O convívio pessoal sempre foi um desafio para a humanidade e,

durante algum tempo, passou sem ser notado devido a algumas

condutas relacionadas à individualidade, à centralização do poder e

à valorização dos produtos em vez das pessoas. Porém, com o

aumento da facilidade de acesso à informação e com o sensível

aumento da escolaridade da população, temos a formação de

cidadãos exigentes e críticos. Desta forma, passou-se a valorizar a

qualidade de produtos e serviços e, posteriormente, as pessoas que

os produzem. As instituições perceberam que o sucesso de sua

filosofia está no fator humano, ou seja, em seu interior. Para que

ocorra efetivo desenvolvimento organizacional, deve-se buscar,

além do aprimoramento estritamente técnico, desenvolver a

competência pessoal e interpessoal, não é mais possível negar a

necessidade de investir no ser humano. Ao adotar tal postura, a

organização estará visando ao melhor relacionamento entre os

membros que a compõem, com o intuito de melhorar a qualidade de

vida no trabalho com conseqüentes reflexos na vida do indivíduo.

Mas, estaremos realmente condenados a sofrer com os outros? Ou

podemos ter esperanças de alcançar uma convivência

razoavelmente satisfatória e produtiva? Como trabalhar bem com

outros? Como entender os outros e fazer-se entender? Por que os

outros não conseguem ver o que eu vejo, como eu vejo, por que

não percebem a clareza de minhas intenções e ações? Por que os

outros interpretam erroneamente meus atos e palavras e complicam

tudo? Por que não podemos ser objetivos no trabalho e deixar

problemas pessoais fora? Vamos ser práticos, e deixar as emoções

e sentimentos de lado.

Quem já não pensou assim, alguma, vez, em algum momento ou

situação? Pessoas convivem e trabalham com pessoas e portam-se

como pessoas, isto, é, reagem às outras pessoas com as quais

entram em contato: comunicam-se, simpatizam e sentem atrações,

antipatizam e sentem aversões, aproximam-se, afastam-se, entram

em conflito, competem, colaboram, desenvolvem afeto. Há, em

torno de todos nós, um universo de coisas com as quais

interagimos, mas principalmente pessoas das quais dependemos

mais do que se possa superficialmente avaliar.

Essas interferências ou reações, voluntárias ou involuntárias,

intencionais ou não, constituem o processo de interação humana.

Sendo algo complexo, que ocorre permanentemente entre pessoas,

sob forma de comportamentos manifestos e nãomanifestos, verbais

e não-verbais, pensamentos, reações mentais e/ou físico corporal.

Assim, podemos considerar que um olhar, um sorriso, um gesto,

uma postura corporal, um deslocamento físico de aproximação ou

afastamento constituem formas não-verbais de interação entre as

pessoas. Mesmo quando alguém vira as costas ou fica em silêncio,

isto tem um significado, pois comunica algo aos outros. O fato de

‘sentir’ a presença dos outros já é interação.

1.1.1. Constructo Repetidas vezes utilizado na realidade

organizacional da atualidade, o termo

“interpessoal” acaba tendo o mesmo destino de todos os outros que

são objeto de uso abusivo, isto é, passa a abranger um conjunto

incompreensível fenômenos. Refere-se a tudo, mas não explica

nada.

Para que possamos entender esse termo é importante termos em

mente que ninguém vive sem a perspectiva do outro. Sendo essa

uma característica comum a todos os seres humanos, só é possível

pensar a existência de uma pessoa no convívio com outras

pessoas. Só é possível encontrar felicidade, ser saudável na

presença do outro. É na presença do outro que me reconheço:

homem, mulher, feio, bonito, inteligente, etc. É esse processo de

interação que chamamos relacionamento interpessoal. Por isso, o

ser humano nunca será absolutamente independente. Ele depende

do outro para se reconhecer, para ser saudável, para ser feliz. Para

Bergamini (1982), o sucesso ou insucesso na formação de vínculos

interpessoais é inegavelmente fonte de alegria ou sofrimento e

pode, conseqüentemente, ser um poderoso determinante dos níveis

dos sentimentos de auto-estima de cada um.

O termo interpessoal, portanto, refere-se a relações que ocorrem

entre duas pessoas, sendo o oposto daqueles relacionamentos nos

quais pelo menos um dos participantes é inanimado (BERGAMINI,

1989). A partir dessa afirmação, podemos entender que todas as

relações interpessoais desenvolvem-se em decorrência de um

processo de interação.

Em situações de trabalho, compartilhadas por duas ou mais

pessoas, há atividades predeterminadas a serem executadas, bem

como interações e sentimentos recomendados, tais como:

comunicação, cooperação, respeito, amizade. Na media em que as

atividades e interações prosseguem, os sentimentos despertados

podem ser diferentes dos indicados inicialmente e então –

inevitavelmente – os sentimentos influenciarão as interações e as

próprias atividades. Assim, sentimentos positivos de simpatia e

atração provocarão aumento de interação e cooperação,

repercutindo favoravelmente nas atividades e ensejando maior

produtividade. Por outro lado, sentimentos negativos de antipatia e

rejeição tenderão à diminuição das interações, ao afastamento, à

menor comunicação, repercutindo desfavoravelmente nas

atividades, com provável queda de produtividade (MOSCOVICI,

1998).

O referido autor prossegue em seu texto afirmando que esse ciclo

‘atividadeinterações-sentimentos’ não se relaciona diretamente com

a competência técnica de cada pessoa. Profissionais competentes

individualmente podem render muito abaixo de sua capacidade por

influencia do grupo e da situação de trabalho.

1.1.2. Competência Interpessoal Moscovici (1998) afirma que a

competência técnica para cada profissional não é posta em dúvida,

uma vez que todos reconhecem que qualquer profissional precisa

ser competente em sua área específica de atividade. A competência

interpessoal, porém, só é reconhecida para algumas categorias

profissionais notórias, tais como assistência social, magistério,

psicoterapia, vendas, serviços de atendimento ao público, em geral.

A Competência interpessoal pode ser entendida como a habilidade

de lidar eficazmente com relações interpessoais, de lidar com

outras pessoas de forma adequada às necessidades de cada uma e

às exigências da situação.

Para o autor supracitado, dois componentes da competência

interpessoal assumem importância capital: a percepção da situação

interpessoal e a habilidade de resolver os problemas interpessoais,

de tal forma que não haja regressões.

passo para poder agir de forma adequada e realística

O processo de percepção muitas vezes precisa ser treinado para

uma visão mais acurada da situação interpessoal. Isto significa um

longo processo de crescimento pessoal e autoconhecimento, como

pré-requisitos de possibilidades de percepção mais realísticas dos

outros e da situação interpessoal. O autoconhecimento só pode ser

obtido com a ajuda dos outros, por meio de feedback, o qual precisa

ser elaborado para autoaceitação de componentes do eu cego. Se

o indivíduo tem uma percepção mais acurada de si, então pode,

também, ter uma percepção acurada da situação interpessoal,

primeiro

O sucesso da interação parece intimamente ligado a dois aspectos

interdependentes: flexibilidade perceptiva e comportamental, que

significa procurar ver vários ângulos ou aspectos da mesma

situação e atuar de forma diferenciada, nãorotineira,

experimentando novas condutas percebidas como alternativas de

ação. Desenvolve-se, concomitantemente, a capacidade criativa

para soluções de problemas e para propostas menos

convencionais. Outras habilidades consistem em dar e receber

feedback, sem o que não se constrói um relacionamento autêntico,

conducente ao encontro de pessoa a pessoa, ao invés da relação

de sujeito objeto, na percepção de Martin Buber (apud

MOSCOVICI, 1998).

Um terceiro componente da competência interpessoal refere-se ao

relacionamento em si e compreende a dimensão emocional-afetiva.

Num relacionamento a médio prazo, é preciso considerar o

conteúdo cognitivo e a relação afetiva em qualquer situação de

conflito interpessoal. Muitas vezes, a solução é viável para o

conteúdo cognitivo, mas afeta a relação afetiva. O equilíbrio desses

dois componentes é que fará com que o relacionamento não sofra

danos, às vezes irreversíveis.

Competência interpessoal, portanto, é resultante de percepção

acurada realística das situações interpessoais e de habilidades

especificas comportamentais que conduzem a conseqüências

significativas no relacionamento duradouro e autentico, satisfatório

para as pessoas envolvidas.

1.1.3. Inteligência Emocional Viver com o outro não é fácil. Todas

as vezes que as pessoas se deparam umas com as outras em

situação de formação de vínculo social há, naturalmente, uma

intenção particular de cada uma delas em conseguir lograr êxito no

relacionamento, e isso significa entrar em entendimento para que

algum objetivo seja atingido. A chegada ao objetivo depende então,

necessariamente, desse relacionamento. Embora tanto uma como

outra pessoa esteja particularmente empenhada em conseguir uma

interação produtiva, em grande número de vezes o bom êxito

almejado não é atingido. Não é tão simples desenvolver uma

interação adequada.

Cada pessoa possui uma história de vida única, com desejos,

ritmos diferentes de crescimento, interesses, necessidades que são

frontalmente diferentes de outra pessoa. Mesmo nesta sala em que

todos têm um mesmo objetivo, cada um tem interesses, sonhos que

divergem de todos os outros. E no processo de nossas relações o

confronto entre nossos interesses dificulta a comunicação. No

interior das organizações econômicas as divergências tendem a se

ampliar, e o conflito é sentido de forma mais contundente com a

falência do empreendimento.

Considerarmos que a maioria das situações de trabalho envolve o

relacionamento entre as pessoas, tanto a competência interpessoal,

quanto a inteligência emocional podem exercer forte influência no

sucesso ou insucesso das pessoas.

Já a Inteligência Emocional (IE) seria a aptidão emocional ou

capacidade para lidar bem com os nossos sentimentos e também

com os sentimentos das demais pessoas. Podendo ser entendida

como um conjunto específico de competências que podem ser

usadas para fins pró ou anti-sociais. Na psicologia, este conceito

pode ser definido como inteligência porque é um aspecto

mensurável da habilidade do indivíduo de pensar de forma abstrata,

aprender e se adaptar ao ambiente.

Salovey & Mayer apresentam o seguinte grupo de características de

Inteligência Emocional ordenadas hierarquicamente segundo a sua

complexidade.

1) Perceber emoções com precisão: inclui habilidades envolvidas na

identificação de sentimentos nas expressões faciais, nuanças de

voz, imagens e outros estímulos. Ex.: vislumbrar rapidamente

quando alguém está triste. Podemos considerar esta aptidão como

a mais básica, capaz de tornar todos os outros processos possíveis.

2) Usar as emoções: se refere ao uso das emoções para facilitar o

pensamento, que consiste na habilidade de usar emoções para

focar atenção e pensar racionalmente. Diferentes emoções podem

criar diferentes pensamentos e fornecer mais ou menos capacidade

de adaptação diante de um determinado problema.

3) Entender as emoções: pode ser definida como a atuação da

inteligência sobre o sistema emocional. Isso inclui um entendimento

das emoções e a maneira pela qual elas se combinam, progridem

ou transitam, tanto em si mesmo quanto nos outros. Essa

capacidade permite ao indivíduo ter um rico vocabulário de

sentimentos e entender a maneira pela qual os termos são

familiarizados.

4) Habilidade de gerenciar emoções: que consiste na habilidade de

estar aberto a sentimentos, regular humor e emoções em si mesmo

e nos outros. Essa habilidade consiste em monitorar, discriminar

sentimentos precisamente, reparar ou modificar esses sentimentos,

empregando estratégias que alteram e avaliam a efetividade.

1.2. Auto conhecimento Embora a maioria das pessoas pense que,

ao tomar decisões, está considerando o mundo real, todo o ser

humano utiliza, em lugar deste, um mapa formado no cérebro pelo

conjunto de todos os conhecimentos e experiências passadas. Esse

conhecimento generalizado sobre uma situação ou evento

denomina-se esquemas. Os esquemas nos guiam no

reconhecimento e na compreensão de novos exemplos, formando

expectativas do que deve ocorrer.

Estes esquemas sofrem influência de três tipos de filtros: a)

Restrições neurológicas: fazem referência as limitações inerentes

aos nossos sentidos, os quais interligam o cérebro humano com o

mundo exterior. b) Imposições individuais: fazem referência à

experiência particular de cada ser humano. c) Imposições sociais:

os principais são: a família, a profissão, o partido político e a

religião.

desses filtros

A mente humana não arquiva informações da maneira como

chegam por meio

Os esquemas mentais são úteis e funcionam como verdadeiro filtro

que focaliza as informações mais importantes e que seleciona o que

as pessoas deverão perceber a respeito do mundo que as rodeia

(examinando, editando e classificando tudo o que chega por meio

dos nossos sentidos). Esse sistema de crenças pessoais são

adquiridos a partir da interpretação de nossas experiências

pessoais e cria a nossa realidade, servindo como alicerces de

nossa vida.

Porém, qualquer crença que uma pessoa possua é mais uma

opinião subjetiva do que um fato objetivo e infelizmente, muitas

delas podem ser inadequadas.

É preciso que as pessoas se conscientizem dos seus paradigmas

ou pressupostos básicos. A pessoa que reconhece ser influenciada

por suas próprias experiências, consegue examiná-las

conscientemente. Poderá testá-las em confronto com a realidade e

assumi-las com maior responsabilidade. Somente por meio da

reavaliação crítica de antigas crenças é que podemos mudá-las.

A consciência dos paradigmas faz com que as pessoas se abram

para os conceitos e opiniões dos outros, obtendo, assim, uma visão

mais objetiva.

Por ser o mapa diferente da realidade que ele representa, quando

descrevemos algo, na verdade estamos descrevendo a nós

mesmos: nossos paradigmas e percepções.

Quando alguém discorda das nossas opiniões, imediatamente

achamos que a pessoa está errada. Pode-se perceber que cada

pessoa vê o mundo por meio das lentes específicas de sua própria

experiência. Porém não devemos perder de vista, que cada pessoa

tem seu próprio mapa de mundo. Contudo, nenhum mapa é mais

“real” ou “verdadeiro” que o mapa do outro. O mapa mais efetivo

será aquele que possibilitar maior número de ações e de escolhas,

em oposição a ser o mais “real” ou “exato”;

Este mapa oferece as bases para as centenas de decisões tomadas

diariamente. O comportamento humano é ordenado e intencional,

pois é guiado pelo mapa mental de cada indivíduo. Desta maneira,

a pessoa assume correta ou incorretamente que, se agir de certa

maneira, obterá o resultado que deseja. São as informações obtidas

das lições do passado que estabelecem a ligação entre a causa e o

efeito. Permitindo que as pessoas possam optar pelo

comportamento que lhes permite alcançar os resultados desejados.

Luft e Ingham (1950) criaram uma representação em forma de

janela, usando quatro retângulos para ajudar a conceituar e a

mensurar o processo de percepção de um indivíduo em relação a si

mesmo e aos outros.

A janela de Johari identifica, com cada um de seus quadrantes, uma

das áreas da personalidade da pessoa, especialmente enquanto ela

vive relações interpessoais. Assim como a reformulação empática,

a janela de Johari é um instrumento fundamental para executar e

avaliar o feedback em pequenos grupos. Ambas reforçam e

completam a teoria de campo e a concepção das necessidades

interpessoais de Schultz.

De acordo com Moscovici (1995), o quadrante Eu Aberto constitui o

comportamento conhecido pela pessoa e por qualquer um que a

observe. Estão nesta área as características pelas quais,

normalmente, a pessoa é conhecida nos grupos dos quais ela faz

parte, da sua maneira de falar, de fazer as coisas, das atitudes

sociais mais expressivas.

O quadrante Eu Cego contém as características de comportamento

que são fáceis e claramente percebidas pelos outros, mas das

quais a pessoa não está ciente, ou plenamente ciente. É nessa área

que a pessoa é freqüentemente mais crítica com o comportamento

dos outros, sem perceber que se comporta da mesma forma.

Exemplos comuns são as reações agressivas em relação a

subordinados, desprezo pelos que discordam de seu ponto de vista,

manifestação nervosa em situações sob tensão.

O quadrante Eu Secreto representa as coisas sobre a pessoa, que

ela conhece, mas que esconde dos outros. Quando o foco é o

relacionamento interpessoal, estas coisas constituem-se de juízo de

valor sobre ela mesma e os outros, julgamento de comportamento e

de uma infinidade de coisas que o membro do grupo esconde e

dissimula dos demais, podendo variar de assuntos banais até os de

grande importância para a “aprendizagem da autenticidade” e

desempenho do grupo. Numa situação autoritária há um grande

número de aspectos nessa área da personalidade.

O quadrante Eu Desconhecido inclui todas as coisas das quais a

pessoa não está cônscia e nem os outros estão. São as memórias

da infância, potencialidades latentes e questões desconhecidas da

dinâmica interpessoal. Algumas estão muito escondidas e nunca

emergiram, outras, com feedback e abertura no grupo, poderão

tornar-se conscientes.

A mudança de um dos quadrantes implica mudanças nos demais,

de maneira que as linhas que dividem a janela se deslocam

horizontal ou verticalmente toda vez que a pessoa, pela relação

com o outro, aumentar um dos quadrantes. Por exemplo, se o Eu

Aberto ocupar um maior espaço na relação, através do

reconhecimento e aceitação do que os outros dizem sobre seu

comportamento, diminuindo o Eu Secreto, a linha vertical se move

diminuindo também o Eu desconhecido.

As modificações que se podem obter intencionalmente nos campos

da pessoa e do grupo são especialmente as ligadas ao Eu secreto e

Eu cego, por meio de comunicação autêntica, feedback,

reformulação empática e sobretudo, com consciência da estrutura,

dinâmica e necessidade pessoal do grupo.

1.3. Relações interpessoais em pequenos grupos

Quando uma pessoa começa a participar de um grupo, há uma

base interna de diferenças que englobam conhecimentos,

informações, opiniões, preconceitos, atitudes, experiências, gostos,

crenças, valores e estilo comportamental, o que traz inevitáveis

diferenças de percepções, opiniões, sentimentos em relação a cada

situação compartilhada. Essas diferenças passam a constituir um

repertorio novo: o daquela pessoa naquele grupo. Como essas

diferenças são encaradas e tratadas determina a modalidade de

relacionamento entre membros do grupo, colegas de trabalho,

superiores e subordinados. Bergamini (1982) apresenta o seguinte

exemplo: se no grupo há respeito pela opinião do outro, se a idéia

de cada um é ouvida, e discutida, estabelece-se uma modalidade

de relacionamento diferente daquele em que não há respeito pela

opinião do outro, quando idéias e sentimentos não são ouvidos, ou

ignorados, quando não há troca de informações. A maneira de lidar

com diferenças individuais cria um certo clima entre as pessoas e

tem forte influência sobre toda a vida do grupo, principalmente nos

processos de comunicação, no relacionamento interpessoal, no

comportamento organizacional e na produtividade.

Se as diferenças são aceitas e tratadas em aberto, a comunicação

flui fácil, em dupla direção, as pessoas ouvem as outras, falam o

que pensam e sentem, e têm possibilidades de dar e receber

feedback. Se as diferenças são negadas e suprimidas, a

comunicação torna-se falha, incompleta, insuficiente, com bloqueios

e barreiras, distorções e ‘fofocas’. As pessoas não falam o que

gostariam de falar, nem ouvem as outras, só captam o que reforça

imagem das outras e da situação.

Quando o relacionamento interpessoal torna-se harmonioso e

prazeroso, permite que o trabalho seja realizado de forma

cooperativa, em equipe, com integração de esforços,

conhecimentos e experiências para existe uma verdadeira sinergia.

Caso contrário, o grupo pode tornar-se muito tenso, conflitivo,

levando à desintegração de esforços, à divisão de energias e

crescente deterioração do desempenho grupal até sua eventual

dissolução.

Bergamini (1982) também chama a atenção para o fato de que as

relações interpessoais e o clima do grupo influenciam-se recíproca

e circularmente, caracterizando um ambiente agradável e

estimulante, ou desagradável e averso, ou neutro e monótono.

1.4. Conhecimento do outro No rastro das teorias esboçadas

provisoriamente por Lewin (1965) sobre a relação existente entre

solidariedade das relações interpessoais, produtividade e eficiência

do grupo de trabalho, Schultz (1978), com seus estudos, consegue

identificar como fundamentais três necessidades interpessoais: a

inclusão, o controle e a afeição. Ao longo de sistemáticas e

demoradas pesquisas, o autor identifica que cada membro de um

grupo somente irá se integrar depois do movimento em que certas

necessidades fundamentais são satisfeitas pelo grupo. Estas

necessidades todo ser humano experimenta em ambiente de grupo,

ainda que em graus diversos.

Segundo Schutz (apud BERGAMINI, 1982), os pequenos grupos,

assim como os indivíduos, não nascem maduros e produtivos. Ao

associar-se as um grupo cada pessoa irá passando por diferentes

fases de atendimento de suas necessidades interpessoais, ao

mesmo tempo que o grupo em si vai, de certa forma, atendendo a

essas necessidades à medida que os relacionamentos entre

diferentes entre os diferentes membros apresentem características

especiais.

Dito desta forma pode-se interpretar que estas necessidades não

têm caráter de grupo, por parecerem necessidades individuais,

porém, somente em grupo e pelo grupo elas podem ser satisfeitas

adequadamente. Todo grupo vive e manifesta estes três ciclos de

forma natural, independentemente do conhecimento ou consciência

destas fases de inclusão, controle e afeição.

A necessidade interpessoal de inclusão é definida

comportamentalmente como a necessidade de estabelecer e

manter um relacionamento satisfatório com as pessoas, tendo em

vista sua interação e associação. Manifesta-se pelo desejo de

receber atenção e efetuar interações, sentir-se e perceber-se

aceito, integrado, totalmente valorizado por aqueles aos quais se

junta. Todos os membros do grupo experimentam esta

necessidade, quando este se constitui, inicia suas atividades, ou

ainda quando um novo componente passa a fazer parte do grupo.

Ao nível do sentimento, a necessidade de inclusão é definida como

a necessidade de estabelecer e manter e manter um sentimento de

mútuo interesse com as pessoas. No que diz respeito ao

autoconceito, a necessidade de inclusão é a necessidade de sentir

que a própria pessoa é significante e tem valor.

Outra característica da fase de inclusão é o fato de as pessoas

escolherem facetas que acham agradáveis para apresentar ao se

relacionarem com o grupo, ou de o membro ser singularmente

diferenciado de outras pessoas, porque isto implica que alguém

está interessado nele, para descobrir suas características

inconfundíveis. É buscando atender a um movimento natural que os

indivíduos, ao procurarem fazer parte de um grupo, estão imbuídos

daquele espírito norteado pelo “estar junto”, ao mesmo tempo que

quer ser conhecido e adquirir uma identidade. No início, portanto,

das relações interpessoais, há um aspecto comum identificado

como uma espécie de comprometimento em deixarse envolver.

Schutz (1978) aponta diferentes formas de comportamento dos

membros do grupo dentro da fase inicial de inclusão e vale a pena

salientá-las, para que fique claro que nem todos procedem da

mesma forma, tendo em vista o atendimento dessa primeira

necessidade.

Há três tipos claramente distintos de comportamentos de inclusão

que vão apresentando a seguinte intensidade: A pessoa que

desenvolve muita atividade, principalmente no sentido de tomar

grandes iniciativas de incluir pessoas no grupo, é chamada de

Supersocial, aqueles que estão moderadamente preocupados em

serem incluídos e incluir os outros no grupo, portanto,

desempenham uma atividade pouco pronunciada, sendo

conhecidos como do tipo Social, e, finalmente, os indivíduos que

esperam que os demais tomem toda a iniciativa nesse sentido, aos

quais se chama de Hipossociais. (SCHUTZ, 1978).

A fase de inclusão estará finda quando todos os membros sentirem

que têm sua presença assegurada no grupo e sabem que a sua

ausência chama a atenção dos demais membros.

A necessidade de controle, via de regra, aparece mais ou menos no

meio do tempo de duração de vida do grupo. Refere-se ao processo

de tomar decisões em conjunto em áreas de poder, de influência e

de autoridade. A necessidade de controle varia, num processo que

vai do desejo da pessoa de ter autoridade sobre os outros e seu

próprio futuro, até a necessidade de ser controlado e não assumir

responsabilidade.

É importante esclarecer, que após cada um ter assegurado sua

presença no grupo, passa a procurar fazer-se conhecer em termos

da sua competência pessoal e responsabilidade por determinado

papel comportamental assumido, até o ponto em que naturalmente

seja estabelecido um clima de respeito mútuo.

O controle manifesta-se também por comportamentos dirigidos

àqueles que procuram controlar. Por exemplo, a expressão de

independência, rebeldia, relutância, assim também a

condescendência, a submissão, a obediência às ordens, com

relação aos diversos tipos de líderes e influenciadores do grupo. Os

temas centrais, nesta fase, são a discussão das regras, normas e

objetivos do grupo, a luta pelo poder, a competição e a influência

num clima de grupo de confronto, debate e conflito.

Da mesma forma que na fase anterior, os comportamentos dos

diferentes indivíduos que compõem o grupo serão diferentes entre

si em termos de intensidade com que esse controle é expresso. A

pessoa com postura social introvertida tende, no controle, a

submeter-se aos que pareçam mais carismáticos e competentes,

abdicando de qualquer poder, assumindo um comportamento

chamado por Schultz (1978) de Abdicrata.

O extrovertido, por sua vez, comporta-se como Autocrata, ou seja,

um dominador e competidor ao extremo, que não receia influir sobre

os outros, e, se preciso for, assume sozinho o controle do grupo.

Tanto o abdicrata quanto o autocrata sofrem de um sentimento de

não ser capaz de cumprir satisfatoriamente suas obrigações, não

ser suficientemente competente, com uma diferença: para o

abdicrata este sentimento levao à subordinação, enquanto que,

para o autocrata este sentimento é móvel para fazê-lo tentar provar

freqüentemente que é capaz, assumindo muitas responsabilidades.

Para o sociável, o poder e o domínio nenhum problema

apresentam, sente-se bem dando ordens ou não, recebendo ordens

ou não, dependendo tudo do que for mais adequado à situação,

apresentando um comportamento Democrata. Ao contrário do

abdicrata e do autocrata, não cultiva temores sobre sua própria

inutilidade, estupidez ou incompetência, sente-se competente e está

certo de que as outras pessoas confiarão em sua habilidade de

tomar decisão (SCHUTZ, 1978).

Segundo Bergamini (1982) em geral, nesta segunda fase podem

aparecer tensões e ultrapassá-las significa um passo além na

maturidade do relacionamento das pessoas que compõem o grupo.

O comportamento de afeição refere-se aos laços emocionais

próprios do contato estreito entre duas pessoas, a necessidade de

estabelecer e manter relacionamentos satisfatórios com outras

pessoas no tocante ao amor e à afeição. Esta fase se identifica

quando o grupo se aproxima do término das atividades como grupo,

quando estão no fim da vida. Porém, nesta fase, o relacionamento

interpessoal não se transforma num processo calmo e tranqüilo,

exatamente porque as pessoas não têm mais dúvidas sobre serem

aceitas, sobre suas competências ou poder, e elas são francas e

diretas, mostrando todos os aspectos da sua personalidade. É

comum o grupo viver um misto de reciprocidade amorosa e

confrontos abertos, em que feedback, avaliações limites e ética são

discutidos e vividos com intensidade e força. O abraço literal ou

simbólico é expressão comum desta fase.

A necessidade de afeição, definida a nível de autoconceito, é a

necessidade de sentir que se é digno de ser amado.

Segundo Schultz (apud Bergamini, 1982), assim como nas fases

anteriores, há três atitudes básicas, conforme o amadurecimento

social: o primeiro tipo é chamado de Superpessoal, quando a

afeição é intensamente buscada e a conduta se caracteriza como a

grande intimidade e pessoalidade; o segundo tipo é conhecido

como Pessoal, que consegue manter-se bem tanto em

relacionamentos próximos como naqueles em que sejam requeridos

maior distanciamento e impessoalidade. Finalmente, o tipo

conhecido como Impessoal, que se comporta geralmente de forma

distante, esperando que os demais lhe dêem afeição, e que não

vidência sinais de maior proximidade ou intimidade; ou melhor, não

parece estar emocionalmente próximo de ninguém.

A partir do que foi visto, pode-se perceber que, numa relação

interpessoal a inclusão está prioritariamente voltada à formação do

relacionamento, enquanto o controle, assim como a afeição, irão

aparecer na medida que esse relacionamentos já estejam

estabelecidos. Em resumo, a inclusão está buscando saber quem

está dentro ou fora do grupo, o controle, quem está por cima, dando

as ordens e tomando as decisões, e a afeição, quem está próximo

ou distante.

Não é difícil observar que essa dinâmica de desenvolvimento de

pequenos grupos aparece dentro do contexto organizacional,

aplicando-se com extrema freqüência ao dia-a-dia dos grupos de

trabalho. Cabe lembrar que não necessariamente todos os grupos

chegam a terceira e mais produtiva fase. Há grupos que não

conseguem ultrapassar a primeira e seus membros passam horas

trabalhando uns ao lado dos outros como ilustres desconhecidos.

Por outro lado, com freqüência há contextos organizacionais que

favorecem a que os membros dos seus grupos de trabalho

permaneçam eternamente sob a tensão típica da fase de controle,

estão todos apenas interessados em mostrar quem é que da as

ordens. Por fim, não se pode ser pessimista e deixar de mencionar

que existem equipes que amadurecem afetivamente, tornando-se

verdadeiros times. No primeiro caso temos uma confusão

generalizada, no segundo, a competição que caracteriza o clima

habitual de trabalho, e, no terceiro, sente-se que a cooperação é o

principio norteador das ações dos diferentes membros.

Não devemos esquecer que para se alcançar esse conforto da

produtividade conjunta, a compatibilidade entre os membros é um

fator primordial. Cada um deve buscar se adequar e executar seu

papel de forma a facilitar o processo.

1.5. Percepção e Relações Interpessoais Num ambiente social

competitivo como o nosso, torna-se importante administrarmos

nossa imagem. O grande segredo do marketing pessoal é projetar a

nossa imagem através de símbolos facilmente associáveis à

imagem que pretendemos ter. Nada muito complicado. Lembre-se

de que os outros iram interpretar a sua imagem de acordo com

conceitos que eles têm na memória, seguindo padrões

estabelecidos pela sociedade. Veja: se a sua intenção é passar a

imagem de inteligente, basta evidenciar símbolos que facilitem a

associação da sua imagem a imagem de pessoa inteligente. Para

tanto, você deve pesquisar no seu meio social quais são estes

símbolos.

Exemplo: uma pessoa que costuma deixar livros no banco de trás

do seu carro, permanentemente (embora os trocando regularmente,

é claro), em pouco tempo será visto pelo guardador de automóveis,

e por todos que ali circulem, como uma pessoa pressupostamente

culta. Se, além desta providencia, ele acrescentar outros “indícios”

como, por exemplo, um adesivo da Biblioteca Nacional no vidro

traseiro, certamente agregará mais peso à sua imagem de homem

culto. E esta imagem, certamente, será retransmitida às outras

pessoas.

Segundo Bergamini (2005) é possível deduzir que, se são

atribuídas características de personalidade a uma tal pessoa,

conseqüentemente se está pensando no efeito desse traço na

convivência diária. Quando se está falando do meticuloso, por

exemplo, a ele será atribuído um comportamento, no geral, mais

lento, que poderá ser visto como aquele que só atrapalha o serviço.

Se a percepção do percebedor estiver errada, muito pouco poderá

ser feito em termos de facilitar o entendimento mais produtivo entre

ambos; uma barreira se levanta, impedindo a comunicação e, por

conseguinte, o entendimento mútuo. Em alguns casos uma pessoa

que age com maior rapidez pode vir a atribuir ao tipo metódico à

intenção de sabotagem de suas ações do tipo: “Ele fica pensando

num assunto a vida toda e quando se decide já é tarde demais,

fazendo-me perder boas oportunidades.”

O ponto central aqui reside de que o relacionamento entre as

pessoas depende de como elas se percebem umas às outras. Há

uma distorção natural do mundo percebido como forma de busca de

reafirmação da identidade do próprio percebedor. Isso quer dizer

que o observador não é impassível diante da realidade percebida,

mas que ele distorce essa realidade de acordo com aquilo que lhe

interessa ver. As pessoas tendem a interpretar as informações que

recebe de um modo congruente com seus conjuntos de crenças,

valores e atitudes, moldados por experiências culturais e ambientais

mais amplas. Ao se deparar com o outro, com o qual pretende

interagir, cada pessoa dependerá de suas próprias lentes de

percepção social.

Segundo Demarais & White (2005) a primeira impressão é como um

filtro. Em uma primeira impressão, os outros vêem apenas uma

pequena amostra de você, uma ínfima parte da sua vida. Para eles,

porém, essa parte representa nesse momento 100% do que sabem

sobre você. Apesar de uma vida inteira de experiências, emoções,

paixões e medos, estranhos não tem como acessar toda essa

informação a seu respeito. Essa minúscula parte de você é tudo o

que eles têm, e ainda irão presumir que essa pequena parte

representa o seu todo.

Veja como os outros formam uma imagem a seu respeito: 1. As

pessoas recebem informações iniciais – observam a linguagem do

seu corpo, o que você diz e como reage; 2. Baseadas nessas

informações, formam uma primeira impressão e definem quem você

é e como esperam que você se comporte no futuro; 3. Então

enxergam você com esse filtro. Buscando informações coerentes

com a sua primeira impressão e sequer procuram, e as vezes até

ignoram, traços de comportamento revelados depois que não se

encaixam na opinião que fizeram no primeiro momento.

Isso muitas vezes leva as pessoas com as quais se intera de

maneira diferente daquela que realmente são. Essas distorções se

dão, por exemplo, através dos enganos cometidos por:

Efeito contraste: a avaliação das características de uma pessoa é

afetada pela comparação com outras pessoas encontradas

recentemente, que têm características avaliadas como melhores ou

piores. Ex.: na seleção de candidatos, contamina-se a apreciação

feita sobre o candidato anterior com as características da pessoa

seguinte.

Efeito halo: construção de uma impressão geral sobre uma pessoa

com base em uma única característica (aparência, inteligência ou

sociabilidade), seja ela positiva ou negativa. Ex.: supor que, pelo

fato de alguém ser excelente no exporte, isso lhe dê condições de

ter o mesmo sucesso ao enfrentar outro tipo qualquer de desafio.

Estereótipos: ocorrem quando julgamos alguém com base na nossa

percepção do grupo do qual ele faz parte. Deixamos que uma

impressão padronizada de um grupo de pessoas influenciar a

percepção de um indivíduo em particular. Ex.: como todo

adolescente de sua idade, ele é irresponsável.

Percepção seletiva: ocorre quando qualquer característica que faça

um objeto ou pessoa sobressair venha a aumentar sua

probabilidade de ser percebido. Como não podemos assimilar tudo

o que observamos, nós percebemos aos poucos. Mas estes poucos

não são escolhidos aleatoriamente; na verdade, são escolhidos

seletivamente, de acordo com nossos interesses experiências

passadas e atitudes. A percepção seletiva nos permite uma “leitura

rápida” dos outros, mas com o risco de obtermos uma leitura

imprecisa. Ex.: com o corpo que possui, não poderá passar

desapercebido.

Projeção: ocorre quando o percebedor atribui à pessoa percebida

suas próprias características pessoais. Ex.: como eu, ele é tímido,

portanto, sei como se sente.

Para Bergamini a percepção de outras pessoas é uma experiência

estável, no sentido de que sempre no preocupamos em perceber as

propriedades invariáveis de outras pessoas. Tentamos criar uma

ordem no mundo das pessoas as classificando e ao seu

comportamento. Ex.: Fulano é um intelectual, Beltrano é um artista,

e assim por diante.

2. Processo de comunicação X relação interpessoal Segundo

Chiavenato, muitos gerentes prestam pouca atenção à

comunicação.

Por quê? Entre as explicações mais comuns, encontrariam as

seguintes: “eu já sou um bom comunicador”, “as pessoas ouvem

aquilo que desejam ouvir. Eu não posso fazer nada a respeito”, “as

boas habilidades de comunicação não podem ser ensinadas; ou

você as possui, ou não.” Porém, não devemos esquecer que a

comunicação uma necessidade básica do ser humano, além da

sobrevivência física. Desde os tempos préhistóricos, os homens,

para se alimentarem ou se protegerem de perigos, precisaram da

comunicação a fim de que houvesse entendimento e cooperação

entre eles. A verdade é que a comunicação eficaz é crucial ao

sucesso de um gerente, que existem estratégias que podem

melhorar a comunicação.

2. 1. Comunicação

Comunicação consiste na transferência de significado de uma

pessoa para outra.

Assim, se não houve nenhuma transmissão de informação ou

idéias, a comunicação não aconteceu. Se ninguém ouviu o que

você disse, entendeu a mensagem ou leu o que escreveu, você não

se comunicou. Nesse sentido, identifica-se com o processo social

básico: a interação. É uma troca de experiências socialmente

significativas, que exige um certo grau de ação conjugada, de

cooperação.

Portanto, a comunicação possui pelo menos elementos

imprescindíveis, o

pessoalmente como profissionalmente. Minicucci (1992, p. 285)

pontua que “ os

EMISSOR e o RECEPTOR. Ambos podem facilitar e dificultar a

nossa comunicação em todas as instancias da vida e com todos os

grupos com que convivemos, tanto problemas de comunicação são

importantes a um desempenho eficaz do grupo. Eles refletem nossa

própria falibilidade e o grau de nossas carências sempre que

atuamos com outras pessoas”.

Sendo assim, comunicação significa “estar em relação com”,

representa a ação de pôr em comum, de compartilhar as nossas

idéias, os nossos sentimentos, as nossas atitudes. O processo de

comunicação é, pois, o sistema básico da experiência social.

Comunicação é a mais freqüente atividade em nossas relações,

sejam elas familiares, sociais ou profissionais. Em nosso dia a dia,

consumimos grande parte de nossa energia em processo de

comunicação. Ele é portanto o grande dinamizador em nossas

relações, como também desencadeador de mal entendidos, fofocas,

conflitos, intrigas, distorções e quebras, gerando desconforto e

prejuízo no nosso desempenho.

O objetivo neste texto é a comunicação interpessoal, definida por

Chiavenato como a comunicação entre duas pessoas, seja em

situações face a face ou em grupo, no qual as partes são tratadas

como indivíduos e não como objetos. O referido autor chama

atenção para o fato desse tipo de comunicação ser diferente da

comunicação organizacional, que abrange a comunicação entre

vários indivíduos ou grupos.

2.1.1. O Processo de Comunicação O processo de comunicação

são etapas entre o emissor e um receptor que resultam na

transmissão e compreensão de um significado. O processo pode

ser dividido didaticamente em sete partes: (1) a fonte de

comunicação ou emissor, (2) a codificação, (3) a mensagem, (4) o

canal, (5) a decodificação, (6) receptor e (7) o feedback.

(Chiavenato, p.424).

A comunicação é dinamizada pelo seguinte processo:

envolve sempre todos os elementos acima

Em qualquer situação de comunicação, por mais simples que seja,

o processo

A fonte ou emissor é o responsável por iniciar o processo de

comunicação, convertendo um pensamento ou mensagem em uma

forma simbólica. O emissor pode em sua conduta provocar

deficiências na maneira de se comunicar desde o início do contato,

quando não explicita os objetivos do que quer comunicar nem

estimula a atenção para o fim, gerando com isso a falha na

comunicação, pois o receptor não saberá onde aquele quer chegar,

tampouco se sentirá curioso para tal. Também o meio de

comunicação pode não se adequar ao momento em que está se

estabelecendo uma comunicação, fazendo com que essa

comunicação não consiga alcançar o seu receptor. Então, se torna

importante refletir, que a partir do momento que se é emissor, vários

cuidados devem ser tomados para que essa comunicação seja

satisfatória. O tipo de linguagem utilizado na comunicação é por

demais importante, pois nem sempre as pessoas conseguem

entender o que é comunicado quando a comunicação vem

carregada de palavras técnicas, conceitos e vocabulário

desconhecido pelo receptor.

Além do conteúdo a ser comunicado, neste caso a mensagem, a

escolha do codificador adequado é fundamental, algo que seja

comum ao recebedor, a mesma linguagem, os mesmos símbolos.

Então, partindo do princípio de que você deseja comunicar alguma

coisa e que há ambiente favorável para isto, seu objetivo é

expressar seus pensamentos através dos diversos canais de

comunicação, ou seja, o meio de levar a mensagem até o

recebedor. Como exemplo, podemos citar: a voz, a fala, a

expressão facial, os gestos, as posturas, a aparência, entre outros.

Tratamos dos problemas que podem ser gerados pelo emissor

numa comunicação, mas não podemos esquecer de quem recebe.

Ele também pode contribuir ou gerar também as falhas de

comunicação. Uma vez que a mensagem foi enviada pelo canal

escolhido (por exemplo: o ar para a fala), a mensagem deve ser

decodificada, é interpretada pelo recebedor.

O receptor pode fazer uma “triagem” das mensagens que recebe,

ou seja, selecionar involuntariamente os conteúdos da mensagem,

só recebendo o que lhe convém, o que tem a ver com seu contexto

pessoal, não solicitando também esclarecimento sobre o assunto

em pauta, o que denominamos de percepção seletiva. Dessa forma,

o receptor pode esquecer, rejeitar ou até mesmo reprimir dados que

lhe estão sendo passados, pois os mesmos podem conter

elementos que não lhe interessam ou que lhe são ameaçadores e

contradizem aquilo que preferem. Também ao receber uma

mensagem podem ocorrer distorções e alterações deliberadas ou

não, o que certamente influenciará no rumo dessa comunicação,

assim como a formação de julgamentos e preconceitos sobre o

emissor.

De certa forma, nunca podemos ter certeza de que estamos nos

comunicando, pois levando em consideração todos os aspectos

expostos, certamente não se tem como comprovar com segurança

que a comunicação está sendo eficiente e alcançando o seu

objetivo.

Quando algum dos elementos da comunicação não se integra aos

demais, constatamos a presença de ruídos, que são as

interferências que distorcem a fidelidade da comunicação. Esses

ruídos podem interferir em qualquer dos elementos do processo.

Entre emissor e recebedor atuam todas as características

individuais, história de vida, experiências, valores, preconceitos,

antipatias, simpatias, competências, habilidades, papéis, funções

etc. Ao codificar a mensagem, o código pode não ser comum entre

emissor e receptor impedindo a decodificação da mensagem. A

seleção do conteúdo da mensagem pode ser outra fonte de ruído. A

inadequação do canal, do meio para transportar a mensagem pode

fazer com que ela não chegue ao destinatário.

Os recursos do recebedor, órgãos de sentido, nível intelectual etc,

também são determinantes para clareza e compreensão da

mensagem enviada. Fluindo a mensagem sem obstáculos até o

recebedor, é vital que este responda ao emissor sob pena de

algumas vezes, quebrar de forma irreversível o processo,

inviabilizando a comunicação que só será efetivada com o

feedback. Dito de outra forma, o processo pelo qual o falante

analisa os sinais emitidos pelo ouvinte enquanto formula sua própria

mensagem, é chamado de feedback externo. Ao assimilar o

significado da mensagem o recebedor responde ao emissor,

realimentando por feedback a dinâmica do processo. Nesse

momento invertem-se os papéis, o recebedor passa a emissor e o

emissor a receptor, mantendo assim a continuidade do sistema,

preservando a fidelidade da comunicação como processo contínuo

e reativador.

Se todos os elementos da comunicação estiverem em sintonia,

teremos atingido a grande meta das relações interpessoais:

interação e transparência.

2.1.2. Comunicação verbal e não verbal A eficácia da comunicação

começa com a consciência de que a maneira como dizemos alguma

coisa tem mais impacto do que aquilo que dizemos.

De fato, a reação das pessoas àquilo que falamos é provocada

muito mais pelo sentimento que despertamos nelas a partir da

forma como falamos do que propriamente pelo conteúdo em si. A

ênfase que colocamos nas palavras influência a maneira como as

pessoas interpretam o que falamos.

A linguagem corporal corresponde a todos os movimentos gestuais

e de postura que fazem com que a comunicação seja mais efetiva.

Com o aparecimento da palavra falada os gestos foram tornando-se

secundários, contudo eles constituem o complemento da

expressão, devendo ser coerentes com o conteúdo da mensagem.

A nossa atitude, postura, expressões faciais e o nosso tem de voz

efetivamente determinam o impacto que causamos no outro quando

dizemos alguma coisa.

Segundo Pease (2005) a linguagem do corpo é um reflexo externo

do estado emocional da pessoa, estando fortemente ligada ao

psicológico, traços os comportamentais secundários e auxiliares.

Empregada para auxiliar na comunicação verbal, demonstra, na

maioria das vezes, o que as palavras não conseguem expressar.

Mas, quando a boca diz uma coisa, mas o corpo fala outra

completamente diferente? Tenha em mente que o corpo não mente.

Como qualquer outra espécie, ainda somos dominados por regras

biológicas que influenciam nossas ações, reações e gestos.

Apesar ninguém ser inteiramente consistente, uma vez que a

maioria de nós se constitui de uma confusão de pensamentos,

valores e comportamentos que, com freqüência, entram em conflito.

Não devemos perder de vista que, por mais complexa que uma

pessoa seja, padrões de comportamentos acabam emergindo

dessas inconsistências aparentes. Uma vez que se aprende a

identificar esses padrões, é possível entender melhor os outros

(Dimitrius, 2000).

Um estudo de 1967, de Albert Mehrabian, professor de psicologia

da

Universidade da Califórnia, sugere que a credibilidade depende da

coerência, ou concordância, de três aspectos de comunicação. Os

resultados das pesquisas mostram que o impacto total de uma

mensagem é: 7% Verbal (apenas palavras que usamos). 38% Vocal

(incluindo tom de voz, inflexões e outros sons). 5% Não-Verbal

(gestos e movimentos).

A maioria dos pesquisadores concorda que a mensagem

transmitida pelos gestos e especialmente pelos movimentos do

rosto causa um impacto que responde por mais da metade da

eficácia do discurso, enquanto o conteúdo não chega a 10%. Ou

seja, linguagem corporal é tudo. Então, preste atenção no jeito

como você está sentado aí, enquanto lê este texto, pode revelar

muita coisa a seu respeito.

Por isso devemos procurar o maior número possível de informações

quando estivermos avaliando alguém. Sendo de extrema

importância buscar coletar as mais variadas informações a respeito

de alguém, observando sua aparência, a linguagem corporal, o

ambiente, a voz e a conduta. Porém, isso não lhe serve de nada, a

menos que se saiba quais traços podem ser importantes indícios da

personalidade e quais são relativamente menos importantes. A

determinação de quais são os critérios mais importantes dependerá

das circunstancias e daquilo que você precisa no relacionamento.

Depois de ter identificado as características importantes de alguém,

então você terá de examiná-las e descobrir como as peças se

encaixam.

Concluindo, precisamos de uma linguagem verbal adequada ao

interlocutor, mas o segredo da comunicação eficaz é o alinhamento

do nosso não-verbal à mensagem que transmitimos. Somente

assim ampliaremos a possibilidade da nossa mensagem ser

efetivamente compreendida e provocar no outro a reação desejada.

2.1.3. Princípios para uma boa escuta

Todavia pode-se pensar que existem maneiras de se minimizar a

lacuna entre a comunicação e a recepção, tornando o processo de

comunicação mais eficaz. É na prevenção desses ruídos que

devemos investir toda a nossa disponibilidade e competência

interpessoal, para que possamos preservar e cultivar a qualidade de

nossas relações como fator estruturante em nosso desempenho

profissional.

Uma postura interessante a quem quer se comunicar de maneira o

mais fiel possível, seria a de não estabelecer julgamentos e

avaliações prévios, ou melhor, não se precipitar em termos de

conclusões. Ao discordar ou concordar de declarações e

posicionamentos, antes mesmo de entender do que se trata, pode

prejudicar e alterar qualquer tipo de comunicação.

Quantas dificuldades seriam evitadas, se todas as pessoas

conhecessem e tivessem a clareza de como se processam as

comunicações interpessoais. É indispensável ser cauteloso,

prudente, considerando a nossa natural precipitação em julgar, em

avaliar, em ouvir o que nós queremos e não o que estão falando,

em ler como pensamos e não como está escrito.

Precisamos considerar os nossos preconceitos, as nossas

referências que nos predispõem em relação aos outros, a ponto de

não possibilitarmos sequer a oportunidade de o outro se revelar.

Fulano? Não preciso nem conhecer! Veio de tal setor? Nem pensar!

Cristalizamos as pessoas em estereótipos e negamos a elas a

possibilidade de ser, de comunicar-se.

Muitas vezes, nos falta sensibilidade para sentirmos com o outro e,

fechados em nossa limitação dizemos ser dele a responsabilidade

por não conseguirmos ser eficientes em nossa comunicação.

É indispensável considerarmos o colorido afetivo emocional que

envolve as pessoas (emissor e receptor), nas mais diversas

situações de comunicação. Ao comunicar-se o homem o faz por

inteiro, sentimento, inteligência e ação. Muitas vezes a emoção é

mais forte e trai o discurso, revelando a nossa verdadeira intenção.

A coerência entre o que sentimos e o que falamos ou escrevemos é

determinante na transparência das comunicações. Essa

transparência é fator de credibilidade, de confiança e de maturidade

no estabelecimento de relações interpessoais produtivas e

enriquecedoras, provedoras de espaços cada vez mais próximos

entre pessoas.

Nas relações de trabalho, considerando os diferentes níveis

hierárquicos e os diversos campos de atividade, é a transparência

das comunicações, o caminho mais profícuo para que o

desempenho profissional seja eficiente e eficaz, estabelecendo

canais livres e rápidos de comunicação, encurtando distâncias entre

pessoas, dinamizando processos, intensificando relações,

efetivando com sua ação a missão da organização.

Outro aspecto muito importante diz respeito à capacidade de escuta

que as pessoas desenvolvem, pois o escutar propicia a

compreensão e conseqüentemente a comunicação mais correta.

Dessa maneira é importante não somente ser compreendido, mas

também procurar compreender, e isso só se consegue se

conseguirmos escutar. Cabe aqui salientar que existem diferenças

entre ouvir e o escutar. Para Minicucci (1992) “Escutar é ouvir com

atenção” (p.287) e ouvindo com atenção é que conseguimos

compreender o que os outros estão tentando nos comunicar e

abrindo o canal para que eles também nos escutem e

compreendam. Para facilitar essa escuta é importante também que

se peça o maior número de esclarecimentos possíveis, que se faça

perguntas com o objetivo de verificar se os outros também nos

entenderam, tentando estar aberto para reconhecer que a pessoa

com quem estamos estabelecendo uma comunicação pode também

estar certa em seu pontos de vista.

A seguir são apresentados alguns princípios que podem favorecer

uma boa comunicação: a. Ter uma percepção positiva do outro: O

sentimento que eu tenho do outro vai influenciar a atenção que eu

darei a ele, e, portanto a qualidade da minha escuta. b. Ter

interesse: Escutar requer estar interessado no que o outro esta

dizendo. c. Suspender o julgamento: Sempre que ouvimos alguém,

fazemos julgamentos.

Faz parte da natureza humana. E se o colaborador expressar algo

que aparentemente não interessar? O que devemos fazer é

suspender o julgamento e procurar escutar o outro de maneira

isenta. d. Escutar o outro sem interromper: Freqüentemente temos

pouca paciência para escutar, principalmente por acharmos que já

sabemos o que o outro esta dizendo e irá dizer. Para compreender

o ponto de vista do outro, precisamos escutar até o fim e fazermos

perguntas para nos certificarmos de que realmente entendemos o

que o outro esta dizendo.

Visando ainda facilitar o processo de comunicação, poderíamos

pensar que a própria operacionalização dessa comunicação pode

contribuir para se atingir ou não as finalidades da mesma, ou seja,

mensagens elaboradas de forma objetiva, clara e compreensiva,

pensando que outra pessoa irá recebê-la e evitando interrupções no

discurso, tendem a chegar ao seu receptor de maneira mais

fidedigna. É importante também ter a prática constante do feedback,

pois ao darmos retorno do que queremos, de que entendemos e de

como estamos nos sentindo, certamente estaremos contribuindo

para um melhor nível de comunicação.

Assim, pode-se chegar ao significado mais importante do que é

COMUNICAR, que é também COMPARTILHAR.

2.2. Feedback O feedback é um processo para fornecer aos

colaboradores informações sobre o grau de eficácia do seu

desempenho. É somente através de feedback específico e oportuno

que eles podem tomar consciência do quanto seu desempenho está

ou não adequado às necessidades da empresa – o que estão

acertando e onde seu desempenho pode melhorar. Sem feedback,

os colaboradores não terão meios de saber como estão se saindo,

que áreas de desempenho podem necessitar melhorias, ou como

efetivar tais melhorias.

O feedback seja ele “favorável” ou “desfavorável”, é vital para a

gerência eficaz, a fim de manter o bom desempenho ou melhorar o

desempenho julgado insuficiente. Os colaboradores devem possuir

critérios constantes e confiáveis a partir dos quais possam medir

seu desempenho, sendo o que o feedback fornece tais critérios.

Abaixo segue algumas orientações para a realização do feedback:

• Mantenha uma atitude positiva frente à pessoa que deixou de

fazer o que havia sido definido no padrão combinado. O feedback

não pode ser um instrumento de manifestação de poder, raiva ou

frustração.

• O processo de feedback só faz sentido se for construtivo e dado

com atitude positiva, com a finalidade de desenvolver o

colaborador.

• Só podemos dar feedback para comportamentos observados. Não

podemos confundir comportamento com personalidade.

• Uma reunião de feedback eficaz termina com o próprio

colaborador definindo ações e atitudes que o mesmo se

compromete implementar.

• Todo feedback implica uma ação de acompanhamento.

2.2.1. A importância do feedback O feedback tem efeito regulador e

informativo, pois recebemos informação para modificar ou ajustar os

comportamentos verbais (voz, fala e conteúdo) e nãoverbais

(gestos, postura, olhar, etc.) enquanto nos comunicamos. Sem

realimentação não há comunicação. Neste processo de

desenvolvimento da competência interpessoal, feedback é um

processo de ajuda para mudança de comportamento; é a

comunicação a uma pessoa, ou grupo, no sentido de fornecer-lhe

informações sobre como sua atuação está afetando outras pessoas.

Todos nós precisamos de feedback, tanto positivo, quanto negativo.

Necessitamos saber o que estamos fazendo inadequadamente,

como também o que conseguimos fazer com adequação, de modo

a podermos corrigir as ineficiências e mantermos os acertos.

2.2.2. Por que é difícil receber feedback?

É difícil aceitar nossas ineficiências e ainda mais admiti-las para os

outros, publicamente.

A questão de confiança na outra pessoa é crítica, especialmente em

situações de trabalho ou outras que podem afetar nosso status ou

imagem. Podemos também recear o que a outra pessoa pensa a

nosso respeito. Podemos sentir que nossa independência esteja

sendo violada ou que o apoio que esperávamos nos esteja sendo

negado.

Quando percebemos que estamos contribuindo para manter o

problema e que precisaremos mudar para resolvê-lo, podemos

reagir defensivamente: paramos de ouvir (desligamos), negamos a

validade do feedback, agredimos o comunicador apontando-lhe

também seus erros etc. Às vezes, a resolução de um problema

pode significar descobrir e reconhecer algumas facetas de nossa

personalidade que temos evitado ou desejado evitar até pensar.

2.2.3. Por que é difícil dar feedback? Gostamos de dar conselhos e

com isso sentimo-nos competentes e importantes.

Daí o perigo de pensar na sua utilidade para o receptor e seus

objetivos. Podemos reagir somente a um aspecto do que vemos no

comportamento do outro, dependendo de nossas próprias

motivações, e com isso tornamo-nos parciais e avaliativos, servindo

o processo de feedback como desabafo nosso (alívio de tensão) ou

agressão, velada ou manifesta.

Podemos temer as reações do outro – sua mágoa, sua agressão

etc., isto é, que o feedback seja, mal-interpretado, pois, em nossa

cultura, feedback ainda é percebido como crítica e tem implicações

emocionais (afetivas) e sociais muito fortes, em termos de amizade

(ou sua negação), status, competência e reconhecimento social. Se

o receptor se torna defensivo, podemos tentar argumentar mais

para convencê-lo ou pressioná-lo. Assim, reagimos à resistência

com mais pressão e com isso aumentamos a resistência

(defensividade), o que acontece tipicamente em polêmicas que se

radicalizam.

Muitas vezes, a pessoa não está preparada, psicologicamente, para

receber feedback ou não deseja nem sentir sua necessidade. É

preciso atentar para estes aspectos de nula ou fraca prontidão

perceptiva, que constitui, verdadeiros bloqueios à comunicação

interpessoal. Se insistirmos no feedback, a pessoa poderá duvidar

dos nossos motivos para tal, negar a validade dos dados,

racionalizar procurando justificarse etc.

2.2.4. Para tornar-se realmente um processo útil O feedback terá

uma fórmula, uma receita para viabilizar, num tempo

relativamente curto, a sua

prática adequada será: Eu me

sinto

(a pessoa que está

dando o feedback diz qual é o

sentimento) toda vez que você (diz o nome da pessoa)

faz

(diz qual é a atitude que causa o

sentimento). Referida fórmula está

associada a

um padrão que define, segundo, p. Moscovici (1995, p.54), como

ele deve ser: 1. Compreenda o contexto: a característica mais

importante do feedback é que ele tem sempre um contexto (onde

aconteceu, porque, o que conduziu ao acontecimento). Nunca

simplesmente nos aproximamos de uma pessoa, damos feedback e

nos afastamos. Antes de fornecer feedback, analise as prováveis

ações e decisões que levaram a esse momento, em outras

palavras, prepare-se para dar feedback a alguém!

2. Saiba quando fornecer feedback: procure a oportunidade certa

antes de fornecer feedback. Você deve ir além de sua necessidade

pessoal de fornecer o feedback. Pode ser altamente destrutivo

quando satisfaz somente às necessidades do comunicador sem

levar em conta as necessidades do receptor. O feedback

construtivo só pode ocorrer dentro de um contexto de atenção e

interesse da pessoa que irá receber o feedback. O processo

também se torna mais útil quando é solicitado ao invés de imposto,

uma vez que, o receptor tem a oportunidade de formular perguntas.

3. Seja específico: não seja vago na sua descrição do

comportamento em questão.

Procure descrever o comportamento sobre o qual você está

fornecendo o feedback, o mais claramente possível. É preciso levar

o colaborador a entender, exatamente, quais aspectos de seu

desempenho são aceitáveis e quais não o são. Exemplo de

feedback úteis:

- “Pedro, os cálculos do seu projeto são muito precisos. O que pode

fazer para aumentar a velocidade? Como você vê o acumulo de

serviços?”

- “Quando escutei a sua conversa com o cliente, João, todas as

informações que você forneceu estavam corretas. Porém, qual é o

nosso padrão quanto a auto-apresentação do departamento?”

Questões como estas permitem ao colaborador identificar seus

pontos de aperfeiçoamento em relação aos padrões definidos ou

acordados e se não há nenhum padrão definido, ou se isto, não é

claro para o outro, este é o momento para “formalizar” o contrato

com o colaborador sobre quais aspectos ele precisa melhorar. O

feedback deve ser sempre dirigido para aspectos de

comportamento, sobre os quais o receptor tenha controle a respeito.

Por isso, certifique-se de que seu feedback é formulado em termos

compreensíveis para o colaborador. Evite usar jargão ou termos

que possam que possam ser mal entendidos ou mal interpretados.

• Útil: “Você pode detalhar mais a sua descrição da operação

contábil

Mauricio, de forma a dar aos seus ouvintes, orientação, etapa por

etapa, sobre o que fazer, começando pela 1º parte? Por exemplo...”

• Inútil: “Eu não gostei da maneira bizarra que você utilizou para

fazer a transferência daquele saldo devedor e quero que você tome

mais cuidado”.

4. Descritivo ao invés de avaliativo: apenas descreva aquilo que

você realmente presenciou sendo ou não feito, sem fazer

julgamentos. Quando não há um julgamento, apenas o relato de um

evento, reduz-se a necessidade de reagir defensivamente e assim o

indivíduo pode ouvir e sentir-se à vontade para utilizar aquele dado

como julgar conveniente. Este critério envolve duas características

muitos comuns e que geralmente comprometem o feedback. A

primeira é o teor de censura, reprovação ou avaliação negativa que

o feedback pode incorporar.

- “Você tem mania de escrever rebuscadamente”.

É um feedback avaliativo personalizado, isto é, contém juízo de

valor pessoal do emissor e, portanto, tende a gerar resistência por

parte de quem vai recebê-lo.

- “A linguagem utilizada neste documento pode dar margem a

múltiplas interpretações. O que pode fazer para torná-la mais

direta?”

É um feedback avaliativo neutro, não personalizado. Além disso,

falando-se em neutralidade, o emissor deve cuidar para que, ao dar

o feedback, evite “interpretações” pessoais em lugar de apenas

descrever o evento. - “Você chegou atrasado, certamente porque...”

(feedback interpretativo);

- “Você está atrasado, algum problema?” (feedback neutro).

Concluímos que, para propiciar resultados positivos, o feedback

deve ser depurado de componente tais como: opiniões,

interpretações e julgamentos de valor que se sobreponham à

realidade dos fatos.

5. Comunique-se diretamente: o feedback deve ser dado pessoal e

diretamente.

Isto é indispensável, principalmente quando a natureza do feedback

for “negativa” – de reprovação ou descontentamento. Um feedback

“negativo” pode ter o mais positivo dos efeitos, desde que

transmitido apropriadamente.

É fatal, para o relacionamento entre duas pessoas, a recepção de

feedback “negativo” dado por terceiros.

Por exemplo, se um gerente precisa “criticar” o trabalho de um

colaborador e se abstém da confrontação, preferindo meios

indiretos, o feedback será quase que certamente destrutivo, na

medida em que o receptor possa interpretar a omissão do

comunicador como desapreço.

6. Seja objetivo: para ser benéfico o feedback precisa assegurar a

clareza da mensagem, foco no problema, utilização de exemplos.

Em outras palavras, devese evitar rodeios e evasivas.

7. Seja oportuno: de acordo com o princípio da

“contemporaneidade”, o feedback deve privilegiar o aqui e agora. A

energia, assim como o contexto, é mais forte e visível no próprio

momento em que o comportamento acontece, e o feedback é mais

efetivo e útil quando aproveita a oportunidade no seu tempo certo,

para criar fatos e acontecimentos presentes. Sendo assim, o

feedback é mais útil o mais próximo possível após o comportamento

em questão, dependendo, naturalmente, da prontidão da pessoa

para ouvi-lo, apoio dos outros, clima emocional etc.

8. Seja construtivo: procure ver o que o colaborador está fazendo

bem e comunique o fato a ele. O desempenho eficaz aumentará a

probabilidade de ser sustentado se explicitamente reconhecido, e

se, ao ocorrer, obtiver um feedback positivo. Os bons aspectos do

desempenho devem ser reconhecidos.

Mesmo quando o feedback for negativo, deve obrigatoriamente

conter alguma orientação quanto à análise e resolução dos

problemas levantados.

Uma discussão sobre mau desempenho pode ser construtiva

quando conduzida dentro do enfoque de resolução de problemas.

Se os meios para obter-se uma melhoria fizerem parte integral da

discussão, além de fornecer uma orientação ao colaborador de

como melhorar o seu desempenho, facilitará a aceitação do

feedback. Por exemplo: “Ricardo, reparei que durante o calculo de

um projeto, você pára e verifica cada página depois de concluí-la.

Uma vez que dificilmente você comete erros, não seria melhor

concluir toda a etapa, tendo em vista ganhar mais tempo?”

Considere sempre que o colaborador pode melhorar. Presumir o

contrário resulta, freqüentemente, em uma “profecia negativa auto-

realizável”. As suas atitudes devem comunicar, ao colaborador, sua

crença de que uma melhora é possível. Caso contrário, o

colaborador deixará de melhorar, em parte como reação à sua

atitude negativa pré-concebida.

9. Não sobrecarregue o colaborador com feedback em demasia: há

um limite para as informações sobre desempenho que um

colaborador poderá aceitar e assimilar em determinado instante.

Isso é especialmente válido quando o feedback for para

“reorientação” ou “repreensão”.

Cada um dos membros de sua equipe obviamente difere em termos

de quanto poderá “digerir”, mas uma orientação nesses casos é

limitar o feedback a não mais de um ou dois por encontro.

10. Verifique o entendimento do colaborador: a comunicação deve

ser precisa, não permitindo interpretação indevida, e procurar

verificar se é uma impressão individual ou compartilhada por todos.

Não pergunte apenas se você foi compreendido; a maioria das

pessoas responderá que sim a tal pergunta. Por isso, prefira pedir

ao colaborador que repita o que ele entendeu do que foi

conversado, ou pergunte como ele irá implantar as mudanças

acordadas.

O processo de feedback não termina com uma primeira reunião. É

importante que se realize novos encontros, a fim de se rever a

maneira como o que foi acordado está sendo colocado em prática

e, caso necessário, realizar modificações que possam ser

necessárias para aumentar a qualidade do desempenho. De forma

a permitir que o seu feedback adicional seja pertinente, procure

acompanhar o desempenho do colaborador, do feedback inicial e

ate a reunião de acompanhamento. Essa segunda reunião deve

contemplar pelo menos dois pontos:

→ Enfatizar sua constante preocupação com o colaborador e o seu

interesse em contribuir com a melhoria de desempenho dele.

→ Deixar bem claro que o colaborador tem a responsabilidade por

seu próprio desempenho.

O fornecimento de feedback não pode ser apenas um evento

isolado. O feedback deve se tornar uma prática regular. Para que os

membros de sua equipe melhorem, é preciso que saibam como

estão se saindo com relação aos objetivos e padrões estabelecidos

para suas funções. Cabe a você fornecer tais informações, para que

o trabalho ganhe cada vez mais qualidade e para que cada

colaborador sinta que seu trabalho é acompanhado com verdadeiro

interesse e que, portanto, o mesmo tem valor.

2.2.5. Preparação para o feedback Nos casos em que se faz

necessário realizar um feedback negativo visando uma reorientação

ou repreensão do colaborador se faz necessário uma preparação

previa. Abaixo segue algumas orientações:

• O que aconteceu? Procure saber e fornecer detalhes.

• Quando ocorreram os fatos?

• Quem ou com quem?

• Onde ocorreu?

• Qual o impacto?

• Qual era o contrato combinado?

Posso atribuir ao colaborador a quem vou dar o feedback total

responsabilidade pelo que aconteceu?

→ Teria eu também parte da responsabilidade?

→ Teriam outras pessoas também parte da responsabilidade?

A pessoa a quem vou dar feedback estava preparada para fazer o

que dela se esperava?

→ A atividade estava claramente definida?

→ A pessoa envolvida dispunha de todas as informações

necessárias?

→ Tinha a competência necessária?

2.2.6. Como lidar positivamente com a crítica

Pressupostos: → Considerar a crítica como uma oportunidade: de

esclarecer o colaborador, de mudar a própria opinião, de aprender,

de aprofundar um relacionamento;

→ A atitude positiva diante de uma crítica é essencial para separar

a crítica da pessoa que a faz;

→ Focar a contribuição que o colaborador está oferecendo e não

apenas seu comportamento – que muitas vezes está imbuído de

emoção;

→ Suspender o julgamento. Já que o julgamento é inevitável,

podemos fazer a escolha de suspendê-lo temporariamente, até

coletar fatos e dados para um dialogo produtivo;

→ Tomar consciência do quanto às primeiras impressões podem

contagiar nosso julgamento, criando condições para revides,

debates improdutivos, agressões ou conversas que se desviam do

foco principal;

→ Escutar o colaborador até o final, sem interromper, sem

manifestar impaciência e sem se desligar da fala do outro. As

pessoas que se sentem escutadas tendem a colaborar mais;

→ Estabelecer regras claras para o diálogo, reunião, apresentação.

Fechar acordos em torno dos limites, métodos do trabalho, de tal

forma que, num eventual desvio, essas práticas possam ser

relembradas para sintonizar a equipe com os objetivos, sem

desgaste para o gestor;

→ O colaborador tem a razão, dele, para apresentar a crítica que

está apresentando e mostra mais flexibilidade para mudar o seu

ponto de vista quando se sente respeitado;

→ Agir é diferente de reagir. Quando agimos é porque fazemos

uma escolha consciente e estamos em nosso centro. Quando re-

agimos o outro está no centro e faz as escolhas.

2.3. Como superar dificuldades 1. Estabelecendo uma relação de

confiança recíproca para diminuir as barreiras entre comunicador e

receptor.

2. Reconhecendo que o feedback é um processo de exame

conjunto.

3. Aprendendo a ouvir, a receber feedback sem reações emocionais

(defensivas) intensas.

4. Aprendendo a dar feedback de forma habilidosa, sem conotações

emocionais intensas.

3. Gerência de conflito Em seu dia-a-dia profissional, você estará

sempre cercado de conflitos. Eles podem ser gerados por situações

como stress, medo das mudanças, falhas na comunicação e

diferenças de personalidades. Os conflitos podem ser de toda

natureza, desde pequenas discussões sobre a melhor forma de

realizar um processo, até grandes divergências sobre a estratégia

da organização. Sempre que existir uma diferença de prioridades ou

objetivos, existirá um conflito. Segundo Robbins (2005) o conflito

pode ser um problema sério em uma organização, podendo gerar

condições caóticas que tornam praticamente impossível que os

funcionários trabalhem em conjunto.

Porém, os conflitos são naturais, e até desejáveis. Se não

existissem em sua empresa, provavelmente significaria que os

funcionários estão acomodados e sem real interesse em suas

funções. Por exemplo, um supervisor de produção pode procurar a

forma de preparar a maior quantidade possível de produto

terminado, às vezes até com métodos pouco convencionais,

enquanto a engenharia pode exigir que se sigam os processos

definidos e testados até que estes métodos sejam avaliados

formalmente.

3.1 Definição Existem muitas definições de conflito. Apesar dos

diferentes sentidos que o termo acabou por adquirir, diversos temas

comuns encontram-se na maioria das definições. O conflito precisa

ser percebido pelas partes envolvidas; a existência ou não do

conflito é uma questão de percepção. Se ninguém tiver noção de

sua existência, costuma-se estabelecer que ele não existe. Outros

aspectos comuns nas definições são a oposição ou

incompatibilidade e alguma forma de interação. Esses fatores

estabelecem as condições que determinam o ponto inicial do

processo de conflito.

Podemos definir conflito, então, como um processo que tem início

quando uma das partes percebe que a outra parte afeta ou pode

afetar, negativamente, alguma coisa que a primeira considera

importante.

Essa definição é propositalmente ampla. Descreve aquele ponto em

qualquer atividade quando a interação “passa dos limites” para se

tornar um conflito entre as partes envolvidas.

Engloba um amplo escopo de conflitos experimentados pelas

pessoas nas organizações – incompatibilidade de objetivos,

diferenças de interpretação dos fatos, desacordos baseados em

expectativas de comportamentos e assim por diante. Finalmente,

nossa definição é suficientemente flexível para incluir todos os

níveis de conflitos – dos atos explícitos e violentos até as formas

mais sutis de desacordo.

3.1.1. Transições na conceituação de conflito A abordagem mais

antiga sobre o assunto assumia que todo conflito era ruim.

Eles eram vistos como contraproducentes, usados como sinônimo

de violência, destruição e irracionalidade para reforçar seu aspecto

negativo. O conflito, por definição, era danoso e devia ser evitado.

Essa visão tradicional era consistente com as atitudes sobre o

comportamento de grupo que prevaleciam nas décadas de 30 e 40.

O conflito era visto como uma disfunção resultante de falhas de

comunicação, falta de abertura e de confiança entre as pessoas e

um fracasso dos administradores em atender às necessidades e às

aspirações de seus funcionários.

Essa conceituação certamente oferece uma abordagem simples de

observação do comportamento das pessoas que criam o conflito.

Como todo conflito deve ser evitado, precisamos apenas prestar

atenção às causas dele e corrigir o mau funcionamento, para

melhorar o desempenho do grupo e da organização. Embora as

pesquisas recentes venham refutando a idéia de que a redução dos

conflitos resulta em melhor desempenho dos grupos, muitos de nós

ainda avaliamos as situações de conflitos utilizando esse modelo

ultrapassado.

3.1.2. A visão de relações humanas A conceituação de relações

humanas argumenta que o conflito é uma conseqüência natural nos

grupos e nas organizações. Por ele ser inevitável, essa escola

defende a sua aceitação. Seus seguidores racionalizam sua

existência: ele não pode ser eliminado, e há ocasiões em que ele

pode ser até benéfico para o desempenho do grupo.

A visão de relações humanas dominou a teoria sobre conflitos do

final dos anos 40 até a metade da década de 70.

3.1.3. A visão interacionista

necessidade de mudança e inovação

Enquanto a abordagem de relações humanas aceita o conflito a

visão interacionista o encoraja, no sentido de que um grupo

harmonioso, pacífico, tranqüilo e cooperativo está na iminência de

tornar-se estático, apático e não responder à

A principal contribuição desta abordagem, portanto, é encorajar os

líderes dos grupos a manter o grupo viável, autocrítico e criativo.

Em função dessa visão interacionista, fica evidente que dizer que

todos os conflitos são bons ou ruins é uma afirmação ingênua e

inapropriada. O que torna um conflito bom ou ruim é sua natureza.

3.1.3.1. Conflito funcional versus conflito disfuncional

A visão interacionista não propõe que todos os conflitos sejam

bons. Na verdade, alguns conflitos apóiam os objetivos do grupo e

melhoram seu desempenho; estes são os conflitos funcionais, uma

forma construtiva. Por outro lado, existem conflitos que atrapalham

o desempenho do grupo; são formas destrutivas ou disfuncionais de

conflito.

O que diferencia um conflito funcional de um disfuncional? As

evidências indicam que precisamos observar o tipo de conflito.

Existem três tipos: de tarefa, de relacionamento e de processo.

O conflito de tarefa está relacionado com o conteúdo e os objetivos

do trabalho.

O conflito de relacionamento se refere às relações interpessoais. O

conflito de processo relaciona-se à maneira como o trabalho é

realizado. Os estudos demonstram que os conflitos de

relacionamento são quase sempre disfuncionais. Por quê?

Aparentemente, o atrito e as hostilidades interpessoais inerentes

aos conflitos de relacionamento aumentam o choque de

personalidades e reduzem a compreensão mútua, impedindo,

assim, a realização das tarefas organizacionais. Por outro lado,

níveis baixos de conflito de processo e níveis baixos a moderados

de conflito de tarefa são funcionais. Para que o conflito de processo

seja produtivo, seu nível tem de ser baixo. Muita discussão sobre

quem deve fazer o quê se torna disfuncional quando gera

incertezas sobre os papéis de cada um, aumenta o tempo de

realização das tarefas e leva os membros ao retrabalho. Um nível

baixo a moderado de tarefa consistentemente tem demonstrado um

efeito positivo no desempenho do grupo, por estimular a discussão

de idéias que ajudam o trabalho do grupo. Níveis baixos de conflitos

de processo e de tarefa melhoram o desempenho da equipe.

3.2. O Processo de conflito O processo de conflito pode ser visto

como um processo de cinco estágios:

oposição potencial ou incompatibilidade, cognição e personalização,

intenções, comportamento e conseqüências.

3.2.1. Oposição potencial ou incompatibilidade O primeiro passo do

processo do conflito é a presença de condições que criem

oportunidades para que ele surja. Elas não precisam levar

diretamente ao conflito, mas uma delas precisa existir para que ele

apareça. Para efeito de simplificação, essas condições (que

também podem ser consideradas como fontes ou causas de

conflitos) foram condensadas em três categorias: comunicação,

estrutura e variáveis pessoais. a. Comunicação: A comunicação

pode ser uma fonte de conflitos. Eles representam as forças

opostas que surgem das dificuldades semânticas, dos erros de

compreensão e do “ruído” nos canais de comunicação.

Diferentes conotações das palavras, os jargões, a troca insuficiente

de informações e o ruído no canal de comunicação são obstáculos

para a comunicação e potenciais condições antecedentes para os

conflitos. Muita informação, tanto quanto informação de menos,

pode ser fonte de conflitos.

Além disso, o canal escolhido para a comunicação pode influenciar

o estimulo à oposição. O processo de filtragem que ocorre quando a

informação é passada de um membro para outro e a divergência de

comunicação por canais formais ou previamente estabelecidos

oferecem oportunidades potenciais de surgimento de conflitos. b.

Estrutura: O termo é utilizado, neste contexto, para incluir variáveis

como tamanho, grau de especialização nas tarefas delegadas aos

membros do grupo, clareza de jurisdição, compatibilidade entre

membros e metas, estilos de liderança, sistemas de recompensa e

o grau de dependência entre os grupos.

As pesquisas indicam que o tamanho e a especialização agem

como estimulantes do conflito. Quanto maior o grupo e mais

especializadas suas atividades, maior a probabilidade de conflitos.

O tempo de casa e os conflitos parecem estar inversamente

relacionados. O potencial de conflito parece maior quando os

membros do grupo são mais jovens e quando a rotatividade é

grande.

Quanto maior a ambigüidade na definição das responsabilidades

pelas ações, maior o potencial de conflito. Essas ambigüidades de

jurisdição aumentam a luta interna no grupo pelo controle de

recursos e de território.

Os grupos dentro das organizações possuem metas diferentes. Por

exemplo, a área de compras esta preocupada com a aquisição de

insumos em tempo hábil e a preços baixos; a área de marketing

está preocupada com a colocação dos produtos no mercado e com

o aumento da receita; a área de controle de qualidade está

preocupada em melhorar a qualidade e assegurar que os produtos

da empresa atinjam os padrões; e a área de produção busca a

eficiência das operações mantendo constante o fluxo da produção.

Essa diversificação de objetivos entre os grupos é uma grande fonte

de conflitos. Quando os grupos buscam metas diversas, algumas

sendo explicitamente divergentes, o potencial de conflito cresce

muito.

Existem algumas indicações de que um estilo mais rígido de

liderança – observação atenta e constante, aliada ao controle do

comportamento das pessoas – aumenta o potencial de conflito, mas

as evidências não são particularmente fortes. Um modelo

excessivamente participativo também estimula o conflito. As

pesquisas tendem a confirmar que a participação e o conflito estão

altamente correlacionadas, talvez porque a participação encoraje a

promoção das diferenças. Os sistemas de recompensa também

podem gerar conflitos quando o ganho de um se dá com a perda do

outro.

Finalmente, se um grupo depende de outro (em vez de serem

independentes), ou se a interdependência permite que um grupo

tenha ganhos às custas de outro, as forças de oposição são

estimuladas. c. Variáveis pessoais: Ela inclui o sistema de valores

de cada pessoa e as características de personalidade responsáveis

pelas idiossincrasias e diferenças entre os indivíduos.

As evidências indicam que determinados tipos de personalidade –

por exemplo indivíduos muito autoritários ou dogmáticos, ou

aqueles com auto-estima baixa – tendem a causar conflitos . Ainda

mais importantes, e provavelmente uma das variáveis mais

observadas no estudo de conflitos sociais, são os diferentes

sistemas de valores. As diferenças de valores são a melhor

explicação para diversas questões, como preconceitos, desacordos

sobre a contribuição de alguém para o grupo e a recompensa

merecida, ou a avaliação da qualidade de um determinado livro.

3.2.2. Cognição e Personalização Como notamos em nossa

definição de conflito, é preciso haver a percepção.

Uma ou mais partes envolvidas precisam estar conscientes da

existência das condições de oposição e incompatibilidade. Contudo,

o fato de ser percebido não significa que será personalizado. Em

outras palavras, no nível do sentimento, quando as pessoas se

envolvem emocionalmente, que as partes experimentam ansiedade,

tensão, frustração ou hostilidade.

Tenha em mente dois pontos. Primeiro, a cognição e

personalização são importantes por serem onde as questões do

conflito costumam ser definidas. É a parte do processo em que os

envolvidos decidem sobre o que é o conflito, definindo a delineação

do conjunto de possíveis conseqüências. O segundo ponto é que as

emoções têm um papel preponderante na configuração das

percepções. As emoções negativas produzem excesso de

simplificação das questões, diminuição da confiança e

interpretações negativas do comportamento do outro. Já os

sentimentos positivos aumentam a tendência a enxergar os

relacionamentos potenciais entre os elementos de um problema, a

ter uma visão mais ampla da situação e ao desenvolvimento de

soluções mais inovadoras.

Precisamos interferir nas decisões dos outros para sabermos como

respondermos ao seu comportamento. Muitos conflitos são

superestimados simplesmente porque uma das partes infere

erroneamente as intenções da outra. Além disso, costuma haver

certa confusão entre intenções e comportamento, de maneira que o

comportamento nem sempre reflete bem as intenções de uma

pessoa.

Podem ser identificadas cinco intenções para a administração dos

conflitos: competir (afirmativa e não cooperativa), colaborar

(afirmativa e cooperativa), evitar (não afirmativa e não cooperativa),

acomodar-se (não afirmativa e cooperativa) e conceder (entre as

duas dimensões). a) Competir: Quando a pessoa busca a

satisfação de seus próprios interesses, independentemente do

impacto disso sobre as outras partes em conflito, ela está

competindo. Exemplos incluem a tentativa de obtenção de metas

em detrimento dos objetivos dos outros, a tentativa de convencer o

outro de que você está certo e ele errado, e a tentativa de imputar a

culpa de um problema a outra pessoa. b) Colaborar: Quando as

partes conflitantes desejam satisfazer os interesses de ambas,

temos uma situação de cooperação e busca de resultados

mutuamente benéficos. Neste caso, a intenção é de colaborar. As

partes buscam solucionar os problemas mais esclarecendo as

diferenças do que tentando acomodar diversos pontos de vista.

Exemplos de desse tipo de intenção são a busca de uma solução

ganho-a-ganho que permita as ambas partes o alcance de suas

metas e a procura de uma conclusão que incorpore as perspectivas

das partes. c) Evitar: A pessoa reconhece que o conflito existe e

tenta suprimi-lo ou livrar-se dele. Exemplos dessa intenção incluem

tentar ignorar um conflito e evitar o contato com pessoas com quem

você não concorde. d) Acomodar-se: Quando uma das partes

procura apaziguar a outra, pode estar disposta a colocar os

interesses da outra em primeiro lugar. Em outras palavras, para que

o relacionamento seja mantido, uma das partes é capaz de se

sacrificar. Referimos-nos a esta como intenção de se acomodar.

Exemplos são a disposição de sacrificar seu objetivo para que a

outra parte possa atingir o dela, apoiar a opinião de alguém sem

concordar totalmente com ela e desculpar alguém por uma infração

e permitir que outras ocorram. e) Conceder: Quando uma das

partes em conflito abre mão de alguma coisa, acontece um

compartilhamento, podendo-se chegar a um resultado de

compromisso. Nessa intenção de conceder, não há exatamente

vencedores e vencidos. O que há é uma disposição de racionar o

objeto do conflito e aceitar uma solução que satisfaça apenas

parcialmente os interesses de ambas as partes. A características

mais importante dessa intenção é, portanto, a disposição de cada

uma das partes de abrir mão de alguma coisa. Exemplos disso

podem ser a disposição de aceitar ou expressar uma concordância

parcial em relação a um determinado ponto de vista e assumir

parcialmente a culpa por uma infração.

As intenções oferecem uma orientação geral para as partes

envolvidas em uma situação de conflito Elas definem o propósito de

cada uma das partes. Mas as intenções das pessoas não são

imutáveis. Durante um conflito, as intenções podem mudar seja por

reconceituação, seja pela reação emocional ao comportamento da

outra parte. Entretanto, as pesquisas indicam que as pessoas têm

uma disposição básica para administrar os conflitos de uma

determinada maneira. Mais especificamente, têm preferências entre

os tipos de intenções aqui descritos. Podemos confiar nessas

preferências com bastante segurança, e as intenções de uma

pessoa podem ser razoavelmente previstas a partir de uma

combinação entre características intelectuais e de personalidade.

Seria, portanto, mais adequado encarar as cinco intenções para a

administração de conflitos como razoavelmente fixas, e não como

um conjunto de alternativas que as pessoas escolhem para atender

a situações específicas. Isto quer dizer que, quando confrontadas

com uma situação de conflito, algumas pessoas sempre querem

ganhar a qualquer preço, outras procuram uma solução ótima,

algumas tentam fugir dele, outras tentam se acomodar e há as que

procuram “repartir a diferença”.

3.2.4. Comportamento Neste o conflito se torna visível. O

comportamento inclui a declaração, as ações e as reações das

partes envolvidas no conflito.

Esses comportamentos geralmente são explícitas de implementar

as intenções de cada uma das partes conflitantes. Mas os

comportamentos possuem uma qualidade de estímulo que os

diferencia das intenções. Como resultados de cálculos errados ou

de ações pouco habilidosas, os comportamentos explícitos às vezes

acabam sendo desviados de suas intenções originais.

É um processo dinâmico de interação. De maneira geral, podemos

dizer que os conflitos que atingem o patamar de aniquilador quase

sempre são disfuncionais. Já os que estão confinados a nenhum

tipo de conflito são os funcionais.

3.2.5. Conseqüências O jogo de ação-reação entre as partes gera

conseqüências. Essas podem ser funcionais, quando resultam na

melhoria do desempenho do grupo, ou disfuncionais, quando

atrapalham seu desempenho. a. Conseqüências funcionais:

Existem inúmeros exemplos de situações em que níveis baixos e

moderados de conflito podem melhorar a eficácia do grupo. Como a

maioria das pessoas tem dificuldades em pensar no conflito como

algo construtivo, vamos examinar alguns exemplos e rever as

evidências das pesquisas. Note que todos esses exemplos são de

conflitos de tarefa ou de processo, deixando de lado aqueles de

relacionamento.

Os conflitos são construtivos quando melhoram a qualidade das

decisões, estimulam a criatividade e a inovação, encorajam o

interesse e a curiosidade dos membros do grupo, oferecem um

meio para o arejamento dos problemas e a liberação das tensões e

fomentam um ambiente de auto-avaliação e de mudanças. As

evidências sugerem que o conflito pode melhorar a qualidade do

processo decisório por permitir que todos os pontos sejam

avaliados nas decisões importantes, especialmente aqueles pouco

usuais ou defendidos por minoria. O conflito é um antídoto para o

pensamento grupal. Evita que o grupo passivamente “assine

embaixo” decisões que podem estar baseadas em premissas

fracas, consideração inadequada das alternativas relevantes, ou

outras debilidades. O conflito desafia o status quo, por isso estimula

a criação de novas idéias, promove a reavaliação das metas e

atividades do grupo e aumenta a probalidade de que este responda

às mudanças.

Existem também evidências que indicam que os conflitos podem

estar positivamente relacionados com a produtividade.

A crescente diversidade cultural da força de trabalho pode trazer

benefícios às organizações. A heterogeneidade entre os membros

dos grupos e das organizações pode aumentar a criatividade,

melhorar a qualidade das decisões e facilitar as mudanças,

acentuando a flexibilidade das pessoas. b. Conseqüências

Disfuncionais: As conseqüências destrutivas dos conflitos sobre o

desempenho de um grupo ou organização são bastante

conhecidas. Consideremos este pequeno resumo: a oposição fora

de controle leva ao descontentamento, que age para a dissolução

dos laços comuns, que acaba causando a destruição do grupo.

Existe também, evidentemente, muita literatura que documenta

como os conflitos – do tipo disfuncional – podem reduzir a eficácia

dos grupos. Entre as conseqüências mais indesejáveis estão as

deficiências de comunicação, a redução da coesão do grupo e a

subordinação das metas do grupo à primazia das lutas entre seus

componentes. Em situações extremas, o conflito pode paralisar o

grupo e até ameaçar potencialmente sua sobrevivência.

3.3 Sugestões para gestão de conflitos

O importante é saber reconhecer os conflitos e saber gerenciá-los

(ou seja, resolvê-los) corretamente. A seguir estão algumas

estratégias para uma melhor resolução de conflitos: 1. Pergunte, e

não mande: A partir do momento que você faz perguntas ao invés

de dar ordens, você estará convidando os outros a participar da

solução de um problema. Neste momento, as pessoas passam a

ser cúmplices da solução, e terão uma atitude mais positiva sobre o

assunto. 2. Peça com educação: Mesmo nos momentos em que

você precise dar uma ordem direta, peça educadamente. O uso de

frases como “Você poderia…”, “Preciso de sua ajuda com o

seguinte…” ou “Você estaria disposto a…” fará com que o outro

saia da defensiva e aceite melhor sua requisição. 3. Mostre

disposição: Se uma pessoa precisa de você, tente ajudá-la e mostre

que você está fazendo tudo o que pode. Às vezes é melhor receber

um “não” bem intencionado do que um “sim” com má vontade. 4.

Ataque o assunto, não as pessoas: Quando você quer mudar algo,

diga O QUE você quer diferente, e não QUEM. Por exemplo, se

uma pessoa é responsável por lhe transmitir um relatório semanal,

mas tem atrasos regulares nesta atividade, é mais produtivo dizer

“É importante que eu receba o relatório no dia correto para tomar

boas decisões” do que “Não posso tomar boas decisões porque

VOCÊ não manda os relatórios no dia correto”. 5. Esclareça suas

decisões: Se você deve tomar uma decisão entre idéias divergentes

de 2 funcionários, sempre explique claramente o porque de sua

decisão, e quais fatores o levaram à escolha. Desta forma, os

“rejeitados” se sentirão melhor com a situação e você poderá

manter a equipe unida em torno da mesma solução. 6. Escute antes

de falar: A interrupção em si já é criadora de conflitos. Além disso,

se você está ouvindo seu interlocutor, e dando sinais corporais ou

sonoros de compreensão, ele estará mais disposto a expressar

suas necessidades e aceitar suas idéias, e suas sugestões e

soluções serão mais coerentes. 7. Não aja emocionalmente: Nos

conflitos profissionais é comum que o assunto seja levado para o

lado pessoal e emocional. Você deve evitar isto completamente.

Mesmo que seu interlocutor vá por este caminho, mantenha sua

postura serena e profissional. Isto tem 2 objetivos: primeiro, para

que você não diga algo do qual se arrependerá depois, e segundo,

para tentar “puxar” o interlocutor de volta para um clima profissional.

8. Dê seguimento às soluções: Se um conflito parece resolvido, não

se esqueça de dar seguimento ao assunto posteriormente. Sem que

você saiba, o conflito pode ter aparecido novamente, ou a solução

que você deu ao assunto pode ter sido ignorada.

3.4 Conclusão Muitas pessoas assumem automaticamente que os

conflitos estão relacionados com o mau desempenho dos grupos e

das organizações. O conflito pode ser tanto construtivo como

destrutivo para o funcionamento de um grupo ou unidade. Ambos

os extremos prejudicam o desempenho. O nível ótimo seria aquele

em que houvesse conflito suficiente para evitar a estagnação,

estimular a criatividade, permitir que as tensões fossem liberadas e

iniciasse o processo de mudanças, mas fosse insuficiente para ser

destrutivo ou prejudicar a coordenação das atividades.

Os níveis muito altos ou inadequados de conflito podem prejudicar a

eficácia do grupo ou da organização, resultando em baixa

satisfação de seus membros, aumento das taxas de rotatividade e

absenteísmo e, finalmente, reduzindo sua produtividade. Por outro

lado, quando o conflito está no nível ótimo, a complacência e a

apatia são minimizadas, a motivação é melhorada por meio da

criação de um ambiente desafiador e questionador cuja vitalidade

torna o trabalho mais interessante, e há o índice de rotatividade

necessário para livrar a organização dos funcionários mais fracos.

Não pense que existe uma única intenção da administração de

conflito que seja sempre a melhor! Você precisa escolher uma

intenção apropriada para cada situação.

Utilize a competição quando uma ação rápida e decisiva for vital

(em emergências); em assuntos importantes, quando ações

impopulares precisam ser implementadas (na redução de custos, no

reforço a regras impopulares e à disciplina); em aspectos vitais para

o bem da organização, quando você souber que está certo; e contra

as pessoas que tiram vantagem do comportamento não competitivo.

Utilize a colaboração para encontrar uma solução integrativa,

quando ambas as partes tiverem interesses muito importantes para

serem comprometidos; quando seu objetivo for aprender; para

fundir percepções de pessoas com perspectivas diferentes; para

obter comprometimento incorporando interesses dentro de um

consenso; e para trabalhar sentimentos que estão interferindo em

um relacionamento.

Utilize o não-enfrentamento quando o assunto for trivial ou houver

outros tópicos mais urgentes; quando perceber que não há maneira

de satisfazer seus interesses; quando um rompimento potencial

puder exceder os benefícios de uma solução; para deixar que as

pessoas se acalmem e ganhem uma nova perspectiva; quando o

levantamento de informações substituir a decisão imediata; quando

outras pessoas forem capazes de solucionar o conflito mais

eficazmente; e quando a questão parecer tangencial ou for sintoma

de outros problemas.

Utilize a acomodação quando perceber que você está errado e

permitir que uma posição melhor seja ouvida, para aprender e

mostrar sua racionalidade; quando a questão for mais importante

para os outros do que para você e para satisfazê-los, garantindo

sua cooperação; para ganhar créditos sociais a serem usados mais

tarde; para minimizar os danos quando você estiver perdendo a

disputa; quando a harmonia e a estabilidade forem especialmente

importantes; e para permitir que os funcionários se desenvolvam

aprendendo com os próprios erros.

Utilize a concessão quando as metas, apesar de importantes, não

justificarem uma ruptura de alternativas mais afirmativas; quando os

oponentes com igual poder estiverem comprometidos com metas

mutuamente exclusivas; para obter acordos temporários em relação

a assuntos complexos; para chegar a soluções rápidas sob pressão

de prazos; ou como último recurso quando a colaboração ou a

competição não tiverem funcionando.

4. Interpretando a linguagem corporal

Sempre que nos comunicamos com alguém utilizamos dois tipos de

linguagem: verbal e não verbal. A linguagem verbal compõe-se de

palavras e frases. A linguagem não verbal é constituída pelos outros

elementos envolvidos na comunicação, a saber: gestos, tom de voz,

postura corporal, etc.

No mundo todo, consultores estudam cada vez mais a influência da

linguagem corporal na vida profissional das pessoas. Ela é

determinante em várias situações, como reuniões, palestras ou

entrevistas. Quem nunca reparou em mãos trêmulas, pernas

irrequietas, batidas nervosas de caneta na mesa ou voz trêmula em

momentos de decisões importantes, tanto em si mesmo como nos

outros?

A linguagem corporal corresponde a todos os movimentos gestuais

e de postura que fazem com que a comunicação seja mais efetiva.

Com o aparecimento da palavra falada os gestos foram tornando-se

secundários, contudo eles constituem o complemento da

expressão, devendo ser coerentes com o conteúdo da mensagem.

Segundo Pease (2005) a linguagem do corpo é um reflexo externo

do estado emocional da pessoa, estando fortemente ligada ao

psicológico, traços os comportamentais secundários e auxiliares.

Empregada para auxiliar na comunicação verbal, demonstra, na

maioria das vezes, o que as palavras não conseguem expressar.

Mas, quando a boca diz uma coisa, mas o corpo fala outra

completamente diferente? Tenha em mente que o corpo não mente.

Como qualquer outra espécie, ainda somos dominados por regras

biológicas que influenciam nossas ações, reações e gestos.

Apesar ninguém ser inteiramente consistente, uma vez que a

maioria de nós se constitui de uma confusão de pensamentos,

valores e comportamentos que, com freqüência, entram em conflito.

Não devemos perder de vista que, por mais complexa que uma

pessoa seja, padrões de comportamentos acabam emergindo

dessas inconsistências aparentes. Uma vez que se aprende a

identificar esses padrões, é possível entender melhor os outros

(Dimitrius, 2000).

Um estudo de 1967, de Albert Mehrabian, professor de psicologia

da

Universidade da Califórnia, sugere que a credibilidade depende da

coerência, ou concordância, de três aspectos de comunicação. Os

resultados das pesquisas mostram que o impacto total de uma

mensagem é: 7% Verbal (apenas palavras que usamos). 38% Vocal

(incluindo tom de voz, inflexões e outros sons). 5% Não-Verbal

(gestos e movimentos).

A maioria dos pesquisadores concorda que a mensagem

transmitida pelos gestos e especialmente pelos movimentos do

rosto causa um impacto que responde por mais da metade da

eficácia do discurso, enquanto o conteúdo não chega a 10%. Ou

seja, linguagem corporal é tudo. Então, preste atenção no jeito

como você está sentado aí, enquanto lê este texto, pode revelar

muita coisa a seu respeito.

Por isso devemos procurar o maior número possível de informações

quando estivermos avaliando alguém. Sendo de extrema

importância buscar coletar as mais variadas informações a respeito

de alguém, observando sua aparência, a linguagem corporal, o

ambiente, a voz e a conduta. Porém, isso não lhe serve de nada, a

menos que se saiba quais traços podem ser importantes indícios da

personalidade e quais são relativamente menos importantes. A

determinação de quais são os critérios mais importantes dependerá

das circunstancias e daquilo que você precisa no relacionamento.

Depois de ter identificado as características importantes de alguém,

então você terá de examiná-las e descobrir como as peças se

encaixam.

O segredo da leitura da linguagem corporal está na capacidade de

captar o estado emocional de uma pessoa escutando o que ela diz

e observando os seus gestos e atitudes.

4.1. Fazendo Contato Para se perceber melhor as pessoas é

necessário que se faça um esforço consciente para se envolver

com elas. Devendo se concentrar no outro, ouvi-lo atentamente,

observar o modo como se apresenta e age, e pensar

cuidadosamente sobre o que está ouvindo ou vendo.

O fato é que você deve manter-se atento e focar sua atenção no

outro para conseguir decifrar as pessoas, ou todas as pistas do

mundo de nada lhe servirão. Segundo Dimitrius (2000, p. 2) as

seguintes habilidades seriam essências para decifrar pessoas: a)

Passe mais tempo com as pessoas. Para entender a leitura corporal

de forma ampla, muitas pessoas que dominam a técnica

recomendam aos estudiosos um convívio social-visual variado,

evitando tornar-se homogêneo ao ambiente e suas tendências

sociais, buscando observar e não participar de forma efetiva e clara.

Se você quer perceber melhor as pessoas, precisa fazer um esforço

consciente para se envolver com elas. Este é o modo de aprender a

entendê-las. Por isso, procure exercitar a sua capacidade de

interagir com as pessoas, mesmo que inicialmente se sinta

inconveniente, desajeitado ou vulnerável.

b) Pare, olhe e ouça. Na vida real, as respostas rápidas quase

sempre estão erradas.

Leva tempo para observar as pessoas adequadamente. Procure

ouvir cuidadosamente as palavras que são ditas e o modo como

são ditas. Dê atenção a maneira como as pessoas respiram,

suspiram, tamborilam os dedos, mexem os pés, ou mudam de

posição na cadeira. Use todos os seus sentidos, o tempo todo. Não

negligencie nem mesmo os cheiros, principalmente os incomuns

(perfumes fortes, odor corporal, cheiro de remédio, etc.). Não

existem substitutos para a paciência e a atenção.

c) Aprenda a revelar algo de si mesmo: é precisa se abrir primeiro

para conseguir que os outros se abram. Conforme a confiança em

você aumentar, os outros se abrirão para você. Porém, não precisa

ser um segredo íntimo – na verdade, muitas pessoas se afastarão

se você fizer confidências inadequadas. Você poderá falar sobre

algo que gosta ou não, sobre seu restaurante predileto, um livro ou

um filme.

d) Saiba o que você está procurando. Há uma boa chance de se

desapontar, a menos que saiba o que deseja da outra pessoa. Crie

uma lista mental – ou ainda melhor, escrita – do que você considera

verdadeiramente essencial para um bom relacionamento, quer você

esteja procurando um sócio, marido ou funcionário, reflita sobre a

experiência e as características que gostaria que essa pessoa

tivesse. E então, não hesite em comparar sistematicamente seu

candidato da vida real com um virtual. Uma vez que saiba o que

está procurando, terá mais chances de reconhecer quando

encontrar.

e) Treine-se a ser objetivo. A objetividade é essencial para decifrar

pessoas, mas é a habilidade que temos mais dificuldade em

desenvolver, dentre estas seis. Infelizmente, como regra geral,

quanto mais importante for uma decisão em sua vida, mais difícil

será permanecer objetivo. Tendemos a tomar decisões baseados

no que será doloroso ou agradável para nós naquele momento.

Nossas emoções nos cegam para o contexto geral ou para a

realidade a longo prazo.

Segundo Dimitri (2000) seriam quatro os estados mentais que

frequentemente minam a objetividade:

• Compromisso emocional: quanto maior o compromisso emocional,

maior a tendência a se comportar de maneira irracional. Não

queremos pensar mal das pessoas que amamos, e não queremos

ver nada de bom naquelas que odiamos. Se tiver que avaliar

alguém com quem está emocionalmente comprometido, pelo menos

esteja consciente de que sua objetividade provavelmente será

menor. Dê a si mesmo um pouco mais de tempo e de esforço antes

de chegar a alguma conclusão definitiva.

• Carência: não deixe que as suas carências governem seu dia.

Tudo parece mais tentador quando estamos carentes de algo, o que

pode acarretar em escolhas erradas. Sempre que perceber que

está reagindo de modo diferente do que faria normalmente, sendo

afobado, está agindo sob a influencia de alguma carência e não

estará enxergando as pessoas claramente. Pare e considere as

alternativas antes de seguir em frente. Com freqüência é melhor

encontrar uma solução temporária e só depois decidir sobre uma

solução permanente.

• Medo: nosso ponto de vista sempre será de algum modo

distorcido por nosso desejo de evitar a perda, dor ou morte. Procure

ser mais objetivo listando mentalmente as conseqüências

especificas que mais teme em relação a cada uma das suas

escolhas, se obrigando a focalizá-las claramente. Se entender por

que tem medo, e como as outras pessoas podem causar ou

eliminar a dor que tememos, poderá usar esse conhecimento em

beneficio próprio.

• Defesa: ninguém gosta de ser criticado. Frequentemente as

pessoas respondem a isso deixando de ouvir, se concentrando

apenas naquilo que vai dizer para se defender. Evite esse tipo de

comportamento, procure ouvir e aprender. Lembre-se, haverá o

momento e o lugar para você responder, e sua resposta será mais

efetiva se você entender completamente aquilo a que vai responder.

Por isso, sufoque a sua defesa e abre sua mente e ouvidos.

f) Comece do início, sem desvios nem preconceitos. Procurar

reconhecer idéias preconcebidas é o primeiro passo para superá-

las. Assim que estiver consciente de que está fazendo um

julgamento apressado sobre uma pessoa, baseado em algum

preconceito, você poderá se cobrar a procurar mais detalhes, se

impedindo de continuar. O importante não é se você aprova ou não

a conduta do outro, mas no fato de ela ser ou não adequada para

uma determinada situação. Ao avaliarmos a roupa de alguém

apenas tendo como base o nosso gosto pessoal ou os nossos

padrões morais, não aprenderemos muito a respeito da sua

personalidade.

4.2. A Descoberta de Padrões Abaixo seguem algumas dicas

preciosas que ajudaram a realizar uma leitura mais precisa: a)

Comece com os traços mais marcantes. Quando conhecemos uma

nova pessoa nos deparamos com uma avalanche de novos

estímulos. Para dar ordem a essa montanha de informações

variadas procure restringir sua atenção às informações mais

marcantes. Algo em torno de duas ou três, que apareça mais

claramente: aparência (tamanho, roupas, higiene, etc.), voz,

maneirismos, modo de falar, a linguagem corporal, as ações.

Mantenha sua mente aberta, procure comparar as informações

adicionais obtidas com a sua primeira impressão, observando o

desenvolvimento de um padrão. Fique especialmente alerta para

novas informações que não combinem com sua primeira impressão.

Caso isso aconteça reveja sua idéia inicial. b) Considere cada

característica em seu contexto. Para identificar de modo preciso os

padrões nos traços e no comportamento das pessoas, você precisa

considerar o palco em que estes aparecem. Existem muitas

interpretações possíveis para quase todos os aspectos da

aparência, da linguagem corporal, do ambiente, das entonações,

palavras e ações de uma pessoa. Uma sais muito curta usada

numa entrevista para emprego numa empresa conservadora

provocaria um franzir de sobrancelhas. A menos que as considere

sob a luz de todas as informações, as chances de acerto serão um

pouco melhor do que um tiro no escuro. c) Leia os gestos em

grupos. Sempre tenha em mente que existem muitas interpretações

para quase todos os aspectos da aparência, da linguagem corporal,

do ambiente, das entonações vocais, palavras e ações de uma

pessoa. Por isso, não tente interpretar um gesto isolando-o de

outros. d) Procure os extremos. A importância de quase todos os

traços depende de ser grande, pequeno, intenso ou sutil. Em outras

palavras é uma questão de grau. Uma pequena tatuagem de uma

borboleta no tornozelo é muito diferente de uma grande rosa no

seio. Porém, a importância de qualquer traço, por mais extremo que

seja não será clara até que você saiba bastante sobre alguém para

ver um padrão se desenvolvendo. Ao procurar pelo padrão, dê

atenção especial a qualquer outro traço que seja condizente com os

mais extremos. e) Identifique os desvios do padrão. Qualquer coisa

incomum é importante para compreender as pessoas. Existem dois

tipos de desvios que devem ser observados:

• Traço enganador: é um traço que vai contra outras características

da pessoa. Ele pode vir a revelar a verdadeira natureza de uma

pessoa que consegue disfarçar todas as outras pistas sobre sua

personalidade. Até um pequeno desvio no padrão de alguém pode

expor as prioridades dessa pessoa.

• Ação enganadora: é uma conduta não-condizente com um hábito

ou rotina normal de alguém. Podendo ser ainda mais reveladora

uma vez, que as pessoas cultivam hábitos, mantendo rotinas quase

imutáveis a menos que, algo especifica, as façam mudar. Você

sabe que algo está acontecendo se durante o jantar o seu filho,

normalmente falante, ficar mudo como uma porta.

Um lapso isolado dentro de uma rotina não deve automaticamente

abalar sua crença na precisão do padrão que você viu se

desenvolver. Mas deve chamar sua atenção. Qualquer que seja a

explicação, ela provavelmente a ajudará a entender melhor a

pessoa.

f) Pergunte a si mesmo se aquilo que você vê reflete um estado

mental temporário ou uma característica permanente. Pessoas boas

ocasionalmente fazem coisas más, e pessoas más às vezes se

comportam como anjos. Episódios isolados não costumam revelar

um estado mental permanente. Ao procurar padrões, pergunte a si

mesmo se a pista que está avaliando é um acontecimento isolado

ou não. A pessoa em questão, reage sempre da mesma forma? g)

Faça uma distinção entre traços opcionais e não-opcionais. As

características físicas podem ser divididas em dois grupos

principais:

→ Traços opcionais: são aqueles que podem ser alterados de

acordo com o nosso desejo, mudando de acordo com a ocasião,

tendem a revelar apenas quem gostaríamos de ser, ou pelo menos

o que desejamos projetar para os outros. Se recorrermos apenas a

eles, podemos não enxergar a imagem verdadeira da personalidade

de alguém. Por isso não dê importância demais a esses traços em

alguém, amenos que você os tenha visto vezes suficientes, e em

circunstancias suficientemente diferentes para formar uma imagem

completa. Ex.: roupas, tatuagens, maquiagens, acessórios, etc. →

Traços não-opcionais: apenas aqueles que afetam

significativamente as experiências de vida de uma pessoa,

especialmente aqueles que representam desafios físicos (ex.:

cadeiras de rosas), dificultam a inclusão social normal (ex.:

membros de minorias), tendem a revelar mais a respeito de sua

personalidade, o modo de pensar e o comportamento. Traços

faciais, altura, proporção corporal e outros traços físicos geralmente

não merecem uma consideração especial a não ser que sejam

extremamente incomuns, ou que a pessoa decida alterar o que

seria um traço não-opcional permanentemente com cirurgia (isso

diz sobre seus desejos e prioridades). A importância de um traço

aumenta se a pessoa lhe deu importância suficiente pra se dedicar

a ele. h) Dê atenção especial a alguns traços altamente indicativos.

A linguagem corporal não é única e numerável, ou seja, ela sofre

influências culturais, estaduais, sociais e ambientais. É importante

não perdemos de vista que a experiencia de uma pessoa influência

a sua maneira de ver o mundo. O historico sócio-econômuico de

alguém pode nos ajudar a avaliá-la. Uma pessoa que nasceu em

um berço de ouro quase sempre verá a vida de forma diferentes do

que alguém que nasceu na pobreza. Se somos vitímas de

preconceitos quando crianças, podemos nos tronar desconfiados e

defensivos. Se vivemos sob crítica constante, provavelmente nos

tronaremos intolerantes e julgaremos tudo e todos.

4.3 Cultura local ou nacional A cultura local ou nacional influência

uma pessoa em sua linguagem corporal, principalmente em

movimentos típicos de uma região em especial. Por isso dominar

fatores culturais, sociais, comportamentais e psicológicos criam

uma sólida base para a leitura corporal.

Por exemplo, a Turquia, como todo país, tem a sua própria

linguagem corporal.

Pode ser engraçado ou até mesmo estranho para uma pessoa de

uma outra cultura tentar compreender o que uma pessoa está

tentando lhe dizer. Entender a linguagem do corpo é também

compreender a cultura de um país.

Abaixo segue a descrição de algumas das linguagens corporais

principais que podem ser encontradas na Turquia.

O aperto de mãos não é o comprimento mais comum entre amigos.

Um homem cumprimentará um outro homem beijando-se em ambas

as faces do rosto. Um homem cumprimentará uma mulheres

também da mesma maneira. Note que se houver duas pessoas

religiosas (isso é válido entre uma mulher e um homem) eles não se

tocariam nem com um aperto de mão e muito menos com um beijo.

É muito comum na Turquia ver dois homens de mãos dadas ou

abraçados um ao outro andando na rua (os turcos tendem a se

tocar muito mais do que os Europeus). Isto não significa que eles

são homossexuais, mas que são apenas bons amigos.

Os Turcos tendem a olhar mais fixamente um ao outro. Se você ver

alguém manter sua mão com palma para cima e juntar os todos os

dedos, isto é um elogio e significa geralmente que algo é " bom".

Pode ser feito quando gostam de um alimento, uma roupa, ou

qualquer outro objeto. Este gesto pode também significar que a

pessoa acha uma mulher ou um homem bonito.

Mover a cabeça para os lados significa "eu não compreendo".

(Seria o movimento de dizer não no Brasil ou na Europa).

O gesto de fechar a palma da mão unindo os dedos e golpear com

a outra mão com a palma aberta é considerado obsceno como no

Brasil. Este pode ser considerado um dos gestos mais rudes

existentes.

O gesto criado ao unir o indicador e o polegar em um circulo não

significa OK como nos USA. Na Turquia este gesto significa que

alguém é homossexual.

É rude e uma ofensa apontar seu dedo indicador ou a sola de seu

sapato para uma pessoa.

4.4 Exemplos de Linguagem Corporal Atenção, lembre-se que

esses são apenas indícios, e a linguagem corporal deve ser sempre

interpretada dentro do contexto comunicativo.

Comportamento não verbal Possíveis Interpretações Movimentação

rápida, andar ereto Confiança

Parar com as mãos na cintura Incompreensão, agressividade

Sentar com pernas cruzadas e pequenos chutes no ar. Cansaço,

aborrecimento

Sentar com as pernas abertas Abertura, relaxamento Braços

cruzados no peito Defensiva

Andar com as mãos nos bolsos, olhando para baixo Falta de

entusiasmo, desmotivado.

Mãos nas maças do rosto Avaliação, pensamento. Coçar o nariz,

tocar o nariz ao falar. Dúvida, mentira. Tornozelos fechados

Apreensão

Apoiar a cabeça nas mãos, olhar para baixo longamente

Aborrecimento

Esfregar as mãos Antecipação, ansiedade

Sentar com as mãos para trás da cabeça e de pernas cruzadas

Confiança, Superioridade

Mãos abertas, palmas para cima. Sinceridade, inocência, abertura

Coçar a ponta do nariz, olhos fechados Avaliação negativa Batucar

com os dedos, olhar o relógio. Impaciência.

Inclinar/ Virar a cabeça na direção Interesse

Estalar os dedos Autoridade Coçar o queixo Pensando Desviar o

olhar Desconfiança Roer unhas Ansiedade, insegurança Puxar ou

coçar a orelha Indecisão