O DESAFIO DO CRESCIMENTO DINÂMICO:

GESTÃO DE PORTFÓLIO ESTRATÉGICO DE INOVAÇÃO

EM UMA SCALE-UP DE TECNOLOGIA PARA E-

COMMERCE

Arthur Tkotz Garcia de Sousa

Daniel Danon Prado de Albuquerque

Projeto de Graduação apresentado ao Curso de

Engenharia de Produção da Escola Politécnica,

Universidade Federal do Rio de Janeiro, como

parte dos requisitos necessários à obtenção do

título de Engenheiro.

Orientador: Adriano Proença

Rio de Janeiro

Setembro de 2020

ii

O DESAFIO DO CRESCIMENTO DINÂMICO:

GESTÃO DE PORTFÓLIO ESTRATÉGICO DE INOVAÇÃO

EM UMA SCALE-UP DE TECNOLOGIA PARA E-

COMMERCE

Arthur Tkotz Garcia de Sousa

Daniel Danon Prado de Albuquerque

PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO CURSO DE

ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE

FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS

PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO.

Examinada por:

________________________________________________

Prof. Adriano Proença, D. Sc.

________________________________________________

Prof. Vinícius Carvalho Cardoso, D.Sc.

________________________________________________

Prof. Édison Renato Pereira da Silva, D. Sc.

.

RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL

SETEMBRO de 2020

iii

De Sousa, Arthur Tkotz Garcia

De Albuquerque, Daniel Danon Prado

O desafio do crescimento dinâmico: Gestão de portfólio estratégico de inovação em uma scale-up de tecnologia para e-commerce / Arthur Tkotz Garcia de Sousa e Daniel Danon Prado de Albuquerque – Rio de Janeiro: UFRJ/ Escola Politécnica, 2020.

IX, 95 p.: il.; 29,7 cm.

Orientador: Adriano Proença, D.Sc.

Projeto de Graduação – UFRJ/ Escola Politécnica/ Curso de Engenharia de Produção, 2020.

Referências Bibliográficas: p. 82-85.

1. Gestão de portfólio de inovação. 2. Crescimento dinâmico em uma scale-up. 3. Seleção de projetos. 4. Mercado de e-commerce.

I. Proença, Adriano. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, UFRJ, Curso de Engenharia de Produção. III. O desafio do crescimento dinâmico: Gestão de portfólio estratégico de inovação em uma scale-up de tecnologia para e-commerce.

iv

Agradecimentos (Arthur Tkotz Garcia de Sousa)

Agradeço, primeiramente, à minha família, pilar mais forte e importante da minha

vida e que é pedra fundamental da minha caminhada. À minha mãe, ao meu pai e ao meu

irmão dedico, com o máximo de satisfação, a conclusão de mais um ciclo e sou muito grato

pela oportunidade e pela confiança que sempre depositaram em mim. Tenho certeza que esse

é apenas o princípio de muitas e muitas conquistas que ainda viveremos juntos. A toda a

minha (grande) família, Tkotz e Garcia, agradeço pelo amor e carinho.

Aos amigos que a vida me deu o prazer de poder cultivar, agradeço por tudo. Pelo

apoio nos momentos difíceis, pela honra da presença nos momentos de alegria mas,

principalmente, por serem duros e verdadeiros quando necessário se fazia. Não quero parecer

ingrato em não citar alguém - longe de mim pois sei a importância que cada um teve em

minha vida e agradeço a todos por isso - porém, seria uma grande injustiça não fazê-lo

nominalmente a algumas pessoas que, muitas vezes, abriram mão de si para me apoiar e me

fortalecer. Pelo que passou, meu muito obrigado a todos e que as forças divinas me deem a

graça de os manter próximos a mim em todo o meu futuro. A vocês, Guiminho, João,

Balmant, Giffoni, Amanda, Tavares, Chacon, Luana, Larissa e Marina; queria dizer que sou

grato e sou um pedaço de cada um. Minha vida não seria tão prazerosa e tão intensa quanto

foi até aqui se não fosse por vocês. Muito obrigado!

Aos companheiros de jornada, agradeço a oportunidade de conhecer e conviver com

cada um, sou grato por cada interação e desejo um futuro de muita prosperidade a todos nós.

Que possamos usar com sabedoria todo o conhecimento que adquirimos e que sejamos

exemplos e líderes do bem em nossa sociedade. Do Vestibular à Colação; da Engenharia

Civil à Engenharia de Produção; De Cálculo 1 à PCP 2; do Bloco A ao Bloco H; sou grato a

tudo e a todos.

Aos Professores, muito obrigado pela dedicação em compartilhar conosco, guardo as

palavras de cada um. Aos Professores Adriano Proença, Vinícius Cardoso e Édison Renato,

em especial, gostaria de dizer e registrar o que talvez não fique claro no dia a dia: Obrigado

por serem exemplos, obrigado pela dedicação e obrigado por serem UFRJ; definitivamente

o privilégio foi nosso e os carregarei para sempre como mentores, não só pelo conhecimento

mas também pelas pessoas que são. Nos vemos por aí!

Ao Dani, que topou a loucura de viver esse desafio comigo, sem palavras para te

agradecer! Que tenhamos a oportunidade de trabalhar junto mais vezes!

Só tenho a agradecer, “vamo que vamo”, Arthur.

v

Agradecimentos (Daniel Danon Prado de Albuquerque)

Agradeço em primeiro lugar a Deus.

À minha família, por todo o apoio durante esses longos anos de UFRJ, por terem

estado ao meu lado em toda essa jornada e sempre me incentivado em meus sonhos. Amo

vocês!

Em especial aos meus pais, Luciano e Denise, por me ensinarem a importância da

educação, me transmitirem valores de vida e me criarem como sou hoje. Me orgulho muito

de ser filho de vocês!

Ao meu irmão Pedro, pelos 25 anos de convivência e amizade e por ter me aturado

todos esses anos, e por ter sido companheiro em tantos momentos. E ao meu irmãozinho

Mateus, por todas as brincadeiras e risadas que me proporciona. Que a amizade e a

cumplicidade entre nós 3 permaneça!

À minha avó Sara, que não me viu entrar na faculdade, mas com certeza está

orgulhosa no céu neste momento, e aos meus avós maternos, Joseph e Zelande, por todas as

histórias e lições de vida.

À minha cunhada e amiga Ananda, que esteve presente em quase toda minha

trajetória e foi sempre companheira, inclusive em muitas horas de videogame. Obrigado por

sempre rir das minhas piadas.

À minha namorada Camilla, pelos últimos 4 anos juntos e pelos muito mais que virão.

Obrigada por ser a minha parceira de vida, companheira e incentivadora em todas as

dificuldades e por me tornar uma pessoa melhor a cada dia. Te amo muito!

Aos meus amigos e colegas da Engenharia de Produção, por terem compartilhado

comigo uma experiência incrível, e por todos os momentos que o saudoso Bloco F nos

proporcionou. A todos que passaram comigo pela Fluxo Consultoria e pelo Movimento

Empresa Júnior e fizeram parte do que foi o início da minha carreira profissional. Mais do

que conhecimento, a UFRJ me proporcionou grandes amizades que levo para a vida. Meu

muito obrigado a todos vocês!

Aos Professores, agora colegas de profissão, por todo o esforço e dedicação e por

representarem com excelência a melhor Engenharia de Produção do Brasil. Ao professor e

orientador Adriano Proença, por todo o empenho e paciência conosco neste trabalho, e por

ter nos ensinado tanto.

E por último ao Arthur, companheiro dessa árdua jornada que foi este TCC. Obrigado

pela amizade e por ter me convidado para trilhar contigo este desafio. Que venham outros no

futuro!

vi

Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte

dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.

O Desafio Do Crescimento Dinâmico:

Gestão De Portfólio Estratégico De Inovação Em Uma Scale-up De Tecnologia Para

E-commerce

Arthur Tkotz Garcia de Sousa

Daniel Danon Prado de Albuquerque

Setembro/2020

Orientador: Adriano Proença

Curso: Engenharia de Produção

A inovação é fator estratégico determinante para garantir sustentabilidade e

perpetuidade de uma empresa no mercado ao longo do tempo, além de ser um fator de

vantagem competitiva no curto prazo. Sendo assim, a estruturação, manutenção e melhoria

do aparato de gestão voltado para a ela torna-se fundamental. O presente trabalho tem como

objetivo abordar os principais tópicos da temática de gestão da inovação, do conceito ao

processo, destacar os principais métodos de seleção de projetos e balanceamento de portfólio

de inovação e, por meio de um estudo de caso, visa contribuir para a solução do desafio

vivenciado por empresas Scale-Up de base tecnológica na estruturação do seu processo de

gestão da inovação e na priorização de seus projetos. Por meio da estrutura do ciclo de

problem solving, o contexto é descrito, os problemas identificados e uma proposta de modelo

de gestão adaptado é apresentada e reavaliada, a fim de gerar conhecimento fundamentado

para a atuação em casos de mesma natureza. O trabalho busca, assim, estabelecer uma

ferramenta efetiva para solucionar os desafios de seleção e priorização de projetos que uma

organização em rápido crescimento necessita para se manter competitiva.

.

Palavras-chave: Gestão da Inovação, Gestão de Portfólio, Seleção de Projetos, E-Commerce.

vii

Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of

the requirements for the degree of Engineer.

The Challenge of Dynamic Growth: Strategic Innovation Portfolio Management in a

Scale-Up Technology Company for E-Commerce

Arthur Tkotz Garcia de Sousa

Daniel Danon Prado de Albuquerque

September/2020

Advisor: Adriano Proença

Course: Industrial Engineering

Innovation is a determining strategic factor to ensure the sustainability and perpetuity

of a company in the market over time, in addition, is a factor of competitive advantage in the

short term. Thus, the structuring, maintenance and improvement of the management

apparatus directed at it becomes essential. This paper aims to address the main topics of the

theme of innovation management, from concept to process, highlight the main methods of

project selection, balancing innovation portfolio and, through a case study, has the intention

to contribute to the solution of the challenge experienced by technology-based Scale-Up

companies for structuring your innovation management process and prioritizing your

projects. Through the structure of the problem-solving cycle, the context is described, the

problems identified and a proposal for an adapted management model is presented and

reassessed in order to generate grounded knowledge to act in cases of the same nature. This

text is expected to provide an effective tool to solve the challenges of selecting and

prioritizing projects the way a fast-growing organization needs to stay competitive

Keywords: Innovation Management, Portfolio Management, Project Selection, E-Commerce

viii

Sumário

1. INTRODUÇÃO 1

1.1. APRESENTAÇÃO 1

1.2. OBJETIVOS 2

1.2.1. OBJETIVOS GERAIS 2

1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 2

1.3. METODOLOGIA E LIMITAÇÕES DA PESQUISA 3

1.4. A ESTRUTURA DESTE DOCUMENTO 7

2. GESTÃO DA INOVAÇÃO: DO CONCEITO AO DESIGN DE GESTÃO 9

2.1. O CONCEITO DE ‘INOVAÇÃO’ 9

2.2. OS TIPOS E OS PADRÕES DE INOVAÇÃO 10

2.3. MODELO DE GESTÃO DA INOVAÇÃO 21

3. ESTABELECENDO O CASO A SER ESTUDADO 26

3.1. HISTÓRICO E CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA 26

3.1.1. O MERCADO DO E-COMMERCE 26

3.1.2. O MERCADO BRASILEIRO DE E-COMMERCE 28

3.1.3. AS PLATAFORMAS DE E-COMMERCE 29

3.1.4. A EMPRESA XYZ 30

3.1.5. O ECOSSISTEMA DE INOVAÇÃO DA EMPRESA XYZ 33

3.2. ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO DA EMPRESA XYZ 36

3.3. PROCESSO DE GESTÃO DA INOVAÇÃO 38

3.3.1. GERAÇÃO DE IDEIAS 38

3.3.2. SELEÇÃO DE IDEIAS 40

3.3.3. IMPLEMENTAÇÃO DE IDEIAS 41

3.4. PESSOAS, CULTURA E ORGANIZAÇÃO 41

3.5. CARACTERIZAÇÃO DO PROBLEMA 42

ix

4. ESTUDO DE PONTOS ESPECÍFICOS NA BIBLIOGRAFIA 45

4.1. PORTFÓLIO DE INOVAÇÃO 45

4.1.1. MÉTODOS QUANTITATIVOS E SUAS LIMITAÇÕES 46

4.1.2. MÉTODOS QUALITATIVOS E SUAS COMBINAÇÕES COM OS

QUANTITATIVOS 48

4.1.3. BALANCEAMENTO DE PORTFÓLIO DE INOVAÇÃO 52

4.2. MÉTRICAS DE GESTÃO DA INOVAÇÃO 54

5. PROPOSTA DE MODELO DE GESTÃO DA INOVAÇÃO 60

5.1. PRIMEIRO DESIGN DO MODELO 60

6. PROCESSO DE PRIMEIRO REDESIGN – CONSIDERAÇÕES DOS EXECUTIVOS

SOBRE O MODELO PROPOSTO 73

6.1. SOBRE A CRIAÇÃO DE UM PORTFÓLIO E A GERAÇÃO DE IDEIAS 73

6.2. SOBRE A SELEÇÃO DE PROJETOS E O SISTEMA DE MÉTRICAS 77

6.3. SÍNTESE SOBRE O PROCESSO DE PRIMEIRO REDESIGN 78

7. CONSIDERAÇÕES FINAIS 80

8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS: 82

APÊNDICES 86

ANEXO 1 - AVALIAÇÃO DE PROJETOS POR PERGUNTAS DE TRIAGEM 86

ANEXO 2 - FATORES DE OPORTUNIDADE E VIABILIDADE PARA ANÁLISE

MULTICRITÉRIO 89

ANEXO 3 - MÉTRICAS DE ATIVIDADE E DE IMPACTO PARA AS CATEGORIAS

DE REPORTING, GOVERNANCE E GLOBAL 91

ANEXO 4 - MÉTRICAS NO MODELO INPUT-OUTPUT 94

1

1. INTRODUÇÃO

1.1. APRESENTAÇÃO

A inovação é um tópico já tratado, hoje, pela literatura especializada, de forma

indissociável do tema da gestão estratégica de uma organização. Sua importância para a

sustentabilidade e perpetuidade de um negócio, além da obtenção de vantagens competitivas

no mercado, é um fato evidente ao longo de toda história do capitalismo, e, portanto, a

condução proposital de iniciativas geradoras de inovação torna-se fundamental para qualquer

organização.

As tecnologias, cada vez mais presentes e contribuindo para um mundo globalizado

e “hiperconectado”, transformam e são transformadas pelo comportamento dos seres

humanos, e os tradicionais modelos de negócios com “experiência física” vão rapidamente

dando espaço para seus substitutos “digitais”. A velocidade de difusão, bem como a

capacidade de ganho de escala, proporcionados pela tecnologia, tornam obsoletos e cada vez

menos competitivos os demais modelos, que não se ajustam aos novos hábitos de descoberta,

aquisição, produção, distribuição, utilização, enfim, todos os hábitos e comportamentos

exercidos de forma intrínseca em experiências digitais - em parte ou em sua totalidade.

Surge, nesse contexto, o comércio digital e, com ele, grandes companhias em cada

uma das etapas que vão desde a divulgação e o marketing de uma marca - com o propósito

de fazer o consumidor conhecê-la - passam por toda a jornada de compra e entrega dos

produtos e serviços; e vão até o momento em que o cliente indica a outros consumidores -

por estar satisfeito - ou deixa de consumir - por estar insatisfeito.

O presente trabalho visa estudar como a temática de gestão da inovação se apresenta

dentro de empresas do comércio digital, mais especificamente em empresas fornecedoras dos

sistemas chamados de plataforma de e-commerce, e como o assunto de desdobra dentro da

estratégia, da cultura e no dia a dia dessas organizações. Aqui, será tratado ainda, de forma

mais específica, o caso de uma organização considerada uma Scale-Up - conceito relacionado

a uma empresa que apresenta um alto nível de crescimento ao longo da escalabilidade do seu

modelo de negócios com sucesso - um contexto sobre o qual a literatura consagrada ainda é

escassa, já que a temática é trata de forma mais robusta e encontra prescrições estabelecidas

nos “extremos”: organizações em início de operação (Startups) ou nas corporações que

possuem, normalmente, patamares estáveis e consolidados em suas operações.

2

1.2. OBJETIVOS

1.2.1. OBJETIVOS GERAIS

Inicialmente, o objetivo dos autores era explorar todo o estado da técnica do tema

Gestão da Inovação. Claramente, essa ambição foi trazida à realidade pelo professor-

orientador, que sugeriu a investigação de alguma problemática mais específica dentro do

tema por meio da observação de um caso real.

Com isso, ao serem estudados os primeiros conceitos, os principais autores aceitos

pela academia e ao se estabelecer os primeiros diálogos com empresas cuja proximidade

permitia debater o assunto de forma mais aprofundada, um item mais específico se destacou:

a definição e priorização do Portfólio Estratégico de Inovação, e o desafio em se construir

um sistema de gestão que garanta sua governança sem gerar barreiras à criatividade.

Sendo assim, como objetivo geral de pesquisa, os autores entenderam que seria

interessante trabalhar o problema específico da seleção de projetos de inovação, com a

intenção de aprofundar os conhecimentos sobre a temática de gestão estratégica da inovação

e realizar isso imerso em um desafio real de gestão em uma empresa de tecnologia.

A escolha da empresa de tecnologia, inserida em um contexto de tanta inovação,

também se deu porque este trabalho visa entender os desafios para o crescimento dinâmico

de uma empresa Scale-up, na qual é preciso atuar com escala (por conta das dimensões e da

complexidade da organização) e ser ágil ao mesmo tempo (para atender aos seus clientes na

velocidade demandada e não ficar para trás em relação à concorrência).

1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Como objetivo específico do trabalho, pretende-se enfrentar o desafio da gestão

equilibrada do portfólio estratégico de inovação uma empresa de tecnologia em alto

crescimento, a fim de se obter melhor aproveitamento dos recursos empregados, e garantir a

sua sustentabilidade no curto, médio e longo prazos.

Nesse sentido, também podem ser citados como tópicos específicos os itens que

surgem na busca desse objetivo: obtenção de conhecimentos mais aprofundados sobre a

temática de gestão da inovação e o tópico de categorização, avaliação, seleção e controle de

projetos; o interesse em conhecer melhor os processos de desenvolvimento de produtos

digitais; a organização das áreas de desenvolvimento de tecnologia; as ferramentas, métodos

e metodologias de gestão de projetos; a oportunidade em conhecer de perto uma empresa

voltada ao e-commerce, sua cultura, ambiente, hierarquia e desafios; além da possibilidade

de auxiliar uma organização na solução de seus problemas concretos de gestão.

3

1.3. METODOLOGIA E LIMITAÇÕES DA PESQUISA

O presente trabalho, como citado anteriormente, visa gerar como resultado um

artefato útil de gestão estratégica da inovação por meio de uma construção participativa de

conhecimento entre a Academia e uma empresa do setor privado. Como o foco é a resolução

de um problema específico vivenciado pela companhia, a intenção da pesquisa é intervir de

modo a aperfeiçoar sistemas organizacionais já existentes para que eles obtenham melhores

resultados.

Para garantir solidez, relevância do modelo proposto, e torná-lo aplicável a uma

classe de problemas, foi considerado fundamental a aplicação de um protocolo que tivesse

rigor e que fosse passível de debate. Além disso, por ser um programa de pesquisa orientado

à resolução de um problema dado pelos stakeholders, optou-se pela aplicação de um método

centrado na resolução de um problema de performance de negócios, cujo principal objetivo

é gerar conhecimento que permita a melhoria desse resultado.

Dito isso, uma boa estrutura de projeto de pesquisa encontrada que se encaixa em

situações com diversos problemas inter-relacionados em que uma mudança de gestão é tida

como necessária seria o Ciclo de Solução de Problemas - problem-solving cycle (VAN

AKEN; BERENDS, 2018).

Figura 1: O Ciclo de Solução de Problemas.

Fonte: Adaptado de VAN AKEN e BERENDS (2018; p.13)

4

O protocolo sugere que a partir da situação problema, bagunça ou confusão (problem

mess) levantada pelos stakeholders é importante, como primeiro passo, identificar e

estruturar melhor o objeto problema a ser tratado e essa movimentação seria a primeira etapa

do ciclo - a chamada definição do problema (problem definition). Como próximo passo, estão

a análise e o diagnóstico (analysis and diagnosis), que consistem na análise do problema e

do contexto a fim de se identificar as causas.

Com as causas levantadas, torna-se possível construir o design da solução (solution

design) que tem como objetivo enfrentar as causas mais importantes; é nessa etapa que o

processo de implementação da solução também é mapeado. A intervenção (intervention) é a

mudança em si, ou seja, é nessa etapa que a solução é implementada na organização com

base no design criado e, por fim, vêm a etapa de avaliação e aprendizado (evaluation and

learning) que consiste do acompanhamento dos resultados da intervenção e,

consequentemente, na atualização ou geração de novos problemas de negócios para início de

um novo ciclo.

É importante destacar que o protocolo sugere, como últimos passos, a efetiva

implementação do design de solução para que as mudanças sejam avaliadas, os resultados

aferidos e o aprendizado registrado.

O presente trabalho, no entanto, até pela limitação temporal relacionada aos prazos

acadêmicos, não teve a possibilidade de acompanhar a implementação das mudanças

propostas no modelo. Portanto, para que a estrutura do ciclo fosse minimamente atendida, de

modo a gerar aprendizado para o tratamento de problemas gerais de mesma natureza, foi feita

uma avaliação sobre o modelo gerado ao final das três primeiras etapas junto aos pontos de

contato da empresa analisada (cujos cargos e relevância na organização serão posteriormente

identificados).

Os registros a partir do feedback dado por estes executivos sobre a aplicabilidade ou

não das ferramentas e métodos apresentados foram então trabalhados, e estão apresentados e

comentados ao final do presente documento.

De forma mais detalhada, a condução do projeto começou com o estudo da literatura

sobre a temática de Gestão da Inovação já consagrada e consolidada nos manuais de

Burgelman, Christensen e Wheelwright (2012), Schilling (2017) e Tidd e Bessant (2013).

Após entendimento sobre os principais conceitos e aprofundamento em alguns padrões de

comportamento do desenvolvimento tecnológico considerados importantes à compreensão

da perspectiva de longo prazo (ROGERS, 2003; FOSTER, 1986) era preciso escolher um

modelo que serviria como estrutura para toda a apresentação e organização do trabalho bem

5

como serviria como base para a descrição do caso, sendo assim, foi feita a escolha do modelo

apresentado por Goffin e Mitchell (2017) que apresentam não só a parte operacional do fluxo

de inovação mas também o caráter estratégico e cultural que ele possui dentro das

organizações como será melhor descrito no item sobre o modelo de gestão da inovação.

Feito o estudo da literatura consagrada, o primeiro contato com a empresa observada

ao longo do estudo do caso tinha a intenção de apresentar os objetivos do trabalho de

conclusão de curso, os objetivos específicos dos autores, a apresentação sobre conceitos de

gestão da inovação que seriam adotados e do modelo utilizado como a base para as

observações e descrição do caso. Essa etapa foi realizada junto ao principal ponto focal de

toda a realização do trabalho: uma Executiva de Planejamento Estratégico, com interface

direta com a Diretoria, cuja função na organização era facilitar o desdobramento da estratégia

nas áreas de tecnologia por meio da estruturação de métodos e processos de gestão. Além

disso, foi considerado interessante, para a colaboração no trabalho, a experiência obtida pela

executiva em suas atuações profissionais anteriores: consultora em uma das maiores

consultorias estratégicas de gestão do país, atuação como especialista em gestão em uma

grande varejista e em uma gestora de shopping centers além da forte formação acadêmica

com especialização em finanças e mestrado em Engenharia.

Após a apresentação do conteúdo à empresa foi possível obter informações mais

detalhadas, por meio de entrevista, observação e leitura de material interno, sobre a estratégia

empresarial e seu desdobramento tático e operacional - com foco no desdobramento da

estratégia de inovação -, a estrutura organizacional e os desdobramentos funcionais, sobre o

processo de gestão da inovação “AS-IS” e suas principais rotinas e rituais. Nesse momento,

foi possível compreender o comportamento da empresa observada e pontuar as possíveis

situações problema. Os detalhes sobre cada item estão descritos no presente trabalho.

Após a obtenção de informações suficientes para discretizar as situações problemas

existentes, uma orientação foi feita com o Professor a fim de selecionar os problemas que

seriam viáveis de serem trabalhados ao longo do projeto. Nesse momento, foram definidos

os problemas e o contexto descrito em detalhes para melhor compreensão dos próximos

passos. Ficou-se definido junto à empresa, com isso, que seriam necessárias mais

observações e entrevistas com gerentes das iniciativas de tecnologia além de conversar com

os responsáveis pela estruturação do framework de gestão ágil responsável pela priorização,

seleção e execução das iniciativas de inovação. A seleção dos entrevistados foi feita pela

organização com base na experiência, responsabilidade assumida dentro da empresa e

6

conhecimentos específicos que possuíam e poderiam contribuir com a elaboração do

trabalho.

Foram realizadas, assim, entrevistas com três líderes de tecnologia e 2 especialistas

de gestão: O entrevistado 1, com ampla experiência em gestão estratégica, finanças

corporativas, análise de viabilidade de projetos e gestão de projetos, é responsável por liderar

uma unidade de negócio da Empresa e foi capaz de descrever em mais detalhes o processo

de gestão da inovação da geração à implementação das ideias fazendo um paralelo com

práticas consolidadas do mercado; o entrevistado 2, com ampla experiência em

desenvolvimento de tecnologia, sendo um dos principais líderes técnicos da empresa, foi

capaz de explicar em mais detalhes como ocorrem a priorização e divisão de projetos entre

os times de tecnologia além de explicar as etapas básicas de implementação de um projeto

de tecnologia, responsável por toda uma área de desenvolvimento, pode descrever como os

times se organizam para atender às demandas quando elas surgem; o entrevistado 3, com

experiência no time de operações de venda da empresa - atividade comercial, estruturação e

melhoria de processos e desenvolvimento do time de vendas - e agora líder de uma das

iniciativas de tecnologia foi capaz de descrever como funcionam os fluxos de geração e

priorização das ideias a serem desenvolvidas; o 4º entrevistado, especialista de gestão

responsável pela estruturação do framework de agilidade da organização e pela coordenação

dos rituais de priorização e seleção de projetos, foi quem descreveu em mais detalhes os

processos de gestão que suportam o fluxo inovativo e quais seriam os desafios a serem

superados; por fim, a 5ª entrevista foi com a própria executiva ponto focal da empresa para

o trabalho, nessa segunda conversa, o foco foi discutir os projetos estratégicos já em

andamento a fim de solucionar as situações problemas levantadas em todas as entrevistas.

Após a realização das entrevistas de aprofundamento, um estudo da literatura foi feito

a fim de complementar o conhecimento sobre algumas temáticas específicas que seriam

necessárias à construção da proposta de modelo. Feito isso, posteriormente, foi elaborada a

proposta de design para o Modelo de Gestão e essa proposta foi apresentada aos pontos focais

da empresa, que tiveram em contato com os autores ao longo do trabalho, a fim de gerar o

aprendizado e a consolidação de quais partes do artefato seriam aplicáveis. O Quadro 1 ilustra

todo o processo de desenvolvimento do presente trabalho.

7

Quadro 1: Fluxo de Desenvolvimento do Trabalho de Conclusão de Curso

Fonte: Os autores

1.4. A ESTRUTURA DESTE DOCUMENTO

Com a estrutura do ciclo de resolução de problemas apresentado no item anterior em

mente, além da estrutura base de construção de um trabalho acadêmico voltado para o estudo

de um caso de negócios, o presente item visa apresentar a organização em capítulos do

presente documento e a sua finalidade.

O primeiro capítulo é esta Introdução do trabalho. É neste item que são apresentados

os objetivos gerais e específicos do projeto acadêmico, a metodologia que foi adotada para a

concepção e desenvolvimento do trabalho, as limitações de partida, e a estrutura do

documento. O segundo capítulo deste documento - Gestão da Inovação: Do Conceito ao

Design de Gestão - visa apresentar uma rápida revisão bibliográfica sobre conceitos básicos

relacionados à temática de Gestão da Inovação, que são essenciais para a compreensão da

formulação do caso e posterior entendimento da abordagem utilizada para a construção do

modelo de gestão. O principal objetivo deste capítulo é nivelar o conhecimento sobre os

conceitos de gestão da inovação que serão utilizados, sendo sua leitura de fundamental

importância para garantir maior acessibilidade ao leitor sobre o conteúdo, as práticas de

gestão e as conclusões propostas.

Como parte integrante deste capítulo está a definição do conceito inovação, a

apresentação dos diferentes tipos de categorias de inovação aceitas pela literatura, uma breve

explicação sobre alguns padrões de comportamento do objeto inovação (tecnológica) ao

longo do tempo, e a apresentação do modelo de gestão da inovação que servirá como base

para a formulação do caso de negócios.

O terceiro capítulo - Estabelecendo o Caso a Ser Estudado - trata da apresentação

da empresa e do caso em si. Ou seja, é neste item que ocorre a descrição de todos os aspectos

8

necessários para a compreensão da situação problema (problem mess) - sendo apresentado o

histórico e caracterização da empresa, sua estratégia e o seu processo de gestão da inovação

- bem como a condução para a caracterização do problema - a etapa chamada de definição

do problema (problem definition) no ciclo apresentado no item anterior. O capítulo visa não

apenas tangibilizar as fronteiras do problema, bem como centrar a natureza geral do problema

a ser explorado, e imergir o leitor na vivência de um caso real de gestão em uma organização

viva, da mesma forma que os autores o vivenciaram.

O quarto capítulo - Estudo de Pontos Específicos na Bibliografia - tem uma forte

relação complementar ao conteúdo apresentado no segundo capítulo, porém, foi redigido de

forma a contribuir com o aprofundamento em temáticas específicas que seriam necessárias

para dar robustez à construção da etapa de análise e diagnóstico (analysis and diagnosis).

Como poderá ser percebido ao longo da leitura do capítulo, as temáticas de gestão de

portfólio e métricas de gestão da inovação foram contempladas com base na literatura atual,

possibilitando maior embasamento das alternativas de solução ao problema do caso em

questão.

O quinto capítulo é a concepção da Proposta de Modelo de Gestão da Inovação já

adaptado ao desafio da empresa observada no caso. No capítulo é possível entender os

detalhes do design adaptado ao problema específico da organização, contemplando então a

etapa de desenho da solução (solution design). O sexto capítulo - Processo de Primeiro

Redesign – Considerações dos Executivos Sobre o Modelo Proposto - apresenta os

feedbacks dados durante a avaliação da alternativa gerada junto aos executivos da companhia,

assim como uma síntese dos principais aprendizados dessa avaliação. As etapas do ciclo

voltadas à intervenção (intervention), avaliação da solução (evaluation) e aprendizados

(learn) podem ser observadas neste capítulo.

O sétimo capítulo apresenta as Considerações Finais do trabalho, sintetizando o

estudo e ressaltando suas principais contribuições e limitações. Por último, o oitavo capítulo

apresenta as Referências Bibliográficas utilizadas pelos autores ao longo de todo o trabalho.

9

2. GESTÃO DA INOVAÇÃO: DO CONCEITO AO DESIGN DE GESTÃO

O presente capítulo tem o objetivo de introduzir o tema da gestão da inovação,

apontando referências teóricas no assunto, e definir o modelo de gestão do processo inovativo

que será utilizado como base para descrever o caso a ser estudado.

2.1. O CONCEITO DE ‘INOVAÇÃO’

A inovação é movida pela habilidade em se estabelecer relações, detectar

oportunidades e tirar proveito delas (TIDD; BESSANT, 2013) sendo, segundo Porter (1985),

um importante fator gerador de vantagem competitiva, por estar ligada diretamente com a

capacidade de uma organização em gerar diferenciação em seus produtos e processos, além

de possibilitar redução nos custos. Na literatura é possível encontrar diversas definições para

o termo sendo algumas delas destacadas neste presente trabalho pela relevância que seus

autores possuem no cenário de estudo e pesquisa sobre a temática.

Joseph Schumpeter (1983), economista austríaco que traz a visão econômica sobre a

inovação, salienta que as novas combinações - como a introdução de um novo bem, de um

novo método de produção ou a abertura de novos mercados - descrevem o fenômeno

fundamental do desenvolvimento econômico. Rogers e Shoemaker (1971) definem inovação

como “uma ideia, uma prática ou um objeto percebido como novo pelo indivíduo” (p.74). O

Manual de Oslo - guia que globalmente define diretrizes para a coleta de dados sobre a

temática - define a inovação da maneira abaixo sendo o termo unidade referente ao ator que

a produz:

Uma inovação é um produto ou processo novo ou aprimorado (ou uma

combinação dos mesmos) que difere significativamente dos produtos ou

processos anteriores da unidade e que foi disponibilizado para usuários em

potencial (produto) ou utilizado pela unidade (processo) (OECD/Eurostat,

2018, p. 20).

Outras definições merecem destaque no presente texto como a feita por Schilling

(2017) que define o conceito, em seu manual de gestão estratégica da inovação tecnológica,

como a implementação prática de uma ideia em um novo dispositivo ou processo.

Burgelman, Christensen e Wheelwright (2012), por sua vez, definem inovação como o

resultado de um processo de inovação, definido como as atividades combinadas que levam a

10

produtos e serviços novos e comercializáveis, ou a novos sistemas de produção e distribuição.

Por fim, complementar à definição anterior, Tidd e Bessant (2013) definem o conceito como

o processo de transformar ideias em realidade e lhes capturar o valor.

2.2. OS TIPOS E OS PADRÕES DE INOVAÇÃO

Como a intenção do presente trabalho é prescrever um modelo de gestão, torna-se

importante reconhecer os diferentes formatos que a literatura atual sugere como categorias

para classificar as iniciativas de inovação. Além dessa categorização, a compreensão dos

padrões que a inovação assume é fundamental para executivos e gestores pois a

sustentabilidade de uma organização tem forte relação com a sua capacidade de gerir seu

portfólio de tecnologia ao longo do tempo. Sendo assim, o presente item tem o objetivo de

apresentar as possibilidades para que seja possível compreender a realidade dentro de

classificações e estudos já consolidados.

Quando se fala de classificação dos diferentes tipos de inovação é importante destacar

que não há uma única taxonomia considerada aceita. As diferentes classificações encontradas

na literatura são, comumente, descritas por meio da avaliação do nível que uma iniciativa

possui em determinadas dimensões pré-definidas, sendo assim, torna-se possível categorizá-

la e compará-la a outras iniciativas.

Em seu manual, Schilling (2017) destaca quatro dimensões comumente aplicadas

para a categorização da inovação, sendo as duas primeiras as mais citadas por outros autores

e pesquisas sobre o assunto. São elas:

● Inovação de Produto Vs. Inovação de Processo;

● Inovação Radical Vs. Inovação Incremental;

● Aprimoramento de Competência Vs. Destruição de Competência;

● Inovação de Sistema (ou Arquitetura) Vs. Inovação de Componente.

De forma resumida, as quatro dimensões são variáveis aplicáveis a praticamente toda

inovação que existe, devendo preferencialmente ser usadas em conjunto, através da

construção de matrizes para análises. Além disso, como será detalhado nos exemplos abaixo,

muitas vezes a classificação de uma inovação nessas dimensões depende da ótica e contexto

em que a avaliação está sendo feita.

Na dimensão produto-processo a diferença entre ambos é bem clara, dado que uma

coloca novos produtos no mercado, enquanto a outra se preocupa em melhorar a forma que

11

a organização conduz seus negócios, geralmente focando em aumento de efetividade ou

eficiência da produção.

A dimensão radical-incremental muitas vezes recebe outros nomes em outros estudos,

como veremos mais abaixo nos casos de Freeman e Soete (1997) e Tidd e Bessant (2013).

Mas em todos eles a essência é a mesma: contrapor inovações totalmente novas daquelas

mais sutis. Quando se fala de novidade, de acordo com Schilling (2017), é preciso diferenciar

para qual esfera: nova para o mundo, para a indústria, para a empresa, ou simplesmente nova

para aquela linha de negócio da empresa. Nesse sentido, a inovação mais radical de todas

seria aquela que é nova para o mundo e excepcionalmente diferente dos produtos e processos

existentes, como o lançamento da internet, por exemplo. A inovação incremental seria o

oposto disso. De acordo com Tidd e Bessant (2013), incremental é “fazer o que sabemos,

mas melhor”, enquanto que radical seria “fazer algo diferente” (p. 24).

Na dimensão das competências, podemos classificar uma inovação dependendo se

ela vem para reforçar competências já existentes ou para torná-las obsoletas. Em muitos

casos, essa classificação vai depender da ótica de avaliação (a inovação pode ser de

aprimoramento para uma empresa e destrutiva para outra).

Por último, Schilling analisa o processo de inovar sob a ótica de sistemas produtivos.

Toda inovação pode ser classificada entre aquelas que afetam apenas algum componente (ou

módulo) desse sistema, mas sem interferir na configuração geral do mesmo, e aquelas que

mudam a forma dele como um todo, ou mesmo a maneira como os componentes interagem

entre si.

Outra classificação muito utilizada para os tipos de inovação é a criada por Freeman

e Soete (1997), que os dividem em 4 formas: incremental, radical, novo sistema tecnológico

e novo paradigma técnico-econômico, em ordem de menor impacto gerado para o maior.

Com critérios parecidos com os estabelecidos por Schilling em uma de suas classificações,

os autores destacam mais dois graus de impacto que podem ser gerados pela inovação, bem

mais abrangentes do que os anteriores.

12

Tipo de mudança Características

Incremental Melhoramentos e modificações cotidianas.

Radical Saltos descontínuos na tecnologia de produtos e processos.

Novo sistema tecnológico Mudanças abrangentes afetando mais de um setor e dando origem a novas atividades econômicas.

Novo paradigma técnico-econômico

Mudanças que afetam toda a economia, envolvendo mudanças técnicas e organizacionais, alterando produtos e processos, criando novas indústrias e estabelecendo trajetórias de inovação por várias décadas.

Figura 2: Tipos de inovação por Freeman e Soete.

Fonte: Adaptado de Tigre (2014; p. 97).

De acordo com Tigre (2014), que analisou alguns dos estudos dos autores, as duas

primeiras inovações são bem simples, pois a radical muitas vezes deriva simplesmente de

atividades de P&D da empresa, enquanto que a segunda ocorre de forma contínua nas

empresas e a partir apenas do processo de aprendizado das empresas e da experiência

acumulado ao longo dos anos.

As duas últimas, porém, são bem mais profundas e com impactos maiores. Uma

mudança no sistema tecnológico ocorre quando mais de um setor são afetados pela

emergência de uma nova tecnologia, mudando também a estrutura organizacional das

empresas e a forma como lidam com o mercado. Porém, para uma inovação ser considerada

um novo paradigma é necessário que as mudanças influenciem também o tecido social e

econômico do ecossistema. Essas últimas são mais raras de acontecer, mas seus resultados

são duradouros e com alto grau de influência. Geralmente, são tecnologias que trazem a

possibilidade de grandes reduções de custos, têm oferta aparentemente ilimitada e potencial

para a difusão em muitos setores.

Tidd e Bessant (2013) classificam a inovação como, basicamente, uma mudança, e a

distinguem segundo 4 categorias abrangentes, ditas 4 dimensões da inovação, seus 4 P’s:

● Inovação de Produto;

● Inovação de Processo;

● Inovação de Posição;

● Inovação de Paradigma.

13

Explicando brevemente o significado de cada termo: produto (ou serviço) é o que as

empresas oferecem ao mercado; processo é como o produto é produzido e entregue; posição

diz respeito ao público-alvo e ao posicionamento no mercado (ex: as empresas aéreas Low-

cost chegaram inovando oferecendo um serviço com foco diferente e para uma faixa diferente

da população); e paradigma é como a empresa é vista no mercado (um exemplo de inovação

neste aspecto foi a mudança da IBM de empresa que fabricava computadores para uma

companhia de serviços e soluções tecnológicas).

Dentro de cada uma destas dimensões, os autores ainda classificam a inovação em

incremental ou radical, criando então o que seria como uma matriz com 8 quadrantes. Porém,

eles defendem que tanto o critério incremental-radical quanto os 4P’s não são fatores

absolutos. Dessa forma, há um espectro de radicalidade, e existe a possibilidade também de

uma inovação ser classificável em mais de uma categoria. Eles propõem então o diagrama

constante da Figura 3.

Figura 3: Os 4P's do espaço da inovação.

Fonte: Adaptado de Tidd e Bessant (2013; p.25).

14

Após citar algumas das categorizações aceitas pela literatura, torna-se importante dar

clareza aos fenômenos que são inerentes ao processo de desenvolvimento tecnológico,

independente da natureza da inovação.

A Trajetória da Inovação, por exemplo, significa basicamente o percurso que uma

tecnologia percorre através de sua vida útil - suas taxas de melhoria de performance, de

difusão ou outras transformações relevantes (SCHILLING, 2017), e entender os padrões

resultantes dessa trajetória fornece sólidas informações para a construção de uma estratégia

de inovação sustentável.

O primeiro padrão diz respeito à Curva-S de difusão da tecnologia que, por

definição, é a disseminação de uma tecnologia pela população e é representada pelo número

absoluto de adeptos ao longo do tempo. Isso gera uma curva em forma de S porque a adoção

é inicialmente lenta quando uma tecnologia desconhecida é introduzido no mercado; acelera

à medida que a tecnologia se torna melhor compreendida e é utilizada pelo mercado de massa

e, eventualmente, quando o mercado está saturado, sua taxa de novas adeptos diminui

(ROGERS, 2003; SCHILLING, 2017) (veja Figura 5).

Na prática, para Tidd e Bessant (2013), a adoção de uma tecnologia será afetada pela

interação com fatores associados à demanda - o contato direto com a tecnologia, com os

imitadores ou com os adotantes de diferentes perspectivas de risco e vantagens - e à oferta -

a vantagem relativa de uma inovação, a disponibilidade de informações, as barreiras contra

a adoção e o feedback entre desenvolvedores e usuários.

Já Rogers (2003) defende que a difusão pode ser explicada em grande parte por conta

de cinco atributos: (1) sua vantagem relativa frente às outras alternativas existentes, (2) sua

compatibilidade com os atuais sistemas, (3) a complexidade no seu uso, (4) sua facilidade

em ser testada, e a (5) sua ‘observabilidade’, que é o grau em que os resultados dessa inovação

são visíveis para as pessoas.

Além desses atributos, o autor cita as seguintes variáveis como fatores que também

influenciam na taxa de adoção: o tipo de decisão de inovação envolvida, os canais de

disseminação, a natureza do círculo social em que a inovação está inserida e a extensão dos

esforços de promoção dos agentes de mudança na difusão. Assim, há uma limitação no uso

da curva que precisa ser observada para que uma organização não abandone uma tecnologia

de maneira prematura ou, por outro lado, tardia demais.

15

Figura 4: As variáveis para a taxa de adoção de inovação.

Fonte: Adaptado de Rogers (2003)

Um outro efeito interessante destacado pelo autor é com relação às diferentes

categorias de adotantes que podem ser ilustradas com base no estudo da taxa de

adoção/difusão e auxiliam no entendimento do comportamento humano.

De acordo com o modelo proposto por Rogers (2003), assumindo uma curva normal

como descrevendo a trajetória de intensificação/redução na incidência de uso da tecnologia,

até 2,5% dos adotantes acumulados, representam a categoria dos Innovators (Inovadores), os

“aventureiros”, que são aqueles indivíduos que assumem mais riscos do que a média da

população em prol da busca pelo retorno e, no caso do lançamento de uma ideia nova,

possuem o papel fundamental de trazer para dentro dos limites do sistema social uma ideia

que, até então, não estava presente mesmo que isso acarrete em riscos altos. Depois, até os

16%, estão os Early Adopters (Primeiros Adeptos), que são indivíduos já pertencentes ao

ciclo social, com alto grau de liderança de opinião, respeitados pelos demais, que possuem o

papel fundamental de acelerar a difusão por serem considerados exemplos; é como se fossem

validadores de uma nova ideia. Entre 16% e 50% está a Early Majority (Maioria Inicial) que

são as pessoas que adotam a ideia antes da média da população, muito pela proximidade com

16

os primeiros adeptos e pelo efeito de rede gerado, porém possuem um maior tempo de

deliberação sobre a ideia do que as duas categorias adotantes iniciais. Em igual proporção

está a Late Majority (Maioria Tardia), que é o grupo seguinte na ordem de adesão e possui

um perfil cético, que adota a inovação mais por necessidade econômica e por pressão dos

pares. Por fim estão os Laggards (Retardatários), perfil tradicional, quase que sem liderança

de opinião, cautelosos e desconfiados; sua referência não é o futuro, mas o passado, e avaliam

se os seus próximos tiveram êxito com a adoção da inovação.

A Figura 5 ilustra a Curva-S de difusão tecnológica já com as categorias de adoção,

expressando-se como a curva acumulada ao longo da curva normal.

Figura 5: A Curva-S de Adotantes Cumulativos (Com categorias de Adoção).

Fonte: Adaptado de Rogers (2003);Schilling (2017; p.59)

O segundo padrão importante de ser destacado é referente à Curva-S de

desenvolvimento tecnológico que, como Foster (1986) destaca, representa a perspectiva que

sugere que a magnitude da melhoria no desempenho de um produto ou processo, em um

determinado período de tempo, ou durante aplicação de determinada quantidade de esforço

de engenharia, difere à medida em que a tecnologia adquire maturidade.

Em estágios iniciais a taxa de progresso é baixa, pois os fundamentos da tecnologia

ainda são pouco conhecidos; conforme a tecnologia passa a ser melhor compreendida e

estudada, a taxa aumenta; por fim, ao se aproximar do patamar limite de performance dessa

tecnologia, a taxa volta a reduzir pois o custo de cada melhoria marginal aumenta, sendo

assim, a Curva-S aplaina.

A limitação do modelo se dá, ainda de acordo com Schilling (2017), pelo fato de que

normalmente não ser possível extrapolar qual é o limite de uma tecnologia a priori, além de

17

haver uma incerteza quanto às mudanças que irão ocorrer no mercado, ou nos componentes

tecnológicos, por exemplo, que são fatores que impactam na trajetória alterando o seu curso

e fugindo do padrão da Curva (veja Figura 6).

Figura 6: A Curva-S de desenvolvimento tecnológico.

Fonte: Adaptado de Schilling (2017; p.52)

Um desdobramento da Curva S de desenvolvimento tecnológico é a descontinuidade

tecnológica, que é o fenômeno em que o uma necessidade de mercado é atendida por uma

nova base de conhecimento (tecnologia). No princípio, a nova tecnologia possui uma

performance menor do que a existente - e por consequência normalmente apresenta menor

retorno sobre esforço investido - mas ela proporciona, ao longo tempo, o mesmo retorno em

um patamar de esforço menor ou ela garante um novo patamar de performance (FOSTER,

1986). O autor ainda descreve como esse fenômeno pode ser utilizado de forma prescritiva

como um indicativo de mudança entre uma tecnologia e outra baseando-se no perfil de

performance observado (veja Figura 7).

18

Figura 7: A descontinuidade tecnológica.

Fonte: Adaptado de Foster (1986); Schilling (2017; p.55)

O terceiro padrão importante de ser destacado está relacionado às transformações que

ocorrem em um produto (ou processo, ou serviço, etc.) até que ele atinja um formato aceito

por consenso entre produtores e consumidores acerca de seus atributos, o padrão aceito pela

indústria, o chamado Design Dominante (SCHILLING, 2017). O Ciclo da Tecnologia é o

fenômeno que surge dessa busca pelo design ideal e pode ser dividido em duas fases: a Era

da Fermentação e a Era da Mudança Incremental.

Quando há o surgimento de uma inovação disruptiva, capaz de gerar uma

descontinuidade tecnológica, inicia-se uma “corrida” até que o formato de Design Dominante

se defina, essa é a Era da Fermentação. Quando essa competição entre os diferentes

substitutos se abranda por conta do consenso sobre o design, começa a segunda fase do ciclo,

dentro da qual a intenção das iniciativas é dar robustez ao Design Dominante; essa é a Era da

Mudança Incremental. O destaque a ser feito nessa fase é que, contemporaneamente ao

desenvolvimento de melhorias incrementais, em algum momento, haverá o surgimento de

uma tecnologia que causará o efeito de disrupção na indústria e, novamente, iniciar a corrida

da Era da Fermentação (veja Figura 8).

19

Figura 8: O ciclo tecnológico.

Fonte: Adaptado de Schilling (2017; p.62)

Como destacado, parte da importância em se categorizar a inovação e compreender

os padrões de comportamento dela ao longo do tempo se dá pelo fato de que as organizações

precisam, em meio às incertezas e à complexidade do assunto, gerenciar o desenvolvimento

das novas tecnologias no dia a dia. Um modelo ilustra a coexistência de três diferentes

horizontes de inovação, cada qual em uma fase de sua trajetória e com retorno efetivo

esperado para momentos diferentes no tempo, e que é fundamental realizar a divisão racional

dos recursos e esforços de uma organização em cada um deles. Para garantir, portanto, o

patamar esperado de performance atual ao mesmo tempo em que futuras oportunidades para

o crescimento são maximizadas, deve-se colocar em prática uma visão sob a perspectiva do

chamado framework dos Três Horizontes (BAHGAI; COLEY; WHITE, 1999).

O Horizonte Um (H1) representa o core business e os demais produtos que já geram

rentabilidade e fluxo de caixa; o objetivo dos investimentos nesse horizonte é a otimização

da performance dos atuais modelos de negócios a fim de maximizar receita, lucro e retorno.

O Horizonte Dois (H2) está relacionado com as oportunidades emergentes que serão

as fontes da rentabilidade num futuro próximo - como exemplo estão produtos do Horizonte

H1 que porventura serão levados a um novo mercado ou mesmo iniciativas do H3 que já

tiveram sua proposta de valor validada e agora serão levados à escala. Aqui o destaque se dá

para o fato de não serem investimentos, proporcionalmente, de porte elevado como no

Horizonte H1; no entanto, são iniciativas que já entram no plano de implementação com a

intenção de obterem sucesso, pois são o futuro já previsto para a organização, e implicam

somas significativas.

20

O Horizonte Três (H3), por fim, é focado nos projetos mais inovadores, voltados às

tendências de futuro, com maior risco e incerteza, e com perspectiva de retorno apenas no

momento futuro, caso haja algum. Os investimentos são tipicamente de menor porte, e de

natureza exploratória (veja Figura 9).

Figura 9: Framework dos Três Horizontes.

Fonte: Adaptado de BAHGAI, M., COLEY, S. & WHITE, D. (1999)

Nagji e Tuff (2012), por exemplo, se basearam nesse modelo e defendem uma forma

de gerir estrategicamente a inovação, pautada no equilíbrio entre três classificações possíveis

de projeto por parte deles, pelo uso da Innovation Ambition Matrix (Matriz de Ambição da

Inovação) que é um diagrama de duas dimensões (produto vs. mercado) (ver Figura 10).

No eixo de produtos o projeto de inovação é avaliado em três níveis: (1) o uso de

produtos e ativos já existentes, (2) a adição de produtos ou ativos incrementais, ou (3) o

desenvolvimento de novos ativos ou produtos. Já no eixo de mercado a inovação é avaliada

quanto (1) ao atendimento de mercados e clientes já existentes, (2) à entrada em mercados

adjacentes servindo clientes adjacentes, ou (3) à criação de novos mercados e atendimento

de novas necessidades de clientes.

Por meio dessa avaliação dos projetos, eles podem assumir três classificações

diferentes: Inovações Core quando esforços incrementais são realizados para a melhoria de

produtos já existentes e pequenos progressos são realizados na entrada em mercados

adjacentes; Inovações Transformacionais são a criação de ofertas totalmente novas ou o

atendimento de mercados e necessidades completamente diferentes; Inovações Adjacentes

21

carregam um pouco das duas categorias anteriores ao mesmo tempo, é a aplicação de

capacidades já existentes para um novo uso. A Figura 10 ilustra a Matriz de Ambição da

Inovação.

Figura 10: Matriz de Ambição da Inovação.

Fonte: Adaptado de Nagji e Tuff (2012; p.66-74)

2.3. MODELO DE GESTÃO DA INOVAÇÃO

Os itens anteriores elucidaram diferentes óticas de se observar a inovação, sua

natureza processual, importância para as organizações na busca por vantagens competitivas

e sustentabilidade, além de padrões de comportamento de suas trajetórias ao longo do tempo.

Sua gestão é, portanto, uma atividade central e o desafio de toda empresa. Para Tidd e Bessant

(2013), trata-se de testar e procurar formas de gerenciar o processo de modo a encontrar

soluções para o problema da renovação, atividade considerada pelos autores uma capacitação

que pode ser aprendida e, portanto, constantemente desenvolvida e melhorada desde que

abordada de forma prática como um objeto de gestão pelas organizações.

22

A implantação de uma gestão da inovação eficaz, para Silva et al. (2014), passa

necessariamente pela adoção de modelos que norteiem a construção de processos

organizacionais através dos quais a inovação deve ser conduzida. Com isso, pode-se concluir

que uma gestão proativa das iniciativas de inovação é fator determinante na obtenção dos

resultados. Evidencia-se fundamental, portanto, selecionar um design de gestão, no presente

trabalho, que sirva como referência metodológica e base para a observação ao longo do

estudo de caso.

Uma forma de tornar a gestão da inovação, de natureza complexa e incerta, mais

tangível, é a partir de sua simplificação em um modelo de gestão. Como exemplo, tem-se a

clássica proposta de Clark e Wheelwright (2012), que defendem o modelo de funil com três

etapas - Criação, Seleção e Implementação de Ideias - em que há um filtro das ideias entre a

primeira e a segunda etapa e dos projetos a serem implementados na passagem para a terceira

etapa. Os três estágios, por si só, não ilustram fenômenos importantes que ocorrem no dia a

dia da execução do processo: como as interações entre as fases de criação e seleção gerando

reciclagem de ideias; além da modificação e abandono (“morte”) de projetos que ocorrem ao

longo da implementação dos mesmos. Além disso, para a finalidade do presente trabalho, o

funil original não descreve de forma suficiente o contexto em que o processo inovativo está

inserido dentro de uma organização.

A limitação de um modelo que ilustra exclusivamente as etapas do processo de

desenvolvimento do novo produto (serviço, processo, etc.) reside no fato de que modelos

desse tipo, embora traduzam o caminho que o projeto percorre, não ilustram as relações entre

a gestão da inovação e outros tópicos da estratégia e da estrutura organizacional. Um

framework geral (GOFFIN; MITCHELL, 2017), portanto, torna-se necessário, pois essas

relações, muitas vezes, são mais importantes e críticas para o sucesso do projeto do que os

próprios tópicos separadamente.

A partir da estrutura do funil anteriormente citada, Goffin e Mitchell (2017)

propuseram um modelo com dois elementos extras - “Estratégia da Inovação” e “Pessoas e

Organização”. No intitulado Pentathlon Framework (Estrutura de Pentatlo), cada uma das

cinco áreas possui tópicos chave específicos a serem gerenciados como ilustrado na Figura

11.

23

Figura 11: Framework Pentatlo da Inovação

Fonte: Adaptado de Goffin e Mitchell (2017; p.29)

● Estratégia da Inovação: É um dos aspectos que compõem a estratégia de

negócios; são as metas e projetos prioritários, definidos pela liderança, e sua

comunicação no dia a dia da corporação; atua sob uma perspectiva de longo

prazo, identificando tendências de mercado e das trajetórias tecnológicas e

suas oportunidades e ameaças, concretizadas no planejamento dos possíveis

cenários; forma o conjunto de desafios existentes no gap entre os objetivos de

uma organização e o que ela realmente é capaz de alcançar com suas

competências atuais, consolidando o roadmap; este tópico molda e influencia

os demais elementos do pentatlo.

● Geração de Ideias: Aspecto do processo inovativo que inclui as rotinas de

ideação (ex: brainstorming) - não só o estímulo mas também a criatividade

como objeto gerenciável; as iniciativas de inovação aberta (ex: engajamento

corporativo com startups); o levantamento e análise das perspectivas e

24

demandas do cliente (Voice of Customer - VOC); a identificação de problemas

nas soluções atuais (ex: defeitos, ineficiências, bugs, etc.); e o contínuo

gerenciamento do conhecimento, incluindo aqui, as práticas de proteção (ex:

patentes). Faz-se um destaque à necessidade de utilização de fontes (internas

e externas) diversas, pois as pesquisas de mercado tradicionais não

acompanham a velocidade e a necessidade por novas ideias.

● Seleção de Ideias: Aspecto relacionado à avaliação das ideias e definição do

portfólio de inovação; o primeiro nível de avaliação é o valor que o projeto

individualmente gera à organização, seu risco e seu retorno; o segundo nível

é relacionado ao balanceamento do portfólio para que ele tenha iniciativas de

curto e longo prazo, de baixo e alto risco, e com o foco para diferentes áreas

do modelo de negócios de modo a gerar o melhor aproveitamento dos recursos

e o equilíbrio em termos de risco, timing e impacto estratégico; o terceiro nível

de avaliação é relacionado ao fit (encaixe), portanto, o alinhamento com a

estratégia de negócios daquele período. As avaliações devem ser financeiras

e não financeiras e cada etapa do funil de inovação tem um grau de

profundidade delas por conta do grau de incerteza existente sobre cada projeto

- via de regra conforme os projetos avançam no funil maior são o nível de

conhecimento e de recursos alocados e menor são o risco e o grau de incerteza.

● Implementação de Ideias: Etapa da gestão dos projetos em si, responsável

pelo rápido e eficiente desenvolvimento, prototipação e testes de novos

produtos, processos, serviços, etc. por equipes multifuncionais; é também a

etapa em que ocorre a comercialização - última parte da implementação -

sendo o lançamento no mercado um passo crucial para o sucesso. Neste bloco,

é fundamental a organização definir modelos e métodos para a gestão efetiva

de cada iniciativa e do portfólio como um todo.

● Pessoas, Cultura e Organização: Conjunto de valores, crenças e

comportamentos cultivados pelas pessoas para que se engajem com a

temática; a construção de uma estrutura organizacional efetiva, com plano de

carreira e estrutura de comando, símbolos, histórias, linguagens, rotinas,

rituais e sistemas de controle que favoreçam a cultura de inovação; as políticas

de contratação e treinamento específicos para a qualificação dos funcionários

que atuam nos projetos, além das práticas de acompanhamento de

performance e carreira; e os programas de reconhecimento e remuneração

25

relacionados à inovação. Este aspecto possui relação e desdobramentos em

cada um dos outros quatro aspectos.

Este modelo de funil para a gestão do processo inovativo será utilizado como

referência no contexto do caso a ser estudado nos próximos capítulos, visto que é um modelo

aceito pela literatura e favorecerá o entendimento de como a organização observada se

comporta. Sendo assim, será descrito como cada etapa desse funil se comporta dentro da

empresa. As três etapas do processo inovativo serão descritas ao longo do item 3.3 do

presente texto, sendo o subitem 3.3.1 referente à etapa de Geração de Ideias, o 3.3.2 referente

à etapa de Seleção de Ideias, e o 3.3.3 à Implementação das Ideias.

Além disso, como o próprio modelo sugere, o processo fica inserido dentro do

contexto organizacional das empresas, portanto, ao longo da descrição dos itens referentes

ao contexto organizacional da companhia observada a descrição sobre a Estratégia de

Inovação estará presente no item 3.2 deste trabalho, e a descrição dos fatores importantes

sobre Pessoas, Cultura e Organização estarão descritos no item 3.4.

26

3. ESTABELECENDO O CASO A SER ESTUDADO

3.1. HISTÓRICO E CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

3.1.1. O MERCADO DO E-COMMERCE

O mercado de varejo global que, em 2019, tinha como estimativa vender por volta de

25.038 trilhões de dólares, atingindo um crescimento de 4,5% em relação ao ano anterior tem

uma participação cada vez maior do comércio digital (e-commerce) que, para o mesmo ano,

apresentava a previsão de crescer por volta de 20,7%, atingindo o patamar de 3.535 trilhões

de dólares em vendas, o que corresponde a 14,1% do volume total de vendas. Ainda segundo

o Relatório Global de E-commerce da eMarketer (2019), a participação do e-commerce no

volume total do varejo permanecerá em crescimento até 2023 e, embora apresente

crescimento médio de um ano para o outro acima dos 15%, a tendência é que a taxa de

aumento das vendas em canais digitais ano a ano diminua até 2023 como ilustra a figura 12.

Figura 12: Vendas de e-commerce pelo mundo entre 2017 e 2023

Fonte: Adaptado de eMarketer, maio 2019.

27

Pode ser caracterizado como e-commerce toda compra que é realizada e transacionada

financeiramente por meio de portais ou plataformas em dispositivos eletrônicos. O mercado

teve início principalmente com o advento da internet, na década de 90, mas foi nos anos 2000

que passou a ganhar mais força, especialmente na última década, com a disseminação dos

smartphones (REGIS, 2016).

A partir de então surgiram novas companhias focadas apenas em vendas online, assim

como também antigas empresas começaram a diversificar seus canais de venda. O e-

commerce permitiu então a digitalização das vendas e do atendimento aos clientes, gerando

potenciais economias de escala. Atualmente as plataformas de e-commerce realizam também

a integração com os softwares do tipo ERP, conectando então a venda com a gestão de

estoque, produção e muitas outras funções das empresas.

Cada vez mais o varejo offline vem perdendo espaço, enquanto o e-commerce evolui.

Estudos (EBIT, 2020) mostram que há uma chamada rota global para essa evolução, que

mostram a maturidade do segmento em cada mercado. Essa maturidade é medida por 5

categorias de serviços e produtos que são comercializados online, geralmente sendo adotados

nesta ordem:

1) Entretenimento: Ingressos de shows, cinema, etc.

2) Turismo/ Serviço: Delivery de restaurantes, compra de passagens aéreas e reserva de

hotéis, etc.

3) Bens duráveis: Livros, eletrônicos, móveis, etc.

4) Bens não-duráveis: Bebidas, alimentos não perecíveis, cosméticos, remédios, etc.

5) Perecíveis: Alimentos perecíveis propriamente ditos, sendo muito marcado pelo e-

commerce de supermercados em larga escala.

Figura 13: A rota global do e-commerce.

Fonte: EBIT (2020; p.14)

28

No cenário mundial, a Ásia é o continente mais avançado no setor. Quase 20% do

total movimentado pelo setor de varejo na região já é feito via e-commerce, com destaque

para a China. No país, o varejo digital de bens perecíveis já está em grande utilização. Além

de ser o continente com maior força no e-commerce, a Ásia é também o continente que vem

experimentando o maior crescimento do setor nos últimos anos, com taxas superiores a 20%

recorrentemente.

3.1.2. O MERCADO BRASILEIRO DE E-COMMERCE

No Brasil, a força do e-commerce pode ser observada pela presença de tradicionais

empresas varejistas no ambiente digital, uma tendência cada vez mais forte. Grandes

empresas como Lojas Americanas, Casas Bahia e Magazine Luiza, conhecidas por terem

lojas físicas espalhadas por todo o país, possuem hoje grandes receitas atreladas aos seus e-

commerces. Em 2019, mais de 40% das vendas da Magazine Luiza foram oriundas de seu

site, crescendo em números absolutos mais de 50% em relação ao ano anterior.

Segundo estudos da Ebit|Nielsen (2020), o mercado digital brasileiro faturou quase

R$ 62 bilhões em 2019, crescimento de 16% em relação a 2018. Cerca de 75% estão

concentrados no Sudeste e no Sul, sendo que este último teve um crescimento de quase 30%

em relação a 2018. Destaca-se principalmente o aumento no número de novos usuários, ou

seja, aquelas pessoas que realizaram alguma compra online pela primeira vez. Com o

surgimento e popularização de apps de delivery, as compras digitais têm se disseminado cada

vez mais, tanto em relação a classes sociais quanto geograficamente.

Apesar disso, ainda há um grande espaço para crescimento. Segundo dados da

Ebit|Nielsen (2020), em 2018 as vendas digitais no Brasil representavam apenas cerca de 5%

do total comercializado no país. Dentro deste montante, os setores com maior importância

são “Perfumaria, Cosméticos e Saúde” e “Moda e Acessórios”, como mostra a figura 14.

29

Figura 14: Os setores do e-commerce brasileiro.

Fonte: EBIT (2019; p.13)

Existem, porém, dois empecilhos para o setor alcançar seu pleno potencial. O

primeiro deles é a própria democratização do acesso a internet, ainda precária em muitos

locais pelo país. O segundo são os altos custos logísticos do país, gerados principalmente

pela estrutura logística ruim e pela falta de diversidade nos serviços de entregas e fretes a

nível nacional. Alinhado ao tamanho de proporções continentais do Brasil, e indústrias

muitas vezes concentradas localmente, o custo e o tempo de entrega em muitos casos são

desestimulantes para consumidores em várias regiões do país.

3.1.3. AS PLATAFORMAS DE E-COMMERCE

O segmento das plataformas de e-commerce possui uma previsão de alcançar por

volta de 15,5% de CAGR (Compound Annual Growth Rate), ou taxa de crescimento anual

composta, até 2022, de acordo com a Gartner (2019), acompanhando as expectativas que o

30

mercado de vendas online têm de também manter crescimentos acima dos “dois dígitos” nos

próximos anos1.

De acordo com a pesquisa, realizada pela consultoria com 195 empresas de diversos

setores - sendo varejo (39% da participação na pesquisa), manufatura e recursos naturais

(22%) e indústria (19%), com receitas anuais variando entre menos de 10 milhões e mais de

10 bilhões – a tendência é de uma forte expansão na adoção de plataformas de comércio

digital pelas companhias. Cerca de 69% dos respondentes, de acordo com o estudo,

acreditavam que as despesas com iniciativas voltadas para o desenvolvimento das suas

plataformas de comércio digital seriam maiores em 2019 comparado com 2018 e,

considerando todos os respondentes, o crescimento médio do volume total de receitas

esperado por meio das vendas online iria superar os 30%. Vale registrar que o cenário atual,

com as medidas de combate à pandemia, parece ter acentuado ainda mais essa tendência.

No que diz respeito à seleção do fornecedor de plataforma a ser utilizado, a pesquisa

sinaliza que as empresas definem como critério prioritário de compra as funcionalidades e a

performance do sistema. Em segundo lugar na lista de critérios está o chamado TCO (Total

Cost of Ownership), ou Custo Total de Propriedade, que corresponde a uma metodologia

para estimar o custo total que uma empresa emprega no desenvolvimento de sua plataforma

- desde o setup até os custos operacionais. O critério de incorporação de inovação

tecnológica, no entanto, foi apontado como um forte candidato a assumir o segundo lugar em

termos de critério prioritário no ano de 2019.

3.1.4. A EMPRESA XYZ

Vai-se apresentar agora um pouco melhor a empresa que será base para o estudo de

caso. É importante destacar que a empresa será tratada sob confidencialidade; por isso, toda

referência a ela será feita citando o codinome XYZ. A empresa tem total ciência de que este

estudo foi conduzido pelos autores deste texto, e os autorizou a fazer isso, mas pediu

confidencialidade quanto à sua identidade e a de eventuais entrevistados.

A Empresa XYZ é uma companhia brasileira que, pela natureza do seu modelo de

negócios, é considerada como uma empresa da categoria de Software as a Service (SaaS), do

setor de tecnologia, tendo como seu principal produto plataformas de e-commerce. Sendo

assim, é um serviço prestado pela internet adaptado sob a demanda de cada cliente.

1 A Gartner é considerada uma das referências em pesquisa e consultoria no mundo, e o CAGR é uma taxa comumente utilizada para avaliar o crescimento médio de um período obtido por uma companhia atenuando efeitos de volatilidade entre o período inicial e final de análise.

31

Em geral, ao se observar o modelo de negócios das empresas dessa categoria, todas

se assemelham quanto à ênfase dada à tecnologia por serem empresas com base

essencialmente tecnológica. No entanto, devido ao histórico de cada player no mercado e as

soluções ofertadas por cada um - além dos sistemas voltados ao e-commerce - a estrutura

organizacional com que cada uma opera acaba variando bastante, juntamente com sua

distribuição e operação territorial.

No caso observado, a operação já existe há aproximadamente 20 anos e em mais de

15 países, com uma base de clientes ativos em mais de 42. Ela vem crescendo cerca de 40%

ao ano, e possui grande representatividade no market share brasileiro, assim como operações

em escala na Colômbia, Argentina e Chile. Atua também em diversos outros países da

América do Norte e da Europa. Ela possui clientes diversificados, indo de Corporações a

pequenos e médios negócios, sempre com o foco em auxiliar empresas de varejo, manufatura,

atacado, mantimentos, bens de consumo e outras a venderem mais. A XYZ atende a todas as

indústrias e modelos de negócio, sejam eles B2B, B2C ou B2E.

Levando em conta seu tamanho e abrangência de atuação, a Empresa XYZ certamente

não se enquadra mais como uma Startup. Porém, ao mesmo tempo, o seu ritmo de

crescimento e o nível de mudanças tecnológicas do mercado no qual está inserido, fazem

com que categorizá-la como uma grande empresa (na qual a inovação pode ser tratada como

um setor ou algo separado do Core da companhia) também não seja possível. Devemos então

classificá-la como uma Scale-Up.

De acordo com Monteiro (2017; p.20), “uma scale-up é uma empresa de alto

crescimento cujo ciclo acelerado de crescimento baseia-se, fundamentalmente, na

escalabilidade do seu modelo de negócios”. Considerando um crescimento de receita de 40%

ao ano, a Empresa XYZ sem sombra de dúvidas é de “alto crescimento”. E boa parte disso

deriva do mercado de e-commerce no qual está inserida, que, conforme mostrado

anteriormente, apresenta um ritmo acelerado nos últimos anos e um grande potencial futuro

no cenário mundial.

A oferta da Empresa XYZ é de uma plataforma multi-tenant2, com infraestrutura em

nuvem, de crescimento ilimitado, e customizada de acordo com as necessidades de cada

cliente; seu formato e alcance varia de acordo com o volume de vendas e diferentes canais

2 “Multi-Tenant é uma abordagem de arquitetura de software para compartilhar uma instância de um aplicativo entre vários “locatários”, fornecendo a cada um uma parte dedicada da instância que é isolado de outros compartilhamentos no que diz respeito ao desempenho e privacidade de dados. (KREBS; MOMM; KOUNEV, 2012).

32

que serão integrados à plataforma (como marketplaces certificados, sellers certificados e

televendas), além da gama de serviços que serão incluídos no plano e da necessidade ou não

de presença global de cada cliente. Os custos com a contratação são dados com base em uma

taxa mensal fixa, dependendo do plano escolhido por cada cliente e percentual das vendas do

cliente através da plataforma.

A estrutura, de forma bastante simplificada, até pelo caráter horizontal que a

organização possui, se dá em dois grandes blocos: Cliente e Produto. No bloco de Cliente, a

divisão é com base funcional e estão contidas as áreas de Suporte (Customer Experience,

Customer Success), e de Crescimento (Growth), dentre outras; e no bloco de Produtos, a

estrutura é em formato de experiências, em analogia a jornada do cliente. Além dessas áreas,

a empresa possui áreas administrativas, como People, Finanças, etc.

Figura 15: Organograma da Empresa XYZ

Fonte: Os autores

Em uma breve análise de forças e fraquezas, pode-se observar a agilidade e a

velocidade da companhia em seus lançamentos ao mercado (rápido time to market); a

constante atualização e integração de sua plataforma com novas funcionalidades e parceiros;

e a capacidade de entregar projetos no prazo como pontos fortes.

A companhia também se destaca pela satisfação de seus clientes com as

funcionalidades e a amplitude de suas soluções, sendo capaz de entregar um grande conjunto

de recursos para o gerenciamento completo de uma empresa de comércio digital de forma

rápida.

33

Como pontos a serem desenvolvidos, por conta da expertise no atendimento às

pequenas e médias empresas de varejo e manufatura, nos casos de empresas de porte mais

elevado ou outros tipos de indústria - ou clientes que precisem de funcionalidades com maior

robustez B2B - a plataforma necessita de customização adicional; além disso, por mais que

possua volume e agilidade no lançamento de novas funcionalidades, não entrega soluções na

fronteira da tecnologia, como machine learning, ou realidade virtual/realidade aumentada,

dentre outras; por fim, quanto à presença global, embora já esteja presente em diversos países,

há limitações quanto aos parceiros e quanto à implementação de funcionalidades em idiomas

que fogem do inglês, do espanhol e do português.

3.1.5. O ECOSSISTEMA DE INOVAÇÃO DA EMPRESA XYZ

Segundo Adner (2016), o ecossistema de inovação de uma empresa existe para que a

mesma consiga conceber e entregar sua proposta de valor. Ele é formado por diversos atores

e parceiros que atuam ao longo de toda a cadeia de forma coordenada, para que essa proposta

possa se materializar.

A descrição de todos os atores e atividades presentes para a operacionalização das

vendas online - ou seja, a infraestrutura física e tecnológica, além dos processos existentes

para garantir o funcionamento de cada negócio no mundo digital como uma loja - seria, por

si só, um artigo acadêmico extenso. Isso porque a gama de serviços diretos e indiretos que

apoiam a atividade de vendas online é muita extensa e, por vezes, muito específica em

determinados serviços.

Sendo assim, essa complexa rede será tratada como ecossistema do e-commerce, e

será feita uma breve descrição de atores fundamentais para a elaboração e implementação de

um projeto de loja online bem como para a compreensão do caso de gestão da inovação sobre

a empresa observada que será tratado nos próximos itens. O propósito deste item não é se

tornar uma referência suficiente para a completa descrição do ecossistema, mas sim

possibilitar a compreensão do papel que a empresa observada no caso assume.

Como falamos anteriormente, a Empresa XYZ é considerada uma fornecedora de

plataformas de e-commerce, portanto, a função que uma empresa desse tipo assume no

ecossistema do e-commerce é a de fornecer às marcas a arquitetura tecnológica base para a

construção das lojas na internet, por meio de diversos módulos - desde o catálogo de produtos

até o motor de preços do site - que permitem a construção de uma estrutura online integrada

às atividades internas da empresa como vendas, distribuição e produção, por exemplo. Além

disso, são as plataformas de e-commerce que se conectam a diversos outros serviços ainda

34

mais especializados, necessários a um bom funcionamento de uma loja digital, e

personalizados para cada empresa e suas ambições - dentre eles geradores de anúncios,

motores de otimização de busca, sistemas de gestão de estoque, meios de pagamentos,

sistemas antifraude, etc.

Esse ecossistema que cada loja online possui se conecta com as funções internas da

empresa por meio da plataforma, como citado no parágrafo anterior, então, alguns entes com

os quais ela faz integrações se tornam importantes de serem citados: o sistema ERP da

empresa cliente - garantindo que as ordens de pedido geradas pelas vendas aos clientes se

conectem ao estoque e à produção; as ferramentas e o sistema de CRM da empresa,

permitindo uma relação fluída e, idealmente omnichannel, na experiência com o cliente - ou

seja, uso simultâneo e interligado de diferentes canais de comunicação, com o objetivo de

estreitar a relação entre online e offline para que a percepção de experiência do consumidor

seja única; e a ligação das ordens de pedidos (vendas) com as ordens de distribuição

(entrega), por meio da integração da plataforma com as soluções específicas de Frete,

Logística e Armazenamento.

A elaboração de todo o projeto do e-commerce de uma marca - seus objetivos,

processos de negócio, funcionalidades do site, serviços integrados à plataforma, layout, etc.

- normalmente é conduzida pela marca junto à fornecedora da plataforma e com o auxílio de

uma Agência de Implantação de Layout, ator do ecossistema especializado em UX (User

Experience), ou Experiência do Usuário, e em UI (User Interface), que significa Interface do

Usuário. Essas agências são responsáveis pela elaboração de layouts para os sites de venda

que aproveitem ao máximo as funcionalidades da plataforma, garantindo altos níveis de

qualidade quanto a esses dois quesitos de experiência e interface.

Podem estar presentes, também, os Planos de Suporte ao E-commerce, que são

ofertados por empresas especializadas em gestão estratégica de lojas virtuais e nas

possibilidades que as plataformas permitem, auxiliando, portanto, na construção da

estratégias da marca para o e-commerce desde o seu lançamento, além de fornecerem

atendimento e acompanhamento da implementação das estratégias para garantir o máximo

de aproveitamento sobre a plataforma. Essas empresas são especializadas em e-commerce e

nas ferramentas que as plataformas oferecem, porque é comum as marcas não

necessariamente possuam conhecimento técnico sobre o mercado de e-commerce em seus

primeiros projetos.

Algumas das funções especializadas que são necessárias ao funcionamento da loja

online e também fazem parte das integrações realizadas pelas plataformas são relacionadas

35

aos Meios de Pagamentos, sistemas Antifraude e de Segurança. Isso significa que cada

loja pode optar por diferentes formatos de aceitação de pagamentos - desde boletos até

parcelamentos em cartão de crédito - e deve contratar sistemas que monitorem e evitem a

ocorrência de fraudes nas compras e pagamentos além de garantir a segurança da plataforma

e das informações de seus clientes. Algumas plataformas possuem suas próprias soluções

para ofertar aos empreendedores, outras possuem parceiros que garantem rápida integração

e implementação do projeto. Porém, em alguns casos, as marcas já possuem suas próprias

preferências ou personalizações para cada uma dessas funções e, portanto, o escopo do

projeto da plataforma inclui a parte do desenvolvimento relacionada à integração com elas.

Para finalizar esta breve apresentação sobre o ecossistema, é importante citar algumas

ferramentas de Marketing e Performance, soluções cujos principais objetivos são aumentar

o tráfego de consumidores no site, aumentar a conversão das visitas em vendas e a

performance da loja, em geral, por meio de ferramentas digitais.

Dentre estas estão empresas que são especializadas em Otimização de Ferramentas

de Busca (Buscadores), sejam eles orgânicos (SEO: Search Engine Optimization, ou

otimização para mecanismos de busca) ou pagos (SEM: Search Engine Marketing, ou

marketing de busca - Ex: Google Adworks); empresas especializadas em Marketing Digital,

que desenvolvem as estratégias e ações específicas e adaptadas à internet para atração e

aquisição de clientes; e os Marketplaces que, por analogia, são verdadeiros shoppings

centers virtuais, que atraem marcas para serem divulgadas em sua plataforma, por já

disporem de um tráfego de consumidores elevado; a integração da plataforma própria da loja

com esses sistemas também é parte dos projetos de e-commerce. A Figura 16 ilustra um

pouco esse cenário descrito no presente item.

36

Figura 16: O Ecossistema de Inovação da Empresa XYZ.

Fonte: Os autores

3.2. ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO DA EMPRESA XYZ

O primeiro bloco do Pentatlo (ver Figura 11) pode ser observado, dentre as iniciativas

do Plano Estratégico, naquelas que são relacionadas diretamente ao desenvolvimento

tecnológico dos produtos e à construção dos processos de apoio que suportam o seu ciclo de

vida. Neste momento, sem diferenciá-las quanto a sua natureza, origem ou qualquer outra

categorização, todas as ações desse tipo serão tratadas como Iniciativas de Inovação, sendo

assim, todo o escopo de tecnologia será tratado como escopo de inovação e,

consequentemente, o planejamento estratégico voltado aos produtos e processos de apoio

será aqui abordado como sendo a Estratégia de Inovação da Empresa XYZ. O motivo dessa

generalização se dá por conta dos fatores já citados anteriormente, na descrição do mercado

e do ecossistema de negócios, pois a companhia é uma fornecedora de SaaS (Software as a

Service), um negócio de base tecnológica inserido em um mercado dinâmico de rápida

transformação. As iniciativas de desenvolvimento tecnológico, mesmo as de manutenção dos

sistemas existentes, portanto, podem ser encaixadas na conceituação de inovação feita no

Capítulo 2 deste documento,

37

Passando agora a descrever como se comporta o bloco da estratégia de inovação no

caso, a empresa apresenta uma estrutura organizacional horizontalizada, altamente

projetizada, voltada majoritariamente para o seu produto e sua difusão no mercado. São,

portanto, prioridades as frentes de desenvolvimento, melhoria e manutenção da plataforma

além da expansão feita pelos times de vendas e atendimento. Esses dois elementos da

estratégia da companhia se tornam evidentes pela liderança da organização que é composta

por dois CEO’s - um responsável pelo ‘Pilar de Tecnologia’ e o outro para pelo ‘Pilar de

Vendas’ - e ambos, com perfil de grande proximidade e transparência com a empresa,

comunicam de forma clara e direta seus Objetivos, Metas e Projetos estratégicos.

Ao longo de cada período, o que é comunicado e acompanhado pela empresa entra

em processo de desdobramento, desde a estratégia global de longo prazo para as atividades

do dia a dia. Baseado na ideia da gestão por objetivos (MBO - Management By Objectives),

a empresa adota a ideia que Grove (2015) defende de acordo com a qual primeiro é definido

para onde a organização quer ir (Objetivos) e como ela pretende cumprir com esse objetivo

por meio de ações concretas, específicas e mensuráveis - os resultados-chave (Key Results).

O chamado modelo de gestão por OKR prioriza o desenvolvimento ágil de desempenho com

foco em resultados.

O andamento dos projetos e o resultado das metas estratégicas são acompanhados

periodicamente, em um ritual de apresentação que ocorre em uma sexta-feira do mês. Nesse

momento os colaboradores apresentam os projetos que vêm desenvolvendo, mostrando seus

erros e acertos, prezando pelo aprendizado e atualização da equipe em relação às experiências

vividas.

Cabe, por fim, destacar o outro aspecto importante que a inovação possui para a

empresa: é comum ela buscar obter incentivos fiscais por meio da submissão de projetos de

inovação tecnológica, incentivos esses previstos no Capítulo III da Lei nº 11.196/2005,

também conhecida como Lei do Bem. A referida lei conceitua inovação tecnológica no artigo

17, § 1º, conforme a seguir: “...considera-se inovação tecnológica a concepção de novo

produto ou processo de fabricação, bem como a agregação de novas funcionalidades ou

características ao produto ou processo que implique melhorias incrementais e efetivo ganho

de qualidade ou produtividade, resultando maior competitividade no mercado” (BRASIL,

2005). Essa classificação e a submissão dos projetos, no entanto, não são parte componentes

do artefato de gestão de forma prática, apenas contribuem para o registro formal de parte do

conhecimento desenvolvido e contribuem com o benefício fiscal.

38

3.3. PROCESSO DE GESTÃO DA INOVAÇÃO

3.3.1. GERAÇÃO DE IDEIAS

Para a geração de ideias, pode-se dizer de partida que a empresa se baseia em dois

fluxos criativos: um que parte dos executivos, e se desdobra na operação; e o segundo, que

parte do próprio dia a dia dos colaboradores que a executam. Há ainda uma terceira fonte,

que são os requisitos provenientes dos próprios clientes, que acionam o suporte com

demandas ainda não atendidas a serem tratadas.

O primeiro fluxo é resultado da reflexão acerca de três principais fontes relacionadas

ao negócio: o Cliente, o Mercado e os Acionistas. O objetivo desse fluxo é definir a visão do

portfólio - para produtos, processos e serviços -, ou seja, como será modificada ou

incrementada a oferta de valor da empresa de forma estratégica. Os projetos e atividades

sugeridos, portanto, tipicamente assumem um alto grau de importância e prioridade.

Abaixo estão destacadas algumas das reflexões que são realizadas durante essa

dinâmica, cujos resultados compõem parte do backlog ao final do processo de ideação (na

XYZ se referem à etapa chamando-a de discovery).

“Voz do Cliente”:

● Quais as principais demandas não atendidas dos clientes?

● O que facilitaria vida dos clientes e ainda não existe ou não é eficaz?

● O que, de fato, o cliente precisa? - Diferentemente do primeiro

questionamento, essas são demandas não conhecidas pelos clientes, porém,

que são potenciais de valor a serem explorados.

● Qual “bug” (mau funcionamento em um sistema) afeta a vida do cliente e

qual o impacto em termos financeiros, de usabilidade, conveniência e

facilidade?

● Qual a percepção de valor que o cliente possui com relação às soluções

atuais?

● Qual a percepção de valor que o cliente possui com relação ao nosso

atendimento e ao atendimento da nossa concorrência?

● Quais atributos, componentes, funcionalidades ou sistemas ajudariam o meu

cliente a ser mais competitivo?

“Forças da Concorrência”:

● Quais as principais tendências do mercado?

39

● Quem são meus principais concorrentes?

● Quais são os nossos diferenciais e quais são os diferenciais dos nossos

concorrentes?

● O que precisamos fazer para manter/aumentar nosso Market Share?

● Quais as principais ameaças dos nossos concorrentes ao nosso resultado?

Donos/Conselho/Investidores/Board/CEO:

● Quais são aspirações de futuro da empresa para ela mesma?

● Como potencializar o resultado para gerar retorno aos acionistas, parceiros,

clientes e colaboradores?

O segundo fluxo criativo, que parte da operação - dos próprios times de tecnologia e

dos times que estão em contato com o cliente – possui, por outro lado, o objetivo de garantir

o desempenho dos produtos e processos, bem como de desenvolver novos - ambas as

iniciativas sendo fatores determinantes para a satisfação e expansão da base de clientes. O

gap existente entre o estado atual da organização e os OKR’s desdobrados também

contribuem nessa etapa, e geram o estímulo às novas ideias.

O fluxo é gerado a partir de um ritual estruturado de ideação no qual os próprios times

de cada experiência da plataforma propõem e têm suas iniciativas registradas no Backlog

para posterior priorização a cada ciclo de desenvolvimento - processo que será explicado no

item 3.3.2.. As iniciativas que surgem através desse segundo fluxo criativo acabam possuindo

um aspecto mais cross-functional, e demandam interações entre diferentes equipes das

experiências da plataforma. Assumem, portanto, níveis de prioridade diferentes para cada

time, tornando a etapa de seleção ainda mais importante para a fluidez do processo de gestão

da inovação na empresa.

A terceira origem de iniciativas - demandas que os clientes geram no suporte –

levanta, por natureza, questões que acabam tendo urgência em sua resolução, e às vezes

podem entrar em conflito com as demandas priorizadas do Backlog, ou até complementar ou

interferir em algum projeto já em desenvolvimento. Quando possível, são registradas e

tratadas também pelo fluxo de priorização; porém, é comum serem encaixadas pelas equipes

de desenvolvimento como parte do esforço no ciclo já em exercício.

40

3.3.2. SELEÇÃO DE IDEIAS

As demandas levantadas na geração de ideias são consolidadas no Backlog de

atividades do período que, por definição, é uma espécie de estoque de requisitos de sistema

que se deseja construir para a plataforma - seus produtos e processos de apoio (novos e

existentes). Cada iniciativa é organizada no formato de Epic, que é um bloco composto por

funcionalidades de negócio (Feature) e facilitadores de tecnologia (Enablers), e que possui

um benefício claro como resultado esperado caso a sua hipótese de negócio se confirme,

como descreve o Framework de Gestão Ágil da Scaled Agile, Inc. (2020). Cada Epic visa

proporcionar um resultado (Business Outcome), e é descrita de forma concisa quanto a quem

é o cliente (interno ou externo), o que ele faz, o que a solução irá prover a ele e quais são os

diferenciais dela frente ao cenário já existente.

Os ciclos de desenvolvimento - que serão melhor descritos no item 3.3.3 - possuem

duração de oito semanas, durante as quais são realizadas determinado número de Epics do

Backlog que foram priorizadas para aquele momento em detrimento das demais. O processo

de priorização das iniciativas se encaixa perfeitamente no aspecto de “Seleção de Ideias” do

Pentatlo e funciona da seguinte forma:

● O primeiro passo é a consolidação do Backlog do Portfólio no formato de

Epics após os fluxos de geração de ideias citados no item 3.3.1;

● O segundo passo é a reunião de foco do produto (Product Focus Meeting) na

qual os times apresentam as suas propostas no formato de Epics e a empresa

como um todo filtra as iniciativas prioritárias (Priority);

● O terceiro passo é a reunião de comprometimento do produto (Product

Commitment Meeting) na qual é feito o compromisso (Committed) de quais

Epics serão, de fato, construídas ao longo do período de oito semanas do

incremento do programa (Program Increment - PI) definidas pelos líderes das

experiências até o estágio de pronto (Done).

41

Figura 17: O ciclo de priorização da Empresa XYZ.

Fonte: Adaptado de material fornecido pela empresa.

3.3.3. IMPLEMENTAÇÃO DE IDEIAS

O aspecto da Implementação de Ideias do Pentatlo é observado na Empresa XYZ nos

seguidos períodos de oito semanas de Construção (Building), dentro dos quais as Epics

selecionadas são desenvolvidas. O andamento é gerido por meio de métodos ágeis de gestão

de projetos, e comunicado nas reuniões mensais de resultado de sexta-feira. Cada ciclo

retroalimenta as etapas anteriores de geração e seleção de ideias com insumos relacionados

à validação das hipóteses de negócio sobre cada Epic; sendo assim, o grau de priorização de

cada iniciativa - seja ela em execução ou em espera na fila - pode ser afetado ao final de cada

ciclo, sendo necessária constante revisão do Backlog.

3.4. PESSOAS, CULTURA E ORGANIZAÇÃO

A cultura da empresa é um dos pilares que sustentaram o rápido crescimento da

empresa nos últimos anos. Há na organização uma cultura de coletividade e confiança no

trabalho em equipe, perpetuadas por alguns ritos da empresa, como o evento semanal às

sextas-feiras para a exposição de eventos de inovação, disrupções, boas práticas e projetos

42

estratégicos, além de discussões sobre os mesmos (os momentos coletivos de decisões

ajudam a propagar a cultura de coletividade).

A estrutura hierárquica também contribui para dar uma grande autonomia aos

funcionários, que são incentivados a sempre pensar de forma ousada e ter foco no que

impactará positivamente os clientes. Como será comentado mais pra frente, essa autonomia

afeta diretamente as estruturas de gestão de inovação da empresa, pois o ambiente é altamente

flexível e dinâmico.

Ao longo das entrevistas realizadas com os colaboradores da Empresa XYZ, três

fatores-chave foram identificados como centrais na cultura de inovação da companhia, e ao

serem questionados diretamente sobre cada um deles os funcionários foram unânimes: “são

a essência”.

O primeiro é o desenvolvimento das soluções de forma centrada no cliente (Customer

Centric). O segundo fator é relacionado à liberdade de expressão, responsável por nutrir os

projetos com a criatividade necessária, pois as pessoas são estimuladas a compartilharem

suas ideias e opiniões livremente - independente do seu nível hierárquico.

Como último destaque, e talvez o que seja considerado um dos principais

responsáveis pela escalabilidade da companhia, está a ênfase na estruturação e melhoria de

processos internos, pois até para suportar a atividade criativa de ideação é fundamental ter

ferramentas que aceleram e automatizam os fluxos.

3.5. CARACTERIZAÇÃO DO PROBLEMA

Tidd e Bessant (2013) defendem o argumento de que uma gestão eficaz da inovação

é, basicamente, resultante da concepção e do incremento de rotinas efetivas. Para isso, uma

empresa deve reconhecer e compreender rotinas (desenvolvidas internamente ou observadas

em outra organização) e facilitar o surgimento delas dentro da empresa. Além disso, os

autores defendem que a inovação é um processo, não um evento isolado, e precisa ser

gerenciado como tal. Para que isso seja possível, o primeiro passo é a definição do que será

tratado como inovação para a organização, além de serem diferenciados seus principais

formatos; esse é o primeiro desafio e contribuição como ponto de melhoria a ser abordado

no design de solução do presente trabalho: definir e categorizar Inovação para a Empresa

XYZ. Usar a mesma linguagem significa que gestores e seus times se comunicarão

facilmente sobre as iniciativas de produtos e serviços (VIKI et al.; 2017).

Inovação deve ser uma parte integral da mentalidade do negócio, é um elemento

essencial para a continuidade da organização (DAVILA et al.; 2003). Uma estratégia que

43

ignora inovações de longo prazo a fim de priorizar apenas lucratividade no curto prazo não

é sustentável (NORTON; KAPLAN; 2008). O equilíbrio do portfólio de produtos deve ser a

expressão da estratégia global da companhia (VIKI et al.; 2017). Além disso, desenvolver

uma boa compreensão do ambiente em que a organização está inserida ajuda a conceber

modelos de negócios mais sólidos e competitivos (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2010).

Durante as entrevistas na Empresa XYZ, foi possível observar que a construção dos

temas estratégicos e posterior desdobramento no portfólio de inovação é fruto, em grande

parte, de uma reflexão sobre o ambiente interno e, por mais que “a voz do cliente” e “as

forças da concorrência” sejam fatores levados em conta, o processo não se mostrou

estruturado e é altamente dependente da liderança executiva.

Sendo assim, um segundo aspecto a demandar uma solução construída ao longo do

presente trabalho é que o modelo de definição de portfólio estratégico de inovação seja

embasado por uma análise sistemática do ambiente (interno e externo).

A Estratégia de Inovação relaciona a Inovação com os Objetivos do Negócio; Davila

et al. (2003) destacam a criticidade em se realizar esse alinhamento para que os investimentos

e as atividades de inovação estejam de acordo com as metas globais da companhia. Os autores

ilustram essa conexão por meio do processo descrito na figura 18.

Figura 18: Processo de Alinhamento Estratégico.

Fonte: Adaptado de Davila et al. (2003; P. Introdução-xxvii)

Durante as entrevistas com a Empresa XYZ, a tradução das metas globais nas

estratégias e metas de inovação se mostrou um processo realizado de forma pouco

estruturada, muito pautado na experiência e competência da alta liderança em comandar o

processo; e sua revisão ao longo do período não é realizada de forma sistemática. Esse é o

terceiro problema identificado neste diagnóstico inicial.

Além disso, ao longo do período de observação e acompanhamento do caso, surgiram

uma série de movimentações no mercado e novas demandas de clientes, que dificultaram o

cumprimento do planejamento tal como ele foi feito no início do desdobramento do Plano

Estratégico.

44

A constante revisão dos planos é, sem dúvida, fundamental, mesmo que a empresa se

organize considerando períodos, por exemplo, de três a cinco anos por conta de fatores que

afetam o seu ecossistema: mudanças no mercado (clientes, canais e fornecedores), mudanças

tecnológicas, mudanças regulatórias, movimentos entre os concorrentes e os próprios

resultados do processo inovativo da companhia em si (DE BES; KOTLER, 2011).

Essa revisão planejada e sistemática das metas e objetivos de inovação foi

identificada como uma etapa importante do processo de gestão da Empresa XYZ, que ainda

não possui um modelo de execução definido. Não obstante, deve-se reconhecer que esta

flexibilidade se mostrou essencial para a empresa, dado o mercado em que se encontra.

Assim, o quarto ponto que devemos levar em consideração neste projeto é que o

artefato de gestão da inovação para a Empresa XYZ deve ter uma alta capacidade adaptativa,

capaz de receber a todo momento os estímulos externos (seja de concorrentes ou dos

clientes), e conseguir, a partir disso, mudar suas prioridades e objetivos de forma que

continuem relevantes para o novo cenário que se formou.

É válido destacar, ainda, que grandes companhias tradicionalmente utilizam planos

de negócios para realizar decisões de investimento e utilizam métricas financeiras, como

retorno sobre o investimento (ROI - return on investment) ou a taxa média de retorno (ARR

- accounting rate of return), para avaliar o potencial de sucesso de uma inovação. Porém, a

realidade é que a inovação é um processo que envolve uma série de tropeços e recomeços

(VIKI et al., 2017). Croll e Yoskovitz (2013) descrevem para uma Startup o que é aplicável

para inovações em geral; para eles, o propósito da análise das métricas é encontrar um

caminho para se encontrar o produto e o mercado corretos antes do dinheiro ser desperdiçado.

Com isso em mente, o mais importante é definir métricas que não só medem o

progresso, mas que também permitam a tomada de decisões; que permitam mensurar o nível

de atividade de inovação sendo executada ao mesmo tempo em que são medidos os resultados

efetivos das iniciativas (VIKI et al., 2017). O presente trabalho tem, portanto, o objetivo de

sugerir métricas de acompanhamento do processo inovativo que sejam aplicáveis e

pertinentes à realidade da Empresa XYZ.

São justamente estas questões que orientaram a revisão bibliográfica específica e

focada, cujos resultados são apresentados a seguir.

45

4. ESTUDO DE PONTOS ESPECÍFICOS NA BIBLIOGRAFIA

O objetivo deste item de estudo de pontos específicos na bibliografia, neste momento,

é aprofundar a discussão sobre temáticas importantes e identificadas como foco dos desafios

a serem solucionados no caso da Empresa XYZ. Os tópicos a seguir ainda não haviam sido

abordados com o detalhamento necessário para a construção de um artefato de gestão. Sendo

assim, a fim de propor um design adequado à realidade do caso, torna-se necessário recorrer

ao que a literatura consagrada prescreve acerca das temáticas de métodos de seleção e

balanceamento de portfólios de projetos de inovação, além de discutir práticas sobre a criação

de um sistema de métricas e acompanhamento para a verificação do desenvolvimento do

processo de inovação.

4.1. PORTFÓLIO DE INOVAÇÃO

A escolha e o gerenciamento de portfólio são atividades dinâmicas, porque os projetos

de inovação se transformam conforme avançam e, como resultado, alguns podem ser

adiantados, outros atrasados, e outros abandonados por completo (GOFFIN; MITCHELL,

2017). O presente tópico tem a intenção de citar referências aceitas pela literatura como

métodos eficientes para a seleção de projetos. No entanto, como a inovação é um objeto de

natureza incerta e variável de caso para caso, o principal objetivo aqui é instruir quanto à

heurística que é importante de ser empregada a fim de se decidir sobre a construção de um

portfólio que obtenha o melhor aproveitamento dos recursos técnicos e financeiros e garanta

o cumprimento da estratégia de inovação de uma organização.

Ao tratar da seleção dos projetos que irão compor o portfólio, Goffin e Mitchell

(2017) retomam o funil da inovação, sem destacar as etapas, com o propósito de salientar que

a inovação é um processo fluído, em que as ideias vão avançando, ganhando maturidade e

diminuindo a incerteza, e que as ferramentas de gestão aplicadas sobre elas vão sendo

adaptadas, e que os métodos de seleção empregados vão sendo alterados, ao longo do tempo.

De forma ilustrativa (ver Figura 19), os autores descrevem que a seleção região A,

por exemplo, é quase que feita pela intuição e empolgação do criador, pois métodos

quantitativos seriam praticamente palpites e adivinhações - dando espaço para análises

multicritérios por exemplo. Ao passar para a região B, métodos muito particulares a cada

empresa são adotados. Na região C, pelo contrário, as empresas passam a adotar métodos

comuns, até pelo foco comercial que a etapa passa a ter; sendo assim, as análises multicritério

46

passam a dar mais ênfase aos métodos financeiros. Por fim, a região D é quando, já com a

ideia a nível de piloto, adota-se os formais planos de negócios (NAGJI; TUFF, 2012).

Figura 19: Funil de inovação.

Fonte: Adaptado de Goffin e Mitchel (2017; p.214)

Com a intenção de descrever as diferentes alternativas a serem consideradas neste

primeiro subtópico, serão relacionados os métodos quantitativos de seleção e suas limitações;

logo em seguida serão citados alguns métodos qualitativos reconhecidos na literatura e como

combiná-los aos métodos quantitativos; por fim, pretende-se destacar a importância do

balanceamento do portfólio e como realizá-lo de forma alinhada à estratégia da organização.

4.1.1. MÉTODOS QUANTITATIVOS E SUAS LIMITAÇÕES

Os métodos quantitativos de seleção de projetos normalmente implicam na utilização

de estimativas de fluxo de caixa futuro (SCHILLING, 2017) e a análise pode ser feita com

graus variados de sofisticação; métodos um tanto diferentes são apropriados para projetos

simples e complexos (GOFFIN; MITCHELL, 2017).

Os métodos de fluxo de caixa descontado levam em consideração o período do

retorno (payback), o risco e o valor do dinheiro ao longo do tempo. As duas formas mais

usadas de análise para avaliar decisões de investimento são o Valor Presente Líquido (VPL)

e a Taxa Interna de Retorno (TIR). Ambos os métodos utilizam a mecânica do fluxo de

caixa descontado, mas olhando para o problema de diferentes ângulos. O VPL avalia o valor

do projeto no momento presente dados o nível de despesas, o nível e as taxas de entrada de

caixa e determinada taxa de desconto. Já a TIR define para um dado nível de despesa e nível

específico de taxa de entradas de caixa, qual a taxa de retorno que o projeto possui. Em ambos

47

os métodos, as receitas e despesas são estimadas pelos gestores com base em aspectos do

negócio e do mercado (SCHILLING, 2017) - como a estimativa da demanda. Logo, em

contextos de muita incerteza se tornam fontes de resolução pouco efetivas e, por isso, a

construção de cenários alternativos é sugerida.

Os autores destacam ainda um terceiro formato de avaliação quantitativa. Para os

casos em que a organização invista no desenvolvimento de novas tecnologias de base para o

realizar algum projeto - portanto investimento simultâneo em conhecimento e no

desenvolvimento de novas capacidades - o resultado pode gerar rendimentos, mesmo que o

projeto em si não tenha sucesso comercial, por conta das oportunidades futuras geradas pelas

novas capacidades e o conhecimentos desenvolvidos.

Nesses casos, o projeto de inovação se assemelha a instrumentos financeiros

chamados Opções e, por isso, alguns autores defendem a aplicabilidade do modelo usado em

Opções Reais (Real Options) nesta situação. Uma opção em uma ação é como um contrato

que permite, mas não obriga, o portador (holder) a comprar uma ação a um preço

determinado (Exercise Price) num prazo futuro. Caso a ação valorize acima desse valor

fixado somado ao valor da opção, o portador ganha dinheiro na operação ao exercer seu

direito de compra - no valor fixado no contrato - e realizando posterior venda do papel pelo

valor de mercado. Caso a ação não valorize o suficiente, ficando abaixo do preço fixado,

basta o portador não exercer seu direito de compra pois, nesse caso, ele apenas perde o valor

pago pela opção em si, que normalmente é muito menor do que o valor da ação.

Projetos de inovação possuiriam a mesma lógica pois, quando faseados, permitem

aos executivos que exerçam a continuidade da iniciativa após cada etapa. Por exemplo, uma

empresa investindo na pesquisa básica de uma nova tecnologia estaria comprando uma opção

real de exercer a implementação daquela tecnologia no futuro quando estiver robusta. A

Tabela 1 mostra alguns exemplos dessa aplicação.

48

Tabela 1: Exemplos de Opções Reais

Fonte: Adaptado de Schilling (2017; p. 139)

O método Opções Reais ainda possui poucas evidências empíricas de uso e sucesso,

embora já haja alguns indicativos de que melhore as decisões de investimentos com a sua

adoção. No entanto, Schilling (2017) destaca a premissa de que as opções possuem um valor

reduzido frente ao valor do papel da ação, e que a validade dessa premissa nem sempre é

verdadeira quando se faz a analogia para os projetos de inovação. Por exemplo, em uma

movimentação de investimento tipo Venture Capital talvez isto fosse verdadeiro, porém, não

se aplicaria aos casos em que o esforço de desenvolvimento da nova tecnologia é todo

incorporado pela firma. Sendo assim, ainda é um método ainda limitado para algumas poucas

aplicações.

4.1.2. MÉTODOS QUALITATIVOS E SUAS COMBINAÇÕES COM OS

QUANTITATIVOS

Os métodos quantitativos auxiliam na avaliação e comparação de projetos, no

entanto, como já foi dito, as informações nas fases iniciais de uma ideia, principalmente nos

casos de inovações adjacentes e transformacionais, são incompletas, não confiáveis ou até

mesmo ambos os casos simultaneamente o que torna difícil ou ineficiente a utilização desses

formatos de avaliação (GOFFIN; MITCHELL, 2017).

49

Somado a isso, os Autores destacam que projetos em estágio inicial, em muitos casos,

são selecionados com base na intuição dos líderes do negócio. Porém, a fim de minimizar as

limitações desse julgamento e dos métodos quantitativos, adotar uma abordagem de base

mais ampla na qual os dados financeiros possam ser incluídos, mas apenas como um dos

vários fatores, torna-se uma abordagem mais efetiva. Desse modo, faz-se necessária a

utilização dos métodos qualitativos, e o ponto aqui em questão é apontar algumas das

referências nesta seara aceitas na literatura.

Como parte importante da seleção de projetos por meio de métodos qualitativos,

Schilling (2017) sugere as Perguntas de Triagem, que funcionam como um qualificador das

ideias, detalhando-as sob uma estrutura base que auxilia em posteriores discussões, debates

e, porventura, na criação de mecanismos de pontuação (scoring). O Anexo 1 reúne a

coletânea de perguntas sugeridas pela autora, com destaque para as categorias de análise da

iniciativa sob a perspectiva do cliente, das capacidades já existentes ou não na organização,

do tempo e do custo de cada iniciativa a ser estudada.

Uma outra ferramenta sugerida pela literatura é a ilustração de diferentes cenários em

uma Matriz de Avaliação, posicionando as iniciativas de inovação com base em variáveis

ou critérios (dimensões) de negócio. Com objetivo de nortear a estratégia da organização no

que tange ao seu mix de produtos, variáveis como risco, comprometimento de recursos,

duração dos projetos e lucratividade podem ser utilizados (SCHILLING, 2017) e enriquecem

a análise gráfica acrescentando mais uma dimensão às matrizes. A importância do uso de tais

ferramentas é auxiliar na identificação de gaps e facilitar a realização de ajustes entre as

intenções da estratégia de negócio e seu reflexo no portfólio de projetos.

Como possíveis designs para estas matrizes, tem-se as seguintes construções,

adaptadas ao nível de iniciativas ou projetos, a partir de Schilling (2017) e de Wind e Mahajan

(1981):

● Grau de Mudança no Produto Vs. Grau de Mudança nos Processos de Apoio:

Compara o quanto os projetos demandam de alterações no produto em sua disposição

atual e nos processos que suportam a sua entrega ao cliente final.

● Participação de Mercado Vs. Crescimento de Mercado: Compara o quanto os

projetos permitem ganhar em participação de mercado e o quanto crescem os

segmentos específicos aos quais cada um atende.

● Posicionamento Competitivo Vs. Estágio de Maturidade da Tecnologia: Compara os

níveis de posicionamento competitivo que o desenvolvimento dos projetos permite

alcançar e os estágios de maturidade em que a tecnologia de cada um já se encontra.

50

● Lucratividade Potencial Vs. Posicionamento Competitivo: Compara os níveis de

lucratividade futura que os projetos permitem obter e os níveis de posicionamento

competitivo que o desenvolvimento de cada um permite alcançar.

● Matriz de Performance do Produto: Compara diferentes dimensões de performance

que o desenvolvimento dos projetos permite alcançar (por exemplo, Volume de

Vendas, Lucratividade, Participação de Mercado, etc).

● Risco Vs. Retorno: Compara o retorno esperado em cada projeto com o grau de risco

envolvido em seus desenvolvimentos.

Contrapor diferentes dimensões é uma forma efetiva de mapear a distribuição das

iniciativas sob o espectro de possibilidades resultantes. Porém, o que se percebe é que a

atratividade de um projeto, frente a alguma temática estratégica prioritária, pode variar, ao se

considerar as iniciativas em matrizes distintas, o que sugere que o processo de construção

das matrizes em si - e definição das suas dimensões - é até mais importante para definir qual

ótica (ferramenta de análise) terá maior peso na decisão (WIND; MAHAJAN, 1981).

Wind e Mahajan (1981) defendem, nesse contexto, a realização de 7 passos para a

definição de uma matriz de avaliação, e consequente tomada de decisão sobre o portfólio:

I. Estabelecer em qual nível estratégico (ou quais níveis) do negócio há de ser

feita a análise; qual o nível de detalhamento (unidade) a ser tratada como um

projeto para ser avaliado; e determinar o que os conecta

II. Identificar as dimensões relevantes, incluindo variáveis simples e compostas

III. Determinar a importância relativa de cada dimensão

IV. Na medida em que duas variáveis se tornam dominantes, construir a matriz

sobre elas

V. Posicionar as iniciativas do portfólio sobre as dimensões

VI. Projetar as prováveis posições das iniciativas sobre as dimensões se,

A. não ocorrerem mudanças nas condições do ambiente, nas

movimentações da concorrência ou na estratégia da companhia

B. as mudanças ocorrerem

VII. Selecionar os posicionamentos desejados para cada novo e atual projeto em

andamento (como base para que se desdobre a estratégia para cobrir o gap

existente entre o cenário atual e o desejado) e como os recursos serão

distribuídos.

51

Uma terceira ferramenta de análise não financeira sugerida pela literatura que cabe

destacar é a Análise Multicritério que, por definição, valora as diferentes iniciativas de

inovação com uma pontuação (scoring) a partir de fatores pré definidos e suas ponderações

quanto à relevância na análise. É possível nesse formato incluir as estimativas feitas nos

métodos financeiros de seleção como um dos critérios de avaliação, adotando, porém, uma

ponderação que minimize o efeito da falta de assertividade que essas avaliações possuem nos

estágios iniciais de um projeto.

A abordagem para a construção de uma estrutura de avaliação multicritério varia de

autor para autor, portanto, não há uma regra definida. É interessante que cada organização

desenvolva a sua estrutura para que a ferramenta possua relevância para a tomada de decisão.

Goffin e Mitchell (2017), por exemplo, sugerem a escolha de uma estrutura de cálculo

para a pontuação final baseada no conceito do Retorno sobre o Investimento (ROI - Return

Of Investment). De acordo com os autores, por conta da incerteza inerente aos projetos

inovativos, não é possível calcular esse indicador; porém, consegue-se estimar um valor, na

ferramenta multicritério, para ser usado de forma comparativa entre os projetos. Assim,

definindo um peso de ponderação de cada fator quanto à sua relevância na priorização; uma

escala para valorá-los individualmente dentro do espectro de resultados possíveis; e

agrupando-os em duas categorias - somando o valor daqueles que mensuram o Valor (ou

Oportunidade) da iniciativa para o negócio separadamente daquelas que mensuram a

Dificuldade (ou Viabilidade) na execução - é possível chegar ao scoring final que cada

projeto terá e, consequentemente, a priorização para sua progressão no funil de inovação.

Neste caso, a estrutura de cálculo para cada iniciativa poderia ser descrita como:

𝑂𝑝𝑜𝑟𝑡𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 × 𝑉𝑖𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 =𝑂𝑝𝑜𝑟𝑡𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝐷𝑖𝑓𝑖𝑐𝑢𝑙𝑑𝑎𝑑𝑒 =

𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜

= 𝑅𝑂𝐼

Sendo os valores de Oportunidade e Viabilidade a soma ponderada de todos os fatores

pertencentes a cada categoria, é possível gerar o scoring de cada iniciativa e, de forma

comparativa, priorizá-las. O Anexo 2 reúne a coletânea de fatores de Oportunidade e

Viabilidade que os autores dão como exemplo para se construir a ferramenta de avaliação.

52

Em resumo, o item 4.1.2. trouxe a alternativa que a literatura defende quanto

construção de uma combinação entre métodos quantitativos com métodos qualitativos, como

ilustra a Figura 20 principalmente nos casos em que o grau de certeza necessário aos métodos

de seleção mais tradicionais não é factível. Sendo assim, a construção de um portfólio

equilibrado pode depender dessas combinações entre métodos como VPL, TIR, ou Opções

Reais (mais dependentes da certeza sobre os dados e informações do projeto) com métodos

como Perguntas de Triagem e Matrizes de Avaliação e, para consolidar essas combinações,

a utilização de métodos como o cálculo do Retorno sobre o Investimento ou as Análises

Multicritérios. Dessa forma, projetos de grande incerteza ou risco também podem ser

avaliados em uma escala definida pela companhia e incluídos como parte do esforço a ser

trabalhado.

Figura 20: Ferramentas para avaliação do projeto

Fonte: Os autores

4.1.3. BALANCEAMENTO DE PORTFÓLIO DE INOVAÇÃO

Pisano (2019) defende que, embora não haja uma receita definitiva para a definição

do portfólio, existem quatro questões chaves para serem avaliadas antes de se alocar recursos

em diferentes iniciativas de inovação: (1) Quão rápido seu mercado core é capaz de crescer?

(2) Quais são as necessidades ainda não atendidas dos clientes? (3) Quanto o seu paradigma

tecnológico atual ainda pode se desenvolver? (4) Onde você pode criar barreiras à imitação?

As respostas a essas questões sugerem que tipo de estratégia uma organização deve assumir

para garantir o melhor equilíbrio entre os diferentes tipos de inovação.

53

Após a avaliação desses tópicos, Pisano defende que o investimento em inovações

que ele considera de Rotina - aquelas que não dependem de novas competências tecnológicas

e nem alterações no modelo de negócios - pode ser uma estratégia lucrativa por bastante

tempo desde que: o mercado ainda tenha um grande potencial de crescimento; as mais

importantes necessidades dos clientes ainda não foram completamente satisfeitas; o

paradigma tecnológico - ou Design Dominante - ainda fervilha, com competição em curso

por um formato que atenda ao cliente; e as atuais competências tecnológicas e o modelo de

negócios estabeleçam barreiras relevantes à imitação.

Nos casos em que o crescimento do mercado começa a ser mais devagar; que as

necessidades mais prioritárias dos clientes já foram atendidas, e eles passaram a valorizar um

pouco mais novos atributos, atributos esses que normalmente não são proporcionados pelo

modelo de negócios atual mas sim por variações; mas que, por conta de players já

estabelecidos ou vantagens obtidas pela escala, barreiras à competição estão dadas; nesse

cenário, as chamadas inovações disruptivas, ou de modelos de negócio - que não afetam as

competências técnicas mas envolvem mudanças o modelo de negócios - se tornam foco para

a estratégia de investimentos.

Os casos de transformação radical na tecnologia, embora raros, geram grandes

impactos quando acontecem, em particular se de forma abrupta. Sinais de que essa

movimentação pode vir a acontecer e que as organizações devem direcionar seus

investimentos para as iniciativas que produzem esse efeito são: mercados de crescimento

robusto o suficiente para financiar investimentos em novas capacidades fundamentalmente

técnicas; necessidades importantes dos clientes ainda estão longe de serem atendidas; o atual

paradigma tecnológico está apresentando retornos decrescentes para garantir as melhorias

que atendem a essas necessidades; e o novo paradigma a se desenhar será de forte

apropriabilidade, com difícil imitação ou o modelo de negócios atual já apresenta essa

característica.

Por fim, Pisano (2019) destaca o cenário em que investimentos devem ser feitos a fim

de se alterar tanto a tecnologia como a forma em que ela é entregue ao cliente - as chamadas

inovações arquiteturais. Os indicativos desse cenário são: um crescimento do mercado

passando a ser mais lento; uma maior valorização de novos atributos pelos clientes já

atendidos em suas necessidades principais; uma incapacidade de entregar esses novos

atributos com as mesmas capacidades técnicas ou modelo de negócios independentemente; e

que as novas tecnologias ou o novo modelo de negócios serão uma barreira à imitação.

54

Feitas as devidas análises, como já destacavam Davila, Epstein e Shelton (2003), a

organização deve se preocupar em responder três questões básicas:

(1) Quanto de inovação se irá realizar?

(2) Onde será o foco? e

(3) Que tipo de inovação precisa ser feita?

Por isso, para balancear seu portfólio, a organização deve organizar seu portfólio sob

as perspectivas relevantes - dentro das matrizes de avaliação já citadas anteriormente; deve

se preocupar em alinhar o balanceamento com a estratégia corrente, identificando o gap

existente, para assim definir a proporção de investimento entre as categorias de projetos que

considera ideal (por exemplo, entre Inovações Core, Adjacentes e Transformacionais)

(GOFFIN; MITCHELL, 2017) preocupando-se, sempre, em cobrir todos os três horizontes

de inovação, a fim de obter rentabilidade e sustentabilidade no presente, no futuro próximo

e no longo prazo (NAGJI; TUFF, 2012).

Viki et at.(2017), inclusive, sugerem que seja feita a definição de uma proporção ideal

entre os tipos de inovação, de forma alinhada à estratégia (e revisada anualmente); posterior

revisão do portfólio corrente, comparando-o com a proporção ideal, a fim de se identificar a

lacuna (gap); e, depois, realizar análise aprofundada sobre este gap, suas causas e

consequências; para só assim realizar as decisões de investimentos, com o consequente ajuste

na comunicação ou nos desdobramentos para a organização.

De forma resumida, o item 4.1.3. destacou a importância que a sistemática de

acompanhamento do portfólio e as informações provenientes dela possuem para a tomada de

decisões estratégicas. Um fator importante que se deve destacar é que o objetivo não é criar

um processo burocrático que crie lentidão na geração, seleção ou implementação das ideias,

mas sim mitigar as perdas de eficiência e eficácia que seriam geradas ao trabalhar o objetivo

de inovação de forma caótica.

4.2. MÉTRICAS DE GESTÃO DA INOVAÇÃO

É fundamental ter em mente que, ao longo da construção de qualquer estrutura de

gerenciamento da inovação, o uso de indicadores é um requisito para garantir clareza e

transparência ao longo de todo o processo inovativo além de mensurar seus resultados. A

literatura sobre a temática apresenta diferentes finalidades, categorias e formas de

organização dessas métricas, que serão aqui abordadas.

Para Davila et al. (2003), o que não pode ser medido não pode ser gerenciado, e os

autores defendem que os indicadores possuem três papéis: Planejamento, Monitoramento e

55

Aprendizado. Planejamento significa definir e comunicar a estratégia, assim, definir

expectativas sobre os resultados do processo e torná-las claras à companhia a fim de obter o

engajamento necessário. Monitoramento é o papel que os indicadores assumem durante o

acompanhamento da execução dos esforços inovativos, avaliando potenciais mudanças no

ambiente e metrificando a performance. Por fim, o Aprendizado e a Identificação de novas

oportunidades são a tangibilização da atuação interativa que os indicadores possibilitam ao

negócio, a fim de gerar novos insights a cada etapa de desenvolvimento. É por meio deles

que novos caminhos e desdobramentos são identificados, riscos e incertezas são

minimizados, e novos planos são desenhados, em prol do atingimento do resultado global

esperado para a inovação.

Em essência, a chamada “Contabilidade da Inovação” (VIKI et al.; 2017) está

relacionada a três atividades-chave:

(1) realizar decisões de investimento em diferentes produtos, posicionados em

diferentes pontos ao longo das trajetórias de inovação, garantindo que sejam feitas as

movimentações nas direções e nas quantidades apropriadas às ambições do negócio;

(2) rastrear e metrificar o sucesso dos projetos de inovação, informando aos

executivos seus progressos para auxiliar na tomada de decisão sobre o investimento em

determinados projetos em detrimentos de outros;

(3) avaliar o impacto que os projetos possuem na organização como um todo e o

atingimento dos objetivos e metas de inovação e de portfólio.

Os autores defendem a existência de dois tipos de métricas, as Métricas de Atividade

- relacionadas à mensuração do nível de esforço em atividades de inovação (por exemplo,

número de produtos lançados ou o número de protótipos construídos) - e as Métricas de

Impacto - relacionadas à mensuração dos resultados tangíveis que as iniciativas de inovação

geram (por exemplo, receitas e lucros gerados pelos novos produtos). Os indicadores são

agrupados em três categorias: Reporting, Governance e Global KPI’s.

O primeiro grupo é referente às métricas de relatório, relacionadas ao dia a dia dos

times de desenvolvimento que, ao longo do trabalho, reportam suas atividades e mensuram

progresso por meio desse tipo de indicador.

O segundo grupo é referente às métricas de controle, que são responsáveis por

acompanhar portfólio enquanto conjunto descrevendo de forma objetiva o comportamento

das iniciativas quanto ao seu avanço, sua maturidade, seu posicionamento no funil e nas

matrizes de classificação. A intenção dessa categoria de métricas é auxiliar na tomada de

decisão de investimentos de forma apropriada e equilibrada com os objetivos da companhia.

56

O último grupo, por fim, é relacionado às métricas globais que mensuram como os

projetos contribuem para o resultado da companhia.

O Anexo 3 contém a lista de métricas sugeridas em cada uma das categorias. Os

autores concluem a questão destacando a importância da escolha de poucas métricas, que

garantam a conexão do processo inovativo à estratégia global, aos modelos de negócio e aos

diferentes produtos.

Uma outra vertente teórica, para definir e organizar as métricas de inovação, a fim de

obter um entendimento mais amplo, é defendida por Goffin e Mitchell (2017) pela aplicação

do modelo de Input-Output (Entradas e Saídas) à Inovação.

As entradas seriam representadas pelas métricas relacionadas aos investimentos e

recursos utilizados no processo inovativo (como exemplos, o percentual de receita investido

em projetos de inovação ou o número de pessoas atuando diretamente nas iniciativas) e as

saídas seriam, em síntese, o valor financeiro gerado pelas iniciativas (como exemplos, o

percentual das vendas provenientes de novos produtos ou o número de patentes geradas).

Entradas e Saídas são conectadas pelas métricas que avaliam os processos de geração,

escolha e implementação de ideias, quanto as suas capacidade, eficiência e efetividade (como

exemplos, a eficiência do orçamento dos projetos ou o percentual de atraso nos cronogramas).

Uma listagem completa de exemplos para cada categoria encontra-se no Anexo 4. Essa ótica

apresenta uma das métricas mais importantes de serem acompanhadas ao se falar sobre

inovação que é o valor do percentual das vendas (Faturamento, Receita, Lucro ou qualquer

outra variável de performance) que é investido em Inovação. Esse indicador é normalmente

acompanhado com base em benchmarks da indústria ou histórico da própria firma

(SCHILLING, 2017).

57

Figura 21: Modelo de inputs e outputs.

Fonte: Adaptado de Goffin e Mitchell (2017; p. 349)

Independente da classificação utilizada e dos indicadores escolhidos para avaliar o

processo inovativo, é fundamental garantir a qualidade das métricas utilizadas.

Croll e Yoskovitz (2013) defendem como características necessárias para se construir

uma boa métrica:

● Uma boa métrica é comparativa: a capacidade de comparar o resultado com

outros períodos, outros grupos de produtos, outros concorrentes, por exemplo,

enriquece a análise mais do que apenas o número em absoluto;

● Uma boa métrica é de fácil compreensão; métricas que não são entendidas,

não são lembradas ou são difíceis de serem discutidas, não se solidificam na

cultura do dia a dia das pessoas;

● Uma boa métrica é uma proporção ou taxa, são métricas mais fáceis de se

construir alguma ação sobre elas e são inerentemente comparativas; e

● Uma boa métrica é capaz de mudar o comportamento e as decisões da

empresa e das pessoas conforme varia.

Além desses requisitos para a construção de uma boa métrica, os autores destacam

cinco dilemas a serem avaliados a fim de se montar o modelo ideal de acompanhamento:

● Métricas qualitativas vs. métricas quantitativas: as métricas qualitativas

normalmente se mostram não estruturadas, subjetivas, difícil de agregar; porém, são

reveladoras; por outro lado, as métricas quantitativas envolvem números e

estatísticas, portanto, fornecem dados robustos, mas que não propiciam insights.

58

● Métricas de vaidade vs. métricas acionáveis: as métricas de vaidade - como o número

de visitas em um site, de visualizações ou de visitantes únicos em uma página, de

seguidores ou usuários cadastrados em uma plataforma, de curtidas em uma

postagem, etc. - não são úteis para gerar ações, pois a tendência é que elas apenas

cresçam com o passar do tempo; para ser útil à análise e à geração de planos de ação,

as métricas precisam ser acionáveis, devem, portanto, permitir que a empresa tome

rumos diferentes ao acompanhá-las - tornando acionáveis os exemplos anteriores,

seria de alguma forma utilizar o percentual de crescimento no número de visitas, o

número de curtidas por período de tempo, o número de cadastros por unidade de

capital investido, etc. para tomada de decisões;

● Métricas exploratórias vs. métricas de relatório: as métricas de relatório são as

respostas que ainda não sabemos sobre questões conhecidas - por exemplo, “quantas

aplicações vendemos hoje?” é uma métrica de relatório relacionada às vendas de um

sistema. Do outro lado, do “desconhecido”, estão as métricas exploratórias, que são

informações que as organizações não conhecem e não sabem que não conhecem, e se

tornam conhecidas apenas após investigações; são as descobertas que, na maioria das

vezes, permitem disrupções, saltos de performance comercial de produtos, adaptações

nos modelos de negócios, etc..

● Indicadores de tendência (Leading Indicators) vs. Indicadores de Desempenho

(Lagging Indicators): Ambas categorias são importantes de serem utilizadas no

sistema de métricas da organização, porém, cada uma possui um propósito diferente.

Indicadores de desempenho são referentes à resultados passados, já alcançados,

portanto, sinalizam o problema ou algum ponto de vantagem após ele já ter

acontecido. Indicadores de tendência, por definição, tentam prever um resultado

futuro, então, fornecem informações que permitem antecipar ações. Ambos são

importantes, pois o desempenho real precisa ser medido e, em casos em que não há

bases comparativas ou modelos construídos, é praticamente inviável trabalhar de

forma preditiva por meio de indicadores de tendência, sendo os de desempenho os

únicos possíveis de se utilizar para acompanhar os resultados.

● Métricas correlacionadas vs. métricas causais: métricas correlatas são métricas que

variam juntas, porém, não há uma relação de causa e consequência entre elas. Quando

há esse tipo de relação entre uma métrica almejada varia por meio de uma relação

com uma outra que você controla - métricas causais - a tomada de decisões é mais

efetiva para alterar os cenários.

59

A construção de um eficiente sistema de métricas, portanto, deve ser capaz de permitir

o planejamento, o monitoramento e o aprendizado com relação aos processos

organizacionais; auxiliar na tomada de decisões e na avaliação do sucesso das decisões

tomadas; e deve ter características básicas como a clareza e a comparabilidade para que

cumpram a função. Desse modo, o sistema garante a confiabilidade sobre as informações

obtidas e se torna indispensável à gestão efetiva do processo de inovação.

****

Ao fim do Capítulo 4, com o estudo da bibliografia específica, torna-se possível gerar

um artefato de gestão mais sólido para a Empresa XYZ no que diz respeito aos desafios

específicos enfrentados por ela na gestão do seu portfólio de inovação. Vale ressaltar que a

leitura sobre as temáticas abordadas não foi esgotada, porém, as alternativas que os principais

manuais de gestão estratégica da inovação sugerem para cada tópico estão aqui presentes e

tornam-se a base, junto aos conceitos abordados anteriormente no presente trabalho, para a

construção da proposta de modelo no Capítulo 5.

60

5. PROPOSTA DE MODELO DE GESTÃO DA INOVAÇÃO

Como apresentado no item 1.2.1 objetivos gerais, e aprofundado no item 3.5 da

caracterização do problema, o presente trabalho se propõe a resolver o problema da Gestão

da inovação em uma scale-up, como foco em seleção e balanceamento de portfólio. Dentro

desse contexto, o marco zero é definir e categorizar inovação para a Empresa XYZ a fim de

garantir uniformidade, coerência e alinhamento da gestão do processo inovativo pelas

lideranças da companhia.

Além deste ponto foram identificados outros possíveis pontos de melhoria a serem

abordados em nossa proposta, sendo eles: (1) ter um modelo de definição de portfólio

estratégico embasado por análises do ambiente; (2) estruturar o processo de tradução das

metas globais nas estratégias e metas de inovação; (3) ter um modelo adaptativo para a

revisão constante das metas e objetivos de inovação; e (4) sugerir métricas de

acompanhamento do processo inovativo.

No próximo item serão abordados os itens de 2 a 4 e também a categorização da

inovação, citada no primeiro parágrafo desta seção. O item 1 não será abordado nesta solução,

o que constitui uma limitação do escopo deste projeto, dado que já existem ferramentas e

métodos de análise de mercado e tendências bem estabelecidos na literatura.

5.1. PRIMEIRO DESIGN DO MODELO

Como o principal objetivo do presente trabalho é gerar um artefato de gestão para

conduzir a resolução dos desafios específicos da empresa observada - tornando-se uma base

aplicável à situações semelhantes em outras organizações - a presente seção tem a intenção

de justificar as ferramentas selecionadas para o desenvolvimento, explicar os componentes e

descrever como o artefato pode ser testado.

Para atuar primeiro na frente de categorização da inovação, considerando que cada

iniciativa é descrita no formato de Epic antes de ser selecionada para compor o portfólio de

desenvolvimento, sugere-se que seja feita a classificação de cada uma sob a Matriz de

Ambição da Inovação (NAGJI; TUFF, 2012), para categorizá-la como uma iniciativa de

inovação Core, Adjacente ou Transformacional.

Dessa forma, é como se a organização passasse a gerir três funis de inovação ao

mesmo tempo, um voltado para cada tipo de inovação e, por consequência, passasse a

desenvolver e a utilizar processos e ferramentas mais adequadas para cada um.

61

Com essa diferenciação, o mapeamento dos riscos, as previsões de retorno, e os graus

de incerteza aceitáveis seriam diferentes em cada perfil - entende-se que é mais provável

avaliar o retorno de inovações core sob uma ótica financeira de análise de projeto por habitar

em um escopo conhecido e com resultados previsíveis, enquanto inovações

transformacionais demandam ferramentas de análise e acompanhamento diferentes pois, por

definição, carregarem maior incerteza sobre seus resultados.

A Figura 22 ilustra como seria essa etapa de classificação logo após a geração de

ideias.

Figura 22: Classificação de Projetos na Matriz de Ambição.

Fonte: Os autores

Para que as iniciativas sejam gerenciáveis ao longo de todo o processo inovativo,

sugere-se que seja mantido um registro formal estruturado do Backlog de Epics em um banco

de dados, software de gestão ou, pelo menos, em uma planilha. Dessa forma, é possível não

só classificar as iniciativas, mas também inserir outras variáveis e avaliações que possam ser

relevantes para tomada de decisão ao longo do processo inovativo.

O benefício gerado pelo gerenciamento dessas informações de maneira estruturada é

permitir a construção de análises e tomadas de decisão com mais assertividade e agilidade.

Após a categorização, entende-se que diversos processos e ferramentas de apoio à gestão

serão criados ao longo do tempo de forma orgânica, a fim de permitir uma melhor efetividade

no processo de desenvolvimento de cada categoria de inovação.

62

Com a classificação na Matriz de Ambição realizada, passa a ser possível mensurar

relativamente o esforço inovativo em cada uma das categorias, e ele pode ser medido em

volume de capital investido, tempo de dedicação, quantidade de recursos humanos alocados,

dentre outras formas.

Nagji e Tuff (2012), por exemplo, defendem uma “Proporção Áurea” (Golden Ratio),

baseada em seus estudos, correlacionando organizações de alta performance com suas

distribuições de esforços inovativos, de 70% de alocação de recursos em Inovações Core,

20% em Inovações Adjacentes, e 10% em Inovações Transformacionais.

A sugestão feita aqui, com relação a essa análise, é dividida em duas partes:

(1) realização de uma análise histórica da distribuição de esforços em cada categoria

- dentro da companhia e, se possível, analisando comparativamente com outros players de

mercado que disponibilizam informações abertas - a fim de se obter uma proporção modelo

para o segmento de Plataformas de E-commerce e identificar o posicionamento - mais ou

menos agressivo em inovação - da Empresa XYZ; e

(2) definição de uma proporção ideal para o ciclo estratégico em andamento da

Empresa XYZ para servir como base para a tomada de decisão sobre o portfólio estratégico

de inovação de curto prazo em cada ciclo de desenvolvimento.

Tendo em mente o Framework dos Três Horizontes (BAHGAI; COLEY; WHITE,

1999), a ideia é definir uma distribuição de esforços que garanta a sustentabilidade do

negócio e o cumprimento de sua estratégia de curto, médio e longo prazo. Essa proporção

áurea de alocação de recursos serviria como pilar para a etapa de seleção de projetos.

Figura 23: A proporção áurea de recursos alocados

Fonte: Os autores

63

No modelo existente atualmente, a Empresa XYZ consolida o Backlog, depois faz

uma priorização por meio de uma reunião de foco do produto (Product Focus Meeting) -

selecionando as iniciativas prioritárias. Com a inclusão da classificação como parte da

consolidação do Backlog, as iniciativas poderiam ser apresentadas já de forma organizada e

direcionada na reunião de foco do produto, e a consciência do time sobre o impacto das

iniciativas seria ampliada por meio da proporção áurea, que passaria a fazer parte dessa rotina

de filtragem dos projetos.

Depois, existe a reunião de comprometimento do produto (Product Commitment

Meeting) na qual seria feito o compromisso sobre as Epics que serão, de fato, construídas ao

longo do período de incremento do programa (Program Increment - PI). Nesse momento,

sugere-se aplicação de ferramentas diferentes para avaliar os projetos dependendo da

categoria em que ele se encontra - e, naturalmente, do grau de incerteza atrelado a cada um.

Quanto às Inovações Core, levando-se em conta a proporção áurea daquele ciclo

estratégico, sempre haverá os projetos que são indispensáveis de serem realizados naquele

ciclo de desenvolvimento em discussão - talvez relacionados a alguma correção nos sistemas

atuais urgente de ser feita, a algum cliente de grande importância ou até mesmo a alguma

prioridade estratégica inegociável - e, portanto, não haverá muita dúvida sobre a inclusão

deles ou não no planejamento do PI; para esses casos, ferramentas conhecidas como a Matriz

de Eisenhower3 ou a Matriz GUT4 podem ser suficientes para auxiliar na ordenação de

prioridade dos esforços.

Nos casos em que as iniciativas não possuem tanta unanimidade quanto a sua

realização e mesmo assim são importantes para a composição do portfólio, é fundamental

que a empresa os avalie e, nesses casos, até pelo grau de certeza inerente à classificação Core

- quanto ao escopo, aos recursos necessários, prazos, custos, retornos, etc - métodos

quantitativos são bastante aplicáveis e auxiliam em uma tomada de decisão objetiva; sendo

assim, Payback, Valor Presente Líquido (VPL) e Taxa Interna de Retorno (TIR) são ótimas

alternativas para a priorização dessas iniciativas - como ilustrado na Figura 20.

No outro extremo estão as Inovações Transformacionais, projetos que possuem alto

grau de risco e incerteza, mas que normalmente são as apostas para dar saltos sobre a

3 Criada pelo 34º presidente dos Estados Unidos, Dwight Eisenhower, a Matriz de Eisenhower é uma ferramenta utilizada para priorizar tarefas e orientar os processos de tomada de decisão nas organizações baseando-se em duas dimensões de avaliação: a importância de uma tarefa e a sua urgência em ser realizada. 4 Matriz de Priorização de GUT (Gravidade X Urgência X Tendência) foi proposta por Charles H. Kepner e Benjamin B. Tregoe, em 1981 como uma das ferramentas utilizadas na solução de problemas. É uma ferramenta de Qualidade usada para definir prioridades dadas as diversas alternativas de ação.

64

concorrência e obter vantagens competitivas no mercado. Nesses casos, é fundamental que a

Empresa XYZ desenvolva um framework próprio de análise, que englobe as diferentes

interações entre os times de desenvolvimento e as áreas da companhia além de métodos para

planejamento, aprovação, acompanhamento e controle orçamentário - modelo de trabalho

esse que não será defendido no presente trabalho.

Como parte da etapa de seleção de projetos, no entanto, o presente trabalho sugere

que sejam utilizados nessa categoria os métodos mais qualitativos de seleção, que começam

nas Perguntas de Triagem - gerando reflexões acerca da importância e alinhamento

estratégico dos projetos -, passam pela construção de diferentes Matrizes de Avaliação -

principalmente para comparar o posicionamento dos projetos transformacionais entre si nas

diferentes dimensões desejadas - e podem até incluir aspectos financeiros, desde que estejam

ponderados em uma combinação de métodos em Análises Multicritérios, já que os

tradicionais Business Cases podem não ser aplicáveis pela alta incerteza que esses projetos

possuem, principalmente em um setor de base essencialmente tecnológica.

Por fim, quanto às iniciativas que se mantém no ambiente das Inovações Adjacentes,

portanto, com certo grau de novidade em atributos ou mercados, mas que possibilitam a

aplicação de ferramentas quantitativas, o método das opções reais (Real Options) é uma

aplicação “intermediária” que se torna interessante, principalmente quando envolve a

terceirização de esforços de desenvolvimento. Aqui, a combinação de ferramentas

qualitativas e quantitativas também se torna o caminho sugerido para avaliação das

iniciativas.

Com o Backlog priorizado e as Epics selecionadas para o desenvolvimento, pela

reunião de compromisso, começa a etapa de Implementação - ciclo com duração de oito

semanas em que os times de produto da Empresa XYZ investem esforços para entregar as

funcionalidades definidas como prioritárias.

65

Figura 24: O funil de inovação para a Empresa XYZ

Fonte: Os autores

Como parte do artefato de gestão, o presente trabalho propõe ainda um sistema de

métricas básico para o acompanhamento do processo de inovação já adaptado para a

realidade da Empresa XYZ.

É importante destacar, no entanto, que diversas métricas e análises podem ser

incluídas no modelo, e diversas delas estão sugeridas no estudo de bibliografia específica e

nos anexos. A ideia do presente modelo é apenas consolidar uma estrutura adaptativa de

acompanhamento na qual alguns resultados-chave serão acompanhados e, a partir dos

resultados, conduzir a uma ação.

O sistema de métricas proposto foi pautado pelo modelo de Input-Output (Entradas e

Saídas) defendido por Goffin e Mitchell (2017), tendo sido informado pelo conceito de

“Contabilidade da Inovação” (VIKI et al.; 2017), que prescreve métricas que avaliem o

volume de atividade e o impacto que elas geram sempre com a preocupação em garantir o

que Croll e Yoskovitz (2013) defendem como características necessárias para se construir

uma boa métrica.

66

Para esta construção, alguns resultados-chave foram tratados separadamente com o

objetivo de ter um modelo adaptável para o funil desenvolvido neste capítulo. A escolha dos

ciclos foi feita com base na realidade da Empresa XYZ, os problemas levantados no item 3.5

deste trabalho, e principalmente no objetivo de cada uma das etapas do funil. Conhecendo as

necessidades de melhoria da organização foi possível pensar em quais partes seria necessário

um acompanhamento mais contínuo e estruturado. Já a escolha de métricas foi feita com base

nas sugestões de Davila et al. (2003) e Goffin e Mitchell (2017), detalhadas nos Anexos 3 e

4 respectivamente, e adaptadas para o mercado e o modelo da companhia. Em resumo, os

ciclos possuem a finalidade de acompanhar o funil de inovação gerando uma estrutura de

gestão iterativa e adaptativa.

Sendo assim, entre as etapas de Geração e Seleção de Ideias, a escolha de um ciclo

para acompanhamento do Volume de Esforço Inovativo visa garantir que a entrada de

projetos do funil e a seleção de projetos por categoria possua volume e equilíbrio suficientes.

Já entre as etapas de seleção e implementação de projetos, a fim de dar maior

transparência para a influência do cliente no processo inovativo, além de garantir o

atingimento de suas solicitações, é criado um ciclo de acompanhamento das inovações

solicitadas pelos clientes.

Na etapa de Implementação, por fim, onde as principais preocupações são o

atingimento dos objetivos estratégicos, a geração de resultados efetivos e o controle para que

os recursos sejam utilizados de forma eficiente, foi pensada a utilização de três ciclos de

acompanhamento: o de Controle Orçamentário, que não só avalia os gastos mas também

auxilia na tomada de decisões sobre o abandono de uma iniciativa antes do seu fim por estar

fora do planejado; o Nível de Satisfação com Novos Produtos e Funcionalidades, que permite

acompanhar as interações dos clientes com os novos lançamentos; e o ciclo que acompanha

o Nível de Serviço dos Produtos permitindo não só a avaliação da performance do produto

em seu estágio de estabilidade como também gerar feedbacks sobre onde estão localizados

os principais gaps a serem trabalhados por novas iniciativas de inovação.

Seguem abaixo os cinco ciclos sugeridos:

1) Volume de Esforço Inovativo:

O objetivo de se acompanhar o Esforço Inovativo é garantir que a Empresa XYZ

esteja gerando ideias de forma suficiente para alimentar o processo, e que está equilibrando

seu portfólio de maneira ideal dentre as categorias de Inovação Core, Adjacente e

Transformacional; e que, caso não esteja, possa adaptar as etapas de geração e seleção de

67

ideias para que estas possam ser mais focadas nas categorias que estão com gap na quantidade

almejada de esforço.

● Métricas de Entrada:

○ Número de ideias geradas em cada categoria (Core, Adjacente,

Transformacional)

● Métricas de Processo:

○ Percentual de aproveitamento das ideias em cada categoria

● Métricas de Saída:

○ Número de ideias que foram selecionadas e planejadas como Epics para serem

desenvolvidas e lançadas em cada categoria.

O sistema de adaptação para o resultado-chave em questão se dá pelo

acompanhamento das saídas (ideias selecionadas para serem implementadas), avaliando se

são suficientes para alimentar o processo de inovação garantindo a proporção áurea de cada

categoria. Esse feedback estimula a realização de ações que aumentem os números na entrada

ou melhorem os números de conversão. Como exemplos de ação, estariam o investimento

em Treinamentos em Técnicas de Ideação, ou a presença em Eventos Estratégicos do

segmento e do mercado. Cabe destacar que o crescimento absoluto dos valores das métricas

de entrada e saída também são análises pertinentes para o acompanhamento do resultado-

chave de Volume Esforço Inovativo.

2) Inovações solicitadas por clientes

O objetivo do acompanhamento desse resultado-chave é garantir que a Empresa XYZ

tem realizado uma boa gestão das ideias de inovação que chegam através de seus clientes

atuais, principalmente aqueles grandes players que demandam funcionalidades específicas

para seus negócios e podem então começar a fazer parte do portfólio da empresa.

● Métricas de Entrada:

○ % de clientes que sugerem iniciativas de inovação (quebrando também por

tamanho do cliente e tempo dele na Empresa XYZ)

○ Número de ideias geradas em cada categoria (Core, Adjacente,

Transformacional) que chegam através dos clientes

● Métricas de Processo:

○ Percentual de aproveitamento das ideias em cada categoria

● Métricas de Saída:

68

○ Número de clientes com demandas de inovação atendidas (quebrando também

por tamanho do cliente e tempo dele na Empresa XYZ)

○ Número de ideias que foram selecionadas e planejadas como Epics para serem

desenvolvidas e lançadas em cada categoria

○ Satisfação dos clientes que tiveram a ideia aplicada.

O sistema de adaptação para o resultado-chave em questão se dá pelos controles das

métricas, avaliando se o processo de acompanhamento e pesquisa junto aos clientes tem sido

realizado de forma eficiente. É importante olhar não apenas o número global de ideias

geradas e aplicadas, mas também o % de clientes que têm contribuído, para garantir uma

maior quantidade de opiniões diversas sendo coletas. Além disso, essa diversidade deve se

refletir também em ter empresas de diferentes tamanhos contribuindo para isso. Por último,

a análise de tempo de casa ajuda a sinalizar a forma como esse acompanhamento é feito ao

longo dos anos, de forma a garantir que em todo o tempo os clientes estejam confortáveis

para dar sugestões e ativos na ideação.

3) Controle orçamentário

O objetivo de se controlar o orçamento das iniciativas de inovação é garantir que a

Empresa XYZ esteja alocando capital de forma inteligente e tendo algum retorno sobre os

investimentos feitos. Além disso, é uma forma de apurar melhores práticas nos investimentos

de inovação e verificar como eles se distribuem adequadamente nas categorias em relação à

proporção áurea estrategicamente definida.

● Métricas de Entrada:

○ % da receita alocada em projetos de inovação, por categoria

● Métricas de Processo:

○ Custo médio dos projetos, por categoria

○ Orçamento realizado vs. previsto para o ciclo de desenvolvimento, por

categoria

● Métricas de Saída:

○ Receita incremental provenientes de inovação, por categoria

○ Percentual de receita provenientes de inovação, por categoria

○ Retorno sobre projetos de inovação, por categoria

As métricas de entrada permitem acompanhar como o dinheiro da empresa tem sido

alocado, em relação à proporção áurea. Já o acompanhamento das métricas de processo

69

permitem que os projetos sejam categorizados e padronizados, facilitando planejamentos

futuros.

O sistema de adaptação para o resultado-chave em questão se dá pelo

acompanhamento das saídas (receitas geradas e retorno sobre os investimentos), avaliando

se os investimentos feitos em determinada inovação (ou categoria de inovação) são

financeiramente viáveis. Esse feedback estimula um maior controle de gastos e

responsabilidade financeira, além de permitir a criação de métricas financeiras para avaliar

quando um projeto deve ser priorizado ou não. Dessa forma, pode-se eventualmente

identificar determinadas categorias de projetos que são muito requeridos (pelos clientes ou

ideias internas), mas que na prática são financeiramente inviáveis, de forma que não deveriam

ser foco da companhia.

4) Nível de satisfação com novos produtos ou funcionalidades

O objetivo do acompanhamento desse resultado-chave é verificar como novos

produtos (ou novas funcionalidades para produtos existentes) têm sido recebidos pelos

clientes, de forma a garantir que sejam feitas iniciativas de inovação que realmente impactem

a percepção de valor da Empresa XYZ para os clientes (isto é, não seja apenas inovação por

inovação).

● Métricas de Entrada:

○ Nível de satisfação dos clientes com os produtos existentes

● Métricas de Processo:

○ Grau de adesão dos clientes ao novo produto ou funcionalidade

● Métricas de Saída:

○ Nível de satisfação dos clientes com os produtos existentes após a

implementação da nova funcionalidade

○ Nível de satisfação dos clientes com o novo produto

O sistema de adaptação para o resultado-chave em questão se dá pelo

acompanhamento das métricas avaliando se o nível de satisfação dos clientes aumenta por

conta das iniciativas de inovação. Como nem sempre é simples de medir diretamente o

impacto de uma iniciativa na receita total da empresa, muitos projetos são priorizados com

base no argumento de que supostamente eles aumentarão a satisfação dos clientes (e, em

última instância, isso resultará em aumento de receita). Assim, o nível de satisfação pode ser

usado como um critério de sucesso. Dessa forma, esse acompanhamento por projeto (e por

70

categoria) permitirá avaliar quais projetos realmente impactam na satisfação, e garantir que

a priorização no futuro seja feita de forma sistemática.

Além disso, a métrica de processo (grau de adesão) ajudará a entender a penetração

das iniciativas na base de clientes existentes da Empresa XYZ. Exemplificando como isso

pode ser feito na prática: através de testes A/B, alguns clientes podem usar o produto

normalmente, e outros o utilizarem com algumas novas funcionalidades. A partir disso, é

possível comparar a satisfação dos dois grupos para testar a efetividade das iniciativas de

inovação.

5) Nível de Serviço dos Produtos

O objetivo do acompanhamento desse resultado-chave é dar maior transparência e

rastreabilidade ao impacto que o produto (e as suas funcionalidades) gera nos níveis de

serviço de atendimento e suporte aos clientes.

● Métricas de Entrada:

○ Número de casos abertos no suporte por período de tempo (pertinente,

também, quebrar por produto, por categoria ou por cliente)

● Métricas de Processo:

○ Tempo Médio de resolução de casos abertos no time de suporte ao cliente

(pertinente, também, quebrar por produto, por categoria ou por cliente)

● Métricas de Saída:

○ Número de casos resolvidos no suporte por período de tempo (pertinente,

também, quebrar por produto, por categoria ou por cliente).

O sistema de adaptação para o resultado-chave em questão se dá pelo

acompanhamento das métricas, avaliando se as quantidades de cada um variam conforme

novas funcionalidades ou melhorias são lançadas. É pertinente também acompanhar esses

indicadores de entrada, processo e saída dividindo-os por produto e por categoria de caso -

como exemplo dúvidas, bug, incidentes, ou outras categorias - para que os esforços de

inovação sejam priorizados para as partes do produto que necessidade de melhoria por conta

de maior incidência comprovada pelos serviços abertos no suporte.

****

71

Figura 25: O funil de inovação para a Empresa XYZ com os ciclos adaptativos

Fonte: Os autores

A Figura 25 consolida tudo o que foi proposto enquanto modelo de solução, incluindo

os ciclos adaptativos no já adaptado pentatlo da inovação. A inclusão dos ciclos dentro desse

funil de inovação proposto é essencial para que o problema específico de dinamismo durante

o crescimento seja devidamente abordado. Como explicado anteriormente, cada ciclo foi

idealizado para atingir uma etapa específica do funil e servir como ferramenta de

acompanhamento. Desta forma, a todo tempo a Empresa XYZ pode ter métricas para avaliar

como determinada etapa está desempenhando dentro dos objetivos e elaborar planos de ação

mais específicos.

Dentro do contexto de uma scale-up, também inserida em um mercado de tecnologia,

deve ser considerado que o funil não é um processo apenas linear e com tempos bem

definidos. A cada passagem entre etapas, e mesmo durante elas mesmas, indicadores devem

ser acompanhados para gerar mudanças em tempo real na gestão. Nesse contexto, vale

destacar também o importante fluxo de aprendizado que ocorre na implementação das ideias,

e cujos resultados devem ser usados para modificar e servir de insumo para toda a gestão do

portfólio estratégico de inovação da organização.

72

Em resumo, a categorização do portfólio (e consequentemente a consolidação do

backlog em tipos de inovação) e a priorização do backlog, através da proporção áurea e dos

métodos de avaliação de projetos, são propostas de melhorias essenciais para que a gestão da

inovação na Empresa XYZ seja realizada de forma estratégica e estruturada. Mas a simples

categorização e utilização de novos métodos de avaliação poderia burocratizar a função

inovação na organização, o que iria de encontro ao contexto dinâmico e à própria cultura da

empresa. E é nesse cenário que as métricas e ciclos adaptativos se encaixam para prover uma

solução integrada aos problemas propostos.

73

6. PROCESSO DE PRIMEIRO REDESIGN – CONSIDERAÇÕES DOS

EXECUTIVOS SOBRE O MODELO PROPOSTO

O modelo de gestão da inovação adaptado ao problema específico da Empresa XYZ

foi apresentado aos pontos focais da empresa que acompanharam os autores do projeto ao

longo da sua construção, e submetido à sua crítica. Assumiu-se que, a partir da avaliação da

solução proposta com os aspectos estratégico, táticos e operacionais do dia a dia –

profundamente conhecidos por eles - seria possível completar, mesmo que com as limitações

já pontuadas no item de apresentação da metodologia deste trabalho, o ciclo de resolução de

problema (problem solving). Sendo assim, o presente capítulo visa registrar os feedbacks

recebidos e eventuais novas descobertas sobre o design proposto, a fim de conformar o

aprendizado demandado pelo protocolo de pesquisa.

6.1. SOBRE A CRIAÇÃO DE UM PORTFÓLIO E A GERAÇÃO DE IDEIAS

A primeira descoberta desde a crítica dos executivos é referente a uma mudança na

estrutura organizacional dos times de desenvolvimento, tanto na parte de produtos quanto na

parte de tecnologias que os suportam, que já está em funcionamento no dia a dia da Empresa

XYZ - e que ocorreu após a formulação do problema ter sido validada junto aos pontos de

contato e algumas semanas antes da entrega da proposta de modelo para debate.

Antes, como apresentado no CapÍtulo 3, os times de desenvolvimento eram chamados

de Time de Produto, simplesmente, e se dividiam entre as experiências do cliente, ou seja,

para cada etapa da jornada do cliente - e interação do cliente com a tecnologia - havia um

time responsável por suportar as funcionalidades existentes. Agora, a organização se dá

separando o antigo time de Produto em duas partes: Times Core (Core Teams) e Times de

Cliente (Customer Teams).

74

Figura 26: Novo Organograma da Empresa XYZ

Fonte: Os autores

Cada Time de Cliente é responsável pela criação, manutenção e melhoria de apenas

um produto, ou seja, um conjunto de funcionalidades que, de forma envelopada, se tornam

uma oferta de valor individualizada da Empresa XYZ ao mercado. Cada time desse atua sob

a estratégia de um Gerente de Produto (Product Manager - PM), pessoa responsável pela

entrega de valor e dos resultados, e possui uma equipe multi-funcional com Designers,

Engenheiros, Analistas de Qualidade, Testadores, dentre outras funções. Os Times Core, por

outro lado, são estruturas transversais a todos os produtos, que fornecem a tecnologia de

suporte e performance a todos eles, portanto, é uma estrutura tecnicamente especializada.

Cabe pontuar que um dos principais fatores que motivaram à mudança na organização

foi justamente para dar o primeiro passo no ajuste do fator problema, também levantado no

item da formulação do problema do presente trabalho, referente à falta de um processo

estruturado para se definir o portfólio estratégico de inovação que traduzisse as metas globais

nas estratégias e metas de inovação, sendo altamente dependente da alta liderança a condução

desse trabalho de priorização no dia a dia dos times de produto.

Com a alteração, as demandas de inovação, mesmo as de manutenção ou melhoria

dos sistemas já existentes, são endereçadas de forma mais direta e objetiva.

Quando a demanda é referente às funcionalidades ou à interface de um produto, por

exemplo, o projeto é direcionado ao seu Time de Produto responsável, e o PM é o responsável

por priorizar aquela entrega de valor frente às outras iniciativas já mapeadas; quando é uma

demanda relacionada à tecnologia que suporta a performance dos produtos, como a

75

infraestrutura de servidores, por exemplo, o projeto é direcionado diretamente ao Time Core

responsável, que a prioriza de acordo com a estratégia do líder responsável da área também.

Há, ainda, um terceiro tipo de demanda, que é menos comum, mas de tempos em

tempos pode surgir como prioridade a ser feita, que é relacionado a um sistema que não

possui time responsável direto, ou que tenha relação com diversos times ao mesmo tempo,

ou até mesmo relacionada a algum sistema legado. Nesse caso são montadas forças-tarefa

(Task Forces) para trabalharem juntas temporariamente naquele desafio, até o atingimento

dos objetivos almejados.

Com o entendimento sobre a alteração na estrutura, é possível descrever os

desdobramentos que ela gera na gestão do portfólio de inovação no âmbito do modelo

proposto, pois cada time passa a dedicar cerca de 80% do esforço de desenvolvimento em

iniciativas acordadas durante a reunião de comprometimento do produto (Product

Commitment Meeting) - de frequência trimestral - e os demais 20% são dedicados às

demandas provenientes das diversas fontes de geração de ideias e priorizadas pelo PM.

Em relação à organização da geração de ideias, essa foi outra mudança implementada

após a formulação do problema, e pouco antes da entrega da proposta de modelo. Se

antigamente elas chegavam de forma desorganizada e de várias fontes distintas, houve um

esforço da Empresa XYZ para garantir um fluxo mais estruturado que seja uma base sólida

para todo o funil de inovação. Para isso, foram criados dois canais para essa centralização:

um Portal de Ideação, na qual colaboradores internos e futuramente externos poderão dar

ideias; e um Portal do NPS, no qual chegam ideias sugeridas pelos clientes da empresa.

O Portal de Ideação possui algumas funções para auxiliar na organização das

demandas. Em primeiro lugar, as ideias que entram no Portal já são automaticamente

classificadas para algum dos times (sejam eles Core ou Customer). Em segundo lugar, os

colaboradores podem votar nas ideias e discuti-las em uma espécie de fórum, fazendo com

que ela seja refinada e priorizada antes de entrar em desenvolvimento.

Além disso, podemos destacar também o funil que é utilizado para acompanhar o

andamento das ideias. Em linhas gerais, ele possui as seguintes etapas: (1) em revisão; (2) a

ser considerado no futuro; (3) selecionado para refinamento; (4) planejado; (5) lançado; (6)

não será implementado (ou já existe). Dessa forma, toda a empresa tem clareza do andamento

das iniciativas de inovação.

Por último, vale citar que, de forma a manter a cultura de inovação viva na empresa,

o Portal apresenta também um ranking de colaboradores que mais dão ideias e mais

contribuem nas discussões.

76

Durante essa fase de ideação, o time de produto é responsável por fazer um refino

inicial das iniciativas, nas etapas 1 a 3 citadas acima. Depois disso, o próprio Customer Team

responsável pela ideia já assume a tarefa de desenvolver um pouco mais a discussão e então

preparar para lançamento ou descartar, nas fases 4 a 6. Se for selecionado para

implementação, entrará dentro dos 20% do tempo dos times citado anteriormente.

Dentro de todo esse processo, porém, um ponto que a Empresa XYZ ainda não

endereçou foi a categorização das demandas com base nos horizontes ou no grau de inovação

das ideias sugeridas.

O ajuste na estrutura organizacional do time de tecnologia, a divisão 80% - 20% dos

esforços de desenvolvimento, e a maior responsabilização dos times de produto sobre a

priorização das suas entregas, são fatores que colaboram para um fluxo mais contínuo de

desenvolvimento das iniciativas de inovações.

Além de garantirem o foco estratégico para o trimestre, a nova organização também

permite a flexibilização de parte do escopo, dá maior autonomia aos times e gera menos

dependência da liderança.

No entanto, os encaminhamentos já implementados não garantem o equilíbrio do

portfólio pensando nos três horizontes (h1, h2 e h3), cuja importância para a sustentabilidade

de uma organização ao longo do tempo foi defendida neste trabalho.

Sendo assim, durante a avaliação do modelo junto aos pontos focais, foi destacado

que a adoção da matriz de ambição para a classificação das iniciativas - tanto as que fazem

parte dos 80% referente ao escopo estratégico do trimestre quanto os 20% restantes - poderia

contribuir para que a Empresa XYZ sempre mantivesse um nível de esforço suficiente em

cada categoria.

Como exemplo, foi possível perceber que, dentro das iniciativas de produto, poucas

(ou quase nenhuma) eram relacionadas à esfera das inovações transformacionais - o que pode

não ter um impacto no curto prazo, mas pode contribuir para uma perda de competitividade

da companhia ao longo do tempo.

Em relação aos projetos que compõe os 80%, a análise do modelo proposto junto aos

pontos focais ajudou a validar a possível melhoria, identificada durante a formulação do

problema, na forma como o portfólio estratégico é definido a partir do entendimento do

contexto. Atualmente esse processo decisório é dependente das visões de futuro e de mercado

das lideranças, trazendo então um maior grau de subjetividade ao processo. Como limitação

do escopo deste projeto não foram abordadas mais especificamente as ferramentas existentes

para realizar análises de mercado ou tendências, com modelos já bem estabelecidos na

77

literatura. Mas, ainda nesse sentido, a Empresa XYZ possui algumas pessoas com a função

de fazer a ponte dos inputs externos para a empresa, indicando novas tecnologias e tendências

do setor para tentar suportar os processos de tomada de decisão.

Pensando nessa definição de portfólio, a sugestão de ter uma “proporção de ouro” foi

bem aceita pelos pontos focais, sendo apenas necessária uma definição da empresa dos

percentuais a serem utilizados, dado que trabalham com uma proporção própria como citado

anteriormente.

Pensando no terceiro horizonte, de inovações transformacionais, em termos de

iniciativas próprias de desenvolvimento a empresa aloca praticamente 0% dos esforços nessa

frente, como já citado acima.

Nos últimos anos, sua atuação nesse horizonte tem sido realizada por atividades de

M&A, nas quais eles adquirem uma empresa e a integram à sua estrutura atual, para que

possam ter novos produtos e novas formas de atender seus clientes.

6.2. SOBRE A SELEÇÃO DE PROJETOS E O SISTEMA DE MÉTRICAS

Em relação aos métodos de seleção de projetos abordado no design proposto por este

projeto, o debate com os pontos focais da Empresa XYZ indicou que eles não se mostram

aplicáveis no momento.

Como explicado na seção anterior, a empresa basicamente opera com dois vetores:

80% de forma estratégica, com alto grau de influência da visão de mercado das lideranças no

processo; e 20% pela gestão dos PM’s de cada time, com base nas ideias que chegam pelo

fluxo. Considerando também o aspecto financeiro, os métodos clássicos de avaliação de

projetos (VPL, TIR, payback) seriam de difícil utilização, dado que os projetos e iniciativas

são alocados dentro dos times, e usam poucos recursos, exceto a alocação de pessoal, que já

é distribuída inicialmente pelo nível de criticidade dos times no processo.

Dessa forma, as linhas de custo mais relevante da empresa (infraestrutura e pessoal)

não são tão afetadas pelos projetos, então não há um controle tão detalhado para isso. Dentro

da estrutura atual, o mais viável seria tentar categorizar as decisões tomadas na Product

Focus Meeting e na Product Commitment Meeting, e, a partir disso, criar uma heurística

seguindo a linha das perguntas de triagem ou até mesmo matrizes de avaliação.

Agora, quanto à análise do sistema de métricas - relacionado do volume de esforço

Inovativo, do controle orçamentário, do nível de satisfação com novos produtos ou

funcionalidades, das inovações solicitadas por clientes e do nível de serviço dos produtos -,

é importante destacar que cada ciclo adaptativo foi analisado individualmente.

78

O uso do ciclo de acompanhamento do volume de esforço acaba sendo automático

para que o equilíbrio do portfólio seja mantido dentro da proporção áurea, portanto, sua

estrutura se mostrou relevante. Em relação ao ciclo de controle orçamentário, sua utilização

se mostrou pouco aplicável para a empresa XYZ no momento. Porém, ficou claro que valeria

para a Empresa XYZ criar um controle e avaliação da alocação de homem-hora, assim como

se preparar para um controle financeiro maior no futuro, dado que será essencial quando

estiver estabelecida como uma grande empresa (e não mais uma Scale-up).

Em relação ao ciclo de nível de satisfação com novos produtos ou funcionalidades, o

acompanhamento da satisfação de novos produtos é algo já bem estabelecido na empresa,

sendo necessário apenas então o acompanhamento da satisfação com inovações incrementais

em produtos existentes, o que também foi identificado como simples de implementar.

Já o ciclo de inovações solicitadas por clientes se mostrou totalmente relevante, e foi

impulsionado pelo Portal NPS implementado recentemente, sendo necessária apenas a

adaptação da ferramenta para categorizar as iniciativas nos 3 horizontes, além de passar a ser

utilizado diretamente para estimular mais ideação naqueles clientes identificados como

menos participativos.

Por fim, sobre o ciclo de nível de serviço do produto, foi levantada a dificuldade em

correlacionar e prever os impactos de uma nova funcionalidade ou de inovações em uma já

existente; porém, a análise dos riscos de um lançamento, bem como a avaliação dos impactos

no dimensionamento da equipe de suporte e sua preparação foram destacados como pontos-

chave, mesmo que essas avaliações não venham a ser expressas diretamente nos indicadores

de nível de serviço.

6.3. SÍNTESE SOBRE O PROCESSO DE PRIMEIRO REDESIGN

Ao longo do desenvolvimento deste estudo buscou-se entender de que forma uma

Scale-up em um setor de tecnologia pode selecionar projetos e gerir seu portfólio de inovação

de forma mais eficiente. A partir de métodos e frameworks foi possível construir um design

de solução aplicável para o caso específico que possa futuramente ser extrapolado para mais

empresas semelhantes.

Dado que a literatura não prescreve de forma consolidada a temática de gestão da

inovação e seleção de projetos para uma Scale-up, ainda assim foi possível constatar que

muitas ferramentas ou técnicas aplicáveis a uma Startup ou uma grande corporação não se

aplicam diretamente ao caso da empresa XYZ, visto que, embora a organização esteja em

rápida transformação, como um negócio que está nascendo, a sua escala já demanda um certo

79

nível de processos estruturados. A literatura consagrada se mostrou, portanto, em nossa

perspectiva, muito limitada quanto a esta questão.

Os métodos que se utilizam de análises e indicadores financeiros, bem como o próprio

controle orçamentário dos esforços inovativos, não se mostraram aplicáveis para a empresa.

Uma alternativa viável que poderia reduzir um pouco o grau de subjetividade nesse processo

é criar métodos de padronização de decisões, com algum tipo de heurística que leve em conta

todos os critérios qualitativos envolvidos na seleção de projetos.

Em termos de geração de ideias, a categorização e controle do funil de inovações

(mesmo que adaptados de certa forma para a realidade do caso) se mostraram relevantes para

uma empresa com ambiente ágil e inserida em um mercado que demanda muita inovação.

Esse controle deve ser complementado por uma priorização de projetos que englobe tanto

direcionamentos da alta liderança quanto demandas levantadas pelo próprio time, garantindo

o foco estratégico, mas também dando maior autonomia, criatividade e responsabilização às

equipes. Principalmente em setores e empresas com inovação constante, essa cultura forte

que envolve todos os colaboradores no processo se mostra um forte diferencial competitivo,

como vimos no caso da Empresa XYZ.

Aliado a tudo isso, empresas em mercados de tecnologia estão acostumadas ao ritmo

veloz de transformações e novidades que o mercado demanda. Ao contrário de grandes

corporações em mercados estáveis, que podem inovar pensando em construir um Roadmap

de mais longo prazo, essas companhias sabem que o planejamento pode ser alterado a todo

momento. Mais que isso, ele deve ser alterado a todo momento. Nesse sentido, mostrou-se

de vital importância a construção de ciclos de adaptação como formas de gerar feedbacks

rápidos e constantes, a partir da definição de objetivos principais, métricas adequadas e

planos de ação para atuação.

Dessa forma, o modelo proposto no presente estudo, considerando as mudanças

sugeridas nesta avaliação junto aos executivos da empresa, se mostrou aplicável à realidade

da Empresa XYZ. Durante o processo destacou-se principalmente a necessidade de tornar a

gestão do portfólio estratégico de inovação cada vez mais eficaz e eficiente, porém sem

acrescentar burocracia ao dia-a-dia da companhia. No cenário no qual a organização está

inserida, e no cenário de Scale-up como um todo, esse é um requisito fundamental para que

um projeto como este seja implementado e bem-sucedido.

80

7. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente trabalho de graduação teve como objetivo entender o desafio de uma

empresa Scale-up para o crescimento dinâmico, com foco no problema específico de gestão

da inovação. Com base na metodologia do Ciclo de Solução de Problemas (VAN AKEN;

BERENDS, 2018), um estudo de caso foi selecionado para que o método pudesse ser posto

em prática.

Inicialmente foi feito uma revisão da bibliografia consagrada disponível sobre

inovação, estudo este que foi posteriormente aprofundadado com foco específico nos tópicos

relacionados ao problema da empresa estudada. As interações com a empresa possibilitaram

que fossem identificados e analisados problemas relacionados à gestão da inovação, para

posterior apresentação de proposta de modelo, e por último a avaliação deste junto aos

executivos da companhia.

Por ser um assunto ainda pouco explorado na bibliografia consagrada e sem soluções

amplamente validadas no mercado, espera-se que este trabalho dê uma contribuição à

discussão do tema na academia e entre o mercado tecnológico, e sirva de inspiração para seu

desenvolvimento e aplicação em outras organizações. O estudo focado da bibliografia

consagrada de inovação relatado aqui também podem servir de orientação para

aprofundamentos futuros no tema, em particular na forma de busca por encaminhamentos

alternativos defendidos por consultores e empresas avançadas contemporâneas. Claramente,

a bibliografia consagrada não se apresenta pronta e efetiva para lidar com esta classe de

problema.

Considerando o método escolhido e apresentado na seção 1.3, o presente trabalho

teve ainda a limitação de não realizar efetivamente a etapa de intervenção junto à empresa,

que ficaria então a cargo dos próprios executivos com base nas recomendações aqui

apresentadas. Dessa forma, a etapa de avaliação e aprendizado também foi limitada, e não

pôde ser realizada com base nos aprendizados da aplicação prática do design de solução, mas

considerando apenas a avaliação e análise junto aos executivos da empresa XYZ.

A realização de futuros trabalhos que testem a aplicação desse modelo em outras

empresas e setores possibilitará que se avalie o alcance das soluções aqui propostas, e que

sejam identificados novos pontos de melhorias a partir da realização de recorrentes Ciclos de

Solução de Problemas.

Dado o cenário tecnológico do mundo atual e do surgimento constante de inovações,

torna-se cada vez mais importante que as empresas saibam gerir seus ciclos inovativos de

81

forma a gerar os melhores resultados para o mercado e para a sociedade. Em um mundo de

mudanças frequentes, é necessário saber se adaptar aos diferentes cenários, colher os

melhores insights dos seus clientes, colaboradores e ambiente externo, e ter métodos claros

para saber alocar da melhor forma possível seu tempo e seus recursos. Nesse ambiente,

restarão no longo prazo apenas as organizações que lidem bem com esse crescimento

dinâmico: aquelas que saibam atuar com escala e ser ágeis ao mesmo tempo. Esperamos que

este trabalho possa de alguma forma contribuir para o crescimento de organizações assim no

país nos próximos anos.

82

8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

ADNER, Ron. Ecosystem as Structure: An Actionable Construct for Strategy. Journal of

Management, [S. l.], n. 43, 23 nov. 2016.

BAHGAI, M., COLEY, S. & WHITE, D. (1999). The Alchemy of Growth: Practical

Insights for Building the Enduring Enterprise. London: Orion Business.

BURGELMAN, R.; CHRISTENSEN, C.; WHEELWRIGHT, S. Gestão Estratégica da

Tecnologia e da Inovação: Conceitos e Soluções. Tradução de Luiz Claudio de Queiroz

Faria. Revisão Técnica André Ribeiro de Oliveira. 5. ed. Porto Alegre: AMGH Editora Ltda.,

2012.

BRASIL. Lei nº 11.196, de 21 de novembro de 2005. Dispõe sobre incentivos fiscais para

a inovação tecnológica. Brasília, DF, 2005. Disponível em:

http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2004-2006/2005/lei/L11196.htm#art132. Acesso

em: 18 abr. 2020.

CLARK, K. B.; WHEELWRIGHT, S. C. Structuring the Development Funnel. In:

WHEELWRIGHT, S. C. (Ed.). Revolutionizing Product Development: Quantum Leaps in

Speed, Efficiency, and Quality. New York: Free Press, 1992. cap. 5, p. 111-132

CROLL, A.; YOSKOVITZ, B. Lean Analytics: Use Data to Build a Better Startup Faster.

Gravenstein Highway North, Sebastopol, CA: O’Reilly Media, 2013.

DAVILA, T.; EPSTEIN, M. J.; SHELTON, R. D. Making Innovation Work: How to

manage it, measure it, and profit from it. Updated Edition. ed. New Jersey: Pearson

Education, 2003.

DE BES, F. T.; KOTLER, P. A Bíblia da Inovação: Princípios fundamentais para levar a

cultura da inovação contínua às organizações. São Paulo: Leya, 2011.

83

EBIT | NIELSEN. WEBSHOPPERS 41° EDIÇÃO | 2020. Webshoppers, São Paulo, SP, ed.

41, 2020. Disponível em: <https://www.ebit.com.br/webshoppers>. Acesso em: 11 jun.

2020.

EMARKETER INC. (EUA). Global Ecommerce 2019 Report: Ecommerce Continues

Strong Gains Amid Global Economic Uncertainty.: Andrew Lipsman, [s. l.], 27 jun. 2019.

Disponível em <https://www.emarketer.com/content/global-ecommerce-2019>. Acesso em:

11 jun. 2020.

FOSTER, R.; Innovation: The Attacker’s Advantage. Summit Books.New York., 1986

FREEMAN, C.; SOETE, Luc. The Economics of Industrial Innovation. The MIT Press:

Cambridge, Massachusetts, 1997.

GARTNER, INC. Gartner. Magic Quadrant for Digital Commerce, [s. l.], 22 ago. 2019.

Disponível em <https://www.gartner.com/doc/reprints?id=1-

1OF2JJ10&ct=190823&st=sb>. Acesso em: 13 jun. 2020.

GOFFIN, K.; MITCHELL, R. Innovation Management: Effective strategy and

implementation. 3. ed. Londres: PALGRAVE, 2017

GROVE, A. S. High Output Management. New York: Vintage Books, 2015.

KREBS, Rouven; MOMM, Christof; KOUNEV, Samuel. Architectural Concerns in

Multi-Tenant SaaS Applications. SAP AG, Walldorf, Alemanha, 2012.

MANSON, N. J. Is operations research really research? Orion, v. 22, n. 2, p. 155-180,

2006.

MONTEIRO, G. F. DE A. (2017). Empresas de alto crescimento e o desafio de Scale-UP:

onde estamos e para onde podemos ir. Cátedra Endeavor, 1(1), 1–39, 2017.

NAGJI, B. & TUFF, G. (2012). Managing your innovation portfolio. Harvard Business

Review, 90 (Maio, 2012), 66-74.

84

OECD/EUROSTAT (2019). Oslo Manual 2018: Guidelines for Collecting, Reporting and

Using Data on Innovation. 4. ed. The Measurement of Scientific, Technological and

Innovation Activities, OECD Publishing, Paris/Eurostat, Luxembourg.

https://doi.org/10.1787/9789264304604-en

OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business Model Generation: A Handbook for

Visionaries, Game Changers, and Challengers. New York: John Wiley & Sons, 2010.

PISANO, G. P. Creative Construction: The DNA of Sustained Innovation. New York, NY:

PublicAffairs, 2019

PORTER, M. E. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance.

New York: THE FREE PRESS, 1985.

REGIS, Victor. Cartola Comunicação. A História do E-commerce., 01 jun. 2016.

Disponível em: <http://www.cartolacomunicacao.com.br/blog/10-e-commerce/48-a-

historia-do-ecommerce>. Acesso em: 13 jul. 2020.

ROGERS, E. M. Diffusion of innovations. 5. ed. Nova York, NY: Free Press, 2003

SCALED AGILE, INC. Scaled Agile Framework® (SAFe): for Lean Enterprises 5.0.

Boulder, CO, 2020. Disponível em: https://www.scaledagileframework.com/. Acesso em: 19

abr. 2020.

SCHILLING, M. A. Strategic Management of Technological Innovation. 5. ed. New

York, NY: McGraw-Hill Education, 2017.

SCHUMPETER, J. A. The theory of economic development: an inquiry into profits,

capital, credit, interest, and the business cycle. New Brunswick, N.J: Transaction Books,

1983.

SILVA, D. O. da; BAGNO, R. B.; SALERNO, M. S. Modelos para a gestão da inovação:

revisão e análise da literatura. Prod., São Paulo , v. 24, n. 2, p. 477-490, jun. 2014 .

85

Disponível em <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0103-

65132014000200018&lng=pt&nrm=iso>. acessos em 31 mar. 2020. Epub 03-Set-2013.

https://doi.org/10.1590/S0103-65132013005000059.

TAKEDA, H. et al. Modeling Design Process. AI Magazine, v. 11, n. 4, p. 37-48,1990.

TIDD, J.; BESSANT, J. Managing Innovation: Integrating Technological, Market and

Organizational Change. 5th Edition. ed. Chichester, West Sussex, United Kingdom: John

Wiley & Sons, 2013.

TIGRE, P. B. Gestão da Inovação: A Economia da Tecnologia no Brasil. 2ª ed. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2014

VIKI, T. et at.. The Corporate Startup: How established companies can develop successful

innovation ecosystems. Deventer, the Netherlands: Vakmedianet Management B.V., 2017.

VAN AKEN, J. E., BERENDS, H. Problem Solving in Organizations: A Methodological

Handbook for Business and Management Students. Cambridge University Press. 2018

WIND, Y. J.; MAHAJAN, V. Designing Product and Business Portfolios. Harvard

Business Review, 59 (Janeiro-Fevereiro, 1981), 55-65

WOEBCKEN, C. Quadrante mágico Gartner: o que é e qual a sua aplicabilidade? [S. l.], 18

abr. 2019. Disponível em: https://rockcontent.com/blog/quadrante-magico-gartner/. Acesso

em: 15 fev. 2020.

86

APÊNDICES

ANEXO 1 - AVALIAÇÃO DE PROJETOS POR PERGUNTAS DE TRIAGEM

Papel do Cliente

Mercado

● Quais são os clientes mais prováveis do novo produto?

● Quão grande é este mercado? Existem outros mercados prováveis para o

produto?

● Que tipo de marketing será necessário para criar consciência de marca no

cliente?

Uso

● Como os clientes usarão o produto?

● Quais benefícios novos serão proporcionados pelo produto?

● Quais outros produtos os clientes provavelmente consideram como

substitutos deste produto?

Compatibilidade e Facilidade do Uso

● O produto será compatível com os complementos existentes do cliente?

● O produto exigirá um novo aprendizado significativo por parte do cliente?

● Como o cliente perceberá a facilidade de uso do produto?

● O produto exigirá que o cliente desembolse outros custos?

Distribuição e Preço

● Onde o cliente irá comprar o produto?

● O produto precisará de instalação ou montagem?

● Quanto os clientes estarão dispostos a pagar pelo produto?

Papel das Capacidades

Capacidades Existentes

● O novo projeto potencializa as principais competências da empresa ou é fonte

de vantagem competitiva sustentável?

● O projeto torna obsoletas algumas das competências existentes da empresa ou

canibaliza produtos existentes? Nesse caso, a empresa possui uma estratégia

de transição para lidar com possíveis implicações no fluxo de caixa?

87

● A empresa possui as capacidades de fabricação necessárias e, caso contrário,

irá desenvolver esses recursos internamente ou irá adquiri-los externamente

(por exemplo, terceirização)?

● A empresa precisará contratar funcionários com novas habilidades?

Capacidades dos Competidores

● Um ou mais concorrentes têm melhores recursos para desenvolver este

projeto?

● Caso a companhia não desenvolva esta tecnologia, é provável que os

competidores o façam?

● A empresa poderá proteger sua propriedade intelectual por meio de patentes,

direitos autorais, marcas comerciais ou segredos comerciais?

● A empresa deve procurar formar uma colaboração com algum concorrente em

potencial?

Capacidades Futuras

● O projeto ajudará a empresa a desenvolver novos recursos que lhe permitirão

alcançar seus objetivos estratégicos?

● Quais outros produtos/mercados os novos recursos permitirão a empresa

desenvolver?

● Esse projeto é uma plataforma que levará a uma família de novos produtos?

Tempo e Custo do Projeto

Tempo

● Quanto tempo o projeto levará para ser concluído?

● É provável que a empresa seja a primeira no mercado? Ser pioneiro na

tecnologia é uma estratégia desejável?

● O mercado está pronto para o produto? (Por exemplo, já existem tecnologias

facilitadoras e complementares desenvolvidas? Os clientes perceberão o valor

da tecnologia?)

● Se a empresa não cumprir os prazos previstos, que impacto isso terá sobre o

potencial valor do projeto?

● Já existem fornecedores e canais de distribuição adequados?

Custos

● Quanto custará o projeto? Qual é a variabilidade potencial desses custos?

88

● Quais serão os custos de fabricação? A que taxa espera-se que esses custos

declinem com a experiência?

● A empresa precisará arcar com outros custos relacionados à adoção do cliente

(por exemplo, produção de complementos, instalação, suporte técnico etc.)?

89

ANEXO 2 - FATORES DE OPORTUNIDADE E VIABILIDADE PARA ANÁLISE

MULTICRITÉRIO

90

91

ANEXO 3 - MÉTRICAS DE ATIVIDADE E DE IMPACTO PARA AS CATEGORIAS DE

REPORTING, GOVERNANCE E GLOBAL

Reporting KPI

As product teams are doing their work, reporting KPIs help them track and measure progress.

92

Governance KPI

Connected to the product team’s day to day work of testing their ideas and building their

products are investment decisions that have to be made.

93

Global KPI

Global KPIs measure how well our investments in innovation are contributing to the overall

health of the company.

94

ANEXO 4 - MÉTRICAS NO MODELO INPUT-OUTPUT

95