O CONCEITO DE INOVAÇÃO DE VALOR PARA UMA EMPRESA...
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FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA DISSERTAÇÃO DE MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAÇÃO O CONCEITO DE INOVAÇÃO DE VALOR PARA UMA EMPRESA BRASILEIRA NO SEGMENTO DE PRODUTOS PROFISSIONAIS – SALÕES DE BELEZA. MÔNICA DE CARVALHO PEREIRA ORIENTADOR: PROF. DR. EDSON JOSÉ DALTO Rio de Janeiro, 7 de dezembro de 2007.
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FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM
ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA
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O CONCEITO DE INOVAÇÃO DE VALOR PARA UMA EMPRESA BRASILEIRA NO
SEGMENTO DE PRODUTOS PROFISSIONAIS – SALÕES DE BELEZA.
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Rio de Janeiro, 7 de dezembro de 2007.
“O CONCEITO DE INOVAÇÃO DE VALOR PARA UMA EMPRESA BRASILEIRA
NO SEGMENTO DE PRODUTOS PROFISSIONAIS – SALÕES DE BELEZA”
MÔNICA DE CARVALHO PEREIRA
Dissertação apresentada ao curso de
Mestrado Profissionalizante em
Administração como requisito parcial para
obtenção do Grau de Mestre em
Administração.
Área de Concentração: Administração
Geral.
ORIENTADOR: PROF. DR. EDSON JOSÉ DALTO
Rio de Janeiro, 7 de dezembro de 2007.
“O CONCEITO DE INOVAÇÃO DE VALOR PARA UMA EMPRESA BRASILEIRA
NO SEGMENTO DE PRODUTOS PROFISSIONAIS – SALÕES DE BELEZA”
MÔNICA DE CARVALHO PEREIRA
Dissertação apresentada ao curso de
Mestrado Profissionalizante em
Administração como requisito parcial para
obtenção do Grau de Mestre em
Administração.
Área de Concentração: Administração
Geral.
Avaliação:
BANCA EXAMINADORA:
_____________________________________________________
Professor Dr. EDSON JOSÉ DALTO
Instituição: Faculdades IBMEC
_____________________________________________________
Professora Drª. MARIA AUGUSTA SOARES MACHADO
Instituição: Faculdades IBMEC
_____________________________________________________
Professor DR. ANTONIO MARTINEZ FANDIÑO
Instituição: UFRJ - Universidade Federal do Rio de Janeiro
Rio de Janeiro, 7 de dezembro de 2007.
FICHA CATALOGRÁFICA
658.4012007
P436
Pereira, Mônica de Carvalho.
O conceito de inovação de valor para uma
empresa brasileira no segmento de produtos
profissionais – Salões de beleza / Mônica de
Carvalho Pereira - Rio de Janeiro: Faculdades
Ibmec, 2007.
Dissertação de Mestrado Profissionalizante
apresentada ao Programa de Pós-Graduação em
Administração das Faculdades Ibmec, como
requisito parcial necessário para a obtenção do título
de Mestre em Administração.
Área de concentração: Administração geral.
1. Empresas – Planejamento estratégico –
Estudo de caso. 2. Estratégia de marketing. 3.
Estratégia empresarial – Curva de valor. 4.
Administração de empresas – Estratégia – História.
5. Indústria de cosméticos. 6. Negócios – Fatores
críticos de sucesso.
v
DEDICATÓRIA
Para Regina, minha amiga e grande incentivadora e para
Mário, nosso fiel companheiro de todas as horas.
vi
AGRADECIMENTOS
O trabalho do pesquisador é muito solitário, mas os poucos que perseveram em estar ao nosso
lado, esperando pacientemente pela nossa atenção, são os nossos maiores e verdadeiros
incentivadores. Dessa forma, agradeço a minha família e aos amigos pelo suporte e
companheirismo em todos os momentos.
vii
RESUMO
A pesquisa, ora apresentada, tem por objetivo avaliar as oportunidades de mercado, no
segmento profissional-salões de beleza- para a Empresa Embelleze sob a ótica da Estratégia
do Oceano Azul, com a utilização das ferramentas de Planejamento Estratégico desenvolvidas
por Kim e Mauborgne. Buscando alcançar o objetivo da dissertação, aplica-se a metodologia
da Estratégia do Oceano Azul para se encontrar a curva de valor para o segmento profissional
da Empresa.
O resultado é demonstrado através de gráficos, que apresentam os fatores críticos de sucesso
em que a Embelleze deve investir para atingir uma posição de destaque no mercado de
produtos profissionais.
Palavras Chave: segmento profissional, estratégia do oceano azul, planejamento estratégico,
curva de valor, fatores críticos de sucesso
viii
ABSTRACT
This research has as an objective the evaluation of opportunities for Embelleze´s Company
in the professional segment. In order to achieve this objective it will be used analytical
framework tools developed by Kim e Mauborgne under the Blue Ocean Strategy. The Blue
Ocean Strategic Metodology will be applied to find out the value innovation curve in the
professional segment. The result will be demonstrated through graphics that will display the
critical sucessful factors for Embelleze´s investment so that a distinguished positioning can be
achieved in the market.
Key Words: professional segment, blue ocean strategy, strategic planning, innovation value
curve, critical successful factors.
ix
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Modelo das Quatro Ações........................................................................................ 18
x
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Potencial de compras “per capita”. ......................................................................... 27
xi
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Principais Diferenças entre o Oceano Vermelho e o Oceano Azul........................ 15
Quadro 2 - Da Competição Voraz à Criação de Oceanos Azuis. ............................................. 20
Quadro 3 - Os Quatro Passos Para a Visualização da Estratégia. ............................................ 23
xii
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Posicionamento dos salões de beleza. ................................................................... 26
Gráfico 2 - Potencial de compra e venda dos salões de beleza. .............................................. 27
Gráfico 3 – 1ª Matriz: Lothus e o Mercado de Marcas Premium e Marcas B/C. .................... 33
Gráfico 4 - 2a Matriz - Feira de Estratégia Visual. ................................................................... 49
Gráfico 5 - 3ª Matriz: Análise da Marca Lothus. .................................................................... 52
Gráfico 6 – 4ª Matriz: Feira de Estratégia Visual – Nova Curva de Valor .............................. 54
Gráfico 7 - 5ª Matriz: Nova Curva de Valor – Comparativo entre a Curva Atual e a Curva
Proposta. ........................................................................................................................... 55
xiii
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 1
1.1 Contextualização do Trabalho .....................................................................................................1
1.2 Importância da Pesquisa ..............................................................................................................3
1.3 Objetivos .....................................................................................................................................5
1.4 Escopo do Estudo ........................................................................................................................5
2 METODOLOGIA ............................................................................................................. 7
3 REVISÃO DE LITERATURA ...................................................................................... 10
3.1 A Estratégia Corporativa ...........................................................................................................10
3.2 A Estratégia do Oceano Azul: Inovação de Valor ....................................................................13
3.2.1 A Estratégia do Oceano Azul versus Estratégia do Oceano Vermelho ................................14
3.3 Formulando a Estratégia do Oceano Azul .................................................................................16
3.3.1 Matriz de Avaliação de Valor ...............................................................................................16
3.3.2 Modelo das Quatro Ações .....................................................................................................18
3.4 Reconstruindo as fronteiras do mercado ...................................................................................19
3.4.1 Examinando Setores Alternativos .........................................................................................20
3.4.2 Examinando os Grupos Estratégicos dentro do setor ...........................................................20
3.4.3 Examinando a Cadeia de Compradores ................................................................................21
3.4.4 Examinando a Oferta de Produtos e Serviços Complementares ...........................................21
3.4.5 Examinando o Apelo Funcional ou Emocional dos Compradores .......................................21
3.4.6 Olhando Através do Tempo ..................................................................................................22
3.5 Desenhando a Matriz de Avaliação de Valor ............................................................................22
xiv
4 PROPOSIÇÃO ............................................................................................................... 24
4.1 O Mercado de Produtos Profissionais .......................................................................................24
4.2 Posicionamento dos Salões de Beleza .......................................................................................25
4.3 Potencial de compras e vendas ..................................................................................................26
4.4 A Empresa Embelleze ...............................................................................................................27
4.4.1 A Divisão de Produtos Profissionais Embelleze ...................................................................29
5 RESULTADOS ............................................................................................................... 31
5.1 Aplicação do Conceito de Inovação de Valor na Embelleze ....................................................31
5.1.1 Despertar Visual ...................................................................................................................31
5.1.2 Despertar Visual - Comentário .............................................................................................33
5.2 Exploração Visual .....................................................................................................................34
5.2.1 Entendendo o Mercado - Critérios de Escolha no Segmento Profissional - O cabeleireiro..35
5.2.2 Entendendo o Mercado .........................................................................................................36
5.2.3 Principais Atributos ..............................................................................................................41
5.3 Análise dos Atributos ................................................................................................................43
5.4 Feira de Estratégia Visual .........................................................................................................47
5.5 Feira de Estratégia Visual – Comentários: ................................................................................50
5.6 Análise da Marca Lothus – 3a Matriz ........................................................................................51
5.7 Análise da Marca Lothus – Comentários ..................................................................................52
5.8 Feira de Estratégia Visual - Nova Curva de Valor – 4a Matriz .................................................53
5.8.1 Nova Curva de Valor - Comparativo entre a Curva Atual e a Curva Proposta - 5a Matriz: .54
5.8.2 Nova curva de valor da Marca Lothus – Comentários..........................................................55
5.9 As Quatro Questões Básicas .....................................................................................................57
5.10 Avaliando a Criação do Novo Espaço de Mercado ...................................................................58
5.10.1 Olhando Através da Indústria de Substitutos ........................................................................58
5.10.2 Olhando pelos Grupos Estratégicos Dentro da Indústria ......................................................58
5.10.3 Olhando Para a cadeia de Compradores ...............................................................................59
5.10.4 Olhando Pela Oferta de Produtos e Serviços Complementares ............................................59
5.10.5 Olhando pelo Apelo Funcional ou Emocional ......................................................................59
5.10.6 Olhando Através do Tempo ..................................................................................................60
5.11 Comunicação Visual .................................................................................................................60
xv
6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES .................................................................... 61
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 66
APÊNDICE A ......................................................................................................................... 68
APÊNDICE B .......................................................................................................................... 69
1
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TRABALHO
As Empresas estão sempre buscando oportunidades que possam potencializar os seus
negócios. Utilizando-se dessa premissa, a Empresa Embelleze, com um posicionamento
expressivo no segmento de produto capilar e no segmento de formação de profissionais
cabeleireiros, busca consolidar uma unidade de produtos profissionais1 como alternativa
estratégica para promover um crescimento integrado. Com esta busca de diversificação, a
Empresa estabelece uma definição de negócio mais ampla do que apenas produto, e, segundo
Levitt (apud KOTLER 1994), “passa a ter um negócio que tem que ser considerado como o
processo de satisfazer o cliente e não como o processo de fabricar produtos”.
O conceito de satisfação dos clientes, para a Embelleze, começa sendo desenvolvido dentro de
casa, com os alunos do curso de formação de cabeleireiros do Instituto Embelleze.
Atualmente, esses profissionais são formados com o uso de uma linha de produtos usados no
varejo, sem contato com uma linha de produtos com proposta de uso profissional. Dessa
forma, ter uma linha de produtos profissionais completa seria uma oportunidade de formação
de futuros usuários, satisfação dos seus clientes e, sob a ótica estratégica, seria uma excelente
oportunidade para fortalecer a imagem de uma Empresa atuante, também, no segmento de
consumo de massa. O segmento de produtos profissionais confere uma imagem de qualidade
1 Produtos profissionais são aqueles usados por cabeleireiros em salões de beleza.
2
superior, além de ser um excelente canal de teste para tendências que mais tarde irão invadir o
varejo, mercado de massa.
De acordo com dados da consultoria Avanti (2007), o mercado profissional compreende 120
mil salões de beleza, isto é, um salão para cada 1.500 habitantes e movimenta um volume
anual de compras de R$ 3 bilhões. Apesar da quantidade expressiva existente, apenas 24 mil
salões representam 65% do potencial de compra do mercado. Em detalhes, poder-se-ia dizer
que o segmento de salões A/B representa 35% do potencial de compras, com 5% do total dos
salões e o segmento B/C representa 30% do total de compras e 15% do total de salões.
Segundo dados do IPEA, reportados pelo Jornal Folha de S. Paulo (2006), o segmento de
serviços, no Brasil, é o setor que mais absorve volume de mão de obra, com 47% dos
trabalhadores e 61% dos que possuem carteira assinada.
O segmento de salões A/B é o que tem o melhor perfil de serviços e produtos graças a uma
melhor capacitação dos seus profissionais, remuneração superior e presença de um público
mais informado e exigente e o apoio das principais Empresas do setor. As principais marcas
deste segmento pertencem às Empresas Multinacionais, com destaque para Wella e L’Oreal
Professional. A única exceção é a marca nacional Tânagra que conseguiu destaque, pois
inovou no segmento de alisamento com nano queratina e luz pulsada. Além das marcas
citadas, as internacionais que se destacam nos salões A/B são Kérastase, Redken,
Schwarkpof, Keune e Alfaparf.
O segmento de salões B/C, apesar de ser o mais disputado pelas marcas nacionais, é o que
oferece a maior oportunidade para a venda de produtos e serviços, pois poucas são as
Empresas que conseguem uma posição distinta na mente do consumidor, quando a maioria
3
tem como estratégia genérica a competição por custo, não se preocupando com os desejos e
expectativas dos seus usuários.
Representando o segmento B/C encontram-se os salões que tenham o valor do corte de cabelo
situado entre 20 e 50 reais, segundo dados da consultoria Avanti (2007). O público desses
salões é constituído por pessoas oriundas das classes média e média baixa, que têm como
média mensal a renda familiar situada na faixa compreendida entre 1 370 e 4 461 reais,
segundo dados da ABEP/Gismarket, abr 2004, reportados no Jornal Folha de S.Paulo (2006b).
Nesse contexto, a classe C é a que apresenta a maior oportunidade para o segmento
profissional, já que, segundo dados do IPEA citados no Jornal Folha de S.Paulo (2006), nos
últimos seis anos, é a classe que mais tem crescido, com sete milhões de pessoas migrando
das classes D e E.
Considerando que a Embelleze apresenta um perfil de Empresa voltada para as camadas mais
populares, oferecer produtos e serviços para o segmento B/C estará em adequação com a sua
cultura mercadológica. O desafio, então, é entender o que os influenciadores e compradores
desse segmento almejam para que se possa desenvolver uma estratégia de entrada no mercado
diferenciado da concorrência, obtendo uma posição de destaque lucrativa, proporcionando
ainda, valor para as outras Unidades de Negócio da Empresa.
1.2 IMPORTÂNCIA DA PESQUISA
A pesquisa que se propõe desenvolver, através desta dissertação, consiste na descrição,
análise e avaliação do segmento profissional sob a perspectiva da Estratégia do Oceano Azul,
desenvolvida por Kim e Mauborgne (2005), que propõe uma abordagem sistemática para criar
novos mercados e tornar a concorrência irrelevante.
4
Ao considerarmos o segmento profissional, pensamos no salão de beleza, nos produtos e no
profissional cabeleireiro. Nesse mercado, os compradores, sejam os donos de salão ou
cabeleireiros, orientam a sua escolha, referente aos produtos, de acordo com a diferenciação
(proposta de uso), distinção da marca, segurança de uso (treinamento) e preço.
Nos últimos tempos, as estratégias das Empresas têm sido desenvolvidas baseadas em
concorrência, por preço, por diferenciação ou por foco, através da realização de
“Benchmarking” da concorrência.
Sob o ponto de vista do “Benchmarking”, no segmento profissional, uma empresa brasileira,
que não tem o “glamour” de uma empresa multinacional, nem o nível de investimento em
P&D deveria desistir de competir no segmento “Premium”, e focar apenas no segmento
popular, competindo, apenas, por preço, o que pode prejudicar a sua rentabilidade se não
possuir escala.
Para Peter Drucker (2002), a sociedade está evoluindo para a sociedade do conhecimento, já
que a tecnologia disponibiliza a informação quase que instantaneamente e esta se torna
acessível a todos. Com a velocidade, e a inexistência de fronteiras, facilidades proporcionadas
pela tecnologia, as Empresas, apesar de atuarem em termos locais, têm que buscar tornarem-
se competitivas, em termos globais.
Na sociedade do conhecimento e do serviço, para que uma Empresa fique menos exposta, não
deveria crescer buscando roubar mercado, mas criando demanda. É com esta visão que a
estratégia proposta por Kim e Mauborgne (2005) tem valor, pois busca criar o oceano azul,
um espaço de mercado onde a concorrência é irrelevante. Na Estratégia do Oceano Azul, o
5
foco não é mais o competidor, mas o comprador-consumidor e o desafio está em minimizar os
custos enquanto, simultaneamente, se aumenta o valor percebido para os usuários.
No mundo profissional, onde há uma grande quantidade de “players”, a necessidade de se
criar uma proposta de valor torna-se mais premente, já que esta é vital para o
desenvolvimento de uma estratégia competitiva vencedora como forma de valorizar o retorno
sobre o investimento realizado pelo acionista.
Desta forma, o desafio é, através da inovação de valor, buscar identificar oportunidades a
serem exploradas por um novo entrante no mercado profissional e, assim, gerar uma maior
lealdade junto a seus usuários.
1.3 OBJETIVOS
Os objetivos desta pesquisa resumem-se a:
Avaliar as oportunidades no segmento profissional para a Empresa Embelleze, sob a ótica da
Estratégia do Oceano Azul, com a utilização das ferramentas de Planejamento Estratégico e
estabelecer um comparativo entre a sua proposta e a prática estratégica vigente;
1.4 ESCOPO DO ESTUDO
Pretende-se com este estudo descrever, analisar e avaliar, estrategicamente, um negócio no
segmento de produtos profissionais, sob a ótica da literatura da Estratégia do Oceano Azul.
6
Seu interesse prático subdivide-se em duas tarefas: a apresentação do segmento profissional e
a avaliação da viabilidade estratégica para a Embelleze, nesse segmento, utilizando a
abordagem e as ferramentas da Estratégia do Oceano Azul.
Para contextualizar a Estratégia do Oceano Azul e a sua relevância na sociedade do
conhecimento é realizada uma análise da evolução e da importância da estratégia competitiva
no meio corporativo. Sua aplicação prática compreende os seguintes aspectos:
Descrição da história da estratégia até os tempos atuais;
Apresentação da visão de negócio Estratégia do Oceano Azul, desenvolvida por Kim e
Mauborgne (2005);
Apresentação da Estratégia do Oceano Azul e suas ferramentas;
Descrição do negócio Embelleze;
Conhecimento das necessidades e desejo dos clientes;
Estabelecimento da curva de valor.
As justificativas para a escolha das ferramentas são apresentadas no capítulo 2, Metodologia.
Do ponto de vista da relevância acadêmica e gerencial, o trabalho possui um interesse
eminentemente prático e não se estenderá na justificativa de valor, além do âmbito da
Estratégia do Oceano Azul para o segmento de produtos profissionais, buscando encontrar
oportunidades para que a Embelleze possa obter uma posição de destaque no mercado de
produtos profissionais.
7
2 METODOLOGIA
A aplicação prática do trabalho inicia-se com uma revisão histórica do pensamento estratégico
desde a década de 60 até os tempos atuais com a estratégia do Oceano Azul. Segundo
Ghemawat (2000), a compreensão da história das idéias a respeito de estratégia é essencial
para se ter uma noção mais abalizada para onde elas poderão ir no futuro.
A seguir, é apresentada a visão de negócios da Estratégia do Oceano Azul, havendo uma
comparação entre a Estratégia do Oceano Azul e a Estratégia do Oceano Vermelho, além da
descrição das ferramentas e modelos de análise para que se reconstrua a fronteira de mercado
e a curva de valor para a Empresa e o seu comprador.
Na seqüência, ao detalhamento da Estratégia do Oceano Azul, é realizada uma descrição do
mercado profissional e do negócio Embelleze.
Buscando alcançar o objetivo da dissertação, aplica-se a metodologia da Estratégia do Oceano
Azul para se encontrar a curva de valor para o segmento profissional da Empresa. O resultado
é demonstrado através de matrizes, que apresentam os fatores críticos de sucesso em que a
Embelleze deve investir para atingir uma posição de destaque no mercado.
8
Segundo Kim e Mauborgne (2005), o desenho da matriz de avaliação de valor nunca é fácil.
“Até mesmo a identificação dos atributos, competitivos críticos não é de modo algum simples.
Como se verá, a lista final geralmente é muito diferente da primeira versão.” Kim e
Mauborgne desenvolveram um processo estruturado para desenhar e analisar matrizes de
avaliação de valor que subsidia a estratégia da empresa rumo a oceanos azuis.
O processo estruturado por Kim e Mauborgne envolve quatro passos para a visualização
estratégica:
a. Despertar visual - comparação da empresa com os concorrentes e identificação dos
pontos em que a estratégia deve ser alterada. Para o desenho da primeira matriz, os
atributos considerados foram baseados na percepção da autora de como a marca
Lothus da Embeleze e as marcas A/B e B/C se posicionam no segmento profissional.
Na percepção da autora foram consideradas as opiniões espontâneas da força de
vendas e da equipe técnica da Embelleze.
b. Exploração Visual - Saída a campo para explorar as fronteiras que conduzem à criação
do oceano azul. Para a validação dos atributos relevantes na escolha de uma marca, é
realizada uma coleta de informações, via pesquisa qualitativa e quantitativa, junto a
cabeleireiros e consumidoras.
c. Feira de Estratégia Visual - Desenho da futura matriz com base em “insights” obtidos
nas observações feitas no campo. Nesta fase, foram desenhadas a segunda, terceira e
quarta matrizes. A segunda matriz demonstra o grau de importância dos atributos na
escolha de uma marca e o quanto os entrevistados consideram que o mercado investe
nos mesmos. A terceira matriz compara o nível de importância que a marca Lothus
confere com o nível de relevância dado aos atributos pelos entrevistados. A avaliação
da marca Lothus, nesta fase, permanece como fruto da percepção da autora, pois o
nível de conhecimento da marca, no mercado, não é relevante para que fosse realizada
9
uma pesquisa. O baixo nível de conhecimento foi detectado através de uma pesquisa
realizada pela própria Embelleze.
d. E a quarta matriz propõe uma nova curva de valor para a marca Lothus, comparando-
a com a percepção dos atributos que os entrevistados consideram relevante e o que o
mercado realmente pratica.
e. Comunicação Visual - Distribuição dos perfis estratégicos iniciais e finais em uma
única página. Nesta fase, a quinta e última matriz apresentam um comparativo entre a
curva de valor inicial da Lothus e a curva proposta. Neste momento, também se
responde às quatro questões básicas e se validam as seis fronteiras. Em todos os
momentos, a avaliação da marca Lothus é realizada sob a percepção da autora.
Segundo Kim e Mauborgne (2005), após a definição da estratégia futura, o último
passo é divulgá-la de forma a ser compreendida por todos os empregados.
10
3 REVISÃO DE LITERATURA
3.1 A ESTRATÉGIA CORPORATIVA
Alfred D. Chandler (apud Ghemawat, 2000) diz que “a estratégia pode ser definida como a
determinação das metas e objetivos básicos, a longo prazo, de uma Empresa bem como da
adoção de cursos de ação e a alocação dos recursos necessários à consecução dessas metas”.
Para Kotler (1994), “as metas indicam aonde o negócio quer chegar, ao passo que a estratégia
indica o caminho para chegar aos resultados previstos, ou seja, para atingir os objetivos é
preciso haver uma estratégia própria, a ser definida em termos de planos específicos, bem
implementados e ajustados aos objetivos propostos”.
Hitt et al. (2002) afirmavam que “através de suas ações, as Empresas buscam competitividade
estratégica e retornos acima da média. Essa competitividade só será alcançada quando a
empresa vier a desenvolver e a aprender como implementar uma estratégia capaz de gerar
valor”.
Além das descrições acima, diversas outras tentativas foram realizadas ao longo do tempo
para definir-se estratégia e estabelecer a importância dela no mundo corporativo. Para se
chegar à atual definição de estratégia, desenvolvida por Kim e Mauborgne (2005), a
conceituação passou por uma evolução desde quando o termo foi criado pelos antigos gregos.
11
A palavra estratégia é oriunda da palavra grega strategos, que combina stratos (exército) com
ag (liderar), significando, literalmente, comandante-chefe militar. Porém, segundo Grant
(2005), o conceito de estratégia não foi originado pelos gregos e sim por Sun Tzu, no clássico
“A Arte da Guerra”, escrito em 500 antes de Cristo. Entretanto, segundo Ghemawat (2000),
“a adaptação da terminologia estratégica a um contexto de negócios precisou esperar até a
Segunda Revolução Industrial, a qual se iniciou na segunda metade do século XIX, mas
decolou, de fato, somente no século XX”.
“A necessidade do pensamento estratégico começou a ser
articulada pela primeira vez por gerentes de alto nível das
Empresas, como exemplo Alfred Sloan,o executivo
principal da General Motors, de 1923 a 1946, que criou
uma estratégia bem sucedida baseada nas forças e
fraquezas...”, Ghemawat (2000).
A partir da segunda guerra, um grande aprendizado pôde ser desenvolvido baseado nas novas
técnicas de Pesquisa Operacional, na Teoria dos Jogos desenvolvidos em 1944, e na curva de
experiência, muito popularizada pela consultoria Boston Consulting Group, na década de 60 e
que inspirou o desenvolvimento das análises de portfólio. Segundo Mintzberg et al. (2000), a
década de 60 focaliza a formulação da estratégia como um processo de desenho informal.
“Nos anos 70, praticamente todas as grandes empresas de consultoria usavam algum tipo de
análise de portfólio – ex: matriz de crescimento-participação da BCG, matriz de ciclo de vida
da Artur D.Little, Unidades Estratégicas de Negócios da Mckinsey,... pois a crise do petróleo
de 1973 forçou muitas grandes corporações a repensar, ou mesmo descartar, seus planos de
longo prazo... Ironicamente as mesmas condições macroeconômicas que (inicialmente)
fizeram crescer a popularidade da análise de portfólio também inspiraram perguntas e...
gradualmente reduziram a sua popularidade”, Ghemawat (2000). Segundo Mintzberg et al.
(2000) é na década de 70 que a formulação de estratégias assume um caráter de planejamento
formal separado e sistemático.
12
Em paralelo ao movimento estratégico iniciado pelas empresas norte americanas, os
japoneses, segundo Stalk (apud Montgomery e Porter, 1998), deslocaram seu foco estratégico
pelo menos quatro vezes, desde 1945, influenciando as empresas ocidentais.
“Logo após a Segunda Guerra Mundial, os japoneses se concentraram no alcance de
vantagens competitivas por meio de baixos custos de mão-de-obra. No início dos anos 60
inauguraram a era de estratégias baseadas em escala, com alta produtividade e baixos custos.
Esta estratégia, em meados dos anos 60, evoluiu para a fábrica focalizada. Na década de 70,
influenciados pela Toyota, introduziram a flexibilidade com o “Just in time”, inaugurando o
que mais tarde, ao final da década de 70 seria a guerra da variedade.”
Nos anos 80, o foco deixa de ser o ambiente interno das empresas e a análise financeira das
suas respectivas unidades de negócio para se voltar para o ambiente externo, com a análise da
indústria ou dos concorrentes. A ferramenta de análise estrutural das indústrias, o modelo das
cinco forças foi popularizado pelo livro A Estratégia Competitiva, de Michael Porter, que
acredita que a estratégia de negócios deveria ser baseada na estrutura dos mercados nos quais
as empresas operam, apud Mintzberg et al (2000). Porter afirma, ainda, que, ao enfrentar as
cinco forças competitivas, existem três abordagens estratégicas genéricas: liderança no custo
total, diferenciação e enfoque, Porter (1991).
A escola de posicionamento popularizada por Porter, hoje recebe um grande número de
críticas por ter uma posição genérica e não uma perspectiva única. Para Hamel e Prahalad
(1995), para vislumbrar o futuro, a Empresa precisa ser capaz de escapar da visão limitada e
ortodoxa do ramo em que atua e qual o produto ou serviço que comercializa. Segundo
Mintzberg et al (2000), a escola do posicionamento focaliza sua atenção em indústrias
estabelecidas, em grupos já formados e em dados já factuais, desencorajando a criação de
13
novas categorias. Grant (2005) apresenta algumas críticas ao modelo de Porter, sendo que a
mais contundente diz respeito ao papel dos consumidores que não deveriam ser vistos apenas
como uma fonte de barganha, mas como o racional básico para a existência da indústria e da
fonte dos lucros.
No século XXI, a natureza fundamental da concorrência está se modificando. Além da
flexibilidade e da existência de sistemas de respostas rápidas, expandindo a variedade e
aumentando a inovação, surgem dois novos fatores de peso que influenciam no
desenvolvimento da estratégia e que geram grande incerteza: a revolução da informação, o
mundo sem fronteiras (globalização), e o rápido avanço tecnológico. É nesse cenário que
surge a oportunidade para se estudar e implementar a Estratégia do Oceano Azul.
3.2 A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL: INOVAÇÃO DE VALOR
Durante 15 anos, W.Chan Kim e Renée Mauborgne estudaram o comportamento de diversas
empresas, em variadas indústrias, buscando os fatores em comum que diferenciavam as que
obtiveram alto crescimento das que não conseguiram iguais resultados. Perceberam, então,
que as empresas vencedoras ao invés de tentarem superar os concorrentes, preocupavam-se
em criar valor para os compradores e para a própria empresa, criando, assim, um novo espaço
de mercado que antes era inexplorado: o denominado Oceano Azul.
A Estratégia do Oceano Azul, portanto, está baseada na inovação de valor, que atribui a
mesma ênfase ao valor e à inovação. “Valor sem inovação tende a concentrar-se na criação de
valor em escala incremental, algo que aumenta o valor, mas não é suficiente para sobressair-
se no mercado. Inovação, sem valor, tende a ser movida à tecnologia, pioneirismo ou
futurismo” (Kim e Mauborgne, 2005).
14
No estudo realizado, percebe-se que a diferenciação entre vencedores e perdedores na criação
de oceanos azuis não é nem o ineditismo tecnológico, nem a rapidez de entrada no mercado.
A inovação de valor ocorre quando as empresas alinham inovação com utilidade, com preço e
com ganhos de custo.
Tradicionalmente, acredita-se que as empresas, quando comparadas aos concorrentes, devem
ser capazes de criar mais valor para os clientes, a custo mais alto, ou de criar o mesmo valor
para os clientes, a custo mais baixo (Porter 1991). Assim, estratégia é escolher entre
diferenciação e liderança de custos. Em contraste, as Empresas que buscam criar oceanos
azuis, perseguem a diferenciação e a liderança de custos ao mesmo tempo. “É a estratégia que
abarca todo o sistema de atividade da empresa” (Kim e Mauborgne, 2005).
Nos itens a seguir, os pontos referentes à lógica dessa nova estratégia são apresentados em
maiores detalhes.
3.2.1 A Estratégia do Oceano Azul versus Estratégia do Oceano Vermelho
A Estratégia do Oceano Vermelho seria o modelo da velha economia, onde as empresas
disputam a demanda existente, avaliam o meio ambiente através da ferramenta das cinco
forças e desenvolvem uma estratégia baseada em diferenciação, baixo custo ou enfoque.
Para Kim e Mauborgne (2005), a partir do momento em que a empresa deixa de olhar para a
concorrência, evitando o “Benchmarking”, e busca criar espaços de mercado inexplorados,
está entrando em uma nova era competitiva, que seria a estratégia do oceano azul.
15
No Oceano Azul, a concorrência e a demanda existentes são irrelevantes, devendo a Empresa
buscar tanto a diferenciação quanto o baixo custo, através da inovação de valor, como ilustra
o quadro 1.
Estratégia do Oceano Vermelho Estratégia do Oceano Azul
Competir nos espaços de Criar espaços de mercado
mercado existentes inexplorados
Vencer os concorrentes Tornar a concorrência irrelevante
Aproveitar a demanda existente Criar e capturar a nova demanda
Exercer o trade off valor-custo Romper o trade off valor-custo
Alinhar todo o sistema de atividades Alinhar todo o sistema de
da empresa com sua escolha atividades da empresa em busca
estratégica de diferenciação da diferenciação e baixo custo
ou baixo custo
Quadro 1 - Principais Diferenças entre o Oceano Vermelho e o Oceano Azul.
Fonte: Kim e Mauborgne, 2005
A proposta de Kim e Mauborgne é uma estratégia do século XXI, pois considera a dinâmica
de um mundo global, em que a aceleração dos avanços tecnológicos tem gerado incrementos
substanciais na produtividade dos setores e criando um fornecimento de produtos e serviços
maior que a demanda. As barreiras comerciais entre países e regiões se dissolveram e as
informações sobre produtos e preços estão disponíveis, a todos, 24 horas por dia. Desta forma,
os mercados de nicho e os resquícios dos monopólios tornam-se cada vez mais raros,
dificultando a estratégia de enfoque ou de apenas custo ou diferenciação.
A estratégia do Oceano Azul desafia as Empresas a transpor as barreiras do Oceano Vermelho
da competição em um mesmo mercado, mediante a criação de novos espaços ainda
inexplorados onde a concorrência é irrelevante. Em vez de retalhar a demanda existente – não
raro em processo de encolhimento – e de copiar os concorrentes, a estratégia do Oceano Azul
se concentra em aumentar a demanda e em romper as fronteiras da competição em curso.
16
Para desenvolver essa teoria, Kim e Mauborgne dedicaram 15 anos de pesquisa estudando
mais de 150 movimentos estratégicos em mais de 30 setores, em dados que remontam a mais
de 100 anos e numa série de artigos da Harvard Business Review, assim como ensaios
acadêmicos sobre as várias dimensões desse tema.
Com a intensificação da concorrência em um mesmo segmento e a facilidade de cópias, tem
havido uma comoditização acelerada de produtos e serviços, o que intensifica a guerra de
preços e o encolhimento das margens de lucro.
“A diferenciação das marcas torna-se cada vez mais difícil, sugerindo que o ambiente de
negócios tradicional, no qual grandes partes das abordagens sobre estratégia e gestão se
desenvolveram no século XX, está desaparecendo em ritmo cada vez mais acelerado. Na
medida em que os oceanos vermelhos ficam cada vez mais sangrentos, os gestores, bem mais
do que estão acostumados, deverão preocupar-se com os oceanos azuis” (KIM e
MAUBORGNE, 2005).
3.3 FORMULANDO A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL
Kim e Mauborgne passaram os últimos 10 anos tentando formular ferramentas e modelos de
análise que tornam a execução da estratégia do oceano azul tão sistemática e operacional
quanto é hoje a concorrência nas águas vermelhas. Dentre essas ferramentas podemos citar:
3.3.1 Matriz de Avaliação de Valor
Esta matriz é tanto um instrumento de diagnóstico como um modelo para o desenvolvimento
de uma estratégia consistente de oceano azul. Dois são os seus propósitos: Primeiro, captar a
17
situação atual no espaço de mercado conhecido, mostrando o perfil estratégico do setor. Isto
permite identificar em que atributos os concorrentes estão direcionando a sua atuação.
Segundo, através do eixo vertical da matriz, retrata o nível de oferta de cada atributo, segundo
a percepção dos compradores. Pontuação mais alta significa que a empresa oferece mais aos
compradores e, portanto, investe mais no atributo.
Para a Empresa estar na trajetória correta, a curva de valor deve atender a três qualidades que
definem uma boa estratégia do oceano azul – foco, singularidade e mensagem consistente ao
mercado. Quando a curva de valor da empresa carece de foco, sua estrutura de custos tenderá
a ser alta, e o modelo de negócios complexo em termos de implementação e execução. Na
ausência de singularidade, a estratégia da empresa é mera imitação. Sem uma mensagem
atraente, será uma empresa orientada para si própria ou as suas inovações não terão
relevância.
Ao avaliar a curva de valor, deve-se estar atento às mensagens que esta pode fornecer, sendo
alguns sinais destacados por Kim e Mauborgne (2005):
A curva de valor de uma empresa se confunde com as dos concorrentes; isto quer dizer
que estão competindo no oceano vermelho.
A curva de valor da matriz de avaliação mostra níveis de oferta altos em todos os
atributos - se a fatia de mercado e a rentabilidade forem compatíveis não haverá
problema, porém se assim não for, a empresa poderá estar oferecendo demais aos
clientes.
A curva de valor, como um ziguezague, sinaliza que a empresa não tem uma estratégia
coerente; ao contrário, possui um conjunto de subestratégias independentes.
18
A curva de valor pode apresentar contradições estratégicas, tais como oferecimento de
um alto nível de atributo de valor, ao mesmo tempo em que ignora outros que atuam
como fontes de apoio e sustentação.
3.3.2 Modelo das Quatro Ações
Com o objetivo de reconstruir os elementos de valor para o comprador, foi desenvolvido o
modelo das quatro ações. Para romper o “trade off”, diferenciação e baixo custo e criar uma
nova curva de valor, dispõe-se de quatro perguntas-chave, que questionam a lógica estratégica
e o modelo de negócios do setor – vide figura 1.
Figura 1 - Modelo das Quatro Ações.
Fonte: Kim e Mauborgne, 2005
Ao responder às quatro perguntas, a Empresa questiona, automaticamente, a lógica estratégica
adotada até então:
Reduzir
Quais atributos devem ser
reduzidos bem abaixo dos
padrões setoriais?
Eliminar
Quais atributos considerados
indispensáveis pelo setor
devem ser eliminados?
Criar
Quais atributos nunca
oferecidos pelo setor
devem ser criados?
Elevar
Quais atributos devem ser
elevados bem acima
dos padrões setoriais?
Nova
Curva
de Valor
19
O que eliminar - conduz a empresa a considerar se os fatores em que se concentram a
elevação e a criação, aumentando, sua estrutura de custos, realmente entregam valor
para os clientes;
O que reduzir - leva a empresa a avaliar se os serviços e produtos oferecidos não estão
supervalorizados com o objetivo de superar a concorrência;
O que elevar - estimula a empresa a corrigir as limitações que o setor impõe aos
clientes;
O que criar - propõe que a empresa se liberte dos limites pré-estabelecidos e busque
explorar novos valores relevantes para os clientes.
Para Kim e Mauborgne (2005), para essa avaliação ser ainda mais impactante, as respostas
deveriam ser plotadas em uma única matriz para que todos pudessem visualizar as novas
respostas encontradas. Esta matriz constitui a terceira ferramenta sugerida pela dupla de
autores.
3.4 RECONSTRUINDO AS FRONTEIRAS DO MERCADO
O primeiro princípio da Estratégia do Oceano Azul é reconstruir as fronteiras do mercado
para se libertar da concorrência e criar oceanos azuis.
De acordo com pesquisas realizadas por Kim e Mauborgne existem alguns padrões nítidos
para a criação de oceanos azuis, dentre os quais foram identificadas seis condições básicas
para reformular as fronteiras de mercado.
20
Competição Voraz Criação de Oceanos Azuis
Setor Concentra-se nos rivais Examina setores
dentro do setor alternativos
Grupo Concentra-se na posição Examina os grupos
Estratégico competitiva dentro do estratégicos dentro
grupo estratégico do setor
Grupo de Concentra-se em servir Redefine o grupo de
Compradores melhor o grupo de compradores do setor
compradores
Escopo da oferta Concentra-se em maximizar Examina as ofertas de
de produto ou o valor das ofertas de produtos e serviços
Serviço produtos e serviços dentro complementares
das fronteiras setoriais
Apelo Funcional Concentra-se em melhorar o Repensa o apelo
Emocional desempenho em termos de funcional-emocional
preço, dentro do apelo do setor
funcional-emocional do setor
Tempo Concentra-se em adaptar-se Participa do
à ocorrência das tendências desenvolvimento das
externas tendências externas ao
longo do tempo
Quadro 2 - Da Competição Voraz à Criação de Oceanos Azuis.
Fonte: Kim e Mauborgne, 2005
3.4.1 Examinando Setores Alternativos
Identificar os possíveis substitutos de uma indústria e entender os fatores motivacionais que
conduzem os consumidores a adotá-los é um dos caminhos para se verificar espaços
existentes para o crescimento, pois entre a indústria existente e os substitutos há uma demanda
latente que deve ser estudada para ser capturada.
3.4.2 Examinando os Grupos Estratégicos dentro do setor
Os grupos estratégicos são definidos por aqueles que têm estratégias similares. As diferenças
entre as estratégias fundamentais são as que subdividem os grupos em grupamentos menores.
21
A criação de uma nova fronteira, ou um novo mercado, consiste em avaliar o que há de
melhor em cada um dos grupos distintos e validar junto ao comprador se este é um fator
relevante. A junção dos diferenciais e fatores relevantes é que irá ajudar na criação do novo
mercado e na atração de novos compradores.
3.4.3 Examinando a Cadeia de Compradores
São muitas as indústrias que perdem uma grande oportunidade de mercado, pois não
conseguem distinguir o seu real usuário dentre aqueles que apenas compram o produto e que
apenas influenciam a decisão de compra. Identificando os três grupos distintos e
diferenciando-os do consumidor final, abre-se uma nova fronteira ainda não explorada.
3.4.4 Examinando a Oferta de Produtos e Serviços Complementares
Em alguns momentos, serviços/produtos podem ser um obstáculo ao crescimento. Este fato
pode ocorrer por imposição de um valor adicional não relevante ou porque, pela ausência
dele, o serviço/produto não é diferenciado, virando uma “commodity”. O ideal, nesse caso, é
identificar quais são os atributos relevantes antes, durante e depois da compra para se estudar
a possibilidade de ofertar produtos e serviços complementares, construindo uma nova
fronteira de mercado. Esta identificação é um desafio à prática convencional de se definir
apenas um público alvo, desconsiderando-se os elos existentes no mundo dos negócios.
3.4.5 Examinando o Apelo Funcional ou Emocional dos Compradores
A concorrência num setor tende a convergir em dois tipos de apelo: o funcional, com maior
enfoque no preço e o sentimental, com apelo emocional. Como as empresas normalmente
copiam umas às outras, esquecem-se de questionar a motivação maior de uso no seu setor.
22
É importante, então, identificar o comportamento do setor e avaliar quais elementos podem
ser eliminados e quais podem ser enaltecidos para colocar o produto ou serviço mais próximo
do comprador.
3.4.6 Olhando Através do Tempo
As empresas não devem ficar imunes às mudanças que ocorrem ao longo do tempo, buscando,
sempre vislumbrar as novas tendências mercadológicas, comportamentais ou tecnológicas que
possam vir a modificar o setor. É relevante estar sempre realizando uma avaliação de quais
tendências podem estar influenciando ou quais poderão vir a transformar o setor. E, em face
dessas mudanças, definir a forma pela qual poderá criar utilidade, sem precedentes, para o
consumidor.
3.5 DESENHANDO A MATRIZ DE AVALIAÇÃO DE VALOR
Na pesquisa de Kim e Mauborgne descobriu-se que dificilmente o processo de elaboração de
um planejamento estratégico facilita a elaboração de uma estratégia do oceano azul, já que a
grande maioria dos gestores perde um tempo considerável preenchendo documentos densos,
permeado de gráficos e análises que dificultam um momento de reflexão e “insights”
criativos. Utilizando este tipo de dinâmica é praticamente certo que as empresas fiquem
competindo em oceanos vermelhos e que os planos representem uma grande colcha de
retalhos de táticas que, no conjunto, não diferenciem a empresa no mercado.
A sugestão, então, de Kim e Mauborgne é se concentrar no panorama geral e desenvolver o
planejamento estratégico da empresa em torno da matriz de avaliação de valor que consiste no
desenho de um quadro que expõe diretrizes estratégicas de fácil entendimento para engajar o
maior número possível de pessoas da organização no planejamento.
23
Conforme foi dito anteriormente, o desenho da matriz produz três resultados: mostra o perfil
estratégico do setor, revela o perfil estratégico dos concorrentes atuais e potenciais, e traça o
perfil estratégico da empresa ou curva de valor.
Para desenhar a matriz de avaliação de valor, Kim e Mauborgne indicam quatro passos:
1. Despertar visual 2. Exploração visual 3. Feira de Estratégia 4. Comunicação
Visual Visual
Compare sua empresa Saia a campo Desenhe a sua futura Distribua os seus
com os concorrentes, para explorar as matriz, com base perfis estratégicos
desenhando a seis fronteira que em insights resultantes iniciais e finais
matriz de avaliação levam à criação das observações de numa única página
de valor referente de oceanos azuis campo para fácil comparação
a situação vigente
Identifique onde Observe as vantagens Receba feedback Apóie apenas os
sua estratégia diferenciadoras de sobre a matriz de projetos e iniciativas
deve ser alterada produtos e serviços avaliação de valor de que permitam à sua
alternativos alternativas, oriundo empresa fechar as
de clientes, clientes lacunas na
Veja que fatores dos concorrentes e implementação da
se devem eliminar, não-clientes nova estratégia
criar ou mudar
Use o feedback
na construção da
melhor estratégia para
o futuro
Quadro 3 - Os Quatro Passos Para a Visualização da Estratégia.
Fonte: Kim e Mauborgne, 2005
O desenho da matriz de valor não elimina números e documentos, mas Kim e Mauborgne
(2005) acreditam que os detalhes estratégicos são mais fáceis de serem observados pelos
gerentes com a utilização do quadro.
24
4 PROPOSIÇÃO
4.1 O MERCADO DE PRODUTOS PROFISSIONAIS
O segmento de produtos voltados para o profissional (cabeleireiro) é um mercado atraente
tanto para empresas nacionais quanto multinacionais, não só pela oportunidade do mercado,
mas como uma ferramenta estratégica para ampliação do ciclo de vida do conceito de um
produto.
De acordo com estimativas realizadas pela consultoria Avantti, existem hoje 120.000 salões
de beleza, segmento este que movimenta R$3 bilhões, dos quais 40% das vendas são
realizadas, via distribuidor e 60%, via perfumarias especializadas. O cabeleireiro tanto pode
adquirir os produtos em lojas especializadas, perfumarias, ou através da equipe de vendedores
e de distribuidores que visitam os salões.
Apesar de este segmento contar com a participação de várias empresas multinacionais, a
ausência de dados oficiais é uma constante, constituindo uma barreira de entrada para as
empresas que se interessam em ingressar no mercado. Até a presente data a Associação
Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos – Abihpec conseguiu
consolidar um painel de vendas da L’Oréal, Wella, Keune e Embelleze, representando,
apenas, 8% da estimativa total do setor – R$250milhões. O referido painel contempla, apenas,
as vendas feitas para salões, excluindo aquelas realizadas para perfumarias especializadas.
25
Considerando o painel de vendas da Abihpec, as principais categorias seriam:
Coloração - 54% (Tintura)
Cuidados - 36% (Produtos como shampoo, condicionadores e hidratantes)
Transformação - 5% (Alisantes e relaxantes)
Finalização - 5% (Pomadas, spray, mousse e gel)
4.2 POSICIONAMENTO DOS SALÕES DE BELEZA
Os salões, assim como a população brasileira, são subdivididos por nível sócio-econômico,
sendo este posicionamento definido de acordo com o preço médio de corte dos cabelos (vide
Figura 5). Os salões A/B são os de menor representatividade numérica, mas os que têm o
preço de corte mais alto e onde se encontram os profissionais que mais se destacam no
mercado, no que diz respeito à criatividade, imagem e relacionamento. Este segmento é o
mais disputado pelas marcas internacionais e no qual existe uma maior lealdade às marcas.
No segmento médio, ainda se encontra uma lealdade às marcas, mas já se nota a presença de
produtos comprados na perfumaria, mesmo que não estejam aparentes para o consumidor.
Nessa parcela de mercado, ocorre uma disputa acirrada entre as empresas nacionais com
linhas exclusivas para o mercado profissional e é onde ainda se encontra uma grande
oportunidade para a Embelleze.
O último segmento, o de menor poder aquisitivo, é também o menos leal e o que está mais
exposto às ofertas das perfumarias e do varejo.
26
Gráfico 1 - Posicionamento dos salões de beleza.
Dados estimados 2006
120.000
salões
5%6.000
15%18.000 SALÕES
80%96.000 SALÕES
POSICIONAMENTO
A/B
B/C
C/D
VALOR DO CORTE
FEMININO
Acima de R$ 50
De R$ 20 a R$ 50
Até R$ 20
Fonte: Avantti, 2006.
4.3 POTENCIAL DE COMPRAS E VENDAS
O segmento de salões A/B, apesar de ser o de menor representatividade numérica, apresenta o
maior potencial de compras “per capita” em virtude do maior poder aquisitivo dos seus
clientes, que valorizam marcas Premium, atendimento e instalações diferenciadas. O
segmento B/C apesar de ter um potencial de compras menor em 5%, se comparado às demais
faixas sócio econômicas, tem um potencial de compras “per capita” pelo menos 5 vezes
superior ao segmento C/D, constituindo, por este motivo, o foco de interesse das marcas
brasileiras (vide Gráfico 1 e 2).
27
Gráfico 2 - Potencial de compra e venda dos salões de beleza.
5%6.000
15%18.000 SALÕES
80%96.000 SALÕES
POSICIONAMENTO COMPRAS
A/B
B/C
C/D
VENDAS
35%35%35%45%45%45%
30%30%30%30%30%30%
35%35%35%25%25%25%
Fonte: Avantti, 2006.
Potencial de compras “per capita”
Tabela 1 – Potencial de compras “per capita”.
Fonte: Avantti, 2006.
4.4 A EMPRESA EMBELLEZE
A Embelleze foi fundada, em 1969, pelo Sr.Itamar Serpa e mais dois sócios com o título de
Ebony, sendo a denominação atual adotada a partir de 1991.
Atualmente, a Embelleze é líder nos segmentos de transformação e de coloração, possuindo
marcas que se destacam no mercado do varejo tais como:
Hair Life e Lisa Hair - produtos à base de tioglicolato e líderes na categoria;
Amacihair (pioneiro no lançamento da guanidina) - líder na categoria de relaxamento;
Tipo salão Mercado (M) % compras TT salões Compra
Per capita (M)
A/B 1.050.000 35% 6.000 175
B/C 900.000 30% 18.000 50
C/D 1.050.000 35% 96.000 11
TT 3.000.000
28
Novex (2006) - uma das principais marcas para uso pós-shampoo;
Fleury (1990); Natucor (1992); Maxton (1993) - produtos para coloração.
A partir de 1998, a Embelleze começa a diversificar os seus negócios, iniciando a Divisão de
Produtos Exclusivos para Profissional e um Centro de Excelência em Formação de
Profissionais - o Instituto Embelleze. A Divisão de Produtos Profissionais, nessa época,
denominava-se Pierre Savant, sendo, futuramente, renomeada como Lothus.
No ano de 2001, amplia ainda mais os seus negócios, instituindo uma Divisão de Vendas
porta a porta, denominada Style.
A partir de 2003, foi iniciada uma nova parceria, no Instituto Embelleze, com o Grupo Micro
Lins, destaque nacional em “franchising” e formação profissional, criando-se o Instituto
Embelleze Franchising, que hoje possui em torno de duzentas franquias e uma previsão de
formação de 50.000 profissionais, no ano de 2007.
A organização atual da Empresa encontra-se assim representada
Subordinada à Divisão Varejo, o Setor Profissional responsabiliza-se por produtos que foram
criados tendo como foco principal, o cabeleireiro profissional, sendo que este ou outro
qualquer consumidor podem adquirir os produtos em perfumarias especializadas.
Embelleze
Varejo Lothus Style
Comum Profissional
Instituto
Embelleze
29
A Divisão Lothus apresenta um conceito diferenciado, realizando suas vendas,
exclusivamente, para salões, através de distribuidores.
4.4.1 A Divisão de Produtos Profissionais Embelleze
A Divisão de Produtos Profissionais Exclusivos representou 0,4% do faturamento em volume
e 1,5% do faturamento em valor da Embelleze, no ano de 2006.
Esta Divisão apresentou algum destaque no mercado, quando lançou, em 2002, o Misuke,
produto pioneiro em escovas de alisamento definitivo. Desde então, pelo fato de estar sob o
mesmo guarda-chuva administrativo da Divisão do Varejo, apesar de ser considerada como
um negócio estratégico para a Empresa, sempre sofreu pela falta de foco e hoje tem o seu
posicionamento e estrutura sob reavaliação.
Esta revisão compreende, além do portfólio de produtos que estão defasados, segundo a
equipe comercial e técnica da Embelleze, a sua estrutura comercial e a sua identidade dentro
do mundo Embelleze que é voltado, predominantemente, para o varejo com 98% das vendas
e, prioritariamente para um público mais popular (classe C/D), segundo pesquisas realizadas
pela Empresa.
Para efeito de ilustração da falta de foco e fragilidade da Empresa, no segmento profissional,
observa-se que a linha de produtos, apesar de ser subdividida entre coloração, transformação,
higiene e hidratação, 70% do seu faturamento é representado pelos produtos de
transformação, sendo o Misuke o seu carro chefe. Com a evolução do mercado, o Misuke,
hoje, já possui concorrentes mais modernos, como o “photon hair”. Os demais produtos de
transformação, tais como o Hair Laxer e Yantra, por não terem evoluído, concorrem hoje,
com produtos de preços inferiores, encontrados à venda em perfumarias especializadas.
30
A linha de hidratação da Embelleze não oferece produtos de acordo com as necessidades
atuais dos cabelos femininos, danificados pela combinação de coloração e alisamento. E os
produtos voltados para coloração e higiene não são competitivos no que diz respeito aos itens
qualidade e preço, segundo informações obtidas com a equipe comercial e técnica da
Embelleze.
Apesar de ser um setor estratégico, uma vez que a Embelleze o inclui neste nível de sua
estrutura, o Instituto Embelleze, vem apresentando dificuldades para desempenhar sua missão
em função da falta de “expertise” da empresa junto ao segmento profissional.
Este estudo, então, representa uma oportunidade para se buscar um caminho estratégico para
que a Embelleze possa delinear uma curva de valor que a possibilite obter sucesso no
segmento profissional.
31
5 RESULTADOS
5.1 APLICAÇÃO DO CONCEITO DE INOVAÇÃO DE VALOR NA EMBELLEZE
5.1.1 Despertar Visual
Nesta fase, a empresa deve ser comparada com os seus concorrentes, objetivando a análise
das diretrizes estratégicas adotadas e a definição, de acordo com a metodologia adotada, de
quais devem ser revistas e/ou alteradas.
Para efeito de comparação, foi desenvolvida uma matriz de valor que compara a marca Lothus
– Embelleze (linha vermelha) com o mercado de marcas A/B (linha verde) e mercado B/C
(linha azul). Nesse primeiro momento, a autora, gestora da marca Lothus, foi quem definiu a
matriz, com os respectivos atributos e seus graus de pontuação.
A escala de pontuação variou de 0 a 4, considerando-se:
0 - ausência de investimento;
1 - muito pouco investimento;
2 - pouco investimento;
3 - investimento regular e
4 - alto investimento.
32
Os atributos avaliados encontram-se, a seguir, apresentados:
Lançamento/Tendências - divulgação de tendências de corte, coloração e penteado
seguindo movimentos de moda e interpretação da marca;
Qualidade do Produto - define o resultado a que ele se propõe;
Preço - o preço pelos quais as marcas são vendidas;
Distribuição Exclusiva e Seleta - disponibilidade da linha apenas em salão;
Workshop Centro Técnico - calendário mensal de treinamento referente aos produtos,
nas principais cidades do país;
Treinamento in loco - visita da técnica e da área de vendas, com demonstração do
produto, no próprio salão;
Treinamento em Negócio - treinamento oferecido para desenvolver, no dono do salão,
uma visão de negócios. Este treinamento é de fundamental importância, pois a maioria
dos donos de salão são cabeleireiros sem formação ou prática em administração;
Presença em Feiras – “stand” da marca nas principais feiras do segmento;
Mídia Impressa para o Cabeleireiro – anúncio, em revista, especializada do segmento;
Mídia Impressa para o Consumidor – anúncio, em revista, voltada para o consumidor
final.
33
Gráfico 3 – 1ª Matriz: Lothus e o Mercado de Marcas Premium e Marcas B/C.
Itens/Notas 0 1 2 3 4
Lançamento Tendência " - x
Qualidade Produto " - x
Preço - x,"
Distribuição Exclusiva e Seleta ´-,x "
Workshops Centro Tecnico " - x
Treinamento in loco " - x
Treinamento Negócio -," x
Presença Feiras -," x
Mídia Impressa Cabeleireiro " - x
Mídia Impressa Consumidora " -,x
Mercado A/B e B/C e Lothus
Fonte: Elaborado pela autora.
5.1.2 Despertar Visual - Comentário
As marcas do segmento A/B são as que têm o maior nível de investimento, obtendo a maior
pontuação, o que segundo Kim e Mauborgne (2005) é justificável se a fatia de mercado e a
rentabilidade forem compatíveis. A única exceção, na pontuação, diz respeito à distribuição
exclusiva e seleta, já que os itens referentes à coloração e um pequeno percentual da linha de
transformação podem ser encontrados em perfumarias.
Quanto ao treinamento em negócio, algumas marcas o oferecem, porém este é muito restrito.
Mercado A/B
Lothus
Mercado B/C
34
O item que recebe o menor investimento é a mídia para a consumidora, sendo o maior
investimento de comunicação realizado em revistas especializadas.
Quanto ao segmento médio de marcas (B/C), percebe-se que a curva de investimentos é
praticamente a mesma das marcas A/B, apenas com menor intensidade em virtude dos
menores preços e, consequentemente, menor capital para investimentos.
Apesar de a Lothus ter uma curva diferenciada, apenas um item, as vendas exclusivas, obtém
um alto nível de investimento. Ter uma distribuição exclusiva e seleta, solicitação dos
profissionais, não é suficiente para tornar a marca desejada e criar uma curva de valor, já que
as vendas têm decrescido, ano a ano. A Lothus fica, ainda, prejudicada com a ausência de um
treinamento formal dos produtos, pois 70% das vendas da marca são no segmento de
transformação, o qual requer muita habilidade dos profissionais.
Para validar o que efetivamente agrega valor nesse segmento, foi-se a campo, a fim de
entender os critérios de escolha de uma marca no segmento profissional e explorar as seis
fronteiras que conduzem à criação do oceano azul.
5.2 EXPLORAÇÃO VISUAL
Nesta fase, os gerentes devem ir a campo para identificar os fatores relevantes na escolha de
uma marca, observar como estas são avaliadas, além de verificar quais os fatores pertinentes à
estratégia de suas marcas que podem ou devem ser alterados, eliminados ou, ainda, criados.
35
5.2.1 Entendendo o Mercado - Critérios de Escolha no Segmento Profissional - O
cabeleireiro
Para entender os fatores, que os cabeleireiros levam em consideração na escolha de uma
marca, foram realizados dois tipos de pesquisa, a qualitativa e a quantitativa, em diferentes
fases.
A pesquisa qualitativa é um estudo exploratório e teve por objetivo fazer emergir aspectos
subjetivos, motivações não explícitas, ou mesmo não conscientes, de forma espontânea. Não
houve preocupação em projetar resultados para a população.
Já a pesquisa quantitativa é mais adequada para apurar opiniões e atitudes explicitadas em
estudos anteriores, como por exemplo, uma entrevista qualitativa. Exige a participação de um
número maior de entrevistados, a fim de garantir maior precisão nos resultados que serão
projetados para a população pesquisada.
A. Pesquisa Qualitativa
Perfil:
Seis grupos de cabeleireiros com 8 profissionais em cada grupo no RJ; salões B/C.
Um grupo de cabeleireiros, em SP, com 8 profissionais ; salões B/C.
Os grupos foram organizados, em momentos diferentes, sendo que quatro deles, no
ano de 2006 e outros três, em 2007. Em todas as avaliações, procurou-se entender o
comportamento dos profissionais na escolha e na aquisição das marcas.
B. Pesquisa Quantitativa (realizada pela autora e equipe de vendas da marca
Lothus):
Perfil:
Vinte entrevistas junto a cabeleireiros de salões B/C do RJ, localizados em diferentes
bairros; Considerando- se um nível de confiança na ordem de 95%, essa pesquisa
36
apresenta um grau de margem de erro em torno de 22%, segundo o Sample Size
Calculator by Raosoft.
Nesta pesquisa, os entrevistados foram questionados sobre quais os critérios adotados para a
escolha da marca com que trabalham, de uma maneira geral e após, apesar de não ser o foco
principal do trabalho, a pergunta foi aprofundada para cada uma das diferentes categorias do
segmento: coloração, transformação, higiene e finalização.
Baseado nos atributos levantados nas pesquisas acima, 20 novas entrevistas foram
realizadas junto a cabeleireiros para que avaliassem o que seria ou não considerado
relevante na escolha de uma marca. Ainda, neste trabalho, foi avaliado o nível de
investimento do mercado.
5.2.2 Entendendo o Mercado
A. Principais Aprendizados - Pesquisa Qualitativa
Produtos profissionais, que são vendidos apenas em salões, são mais valorizados tanto
pelos profissionais como pelas clientes – transmitem uma visão de maior qualidade e
idéia de exclusividade, justificando, assim, um preço mais alto do que os produtos do
varejo;
Os produtos utilizados nos salões, pelo cabeleireiro, devem se diferenciar através do
apelo profissional. As clientes devem sentir que, no momento do tratamento, os
cabelos estão sendo presenteados com produtos especiais, preferencialmente diferentes
do que elas têm em casa;
Além dos produtos, a técnica e o preparo do profissional devem fazer a diferença. É
necessária uma aplicação adequada e diferenciada;
37
O resultado final é o principal fator na escolha da marca, porém mencionam também o
tamanho da embalagem (maior quantidade) e preço;
Preço faz a diferença, mas não é o fator mais importante – é imprescindível que o
produto apresente um bom resultado;
Em relação aos lançamentos e novidades, só compram após a experimentação/teste e
a constatação da eficácia (o conhecimento pode ser obtido através de demonstração no
salão, uso de amostra/brinde ou presença em workshops) ou quando indicados pelas
demonstradoras em perfumarias;
De um modo geral, consideram-se fiéis (não necessariamente a uma única marca, mas
a um grupo de duas ou três marcas em que confiam);
Quando o produto é comprado em perfumaria especializada, a presença de uma
demonstradora na loja pode mudar a decisão de compra. Ou seja, apesar de estarem
pré-dispostas a comprar uma determinada marca, podem ser influenciadas a obter
outra se sentirem confiança na consultora e conhecerem o fabricante;
Promoções com brindes ou produtos grátis são muito atrativas. Brindes que agradam:
borrifador, pente com a marca do produto, quantidade extra de produto, na compra de
um produto, receber outro, grátis, na compra de certo número de bisnagas, ganhar uma
cartela de mechas;
Materiais de Ponto de Venda influenciam muito pouco, na opinião das participantes.
Preferem os eventos de lançamentos de produtos e treinamento, pois conseguem
avaliar o resultado do produto;
Embalagem única para profissionais, sempre com tamanho grande. Informam que a
embalagem contendo dose única ou kit, só é prática para o profissional que aplica em
casa;
38
As marcas profissionais têm uma boa aceitação em relação à existência de uma família
completa de produtos com a mesma denominação: coloração, transformação,
shampoo, condicionador, sempre com a mesma marca;
O Produto
Resultado no cabelo das clientes - deve evidenciar uma ‘mudança’, cumprindo sua
promessa e proporcionando o resultado desejado;
Rentabilidade/ durabilidade do produto - uma pequena quantidade deve ser suficiente
para que não haja desperdício ou causar a sensação de que o produto não é eficaz;
Consistência - quanto maior a consistência, mais valorizado é o produto;
Fragrância agradável - associada à beleza, higiene, bem estar, é fator importante no
universo de tratamento. No entanto, para alguns profissionais a fragrância de um
produto profissional deve ser mais suave do que as de um produto de varejo -
consideram o resultado mais importante do que o perfume;
Embalagem - prática, com “design” que proporcione fácil manuseio. Ex.: facilidade
em retirar o produto do frasco quando já está no final, válvula, tampas com facilidade
para abrir e fechar, “design” anatômico;
Além disso, deve transmitir qualidade e não conter muita informação - visual ‘clean’
está mais associado a este universo profissional;
Composição do produto/ ingredientes: apesar de também contarem no momento da
escolha, muitas vezes adicionam ingredientes/ ampolas nos produtos de acordo com a
necessidade de cada cliente;
39
A Divulgação
Vendedoras/representantes que visitam os salões - bastante valorizados: facilidade e
praticidade, pois nem sempre possuem tempo para comprar em lojas do ramo;
Revistas especializadas/disponíveis para as clientes do salão - atualização constante;
Propaganda na TV - valorizam “merchandising” em programas de TV e novelas;
Citam: Programa do Amaury Jr., Beleza Pura apresentado na TV Bandeirantes, Big
Brother;
Amostra grátis – considerado como item relevante;
Feiras - forte experimentação - conhecer as novidades e comprar produtos mais
baratos;
No entanto, poucos têm o hábito de freqüentar feiras. Citam Hair Brasil
Sentem-se valorizados quando recebem convites;
Alguns comentam a dificuldade de conhecer tudo em pouco tempo;
Comentários esparsos: nem sempre apresentam novidades;
Marcas mais valorizadas ficam expostas nas prateleiras dos salões (não
necessariamente para venda) - em geral são mais caras e transmitem “status “
Valorizam a exposição de marcas que são vendidas apenas em salão/ lojas do ramo.
Marcas citadas: Wella, L’Oréal, Red Iron, Italian Hairtech, Alfaparf, Keune,
Kérastase, Lanza, Vitaderm.
B. Principais Aprendizados - Pesquisa Quantitativa
Nesta pesquisa, foram entrevistados vinte cabeleireiros de salões e bairros distintos, nos quais
o valor do corte estivesse situado entre R$15,00 e R$50,00 (B/C).
40
Dentre as marcas que estes profissionais mais usam, as principais são: Wella (20%), L’Oréal
(18%), Alfaparf (8%), Vitaderm (6%), Salon Line (6%), dentre outras, já que foram citadas 20
marcas. Em média, o salão trabalha mais frequentemente, com duas ou três marcas.
A análise apontou as marcas Wella e L’Oréal, como preferidas, ficando empatadas com a
quantidade de citações.
As principais razões apontadas para a preferência por uma marca são a qualidade do produto e
o resultado no cabelo das clientes. Qualidade também é citada como o principal critério para
escolha da marca com que trabalham no salão. O preço também tem destaque, o que chama
atenção, pois L’Oreal e Wella são marcas “Premium” em um segmento de faturamento médio.
Essa equação, porém, fica equilibrada quando se avalia o uso da marca, por segmento, e
percebe-se que, no lavatório e na finalização, não há uma lealdade constante e a decisão acaba
sendo tomada, prioritariamente, por preço.
Ao se avaliar as marcas e a razão pela qual são escolhidas, com o segmento de atuação,
encontram-se:
Lavatório – 29% não sabem a marca com que trabalham e 36% dizem que não consideram
nenhuma marca em especial. As demais citações são muito pulverizadas.
Tratamento – as marcas mais usadas são L’Oréal, Kérastase e Vitaderm, com 9% das
citações para cada uma delas. O principal motivo da escolha é a qualidade, seguida do
resultado. Preço também é citado.
41
Coloração – a grande maioria, 50% usa Wella, o que confirma a liderança de mercado. E a
principal razão é a qualidade, pois tem um excelente desempenho no que diz respeito à
cobertura dos cabelos brancos. Este é um fator relevante já que a maioria das clientes, que
colore o cabelo, o faz a partir dos 40 anos, quando se inicia o processo de alteração da
pigmentação dos cabelos.
Transformação – L’Oréal, Wella e Salon Line têm a mesma quantidade de citações, sendo o
resultado final, a principal razão de escolha. Outro ponto interessante é que o principal ativo
usado é o tioglicolato, pois L’Oréal e Wella não possuem hidróxido em seu portfólio de
opções.
Finalização – Percebe -se que não há uma preferência por uma marca já que a escolha fica
muito pulverizada e, em alguns salões, os cabeleireiros demonstram não ter preferência por
uma marca específica.
5.2.3 Principais Atributos
Com a consolidação dos dados obtidos nas pesquisas qualitativa e quantitativa, foi elaborada
uma nova relação de atributos para que os cabeleireiros atribuíssem uma nota sobre o nível de
importância para a escolha de uma marca e o nível de investimento realizado pelo mercado.
Nesta fase do estudo, não foi realizada uma avaliação, por segmento de produto.
Atributos:
Linha de Produtos exclusivos para o salão - é desenvolvida para uso pelo cabeleireiro.
Existem marcas que apresentam linha de revenda para compra das clientes e uso em casa.
42
Linha de Produtos vendida apenas no salão - os produtos são vendidos apenas para os
profissionais do salão e também pode apresentar a linha de revenda,oferecida no próprio
salão;
Linha de Produtos vendida na Perfumaria - venda em outros pontos, além do salão;
Linha de Produtos com a mesma marca - independente do segmento a que o produto pertença,
há uma marca guardachuva;
Linha de Produtos difícil de serem encontrados pela consumidora - venda apenas em salões
selecionados;
Linha de Produtos difíceis de a consumidora aplicar em casa, sozinha - mesmo que o produto
seja encontrado em perfumaria, a aplicação requer uma técnica especializada;
Os produtos profissionais devem ser diferentes do varejo - a diferença diz respeito ao layout,
formulação e conteúdo da embalagem;
Resultado final do produto no cabelo - resultado da aplicação no cabelo da consumidora
coerente com o prometido;
Rentabilidade/durabilidade do produto - custo versus quantidade utilizada na aplicação e
preço praticado;
Consistência do produto - viscosidade da fórmula;
Fragrância dos produtos – agradável e moderna;
Tamanho da embalagem - maior que o varejo;
Preço acessível - rentabilidade e suporte da marca;
Preço alto dos produtos valoriza o serviço - marcas “Premium” agregam valor ao negócio;
Experimentação/teste do Produto - demonstração de uso;
Distribuição de amostras - distribuição de amostra dos produtos;
Distribuição de brindes/promoção - brindes inerentes ao dia a dia do cabeleireiro – capas,
pincel, sacolas, etc;
43
Promoção para a consumidora - na compra de produtos, recebe outro grátis, ou, ao utilizar um
serviço, recebe um brinde, etc;
Indicação de demonstradora na perfumaria - demonstradora realiza abordagem no ponto de
venda;
Material de ponto de venda/perfumaria - “banners”, folhetos;
Eventos - lançamento de tendências (corte, coloração, penteado);
Treinamento/workshop – treinamento para utilização dos produtos e outros;
Participação em Feiras - presença em feiras do setor, tais como: Hair Brasil, Beauty Fair,
Fibel e outras regionais;
Marca conhecida;
Marcas internacionais - marcas multinacionais
Marca brasileira - marca desenvolvida e fabricada no Brasil
Anúncio em revistas profissionais - divulgação do produto em revistas do meio, tais como
Cabelo e Cia, You, etc;
Anúncio em revista para a consumidora - Caras, Claudia, Elle, Nova, etc;
Anúncio em TV - comercial em TV ou “merchandising”;
Participação de pessoa conhecida na comunicação - presença de artista ou modelo nas peças
de comunicação.
5.3 ANÁLISE DOS ATRIBUTOS
Com relação à segmentação dos aspectos que definiram os grupos de atributos, podem-se
obter as seguintes interpretações da curva de valor:
Aspectos de Valorização - O profissional se posiciona como um artista que tanto entende da
alma da cliente, como domina as ferramentas para transformar o visual feminino. Ele é o
44
alquimista da beleza. Por lidar com um mundo repleto de valores intangíveis, este profissional
se coloca acima do bem e do mal, e por isso, necessita de uma linha de produtos que possa
confirmar a sua diferença, a sua especialidade. Este é o mundo da vaidade e da sensibilidade
em que o relacionamento é extremamente valorizado.
O tema relacionamento é aprofundado no item aspectos de serviço.
Aspectos de Identificação - Conforme dito anteriormente, este é um segmento que lida com a
auto-estima, a distinção social, a valorização da beleza. Criar vínculos com o profissional e
com a consumidora é um ponto positivo para criar a lealdade. Este ponto começa com a
identificação, isto é uma marca de produtos que utilize os atributos de produtos profissionais:
“layout” diferente do varejo, mais “clean”, mais chique, mais “trendy”. A marca também é
um fator importante na identificação dos produtos usados pelos profissionais e as mais
conhecidas são as que têm maior credibilidade. Para os cabeleireiros do segmento B/C não há
uma forte distinção entre marcas internacionais e brasileiras, encontrando-se uma
oportunidade para a marca Lothus.
Aspectos de Serviços - Como esse é o mercado do relacionamento, é através do serviço
oferecido que é estabelecida a distinção e criada a lealdade do cliente. Em relação aos
serviços podem-se observar diversas facetas:
Lançamentos de tendências em corte, coloração, penteado e maquiagem. - Tanto as
marcas internacionais quanto algumas brasileiras, de expressão, procuram realizar
eventos duas vezes ao ano, seguindo o calendário dos desfiles de moda;
Treinamento de produtos - As marcas, que procuram se destacar, têm um calendário
de treinamento fixo e este, tanto pode ocorrer no espaço do distribuidor, no centro
técnico da marca ou em local alugado (ex. parceria com o SENAC).
45
Oportunidades para implementar parceria com o Instituto Embelleze
Concurso de estilo para revelar cabeleireiros criativos que recebem algum tipo de
incentivo financeiro ou treinamento;
Consultoria ou treinamento de negócios - Poucas são as marcas que atentaram para
essa oportunidade. Como a grande maioria dos donos de salão são ex ou ainda são
cabeleireiros, muitos carecem de conhecimento em administração de negócios;
Treinamento para a equipe de recepção - Ainda nesse tópico, nenhuma marca oferece
esse tipo de serviço e a recepção é uma área estratégica do salão;
Festas de lançamento de produto com treinamento e informação - Como o mercado da
beleza é um mundo muito dinâmico, o cabeleireiro valoriza o recebimento de
informações antecipadas, pois ter conhecimento e estar bem informado é um tipo de
consultoria que ele pode prestar à sua cliente e valorizar o seu passe perante o seu
público.
Aspecto de Autoridade - Aspectos de grande importância são a qualidade e a confiança.
Qualidade diz respeito ao resultado final, que é o principal fator na escolha da marca, pois é
imprescindível que o produto apresente um bom resultado. E a confiança advém dos
resultados alcançados, já que além dos produtos, a técnica e o preparo do profissional devem
fazer a diferença. Não adianta investimento em um excelente produto profissional, se não
houver uma aplicação adequada e diferenciada. Este comentário valoriza ainda mais a
importância do treinamento neste segmento, principalmente nos produtos referentes à
química. Os demais tipos de produto, utilizados como hidratação, finalização ou no lavatório,
podem ser conhecidos através de uma amostra ou brinde.
Aspecto de Acesso - Acessibilidade em preço e disponibilidade para aquisição do produto são
pontos relevantes. O preço significa a rentabilidade, isto é, pelo preço, que se paga, deve-se
46
realizar uma quantidade de serviços que gere um bom retorno. Acessibilidade é o contrário do
conceito dos produtos de massa, que devem estar em todo lugar possível. O cabeleireiro tem
que ter a facilidade do produto vir ao seu encontro através de visitas periódicas da área de
vendas, porém esse produto não deve ser vendido em qualquer lugar, além dos salões. Pode,
eventualmente, estar disponível em perfumaria, mas essa estratégia somente é aceitável para
coloração e alguns poucos itens de linha. No que diz respeito à consumidora, ela pode ter
acesso à marca no próprio salão ou em perfumarias especializadas (coloração).
Aspecto de Propaganda - Para conhecer o produto, os profissionais valorizam vários tipos de
mídia, desde revistas especializadas, anúncio em TV ou até a presença de demonstradoras, na
perfumaria, porém este último item não é considerado como relevante na escolha de um
produto.
A participação de pessoas conhecidas na comunicação do produto como forma de dar mais
credibilidade e destaque é valorizada, sendo importante, porém, considerar a relação custo/
benefício.
Esses profissionais reconhecem a influência em suas clientes, na escolha dos produtos, e
valorizam anúncios de produtos voltados para esse público.
Aspecto de Produto - O produto utilizado nos salões de cabeleireiro deve se diferenciar
através do apelo profissional. As clientes devem sentir que, no momento do tratamento, os
cabelos estão sendo tratados com produtos especiais, preferencialmente diferentes do que elas
têm em casa.
47
O tamanho da embalagem é diferenciado, normalmente é maior do que o do varejo, já que o
uso diário é maior. Os profissionais valorizam fragrâncias modernas e atuais.
A percepção de qualidade considera a consistência dos produtos, a rentabilidade, bem como a
duração do mesmo. Quanto ao produto, para ser profissional, deve requerer uma técnica de
uso, não podendo ser aplicado por qualquer pessoa.
Aspecto Perfil da Usuária - O cabeleireiro tem um grande poder na vida de uma mulher. Ele é
mais do que um artista, ele é o conselheiro, é amigo, psicólogo, orientador e tem o poder de
reforçar a auto-estima das suas clientes. Quando as mulheres vão a um salão, buscam cuidado
profissional que é associado a um tratamento “mais profundo” e eficiente, pois é realizado por
um profissional, com técnica e produtos especiais, de excelente qualidade. A mulher
reconhece que esse tratamento é mais dispendioso do que a compra do produto, no varejo, e
sua auto-aplicação, sendo, portanto, a freqüência de ida ao salão mais esporádica.
A mulher, em geral, gosta de conhecer as novidades e está disposta a experimentar diferentes
produtos e marcas – não há uma fidelidade marcante. Conhecem as novidades através de
matérias em revistas, propaganda na TV, amostra grátis e/ou presença do produto no ponto de
venda (perfumarias). Valorizam a presença da demonstradora.
5.4 FEIRA DE ESTRATÉGIA VISUAL
Com base nos atributos obtidos no campo e relacionados acima, foram desenhadas duas
curvas de valor. A primeira (linha vermelha) diz respeito ao grau de importância dos atributos
na escolha de uma marca. E a segunda curva (linha verde) representa o grau de investimento
que os entrevistados consideram que o mercado realiza nos atributos relacionados.
48
Foram entrevistados vinte cabeleireiros (B/C) e os mesmos atribuíram notas de 0 a 4,
conforme abaixo referenciado:
Grau de importância na escolha de uma marca (linha verde do gráfico):
0 - muito pouco importante
1 - pouco importante
2 - interessante, mas não tem influência na escolha
3 - importante
4 - muito importante
Nível de investimento do mercado (linha vermelha do gráfico):
0 - ausência de investimento
1 - muito pouco investimento
2 - pouco investimento
3 - investimento regular
4 - alto investimento
49
Gráfico 4 - 2a Matriz - Feira de Estratégia Visual.
0 1 2 3 4
Linha de Produtos Exclusivos para o salão [ x
Linha de Produtos vendida apenas no salão [,x
Linha de produtos vendida na perfumaria x [
Linha de produtos com a mesma marca [,x
Linha de produtos difícil de ser encontrada pela consumidora [,x
Linha de produtos difícil da consumidora aplicar em casa sozinha [,x
Os produtos profissionais devem ser diferentes do varejo [ x
Resultado final do produto no cabelo [ x
Rentabilidade/durabilidade do produto [ x
Consistência produtos [,x
Fragrância produtos [,x
Tamanho da embalagem [,x
Preço acessível dos produtos [ x
Preço alto dos produtos, valoriza o serviço x [
Experimentação/teste de produtos [ x
Distribuição amostra cabeleireiro [ x
Distribuição brinde/promoção cabeleireiro [ x
Promoção para a consumidora [ x
Indicação demonstradora perfumaria [,x
Material no Ponto de Venda/Perfumaria x [
Eventos [ x
Treinamento/workshop [ x
Participação em feiras [ x
Marca conhecida [,x
Marca internacional [,x
Marca brasileira [,x
Anúncio em revistas profissionais [,x
Anúncio em revista para a consumidora [,x
Anúncio em TV [,x
Uso de pessoa conhecida na comunicação [,x
Fonte: Elaborado pela autora.
Entrevistado
Mercado
50
5.5 FEIRA DE ESTRATÉGIA VISUAL – COMENTÁRIOS:
Na avaliação dos entrevistados, existem alguns atributos que são considerados de extrema
relevância, mas que o mercado não tem valorizado ou investido na proporção adequada. Os
itens que se encontram em dissonância são:
Linha de produtos exclusivos para o salão;
Produtos profissionais diferentes do varejo;
Resultado final do produto no cabelo;
Rentabilidade/durabilidade;
Preço acessível;
Experimentação/teste/amostras;
Eventos, treinamentos/workshops e participação em feiras;
Promoção para a consumidora.
Observa-se que a procura pela distinção do serviço é um fator importante, ou seja, pela
exclusividade e/ou pelo resultado final do produto no cabelo. Esses dois atributos são
extremamente relevantes para que o cabeleireiro consiga fidelizar as suas clientes.
O preço acessível para o cabeleireiro muitas das vezes não diz respeito ao desembolso, mas o
quanto o produto proporciona de uso, nesse caso quanto maior o número de cabeças tratadas
com o produto, maior a rentabilidade.
51
O cabeleireiro reconhece que a sua distinção, a qualidade dos seus serviços está diretamente
atrelada a um melhor treinamento e conhecimento dos produtos, e por isso, valoriza os
“workshops” e a experimentação dos produtos, através de testes ou amostras.
A promoção para a consumidora não necessariamente precisa estar atrelada a preço, mas sim
a campanhas que facilitem a aproximação do cabeleireiro à cliente. Muitas das vezes existe
uma barreira entre este e uma nova cliente, pois a recepcionista funciona como um filtro.
5.6 ANÁLISE DA MARCA LOTHUS – 3A MATRIZ
Em uma segunda abordagem, para os mesmos atributos anteriormente descritos, foi realizada
uma análise da marca Lothus. Esta análise foi realizada pela autora, gestora da marca, uma
vez que esta ainda não tem um “awareness” significativo para pesquisa.
A curva referente à Marca Lothus (linha vermelha) foi comparada com a opinião dos
entrevistados sobre os itens que são relevantes na escolha de uma marca (linha verde):
52
Gráfico 5 - 3ª Matriz: Análise da Marca Lothus.
0 1 2 3 4
Linha de Produtos Exclusivos para o salão [,x
Linha de Produtos vendida apenas no salão x [
Linha de produtos vendida na perfumaria [ x
Linha de produtos com a mesma marca [,x
Linha de produtos difícil de ser encontrada pela consumidora x ]
Linha de produtos difícil da consumidora aplicar em casa sozinha x ]
Os produtos profissionais devem ser diferentes do varejo [,x
Resultado final do produto no cabelo [ x
Rentabilidade/durabilidade do produto [,x
Consistência produtos [,x
Fragrância produtos [ x
Tamanho da embalagem [,x
Preço acessível dos produtos [ x
Preço alto dos produtos, valoriza o serviço [,x
Experimentação/teste de produtos [ x
Distribuição amostra cabeleireiro [ x
Distribuição brinde/promoção cabeleireiro [ x
Promoção para a consumidora [ x
Indicação demonstradora perfumaria [ x
Material no Ponto de Venda/Perfumaria [ x
Eventos [ x
Treinamento/workshop [ x
Participação em feiras [ x
Marca conhecida [ x
Marca internacional [ x
Marca brasileira [,x
Anúncio em revistas profissionais [,x
Anúncio em revista para a consumidora [ x
Anúncio em TV [ x
Uso de pessoa conhecida na comunicação [ x
Fonte: Elaborado pela autora.
Lothus
Entrevistados
5.7 ANÁLISE DA MARCA LOTHUS – COMENTÁRIOS
Os atributos em que a marca Lothus menos se destaca referem-se à: experimentação do
produto, amostra, brinde, promoção para a consumidora, eventos, treinamento e
reconhecimento da marca.
53
Com a ausência de um programa consistente de treinamento, principalmente no quesito
transformação, que curiosamente, representa 70% do seu faturamento, a marca fica muito
frágil, pois é este o tipo de trabalho que requer mais prática e confiança do profissional. Sendo
assim, os usuários acabam buscando substitutos e novos usuários não são atraídos.
Além disso, a ausência de um composto promocional e um calendário de eventos torna a
marca menos competitiva, no dia a dia, e enfraquecem o estabelecimento de um vínculo mais
forte do cliente com a mesma.
O fato de ser uma marca exclusiva para cabeleireiros, atributo valorizado pelos próprios, não
é suficiente para tornar a marca desejada.
5.8 FEIRA DE ESTRATÉGIA VISUAL - NOVA CURVA DE VALOR – 4A MATRIZ
Considerando as oportunidades de mercado, é proposta uma nova curva de valor para a Marca
Lothus (linha azul), além de também haver uma comparação com os atributos que os
entrevistados (linha vermelha) consideraram relevantes e o que o mercado (linha verde)
investe.
Na relação de atributos foram marcados, em vermelho, os que merecem destaque na nova
estratégia a ser adotada pela Lothus:
54
Gráfico 6 – 4ª Matriz: Feira de Estratégia Visual – Nova Curva de Valor
0 1 2 3 4
Linha de Produtos Exclusivos para o salão ] x,\
Linha de Produtos vendida apenas no salão \,x,]
Linha de produtos vendida na perfumaria \,x ]
Linha de produtos com a mesma marca x,] \
Linha de produtos difícil de ser encontrada pela consumidora \,x,]
Linha de produtos difícil da consumidora aplicar em casa sozinha x,] \
Os produtos profissionais devem ser diferentes do varejo ] \,x
Resultado final do produto no cabelo ] \,x
Rentabilidade/durabilidade do produto ] \,x
Consistência produtos \,x,]
Fragrância produtos \,x,]
Tamanho da embalagem \,x,]
Preço acessível dos produtos ],'\ x
Preço alto dos produtos, valoriza o serviço x ],\
Experimentação/teste de produtos ] \,x
Distribuição amostra cabeleireiro ], \x
Distribuição brinde/promoção cabeleireiro ] x \
Promoção para a consumidora ] x \
Indicação demonstradora perfumaria \,x,]
Material no Ponto de Venda/Perfumaria x ],\
Eventos \,] x
Treinamento/workshop ] \,x
Participação em feiras ,] \x
Marca conhecida x,],\
Marca internacional \,x,]
Marca brasileira \,x,]
Anúncio em revistas profissionais \ x,]
Anúncio em revista para a consumidora x,] \
Anúncio em TV x,] \
Uso de pessoa conhecida na comunicação \ x,]
Fonte: Elaborado pela autora.
Lothus
Entrevistados
Mercado
5.8.1 Nova Curva de Valor - Comparativo entre a Curva Atual e a Curva Proposta - 5a
Matriz:
Nesse cenário, é apresentada uma comparação entre a 1ª curva - situação da marca Lothus
apresentada, no início - e a proposta final do trabalho, após a aplicação das ferramentas,
objetivando encontrar-se o Oceano Azul.
55
Gráfico 7 - 5ª Matriz: Nova Curva de Valor – Comparativo entre a Curva Atual e a Curva
Proposta.
0 1 2 3 4
Linha de Produtos Exclusivos para o salão x,\
Linha de Produtos vendida apenas no salão \ x
Linha de produtos vendida na perfumaria x \
Linha de produtos com a mesma marca x \
Linha de produtos difícil de ser encontrada pela consumidora x \
Linha de produtos difícil da consumidora aplicar em casa sozinha \,x
Os produtos profissionais devem ser diferentes do varejo \,x
Resultado final do produto no cabelo x \
Rentabilidade/durabilidade do produto \,x
Consistência produtos \,x
Fragrância produtos x \
Tamanho da embalagem \,x
Preço acessível dos produtos \,x
Preço alto dos produtos, valoriza o serviço \,x
Experimentação/teste de produtos x \
Distribuição amostra cabeleireiro x \
Distribuição brinde/promoção cabeleireiro x \
Promoção para a consumidora x \
Indicação demonstradora perfumaria x \
Material no Ponto de Venda/Perfumaria x \
Eventos x \
Treinamento/workshop x \
Participação em feiras x \
Marca conhecida x \
Marca internacional x \
Marca brasileira \
Anúncio em revistas profissionais \ x
Anúncio em revista para a consumidora x \
Anúncio em TV x \
Uso de pessoa conhecida na comunicação \,x
Fonte: Elaborado pela autora.
Lothus Atual Lothus Ideal
5.8.2 Nova curva de valor da Marca Lothus – Comentários
Na nova curva de valor proposta para a Lothus, mantém-se a exclusividade dos produtos para
o salão, mas diferentemente do que acontece hoje, considera-se a venda, de alguns itens, na
perfumaria. Apesar de esse segmento não possuir dados oficiais, sabe-se que uma grande
56
parte do faturamento das marcas A/B, líderes de mercado, advêm da venda de itens de
coloração.
A outra mudança, que representa um grande salto para a marca é a adoção de uma identidade
única sob uma marca guarda chuva. Até o momento cada produto é divulgado sob uma marca
e uma emoção diferentes, o que dilui os investimentos realizados, requerendo uma grande
soma de investimento para tornar as principais linhas conhecidas. É por essa razão que a
marca Lothus é desconhecida e a linha Misuke é mais conhecida do que a marca mãe.
No que tange ao padrão qualidade, o desempenho do produto tem que ser superior ao do
varejo, justificando o preço mais alto pago pela consumidora. O produto também deve ter
uma fragrância agradável e uma consistência que garanta uma boa rentabilidade.
Oportunidades que merecem atenção e que devem ser o foco do investimento para
proporcionar diferenciação da concorrência: experimentação do produto, distribuição de
amostras/brindes, criação de promoção para o cabeleireiro e consumidora. Oferecer, ainda,
oportunidade de treinamento em negócios, para os donos de salão e atendimento para as
equipes de recepção.
Uma forma de tornar a marca “trendy” e “up to date”, sem perder o DNA brasileiro, que pode
ser explorado positivamente, seria uma parceria internacional.
A internacionalidade é muito valorizada pelo meio, pois confere uma áurea moderna e
atualizada. As principais tendências de corte, coloração e penteado vêm das passarelas de
moda européias. Através dessa parceria poderiam ser organizados eventos e workshops e
poder-se-ia abrir um canal de comunicação com a consumidora, via anúncio, assessoria de
57
imprensa ou internet. Anúncios em televisão também são aprovados e podem ser explorados
através do programa que a Embelleze patrocina.
5.9 AS QUATRO QUESTÕES BÁSICAS
Com a análise da curva de valor proposta, verifica-se o seguinte resultado sob a ótica dos
conceitos de eliminação, redução, incremento e criação de fatores:
a) Que fatores ofertados na nossa indústria devem ser eliminados?
Não foi observado nenhum atributo que possa ou deva ser eliminado
b) Que fatores devem ser reduzidos bem abaixo do padrão da indústria?
Anúncio em revistas profissionais, pois se entende que esse não é um dos fatores
principais para a escolha e uso de uma marca.
Haveria, ainda, a possibilidade de ser reduzida a prática de investimentos em pessoas
conhecidas, na comunicação, uma vez que a relação custo benefício, neste momento,
não se justifica.
c) Que fatores devem ser melhorados bem acima do padrão da indústria?
Treinamento para os profissionais e uma maior comunicação/divulgação direta para as
consumidoras.
No tocante à linha de produtos, deve-se buscar a novidade e investir em qualidade para
conquistar e manter a confiança do cabeleireiro.
Considera-se relevante, ainda, o estabelecimento de diferença de uso da linha
profissional e da linha varejo.
d) Que fatores devem ser criados e que a indústria nunca ofereceu?
Treinamento de negócios, atendimento e relações humanas (como entender o que a
mulher deseja).
58
Anúncio em televisão, aproveitando-se a oportunidade de que a Embelleze patrocina
um programa de beleza voltado para o público feminino e com cobertura nacional.
5.10 AVALIANDO A CRIAÇÃO DO NOVO ESPAÇO DE MERCADO
A implementação da curva de valor depende, também, de extrapolar os limites expostos pela
indústria. A seguir, uma análise a partir das seis fronteiras:
5.10.1 Olhando Através da Indústria de Substitutos
Não existe, atualmente, substituto para os produtos profissionais.
5.10.2 Olhando pelos Grupos Estratégicos Dentro da Indústria
A consumidora é o grupo estratégico de maior importância, pois é ela que influencia o
relacionamento do cabeleireiro com a marca. Tudo o que a marca desenvolve para o
cabeleireiro tem como objetivo auxiliá-lo na manutenção da lealdade da consumidora.
Quando a cliente, normalmente, muda de cabeleireiro é porque perdeu a confiança no mesmo.
Considerando-se que a confiança é perdida em virtude de um resultado não alcançado,
ratifica-se a necessidade do investimento nos fatores, anteriormente citados, que devem ser
melhorados bem acima do padrão da indústria, ou seja, no treinamento e na qualidade dos
produtos, fatores chave para a saúde do negócio.
Além disso, há a oportunidade de se estabelecer uma comunicação direta com as clientes para
que elas demandem o uso da marca Lothus.
59
5.10.3 Olhando Para a cadeia de Compradores
Além do treinamento já mencionado, é importante investir em amostras e brindes para
fortalecer o conhecimento dos produtos da marca.
5.10.4 Olhando Pela Oferta de Produtos e Serviços Complementares
Um dos setores alternativos à linha profissional seria o representado pelos produtos de higiene
e beleza, que são vendidos no varejo.
Os itens, que são lançados no varejo, são os produtos ou conceitos testados no segmento
profissional e que se encontram no ciclo de vida maduro ou em declínio neste segmento. O
salão, que é mais vulnerável a preço, fica mais exposto à influência/uso de produtos do varejo.
Isto ocorre porque as clientes de menor poder aquisitivo investem mais em soluções caseiras e
o cabeleireiro, muitas vezes, adquire produtos mais baratos em farmácias ou supermercados.
Para se proteger das soluções ofertadas no varejo, os produtos da linha profissional têm
sempre que ter um desempenho superior, requerer uma habilidade técnica para seu uso, e
devem ser os pioneiros no mercado. O calendário de lançamentos deve ser intenso e
dinâmico, porque a consumidora adora novidades e o cabeleireiro também.
5.10.5 Olhando pelo Apelo Funcional ou Emocional
Reforçar a imagem institucional através de programas de relacionamento que valorizem o
bem estar da mulher e o aprimoramento do cabeleireiro, da recepcionista e do dono do salão.
Explorar a brasilidade é um contraponto forte em relação às marcas multinacionais. O Brasil
está na moda e o argumento de que entende as necessidades reais da mulher brasileira e
60
desenvolve produtos que melhor se adéquam a elas, é um fator que deve ser considerado por
qualquer empresa que queira se destacar no mercado.
5.10.6 Olhando Através do Tempo
Como esse é um mercado muito dinâmico, a novidade tem que ser inerente à dinâmica do
negócio. Incorporar conceitos de estilo de vida ajuda a trazer a marca mais próxima ao dia a
dia da mulher. Ex: Lifting Capilar, Plástica dos Cabelos, etc.
As marcas brasileiras têm como desafio monitorar não só as tendências comportamentais, mas
as tendências internacionais de vestuário, maquiagem e cabelo.
5.11 COMUNICAÇÃO VISUAL
Após a definição do novo perfil estratégico, a partir do desenho da curva de valor, é
necessário cumprir as etapas fundamentais que compreendem a divulgação, conscientização e
envolvimento da equipe.
A nova curva demonstra os fatores em que a empresa deve investir para aumentar o seu valor
e extrapolar o que é oferecido pelas outras empresas.
Para promover um melhor entendimento, é recomendável a distribuição das informações,
referentes à nova estratégia, além dos dados referentes à anteriormente adotada, a fim de que a
equipe possa realizar comparações e perceber as diferenças.
61
6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
O estudo, ora apresentado, propõe-se, resumidamente, a descrever, analisar e avaliar o
segmento profissional da Organização Embelleze, sob a perspectiva da Estratégia do Oceano
Azul. Para contextualizar a referida Estratégia e a sua relevância na sociedade do
conhecimento é realizada uma análise da evolução e da importância da estratégia competitiva
no meio corporativo.
A Estratégia do Oceano Azul desenvolvida por Kim e Mauborgne tem por objetivo criar valor
para os compradores e para a própria empresa, mudando o foco de preocupação que até hoje
tem sido a concorrência. Ao deixar de buscar o “Benchmarking” e entender os fatores que
motivam o uso de um serviço ou de uma marca, abre-se um espaço de mercado antes
inexplorado - o Oceano Azul.
Com a identificação e a valorização desses fatores, a empresa pode redefinir a sua estratégia, e
buscar tanto a diferenciação quanto o baixo custo através da inovação de valor. Dessa forma,
a criação da curva de valor é o ponto mais importante do trabalho.
O maior valor do estudo, então, foi validar a Estratégia do Oceano Azul através da utilização
das suas ferramentas no segmento profissional e, desta forma, encontrar alternativas
estratégicas para a Organização Embelleze criar a curva de valor no Segmento Profissional.
62
Todos os comentários, a seguir apresentados, estão embasados no modelo conceitual
desenvolvido por Kim e Mauborgne e não nas atividades da concorrência.
Com a utilização das ferramentas da estratégia do Oceano Azul, o primeiro fato que se
demonstra é que a marca Lothus está sendo alocada no mercado, sem uma estratégia bem
definida. Segundo os principais acionistas do Sistema Embelleze, havia uma percepção de
que, pelo fato de ser exclusiva e de ter sido a pioneira no processo de alisamento de cabelos,
estaria credenciada como uma marca desejada e valorizada, entretanto não foi desta forma,
percebida pelo mercado.
Não é surpreendente o fato de a Marca Lothus não ter uma presença de destaque no mercado,
pois esta praticamente não explora nenhum dos atributos tidos como relevantes pelos
cabeleireiros. Como 70% das vendas da Lothus são realizadas pela linha de transformação,
segmento que exige maiores investimentos em treinamento e esta atividade está muito aquém
do desejado, o fato de ter uma marca exclusiva para o cabeleireiro, com distribuição seleta e
de estar fazendo mídia em revistas especializadas, não a destaca no mercado.
Continuando com a avaliação da curva de valor atual, percebe-se o quão dependente este
mercado é de treinamento e relacionamento. Mesmo a questão seletividade é relativa quando
os próprios cabeleireiros não criticam fortemente a venda em perfumaria. O maior volume de
críticas referente a esse aspecto é procedente dos distribuidores, em função de este ser um
negócio protegido e dependente deles. Em outro cenário, com as vendas incrementadas na
perfumaria, as próprias equipes de venda da Empresa poderão realizá-las.
Para se entender o que o mercado realmente valoriza, foram realizados estudos quantitativos e
qualitativos. Entendeu-se o que o mercado espera das marcas e os pontos em que elas mais
63
estão investindo. Um dado positivo é que o mercado ainda não explora, ao máximo, os
atributos valorizados pelos cabeleireiros, havendo uma excelente oportunidade para se criar
um novo espaço no mercado, quem sabe um Oceano Azul.
Há espaço, ainda, para se criar um relacionamento da Empresa, mais próximo ao cabeleireiro
e, com isso, investir na obtenção de uma maior lealdade aos produtos Embelleze.
Ainda no tocante a treinamento, este deve ser realizado no que diz respeito a produto, mas
também pode e deve ser ampliado para a área de negócios e atendimento, suportando o dono
do salão a rentabilizar o seu negócio. Nesse aspecto, a Embelleze tem uma oportunidade
ímpar, pois pode lançar mão das suas quase duzentas franquias no Instituto Embelleze e ter a
maior cobertura nacional de Centros Técnicos.
Ainda no que diz respeito ao Instituto Embelleze, este demonstra ser um canal extremamente
relevante na formação de futuros consumidores, já que tem como previsão a formatura anual
de 50 mil alunos, 5% da força total de trabalho, desse segmento, no País.
As marcas internacionais são as de maior desejo tanto para o salão quanto para a consumidora
em virtude do seu preço “Premium” e da sua distribuição seleta. Normalmente, são essas
marcas que têm a sua imagem institucional exposta nas paredes do salão e na prateleira das
suas vitrines para conferir a imagem de que aquele salão é distinto, especial.
Não ser uma marca internacional, porém, não exclui o uso do produto no dia a dia do salão, já
que o cabeleireiro pertence ao segmento de salões B/C e está aberto a conhecer e trabalhar
com outras marcas, contanto que consiga ter um bom resultado, segurança, confiabilidade,
rendimento e retorno financeiro.
64
De acordo com as pesquisas realizadas, percebe-se que há uma grande oportunidade para
novas marcas, mesmo as brasileiras, já que vários dos atributos mencionados pelos
cabeleireiros como relevantes para escolha de uma marca ainda não foram totalmente
explorados. No tocante a esse aspecto, não existe nenhuma marca explorando a brasilidade, e
que desenvolva 100% dos seus produtos totalmente voltados para as necessidades da mulher
brasileira. É estratégico considerar que o apelo Brasil está na moda.
Além do cabeleireiro, o principal grupo estratégico, a mulher, também não demonstra
nenhuma barreira à marca brasileira. Nesse caso, a novidade é o maior apelo e a forma de
alcançá-la é através da comunicação, seja através de revistas ou televisão. Para a Embelleze, a
comunicação em TV pode ser realizada através do programa Beleza Pura.
Para se manter como uma marca ”up to date” em corte, coloração e penteados a Embelleze
poderia estabelecer parcerias com revistas internacionais, como L´Officiel que tem escritório
no Brasil ou Centro de formação de profissionais, como o Llongueras. Para monitorar
tendências de comportamento e que podem influenciar o desenvolvimento de produtos, a
Embelleze pode estabelecer parceria com o site WGSN e /ou faculdades como a University of
Arts London.
Ainda é relevante ressaltar que a Divisão Profissional necessita investir em uma dinâmica
completamente diferente das linhas do varejo. É através dessa Divisão que as novidades e os
testes de conceito devem ser realizados para garantir o pioneirismo em todos os setores da
Empresa, maximizando o investimento. Um calendário agressivo de lançamentos, com o
devido suporte de treinamento, amostras e promoções, além de embalagens diferenciadas, que
evidenciem a marca guarda chuva a ser definida e, ainda, qualidade indiscutível dos produtos
65
completa a lista de atributos relevantes. No tocante a promoções, estas deveriam considerar
brindes ou vantagens não só para o cabeleireiro, mas também para a consumidora.
A Embelleze tem todas as ferramentas para ter sucesso no segmento, sendo necessária,
apenas, a definição de uma linha de trabalho e o estabelecimento de foco no negócio para que
ele possa maturar e florescer. Esse suporte depende dos principais acionistas do grupo
Embelleze, uma vez que a principal barreira para a implementação da Estratégia do Oceano
Azul é o seu ambiente organizacional, que até o momento está focado nas linhas de varejo. A
mudança cultural é extremamente necessária para o atingimento do sucesso.
Acredita-se que o trabalho, ora apresentado, tenha contribuído para gerar e formalizar alguns
questionamentos presentes na mente dos acionistas e descortinar respostas fundamentadas
para os seus anseios já que os atributos destacados foram considerados relevantes pelos
futuros consumidores e não pela abordagem usual de comparação entre os concorrentes e os
valores internos da companhia, aspecto positivo da Estratégia do Oceano Azul.
Havendo uma continuidade do trabalho, pela Empresa, recomenda-se que as pesquisas
quantitativas sejam aprofundadas, com um maior número de entrevistas para que haja uma
margem de erro menor e que sejam também ampliadas, abrangendo, ainda, a Cidade de São
Paulo, a fim de que haja uma maior representatividade do setor para validação dos principais
atributos e da curva de valor.
66
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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SALONER, G; SHEPARD, A; PODOLNY, J. Strategic Management. United States of
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68
APÊNDICE A
QUESTIONÁRIO I
Rio, / / 07
Nome do Salão : _____________________________________________________________
Nome do Comprador : ________________________________________________________
Endereço do Salão:___________________________________________________________
Valor do Corte:
Menos de R$ 15,00 ( )
Entre R$ 15,00 e R$ 50,00 ( )
Entre R$ 50,00 a R$ 100,00 ( )
Mais de R$100,00 ( )
1. Qual é a marca que o Sr. (a) utiliza no salão, atualmente ?
2. Qual é a sua marca preferida? E por quê ?
3. Quando o Sr. (a) vai comprar uma marca, para uso no salão, quais são os seus critérios de
escolha?
4. Algo mais?
5. E quais são os critérios para escolha da linha de revenda?
6. Quais são as marcas que o Sr (a) usa de acordo com as categorias abaixo :
Higiene/Limpeza - Marcas: __________________________________________________
Critério de Escolha: ________________________________________________________
Tratamento - Marcas: _______________________________________________________
Critério de Escolha: _________________________________________________________
Coloração - Marcas :________________________________________________________
Critério de Escolha: _________________________________________________________
Transformação - Marcas : ____________________________________________________
Critério de Escolha: _________________________________________________________
Finalização - Marcas:_________________________________________________________
Critério de Escolha: _________________________________________________________
69
APÊNDICE B QUESTIONÁRIO II
Rio, / / 07
Nome do Salão :______________________________________________________________________
Nome do Comprador: __________________________________________________________________
Dentre os fatores citados abaixo, em uma escala de 0 a 4, qual deles
seria mais importante para a escolha de uma marca
0 - muito pouco importante 1- pouco importante 2- é interessante mas não influencia a escolha 3- é importante 4- é muito importante
0 1 2 3 4
Linha de Produtos Exclusivos para o salão
Linha de Produtos vendida apenas no salão
Linha de produtos vendida na perfumaria
Linha de produtos com a mesma marca
Linha de produtos difícil de ser encontrada pela consumidora
Linha de produtos difícil da consumidora aplicar em casa sozinha
Os produtos profissionais devem ser diferentes do varejo
Resultado final do produto no cabelo
Rentabilidade/durabilidade do produto
Consistência produtos
Fragrância produtos
Tamanho da embalagem
Preço acessível dos produtos
Preço alto dos produtos, valoriza o serviço
Experimentação/teste de produtos
Distribuição amostra cabeleireiro
Distribuição brinde/promoção cabeleireiro
Promoção para a consumidora
Indicação demonstradora perfumaria
Material no Ponto de Venda/Perfumaria
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Eventos
Treinamento/workshop
Participação em feiras
Marca conhecida
Marca internacional
Marca brasileira
Anúncio em revistas profissionais
Anúncio em revista para a consumidora
Anúncio em TV
Uso de pessoa conhecida na comunicação
Ainda para os critérios abaixo, favor avaliar o nível de investimento de mercado de acordo com a escala
abaixo: 0 - não tem investimento 1- pouco investimento 2- investimento regular 3- investimento bom 4- muito investimento
0 1 2 3 4
Linha de Produtos Exclusivos para o salão
Linha de Produtos vendida apenas no salão
Linha de produtos vendida na perfumaria
Linha de produtos com a mesma marca
Linha de produtos difícil de ser encontrada pela consumidora
Linha de produtos difícil da consumidora aplicar em casa sozinha
Os produtos profissionais devem ser diferentes do varejo
Resultado final do produto no cabelo
Rentabilidade/durabilidade do produto
Consistência produtos
Fragrância produtos
Tamanho da embalagem
Preço acessível dos produtos
Preço alto dos produtos, valoriza o serviço
Experimentação/teste de produtos
Distribuição amostra cabeleireiro
Distribuição brinde/promoção cabeleireiro
Promoção para a consumidora
Indicação demonstradora perfumaria
Material no Ponto de Venda/Perfumaria
Eventos
Treinamento/workshop
Participação em feiras
Marca conhecida
Marca internacional
Marca brasileira
Anúncio em revistas profissionais
Anúncio em revista para a consumidora
Anúncio em TV
Uso de pessoa conhecida na comunicação
