrão de interação:

a) Qualidade, Organização, Gestão do cliente, Sistemas de melhoria, Capacidade/demanda, Controle das operações, Medidas de desempenho, Administração de filas e de fluxo; b) Projeto de serviço, Processo/tecnologia e Gestão de materiais. ii. Espaço físico:

a. Instalações, iii. Artefato:

a. Projeto de serviço, Processo/tecnologia e Gestão de materiais; b) Sistema de informação; e c) Instalações.

iv. Seleção:

a. Qualidade, Organização, Gestão do cliente, Sistemas de melhoria, Capacidade/demanda, Controle das operações, Medidas de desempenho, Administração de filas e de fluxo; b) Projeto de serviço, Processo/tecnologia e Gestão de materiais; e c) Força de trabalho;

v. Agente:

a. Força de trabalho.

As relações listadas acima podem ser vistas na Figura 3, onde se percebe um peso gravitacional maior no atrator Padrão de interação. Em seguida, se pode identificar o atrator Seleção e o Artefato como os segundo e terceiro de maior força, respectivamente.

Figura 3 - Disposição dos elementos em relação aos atratores.

Outra constatação interessante é o fato de que o atrator Padrão de interação, embora atraia a maior quantidade de componentes, interage apenas com dois outros atratores: Artefato




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e Seleção. Estes, por sua vez, se relacionam com três outros atratores cada um.

Inicialmente, esses foram os resultados desse primeiro esforço para estabelecer uma interface de relacionamento entre o SAC e a estratégia de operação de serviços. Na sequencia, serão tecidos alguns comentários a título de considerações finais.

5 Conclusões e recomendações

O objetivo principal deste estudo foi estabelecer um paralelo entre os elementos que compõem um Sistema Adaptativo Complexo (SAC) e uma Estratégia de Operação de Serviços (EOS). Neste sendo, seguem algumas conclusões sobre o estudo.

Partindo do pressuposto de validade das premissas utilizadas para estabelecer as inter-relações, é possível projetar algumas considerações a respeito da utilização de ferramentais do SAC na definição de estratégias para a operação de serviços.

A título de exemplo, é possível perceber que os padrões de interação podem gerar um efeito potencialmente muito maior nos demais componentes da estratégia. Por meio dessa perspectiva se percebe que esses mesmos componentes não estão arranjados horizontalmente, e que existe uma hierarquia entre eles. Isso sugere a conclusão de que o investimento de recursos e tempo em determinados componentes pode gerar mais produtividade do que em outros.

Outra conclusão deste estudo é a percepção de que, ao se desenvolver uma estratégia de operação de serviços, a concentração de esforços nos atratores padrão de interação, seleção e artefato pode prover grande parte da nitidez de foco necessária a uma estratégia de sucesso1.

Embora, essas relações de causa e efeito não terem sido objeto deste estudo, considera-se viável a proposição de que a aplicação das técnicas de análise e tratamento preconizadas para os componentes do SAC podem gerar resultados efetivos caso aplicada aos desafios da operação de serviços, em especial no estabelecimento de sua estratégia.

A figura 4 tem por objetivo estabelecer um framework a partir do qual novas investigações podem ser iniciadas. Este mapa inicial não tem a pretensão de retratar fielmente o terreno que se estende desde o SAC à estratégia de operação de serviços, mas busca gerar a proposta de uma base conceitual coordenada, a partir da qual novas missões exploratórias poderão zarpar. Ainda nesta premissa, ressalta-se que a partir do framework

contemplado na figura 4 a contribuição do estudo como base para estruturação de estudos que visem aplicação e testes de hipóteses na prática.

Haveria muitos outros aspectos a serem abordados em cada uma das inter-relações propostas, mas pela natureza do presente trabalho, faz-se necessária a sua interrupção, ainda que temporária.




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Como sugestão para futuras pesquisas, os autores apresentam a necessidade de testar hipóteses envolvendo estudos práticos para validar ou refutar o framework representado na figura 4. Ainda neste sentido, antes de ser testado na prática, podem ser estudadas ainda outras ferramentas e agregadas neste framework.

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