O Design Thinking para Serviços - UFPE

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO CENTRO ACADÊMICO DO AGRESTE NÚCLEO DE DESIGN CURSO DE DESIGN O Design Thinking para Serviços O caso da Caixa Econômica Federal Aluno: Agberto Gleydson de Barros Alexandre Orientadora: Glenda Gomes Cabral CARUARU 2015

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO CENTRO ACADÊMICO DO AGRESTE

NÚCLEO DE DESIGN CURSO DE DESIGN

O Design Thinking para Serviços O caso da Caixa Econômica Federal

Aluno: Agberto Gleydson de Barros Alexandre

Orientadora: Glenda Gomes Cabral

CARUARU 2015

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO CENTRO ACADÊMICO DO AGRESTE

NÚCLEO DE DESIGN CURSO DE DESIGN

O Design Thinking para Serviços O caso da Caixa Econômica Federal

Agberto Gleydson de Barros Alexandre

Monografia apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de bacharel em Design no Curso de Design da Universidade Federal de Pernambuco, Centro Acadêmico do Agreste, sob a orientação da professora Glenda Gomes Cabral.

CARUARU 2015

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A381d Alexandre, Agberto Gleydson de Barros.

Design thinking para serviços: o caso da Caixa Econômica Federal. / Agberto Gleydson de Barros Alexandre. - Caruaru: O Autor, 2015.

88f. ; 30 cm. Orientador: Glenda Gomes Cabral. Monografia (Trabalho de conclusão de curso) – Universidade Federal de Pernambuco,

CAA, Design, 2015. Inclui referências bibliográficas 1. Habitação - financiamento. 2. Bancos. 3. Design. 4. Desenvolvimento

organizacional. I. Cabral, Glenda Gomes. (Orientador). II. Título

740 CDD (23. ed.) UFPE (CAA 2015-066)

Catalogação na fonte:

Bibliotecária - Simone Xavier CRB/4-1242

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO CENTRO ACADÊMICO DO AGRESTE

NÚCLEO DE DESIGN

PARECER DE COMISSÃO EXAMINADORA DE DEFESA DE PROJETO DE GRADUAÇÃO EM DESIGN DE

AGBERTO GLEYDSON DE BARROS ALEXANDRE

“O Design Thinking para Serviços: O caso da Caixa Econômica Federal”

A comissão examinadora, composta pelos membros abaixo, sob a presidência do primeiro, considera o(a) aluno(a) AGBERTO GLEYDSON DE

BARROS ALEXANDRE.

APROVADO(A)

Caruaru, 04 de Agosto de 2015.

Profa. Glenda Gomes Cabral

Prof. Dr. Eduardo Romero

Izequiel Santos

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Agradecimentos

A Deus por todos os caminhos que Ele me proporciona trilhar.

A esta Universidade e aos professores por todo o conhecimento

adquirido ao longo desses anos, não apenas acadêmicos, mas

principalmente o crescimento pessoal.

Especialmente a minha orientadora Glenda Cabral pelo incansável

esforço no auxilio da minha pesquisa.

A minha esposa por estar sempre ao meu lado, vivenciando os

melhores momentos da minha vida.

E aos meus familiares e amigos pelo apoio e conselhos nos

momentos de dificuldade.

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"Coisas incríveis no mundo dos negócios nunca são feitas por uma única

pessoa, e sim por uma equipe."

Steve Jobs

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Resumo

Este estudo analisa a dinâmica do financiamento habitacional na instituição

Caixa Econômica Federal, prospectados nos correspondentes bancários, via

modelo automatizado, e o uso do malote para o transporte da documentação

interna e suas implicações em relação ao tempo necessário para a

conclusão de um processo habitacional. O intuito da pesquisa é a

identificação dos elementos que tornam o financiamento de um imóvel tão

longe, e para isso, foi utilizada a metodologia de design thinking, que

permitiu a identificação dos principais fatores que interferem no processo,

além de propor melhorias que beneficiam todas as áreas envolvidas.

Palavras-chave: financiamento habitacional, correspondente

bancário, design thinking,

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Lista de Figuras

Figura 1: Identidade visual atual da Caixa Econômica Federal. .................. 50

Figura 2: Sinalização da Caixa Econômica para a existência de um

correspondente bancário neste estabelecimento. ................................ 51

Figura 3: Uso de lotéricas para alguns produtos e serviços da Caixa. ........ 52

Figura 4: Propaganda do programa da Caixa: Minha casa, minha vida. ..... 54

Figura 5: Uma imagem da fachada de uma agência da Caixa Econômica

Federal que demonstra a sua modernização para melhor atender seus

clientes.................................................................................................. 55

Figura 6: Indicação, por meio de sinalização, de que naquele

estabelecimento existe um correspondente Caixa. .............................. 58

Figura 7: Mapeamento do estado de Pernambuco ...................................... 62

Page 9: O Design Thinking para Serviços - UFPE

Lista de Gráficos

Gráfico 1: linha do tempo dos bancos. ......................................................... 32

Gráfico 2: Ciclo de prototipação. .................................................................. 43

Gráfico 3: Metodologia de Design Thinking ................................................. 48

Gráfico 4: Demonstração sobre o que as pessoas pensam, relacionando às

técnicas mais adequadas para sua compreensão e o tipo de

conhecimento que, partir disso, é gerado. ............................................ 48

Gráfico 5: Fluxo simplificado do modelo automatizado. ............................... 60

Gráfico 6: ordenamento dos procedimentos metodológicos das 3 áreas:

Estudo de caso, Design thinking e Ergonomia organizacional com

enfoque sobre o Design Thinking em particular. ................................... 64

Gráfico 7: Fluxograma do serviço de oferta de crédito imobiliário. .............. 74

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Sumário

Introdução ................................................................................. 12

Problema Prático ...................................................................................... 15

Pergunta de Pesquisa .............................................................................. 15

Problema de Pesquisa ............................................................................. 16

Objetivos .................................................................................................. 16

Objetivo Geral ....................................................................................... 16

Objetivos Específicos ........................................................................... 16

Objeto de Estudo ...................................................................................... 16

Justificativa ............................................................................................... 17

Metodologia Científica ............................................................. 19

Parte 1 – Fundamentação teórica ........................................... 21

1. O pensamento administrativo e a burocratização

organizacional .......................................................................... 21

1.1 Cultura Organizacional .................................................................. 23

1.1.1 Cultura oficial, cultura informal e as subculturas .................... 26

1.1.2 A Cultura Organizacional e os conflitos da produtividade ...... 26

1.2 A aprendizagem organizacional .................................................... 28

2. O Mercado Financeiro: uma visão sobre seus produtos e

serviços bancários ................................................................... 30

2.1 Do Banco Tradicional ao Atual ...................................................... 31

2.2 A Dinâmica do Financiamento e o Déficit Habitacional ................. 32

2.3 O contexto atual do Estado de Pernambuco ................................. 33

3. Design Thinking ................................................................. 35

3.1 Design Thinking de Serviços .............................................................. 36

3.1.1 Ferramentas do Design de Serviços ............................................ 38

3.1.2 Case de Design de Serviços para um Banco .............................. 39

3.2 Metodologia criativa ........................................................................... 41

Parte 2 – Desenvolvimento da Pesquisa ................................ 45

4. Metodologia da Pesquisa..................................................... 45

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5. O Caso da Caixa Econômica. .............................................. 50

5.1 Missão, Visão e Valores ................................................................ 53

5.1.1 Missão da CAIXA ......................................................................... 53

5.1.2 Visão ............................................................................................ 53

5.1.3 Valores ......................................................................................... 53

5.2 Seu papel como agente de políticas públicas .................................... 54

5.3 Logística de Documentos para Crédito Habitacional .......................... 58

6. Problematização para o caso da Caixa Econômica Federal

................................................................................................... 64

6.1 Aprofundamento no problema ............................................................ 65

6.1.1 Um dia na vida do cliente ............................................................. 67

6.1.2 Entrevista com um Correspondente............................................. 72

6.1.3 Fluxograma de Atividades quanto ao Crédito Imobiliário ............. 74

6.3 Quadro de Problematização e Possíveis Soluções ............................ 75

7. Alguns dos principais resultados encontrados, dentre os

problemas identificados e algumas das soluções

vislumbradas ............................................................................ 78

Conclusão ................................................................................. 83

Referências ............................................................................... 86

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Introdução

O Design tem sido uma área do conhecimento bastante explorada

como meio de inovação e solução de problemas novos ou antigos. Apesar

de sua separação do ambiente empresarial/industrial (MORAES, 2006) por

muitos anos, agora esses dois universos começam a se redescobrir como

meios complementares de atuação, onde um auxilia o “outro” em seus

problemas e o outro auxilia a “um” na aplicação prática de suas teorias.

Assim ambos crescem e amadurecem em uma relação cheia de

oportunidades.

Os diversos campos de atuação de designer1 atualmente tem sofrido

uma crescente gama de possibilidades que antes só se verificava no artefato

tangível, como produtos gráficos ou não, ou produtos de moda. Porém tem

sido uma comum, principalmente pela preocupação com a sustentabilidade

e consumo sustentável em detrimento do consumismo (caráter negativo do

consumo em si), alguns designers e empresas têm apostado em solucionar

questões de forma intangível, através de serviços que possam auxiliar a

população em adquirir o que deseja, mas de um modo um tanto peculiar: por

meio não meramente da “posse” mas do sistema que envolve a posse dos

objetos ( DICKIE e SANTOS, 2014).

No caso de uma instituição financeira, por exemplo, mesmo que sem

ter inicialmente programado para chegar nas movimentações e vendas de

produtos e serviços, elas conseguiram, de certa forma, tirar dos “colchões”

as cédulas, que por vezes se estragavam ou perdiam a validade com a

mudança da moeda, para um sistema integrado onde se gerencia “a

quantia”, geralmente em dinheiro, pois pode-se ter joias, ouro e outros

produtos guardados em cofres e esses produtos sim são tangíveis durante

todo procedimento de compra, guarda e venda, mas no caso do dinheiro em

si, nem sempre ele está ali presente fisicamente na conta de cada cidadão.

1 A palavra “Design” é a profissão ou área do conhecimento. Já o termo “Designer” é o

professional da área.

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É como se fossem créditos bancários que o banco negocia enquanto o dono

da quantia não a resgata por inteiro.

Para tanto, ter confiança no banco em que se emprega suas posses é

fundamental e a credibilidade desse no mercado financeiro depende de

inúmeros fatores, dentre os quais encontrou-se o que este trabalho visa

auxiliar enquanto a percepção do consumidor da instituição financeira Caixa

Econômica Federal. Ao se trabalhar um ponto de grande repercussão para

essa organização, qual seja, o crédito habitacional, esta pesquisa termina

por possibilitar a criação ou reforço na mente dos consumidores uma

imagem positiva da empresa, pois tornar mais eficiente e eficaz algo que o

cliente espere da organização, incide diretamente na sua aceitação por esta.

Assim, trabalhar a complexidade de uma identidade organizacional2 e

suas nuances para o cliente, depende muito mais que trabalhar apenas

questões tangíveis, como a parte gráfica ou de interiores, por exemplo. Ela

necessita que se trabalhe toda a experiência do consumidor quando em

contato com qualquer parte da organização, quer produtos, serviços,

marcas, etc. Assim, a imagem corporativa é muito mais ampla que sua

“identidade visual”, pois a primeira trata-se da essência da organização, sua

personalidade, e a segunda apenas da marca ou logotipo.

Para conseguir alcançar uma melhoria no serviço prestado de modo

inovador3, eficiente, eficaz e satisfatório ao cliente, foi necessário recorrer a

uma área do design que tem por abordagem o método abdutivo, empregado

em circunstância do uso do Design Thinking como meio de chegar a essa

inovação que, partindo-se de um problema prático e/ou de pesquisa, o

2Identidade cultural (que pode ser lida como imagem corporativa também) vai muito além da

imagem ou da marca da empresa, mas recai sobre a sua essência e personalidade. Não é a mesma para todos os consumidores, pois depende também da experiência que cada um tem ou teve com a mesma, bem como do repertório sócio-cultural do mesmo para compreendê-la. 3A palavra inovação aqui não será empregada de uma ou outra forma, tal como radical ou

incremental, tecnológica ou não. Isso irá ser definido a cada vez em que ela aparecer, pois a metodologia de design thinking utilizada, pode levar a diversos resultados inusitados e prender-se a um tipo de inovação é tolher as possibilidades em que se pode chegar.

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ressignifica ao ponto de aproximar cada vez mais o pesquisador da real

problemática do sistema e não ser enganado pela superficialidade das

investigações.

No caso do objeto de estudo desta pesquisa, agências bancárias

possuem uma natureza de funcionamento bem característica dos serviços

por elas prestados aos seus clientes e à sociedade. Sua conformação

possui divisão de trabalho coerente com o que dela se espera. Alguns dos

principais serviços que podem ilustrar tais funções são abertura e

manutenção de conta corrente e/ou poupança, fornecimento de empréstimo

para os mais diversos fins (compra de casa, compra de automóvel tanto de

passeio como os chamados utilitários, compra de terreno, reformas, abertura

de negócios, entre tantos outros, abertura de crédito com fornecimento de

cartões de débito, crédito ou cheques, etc.).

Para essas atividades são necessários funcionários com as mais

diversas expertises, enquadrados em funções específicas para atender as

necessidades momentâneas e particulares de cada cliente. Porém, para o

bom funcionamento da agência e satisfação desse cliente, os setores e

funcionários, além de possuir as informações necessárias, que não são

poucas, para prontamente esclarecer tudo o mais ágil quanto possível para

esse consumidor, devem trabalhar em conjunto, de forma integrada,

eficiente e eficaz dentro do fluxograma que cada agência em específico

detém para cada uma das suas atividades, serviços e produtos que possui.

Nesse intermeio, documentos são solicitados tanto dos clientes

quanto das agências para fecharem os negócios que se propõem. Esses

documentos percorrem fisicamente caminhos diversos dentro e, por vezes,

fora da agência inicial, passando por vários setores, cartórios e mesmo

outras agências centralizadoras de alguns trâmites econômicos e/ou

burocráticos.

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Esse fluxo de documentos é feito, por vezes, via malote de uma

agência para a outra em uma logística que interfere na otimização de

processos e no tempo gasto pela geografia do próprio território, como é o

caso da instituição bancária Caixa Econômica Federal no Estado de

Pernambuco que, ainda centraliza todos os documentos necessários ao

financiamento do crédito habitacional em uma agência específica da cidade

do Recife, ou seja, a agência inicial pode se localizar em Araripina (cidade

localizada no final do Estado, de difícil aceso e sem aeroporto para envio

desses documentos, que seguem por meio de transporte terrestre) e essa

centralização em Recife acontece com todas as agências do Estado de

Pernambuco.

Problema Prático

O envio de documentos para o financiamento de crédito habitacional feito

pela Caixa Econômica Federal no estado de Pernambuco é totalmente

centralizado em Recife. Então não importa de qual cidade vem e para qual

cidade vai, esses documentos sempre vão passar por Recife.

Ex.:Um documento para ser enviado por malote de uma agência em Caruaru

para outra agência também em Caruaru, é preciso ser enviado para Recife

(centralizadora) e em seguida retornar para Caruaru, onde vai para a

agência de destino.4

Pergunta de Pesquisa

Quais mudanças podem ser tomadas para agilizar o procedimento de

finalização de um financiamento habitacional no modelo automatizado 5 ,

otimizando o tempo da solução na oferta desse tipo de produto e serviço na

instituição Caixa Econômica Federal no Estado de Pernambuco?

4Grifonosso.

5Modelo automatizado é um termo utilizado para designar a prospecção de negócios

comerciais e habitacionais realizados pelos correspondentes.

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Problema de Pesquisa

A necessidade de se compreender como melhorar o procedimento de

finalização de um financiamento habitacional da Caixa Econômica Federal

no Estado de Pernambuco, por meio da descentralização de envios desses

documentos para a cidade de Recife, objetivando ganhar tempo e reduzir

gastos.

Objetivos

Objetivo Geral

Propor uma descentralização na cidade do Recife quanto aos documentos

internos enviados por todas as agências da Caixa Econômica Federal

instaladas geograficamente no Estado de Pernambuco com o intuito da

redução no tempo necessário à finalização de um financiamento habitacional

no modelo automatizado.

Objetivos Específicos

- Mapear todas as agência e áreas meio da Caixa Econômica no

estado de Pernambuco;

- Otimizar o envio de documentos internos da Caixa Econômica no

estado de Pernambuco em até 40%, viabilizando maior agilidade no

transporte e tornando a atividade mais eficiente e segura.

- Identificar uma ou mais regiões no estado de Pernambuco que

permita viabilizar a descentralização do envio de documentos na

Caixa Econômica, levando em consideração os fatores econômicos e

geográficos do estado e suas micro regiões.

Objeto de Estudo

- Teórico: O Design thinking aplicado em soluções de melhoria de

serviços em um instituição bancária.

- Prático: Banco Caixa Econômica.

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Justificativa

A escolha do objeto de estudo prático: Caixa Econômica Federal, se

deu por diversos motivos, dentre os quais, o fato do pesquisador ser um

funcionário da empresa, além da dimensão social e econômica que a

mesma tem para o país, principalmente no campo de financiamento da casa

própria, um dos produtos e serviços mais conhecidos e divulgados pela

instituição. Também por esse motivo, o produto e serviço escolhido para ser

investigado como procedimento dentro da instituição foi esse, o de

financiamento de crédito habitacional.

Ela tem atualmente aproximadamente 100 unidades entre agências e

setores administrativos distribuídos por todas as regiões do estado de

Pernambuco. Diariamente é necessário o envio de centenas de documentos

de uma agência para outra, no qual é utilizada uma empresa terceirizada

para fazer esse transporte.

Porém, existe uma centralização de todo esse processo na cidade de

Recife, ou seja, qualquer documento que precise ser enviado de uma

agência à outra, obrigatoriamente precisa passar pela centralizadora em

Recife, onde é feita a separação e distribuição desses documentos para as

agências de destino. Ou seja, se um documento é enviado de Serra

Talhada, com destino a Caruaru, ele primeiro passa pela centralizadora em

Recife, para depois ser enviado para Caruaru. Em casos mais extremos,

como Petrolina, que é vinculada a uma centralizadora em Salvador-BA, um

documento para ser enviado para São José do Egito precisa passar

primeiramente por outro estado para em seguida ser encaminhado para o

destino.

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Esse processo pode demorar até 5 dias, tornando a logística do

transporte de um documento extremamente demorada, complexa e custosa,

maximizando os riscos de extravios.

Em uma época em que o tempo é essencial, a urgência no transporte

desses documentos é imprescindível e a tecnologia traz ferramentas que

possibilitam uma renovação no modo de pensar e agir, é questionada a

forma com a qual é feita essa atividade.

Assim, entende-se que, independente de ser um problema de

natureza intangível até certo ponto, pois trata-se basicamente de um

procedimento, também considera-se que o design pode atuar e solucionar

tais coisas, pois este problema possui caráter “organizacional”, que interfere,

por exemplo, na percepção do consumidor quanto à imagem organizacional

da empresa, além de que hoje, por meio do design thinking, é possível ao

design atuar de maneira bastante ampla e inovadora sobre as questões que

se colocam como uma espécie de “quebra-cabeças” a ser desvendado e

que, inclusive, pode ser sanado com o design de serviços6.

Dessa forma, a utilização da abordagem do Design Thinking permite

trazer novos conceitos e perspectivas que norteiam uma reestruturação

eficiente e inovadora para o problema que se aponta. Contudo, a

metodologia escolhida, qual seja: a metodologia da MJV que passa por 3

fases: a imersão (análise e síntese7), ideação e prototipação, geralmente

incide em uma reconfiguração do problema visto inicialmente, chegando, no

decorrer da pesquisa, a novos rumos e caminhos antes não imaginados.

Por fim, mesmo que o objetivo deste estudo não gere um artefato,

quer seja de gráfico, moda ou produto, ele é sim um estudo de design pelo

tipo de desafio lançado à área.

6 O termo Design de Serviços será tratado na sub-subseção 3.1.1, mais a frente deste

documento. 7 Essas são subfases que, na realidade, estão entre a fase de imersão e ideação, pois

sambas precisam dessas duas atividades.

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Metodologia Científica

A metodologia científica permite a observação da pesquisa de modo

sistemático e valorizando a construção do conhecimento científico para a

área que se deseja investigar. Neste caso, ela será aplicada à investigação

do caso de uma agência bancária, buscando a melhoria de um determinado

serviço por esta oferecido e com o auxílio do design thinking.

Assim, esta pesquisa tem natureza qualitativa e sua função é, não

apenas descritiva, mas propositiva no que concerne aos resultados finais

que são as estratégias para melhoria do serviço de crédito imobiliário para

clientes da Caixa Econômica Federal.

Método de abordagem

Como método de abordagem, tem-se o uso do indutivo, pois com o

enfoque específico sobre um caso único, espera-se abranger soluções

teóricas, porém aplicáveis na prática, em outras instituições semelhantes.

Ou seja, parte-se do específico para a generalização de proposições

teóricas (MARCONI e LAKATOS, 2010).

A especificidade se dá pelo uso da instituição bancária Caixa

Econômica, mais precisamente sob a observação de agências da cidade de

Caruaru, Pernambuco, como forma de investigar em profundidade alguns de

seus procedimentos bancários, mais precisamente, o serviço de crédito

imobiliário, para então encontrar formas de tornar os procedimentos

inerentes a esse, mais eficientes e eficazes, tanto para o cliente, quanto

para a própria fornecedora, a Caixa Econômica Federal.

Métodos de procedimento

Como métodos de procedimentos, temos o etnográfico, uma vez em

que o pesquisador faz parte da instituição e busca descrever a realidade em

sua característica primária, para então localizar as possibilidades

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estratégicas de melhoria no processo de financiamento imobiliário. Nesse

momento, como o próprio método prega, o pesquisador deve apenas, a

partir da observação participante, mas isentando-se de conceitos pré-

estabelecidos (MARCONI e LAKATOS, 2010), extrair, por meio de técnicas

de investigação, os elementos necessários a uma posterior análise.

Para a fase de análise dos dados coletados/descritos, será utilizado o

método de procedimento funcionalista que auxilia na compreensão da

função de cada elemento ou setor para a manutenção adequada da

atividade que foi escolhida neste estudo, qual seja, a do crédito imobiliário.

O método funcionalista é, a rigor (idem), um método de investigação que

leva a compreensão do todo pela separação dele em suas partes

complementares que, em suas intercessões, produzem o movimento da

“engrenagem” que é, novamente, o todo.

Page 21: O Design Thinking para Serviços - UFPE

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Parte 1 – Fundamentação teórica

1. O pensamento administrativo e a burocratização organizacional

Segundo Motta e Vasconcelos (2006), o pensamento administrativo

surgiu da lógica de mercado, associado à estrutura burocrática como forma

de organização do trabalho, com o objetivo de aumentar a produtividade e a

geração de lucros. Portanto, o pensamento administrativo evoluiu baseado

no estudo burocrático e suas aplicações.

Max Weber (idem) classifica o processo de autoridade no decorrer da

história em três categorias; a Autoridade tradicional, Autoridade Carismática

e Autoridade Racional-legal.

A Autoridade Tradicional é baseada nos costumes e tradições de uma

cultura, imposta pelas tradições religiosas, crenças históricas e

costumes sociais. É o caso dos senhores feudais, dos anciãos e

patriarcas, nas sociedades antigas.

A Autoridade Carismática baseia-se nas características individuais do

ser, suas conquistas e qualidades individuais. É o caso dos

guerreiros, curandeiros, heróis e profetas.

Por últimos, Max descreve a Autoridade Racional-legal, que é regida

por regras e normas estabelecidas por regulamentos previamente

definidos e reconhecidos por todos os membros da organização ou

comunidade. As regras definem os direitos e deveres atribuídos a

cada função e a autoridade é aplicada baseada nessas normas. Ou

seja, as normas estabelecidas descrevem as diretrizes de cada

atividade, resguardando os empregados que as segue, e penalizando

os procedimentos realizados em desacordo com as regras definidas.

Nesse processo as normas são consideradas legítimas, caso sejam

elaboradas pela autoridade detentora do direito de fazê-la.

Page 22: O Design Thinking para Serviços - UFPE

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A Autoridade Racional-legal, diferente da Tradicional e Carismática é

impessoal, ela está vinculada as normas estabelecidas e não ao indivíduo

que exerce determinada função. Os indivíduos que exercem um cargo

podem mudar, porém as prerrogativas legais do cargo permanecem

(MOTTA e VASCONCELOS, 2006, seq.).

Desde o surgimento da idade média, no século V a sociedade passou

por diversas transformações organizacionais e autoritárias. Porém, com o

surgimento da sociedade industrial e o consumo em massa entre os séculos

XIX e XX, a autoridade racional-legal se consolidou como a mais adequada

estrutura organizacional nos tempos modernos, reconhecida como estrutura

racional e calculada, propícia às atividades econômicas investimentos em

longo prazo.

Esse modelo racional e calculado, de caráter impessoal, é definido

pela aplicação da burocracia como solução organizacional, buscando evitar

arbitrariedades e o confronto entre indivíduos e grupos, utilizando regras e

rotinas que fornecem segurança e estabilidade ao ambiente organizacional,

separando a esfera pessoal e familiar da esfera do trabalho, vista como

esfera pública.

Motta e Vasconcelos (idem) descrevem sete princípios que definem a

estrutura burocrática no ambiente organizacional: As funções, competências

e atividades são rigorosamente definidas por normas e regulamentos, com o

objetivo de alcançar os interesses organizacionais; Os membros do sistema

têm direitos e deveres determinados, aplicado a todos, de acordo com o

cargo e a função que exerce; a autoridade hierárquica é definida por regras

explicitas, e está relacionada a determinados cargos e funções; O

recrutamento é feito de forma igualitária, de acordo com regras previamente

estabelecidas; A remuneração deve ser igual para cargos e funções

semelhantes; Promoções e avanços na carreira devem ser regidos por

critérios objetivos, e não por favorecimentos pessoais; Existe uma diferença

entre função exercida e as características pessoas de que a exerce.

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Estes princípios e a aplicação da burocracia como ferramenta para a

autoridade racional-legal, permitiram o crescimento econômico, tornando as

empresas competitivas, por fornecerem diretrizes claras e objetivas,

evitando conflitos na organização, além de aumentar a produtividade e a

geração de lucro na sociedade industrial.

1.1 Cultura Organizacional

Entender a cultura organizacional de uma instituição é imprescindível

para compreender as empresas e o porquê delas agirem de uma ou outra

forma. É nela que descobrimos como lidar com as organizações de maneira

mais efetiva e menos desgastante para ambas as partes, pois, quando se

conhece a cultura organizacional, sabe-se um pouco da “personalidade” da

empresa e que deve ser respeitada e, se for preciso muda-la, como fazer

sem maiores constrangimentos para a instituição e todos que dela fazem

parte, além também dos seus clientes.

Antes de falar sobre a cultura organizacional em si, é necessário

conhecer um pouco sobre o conceito de cultura, uma vez em que tem sido

alvo de inúmeros pesquisadores e diversas ciências ao longo dos séculos,

mas de difícil definição/compreensão8.

Os primeiros indícios de interesse pela questão da cultura encontram-

se datados dos séc. XVII-XVIII. Entretanto, devido a sua complexidade, por

várias vezes a busca pela conceituação do termo seguiu caminhos

equivocados, chegando, em alguns momentos, mais próximo de uma

definição específica, porém, voltando novamente para um formato amplo.

8 Se falou definição/compreensão por serem coisas completamente, pois ainda não existe

uma definição, então o que se busca é, ao menos uma compreensão mais próxima do que seja o universo do termo “cultura” em si.

Page 24: O Design Thinking para Serviços - UFPE

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Tanto Laraia (2006) quanto Santos (2006) tentaram esclarecer as

origens do termo e de como ele é visto na atualidade, porém, pelo teor

dinâmico e multifacetado que a própria cultura em si tem, torna-se

impossível, mesmo para pesquisadores de áreas da antropologia e

sociologia culminar em uma definição que englobe sua complexidade como

um todo. Portanto, aceitaremos a seguinte analogia para compreender

melhor como ela funciona: Cada ser humano, assim que nasce, pode ser

considerado um “hardware”, onde, por meio da cultura a qual faz parte, são

inseridos diversos “softwares” que vão formatando a personalidade,

princípios, valores, costumes e hábitos neste indivíduo (CABRAL, 2008).

A título de estudo, separa-se a cultura em material e imaterial. Como

as próprias palavras já traduzem, a parte material da cultura é tudo que é

tangível, palpável, capaz de ser visto e/ou pego. Já a parte imaterial é tudo

que compreendido, sabido, sentido, mas não é possível de ser pego.

Reforçando essa compreensão, Motta e Vasconcelos (2006)

descrevem o conceito de cultura organizacional de acordo com Schein como

o conjunto de linguagens, símbolos e imagens, histórias, mitos, rituais,

hábitos e valores com compõem essa organização, além das suas

características físicas, como a arquitetura, móveis, e espaço físico. Os

elementos que compõem a cultura de uma organização estão moldados de

acordo com a trajetória de sua sobrevivência. Neste sentido, uma

organização enfrenta dois desafios para se desenvolver e sobreviver:

adaptar-se ao ambiente externo e manter a essência interna.

A busca pela adaptação no ambiente externo está relacionada à

conquista de novos mercados, estratégias empresariais bem sucedidas e o

bom relacionamento com clientes e fornecedores. Já a essência interna

procura equilibrar o sistema da organização, tornando propício um ambiente

de sinergia entre os subsistemas, nos quais devem ser capazes de executar

com eficiência as atribuições específicas designadas a cada um dos setores,

com a intenção de alcançarem o objetivo comum da organização,

Page 25: O Design Thinking para Serviços - UFPE

25

trabalhando de forma interligada, compondo uma cultura de valores e

padrões comuns.

O desafio da adaptação externa e equilíbrio interno permitem que a

organização adquira experiências e conhecimento através das suas ações.

Estratégias bem sucedidas são identificadas para serem repetidas e

repassadas aos diversos grupos da organização como princípios, soluções e

comportamentos que devem ser absorvidos pelos membros da organização

(CARDOSO e CUNHA, 2005).

Estes princípios, conceitos, regras e soluções estabelecidas pela

empresa como bem sucedidos, são considerados os padrões culturais da

organização e estabelecem a maneira certa de agir. Por outro lado,

experiências mal sucedidas devem ser reconhecidas como forma de

aprendizagem, porém não deve ser repetidas.

Ainda em se tratando da cultura, os autores (idem) relatam que a

missão, visão e valores da empresa devem ser bem trabalhados e

compreendidos, de forma objetiva e crítica para que a empresa saiba como

se comportar no decorrer de sua vida.

A missão, a grosso modo, pode ser considerada o “para quê?” a

empresa existe, ou “o que?” ela faz neste exato momento, ou seja, diz

respeito ao presente da organização e seu motivo de existência. Já a visão

pode ser considerada a projeção que a empresa faz para si própria em um

futuro próximo ou mediano, “onde ela quer chegar e de que forma quer

estar?”, ou seja, diz respeito ao futuro desejado. Esse futuro desejado deve

ser compartilhado com todos que fazem parte da organização, uma vez que

ele não está assegurado e precisa ser buscado com o esforço conjunto de

todos. Já os valores são todos os princípios que norteiam a empresa em sua

dinâmica interna e externa, como ela age quanto à ética humana, social ou

mesmo no mundo dos negócios (CARDOSO e CUNHA, 2005).

Page 26: O Design Thinking para Serviços - UFPE

26

1.1.1 Cultura oficial, cultura informal e as subculturas

Grandes organizações normalmente possuem uma cultura oficial, que

é compartilhada entre todos os membros da empresa, e as subculturas, que

estão presentes em diferentes departamentos e subgrupos desta

organização. Membros de um mesmo grupo, que exercem atividades

similares, tendem a desenvolver valores e visões de mundo semelhantes, de

acordo com a sua prática profissional, esse conceito e denominado

identidade social (MOTTA e VASCONCELOS, 2006).

O grupo diretor de uma organização busca um padrão

comportamental que representa a visão de mundo que a empresa possui, e

esse padrão é oficialmente difundido na organização por meio de

treinamentos, publicações em revistas e jornais internos e discursos oficiais

da diretoria, no qual é denominada cultura oficial. Porém, uma empresa é

formada por vários setores, com diversas funções e atribuições

determinadas, essa segmentação torna a organização uma rede complexa,

formada por vários subgrupos de indivíduos que possuem seus próprios

padrões culturais, formados a partir de suas experiências. A maneira que

estes subgrupos absorvem o padrão comportamental da empresa, e os

põem em prática, de acordo com suas experiências, determina a cultura

informal estabelecida nos setores da organização.

1.1.2 A Cultura Organizacional e os conflitos da produtividade

Motta e Vasconcelos 2006 descreve outra linha de pensamento em

relação a cultura organizacional, que a define como uma ferramenta

administrativa, criada artificialmente, que pode ser manipulada e difundida

na organização com o intuito de estimular a produtividade. Estes autores

citam o modelo elaborado por Thomas Peter e Robert Waterman 1982, que

definem sete variáveis que compõem a organização, denominado de “7-S”:

estrutura, estratégia, sistemas, habilidades, mãe-de-obra, estilo e valores

Page 27: O Design Thinking para Serviços - UFPE

27

compartilhados (em inglês, structure, systems, skills, staff, style and shared

values). Nessa análise, a excelência está diretamente ligada ao fator

cultural, e a cultura assume o papel de interligar os objetivos pessoais aos

objetivos da organização.

Dessa forma, através da cultura oficial, os dirigentes buscam difundir os

valores oficiais e ferramentas que motivam os indivíduos a produzirem mais,

capacitando-os e oferecendo prêmios as pessoas que se destacam e

alcança os resultados esperados, como forma de estimular a cultura da

excelência.

Uma empresa excelente teria as seguintes características: Uma cultura

voltada para a satisfação do consumidor, a excelência e qualidade; uma

liderança voltada para a difusão dos valores estratégicos e ideais da

organização; uma estratégia voltada para o mercado de competência

específica; procedimentos simples e claros; e uma cultura voltada para a

difusão dos valores organizacionais, mantendo a autonomia empreendedora

individual (MOTTA e VASCONCELOS, 2006).

Porém, pesquisadores como Vincent de Gaulejac e Nicole Aubert 1991,

criticam a “gestão simbólica”, por buscar uma maior produtividade através da

manipulação do discurso cultural. Embora essa prerrogativa funcione a curto

prazo, a tendência a médio e longo prazo é apresentar problemas. A criação

de uma gestão simbólica inicialmente intensifica a implantação de novos

comportamentos, difunde valores e realizam treinamentos e premiações

como forma de motivação, entretanto ao passar o clima de euforia inicial, os

estímulos são diminuídos e começam a surgir falhas e a redução da

produtividade; o grupo entende a diminuição das recompensas como uma

punição, além de muitas vezes os programas de recompensas serem

interpretados pelo grupo que não é contemplado como procedimentos

injustos, causando descontentamento na organização.

Page 28: O Design Thinking para Serviços - UFPE

28

É preciso saber diferenciar a motivação do condicionamento, e utilizar

ferramentas de forma consciente para motivar os colaboradores, sem

condicionar a sua atividade a determinados prêmios. Esse condicionamento

de estimular positivamente o indivíduo com o intuito de atingir determinado

objetivo, foi conceituado por Skinner como “condicionamento operante”.

1.2 A aprendizagem organizacional

A concepção taylorista, criada e difundida no início do século XX,

definia a fragmentação das atividades, a hierarquização das funções, além

de um rigoroso acompanhamento do tempo/desempenho dos operários. Os

empregados encarregados pela mão-de-obra eram submetidos a trabalhos

extremamente repetitivos, o conhecimento era restrito a atividade que

exercia, a aprendizagem não era estimulada pela organização e não

possuíam uma visão completa do processo de produção.

Embora apresentasse vários elementos que atualmente são

considerados nocivos a uma organização, o modelo de Taylor foi uma

importante inovação em sua época e a sua essência é utilizada até hoje em

diversos setores da economia. Entretanto, atualmente as organizações

buscam valorizar a aprendizagem e a autonomia dos empregados, dando

espaço ao desenvolvimento individual e destacando o conhecimento

produzido (MOTTA e VASCONCELOS, 2006).

Meyer e Rowan (1991apudMOTTA e VASCONCELOS, 2006),

descreve que o modelo taylorista inicialmente aplicado, apresentava

divergências entre a organização formal e a organização informal, ou seja, o

que era oficialmente determinado a ser feito, na pratica não era feito da

mesma maneira. Esta separação entre as normas e a prática administrativa

é denominada decoupling (dissociação, por tradução livre). Os indivíduos

tendem a ajustar as regras difundidas pela organização, e segui-las

parcialmente, procurando um mínimo de autonomia em seu trabalho.

Page 29: O Design Thinking para Serviços - UFPE

29

Diversos estudos clássicos confirmam essa separação

entre a estrutura organizacional formal e a estrutura informal, e o

fato de que nem sempre o controle estrito dos operários e a redução

da autonomia de decisão levam a maior produtividade: Simon, ao

estudar o processo de tomada de decisão nas organizações e ao

formular o conceito de racionalidade limitada; March, Olsen e

Coehn, ao formularem o conceito de garbagecanmodel e ao

observarem que as organizações burocráticas são frequentemente

estruturadas e cujos elementos são interligados de forma sutil e

relaxadas (looselycoupled) e que na pratica, muitas regras não são

obedecidas; Argyris, ao estudar as atitudes dos atores sociais em

relação à aprendizagem e à pratica organizacional, mostrando que

muitas vezes o discurso não é incorporado à ação e que os atores

sociais possuem rotinas defensivas que impedem a adoção de

certos procedimentos na pratica. Todos esses autores confirmaram

as limitações de um sistema com base estritamente nos princípios

burocráticos descritos anteriormente. Mais do que isso, diversos

estudos mostram que quando as normas são seguidas ao pé da

letra o sistema não funciona por falta de flexibilidade. (MOTTA E

VASCONCELOS, 2006, pg. 325 e 326)

Page 30: O Design Thinking para Serviços - UFPE

30

2. O Mercado Financeiro: uma visão sobre seus produtos e serviços bancários

O Sistema Financeiro é um conjunto de instituições que se dedicam

ao trabalho de propiciar condições satisfatórias para a manutenção de um

fluxo de recursos entre poupadores e investidores. As instituições

financeiras emitem seus próprios passivos, captando poupança diretamente

do publico por iniciativa própria e aplicam esses recursos junto às empresas

e pessoas físicas através de empréstimos e financiamentos, ou seja, captam

recursos dos agentes superavitários e empresta para os agentes deficitários.

Dessa forma, o mercado financeiro é considerado um importante elemento

para o processo de crescimento econômico, pois estimula a captação de

poupança e aumenta os investimentos (FORTUNA 2001, p 17).

As instituições financeiras monetárias (Bancárias) são divididas em

cinco: banco comercial, cooperativa de crédito, caixa econômica, banco

cooperativo e banco múltiplo com carteira comercial.

Os bancos comerciais têm como principal objetivo proporcionar o

suprimento adequado dos recursos necessários para financiar a curto e

médio prazo o comercio, indústria, prestadoras de serviços e pessoas

físicas, naturalmente criando moeda através do efeito multiplicador do

crédito.

As caixas econômicas integram o Sistema Brasileiro de Poupança e

Empréstimo (SBPE) e o Sistema Financeiro de Habitação (SFH). Podem

operar no crédito direto ao consumidor, financiamentos de bens de consumo

duráveis, além de possuir o monopólio das operações de penhor de bens

pessoais e da venda de bilhetes das loterias federais. Porém sua principal

captação de recursos é por meio do depósito na caderneta de poupança,

que juntamente com os recursos do FGTS são utilizados para, entre outras

coisas,os financiamentos habitacionais. As caixas econômicas são

instituições de cunho eminentemente social, concedendo empréstimos e

Page 31: O Design Thinking para Serviços - UFPE

31

financiamentos a programas nas áreas de assistência social, saúde,

educação trabalho, transporte urbano e esporte e seu único representa é a

Caixa Econômica Federal (FORTUNA, 2001, p 27 e 28).

2.1 Do Banco Tradicional ao Atual

Fortuna 2001 classifica em três etapas a evolução histórica dos

bancos no Brasil: O banco tradicional, a fase intermediária e o banco atual.

A etapa do Banco Tradicional descreve o surgimento da atividade bancária

no Brasil, trazido pelos europeus. Em 1808 D. João VI baixou um ato real,

criando o primeiro Banco do Brasil, que encerrou suas atividades em 1829.

Em 1853 surgiu o Novo Banco do Brasil, fruto da fusão do Banco do

Brasil, fundado em 1851, com o Banco Comercial do Rio de Janeiro,

principais instituições bancárias da época. Oito anos depois, em 1861,

surgiu a Caixa Econômica e do Monte de Socorro do Rio de Janeiro,

precursora da Caixa Econômica Federai, motivada principalmente por

interesses sociais. Sua principal função era prover um ambiente seguro e

remunerador às classes populares, estimulando a poupança e garantido o

crédito, a juros mais baixos que os praticados no mercado, nos momentos

de necessidade (COSTA NETO, 2004 p 13).

A Fase Intermediária foi marcada pela expansão dos bancos,

estimulada pelo crescimento econômico e a euforia do pós-guerra. Em 1945

foi criada a SUMOC – Superintendência da Moeda e do Crédito, seu objetivo

era controlar o mercado monetário, neste mesmo ano foi criado o depósito

compulsório, ferramenta utilizada pelo governo que determina a retenção de

parte do dinheiro capitado pelos bancos.

A última fase, descrita por Fortuna como O Banco Atual, teve início

com a reorganização do Sistema Financeiro Nacional, decorrente da reforma

bancária de 64 e a reforma do Mercado de Capitais de 1965. Seu principal

Page 32: O Design Thinking para Serviços - UFPE

32

objetivo era promover o desenvolvimento do país, com base em um

mercado de capitais eficiente e um sistema financeiro organizado (COSTA

NETO, 2004 p 106). Fortuna 2001 descreve que a atual estrutura do sistema

financeiro, é decorrente das reformas de 64/65, que criaram o Conselho

Monetário Nacional e o Banco Central do Brasil.

Gráfico 1: linha do tempo dos bancos.

Fonte: Adaptado de Fortuna, 2001.

2.2 A Dinâmica do Financiamento e o Déficit Habitacional

O Financiamento habitacional vem apresentando forte crescimento

desde 2005, impulsionado pela criação do Sistema Nacional de Habitação e

o Fundo Nacional de Habitação de Interesse Social (FNHIS). Este último

com o objetivo de centralizar e gerenciar os recursos orçamentários para os

programas de financiamento habitacional destinado a população de baixa

renda. Outros dois grandes fatores que propiciaram o aumento do

financiamento habitacional foram a resolução nº 460, de 2004, que

estabeleceu a utilização de 60% do recurso do FGTS (Fundo de Garantia

por Tempo de Serviço) para a habitação; e o Programa Minha Casa Minha

Vida, criado pelo governo federal em 2009, com a função de ampliar o

número de moradias para as camadas sociais mais baixas, buscando

combater o déficit habitacional, além de impulsionar o setor de construção

civil (CAGNIN, 2012).

Embora o Programa Minha Casa Minha Vida tenha contribuído para a

diminuição do déficit habitacional nos últimos anos, que reduziu 8,04% entre

Page 33: O Design Thinking para Serviços - UFPE

33

os anos de 2009 e 2012, passando de 5,7 milhões para 5,2 milhões de

domicílios respectivamente, o número de famílias de baixa renda sem

condições adequadas de moradia continuará crescendo. Estudos da

Fundação Carlos Chagas apontam que em 2024 serão necessárias 20

milhões de unidades habitacionais, para suprir a necessidade de moradia da

população. O déficit habitacional no Brasil, em sua composição, é quase

totalmente de famílias de baixa renda. Hoje, 73% das famílias que estão no

déficit ganham até três salários mínimos.

2.3 O contexto atual do Estado de Pernambuco

Localizado na porção centro-leste da Região Nordeste, o Pernambuco

possui extensão territorial de 98.149,119 quilômetros quadrados e, conforme

contagem populacional realizada em 2014 pelo Instituto Brasileiro de

Geografia e Estatística (IBGE), totaliza 9.277.727 habitantes.

Pernambuco se destaca no cenário nacional como um dos maiores

centros de desenvolvimento econômico do Brasil. Isso acontece porque o

estado avança tendo foco estratégico na descentralização do

desenvolvimento e no atendimento das demandas dos segmentos mais

vulneráveis da população, do Interior ao Litoral, sem esquecer as vocações

econômicas de cada região.

Historicamente, o estado tinha na agricultura sua principal atividade

econômica, sendo a cana-de-açúcar o produto de maior destaque. No

entanto, nas últimas três décadas esse cenário mudou totalmente, o setor de

serviços passou a ser o elemento fundamental para a geração de receitas,

contribuindo com aproximadamente 70% do PIB estadual.

O Estado tem crescido acima da média nacional (9,3% em 2010,

enquanto a nacional foi de 7,5% nesse ano) e batido sucessivos recordes de

investimento. O crescimento atinge os setores da indústria, serviços,

comércio, construção civil, tecnologia e educação. Os recentes

Page 34: O Design Thinking para Serviços - UFPE

34

investimentos do Governo do Estado nos setores petroquímico,

biotecnológico, farmacêutico e automotivo, estão impulsionando a economia

do Estado, transformando Pernambuco na nova locomotiva do Nordeste. O

periódico “Sinal Econômico”, produzido pela Agência de Desenvolvimento

Econômico de Pernambuco (AD-Diper), aponta a implantação de 1.049

novas empresas no Interior, no período 2007/2010.

Outra grande mola propulsora do estado é o Complexo Portuário de

Suape, um dos maiores investimentos em infraestrutura do Governo do

Estado. Nos 13,5 mil hectares do complexo, são mais de 150 empresas

instaladas, trata-se do principal polo de atração de negócios do Nordeste

brasileiro. O balanço apresentado pelo porto do Suape informou que foram

transportados 5 milhões de toneladas de carga no primeiro trimestre deste

ano, isso representa um crescimento de 32,7% em relação ao mesmo

período de 2014, consolidando a importância que o complexo representa

para o estado de Pernambuco.

Page 35: O Design Thinking para Serviços - UFPE

35

3. Design Thinking

No início dos anos 2000, a IDEO, empresa americana de design,

observou um aumento da procura por soluções de problemas por empresas,

que até então, pareciam distantes da visão comum do design. Foi então que

a IDEO observou uma nova área de atuação para o design, onde podia

acrescentar novos valores e conceitos, ao que não se relacionava

diretamente com o design.

Brown(2010) diz que as empresas ao pensar em novas ideias, tentam

adequá-las ao modelo de negócio já existente, visando à eficiência. Por

consequência, as inovações tendem a ser incrementais e previsíveis,

tornando o mercado cada vez mais saturado. Uma segunda abordagem

citada é das empresas fundamentadas na engenharia, nas quais descobrem

novas tecnologias, e só depois se preocupam na forma com a qual essa

tecnologia se adequará ao negócio já existente. As empresas buscam um

projeto que dê retorno em um curto prazo, impossibilitando a inovação e

permitindo apenas incrementos imediatos. Por último, ele cita as

organizações fundamentadas nos desejos e necessidades básicas

humanas, criando produtos restritamente sedutores, mas sem finalidade

alguma.

O processo de design se inicia com a análise das restrições que

competem o estudo, estas restrições são separadas em três critérios:

Praticabilidade, viabilidade e desejabilidade. Um designer competente

solucionará todas essas três restrições, mas um design thinker os colocará

em equilíbrio harmonioso (BROWN, 2010). Isso acontece porque o foco

deixou de ser o problema e passou a ser o projeto.

O projeto é o meio pelo qual a ideia de um conceito se transforma em

realidade, seja um produto, um serviço ou um processo. Tim Brown diz que,

diferente de uma problematização, um projeto tem começo, meio e fim, e

são essas restrições que viabilizam a sua eficiência, e como o design

Page 36: O Design Thinking para Serviços - UFPE

36

thinking é fundamentado em um projeto, faz com que existam metas claras

desde o início, com prazos definidos e direcionamentos objetivos,

viabilizando um alto nível de energia criativa.

Complementando, Tim Brown, 2010, diz que o ponto de partida para

um projeto é o briefing, onde pode se identificar as restrições que norteiam

as referências por onde começar, além de permitir, ao longo do processo,

mensurar os objetivos a serem alcançados, tais como preços, segmentação

de mercado e tecnologias disponíveis.

Da mesma forma que uma hipótese é diferente de um algoritmo, um briefing de projeto não é um conjunto de instruções ou uma tentativa de responder a uma pergunta antes de ela ser elaborada. Em vez disso, um briefing bem elaborado levará em conta a sorte, a imprevisibilidade e os caprichos do destino, já que esse é o âmbito criativo no qual surgem as ideia inovadora, se você já sabe o que quer, normalmente não faz muito sentido procurar. (BROWN, 2010)

Um briefing bem elaborado pode ser o fator decisivo para o sucesso de

um projeto, é preciso identificar a medida certa, entre um briefing abstrato

demais, no qual deixa a equipe de projeto sem um rumo a trilhar, e um

briefing com restrições excessivas, impossibilita um resultado significativo.

3.1 Design Thinking de Serviços

Stickdorn (2014) apresenta o design de serviços como uma abordagem

interdisciplinar, associando diferentes métodos e ferramentas oriundos de

diversas disciplinas, em constante evolução. Este autor descreve cinco

princípios do design thinking de serviços: Centrado no Usuário, Cocriativo,

Sequencial, Evidente e Holístico.

Centrado no Usuário – É necessário colocar o usuário no centro do

processo, seus hábitos, cultura, contexto social e motivações devem ser

estudados e entendidos, para isto existem diversas ferramentas e métodos

que permitem ao designer de serviços mergulhar no mundo do usuário, e

Page 37: O Design Thinking para Serviços - UFPE

37

entender suas experiências em relação os serviço em questão. O papel do

design de serviços é identificar e compreender as diversas mentalidades dos

usuários.

Cocriativo – Partindo do pressuposto de definir o usuário como centro

do processo, é importante também analisar os diversos stakeholders9 como

o pessoal de linha de frente, funcionários de retaguarda e gestores, e

envolve-los no processo de criação de um novo serviço ou na melhoria de

um serviço já existente. A cocriação permite a interação das áreas

envolvidas, tornando o resultado mais sustentável, por envolver e satisfazer

tanto os funcionários quanto os usuários deste serviço.

Sequencial – Todo processo de serviço é dividido em três etapas: o pré-

serviço (entrar em contato com o serviço), a prestação de serviço (quando o

usuário experimenta, de fato, o serviço), e o pós-serviço (o suporte da

empresa e o sentimento do cliente em relação ao serviço). Nesse processo

é preciso levar em consideração a linha de tempo do serviço, de modo que

nenhuma das etapas progrida de maneira excessivamente lenta ou

extremamente rápida.

Evidente – Tornar evidentes etapas do processo que aparentemente

não são percebidas prolonga a experiência o com o serviço e permite que o

usuário valorize essa percepção. Algumas ferramentas que permitem

evidenciar os serviços são correspondências, e-mails, folders, placas,

lembranças e outros artefatos. Estes elementos estendem a experiência

para o pós- serviço, e aumentam a possibilidade de fidelização do cliente.

Holístico – Embora o serviço em si tenha uma percepção muito

subjetiva, os elementos físicos que envolvem entes serviço, propiciam ao

usuário impressões que ajudam a definir a sua satisfação. Portanto, no

processo de design de serviços, é preciso levar em consideração todas as

etapas e o contexto que ocorrem essas atividades.

9Stakeholders do inglês significa „público estratégico‟ ou „parte interessada‟, e descreve uma

pessoa ou grupo faz investimentos, tem ações ou interesses em uma empresa ou negócio.

Page 38: O Design Thinking para Serviços - UFPE

38

3.1.1 Ferramentas do Design de Serviços

Existem várias ferramentas que auxiliam no processo de design de

serviços, suas aplicações variam de acordo com a necessidade, aplicações

e objetivos que se deseja alcançar. A seguir, será apresentado três destas

ferramentas, de acordo com Stickdorn, 2014, são estas: entrevistas

contextuais, sondagem cultural e um dia na vida.

Entrevistas Contextuais - Essa técnica consiste em entrevistar pessoas

que fazem parte de alguma etapa do processo do serviço, sejam eles,

usuários, funcionários ou stakeholders. As entrevistas permitem ao

entrevistador observar e entender comportamentos no qual estão

interessados, identificando insights fundamentais para o processo de design

de serviços. Estas entrevistas normalmente acontecem no ambiente no qual

o entrevistado habitualmente interage com o serviço, isso favorece um

ambiente familiar, e torna a abordagem mais aberta a descobertas. Essa

técnica pode ser documentada por meio de gravações de áudio ou vídeo,

além de anotações e fotografias.

Sondagem Cultural – É um método de pesquisa feita de forma remota e

constante, no qual o pesquisador disponibiliza materiais que auxiliam na

geração de informações potencialmente importantes para o processo, por

parte do usuário. Ou seja, o usuário produz insights a partir da abordagem

feita pelo pesquisador. Essa técnica pode ser feita por meio de diários no

qual o entrevistado vai preenchendo, ou através de vídeos ou trocas de

mensagens e e-mails. A sondagem cultural permite que os insights sejam

produzidos sem a presença do pesquisador, propiciando um ambiente mais

intimista e confortável para o usuário, superando barreiras culturais e

propiciando uma diversidade de pensamentos para o processo de design de

serviços.

Um Dia na Vida – Essa técnica busca observar e fornecer uma visão

geral de como é um dia típico desse usuário, identificando seus

pensamentos e comportamentos e analisando sua interação com o serviço,

Page 39: O Design Thinking para Serviços - UFPE

39

fornecendo assim o maior número de insights possíveis para o pesquisador.

Essa técnica permite revelar diversas informações secundárias em relação

ao pensamento do usuário no contato direto com o serviço prestado,

permitindo que problemas seja identificados e soluções sejam

desenvolvidas.

3.1.2 Case de Design de Serviços para um Banco

SEB é um banco sueco, fundado em 1856 que atualmente é um dos

principais bancos europeus. O SEB possui um quadro de 20.000

funcionários em 21 países e mais de 600 agências. Os cliente clientes do

banco estão divididos em 2.500 grandes empresas, 400 mil empresas de

médio e pequeno porte e 5 milhões de pessoas físicas. Esse case teve

como público alvo certa de 350 mil clientes pessoal física do banco.

Transformator Design Groupé uma empresa de design sueca, fundada

em 1998, quepresta consultoria de design de serviço para diversas

empresas, com o objetivo de melhorar a interação e a experiência entre as

organizações e seus clientes.

A maioria dos clientes pessoal física do SEB possuía serviços básicos de

conta corrente, conta poupança, internet banking, serviços bancários por

telefone, além de cartão de crédito. Porém até então esses produtos eram

apresentados e vendidos separadamente, o que tornava muito caro a

manutenção e administração desses serviços por parte do banco. O SEB

buscava unificar todos esses produtos em um pacote único, que fosse

facilmente gerenciável, permitindo uma melhor administração por parte do

banco e menores taxas para o cliente.

O SEB sabia que precisaria do consentimento dos seus clientes para

unificar todos os produtos em um único pacote, Para isso o banco precisava

saber como e quando apresentar essas informações de forma clara,

atraente e objetivo ao cliente. Então a área jurídica do banco, junto com

Page 40: O Design Thinking para Serviços - UFPE

40

departamento de TI desenvolveram uma promoção que seria disponibilizada

por meio do internet banking com o intuito de informar os clientes sobre as

mudanças, obter seu consentimento para agrupar os contratos até então

individuais e oferecer um cartão de crédito gratuito.

Porém a SEB não sabia como seria a recepção por parte dos clientes e

se essa ação traria os resultados desejados, então contrataram a empresa

de consultoria Transformator para analisar e reestruturar a ação.

O método utilizado pela Transformator chama-se „pesquisa de ação‟, e é

dividido em quatro etapas: Plano – desenvolver uma solução para resolver

um problema; Design – Dar forma a oferta de promoção; Exploração –

Testar a oferta com clientes reais no ambiente adequado; e Reflexão –

Processar os dados colhidos nas etapas anteriores e identificar os

problemas e aspectos assertivos.

O método de pesquisa foi realizado por quatro ciclos, sempre

observando os pontos falhos e repetindo as ações acertadas. A realização

do método permitiu aos pesquisadores identificar que poucas pessoas

observavam o banner da promoção no internet banking, além de trazer

desconfianças e incertezas, acreditando que a promoção era uma forma de

vender um cartão de crédito maliciosamente. No primeiro ciclo apenas 5%

dos entrevistados inscreveram-se na oferta que recebeu o nome de

“simplicidade todo dia”.

Nos últimos ciclos, após tornar a mensagem mais clara e objetiva,

transmitindo a informação de forma que os clientes entendiam, foi observado

que os clientes questionavam a necessidade de aceitar uma redução no

valor das taxas e que esse procedimento deveria ser feito de forma

automática pelo banco.

Por fim, a solução encontrada, baseada no método utilizado pela

Transformator, foi desistir do processo complicado de ter o consentimento

dos 350 mil clientes e tornar a adesão pelo novo contrato automático,

reduzindo as taxas de todos os clientes. Além disso, foi enviada uma carta a

todos esclarecendo em uma linguagem acessível às mudanças do contrato

Page 41: O Design Thinking para Serviços - UFPE

41

e a redução dos preços. A campanha foi um sucesso e a sensação de

ganho foi obtida tanto pelo banco quanto pelos clientes.

3.2 Metodologia criativa

Segundo Vianna (2012) o processo de criação baseado no Design

Thinking é dividido em quatro fases: Imersão, Análise e Síntese, Ideação e

Prototipagem.

A imersão visa à aproximação do contexto do problema tanto da visão

da empresa quanto do cliente final. Ela é dividida em duas etapas, a imersão

preliminar, onde há o reenquadramento e entendimento inicial do problema a

ser resolvido e a imersão em profundidade, na qual aborda as necessidades

e oportunidades observadas.

A primeira etapa, imersão preliminar, utiliza o reenquadramento como

ferramenta para visualização do problema em diversas perspectivas a fim de

mudar paradigmas e permitir alcançar soluções inovadoras. Em paralelo são

realizadas pesquisas de campo, que permitem acrescentar experiências e

conhecimentos ao entendimento do contexto a ser trabalhado, definindo

perfis de usuários, ambientes e processos. Além disso, a equipe utiliza a

pesquisa desk, na qual acrescenta informações colhidas em fontes

secundárias como revistas, livros e sites, auxiliando no entendimento e

fronteiras do tema em questão.

Na segunda fase, a imersão profunda, o foco passa a ser o ser

humano, seus hábitos, pensamento e sentimentos, para identificar seus

comportamentos e mapear suas necessidades. Esta pesquisa é feita de

forma qualitativa, utilizando de entrevistas, observações participantes,

cadernos de sensibilização, entre outros.

Page 42: O Design Thinking para Serviços - UFPE

42

A segunda etapa, análise e síntese, agrupa e busca definir padrões e

entendimentos das informações levantadas na fase anterior por meio de

cartões de insights, diagrama de afinidades e mapa conceitual. Estas

ferramentas permitem classificar e organizar as informações colhidas,

facilitando a consulta e o manuseio destas, agrupando temas

correlacionados e identificando novos significados até então despercebidos.

A ideação, terceira etapa do processo, consiste na geração de ideias

inovadoras para o tema abordado, utilizando as ferramentas de síntese

criadas na etapa de análise. Geralmente nesta etapa são acrescentados a

equipe profissionais e usuários de áreas correlatas, a fim de agregar mais

conhecimentos e perspectivas diferentes à equipe, tornando o resultado final

melhor.

A técnica mais comum de geração de ideias é o brainstormings que

consiste na geração de uma grande quantidade de ideias em um curto

período de tempo, subsidiado pelas informações colhidas nas etapas

anteriores. O brainstormings é uma técnica colaborativa, onde todos da

equipe podem contribuir para o aprimoramento das propostas, além disso, a

qualidade das ideias está relacionada à quantidade de propostas, quanto

mais alternativas, maior a chance de soluções inovadoras, adiando as

avaliações mais críticas para a etapa posterior.

Existem ainda três técnicas de ideação: O Workshop de cocriação, no

qual acontecem atividades em grupos de usuários relacionados com o

projeto envolvido, com o intuito de estimular a criatividade e subsidiar

soluções inovadoras; O Cardápio de Ideias, onde é feito uma listagem com a

síntese de todas as ideias criadas, organizando-as de forma sequencial;

Matriz de Posicionamento, uma listagem de todas as ideias geradas no

processo, destacando os benefícios e desafios de cada ideia, podendo

haver uma pré-seleção das alternativas que mais atendam as necessidades

e objetivos do projeto, para que sejam feitas as prototipagens.

Page 43: O Design Thinking para Serviços - UFPE

43

A prototipagem é última fase da criação, é nesta etapa que as ideias

passam do abstrato para o físico, aumentando os níveis de fidelidade e

detalhamento do produto. Esta fase é indispensável para o projeto, pois

possibilita antecipar possíveis problemas, gastos e riscos, além de analisar

interativamente as ideias junto aos usuários.

O processo de Prototipação inicia-se com a formulação de questões que precisam ser respondidas a respeito das soluções idealizadas. A partir disso, então, são criados modelos que representem o aspecto em aberto e que viabilizem o teste. Os resultados são analisados e o ciclo pode se repetir inúmeras vezes ate que a equipe de projeto chegue a uma solução final em consonância com as necessidades do usuário e interessante para o negocio da empresa contratante. Portanto, quanto mais testes e mais cedo se inicia o processo, maior o aprendizado e as chances de sucesso da solução final (VIANNA 2010, p. 64).

Gráfico 2: Ciclo de prototipação.

formulação

de questões

criação do(s)

protótipo(s)Teste avaliação conclusão

Fonte: Vianna, 2012.

A Prototipação é o conjunto dos Protótipos (fidelidade) mais os Testes

(contextualidade). A Fidelidade é dividida em três níveis: Baixo, no qual as

representações são conceituais; Média, onde há à representação dos

aspectos da ideia; e Alta, onde se aproxima o máximo da ideia desejada. E a

contextualidade é dividida em quatro níveis: Restrita, onde acontece em

ambiente controlado, normalmente laboratórios; Geral, aplicado à qualquer

usuário em qualquer ambiente; Parcial, utilizando o usuário ou o ambiente

final; e Total, aplicado no ambiente final com o usuário final.

Existem vários tipos de protótipos, e os mais comuns são: Protótipo

em Papel, são representações em papel, que podem ter diferentes níveis de

fidelidade e contextualidade; Modelo de Volume, permite a visualização do

protótipo de forma tridimensional, possibilitando a análise de elementos

como a profundidade e a ergonomia, pode ser feito com materiais simples

Page 44: O Design Thinking para Serviços - UFPE

44

ou materiais que simulam a textura e cor finais; Encenação, aplicado em

serviços como vendas e interação com máquinas e produtos, a fim de

identificar etapas e melhorar processos; Storyboard, uma história em

quadros, feito com representações visuais para comunicar uma ideia ou

visualizar uma possível solução; Protótipo de Serviço, é a simulação de

artefatos e/ou relações interpessoais aplicáveis ao serviço, viabilizando a

percepção de aspectos abstratos e o entendimento das sensações do

processo.

Page 45: O Design Thinking para Serviços - UFPE

45

Parte 2 – Desenvolvimento da Pesquisa

4. Metodologia da Pesquisa

A metodologia desta pesquisa tem base na fusão entre a metodologia

de Estudo de Caso, assim como proposta por Yin (2005), somada à

metodologia de Design Thinking, assim como proposta por Vianna et al.

(2012) e de algumas técnicas de pesquisa e análise de metodologias

macroergonômicas de trabalho (SILVA, 2005) que serão apresentadas a

seguir.

Como estudo de caso, a metodologia a orientar a presente pesquisa

teve embasamento no autor Yin (op. cit.) que traz a definição segundo

Schramm (1971 apud, idem, pg. 31), na qual ele afirma que: “A essência de

um estudo de caso, a principal tendência em todos os tipos de estudo de

caso, é que ela tenta esclarecer uma decisão ou um conjunto de decisões: o

motivo pelo qual foram tomadas, como foram implementadas e quais

resultados.”.

Ou seja, na presente pesquisa, a essência da metodologia de estudo

de caso possibilitou a investigação em profundidade no objeto de estudo,

qual seja, a Caixa Econômica Federal, mais precisamente a da cidade de

Caruaru no Agreste Pernambucano, e seu serviço de crédito imobiliário,

buscando identificar possíveis problemas que, por ventura venham a

atrapalhar o processo. Por meio desta metodologia, foi possível enxergar

onde se concentram as decisões e a que elas levam ou o que elas buscam

implementar no decorrer do serviço.

Como foi escolhido o ponto de “descentralização no envio de

documentos internos da instituição Caixa Econômica Federal, baseado na

conjuntura econômica e geográfica atual do Estado de Pernambuco”, partiu-

se dessa questão bastante específica, para ampliar a visão do pesquisador

Page 46: O Design Thinking para Serviços - UFPE

46

sobre este problema, o levando a contextualizar o problema10 como uma

parte na condição de existência pertencente a um todo que, por sua vez,

deve ser descoberto.

Para isso, foi utilizada a técnica de materializar a atividade em um

fluxograma, verificando essa centralização de todos os documentos em uma

agência da Caixa na cidade do Recife. Porém, não apenas ela, mas

construindo um fluxograma que permitiu visualizar tudo que vinha antes e

depois desse momento da centralização dos “docs” em Recife. A esse

fluxograma, as metodologias de análises macroergonômicas de trabalho

chamam de técnica de Análise da Tarefa (SILVA, 2005, seq.). A Análise da

Tarefa permite ao pesquisador verificar todo o procedimento real, ou seja,

não o “programado”, mas aquele que o usuário realmente percorre no

desenvolvimento da atividade. Da mesma forma se dá uma organização,

essa técnica permite diferenciar a atividade na forma como é prescrita da

forma como ela de fato é executada.

Também cabe salientar que as informações também coletadas e

ordenadas dessa forma devido à possibilidade que se teve de realizar uma

entrevista não estruturada, ou seja, com perguntas livres (MARCONI e

LAKATOS, 2010), ou seja, mesmo com um enfoque sobre um tema, depois

das iniciais, as demais perguntas eram feitas de acordo com as respostas

que eram dadas e que, por ventura, geravam novas perguntas ou mudavam

o ruma das perguntas a depender de sua natureza dentro do que se

pensava sobre a atividade de um correspondente. Para evitar enfoques

genéricos demais ou que o rumo das perguntas e respostas fugisse ao

interesse da pesquisa, foi utilizado como artefato facilitador para o

pesquisador, um breve roteiro baseado no fluxograma que será apresentado

a seguir na sub-subseção 6.1.3.

10

o problema, por si só pode ser considerado, quando olhado de perto, como um todo que possui suas partes. Porém, quando se distancia-se dele, percebe-se que ele é uma parte de um todo.

Page 47: O Design Thinking para Serviços - UFPE

47

Um Correspondente Caixa escolhido de forma aleatória, dentre

aqueles que frequentavam o setor da GIRET para tirar dúvidas sobre os

procedimentos e teve o intuito de conhecer e se aprofundar no ambiente do

CCA e identificar características e comportamentos intrínsecos as suas

atividades. A entrevista foi realizada setor da Giret, favorecendo um

ambiente familiar para o entrevistado, uma vez em que o mesmo já estava

familiarizado com o ambiente, propiciando descobertas significativas para a

pesquisa. Não foram feitas gravações ou filmagens, apenas anotação e

houve um primeiro momento em que o pesquisador se apresentou enquanto

pesquisador que estava necessitando realizar tal entrevista com fins

acadêmicos de criação de uma monografia.

Complementando essa parte, foi também utilizada a lógica do quadro

de problematização encontrados nas metodologias de análises

macroergonômicas de trabalho. Ele pode ser construído de diversas formas:

com imagens que registrem cada problema, seguida da descrição do dado

problema11 e de seu impacto sobre o homem ou a própria organização ou

lugar. A diagramação, nesse caso, é diversa e vai de acordo com o que se

pretende observar. Neste estudo a problematização foi feita no formato de

tabela/quadro, sem imagem, apresentando apenas a descrição do problema,

dada a sua natureza intangível, seguido do tempo que a agência perde em

cada problema e já mostrando de modo ainda bastante preliminar, alguns

possíveis caminhosde solução.

Já da parte do Design Thinking, foi utilizada sua sequência de

Imersão – Pesquisa e Síntese, Ideação e prototipação (VIANNA et al.,

2012). Além dessas fases, a metodologia prevê a implementação, contudo

não se chegará a este estágio pela complexidade que o atual estudo já

alcançou e implementar seria uma nova pesquisa. Complementando, este

estudo chegou apenas a fase de ideação, não alcançando a fase de

prototipação por ter e tornando mais extenso do que foi previsto no início e,

assim, inviabilizando essa etapa com o tempo previsto para a apresentação

11

Uma imagem pode conter mais de um problema.

Page 48: O Design Thinking para Serviços - UFPE

48

desta monografia. O gráfico 3, a seguir, esclarece como funciona essa

metodologia.

Gráfico 3: Metodologia de Design Thinking

Fonte: Vianna et al., 2012, pg. 18.

O gráfico 4, a seguir, representa como o Design Thinking consegue

se relacionar com tantas variáveis ao mesmo tempo.

Gráfico 4: Demonstração sobre o que as pessoas pensam, relacionando às técnicas mais adequadas para sua compreensão e o tipo de conhecimento que, partir disso, é gerado.

Fonte: Vianna et al., 2012, pg. 23.

É importante observar que esse gráfico 4 conduz a um fluxo de

compreensão de como a metodologia funciona, através das pesquisas com

Page 49: O Design Thinking para Serviços - UFPE

49

as pessoas em um modelo de co-criação, ou seja, os usuários do serviço ou

executores da atividade, no caso desta pesquisa, pode apontar em três

níveis de esfera seus pensamentos, atitudes e emoções. Tudo isso é obtido

por meio de técnicas de pesquisas que podem variar a depender da

complexidade da pesquisa e de onde se pretende chegar como

compreensão do problema, para depois sintetizar em conhecimento para o

pesquisador iniciar a fase de ideação. Ou seja, essas fases demonstradas

são de (pesquisa12) análise e síntese.

12

Na metodologia não se apresenta a palavra pesquisa, mas toda a fase de imersão é composta de muita pesquisa que, após analisada, se torna fonte de direcionamento para a etapa de ideação e prototipação.

Page 50: O Design Thinking para Serviços - UFPE

50

5. O Caso da Caixa Econômica.

Em 12 de janeiro de 1861 se dava início a Caixa Econômica da Corte,

de acordo com o Decreto nº 2.723, assinado por Dom Pedro II. Com o

objetivo inicial de incentivar a poupança e conceder empréstimos sob penhor

de forma segura e com garantias do governo imperial, além de combater

outras instituições que aplicavam juros excessivos e não proporcionavam

segurança aos seus correntistas. Podia ser observada esta intenção no

Artigo 1º do Decreto que regia o início da Caixa, que afirmava: "A Caixa

Econômica estabelecida na cidade do Rio de Janeiro (...) tem por fim

receber, a juro de 6%, as pequenas economias das classes menos

abastadas e de assegurar, sob garantia do Governo Imperial, a fiel

restituição do que pertencer a cada contribuinte, quando este o reclamar

(...)". Rapidamente a Caixa se tornou o banco das classes sociais menos

favorecidas.

Figura 1: Identidade visual atual da Caixa Econômica Federal.

Fonte: Google, 2015

Com sua experiência acumulada, inaugurou, em 1931, operações de

empréstimo por consignação para pessoas físicas e em 1934, por

determinação do governo federal, assumiu a exclusividade dos empréstimos

sob penhor, o que extinguiu as casas de prego operadas por particulares.

No dia 1º de junho do mesmo ano, foi assinada a primeira hipoteca para a

aquisição de imóveis da CAIXA do Rio de Janeiro.

Em 1986, a CAIXA incorporou o Banco Nacional de Habitação (BNH)

e assumiu definitivamente a condição de maior agente nacional de

financiamento da casa própria e de importante financiadora do

desenvolvimento urbano, especialmente do saneamento básico. No mesmo

ano, com a extinção do BNH, tornou-se o principal agente do Sistema

Page 51: O Design Thinking para Serviços - UFPE

51

Brasileiro de Poupança e Empréstimo (SBPE), administradora do FGTS e de

outros fundos do Sistema Financeiro de Habitação (SFH). Quatro anos

depois, em 1990, iniciou ações para centralizar todas as contas vinculadas

do FGTS, que, à época, eram administradas por mais de 70 instituições

bancárias.

Ao longo de sua trajetória, a CAIXA vem estabelecendo estreitas

relações com a população ao atender às suas necessidades imediatas,

como poupança, empréstimos, FGTS, Programa de Integração Social (PIS),

Seguro-Desemprego, crédito educativo, financiamento habitacional e

transferência de benefícios sociais. Participando de forma ativa no

crescimento do país e de sua população.

Figura 2: Sinalização da Caixa Econômica para a existência de um correspondente bancário neste estabelecimento.

Fonte: Google, 2015.

Desde sua criação, não parou de crescer, de se desenvolver, de

diversificar e ampliar suas áreas de atuação. Atendendo a correntistas,

trabalhadores, beneficiários de programas sociais e apostadores, buscando

sempre oferecer os melhores serviços e opções de crédito, ajudando-os a

concretizar seus sonhos, acumulando conquistas e sucessos em parceria

com o povo brasileiro. Além disso, a Caixa exerce um papel fundamental na

promoção do desenvolvimento urbano e da justiça social do país, uma vez

Page 52: O Design Thinking para Serviços - UFPE

52

que prioriza setores como habitação, saneamento básico, infraestrutura e

prestação de serviços, contribuindo significativamente para melhorar a vida

das pessoas, principalmente as de baixa renda.

Hoje, a CAIXA tem uma posição consolidada no mercado como o

maior banco público da América Latina. Desde 2008, foram adicionados a

sua base mais de 20 milhões de novos clientes, totalizando mais de 75

milhões de clientes, para os quais foram criadas condições adequadas de

atendimento, aumentando a rede de agências e de autoatendimento em

todo o país.

O crescimento dos negócios e clientes foi acompanhado da

ampliação e qualificação do corpo funcional da Caixa, bem como da

estrutura de tecnologia da informação necessárias ao bom funcionamento

das operações. Ao final do ano de 2013, a rede contava com 67,5 mil

pontos, compostos por mais de 4,0 mil agências e postos de atendimento -

PA; 34,1 mil correspondentes13 Caixa Aqui e lotéricos e 29,4 mil máquinas

espalhadas nos postos e salas de autoatendimento e de 18 caminhões-

agência. Com inovação, a CAIXA chega também a regiões de difícil acesso

terrestre, como as comunidades ribeirinhas no norte do país, que agora são

atendidas por meio da agência-barco.

Figura 3: Uso de lotéricas para alguns produtos e serviços da Caixa.

Fonte: Google, 2015.

13

O termo correspondente será definido na seção relacionada ao estudo de caso da Caixa Econômica Federal. Cabe salientar que o termo correspondente pode ser encontrado ainda neste arquivo como sendo chamado de parceiros ou CCA (Correspondente Caixa Aqui).

Page 53: O Design Thinking para Serviços - UFPE

53

Em 2014, a Caixa superou a marca de R$ 1 trilhão de salto em ativos.

Com esse desempenho excepcional, antecipou em oito anos a meta,

traçada no planejamento estratégico, de ser um dos três maiores bancos do

país. Graças ao trabalho de cada um dos seus mais de 100 mil empregados,

a Caixa detém atualmente quase 20% do mercado de crédito do Brasil. Nos

últimos anos a Caixa foi responsável pelo funcionamento eficiente de alguns

dos programas de transferência de renda e de ascensão social mais

revolucionário de nossa história contemporânea – como o Bolsa Família e o

Minha Casa Minha Vida – além de ter contribuído diretamente para o

crescimento dos investimentos em infraestrutura e em obras de logística.

5.1 Missão, Visão e Valores

5.1.1 Missão da CAIXA

Atuar na promoção da cidadania e do desenvolvimento sustentável do país,

como instituição financeira, agente de políticas públicas e parceira

estratégica do Estado brasileiro.

5.1.2 Visão

Estar entre os três maiores bancos brasileiros até 2022, mantendo a

liderança como agente de políticas públicas.

5.1.3 Valores

Nosso trabalho é importante para a sociedade; Temos orgulho de trabalhar

na CAIXA; Juntos podemos mais; Nossas atividades são pautadas pela

ética; Respeitamos as ideias, as opções e as diferenças de toda a

sociedade; A liderança se faz pelo exemplo; Somos inovadores no que

fazemos.

Page 54: O Design Thinking para Serviços - UFPE

54

5.2 Seu papel como agente de políticas públicas

A Caixa Econômica, maior banco público da América Latina, vem nos

últimos anos crescendo de forma acelerada, buscando cada vez mais se

consolidar como um banco competitivo, com melhores taxas e maiores

investimentos tecnológicos, para acompanhar a evolução no mercado

financeiro. Em 2008, época de eminente crise, enquanto os brancos

privados iniciaram um bloqueio para concessão de credito, a CAIXA,

importante agente de políticas públicas e parceiro do governo Federal, se

reposicionou no mercado com taxas de juros mais competitivas,

aumentando a quantidade de cliente e a receita do banco.

Figura 4: Propaganda do programa da Caixa: Minha casa, minha vida.

Fonte: Google, 2015

Em abril de 2012, com o país em uma situação diferente em relação à

crise de 2008, a Caixa lançou o programa Caixa Melhor Crédito, assumindo

a liderança do processo de redução das taxas adotadas pelos bancos

brasileiros, a qual, associada ao aumento dos prazos, melhorou as

condições de concessão de crédito. Nesse contexto, a CAIXA baixou juros,

reduziu tarifas, ampliou a base de clientes e o número de produtos

disponíveis e encontrou no ganho de escala a compensação pelas taxas e

tarifas menores o que ocasionou um crescimento de 6,6% no mercado de

crédito bancário do Brasil, passando de 6% em 2007 para 12,6% do

mercado em 2014.

Page 55: O Design Thinking para Serviços - UFPE

55

Figura 5: Uma imagem da fachada de uma agência da Caixa Econômica Federal que demonstra a sua modernização para melhor atender seus clientes.

Fonte: Google, 2015

No mesmo ano de 2012, com o intuito de potencializar a rede

parceira, diminuindo a espera dos clientes nas agências para contratação de

crédito comercial e financiamento habitacional, a Caixa intensificou o

trabalho com a rede parceira, os chamados Correspondentes CAIXA AQUI –

CCA, com isso qualquer cliente para abrir uma conta corrente, poupança,

cartão de crédito, cheque especial ou tirar dúvidas e dar entrada em um

financiamento habitacional, poderia ir diretamente a um Correspondente

Bancário.

Page 56: O Design Thinking para Serviços - UFPE

56

Esse novo método de abordagem tornou o acesso ao banco mais

prático e próximo do cliente, sendo necessário ir ao banco apenas no fim do

processo, no memento da assinatura do contrato.

Pensando em todos os tipos de consumidores e as necessidades de

acompanhar a evolução tecnológica, a CAIXA trabalhou para que o cliente

tivesse à disposição atendimento 24h nos meios digitais. O Internet Banking

passou por uma completa remodelação, tornando a navegação mais fácil e

intuitiva. Além disso, foi desenvolvido o Banking Móvel CAIXA, que

disponibilizou aplicativos para smartphones, Android e iPhone,

contemplando acesso à conta para consultas e transações, além de

simulador de habitação e outras funcionalidades. Neste ano, 122 mil clientes

cadastraram estes aplicativos para acesso à conta.

Em junho, a CAIXA encerrou o processo de revisão do seu Plano

Estratégico referente ao período 2012-2022. A visão de futuro foi redefinida,

evidenciando o objetivo de ser um dos três maiores bancos brasileiro,

mantendo a liderança como agente de políticas públicas.

A missão da Empresa, de "atuar na promoção da cidadania e do

desenvolvimento sustentável do País, como instituição financeira, agente de

políticas públicas e parceira estratégica do Estado brasileiro” foi mantida.

Para alcançar a visão de futuro e cumprir a missão da empresa, foi

reelaborado o mapa estratégico, abrangendo objetivos empresariais, seus

indicadores e metas, bem como iniciativas estratégicas, com a finalidade de

Um correspondente bancário, na realidade, é uma espécie de

corretor para assuntos de financiamento, na maioria dos casos,

habitacional e que passou a ser o responsável pela a atividade de

prospecção de clientes e de auxílio na abertura e contratação do

empréstimo requerido desse cliente junto à caixa, mas não é

considerado um funcionário da instituição.

Page 57: O Design Thinking para Serviços - UFPE

57

orientar a organização na busca de resultados sustentáveis do ponto de

vista econômico, social e ambiental.

Impulsionada desde 2008 com a diminuição das taxas de juros, e os

reposicionamentos do mercado de crédito comercial, alem do aumento da

concessão de financiamento habitacional, principalmente a partir de 2009

com o surgimento do programa Minha Casa Minha Vida, subsidiado pelo

governo Federal, ao final de 2012, a CAIXA administrava R$ 702,9 bilhões

em ativos próprios, aumento de 37,8% em relação a 2011. No período, as

operações de crédito cresceram 41,8% e encerraram o ano com R$ 353,7

bilhões.

Já no terceiro trimestre de 2014 a caixa alcançou a marca de R$ 1

trilhão em ativos próprios, 30% maior do que o alcançado em 2012 e 18,6%

maior do que o alcançado em 2013. Com essa marca, a CAIXA fechou o

ano de 2014 com mais de R$ 1 trilhão em ativos próprios, tornando-se o

terceiro maior banco brasileiro, marca alcançada oito anos antes do previsto,

que de acordo com o levantamento feito em 2012, deveria acontecer até

2022.

O crescimento evidente observado na última década aumentou ainda

mais a necessidade que a CAIXA tem em investir em melhorias de logística,

transportes, sistemas e bancos de dados, para conseguir manter o

crescimento e principalmente satisfazes as necessidades dos clientes já

conquistados. Atualmente, de acordo com a IBRAFI – Instituto Brasileiro de

Estudos Financeiros e Imobiliários, 67% do orçamento reservado para a TI,

é usado exclusivamente para manutenção da estrutura tecnológica

existente, e apenas 33% é investido em inovação e desenvolvimentos de

novos sistemas. A meta é até 2022 é investir 60% do orçamento de TI em

inovação e apenas 40% em manutenção.

Page 58: O Design Thinking para Serviços - UFPE

58

5.3 Logística de Documentos para Crédito Habitacional

Para iniciar a contextualização da logística do crédito habitacional, é

importante, antes, saber um pouco mais sobre a logística do setor como um

todo, na busca pela identificação de etapas no processo que podem ser

eliminadas e assim tornando-o mais eficiente e eficaz.

O processo de financiamento habitacional prospectado pelos

Correspondente Caixa Aqui – CCAs é denominado modelo automatizado.

Neste processo o cliente vai inicialmente a um CCA, onde pode tirar

dúvidas, fazer simulações de financiamentos, ser assessorado na escolha

do imóvel no qual pretende financiar e gerar a avaliação de risco, no qual

será utilizado para a compra do imóvel. O correspondente tem papel

fundamental neste modelo de financiamento, pois este tem a

responsabilidade de alimentar os sistemas com todas as informações

cadastrais do cliente, realizar as pesquisas necessárias, recolher a

documentação do vendedor e do imóvel, além de solicitar o laudo de

avaliação, realizado pela engenharia Caixa.

Esse procedimento permite que o dossiê seja preparado

completamente pelo correspondente, tornando mais cômodo para o cliente,

por não precisar ir à agência da Caixa na etapa de montagem do dossiê,

para a agência, por diminuir o fluxo de cliente nas unidades, e para o

correspondente, que ganha uma porcentagem do valor financiado.

Figura 6: Indicação, por meio de sinalização, de que naquele estabelecimento existe um correspondente Caixa.

Fonte: Google, 2015

Page 59: O Design Thinking para Serviços - UFPE

59

O financiamento habitacional via modelo automatizado tem como

objetivo tornar o processo mais ágio, reduzir custos operacionais e aumentar

os pontos de atendimento, permitindo alcançar o maior número de possíveis

clientes.

A exemplo: Quando o cliente busca um correspondente para solicitar

crédito habitacional e o mesmo já possui todos os documentos necessários

e em conformidade com o que a instituição pede, o correspondente se torna

apenas um mediador da negociação, sem receber nada do cliente, mas sim

da Caixa como algo semelhante a uma remuneração pela prospecção

realizada. Porém, quando o cliente chega ao correspondente sem toda a

documentação ou com a documentação falha para abertura do negócio, o

correspondente faz um tipo de prestação de serviços a este, reunindo e

colocando em conformidade tudo que é necessário para a Caixa fornecer o

crédito habitacional esperado. Ou seja, nesse caso o correspondente recebe

do cliente e da instituição.

Com o surgimento de prospecção de produtos comerciais e

habitacionais por meio dos CCAs (Correspondente Caixa Aqui) necessitou a

criação de uma nova rotina dentro da CAIXA, a chamada conformidade

proativa, que consiste em verificar toda a documentação recolhida pelo

CCA, junto ao cliente, além de verificar o pré-cadastro realizado pelo

parceiro, e em seguida realizar a contratação, por parte da agência

vinculada ao correspondente, dos produtos escolhidos pelo cliente.

Esse processo de conformidade é fundamental para garantir a

segurança no financiamento tanto para a Caixa quanto para o cliente,

diminuindo a possibilidade de inadimplência e fraude documental. Baseado

no acordo da Basiléia, que determina que o setor responsável pela

realização e contratação não deve ser o mesmo setor que realiza a

conformidade do processo, a Caixa possui uma unidade chamada GIRET –

Gerencia de Filial Retaguarda de Agência, na qual é responsável pela

verificação da conformidade proativa, ou seja, verifica a documentação

Page 60: O Design Thinking para Serviços - UFPE

60

recolhida pelo correspondente antes da contratação do financiamento por

parte da agência, de todos os dossiês prospectados pelo correspondente via

modelo automatizado.

Como pode ser observado no gráfico 4, de forma simplificada, o

modelo automatizado é dividido em seis etapas: preparação do dossiê,pelo

correspondente, incluindo toda a documentação do comprador, vendedor e

do imóvel; encaminhamento do dossiê pela agência à GIRET via malote;

fluxo do malote, com centralização em Recife; verificação da conformidade

proativa pela GIRET, e caso conforme, devolução do dossiê à agência; fluxo

do malote, com centralização em Recife;e contratação do financiamento

habitacional pela agência de vinculação do CCA.

Gráfico 5: Fluxo simplificado do modelo automatizado.

Fonte: autoria própria, 2015

A logística de transporte de documentos entre agências e demais

unidades da Caixa no estado de Pernambuco é centralizada em Recife. Ou

seja, das 49 cidades no estado em que a Caixa possui agência e/ou setores

administrativos, qualquer documento que seja recebido ou enviado por uma

unidade Caixa, obrigatoriamente passa pela centralização em Recife.

Page 61: O Design Thinking para Serviços - UFPE

61

Cada unidade possui um malote para envio diário, e todos os

documentos, independente do seu destino, são enviados no mesmo malote.

Ao recepcionar os malotes de todas as unidades, a centralizadora é

responsável pela pré-triagem, triagem conferência e encaminhamento, ou

seja, ao recepcionar o malote, a centralizadora classifica e separa todos os

documentos por tipo, em seguida separa os documentos por ordem de

unidade e roteiro de destino, faz a conferência da triagem realizada e por fim

encaminha para cada unidade um malote com todos os documentos

enviados para esta unidade pelas outras.

Ou seja, caso a agência da cidade de Serra Talhada queira enviar um

documento à agência de Sertânia, esse documento deve passar

obrigatoriamente pela centralizadora, em Recife, na qual faz a coleta desse

documento, e o envio ao destino final. Isso também ocorre, por exemplo, no

caso de uma agência na cidade de Caruaru necessitar enviar um documento

à outra agência também em Caruaru, esse documento sai da agência A (em

Caruaru), vai para Recife e em seguida volta para a agência B (em Caruaru),

tornando o processo de envio de documentação complexo, demandando em

certos casos 3 ou 4 dias de espera, além de aumentar o risco com extravios

e avarias, devido ao trajeto percorrido.

5.3.1 Mapeamento do estado de Pernambuco

O estado de Pernambuco é dividido em duas Superintendências

Regionais, a SR COPE (Centro Oeste de Pernambuco) e SR Recife.

A SR COPE, sediada em Caruaru, tem atualmente 52 agências

vinculadas, distribuídas em 38 cidades. Apenas 8 unidades estão situadas

na cidade de Caruaru, correspondendo aproximadamente a 15% das

unidades vinculadas. Já na SR Recife, são 57 unidades vinculadas,

distribuídas em apenas 11 cidades, onde 38 unidades estão situadas em

Page 62: O Design Thinking para Serviços - UFPE

62

Recife, ou seja 66% das unidades vinculadas a SR Recife, estão situadas

nesta cidade de Recife.

Analisando todo o estado de Pernambuco, no qual a CAIXA tem

agências e/ou setores administrativos em 49 cidades, 77% está vinculada a

SR Centro Oeste de Pernambuco. Esses números impressionam se

levarmos em consideração que mesmo contendo apenas 23% das cidades

vinculadas, a centralização existe exclusivamente em Recife, tornando o

processo de envio de documentos para as demais regiões do estado lento e

pouco eficiente.

Observando a figura 7, pode ser percebido como a centralização no

envio dos documentos via malote beneficia apenas uma pequena região do

estado, neste caso a região metropolitana. Todas as outras quatro regiões

do estado estão submetidas a esta centralização em Recife, as cidades no

extremo oposto ao da região metropolitana são as mais afetadas,

demorando cerca de 4 dias para um dossiê chegar à GIRET COPE para

verificação da conformidade.

Figura 7: Mapeamento do estado de Pernambuco

Fonte: autoria própria, 2015

A GIRET, área da CAIXA responsável pela verificação da

conformidade proativa, está presente em apenas uma cidade por SR –

Superintendência Regional, ou seja, todas as propostas realizadas por um

correspondente devem ser encaminhadas, por meio da agência de

Page 63: O Design Thinking para Serviços - UFPE

63

vinculação desde parceiro, para a unidade responsável pela conformidade.

Essa nova rotina deixou mais evidente à necessidade de uma reestruturação

no processo de logística e envios de documentação. Por um lado os

parceiros permitiram que houvesse uma diminuição de pessoas nas

agências, mas por outro lado, devido ao tempo de transporte desses

documentos, aumentou o tempo de contratação de um produto.

Caso um cliente esteja financiando um imóvel através de um

correspondente em Garanhuns, ele precisa entregar a documentação

necessária, o parceiro vai alimentar os sistemas da Caixa com os dados do

cliente, imprimir as propostas e o cliente assina, em seguida o parceiro

entrega o dossiê para agência de vinculação, que encaminha, via malote,

para a unidade de conformidade, em Caruaru. Esse dossiê que sai de

Garanhuns com destino Caruaru (a agência Garanhuns é vinculada a SR

COPE, portanto a verificação da conformidade proativa é feita pela GIRET

COPE, sediada em Caruaru) precisa passar por Recife, onde ficar a

centralização de transporte de documentos no estado de Pernambuco, para

depois voltar pra Caruaru, esse procedimento dura de três a quatro dias.

Chegando à GIRET, o dossiê é protocolado e verificado em até 5

dias, caso esteja de acordo com a conformidade exigida, é encaminhado via

malote para a agência de vinculação para finalizar a contratação. O

processo de devolução é semelhante ao de recebimento, passando

novamente pela centralizadora em Recife, para em seguida ser

encaminhado à Garanhuns. A finalização da contratação do processo

habitacional que o cliente iniciou no correspondente só é finalizada dois ou

três meses depois do início do processo, demonstrando ser lento e pouco

eficiente.

Page 64: O Design Thinking para Serviços - UFPE

6. Problematização para o caso da Caixa Econômica Federal

Nesta seção serão transformados em dados a serem analisados,

interpretados e transformados em prévias proposições para a construção da

seção posterior, qual seja, a de propostas de estratégias para a Caixa

Econômica Federal de Pernambuco.

Para tanto, serão aplicadas algumas técnicas de pesquisa e análise,

advindas das metodologias de Estudo de Caso, Design Thinking e

Ergonomia organizacional, como descritas na seção anterior e na seção

responsável por apresentar a metodologia da pesquisa, a seção 4.

Gráfico 6: ordenamento dos procedimentos metodológicos das 3 áreas: Estudo de caso, Design thinking e Ergonomia organizacional com enfoque sobre o Design Thinking em

particular.

Fonte: Autoria própria, 2015.

Para o levantamento inicial e contextualização da problematização do

estudo de caso da CEF, foi utilizada a etapa de imersão preliminar, baseada

na metodologia de design thinking e apresentada na seção anterior desta

pesquisa.

Page 65: O Design Thinking para Serviços - UFPE

65

Nesta etapa foi possível conhecer superficialmente o funcionamento

do processo desde a preparação do dossiê pelo correspondente até a

finalização do processo na agência e para isso foi necessário realizar uma

pesquisa exploratória em um Correspondente Caixa Aqui e uma agência da

CEF, observando as ações, rotinas e procedimentos realizados.

Até então, a etapa de imersão buscava compreender a utilização do

malote para o transporte de documentos e a centralização dos documentos

em Recife, com o intuito de reduzir o tempo gasto neste processo e

consequentemente reduzir o prazo para finalização de um processo,

achando que este era um dos pontos problemáticos que afetavam

gravemente o foco deste estudo, o procedimento de financiamento do

crédito habitacional. Porém com imersão em profundidade, ao acompanhar

com mais proximidade a atividade do correspondente, foram observados

diversos pontos de decisão, que devem ser tomados nesta etapa, e que,

caso não sejam realizado de forma correta, acarretam problemas mais

graves em etapas seguintes do que os inicialmente descritos.

Ou seja, com base na aplicação da metodologia de Design Thinking

da MJV, foi possível ressignificar o problema antes proposto como sendo o

problema de pesquisa em um novo cenário, mais real, tendo sido possível

encontra-lo por meio da fase de imersão em profundidade.

6.1 Aprofundamento no problema

Com base no problema de pesquisa apresentado na introdução e que

diz sobre a necessidade de se compreender como melhorar o

procedimento de finalização de um financiamento habitacional da

Caixa Econômica Federal no Estado de Pernambuco, por meio da

descentralização de envios desses documentos para a cidade de

Page 66: O Design Thinking para Serviços - UFPE

66

Recife, objetivando ganhar tempo e reduzir gastos, encontrou-se a

seguinte realidade que fez com que este fosse ressignificado14:

No modelo automatizado, a tomada de decisão é feita principalmente

pelo CCA, e caso este não tenha o domínio da atividade, são realizados

procedimentos conflitantes com as normas determinadas pela Caixa.

Foi constatado que o índice de inconformidades nos dossiês

habitacionais do modelo automatizado é de aproximadamente 80%, levando

em consideração a complexidade do processo, a demora em providenciar

determinados documentos e a ansiedade do cliente em finalmente poder

conquistar a tão sonhada casa própria, torna o processo ainda mais

desgastante tanto para o correspondente, quanto para o cliente e as

unidades Caixa. O elevado índice de inconformidade é extremamente

prejudicial ao processo, pois gera retrabalho para a área responsável pela

verificação da conformidade, que necessita verificar o mesmo dossiê mais

de uma vez, associado ao deficiente método de transporte, no qual demora

de 2 a 4 dias entre o envio da documentação pela agência e recepção na

GIRET, além de desgastar a imagem da Caixa perante os clientes, por estar

associado a um processo burocrático e com diversas repetições de

processos.

Os sistemas da Caixa são alimentados pelo correspondente, de

acordo com as documentações do cliente, por isso, estes funcionam com

alguns bloqueios em relação a alterações de dados. Uma vez os dados já

cadastrados pelo correspondente, não se pode mais alterar as informações

por motivos de segurança. Isso reforça a necessidade de que o CCA precisa

ter o domínio do procedimento e principalmente o apoio da agência de sua

vinculação para esclarecer dúvidas e procedimentos corretos a serem

tomados no momento da elaboração da avaliação de risco do cliente, pois,

como estes não podem mais alterar os dados do cliente, mesmo que estes

tenham sido informados incorretamente, o que pode acontecer é o processo

14

Grifonosso.

Page 67: O Design Thinking para Serviços - UFPE

67

ser cancelado ao chegar à GIRET, onde ocorre a verificação da

conformidade.

Ou seja, um processo que pode demorar até dois meses para ser

produzido por um correspondente e se este informa algum dado cadastral do

cliente errado, compromete todo o processo, podendo, ao chegar para

verificação da conformidade, depois de todo o tempo gasto para preparação

do dossiê, tempo do envio por malote e o tempo da fila de tratamento15, este

dossiê receberá o parecer inconforme, e caso não seja passível de

regularização, é cancelado. Nestes casos o cliente é o maior prejudicado,

pois chega a esperar dois ou três meses para contratação do financiamento

e em alguns casos, mesmo depois desta espera, o dossiê não pode ser

finalizado, necessitando repetir novamente todo o procedimento.

Os itens para verificação da conformidade são determinados pela

Caixa para tornar o processo mais seguro, reduzindo a possibilidade de

fraudes, inadimplências, além de assegurar a garantia que a instituição tem

em relação aos imóveis financiados. Os principais erros cometidos pelos

correspondentes estão relacionados ao preenchimento de alguns

formulários, a identificação correta do imóvel, a falta de algumas pesquisas

obrigatórias, e as exigências em relação a documentação do imóvel. Embora

os apontamentos de inconformidade nos quais não são passiveis de

regularização, e que necessitam de cancelamento só ocorram em cerca de

20% dos dossiês realizados, essa situação é a mais critica, pois o cliente

espera várias semanas com a expectativa do tão sonhado imóvel próprio e

por fim o seu processo não é finalizado.

6.1.1 Um dia na vida do cliente

A ferramenta um dia na vida do cliente foi utilizada para identificar, dentro

dos processos da Caixa, a média de tempo de cada etapa. Nesse caso, o

15

Avaliação dos documentos pela GIRET.

Page 68: O Design Thinking para Serviços - UFPE

68

cliente não foi acompanhado em um único dia, e pelo fato do tempo

necessário para identificar todos os pontos do processo, foram escolhidos

dois clientes de forma aleatória para fazer o levantamento da duração de

todas as etapas.

Nos casos analisados não foi levado em consideração o tempo

necessário antes do início da avaliação, devido a necessidade de

regularização da documentação do imóvel, visto que este processo não tem

nenhuma relação com a Caixa, e é de responsabilidade do vendedor ter a

documentação do imóvel regular. Embora não esteja sendo citado nesta

ferramenta, o tempo médio para a preparação da documentação de um

imóvel é de 1 mês, e esse processo envolve a prefeitura, com a emissão do

alvará, habite-se, e pagamento de taxas, o cartório com os registros e

averbações necessárias e a Receita Federal, com a emissão da Certidão

negativa de débitos – CND.

Caso I

Nome: CLÉIA SILVA16

- Casada, 26 anos, 100% da renda, primeiro imóvel, MCMV, residente

em Ouricuri, está comprando imóvel em Ouricuri, mora de aluguel.

- A cliente está contratando ainda Conta corrente com cheque especial

e cartão de crédito

- A avaliação de risco da cliente foi realizada no dia 17/04/2015

- As pesquisas referente à posse de imóvel pelo cliente foram feitas no

dia 22/04/2015

- A certidão de Inteiro teor foi emitida dia 23/04/2015

- O laudo foi emitido dia 13/04/2015

- O dossiê foi enviado pela agência no dia 29/04/2015

- Chegou à GIRET dia 05/05/2015

16

Os nomes são fictícios, criados para preservar a identidade verdadeira dos clientes Caixa. Porém as informações são baseadas em casos reais.

Page 69: O Design Thinking para Serviços - UFPE

69

- Foi analisado dia 06/05/2015, com parecer inconforme. Erros de

digitação do CCA no cadastro do cliente, falta de documentos e

documentos incompletos.

- A regularização foi providenciada rapidamente e foi encaminhado via

malote, pela agência, no dia 08/05.

- No dia 13/05/2015 da regularização chegou à GIRET

- No dia 19/05/2015 foi feito uma nova verificação do dossiê

- No dia 19/05/2015 foi gerado um novo parecer de inconforme, pois

não foram regularizados todos os apontamentos efetuados no parecer

do dia 06/05/2015.

- No dia 29/05/2015 a nova regularização chegou na GIRET

- No dia 03/06/2015 foi dado o parecer de conforme e encaminhado o

dossiê para a agência, via malote.

- O contrato foi assinado no dia 19/06/2015.

- Fatores de inconformidade: documentos utilizados inadequadamente,

com erros de preenchimento.

Caso II

Nome: FELIPE LEANDRO

- Casado, 32 anos, 61,85% da renda, SBPE, imóvel novo, residente em

belo jardim. Está comprando imóvel em Belo Jardim

- A cliente tentou contratar também conta corrente com cheque

especial, mas no momento da contratação foi identificada uma

restrição cadastral, que impossibilitou a contratação.

- A avaliação de risco do cliente foi realizada dia 15/12/2014.

- As pesquisas referentes à posse do imóvel pela cliente foram feitas

em 04/02/2015

- A certidão de inteiro teor foi emitida em 20/01/2015

- Laudo 25/01/2015

- Dossiê foi enviado pela agência dia 06/02/2015.

- Chegou na GIRET dia 11/02/2015

Page 70: O Design Thinking para Serviços - UFPE

70

- Foi verificado pela primeira vez dia 19/02/2015, com parecer

inconforme,

- Nos dias 25/02, 03/03, 24/03 tiveram outros pareceres de inconforme.

- No dia 30/03 teve o parecer de conforme.

- Devido ao tempo do processo, e o estresse envolvendo as partes, foi

autorizado a entrega para um portador, que veio pegar o dossiê

pessoalmente no dia 30/03/2015.

- O contrato foi assinado dia 01/04/2015.

- Fatores de inconformidade: documentos utilizados inadequadamente,

com erros de preenchimento.

No caso I, o processo de montagem e envio do dossiê, contados a partir

do início da avaliação de risco foi rápido, no qual iniciou no dia 17/04/2015 e

foi enviado por malote à GIRET no dia 29/04/2015, ou seja, 13 dias depois.

O dossiê chegou à GIRET no dia 05/05, 4 dias úteis após o envio pela

agência e a primeira verificação da conformidade ocorreu no dia seguinte da

recepção do dossiê.

Porém, o processo estava em desacordo com a conformidade, e foi

necessário enviar repetir o processo de documentação complementar duas

vezes, gerando retrabalho para o correspondente em providenciar os

acertos, demandando maior atenção da agência, para orientar corretamente

o parceiro, utilizando o transporte via malote de documentações extras, além

de demandar um retrabalho por parte da GIRET em verificar o dossiê,

aumentando o prazo na verificação dos processos, devido a grande

demanda de retrabalho. Neste caso o parecer conforme só foi emitido no dia

03/06/2015, quase 1 mês e meio depois do início da avaliação.

Caso o dossiê estivesse conforme na primeira verificação da

conformidade pelas GIRET, seria necessário apenas 30 dias para o contrato

ser finalizado, incluído o tempo necessário para a devolução do dossiê por

malote. Porém, devido as inconformidades apontadas duas vezes e o

retrabalho em todas as etapas do processo, foi necessário mais de dois

meses entre o início da avaliação e a contratação do financiamento.

Page 71: O Design Thinking para Serviços - UFPE

71

Os apontamentos de inconformidade, o retrabalho das partes envolvidas,

a utilização do malote para envio dos documentos corretos duplicou o tempo

necessário para a finalização do processo. As inconformidades além de

gerar retrabalho aumentaram em 100% o tempo para contratação.

No caso II, o início da avaliação de risco foi dia 15/12/2014, porém o

dossiê foi entregue à agência para o envio via malote à GIRET apenas no

dia 06/02/2015, quase dois meses depois. Três dias úteis após o envio pela

agência o dossiê foi recepcionado pela GIRET, e teve seu primeiro parecer

emitido dia 19/02/2015. Caso o dossiê estivesse conforme, seria necessário

um pouco mais de dois meses para a finalização do processo, porém foram

necessários mais quatro verificações do dossiê, com envios de

documentações complementares, para o dossiê ter o parecer conforme no

dia 30/03/2015.

O processo de envio de documentação para regularização foi enviadas

quatro vezes, isso representa um extremo retrabalho de todas as etapas, um

desgaste para o correspondente, a insatisfação do cliente pela demora, e

por ser chamado várias vezes para assinar novamente alguns documentos,

a utilização do malote repetidamente, gerando um aumento do volume de

documentos, além da sobrecarga da verificação dos dossiês na GIRET, pelo

fato de verificar o mesmo dossiê cinco vezes.

Devido ao tempo gasto com as inconformidades, o processo levou três

meses e meio para ser finalizado, um mês e dez dias a mais do que se

estivesse conforme na primeira verificação. Isso representou um aumento de

65% do tempo necessário para a finalização do processo.

Analisando os dois casos apresentados, fica claro o problema gerado

devido ao número de inconformidades nos dossiês habitacionais do fluxo

automatizado. Estas irregularidades representam um expressivo aumento no

tempo necessário para a conclusão de um financiamento habitacional,

gerando retrabalho em todas as etapas do processo, inclusive no transporte

Page 72: O Design Thinking para Serviços - UFPE

72

das documentações complementares pelo malote, procedimento que agrava

o tempo de finalização do contrato.

Pelo fato do índice de inconformidade corresponder a 80% dos

processos habitacionais verificados pela conformidade, este é o elemento

que mais interfere negativamente na eficiência e rapidez do processo, a

partir do início da avaliação de risco.

6.1.2 Entrevista com um Correspondente

Nessa fase da pesquisa, foi perguntado ao correspondente a média

de tempo para a contratação de um financiamento e as maiores dificuldades

nesse processo. De acordo com o correspondente, é difícil mensurar o

tempo necessário para um financiamento, devido a diversos fatores externos

como a documentação do imóvel, dependência de setores da prefeitura,

receita federal, cartórios, além de todas as etapas dentro do processo na

Caixa. Depois de concluído o processo de organização da documentação do

vendedor e do imóvel, o tempo para finalização de um dossiê gira em torno

de 2 meses, contados a partir do início da avaliação de risco do cliente.

As principais dificuldades são:

A falta de suporte e conhecimento por parte da agência de

vinculação;

A constante mudança nas regras e diretrizes, que associado ao

pouco suporte, gera mais inconformidades;

A documentação do imóvel, que normalmente não está de acordo

com o exigido pela Caixa, e o vendedor só providencia a devida

legalização depois de encontrar um possível comprador para o

imóvel; e

O tempo necessário para a conclusão de um financiamento, devido

as cobranças tanto do vendedor quanto do comprador do imóvel.

Page 73: O Design Thinking para Serviços - UFPE

73

Foi perguntado também a quantidade de funcionários e a divisão de

funções em um CCA, no caso do correspondente entrevistado, trabalham

quatro pessoas na empresa, ele e o sócio, que ficam responsáveis pela

captação de clientes e negócios, trabalhos burocráticos externos, entre eles

cartórios, prefeitura e receita federal, além do contato e relacionamento com

a Caixa; uma telefonista; e um auxiliar administrativo, que alimenta os

sistemas da Caixa de acordo com os documentos recepcionados, além de

efetuar pesquisas e preencher documentos necessários. A estrutura

organizacional de um correspondente não comporta muita gente e, portanto,

não existem grandes oportunidades de crescimento, isso pode gerar

desmotivação por parte dos funcionários, e de alguma forma estar

relacionado no índice de inconformidades que acontecem nas solicitações

de crédito financeiro habitacional.

A entrevista foi fundamental para entender alguns procedimentos que

ocorrem antes do início do processo de financiamento pela Caixa, o tempo

de cada etapa, as principais dificuldades encontradas pelo parceiro em suas

atividades e o funcionamento de um correspondente Caixa

Page 74: O Design Thinking para Serviços - UFPE

6.1.3 Fluxograma de Atividades quanto ao Crédito Imobiliário

Gráfico 7: Fluxograma do serviço de oferta de crédito imobiliário.

Fonte: autoria própria, 2015.

Page 75: O Design Thinking para Serviços - UFPE

6.3 Quadro de Problematização e Possíveis Soluções

O quadro a seguir trata-se de uma compilação das pesquisas e análises realizadas ao longo deste estudo. Para tanto, foi

necessário revisar todo o estudo de caso, com as técnicas de pesquisa e análise utilizadas na obtenção de dados sujeitos à

verificação em termos de “descrição do problema”, “tempo gasto com esse problema” e “alguma proposta prévia de solução”.

Caso a solução não se encontre no domínio da instituição Caixa Econômica, esse será alertado em letras vermelhas.

Quadro 1: Problema identificado, tempo e proposta prévia de solução

Setor Problemas observados Tempo gasto em média Propostas de solução (idealização preliminar)

Co

rre

sp

on

de

nte

Em alguns casos, os vendedores só iniciam a etapa de legalização do imóvel quando existe alguém interessado pela compra. Para o cliente essa prática é péssima, pois torna o processo de compra ainda mais demora, devido à espera da legalização do imóvel.

O tempo para legalização de um imóvel varia muito, pois depende de cartório, prefeitura e receita federal. O tempo médio é de 1 mês.

Embora essa linha de pensamento de alguns vendedores não esteja diretamente ligada aos procedimentos relacionados à CAIXA, isso compromete o tempo necessário para a contratação de um financiamento habitacional. O correspondente precisa estar atendo para esclarecer ao cliente que o tempo gasto para regularizar a documentação do imóvel junto aos órgãos competentes não tem relação nenhuma com a CAIXA. O correspondente deve conversar com os vendedores, argumentando que essa prática não gera nenhum benefício, pois atrasa mais ainda a contratação, consequentemente a liberação do recurso ao o vendedor. Além disso, o cliente pode não querer comprar o imóvel, devido ao tempo necessário neste procedimento.

O Laudo de Avaliação, emitido por empresas terceirizadas pela CAIXA, é fundamental para a contratação do financiamento, pois determina o valor do imóvel e se este pode ser aceito como garantia na operação. Porém, devido à alta demanda de ordens de serviço, nem sempre as empresas cumprem os prazos determinados pela CAIXA.

A empresa responsável pela avaliação tem até 5 dias úteis para aceitar a ordem de serviço, e, após esse prazo, tem mais 5 dias para entregar o laudo. Porém, em alguns casos esse processo demora mais de 20 dias.

A CAIXA precisa estar atenta aos prazos praticados pelas empresas parceiras, orientando o cumprimento dos prazos e fiscalizando-os. Caso o número de engenheiros credenciados não esteja suficiente, providenciar novos credenciados.

A pesquisa CADMUT – Cadastro Nacional de Mutuários é realizada em todos os financiamentos na CCFGTS, no PMCMV e nos casos em que o cliente vai utilizar o saldo da conta vinculada do FGTS. Caso esta pesquisa esteja ATIVA, significa que o cliente possui ou já possuiu um financiamento habitacional. Nesse caso, o correspondente precisa solicitar à Agência de vinculação a atualização dos dados do cliente no cadastro nacional.

Embora a agência possa solicitar a qualquer momento a atualização dos dados do cliente no cadastro nacional, o sistema só sensibiliza as informações no mês seguinte, tornando ainda mais demorado o processo.

Nos casos em que o cliente tenha a pesquisa CADMUT ativa, o correspondente deve solicitar imediatamente a agência de vinculação à atualização dos dados do cliente no cadastro nacional. Caso isso seja identificado e solicitado no início da montagem e elaboração do dossiê, quando o processo for encaminhado à GIRET para verificação da conformidade, a pesquisa já está regularizada. Embora isso pareça obvio, é comum que essa solicitação seja feita quando é apontado inconformidade pela GIRET no momento da verificação da conformidade.

Page 76: O Design Thinking para Serviços - UFPE

76

Devido a falta de instrução de alguns correspondente ou funcionários envolvidos na rotina e o pouco suporte que recebe da agência de vinculação, o índice de inconformidade nos dossiês habitacionais é de quase 90%, tornando o processo ainda mais demorado, devido ao tempo necessário para regularizar os documentos, enviar as regularizações por malote, e verificar novamente a conformidade na GIRET, sobrecarregando o fluxo. Em algumas situações, a inconformidade não permite regularização, e o dossiê é cancelado. Nesses casos o cliente não pode mais contratar pelo correspondente, no prazo de 180 dias.

O tempo para a regularização de um processo varia muito, de acordo com as inconformidades apontadas. No geral as regularizações são providenciadas em até 5 dias. Porém são de 2 a 4 dias para enviar a documentação via malote, e chegando na GIRET, são até 5 dias úteis para verificação. Nesse caso, uma inconformidade pode atrasar em 15 dias a conclusão do financiamento.

Este é um dos pontos mais complexos para propostas de melhoria, pois envolvi a falta de capacitação do funcionário CAIXA responsável pelo treinamento e acompanhamento das atividades dos parceiros, devido a sobrecarga de trabalho nas agências. Os correspondentes, por outro lado, devido a falta de conhecimento dos funcionários - com alto índice de rotatividade no emprego, devido aos baixos salários -. Estes são fatores decisivos para o alto índice de inconformidade. A CAIXA precisa primeiramente capacitar melhor os supervisores de canais, para que estes orientem e capacitem melhor a rede parceira, promovendo palestras de reciclagem, reuniões com levantamento dos erros mais recorrentes. A GIRET, por ser responsável pela verificação da conformidade dos dossiês, tem um amplo conhecimento normativo da atividade. A SR em parceria com a GIRET poderia elaborar cursos de capacitação aos empregos CAIXA envolvidos na rotina. Os correspondentes precisam contratar funcionários que tenham perfil adequado ao trabalho, além de priorizar a remuneração dos colaboradores.

A certidão de inteiro teor, emitida pelo cartório é fundamental para todos os financiamentos habitacionais, porém alguns cartórios demoram muito para entregá-las

O cartório tem um prazo de até 5 dias úteis para entregar a certidão de inteiro teor, entretanto esse prazo pode chegar a 10 dias úteis.

Não é possível propor nenhuma solução para o problema apresentado, uma vez em que, ele foge ao domínio da instituição financeira Caixa Econômica.

Gir

et

Devido à complexidade do processo, a CAIXA não alterou a rotina da atividade, e não permite que o dossiê seja enviado de forma digital para a conformidade na GIRET, como acontece em outras atividades no banco.

A utilização do malote é necessário, e isso aumenta de 2 a 4 dias para cada vez que o transporte é utilizado.

A primeira solução pensada é a descentralização do envio dos malotes, que atualmente ocorre em Recife. Porém existem outros problemas mais intrínsecos a rotina, como o grande índice de inconformidade. Esse problema interfere negativamente em todas as esferas envolvidas no processo. Desde o correspondente, com o retrabalho de regularizar o que já foi feito; para a agência que precisa auxiliar o parceiro a identificar os erros e providenciar os acertos, a utilização do malote com documentos que poderiam não ser enviados novamente; e por fim, a GIRET precisa verificar novamente o mesmo dossiê, depois de recepcionada a regularização.

De todos os documentos verificados no dossiê habitacional, a certidão de inteiro teor do imóvel é o que demanda mais tempo para análise, pela complexidade e importância que o documento tem. A certidão gera muita inconformidade, devido às exigências da CAIXA e a resistência por parte de alguns cartórios de apresentar as informações de forma clara e objetiva.

Aproximadamente 25% do tempo gasto para verificar um dossiê envolvem a leitura e entendimento das informações apresentadas na certidão. Em casos mais complexos, este tempo aumenta para 50%.

Embora esses conflitos entre as informações exigidas pela CAIXA e a resistência dos cartórios em apresentá-las já tenha sido pior tempos atrás, em casos pontuais é necessário um contato maior entre os gerentes da CAIXA e os donos dos cartórios, argumentando a importância das informações apresentadas nas certidões.

Page 77: O Design Thinking para Serviços - UFPE

77

Ag

ên

cia

O principal problema relacionado à Agência é a dificuldade que os empregados envolvidos na rotina dos parceiros tem em se manter atualizados, dominar os normativos que regem a atividade e instruir os correspondentes de forma continua. Cada supervisores é responsáveis por pelo menos duas agências da CAIXA. Porém, cada agência pode ter 3,4 ou até mais 5 parceiros vinculados, entre loterias, correspondentes negociais e transacionais.

Não é possível mensurar o tempo gasto, mas a falta de suporte dos correspondentes está diretamente ligada à deficiência na agência. E isso influencia o índice de inconformidade nos dossiês.

Caso a CAIXA pretenda aumentar os seus negócios por meio da rede parceira, como vem demonstrando nos últimos anos, é necessário rever a quantidade de supervisores de canais lotados nas agências, e a quantidade de parceiros vinculados as agências de responsabilidade de apenas um empregado. Reforço a importância da qualificação dos empregados envolvidos na rotina, que atualmente não é satisfatória. A promoção de cursos, palestras, roda de debates é fundamental para este constante aprendizado.

Os normativos CAIXA, documento que rege todas as atividades, procedimentos e diretrizes utilizados nas rotinas da organização, são imprescindíveis e devem ser seguidos rigorosamente. Entretanto, os normativos que regem as atividades dos correspondentes normalmente são alterados todos os meses, e os empregados envolvidos na rotina precisam estar atentos as orientações, para orientar os parceiros em relação às mudanças.

Devido as mudanças nas regras e diretrizes, os normativos normalmente são alterados pelo menos uma vez por mês.

Já foi discutira anteriormente a dificuldade que os empregados da agência envolvidos na rotina têm em conhecer e dominar o processo. Isso é agravado com as constantes alterações nos normativos. Não é possível propor que os normativos não sejam alterados; portanto os supervisores e demais empregados devem estar atentos as alterações, e estas informações devem ser repassadas aos parceiros. Pois caso não tenham conhecimento das mudanças, isso pode gerar risco ao negócio e aumento de inconformidades, no momento da verificação da conformidade pela GIRET.

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O malote é o transporte oficial utilizado pela CAIXA para o envio de documentações entre agências e/ou unidades internas da CAIXA. No estado de Pernambuco a centralização é feita na cidade de Recife, isso representa um aumento no tempo necessário para o envio dos documento, principalmente nas regiões do estado opostas a região metropolitana.

O tempo gasto no envio de documentos dentro do estado de Pernambuco varia entre 2 e 4 dias úteis.

A centralização em Recife beneficia apenas a região metropolitana do estado. A cidade de Caruaru sedia a SR COPE e GIRET COPE, unidades que gerenciam todas as regiões do estado, com exceção da região metropolitana. A localização da cidade de Caruaru no estado é outro importante fator que reforça a escolha da cidade para uma possível descentralização no envio dos documentos internos, via malote.

Atualmente a tecnologia e a informática são eficientes ferramentas nas atividades organizacionais, e a utilização de envios de documentos digitalizados gera um grande resultado em tempo comparado ao envio físico dos documentos. Nos casos de dossiês habitacionais para a conformidade, o envio digital traria grande celeridade ao processo, reduzindo em até 8 dias úteis o tempo gasto em transporte

Fonte: autoria própria, 2015.

Page 78: O Design Thinking para Serviços - UFPE

7. Alguns dos principais resultados encontrados, dentre os problemas identificados e algumas das soluções vislumbradas

Uma breve contextualização antes de se falar sobre as propostas de

estratégias: Apesar do objetivo geral desta pesquisa ser “Propor uma

descentralização na cidade do Recife quanto aos documentos internos

enviados por todas as agências da Caixa Econômica Federal instaladas

geograficamente no Estado de Pernambuco com o intuito da redução no

tempo necessário à finalização de um financiamento habitacional no modelo

automatizado”, descobriu-se, com o estudo que um dos maiores problemas

do procedimento de crédito habitacional está, em geral, nas etapas do

processo do fluxograma que acontecem no domínio do correspondente, em

como eles lidam com os documentos dos clientes, seu correto cadastramento,

quanto à necessidade, prioridade e orientação sobre como solucionar

questões que necessitem de algum serviço de cartório ou outras

organizações, na tentativa de agilizar o processo.

Em caso contrário, o que acontece é que muitos correspondentes

terminam por enviar muitos conjuntos de documentos para a agência de

vinculação, que envia para a avaliação no setor da Giret, mas estando, em

quantidade considerável das vezes (evitou-se colocar a hipérbole “muito” por

não se ter um estudo estatístico a respeito, mas estima-se que sejam a

maioria), em desacordo com a conformidade, precisando voltar ao

correspondente e, por vezes, até mesmo ao cliente, para que o problema seja

corrigido.

Assim, a maior dificuldade temporal encontrada no processo de crédito

habitacional que antes se pensava ser a centralização e tempo perdido no

envio dos documentos necessários via malote às agências, na realidade,

torna-se o mínimo diante do atraso que um corpo de documentos onde um ou

alguns estão errados ou faltando impactam no processo como um todo.

Page 79: O Design Thinking para Serviços - UFPE

79

Reconduzindo toda a pesquisa para um novo rumo e busca por novas

tentativas de solucionar o problema reconfigurado17.

Com base nessa percepção, algumas propostas de estratégias para

minimizar o caso serão descritas a seguir18:

1. CENTRALIZAÇÃO NA CIDADE DO RECIFE E TRANAPORTE DOS

DOCUMENTOS: O transporte da documentação via malote, com

centralização no Recife, como já foi mostrado nasseções anteriores,

interfere diretamente no tempo necessário para a conclusão de um

financiamento habitacional.A descentralização, com uma unidade de

distribuição na cidade de Caruaru reduziria o tempo necessário

para o envio da documentação para a conformidade, porém, esse

tempo não é tão significativo, se levarmos em consideração que um

documento que antes levaria 3 dias entre a agência de vinculação do

correspondente e a Giret, com a descentralização seria necessário

apenas 2 dias para ser entregue.

A mobilização para criar uma nova unidade responsável

pela distribuição de documentação na cidade de Caruaru seria

pouco vantajosa para a instituição, levando em consideração a

pouca diferença de tempo entre ter apenas uma unidade centralizadora

no estado ou duas. Além disso, a descentralização não reduziria

gastos com transportes, visto que as rotas existentes precisariam ser

feitas, pois alguns documentos podem ser enviados de Caruaru para

Recife ou vice-versa.

A forma mais rápida e eficiente para o envio da documentação é

de maneira digital, como já ocorre em outras rotinas adotadas pelo

17

Esse conteúdo da contextualização dessa seção poderia caber também à conclusão deste estudo, porem, foi importante ressaltar essa modificação e seu motive aqui, pois da compreensão delas, virá a compreensão também das propostas de estratégias de solução para o problema. 18

Como essa fase de primeiras propostas de solução já foram apresentadas no modelo de quadro, optou-se por, aqui, selecionar algumas das principais indicadas no quadro de problematização e descrevê-las aqui de forma que, só por encontrarem-se enesta seção, tem-se sua importância para a minimização dos problemas do processo minimizados.

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banco no último ano. A máquina para digitalizar os documentos já

existe, o banco já possui um sistema para armazenamento e

sistemática de fila de tratamento que atualmente é utilizada para outras

rotinas de conformidade, mas que não é utilizada para a conformidade

habitacional individual, no modelo automatizado, com conformidade na

Giret. Neste caso, seria colocar a máquina digitalizadora para a

finalidade de tornar digital todos os documentos do crédito

habitacional que devam ser enviados à Giret para reduzir o tempo

gasto com o envio via malote, além de minimizar o impacto

ambiental pela grande quantidade de papel e acúmulo desses

documentos fisicamente a mercê de serem perdidos e/ou

extraviados.

O envio de documentação para a conformidade por meio digital,

permitiria que o documento fosse recepcionado pela Giret no mesmo

dia da digitalização, dependendo da hora que o documento foi

digitalizado, nos demais casos ele estaria disponível no dia seguinte.

Além disso, caso o dossiê estivesse conforme, o sistema

automaticamente armazenaria os documentos no servidor e a agência

finalizar os procedimentos para a assinatura do contrato, sem a

necessidade de aguardar a chegada de documentos físicos, isso

reduziria de 4 a 8 dias o tempo para a conclusão de um

financiamento habitacional, além de reduzir riscos com extravios

e diminuir a quantidade de documentos no fluxo do malote, que

continuaria sendo necessário para o banco, por existir outros

documentos que devem ser enviados entre unidades.

2. FLUXO AUTOMATIZADO PARA CONTRATAÇÃO DE

FINANCIAMENTO HABITACIONAL: No fluxo automatizado para

contratação de financiamento habitacional, o CCA é a peça principal do

processo, as principais tomadas de decisão estão na etapa do

correspondente, desde o enquadramento do cliente até o

preenchimento adequado do cadastro e a utilização correta dos

documentos. Todas as etapas subsequentes a montagem do dossiê

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dependem da correta montagem e elaboração por parte do parceiro

Caixa, e o parecer de conforme representa o domínio e a segurança do

negócio gerado pelo parceiro, e o dossiê estando conforme na primeira

verificação da conformidade significa que o ciclo do processo foi feito

apenas uma vez, de modo que não são repetidas etapas devido a

algum erro cometido anteriormente.

A repetição de etapas do processo devido a inconformidades é o

fator que mais atrasa a conclusão de um financiamento, após o início

da avaliação, como foi apresentado na ferramenta de um dia na vida

do cliente, por isso é de extrema importância a sinergia entre o CCA

e a sua unidade de vinculação, principalmente o supervisor de

canais, que é o empregado Caixa responsável pelo suporte a rede

parceira.

Fatores como rotatividade de funcionários no correspondente,

mudanças constantes de normativos e diretrizes, grande volume de

atividades nas agências e poucos funcionários propiciam para que o

correspondente não tenha o suporte e as orientações necessárias para

que o processo seja feito sem erros, porém o grande incide de

inconformidade compromete o processo de fluxo automatizado,

acarretando em retrabalho de todas as áreas envolvidas, utilização

desnecessária de transporte, e principalmente desgaste por parte do

cliente, devido ao longo tempo de espera para a conclusão do

processo.

A Caixa precisa intensificar o treinamento tanto para os

funcionários Caixa quanto para a rede parceira, e definir uma meta

para a redução do índice de inconformidade que atualmente é de

80% dos dossiês realizados.

A parceria com a Giret, área responsável pela

conformidade, em aplicação de treinamentos com os supervisores

e a rede parceira, oficinas de capacitação e ciclos de revisão

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permitiria uma constante atualização das diretrizes Caixa e o

acompanhamento dos erros mais recorrentes nos processos.

Estas ferramentas permitiriam um maior suporte a rede parceira e

maior domínio da atividade por parte dos supervisores, refletindo

positivamentenos índices de conformidade e consequentemente no

tempo necessário para a finalização do processo, que em alguns casos

representa metade do tempo.

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Conclusão

Ao fim desta pesquisa que teve início a partir da preocupação quanto

ao tempo, eficiência e eficácia na atividade de financiamento habitacional pela

instituição bancária Caixa Econômica Federal, percebeu-se que a

metodologia de Design Thinking realmente surpreendeu no quesito

resultados, pois, o que se pensava ser o problema, na realidade era um ponto

desfocal da questão principal a ser melhorada ou mesmo corrigida.

Observou-se que, a centralização dos documentos ou envio destes via

malote não interfere tanto no processo ou atividade de financiamento de

crédito habitacional como um todo. O maior problema foi identificado no na

atividade do correspondente que, em boa parte das vezes, envia ao setor

Giret, documentos em não conformidade, fazendo com que esse setor (Giret -

responsável pela verificação da conformidade destes documentos) indique a

regularização do processo ou, caso contrário, todo um retrabalho ou mesmo o

cancelamento dessa concessão de crédito ao cliente.

Assim, este deu em resposta ao momento de imersão da pesquisa,

que os próprios correspondentes eram os responsáveis pelo atraso da ação,

uma vez em que estes eram quem detinham a atribuição de coletar e

alimentar os sistemas com os documentos dos clientes. Essa ação não sendo

feita adequadamente, acarreta em um parecer de não conformidade desses

documentos pela GIRET que avisa aos correspondentes para que estes

enviem as devidas regularizações.

Entre receber o cliente, gerar todos os documentos necessários, enviar

à agência, a agência enviar à GIRET e esta dar o parecer de conformidade, é

o maior tempo do processo como um todo, pois, muitas vezes são

necessárias dias, semanas e, às vezes, mais de um mês para que tudo, ao

final seja concretizado.

Por fim, foi interessante aproximar metodologias e ferramentas de

design para solucionar problemas intangíveis dentro de um ambiente pouco

comum ao mesmo, como uma instituição bancária. Mais surpreendente ainda

foi aplicar essas metodologias, técnicas de pesquisa e ferramentas em um

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problema, tanto o inicial, quanto o que foi descoberto posteriormente, de

natureza organizacional, ou seja, não tínhamos um produto em vista para

sanar as deficiências que seriam e foram encontradas. Contudo, isso não

quer dizer que, com maiores pesquisas e ainda mais aprofundadas nos

mesmos problemas, não se pudesse chegar, por exemplo, a um artefato que

auxiliasse o serviço como um todo. Isso pode acontecer, pois o que a

metodologia do design thinking busca e conduz é à inovação. Esta, como

falado anteriormente, pode ser: radical ou incremental; tecnológica ou

organizacional.

A metodologia do Design Thinking se mostrou bastante adequada na

aplicação desta pesquisa, pois seu caráter um tanto multifacetado e de

natureza investigativa, leva, naturalmente o pesquisador a sair, ao longo da

pesquisa, reunindo técnicas de coleta, análise e sintetização dos dados de

maneira muito própria ao objeto de estudo em questão, adaptando-se e

envolvendo inteiramente com este. Assim, uma das maiores conclusões

também dessa pesquisa é a de que, se pegar uma determinada metodologia,

independente de qual autor seja e, desconsiderando a complexidade do

projeto, aplicar todas as etapas por ela sugeridas ou deixar de inserir etapas

necessárias advindas de outras metodologias, termina por acarretar certo

tolhimento nos resultados quanto ao quesito inovação. Ou seja, todo

pesquisador precisa ser crítico e usar de bom senso para saber o que e como

deve ou não usar determinada metodologia em consonância, é claro, com a

complexidade do projeto.

Ainda sobre a metodologia, no caso a da MJV, esta mostrou-se

dinâmica e de fácil compreensão e aplicabilidade, ao mesmo tempo em que

demonstrou o quanto sua aparência um tanto superficial pelo gráfico

representativo, ela consegue levar o pesquisador aos mais profundos graus

de imersão no problema promovendo uma sinergia real entre o que de fato a

empresa e seus clientes “precisam” do que eles expressam “querer”. Ex.: nem

sempre o que você “precisa” é de um sapato novo para minimizar os calos,

mas talvez de uma olhada em sua sapateira para encontrar aquele bom tênis

que está escondido lá atrás. Neste caso, o sapato novo é o que você quer,

não o que precisa, pois o tênis “solucionaria o problema dos calos”, mas aí é

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onde entra a necessidade do designer estratégico e da abordagem do design

thinking: e a simbologia e a estética? Será que não podemos solucionar com

um bom e velho sapateiro? Ou seja, só aqui encontramos duas soluções para

não recorrer ao que se pensa precisar (comprar um sapato novo).

Por fim, sugere-se como trabalhos futuros, o aprofundamento dessa

pesquisa para encontrar novas formas de se resolver o problema final que foi

descortinado, com soluções que possam deter um grau de inovação maior

para fazer com que a instituição passe a ser cada vez mais eficiente e eficaz,

mas também um pouco mais difícil de ser seguida pelos seus concorrentes.

Outra proposta de estudos futuros é a realização de pesquisas

semelhantes com a metodologia aqui aplicada para realizar comparações em

universos distintos.

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